Luận văn Thúc đẩy hoạt động bán hàng ở công ty vật tư- nông sản trong những năm tới

LUẬN VĂN: Thúc đẩy hoạt động bán hàng ở công ty Vật tư- Nông sản trong những năm tới Chương I: Lý luận chung về hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại I- Tầm quan trọng của hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại 1. Sự cần thiết của hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại. Trong nền kinh tế thị trường, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh là đơn vị hạch toán độc lập, tự tổ chức quản hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. xã hội hoá ngày càng sâu sắc nền thương mại ngày càng phong phú, đa dạng. tính cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thương mại luôn đặt lợi ích tìm kiếm lợi nhuận lên hằng đầu và tìm mọi cách để ddạt được .Đối với các doanh nghiệp thương mại cần phải tiến hành rất nhiều hoạt động khác nhau như tạo nguồn mua hàng, nghiên cứu thị trường, quản lý dự trữ …trong đó hoạt động bán hàng là khâu quan trọng mấu chốt nhất. Chỉ có bán được hàng doanh nghiệp thương mại mới có thể thu hồi được vốn kinh doanh, thực hiện được lợi nhuận, tái sản xuất mở rộng kinh doanh. Do đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, nhu cầu ngày cũng đa dạng và đòi hỏi phải được đáp ứng tốt hơn, vì vậy để bán được hàng các doanh nghiệp cần phải giải quyết được vấn đề này. Yếu tố cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường diễn ra rất khốc liệt, để bán được hàng các doanh nghiệp cần phải tạo cho sản phẩm của mình có được những ưu thế riêng, đó chính là yếu tố vô hình trong sản phẩm vì khách hàng chỉ chọn những sản phẩm mà họ nhìn thấy được những lợi ích của sản phẩm đó. Trong nền kinh tế thị trường vấn đề về vốn, sử dụng hiệu quả nguồn vốn là điều rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy chỉ có một cách là các doanh nghiệp thương mại cần đẩy nhanh tốc độ lưu chuyển hàng hoá, có nghĩa là bán hàng được nhanh nhất. 2. Khái niệm và các hình thức bán hàng. Thuật ngữ “ bán hàng” được sử dụng rất rộng rãi trong hoạt động kinh doanh, nhưng tuỳ theo mục tiêu nghiên cứu, góc độ tiếp cận, đối tượng nghiên cứu ứng dụng mà thuật ngữ này có thể hàm chứa những nội dung khác nhau và rất đa dạng. Việc sử dụng thuật ngữ “ bán hàng” chung để trình bày về một đối tượng nghiên cứu có nhiều nội dung và phạm vi khác nhau trong thực tế đã dẫn đến những quan niệm không đầy đủ về bán hàng. Đặc điểm này cần được nhấn mạnh khi tiếp cận và nghiên cứu về bán hàng nhằm mô tả và giải quyết nội dung nghiên cứu một cách khoa học. * Tiếp cận bán hàng với tư cách là một phạm trù kinh tế: Từ góc độ tiếp cận này có tể hiểu biết tốt hơn bản chất của hoạt động bán hàng trong nền kinh tế. Trong trường hợp này, khái niệm về bán hàng. “ Bán hàng”là sự chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền( H-T) nhằm thoả mãn nhu cầu của một tổ chức trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng về một giá trị sử dụng nhất định” Khái niệm này cho rằng bản chất kinh tế của bán hàng và là khái niệm cơ bản để nghiên cứu và phát triển bán hàng trong kinh doanh. Tuy nhiên, để tổ chức và quản trị tốt hoạt động bán hàng thì việc sử dụng khái niệm này có thể dẫn đến sự hầm lẫn, cần được cụ thể hoá hơn. Trong kinh doanh, việc mô tả và thực hiện hoạt động bán hàng có thể và cần tiếp cận từ những góc độ khác nhau của việc chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá. * Tiếp cận bán hàng với tư cách là một hành vi: ở góc độ này, bán hàng được hiểu là một hành động cụ thể trực tiếp thực hiện việc trao đổi Hàng –Tiền gắn với một món hàng cụ thể của người có hàng. Trong trương hợp này có thể hiểu. - “ Bán hàng” là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa đã được thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được tièen hàng hoặc được quyền thu tiền hàng. - Mua bán hàng hoá là hành vi thương mại, theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua và nhận tiền người mua có nghĩa vụ trả tiền hàng cho người bán và nhận hàng theo thoả thuận của hai bên. Tiếp cận từ góc độ này thường dẫn đến những mối quan tâm tập trung vào hành động cụ thể của từng cá nhân tiếp xúc, đại diện bán hàng của tổ chức khi đối mặt với khách hàng để thương thảo về một thương vụ trực tiếp, cụ thể trong điều kiện các yếu tố cơ bản có liên quan như sản phẩm, dịch vụ giá cả, phương tức thanh toán đã được xác định trước. Trong hệ thống lý thuyếttiếp cận từ góc độ này dẫn đến một loạt những khái niệm bán hàng cá nhân, bán hàng trực tiếp, nghệ thuật/chiến thuật bán hàng cá nhân đàm phán bán hàng…ở mức độ rộng hơn, có thể hiểu bán hàng cá nhân không chỉ được thực hiện khi “mặtđối mặt” mà còn là một chuỗi hoạt động và quan hệ, có thể hiểu bán hàng đồng nghĩa với bán hàng cá nhân(bán trực tiếp) với bán hàng cá nhân là một quá trình (mang tính cá nhân) trong đó người bán tìm hiểu, khám phá,gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thoả đáng lâu daì của cả hai bên.” ở một khía cạnh khác, từ góc độ bán hàng là một hành vi có thể hiểu bán hàng là một nghề, là một nghệ thuật bán hàng của những người trực tiếp tham gia vào lực lượng bán hàng của một tổ chức –nghề của những người chuyên môn trong lĩnh vực bán hàng. Tiếp cận bán hàng với tư cách là một hành vi là cơ sở cơ bản để quản trị bán hàng có nội dung cơ bản là quản trị lực lượng bán hàng của tổ chức. * Tiếp cận bán hàng với tư cách là một chức năng, một khâu quan trọng, một bộ phận cơ hữu của quá trình kinh doanh. Suy cho đến cùng “ mọi người đều sống bằng cách bán cái gì đó, một tổ chức (doanh nghiệp) tồn tại và phát triển cũng nhờ vào việc bán được sản phẩm/ dịch vụ mà nó thực hiện. Làm ra và bán được cái gì đó là hai mặt thống nhất trong quá trình hoạt động kinh doanh. Đặc điểm này của kinh doanh trong nền kinh tế thị trường dẫn đến yêu cầu tiếp cận bán hàng với tư cách là một khâu trong chuỗi kinh doanh và là một bộ phận cơ hữu của hệ thống tổ chức của quản lý kinh doanh của doanh nghiệp. “ Bán hàng” là một khâu mang tính quyết định trong hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức quản lý kinh doanh của doanh nghiệp chuyên môn thực hiện các nghiệp vụ có liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó”. Bán hàng trong trường này được hiểu và nghiên cứu với tư cách là một phần tử độc lập cấu thành trong hệ thống kinh doanh hoặc hệ thống tổ chức có chức năng và nhiệm vụ cụ thể và độc lập tương đối so với các phần tử khác trong hệ thống kinh doanh. Bán hàng theo góc độ tiếp cận này, đến lượt mình lại bao gồm những phần tử nhỏ hơn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ (bán hàng ) của hệ thống con. Nội dung của bán hàng trong trường hợp này thường được xác định; Hình 3: nội dung cơ bản của hoạt động bán hàng: * Tiếp cận bán hàng với tư cách là một quá trình. Phụ thuộc vào nhiều quan điểm kinh doanh, quan điểm về bán hàng có thể và trong thực tế nhiều doanh nghiệp chỉ tiếp cận bán hàng với tư cách là một bộ phận chức năng hoặc thậm chí chỉ chú trọng đến bán hàng với tư cách là một hành vi. Điều này đã hạn chế nhiều đến khả năng thực hiện chức năng bán hàng của doanh nghiệp. Bán hàng là khâu kết thúc của một chuỗi kinh doanh, có đặc điểm riêng và có tính độc lập tương đối. Nhưng để hoàn thành tốt nhiệm vụ bán và bán tốt không chỉ phụ tuộc vào cách thức và hiệu quả bán hoạt động của bộ phận bán hàng. Để bán tốt hàng có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng xuất hiện và yêu cầu phải được giải quyết tốt từ khâu trước đó( chiến lược, kế hoạch kinh doanh /đầu tư /tổ chức …) ở các bộ phận nghiệp vụ khác cuả hệ thống tổ chức doanh nghiệp(marketing,tạo nguồn, thu mua,tài chính…)cũng như từ cấp quản trị cao nhất đến các quản trị viên và nhân viên trong hệ thống. Nói cách khác, bán hàng không chỉ được xác định là mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng mà cần được khẳng định và điều hành vơí tư cách mục tiêu chung của toàn bộ hệ thống tổ chức của doanh nghiệp. Trong trường hợp này: “ bán hàng là một quá trình thực hiện các hoạt động trực tiếp hoặc gián tiếp ở tất các cấp các phần tử trong hệ thống doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận Xác định các yếu tố và kế hoạch hoá Thiết kế và tổ chức LLBH Tổ chức thực hiện kế hoạch và quản trị LLBH Phân tích ,đánh giá và kiểm soát HĐBH lợi để biến khả năng chuyển hoá hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả”. Có thể dễ dàng nhận thấy ảnh hưởng của bán hàng- quá trình khi phát triển và ứng dụng marketing trong kinh doanh. Marketing được phát triển nhằm tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ cho khả năng bán được hàng của doanh nghiệp. Bán hàng với tư cách là một quá trình là cơ sở cho hình thành tư tưởng cơ bản của marketing. Đến lượt mình, thông qua tư tưởng cơ bản và các công cụ của nó marketing đưa ra các định hướng cho hoạt động bán hàng nói chung và bộ phận bán hàng nói riêng của doanh nghiệp. Trong nghiên cứu và điều hành quản trị bán hàng của doanh nghiệp thương mại có thể xác định nội dung quản trị bán hàng tương ứng với việc lưạ chọn cách thức tiếp cận bán hàng cụ thể. Thông thường, để có thể trình bày rõ và thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp nên chọn tiếp cận bán hàng với tư cách là một khâu, một bộ phận của hệ thống kinh doanh. Theo đó “ quản trị bán hàng được hiểu là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp với các nội dung: - Xác định các yếu tố và xây dựng kế hoạch bán hàng. - Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng . - Tổ chức thực hiện kế hoạch và quản trị bán hàng. 3. Vai trò của hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại. Bán hàng là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản, trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hoá phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giưã cung và cầu đối với từng mặt hàng cụ thể, góp phần ổn định giá cả thị trường Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận, vì vậy nó quyết định và chi phối các hoạt động khác của doanh nghiệp như tạo nguồn , mua hàng nghiên cứu thị trường, dịch vụ, dự trữ… - --- Hoạt động bán hàng được thực hiện theo chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã vạch ra, hàng hoá của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận,uy tín của đơn vị được giữ vững và củng cố trên thương trường. Bán hàng là khâu hoạt động có quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh hưởng đến niềm tin, uy tín và sự tái tạo nhu câu của người tiêu dùng. Do vậy, đó cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. - Kết quả hoạt động bán hàng phản ảnh kết quả hoạt động kinh doanh, phản ảnh sự đúng đắn, mục tiêu của chiến lược kinh doanh, phản ảnh sự nỗ lực cố gắng của doanh nghiệp trên thị trường đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực điều hành, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường. - Thị trường luôn luôn biến động, thay đổi không ngừng, vì thế bán hàng không còn là vấn đề mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thời sự cấp bách, và là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp trong nên kinh tế quốc dân. Như vậy việc chuẩn hàng hoá để xuất bán cho khách hàng là hoạt động tiếp tục qúa trình sản xuẩt trong khâu lưu thông. Các doanh nghiệp vụ ở các kho bao gồm tiếp tiếp nhận phân loại, bao gói lên nhãn hiệu sắp xếp hàng hoá ở kho, bảo quản và chuẩn bị đồng bộ các lô hàng để xuất bán và vận chuyển hàng theo yêu cầu của khách. Để thực hiện các nghiệp vụ trên và các quá trinh liên quan đến giao nhận và xuất bán sản phẩm đòi hỏi phải tổ chức hợp lý không chỉ trực tiếp ở các kho hangf mà còn phải tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu về các sản phẩm của doanh nghiệp ( ở đây bao gồm cả việc đặt hàng sản xuất, ghép mối bán). Công việc náy do cán bộ kinh doanh của các doanh nghiệp thực hiện. Vì mang tầm quan trọng như vậy mà hoạt động bán hàng ở các doanh nghiệp cần được thực hiện trên một chiến lược từ việc nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng và phân phối hàng hoá của doanh nghiệp vào các hình thức kênh tiêu thụ sản phẩm rồi thực hiện các nghiệp vụ trong hoạt động bán hàng, tuyển chọn các nhân viên, các cán bộ quản lý trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. II- Kế hoạch hoá hoạt động bán hàng. Cơ sở để bảo đảm khả năng thành công của bán hàng trước hết là toàn bộ hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng bao gồm các bước và nôi dung sau: 1. Nghiên cứu mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Giữa mục tiêu phát triển của doanh nghiệp( mục tiêu tổng quát) và mục tiêu bán hàng có mối liên hệ biện chứng. Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là mục tiêu định hướng cho bộ phận bán hàng, vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các mục tiêu bán hàng cụ thể. Mục tiêu của doanh nghiệp cần phải được phản ánh và cụ thể hoá thông qua các mục tiêu bán hàng. Xuất phát từ mối quan hệ này, khi xây dựng kế hoạch bán hàng và quản trị bán hàng cần phải nghiên cứu nắm vững mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các nhiệm vụ đặt ra để thực hiện mục tiêu đó. 2. Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp Xuất từ mục tiêu phát triển doanh nghiệp, để xác định đúng mục tiêu bán hàng và tạo ra cơ sở thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu bán hàng cần xác định đúng các yếu tố khách quan và chủ quan có khả năng tác động đến hoạt động bán hàng trong kỳ kế hoạch. Các thông tin về thị trường đã được nghiên cứu để đặt mục đích phát triển doanh nghiệp là chưa đủ để xác định và thực hiện mục tiêu bán hàng. Để xác định mục tiêu và kế hoạch bán hàng cần tiếp tục phân tích các yếu tố của môi trường và tiềm lực của doanh nghiệp dưới các góc độ cụ thể và điều kiện cụ thể của bán hàng. Các thông tin và kết luận về môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp đã thu thập và xử lý trong quá trình xác định mục tiêu và kế hoạch phát triển của doanh nghiệp có thể được tiếp tục được phân tích để lập kế hoạch bán hàng. Tuy nhiên để có thể xác định chính xác các mục tiêu, chỉ tiêu, giải pháp cụ thể trong hoạt động bán hàng cần có các chương trình nghiên cứu bổ sung chuyên biệt, chi tiết và cụ thể về các yếu tố ảnh hưởng như khách hàng thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh … Thông qua chương trình nghiên cứu bán hàng cần đảm bảo các thông tin để xác định được: - Năng lực thị trường: khối lượng hàng bán ra cao nhất có thể đạt đến của một sản phẩm/dịch vụ hoặc dịch vụ công cộng trên thị trường đối với tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định. Năng lực thị trường có thể xác định theo khu vực lãnh và phân loại theo khách hàng. - Doanh số của ngành hàng: Khối lượng hàng bán thực tế của của một ngành nhất định trên tị trượng cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Doanh số của ngành hàng tương tự như năng lực thị trường nhưng thường khác nhau do điều kiện để mô tả năng lực thị trường là điều kiện lý tưởng. Năng lực bán hàng của doanh nghiệp: Phản ánh khả năng cần hướng tới vào doanh nghiệp là khối lượng bán hàng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được từ năng lực thị trường thị nhờ các nguồn lự sẵn có của doanh nghiệp. Dự báo bán hàng của doanh nghiệp: xác định số lượng bán hàng bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm/ dịch vụ trong tương lai của doanh nghiệp đối với từng mặt hàng với khoảng thời gian nhất định trên tất cả các thị trường , từng phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp tham gia vào cạnh tranh. 3. Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng. * Mục tiêu: Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu cần được xác định và thực hiện. Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống cây mục tiêu bán hàng của các doanh nghiệp. Các mục tiêu bán hàng được hình thành ở các cấp quản trị(quản trị –tự quản trị) ở các bộ phận, ở các khía cạnh khác nhau của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp. - Mục tiêu bán hàng chung của doanh nghiệp. - Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng , bộ phận cá nhân trong ệ thống bán hàng - Mục tiêu doanh số bán hàng - Mục tiêu chinh phục khách hàng - Các mục tiêu tài chính: lợi nhuận , chi phí - Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng mục tiêu dài hạn ngắn hạn… Tương ứng với yêu cầu của quản trị và các kế hoạch bán hàng cần lựa chọn các mục tiêu phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp. Các muc tiêu cụ thể được trình bày dưới dạng định tính hay định lượng. Trong quá trình xây dựng kế hoạch các mục tiêu định tính hay định lượng được sử dụng dưới dạng phương hướng phấn đấu. Các mục tiêu này luôn được xác định trước làm cơ sở cho việc xác định các mục tiêu định lượng. * Chỉ tiêu/hạn ngạch Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này thường được gọi là các chỉ tiêu hay hạn ngạch bán hàng. Các chỉ tiêu thường được dùng là trong kế hoạch bán hàng. - Khối lượng hàng bán: + Khối lượng hàng bán tương đối + Khối lượng hàng bán tuyệt đối - Doanh số bán hàng + Đã viết hoá đơn + Đã giao hàng + Khách hàng đã nhận được và chấp nhận + Khách hàng đã trả tiền đầy đủ - Chi phí/ chỉ tiêu + Chi phí lưu thông thuần tuý + Chi phí lưu thông bổ xung +Chi phí cố định +Chi phí biến đổi +Chi phí kiểm soát được + Chi phí không kiểm soát được + Chi phí trực tiếp +Chi phí gián tiếp +Chỉ tiêu… * Các dạng kế hoạch. Các chỉ tiêu bán hàng sẽ được trình bày một cách có hệ thống trong các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp và các chỉ tiêu có thể được lập ra và tính toán theo các tiêu thức khác nhau. +) Theo cấp quản lý: - Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp - Kế hoạch bán hàng của bộ phận - Kế hoạch bán hàng của cá nhân +) Theo sản phẩm - Kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán hàng của doanh nghiệp - Kế hoạch bán hàng cho nhóm ngành hàng - Kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm +) Theo khu vực địa lý - Kế hoạch bán ngoại - Kế hoạch bán nội - Kế hoạch bán hàng khu vực - Kế hoạch bán hàng trong tỉnh - Kế hoạch bán hàng trong quận huyện - Kế hoạch bán hàng theo địa bàn trọng điểm +) Theo nhóm khách hàng - Kế hoạch bán buôn - Kế hoạch bán lẻ - Kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm +) Theo hình thức bán - Kế hoạch bán theo tổ đội - Kế hoạch bán hàng trả chậm +) Theo thời gian - Kế hoạch bán năm - Kế hoạch bán theo quý / tháng Trong thực tế, các kế hoạch và tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết và trình bày dưới dạng tổng quát. Nhưng dù dưới dạng tổng quát kế hoạch bán hàng cũng cần được phản ảnh được các yếu tố và các khia cạnh cụ thể của hoạt động bán hàng. * Dự báo Quá trình xác định các chỉ tiêu /hạn ngạch bán hàng đồng thời là quá trình dự bán triển vọng bán hàng. Các chỉ tiêu bán hàng chỉ có thể trở thành cơ sở cho sự thành công khi nó được xây dựng trên các kết quả dự báo bán hàng . Dự báo bán hàng có thể là dự báo dài hạn hoặc ngắn hạn. Dự báo dài hạn thường là các dự báo cho thời kỳ trên một năm , dự báo này rất quan trọng nhưng rất khó khăn, chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố khó xác định chính xác. mức độ sai số có thể rất lớn. Dự báo ngắn hạn thường đưa ra thời kỳ dưới một năm. Dự báo ngắn hạn có thể dựa trên kết quả phân tích của dự báo dài hạn. các yếu tố ảnh hưởng đến bán hàng có thể tính toán chính xác hơn do biên độ biến động tương đối thấp. Trong điều kiện hạn chế, tốt nhất cần và nên đặt trọng tâm dự báo ngắn hạn. Để dự báo bán hàng có thể sử dụng quy trình tập trung (diễn dịch từ trên xuống) hoạc phân tán . + Dự báo tập trung: là toàn bộ dự báo bán hàng có điểm xuất phát là mức độ kinh doanh ( mục tiêu kinh doanh) chung, chỉ tiêu cung của toàn hệ thống sau đó dự báo bán được chia nhỏ dần cho các bộ phận của hệ thống và kết thúc ở dự báo ở các địa điểm bán hàng. + Dự báo phân tán: được thực hiện theo cách quy bạp tổng hợp, bắt đầu từ dự báo bán hàng cho từng sản phẩm và từng bộ phận sau đó tổng hợp theo các nhóm mặt hàng, ngành hàng và từng bộ phận rồi xác định vị trí dự báo bán hàng của toàn doanh nghiệp. Tham gia vào công tác dự báo có thể là nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, các quản trị viên hoặc giám đốc bán hàng. ở các doanh nghiệp lớn dự báo bán hàng có thể do một bộ phận độc lập của doanh nghiệp thực hiện, bộ phân bán hàng chỉ tiếp nhận dự báo kế hoạch để triển khai thực hiện. Nguồn dữ liệu cơ sở phục vụ cho dự báo bán hàng thường được sử dụng là kinh nghiệm, hiểu biết chuyên sâu của hệ thống lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, các thông tin thứ cấp được lưu trữ( kế hoạch và tình hình kết quả kỳ trước …) các kết quả nghiên cứu thi trường theo chương trình chuyên biệt… Dự báo bán hàng có thể được xác định theo các phương pháp thông dụng: + Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này dựa vào đánh giá khả năng bán hàng của các nhân viên bán hàng , nhà quản trị bán hàng hoặc cả hai để xác định các chỉ tiêu h cuả từng cá nhân, bộ phận hoặc tổng hợp khối lượng bán. Người tham gia dự báo được yêu cầu đánh giá về từng mặt hàng, từng khách hàng dựa trên hiện trạng của tị trường mà họ quan sát được. Bộ phận dự báo sẽ đưa ra kết quả đánh giá này để tổng hơp, phân tích và xácđịnh chỉ tiêu cho kế hoạch bán + Phương pháp điều tra- thăm dó: Phương pháp này dựa trên các kết quả nghiên cứu về khách hàng và người mua tiềm năng và kế hoạch mua hàng của họ, kết hợp với ý kiến của các nhà chuyên môn bên ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Kết quả dự báo là sự phân tích, tổng hợp từ các thông tin đã thu tập. + Phương pháp dự báo theo nguyên nhân tác động đến khả năng bán. Phương pháp này đưa ra dự báo hồi quy chi tiết nhằm xác định mỗi liên hệ giữa bán hàng và các yếu tố quyết định ảnh hưởng tới bán hàng. Công thức tính thường được áp dụng: n DS = B + aixi i=1 Trong đó: DS : Khối lượng bán một loại sản phẩm nào đó, tại thị trường nào đó trong thời gian tính toán. B: Khối lượng bán không đổi ở các mức Xi ai : Hệ số tương ứng của các Xi trong nhóm nhân tố Xi : Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp i : Số lượng các nhân tố + Phương pháp dự báo theo nhóm thời gian ( thống kê kinh nghiệm) Cơ sở của phương này là mối liên hệ giữa người bán hàng và thời gian. Từ con số thống kê và kinh nghiệm từ thực tê có thể rút ra được tính quy luật (tương đối) về mối quan hệ giữa người bán hàng với cácyếu tố ảnh hưởng cơ bản. Các chỉ tiêu kế hoạch có thể xác định dựa trên các công thức tính khác nhau, đơn giản nhất là tỷ lệ tăng/giảm % so với kỳ báo cáo. DS = B + P*B Trong đó: DS: doanh số bán kế hoạch B: doanh số bán năm báo cáo P: tỷ lệ tăng giảm(%) dự kiến theo kinh nghiệm + Phương pháp dự báo theo xu hướng vận động của các yếu tố thị trường Phương pháp này dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thị trường và xu hướng vận động của nó đến khả năng tăng giảm bán hàng của doạnh nghiệp. Dự báo theo phươ1ng này yêu cầu người làm dự báo phải có chuyên môn sâu, cao, khối lượng thông tin lớn và kỹ thuật tính toán phức tạp. Các yếu tố thị trường có ảnh hưởng đến khả năng bán cần lưu ý: - Chỉ số sức mua-khả năng mua hàng của khách hàng với các tham số về nhân khẩu học, thu nhập của hộ dân cư, hệ thống phân phối( bán lẻ). - Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế - Lạm phát và sức mua của đồng tiền … Để có hiệu quả trong dự báo và làm nhẹ đi mức độ khó khăn trong quá trình dự báo, có thể sử dụng các phương pháp đơn giản truyền thống và kết hợp với phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thị trường khi đưa ra dự báo chỉ tiêu bán. Một kế hoạch bán hàng hoàn hảo không chỉ dừng lại ở việc xác định được các chỉ tiêu bán hàng mà còn cần được tiếp nối bởi các chính sách, kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng với tư cách là các điều kiện và công cụ thực hiện kế hoạch. Các yếu tố này cũng cần được tính toán và dự kiến trước để có thể triển khai kế hoach vào thực tiễn bán hàng kỳ kế hoạch. Vì tầm quan trọng đặc biệt của nó trong hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng, các nội dung chủ yếu của hệ thống yểm trợbh được nhấn mạnh ở bước tiếp theo. 4. Xác định kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng * Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp chỉ có thể được thực hiện tốt khi dựa trên việc xác định và quản trị có hiệu quả các kỹ thuật và hệ tống yểm trợ bán hàng. Kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng liên quan đến cả bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp. Tuỳ theo cấu trúc tổ chức và sự phân bổ nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp, việc xác định hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng có thể được giao cho một bộ phận độc lập( bộ phận marketing) hoặc trực tiêps cho bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Nhưng, dù trong tình huống nào, hệ thống kỹ thuật yểm trợ bán hàng luôn là một nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp. Hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng của doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung khác nhau. Trong đó, có các nội dung cơ bản: + Phương thức bán hàng : Bao gồm bán buôn và bán lẻ. Mỗi phương thức bán hàng có ưu và nhược điểm riêng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn để chuyên môn hoá vào bán buôn hay bán lẻ hoặc kết hợp cả hai. Việc lựa chọn phương thức bán nào tuỳ thuộc vào đặc điểm cụ thể của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, đối tượng khách hàng và quan trọng là mục tiêu phát triển cùng năng lực thực tế của mình. +) Hình thức bán hàng: Có rất nhiều hình thức bán hàng khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để bán hàng của mình. Việc lựa chọn đúng hình thức bán là rất quan trọng để thực hiện tốt mục tiêu bán hàng. Bán hàng ở cấp giám đốc: nhiệm vụ bán hàng được giao thực hiện bởi giám đốc, Giám đốc có quyền trực tiếp thoả thuận thực hiện hành vi bán hàng với khách hàng của doanh nghiệp. Hình thức này thường được áp dụng với thương vụ lớn, sản phẩm có giá trị cao. +) Bán hàng ở cấp quản lý: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi người quản lý bộ phận bán hàng. Trong trường hợp này, quản lý bộ phận bán hàng không chỉ thực hiện kỹ năng quản trị bán hàng mà còn trực tiếp tham gia vào bán hàng nhằm tận dụng thời gian và kinh nghiệm bán của quản lý. +) Bán hàng theo nhiều cấp: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi các cấp khác nhau trong hệ thống lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Trừ trường hợp đặc biệt trong quá trình bán hàng mọi thành viên của lực lượng bán hàng đều tham gia vào bán hàng trực tiếp với vai trò như nhau. Bán hàng ở cấp quản lý và bán hàng ở nhiều cấp tạo sự cạnh tranh nội bộ trong lực lượng bán hàng. Điều này vừa có lợi và vừa có nhược điểm do cạnh tranh gây ra. +) Bán hàng theo tổ đội: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi một tổ bán hàng gồm nhiều chuyên gia về lĩnh vực khác nhau cùng tham gia vào thực hiện một thương vụ cụ thể dưới sự chỉ đạo của một tổ trưởng. Hình thức này thường được áp dụng trong việc bán các phẩm kỹ thuật cao, thiết bị đồng bộ ( dây chuyền công nghệ…) +) Bán hàng theo khách hàng trọng điểm ( tài khoản chủ chốt) : Việc bán hàng được định hướng theo ưu thế của tỷ lệ vàng trong kinh doanh 80/20 hay 85/15. Hình thức này tập trung nỗ lực vào chinh phục nhóm khách hàng trọng điểm ( chủ chốt) của doanh nghiệp. Thường nhóm khách hàng chủ chốt có thể chỉ gồm 20-15% trong tổng số khách hàng trong khi họ đảm nhận đến 80-85 doanh số bán của doanh nghiệp. +) Bán hàng đôi bên cùng có lợi ( quan hệ thương mại hai chiều) : Hình thức này được thực hiện trên cơ sở quan hệ có đi có lại trong mua bán hàng hoá. Người có hàng bán cho người mua nào thì đồng thời cũng phải mua lại một lượng hàng hoá tương ứng của người mua hàng cho mình. +) Bán hàng theo chiến lược tổ chức: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện theo mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: - Bán hàng theo vùng địa lý - Bán hàng theo sản phẩm - Bán hàng theo nhóm khách hàng +) Bán hàng theo kiểu hợp tác : là hình thức bán hàng được thực hiện trên cơ sở liên kết cùng thực hiện nhiệm vụ bán ở các khia cạnh khác nhau giữa các bộ phận bán hàng độc lập trên cùng một vùng lãnh thổ hoặc cùng một nhóm khách hàng. +) Bán hàng qua cơ sở trung gian: Là hình thức bán hàng có sử dụng các cơ sở trung gian bên ngoài doanh nghiệp. Trường hợp này thường rất phổ biến trong nền kinh tế. Doanh nghiệp lựa chọn các nhà buôn, các nhà bán lẻ, các đại lý hoặc các nhà môi giới để tiếp tục thực hiện quá trình bán hàng đến tận tay người tiêu thụ. +) Bán hàng qua bên thứ ba: Là hình thức bán hàng cần đến sự tham gia của người thứ ba ngoài người bán và người mua. Quyết định bán thuộc về doanh nghiệp, quyết định mua thuộc về khách hàng. Tuy nhiên khách hàng chỉ mua khi có sự giới thiệu, xác định và yêu cầu sử dụng của bên thứ ba. Ví dụ : Thuốc chữa bệnh Bên thứ ba là bác sĩ kê đơn thuốc , hàng hoá là công cộng, bên thứ ba có thể là một cơ quan nhà nước có thẩm quyền… +) Bán hàng được chế biến phía sau: Là hình thức bán hàng thường gắn với các dịch vụ. Việc bán hàng diễn ra trước khi bộ phận sản xuất chế biến ra sản phẩm phục vụ khách hàng. Hình thức bán này đòi hỏi mối liên hệ chặt chẽ giữa người bán hàng và các yếu tố phục vụ khách hàng sau đó. Bán hàng sẽ không thể thực hiện nếu không có sự hỗ trợ đắc lực của tuyến sau, ví dụ dịch vụ vận chuyển… +) Bán hàng trao tay: Còn gọi là bán hàng di động hay bán hàng rong: là hình thức bán hàng được thực hiện bởi những cá nhân thuộc lực lượng bán hàng trực tiếp mang hàng đến bán ở các tụ điểm, gia đình,n nơi công cộng… +) Bán hàng qua điện thoại; Việc bán hàng được thực hiện qua hệ thống điện thoại công cộng. Khách hàng đặt hàng và thảo luận về thương vụ qua điện thoại và có thể nhận hàng tại nhà. +) Bán hàng qua internet, siêu thị ảo( Bán hàng điện tử) . Tương tự như bán hàng qua điện thoại, nhưng hiện đại hơn và có khả năng hấp dẫn bởi được cung cấp thông tin về sản phẩm và điều kiện mua hàng tốt hơn. +) Bán hàng tự phục vụ( cửa hàng tự chon /siêu thị): Là hình thức bán hàng trên cơ sở phát triển khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu về tự do thoải mái lựa chọn mác, nhãn hiệu hàng hoá, tiết kiệm được thời giann mua sắm… của khách hàng. Khách hàng được trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm hàng hoá không cần yêu cầu thông tin qua nhân viên khách hàng. +) Bán hàng có sự tự phục vụ đầy đủ: hình thức bán hàng này tương ứng với việc đưa ra sản phẩm hoàn thiện ở mức cao nhất có thể được để đáp ứng ở một cách tôt nhất và đồng bộ các nhu cầu toàn diện của khách hàng. Hình thức bán hàng có sự tự phục vụ đầy đủ cung cấp cho khách hàng tất cả các dịch vụ bổ sung trước, trong và sau khi bán hàng ; lựa chọn kỹ trên cơ sở sản phẩm đa dạng, các modum lắp ghép cấu thành sản phẩm hoàn thiện, tín dụng vận chuyển, thử, nhân nhượng giá cả, thay thế, hướng dẫn sử dụng, các dịch vụ sau bán hàng … +) Bán hàng có sự hỗ trợ sau khi bán: Hình thức này đảm bảo cho khách hàng tiếp tục được nhận một số lợi ích nao đó sau khi mua hàng như bảo hành, bảo dưỡng, đổi các… thậm chí là một khoản thường cụ thể nào đó có thể có được sau khi mua hàng. * Mục tiêu và chính sách giá cả: Mục tiêu và chính sách giá cả có tầm quan trọng đặc biệt đối vơí khả năng hoàn thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng luôn luôn phải được liên kết với các mục tiêu làm giá và chính sách giá của doanh nghiệp. Mục tiêu và chính sách giá phải được công bố một cách rõ ràng cho lức lượng bán hàng. Mục tiêu và chính sách giá có thể do bộ phận marketing hoặc do bộ phận bán hàng xây dựng lên quản trị giá thường là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng. Các mục tiêu làm giá có thể lựa chọn để hỗ trợ bán hàng : - Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận được định hướng - Mục tiêu làm giá theo bán hàng có định hướng - Mục tiêu làm giá theo cạnh tranh có định hướng Các chính sách giá cả có thể lựa chọn và sử dụng trong bán hàng : - Chính sách linh hoạt của giá - Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm - Chính sách giá theo vùng bán hàng trong mối liên hệ với chi phí vận chuyển - Chính sách giảm giá * Quảng cáo và xúc tiến bán hàng Các công cụ này thường được hiểu là hình thức bán hàng gián tiếp nhằm hỗ trợ cho trực tiếp hoặc gián tiếp cho khả năng bán hàng của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng hình ảnh, uy tín và sự hấp dẫn của doanh nghiệp nói chung, cũng như sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng đối với khách hàng tiềm năng. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp cần được liên kết chặt chẽ với các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán cụ thể. Tuỳ theo đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm cần có sự lựa chọn đúng các công cụ cụ thể: - Quảng cáo thển chế/quảng cáo sản phẩm - Quảng cáo lần đầu/ quảng cáo nhắc lại - Tham gia hội chợ triển lãm - Mở hội nghị khách hàng/ mời cơm thân mật/ gặp gỡ khách hàng - Trình diễn sản phẩm và mời thử dùng hàng - Các hình thức khuyến mại cụ thể: + Giảm giá dưới các hình thức + Tiền thưởng + xổ số + Trả góp * Phát triển và hoàn thiện lực lượng bán hàng Là một trong những công cụ quan trọng đểhỗ trợ khả năng hoàn thành kế hoạch bán hàng, cần được tính đến khi lập kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Nội dung của vấn đề này sẽ được giải quyết ở các mục sau. 5. Tổ chức thực hiện kế hoạch Một trong những khâu quan trọng trong quá trình kinh doanh nhằm triển khai vào thực tiễn bán hàng các mục tiêu và các biện pháp giải quyết vấn đề đã dự kiến theo kế hoạch. Nội dung cơ bản được trình bày ở các mục sau. 6. Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch Là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách nghiêm túc nhằm: - Phân tích tình hình thực hiện tổng quát và chi tiết - Xác định đầy đủ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và tiềm lực đến kết quả đã đạt được, nguyên nhân cơ bản dẫn đến sự thành công/ thất bại trong thực hiện kế hoạch - Xác định các triển vọng và cơ sở xây dựng /thực hiện kế hoạch kỳ tiếp theo III- Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng 1. Lực lượng bán hàng Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện thông qua lưc lượng bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tác nghiệp phù hợp với chức trách và nhiệm vụ của từng cá nhân trong lực lươngj bán hàng, mối liên hệ giữa doanh nghiệp với thị trường và chức năng chuyển hóa giá trị hàng hoá từ hàng đến tiền mới được tực hiện. Nói một cách khác lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất doanh nghiệp với thị trường. Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: - Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp - Các đại lý bán hàng có hợp đồng - Lực lượng bán hàng hỗn hợp * Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp bao gồm tật cả những thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng bán hàng có thể chia thành: +) Là bộ phận bán hàng tập trung ở văn phòng (chính) của doanh nghiệp và liên hệ trực tiếp với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp xúc chủ yếu tại văn phòng doanh nghiệp. Cá nhân nhân viên bán hàng không thưỡnguyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp lực lượng này có thể được xác định là lượng bán hàng chủ yếu là bộ phận hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài doanh nghiệp. +) Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp ( văn phòng) Là bộ phận các nhân viên bán hàng được bố trí theo vùng địa lý, theo các địa bàn bán hàng khách nhau cuả doanh nghiệp. Bộ phận bán hàng này có trách nhiệm bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp với khách hàng trên các địa bàn được phân công . Theo chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân trong hoạt động bán hàng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: Giám đốc / giám đốcn bán hàng cấp doanh nghiệp Giám đốc/ giám đốc bán hàng ưps khu vực, vùng, nghành hàng, nhóm khách hàng; trưởng đại diện bán hàng … Các quản trị viên trung gian và nhân viên hỗ 1trợ bán hàng Các đại diện bán hàng với các chức danh: -) Người giao hàng: nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng này là đi giao hàng -) Người tiếp nhân đơn hàng: Nhiệm vụ chủ yếu của người này là tiếp nhận đơn hàng nội bộ ( nhân viên bán hàng quầy, ở cửa hàng hoặc tiếp nhận đơn hàng từ bên ngoài) -) Người chào hàng: Nhiêm vụ chửu yếu là tạo dựng hình ảnh, uy tín , cung cấp thông tin về sản phẩm cho người sử dụng hiện tại hay tiềm năng – không được phép tiếp nhận đơn hàng +) Kỹ thuật viên: Nhiệm vụ chủ yếu là cố vấn về kỹ thuật cho khách hàng. +) Người tạo nhu cầu: Là nhân viên bán hàng coa nhiệm vụ chủ yếu giúp cho khách hàng hiểu được các khả năng của sản phẩm mới của doanh nghiệp cho các nhu cầu tiềm tàng của họ hoặc hiểu biết hơn về các sản phẩm truyền thống nhằm dẫn đến khả năng hình thành đòi hỏi thoả mãn nhu cầu bằng các sản phẩm của doanh nghiệp. * Các đại lý bán hàng có hợp đồng: Là một bộ phận lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc hệ tống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng đại lý theo các hợp đồng đã ký kết giữa các bên. Các đại lý bán hàng loại này có thể được xác định là một bộ phận trong kênh phân phối hàng hoá của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm mang tính chi tiết, thuộce lực lượng bán hàng này có các dạng đại lý: Đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay người môi giới. * Lực lượng bán hàng hỗn hợp. Hai loại lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ sung cho nhau. Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lươ2ngj bán hàng hỗn hợp của doanh nghiệp. 2. Thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng Nội dung thiết kế và tổ chức lực lượng b của doanh nghiệp có thể được xác định theo các bước sau: Hình 5 . Các bước trong quá trình thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng. (1) (2) (3) (4) (5) * Các nội dung thuộc bước (1) và (2) Thường đã được nghiên cứu và xác định trong quá trinh xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Trong quá trình thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng cần nghiên cứu và nắm vững các mục tiêu và chiến lược bán hàng để xác định đúng đắn cơ cấu cần có của lực lượng bán hàng. * Cơ cấu và tổ chức lực lượng bán hàng : Tuỳ theo đặc điểm cụ thể của bán hàng ở từng doanh nghiệp, trên cơ sở các phương án về kênh phân phối, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được thiết kế và tổ chức theo sản phẩm, theo vùng địa lý, theo khách hàng hoặc tổng hợp các dạng trên(H6,7,8). * Quy mô của lực lượng bán hàng Có ảnh hưởng lớn đến mức bán hàng và chí phí. Việc xác định đúng số lượng các đại diện bán hàng là cần thiết sau khi đã xây dựng được cơ cấu tổ chức cụ thể. Để xác định Xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng Xác định chiến lược của lực lượng bán hàng Xây dựng cơ cấu của lực lượng bán hàng Xác định quy mô của lực lượng bán hàng Xác định chế độ đãi ngộ cho lực lượng bán hàng quy mô của lực lượng bán hàng có thể sử dụng phương pháp khối lượng công việc với các bước: - Phân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng tiêu thụ kỳ kế hoạch - Xác định tần suất gặp gỡ cần thiết với khách hàng cho từng nhóm khách hàng - Xác định tổng khối lượng công việc của hệ thống bán hàng theo số lần gặp gỡ / giao dịch trong kỳ kế hoạch ( tổng khối lượng công việc bằng số khách hàng mỗi nhóm nhân với tần suất gặp gỡ / giao dịch tương ứng). - Xác định số lần gặp gỡ / giao dịch trung bình mỗi đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong kỳ kế hoạch - Tính toán số đại diện bán hàng cần thiết trong kỳ kế hoạch ( thương số của tổng số lần gặp gỡ /giao dịch cần thiết và số lần gặp gỡ/giao dịch trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện). H6: Những phương án kênh phân phối. Lực lượng bán Lực lượng bán Lực lượng bán hàng của Cty hàng của CTy hàng của CTy Công ty Đại lý Khách hàng Công ty Công ty Đại lý Các trung gian Khách hàng Đại lý Khách hàng Các trung gian Khách hàng Hình 7. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo ngành hàng/sản phẩm. IV- Tổ chức thực hiện bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng. Quá trình thực hiện kế hoạch bán hàng luôn gắn liền với quá trình quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Quản trị lực lượng bán hàng bao gồm các nội dung cơ bản: Chiêu mộ và tuyển chọn các phần tử của lực lượng bán hàng (1) Huấn luyện các đại diện bán hàng (2) Cấp quản lý nhóm hàng I trên toàn quốc Cấp quản lý nhóm hàng III trên toàn quốc Bộ phận quản lý cấp Bộ phận quản lý cấp vùng Bộ phận quản lý cấp tỉnh / Bộ phận quản lý cấp vùng Cấp quản lý nhóm hàng II trên toàn quốc Cấp quản lý nhóm hàng II trên toàn quốc Bộ phận quản lý cấp vùng Bộ phận quản lý cấp Chỉ đạo các đại diện bán hàng (3) Động viên các đại diện bán hàng (4) Đánh giá các đại diện bán hàng (5) 1. Chiêu mộ và tuyển chọn các phần tử của lực lượng bán hàng Một quy trình chiêu mộ, tuyển chọn đại diện bán hàng thưởng được xác định qua các bước: - Nghiên cứu quy mô lực lượng bán hàng kế hoạch, đánh giá lực lượng bán hàng hiện tại, xác định số lượng và chất lượng đại diện bán hàng cần bổ sung và các vị trí công tác. - Xác định các vị trí tiêu chuẩn của đại diện bán hàng cho các vị trí. Thông báo tuyển chọn đại diện bán hàng, lên kế hoạch tiếp nhận hồ sơ và thời gian tuyển chọn - Tổ chức tuyển ch0ọn hồ sơ và trực tiếp phỏng vấn - Ra quyết định và bố trí vị trí làm việc trog hệ thống 2. Huấn luyện các đại diện bán hàng Huấn luyện các đại diện bán hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao hiệ quả hoạt động của lực lượng bán hàng để hoàn thành mục tiêu /kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Có nhiều hình thức, chương trình và nội dung khác nhau có thể được thiết kế danh cho các vị trí khác nhau của lực lượng bán hàng nhưng tối thiểu phải đáp ứng các yêu cầu: - Hiểu được đầy đủ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi cá nhân trong hệ thống bán hàng - Nắm vững và nâng cao nghệ thuật bán hàng, nghệ thuật thương lượng và nghệ thuật tạo dựng mối quan hệ. * Trách nhiệm của giám đốc bán hàng /quản trị viên bán hàng cấp trung gian +) Quản trị lực lượng bán hàng thuộc quyền quản lý: - Nắm vững tên, địa chỉ của các khách hàng( tài khoản) có thể giao dịch - Xác định, lựa chọn và phát triển các khách hàng ( tài khoản) trọng điểm ( chủ chốt) - Xác định các hình thức (chiến lược) bán hàng thích hợp cho mỗi khách hàng trọng điểm ( tài khoản chủ chốt) . - Xác định vai trò/ mối quan hệ cơ hữu của/giữa bán hàng trong và chiến lược marketing. - Tính toán nhu cầu về nhân lực bán hàng - Xác định cấu trúc giám sát bán hàng ( tầng giám sát và nhiệm vụ ) - Tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán hàng - Xây dựng các chương trình huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng - Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá kếtn quả hoạt động bán hàng - Xây dựng chế độ khuyến khích bán hàng - Lựa chọn ký thuật kiểm tra +) Quản trị hành chính - Quản trị hành chính văn phòng bán hàng - Tăng cường thực hiện chính sách của công ty và giao tiếp trọng bộ phận - Tăng cường khả năng phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp - Viết báo cáo tổng kết - Tổ chức các cuộc họp +) Thực hành tiếp thị - Thu thập, đánh giá thông tin vê thị trường /đối thủ cạnh tranh /khách hàng - Dự báo triển vọng bán hàng - Nghiên cứu đề xuất hướng và kế hoạch phát triển kinh doanh bán hàng +) Trực tiếp bán hàng - Đích thân bán hàng trực tiếp cho khách hàng trọng điểm - Giao dịch và đàm phán để chào hàng +) Quản trị tài chính: - Lập ngân sách bán hàng - Kiểm soát chi phí - Phân tích chi phí / lợi nhuận * Trách nhiệm của đại diện bán hàng : +) Đại diện bán hàng phải hiểu biết về hệ thống kinh doanh/bán hàng của doanh nghiệp, các đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp và có khả năng hoà đồng trong hệ thống. +) Đại diện bán hàng phải hiểu biết cặn kẽ về các sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp: Quá trinh chế tạo, nguồn gốc hàng hoá, công năng, ưu thế, nhược điểm…và các yếu tố bổ trợ bán sản phẩm. +) Đại diện bán hàng phải hiểu biết rõ đặc điểm của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chiến lược/sách lược/phương châm của doanh nghiệp trong việc bán hàng đối với các đối tượng khách hàng và đối thủ cạnh tranh. +) Đại diện bán hàng phải tinh thông và sử dụng có hiệu quả nghệ thuật/chiến kỹ thuật bán hàng cá nhân. +) Đại diện bán hàng phải nắm vững các thủ tục, quy trình và trách nhiệm cá nhân trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp kể cả bán tại văn phòng, tại quầy hay bán hàng ngoài doanh nghiệp. * Nhiệm vụ của đại diện bán hàng : + Thăm dò: Tìm kiếm và gây dựng khách hàng mới +Xác định mục tiêu: Quyết định phân bổ thời gian của đại diện bán hàng cho khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. + Cung cấp thông tin: Cung cấp thông tin về sản phẩm hàng hoá và dịch của doanh nghiệp cho khách hàng một cách khôn khéo. + Bán hàng: Hiểu biết và sử dụng có hiệu quả nghệ thuật bán hàng: cách tiếp cận, giới thiệu hàng hoá, chào giá, mặc cả, giải đáp ý kiến phản và hoàn tất thương vụ. + Cung cấp dịch vụ: Cung ứng các dịch vụ khác nhau cho khách hàng: Tư vấn giải quyết vấn đề của khách,hỗ trợ các vấn đề kỹ thuật, thoả thuận tàitrợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng. + Thu thập thông tin: Quan sát thị trường, thu thập thông tin về thị trường. + Phân bổ hàng: Quyết định phân bổ sản phẩm khan hiếm khi thiếu hàng cho các khách hàng một cách hợp lý * Các chiến ( kỹ) thuật bán hàng cá nhân: Nghệ thuật bán hàng bao gồm nhiều yếu tố được liên kết để đạt đến hiệu quả bán hàng. Việc lựa chọn chiến(kỹ) thuật bán hàng và sử dụng nó đúng tình huống là quan trọng. Các kỹ thuật bán hàng thường được tâm: + Chất phác: Tạo dựng hình ảnh “ thật thà” nơi khách hàng + Ghi băng: Sử dụng các mẫu bán hàng thành công trước đó để tiếp tục áp dụng với các khách hàng mới đồng thời có thể bổ sung thâm những khía cạnh mới mà vẫn sử dụng có hiệu quả kinh nghiệm trước đó. + Khuyến khích:Một hình thức nghệ tuật giao tiếp với khách hàng trên cơ sở sử dụng liên tục các cách diễn đạt theo kiểu câu hỏi để dẫn đến câu trả lời có của khách hàng. + Hiểu rõ và giải thích các tính chất và lợi ích của sản phẩm hàng hoá + Hiểu rõ và giải thích rõ mối liên hệ nhu cầu – lợi ích + Thúc đẩy thu hút khách hàng theo tiến trình: Nhận thức-Quan tâm –Tin tưởng-Thử-Lập lại + Thực tốt các bước chủ yếu của quá trình bán hàng cá nhân: * Thăm dò /sàng lọc: Quan sát nhanh, tổng quát. * Tiếp cận sơ bộ: Quan sát đối tượng trọng tâm * Tiếp cận: Kỹ thuật giao tiếp “ khi khách đên”. * Giới thiệu và trình diễn: Kỹ thuật chào hàng, giới thiệu ưu thế sản phẩm nghệ thuật nói giá… * Khắc phục ý kiến phản đối: Viện lý luận và biện bác, giải thích giá trị sử dụng và mối liên hệ lợi ích khi dùng sản phẩm, thương lượng. * Kết thúc thương vụ: Nghệ thuật kết thúc việc bán, tạo niềm tin băng tự tin của người bán/kỹ thuật dùng câu hỏi/kỹ thuật tác động hữu hình/kỹ thuật biến cố sắp xảy đến /kỹ thuật kể chuyện/kỹ thuật kích thích/kỹ thuật mời khách mua giúp … * Theo dõi và duy trì: Kỹ thuật giao tiếp “ khi khách về” : tiễn khách/đối vỡi khách có mua hàng/đối với khách không mua hàng + Tư vấn cho khách hàng trên cơ sở hiểu biết đầy đủ về họ. Thăm dò/sàng Tiếp cận sơ Tiếp cận Giới thiệu và trình Theo dõi và Kết thúc Khắc phục ý kiến phản đổi + Bán hàng theo trạng thái tâm lý của khách hàng. + Kỹ thuật bán hàng kết hợp với lợi ích của người bán- người mua( dung hoà lợi ích) + Bán hàng theo các bữa tiệc/ triển lãm, hội chợ thương mại. + Kỹ thuật bán hàng trên cơ sở phát triển các mối quan hệ cấ nhân ( quan hệ tình cảm , niềm tin , lợi ích lâu dài) + Bán hàng theo quan điểm “ mọi người đều có thể trở thành khách hàng của doanh nghiệp tương lai –bán hàng theo chiều sâu” * Phương pháp và chiến thuật thương lượng trong bán hàng. Đại diện bán hàng có thể sử dụng các phươn pháp và chiến thuật thương lượng khác nhau: +) Phương pháp thương lượng có nguyên tắc: - Tách riêng con người ra khỏi vấn đề: Loại trừ cảm xúc cá nhân ; tôn trọng, thông cảm và hiểu biết lẫn nhau; kiềm chế. - Tập trung vào việc đạt được quyền lợi chứ không cố gắng giữ vững lập trường, tìm cách dung hoà lợi ích của cả hai bên một cách tốt nhất để thoả mãn quyền lợi của cả hai. - Suy nghĩ và đề nghị những phương án đôi bên cùng có lợi - Kiên quyết bảo vệ tiêu chuẩn khách quan +) Các chiến thuật thương lượng quen biết: - Hành động quyết liệt: Cố gắng thể hiện thái độ cương quyết - Trừ hao nhiều: Tạo dựng những khoảng rộng ( yêu cầu cao) để thương lượng sau đó nhượng bộ dẫn đến điểm giới hạn mong muốn. - Tạo đồng minh có uy tín : Tìm kiếm, sử dụng áp lực, ủng hộ thông qua cá nhân/ tổ chức hay đề án có uy tín khác. - Điểm dừng cuối cùng: Tuyên bố về giới hạn cuối cùng của khả năng nhượng bộ - Quyền hạn có hạn: Thương lượng với thiện chí nhưng đến thời điểm kết thúc đưa ra thông báo về quyền hạn quyết định tối hậu thuộc lãnh đạo cấp trên. - Chia cắt để chiến thắng: Thương lượng với tập thể đối thủ, nên cố gắng tập trung thuyết phục một hoặc một sốn riêng lẻ thành viên (đặc biệt là những người có uy tín) để tìm kiếm sự ủng hộ ngay trong đối thủ. - Tạm ngừng: Dừng thương lượng một thời gian có chủ đích nhằm tạo điều kiện để cả hai bên xem xét lại cơ sở và nội dung đàm phán. - Im nặng: Tạo cơ hội để đối thủ cạnh tranh bộc lộ hết những ý đồ và hạn chế khả năng thăm dò của đối thủ. - Kiên trì: Tạo cơ hội cho đối thủ hiểu được thiện chí và đồng thời chấp thuận nhân nhượng. - Chia đôi phần chênh lệch : Tạo cơ hội chấp nhận nhân nhượng do camẻ giác cùng có lợi. - Thăm dò: trắc nghiệm phản ứng của đối thủ về quan điểm và mục tiêu của mình thông qua phần tử thứ 3. - Bất ngờ: giữ bí mật tuyệt đối về mục tiêu thực trong đàm phán và phương án mong muốn. 3. Chỉ đạo các đại diện bán hàng Hoạt động bán hàng của các đại diện được thực hiện trên nguyên tắc tự chủ, độc lập va sáng tạo giải quyết các nhiệm vụ và kế hoạch được giáo phó. Công việc bán hàng sẽ không được tực hiện một cách có hiệu quả nếu không nều thiếu sáng kiến trong việc xử lý các tình huống cụ thể của đại diện bán hàng. Tố chất cá nhân, kinh nghiệm và quá trình huấn luyện đại diện bán của mình chính là cơ sở để quản trị teo nguyên tắc này. Tuy nhiên, kiểm soát và điều chỉnh hoạt động của cả hệ tống bán hàng hay hoạt động của từng cá nhân đại diện bán hàng là một yêu cầu không thể thiếu được trong quản trị bán hàng. Thông qua hệ thống giám sát và các tầng giám sát của hệ thống bán, hành vi và kết quả hoạt động của từng bộ phận và từng cá nhân trong hệ thống bán hàng phải được kiểm soát và đanh giá theo thương vụ va từng thời gian thích hợp. * Mức độ giám sát : Đối với từng bộ phận khác nhau của lực lượng bán hàng có thể khác nhau: - Lực lượng bán hàng của công ty được giám sát chặt chẽ và liên tục hơn nhiều so với các đại lý bán hàng có hợp đồng hưởng hoa hồng. - Bộ phận bán hàng trọng điểm ( nhóm hàng trọnge điểm/ khách hàng trọng điểm / thị trường trọng điểm) được giám sát chặt chẽ hơn các bộ phận còn lại. * Phương pháp chỉ đạo bán hàng. Có thể thực hiện theo nhiều dạng để đạt đến hiệu quả: - Ra mệnh lệnh – quyết định cá nhân của người quản trị - Trao đổi, thảo luận tìm hướng giải quyết giữa lãnh đạo và thực hiện. - Động viên đại diện bán hàng phát huy sáng kiến và đề xuất ý kiến cá nhân để giải quyết vấn đề. - Giao quyền tự định cá nhân ( nhóm) và kiểm soát hiệu quả công việc ( tự quản trị). * Cơ sở để chỉ đạo bán hàng Các hạn ngạch chỉ tiêu bán hàng, chi phí lợi nhuận Định mức thời gian làm việc và phân bổ thời gian hoạt động của đại diện bán hàng: + Thời gian gặp gỡ khách hàng hiện tại + Thời gian gặp gỡ khách hàng tiềm năng + Thời gian gặp gỡ xã giao + Thời gian gặp gỡ trao đổi thương vụ + Thời gian bán hàng trực tiếp 4. Động viên các đại diện bán hàng – thi đua đạt thành tích cao Kết quả hoạt động của lực lượng bán hàng chịu tác động mạnh mẽ của chương trình động viên, khuyến khích các đại diện bán hàng của doanh nghiệp. Mối liên hệ giữa động viên và kết quả bán hàng có thể được mô tả qua mô hình cơ bản : Động viên tốt nỗ lực cao thành tích lớn khen thưởng đúng hài lòng * Các yêu cầu động viên: - Có mục tiêu, tiêu chuẩn rõ ràng - Có thời gian - Phù hợp với chiến lược phát triển/ tình huống - Đúng lúc ( thưởng ngay/ phạt ngay) - Chính xác( công bằng) - Đảm bảo tính linh hoạt * Các hình thức động viên: - Thưởng phạt bằng tiền , hiện vật - Công nhận sự đóng góp về tinh thần ( danh hiệu ) - Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 5. Đánh giá các đại diện bán hàng Việc phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của các đại diện bán hàng được thực hiện cho từng cá nhân và bộ phận bán hàng. Kết quả đánh giá là cơ sở cho việc phân tích đánh giá, tổng kết tình hình chung của toàn doanh nghiệp. Ngoài các yếu tố mang tính chi tiết cục bộ, có thể sử dụng các phương pháp và tiêu thức chung khi đánh giá hoạt động bán hàng của doanh nghiệp để phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của từng đại diện bán hàng V- Phân tích và đánh giá kết quả bán hàng 1. Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng * Đối tượng đánh giá: - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng được thực hiện ở nhiều mức độ khác nhau: - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng tổng quát ( cấp doanh nghiệp) - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của một bộ phận (cấp khu vực) - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng của từng cá nhân đại diện bán hàng * Nội dung đánh giá: Khi đánh giá hoạt động bán hàng ở từng mức độ, có thể tiến hành phân tích, đánh giá theo các nội dung: - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu( kế hoạch và thực hiện, hiện tại và quá khứ) - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng doanh số bán theo khối lượng/giá trị. - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng hành vi cư xử, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển khách hàng , thị trường. - Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường, khách hàng. 2. Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá. Nguồn thông tin, dữ liệu được dùng để đánh giá thường gồm hai dòng chính: * Dòng thuận: Các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch bán hàng Các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng Các tiêu chuẩn đã được xác định và truyền đạt đến lực lượng bán hàng . Các thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp ( thông tin thứ cấp). * Dòng phản hồi: Bao gồm tất cả các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc ( ban lãnh đạo): - Các báo cáo bán hàng ( quan trọng nhất). Các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ ,đơn khiếu lại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng, kết quả trao đổi. Với các đại diện bán hàng .. Các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh nghiệp ( marketing, tài vụ …). 3. Phương pháp đánh giá. * Hình thức đánh giá: Đánh giá kết quả bán hàng thường thực hiện qua hai bước: - Tự đánh giá thành tích bán hàng của từng cá nhân và bộ phận - Đánh giá chính thức của lãnh đạo ( giám đốc bán hàng ) * Phương pháp cơ bản thường được sử dụng: + So sánh mức bán và các chỉ tiêu liên quan thực tế /kế hoạch ; hiện tại và quá khứ. + So sánh, xếp hạng thành tích của cá nhân, bộ phận bán hàng với nhau và tỷ trọng trên tổng thể. + Phân tích và đưa ra kết luận về kết quả bán hàng trong mối liên hệ với các yếu tố kích thích/ kìm hãm ( điều kiện thực hiện thực tế) có ảnh hưởng đến trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả. * Các chỉ tiêu đánh giá kết quả bán hàng thường được sử dụng: + Doanh số bán hàng ( bằng tiền mặt hoạc đơn vị khối lượng ): - Doanh số bán theo khách hàng - Doanh số bán theo khách hàng mới - Doanh số bán theo sản phẩm - Doanh số bán sản phẩm mới - Doanh số bán theo khu vực - Doanh số bán theo khu vực mới +) Chi phí bán hàng : chi phí bán hàng trên doanh số +) Lãi gộp +) Lợi nhuận ròng +) Dự trữ/dự trữ thuần +) Số khách hàng mới +) Số khách hàng mất đi +)Số đơn đặt hàng +) Doanh số bán hàng trên một khách hàng ( doanh số bán /số khách hàng). +) Lãi gộp trung bình +) Thị phần của doanh nghiệp : Doanh số bán của doanh nghiệp T= x 100(%) Doanh số bán của toàn ngành +) Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán(c) tổng doanh số bán thực hiện C= x100(%) Tổng doanh số bán kế hoạch +) Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng(k) Số khách hàng của doanh nghiệp K = x100(%) Toàn bộ khách hàng ở các khu vực +) Bình quân số lượng một đơn vị đơn đặt hàng(D) Doanh số bán D = x 100(%) Số đơn đặt hàng +) Vòng quay của vốn( V1) Doanh số V1 = ( lần) Tài sản sử dụng +) Vòng quay vốn lưu động(V2) Doanh số V2 = ( lần ) Vốn lưu động +) Lãi gộp trên tài sản đang sử dụng( V3 - ROAM) Lãi gộp V3 = x 100 (%) Tài sản đang sử dụng +) Lợi nhuận còn lại( Lc) Lc = Lg– Cf1 –( Cf2+ Cf3) Lc: Lợi nhuận còn lại Lg: Tổng lãi gộp Cf1: Chi phí bán hàng trực tiếp Cf2: Chi phí của tài khoản phải thu Cf3: Chi phí hàng hoá tồn kho +) Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Được thực hiện thông qua các ý kiến phản hồi, đóng góp và nhận xét của khách hàng đối với doanh nghiệp, về bộ phận hay cá nhân đại diện bán hàng. Có thể dùng hình thực tổng hợp từ sổ góp ý, điều tra bằng các câu hỏi trực tiếp ( hội nghị khách hàng, mời cơm thân mật …) gián tiếp qua điện thoại, phiếu câu hỏi… +) Đánh giá định tính các đại diện bán hàng Bên cạnh kết quả hoạt động có thể phân tích bằng các chỉ tiêu định lượng( số lượng), cần tiếp tục đánh giá các yếu tố “ chất lượng” liên quan đến khả năng bán hàng và hoạt động bán hàng của các đại diện bán hàng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp. Trên cơ sở các tiêu thức xác định “ chất lượng” của đại diện bán hàng, tiến hành cho điểm theo từng tiêu thức và tổng hợp lại và xếp hạng đại diện bán theo các mức: Chương II- Thực trạng hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại. I- Đặc điểm của công ty Vật tư- Nông sản 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Theo quyết định của hội đồng quản trị tổng công ty vật tư nông nghiệp; căn cứ vào quyết định số 412 NN – TCCB/QD ngày 30/12/1995 của bộ trưởng bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn ; căn cứ vào tình hình hoạt động của tổng công ty vật tư nông nghiệp phê chuẩn quyết định thành lập công ty Vật tư- Nông sản. Công ty vật tư nông sản là thành viên của tổng công ty vật tư nông nghiệp, hạch toán độc lập có quan hệ gắn bó với tổng công ty và các đơn vị thành viên khác của tổng công ty trong hoạt động kinh doanh vật tư nông nghiệp, nông sản khác và sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo nhằm tập trung vốn và chuyên môn hoá; hợp tác trong sản xuất kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh tế. Theo quyết định 1111 NN-TCCB/QĐ của bộ trưởng bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn ngày 31/5/1997 về việc sáp nhập công ty vật tư- dịch vụ nông nghiệp vào công ty Vật tư- Nông sản. Công ty Vật tư- Nông sản có tên giao dịch quốc tế là: Agricultural Produce And Materals Company, viết tắt là APROMACO. Trụ sở chính đặt tại nhà số 14b Ngô Tất Tố, phường Văn Miếu-Hà Nội Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý công ty Vật tư- Nông sản Giám đốc Phó giám đốc Phòng tổ chức hành Phòng kế hoạch kinh Phòng kế toàn tìa vụ Các phòng ban khác Trạm KD tổng hợp Văn Điển Trạm KD tổng hợp Ngọc Hồi Kho số 1 Văn Điển Xưởng sản xuất bao bì Nhiệm vụ chủ yếu của công ty : - Kinh doanh vật tư nông nghiệp, lương thực, thực phẩm chế biến, nông sản và vật liệu xây dựng - Sản xuất phân bón - Sản xuất các sản phẩm tiêu dùng từ chất dẻo - Đại lý tiêu tụ hàng hoá Công ty được điều hành và quản lý trực tiếp bởi giám đốc công ty, đồng thời chịu tác động, quản lý của hội đồng quản trị của tổng công ty vật tư nông nghiệp Công ty chịu sự quản của nhà nước, của các bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc chính phủ, uỷ ban nhân tỉnh thành phố trực thuộc trung ương với tư cách là cơ quan quản lý nhà nước đồng thơì chịu sự quản của các cơ quan được nhà nước giao thực hiện quyền của chủ sở hữu đối với doanh nghiệp nhà nước quy định của luật doanh nghiệp nhà nước và các quy định khác của pháp luật. Quyền của công ty : - công ty có quyền quản lý, sử dụng vốn và các nguồn lực khác do tổng công ty vật tư nông nghiệp giao để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh của tổng công ty giao, thực hiện sự điều chỉnh vốn và nguồn lực đã giao trong trường hợp cần thiết phù hợp với kế hoạch phát triển chung của toàn tổng công ty. - Công ty có quyền đầu tư, liên doanh, liên kết, góp vốn cổ phần theo sự uỷ hoặc cho phép của tổng công ty theo quy định của pháp luật - Công ty có quyền chuyển nhượng thay thế, cho thuê thế chấp, cầm cố tài sản của tổng công ty giao cho trên cơ sở có phương án trình tổng công ty và được tổng công ty phê duyệt trên nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn. - Công ty có quyền tổ chức quản lý kinh doanh : + Công ty có quyền đề nghị tổng công ty xem xét quyết định việc tổ chức bộ máy quản lý của công ty ; việc thành lập, tổ chức lại , giải thể các tổ chức trực tuộc công ty. + Trong khuôn khổ biên chế được tổng công ty cho phép, công ty có quyền tuyển chọn, bố trí sử dụng, kể cả cho thôi việc đối với công nhân viên đang công tác trong bộ máy quản lý của công ty. Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các chức danh trong bộ máy quản lý của công ty và các đơn vị trực thuộc công ty; việc sắp xếp, áp dụng chế đọ tiền lương phải theo sự phân cấp của tổng công ty quy định trong điều lệ cụ thể của tổng công ty và công ty + Công ty có quyền kinh doanh những ngành nghề phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ nhà nước giao; có quyền mở rộng quy mô kinh doanh theo khả năng của công ty và nhu cầu thị trường; trường hợp cần kinh doanh những ngành nghề khác phải được cơ quan có thẩm quyền cho phép. + Công ty có quyền tổ chức thực hiện các dự án đầu tư phát triển không nằm trong những dự án do tổng công ty, công ty được tổng công ty giao các nguồn lực để thực hiện các dự án đó. + Công ty có quyền tự đầu tư những công trình, dự án phát triển không nằm trong những dự án do tổng công ty trực tiếp điều hành trong trường hợp này công ty phải tự1 huy động vốn và chịu trách nhiệm về tài chính. Công ty có quyền quản lý tài chính như sau: - Được sử dụng vốn do tổng công ty giao và các quỹ của công ty để phục vụ kịp thời nhiêm vụ kinh doanh của công ty theo nguyên tắc bảo toàn, phát triển và có hiệu quả. Trường hợp sử dụng nguồn vốn và các quỹ trái mục đích sử dụng thì được tổng công ty cho phép và theo nguyên tắc hoàn trả. - Công ty được quyền huy động vốn và các nguồn tín dụng khác theo pháp luật, được thế chấp tài sản được giao quản lý tại ngân hàng để vay vốn thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu tư phát triển của công ty - Được sử dụng phần lợi nhuận còn lại sau thuế khi làm đủ nghĩa vụ đối với nhà nước lập các quỹ: quỹ đầu tư phát triển kinh doanh; quỹ khen thưởng; quỹ phúc lợi; quỹ dự trữ tài chính… theo quy định của bộ tài chính, đồng thời để chia cho người lao động theo cống hiến của mỗi người vao kết quả kinh doanh trong năm và trích nộp các quỹ tập trung của tổng công ty theo quy định của điều lệ tổng công ty và theo các quyết định của hội đồng quản trị. - Được tổng công ty uỷ quyền thực hiện các hợp đồng kinh tế với khách hàng trong nước và nước ngoài nhân danh tổng công ty, công ty chịu trách nhiệm nộp thuế và nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. - Được hưởng chế độ trợ cấp, trợ giá hoặc chế độ ưu đãi khác của nhà nước, khi thực hiện các nhiệm vụ theo quy định và chính sách giá cả của nhà nước không đủ bù đắp chi phí kinh doanh. Nghĩa vụ của công ty : - Công ty có nghĩa vụ nhận và sử dụng có hiêu quả, bảo toàn vốn và phát triển các nguồn lực khác của tổng công ty giao để thực hiện mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh do tổng công ty giao cho công ty - Thực hiện đúng các chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác của nhà nước quy định, chịu trách nhiệm về tính chính xác của các hoạt động tài chính của công ty - Nộp thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước khác theo quy định của pháp luật và của tổng công ty - Thực hiện các khoản nợ phải thu phải trả với khách hàng - Công ty có nghĩa vụ quản lý hoạt động kinh doanh: + Đăng ký kinh doanh và kinh doanh teo đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước tổng công ty , trước khách hàng và trước pháp luật về hoạt động, về sản phẩm và dịch vụ do công ty thực hiện. + Xây dựng và thực hiện kế hoạch 5 năm và hàng năm với nhiêm2 vụ của tổng công ty giao và nhu cầu thị trường + Tổ chức ký kết và thực hiện hợp đồng kinh tế với khách hàng + Thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trương, an ninh + Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động, chăm lo phát triển nguồn nhân lực để bảo đảm nhiệm vụ kinh doanh của công ty. + Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, kế toán, báo cáo định kỳ theo quy định của nhà nước và báo cáo đột xuất theo yêu cầu của tổng công ty Mối quan hệ của công ty với tổng công ty : - Công ty chịu sư ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với tổng công ty như sau: + Nhận và bảo toàn, phát triển và sử dụng có hiệu quả vốn và các nguồn lực khác của tổng công ty giao, thực hiện quyết định về việc điều chưỉnh vốn và các nguồn lực khác do tổng công ty khi cân thiết + Được chủ động kinh doanh trên cơ sở phương án phối hợp kế hoạch kinh doanh của tổng công ty + Trích nộp để hình thành các quỹ tập trugn của tổng công ty theo quy định của điều lệ công ty +Được công ty uỷ quyền ký kết và thực hiện các hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước theo quyết định của tổng công ty - Hội đồng quản trị và tổng công ty có quyên đối với công ty như sau: + Giao cho giám đốc công ty quản lý, điều hành hoạt động của công ty theo điều lệ của công ty đã được hội đồng quản trị tổng công ty phê chuẩn. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị; tổng giám đốc tổng công ty và trước pháp luật về hoạt động của công ty + Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật giám đốc, pơhó giám đốc, kế toán trưởng, các trưởng phòng + Phê duyệt kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch và quyết toán tài chính; quy định định mức trích lập các quỹ khen thưởng, phúc lợi ở công ty theo quy đinh của bộ tài chính + Trích lập một phần quỹ khấu hao cơ ản và lợi nhuận sau thuế theo quy định của bộ tài chín để thành lập các quỹ tập trung của tổng công ty dùng vào mục đích tái đầu tư, thực hiện các dự án đầu tư ở các công ty thành viên. + Phê duyệt các phương án kế hoạch đầu tư mở rộng, đầu tư chiều sâu, hợp tác liên doanh, bổ sung hoặc thu hồi một phần vốn; điều hoà các nguồn tài chính nhằm sử dụng vốn có hiệu quả nhất trong tổng công ty trên nguyên tắc bảo đảm cho tổng tài sản của công ty khi bị rút vốn không bị thấp hơn so với tổng số nợ cộng với mức vốn đã được điều chỉnh tương ứng với nhiệm vụ được giao cho công ty + Phê duyệt các hình tức trả lương, đơn giá tiền lương và các biện pháp bảo đảm đời sống, điều kiện lao động cho cán bộ công nhân viên của công ty + phê duyệt điều lệ công ty và hoạt động công ty; phân cấp cho giám đốc công ty về: tổ chức bộ máy quản lý của công ty ; tuyển dụng khen thưởng, kỷ luật, đề bạt công nhân viên chức; hạn mức tín dụng ( vay, cho vay, mua bán hàng chậm trả…) ; mua bán tài sản cố định, mua bá cổ phần, mua bán sáng chế, chuyển giao công nghệ, tham gia các hoạt động liên doanh; những vấn đề khác có liên quan đến quyền tự chủ củan công ty theo quy định của luật doanh nghiệp nhà nước. Mỗi quan hệ với các cơ quan Nhà nước - Chấp hành pháp luật , thực hiện các tiêu chuẩn, định mức – kỹ thuật phù hợp với các cấp ngành quốc gia. - Chấp hành các quy định về thành lập, tách, nhập giải thể doanh nghiệp ; các chính sách về tổ chức cán bộ; các chế độ về tài chính, tín dụng, thuế, thu lợi nhuận,kế toán, thống kê. - Thực hiện các quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động - Thực hiện các quy đinh về bảo vệ môi trường và an toàn xã hội - Chịu sự kiểm tra, thanh tra việc thực hiện pháp luật, chủ trương, chế độ, chính sách của nhà nước tại công ty Mối quan hệ với chính quyền địa phương Với tư cách là cơ quan quản lý nhà nước trên địa bàn lãnh thổ, công ty chịu sự quản lý của nhà nước; và chấp hành các quy định hành chính , các nghĩa vụ đối với chính quyền địa phương các cấp theo quy định của pháp luật. 2. Nhiệm vụ và bộ máy giúp việc của công ty - Giám đốc công ty do hội đồng quản trị tổng công ty Vật tư nông nghiệp bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của tổng giám đốc tổng công ty. Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, Tổng giám đốc tổng công ty và trước pháp luật về quản lý điều hành hoạt động của công ty, giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất trong công ty - Phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc điều hành một số lĩnh vực công tác của công ty theo phân công của giám đốc do tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ điều hành được phân công. - Kế toán trưởng là người giúp giám đốc tổ chức thực hiện công tác kế toán của công ty, do tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm , miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề ghị của giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc vằ pháp luật về tổ chức thực hiện nhiệm vụ của mình ; có các quyền và nhiệm vụ theo quy định của pháp luật. - Các phòng chuyên môn nghiệp vụ giúp việc giám đốc thực hiện và hoạt động kinh doanh của công ty theo sự phân công của giám đốc. Trưởng phòng các phòng chuyên môn, nghiệp vụ và tương đương do tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật theo đề nghị của giám đốc; chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công. - Các đơn vị trực thuộc công ty bao gồm: + Trạm kinh doanh tổng hợp Văn Điển( Thanh Trì Hà Nội) + Cửa hàng kinh doanh tổng hợp Cỗu Giấy( quận Cỗu Giấy-Hà Nội) + Xưởng sản xuất bao bì Ngọc Hồi( Thanh Trì- Hà Nội) + Trạm sản xuất phân bón VIGECAM Giám đốc có nghĩa vụ và quyền hạn sau: - Ký nhận vốn và các nguồn lực khác do tổng công ty giao để quản lý và sử dụng thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổng công ty giao. Thực hiện sự điều chỉnh vốn của tổng công ty khi cần thiết để phục vụ chung của tổng công ty - Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn của tổng công ty giao và vốn tự huy động của công ty, xây dựng phương án sử dụng vốn của tổng công ty giao và phương án tự huy động vốn, tổ chức thực iện sau khi tổng công ty phê duyệt. - Xây dựng kế hoạch 5 năm va hàng năm của công ty, dự án đầu tư, phương án liên doanh ( nếu có), đề án tổ chức quản lý của công ty, kế hoạch đào tạo lao động, phương án phối hợp kết hợp kinh doanh với các đơn vị trong tổng công ty và các đơn vị khác trình tổng công ty phê duyệt. - Điều hành các hoạt động của công ty, thực hiện các nhiệm vụ do tổng công ty giao và nhiệm vụ tự huy động vốn theo kế hoạch đã được duyệt; chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của công ty trước tổng công ty và trước pháp luật. - Đề nghị tổng giám đốc tổng công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật phó giám đốc, trưởng phòng các phòng chuyên môn nghiệp vụ và tương đương kế toán. Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm khen thưởng kỷ luật phó trưởng phòng và các phòng chuyên môn và các chức danh tương đương. - Thực hiện việc kiểm tra, giám sát các tổ chức trực thuộc trong việc thực hiện nhiệm vụ của công ty. Thực hiện đủ nghĩa vụ nộp thuế và nộp các khoản ngân sách khác theo quy định của pháp luật. - Báo cáo định kỳ hoặc bất thường tình hình hoạt động kinh doanh của công ty theo quy định của và yêu cầu của tổng công ty, chịu trách nhiệm về tính chính xác của các báo cáo đó o. - Chịu sự kiểm tra, giám sát của hội đồng quản trị, ban kiểm soát, bộ máy điều hành của tổng công ty và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ quản lý và điều hành của mình. - Được áp dụng các biện pháp cần thiết vượt thẩm quyền của mình trong trường hợp khẩn cấp (thiên tai, dịch hoạ, hoả hoạn, sự cố…) và chịu trách nhiệm về những quyết định đó, đồng thời báo cáo ngay cho các cơ quan có thẩm quyền giải quyết tiếp. Tập thể người lao động trong công ty: Đại hội công nhân viên chức là hình thức trực tiếp để người lao động trong công ty tham gia quản lý công ty. Đai hội công nhân viên chức thực hiện các quyền sau đây: - Tham gia thảo luận xây dựng thoả ước lao động tập thể để người đại diện tập thể lao động thương lượng và ký kết với giám đốc công ty - Thảo luận và thông qua quy chế sử dụng các quỹ có liân quan đến lợi ích của người lao động trong công ty - Thảo luận góp ý kiến về quy hoạch, kế hoạch, đánh giá hiệu quả quản lý và kinh doanh, đề xuất các biện pháp bảo hộ lao động , cải thiện làm việc, đời sống vật chất, tình thần , vệ sinh môi trường, đào tạo và đào tạo lại người lao động của công ty - Giới thiệu người tham gia vào các chức danh lãnh đạo công ty khi cần thiết theo yêu cầu của cấp trên Đại hội công nhân viên chức được tổ chức và hoạt động theo hướng dẫn của tổng liên đoàn lao động Việt Nam. 3. Đặc điểm nguồn lực của công ty : Công ty thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chủ trong kinh doanh phù hợp với luật doanh nghiệp nhà nước, các quy định khác của pháp luật. điều lệ của công ty và điều lệ của tổng công ty Vốn điều lệ của công ty gồm có: vốn được tổng công ty giao; vốn tổng công ty bổ sung cho công ty ; phần lợi nhuận sau thuế được trích bổ sung theo quy định; các nguồn vốn khác. Công ty thành lập và sử dụng các quỹ để bảo đảm cho quá trình phát triển kinh doanh của công ty đạt hiệu quả, các quỹ do tổng công ty quy định bao gồm: - Quỹ đầu tư phát triển được thành lập từ nguồn khấu hao cơ bản và trích từ lợi nhuận của công ty và các nguồn thu khác theo quy định của công ty và hướng dẫn của bộ tài chính - Ngoài phần trích nộp để tổng công ty thành lập quỹ đầu tư phát triển chung của tổng công ty được quy định tại điều lệ tổng công ty. Khi cần công ty có thể huy động vốn khấu hao cơ bản của công ty theo nguyên tắc có vay có trả theo lãi xuất nội bộ. - Quỹ dự trữ tài chính, quỹ đào tạo, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, mức trích lập quỹ và sử dụng các quỹ nói trên theo quy định cua tổng công ty và hướng dẫn của bộ tài chính. Vốn kinh doanh chung của công ty : 11085 triệu đồng + Vốn cố định: 2367 triệu đồng + Vốn lưu động: 8718 triệu đồng II- Thực trạng hoạt động bán hàng ở công ty Vật tư nông sản 1. Kết quả kinh doanh chung của công ty Cùng với sự phát triển đi lên của đất nước, của ngành nông nghiệp Việt Nam, công ty vật tư nông sản trong năm qua đã vượt qua nhiều khó khăn thử thách, hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ mà tổng công ty nông nghiệp giao cho. pNăm 2001, tập thể lãnh đạo và toàn bộ cná bộ công nhân viên công ty vật tư nông sản đã đồng tâm hiệp lực, đoàn kết nhất trí cao, nỗ lực phấn đấu xây dựng công ty ngày một lớn mạnh, đi lên vững chắc toàn diện, đáp ứng nguyện vọng của tập thể người lao động trong công ty, xứng đáng với sự tin cậy của các đồng chí lãnh đạo cấp trên. Để đánh giá đúng đắn về kết quả công tác năm 2001 mà tập thể lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty đạt được, đồng thời rút ra những kinh nghiệm quý báu để chỉ đạo hoạt động các mặt công tác năm 2002 của công ty Vật tư- Nông sản: Đặc điểm tình hình năm 2001: a, những thuận lợi - Trong năm 2001 công ty Vật tư- Nông sản thực hiện nghị quyết đại hội VIII, đại hội IV của đảng, thời kỳ cả nước tiếp tục đổi mới công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nước đạt được nhiều thành tưụ quan trọng. Trung ương Đảng có nhiều nghị quyết trong đó đặc biệt là: nghị quyết trung ương 2 về khoa học công nghệ, nghị quyết trung ương 3 về chiến lược cán bộ, nghị quyết 06 của bộ chính trị về một số vấn đề phát triển nông nghiệp nông thôn. Đây là nhưẽng định hướng rất quan trọng của Đảng đối với sự phát triển các doanh nghiệp nói chung và đối với công ty Vật tư- Nông sản nói riêng. - Công ty Vật tư- Nông sản được sự đồng tình ủng hộ, sự chỉ đạo trực tiếp của Đảng uỷ, ban tổng giám đốc tổng công ty vật tư nông nghiệp - Công ty Vật tư- Nông sản là một công ty chuyên doanh phân bón hoá học có thị trường tiêu thụ tương đối rộng, ổn định trong phạm vi cả 3 miền: Bắc – trung –nam; đồng thời có tập thể lãnh đạo và đội ngũ cán bộ CNV có kinh nghiệm trong kinh doanhphân bón, nhiệt tình và có trách nhiệm với công việc được giao, nội bộ công ty đoàn kết nhất trí cao theo nguyên tắc tập trung dân chủ. - Công ty được sự giúp đỡ, tạo điều kiện của các cơ quan hữu quan như tài chính, ngân hàng… b, Những khó khăn - Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ khu vực, cuộc chiến tranh ở nam á giữa mỹ, đồng minh với ápganixtan đã ảnh hưởng đến giá cả phân bón nhập ngoại, đến nguồn hàng, làm cho kinh doanh phân bón trong nước gặp nhiều khó khăn - Năm 2001 giá cả thị trường phân bón quốc tế va trong nước luôn luôn biến động phực tạp, nên làm cho lãnh đạo công ty và các phòng ban chức năng rất khó khăn trong việc nắm bắt, thu thập, xử lý thông tin kinh tế trong việc muc hàng và bán hàng tại từng thời điểm - Mặt khác thiên tai, lũ lụt trong nước tại đồng bằng sông cửu long và các tỉnh miền trung kéo dài gây thiệt hại lớn, giá cả các loại nông sản như cà phê, hạt tiêu, hạt điều … xuống giá gây ảnh hưởng đến việc kinh doanh phân bón phục vụ sản xuất nông nghiệp, nhất là nam bộ và miền trung - Về tình hình tài chính cuat công ty, vốn chủ yếu phục vụ cho kinh doanh phải vay của các ngân hàng nên phải chịu sức ép về lãi suất, làm giảm hiệu quả lãi trong kinh doanh - Cán bộ công nhân viên đông nhưng đa số chưa có kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trường còn bị hạn chế, phần lớn cán bộ công nhân viên chức chưa qua trường lớp đào tạo chính quy nên chưa đáp ứng yêu cầu của kinh doanh theo cơ chế thị trường hiện nay… Tất cả những đặc điểm tình hình thuận lợi, khó khăn trong năm 2001 đều tác động đến qúa trình hoạt động nói chung cũn như tác động đến quá trình hoạt động SXKD của công ty nói riêng, tác động đến tư tưởng, tình cảm, đời sống của cán bộ công nhân viên do đó đòi hỏi vai trò lãnh đạo của Đảng bộ công ty, vai trò lãnh đạo của chính quyền và sự tự giác làm chủ tập thể của người lao động trong năm 2001 phải thực sự đoàn kết, phải có định hướng và chủ trương đúng đắn để thực hiện thắng lợi các mục tiêu theo hướng nhiệm vụ năm 2001 mà tổng công ty vật tư nông nghiệp giao cho. 2. Thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty. Công ty Vật tư- Nông sản là công ty chuyên kinh doanh phân bón hoá học và thu mua các sản phẩm nông sản khác: lương thực, thực phẩm chế biến, nông sản và vật liệu xây dựng, chủ yếu là nhập khẩu phân bón. Báo cáo hàng hoá năm 2000 Mặt hàng Tồn đầu Nhập Xuất Tồn cuối I/ Phân bón 20.867,2 252.667,888 225.553,756 47.981,332 1- Mua của TCT 4.351,6 34.063,208 36.771,808 1.643, - urea 1.351,6 34.063,208 33.871,808 1.543, - KCL 3000, 2.900, 100 2- Mua khác 16.515,6 218.604,68 188.781,948 46.338,332 - urea 12.251,695 156.384,48 130.130,957 38.505,182 - Đạm 2 lá 3.120, 124,676 2.995,324 - KCL 953,612 16.806, 13.614,612 4.145, - DAP 3.310,329 22.095, 25.142,503 262.826 - NPK 15.750, 15.750, - SA 225, 225, - Lân T.Quốc 930, 502,5 -Lân L. Thao 3.294,2 3.291,7 427,5 II/ Thức ăn gia súc 95, 45, 50, Cộng: ( I+II) 20.867,2 252.762,888 225.598,756 48.031,332 Báo cáo hàng hoá năm 2001: Mặt hàng Tồn đầu Nhập Xuất Tồn cuối I/ phân bón: (1+2+3) 47.981,332 272.363,967 267.209,541 53.135,758 1- mua của TCT 1.642, 123.933,737 115.123,443 10.453,294 - urea 1.543, 123.933,737 115.023,443 10.453,294 - KCL 100, - 100, - 2-Mua khác 46.338,332 123.534,45 127.190,318 42.682,464 - Urea 38.505,182 91.202, 92.454,482 37.252,7 - Đạm 2 lá 2.995,324 - 942,85 2.052,474 -KCL 4.145 9.525,45 12.076,75 1.593,7 -DAP 262,826 17.257 16.609,976 909,85 -NPK - 5.500 4.626,26 873,74 -SA - 50, 50 - -Lân TQ 427,5 - 427,5 - -Lân Lâm Thao 2,5 - 2,5 - 3- CN Bắc Giang 24.895,78 24.895,78 - II- hàng khác 50, 2.145,624 1.251,4835 944,1405 - CAH CO4 - 810 810 - -bột cá - 309,14 119,9195 189,2205 -Khô đậu tương 50 70,1 120,1 - - Ngô - 754,92 - 754,92 -xi măng+ sắt - 201,464 201,464 - Tổng cộng 48.031,332 274.509,591 268461,0245 54079,8985 Do hoạt động bán hàng ở công ty Vật tư- Nông sản không giống như những công ty khác. Hoạt động bán hàng ở đây chủ yếu là bán buôn với một tốc độ nhanh, công việc tạo, mua nguồn hàng tốt là điều rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty, và do giá trị của lô hàng lớn, mặt hàng lại thiết thực với sản xuất nông nghiệp mà nó đã quyết định tính đặc thù của hoạt động bán hàng ở công ty. Việc giải toả nhanh hàng khi tàu vừa về cập cảng là điều rất quan trọng để nhanh chóng thu hồi đọc vốn. Mạng lưới bán hàng của công ty Vật tư- Nông sản không giống như một số công ty khác, do đặc điểm mặt hàng kinh doanh và nhiệm vụ của công ty được tổng công ty vật tư nông nghiệp và nhà nước giao cho. Sơ đồ mạng lưới bán hàng của công ty Vật tư- Nông sản: Khi nguồn hàng về cảng Việt Nam, công ty làm các thủ tục tiếp nhận hàng hàng hoá và nhanh chóng triển khai kế hoạch giải toả hàng hoá về các địa phương, các tỉnh mà đã có đơn đặt hàng từ trước. Hệ thống các trung gian ở đây có thể là các thành phần kinh tế nhà nước chuyên về kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp hay các đại lý, các doanh nghiệp tư nhân ở các địa phương đã đặt hàng với công ty và mua với khối lượng lớn, cung cấp cho người dân trong vùng; còn hệ thống đại lý ở các địa phương còn rất hạn chế do đặc điểm của loại hàng hoá này mà hoạt động bán hàng của công ty chủ yếu diễn ra ở hình thức bán buôn cho các trung gian trong vùng để cung cấp cho người dân. Công ty Các trung gian Khách hàng Hệ thống đại lý của công ty III- Đánh giá thực trạng hoạt động bán hàng ở công ty Vật tư- Nông sản. 1. Đánh giá thực trạng hoạt động bán hàng của công ty Để đánh giá hoạt động bán hàng ở công ty Vật tư- Nông sản cần đánh giá một cách tổng hợp các hoạt động nghiệp vụ liên quan như: công tác kế hoạch, công tác tài chính kế toán; công tác tổ chức hành chính. Năm 2001, tổng công ty vật tư nông nghiệp đã giao cho các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch cho công ty Vật tư- Nông sản như sau: - Doanh thu bán hàng : 356.370.000.000 đồng - Phân bón mua vào các loại: 130.000 tấn - Phân bón bán ra các loại: 150.000 tấn - Nông sản và các mặt hàng khác mua vào bán ra: 1000 tấn - Nộp ngân sách: 200.000.000 đồngVN - Lãi: 501.000.000 đồng VN - Lao động bình quân: 110 người - Thu nhập bình quân 1 người/tháng: 1020000 đồngVN Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001 toàn công ty đạt được: Chỉ tiêu Đơn vị tính Thực hiện 2001 % so sánh KH.2001 TH.2000 1) Tổng doanh thu ĐVN 539.951.610 151,5 105,2 2) Sản phẩm chủ yếu - phân bón mua vào các loại Tấn 272.364 209,5 95,87 Tấn 269.809 180,0 105,03 - phân bón bán ra các loại - N.sản và hàng khác MVBR Tấn 2.145 214,5 3) Nộp ngân sách ĐVN 2.971.705.13 4 1.485,8 1.539,74 4) Lãi ước ĐVN 535.000.000 106,8 100,5 5) Lao động bình quân Người 145 132 120,83 6) Thu nhập bình quân 1người/tháng ĐVN 1609.000 157,7 157,7 Năm 2001 toàn công ty vật tư nông sản thực hiện đều vượt các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch mà tổng công ty vật tư nông nghiệp giao. Sở dĩ như vậy vì trong năm qua công ty đã thực hiện tốt công chủ yếu sau đây: a, Công tác kế hoạch kinh doanh - Ngay từ đầu năm 2001 lãnh đạo công ty đã tập trung nghiên cứu thị trường, tình hình mùa vụ từng miền, từng địa phương, dự đoán, dự báo nhu cầu, chủng loại, số lượng các loại phân bón phục vụ cho các loại cây trồng từng mùa vụ từng địa bàn để từ đó chỉ đạo, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh một cách kịp thời về mặt tiến độ thời gian cung ứng, đủ về số lượng chủng loại phân bón, giá cả mua bán hợp lý có hiệu quả. Lãnh đạo công ty Vật tư- Nông sản có nhận thức: công tác kế hoạch kinh doanh là khâu đầu tiên, là khâu then chốt vì ở khâu này là hoạt động chủ yếu tạo nên lợi nhuận cho công ty, để duy trì và phát triển công ty. Vì vậy phải đánh giá đúng mức tầm quan trọng của công tác này, không được xem thường chủ quan. Từ nhận thức đó để chỉ đạo hoạt động kinh doanh một cách kịp thời , có hiệu quả, tránh những tổn thất xảy ra trong kinh doanh công ty đã tập trung chỉ đạo - Thường xuyên nắm vững thông tin giá cả về thị trường quốc tế và trong nước, nắm vững chủng loại hàng hoá, nhu cầu hàng hoá và thời gian cung ứng phân bón ở từng vùng, từng vụ, từng địa phương để từ đó phân tích xử lý thông tin kinh tế, dự đoán tình hình tị trường thế giới và thị trường trong nước, giá cả để quyết định mua bán, số lượng, chủng loại, phương thưc thanh toán … - Chủ động bám sát nguồn hàng khi về cảng Việt Nam, tổ chức tập trung giải toả hàng tốt và bán hàng, thu tiền hàng và quyết toán hàng dứt điểm tiền hàng từng đợt, giải phóng tàu nhanh, giảm chi phí phát sinh không cần thiết ở khâu này. - Luôn duy trì và phát triển với nhiều bạn hàng trên nguyên tắc mua bán ( hoặc làm đại lý) cùng có lợi cả đôi bên, mở rộng thị trường và mở rộng mặt hàng kinh doanh có chọn lọc. - Tăng cường công tác quản lý, thực hành tiết kiệm, hạn chế việc đưa hàng vào kho, điều chuyển hàng về bến cuối kịp thời, an toàn, giảm chi phí trong hoạt động kinh doanh - Ngoài việc tổ chức kinh doanh có hiệu quả, công ty Vật tư- Nông sản còn chú trọng khai thác triệt để tài sản cố định. Hầu hết các tài sản, kho tàng, nhà xưởng, đất đai đã được đưa vào sử dụng một cách có hiệu quả. Điểm nổi bật trong việc tổ chức kinh doanh phân bón các năm trước đây và năm 2001 của công ty đạt hiệu quả, không bị rủi ro trong kinh doanh, là công ty luôn xử lý cơ chế giá mua vào, bán ra hợp lý và luôn chủ động từng thời điểm, từng địa bàn. Kết quả các mặt công tác nói chung của ba năm trước và năm 2001 có hiệu quả, công ty đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ của mình đối với nhà nước, đời sống của cán bộ công nhân viên từ văn phòng công ty đến các đơn vị cơ sở đều ngày càng được nâng cao. điều đó đã chứng mình rằng sự phát triển của công ty đang tiến vững chắc; điều đó chứng tỏ công ty Vật tư- Nông sản đã có chủ trương và biện pháp thực hiện đúng đắn tổ chức hoạt động kinh doanh, tổ chức cơ chế khoán đi đôi với quản lý kinh tế chặt chẽ, chấp hành nghiêm túc chủ trương chính sách của Đảng và nhà nước b, Công tác tài chính kế toán Năm 2001, công tác tài chính kế toán đã đáp ứng kịp thời, chính xác các thông tin báo cáo về tiền mua, bán hàng, thực hiện việc thanh quyết toán gọn dứt điểm từng lô hàng, từng tàu hàng. Công ty đã thường xuyên kiểm tra công tác kế toán tài chính, công tác quản lý tài chính ở các đơn vị cơ sở thực hiện đúng quy định về hạch toán kế toá, quản lý hoá đơn, chứng tư một cách chặt chẽ khoa học có hệ thống. Các năm về trước và trong năm 2001, do công ty làm ăn có hiệu quả cho nên việc vay vốn ngân hàng để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu mua hàng cấp bách khi có thời cơ thuận lợi, quản lý, giám sát sự vận động của đồng vốn một cách có hiệu quả. Trong năm qua công ty đã làm tốt công tác quản lý tài chính kế toán thực hiện đầy đủ và vượt chỉ tiêu kế hoạch giao nộp ngân sách nhà nước hơn một nghìn phần trăm ( thực tế công ty nộp ngân sách là: 2.971.705.134 đồng; kế hoạch mà tổng công ty giao cho là:200.000.000 đồng) . Đến năm 2001 công ty Vật tư- Nông sản đã dùng lãi trong quá trình kinh doanh bù lỗ hơn 5 tỷ đồng do trước đây để lại. c, Đối với các đơn vị trực thuộc công ty Kết quả SXKD năm 2001 các đơn vị cơ sở thực hiện như sau: Chỉ tiêu đơn vị tính Chi nhánh Bắc Giang Xưởng bao bì Trạm Văn Điển Trạm Ngọc Hồi C.hàng 61c.PL C.hàng cầu giấy DOANH THU BÁN HÀNG TRĐ 50.750 6413 22.059 17.823 18.700 17.893 Các loại phân bón mua vào Tấn 23.244 - 10.714 8.557 9.440 9.080,8 Các loại phân bón bán ra Tấn 24.934 - 10.953 8.841 9.440 9080,8 SX và KD bao bì Chiếc - 4558.20 0 - - - - Nông sản và hàng khác mua vào Tấn - - 82,1 206,4 - - Nông sản và hàng khác Tấn - - 132,1 106,4 - - bán ra Lãi ước TRĐ 5,0 12,2 0 5,8 16,8 10,7 Thu nhập BQ người/tháng đồng 1.558.07 6 1293.33 3 1200.6 33 1352133 1.153. 277 1.212.33 3 Lao động bình quân Ngườ i 10 43 12 9 8 Qua số liệu thực hiện năm 2001 của các đơn vị cơ sở so với năm 2000 đa số các đơn vị có lượng hàng mua vào bán ra, doanh thu tăng, SXKD có hiệu quả, thu nhập của cán bộ công nhân viên đều tăng. Riêng cửa hàng kinh doanh tổng hợp cầu giấy công ty mới củng cố lại vào tháng 4 năm 2000 nhưng năm 2001 bước đầu đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định và hướng phát triển tốt. d, Công tác thi đua đời sống Ngay từ đầu năm 2001 chính quyền đã kết hợp với công đoàn công ty phát động phongn trào thi đua trong các mặt công tác nhất là công bán hàng để lập thành tích chào mừng đại hội đảng lần thứ IX. - Trong năm 2001 số người lao động giỏi trong toàn công ty đạt 103/115 người đạt 89% - Trong năm 2001 công ty có 7 đơn vị trên 9 đơn vị đạt tập thể lao động giỏi. Công ty đề nghị tổng công ty xem xét và đề nghị bộ nông nghiệp và PTNT tặng cờ thi đua 2. Một số tồn tại: + Về phía công ty - Công nợ cũ trước đây để lại rất phực tạp chưa thực hiện được dứt điểm - Cán bộ công nhân viên tuy đông nhưng người có đủ năng lực để chủ động đảm nhiệm công việc giao dịch với khách hàng, thông thạo nghiệp vụ tiếp nhận hàng hoá làm việc xa gia đình thì vẫn còn thiếu so với yêu cầu phát triển của công ty - Các đơn vị trực thuộc chưa mở rộng nhiều điểm bán hàng đến từng địa phương nên số lượng hàng kinh doanh phân bón chưa lớn, chưa đi vào kinh doanh tổng hợp, một số người lao động có năng lực còn hạn chế chưa đáp ứng được đòi hỏi của cơ chế thị trường - Một số cán bộ công nhân viên chưa cấp hành thời giờ làm việc, năm 2001 xảy ra vụ cháy kho làm thiệt hại hàng hoá và kho tàng thiệt hại xấp xỉ 400 triệu đồng, tuy nhiên nguyên nhân gây ra cháy là do bên thuê kho của công ty gây nên. đơn vị thuê kho đã bồi thường thiệt hại về hàng hoá và kho tàng ch công ty Vật tư- Nông sản + Về phía nhà nước Chính sách mở cửa và hội nhập tạo ra nhiều thuận lợi nhưng cũng gây ra không ít những khó khăn đối với các doanh nghiệp kinh doanh XNK. Hiện nay việc nhập khẩu phân bón, vấn đề giá cả , chất lượng là khâu thử thách đối với các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và công ty Vật tư- Nông sản nói riêng. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các nước trên thị trường quốc tế đã làm cho giá cả, chất lượng hàng hoá không ổn định Nhà nước cần có những biện pháp cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp và hỗ trợ cho công ty khi tình hình nông nghiệp, mùa màng trong nước gặp thiên tai Chương III- Các biện pháp thúc đẩy hoạt động bán hàng ở công ty Vật tư- Nông sản trong những năm tới I- Phương hướng kinh doanh của công ty Vật tư- Nông sản Trước tình hình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, nhà nước xoá bỏ hạn ngach, xoá bỏ đầu mối nhập khẩu phân bón đã tạo cho công ty vật tư nông sản vừa có thuận lợ, vừa có cơ hội, vừa có thách thức lớn trong hoạt động kinh doanh. Nhiệm vụ của công ty Vật tư- Nông sản trong năm 2002 và thời gian tới rất nặng nề, đòi hỏi lãnh đạo công ty và toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên cần nâng cao năng lực lãnh đạo vvà thực hiện để lãnh đạo, chỉ đạo công ty về mọi mặt, phát huy thành tích đã đạt được trong năm 2001, nhìn thẳng vào sự thực, kiên quyết khắc phục những tồn tại yếu kém. Để lập thành tích chào mừng những sự kiện trong đại của thế kỷ 21 khoa học và công nghệ sẽ có bước nhảy vọt, kinh tế trí thức có vai trò ngày càng nổi bật trong quá trình phát triển của lực lượng sản xuất. Toàn cầu hoá nên kinh tế là một xu thế khách quan. Trước mắt toàn thể cán bộ CNV công ty vật tư nông sản nỗ lực phấn đấu hoàn thành thắng lợi phương hướng nhiệm vụ năm 2002 đề ra cụ thể sau đây: - Khối lượng các loại phân bón mua vào: 130.000 tấn Trong đó: + Urêa: 110000 tấn + DAP: 15000 tấn + Kali: 5000 tấn - Khối lượng các loại phân bón bán ra: 150000tấn trong đó: + Urêa: 130000 tấn + DAP: 15000 tấn + DAP: 5000 tấn - Kinh doanh nông sản và các mặt hàng: 1000tấn - Sản xuất tiêu thụ bao bì: 4.500.000chiếc - Doanh thu bán hàng: 310.000.000.000đồng - Nộp ngân sách: 250.000.000đồng - Lãi: 540.000.000đồng - Lao động sử dụng bình quân: 150người - Thu nhập BQ ngươi/tháng: 1.000.000đồng Để thực hiện thắng lợi các chỉ tiêu trên, công ty Vật tư- Nông sản ;phải duy trì và tiếp tục mở rộng tị trường, mở rộng mặt hàng kinh doanh có chọn lọc - Đẩy mạnh hoạt động SXKD một cách có hiệu quả - Đưa hoạt động sản xuất kinh doanh bao bì là một trong những mặt hàng thiết yếu của công ty, tận dụng thế mạnh sẵn có để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả - Tăng cường công tác quản lý kinh tế tài chính, công tác giám sát, công tác thanh tra kiểm tra, thực hiện tiết kiệm chi phí chống quan liêu lãng phí tham nhũng - Cùng với công tác đoàn và các đoàn thể trong công ty đẩy mạnh phong trào thi đua thực hiện tốt quy chế dân chủ. II- Các biện pháp thúc đẩy hoạt động bán hàng ở công ty Vật tư- Nông sản. Công ty Vật tư- Nông sản là công ty thương mại chuyên kinh doanh hàng phân bón phục vụ sản xuất nông nghiệp và thu mua hàng nông sản. Vì vậy khâu tạo, mua hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của công ty. Công việc tạo nguồn để sao cho giảm được những chi phí không cần thiết, chọn được nguồn hàng tốt, đáp ứng được nhu câu của người dân. II.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh hợp lý. Kết quả hoạt động nghiên cứu thị trường là cơ sở ban đầu để xác định kế hoạch kinh doanh. Việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh chính là sự cụ thể hóa chiến lược kinh doanh trong thực tế các doanh nghiệp thường lựa chọn một trong ba chiến lược sau. Thứ nhất là chiến lược kinh doanh chuyên môn hóa. Ưu điểm của chiến lược này là Công ty có thể tập trung cao độ các nguồn lực của mình vào một phạm vi hay một mặt hàng nhất định. Nó cho phép Công ty có khả năng cạnh tranh cao hơn và trở thành người cung ứng có vai trò lớn trên thị trường. Nhưng chiến lược này lại có nhược điểm là có độ rủi ro khá cao do thích nghi với những thay đổi nhanh chóng trên thị trường. Thứ hai là chiến lược đa dạng hóa. Chiến lược này cho phép Công ty có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình sang một diện rộng các danh mục hàng hóa, dịch vụ đáp ứng được các nhu cầu phong phú trên thị trường, nhanh chóng thích nghi với các thay đổi của thị trường. Nhưng nó có một nhược điểm là Công ty phải phân tán nguồn lực của mình, do đó có thể làm suy giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. Thứ ba là chiến lược kinh doanh kết hợp giữa đa dạng hóa và chuyên môn hóa. Chiến lược này có thể khắc phục được những nhược điểm và phát huy được những ưu điểm của hai chiến lược trên. Căn cứ vào tình hình thực tế của Công ty, tôi có ý kiến rằng Công ty nên áp dụng chiến lược kinh doanh kết hợp giữa đa dạng hóa và chuyên môn hóa. Hiện nay, mặc dù Công ty đã có mặt hàng chủ lực nhưng mặt hàng kinh doanh chưa được đa dạng lắm. Công ty cần lựa chọn thêm các mặt hàng khác để tiến hành kinh doanh đa dạng hóa nhằm giảm bớt các rủi ro trong kinh doanh và tăng lợi nhuận cho Công ty. Như vậy, khi lựa chọn chiến lược này Công ty có thể tăng khả năng cạnh tranh cũng như lợi nhuận của mình do đã xây dựng được một mặt hàng chủ lực, đồng thời có thể hạn chế được các rủi ro có thể xảy ra thông qua việc đa dạng hóa một số mặt hàng nhập khẩu. II. 2. Xây dựng kế hoạch nhập khẩu phù hợp Để đảm bảo phục vụ cho nhu cầu thị trường và cho nhu cầu sản xuất trong ngành, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh nhập khẩu, Công ty cần phải hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch nhập khẩu. Kế hoạch nhập khẩu bao gồm các nội dung sau :  Xác định chiến thuật nhập khẩu : Công ty có thể chọn một trong 2 chiến thuật sau : + Chiến thuật chủ động : chiến thuật này được áp dụng khi Công ty đã nghiên cứu chính xác giá cả. Khi dự đoán giá cả có xu hướng giảm thì không tiến hành nhập ngay với số lượng lớn, còn khi giá cả có xu hướng tăng thì Công ty phải nhập ngay khi giá chưa tăng. + Chiến thuật bị động : Khối lượng hàng nhập khẩu còn được chia làm nhiều đợt để tránh những thiệt hại do giá thay đổi. Chia thành bao nhiêu đợt là tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể của Công ty và có thể áp dụng phương pháp mô hình toán kinh tế để tính toán.  Lựa chọn phương thức giao dịch. ở đây cần làm rõ các vấn đề như nhập khẩu ở nước nào, đối tác nào và giao dịch vào lúc nào. Đồng thời, Công ty phải lựa chọn thời điểm giao dịch có lợi nhất. Thời gian giao dịch dài hay ngắn là tùy thuộc vào dung lượng của thị trường và khối lượng giao dịch. Căn cứ vào tình hình của thị trường và từng mặt hàng mà lựa chọn phương pháp giao dịch cho phù hợp. Với những thị trường mới thì nên chọn hình thức giao dịch qua trung gian còn với những thị trường truyền thống thì chọn hình thức giao dịch trực tiếp.  Xác định tỷ suất ngoại tệ hàng nhập khẩu : Tỷ xuất ngoại tệ đối với hàng nhập khẩu và số lượng bản tệ (VND) có thể thu về được khi bỏ ra một đơn ngoại tệ để nhập khẩu phải so sánh chỉ tiêu này với tỷ giá hối đoái hiện hành để xem có nên nhập khẩu hay không. Nếu tỷ xuất ngoại tệ hàng nhập khẩu cao hơn tỷ giá hiện hành thì nên tiến hành nhập khẩu vì có thể có khả năng sinh lời, và ngược lại, nếu tỷ xuất ngoại tệ hàng nhập khẩu thấp hơn tỷ giá hiện hành thì khôgn tiến hành nhập khẩu.  Nhập khẩu với khối lượng bao nhiêu : Công ty cần căn cứ vào nhu cầu của thị trường, điều kiện hiện tại của mình và các yếu tố khác để xác định khối lượng nhập tối ưu nhất. Công ty nên xác định khối lượng này dựa vào công thức : Q = 2 A .P / S Nhìn chung hiện nay công tác xây dựng kế hoạch nhập khẩu của Công ty đã được chú trọng nhưng hiệu quả đạt được chưa cao, cho nên Công ty phải đầu tư hơn nữa vào công tác này. Khi xây dựng kế hoạch nhập khẩu, Công ty cần phải tuân thủ chặt chẽ quy trình trên để có thể đưa ra một kế hoạch chi tiết và chính xác nhất. II.3. Huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh. Qua nghiên cứu thực tế tình hình quản lý và sử dụng vốn của Công ty trong những năm qua, tôi thấy nguồn vốn cho nhập khẩu còn thiếu, việc quay vòng vốn thu lời vốn còn chậm. Thứ nhất, đối với vấn đề huy động vốn cho nhập khẩu, Công ty cần phải tìm đến những khoản vay ưu đãi từ phía ngân hàng, tổ chức kinh tế trong và ngoài nước và cả từ phía bạn hàng. Công ty cần phải tranh thủ những điều kiện ưu đãi từ phía bạn hàng như thanh toán chậm với lãi xuất thấp, trả góp... Đồng thời, Công ty nên đẩy mạnh hình thức nhập khẩu ủy thác vì hình