Luận văn Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -------------------- PHẠM THỊ GIA TÂM TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -------------------- PHẠM THỊ GIA TÂM TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh- Năm 2012 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG i LỜI CAM ĐOAN Tôi là Phạm Thị Gia Tâm, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên: Phạm Thị Gia Tâm Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17 ii LỜI CẢM ƠN Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”. Đây không hẳn là công sức của riêng tôi mà phải kể đến sự hỗ trợ từ gia đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự dạy dỗ nhiệt tình của các thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Vì lẽ đó, qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn: - PGS. TS. Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn; - Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu; - Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học; - Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn. TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2011 Học viên: Phạm Thị Gia Tâm Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17 iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................ ...i LỜI CẢM ƠN........................................................................................................ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ PHƯƠNG TRÌNH...................................... vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .....................................................................vii TÓM TẮT............................................................................................................1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN .................................................................................2 1.1. Lý do chọn đề tài ………………………………………………………….2 1.2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................... 3 1.3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu................................................................. 4 1.4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................. 4 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu................................................................. 4 1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu .............................................................................. 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...................6 2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................... 6 2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 7 2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 7 2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............................. 7 2.3. Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM..................................................................................................... 16 2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.................................... 20 2.4.1. Định nghĩa .............................................................................................. .20 2.4.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức............................................. 21 2.4.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức..............................24 2.5. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức............. ................................................................................24 iv 2.6. Mô hình nghiên cứu ......................................................................................26 2.7. Giả thuyết nghiên cứu...................................................................................27 2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến gắn kết tình cảm................. ............................................................................... 28 2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến gắn kết vì lợi ích....……………………………………………………………28 2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến gắn kết vì đạo đức ............................................................................................. 29 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................31 3.1. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................31 3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................... 31 3.1.2. Nghiên cứu chính thức............................................................................ 32 3.2. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................33 3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha ................................... 33 3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................... 33 3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ ........................................... 34 3.3. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................34 3.3.1. Đối tượng khảo sát .................................................................................. 34 3.3.2. Cách thức khảo sát .................................................................................. 34 3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu.............................................................. 35 3.4. Xây dựng thang đo........................................................................................37 3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo .................................................................. 37 3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................... 37 3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức................................................ 40 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.........................................................44 4.1. Mô tả mẫu khảo sát .......................................................................................44 v 4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha..........47 4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực............................. 47 4.2.2. Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức47 4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) .....................47 4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .......................... 48 4.3.2. Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức.................................... 50 4.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu...................................................53 4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu..................................................................55 4.5.1. Phân tích tương quan .............................................................................. 56 4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội ............................................................. 57 4.5.3. Thảo luận kết quả.................................................................................... 65 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................71 5.1. Đánh giá chung .............................................................................................71 5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu..................................................72 5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với ngân hàng của các cán bộ - nhân viên..............................................................................................................73 5.3.1. Thực tiễn tạo nhiều cơ hội thể hiện bản thân và thăng tiến. ..................... .72 5.3.2. Thực tiễn trả công lao động và phúc lợi ....................................................73 5.3.3. Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm.............................................................75 5.3.4. Thực tiễn trao quyền quản lý .................................................................... .76 5.4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................78 5.4.1. Hạn chế ......................................................................................................78 5.4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................79 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................80 PHỤ LỤC.............................................................................................................84 vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên...........14 Hình 2.2 Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương ...................................16 Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu...........................................................................24 Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu ........................................................29 Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh ....................................................46 DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH Phương trình 4.1 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và gắn kết vì tình cảm.................................................. 56 Phương trình 4.2 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm............................................ 58 Phương trình 4.3 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và gắn kết vì lợi ích...................................................... 59 Phương trình 4.4 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích............................................... 60 Phương trình 4.5 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và gắn kết vì đạo đức................................................... 61 Phương trình 4.6 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán . tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì đạo đức............................................. 62 vii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Bảng tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL....................................9 Bảng 2.2. Vốn điều lệ của 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn ở thành phố Hồ Chí Minh........................................................................................................15 Bảng 2.3. Bảng tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức ......................21 Bảng 3.1. Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM........................................................................................................35 Bảng 4.1. Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu........................................39 Bảng 4.2. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.......................................................................................40 Bảng 4.3. Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên........................................................................41 Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.....................................................................................................42 Bảng 4.5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo gắn kết với tổ chức......................................................................................................................44 Bảng 4.6. Hệ số tương quan giữa các biến.......................................................... 48 Bảng 4.7. Các hệ số xác định mô hình.................................................................50 Bảng 4.8. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm............................ 51 Bảng 4.9. Các hệ số xác định mô hình………………......………..….….....…...52 Bảng 4.10. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì lợi ích…….......….....…...53 Bảng 4.11.Các hệ số xác định mô hình................................................................54 Bảng 4.12. Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì đạo đức............................55 Bảng 4.13. Tóm tắt mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức......................................................................................................................60 1 TÓM TẮT Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997). Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu. Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý. Thang đo gắn kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức với 13 biến quan sát. Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất. Gắn kết vì lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. 2 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1.1. Lý do chọn đề tài: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng. Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn... Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng. Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này. Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách phù hợp. Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng. Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với ngân hàng nhưng liệu thực tiễn quản trị 3 nguồn nhân lực tại các ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của ngân hàng? Ở Việt Nam chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết trong các ngân hàng; các ngân hàng Việt Nam cũng chưa thật sự quan tâm, đầu tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực ngân hàng Đông Á – nơi tác giả đang công tác, luận văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)” được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các ngân hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau: - Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không? - Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc? 4 - Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào? 1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát: - Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. - Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống và làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. 1.4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. - Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. - Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS. 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu: * Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc 5 để ban lãnh đạo các ngân hàng trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi. 1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu: Luận văn này được chia thành năm chương: Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu. Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra. Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu. Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. 6 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. 2.1. Khái niệm nguồn nhân lực: Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế. (Phan Văn Kha 2007). Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung 2009). 7 2.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 2.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Định nghĩa A. J. Price. (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này. Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là: - Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức. 2.2.2. Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005); 8 thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v… Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức. Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng. Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc. Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp. Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự” 9 tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu. Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các ngân hàng TMCP nói riêng. 10 Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL. Pfeffer (1998) Singh (2004) Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005) Trần Kim Dung (2009) Xác định nhiệm vụ, công việc x x Thu hút, tuyển chọn x x x x Đào tạo x x x x Đánh giá kết quả làm việc x x Lương thưởng x x x x Phát triển quan hệ lao động x x Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến x x Thống kê nhân sự x Thực hiện quy định của luật pháp x Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động x x x x Bảo đảm ổn định công việc x x Giảm khoảng cách về chức vụ, tiền lương x x Chia sẻ thông tin và kết quả tài chính x x Vai trò của nhân viên x Tính linh hoạt/làm việc nhóm x 11 * Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của ngân hàng Đông Á về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM (phụ lục 2), thực tiễn QTNNL tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được sử dụng trong nghiên cứu này có 7 thành phần như sau: 2.2.2.1. Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần Kim Dung 2009) Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần Kim Dung 2009). 2.2.2.2. Tuyển dụng: Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công 12 việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc. (Trần Kim Dung 2009). 2.2.2.3. Định hướng và phát triển: Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu. Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. (Trần Kim Dung 2009) Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn. Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người. (Trần Kim Dung 2009). Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể: - Tuyển nhân viên phù hợp với công việc. - Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc. - Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. - Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp. 13 Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau. 2.2.2.4. Đào tạo và phát triển: Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009). Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn. Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây:  Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.  Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.  Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả).  Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là 14 người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007). 2.2.2.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Hình 2.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2009) Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các Mục đích của tổ chức Mục đích của cá nhân Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc Đánh giá thực hiện công việc Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, kích thích Thông tin phản hồi tổ chức Thông tin phản hồi cá nhân 15 tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. (Trần Kim Dung 2009) 2.2.2.6. Trả công lao động: Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động. (Trần Kim Dung 2009) Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty. 16 Tính cạnh tranh với bên ngoài: - Xác định thị trường - Điều tra đối thủ cạnh tranh - Cơ cấu tiền lương Sự liên kết nội bộ: - Phân tích lao động ( công việc/kỹ năng) - Mô tả công việc. - Đánh giá/chứng nhận Quản lý/ triển khai: - Dự toán ngân sách - Phổ biến - Thay đổi Những đóng góp của người lao động: - Thâm niên/kinh nghiệm - Công lao, thành tích - Tổ, đội Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng (NXB Thống kê, 2002), trang42. 2.2.2.7. Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức: Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhà quản lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên. Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng cá nhân. (Murphy, L. R., & Sauter, S. L. 2003, 151-157). 17 2.3. Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM: Cách đây 10 năm tại TP.HCM, trung tâm tài chính - tiền tệ lớn nhất và sôi động nhất của cả nước, các ngân hàng thương mại cổ phần còn ở thế yếu, thị phần hoạt động chỉ bằng 1/2 so với các ngân hàng thương mại nhà nước. Nhưng đến nay, có khoảng 39 ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động trên địa bàn thành phố và nghiên cứu này sẽ thực hiện khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP lớn trong bảng 2.2: Bảng 2.2: Thống kê nhân sự của 10 ngân hàng TMCP lớn ở TP.HCM ĐVT: người Nguồn: Reuters Trong số đó, Vietcombank hiện đang dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần trong cả nước với 11.415 cán bộ-nhân viên; tiếp đến là ngân hàng Á Châu với 9.560 Ngân hàng Số lượng nhân sự đến tháng 12/2010 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 11.415 Ngân hàng Á Châu 9.560 Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 7.377 Ngân hàng Đông Á 7.179 Ngân hàng Eximbank 5.300 Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 4.932 Ngân hàng Hàng hải 3.000 Ngân hàng Quân Đội 2.500 Ngân hàng Quốc tế 2.000 Ngân hàng An Bình 1.831 18 nhân sự, ... (Khái quát về các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được thể hiện trong phụ lục 1). Những áp lực cạnh tranh buộc các ngân hàng phải đổi mới để có thể phát triển bền vững được. Trước hết là phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực và để đạt được mục tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như: + Hoạch định nguồn nhân lực: Các ngân hàng TMCP đều thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực để dự báo số lượng nhân sự cần cho sự phát triển của ngân hàng trong tương lai, từ đó vạch ra những chương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ số lượng nhân sự khi cần. Hoạt động dự báo của các ngân hàng dựa vào những tiêu chí như: Số lượng nhân sự hiện có thể sử dụng, khả năng thay đổi trong công việc của ngân hàng, nguồn cung nhân lực hiện tại và trong tương lai, tình hình tài chính của ngân hàng. Bản thân từng phòng ban trong ngân hàng đều có chức năng dự báo nguồn nhân lực chứ không hẳn đây là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà thôi. + Tuyển dụng: Các ngân hàng thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng. Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ xin việc phải trải qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực. Các ngân hàng cam kết đảm bảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân. Tùy vị trí và chức vụ mà các ngân hàng có những tiêu chí tuyển chọn riêng. + Đào tạo và phát triển: Các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM đều xác định rằng ngân hàng của mình chỉ phát triển tốt khi và chỉ khi ngân hàng biết phát triển chính những nhân viên của mình, đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai. Công tác đào tạo được xem như là sự hợp tác phát triển giữa nhân viên và ngân hàng. Ban đầu, các ngân hàng để cho nhân viên của mình tự xác định nhu cầu 19 cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc. Các nhân viên ngân hàng đều được đào tạo cơ bản trong 2 năm đầu công tác và sẽ được phát triển bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau. Hình thức đào tạo tại bàn làm việc là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việc đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách. Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổ chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới. Tại các buổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về ngân hàng của mình, được những người đi trước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng. + Trả công lao động và chính sách phúc lợi: Các ngân hàng TMCP ngày càng quan tâm chăm lo đến cuộc sống, sức khỏe không chỉ của bản thân các nhân viên mà cả những người thân của họ nữa. Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, an toàn cho nhân viên, các ngân hàng đang dần dần cải tiến chính sách trả lương của mình để đảm bảo cho nhân viên và gia đình của họ có một cuộc sống ổn định, từ đó nhân viên yên tâm công tác và cống hiến tốt cho ngân hàng hơn nữa. Các ngân hàng cũng xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo đúng nguyên tắc khách quan và luôn được phổ biến rộng rãi đến tận nhân viên cấp thấp nhất. Hình thức khen thưởng kịp thời và đột xuất cho phòng ban hoặc cá nhân cũng được các ngân hàng sử dụng như một cách động viên, khích lệ tinh thần một cách rất hiệu quả. Bên cạnh đó, chế độ và chính sách phúc lợi được các ngân hàng xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút và giữ chân người tài. Ngoài các chương trình tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước, một số ngân hàng còn mua bảo hiểm cho những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng. Các chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, các khách sạn lớn, các resort yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc. 20 + Đánh giá kết quả làm việc: Công tác đánh giá ở các ngân hàng được thực hiện đa dạng, thường xuyên không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban với nhau. Mục tiêu chung mà các ngân hàng TMCP muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:  Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên.  Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tích vượt trội.  Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn.  Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng.  Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn.  Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả. + Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động chung: Ngày nay, các ngân hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòng ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt động của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh, các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờ vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó. Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc. Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lõi và tài sản quý giá. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân hàng hướng tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực 21 và biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình. Các ngân hàng TMCP cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt Nam đang nắm giữ những vị trí chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân. Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”, các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt bằng ngành ngân hàng để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ chức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực hiện dự án đó”. 2.4. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 2.4.1. Định nghĩa: Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức. Theo Northcraft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Berg, P., Kallebert, A. L., & Appelbaum, E. (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể. Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T. A. (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình. Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không. 22 2.4.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức: Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này: + Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :  Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.  Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức.  Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức. + O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :  Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.  Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.  Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức. + Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L. (2002) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:  Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức.  Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình. Một cách đơn giản, đây là sự gắn 23 kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức.  Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức. + Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần  Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.  Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức. + Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:  Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.  Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.  Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức. 24 Bảng 2.3: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức Thành phần gắn kết O’reilly & Chapman (1986) Meyer et al (2002) Mayer & Schoorman (1992) Jaros et al. (1993) Mowday, Porter và Steer Giá trị x Duy trì x x x Phục tùng x Gắn bó x Chủ quan x Đạo đức x x Tính toán Thờ ơ Tình cảm x x Nhất quán x Trung thành x Dấn thân x (X) : thành phần được các nhà nghiên cứu sử dụng cho công trình nghiên cứu của mình. 25 Trong nghiên cứu này, tác giả chọn mô hình gắn kết của Meyer và các cộng sự để giải thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. 2.4.3. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức: Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:  Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên.  Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên.  Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó. 2.5. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức. Gaertner and Nollen 26 (1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định. Kinicki et al (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau. Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ. Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc. Chẳng hạn như Kinicki et al (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như được huấn luyện, thăng chức…Tương tự như vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng. Ngược lại, sự gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động. 2.6. Mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên. Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của 27 thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM thể hiện trong hình sau: Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 2.7. Giả thuyết nghiên cứu: Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau: Gắn kết vì lợi ích Gắn kết vì tình cảm Gắn kết vì đạo đức Thực tiễn phân tích công việc Thực tiễn tuyển dụng Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp Thực tiễn đào tạo và phát triển Thực tiễn trả công lao động Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng 28 2.7.1. Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm: + Giả thuyết H1.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên. + Giả thuyết H1.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên. + Giả thuyết H1.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên. + Giả thuyết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên. + Giả thuyết H1.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên. + Giả thuyết H1.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên. + Giả thuyết H1.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên. 2.7.2. Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích: + Giả thuyết H2.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên. + Giả thuyết H2.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên. + Giả thuyết H2.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên. + Giả thuyết H2.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên. 29 + Giả thuyết H2.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên. + Giả thuyết H2.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên. + Giả thuyết H2.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên. 2.7.3. Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức: + Giả thuyết H3.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên. + Giả thuyết H3.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên. + Giả thuyết H3.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên. + Giả thuyết H3.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên. + Giả thuyết H3.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên. + Giả thuyết H3.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên. + Giả thuyết H3.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên. Tóm tắt chương 2: Trong Chương 2 đã xác định 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đó là: phân tích công việc; tuyển dụng; định hướng và phát triển; đào tạo và phát triển; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; trả công lao động; quản lý và thu hút nhân 30 viên vào các hoạt động của ngân hàng. Đồng thời trong chương này cũng trình bày mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức, đưa ra mô hình lý thuyết và các giả thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức. 31 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu. 3.1. Quy trình nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. 3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu của Singh (2004), Trần Kim Dung (2009), Meyer và Allen (1990) và các tài liệu về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức. Dàn bài thảo luận ( phụ lục 2) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn được thiết kế gồm hai phần: - Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu; - Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận. Các đối tượng được lựa chọn để thảo luận nhóm là 7 cán bộ - nhân viên phụ trách về nhân sự và chính sách tại ngân hàng TMCP Đông Á. Sau khi thảo luận, một dự thảo thang đo được xây dựng gồm 33 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn QTNNL và 18 yếu tố thuộc thành phần mức độ gắn kết của nhân viên. 32 Từ kết quá nghiên cứu định tính (phụ lục 3) , các yếu tố để xây dựng nội dung nghiên cứu định lượng được chọn lọc ra và được dùng để thiết kế bảng câu hỏi định lượng. Nội dung bảng câu hỏi gồm ba phần chính (phụ lục 4): Phần thứ 1: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về các thực tiễn QTNNL. Phần thứ 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về sự gắn kết với tổ chức. Phần thứ 3: Thiết kế để thu thập những thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời. Bảng câu hỏi được thiết kế và kiểm nghiệm qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo những thông tin cần thiết thu thập đáng tin cậy phục vụ cho quá trình phân tích dữ liệu. Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong mô hình lý thuyết và thảo luận nhóm. Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách kiểm tra mức độ hiểu các câu hỏi, việc đánh giá được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp cho những đồng nghiệp quen biết để xem mức độ hiểu và trả lời. Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát. 3.1.2. Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính 33 sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS 16. Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện mức độ Rất không đúng / Rất không đồng ý, đến 5 điểm - thể hiện mức độ Rất đúng / Rất đồng ý. Mỗi câu là một phát biểu có nội dung về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, và mức độ gắn kết với tổ chức. Với cách thiết kế như vậy, người được khảo sát sẽ cho biết đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực và mức độ gắn kết với tổ chức. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 51 câu tương ứng với 51 biến được đánh giá là có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ gắn kết với tổ chức, trong đó có 33 biến đo lường các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 18 biến đo lường các yếu tố mức độ gắn kết với tổ chức. Tuy nhiên, để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả như mong muốn, tác giả đã khảo sát thử với 30 cán bộ nhân viên ở ngân hàng TMCP Đông Á bằng các yếu tố đã tổng hợp từ thảo luận nhóm nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa các câu hỏi, khả năng cung cấp những thông tin của người được khảo sát, tính phù hợp của các yếu tố. Qua đó, tác giả đã điều chỉnh các yếu tố nghiên cứu, gồm 31 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 17 yếu tố thuộc thành phần mức độ gắn kết với tổ chức. Các yếu tố bị loại bỏ là các yếu tố không được nhân viên đánh giá cao hoặc không phù hợp với nhân viên ngân hàng, trùng lắp hoặc quá phức tạp. Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức ( phụ lục 4), phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt gồm: - Giới thiệu về bản thân, mục đích nghiên cứu và cách trả lời câu hỏi; - Câu hỏi nghiên cứu; - Thông tin cá nhân người được phỏng vấn. 34 Hình 3.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu 3.2. Phương pháp xử lý số liệu: Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua các công cụ sau: 3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha: Phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.30 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0,60 sẽ đuợc xem xét loại (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005). 3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA: Phân tích này nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại. Phương pháp trích hệ số được sử dụng là phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%. Nghiên cứu các lý thuyết cơ sở về thực tiễn QTNNL và tác động của thực tiễn QTNNL lên mức độ gắn kết Xây dựng thang đo sợ bộ Tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng kỹ thuật thảo luận nhóm và hỏi ý kiến chuyên gia Xây dựng thang đo Xác định mục tiêu nghiên cứu Đánh giá kết quả, đề xuất biện pháp tổ chức triển khai thực hiện Tổng hợp kết quả đo lường và phân tích Kiểm tra hệ số tin cậy, kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá Tổng hợp dữ liệu khảo sát Nghiên cứu chính thức: sử dụng bảng câu hỏi để phỏng vấn 400 người 35 3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ: Để kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson, được kí hiệu bằng chữ “r”, giá trị trong khoảng -1  r  +1. Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến. Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính. r  1: quan hệ giữa hai biến càng chặt r  0: quan hệ giữa hai biến càng yếu Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:  < 5 % : mối tương quan khá chặt chẽ  < 1 % : mối tương quan rất chặt chẽ  >5 % : không có mối tương quan Tiếp theo, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình. 3.3. Thiết kế nghiên cứu: 3.3.1. Đối tượng khảo sát: Nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo sát, đồng thời đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế, trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, đối tượng được chọn lựa để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là các cán bộ phụ trách nhân sự tại ngân hàng TMCP Đông Á. Tiếp theo, trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát là các cán bộ nhân viên tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM. 3.3.2. Cách thức khảo sát: Việc khảo sát được tiến hành bằng bảng câu hỏi chi tiết được gởi trực tiếp hoặc qua thư điện tử cho các cán bộ nhân viên làm việc tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM ( Bảng 3.1). 36 Bảng 3.1 Bảng thống kê số lượng mẫu khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM 3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu: Trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, việc thăm dò và trao đổi được thực hiện với 7 cán bộ-nhân viên phụ trách nhân sự tại ngân hàng TMCP Đông Á thông qua việc lựa chọn đích danh cá nhân. Sau đó, tiến hành khảo sát thử với 30 cán bộ nhân viên ở ngân hàng TMCP Đông Á theo phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố. Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, mẫu điều tra được lựa chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi được gởi tới các đối tượng cán bộ nhân viên với nhiều chức vụ khác nhau nhưng chủ yếu là từ kiểm soát viên trở xuống và làm toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP ở TP.HCM. Hình thức khảo sát Ngân hàng Thư điện tử Trực tiếp Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 15 25 Ngân hàng Á Châu 25 35 Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 10 15 Ngân hàng Đông Á 40 80 Ngân hàng Eximbank 10 20 Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 10 15 Ngân hàng Hàng hải 10 15 Ngân hàng Quân Đội 15 20 Ngân hàng Quốc tế 10 15 Ngân hàng An Bình 5 10 37 Về kích thước mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố, các thang đo trong luận văn có số biến là 48 (đã lược bỏ 3 biến so với thang đo ban đầu), như vậy mẫu nghiên cứu cần có khoảng 240 người. Theo Leedy và Ormrod (2005), kích thước mẫu càng lớn càng tốt, để đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ, nghiên cứu này cần phải có khoảng 300 mẫu trả lời được thu về nên số mẫu phát đi dự kiến khoảng 400 mẫu. 3.4. Xây dựng thang đo: 3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo: Việc xây dựng thang đo sử dụng trong nghiên cứu này được thực hiện qua các bước sau: - Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của Singh (2004) để đánh giá về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; thang đo của Meyer, Allen, & Smith (1993) để đánh giá về mức độ gắn kết với tổ chức. - Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu trong thang đo nhằm xác định các thành phần cụ thể phục vụ cho công tác nghiên cứu, trong đó xác định rõ các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mức độ gắn kết của nhân viên. - Khảo sát thử để đánh giá tính phù hợp của các yếu tố trong thang đo trước khi nghiên cứu chính thức. 3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Thang đo nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM dự kiến gồm 07 thành phần như thang đo của Kuldeep Singh (2004) với 31 biến quan sát: - Phân tích công việc: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c1.1 đến c1.4; - Tuyển dụng: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c2.1 đến c2.3; 38 - Định hướng và phát triển nghề nghiệp: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c3.1 đến c3.5; - Đào tạo và phát triển: 03 biến quan sát, ký hiệu từ c4.1 đến c4.3; - Trả công lao động: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c5.1 đến c5.6; - Đánh giá nhân viên: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c6.1 đến c6.6; - Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng: 04 biến quan sát, ký hiệu từ c7.1 đến c7.4; Cụ thể như sau: 3.4.2.1. Thành phần phân tích công việc: Ngân hàng là một loại hình kinh doanh dịch vụ đặc biệt nên những công việc trong ngân hàng rất đa dạng và đòi hỏi sự chính xác cao. Vì vậy, việc phân tích công việc là không thể thiếu để mọi nhân viên có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm: 1. Công việc của anh/chị được xác định phạm vi, trách nhiệm rõ ràng 2. Công việc của anh/chị có trách nhiệm, quyền hạn song hành 3. Công việc trong ngân hàng không bị chồng chéo 4. Anh/chị được cập nhật những thay đổi liên quan đến công việc của mình 3.4.2.2. Thành phần tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng của các ngân hàng có thể không giống nhau hoàn toàn nhưng theo xu hướng hiện nay thì hầu hết các ngân hàng đều công bố rộng rãi thông tin tuyển dụng với những yêu cầu rõ ràng, cụ thể cho các ứng viên. Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm: 1. Anh/chị được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc 2. Anh/chị hài lòng với cách thức anh chị được tuyển vào ngân hàng 39 3. Anh/chị đánh giá cao quy trình ngân hàng sử dụng để tuyển anh chị 3.4.2.3. Thành phần định hướng và phát triển nghề nghiệp: Công tác định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên chưa được chú trọng nhiều ở các ngân hàng có quy mô nhỏ nhưng nhìn chung, các ngân hàng đều đưa ra những chính sách thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm: 1. Anh/chị được định hướng nghề nghiệp rõ ràng 2. Cấp trên hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của anh/chị 3. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại ngân hàng 4. Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến 5. Chính sách thăng tiến của ngân hàng anh/chị đang làm việc là công bằng 3.4.2.4. Thành phần đào tạo và phát triển: Hầu hết các ngân hàng đều ban hành những giáo trình giảng dạy nội bộ cho những nhân viên mới cũng như thường xuyên đào tạo và phát triển những kỹ năng mới cho tất cả cán bộ được đề bạt lên vị trí cao hơn. Trong thảo luận nhóm, có một biến bị loại là “công tác đào tạo và phát triển trong ngân hàng anh/chị đang làm là có hiệu quả tốt”, các biến quan sát còn lại bao gồm: 1. Anh/chị được huấn luyện đầy đủ các kiến thức, kỹ năng mới để thực hiện công việc 2. Chương trình đào tạo, phát triển ở ngân hàng của anh/chị có chất lượng cao 3. Chương trình đào tạo, phát triển của ngân hàng anh/chị đang làm việc phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của công việc 3.4.2.5. Thành phần trả công lao động: Việc trả công lao động của các ngân hàng chủ yếu thông qua chế độ lương và thưởng, các chương trình phúc lợi thì khác nhau tùy theo quy mô và kết quả kinh doanh của các ngân hàng. Trong thảo luận, các biến quan sát bao gồm: 40 1. Anh/chị được trả lương công bằng 2. Thu nhập của anh/chị đảm bảo được mức sống hàng ngày 3. Thu nhập của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị 4. Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn 5. Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với CBNV 6. Anh/chị đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng anh/chị đang làm việc 3.4.2.6. Thành phần đánh giá nhân viên: Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm: 1. Anh/chị được đánh giá dựa trên kết quả làm việc cụ thể 2. Việc đánh giá kết quả làm việc của anh/chị được thực hiện công bằng, chính xác ở ngân hàng anh/chị đang làm việc 3. Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để anh/chị nâng cao chất lượng thực hiện công việc 4. Quá trình đánh giá kết quả làm việc giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 5. Lãnh đạo của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên trong ngân hàng 6. Anh/chị được biết nhận xét của lãnh đạo về mức độ hoàn thành công việc 3.4.2.7. Thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng: Việc trao quyền cho nhân viên vẫn còn là một vấn đề mới mẻ ở các ngân hàng và hầu như chỉ giới hạn ở một số phòng ban trực tiếp kinh doanh hoặc ở những cán bộ cấp trung, nhân viên bình thường không được tham gia vào những quyết định quan 41 trọng. Trong thảo luận nhóm, có một biến bị loại là “văn hóa ngân hàng của anh/chị tác động tích cực đến anh/chị”, các biến quan sát còn lại bao gồm: 1. Anh/chị được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái 2. Anh/chị được đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình 3. Lãnh đạo khuyến khích anh/chị tham gia vào việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chung của ngân hàng 4. Anh/chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng 3.4.3. Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức: Mức độ gắn kết với tổ chức tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn Tp.HCM được đo lường theo 3 hình thức như thang đo của Allen & Meyer (1990) với 17 biến quan sát: - Sự gắn kết tình cảm: 05 biến quan sát, ký hiệu từ c8.1 đến c8.5; - Sự gắn kết duy trì: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c8.6 đến c8.11; - Sự gắn kết thông thường: 06 biến quan sát, ký hiệu từ c8.12 đến c8.17; Cụ thể như sau: 3.4.3.1. Sự gắn kết tình cảm: Các ngân hàng đều muốn tạo ra loại gắn kết này trong nhân viên của mình vì đây là kiểu gắn kết bền chặt nhất. Trong thảo luận nhóm, có một biến bị loại là “ anh/chị tự nguyện làm bất cứ việc gì do ngân hàng giao để được ở lại làm việc cho ngân hàng”, các biến quan sát còn lại bao gồm: 1. Anh/chị luôn cố gắng hết sức, nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho ngân hàng; 2. Là thành viên của ngân hàng là điều rất quan trọng với anh/chị; 3. Anh/chị coi ngân hàng như ngôi nhà thứ hai của mình; 4. Ngân hàng anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của Anh/chị khi đi làm; 42 5. Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của ngân hàng anh/chị đang làm việc cũng là khó khăn của anh/chị. 3.4.3.2. Sự gắn kết duy trì: Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm: 1. Làm việc cho ngân hàng hiện là điều cần thiết và là mong muốn của anh/chị; 2. Nếu Anh/chị rời ngân hàng bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó khăn; 3. Nếu Anh/chị rời ngân hàng bây giờ thì phần lớn sự nghiệp của anh/chị sẽ bị gián đoạn; 4. Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời khỏi ngân hàng; 5. Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho ngân hàng nên không thể rời ngân hàng; 6. Nếu Anh/chị rời ngân hàng bây giờ thì sẽ khó tìm được công việc thay thế. 3.4.3.3. Sự gắn kết thông thường: Trong thảo luận nhóm, các biến quan sát bao gồm: 1. Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho ngân hàng; 2. Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc anh/chị rời ngân hàng là không đúng; 3. Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi ngân hàng; 4. Trung thành với ngân hàng là điều anh/chị đáng làm; 5. Anh/chị không thể rời ngân hàng vì anh/chị phải có trách nhiệm với những con người trong ngân hàng; 6. Anh/chị mắc nợ ngân hàng anh/chị đang làm việc rất nhiều. Tóm tắt chương 3: Chương này đã trình bày phương pháp tiến hành nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu; các phương pháp để xử lý số liệu; thiết kế nghiên cứu; nêu cách thức 43 chọn mẫu và cách tiến hành khảo sát. Ngoài ra, chương này đã xây dựng được thang đo thực tiễn QTNNL và mức độ gắn kết với tổ chức, cụ thể là 31 biến quan sát cho các thành phần của thực tiễn QTNNL và 17 biến quan sát cho 3 hình thức gắn kết của nhân viên. 44 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trong các phần trước của luận văn đã xác định 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, xây dựng mô hình, giả thuyết nghiên cứu cũng như giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu. Chương 4 tiếp tục trình bày kết quả đo lường mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên qua việc kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy. 4.1. Mô tả mẫu khảo sát: Việc khảo sát được tiến hành bằng bảng câu hỏi đánh giá cho điểm theo thang điểm 5 được gởi trực tiếp hoặc qua thư điện tử cho các cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Số bảng câu hỏi được gởi đi khảo sát tổng cộng là 400 bảng, trong đó có 250 bảng được gởi trực tiếp và 150 bảng qua thư điện tử, thu về 310 bảng, đạt tỷ lệ 78%. Trong các bảng câu hỏi thu về, có 94 bảng cho cùng mức điểm với tất cả câu hỏi hoặc trả lời thiếu nhiều thông tin nên không đảm bảo tin cậy, vì vậy không sử dụng 94 bảng câu hỏi này. Cuối cùng có 216 bảng được sử dụng cho nghiên cứu, đạt tỷ lệ 70%. Bảng 4.1 dưới đây sẽ mô tả những thông tin nhân khẩu của các đối tượng trả lời liên quan đến nghiên cứu dựa trên thống kê tần suất và phần trăm có giá trị. Các biến nhân khẩu sử dụng trong nghiên cứu là giới tính, chức vụ, thâm niên, độ tuổi, trình độ học vấn. Theo đó, có 59,7% đối tượng trả lời là nữ và 40,3% là nam. Trong đó có 63% đối tượng khảo sát là nhân viên, 25 % là kiểm soát viên và 12% là trưởng phó phòng trở lên. Về thâm niên làm việc, 53,7% người được khảo sát làm việc ở ngân hàng của mình từ 2 đến dưới 5 năm, tiếp theo là 23,6% làm việc dưới 2 năm, 18,5 % 45 làm việc từ 5 đến 10 năm và chỉ 4,2 % làm việc trên 10 năm. Phần lớn người được khảo sát ở độ tuổi khá trẻ, cụ thể là 44% dưới 25 tuổi, 43,1% từ 25 đến dưới 35 tuổi, 11,6% từ 35 đến 45tuổi và 1,4% trên 45 tuổi. Hầu hết những người được khảo sát có trình độ đại học trở lên, chiếm tỷ lệ 81,5%, còn lại 18,5% có trình độ trung cấp, cao đẳng. 46 Bảng 4.1 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu Thông tin nhân khẩu Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn Giới tính Nữ 129 59.7 59.7 59.7 Nam 87 40.3 40.3 100.0 Chức vụ Nhân viên 136 63.0 63.0 63.0 Kiểm soát viên 54 25.0 25.0 88.0 Trưởng, phó phòng trở lên 26 12.0 12.0 100.0 Số năm làm việc Dưới 2 năm 51 23.6 23.6 23.6 Từ 2 đến dưới 5 năm 116 53.7 53.7 77.3 Từ 5 đến 10 năm 40 18.5 18.5 95.8 Trên 10 năm 9 4.2 4.2 100.0 Độ tuổi Dưới 25 tuổi 95 44.0 44.0 44.0 Từ 25 đến dưới 35 tuổi 93 43.1 43.1 87.0 Từ 35 đến 45 tuổi 25 11.6 11.6 98.6 Trên 45 tuổi 3 1.4 1.4 100.0 Trình độ học vấn Trung cấp, cao đẳng 40 18.5 18.5 18.5 Đại học trở lên 176 81.5 81.5 100.0 N= 216 47 4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha: 4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn QTNNL: Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đáng tin cậy, thang đo thực tiễn QTNNL được đo lường bằng 20 biến quan sát cho 6 thành phần, so với ban đầu là 31 biến cho 7 thành phần. Số lượng biến quan sát và hệ số alpha của các thành phần thực tiễn QTNNL sau khi đã loại bỏ các biến không phù hợp được mô tả trong bảng 4.2 dưới đây: Bảng 4.2: Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn QTNNL Số biến quan sát Cronbach Alpha Thành phần thực tiễn QTNNL Ban đầu Sau Ban đầu Sau Biến bị loại 1. Phân tích công việc 4 0 0,491 c1.1,c1.2, c1.3, c1.4 2. Tuyển dụng 3 2 0,604 0,632 c2.2 3. Định hướng và phát triển nghề nghiệp 5 4 0,777 0,787 c3.2 4. Đào tạo và phát triển 3 2 0.604 0.822 c4.2 5. Trả công lao động 6 5 0,868 0,876 c5.2 6. Đánh giá kết quả làm việc 6 4 0,737 0,756 c6.1, c6.5 7. Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động 4 3 0,671 0,693 c7.1 Kết luận, thành phần Phân tích công việc bị loại bỏ ra khỏi thang đo thực tiễn QTNNL trong trường hợp này có thể là do thói quen cầm tay chỉ việc trở nên ngày càng phổ biến hơn ở các ngân hàng. Hầu hết các nhân viên đều làm việc theo cách 48 làm của đồng nghiệp hoặc cấp trên của mình mà không quan tâm đến những quy trình hướng dẫn thao tác thực hiện nghiệp vụ. Cronbach alpha của 6 thành phần của thực tiễn QTNNL còn lại sắp xếp từ 0,632 đến 0,876; độ tin cậy đạt mức cho phép (>0,6). Thang đo mới này đáp ứng tiêu chuẩn để sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo. 4.2.2. Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức: Kết quả sau khi phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đáng tin cậy, thang đo sự gắn kết với tổ chức được đo lường bằng 14 biến quan sát cho 3 hình thức, so với ban đầu là 17 biến cho 3 hình thức. Số lượng biến quan sát và hệ số alpha của các hình thức gắn kết với tổ chức sau khi đã loại bỏ các biến không phù hợp được mô tả trong bảng 4.3 dưới đây: Kết luận, Cronbach alpha của 3 hình thức gắn kết với tổ chức sắp xếp từ 0,787 đến 0,939; độ tin cậy đạt mức cho phép (>0,6). Thang đo này rất tốt, đáp ứng tiêu chuẩn để sử dụng cho phân tích EFA tiếp theo. 4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): Phân tích nhân tố với phép quay Varimax được thực hiện nhằm nhận diện các nhân tố cho phân tích tiếp theo. Bảng 4.3: Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Số biến quan sát Cronbach Alpha Hình thức gắn kết Ban đầu Sau Ban đầu Sau Biến bị loại 1. Gắn kết vì tình cảm 5 5 0,851 0,851 2. Gắn kết vì lợi ích 6 4 0,771 0,787 c8.6, c8.10 3. Gắn kết vì đạo đức 6 5 0,928 0,939 c8.12 49 4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn QTNNL: Sau khi phân tích Cronbach Alpha, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 07 thành phần nghiên cứu với 20 biến quan sát. Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần. Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 20 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s trong Phân tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.791 >0.5, qua đó bác bỏ giả thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này (phụ lục 6) Kết quả phân tích EFA cho thấy tại mức giá trị Eigenvalue =1 với phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích được 5 nhân tố từ 11 biến quan sát và phương sai trích được là 74.234% (>50%). Như vậy là phương sai trích đạt yêu cầu. (Bảng 4.4) Bảng 4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Nhân tố Biến quan sát 1 2 3 4 5 c5.1 .859 .234 .220 c5.3 .693 .275 .241 -.211 c4.1 .640 .133 -.113 .497 .196 c6.3 .600 .200 .534 .291 c6.2 .587 .243 .321 .230 .236 c3.5 .530 .497 .237 .436 .104 c4.3 .470 .215 -.237 .459 .308 c5.6 .286 .885 .143 .130 .114 50 Thang đo thực tiễn QTNNL mới bao gồm 5 thành phần như sau: - Thành phần Trả công lao động được tách ra hai thành phần: + Trả công lao động gồm 02 biến: “Anh/chị được trả lương công bằng” và “ Thu nhập của anh/chị tương xứng với kết quả làm việc của anh/chị”. + Chính sách phúc lợi gồm 03 biến: “Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị rất đa dạng, hấp dẫn”, “Các chương trình phúc lợi trong ngân hàng của anh/chị thể hiện rõ ràng sự quan tâm của ngân hàng đối với c5.5 .358 .847 .143 .117 c5.4 .161 .833 .310 .257 c3.4 .334 .777 c2.3 .113 .723 .117 .180 c2.1 .248 .698 .163 c6.4 .543 .585 .124 c3.3 .315 .157 .207 .829 c7.4 .194 -.128 .112 .774 .285 c6.6 -.119 .389 .361 .614 -.448 c7.2 .139 .830 c3.1 .216 .277 .394 .250 .569 c7.3 .197 .350 .413 .220 .557 Eigenvalue 8.401 2.064 1.677 1.553 1.151 Phương sai trích 42.006 10.319 8.384 7.767 5.757 Cronbach Alpha .758 .944 .723 .813 Phương pháp trích hệ số: Trích nhân tố chính. Phương pháp quay: Varimax. a. Việc xoay nhân tố được hội tụ theo 5 nhóm. 51 CBNV” và “Anh/chị đánh giá cao các chương trình phúc lợi của ngân hàng anh/chị đang làm việc”; - Thành phần Tuyển dụng được bổ sung thêm một biến mới từ thành phần Định hướng và phát triển nghề nghiệp là “Anh/chị hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến”. Thành phần được đặt tên mới là Tuyển dụng và bổ nhiệm; - Thành phần mới khác được rút ra bao gồm 02 biến: “Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại ngân hàng” và “ Anh/chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện hoạt động của ngân hàng”. Thành phần mới này được đặt tên là Cơ hội thể hiện bản thân; - Thành phần Quản lí và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng được rút gọn gồm 01 biến là “Anh/chị được đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình”. Thành phần này được đặt tên mới là Trao quyền quản lý. Theo kết quả phân tích, các biến c3.1, c3.5 (thành phần Định hướng và phát triển nghề nghiệp), c4.1, c4.3 (thành phần đào tạo và phát triển), c6.2, c6.3, c6.4, c6.6 (thành phần đánh giá kết quả làm việc của nhân viên), c7.3 (thành phần quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng) có hệ số tải lớn hơn 0.5 ở cùng nhiều nhân tố, không đảm bảo độ tin cậy nên loại khỏi thang đo. Nguyên nhân của việc nhiều biến có ý nghĩa với cùng lúc nhiều nhân tố có thể là do sự chủ quan và sự khái quát trong cảm nhận của đối tượng khảo sát. 4.3.2. Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức: Sau khi phân tích Cronbach Alpha, thang đo gắn kết với tổ chức gồm 03 hình thức nghiên cứu với 14 biến quan sát. Phân tích nhân tố dùng để đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần. 52 Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 14 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau. Kiểm định KMO và Barlett’s trong Phân tích nhân tố có kết quả sig=0.000 và hệ số KMO =0.845 >0.5, qua đó bác bỏ giả thuyết trên, chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này (phụ lục 6) Kết quả phân tích EFA cho thấy, tại mức giá trị Eigenvalue =1 với phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax cho phép trích được 3 nhân tố từ 13 biến quan sát và phương sai trích được là 72.234% (>50%), đạt yêu cầu (Bảng 4.5). Bảng 4.5. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo gắn kết với tổ chức Nhân tố Biến quan sát 1 2 3 c8.14 .885 .268 .202 c8.17 .871 .125 c8.16 .858 .291 c8.13 .778 .388 .146 c8.15 .776 .458 .156 c8.3 .270 .806 .111 c8.2 .287 .776 .149 c8.4 .124 .743 .214 c8.1 .380 .652 -.231 c8.5 .530 .649 c8.7 .106 .824 c8.11 .133 .813 c8.9 .104 .741 c8.8 .300 .251 .719 Eigenvalue 6.602 2.268 1.243 53 Phương sai trích 47.154 16.202 8.879 Cronbach Alpha .939 .805 .800 a. Việc xoay nhân tố được hội tụ theo 3 nhóm. Theo kết quả phân tích, biến c8.5 có hệ số tải lớn hơn 0.5 nhưng không đảm bảo độ tin cậy nên loại khỏi thang đo. Thang đo gắn kết với tổ chức bao gồm 3 hình thức như sau: - Hình thức Gắn kết vì tình cảm được rút gọn còn 04 biến quan sát; - Hình thức Gắn kết vì lợi ích và Gắn kết vì đạo đức được giữ nguyên, không thay đổi. 4.4. Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu: Theo kết quả phân tích nhân tố EFA, - Thành phần Trả công lao động được tách ra hai thành phần: + Trả công lao động + Chính sách phúc lợi - Thành phần Tuyển dụng được bổ sung thêm một biến mới từ thành phần Định hướng và phát triển nghề nghiệp.Thành phần được đặt tên mới là Tuyển dụng và bổ nhiệm; - Thành phần mới khác được rút ra được đặt tên là Cơ hội thể hiện bản thân; - Thành phần Quản lí và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng được rút gọn gồm 01 biến. Thành phần này được đặt tên mới là Trao quyền quản lý. Do vậy, để đảm bảo việc kiểm định giả thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu cần được hiệu chỉnh lại theo các thành phần mới cho phù hợp. 54 Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh Đồng thời, các giả thuyết nghiên cứu cũng được điều chỉnh theo các thành phần mới: * Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm: + Giả thuyết H1.1: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì tình cảm. + Giả thuyết H1.2: Thực tiễn chính sách phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì tình cảm. + Giả thuyết H1.3: Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì tình cảm. + Giả thuyết H1.4: Thực tiễn cơ hội thể hiện bản thân có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì tình cảm. + Giả thuyết H1.5: Thực tiễn trao quyền quản lý có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì tình cảm. Thực tiễn trả công lao động Thực tiễn chính sách phúc lợi Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm Thực tiễn cơ hội thể hiện bản thân Thực tiễn trao quyền quản lý Gắn kết vì đạo đức Gắn kết vì lợi ích Gắn kết vì tình cảm 55 * Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích: + Giả thuyết H2.1: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì lợi ích. + Giả thuyết H2.2: Thực tiễn chính sách phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì lợi ích. + Giả thuyết H2.3: Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì lợi ích. + Giả thuyết H2.4: Thực tiễn cơ hội thể hiện bản thân có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì lợi ích. + Giả thuyết H2.5: Thực tiễn trao quyền quản lý có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì lợi ích. * Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức: + Giả thuyết H3.1: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì đạo đức. + Giả thuyết H3.2: Thực tiễn chính sách phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì đạo đức. + Giả thuyết H3.3: Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì đạo đức. + Giả thuyết H3.4: Thực tiễn cơ hội thể hiện bản thân có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì đạo đức. + Giả thuyết H3.5: Thực tiễn trao quyền quản lý có ảnh hưởng cùng chiều đến gắn kết vì đạo đức. 4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định mối quan hệ giữa các biến độc lập (Trả công lao động, Chính sách phúc lợi, Tuyển dụng 56 và bổ nhiệm, Cơ hội thể hiện bản thân, Trao quyền quản lý) và biến phụ thuộc ( Gắn kết vì tình cảm, Gắn kết vì lợi ích, Gắn kết vì đạo đức) 4.5.1. Phân tích tương quan: Kết quả phân tích trong bảng 4.6 cho thấy có sự tương quan giữa các thành phần thực tiễn QTNNL với Gắn kết vì tình cảm và Gắn kết vì đạo đức. Trong đó, yếu tố Trả công lao động, Chính sách phúc lợi và Cơ hội thể hiện bản thân tương quan mạnh hơn hẳn các yếu tố khác, yếu tố Trao quyền quản lý có hệ số tương quan với Gắn kết vì đạo đức cao hơn so với Gắn kết vì tình cảm. Tuy nhiên, hệ số tương quan giữa các yếu tố trong thang đo thực tiễn QTNNL với Gắn kết vì lợi ích rất thấp, đặc biệt yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm có hệ số âm với Gắn kết vì lợi ích (-0.73), điều này thể hiện mối tương quan ngược giữa thành phần Tuyển dụng và bổ nhiệm với Gắn kết vì lợi ích. 57 4.5.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội: Để hồi quy có ý nghĩa, nghiên cứu đã thực hiện các kiểm định sau: - Mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến: Ở phần phân tích hệ số tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau, ta thấy rằng giữa các biến phụ thuộc có quan hệ tương quan với các biến độc lập và cũng như giữa các biến độc lập cũng có mối tương quan với nhau. Khi mối tương quan khá chặt chẽ sẽ dễ dẫn đến hiện tượng đa cộng tuyến của Bảng 4.6 Hệ số tương quan giữa các biến LU O N G PH LO I TD B N C O H O I TR A O Q U Y EN LUONG 1 PHLOI .530** 1 TDBN .310** .441** 1 COHOI .396** .243** .219** 1 TRAO QUYEN .118 .312** .144* .287** 1 COMMIT1 .520** .482** .376** .705** .253** COMMIT2 .153* .120 -.073 .064 .171* COMMIT3 .589** .476** .217** .591** .459** 58 mô hình. Do vậy mà chúng ta phải dò tìm hiện tượng đa cộng tuyến bằng cách tính độ chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF), chỉ khi nào VIF vượt quá 10 thì mô hình mới xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005). - Các phần dư có phân phối chuẩn: phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như sau: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích… Vì vậy chúng ta thực hiện nhiều cách khảo sát khác nhau để dò tìm vi phạm. Nghiên cứu thực hiện khảo sát phân phối của phần dư bằng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ Q-Q plot. Nếu nhìn vào biểu đồ tần số Histogram ta thấy phần dư có phân phối chuẩn với trị trung bình mean = 0, độ lệch chuẩn Std.Dev gần bằng 1 và biểu đồ tần số Q-Q Plot cũng cho ta thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng thì ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm. - Giả định về tính độc lập của sai số (không có sự tương quan giữa các phần dư): ta dùng đại lượng Durbin – Watson (d) để thực hiện kiểm định. Đại lượng d này có giá trị biến thiên từ 0 đến 4. Nếu các phần dư không có tương quan chuỗi bậc nhất với nhau, giá trị d sẽ gần bằng 2. 4.5.2.1. Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì tình cảm: Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau: COMMIT1 = â0 + (â1 x LUONG) + (â2 x PHLOI) + (â3 x TDBN) + (â4 x COHOI) + (â5 x TRAOQUYEN) (4.1) Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 5 biến độc lập của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và một biến phụ thuộc là gắn kết vì tình cảm được đưa vào cùng lúc 59 (enter) cho thấy mô hình hồi quy thích hợp sử dụng để kiểm định mô hình lý thuyết (sig F =0.000) và giải thích được 61% sự khác biệt của biến phụ thuộc (R2 hiệu chỉnh = 0.616) (Bảng 4.7). Các kiểm định hồi quy đúng yêu cầu, kết quả kiểm định trong phụ lục 8. Bảng 4.7 Các hệ số xác định mô hình Thống kê sự thay đổi Mô hình R R bình phương R bình phương điều chỉnh Độ lệch chuẩn ước tính Thay đổi của R bình phương Sự thay đổi của F df1 df2 Sự thay đổi của Sig. F 1 .790a .625 .616 .40372 .625 69.895 5 210 .000 a. Biến độc lập: TRAOQUYEN, LUONG, TDBN, COHOI, PHLOI b. Biến phụ thuộc: COMMIT1 Kết quả phân tích hồi quy ở bảng 4.8 cho thấy chỉ có yếu tố Trao quyền quản lý (TRAO QUYEN) có sig.T =0.738 >0.05, các yếu tố còn lại đều có sig.T <0.05, do đó chỉ có yếu tố TRAO QUYEN không có mối tương quan đủ mạnh và không có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích, các yếu tố còn lại trong thang đo thực tiễn QTNNL đều có mối tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích. Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) nằm trong khoảng 1.267 đến 1.714, nên có thể kết luận các biến độc lập không có hiện tượng đa cộng tuyến, mối liên hệ giữa các biến độc lập này không đáng kể. Qua phân tích này cho thấy trong các yếu tố thực tiễn QTNNL, yếu tố Cơ hội thể hiện bản thân (COHOI) có tác động mạnh nhất đến Gắn kết tình cảm (hệ số 0.45). Qua hệ số hồi quy chuẩn hoá Beta cũng cho thấy yếu tố Cơ hội thể hiện bản thân (COHOI) có hệ số Beta khá cao (0.576) so với các yếu tố khác, chứng tỏ yếu tố này 60 giữ vai trò quan trọng trong sự tác động của thực tiễn QTNNL đến Gắn kết tình cảm của nhân viên. Bảng 4.8 Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy chuẩn hóa Phân tích đa cộng tuyến Biến B Độ lệch chuẩn Beta t Sig. Độ chấp nhận Hệ số phóng đại phương sai (Constant) .375 .206 1.825 .069 LUONG .128 .049 .140 2.627 .009 .627 1.594 PHLOI .187 .046 .225 4.064 .000 .584 1.714 TDBN .123 .053 .109 2.295 .023 .789 1.267 COHOI .450 .038 .576 11.988 .000 .775 1.291 1 TRAOQUY EN -.012 .037 -.016 -.335 .738 .837 1.195 a. Biến phụ thuộc: COMMIT1 Từ bảng 4.8 ta có phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm như sau: COMMIT1 = (0.128 x LUONG) + (0.187 x PHLOI) + (0.123 x TDBN) + (0.45 x COHOI) (4.2) 4.5.2.2. Phân tích hồi qui tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì lợi ích: Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau: 61 COMMIT2 = â0 + (â1 x LUONG) + (â2 x PHLOI) + (â3 x TDBN) + (â4 x COHOI) + (â5 x TRAO QUYEN) (4.3) Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 5 biến độc lập của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và một biến phụ thuộc là gắn kết vì lợi ích được đưa vào cùng lúc cho thấy mô hình hồi quy chưa thích hợp sử dụng để kiểm định mô hình lý thuyết (sig F =0.018) và cũng chỉ giải thích được 4% sự khác biệt của biến phụ thuộc (R2 hiệu chỉnh = 0.044) (Bảng 4.9). Các kiểm định hồi quy đúng yêu cầu, kết quả kiểm định trong phụ lục 8. Bảng 4.9 Các hệ số xác định mô hình Thống kê sự thay đổi Mô hình R R bình phương R bình phương điều chỉnh Độ lệch chuẩn ước tính Thay đổi của R bình phương Sự thay đổi của F df1 df2 Sự thay đổi của Sig. F 1 .262a .069 .044 .65592 .069 2.798 5 190 .018 a. Biến độc lập: TRAO QUYEN, TDBN, LUONG, COHOI, PHLOI b. Biến phụ thuộc: COMMIT2 Kết quả phân tích hồi quy từng phần trong bảng 4.10 cho thấy chỉ có yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm (TDBN) và yếu tố Trao quyền quản lý (TRAO QUYEN) có sig.T 0.05, do đó chỉ có yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm (TDBN) và Trao quyền quản lý (TRAO QUYEN) có mối tương quan và có ý nghĩa thống kê khi đưa vào mô hình phân tích, tuy nhiên mức độ tác động rất thấp (B=0.124 cho yếu tố TRAOQUYEN), đặc biệt yếu tố Tuyển dụng và bổ nhiệm có tác động ngược chiều với Gắn kết vì lợi ích (B= -0.183); các yếu tố còn lại trong thang đo thực tiễn QTNNL không có ý nghĩa thống kê trong mô hình phân tích. 62 Như vậy, dữ liệu phân tích hiện tại của nghiên cứu chưa đủ cơ sở để chứng minh có mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố Trả công lao động (LUONG), Chính sách phúc lợi (PHLOI) và Cơ hội thể hiện bản thân (COHOI) với Gắn kết vì lợi ích của nhân viên. Từ bảng 4.10 ta có phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích như sau: COMMIT2 = 2.376 - 0.183 x TDBN + 0.124 x TRAOQUYEN (4.4) 4.5.2.3. Phân tích hồi qui tuyến tính bội giữa thực tiễn QTNNL với gắn kết vì đạo đức: Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau: Bảng 4.10 Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì lợi ích Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy chuẩn hóa Phân tích đa cộng tuyến Biến B Độ lệch chuẩn Beta t Sig. Độ chấp nhận Hệ số phóng đại phương sai (Constant) 2.376 .339