Luận văn Quản lý nhân lực ở Công ty thi công cơ giới xây dựng

LUẬN VĂN: Quản lý nhân lực ở Công ty thi công cơ giới xây dựng Lời nói đầu Lịch sử đã chứng minh rằng quốc gia nào coi trọng tới yếu tố con, chú trọng việc sử dụng, đào tạo và phát triển thì quốc gia đó sẽ có sự phát triển mạnh mẽ, cường thịnh. Điều này cũng đúng trong một tổ chức nói chung và trong một Công ty nói riêng. Một Công ty cho dù có nguồn tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng vẫn không thể tồn tại và phát triển được, nếu như họ không quan tâm hoặc đánh giá thấp vấn đề con người hoặc do công tác quản trị nhân sự của Công ty đó kém hiệu quả. Với vai trò quan trọng như vậy, trong thực tế quản trị nhân sự là một lĩnh vực khó khăn và phức tạp. Nó là sự tập hợp của nhiều vấn đề kết hợp lại như: Tâm lý học, sinh lý học, triết học, đạo đức học… Do vậy, quản trị nhân sự được coi là một khoa học bởi vì ai cũng có khả năng nghiên cứu, nắm bắt và lĩnh hội được nó, cũng có thể vận dụng nó một cách hợp lý, linh hoạt và có hiệu quả. Với mong muốn sử dụng kiến thức đã học tập được ở nhà trường để xem xét một vấn đề thực tiễn em chọn đề tài thực tập tốt nghiệp. “Quản lý nhân lực ở Công ty thi công cơ giới xây dựng” Nội dung của chuyên đề bao gồm các phần: Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về quản trị nhân sự. Chương 2: Tình hình quản lý nhân sự ở Công ty thi công cơ giới xây dựng. Chương 3: Phương hướng và các giải pháp nhằm cải tiến công tác quản trị nhân sự ở Công ty thi công cơ giới xây dựng. Chương 1: Một số lý luận về quản trị nhân sự 1.1. Bản chất chức năng và vai trò của quản trị nhân sự. 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự. Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự hay còn gọi là quản trị lao động) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa các con người với yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng...). Trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần, để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì bảo vệ, sử dụng và phát triển sức tiềm năng vô tận của con người. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân lực”. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Bộ phận quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp. Tuy vậy, không phải bất kỳ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào cũng nhận thức rõ vấn đề này. Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp trong sản xuất - kinh doanh. Vì vậy mà thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ, tuy có nơI thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích...) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Nguồn lực trong mỗi con người như đã nói gồm có mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế... Thể lực con người còn tuỳ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính... Nguồn lực con người Còn có mặt tiềm năng to lớn là mặt trí lực, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách... Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con người tham gia lao động, bao gồm trong các quá trình trực tiếp sản xuất cũng như trong mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo hàng hoá, dịch vụ. Tóm lại, có thể hiểu một cách ngắn gọn như sau: “Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp là việc tuyển dụng và duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. 1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giữ vai trò đăc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đối với các nhà quản trị nó giúp họ đạt được mục đích của mình thông qua người khác, một doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, có thể hoàn chỉnh xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đậi chính xác. Hiện nay các nhà quản trị quân tâm nghiêncứu và phân tích xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân lực là hết sức cần thiết vì: Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật nhất là tính cạnh tranh. Các tổ chức nói chung và các tổ chức kinh doanh nói riêng buộc phải luôn hoàn thiện tổ chức nhằm khai thác tốt nhất nhân tố con người. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại đã cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi người quan tâm. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được các giao dịch, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân viên một cách tốt nhất, biết cách khích lệ nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiểu quả tổ chức. Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nó là nhân tố chủ quan thúc đẩ hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác mỗi con người đều có nhu cầu và lợi ích riêngvề tâm lý và thái độ lao động khác nhau. Hơn thế nữa lao động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự phối hợp. Do đó, quản trị nhân sự làm cho mỗi cá nhân đó tồn tại và phát triển trong tổ chức hoà hợp với tập thể lao động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Nói tóm lại, quản trị nhân sự là một trong những cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người gắn liền với bất kỳ tổ chức nào. Tuy quản trị nhân sự khó khăn hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất, nhưng khi biết cách quản trị tài nguyên nhân sự tốt thì sẽ đạt được mục đích mà các nhà quản trị mong muốn. 1.1.3. Các chức năng của quản trị nhân sự. Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có qui mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm và chức năng quản trị nhân sự như: + Đặt đúng người đúng việc. + Giúp đỡ nhân viên làm quen với công việc và tổ chức của doanh nghiệp. + Đào tạo nhân viên nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên. + Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc. + Giải thích tốt các chính sách và thủ tục của doanh nghiệp cho nhân viên. + Kiểm tra việc trả lương cho viên. + Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên. + Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên. Đối với các đơn vị tổ chức có phòng nhân sự riêng thì giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau: + Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các giám đốc điều hành của doanh nghiệp về lĩnh vực nhân sự như kiểm tra, trắc nghiệm, phê chuẩn nhân viên... + Phối hợp các hoạt động về nhân sự, giám đốc nhân sự và phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải của lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp nhằm bảo đảm cho các chính sách, mục tiêu thủ tục nhân viên của doanh nghiệp được các quản trị gia trực tuyến thực hiện nghiêm chỉnh. + Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng, thăng cấp cho nhân viên, cho thực hiện việc quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của doanh nghiệp (như bảo hiểm tai nạn, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp... ). + Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự, đây là một chức năng hành chính giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn doanh nghiệp. Chẳng hạn như các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỹ thuật và đánh giá hoàn thành công tác. 1.2. Nội dung của quản trị nhân sự. 1.2.1. Phân tích công việc và định mức lao động. 1.2.1.1. Phân tích công việc. Phân tích công việc là việc định rõ tích chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Yêu cầu cần thiết cho việc phân tích công việc là: + Công việc phải được xác định một cách chính xác. + Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng. + Những đòi hỏi của công việc đối với người công nhân để thực hiện công việc có hiệu quả phải được trình bày không thiếu sót. Như vậy, phân tích công việc là một quá trình xác định loại công việc phải thực hiện, tính chất của mỗi loại công việc, quyền hạn trách nhiệm và kỹ năng thực hiện theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người nào để thực hiện công việc tốt nhất. Cung cấp thông tin về yêu cầu đặc điểm của công việc là tài liệu cơ sở cho việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Việc phân tích công việc để xác định mức lương hợp lý và hệ thống lương hợp lý sẽ tạo điều kiện khuyến khích người lao động gắn bó tích cực đối với công việc của mình, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu lao động. Phân tích công việc còn cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Nó giúp cho công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp phát triển đúng hướng. 1.2.1.2. Định mức lao động. Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp như LêNin nói “Định mức lao động là định ra bao nhiêu người làm tổng số công việc đó”. Còn nếu hiểu theo nghĩa rộng thì: “Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xây dựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm”. Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trị nhân sự. Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của phân tích công việc như vấn đề phân công và hợp tác lao động, bố trí và trang bị nơi làm việc, phân phối vật phẩm tiêu dùng cho cá nhân người lao động. Định mức lao động là cơ sở chủ yếu cho phép: + Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận của doanh nghiệp. + Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức. + Đánh giá khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức. + Đánh giá trình độ của mỗi người lao động, mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp thời kích thích người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. 1.2.2. Tuyển dụng, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động. 1.2.2.1. Tuyển dụng. Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Việc tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ) cua rmỗi chức danh. Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu người, trình độ như thế nào cho phù hợp, mỗi một người dù giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt mọi việc, cần tuyển đúng người vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm: - Dự báo nguồn nhân sự: Dựa vào qui mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của doanh nghiệp, cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán và tính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lượng, chủng loại, kết cấu, trình độ chuyên môn). Căn cứ để dự đoán là: + Xu hướng phát triển hoặc thay đổi về số lượng và chất lượng nhân sự trong những năm trước. + Quan hệ tương quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp (Năng suất lao động, tốc độ áp dụng kỹ thuật, công nghệ mới...). + ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biến đổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự. Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lượng thực tế hiện có ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng. Thường nhu cầu tuyển dụng xuất hiện trong một số trường hợp: + Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lược sản xuất kinh doanh... mà xuất hiện những nghề nghiệp mới, công việc mới. + Do mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hướng chiến lược mà tăng số chỗ làm việc tăng lên, vì vậy cần tuyển thêm người. + Có một số chỗ làm việc trống (trước có nay không có người làm) do một số về hưu, thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỷ luật... - Các nguồn tuyển dụng:  Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty: Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc công việc trống của công ty như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho tổ chức đó, tuyển người theo hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong đó hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm trong công ty được ưu tiên hơn và được thực hiện qua: + Các nhân viên hiện hữu. + Bạn bè của công nhân hiện hữu. + Các nhân viên cũ.  Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty: Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài được thực hiện khi nguồn cung cấp bên trong không đáp ứng nhu cầu, việc tuyển dụng này thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng cử viên cần tuyển dụng từ bên ngoài: + Quảng cáo + Những người tự ý xin việc + Các trường Đại học và cao đẳng + Các cơ quan lao động khác. Trên cơ sở đó khi tuyển dụng phải theo trình tự sau: + Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng + Thông báo tuyển dụng + Thu thập và nghiên cứu hồ sơ + Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm + Khám sức khoẻ + Ra quyết định tuyển dụng. Để quá trình tuyển dụng được khách quan chính xác, tuyển được những người có chuyên môn phù hợp với công việc thì những người trong hội đồng tuyển dụng phải có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn trong những ngành mà doanh nghiệp cần tuyển. Đối với việc tuyển chọn quản trị gia thì một yếu tố cần thiết phải là người thực hiện nghiêm chỉnh đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Có lập trường quan đIúm vững vàng, kiên quyết chống những sai trái, những biểu hiện không lành mạnh trong tập thể. Phải có những kiến thức cần thiết cả về lý luận thực tiễn về chuyên môn, nghiệp vụ, về kinh tế tổ chức sản xuất và quản trị ngành chuyên môn của mình và phải có năng lực tổ chức vững vàng. Tuy nhiên tuỳ theo yêu cầu ở mỗi cấp quản trị khác nhau thì mức độ yêu cầu sẽ khác nhau. 1.2.2.2. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động. Trong tình hình xoá bỏ chế độ bao cấp để đi tới hạch toán kinh doanh, thừa nhận và phát triển nền kinh tế hàng hoá và mở cửa ra kinh tế thế giới thì việc đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động là điều rất cần thiết và cấp bách. Nhưng doanh nghiệp cần phải biết đào tạo để làm gì? Hiệu quả của việc đào tạo? vì vậy để đạt được hiệu quả cao trong quá trình đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động doanh nghiệp cần phân loại người lao động. Như chúng ta đã biết trình độ lành nghề của một người lao động bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà người đó có thể có được để hoàn thành một công việc có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề hay một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn lao động lành nghề có chất lượng cao hơn, thực hiện được những công việc chính xác tinh vi khéo léo hơn và tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian. Hiện nay khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão một loại thiết bị hiện đại nào đó sẽ trở lên lạc hậu sau khoảng 10 năm, công nghệ sản xuất sẽ lạc hậu sau khoảng 5 năm và một sản phẩm mới thường chỉ tồn tại được 3 năm. Với sự phát triển đó con người cần được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định tức là vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động là rất cần thiết để đáp ứng được nhu cầu của xã hội hiện nay. Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp thiếu hụt trong học vấn được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môI trường xung quanh có ảnh hưởng tới công ăn việc làm của mình. Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên thể hiện ở tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, tiêu chuẩn công việc và định mức lao động. Đối với quản trị gia, chuyên gia cán bộ khác nó thể hiện ở tiêu chuẩn học vấn, trình độ chính trị, khả năng tổ chức quản lý. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng lao động cơ bản cần thiết để thực hiện các công việc. Vai trò của đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động: Việc áp dụng các trang thiết bị mới vào trong quá trình sản xuất kinh doanh làm cho lao động thủ công giảm dần và được thay thế bằng lao động bằng máy móc. Người công nhân phải có kiến thức kỹ thuật, mới có thể điều khiển, sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc, làm cho máy móc phù hợp hơn với đặc điểm sinh lý của con người. Khi áp máy móc kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh khiến cho tỷ trọng thời gian máy làm việc tăng lên. Điều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và chức năng hoạt động của nhân viên. Xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng có thể thực hiện được nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong qua trình làm việc. Sự phát triển sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu thị hiếu khách hàng, càng làm tăng nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động. Trong quá trình lao động nhân viên tích luỹ được thói quen và kinh nghiệm làm việc. Nhưng quá trình đào tạo này diễn ra rất lâu và có số lượng ít, chỉ có thường xuyên mở các lớp đào tạo mới có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng đông đảo nhân viên có trình độ cao. Sự cần thiết của việc đào tạo: Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối tượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh doanh, là những người đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa hề làm công việc đó bao giờ. Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không có động lực trong công việc. Cơ sở để xác định sự cần thiết của đào tạo là hai yếu tố phân tích nhiệm vụ: là việc nghiên cứu kỹ lưỡng công việc nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chương trình đào tạo phù hợp. Phân tích thực hiện công việc là nghiêm cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh mới. Theo báo cáo của thanh tra, yêu cầu của quản trị, căn cứ vào thành tích chỉ tiêu cá nhân đạt được. Các phương pháp đào tạo nhân viên: Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức đào tạo khác nhau để tu hút được kết quả cao nhất. Song thông thường các doanh nghiệp hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau: - Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thưc đào tạo học viên thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thường do các nhân viên lành nghề và các giám thị viên hướng dẫn thực hiện. - Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để cho học viên quan sát ghi nhớ học tập và làm việc theo giám thị. Đối với việc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp, nhân viên vận nành máy, nhân viên bán hàng thường áp dụng cách này. - Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên chuyển từ công việc của phòng ban này sang phòng ban khác. + Ưu điểm: Phương pháp này đơn giản có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc, trong quá trình học tập các học viên có thể tạo ra sản phẩm. + Nhược điểm: Người hướng dẫn cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về đào tạo có thể sẽ bất lợi với họ. - Đào tạo theo chỉ dẫn: Liệt kê ở mọi công việc những nhiệm vụ, những bước chính cùng với những điểm then chốt, cách thức thể hiện như thế nào và tại sao thực hiện như vậy. - Phương pháp nghe nhìn: Cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim, ảnh... rất có hiệu quả. Hiện nay phương pháp này được áp dụng rộng rãi. - Phương pháp học theo chủ đề: + Ưu điểm: Giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên, cho phép học viên được theo tốc độ của mình cung cấp ngay những thông tin phản hồi và giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập. + Nhược điểm: Phương pháp này tốn kém, học viên không được học nhiều. - Phương pháp mô phỏng: Đào tạo học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật đặ biệt ngoài nơi làm việc. Phương pháp này có ưu điểm là chí phí đào tạo và các may rủi có thể giảm bớt. - Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ: + Ưu điểm: Cung cấp thông tin chỉ dẫn cho học viên theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên có thể sử dụng máy bất kỳ lúc nào và nhận ngay được các thông tin phản hồi với các dữ liệu mới đưa vào. Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm. Do vậy tuỳ từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn các hình thức đào tạo cho phù hợp nhất. Và sau khi học viên được học song chương trình đào tạo ta còn đánh giá xem mục tiêu chương trình đào tạo đặt ra đã phù hợp hay chưa. Có thể đánh giá theo 4 bước: Phản ứng, học thuộc, tư cách và kết quả. Cũng có thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng thông qua việc xác định chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo mang lại. Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị: là việc nâng cao khả năng quản trị cho các quản trị viên bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi nâng cao năng lực kỹ thuật thực hành. Vai trò của việc đào tạo và nâng cao năng lực quản trị: tạo nguồn cung cấp lao động là các quản trị gia trong nội bộ doanh nghiệp, xuất phát từ vai trò của các quản trị gia những người quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.3. Tổ chức, quản lý và sử dụng lao động. Chế độ quản lý lao động là công tác nhằm nâng cao sử dụng lao động có hiệu quả, lớn nhất là việc làm hết sức cần thiết trong các doanh nghiệp bởi vì nhân viên có năng lực điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt chưa chắc hoạt động của toàn doanh nghiệp đã có hiệu quả. Như vậy để phát huy các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên tạo thành sức mạnh tập thể, mỗi cá nhân trung thành với doanh nghiệp tất cả điều đó phụ thuộc vào khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của một nhà quản trị nhằm mục đích tổ chức lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động, đánh giá phù hợp kết quả lao động của họ. Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ quản lý sau: * Hệ thống tiền lương: Toàn bộ hệ thống tiền lương trong các doanh nghiệp trả cho các nhân viên do việc làm của họ là do động lực chủ yếu kích thích tinh thần nhân viên làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu duy trì và nâng cao mức sống gia đình họ ở một mức độ nhất định. Tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình doanh nghiệp và xã hội. Thể hiện sự đánh giá đúng mức năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp khi người lao động được trả lương thấp không xứng đáng với sức lực bỏ ra thì họ sẽ không hăng hái làm việc, do đó sẽ ảnh hưởng đến hiệu qủa của toàn doanh nghiệp. Vì vậy mà hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần với người lao động. Muốn thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiềnlương doanh nghiệp phảI nắm vững các yêu cầu đối với tiền lương và xác định hình thức trả lương hợp lý. Khi các doanh nghiệp tổ chức trả lương cho người lao động qua việc xác lập thang bảng lưởng phải đạt các yêu cầu cơ bản sau: - Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu - Trả lương cho người lao động phải căn cứ trên năng lực và sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp. - Phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng và phần mền để có thể dễ dàng điều chỉnh. ở các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng các hình thức trả lương sau: - Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương căn cứ vào mức lương, cấp bậc hoặc công việc và thời gian làm việc thực tế của cán bộ viên chức. Hình thức này chỉ được áp dụng chủ yếu đối với viên chức Nhà nước, còn công nhân chỉ áp dụng đối với những công việc không xác định được mức lao động hoặc do tính chất công việc nếu trả lương theo sản phẩm không đem lại hiệu quả kinh tế thiết thực. Trả lương theo thời gian được áp dụng theo hai chế độ: + Chế độ trả lương theo thời gian giản đơn: là chế độ mà lương nhận được của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian làm việc nhiều hay ít quyết định. Có ba loại lương theo hình thức này: lương giờ, lương ngày, lương tháng. viÖc lµm gian Thêi x bËc cÊp theo ng¬l­ gi¸ n¬§ = gian thêi theo ng¬l­ TiÒn + Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng: là hình thức kết hợp thực hiện chế độ trả lương theo thời gian giản đơn với việc áp dụng các hình thức tiền thưởng nếu cán bộ công nhân viên chức đạt được những tiêu chuẩn thưởng qui định. Hình thức này phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế đồng thời khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và hiệu quả công tác của mình. - Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ vào sản lượng sản phẩm hoặc công việc đảm bảo chất lượng qui định do một hoặc một nhóm công nhân đã hoàn thành và đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm hoặc một đơn vị công việc. Hình thức trả lương này quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc trả lương theo lao động, nó có tác dụng khuyến khích người lao động nâng vao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động, công nhân nâng cao được trình độ lành nghề, đẩy mạnh cải tiến tổ chức sản xuất, thi đua lao động và tiết kiệm. Căn cứ vào đơn giá sản phẩm và đối tượng trả lương, hình thức này có nhiều chế độ áp dụng khác nhau cho từng trường hợp cụ thể: trả lương theo sản phẩm trực tiếp và gián tiếp, theo sản phẩm có thưởng, luỹ tiên, tập thể và trả lương theo khoán. * Chế độ tiền thưởng: Tiền thưởng là một khoản tiền lương bổ sung nhằm quán triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời cũng là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất phát triển. Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thưởng đều phản ánh một nội dung kinh tế nhất định. Tiền thưởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sản xuất kinh doanh và còn khuyến khích người lao động tiết kiệm, lao động siêng năng, nâng cao năng suất lao động. Nguồn tiền thưởng được lấy từ quỹ tiền lương và quỹ khuyến khích để thưởng cho những nhân viên thực hiện tốt công việc được giao, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí, những người tận tuỵ với doanh nghiệp, những người có phát minh sáng kiến và thưởng trong các dịp lễ tết. Ngoài ra để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần trong các doanh nghiệp còn có trợ cấp và các khoản thu nhập: trả lương đối với thời gian không làm việc (nghỉ phép, lễ tết. ẩm đau) trợ cấp người lao động bị tai nạn, trợ cấp khó khăn và các khoản bảo hiểm khác. * Kích thích tinh thần: Là việc thoả mãn một số nhu cầu của người lao động: niềm vui trong công việc, kính trọng, danh tiếng, địa vị được giao với mọi người. Các giải pháp khác nhau để kích thích tinh thần cho người lao động như áp dụng chế độ làm việc linh hoạt, làm việc nghỉ ngơi, nghỉ mát, giải trí, áp dụng đúng khả năng bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ tỏ thái độ quan tâm chân thành. Việc kích thích tinh thần cho nhân viên là việc quan trọng trong các doanh nghiệp thường xuyên được quan tâm tới, nó là nguồn động viên lớn đối với nhân viên. Khuyến khích họ làm việc và đạt hiệu quả cao nhất. * Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc sẽ khuyến khích các nhân viên. Vì nó giúp các nhân viên tự đánh giá được khả năng của mình, kết quả công việc, tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhược điểm và xem xét bản thân tìm giải pháp khắc phục. Giúp cho doanh nghiệp những thông số kịp thời chính xác để quyết định việc trả lương, thưởng hoặc việc thăng quan tiến chức cho nhân viên, đưa ra các biện pháp tích cực để điều chỉnh mục tiêu nếu cần hoặc thúc đẩy công việc tốt hơn, sửa chữa những sai sót nhằm nâng cao chất lượng công việc. Đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua những nội dung chủ yếu: - Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra. - Cung cấp những thông tin phản hồi: tuỳ từng công việc, tuỳ từng mốc thời gian cụ thể để kiểm điểm công việc đã làm được. - Để đánh giá thực hiện công việc cần dùng phương pháp như cho điểm, phương pháp xếp hạng luân phiên. Việc đánh giá phải thường xuyên đều đặt, nhận xét phải thẳng thắn trung thực, khách quan và các tiêu chuẩn cần rõ ràng. 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự. * Quy mô loại hình doanh nghiệp: Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp to hay nhỏ mà tương ứng với nó bộ máy quản trị khác nhau từ đó dẫn đến việc quản trị nhân sự ở doanh nghiệp cũng khác nhau. Bởi quy mô laọi hình doanh nghiệp khác nhau thì sự phân bố thực hiện nhiệm vụ và chức năng quản trị cũng khác nhau. Quy mô loại hình doanh nghiệp càng đơn giản thì công việc của đội ngũ các nhà quản trị cũng đơn giản hơn và ngược lại. * Triết lý về quản trị nhân sự: Tuỳ theo triết lý và nhân sự của quản trị gia dẫn đến các hệ thống quản trị khác nhau trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt là triết lý về nhân sự của người lãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, tuỳ theo doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hay dịch vụ mà việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này khác nhau. Bởi vì nó liên quan tới vấn đề tuyển dụng lao động, chính sách bảo hộ lao động đối với những công việc độc hại. Chế độ chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến việc quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp. Đó là quy định về bằng cấp, trình độ học vấn, tư tưởng chính trị đối với quản trị gia. Tuy nhiên còn có các chính sách về quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động cũng có tác động rất lớn tới việc quản trị nhân sự ở doanh nghiệp. Sự phát triển của thời đại hiện nay cũng ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự. Vì với sự phát triển này và việc bùng nổ thông tin sẽ dẫn đến trình độ giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên sẽ không ngừng được nâng cao. Ngay tại Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình độ đều bị đào thải, lực lượng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm được việc làm. Điều này ảnh hưởng đến giá trị, thái độ với công việc. Nó cũng ảnh hưởng đến quyền hạn và sự tham dự của công nhân đối với công tác quản lý, đồng thời ảnh hưởng đến sự thoả mãn công việc và các phần thưởng đãi ngộ đối với công nhân viên. Ngoài ra còn một số nhân tố khác như phong tục tập quán của mỗi vùng, mỗi dân tộc, tỷ lệ nam nữ trong mỗi doanh nghiệp cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc quản trị nhân sự. Chương 2: Công tác quản lý nhân lực ở công ty thi công cơ giới xây dựng 2.1. Khái quát về sự ra đời, hình thành và phát triển của công ty thi công cơ giới xây dựng. 2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển. Công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng được thành lập ngày 18/06/1993, theo quyết định số 2351 QĐ/UB của UBND thành phố Hà Nội thuộc Sở Thuỷ lợi, (nay thuộc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Hà Nội). Trụ sở chính của công ty tại: Số 2 dốc Vĩnh Tuy, phường Vĩnh Tuy, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Sau khi có quyết định thành lập, công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng còn lần lượt nhận được: Giấy phép đăng ký kinh doanh số 108883 ngày 03/07/1993 do trọng tài kinh tế thành phố Hà Nội cấp. Chứng chỉ hành nghề xây dựng số 102/SXD - CC ngày12/10/1997 do Sở Xây dựng Hà Nội cấp. Giấy phép hành nghề số 01-GP/TL ngày 15/01/1994 do Bộ ThuỷLợi (cũ) cấp. Hiện nay công ty có 117 cán bộ công nhân viên. Trong đó 11 cán bộ quản lý, còn lại 106 công nhân sản xuất thuộc các đội (từ đội I đến đội V). Công ty có 18 người là kỹ sư, 4 người có trình độ trung cấp. Tổng số vốn kinh doanh ban đầu là 1.145.686.000 đồng. Trong đó:  Vốn cố định: 906.942.250 đồng  Vốn lưu động: 93.301.605 đồng  Vốn khác: 145.413.000 đồng Giá trị sản lượng hàng năm đạt:  Năm 1997: 2,7 tỷ đồng  Năm 1998: 4,8 tỷ đồng  Năm 1999: 4,6 tỷ đồng Công ty đã làm được một số công trình vừa và nhỏ, chất lượng cao như: kè Thuỵ Phương, kè Liên Mạc, kè Liên Trì, đắp đê Thanh Trì, cống qua đê Đông Mỹ, cống qua đê Thạch Liên, giếng giảm áp, khoan phụt vữa gia cố đê một số điểm ngoại thành Hà Nội... 2.1.2. Nhiệm vụ và chiến lược của Công ty. - Nhiệm vụ chiến lược của công ty: Nhiệm vụ của Công ty là xây dựng các công trình thuỷ lợi vừa và nhỏ, lấp đặt kết cấu cơ khí các công trình thuỷ lợi. Xây dựng các công trình dân dụng vừa, làm 2.7 4.8 4.6 0 1 2 3 4 5 1997 1998 1999 Tæng doanh thu (tû ®ång) đường giao thông, lắp điện cao hạ thế các trạm bơm, đập đất, khoan phụt vữa, gia cố chất lượng đê điều và cung ứng vật tư, vật liệu xây dựng... - Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty: Công ty gồm 1 giám đốc, 2 phó giám đốc, 3 phòng:  Kế hoạch - Kỹ thuật;  Tổ chức - Hành chính - Lao động - Tiền lương  Phòng Tài vụ và 5 đội sản xuất từ I đến V. Sơ đồ bộ máy quản lý: Phòng Tài vụ: có chức năng tổ chức thực hiện việc ghi chép, xử lý, cung cấp số liệu về tình hình kinh tế, tài chính kế toán, phân phối và giám sát các nguồn vốn trong công ty. Phòng kế hoạch kỹ thuật: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch, báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch, theo dõi kiểm tra giám sát về chất lượng các công trình, các dự án của công ty đã và đang thực hiện. Phòng tổ chức - Hành chính, Lao động - Tiền lương: có chức năng tổ chức biên chế nhân lực, quản lý cán bộ, đôn đốc, kiểm tra việc chấp hành nội quy bảo vệ sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức trả lương, trả thưởng cho cán bộ công nhân viên. Giám đốc Phó GĐKD Phó GĐKT P. Tổ chức HC, LĐ P. Tài vụ Đội I Đội II Đội III Đội IV Đội V P. KH-KT 2.2. Cơ cấu quản trị nhân sự ở công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. 2.2.1. Cơ cấu nhân viên, lao động trong công ty. Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của công ty bao gồm: 117 người. Trong đó 11 cán bộ quản lý còn lại 106 công nhân sản xuất thuộc các đội (từ đội I đến đội V). Bảng cơ cấu lao động của công ty Số TT Loại lao động Tổng số Trình độ Độ tuổi Giới tính ĐH TC SC 35 35-50 50 Nam Nữ 1 Nhân viên Quản lý 11 9 0 2 4 3 4 8 3 2 Nhân viên Kỹ thuật 18 10 4 4 8 5 4 16 2 3 Nhân viên khác 88 5 0 83 50 28 10 60 28 4 Tổng số 117 24 4 89 62 36 19 84 33 5 Tỷ trọng so với tổng số lao động 20% 3% 77% 52% 30% 18% 71% 29% Tỷ lệ lao động trình đại học toàn công ty là 24/117, chiếm 20%. Trong đó: Lao động quản lý có tỷ lệ đại học là 30% Lao động kỹ thuật có tỷ lệ đại học là 41% Nhân viên lao động khác có tỷ lệ đại học là 20%. Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là 77% là tương đối thấp trong khi lao động quản lý là 23%. Đây cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp Nhà nước. Do đó công ty cũng cần xem xét và bố trí lại lực lượng lao động cho phù hợp. 2.2.2. Tuyển mộ và tuyển chọn lao động trong công ty. * Tuyển mộ nhân viên là quá trình phức tạp và tốn kém. Thông thường tiến trinh tuyển mộ bắt đầu khi cán bộ quản lý ở các phòng ban có nhu cầu về nhân viên, do vậy họ sẽ xin ý kiến ban giám đốc, đồng thời báo cho phòng tổ chức lao động. Tiếp đó giám đốc và trưởng phòng tổ chức sẽ trực tiếp sẽ xem xét và xác định nhân viên, công nhân sắp được tuyển có đủ các tỉêu chuẩn: trình độ nào và có đáp ứng được nhu cầu của công ty hay không. Hiện nay công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng tuyển mộ nhân viên theo hai hướng: - Thứ nhất: Nguồn nội bộ, khi công ty còn công việc còn trống, ban giám đốc cùng trưởng phòng tổ chức cán bộ thống báo trong nội bộ công ty. Tuyển theo hướng này công ty đã tạo cơ hội cho công nhân viên có cơ hội thăng tiến, do đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn và làm tích cực hơn. Đồng thời họ là những người đã quen thuộc và hiểu rõ các chính sách, cơ cấu của công ty, nên chỉ trong khoảng thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay. - Thứ hai: Nguồn bên ngoài. + Bạn bè, họ hàng của công nhân viên. Các nhân viên đang làm trong công ty thường biết rõ bạn bè, họ hàng của mình đang xin việc làm, nên họ đã giới thiệu cho công ty những người có khả năng, có trình độ học vấn phù hợp với yêu cầu. Tuyển mộ theo nguồn này công ty không mất thời gian thông báo tìm kiếm mà khi có nhu cầu về công nhân viên, công ty sẽ được đáp ứng ngay. Tuy nhiên tuyển mộ theo cách này có khả năng dẫn tới thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân, khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này nếu công ty giải quyết không tốt sẽ dẫn đến những điều không tốt cho công tác quản trị trong công ty. + Những người tự nộp đơn xin việc. Trong trường hợp này, công ty đã giữ lại hồ sơ của họ và thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng cử viên này, để khi cần thiết công ty sẽ mời họ đến làm. Chính vì đã sử lý tế nhị như vậy nên công ty đã không làm cho “các ứng cử viên tự nguyên” cảm thấy hụt hẫng, mất hy vọng. Đồng thời công ty còn tiết kiệm được tiền bạc và thời gian khi có cơ hội tuyển người hoặc công ty đang gấp rút tìm người. * Tuyển chọn nhân viên: Một công ty thành công hay không đều có chính sách dùng “người”, trong đó giai đoạn tuyển người đúng khả năng vào việc là gian đoạn đầu tiên, hết sức quan trọng. Trong quản trị: tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng nhất. Một công ty có khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào những vị trí không phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại. Trong cơ chế nền kinh tế tập trung bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường hiện nay, công ty đã xác định: “Để tồn tạ và phát triển không những phải có chiến lược sản xuất kinh doanh mà cần phải có chiến lược về lao động” (tức là phải xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên phù hợp với các yêu cầu của công việc cả về số lượng và chất lượng. Một đội ngũ cán bộ có đủ phẩm chất và kỹ năng cần thiết, đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài). Chính vì vậy mà công ty rất coi trọng công tác tuyển chọn. 2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được là do đáp ứng được với sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình hay không. Đào tạo tài nguyên nhân sự là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc. Trình độ lành nghề của một người bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà người đó có được, để hoàn thành công việc có mức độ phức tạp nhất định. So với lao động giản đơn (là lao đông thực hiện những công việc đơn giản, không cần qua đào tạo), lao động lành nghề có chất lượng cao hơn, thực hiện chính xác và khéo hơn, tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, một thiết bị hiện đại sẽ trở nên lạc hậu sau mười năm công nghệ sản xuất sẽ lạc hậu sau năm năm và một sản phẩm mới chỉ tồn tại khoảng ba năm. Muốn chế tạo và điều khiển máy móc thiết bị mới, cải tiến quy trình công nghệ, con người cần được trang bị kiến thức va những kỹ năng nhất định. Với tầm quan trọng đó, cần phải đào tạo bồi dưỡng nhân viên sao cho họ có khả năng thích nghi với nhu cầu mới, với những khó khăn và thách thức mới. Ngày nay với tiến bộ khoa học kỹ thuật, công ty thường xuyên chăm lo đến việc đào tạo và phát triển ở mọi lĩnh vực để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh được tốt hơn. - Đối với cán bộ quản lý (cấp quản trị) công ty khuyến khích học các chương trình hàm thụ, các khoá học đặc biệt mở tại các trường đại học dưới nhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ. Chi phí cho việc học thêm này công ty sẽ chịu 100%, khi họ đi học nâng cao trình độ để làm công việc khác đồi hỏi có trách nhiệm và năng lực cao hơn. Nếu là cá nhân tự xin đi học, công ty sẽ cho hưởng 50% lương và trả 50% học phí, sau đó nếu cần công ty sẽ bố trí sắp xếp công việc mới phù hợp hơn. - Đối với công nhân, với những lao động mới, công ty cử người có năng lực, kinh nghiệm trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện cho họ nhằm nâng cao hiệu quả nghiên cứu, sản xuất. Những lao động mới vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn là làm theo. Nếu trong quá trình vừa học vừa làm, họ không có đủ khả năng, không đủ sức khoẻ thì ban lãnh đạo của công ty sẽ cho đi học lại, hoặc chuyển họ sang làm công việc khác phù hợp hơn hoặc bị sa thải ngay để tránh gây rắc rối làm giãn đoạn công việc sản xuất kinh doanh của công ty. Do thực hiện tốt công tác tổ chức quản lý lao động, nên khi cơ cấu lao động có sự thay đổi (giảm do về hưu, sa thải, cử đi học...) công ty vẫn lo đủ việc làm, không gây đình trệ công việc sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3.Chế độ tiền lương của công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. 2.3.1. Công tác tiền lương của công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. * Quỹ lương của công ty. Quỹ lương của công ty được xác định trên các căn cứ: - Số lượng lao động - Hệ số lương và hệ số phụ cấp. * Quỹ lương năm 1997 - Số lượng lao động. Năm 1997 công ty có tổng số 102 lao động. Trong đó: Nhân viên quản lý 9 người, chiếm 8,82%. Công nhân sản xuất 93 người, chiếm 91,17%. - Hệ số lương và hệ số phụ cấp. Hệ số lương bình quân của công ty là 2,18. Trong đó hệ số cấp bậc trung bình của công ty là 0,083 (tính theo phương pháp bình quân gia quyền). - Ngoài quỹ lương theo đơn giá ra công ty còn có quỹ lương bổ sung và tiền thưởng tổng cộng là: 25.723.000đ. Tiền lương theo đơn giá là (Lđg): Lđg = S x HSL x LMIN x 12 Trong đó: S: Số lượng lao động HSL: Hệ số lương (hệ số cấp bậc + hệ số phụ cấp) LMIN: Mức lương tối thiểu Công ty áp dụng mức lương tối thiểu theo quy định của nhà nước là 144.000đ. Vậy quỹ lương theo đơn giá của công ty là: Lđg = 102 x 2,18 x 144.000 x 12 = 384.238.080đ Quỹ lương thực tế của công ty là: 384.238.080 + 25.723.000 = 409.961.080đ Lương trung bình 1 người 1 tháng Để chi tiết hoá ta nghiên cứu bảng báo cáo về lao động - tiền lương của công ty của năm 1997 (xem bảng 1): 334.935 = 12 x 102 080.961.409 = Năm 1997 công ty đã hoàn thành vượt mức về chỉ tiêu sử dụng số lượng lao động so với kế hoạch được giao là 2 người (102 - 100), tương ứng tỷ lệ vượt là 2% (102% - 100%). Để đánh giá một cách chính xác ta cần liên hệ với doanh thu của năm 1997. Công thức tính tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch sử dụng số lượng lao động liên hệ với kết quả sản xuất (%htkh) như sau: Như vậy trong năm 97 công ty đã sử dụng lãng phí số lượng lao động là 24 người (102 - 100 x 2,7/3,5), tương ứng với tỷ lệ 32,22% (132,22% - 100%). Do số lượng lao động vượt so với kế hoạch được giao nên tổng mức tiền lương cũng vượt kế hoạch là +11.485.000đ [(384.238 + 25.723) - (374.976 +23.500)], tương ứng với tỷ lệ vượt là +2,88% (102,88% - 100%). Để đánh giá chính xác về tình hình sử dụng quỹ lương của công ty ta cần liên hệ với doanh thu năm 1997: Sau khi liên hệ với doanh thu năm 97 ta thấy công ty đã sử dụng lãng phí quỹ lương so với dự kiến là +102.565.200đ (409.961.000 - 307.395.800) Tương ứng với tỷ lệ là +33,37% (133,37% - 100%). 100 x ho¹ch kÕthu Doanh hiÖn thùc thu Doanh x ho¹ch éngkÕ® lao l­îng Sè hiÖn thùc éng® lao l­îng Sè = %htkh 132,22% = 100 x 3,5 2,7 x 100 102 = %htkh 133,37% = 100 x 3.500 2.700 x 23.500 + 374.976 25.723 + 384.238 = ng¬l­ quü dông sö %htkh Lý do công ty đã sử dụng vượt quỹ lương +11.485.000đ so với kế hoạch là: - Do số lượng công nhân viên thực tế tăng so với kế hoạch được giao là 2 người nên đã làm tăng tổng quỹ lương là: 2x332.063x12 = +7.969.000đ - Do tiền lương bình quân trong năm tăng so với dự kiến đã làm tăng tổng quỹ lương là: (334.935 - 332.063) x 102 x 12 = +3.516.000đ. * Quỹ lương năm 1998. - Số lượng lao động. Năm 1998 công ty có tổng số 112 lao động. Trong đó: Nhân viên quản lý 11 người, chiếm 9,8%. Công nhân sản xuất 101 người, chiếm 90,2%. - Hệ số lương và hệ số phụ cấp. Hệ số lương bình quân của công ty là 2,23. Trong đó hệ số lương cấp bậc trung bình của công ty là 2,148 và hệ số phụ cấp trung bình của công ty là 0,083. - Ngoài quỹ lương theo đơn giá ra công ty còn có quỹ lương bổ sung và tiền thưởng tổng cộng là: 66.000.000đ. Năm 98 công ty nâng mức lương tối thiểu lên 200.000đ. Cách tính mức lương tối thiểu theo hệ số điều chỉnh mà công ty đã áp dụng như sau: Hệ số điều chỉnh tăng thêm (Kđc) = K1 +K2 Trong đó: K1: hệ số điều chỉnh theo vùng K2: hệ số điều chỉnh theo ngành. - Công ty đóng trên địa bàn Hà Nội nên có hệ số K1 = 0,3 (theo quy định của Nhà nước). - Công ty thuộc nhóm ngành xây dựng cơ bản nên có hệ số K2 = 1,2 (theo quy định của Nhà nước). Mức lương tối thiểu của công ty để xây dựng đơn giá tiền lương như sau: TLminđc = TLmin x (1 + Kđc) Trong đó: Kđc = 0,3 + 1,2 = 1,5 TL min = 144.000đ TLminđc = 144.000 x (1+1,5) = 360.000đ Đây là trên của khung lương tối thiểu của công ty. Như vậy công ty có thể áp dụng bất cứ mức lương nào trong khoảng từ 144.000đ đến 360.000đ. Vậy quỹ lương theo đơn giá năm 98 của công ty là: Lđg = 112 x 2,23 x 200.000 x 12 = 599.424.000đ Quỹ lương thực tế của công ty là: 599.424.000 + 66.000.000 = 665.424.000đ ®495.107 = 12 x 112 0665.424.0 = th¸ng 1 ng­êi 1 nh×b trung ng¬L­ Để chi tiết hoá ta xem bảng báo cáo về lao động - tiền lương của công ty năm 1998 trong bảng 1 như sau: TT B ảng 1. B áo cáo tình hình thự c hiện lao đ ộng - tiền lư ơng và thu nhập n ăm 1997, 1998, 1999 Tiền lương bình - Q uỹ làm thêm giờ - Q uỹ phụ cấp & - Q uỹ lương bổ sung T ổng quỹ lư ơng T ổng quỹ lư ơng theo Số lượng lao động - T ổng chi phí - T ổng doanh thu C hỉ tiêu về sx, kd C hỉ tiêu 1 T T T T T N T T Đ ơn vị tính 332,063 5 3,5 15 23,5 374,976 100 3.100 3.500 K H 1997 334,935 8,2 0,8 16,723 25,723 384,238 102 3.310 2.700 T H 356,334 12 16 20 48 400,982 105 3.700 4.300 K H 1998 495,107 17 21 28 66 599,424 112 4.100 4.800 T H 501,138 15 20 30 65 656,640 120 4.000 4.500 K H 1999 519,817 27,6 32 30 89,6 640,224 117 4.200 4.600 T H Năm 1998 công ty đã hoàn thành vượt mức về chỉ tiêu sử dụng số lượng lao động so với kế hoạch được giao là 7 người (112 - 105), tương ứng chính xác ta cần liên hệ với doanh thu của năm 98. c¸chmét gi¸ ¸nh® Ó§ 100%).­ 106,67% = 100 x 105 112( 6,67%lµ v­ît lÖ tû 95,56% = 100 x 4,3 4,8 x 105 112 = %htkh Như vậy trong năm 98 công ty đã sử dụng tiết kiệm số lượng lao động Năm 1998 công ty được phép sử dụng vượt số lượng lao động so với kế hoạch là 12 người, nhưng thực tế công ty chỉ sử dụng vượt kế hoạch 7 người do vậy đã tiết kiệm được số lao động là 5 người. Do số lượng lao động vượt so với kế hoạch và do tiền lương bình quân bình quân tăng so với dự kiến nên tổng mức tiền lương cũng vượt kế hoạch là +216.442.000đ[(599.424 + 66.000) - (400.982 + 48.000)], tương ứng tỷ lệ Để đánh giá chính xác về tình hình sử dụng quỹ lương của công ty ta cần liên hệ với kết quả sản xuất: 132,77%= 100 x 4.300 4.800 x 48.000)+ (400.982 66.000 + 599.424 = ng¬l­ quü dông sö %htkh Sau khi liên hệ với doanh thu năm 98 ta thấy công ty đã sử dụng lãng phí quỹ lương so với dự kiến là +164.324.800đ [(599.424 + 66.000) – 100%). - (132,77% 32,77% lµ lÖ tû víiøng ng t-), 4.300 4.800 x 48.000) (400.982  Lý do công ty đã sử dụng vượt quỹ lương +216.442.000đ là: - Do số lượng công nhân viên thực tế tăng so với kế hoạch được giao là 7 người nên đã làm tăng tổng quỹ lương là: 7 x 495.107 x 12 = +41.588.900đ 100%). ­ (95,56% 4,44%­ lÖ tû øngvíi ng¬t­ ), 4,3 4,8 x 105 ­ (112 ng­êi 5­lµ 100%) ­ 148,2% = 100 x 48.000 + 982.400 66.000+ 599.424( 48,2%+lµ v­ît - Do tiền lương bình quân trong năm tăng so với dự kiến đã làm tăng tổng quỹ lương là: (495.107 - 356.334) x 12 = +174.853.100đ. * Quỹ lương năm 1999. - Số lượng lao động. Năm 1999 công ty có tổng số 117 lao động. Trong đó: Nhân viên quản lý 11 người, chiếm 9,4%. Công nhân sản xuất 106 người, chiếm 90,59%. - Hệ số lương bình quân của công ty là 2,28. Trong đó hệ số lương cấp bậc trung bình của công ty là 2,197 và hệ số phụ cấp trung bình của công ty là 0,084. - Ngoài quỹ lương theo đơn giá ra công ty còn có quỹ lương bổ sung và tiền thưởng tổng cộng là: 89.600.000đ Năm 99 mức lương tối thiểu của công ty vẫn là 200.000đ. Vậy quỹ lương theo đơn giá của công ty là: Lđg = 117 x 2,28 x 200.000 x12 = 640.224.000đ Quỹ lương thực tế của công ty là: 640.224.000 +89.600.000 = 729.824.000đ ®519.817 = 12 x 117 0729.824.0 = th¸ng 1 ng­êi 1 nh×b trung ng¬L­ Để chi tiết hoá ta xem bảng báo cáo về lao động - tiền lương của công ty năm 1999 (xem bảng 1): Năm 1999 công ty đã sử dụng hụt số lượng lao động so với kế hoạch ­ 97,5% = 100 x 120 117( % 2,5­lµ hôt lÖ tû víi øng ng¬t­ ng­êi, 3­lµ giao ­îc® 100%). Để đánh giá một cách chính xác ta cần liên hệ với doanh thu của năm 99. 95,38% = x100 4,5 4,6 x 120 117 = %htkh Như vậy trong năm 99 công ty đã sử dụng tiết kiệm số lượng lao động 100%). ­ (95,38% 4,61%­ lÖ tû víi øng ng¬t­ ), 4,5 4,6 x 120­ (117 ng­êi 5­lµ Do tiền lương trung bình tăng, nên đã làm tăng quỹ lương của công ty so với kế hoạch là: +8.184.000 đ [(640.224.000đ + 89.600.000đ) – (656.640.000đ + 65.000.000đ)], tương ứng với tỷ lệ vượt là +1,23% 100%). ­ 101,13% = 100 x 65.000 + 640.656 89.600 + 640.224( Để đánh giá chính xác về tình hình sử dụng quỹ lương của công ty ta cần liên hệ với kết quả sản xuất: 98,94% = 100 x 4.500 4.600 x 65.000) + (656.640 89.600 + 640.224 = ng¬l­ quü dông sö %htkh Sau khi liên hệ với doanh thu năm 99 ta thấy công ty đã sử dụng tiết kiệm quỹ lương so với dự kiến là -7.852.440đ ((640.224.000 + 89.600.000)- ­ (98,94% 1,06%­lµ lÖ tû øng ng¬t­ ], 4.500 4.600 x ) 65.000.000 + 00 (656.640.0 100%). Lý do công ty đã sử dụng vượt quỹ lương +8.184.000đ là: - Do số lượng công nhân viên thực tế giảm so với kế hoạch được giao là -3 người nên đã làm giảm tổng quỹ lương là: (-3) x 519.817 x 12 = - 18.713.000đ. - Do tiền lương bình quân trong năm tăng so với dự kiến đã làm tăng tổng quỹ lương là: (519.817 - 501.138) x 117 x12 = +26.897.000đ. * Quỹ lương năm 2000. - Số lượng lao động. Năm 2000 Công ty có tổng số 117 lao động. Trong đó: Nhân viên quản lý 11 người, chiếm 9,4% Công nhân viên sản xuất 106 người, chiếm 90,5%. - Hệ số lương bình quân của Công ty là 2,28. Trong đó hệ số lương cấp bậc trung bình của Công ty là 0,084. - Ngoài quỹ lương theo đơn giá ra Công ty còn có quỹ lương bổ sung và tiền thưởng tổng cộng là 90.600.000 đ Năm 2000 mức lương tối thiểu của Công ty vẫn là 200.000đ. Vậy quỹ lương theo đơn giá của Công ty là: Lđg =117 x 2,28 x 200.000 x 12 = 640.224.000đ. Quỹ lương thực tế của Công ty là: 640.224.000 + 90.600.000 = 730.824.000đ 730.824.000 Lương trung bình một người một tháng = = 521.042đ 117 x 12 Để chi tiết hoá ta xem bảng báo cáo về lao động tiền lương của Công ty năm 2000 (xem bảng 1). Để đánh giá một cách chính xác ta cần liên hệ với doanh thu của năm 2000. 117 %htkh = x 100 = 88,6% 130 x 4,7/4,6 Như vậy trong năm 2000 Công ty đã sử dụng tiết kiệm số lượng lao động -15,6 người (117-130x4,7/4,6) tương ứng với tỷ lệ là -11,4% (88,6% - 100%) Do tiền lương trung bình tăng, nên đã làm tăng quỹ lương của Công ty so với kế hoạch là: 640.224+90.600 x 100 = 101% - 100% = +1% 640.224 + 80.000 Để đánh giá chính xác tình hình sử dụng quỹ lương của Công ty ta cần liên hệ với kết quả sản xuất 640.224 + 90.600 %htkh sử dụng quỹ lương = x100% = 99% (640.224+80.000) 4.700/4.600 Sau khi liên hệ với doanh thu năm 2000 ta thấy Công ty đã sử dụng tiết kiệm quỹ lương so với kế hoạch là. – 1% (99% - 100%) Do tiền lương bình quân trong năm tăng so với dự kiến đã làm tăng tổng quỹ lương là (52.817 – 520.042)x117x12 = 2.492.100 Như vậy, qua phân tích quỹ lương của 4 năm: 97, 98, 99,2000 ta nhận thấy quỹ lương hàng năm đều sử dụng vượt kế hoạch. Tuy năm 97 công ty lỗ 0,8 tỷ đồng nhưng năm 98 công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao là 0,5 tỷ đồng, đưa mức lương trung bình của công nhân viên trong công ty từ 335.000đ năm 97 tăng lên 495.000đ năm 98 và 520.000đ năm 99 và năm 2000 là521.042đ. Đây là một nỗ lực lớn của công ty. Tiền lương tăng là cải thiện cuộc sống cho người lao động. Song do công ty áp dụng một số hình thức thưởng nên thu nhập hàng tháng của người lao động có thể còn những bất cập nếu công ty không quản lý chặt chẽ và thực hiện thưởng, phạt một cách công bằng. Biểu đồ biểu hiện sự tăng trưởng tiền lương của công ty qua các năm 97, 98, 99 sẽ cho chúng ta hình dung một cách rõ nét hơn. Biểu đồ mức lương trung bình tháng của các năm 2.3.2. Thời gian làm việc nghỉ ngơi. Thời gian làm việc được tất cả cán bộ công nhân viên của công ty thực hiện đúng theo qui định của Nhà nước ban hành hiện nay (8 giờ/ ngày, 40 giờ/ tuần). Sáng từ 7 giờ 30 phút đến 11 giờ 30 phút, chiều từ 13 giờ 30 phút đến 16 giờ 30 phút. Trừ những nhân viên làm ở phòng bảo vệ, lái xe, tạp vụ... làm việc theo ca tuỳ theo công việc cụ thể mà ban lãnh đạo công ty yêu cầu. Tuy nhiên hiện tượng nhân viên đi làm muộn, về sớm vẫn tồn tại, có nhân viên đi làm không đúng giờ có lý do chính đáng hay đi về sớm do hoàn thành sớm công việc được giao. Nhưng hiện tượng này lại kéo dài hầu như là thường xuyên. Vậy ban lãnh đạo công ty nên cương quyết xử phạt đối cới những trường hợp cố tình vi phạm. Đồng thời khên thưởng những nhân viên làm việc tốt, thực hiện nghiêm chỉnh nội quy đề ra và khuyên bảo những người lao động hay vi phạm noi gương theo, nhằm đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh được ổn định. 0 100 200 300 400 500 600 1997 1998 1999 Thời gian nghỉ ngơi công ty cũng áp dụng theo quy định của Nhà nước. Ngoài 8 ngày nghỉ lễ, tết trong một năm toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty còn được nghỉ thêm 12 ngày phép (sau khi đã làm việc đủ 12 tháng). Trong điều kiện làm việc bình thường, nghỉ cá nhân: kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của Nhà nước. Ngoài ra công ty còn quy định nhân viên nghỉ không có lý do chính đáng hay nghỉ nghỉ việc riêng (không theo quy định) thì những ngày nghỉ đó nhân viên sẽ không được hưởng lương thậm chí còn bị phạt làm kiểm điểm. 2.3.3. Thực hiện chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội. Chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội được thực hiện theo quy định của Nhà nước, mọi người trong công ty bắt buộc phải đóng bảo hiểm xã hội. Người sử dụng lao động đóng 15% so với tổng quỹ tiền lương của những người tham gia bảo hiểm trong công ty, Trong đó 10% để chi các chế độ hưu trí, tử tuất và 5% để chi cho chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. Người lao động đóng bằng 5% tiền lương tháng để chi cho các chế độ hưu trí và tử tuất. Trong quá trình ra quyết định, cũng như việc thực hiện đền bù các chế độ bảo hiểm xã hội như: trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp hưu trí và trợ cấp tử tuất. Ban lãnh đạo công ty giải quyết rất nhanh chóng. Chính vì thế đã tạo ra một ấn tượng tốt đẹp và gây được lòng tin đối với cán bộ công nhân viên trong công ty. 2.4. Một số nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực ở công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. Thành lập vào ngày 18-6-1993, công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng vẫn là một công ty có tuổi đời rất trẻ. Những năm qua công ty đã có những thay đổi nhất định về bộ máy quản lý cho phù hợp với cơ chế thị trường, đã thực hiện việc gắn kết giữa lợi ích người lao động với công việc của họ, thông qua trả lương, trả thưởng làm cho người lao động tích cực với công việc của mình, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty trong những năm qua được hoàn thiện hơn, phù hợp với cơ chế thị trường, phát huy và tận dụng tối đa chức năng, nhiệm vụ của các phòng, xí nghiệp sản xuất nói chung và ý thức, năng lực làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty nói riêng. Qua đó, phát huy được năng lực sản xuất kinh doanh thu được lợi nhuận tối đa cho công ty. Về công tác tuyển dụng: Nhân tố con người là một trong những nhân tố then chốt nhất, có ý nghĩa quan trọng đặc biệt, là chủ đề của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, trong những năm qua, công tác tuyển dụng tại công ty đạt được kết quả rất khả quan. Công ty đã không ngừng kiện toàn bộ máy quản lý, đào tạo và bổ sung thêm đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực, say mê với nghề nghiệp, dám nghĩ, dám làm, có nghiệp vụ chuyên môn, nhạy bén trong quản lý và sử dụng các thông tin trên thị trường một cách kịp thời và chính xác để đưa ra những quyết định mang lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hình thức trả lương, trả thưởng cũng ngày càng hoàn thiện hơn đã thúc đẩy người lao động phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phần nào làm cho người lao động yên tâm với công việc, làm việc có năng suất, đạt được hiệu quả cao nhất. * Những mặt còn tồn tại trong công tác quản trị nhân lực của công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. - Bộ máy quản lý đã có những thay đổi phù hợp hơn với cơ chế thị trường. Song trên thực tế chưa phát huy được toàn bộ năng lực của công ty, chưa tận dụng được các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất. - Công tác bồi dưỡng, đào tạo lao động còn mang tính phong trào, chưa khắc phục được các mặt yếu kém, hạn chế của cán bộ công nhân viên, chưa kích thích và giải thích rõ cho cán bộ công nhân viên hiểu được ý nghĩa quan trọng của việc bồi dưỡng và đào tạo. - Hình thức trả lương thưởng tuy được cải tiến nâng cao song còn một số điểm chưa hợp lý, đặc biệt là mức thưởng chưa được quyết định cho từng hạng, từng loại đầy đủ... điều này cũng phần nào làm giảm hiệu quả của công việc thi đua lập thành tích của công ty... Chương 3: Phương hướng và các giải pháp cải tiến công tác quản trị ở công ty thi công cơ giới xây dựng. 3.1. Phương hướng: Tổ chức lại bộ máy quản lý nhằm phát huy năng lực, trách nhiệm của cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ. Đồng thời tạo điều kiện cho công nhân viên làm việc theo đúng khả năng, trình độ của họ nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ được giao để đảm bảo tốt hoàn thành tốt kế hoạch mà công ty đã đề ra cũng như phát huy được quyền làm chủ của tập thể lao động. Cơ cấu bộ máy phải hoạt động thích ứng với các điều kiện vận động của công ty trong nền kinh tế hiện nay. + Tuyển dụng lao động phải khách quan hơn, tránh tình trạng thiên vị cả nể, nhận những người không được đào tạo theo đúng chuyên môn yêu cầu làm việc. + Phân bố lại lao động ở các phòng ban sao cho phù hợp với trình độ và khả năng của mỗi người. Tránh tình trạng phòng này thừa lao động nhưng phòng kia lại thiếu lao động. + Tính lương, thưởng chính xác công bằng nhằm khuyến khích lao động làm việc tốt hơn. Chấm dứt hiện tượng đi làm muộn, tạo điều kiện cho lao động làm tốt công việc của họ. 3.2. Các giải pháp thực hiện. + Về công tác tuyển dụng: Trước khi thực hiện công tác tuyển dụng ban lãnh đạo công ty nên đặt ra tiêu chuẩn tỉ mỉ, chính xác nhu cầu của từng bộ phận. Sau đó thông báo tuyển chọn nhân viên. Trong quá trình tuyển chọn công ty nên đưa nhân viên đến các trường đại học lựa chon hay khuyến khích sinh viên các trường đến công ty mới lựa chọn được các lao động có khả năng trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công ty. + Vấn đề đào tạo và phát triển: Việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty. Từ đó hoạch định một phương án đào tạo nhân sự có cả trước mắt và lâu dài. Công ty nên mở các lớp đào tạo, huấn luyện lại cán bộ quản lý trong toàn công ty về quản trị nhân sự, nâng cao trình độ nghiệp vụ các phòng ban. Đồng thời tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách trong bộ máy tổ chức. + Đối với công tác tiền lương của công ty cũng có rất nhiều hạn chế. Tiền lương là một trong những đòn bẩy, công cụ để kích thích lao động. Nó khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả hơn nếu như họ được trả lương đúng với khả năng của họ. Hiện tại công ty, hình thức trả lươngchủ yếu cho cán bộ công nhân viên là hình thức trả lương theo thời gian. Đây là hình thức trả lươngtheo thời gian làm việc thực tế của người lao động, theo cấp bậc của họ trong thang lương và bảng lương. Chính vì vậy hình thức trả lương này không đánh giá chính xác thành tích lao động của cán bộ công nhân viên, không quán triệt được nguyên tắc phân phối theo lao động, không khuyến khích, kích thích được tinh thần lao động của họ, điều đó làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không phát triển được, nếu không muốn nói là trì trệ, giảm năng suất lao động. Công ty nên áp dụng hình thức trả lương khoán thì nó sẽ phản ánh đúng được khả năng của họ và từ đó tạo điều kiện khuyến khích người lao động làm việc hăng say hơn và hiệu quả cao hơn... Kết luận Trong thời gian thực tập tại công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng, được sự giúp đỡ của ban lãnh đạo công ty, các phòng ban chức năng, các cán bộ và đặc biệt là sự giúp đỡ của thầy Phạm Viết Muôn. Cùng với sự cố gắng của bản thân em đã hoàn thành chuyên đề thực tập về quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực luôn là vấn đề bức xúc mà các nhà quản trị doanh nghiệp đặc biệt quan tâm chú ý vì nó là một vấn đề thiết thực liên quan trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường. Qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng cho thấy vấn đề quản trị nhân lực ở công ty rất được coi trọng, do có sự đào tạo và quản lý tốt nguồn nhân lực của mình nên công ty luôn hoàn thành nhiệm vụ. Đề cập đến vấn đề nhân lực cũng là đề cập đến một trong những vấn đề mấu chốt của nhà quản trị doanh nghiệp, mọi vấn đề chỉ có thể được thực hiện thành công nếu chúng được tiến hành song song với vấn đề quản lý về nhân lực và về tổ chức. Tài liệu tham khảo - Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân. - Giáo trình Quản trị nhân lực Nhà xuất bản Thống kê Tác giả: Phạm Đức Thành. Mục lục Lời nói đầu ........................................................................................................... 1 Chương 1: Một số lý luận về quản trị nhân sự ...................................................... 2 1.1. Bản chất chức năng và vai trò của quản trị nhân sự. .................................. 2 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự. ............................................................... 2 1.1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự.................................................. 4 1.1.3. Các chức năng của quản trị nhân sự. .................................................. 5 1.2. Nội dung của quản trị nhân sự. .................................................................. 6 1.2.1. Phân tích công việc và định mức lao động. ........................................ 6 1.2.2. Tuyển dụng, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động. .................................................................................................................... 8 1.2.3. Tổ chức, quản lý và sử dụng lao động. ............................................. 16 1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự. ................................... 20 Chương 2: Công tác quản lý nhân lực ở công ty thi công cơ giới xây dựng ........ 22 2.1. Khái quát về sự ra đời, hình thành và phát triển của công ty thi công cơ giới xây dựng............................................................................................................... 22 2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển. ..................................................... 22 2.1.2. Nhiệm vụ và chiến lược của Công ty. ............................................... 23 2.2. Cơ cấu quản trị nhân sự ở công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. ............ 26 2.2.1. Cơ cấu nhân viên, lao động trong công ty. ....................................... 26 Bảng cơ cấu lao động của công ty .................................................................. 26 2.2.2. Tuyển mộ và tuyển chọn lao động trong công ty. ............................. 27 2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .............................................. 29 2.3.Chế độ tiền lương của công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. ................... 30 2.3.1. Công tác tiền lương của công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. ........ 30 TT ............................................................................................................. 36 2.3.3. Thực hiện chế độ bảo hiểm và chính sách xã hội. ............................. 44 2.4. Một số nhận xét chung về công tác quản trị nhân lực ở công ty Thi Công Cơ Giới Xây Dựng. ..................................................................................................... 44 Chương 3: Phương hướng và các giải pháp cải tiến công tác quản trị ở công ty thi công cơ giới xây dựng. ............................................................................................... 46 3.1. Phương hướng:........................................................................................ 46 3.2. Các giải pháp thực hiện. .......................................................................... 47 Kết luận ............................................................................................................. 49 Tài liệu tham khảo ............................................................................................. 49