Luận văn Phương thức hoàn thiện bộ máy quản lý tại công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động

LUẬN VĂN: Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động Phần mở đầu Ngày nay, nước ta đang từng bước phát triển và hoàn thiện một nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp hàng loạt các vấn đề cần phải thay đổi và hoàn thiện. Trong các vấn đề được đặt ra đối với các doanh nghiệp thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề nổi cộm, hết sức phức tạp và quan trọng. Trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp được xác định là hiệu quả kinh tế xã hội của các hoạt động đó. Nhìn chung, mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận tối đa. Trong khi đó, hiệu quả kinh tế xã hội, việc tối đa hoá lợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt được hay không là phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính quyết định. Trong khi đó ở nước ta, ảnh hưởng của cơ chế kinh tế cũ vẫn còn tồn tại xét ở nhiều góc độ. Các ảnh hưởng này thường mang tính tiêu cực, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý và từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Trong thực tế, bộ máy quản lý doanh nghiệp ở nước ta được đánh giá thấp hơn so với bộ máy quản lý doanh nghiệp của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cao về hiệu quả hoạt động. Do đó, trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu, cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý cụ thể hơn là hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một vấn đề hết sức cấp bách và quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta ngày nay. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp có các nội dung là: - Hoàn thiện cơ cấu bộ máy. - Hoàn thiện công tác cán bộ. - Hoàn thiện cơ chế quản lý. Ta thấy rằng hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải thực hiện từng bước và phải có một sự nghiên cứu tỷ mỉ, khoa học. Là một sinh viên khoa Khoa học quản lý, chuyên ngành quản lý kinh tế, sau một thời gian học tập và nghiên cứu tại trường và thực tập tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động - Bộ Thương mại, em lựa chọn đề tài thực tập chuyên đề của mình là: "Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm và Bảo hộ lao động". Chương I Lý luận cơ bản về bộ máy quản lý doanh nghiệp I. Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 1. Bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp. a. Bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì? Ta đã biết, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tường quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý đề ra trong điều kiện biến đổi của môi trường. Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì: - Tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp. - Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người mà con người thì rất phức tạp. - Môi trường doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày, từng giờ... Vậy việc tác động liên tục lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu của quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một người đảm nhận mà ta cần phải chia tách các công việc, đối tượng quản lý ra để phân chia mỗi nhà quản lý thực hiện quản lý một phần công việc và một phần đối tượng. Tuy nhiênm để đảm bảo tính chính thể, hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp thì các bộ phận phải có các mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó hình thành khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản lý. b. Tính chất của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp có các tính chất sau: - Tính đa dạng: Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động, thị trường... từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau nhất định và vì vậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối với mọi doanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi doanh nghiệp. - Tính cân bằng động: Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn một giai đoạn chiến lược thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể có trạng thái cân bằng tạm thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh nghiệp trong toàn bộ quá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn biến đôỉ để phù hợp với những biến đổi của doanh nghiệp và môi trường. - Tính hệ thống. Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân hệ. Mỗi bộ phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì vật hình thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy. Các bộ phận, phân hệ không hoạt động một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với nhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy. c. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý đóng vai trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hướng đích tới đối tượng và khách thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra. Vì vậy vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức quan trọng cụ thể là: Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm các chức năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoạch, tổ chức, điều hành, kiểm tra và các chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực quản lý như: Tài chính, nhân lực, sản xuất, Marketing, nghiên cứu và phát triển... Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và từ đó tác động đến năng suất lao động của doanh nghiệp. 1.2. Cấu trúc của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ chức, các bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó: Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chức năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản lý . - Cán bộ quản lý : là những người ra quyết định và chịu trách nhiệm về các quyết định quản lý của mình. - Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ máy quản lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra. 1.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp. a. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp. Như đã trình bày ở phần trên, ta thấy rằng một trong các tính chất cơ bản của bộ máy quản lý doanh nghiệp là tính cân bằng động. Từ đó ta thấy rằng nếu xét trong toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn luôn cần phải biến đổi và hoàn thiện vì các lý do sau: - Doanh nghiệp dù là doanh nghiệp sản xuất hay là doanh nghiệp kinh doanh thuần tuý (doanh nghiệp thương mại) đều hoạt động trong một môi trường kinh doanh nhất định. Môi trường kinh doanh này bao hàm các yếu tố như luật pháp, chính trị, văn hoá, môi trường kinh doanh quốc tế, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đổi thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp... Các yếu tố thuộc môi trường này luôn luôn biến động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng ngày, thạm chí hàng giờ. Vì vậy các hoạt động ngắn hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp cũng phải biến đổi theo, các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp thay đổi. Mà bộ máy quản lý được tạo lập để thực hiện các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp và vì vậy nó phải biến đổi và hoàn thiện để phù hợp với tình hình mới. - Điều kiện kinh doanh thay đổi trong doanh nghiệp cũng như thay đổi của môi trường thường tạo ra các cơ hội và đe doạ đối với các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện bộ máy quản lý để tận dụng thời cơ, tránh được các mối đe doạ nhằm đưa doanh nghiệp đạt được mục tiêu sớm hơn dự kiến. - Càng ngày, trình độ khoa học kỹ thuật càng phát triển tạo ra các máy móc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt kịp thời và vì vậy cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý . - Khi quy mô của doanh nghiệp thay đổi tất yếu dẫn đến bộ máy quản lý thay đổi cho phù hợp. - Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, do ảnh hưởng tiêu cực của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây đã làm cho hạn chế về nhiều mặt đặc biệt là về bộ máy quản lý. Trước đây, do thực hiện cơ chế kế hoạch hoá tập trung, mọi chỉ tiêu kế hoạch đều được rót từ trên xuống, các nhà quản lý doanh nghiệp không cần phải quan tâm tới thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, hiệu quả kinh doanh,... do vậy đã tạo nên một đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp kém năng động và do vậy khi nền kinh tế chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường cạnh tranh, các thành phần kinh tế hoạt động bình đẳng, cạnh tranh quốc tế... thì cơ chế cũ và đội ngũ cán bộ cũ tỏ ra khó phù hợp nếu họ không tự học tập và hoàn thiện. Tóm lại, khi hoạt động trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp Việt Nam cần hoàn thiện bộ máy quản lý của mình. Nhìn chung, việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một tất yếu khách quan đối với mọi nền kinh tế ở mọi giai đoạn phát triển, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. b. Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý. Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý của mình theo hướng đơn giản, gọn nhẹ và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối ưu, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý gồm: - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tức là hoàn thiện việc phân chia các phong ban chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban sao cho cơ cấu trở nên tối ưu, tinh giảm, gọn nhẹ, tiết kiệm. - Hoàn thiện công tác cán bộ: Bao gồm hoàn thiện việc tuyển dụng cán bộ, sử dụng cán bộ, di chuyển cán bộ, trả công cho cán bộ và phát triển cán bộ. - Hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy: Tức là hoàn thiện các nguyên tắc hoạt động của bộ máy, hoàn thiện sự phối hợp giữa các bộ phận, các phòng ban và các cá nhân nhằm thực hiện các chức năng quản lý. c. Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp, trước hết ta cần phân tích và đánh giá bộ máy hiện có xem bộ máy hiện tại đã đáp ứng được yêu câù hay chưa, và đã tối ưu hay chưa. Để phân tích bộ máy ta lần lượt phân tích ba yếu tố cơ bản của nó là: - Phân tích cơ cấu tổ chức. - Phân tích công tác cán bộ. - Phân tích cơ chế hoạt động của bộ máy. Từ những phân tích trên ta rút ra nhận xét về những ưu, khuyết điểm, tìm ra nguyên nhân và từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy. 2. Cơ cấu tổ chức. 2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp. Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấp quản lý, ví dụ cấp Công ty, cấp đơn vị, cấp chức năng... Các cấp quản lý này phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung hoá trong quản lý. Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng ban chức năng như phòng tổ chức, phòng tài chính, phòng Marketing, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng sản xuất... các bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngan, biểu thị sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý. 2.2. Các loại hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cơ cấu tổ chức xác định, tuy nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cơ cấu tổ chức khác nhau. Để phân loại cơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai quan điểm sau: - Phân loại cơ cấu tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống. - Phân loại cơ cấu tổ chức trên quan điểm chiến lược. Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cơ cấu tổ chức thường được xem xét dựa trên quan điểm chiến lược. Theo quan điểm chiến lược thì thường có 5 loại hình cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp cơ bản sau: a. Cơ cấu giản đơn. Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất. Trong cơ cấu này thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh nghiệp. Hầu như không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý. - Ưu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít người (một người) và vì vậy các quyết định có thể được đưa ra và thực hiện nhanh chóng... - Nhược điểm của cơ cấu này là do quyền lực, trách nhiệm tập trung vào một số ít người nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao. - Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các doanh nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh nghiệp tư nhân một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ... b. Cơ cấu chức năng. Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều dọc hoặc chiều ngang. Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như: quản lý nhân sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất... tương ứng với các chức năng quản lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một loại hình cơ cấu có cấu trúc chức năng. ở đây, các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất... theo sơ đồ như sau: Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giám đốc phụ trách một lĩnh vực tương ứng. - Ưu điểm: + Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo. +Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều dễ dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình. + Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng. - Nhược điểm: + Khó kiểm soát thị trường. + Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng. - Khả năng ứng dụng: + Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường. + Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ. c. Cơ cấu theo đơn vị. (Lĩnh vực/Sản phẩm /Thị trường). Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt động, sản phẩm hoặc thị trường. Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc sản xuất Phó tổng giám đốc tài chính Phó tổng giám đốc nhân sự Phó tổng giám đốc Marketi Vì vậy hình thành nên 3 loại cơ cấu cơ sở đó là cơ cấu theo lĩnh vực, cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu theo thị trường. * Cơ cấu theo lĩnh vực: + Theo sản phẩm. + Theo thị trường: Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Giám đốc phụ trách lĩnh vực chế tạo Giám đốc phụ trách các dịch vụ tài chính Giám đốc phụ trách mạng lưới khách sạn Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc xe máy Phó tổng giám đốc ô tô Phó tổng giám đốc Hội đồng quản trị Tổng giám đốc - Ưu điểm: + Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với các mục tiêu chiến lược. + Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ chức đặc biệt quan tâm. - Nhược điểm: + Cản trở quá trình tổng hợp các chức năng do đó giảm khả năng sử dụng các chuyên gia cho các hoạt động khác nhau. - Khả năng áp dụng: + Cơ cấu theo đơn vị được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô lớn, hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trường. Thông thường cơ cấu của những tổ chức doanh nghiệp này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấu đơn vị trên. Cơ cấu hỗn hợp có thể được biểu diễn theo sưo đồ sau: Hội đồng quản trị Tổng giám đốc d. Cơ cấu ma trận. Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà hai loại tập trung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển của các ngành công nghiệp lớn. Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng, trong cơ cấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện những mục tiêu lớn, quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung nguồn lực. Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án có thể sử dụng những bộ phận, những phân hệ, những người trong tổ chức để thực hiện chương trình, dự án theo quy chế chính thức. Cơ cấu ma trận có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau: Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến n Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng n . . . . - Ưu điểm: + Cơ cấu ma trận có độ linh hoạt lớn. + Có khả năng tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu. + Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của tổ chức để đi đến mục tiêu. + Có thể dễ dàng phối hợp hoạt động. - Nhược điểm: + Khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự án và những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác. + Cơ cấu phức tạp, tốn kém, không bền. - Khả năng ứng dụng: + Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặc biệt là vào những năm 70 ở Châu Âu và Châu Mỹ. ở Việt Nam hiện nay đang phát triển loại hình cơ cấu này. + Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thân trọng, trong tổ chức tại một thời điểm không nên có quá nhiều các chương trình, dự án. e. Cơ cấu hỗn hợp. Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức cơ cấu. Người ta mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai phương pháp cùng một lúc, như ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đưa ra, nhằm cân bằng các lợi thế và bất lợi của mỗi phương pháp. Cơ cấu hỗn hợp được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức kinh doanh lớn ở Việt Nam đặc biệt là các Tổng Công ty 90 và 91. Tại các Tổng Công ty này, phân chia theo chức năng vẫn chiếm chủ đạo nhưng do quy mô, chủng loại sản phẩm và thị trường được mở rộng, các phân chia thep sản phẩm, thị trường được sử dụng hỗ hợp trong cơ cấu. 2.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. a. Cơ sở khách quan của hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp. Như đã trình bày trong phần trước, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản là: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện công tác cán bộ và hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy. Ta thấy rằng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một tất yếu khách quan bởi vì: - Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích, yêu cầu, công việc, tầm quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho phù hợp. - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi được thiết lập thì do những lý do chủ quan hay khách quan nào đó thường chưa đạt đến mức độ tối ưu, các sai sót trong mô hình chưa tối ưu đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến quá trình quản lý và hoạt động của doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy quản lý ta cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối ưu. b. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trước hết phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhất định. Để phân tích được cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ ta có thể chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành. Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận. Phân tích khối lượng công tác của mỗi bộ phận, phát hiện những khâu yếu. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau: - Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng được các yêu cầu của chiến lược chưa? - Điểm chưa hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân? - Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hướng nào? Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, phương án để hoàn thiện cơ cấu. Việc hoàn thiện cơ cấu cần được quản lý tức là phải được lập kế hoạch, tổ chức hoàn thiện, điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện. II. Cán bộ quản lý và công tác cán bộ. 1. Cán bộ quản lý. 1.1. Khái niệm cán bộ quản lý. Có hai định nghĩa cán bộ quản lý như sau: + Định nghĩa 1: Cán bộ quản lý là những người thực hiện những mục tiêu nhất định thông qua những người khác. + Định nghĩa 2: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định dù là được phân quyền hay uỷ quyền. 1.2. Phân loại cán bộ quản lý. Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu chí như sau: * Theo cấp bậc quản lý: Theo cấp bậc quản lý thì trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được phân chia thành: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ quản lý cấp cơ sở. - Cán bộ cấp cao: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính chiến lược. Trong thực tế, những người có ảnh hưởng lớn tới các quyết định mang tính chiến lược cũng được coi là cán bộ quản lý cấp cao. - Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người có thảm quyền ra các quyết định chiến thuật. Những quyết định chiếm thuật là những quyết định có liên quan đến những bộ phận, phân hệ của hệ thống. - Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những người có thẩm quyền ra các quyết định mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống. * Phân chia theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộ quản lý nhân sự, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý tài chính... - Cán bộ quản lý Marketing: Là những người có quyền ra các quyết định về chiến lược Marketing và các kế hoạch tác nghiệp. - Cán bộ quản lý nhận sự: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính chiến lược về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động, phân tích nguồn nhân lực và kế hoạch tác nghiệp. - Cán bộ quản lý sản xuất: Là những có thẩm quyền ra các quyết định mang tính tác nghiệp và các chiến lược sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ. - Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyền ra các quyết định chiến lược về nguồn lực tài chính, ngân sách... * Theo chức năng của cán bộ quản lý thì cán bộ quản lý được chia làm 3 loại: - Cán bộ lãnh đạo: Là người đứng đầu hệ thống, có một chức danh nhất định. Chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách. - Các chuyên gia: Là những người nằm trong bộ máy quản lý có trình độ chuyên môn sâu trong một lĩnh vực nào đó. Một chuyên gia có chức năng nhiệm vụ như sau: + Thực hiện quá trình thông tin trong đó cơ bản là phân tích thông tin. + Tham gia xây dựng các phương án quyết định, đề xuất kiến nghị về lựa chọn phương án tối ưu. + Giúp cán bộ lãnh đạo chỉ đạo, thực hiện quyết định. + Có thể được ra quyết định khi được cấp trên uỷ quyền. - Nhân viên: là những người đảm bảo vật chất, thông tin cho cho hai loại cán bộ nói trên. 1.3. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý. a. Về vị trí: Cán bộ quản lý phải đạt được các tiêu chuẩn chung về các tiêu chuẩn cao hơn như tư duy mới về chính trị, có tinh thần trách nhiệm cao. b. Về chuyên môn. Cán bộ quản lý phải hiểu được công việc, nắm vững chuyên môn mà mình phụ trách. c. Về năng lực tổ chức. Có khả năng hiểu con người, biết giao việc, có khả năng tập hợp được người dưới quyền và có khả năng gây ảnh hưởng và lựa chọn các phương pháp lãnh đạo để có thể đi đến mục tiêu của tổ chức. d. Về đạo đức. Người lãnh đạo, cán bộ quản lý phải có xu hướng đúng, biết tôn trọng con người, có văn hoá, công bằng, chí công vô tư. * ở Việt Nam, luật doanh nghiệp Nhà nước (20/4/1995) Điều 32₡ và 39 đã quy định rõ tiêu chuẩn của giám đốc và thành viên hội đồng quản trị đối với doanh nghiệp nhà nước như sau: "Thành viên Hội đồng quản trị phải có các tiêu chuẩn và điều kiện sau đây: 1- Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam. 2- Có sức khoẻ, có phẩm chất đạo đức, trung thực, liêm khiết, có ý thức chấp hành pháp luật. 3- Có trình độ, có năng lực kinh doanh và tổ chức quản lý doanh nghiệp. 4- Không đồng thời đảm nhiệm các chức vụ lãnh đạo trong bộ máy Nhà nước. 6- Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hoặc giám đốc không được thành lập hoặc giữ các chức danh quản lý, điều hành doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, Công ty cổ phần và không được có quan hệ hợp đồng kinh tế đối với các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, Công ty cổ phẩn do vợ, chồng, bố, mẹ, con giữ các chức danh quản lý điều hành..." 2. Công tác cán bộ. Để cung cấp cho các bộ phận trong tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả thì nhà quản lý phải biết cách đánh giá, tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đào tạo và trả lương đội ngũ nhân sự của mình. ở đây ta chỉ xem lao động quản lý. Bản chất của công tác cán bộ là hệ thống hoá việc quản lý các cán bộ quản lý. Công tác này đòi hỏi phải có cách tiếp cận hệ thống mở, nó được thực hiện trong bộ phận tổ chức, nhưng tổ chức lại nằm trong xã hội. 2.1. Tuyển chọn cán bộ. a. Yêu cầu của tuyển chọn cán bộ vào làm việc trong doanh nghiệp. - Tuyển những cán bộ có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả suất công tác tốt. - Những cán bộ được tuyển phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. - Tuyển những cán bộ có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. b. Các bước tuyển chọn cán bộ: Việc tuyển chọn được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ bao gồm một số phương pháp và kỹ thuật khác nhau và theo nhữn bước cơ bản sau: Bước 1: Xác định rõ những công việc trong doanh nghiệp và mô tả những công việc đó về đặc điểm kỹ thuật, tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí. Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình cán bộ. Tất cả những người đứng đầu đơn vị nộp cho người quản lý nhân sự một bản sao báo cáo dự kiến tình hình nguồn cán bộ cho giai đoạn tới theo thời gian đã quy định. Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với người xin việc và thông báo mọi điều kiện cần thiết cho người xin việc về lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm, người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản lý nhân sự (phòng tổ chức cán bộ). Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ. Bước 5: Phát đơn xin việc. Bước 6: Tiếp nhận người xin việc. Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm. Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề liên quan đến cá nhân. Bước 9: Phỏng vấn người xin việc. Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển người làm việc. Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc. Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn cuối cùng. Bước 13: Kiểm tra sức khoẻ người xin việc. Bước 14: Thuê những người xin đã được lựa chọn. Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Bước 16: Các công việc tiếp theo. ở bước này, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới được tuyển. Người mới được tuyển phải qua một thời gian thử thách sau đó được tuyển dụng một cách chính thức vào một vị trí nhất định. c. Các phương pháp tuyển chọn. Để tuyển chọn cán bộ được chính xác, đạt được yêu cầu đặt ra, người ta thường dùng 2 phương pháp cơ bản là: c1. Phương pháp trắc nghiệm (tests) Phương pháp này được sử dụng nhằm: - Trắc nghiệm trí thông minh, trình độ văn hoá, khả năng thích nghi. - Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo. - Trắc nghiệm về sự quan tâm, sự thích thú về một cái gì đó. - Trắc nghiệm về nhân cách. c2. Phương pháp phỏng vấn. Phương pháp trắc nghiệm được thực hiện trên giấy, và vì vậy có thể chưa đánh giá được con người một cách hoàn toàn chính xác. Để đánh giá chính xác hơn nữa người ta sử dụng phương pháp phỏng vấn, đối thoại trực tiếp bao gồm phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn ban đầu nhằm loại trừ ngay những người mà ta thấy ngay rằng họ không đủ tiêu chuẩn. Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc về khả năng của người xin việc từ đó so sánh và lựa chọn người thích hợp nhất. 2.2. Sử dụng cán bộ. Trong một tổ chức doanh nghiệp, quản lý tức là quản lý con người do vậy đây là hoạt động rất phức tạp. Để sử dụng cán bộ một cách có hiệu quả nhất thì trước hết người quản lý phải xác định được động cơ, mục tiêu của đối tượng. Động cơ trả lời câu hỏi: Vì sao cấp dưới lại hành động? Mục tiêu trả lời câu hỏi: Đối tượng muốn gì? Nhà quản lý phải làm thế nào để tạo ra và duy trì động cơ. Thứ hai, nhà quản lý phải có quyền lực và thứ ba là phải có nghệ thuật đối nhân xử thế. 2.3. Di chuyển cán bộ. a. Thuyên chuyển : Mục đích của thuyên chuyển cán bộ là nhằm kích thích khả năng hoạt động một cách đa dạng, linh hoạt đồng thời đáp ứng những đòi hỏi cần thiết về tổ chức. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu. Để thuyên chuyển cán bộ đạt hiệu quả, cần phải quản lý việc thuyên chuyển tức là phải lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thuyên chuyển. Thuyên chuyển cán có thể chỉ là thuyên chuyển tạm thời, hoặc vĩnh viễn thuỳ theo yêu cầu, mục đích thuyên chuyển. b. Đề bạt: - Đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn uy tín, kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn, thời gian lao động, điều kiện làm việc tốt hơn. Mục đích của đề bạt nhằm: Củng cố sự trung thành của cán bộ đối với tổ chức, thưởng công cho năng lực, kỹ xảo, phẩm chất người lao động; khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình; giảm bớt sự biến động lao động. - Các hình thức đề bạt: Có 2 hình thức đề bạt sau: + Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận. + Đề bạt ngang: Là việc đề bạt từ một cương vị trong một bộ phận đến cương vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cương vị tương đương ở một bộ phận khác. 2.4. Trả công cho cán bộ. a. Các nguyên tắc trả công cho cán bộ: 1- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. 2- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. 3- Tiền lương cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. b - Hình thức trả công cho cán bộ. Đối với cán bộ quản lý, các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức trả công theo thời gian. Hình thức trả công theo thời gian gắn thu nhập của mỗi người với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc. Hình thức trả công này gồm hai chế độ. Theo thời gian đơn giản và theo thời gia có thưởng. - Chế độ trả công theo thời gian đơn giản: là chế độ trả công mà tiền công nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Chế độ này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chính xác, khó đánh giá công việc thật chính xác và có 3 loại cơ bản là lương giờ, lương ngày và lương tháng. - Chế độ trả công theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa chế độ trả công theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã qui định. Chế độ trả công này không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác của từng người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được vì vậy nó có tác dụng động viên, khuyến khích . 2.5 Phát triển cán bộ. a - Nội dung của phát triển cán bộ. Phát triển cán bộ là một loại hoạt động có tổ chức được điều khiển trong một thời gian khó xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Trong đó có 3 hoạt động khác nhau là: Đào tạo, giáo dục và phát triển. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của tiềm năng con người. Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì 3 lý do đó là: - Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu. - Để chuẩn bị cho những người lao động Thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động. * Ta thấy rằng chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực không phải chỉ có chi về tài chính ( chi bằng tiền ) mà còn bao gồm cả chi phí cơ hội. b- Nguyên tắc mục đích phát triển cán bộ. * Nguyên tắc: Phát triển cán bộ dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản sau: - Con người sống hoàn toàn có nhân lực để phát triển. Mọi người trong tổ chức đều có năng lực phát triển và cố gắng thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân . - Mọi người đều có giá trị riêng và có khả năng đóng góp sáng kiến. - Kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lưọi ích của tổ chức. - Phát triển cán bộ là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể. * Mục tiêu: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo cán bộ là để họ chuẩn bị thực hiện chức năng, nhiệm vụ tốt hơn, am hiểu hơn về công việc của họ. Mục tiêu cuối cùng là đạt được hiệu quả cao về tổ chức. 2.6. Hoàn thiện công tác cán bộ. a- Cơ sở của việc hoàn thiện công tác cán bộ. Cũng như việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, hoàn thiện công tác cán bộ là một bộ phận, một phần của công tác hoàn thiện bộ máy quản lý. Để một bộ máy quản lý doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả cao thì các bộ phận của bộ máy đó phải hoàn hảo. Ta thấy yếu tố tác động một cách trực tiếp, cơ bản đến hiệu quả hoạt động của bộ máy là đội ngũ cán bộ của bộ máy. Quan điểm triết học đã chỉ ra rằng mọi sự vật hiện tượng đều có xu hướng vận động đi lên và do đó cán bộ quản lý cũng không nằm ngoài qui luật này. Cùng với sự phát triển chung của xã hội, các lý thuyết, kinh nghiệm, cách thức quản lý doanh nghiệp thay đổi và do vậy nếu đội ngũ cán bộ trong bộ máy của một doanh nghiệp không phát triển, hoàn thiện mình thì sẽ không thể đáp ứng được những yêu cầu mới và từ đó sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh. ở việt nam, trong bộ máy quản lý doanh nghiệp ( Đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước ) do ảnh hưởng của cơ chế cũ nên còn nhiều bất cập trong công tác cán bộ cả về tuyển dụng, sử dụng di chuyển, trả công và phát triển cán bộ. Do vậy để bộ máy quản lý doanh nghiệp ở việt nam hoạt động có hiệu quả nhằm cạnh tranh được với các nước trong khu vực và trên thế giới thì cần làm tốt hơn nữa công tác cán bộ mà cụ thể là phải hoàn thiện công tác cán bộ về mọi mặt như tuyển dụng, di chuyển, trả công và đào tạo cán bộ. b- Quá trình hoàn thiện công tác cán bộ. Để hoàn thiện công tác cán bộ, cần phải thực hiện các công việc cơ bản sau: - Nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có . Để nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có, cần phải có danh sách thống kê đội ngủ cán bộ từ đó đánh giá năng lực của từng cán bộ . Phân tích khối lượng công tác thực tế của từng cán bộ từ đó phát hiện những khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả của việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ . Phân tích tình hình tăng giảm sản lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với nhân viên trực tiếp sản xuất. Phân tích sự phù hợp giữa năng lực cán bộ với yêu cầu công việc Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản lý. Từ những phân tích trên sẽ rút ra được những kết luận cần thiết nhằm xác định mục tiêu và phương hướng hoàn thiện công tác cán bộ sau đó tiến hành quản lý việc hoàn thiện công tác cán bộ theo quá trình quản lý. III. Cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp. 1. Khái niệm cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Lý thuyết hệ thống cho thấy cơ chế điều khiển hệ thống là phương thức tác động có chủ đích của chủ thể điều khiển bao gồm một hệ thống các qui tắc và các ràng buộc về hành vi đối với mọi đối tượng ở mọi cấp trong hệ thống nhằm duy trì tính hợp lý của hệ thống và đưa hệ thống tới mục tiêu. Giữa mục tiêu, cơ cấu và cơ chế có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Đối với hệ thống là một doanh nghiệp thì cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý bao gồm hai nội dung cơ bản là: - Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý. - Các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo phối hợp hoạt động. 2. Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý. * Nguyên tắc là các quy tắc chỉ đạo, các tiêu chuẩn hành vi mà các cán bộ quản lý cần tuân thủ trong quá trình quản lý. * Các nguyên tắc quản lý doanh nghiệp là: - Trước hết cần phải tuân thủ các nguyên tắc chung của quản lý các hệ thống như nguyên tắc mối liên hệ ngược, nguyên tắc độ đa dạng cần thiết, phân cấp, bổ sung ngoài... Đối với tổ chức là doanh nghiệp thì cần tuân thủ các nguyên tắc sau: - Nguyên tắc tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội. - Nguyên tắc tập trung dân chủ. - Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích. - Nguyên tắc tiết kiệm có hiệu quả. * Đối với các doanh nghiệp nhà nước ta, cơ chế " Đảnh lãnh đạo, nhà nước quản lý, nhân dân làm chủ "đã được áp dụng trong quản lý và có các nguyên tắc chủ yếu định hướng trong công tác tổ chức của doanh nghiệp là: - Doanh nghiệp nhà nước hoạt động dưới sự lãnh đạo của Đảng cộng sản Việt Nam, sự quản lý thống nhất của nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh trong phạm vi pháp luật quy định. - Doanh nghiệp được quản lý theo chế độ một thủ trưởng trên cơ sở thực hiện quyền làn chủ tập thể những người lao động. - Doanh nghiệp hoạt động theo phương thức hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa lợi ích toàn xã hội, lợi ích tập thể và lợi ích lao động trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp. 3. Các mối liên hệ để đảm bảo phối hợp hoạt động. Ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức là tập họp các bộ phận, phân hệ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, Được xây dựng theo các cấp, khâu khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý. Để cho các bộ phận của bộ máy hoạt động ăn khớp, đạt hiệu quả thì cần phải có các mối liên hệ. Vậy một đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức là tổng thể các mối quan hệ. Các mối quan hệ này là đa dạng và thường xuyên xem xét thep các tiêu thức sau: - Theo tính chất của mối quan hệ bao gồm mối quan hệ giữa con người với con người ( Chủ yếu ) ; Mối quan hệ thông tin; Mối quan hệ kinh tế... - Theo chiều của mối quan hệ bao gồm: + Mối quan hệ theo chiều dọc: Là mối quan hệ giữa các cấp quản lý trong doanh nghiệp ở đó cấp trên ra quyết định, cấp dưới thi hành quyết định đó và báo cáo. + Mối quan hệ theo chiều ngang: Giữa các khâu quản lý các phòng ban cùng cấp trong doanh nghiệp : Đây là mối quan hệ bình đẳng. Mối quan hệ này xẩy ra khi sử dụng các và những người này sẽ tạo cho ta lời khuyên. Trong đổi mới cơ cấu người ta thường phấn đấu mở rộng mối quan hệ theo chiều ngang. Bên cạnh các mối quan hệ chính thức cơ bản trên, còn có các mối quan hệ phi chính thức. Tuy nhiên ta quan tâm đến các mối quan hệ chính thức là chủ yếu. Trong cơ cấu bao giờ cũng tồn tại mối quan hệ quyền lực được xác định bởi quyền ra quyết định, phân bổ nguồn lực, quyền phối hợp hoạt động. Vị thế trong cơ cấu và lực bao gồm quyền sở hữu và năng lực, Kỹ năng, uy tín... Chương II. Thực trạng bộ máy quản lý của Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động I. Tổng quan về Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động. 1. Lịch sử hình thành, mục đích và nội dung hoạt động nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty. Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động - Bộ thương mại là một Công ty Nhà nước kinh doanh hàng tạp phẩm và bảo hộ lao động. Trước năm 1985, tiền thân của Công ty là Công ty dụng cụ gia đình và tạp phẩm. Đến năm 1986, Sát nhập các đơn vị và đổi tên thành : Trung tâm buôn bán bách hoá. Đến ngày 10/301995theo quyết định số 153/TM - TCCB (căn cứ vào nghị định 95/CP ngày 4/12/1994của chính phủ ) do bộ trưởng Bộ Thương Mại kí duyệt thành lập lấy tên là Công ty Tạp Phẩm và bảo hộ lao động trên cơ sở hợp nhất giữa Công ty tạp phẩm, Công ty trang bị bảo hộ lao động và xí ngiệp nhựa bách hoá (thuộc tổng Công ty bách hoá ). Công ty mang giấy phép kinh doanh số 109798 ngày 09/05/1995 do sở Kế hoạch- Đầu tư Hà Nội cấp. Công ty có tên giao dịch đối ngoại là: SUNPROTEXIM. Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng Nhà nước và có con dấu riêng. Công ty chịu trách nhiệm kinh tế và dân sự về các hoạt động và tài sản của mình, tổ chức và hoạt động theo pháp luật . Công ty có trụ sở chính tại số 11E phố Cát Linh quận đống Đa - Hà Nội. - Mục đích của Công ty là thông qua hoạt động kinh doanh bán buôn, bán lẻ trong nước, Xuất nhập khẩu và liên doanh hợp tác đầu tư để khai thác có hiệu quả các nguồn vật tư nguyên liệu hàng hoá làm giàu cho đất nước . - Công ty có phạm vi hoạt động như sau: + Kinh doanh hàng tạp phẩm, Bảo hộ lao động, hàng công nghiệp tiêu dùng điện tử, điện lạnh, văn phòng phẩm, Mỹ phẩm, vật liệu xây dựng, vật tư nguyên liệu . + Xuất khẩu hàng bách hoá, nông sản, thực phẩm, rau quả, may mặc, thủ công mỹ nghệ, sản phẩm gỗ, các mặt hàng do liên doanh liên kết tạo ra. + Đại lý cho các hãng trong và ngoài nước về mặt hàng thuộc diện kinh doanh của Công ty. * Nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty: - Xây dựng chiến lược ngành hàng, lập kế hoạch, định hướng phát triển dài hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty trình bộ Thương Mại duyệt. - Tổ chức các hoạt động kinh doanh và đầu tư phát triển theo kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của Công ty. - Thực hiện phương án đầu tư chiều sâu các cơ sở kinh doanh của Công ty nhằm đem lại hiệu quả kinh tế trong kinh doanh . - Kinh doanh theo ngành, nghề đã đăng kí, đúng mục đích thành lập doanh nghiệp. Thực hiện những nhiệm vụ mà nhà nước giao. - Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm mới. - Nhân vốn, bảo toàn vốn và phát triển vốn nhà nước giao. - Đào tạo, bồi dưỡng và thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách của nhà nước đối với công nhân viên chức. - Công ty có quyền chủ động trong kinh doanh kí kết các hợp đồng kinh tế trong và ngoài nước, hợp tác đầu tư, liên doanh, được vay vốn bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng Việt Nam. + Được tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới sản xuất kinh doanh . + Được tiếp thị tại hội chợ triển lãm, quảng cáo hàng hoá đặt văn phòng đại diện, chi nhánh kinh doanh ở trong nước và nước ngoài. + Được quyền bổ nhiệm, bãi nhiệm, tuyển dụng, điều động lao động, cho thôi việc, nâng hạ bậc lương, khen thưởng kĩ luật theo chính sách của nhà nước và qui chế của Công ty. + Uỷ quyền sử dụng và đề ra các chỉ tiêu sử dụng vốn cho các đơn vị cơ sở. + Phân cấp hoạt động kinh doanh và giao kế hoạch cho các đơn vị phụ thuộc. + Chịu sự thanh tra, kiểm tra của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền. 2. Mô hình tổ chức. Công ty Tạp phẩm và bảo hộ lao động có mô hình cơ cấu tỏ chức bộ máy gồm ban giám đốc và 9 phòng ban chức năng được bố trí theo sơ đồ cơ cấu chức năng. Tổng số cán bộ công nhân viên cửa Công ty hiện nay là 129 người trong đó lao động chính chiếm đa số. Trình độ đại học và trung học chiếm phần lớn. Độ tuổi trung bình của Công ty là 45 tuổi. Công ty hoạt động theo điều lệ được bộ thương mại quyết định ngày 5/8/1995 của Công ty. Về đội ngũ cán bộ quản lý, hiện nay Công ty đang cố gắng hoàn thiện đội ngũ cán bộ. Cụ thể là Công ty đã có kế hoạch tuyển dụng thêm một số cán bộ trẻ có năng lực để dự trữ nhằm thay thế một số cán bộ đã sắp đến tuổi về hưu. 3. Các thành tựu đã đạt được, các nhiệm vụ, kế hoạch cho giai đoạn tới . a. Tình hình kết quả kinh doanh. Giai đoạn 1998 - 2000, nhiều nhân tố khách quan đã tác động bất lợi đến kết quả kinh doanh của Công ty như: Bước vào năm 1998, Tình hình kinh tế - Xã hội của nước ta vừa bị ảnh hưởng nặng nề của thiên tai trên nhiều vùng, vừa bị tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực ngày càng mạnh hơn. Năm 1999, bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn, thị trường lắng xuống, ít sôi động, giá cả giảm liên tục, có ít hàng giá tăng nhẹ, sức mua giảm sút, cạnh tranh gay gắt. Năm 2000 hoạt động của Công ty cũng gặp nhiều khó khăn, cuối năm do biến đổi tỷ giá đồng ngoại tệ làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh về hàng xuất nhập khẩu: Tuy nhiên với sự phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên, Được sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại và các cơ quan có liên quan : Kết quả kinh doanh 3 năm của Công ty được như sau: Biểu1: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Tạp Phẩm và BHLĐ Đơn vị tính: Triệu đồng Số TT Chỉ tiêu 1998 1999 2000 Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện 1 2 3 4 Doanh thu. - Tạp phẩm. - BHLĐ - Dịch vụ - Xuất xưởng - TT nội địa Nộp NS Lợi nhuận Thu nhập bình quân/người/thán g 150.000 100.000 50.000 10.385.00 0 510 228.969 166.312 62.657 8.195,714 520 0,985 181.000 130.000 50.000 1000 10.000 170.000 25.010 600 198.968 149.249,4 48.370,6 1.348 3.685 195.283 21.734 515,617 0,916 181000 130.000 50.000 1.000 10.000 180.000 25.013 550 240.000 188.000 51.800 1.200 551 239.449 24.181 516 1,042 Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty Tạp Phẩm và Bảo Hộ Lao Động . * Những việc làm được chưa làm được về tình hình hoạt động kinh doanh . - Công ty đã đánh giá được thực trạng diễn biến phức tạp của thị trường, Từng mặt hàng. Có phương án xử lý thích hợp kịp thời cho mỗi thương vụ. Nắm bắt thông tin nhanh nhạy để tìm kiếm nhu cầu và khả năng của khách hàng. - Duy trì các mặt hàng truyền thống và luôn tận dụng được cơ hội đối với các mặt hàng mới . - Kinh doanh mạnh dạn, tự chủ, sáng tạo trên thương trường với sự ràng buộc trên cơ chế, qui định trên quản lý, không để xẩy ra sai phạm mất tiền hàng. - Chưa chú trọng đầu tư phát triển thị trường toàn diện, hệ thống kênh tiêu thụ chưa đủ mạnh, năng lực cạnh tranh còn hạn chế. - Một số đơn vị chưa tìm ra mặt hàng có chiến lược lâu dài. - Mặt hàng truyền thống có hướng teo lại. - Một vài mặt hàng lớn đầu tư chưa thích hợp còn chia cắt hiệu quả chưa tương xứng với qui mô đầu tư, thị trường không tập trung, thiếu sự liên kết. - Thị trường xuất nhập khẩu trực tiếp còn quá yếu, bị hạn chế cả về cán bộ chuyên sâu xuất nhập khẩu và kinh nghiệm. Quan hệ với đối tác bị lệ thuộc, chưa có mặt hàng xuất - nhập khẩu ổn định và có chiều hướng phát triển vững chắc . * Về việc thực hiện qui chế dân chủ cơ sở, chống tham nhũng, công tác thanh tra, bảo vệ, hoạt động của các tổ chức quần chúng, công tác thi đua, hoạt động xã hội, nhìn chung trong công tác này, Công ty thực hiện tốt. b. Phương hưỡng nhiệm vụ của Công ty cho giai đoạn tới. - Mục tiêu cơ bản của Công ty trong giai đoạn 2001 - 2005 là: + Cũng cố phát huy thế mạnh các mặt hàng truyền thống của Công ty như Sứ Hải Dương, nhôm men Hải Phòng, Bóng đèn. phích nước, Rượu, Găng tay, giầy vải... + Thiết lập hệ thống kênh phân phối trên cả nứơc sao cho mỗi tỉnh có nhất 2 đến 3 điểm bán hàng cho Công ty đặc biệt là các tỉnh thông thôn và miền núi. + Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu. + Lợi nhuận hành năm tăng 7%. + Từng bước nâng cao hơn nữa đời sống của cán bộ công nhân viên, phấn đấu thu nhập bình quân mỗi tháng trên 1 triệu đồng 1 người . + Không có nợ quá hạn, khó đòi. + Nộp ngân sách đầy đủ, kịp thời. - Phương hướng giải pháp. + Căn cứ vào nhu cầu, khả năng từng đơn vị để có sự đầu tư phù hợp nhất là vào thời vụ có nhu cầu đột xuất. + Phát triển mặt hàng mới. + Gắn liền với các nhà sản xuất theo hướng cùng sản xuất cùng tiêu thụ, cùng chịu trách nhiệm quản lý . + Lựa chọn hàng nước ngoài để làm tổng đại lý khi cơ hội hội nhâp kinh tế đến gần. + Phát huy mạnh nhập khẩu theo hình thức tự kinh doanh, hạn chế nhập uỷ thác bị động, khó quản lý. + Tiếp cận với các nhà máy, hầm mỏ, khu công nghiệp để nắm yêu cầu nhằm cung ứng hàng bảo hộ lao động . + Phát triển hình thức tham gia đấu thầu, bao tiêu sản phẩm . + Coi trong mỗi bạn hàng, khách hàng, khơi dậy bạn hàng truyền thống. + Hoàn thiện bộ máy quản lý, đặc biệt là tăng cường cán bộ tiếp thị, nghiên cứu thị trường, xuất khẩu. II. Phân tích bộ máy quản lý của Công ty Tạp Phẩm Và Bảo Hộ Lao Động . 1. Cơ cấu bộ máy hiện tại của Công ty . 1.1. Loại hình cơ cấu. Công ty Tạp Phẩm Và Bảo Hộ Lao Động là một Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ của nhà nước. Tương tự nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ khác, Công ty đã xây dựng một cơ cấu bộ máy theo loại hình cơ cấu trực tuyến - chức năng ( xét theo quan điểm tiếp cận hệ thống). Bao gồm ban giám đốc Công ty và 9 phòng ban chức năng bao gồm các phòng ban sau. - Phòng tổ chức hành chính. - Phòng kế toán, kế hoạch. - Phòng nghiệp vụ thị trường. - Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 1. - Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 2. - Cửa hàng bảo hộ lao động. - Cửa hàng bách hoá số 1. - Cửa hàng bách hoá số 2. - Trạm bách hoá Hà Nội. Ban giám đốc và các phòng ban, cửa hàng, trạm được bố trí theo sơ đồ sau: Sơ đồ có cơ cấu tổ chức của Công ty cho thấy, cơ cấu được xây dựng theo loại hình trực tuyến - chức năng bao gồm 2 cấp đó là cấp Công ty ( Ban giám đốc )và cấp đơn vị chức năng ( các phòng ban ). Trong cơ cấu trên, bên cạnh các cửa hàng bảo hộ lao động, cửa hàng bách hoá số 1, số 2 ; trạm bách hoá Hà Nội có nhiệm vụ trực tiếp bán hàng, kinh doanh ; còn có các phòng chức năng là : Phòng tổ chức hành chính ; kế toán, kế hoạch ; phòng nghiệp vụ thị trường ; phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 1; ; phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 2 với nhiệm vụ thu nhập và xử lý thông tin về lĩnh vực quản lý đồng thời giúp người lãnh đạo ( Ban giám đốc ) trong quá trình chỉ đạo thực hiện và kiểm tra trong việc ra quyết định và ra quyết định nếu được giám đốc uỷ quyền. Ban Giám đốc Phòn g tổ chức hành chín h Phòng kế toán kế hoạch Phòng nghiệ p vụ thị trườn g Phòng nghiệ p vụ BHLĐ 1 Phòng nghiệ p vụ BHLĐ 2 Cửa hàng bảo hộ lao động Cửa hàng bách hoá số 1 Cửa hàng bách hoá số 2 Trạm bách hoá Hà Nội * Ưu điểm của cơ cấu trên: Cơ cấu trên có các ưu điểm của loại hình cơ cấu trực tuyến chức năng tức là : - Thực hiện chế độ 1 thủ trưởng đó là giám đốc Công ty . - Giám đốc Công ty nắm trực tiếp các phòng chức năng nên việc ra và thực hiện quyết định được nhanh chóng, kịp thời hoạt động sản xuất kinh doanh được thống nhất. * Nhược điểm của cơ cấu trên: Ta có thể thấy rằng mô hình cơ cấu trên còn tồn tại nhiều nhược điểm là: - Cơ cấu trên là một mô hình cơ cấu có nhiều chức năng đặc biệt là sự tồn tại tách biệt của ba phòng nghiệp vụ ( Nghiệp vụ thị trường, Nghiệp vụ BHLĐ1; nghiệp vụ BHLĐ2 ) Và do vẩytở nên cồng kềnh so với qui mô Công ty và hình thành nên nhiều đầu mối quản lý . - Việc phối hợp hoạt động giữa tất cả các phòng ban trở nên khó khăn do tồn tại nhiều phòng ban như vậy. 1.2 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. 1.2.1 Ban giám đốc. - Đứng đầu Công ty là giám đốc Công ty do Bộ Trưởng Thương Mại bổ nhiệm. Giám đốc có nhiệm vụ lãnh đạo chung, điều khiển vĩ mô. Phối hợp hoạt động giữa các phòng ban ra quyết định và phân công nhiệm vụ các phòng ban, các cửa hàng, trạm thực hiện và tổ chức kiểm tra, giám sát công việc. - Giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc. Do đặc điểm lịch sử của Công ty là việc sát nhập giữa Công ty tạp Phẩm và Công ty bảo hộ lao động. Do vậy, một phó giám đốc giúp giám đốc về phụ trách khối tạp phẩm và phó giám đốc còn lại phụ trách khối bảo hộ lao động. - Các phó giám đốc do giám đốc lựa chọn và đề nghị Bộ Trưỏng Bộ thương Mạibổ nhiệm và miễn nhiệm. Các phó giám đốc được giám đốc phân công lĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vự đã được phân công. 1.2.2. Phòng tổ chức hành chính. * Phòng tổ chức hành chính có chức năng như sau: - Phòng tổ chức hành chính có chức năng tổ chức bộ máy, chức năng nhân sự nhằm quản lý việc tuyển dụng bố trí lao động, di chuyển đề bạtcán bộ, thù lao lao động, khen thưởng kỹ luật... - Thực hiện chức năng hành chính pháp chế. - Tổ chức đời sống tập thểvà hoạt động xã hội văn hoá, thể thao... * Nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính: - Thực hiện toàn bộ Công tác tổ chức quản lý, nhân sự, sắp xếp điều phối lao động. - Giải quyết các chế độ chính sách, các công việc nội bộ . - Bảo vệ an toàn cho Công ty như chống trộm cắp, phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt... - Tham mưu cho ban giám đốc về vấn đề nhân sự. Đứng đầu phòng tổ chức hành chính là trưởng phòng phụ trách chung các chức năng của phòng và phụ trách khâu cán bộ, giải quyết các công việc nội bộ . Giúp việc cho trưởng phòng có các phó phòng phụ trách các công việc hành chính, văn thư... Một chuyên viên tổ chức phụ trách việc xây dựng quy chế soạn thảo văn bản, phân tích chiến lược về cán bộ, nhân sự, xây dựng các kế hoạch nhằm tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và cho thôi việcđối với cán bộ công nhân viên. Một nhân viên phụ trách công việc giấy tờ, công văn, quản lý con dấu. Các nhân viên bảo vệ và thường trực có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của Công ty. 1.2.3 Phòng kế toán kế hoạch. Hiện nay Công ty tạp Phẩm và bảo Hộ Lao Động đang áp dụng hình thức tổ chức kế toán vừa phân tán vừa tập trung. Tập trung là toàn bộ chứng từ gốc được các đơn vị cơ sở hạch toán và lập bảng kê cuối tháng mới đưa lên phòng kế toán kiểm tra sau đó lập bảng kê đưa vào sổ kế toán tổng hợp cuối mỗi quí mới baó cáo. Phòng kế toán kế hoạch có các chức năng sau: - Hạch toán việc kinh doanh của Công ty . - Quản lý vốn, tài sản của Công ty bao gồm công tác huy động, tạo nguồn vốn. - Xây dựng các kế hoạch tài chính cho Công ty. - Giám sát quá trình kinh doanh của Công ty . * Nhiệm vụ của phòng kế toán kế hoạch. - Giúp giám đốc thực hiện Công tác kế toán, thống kê theo qui định của nhà nước. - cung cấp thông tin để xử lý các vấn đề tài chính. - Thanh toán luân chuyển chứng từ cho nhà cung cấp khách hàng, ngân hàng, cơ quan thuế. - Tính toán chi phí, thu nhập, lỗ lãi hàng ngày của Công ty thông qua hệ thống tài khoản, chứng từ sổ và từ đó lập các báo cáo tài chính hàng tháng quí năm. - Tham gia giám sát tình hình hoạt động của Công ty thông qua các tài khoản liên quan. * Phòng kế toán bao gồm: - Kế toán trưởng trực tiếp chỉ đạo công việc của phòng theo đúng điều lệ tổ chức kế toán mà nhà nước đã ban hành, lập kế hoạch tài chính. Phân tích các hoạt động kinh tế duyệt kí các chứng từ phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh. - Các kế viên bao gồm các kế toán vốn - tiền, kế toán công nợ, kế toán các cửa hàng, kế toán hàng hoá tồn kho và toán tiêu thụ hàng hoá ; Kế toán tổng hợp kiêm kế toán tiêu thụ tài sản cố định: Các kế toán này có nhiệm vụ theo dõi ghi chép những nghiệp vụ mình được phân công công tác. - Bộ phận thống kê thực hiện quá trình thông tin bao gồm việc thu thập và xữ lý thông tin về tình hình kinh doanh của Công ty. - Bộ phận kế hoạch căn cứ những thông tin, phân tích và lập các phương án kế hoạch tài chính cho Công ty . * Tổ chức phòng kế toán kế hoạch được phản ánh theo sơ đồ sau: Kế Kế toán vốn, tiền Kế toán công nợ Kế toán hàng tồn kho Kế toán các cửa hàng Kế toán tổng hợp kiêm kế Thống kê kế hoạch 1.2.4 Phòng ngiệp vụ thị trường . * Chức năng: Phòng nghiệp vụ thị trường có chức năng phân tích và lập kế hoạch về thị trường tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức nguồn hàng cùng với ban giám đốc tiến hành các nhiệm vụ kinh doanh. - Thực hiện chức năng Marketing bao gồm việc xác định và thực hiện các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, thiết lập các kênh phân phối, têu thụ sản phẩm, chiến lược quảng cáo sản phẩm, chiến lược quảng cáo khuyến mại... * Nhiệm vụ: - Tham mưu cho ban giám đốc trong việc mở rộng phát triển kinh doanh trong và ngoài nước về ngành hàng tạp phẩm, dụng cụ trong gia đình. - Xây dựng kế hoạch xuất nhập kế hoạchẩu dài hạn, ngắn hạn và các biện pháp chỉnh để tổ chức thực hiện kế hoạch đó sau khi được các cấp có thẩm quyền phê duyệt - Liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước tổ chức sản xuất tạo ra hàng tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. - Chủ động nắm nhu cầu của thị trường để cải tiến phương thức kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng thích ứng được với cơ chế thị trường. Phòng nghiệp vụ thị trường bao gồm trưởng phòng trực tiếp chỉ đạo các công việc của phòng theo đúng qui định của qui chế tổ chức và hoạt động của Công ty. 2 phó phòng nghiệp vụ thị trường 1 phụ trách thị trường trong nước và 1 phó phòng phụ trách nghiệp vụ xuất khẩu. Các cán bộ nghiệp vụ thị trường có nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích sự biến động của thị trường, quan hệ với các nhà cung cấp, kế hoạchách hàng nhằm thực hiện việc tổ chức nguồn hàng và thiết lập hệ thống tiêu thụ 1.2.5 Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động I và Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động II. Chức năng và nhiệm vụ của 2 phòng này kế hoạchông có sự cách biệt rõ ràng. Hai phòng này cũng có các chức năng, nhiệm vụ tương tự phòng nghiệp vụ thị trường, tuy nhiên phòng nghiệp vụ thị trường phụ trách các loại hàng tạp phẩm và dụng cụ gia đình còn hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động phị trách các nghiệp vụ thị trường đối với hang bảo hộ lao động như hàng vải, quần áo, các thiết bị bảo hộ lao động. * Chức năng. Hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động có chức năng phân tích và lập kế hoạch về kinh doanh hàng bảo hộ lao động. - Thực hiện chức năng marketinh về hàng bảo hộ lao động. * Nhiệm vụ: - Tham mưu cho ban giám đốc về việc kinh doanh trong và ngoài nước về hàng bảo hộ lao động. - phân tích thị trường hàng bảo hộ lao động. - Bám sát các nhà máy, hầm mỏ, các công trình lớn nhằm mắm nhu cầu và cung ứng hàng bảo hộ lao động. Đứng đầu phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động là trưởng phòng phụ trách công việc chung của phòng. Giúp việc cho trưởng phòng là các phó phòng phụ trách từng lĩnh vực được phân công. Các cán bộ nghiệp vụ, nhân viên có nhiệm vụ bám sát các cơ sở của nhà cung ứng và khách hàng, tạo nguồn hàng tiêu thụ đánh giá chât lượng mẫu mã của sản phẩm. 1.2.6 Các đơn vị trực tiếp kinh doanh: Các đơn vị trực tiếp kinh doanh bao gồm cửa hàng bảo hộ lao động tại 12 Đoàn Thị Điểm, cửa hàng bách hoá số 1 và số 2 Cát Linh, trạm bách hoá Hà Nội tai đường Giải phóng có chức năng trực tiếp kinh doanh . Nhiệm vụ của các cửa hàng, trạm này là : - Tổ chức kinh doanh, bán buôn bán lẻ hàng tạp phẩm bảo hộ lao động, hàng công nghiệp tiêu dùng, hàng điện tử điện lạnh, văn phòng phẩm, mỹ phẩm, vật liệu xây dựng, vật tư, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. - Trực tiếp xuất khẩu hàng bách hoá, nông sản, thực phẩm rau quả, may mặc, thủ công mỹ nghệ, sản xuất gỗ, các mặt hàng liên doanh liên kết tạo ra kể cả hàng tạm nhập, tái xuất . - Thực hiện các dịch vụ cung ứng hàng xuất khẩu, tổ chức tiêu thụ hàng nhập kế hoạchẩu cho các đơn vị trong và ngoài nước. - Đại lý cho các hãng sản xuất, kinh doanh về những mặt hàng thuộc diện kinh doanh của Công ty theo đúng qui định của nhà nước. - Đứng đầu các cửa hàng, trạm là các cửa hàng trưởng và trạm trưởng quản lý việc mua bán xuất nhập kho của cửa hàng, trạm. Bán buôn và bán lẻ được thực hiện bởi các nhân viên bán hàng của Công ty . 2.3. Nhận xét chung về cơ cấu bộ máy hiện tại của Công ty. Từ cơ sở lý luận, đặc điểm, chức năng nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy hiện tại của Công ty ta có thể rút ra được một số kết luận chung sau đây : - Cơ cấu trực tuyến chức năng hiện tại của Công ty là phù hợp đối với Công ty bởi vì Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động là môtj Công ty hoạt động chỉ đơn thuần trong lĩnh vực thương mại và có qui mô thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ ( vốn chủ sở hữu là 5.153tỷ VNĐ, số cán bộ công nhân viên là 129 người ). Vì vậy mô hình trực tuyến chức năng là loại hình cơ cấu phù hợp nhất đối với Công ty . - Việc áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng sẽ dẫn đến những ưu điểm và hạn chế như đã phân tích ở phần trước . - Nhìn chung, cơ cấu bộ máy của Công ty đã đáp ứng được những yêu cầu của kinh doanh, tuy nhiên khi phân tích các phòng ban chức năng và nhiệm vụ cửa nó thì ta thấy cơ cấu này chưa thực sự tối ưu mà cần phải hoàn thiện . * Những nhược điểm của cơ cấu này là : + Một số phòng ban quá tổng hợp các chức năng như phòng kế toán - kế hoạch : ta thấy phòng này có 3 bộ phận cơ bản đó là kế toán - thống kê - kế hoạch và nhiệm vụ của bộ phận kế hoạch là quá tổng hợp và không chi tiết điều đó ảnh hưởng xấu đến khả năng lập và quản lý các kế hoạch và tác động đến kết quả kinh doanh của Công ty. + Việc sát nhập hai Công ty là Công ty tạp phẩm và Công ty bảo hộ lao động của Bộ Thương Mại là sáng suốt . Tuy nhiên trong cơ cấu của Công ty hai bbọ phận này hoạt động tương đối biệt lập và từ đó tồn tại đồng thời phòng nghiệp vụ thị trường và hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động với chức năng và nhiệm vụ tương tự nhau và vì vậy chưa đạt được tính tối ưu của bộ máy, bộ máy chưa hoàn toàn tinh giảm. Trên thực tế, hàng bảo hộ lao động như giày vải, quần áo,, thiết bị bảo hộ lao động, vải... cũng có tính chất (xét về thương mại ) không khác nhiều với hàng tạp phẩm và dụng cụ gia đình như bóng đèn phích nước, giấy, rượu, điện tử, điện lạnh, nguyên vật liệu ... Và do đó tách biệt thành hai bộ phận trong cơ cấu là một điểm chưa hoàn toàn hợp lý Thêm vào đó, việc tồn tại hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động với chức năng gần giống nhau và càng làm cho bộ máy thêm cồng kềnh mà hiệu quả của việc tồn tại đồng thời hai phòng đó chắc chắn là không cao . Từ những phân tích trên cho thấy Công ty cần có biện pháp để hoàn thiện hơn nữa cơ cấu bộ máy cửa mình . 2. Cán bộ của Công ty và công tác cán bộ. 2.1. Cán bộ của Công ty. a. Số lượng cán bộ . * Năm 2000, tổng số cán bộ công nhân vên của toàn Công ty là 129 người . Theo định nghĩa 2 về cán bộ quản lý ( Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết định dù là được phân quyền hay uỷ quyền ) ta có thể rút ra số cán bộ của Công ty là 25người bao gồm: + 1 giám đốc và 2 phó giám đốc . + 1 trưởng phòng tổ chức hành chính + 2 phó phòng TC- HC + 1 kế toán trưởng + 2 phó phòng kế toán + 1 trưởng phòng nghiệp vụ thị trường + 2 phó phòng . + 2 trưởng phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động + 2 phó phòng. + 3 cửa hàng trưởng + 3 cửa hàng phó + 1 trạm trưởng + 2 trạm phó Theo định nghĩa 1 (cán bộ quản lý là những người thực hiện những mục tiêu nhất định thông qua những người khác) thì số lượng cán bộ quản lý được cộng thêm các chuyên viên các cán bộ công nhân viên khác làm việc ở các phòng ban. Khi đó tổng số cán bộ quản lý của Công ty là 63 người. Bộ phận còn lại là lao động trực tiếp như nhân viên bán hàng, lái, bảo vệ, vệ sinh ... Trong các báo cáo đánh giá thực trạng lao động tại Công ty như sau : - Cán bộ quản lý : là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động kinh doanh của Công ty như giám đốc phó giám đốc, kế toán, các chuyên viên, các bộ nghiệp vụ thị trường trưởng phó các phòng ban đơn vị . - Nhân viên quản lý hành chính : Là những người làm công tác quản lý hành chính thi đua, khen thưởng, văn thư, đánh máy ... - Nhân viên khác : Là những người lao động trực tiếp của Công ty Số lượng lao động trong 3 năm: 1998, 1999, 2000như sau: Loại lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm2000 I - Cán bộ quản lý. II - Nhân viên quản lý hành chính III - Nhân viên khác . Tổng số 47 13 75 135 51 10 72 133 56 9 66 129 Năm 1998 Công ty đã quyết định tách nghiệp vụ bảo hộ lao động thành hai phòng để phân chia công việc chuyên môn hoá cho từng phòng sự tách phòng này vào cuối năm 1998 nên trong báo cáo đánh giá thực trạng lao động của Công ty năm 1999 ta thấy số lao động quản lý đã tăng lên 1 người. Đồng thời cũng trong năm 1999 Công ty đã chuyển 2 người thuộc bộ phận nhân viên quản lý hành chính sang phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động II làm chức năng cửa cán bộ nghiệp vụ thị trường. Sang năm 2000 Công ty tiếp tục bố trí thêm 4 cán bộ vào hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động vì vậy số lượng lao động quản lý đã tăng lên. Troang giai đoạn 1998 - 2000 Công ty đã giải quyết cho nghỉ hưu 9 lao động theo đúng chế độ, chuyển 4 nhân viên quản lý hành chính sang bộ phận kinh doanh tại hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động. Đồng thời tuyển dụng thêm 3 lao động vào năm 2000. Từ biểu trên ta có tỷ lệ giữa lao động quản lý ( gián tiếp ) so với tổng số lao động toàn Công ty như sau - Năm 1998: 60/135.100 = 44,44%. - Năm 1999: 61/129.100 = 45,85%. - Năm 200065/129.100 = 50,39%. Tỷ lệ cán bộ quản lý tăng lên là do sự tách phòng ban năm 1998 đòi hỏi phải bố trí thêm 1 số lao động quản lý . b. Chất lượng đội ngũ cán bộ của Công ty . Ta thấy, để đánh giá chất lượng của cán bộ quản lý thì chỉ tiêu đánh giá có thể là mức dộ hiệu quả mà cán bộ đó hoạt động . Tuy nhiên để xác định được hiệu quả công việc của mỗi cán bộ là rất khó khăn Vì vậy để đánh giá chất lượng công nhân ta thường căn cứ vào các chỉ tiêu cơ bản như trình độ, tuổi đời và sự làm việc đúng chuyên môn hay hay không của cán bộ đó . Nhìn một cách tổng thể, toàn Công ty có 129 cán bộ công nhân viên trong đó không có cán bộ nào có trình độ trên đại học số cán bộ công nhân viên có trình độ đại học là 51 người chiếm 51/129.100 = 39,53%.Trong đó có 35 người là nữ. Các cán bộ chủ chốt như giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, đơn vị là 25 người và đều có trình độ đại học. * Chất lượng lao động của Công ty có thể được biểu diễn theo biểu sau: STT Phòng ban Số lượng Trình độ Tuổi trung bình Chuyên môn ĐH TH CS >50 40-50 <40 Đúng Sai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ban giám đốc Tổ chức hành chính Kế toán - kế hoạch Nghiệp vụ thị trường Nghiệp vụ BHLĐ I Nghiệp vụ BHLĐ II Cửa hàng BHLĐ Cửa hàng bách hoá I Cửa hàng bách hoá II Trạm bách hoá HN 3 17 16 19 13 11 15 8 13 14 3 6 15 7 6 4 2 3 2 3 - 7 1 12 6 7 10 4 9 6 - 1 - - 1 - 3 1 2 5 - 1 1 3 1 1 5 1 3 2 3 10 12 12 10 7 6 4 5 9 - 6 3 4 2 3 4 3 5 3 3 15 14 16 9 10 15 8 12 13 - 2 2 3 4 1 - - 1 1 Nguồn : Đánh giá chất lượng lao động năm 2000 cửa Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động. Từ biểu trên ta thấy trình độ của đội ngũ nhân lực của Công ty vào laọi trung bình. Số người làm việc trái ngành còn cao 14 người chiếm 14/129.100 = 10.85% . Tuổi trung bình của Công ty là 45 tuổi. Đây là một độ tuổi tương đối cao và ta có thể thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có bề dày kinh nghiệm, Tuy nhiên khả năng thích ứng với cơ chế thị trường chưa cao. Công ty còn thiếu cán bộ chuyên sâu về xuất nhập khẩu. 2.2. Số lượng và chất lượng cán bộ quản lý của Công ty ở mỗi phòng ban . Số lượng và chất lượng cán bộ quản lý của Công ty ở mỗi phòng ban được phản ánh ở các biếu và phân tích sau.: a- Ban giám đốc . STT Chức vụ Trình độ Tuổi trung bình Ngành nghề đào tạo 1 2 3 Giám đốc Phó giám đốc I Phó giám đốc II Đại học Đại học Đại học 43 45 43 QTKD QTKD QTKD Ban giám đốc có 3 người đều có trình độ đại học và ở độ tuổi phù hợp, 100 % làm việc đúng chuyên môn. Do vậy ta thấy số lượng và chất lượng cán bộ ở ban giám đốc là phù hợp. b. Phòng tổ chức hành chính. STT Chức vụ Trình độ Tuổi trung bình Ngành nghề đào tạo 1 2 3 4 5 6 Trưởng phòng Phó phòng 2 chuyên viên. Văn thư. Lễ tân + Phục vụ. Tổ trưởng tổ bảo vệ. Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Trung học 40 50 48 47 25 31 QTKD KTLĐ KTLĐ QTKD QTKD - Nhân xét : Số lao động quản lý trong phòng là 7 người chiếm 7/17.100 = 41,17%. Tuổi trung bình số lao động quản lý của phòng là 41 tuổi . Số người có trình độ đại học là 6 người chiếm 6/17.100 = 30,94%. Ta thấy rằng phòng tổ chức hành chính có ssó lượng và chất lượng chưa thật phù hợp với chức năng và nhiệm vụ. Phòng thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ nhưng ở mức độ chưa sâu . Số người có trình độ đại học còn ít. Có 2 cán bộ làm trái ngành đào tạo đó là cán bộ làm công tác văn thư và lễ tân phục vụ. e. Phòng kế toán - kế hoạch. STT Chức vụ Trình độ Tuổi trung bình Ngành nghề đào tạo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Trưởng phòng 2 Phó phòng 2 kế toán vốn tiền Kế toán công nợ Kế toán hàng tồn 4 kế toán các cửa hàng kế toán TSCĐ Thống kê 2 kế toán Thủ quỷ Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học 3 ĐH .1TC Đại học Đại học Đại học Đại học 48 43 45 28 47 35 48 49 50 52 Kế toán Kế toán Kế toán QTKD Kế toán Kế toán Kế toán Kế toán Kế toán,QTKD Kế toán Nhận xét : Phòng kế toán kế hoach có số lượng lao động quản lý là 16 người được phân chia thực hiện các chức năng được giao. Số người có trình độ đại học là 15 người, một người có trình độ trung cấp . Số người làm trái ngành đào tạo là 2 người chiếm 2/16.100 = 12,5%. Tuổi bình quân cán bộ trong phòng là 43 tuổi. Ta thấy rằng số lượng và trình độ cán bộ của phòng kế toán - kế hoạch là tương đối hợp lý. Tuy nhiên có hai người làm trái ngành đào tạo vì vậy cần có sự thay đỗi hoặc đào tạo thêm. d. Phòng nghiệp vụ thị trường . STT Chức vụ Trình độ Tuổi trung bình Ngành nghề đào tạo 1 2 3 Trưởng phòng Hai phó phòng 8 cán bộ nghiệp vụ Đại học Đại học 5 đại học, 3 TH 53 48 47 QTKD QTKD Nhận xét: Số lượng cán bộ của phòng nghiệp vụ thị trường là 11 người chiếm 11/19.100 = 57,89%. Số lao động của phòng là 8 người làm việc trực tiếp như quản lý tài liệu, giấy tờ, nhân viên tiếp thị, quảng cáo. Số nhân viên làm trực tiếp này thường có số lượng không ổn định. Số cán bộ có trình độ đại học là 7 người, cán bộ nghiwpj vụ có 3 người có trình độ đại học. Các cán bộ nghiệp vụ thị trường có các ngành nghề khác nhau từ các trường đại học thuộc các khối kinh tế và kỹ thuật. Trong số các cán bộ quản lý trên có 3 người làm trái ngành đào tạo chiếm 3/11.100 = 27,27%. Do tính chất công việc của phòng nghiệp vụ thị trường khác so với các phòng tổ chức và kế toán kế hoạch nên số lượng và nhân viên có thể có nhiều biến động hơn. Ta thấy phòng còn thiếu một số cán bộ có trình độ chuyên sâu về markatinh và xuất nhập khẩu. e. Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động I.II. STT Chức vụ Trình độ Tuổi trung bình Ngành nghề đào tạo 1 2 3 2trưởng phòng 2 phó phòng 13 cán bộ nghiệp vụ Đại học Đại học 6 đại học, 7 TH 49 47 45 QTKD QTKD 2 phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động có tính chất công việc tương tự phong nghiệp vụ thị trường ( chỉ khác mặt hàng kinh doanh ). Do vậy tính chất lao động ở hai phòng này cũng tương tự phòng nghiệp vụ thị trường nêu trên. Hai phòng này có 17 cán bộ quản lý chiếm 17/24.100 = 70,83% . Số cán bộ có trình độ đại học là 10 người chiếm 10/24.100 = 41,66%. Các cán bộ nghiệp vụ có các ngành nghề đào tạo khác nhau. Trong đó có năm cán bộ làm trái ngành đào tạo chiếm 5/17.100 = 29,41%. Phòng còn thiếu cán bộ về marketing và xuất nhập khẩu. f. Các cửa hàng trạm. Công ty có 3 cửa hàng và 1 trạm. Mỗi cửa hàng có một cửa hàng trưởng nà một cửa hàng phụ. Trạm bách hoá hà nội có 1 trạm trưởng và 2 trạm phó. Các cửa hàng trưởng, cửa hàng phó, trạm trưởng, trạm phó đều có trình độ đại học và làm việc theo đúng chuyên ngành đào tạo. đội ngũ lao động ở các cửa hàng, trạm bao gồm các cán bộ quản lý nêu trên và một đội nhũ bán hàng. Cán bộ quản lý chiếm 9/50.100 = 18%.Tuổi trung bình của cán bộ quản lý các cửa hàng là 49 tuổi. Đây là một độ tuổi cao vì vậy có thể thấy đội ngũ cán bộ này đã có bề dày kinh nghiệm. Tuy nhiên một số người đã sắp đến tuổi nghỉ hưuvà vì vậy trong tương lai cần phải thay thế bởi các cán bộ trẻ, Được đào về bán hàng. 2.2 Công tác cán bộ. - Tuyển chọn và định biên cán bộ . Quán triệt đường lối, phương hướng nhiệm vụ của Công ty cho giai đoạn tới, nhận thức được tình hình cán bộ hiện tại của Công ty, hiện nay, Công ty đang chú trọng vào công tác cán bộ. Trước hết Công ty đã xây dựng được qui hoạch cán bộ chủ chốt đến 2005. Trong đó xác định rõ yêu cầu đối với cán bộ chủ chốt, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi người. Công ty cũng đã xây dựng một qui chế tuyển dụng và định biên lao động nhằm tuyển dụng những lao động, cán bộ trẻ, mới ra trường, có trình độ đại học để tạo nguồn dự trữ nhằm bổ sung cho đội ngũ cán bộ trong giai đoạn tới sẽ về hưu. Năm 200, Công ty đã tuyển dụng thêm 3 lao động mới. Công ty thực hiện đầy đủ những cam kết đã ký trong thoả ước lao động tập thểvà trong hợp đồng lao động . - Về tình hình sử dụng cán bộ. Trong bộ máy hiện đại của Công ty, việc bố trí những cán bộ chủ chốt vào các phòng ban ( Như trong biểu của phần trên) là tương đối hợp lý, đúng người đúng việc. tuy nhiên việc định mức lao động quản lý thì với bất kỳ một doanh nghiệp nào đều là vấn đề khó khăn vì nó thường không được biểu thị bằng các chỉ tiêu đo lường được. Định mức lao động quản lý hiện nay tại Công ty mới chỉ được thực hiện theo kinh nghiệm. - Tình hình thuyên chuyển cán bộ và đề bạt cán bộ . Năm 1998, với tinh thần đổi mới, công tác tổ chức cán bộ của Công ty đã từng bước biến chuyển cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ . + Trong năm nay, cùng với việc tách phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động thành 2 phòng, Công ty đã sắp xếp, phân công lại lao động giữa các đơn vị thuộc nngành hàng bảo hộ lao động. + Triển khai soát xét lại việc bố trí, phân công lao động ở bộ phận bảo vệ, hành chính, kế toán để giao nhiệm vụ phù hợp cho từng người + Năm 1998, Công ty đã đã đề bạt được hai đồng chí phó giám đốc, hai phó phòng và giao nhiệm vụ quyền trưởng pồng cho 2 đồng chí. + Năm 1999 Công ty chú trọng ổn định việc làm cho từng người lao động, Sắp xếp nhằm tăng cường khâu trực tiếp kinh doanh. Công ty đã đề nghị Bộ Thương Mại đề bạt giám đốc Công ty đồng thời đề bạt 2 trưởng phòng, một phó phòng nghiệp vụ tạp phẩm . - Công tác trả công cho cán bộ. Hiện nay, Công ty thực hiện việc trả lương cho cán bộ theo tình hình thức kết hợp giữa hai hình thức thời gian có thưởng và trả lương theo kết quả sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Qui chế khoán đã đựợc thông qua toàn thể cán bộ công nhân viên. Qui chế này tức là tiền lương của cán bộ công nhân viên phụ thuộc vào kết quả sản xuất lao động của từng đơn vị. Đối với cán bộ quản lý, ngoài tiền lương do kết quả kinh doanh mang lại còn được thưởng thêm tiền lương trách nhiệm quản lý . Tiền thưởng của Công ty được phân chia theo đúng qui chế tiền thưởng đã được cán bộ công nhân viên toàn Công ty thống nhất. Năm 1999, Công ty đã nâng bậc lương cho 62 đồng chí theo chế độ. Năm 2000, thông qua đánh giá nhận xét cán bộ hàng năm, Công ty đã xét nâng bậc lương theo đúng qui định, đảm bảo kịp thời cho 62 đồng chí - Công tác đào tạo, phát triển cán bộ . Về vấn dề đào tạo, phát triển cán bộ, Công ty đã nhận thức rõ " cán bộ là cái gốc của mọi công việc, công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém".Một trong những nội dung quan trọng nhất của công tác cán bộ là tạo được nguồn cán bộ. Vì vậy Công ty luôn chú trọng phát triển cán bộ cả về chiều rộng và chiều sâu. Đặc biệt là các cán bộ lãnh đạo điều hành Công ty.Trong những năm qua, Công ty đã rất chú trọng việc bồi dưỡng đào tạo nguồn cán bộ kế cận theo hình thức khuyến khích cán bộ tự mình nêu cao trình độ theo con đường học tại chức tại các trường đại học về QTKD và quản lý kinh tế. Công ty xét nâng lương cho những cán bộ tự nâng cao trình độ của mình. - Nhận xét về cán bộ của Công ty và công tác cán bộ. Qua thực trạng về cán bộ và công tác cán bộ của Công ty đã trình bày ở trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau: + Tuổi trung bình của đội ngũ cán bộ khá cao ( 45tuổi) Nên ta có thể thấy rằng đây là một đội ngũ có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trong điều kiện của Việt Nam. Các cán bộ lao động đều có trình độ đại học do vậy họ đã đáp ứng được phần nào yêu cầu của công việc, chiến lược kinh doanh của Công ty . + Việc bố trí các phòng ban, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban là khá rõ ràng, từ đó cho thấy đội ngũ cán bộ có năng lực ttỏ chức tương đối cao. + Do tuổi đời khá cao và xuất phát từ cơ chế bao cấp nên khả năng thích ứng nhanh với những biến động của môi trương kinh doanh là không cao và trong tương lai sẽ cần phải có những người mới để thay thế. + Hiện nay Công ty đang chú trọng vào việc làm mạnh công tác xuất nhập khẩu tuy nhiên chưa có cán bộ có trình độ chuyên sâu vào lĩnh vực này. + Về công tác cán bộ, Công ty đã chú trọng công tác này và đã xây dựng được qui hoạch cán bộ dến năm 2005, qui chế tuyển dụng cán bộ. Tuy nhiên công tác sử dụng cán bộ còn có điều cần lưu ý đó là số cán bộ công nhân viên làm trái ngành đào tạo còn khá cao. + Việc trả lương, thưởng cho cán bộ theo cơ chế khoán đã tác động tích cực đến cán bộ, làm tăng tính năng động của họ trong cơ chế thị trường và khuyến khích cán bộ tự giác học tập, nâng cao trình độ cho chính mình. + Tỷ lệ giữa cán bộ quản lý và lao động trực tiếp còn khá cao. Vì vậy Công ty cần tinh giảm hơn nữa bộ máy quản lý bằng cách tiếp tục thuyên chuyển cán bộ ở các bộ phận quản lý ( Xét thấy kém hiệu quả ) sang bộ phận kinh doanh trực tiếp nhuư đã thực hiện trong những năm qua. 4. Cơ chế hoạt động của bộ máy . Cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác, Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động áp dụng cơ chế quản lý chung của các doanh nghiệp nhà nước đó là cơ chế " Đảng lãnh đao, nhà nước quản lý, nhân dân làm chủ". Hiện nay, doanh nghiệp hoạt động dưới sự chỉ đạo của Đảng bộ Công ty bao gồm 45 đảng viên. Công ty còn hoạt động dưới sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại, hàng năm, Bộ Thương Mại giao chỉ tiêu, nhiệm vụ xuống Công ty và hàng năm, Công ty báo cáo với Bộ Thương Mại về tình hình, kết quả thực hiện các chỉ tiêu của bô giao . Các nguyên tắc hoạt động và các mối quan hệ của bộ máy quản lý của Công ty được cụ thể hoá trong qui chế hoạt động kinh doanh của Công ty ban hành ngày 5/8/1995 như sau: a. Về tổ chức lao động . Qui chế hoạt động của Công ty qui định rõ các cán bộ, phòng ban như đã phân tích ở phần trước, các qui định đối với cán bộ công nhân viên toàn Công ty qui định lịch và nội dung làm việc của Công ty như sau: * Ban giám đốc hàng tháng hội ý 2 lần với nội dung là kiểm điểm việc thực hiện chủ trương chính sách, chế độ, pháp luật của nhà nước, quản lý của Công ty, thực hiện các chế độ đối với người lao động, phổ biến các chính sách, chế độ mới. Kiểm điểm việc thực hiện kế hoạch và chỉ tiêu lợi nhuận trong tháng. Kế toán trưởng cung cấp số liệu hàng tháng. Thông qua phương án tổ chức sản xuất kinh doanh, quản lý liên doanh liên kết, đầu tư xây dựng mới do các phó giám đốc và trưởng các đơn vị đề xuất bằng văn bản. Bổ sung, sửa đổi một số vấn đề trong chương trình công tác năm qui chế qui định uỷ quyền của giám đốc trong quá trình thực hiện có vướng mắc hoạc chưa chặt chẽ trong công tác quản lý kinh doanh sản xuất . Tìm biện pháp tối đa đảm bảo cơ quan an toàn, phòng chống cháy nổ, trộm cắp, lũ lụt, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp ... * Hàng tuần giao ban theo ngành hàng, bao gồm các thành phần tham dự là giám đốc, bí thư đảng uỷ, phó giám đốc, chủ tịch công đoàn Công ty, kế toán trưởng Công ty, trưởng phó các đơn vị trực thuộc, bí thư chi bộ, thư ký công đoàn bộ phận. - Nội dung của họp giao ban : + Theo nội dung hội ý của ban giám đốc nhưng phạm vi hẹp hơn mức độ thấp hơn nhưng đi sâu, đi sát hơn với tình hình của mỗi đơn vị . * Hàng quí, ban giám đốc sẽ triệu tập trưởng, phó phòng các đơn vị, có mời bí thư đảng uỷ, chủ tịch công đoàn cùng dự để báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, sản xuất và triển khai nhiệm vụ quí tiếp theo. * Sáu tháng Công ty tổ chức sơ kết gồm cac thành phần là : Ban giám đốc, ban chấp hành đảng uỷ, ban chấp hành công đoàn, trưởng và phó phòng các đơn vị trực thuộc Công ty, bí thư các chi bộ, ban chấp hành công đoàn các bộ phận . * Hàng năm, Công ty tổng kết báo cao kêt quả hoạt động kinh doanh, sản xuất và các mặt trong công tác của Công ty, đồng thời thông qua nhiệm vụ kế hoạch năm sau đối với toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong toàn Công ty. b. Chế độ quản lý vốn, tài sản. - Đối với các đơn vị kinh doanh, khi có nhu cầu sử dụng vốn, đơn vị phải có các giấy tờ sau: Giấy xin tạm ứng tiền ( kí tên, đóng dấu ), hợp đồng, báo giá phương án kinh doanh, sản xuất ( được phó giám đốc phụ trách đơn vị ký duyệt) hoá đơn nhập kho. Tìm ra khỏi quỹ Công ty, sau 2 ngày phái có hàng hoá vật tư nhập kho. Từ ngày thứ 3 trở đi nếu kế hoạchông có hàng nhập kho phải báo cáo rõ lý do với Công ty và chịu lãi suất bằng 150% Lãi suất ngân hàng cùng thời điểm. - Các đơn vị kinh doanh, sản xuất khi sử dụng vốn phải bù đắp được chi phí và có lợi nhuận. - Mọi chi phí của đơn vị, đơn vị phải đảm bảo tính hợp lý và phải thể hiện bằng các chứng từ hợp pháp. Tổng chi phí của đơn vị đều nằm trong lãi gộp của đơn vị, lãi gộp không đủ không được chi vượt. c. Chế độ hạch toán kế toán. - Công ty là đơn vị hạch toán độc lập, các đơn vị trực thuộc Công ty đều thực hiện chế độ hạch toán báo sổ, có kế toán phụ trách giúp đơn vị thực hiện tốt chế độ kế toán theo quyết định của nhà nước và của Công ty. - Mọi nghiệp vụ kinh tế phat sinh phải có đầy đủ chứng từ hợp lệ, các chứng từ phải được lưu trữ và bảo quản đúng theo qui định của nhà nước. Mọi vi phạm về nguyên tắc tài chính, kế toán thống kê, đồng chí kế toán trưởng và đồng chí được giao nhiệm vụ phụ trách kế toán ở đơn vị có liên quan phải chịu trách nhiệm hoàn toàn trước cơ quan tài chính và cơ quan pháp luật. d. Về kinh doanh sản xuất . - Các đơn vị sản xuất kinh doanh được vay vốn kinh doanh tương ứng với nhiệm vụ và kế hoạch Công ty giao, có trách nhiệm quản lý, sử dụng vốn đúng qui định của nhà nước và Công ty - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế và nghĩa vụ giao khoán của Công ty chấp hành nghiêm các chính sách và pháp luật của nhà nước, những qui định của Công ty về quản lý kinh doanh, quản lý tài sản mà Công ty giao cho đơn vị sử dụng. - Không được kinh doanh hàng giả, hàng trôbs lậu thuế, hàng kém phẩm chất . - tuyệt đối không được cho vay, cho mượn thế chấp tài sản, tiền vốn Công ty giao cho đơn vịo quản lý và sử dụng. e. Chế độ kí kết và thực hiện hợp đồng kinh tế . - Giám đốc uỷ quyền cho trưởng các đơn vị trực tiếp kinh doanh sản xuất được kí các hợp đồng kinh tế đúng pháp chế qui định có giá trị dưới 100 triệu đồng Việt Nam. Các hợp đồng liên doanh lien kết, xuất nhập khẩu và những hợp đồng có giá trị từ 100 triệu đồng việt Nam trở lên thì trưởng đơn vị phái có phương án mới đươch giám đốc đồng ý phê duyệt bằng văn bản mới được ký kết. - Hợp đồng kinh tế sau khi ký xong đơn vị phải gửi về phòng kế toán 1 bản để theo dõi việc thực hiện. - Hợp đồng kinh tế sau khi thực hiện xong đợn vị phải tiến hành thanh lý ngay. f. Chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp. Công ty thực hiện chế độ tiền lương , thưởng, phụ cấp theo kết quả kinh doanh của từng đơn vị của toàn Công ty theo qui chế khoán đã được thông qua toàn thể công nhân viên chức và chế độ phụ cấp, bảo hiểm xã hội, BHYT theo đúng qui định của bộ luật lao động và các văn bản chỉ đạo của các cơ quan có thẩm quyền. g. Nhận xét. Từ những qui định về qui chế tổ chức và kinh doanh của Công ty ta có thể rút ra một số nhận xét và cơ chế hoạt động của bộ máy như sau - Về nguyên tắc hoạt động : + Công ty đã đề ra được những nguyên tắc hoạt động cho toàn bộ bộ máy của Công ty một cách chặt chẽ, khoa học, đúng pháp luật + Từ các qui định chi tiết về nguyên tắc hoạt động ở trên ta thấy rõ Công ty đã thực hiện tốt các nguyên tắc hoạt động cơ bản đó là nguyên tắc tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội, nguyên tắc tập trung dân chủ thể hiện ở những qui định về chế độ, nội dung làm việc của ban giám đốc, lịch và nội dung làm việc của Công ty, các qui định về họp giao ban, đại hội công nhân viên chức ... + Công ty tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc tiết kiệm thể hiện ở những qui định chặt chẽ về công tác quả lý vốn, tài sản, chế độ kí kết hợp đồng kinh tế + Công ty tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc kết hợp hài hoà cái lợi ích thể hiện ở qui chế về tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp - Về các mối quan hệ : + Ta thấy các mối quan hệ theo chiều dọc đó là giữa ban giám đốc và các đơn vị là rất chặt chẽ + Tuy nhiên ta thấy rằng các mối quan hệ theo chiều ngang ( giữa các đơn vị ) là tương đối lỏng lẻo và ít có qui định chính thức Chương III. Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động . I. Một số phương hướng hoàn thiện bppj máy quản lý của Công ty tạp phẩm va bảo hộ lao động. Các căn cứ vào mục tiêu của Công ty cho giai đoạn 2001 - 2005. Căn cứ vào tình hình thực trạng vè những thành tựu, tồn tại của Công ty về tình hình kinh doanh, bộ máy quản lý. Căn cứ vào những phương hướng cơ bản của Công ty về phát triển Công ty cho giai đoạn tới đó là : + Mở rộng mạng lưới tiêt thụ trong cả nước, thiết lập một hệ thống kênh phân phối ở tất cả các tỉnh, thành trong cả nước. + Chú trọng làm mạnh công tác xuất nhập khẩu, tìm kiếm thị trường nước ngoài . + Kiên trì tiếp cận các nhà máy, hầm mỏ, khu công nghiệp các ngành sản xuất lứon để nắm nhu cầu, cung ứng kịp thời các mặt hàng bảo hộ lao động. + phát triển hình thức tham gia đấu thầu giành quyền cung cấp quyền bảo hộ lao động cho nhiều ngành nghề có nhu cầu cung cấp hàng bảo hộ lao động cho nhiều ngành nghề có nhu cầu lớn như điện, xi măng, xây dựng, các ngành khai thác... Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động đã nghiên cứu và đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty như sau: 1. Về cơ cấu bộ máy. + Hiện tại Công ty tiếp tục duy trì, ổn định các phòng ban chức năng. Tuy nhiên Công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu để hoàn thiện hơn nữa việc tổ chưca các phòng ban chức năng sao cho phù hợp và đạt hiệu quả cao nhất trong việc thực hiện mục tiêu và phương hướng kinh doanh cho giai đoạn tới. 2. Về công tác cán bộ. Công ty luôn nhận thức rõ vai trò quyết định của đội ngũ cán bộ, vì vậy Công ty luôn chú trọng công tác này và đã có các phương hướng về công tác cán bộ như sau. + Xây dựng và hoàn thiện qui hoạch cán bộ chủ chốt đến năm 2005. + Trẻ hoá đội ngũ cán bộ của Công ty. + Xây dựng và hoàn thiện qui chế tuyển dụng lao động trong đó xác định rõ tiêu chuẩn đối với cán bộ được tuyển dụng. + Tiếp tục triển khai soát xết lại việc bố trí phân công lao động ở bộ phận hành chính, kế toán. Tăng cường cán bộ ở khâu trực tiếp kinh doanh. + Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ chu cán bộ trong đó đặc biệt chú trọng đến nghiệp vụ xuất - nhập khẩu. + Khuyến khích các cán bộ tự học tập để nâng cao trình độ quản lý. + Tiếp tục duy trì chế độ trả lương theo qui chế khoán đã được toàn thể công nhân vên chức thông qua. 3. Về cơ chế hoạt động Tiếp tục duy trì những qui định, nguyên tắc hoạt động và các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận theo qui chế tổ chức và hoạt động kinh doanh của Công ty đã ban hành ngày 5/8/1995. II. Một số kiến nghị về giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động. Để có thể tồn tại đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp không chỉ cần phải có một mục tiêu phương hướng chiến lược kinh doanh đúng đắn mà còn phải có một bộ máy quản lý có hiệu lực cao để thực hiện các phương hướng chiến lước một cách hiệu quả nhất. Một bộ máy quản lý có hiệu lực cao phải là bộ máy có cơ cấu tối ưu, tinh giảm, gọn nhẹ nhất mà vẫn thực hiện được các mục tiêu chiến lược một cách nhanh nhất và chiến lược nhất. Điều đó đòi hỏi phải có một mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý trong đó xác định các đơn vị bộ phận phòng ban cũng như chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban phù hợp nhất. Một bộ máy quản lý có hiệu lực cao còn phải là một bộ máy có một đội ngũ cán bộ mạnh về mọi mặt, được sắp xếp, bố trí sử dụng một cách hợp lý, đúng người đúng việc và phải toàn tâm toàn ý đối với sự phát triển của tổ chức . Ngoài ra, bộ máy quản lý có hiệu lực cao còn được thể hiện cơ chế hoạt động của nó. Tức là trong đó phải xác định rõ các nguyên tắc hoạt động của nó.Tức là trong đó phải xác định rõ các nguyên tắc hoạt động tức là các qui định bắt buộc đối với mỗi cá nhân trong tổ chức và các mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận sao cho bộ máy có thể phối hợp hoạt động một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đật được mục tiêu của tổ chức trong một sự đồng thuận . Qua nghiên cứu lý thuyết cơ bản về bộ máy quản lý cũng như phương hướng cho giai đoạn tới của Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động em thấy rằng bộ máy quản lý của Công ty cần được tiếp tục hoàn thiện hơn nữa theo các nội dung sau: * Hoàn thiện cơ cấu bộ máy bao gồm hoàn thiện tổ chức các phòng ban và hoàn thiện bố trí, phân công chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban. * Hoàn thiện công tác cán bộ bao gồn viẹc tuyển chọ và định biên cán bộ; Sử dụng cán bộ, thuyên chuyển cán bộ, trả lương cho cán bộ và công tác đào tạo, phát triển cán bộ. * Hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy bao gồm việc hoàn thiện các nguyên tắc hoạt động của bộ máy và mở rộng các mối quan hệ trong bộ máy theo chiều ngang. 1. Các kiến nghị nằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy của Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động. Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay và trong tương lai, phương hướng chiến lược và do đó cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động cần phải được hoàn thiện theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ nhất sao cho khong có bộ phận nào bị trùng khớp chức năng, nhiệm vụ đồng thời không có nhiệm vụ nào bị thiếu nguời quản lý. Qua nghiên cứu quan điểm, thực trạng Công ty em có kiến nghị như sau: a. Sát nhập 3 phòng nghiệp vụ thị trường,nghiệp vụ bảo hộ lao động I và nghiệp vụ bảo hộ lao động II thành phòng kinh doanh . Ta thấy rằng các mạt hàng bảo hộ lao động như giày, vải, găng tay, quần áo bảo hộ lao động và các mặt hàng mà các đơn vị bảo hộ lao động hiện đang kinh doanh có đặc điểm không khác nhiều so với các mặt hàng mà các đơn vị kinh doanh tạp phẩm và dụng cụ gia đình hiện đang kinh doanh( xét trên khía cạnh thị trường của chúng ) Vì vậy việc sát nhập 3 phòng này là hợp lý nhằm đảm bảo yêu cầu tinh giản bộ máy mà vẫn có thể thực hiện được công việc một cách có hiệu quả . b. Sát nhập hai cửa hàng bách hoá số I và số II cát linh thành cửa hàng bách hoá Cát Linh: Cửa hàng bách hoá số I và số II nằm cạnh nhau tại số 11 Cát Linh. Qui mô của 2 cửa hàng này không quá lớn . Các mặt hàng bày bán trong cửa hàng là các mặt hàng bách hoá tạp phẩm, dụng cụ gia đình ... Vì vậy hai cửa hàng này kinh doanh giống nhau do vậy ta có thể sát nhập chúng lại. Việc sát nhập hai cửa hàng này sẽ giảm được chi phí quản lý tinh giản được bộ máy, đầu mối quản lý mà hiệu quả kinh doanh vẫn không giảm thậm chí tăng bởi vì khi sát nhập lại thì qui mô của cửa hàng mới không quá lớn, khi đó nếu Công ty bố trí được cửa hàng trưởng và cửa hàng phó có năng lực cao thì chắc chắn sẽ tăng hiệu quả kinh doanh. c. Những công việc cần thực hiện khi quyết định sát nhập. Đi sâu vào phân tích ta thấy rằng việc sát nhập các đơn vị của Công ty là một việc làm vô cùng phức tạp thể hiện ở hai tình huống cơ bản sau đây: - Khi sát nhập các đơn vị, Công ty phải sắp xếp bố trí lại nhân sự, phá vỡ sự ổn định hiện tại về tình hình nhân sự của Công ty. - Khi quyết định sát nhập thì ban lãnh đạo Công ty sẽ nhận được sự phản ứng của các cán bộ của các đơn vị sát nhập và từ đó tạo ra sự căng thẳng trong tổ chức và có thể dẫn tới sự mất đoàn kết trong tổ chức và ảnh hưởng xấu tới quá trình kinh doanh của Công ty. Tuy có những khó khăn như vậy nhưng vì lợi ích lâu dài cho sự phát triển của Công ty, Công ty vẫn nên thực hiện việc sát nhập và ban lãnh đạo Công ty cần phải lập kế hoạch sát nhập đồng thời đề ra các chính sách về tình hình nhân sự nhằm bảo vệ các quyền lợi ích chính đáng của các cán bộ công nhân viên nhằm thu nhập các ý kiến phản hồi đồng thời tổ chức chỉ đạo thực hiện và kiểm tra kế hoạch sát nhập. d. Hoàn thiện việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ đối với các phòng ban. Cùng với sự sát nhập các phòng ban lại với nhau, Công ty nên hoàn thành việc phân chia quyền hạn nghĩa vụ của các phòng ban. Qua phân tích thực trạng của Công ty em có những kiến nghị sau: Công ty không nên phân biệt rõ ràng bên bảo hộ lao động và bộ phận kinh doanh tạp phẩm nữa. Và vì vậy ban giám đốc sẽ có các chức năng nhiệm vụ sau: + Một giám đốc : Phu trách chung và phụ trách kinh doanh trong nước, thanh tra kiểm soát, tổ chức hành chính . + Phó giám đốc I : Phụ trách công tác kế toán, tài chính, thị trường. + Phó giám đốc II : Phụ trách các cửa hàng trạm. * Phòng tổ chức - hành chính: Thực hiện chức năng nhân sự hành chính, quản trị và bảo vệ, tổ chức lao động, thù lao lao động, tổ chức đời sống twpj thể các hoạt động xã hội. Nhiệm vụ: + Tham mưu cho giám đốc về việc tuyển dụng, sắp xếp bố trí đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt cán bộ và lao động toàn Công ty. + Xây dựng qui chế khoán, tiền thưởng, nội qui lao động, tiêu chuẩn nâng bậc lương phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh sản xuất hàng năm hoặc từng thời kỳ của Công ty. + Đảm bảo công tác hành chính phục vụ kinh doanh, sản xuất, tóp khách, lễ tân, vệ sinh, tạp vụ, đánh máy, y tế, phòng chống dịch bệnh cho Công ty . + Bảo mât, phòng giam, giữ gìn công văn giấy tờ, hồ sơ, con dấu nghiêm ngặt theo đúng qui định của nhà nước. + Quản lý cơ sở vật chất cử Công ty + Quản lý việc sử dụng điện, nước, điện thoại, fax... + Bảo vệ an toàn tuyệt đối về an ninh chính trị, trật tự, phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt. + Thực hiện công tác thi đua khen thưởng . + Phối hợp với phòng kế toán - tài chính và phòng kinh doanh để nghiên cứu đề xuất với giám đốc các biện pháp chỉ đạo trong công tác kinh doanh, sản xuất, quản lý đối với các đơn vị trực thuộc và đề xuất các phương án sử dụng tài sản, kho tàng có hiệu quả. * Phòng kế toán tài chính : Hiện nay, phòng có tên là phòng kế toán - kế hoạch nhưng theo em ta nên đổi tên phòng này thành phòng kế toán - tài chính bởi vì thông thường, mô hình trực tuyến chức năng thường phân chia các phòng ban theo lĩnh vực quản lý như : nhân sự, marketinh tài chính, sản xuất ... Còn kế hoạch là một chức năng theo quá trình quản lý mà mọi phòng ban, mọi nhà quản lý đều phải thực hiện. Cà vì vậy ta không nên trách chức năng kế hoạch và chuyên môn hoá cho một phòng cụ thể nào. - Phòng kế toán tài chính có các chức năng sau: Thực hiện chức năng hạch toán kế toán, quản lý vốn, tài sản, kiểm tra phân tích kêt quả hoạt động kinh doanh của Công ty . - Nhiệm vụ của phòng kế toán - tài chính : + Tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo và hướng dẫn thực hiện chặt chẽ chế độ, nguyên tắc quản lý kinh tế của nhà nước, toàn bộ vốn tài sản mất cân đối, phát triển kịp thời nhưng sai sót trong qua trình sản xuất kinh doanh của các đơn vị đảm bảo đày đủ và kịp thời vốn phục vụ nhiệm vụ kinh doanh sản xuất, thực hiện thu hồi công nợ nhanh, đảm bảo mức vốn tồn quỹ, tiền gửi ngân hàng hợp lý. + Hướng dẫn, theo dõi kiển tra, giám sát và đôn đốc các đơn vị trực thuộc làm tốt công tác kế toán tài chính. Tính toán chính xác hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tàon Công ty và các đơn vị tháng, quí, năm. Thưch hiện chế độ báo cáo quyết toán, thống kê chính xác phục vụ cho yêu cầu điều hành của giám đốc và đúng thời gian qui định của cấp trên . + Phối kết hợp với các phòng ban, đơn vị khác để nghiên cứu đề xuất với ban giám đốc các biện pháp chỉ đạo trong công tác kinh doanh, quản lý vốn, tài sản của Công ty. * Phòng kinh doanh . - Để làm mạnh công tác kinh doanh xuất nhập khẩu trong diều kiện kinh tế hiện nay, phòng kinh doanh nên chia làm 2 bộ phận do 2 phó phòng chỉ đạo là bộ phận kinh doanh đối nội và bộ phận kinh doanh đối ngoại. - Phòng kinh doanh có chức năng đó là thực hiện chức năng marketinh bao gồm : giá, sản phẩm, phân phối, xúc tiến hỗn hợp và tiến hành kinh doanh hàng hoá. - Phòng kinh doanh có nhiệm vụ: + Tham mưu cho ban giám đốc trong việc xác định danh mục các sản phẩm kinh doanh, các dịch vụ trong mỗi giai đoạn. Xác định nguồn hàng, thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước. Thiết lập hệ thống kênh phân phối trên thị trường đã được xác định + Kiểm tra các mặt hàng về khối lượng, chủng loại, tiêu chuẩn chất lượng, mẫu mã, bao bì .. + Xác định giá mua vào và giá bán ra cho mỗi mặt hàng dựa trên phân tích thị trường + Xúc tiến bán hàng, quảng cáo, tiếp thị, tổ chức tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ ... + Tiến hành kí kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế theo qui định . + Liên kết với các tổ chức kinh tế để tổ chức sản xuất tạo ra hàng tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. + Nhận làm đại lya cho áchặt chẽ hãng sản xuất, kinh doanh về những mặt hàng thuộc diện kinh doanh của Công ty. + Phối kết hựop với các phòng, đơn vị khác để đề xuất các phương án kinh doanh có hiệu quả * Cửa hàng bách hoá Cát Linh, cửa hàng bảo hộ lao động, trạm bách hoá Hà Nội : Ba đơn vị này có chức năng kinh doanh và có các nhiệm vụ là : + Bán buôn, bán lẻ hàng tạp phẩm,bảo hộ lao động, hàng công nghiệp tiêu dùng, điện tử, điện lạnh, văn phòng phẩm, mỹ phẩm, vật liệu xây dựng, vật tư nguyên liệu phục vụ cho sản xuất . + Thực hiện các dịch vụ cung ứng hàng xuất khẩu, tổ chức tiêu thụ hàng nhập khẩu... + Làm đại lý cho các hãng về những mặt hàng thuộc diện kinh doanh của Công ty + Thu thập thông tin từ khách hàng về hàng hoá phong cách bày hàng, phục vụ, dịch vụ sau bán để có các quyết định hợp lý. + Phối hợp giữa các đơn vị và các phòng ban nhằm đề xuất các phương án kinh doanh hiệu quả . * Từ việc hoàn thiện cơ cấu trên, ta có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty tạp phẩm với các phòng ban, đơn vị có các chức năng nhiệm vụ như trình bày ở trên và được thực hiện theo sơ đồ sau. Ban giám đốc Phòng tổ chức hành Phòng kế toán - tài Phòng kinh doanh Cửa hàng bách hoá Cửa hàng bảo hộ lao Trạm bách hoá Hà Nội 2. Các kiến nghi nhằm hoàn thiện