Luận văn Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng

LUẬN VĂN: Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng Lời mở đầu Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào quá trình tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ chức và quản lý hệ thống phân phối trên thị trường. Hệ thống phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc đặt được lợi thế cạnh tranh và duy trì trong dài hạn ngày càng trở nên khó khăn. Các hình công cụ marketing (quảng cáo, khuyến mại…) chỉ đặt được lợi thế trong ngắn hạn,bởi vì sẽ có những doanh nghiệp khác làm theo. Muốn duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh trong dài hạn doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực để phát triển mạng luới kênh tiêu thụ sản phẩm của mình, để tạo lập và phát triển hệ thống hệ thống phân phối cần rất nhiều thời gian và công sức nên không dễ dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo. Nhận thấy vai trò quan trọng của hệ thống phân phối đối với sự tồn tại phát triển của một doanh nghiệp, nên trong đợt thực tập tại công ty Nishu Việt Nam được sự giúp đỡ của quý công ty em đã tìm hiểu hệ thống phân phối của công ty từ đó đưa ra phương hướng nhằm phát triển,với tên chuyên đề là : phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng của công ty Nishu Việt Nam. Phát triển hệ thống phân phối các sản phẩm trang trí nội thất, vật liệu xây dựng. Chương I : Những vấn đề lý luận chung về phát triển hệ thống phân phối và các nhân tố ảnh hưởng tới phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 1. Khái niệm, đặc điểm, phân loại hệ thống phân phối 1.1.Khái niệm Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về hệ thống phân phối.Hệ thống phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng ( người sử dụng ) cuối cùng.Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau.Một số người lại mô tả hệ thống phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử dụng.Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dung,vì vậy anh ta có thể định nghĩa hệ thống phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau.Người trung gian như nhà bán buôn,nhà bán lẻ - những người đang hi vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như cách mô tả tốt nhất hệ thống phân phối.Người tiêu dùng có thể quan niệm hệ thống phân phối đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và ng người sản xuất sản phẩm.Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các hệ thống phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động. Có thể hiểu hệ thống phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dung cuối cùng.Nói cách khác, hệ thống phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dung cuối cùng. Hệ thống phân phối là một hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hóa. Hệ thống phân phối là đối tượng để tổ chức quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường đồng thời là đối tượng nhiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kênh vĩ mô. Các hệ thống phân phối tạo lên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường. 1.2.Đặc điểm hệ thống phân phối - Hệ thống phân phối tồn tại ngoài doanh nghiệp.Nói cách khác, nó không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp.Quản trị hệ thống phân phối tất nhiên liên quan tới sủ dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là trong nội bộ một tổ chức. - Hệ thống phân phối gồm các công ty hay các tổ chức – những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đua hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa dịch vụ.Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào tham gia thực hiện chức năng này mới là thành viên của kênh.Các công ty khác (thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm…) thực hiện các chức năng khác bổ trợ không phải là thành viên của kênh. - Vai trò chủ động của các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kênh.Hoạt động có thể gồm từ sự thiết kế ban đầu đến các công việc quản lý cụ thể hàng ngày của kênh.Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh. Điền này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý kênh cần sự điều khiển toàn bộ hay phần lớn kênh. Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt động phân phối, người quản lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các hoạt động của kênh. - Quản lý hệ thống phân phối phải có các mục tiêu phân phối xác định. Cấu trúc và quản lý hệ thống phân phối là nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động có thể cũng sẽ thay đổi. 1.3.Phân loại hệ thống phân phối 1.3.1.Phân phối trực tiếp Các kênh phân phối trực tiếp của người sản xuất cho người sử dụng cuối cùng là kênh phân phối đơn giản và ngắn nhất. Các hệ thống phân phối Trực tiếp như máy bán hàng, bán qua telephone, đặt hàng bằng thư…đã xuất hiện như những hình thức bán hàng không cần của hàng. Tỉ lệ các hộ gia đình giầu có và có khả năng về tài chính đã tăng lên làm tăng sụ hớp dẫn của phương thức bán lẻ không qua của hàng cho các khách hàng bận rộn. Một số công ty tạo ra thị trườngcho những hàng hóa đặc biệt bằng việc đưa các sản phẩm chất lượng cao, phân phối ngay lập tức và đảm bảo thỏa mãn đặc biệt. Các sản phẩm bán cho các doanh nghiệp kinh doanh thường là qua kênh trực tiếp hơn bán cho người tiêu dùng. Do quá trình mua công nghiệp được định hướng cụ thể và nhìn chung liên quan đến chất lượng tổng thể. Đương nhiên, các trung gian chỉ cần thiết trong các cấu trúc hệ thống phân phối trên thị trường tổ chức khi họ đua ra được lợi thế rõ rang và khó thay thế so với phân phối trực tiếp. 1.3.2.Phân phối qua thị trường trung tâm Để tăng hiệu quả , kênh phân phối trực tiêp chuyển thành cấu trúc kênh qua thị trường trung tâm. Một thị trường trung tâm xuất hiện khi các hộ kinh doanh quyết định gặp nhau ở thị trường trung tâm để thực hiện trao đổi. Trao đổi ở một địa điểm trung tâm có những tiến bộ hơn so với phân phối trực tiếp. Tổng số các tiếp xúc giảm từ mười xuống năm dẫn đến tiết kiệm thời gian và chi phí vận tải. Tuy nhiên,khi mỗi hộ gia đình thực hiện việc mua bán của chính họ , mười trao đổi vẫn phải thực hiện. Trong phần lớn các nước đang phát triển, bộ phận lớn các sản phẩm như : thực phẩm, dụng cụ gia đình…được phân phối qua thị trường trung tâm căn bản, cấu trúc thị trường trung tâm như vậy được làm chủ và điều hành bởi chính quyền địa phương, đó là hệ thốnh các chợ. Hệ thống phân phối có trung gian xuất hiện khi một doanh nghiệp độc lập thấy có cơ hội thực hiện các chức năng như một nhà trung gian ở thị trường trung tâm. Nhà trung gian trao đổi các sản phẩm của nó cho mỗi gia đình bằng việc tự nguyện chấp nhần rủi ro, làm chủ tồn kho dự trữ. Bởi vì thời gian và địa điểm mỗi hộ sản xuất là khác nhau , một số thặng dư sản phẩm sẽ tồn tại. Sự tồn tại của số thặng dư sản phẩm tạo ra chức năng giữ tồn kho. Việc thiết lập tồn kho dự trữ giảm các trao đổi từ mười xuống năm, vì vậy bán lẻ ra đời. Các kênh thị trường trung tâm là không có hiệu quả khi so sánh với các sắp xếp phân phối hiện đại. Cơ cấu phân phối đang phổ biến ở các quốc gia phát triển có chi phí biến đổi cao và không tạo hiệu quả theo quy mô lớn. 1.3.3.Phân phối qua trung gian Phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm được thay thế bằng các trung gian chuyên môn hóa. Vì vậy, bán buôn ra đời. Người bán buôn tập trung vào bán một tập hợp hàng hóa cho người bán lẻ. Ở một số nước đang phát triển các doanh nhân độc lập với các xe tải của họ thực hiện chức năng bán buôn. Không giống như các công ty vận tải điển hình , những người lái xe tải độc lập này mua và bán thực sự hàng hóa và do đó chấp nhận yếu tố rủi ro. Cấu trúc kênh trở lên phức tạp khi các công ty tìm kiếm kiểu kênh để giải quyết 3 vấn đề cơ bản của phân phối liên quan đến phân loại, làm phù hợp về thời gian và không gian. Nếu 3 vần đề này không được giải quyết đồng thời thì tập hợp các cơ sở phân phối sẽ bị phá vỡ. Các loại hệ thốnh phân phối khác nhau được hình thành, xuất phát từ quá trình tìm kiếm những cách tốt hơn để giải quyết các vấn đề trao đổi cơ bản.Nội dung phân chia cấu trúc kênh cung cấp cách thức giải quyết các vấn đề trao đổi vốn có sự chuyên môn hóa ngày càng tăng. Nguyên nhân cho các trung gian chuyên môn hóa tồn tại là chúng làm dễ dàng quá trình trao đổi. Cũng như người sản xuất được hỗ trợ bởi các tổ chức bán buôn để thực hiện phân phối, các nhà bán lẻ đã tạo cơ hội cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách đặt các của hàng ở những vị trí thuận lợi cho khác hàng.Cùng với ngày càng nhiều doanh nghiệp bán buôn và bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối, cấu trúc kênh phân phối nhiều giai doạn đã hình thành. Các hệ thống phân phối hiện đại dang bị thống trị bởi nhiều nhà phân phối chuyên môn hóa. Phần lớn các nhà sản xuất phụ thuộc vào các dịch vụ của các nhà trung gian chuyên môn hóa để phân phối có hiệu quả. Sụ phụ thuộc vào thị trường trung tâm đã được thay thế bởi nhiều công viện của các nhà bán buôn, bán lẻ và các trung gian chuyên môn hóa. Như vậy rõ rang là có hai lý do cơ bản để các công ty sản xuất có thể sử dụng các trung gian, đó là : Chuyên môn hóa và phân công lao động ; Hiệu quả tiếp xúc. 2. Nội dung hoạt động phát triển hệ thống phân phối 2.1. Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường có vai trò rất lớn trong việc quyết định hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và là điều kiện tiền đề cho kế hoạch phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường bao gồm: xác định nhu cầu của thị trường , nghiên cứu mạnh lưới tiêu thụ và phương thức phân phối . 2.1.1 Xác định cầu của thị trường Đối với các doanh nghiệp việc xác định cầu chỉ nghiên cứu vào đối tượng nhu cầu có khả năng thanh toán. Việc nghiên cứu cầu của thị trường doanh nghiệp có thể dùng các phương pháp khác như thông qua các tổ chức phân phối trung gian, điều tra thị trường, sử dụng các số liệu thống kê để phân tích…Tuỳ vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có chọn phương pháp nào sao cho phù hợp nhất. Tuy nhiên, dù nghiên cứu theo phương pháp nào cũng cần phải làm rõ các nội dung sau: -Phân nhóm khách hàng có khả năng thanh toán theo các tiêu thức như độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập… -Phân chia cầu theo khu vực tiêu thụ, theo mật độ dân cư, theo cơ cấu dân cư là cơ sở để xác lập phương thức phân phối cho doanh nghiệp . -Phản ứng của khách hàng trước những thay đổi về sản phẩm như mẫu mã, chất lượng sản phẩm, giá cả hay các dịch vụ sau bán hàng. Ngoài ra cũng cần phải nghiên cứu sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp . Sự nhạy cảm đối với sản phẩm thay thế của khách hàng sẽ là một khó khăn lớn đối với sản phẩm của doanh nghiệp . 2.1.2.Xác định cung trên thị trường Ngoài việc xác định cầu trên thị trường , hoạt động nghiên cứu thị trường cũng cần phải nghiên cứu cung trên thị trường . Xác định cung trên thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp , bởi vì nếu doanh nghiệp chỉ xác định cầu mà không xác định cung dễ dẫn đến khả năng sản xuất thừa, đánh giá cung cầu không chính xác, doanh nghiệp không thể xây dựng được cho mình một chiến lược sản phẩm hợp lý… Nghiên cứu cung cần phải xác định được lượng cung mà các đối thủ có thể cung cấp ra thị trường , thị phần của từng doanh nghiệp , chương trình sản xuất đặc biệt là chất lượng và hình thức của sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, chính sách gía cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng… Đồng thời nghiên cứu cung cũng phải làm rõ khả năng phản ứng của đối thủ trước các biện pháp về giá cả , quảng cáo… của doanh nghiệp . 2.1.3.Phân tích mạng lưới phân phối của doanh nghiệp Không phải doanh nghiệp nào cũng có mạng lưới tiêu thụ giống nhau bởi vì các doanh nghiệp khác nhau về qui mô, đối tượng khách hàng…dẫn tới sự khác nhau về mạng lưới tiêu thụ. Do vậy, sau khi đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng thì công việc tiếp theo của nhà quản trị là xác định mạng lưới phân phối sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và có hiệu quả kinh tế cao đối với doanh nghiệp. Đây cũng là điều kiện khó khăn đối với nhà quản trị bởi vì hai mục tiêu đó có sự mâu thuẫn với nhau. Để khắc phục điều đó, trong phân tích mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp cũng cần làm rõ ưu , nhược điểm của từng dạng kênh phân phối , nghiên cứu kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp để từ đó xây dựng mạng lưới phân phối sản phẩm của mình. 2.2.Tổ chức quá trình phân phối sản phẩm Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hoá trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụ thuộc vào vấn đề hàng hoá được vận chuyển như thế nào trong kênh. Vì vậy, để đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá được thuận lợi, hợp lý và hiệu quả cần phải giải quyết tốt vấn đề tổ chức quá trình phân phối sản phẩm . 2.2.1 Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối Điều phối hàng hoá là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hoá cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng được những yêu cầu cụ thể của từng kênh trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp về các yếu tố:Danh mục hàng hoá vận động trong kênh, khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá trong kênh, thời gian xuất phát và sự dịch chuyển hàng hoá trong kênh, nguồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh. 2.2.2Lựa chọn phương án vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối Chức năng vận chuyển hàng hoá trong kênh phân phối được thực hiện hay không phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. Lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt nhất về thời gian, địa điểm và giảm chi phí vận chuyển trong bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá đặt trong yêu cầu chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các loại phương tiện vận tải hiện có trên thị trường và khả năng khai thác các phương tiện vận tải đó trong quá trình phân phối sản phẩm . Cần phải lựa chọn một cách hợp lý phương tiện vận chuyển để có được chi phí vận chuyển thấp nhất trong điều kiện có thể, đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh bởi vì có giá thấp hớn so với đối thủ cạnh tranh. 2.2.3. Quản lý dự trữ trong hệ thống kênh phân phối Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về thời gian và chi phí của doanh nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng do sự chậm trễ hoặc làm tăng chi phí lưu kho. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối có thể dự trữ tập trung hoặc phân tán dọc theo kênh. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phương án dự trữ nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bớt chi phí dự trữ một cách tối đa và tăng hiệu quả vòng quay của vốn. 2.3.Quản trị hệ thống kênh phân phối Tổ chức quá trình phân phối có hiệu quả là do hoạt động quản lý tốt hệ thống kênh phân phối. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải biết một số nội dung cơ bản về quản trị kênh phân phối . Các nội dung cơ bản đó là: 2.3.1 Đánh giá các thành viên kênh phân phối Việc đánh giá các thành viên kênh phân phối là cần thiết đối với nhà quản trị. Nhà sản xuất phải định kỳ đánh gía hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn nhất định như: doanh số đạt được, mức độ lưu ho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức đọ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ mà họ cung cấp. Nhà sản xuất có thể qui định những tiêu chuẩn riêng để đánh giá các thành viên trong kênh, để từ đó động viên kịp thời những thành viên tích cực hoặc bổ sung các biện pháp marketing kịp thời đối với những thành viên hoạt động chưa hiệu quả trong quá trình phân phối . 2.3.2. Động viên các thành viên trong kênh phân phối Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh bởi vì họ cần được khuyên khích kịp thời khi là việc tốt.Trong nhiều trường hợp quan điểm của người trung gian khác với quan điểm của nhà sản xuất, nhà sản xuất cần phải điều tra để có chính sách thích ứng với nhu cầu và mong muốn của họ nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho mình. Để động viên các thành viên của kênh phân phối hoạt động đạt hiệu quả cao nhất doanh nghiệp không chỉ cần tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ mà còn phải xác định nguyên nhân dẫn đến nhu cầu và mong muốn đó. Dưới đây là một số gợi ý về nguyên nhân đó: - Người trung gian cũng có thể là một doanh nghiệp nhỏ, do vậy mục tiêu của họ cũng là lợi nhuận. Việc khuyến khích về vật chất là cần thiết đối với đối tượng này.Tìm hiểu nguyên nhân này giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra những biện pháp mang tính vật chất để động viên các thành viên của kênh như: ngoài việc chiết khấu(hoa hồng) doanh nghiệp có biện pháp thưởng nếu tăng doanh số, giảm giá nếu đặt hàng nhiều, tặnh quà nếu có thông tin hữu ích về khách hàng. - Người trung gian cũng là một khách hàng lớn, do vậy doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo uy tín với họ không những về chất lượng sản phẩm , mẫu mã, bao bì..mà còn phải luôn luôn có đủ hàng giao cho họ đúng thời gian, địa điểm..Điều nàu tạo điều kiện thuận lợi cho họ có uy tín với người tiêu dùng cuối cùng, đảm bảo cho việc phân phối của họ đạt hiệu quả cao hơn. - Người trung gian là một “ chủ thể”, họ cũng có tâm lý hợp tác, muốn thân thiện với doanh nghiệp. Việc tạo nên mối quan hệ mang tính “ văn hoá nội bộ” sẽ tốt hơn mối quan hệ chỉ dựa trên hợp đồng. Doanh nghiệp có thể tặng quà, khuyến mại cho họ trong những ngày lễ, điều này gấy được sự thiện cảm đối với nhà trung gian dẫn đến họ sẽ trung thành và tích cực tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp hơn. 2.3.3. Xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối Xuất phát từ lợi ích và mục tiêu của các thành viên không phải bao giờ cũng đồng nhất, do vậy các thành viên trong kênh luôn tồn tại những mâu thuẫn cần phải xử lý. Từ những nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn nhà quản trị có nhiệm vụ là phải xác định rõ ràng mức độ quan trọng của mâu thuẫn và từng trường hợp dẫn đến mâu thuẫn để có cách xử lý thích hợp. Trong trường hợp mức độ mâu thuẫn ở mức độ gay go mà doanh nghiệp không thể xử lý được thì cần phải có một trung gian hoà giải sao cho mâu thuẫn được nhanh chóng giải quyết, tránh hiện tượng tắc nghẽn dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối. Một số biện pháp mà các doanh nghiệp thường dùng để xử lý mâu thuẫn trong hiện nay đó là: - Khuyến khích các thành viên chấp nhận mục tiêu chung. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. - Dùng biện pháp thưởng phạt đối với thành viên của kênh. Doanh nghiệp có thể dựa vào các hợp đồng mà các thành viên đã ký kết làm căn cứ để thưởng phạt các thành viên có vi phạm và dẫn đến mâu thuẫn đó. Biện pháp này chỉ thực hiện khi biện pháp thứ nhất không áp dụng được, bởi vì dùng biện pháp này có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của các thành viên. - Loại bỏ những thành viên luôn gây nên những mâu thuẫn. Nếu dùng những biện pháp nhẹ nhàng mà các thành viên vẫn gây nên những mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ kênh phân phối thì điều cần làm đối với doanh nghiệp là loại bỏ thành viên đó ra khỏi hệ thống. Đây có thể là biện pháp cuối cùng phải dùng đến để xử lý mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối . 2.4.Đánh giá hoạt động Ba hướng tiếp cận cần thiết có thể dùng để đánh giá hoạt động : chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn; Các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ một cách lượng hóa ; Các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính thức để đặt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động. 2.4.1.Phân chia các đánh giá hoạt động - Phân chia các đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa vào một hay nhiều tiêu chuẩn : thực hiện bán, duy trì tồn kho, khả năng bán. - Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn được giới hạn ở : hoạt động bán, duy trì tồn kho, các chức năng bán hàng có thể có. - Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của các thành viên trong kênh đã được thu thập.Tuy nhiên một bất lợi là cách tiếp cận riên lẻ này chỉ chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động toàn bộ kênh. 2.4.2.Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức - Hướng tiếp cận này thay vì đánh giá các tiêu chuẩn hoạt động đơn lẻ đã nỗ lực kết hợp các tiêu chuẩn khác nhau thành một đánh giá chuẩn toàn diện về hoạt động của các thành viên kênh. Sự kết hợp đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau được tạo ra một cách định tính và không chính thức. - Các lợi thế cốt lõi của các tiếp cận này để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là tính tiện lợi và thích ứng của nó. Đơn giản theo nghĩa không cần them quá trình nào để kết hợp các đo lường hoạt động cụ thể dựa trên các tiêu chuẩn khác nhau một khi chúng đã có. - Có 3 vấn đề quan trọng có liên quan với tiếp cận này cần xem xét: + Thứ nhất, liên quan đến trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động, khi một thành viên đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng thiếu ở các thành viên khác, sự thiếu xác định tỷ trọng chính thức cho mỗi tiêu chuẩn có thể dẫn đến đánh giá sai. +Thứ hai là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên kenh. Nếu như các tỷ trọng trương đối được phân bổ cho mỗi tiêu chuẩn không giống nhau ở mỗi thành viên kênh, lúc đó các so sánh hoạt động giữa các thành viên kênh không còn giá trị nữa. + Cuối cùng, phương pháp này không đưa ra một chỉ số định lượng rõ rang, phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên. 2.4.3.Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức Một sự đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang tính chung cho mỗi thành viên kênh.Phương pháp này gồm 5 bước sau : - Bước 1 : Lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan - Bước 2 : xác định tỉ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi bên tiêu chuẩn. - Bước 3 : Tiêu chuẩn được đánh giá, và được xếp hạng theo thang mức độ từ 0 – 10. - Bước 4 : Điển của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỉ trọng của tiêu chuẩn đó. - Bước 5 : Các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỉ trọng được cộn lại để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh. 3.Đặc trưng kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng Tham gia vào kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng có các thành viên bao gồm : Cả đại lý và nhà phân phối.Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiếp xúc với các nhà phân phối công nghiệp-người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp.Các trung gian thương mại tham gia vào kênh do họ thực hiện các chức năng phân phối tốt hơn nhà sản xuất. Sơ đồ kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng Bảng 1: Nguồn : giáo trình marketing căn bản- KTQD Các đại lý sử dụng trong kênh này để tiêp xúc với các nhà phân phối –người bán cho các nhà sử dụng công nghiệp. Kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng thường sử dụng hình thức phân phối duy nhất : Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản Nhà Sản Xuất Đại lý Người PPCN Người SDCN phẩm của mình qua một trung gian thương mại duy nhất.Qua việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn ,đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc đình giá bàn, tín dụng, quảng cáo và các dichh vụ khác. Kênh phân phối sản phẩm trang trí nội thất và vật liệu xây dựng sủ dụng hệ thống kênh Marketing liên kết dọc hợp đồng : Đây là hệ thống phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng rằng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh. 4.Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 4.1.Nhân tố khách hàng Tư tưởng Marketing hiện đại là định hướng kinh doanh theo khách hàng, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Trong việc phát triển và thực hiện chính sách marketing hỗn hợp các doanh nghiệp phải đưa ra những giải pháp cơ bản xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Từ sản phẩm mà công ty đưa ra đến giá bán của nóvà các thông điệp xúc tiến khi thực hiện phải phản ánh được nhu câù và mong muốn của thị trường mục tiêu, cấu trúc kênh phân phối cũng không nằm ngoài qui luật đó. Do vậy,các nhân tố khách hàng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động phân phối sản phẩm . Có 3 nhân tố của khách hàng mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng và tổ chức kênh phân phối sản phẩm : - Khu vực địa lý : là khoảng cách từ người sản xuất đến khách hàng. Dựa vào khoảng cách đó là cơ sở để doanh nghiệp phát triển một cấu trúc kênh phân phối phù hợp. - Qui mô thị trường : thước đo qui mô thị trường thường sử dụng là số lượng người tiêu dùng hay công ty tiềm năng ở thị trường hàng tiêu dùngvà thị trường công nghiệp. Khi qui mô càng lớn thì việc lựa chọn nhiều trung gian sẽ có hiệu quả hơn và ngược lại. - Mật độ khách hàng: được xác định bởi số lượng người tiêu dùng hoặc công ty công nghiệp trên một đơn vị diện tích. Nhìn chung mật độ càng thấp thì việc phân phối càng khó khăn và tốn kém. 4.2. nhân tố đối thủ cạnh tranh Các doanh nghiệp hoạt động trong nghành mà ít có đối thủ cạnh tranh hoặc có sự phân chia địa lý khu vực hoạt động rõ ràng thì nhân tố đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng không nhiều đến hoạt động phân phối sản phẩm . Ngược lại, trong nghành mà sản phẩm của các doanh nghiệp không có sự khác biệt nhau nhiều và có cùng khu vực thị trường thì sẽ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối. Bởi vì, khi đó các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh găy gắt để tồn tại, do đó chiến lựơc của các doanh nghiệp là làm thế nào để hoạt động phân phối sản phẩm của mình đạt tốt nhất. Các yếu tố của sự cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm là: -Số lượng của các doanh nghiệp trong nghành. -Sự khác biệt sản phẩm của các doanh nghiệp trong nghành. -Khu vực địa lý mà doanh nghiệp hoạt động. -Cấp độ cạnh tranh của nghành. -Đặc điểm nghành mà doanh nghiệp hoạt động (độc quyền hay cạnh tranh). Từ những nhân tố ảnh hưởng trên, doanh nghiệp cần phải xem xét nhân tố nào có ảnh hưởng mang tính quyết định đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược phân phối hợp lý. Ngoài ra, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối. Chẳng hạn, một doanh nghiệp luôn có uy tín với khách hàng và nhận được sự trung thành của khách hàng thì hoạt động phân phối sẽ dễ dàng hơn so với doanh nghiệp chưa có lợi thế đó. Do vậy, doanh nghiệp ngày càng phải khẳng định uy tín của mình nhằm tránh những khó khăn trong hoạt động phân phối sản phẩm . 4.3.Nhân tố trung gian Các doanh nghiệp sản xuất hiện nay hầu hết không trực tiếp phân phối sản phẩm hàng hoá tới tận tay người tiêu dùng mà họ phải qua các trung gian để thực hiện điều đó. Hiện nay, cấu trúc :nhà sản xuất  trung gian  người tiêu dùng tạo thành một chuỗi các mắt xích trong hoạt động lưu thông, phân phối hàng hoá trong xã hội. Do đó, nếu đứt một mắt xích hoặc bị “ hỏng” ở một nơi nào đó sẽ làm cho toàn bộ quá trình đó bị trì trệ. Khi thiết lập, lựa chọn các nhà trung gian trong hệ thống kênh phân phối của mình doanh nghiệp cần phải cân nhắc các yếu tố sau: Thứ nhất, khả năng sẵn sàng của nhà trung gian. Khả năng sẵn sàngvà hợp tác từ phía các thành viên kênh là yêu tố quan trọng trong hoạt động phân phối sản phẩm. Một khi có sự hợp tác tốt của các trung gianthì việc phân phối sản phẩm tiến hành trôi chảy và hiệu quả hơn, Thứ hai, khi lựa chọn các trung gian cần phải căn cứ vào chi phí. Nếu nhà sản xuất xác định rằng các chi phí để sử dụng các trung gianlà quá cao thì họ sẽ giảm việc sử dụng các trung gian. Do vậy, chi phí cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nhà trung gian để phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. 4.4.Nhân tố doanh nghiệp Bản thân doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động phân phối sản phẩm của chính mình. Các nhân tố thường được nhắc đến là: - Qui mô doanh nghiệp : Sự khác nhau về qui mô sẽ dẫn đến khác nhau về khả năng chiếm lĩnh thị trường cũng như việc lựa chọn kênh phân phối . Một doanh nghiệp có qui mô lớn thì khả năng chiếm lĩnh thị trường là caovà rộng, đồng thời sẽ sử dụng nhiều thành viên trong kênh phân phối . Do đó, trong hoạt động phân phối sản phẩm cũng cần phải đa dạng, hoạt động tốt hơn đối với doanh nghiệp trong quản trị hệ thống kênh phân phối . - Khả năng tài chính: khi khả năng, tiềm lực của công ty càng lớn nó càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Điều nay cho phép công ty có khả năng đièu khiển hoạt động phân phối sản phẩm của mình. - Kinh nghiệm quản lý: việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp do một bộ phận trong doanh nghiệp đảm nhận. Do vậy, kinh nghiệm quản lý của cán bộ trong bộ phận nàycó vai trò quan trọng. Nó quyết định đến sự hiệu quả của hoạt động phân phối sản phẩm . Chính nhờ kinh nghiêm quản lý mà doanh nghiệp có thể thích ứng với những biến đổi của thị trường để đảm bảo cho hoạt động phân phối được tốt hơn. 4.5.Nhân tố sản phẩm Đặc thù của sản phẩm cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến quá trình lựa chọn kênh phân phối và được thể hiện qua các đặc điểm sau: - Thể tích và trọng lượng của sản phẩm : thông thường các sản phẩm nặngvà cồng kềnh có các chi phí vận chuyển, lưu trữ lớn tương ứng với giá trị của nó. Mặt khác, mục tiêu của nhà sản xuất là luôn mong muốn giảm thiểu chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng đến một vài địa điểm có thể. Kết quả là cấu trúc kênh được lựa chọn cho các sản phẩm năng và cồng kềnh theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt. Tuy nhiên, trừ một số khách hàng với khối lượng nhỏ cần cung cấp nhanh và có thể đến một số hình thức trung gian. Cấu trúc kênh được các nhà sản xuất lựa chọn là dạng kênh ngắn. - Giá trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị càng thấp thì kênh càng dài hơn. Các loại hàng hoá có giá trị thấp là các hàng hoá phổ thông trên thị trường hàng tiêu dùng hay hàng hoá bổ sung ở thị trường tiêu dùng. Đối với hàng hoá có giá trị thấp này việc sử dụng. Chương II : Thực trạng hoạt động phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Viêt Nam 1. Kết quả kinh doanh của công ty Nishu trong thời gian qua 1.1.Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH NISHU Việt Nam được thành lập 9/5/2005 dưới hình thức là một công ty trách nhiệm hữu hạn có 2 thành viên trở lên,theo quyết định số 0102020413 ngày 9/5/2005 của sở đầu tư Thành Phố Hà Nội. Tên công ty : CÔNG TY TNHH NISHU VIỆT NAM Tên Giao dịch : NISHU VIỆT NAM COMPANY LIMITED Tên viết tắt : NISHU CO.,LTD Địa chỉ trụ sở chính : Số 516, Phố Hà Huy Tập, Thị Trấn Yên Viên, Gia Lâm , Hà Nội. Điện thoại : (04) 6.981.558/ 6.981.559 Fax : (04) 6.981.556 Email : nishu.com.vn Website : *Nghành nghề kinh doanh : - Buôn bán hàng tư liệu sản xuất. - Buôn bán hàng tiêu dùng. - Xây dựng dân dụng và công nghiệp. - Sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu trang trí nội, ngoại thất. - Sản xuất, gia công cơ khí. - Kinh doanh khách sạn , nhà hàng và du lich lữ hành nội địa (không bao gồm : kinh doanh quán bar ,phòng hát Karaoke,vũ trường ). - Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh. - Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách. - Tư vấn đầu tư ( không bao gồm tư vấn pháp luật và tư vấn tài chính ) - Khảo sát địa hình, địa chất công trình đối với các công trình : Xây dựng dân dụng,công nhiệp,giao thông,thủy lợi…(Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật ). Công ty có 7 thành viên tham gia góp vốn. Công ty thành lập được 2 năm: - Tháng 5/2005 đến tháng 9/2005 công ty tiến hành xây dựng nhà xưởng và văn phòng, mua sắm trang thiết bị máy móc và cơ sở vật chất khác. - Tháng 10/2005 đến 12/2005 sản xuất thử và bắt đầu đưa sản phẩm của công ty ra thị trường. - Từ đầu năm 2006 đến nay : đưa toàn bộ sản phẩm của công ty ra thị trường thông qua hệ thống phân phối là các đại lý nội thành Hà Nội và các tỉnh thành. 1.2. kết quả kinh doanh năm 2006 Bảng 1:Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Nishu Việt Nam. Đơn vị tính: Tr.VNĐ S T T Chỉ tiêu Năm 2006 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm 1 Doanh thu bán hàng 3.150 5.735 6.920 8.867 24.672 2 Các khoản giảm trừ 724 1.238 1.314 1.829 5.105 3 Doanh thu thuần 2.426 4.497 5.606 7.038 19.567 4 Giá vốn hàng bán 2.031 3.615 4.527 5.634 15.807 5 Chi phí QLKD 515 656 784 918 2.873 6 Chi phí tài chính 75 98 108 135 416 7 LN thuần từ HĐKD -195 128 187 351 471 8 Lãi khác 0 0 0 0 0 9 Lỗ khác 0 0 0 0 0 10 LN trước thuế -195 128 187 351 471 11 Thuế TNDN 0 0 0 0 0 12 Lợi nhuận sau thuế -195 128 187 351 471 Nguồn : Báo cáo KQKD 2006 của công ty Nishu Việt Nam Chú Thích : Công ty thuộc loại hình doanh nghiệp được miễn thuế TNDN trong 3 năm kể từ ngày đi vào hoạt động 1.3.Mặt hàng sản xuất chủ yếu của công ty NISHU Việt Nam Công ty TNHH NISHU sản xuất sản phẩm hàng hóa đa dạng về chủng loại,phong phú về mẫu mã.Chủ yếu gồm các mặt hàng sau: - Sơn dân dụng : sơn chống thấm đa năng nishu Ston,bột bả nishu PLAT,bột bả Aven,bột bả cao cấp NISHU,sơn lót nội (ngoại) thất chống kiềm Crysin,sơn phủ nội thất nishu Agat,sơn bóng trong suất nishu GLAT… - Sơn công nghiệp : Hệ sơn Epoxy gốc nước,hệ sơn PolyUrethane gốc nước, hệ sơn Acrylie gốc dầu, hệ sơn Epoxy không dung môi… - Sơn giao thông : Hệ sơn kẻ vạch đường hiệu giao thông, hệ sơn kẻ vạch đường nhiệt dẻo, hệ sơn biển báo tín hiệu giao thông… 1.4.Các hoạt động kinh doanh của công ty NISHU Việt Nam 1.4.1.Hoạt động tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm của công ty được tiêu thụ thông qua hệ thống đại lý rộng khăp trong cả nước. Tính đến nay công ty đã mở được trên 70 đại lý có mặt hầu hết các tỉnh miền bắc ,miền trung (Đã vào tới phú yên),kể cả các tỉnh biên giới ,vùng xâu : Lao Cai,Hà Giang,Sơn La,Điện Biên… Quy trình bán hàng của công ty bao gồm : - Xem xét và sử lý các yêu cầu liên quan đến khách hàng : Phòng kinh doanh sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường thu thập thông tin về khách hàng sau đó tiến hành phân loại khách hàng, đánh giá lựa chọn những khách hàng đủ tiêu chuẩn để tiến hành ký hợp đồng đại lý. Theo dõi hoạt động của đại lý để đưa ra quyết định duy trì hoạc thanh lý hợp đồng. - Quá trình bán hàng và thanh toán : Phòng kinh doanh khi nhận được phiếu yêu cầu của khách hàng sẽ chuyển cho giám đốc nhà máy, giám đốc nhà máy xem xét trong danh mục hàng tồn kho nếu không đủ đáp ứng sẽ đặt nhà máy , nếu đủ đáp ứng thì xác định lại với khách hàng về thông tin đặt hàng và lập kế hoạch thực hiện giao hàng.Khách hàng thanh toán tiền ngay hoạc trả sau. - Xem xét xử lý khiếu nại của khách hàng : Khi nhận được khiếu nại nhân viên kinh doanh, nhân viên kĩ thuật, trưởng phòng kĩ thuật chịu trách nhiệm kiểm tra xác định thông tin và tìm ra nguyên nhân, nếu lỗi thuộc về khách hàng thì trả lời khách hàng , nếu lỗi của công ty thì tiến hành thu hồi sản phẩm không phù hợp. 1.4.2.Hoạt động mua hàng Hoạt động mua hàng là một hoạt động rất quan trọng quyết định chất lượng sản phẩm của công ty. Để đảm bảo tính ổn định về chất lượng sản phẩm công ty cần thực hiện quá trình mua hàng một cách nghiêm túc chặt chẽ. Nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất của công ty được cung cấp bởi 2 nguồn : Trong nước và nhập từ nước ngoài. Quy trình mua hàng : gồm các bước - Đánh giá nhà cung cấp : Công ty đánh giá sơ bộ nhà cung cấp qua phiếu đánh giá sơ bộ nhà cung cấp ở lần mua đầu tiên hoạc đánh giá xếp hạng nhà cung cấp từ lần mua thứ hai trở đi qua phiếu đánh giá xếp hạng nhà cung cấp trên cơ sở : + Đảm bảo chất lượng sản phẩm mua phù hợp với yêu cầu của công ty. + Khả năng đáp ứng của nhà cung cấp về các yêu cầu giá cả, phương thức thanh toán, số lượng, thời gian giao hàng … - Kế hoạch mua : Trưởng BP mua lập kế hoạch mua theo định kỳ hàng tháng hoặc theo phiếu đề xuất mua đối với nguyên vật liệu cho sản xuất, trình BLĐ duyệt và chuyển cho bộ phận kế toán bản sao để theo dõi thanh toán và cân đối tài chính. - Tiến hành mua : Căn cứ kế hoạch mua, phiếu đề xuất mua được duyệt, bộ phận mua liên hệ với các nhà cung cấp thực hiện giao dich để tiến hành mua.Đối với nguyên vật liệu mua cho sản xuất, nhà cung cấp phải có trong danh mục nhà cung cấp được duyệt.Công ty hạn chế mua hàng đối với các nhà cung cấp hạng ba,các trường hợp cần thiết phải được giám đốc công ty xét duyệt cụ thể. - Kiểm tra và xác nhận sản phẩm mua : + Kiểm tra sản phẩm mua tại công ty : Kiểm tra các yêu cầu về tên, chủng loại , quy cách sản phẩm, trọng lượng… + Kiểm tra sản phẩm mua tại cơ quan kiểm định bên ngoài công ty : Khi cần kiểm tra sản phẩm tại các cơ quan kiểm định bên ngoài, trưởng BP có yêu cầu cho lập phiếu yêu cầu kiểm tra thử nghiệm trình giám đốc ký duyệt. 1.4.3.Thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Hiện tại chưa sử dụng hết công suất của máy móc thiết bị. Trong thời gian này công ty mới chỉ làm việc 1 ca trên 1 ngày. Trong năm 2006 công ty đã bán ra thị trường 700 Tấn sơn các loại và 720 Tấn bột bả vượt mức kế hoạch đã đề ra. Trong 1 năm hoạt động sản xuất kinh doanh công ty đã phải đương đầu với rất nhiều khó khăn thử thách : Sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty kinh doanh cùng loại sản phẩm với thương hiệu đã xuất hiện lâu năm trên thị trường Việt Nam như : Joton , Kova…Mới ra măt trên thị trường nên hệ thống sản phẩm, thương hiệu của công ty còn khá mới mẻ với các đại lý cũng như người tiêu dùng…. Nhưng với tinh thần đoàn kết, sự làm việc nghiêm nhiệt tình của cả một tập thể,các chính sách phát triển phù hợp của ban lãnh đạo đã giúp công ty vượt qua khó khăn của giai doạn đầu khi mới thành lập. 2.Thực trạng hoạt động phân phối và hoạt động phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 2.1 Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty Nishu Việt Nam 2.1.1.Mô hình cấu trúc kênh Sơ đồ 1 : mô hình cấu trúc kênh của công ty Nishu Việt Nam 1 1 2 3 (Nguồn : Phòng kinh doanh –công ty Nishu Việt Nam) Tham gia vào kênh 1 gồm có Công ty Nishu Việt Nam và người tiêu dùng : Công ty sẽ bán sản phẩm của mình trực tiếp cho người tiêu dùng. Tham gia vào kênh 2 gồm có Công ty Nishu Việt Nam,tổng đại lý,của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng, người tiêu dùng : Sản phẩm của công ty đựoc bán cho các đại lý,các đại lý Công ty nishu Viêt Nam Tổng đại lý Cửa hàng bán lẻ vật liêu xây dựng Ngươì tiêu dùng bán cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng,ngừoi tiêu dùng sẽ mua sản phẩm của công ty qua các của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Tham gia vào kênh 1 gồm có Công ty Nishu Việt Nam,của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng và người tiêu dùng : Công ty sẽ bán sản phẩm của mình cho các của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng,của hàng bán lẻ vật liệu xây dựng bán cho ngừơi tiêu dùng. Như vậy, tham gia vào hệ thống kênh phân phối ngoài công ty với tư cách là người lãnh đạo kênh còn có các trung gian khác như: tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Các tổng đại lý: là các trung gian của công ty trong quá trính phân phối sản phẩm. Họ tham gia vào quá trình đàm phán, thương lượng việc mua bán hàng hoá nhưng không sở hữu chúng. Lợi ích mà các tổng đại lý thu được là hoa hồng đại lý. Các đại lý của công ty là các tổ chức, cá nhân kinh doanh vật liêu xây dựng khi hội tụ đủ các điều kiện sau: - Có giấy phép đăng ký kinh doanh vật liệu xây dựng. - Có cửa hàng trưng bầy sản phẩm, có địa điểm kinh doanh ổn định Các nhà bán lẻ vật liêu xây dựng : là những tổ chức cá nhân nhận hàng của công ty hay qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Lực lượng bán hàng lẻ này phát triển rất mạnh trong thời gian gần đây, hiện nay công ty một số lượng lớn cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. Khách hàng: khách hàng của công ty hiện nay là các cá nhân, hộ gia đình và các công ty xây dựng. Tuy nhiên, các công ty xây dựng là lượng khách hàng lớn của công ty. Do vậy nhiệm vụ của công ty là phải không ngừng giữ vững và tăng cường loại khách hàng này vì đó là lượng khách hàng lớn của công ty. 2.1.2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm của các dạng kênh của công nishu Việt Nam Để tìm hiểu cụ thể hơn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty nishu Việt Nam, chúng ta tiến hành phân tích kết quả tiêu thụ qua các kênh phân phối của công ty trong 4 quý năm 2006. Bảng 3: kết quả hoạt động các kênh phân phối năm 2006 đơn vị: Tr.VNĐ Quý Kênh I II III IV DT % DT % DT % DT % Kênh 1 Kênh 2 Kênh 3 315 2.047.5 787.5 10 65 25 458.8 4.014.5 1.261.7 8 70 22 415.2 5.051.6 761.2 6 73 11 620.69 6.650.25 1.596.06 7 75 18 Tổng 3.150 100 5.735 100 6.920 100 8.867 100 nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh 2006 của công ty Nishu Việt Nam 2.2. Thực trạng về quá trình tổ chức hoạt động phân phối ở công ty Nishu Việt Nam a) Về công tác dự trữ hàng hoá Tại công ty, để tránh tình trạng thiếu hàng hoá có thể dẫn đến mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội, giảm uy tín của mình hoặc thừa hàng hoá có thể gây nên tình trạng tồn kho làm tăng chi phí lưu kho... công ty luôn tính toán nhi cầu của thị trường kết hợp với kế hoặc sản xuất đảm bảo cho công tác dự trữ hàng hoá có hiệu quả cao nhất, ứng phó kịp thời với nhu cầu biến động của thị trường . Tại các tổng đại lý việc quản lý cũng tương tự các tổng đại lý căn cứ vào nhu cầu của thị trường để đặt hàng ở công ty hoặc các chi nhánh. Tại các cửa hàng bán lẻ : do các tư nhân quản lý, do vậy việc quản ly dự trữ hàng hoá hầu như không được quan tâm hoặc qua tâm ít đến vấn đề này. b)Về hệ thống kho tàng Công ty hiện nay có một hệ thống kho với nhiều kho tách biệt để chứa thành phẩm và các nguyên vật liệu dành cho sản xuất. Diện tích kho khoảng 2000m2 các kho đặt ngay tại công ty, các kho được bố trí khô ráo thoáng mát thuận lợi cho việc bảo quản hàng hoá và việc theo dõi nhập xuất, tồn kho một cách chặt chẽ tránh hiện tượng thất thoát hàng hoá. c)Về phương tiện vận tải Phương tiện vận tải hiện nay của công ty là các xe ô tô các loai. công ty chưa có đội ngũ phương tiện vận tải riêng biệt. Việc vận chuyển sản phẩm do công ty thêu các phương tiện vận tải bên ngoài hoặc do các trung gian tự vận chuyển. Mỗi chuyến hàng công ty sẽ chi một khoản nhất định nhằm hỗ trợ cho các trung gian và tính theo đơn vị là tấn. 2.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối ở công ty. 2.3.1.Thực trạng hoạt động đánh giá các thành viên của kênh phân phối sản phẩm ở công ty nishu Việt Nam Mặc dù nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá các thành viên kênh nhưng do năng lực của lực lượng cán bộ cũng như điều kiện tài chính chưa cho phép nên việc đánh giá các thành viên của công ty mới chỉ dừng lại ở một số chỉ tiêu: số lượng cơ cấu tiêu thụ từng mặt hàng, tổng doanh số bán. Một số chỉ tiêu quan trọng khác như mức độ tồn kho, khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng, thái độ hợp tác của các thành viên, khả năng triển vọng của các thành viên kênh vẫn chưa được xem xét đến. Vì vậy, trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phát triển và vận hành tốt thì công ty vẫn có biện pháp điều chỉnh công tác này. 2.3.2. Thực trạng hoạt động động viên các thành viên của kênh phân phối sản phẩm ở công ty Nishu Việt Nam Công ty luôn quan niệm rằng để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đựơc liên tục và có hiệu quả, việc hoàn thành tốt hoạt động phân phối sản phẩm là rất quan trọng. Mặt khác, để hoàn thành tốt hoạt động đó cần phải thường xuyên động viên các thành viên trong kênh kịp thời. Hiện nay công ty nishu Việt Nam đang áp dụng những hình thức động viên sau: Thứ nhất là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng, tổng đại lý về các phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều được cung cấp về các phương tiện bán hàng như: mẫu sản phẩm, biển quảng cáo...trị giá tối đa là 15 triệu đồng đối với tổng đại lý,7 triệu đồng đối với các của hàng bán lẻ. Thứ hai là hình thức thưởng theo doanh thu. Công ty coi đây là biện pháp mạnh nhất để khuyến khích các thành viên tích tìm kiếm khách hàng tăng doanh số, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong năm 2006 công ty ban hành các quy định thưởng đối với các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liêu xây dựng. Mức thưởng cụ thể như sau: - Đối với các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng có doanh thu đạt + 15-25 triệu được thưởng một triệu đồng + 25-40 triệu được thưởng 2 triệu đồng + 40-70 triệu được thưởng 3 triệu đồng +> 70 triệu được thưởng 4 triệu đồng - Đối với các tổng đại lý công ty áp dụng mức thưởng như sau: +Số tiền được tính thưởng đạt 100 triệu đồng thưởng 5% doanh thu +Số tiền được tính thưởng đạt >100 triệu đồng thưởng 6 % doanh thu +Số tiền được tính thưởng > 200 triệu đồng thưởng 7% doanh thu +Số tiền được tính thưởng > 300 triệu đồng thưởng 8 % doanh thu Thứ ba hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên trở hàng thì công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận taỉ cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường. 2.4. Thực trạng về tính cạnh tranh trong hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nan Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: số lượng doanh nghiệp, sự khác biệt về sản phẩm, hàng rào gia nhập… Trong ngành sản xuất sơn và vật liệu xây dựng hiện nay với sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp nằm rải rác trên phạm vi cả nước. Điều đó dẫn đến trong ngành có sự cạnh tranh hết sức gay gắt và khả năng chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp bị hạn chế. Như vậy, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đối với sản phẩm sơn và vật liệu xây dựng đã có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty Nishu Việt Nam. Khả năng mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường của công ty ngày càng khó khăn. Điều này dẫn đến một mặt công ty cần phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã sản phẩm, giảm giá thành. Mặt khác, các hoạt động trong phân phối sản phẩm của công ty phải được làm tốt hơn nữa. 2.5. Thực trạng hoạt động của các trung gian ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty Nishu Việt Nam Sự hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm của một doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào sự lỗ lực của các trung gian. Do vậy có thể nói, nhân tố trung gian có ảnh hưởng lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay cấu trúc: nhà sản xuất ->trung gian-> người tiêu dùng tạo thành một chuỗi mắt xích trong hoạt động lưu thông. Các trung gian mà công ty Nishu Việt Nam sử dụng cho việc phân phối sản phẩm của mình đó là: các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Hoạt động của các trung gian này là có thể nhận làm đại lý hay bán sản phẩm cho nhiều hãng khác. Họ sẽ tích cực hoạt động nếu như nó đem lại nhiều lợi ích hơn. Do vậy, khi một công ty nào đó động viên khuyến khích kịp thời những nỗ lực của họ thì họ sẽ tích cực đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm của hãng đó. Điều đó có thể nói các trung gian có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc lớn vào khả năng quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Như vậy, các trung gian phân phối sản phẩm của công ty có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ. Với đặc điểm của các trung gian mà công ty sử dụng càng thể hiện rõ điều đó hơn. các trung gian này cá ảnh hưởng tốt hay xấu lại phụ thuộc nhiều vào chính sách khen thưởng của công ty. Do vậy , để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm của công ty, công ty cần chú trọng hơn đến chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối. 3.Đánh giá thực trạng phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 3.1.Kết quả đạt được. Bảng 4 :Doanh số bán của các kênh năm 2006 ( đơn vị tr.Đ) 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 quý 1 quý 2 quý 3 quý 4 kênh1 kênh3 kênh2 Nhìn chung hoạt động phân phối sản phẩm của các kênh đều tương đối có hiệu quả. Trong đó kênh 2 hoạt động tốt nhất, doanh thu của kênh này tăng đều đặn hàng quý và luôn ổn định. Kênh 1có hiệu quả hoạt động không cao, doanh thu đạt được chiếm tỉ trọng thấp, tuy vậy cũng đang có xu hướng tăng dần. Kênh 3 là kênh có tiềm năng, tỉ trọng doanh thu đứng sau kênh 1 nhưng cần xem xét vấn đề doanh thu không ổn định giữa các quý để phát triển hết tiềm năng của kênh này. 3.2. một số hạn chế và nguyên nhân tồn tại. Trong hoạt động phân phối sản phẩm ở công ty nishu Việt Nam, kể khi thành lập lại, ngày càng tiến bộ và đạt được những thành công nhất định như doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng được mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối được công ty ngày càng chú trọng hơn. tuy nhiên bên cạnh những mặt đã đạt được, hoạt động phân phối sản phẩm của công ty vẫn còn những hạn chế cần khắc phục: Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng các mục tiêu, yêu cầu cụ thể mà mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn đặt định mức doanh thu của kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của kênh hoặc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm xác định mục tiêu yêu cầu của mỗi dạng kênh. Tồn tại này có ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần tìm biện pháp khắc phục chúng nhằm hoàn thiện các dạng kênh mà công ty đã lựa chọn. Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu củat các kênh, sự tăng doanh thu của các kênh không đồng đều về mặt tương đối thể hiện việc tuyển chọn và sử dụng kệnh chưa hợp lý của công ty. Nguyên nhân của tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sản phẩm sự tồn tại này là do công ty chưa quan, tính mùa vụ của việc tiêu thụ, khả năng quan hệ giao tiếp của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ ( vào dịp cuối năm, mùa khô ráo) do vậy việc phân phối sản phẩm của công ty cũng cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp vơí từng thời điểm nhất định. Thứ ba, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như thưởng theo doanh số nhưng những chính sách này bước đầu tạo sự khuyến khích lớn với các trung gian, tuy nhiên nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào những kinh nghiệm để thực hiện chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu cầu thiết thực của các trung gian phân phối. Điều này dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng những chính sách động viên. Vì vậy, công việc cân thiết của công ty hiện nay là nghiên cứu bổ sung thêm những chính sách khuyến khích mới vừa mang tính khoa học vừa thoả mãn tốt nhất nhu cầu biến đổi của các thành viên kênh. Chương III : Một số giải pháp phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 1. Mục tiêu kinh doanh của công ty Nishu Việt Nam trong thời gian tới - Mục tiêu thị trường trong năm 2007 phải được mở rộng gấp đôi so với thị trường năm 2006. Tất cả khu vực có khả năng phát triển lâu dài, bền vững phải xây dựng được hệ thống đại lý phù hợp. - Đội ngũ cán bộ kinh doanh, xúc tiến thương mại phải thường xuyên học tập, rèn luyện kiến thức. lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách hàng nhằm đáp ứng những yêu cầu hợp lý của họ. - Chỉ tiêu kinh tế năm 2007 : Tổng doanh thu : tăng 160 - 170% so với năm 2006. Tổng lợi nhuận : tăng 150 - 160% so với năm 2006. Tổng số đại lý chính thức : tăng 180% so với năm 2006. - Hoàn thiện và sẵn sàng đáp ứng cho thị trường toàn bộ hệ thống sản phẩm của công ty đã được xác lập trong năm 2007 - Hoạt động sản xuất phải đáp ứng một cách tốt nhất theo yêu cầu của kinh doanh bao gồm : chủng loại sản phẩm, chất lượng và số lượng phù hợp với danh mục sản xuất đã công bố. 2.Định hướng trong hoạt động phân phối của công ty Nishu Việt Nam Nhận thức được những khó khăn, tồn tại của mình trong hoạt động phân phối sản phẩm công ty Nishu Việt Nam đã có những phương hướng hoạt động cụ thể nhằm phát triển phân phối sản phẩm của mình. Cụ thể: Thứ nhất, tích cực nghiên cứu một cách sâu sát và tỉ mỉ hơn nữa đối với hoạt động nghiên cứu thị trường. Đào tạo cán bộ, nhân viên có kiến thức nghiệp vụ về thị trường sâu hơn nhằm đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao. Mở rộng lĩnh vực, phạm vi nghiên cứu không nên chỉ dựa vào các đại lý, cửa hàng của công ty hay có thể tham khảo ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu thị trường, bởi vì các trung gian có thể phản ánh không đúng, không đầy đủ các thông tinliên quan đến thị trường . Thứ hai, tiếp tục mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu xuống tận các tuyến huyện trong cả nước (đặc biệt là khu vực phía Bắc vì đây là thị trường trọng điểm của công ty về trước mắt cũng như lâu dài). Những thị trường chưa được mở, hoặc đã mở nhưng hoạt động chưa hiệu quả thì công tác tiếp thị của công ty phải tác động một cách có hiệu quả bằng cách tìm đại lý ký quỹ hoặc thế chấp mới. Đối với thị trường đã được mở, cán bộ tiếp thi cần có trách nhiệm thường xuyên qua lại thông báo chính sách gia cả, phát mẫu, động viên các cửa hàng, đại lý ủng hộ và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Trong thị trường có tính cạnh tranh mạnh như hiện nay, nhằm tăng lợi thế cạnh tranh, chiếm thị phần lớn trên thị trường ... việc đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm là cần thiết. Làm được điều đó, phương hướng mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu của công ty Nishu Việt Nam là điều kiện cần để hoàn thiện hoạt động phân phối sản phẩm . Thứ ba, ngày càng hoàn thiện hơn nữa việc sử dụng linh hoạt các chương trình khuyến mại nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng. Thường xuyên đưa ra các mức thưởng cho các tổng đại lý cũng như các cửa hàng bán lẻ để tạo điều kiện và kích thích tâm lý phấn khởi cho họ khi tiêu thụ sản phẩm của công ty. Thứ tư, năng cao chất lượng các thành viên trong kênh phân phối, không ngừng nghiên cứu và lựa chọn các thành viên mới sao cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao. Các thành viên có chất lượng tốt với dạng kênh phân phối phù hợp sẽ tạo nên hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho doanh nghiệp. Để nâng cao chất lượng của các thành viên thì công ty phải chú ý đến công tác tuyển chọn, đánh giá và động viên các thành viên kênh. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng của các thành viên thì công tác không kém phần quan trọng mà công ty cần phải thực hiện là xác định đúng dạng kênh phù hợp với mình. Bởi vì nếu chúng ta coi điều kiện cần để có được hệ thống kênh hoàn chỉnh, đạt hiệu quả cao là các thành viên chất lượng thì điều kiện đủ là xác định dạng kênh phù hợp. 3.Giải pháp phát triển hệ thống phân phối của công ty Nishu Việt Nam 3.1.Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường và mở rộng thị trường mới Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty còn một số mặt yếu kém. Do vậy, trong thơi gian tới để đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm, công ty cần phải thực hiện một số biện pháp sau: - Mở rộng phạm vi nghiên cứu thị trường : hiện nay công ty mới chỉ nắm bắt những thông tin của thị trường dựa vào các nhà phân phối của công ty. Do vậy, những thông tin về thị trường của công ty còn bị hạn chế như : thị hiếu người tiêu dùng, quy mô thị trường, phản ứng của các đối thủ cạnh tranh...Việc mở rộng phạm vi nghiên cứu là cần thiết đối với công ty hiện nay. - Tích cực tham gia các hôi trợ triển lãm một mặt nhằm quảng cáo sản phẩm mặt khác nhằm thu thập ý kiến từ người tiêu dùng. Hằng năm, công ty nên phối hợp với các đơn vị khác mở những cuộc hội nghị khách hàng, từ đó có thể đưa ra các biện pháp nhằm mở rộng hơn nữa thị phần của mình trên thị trường. - Đi sâu vào nghiên cứu thị trường theo từng khu vực, mỗi khu vực nên tổ chức thành một tổ nghiên cứu nhằm tập hợp thông tin về thị trường theo từng khu vực nhằm giảm nhẹ khối lượng công việc cho bộ phận Marketing của công ty, hoặc công ty nên mở rộng bộ phận Marketing của mình sao cho có thể đáp ứng được hoạt động nghiên cứu thị trường trong phạm vi cả nước. 3.2. Lựa chọn mô hình kênh phân phối phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty và lựa chọn hợp lý các phần tử trên hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, các dạng kênh mà công ty đang sử dụng còn một số tồn tại, do đó nó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để khắc phục tình trạng này, trong thời gian tới, công ty nên sử dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, xác lập chiến lược phân phối cho toàn công ty. Công ty cần phải đưa ra các mục tiêu, yêu cầu, giải pháp thực hiện rõ ràng đối với từng khu vực thị trường làm cơ sở để lựa chọn tốt các dạng kênh của công ty sao cho phù hợp với đặc điểm của khu vực thị trường đó. Thứ hai, dựa vào tính thời vụ của nhu cầu cũng như cũng như chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm mà công ty có thể chọn các dạng kênh ngắn dài khác nhau. Chẳng hạn, mùa khô ráo ( nhu cầu xây dựng cao) thì công ty nên sử dụng các dạng kênh dài và đa dạng hơn, mùa mưa thì công ty nên sử dụng dạng kênh ngắn sẽ phù hợp. Thứ ba, nghiên cứu và lựa chọn các dạng kênh phù hợp với đặc điểm sản phẩm cũng như thoả mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty cần nghiên cứu các dạng kênh mà đối thủ cạnh tranh đang sử dụng và khách hàng ưa chuộng dạng kênh nào nhất, từ đó có biện pháp áp dụng cho công ty mình. Chẳng hạn, xu hướng của ngươì tiêu dùng hiện nay đối với mặt hàng này là thông qua các đại lý, cửa hàng bán lẻ thì công ty nên xây dựng hệ thống trung gian đa dạng hơn. Thứ tư, công ty nên xây dựng một hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các khu vực thị trường nhỏ .Ngoài việc sử dụng các tổng đại lý ở các khu vực này công ty xây dựng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm là cần thiết. Bởi vì các tổng đại lý thường phân phối sản phẩm cho nhiều hãng,do vậy khách hàng thường không có khẳ năng phân biệt sản phẩm khi vào các đại lý này. Sau khi lựa chọn các dạng kênh phù hợp với công ty, công việc tiếp theo mà công ty cần phải thực hiện đó là lựa chọn các thành viên của kênh. Việc tìm kiếm các thành viên công ty có thể thu thập các thông tin về các nhà trung gian qua báo chí,triển lãm hoặc qua môi giới…Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn đó có hiệu quả thì công ty nên xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên đó. Hiện nay, công ty cũng đã có những tiêu chuẩn lựa chọn nhưng chưa đủ.Trong thời gian tới công ty nên bổ sung một số tiêu chuẩn sau để có thể lựa chọn các thành viên một cách chính xác hơn. - Kinh nghiệm hoạt động thương mại của các trung gian. Đây là tiêu chuẩn rất quan trọng vì các trung gian có kinh nghiệm thì khẳ năng tiêu thụ sản phẩm của họ sẽ cao hơn. - Hình ảnh, danh tiếng của các trung gian. Đối với các nhà trung gian có uy tín, khách hàng sẽ tin tưởng hơn khi mua sản phẩm của họ. Điều đó gián tiếp làm tăng hình ảnh của công ty . - Quy mô của các trung gian. Nhìn chung quy mô của các trung gian càng lớn thì doanh số bán cuả họ càng cao. Mặt khác, các trung gian có quy mô lớn được trạng bị tốt hơn về cơ sở vật chất và có thế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. - Khả năng quản lý của các trung gian. Đó là khả năng tổ chức, điều hành và duy trì lực lượng bán hàng. Nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên có triển vọng sẽ không có giá trị nếu như chất lượng quản lý của nó tồi. Do vậy, đây là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn các thành viên của kênh, điều đó cũng làm giảm nhẹ khối lượng công việc quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty . - Quan điểm, thái độ của các trung gian. Đây là yếu tố có liên quan mật thiết với các thành công về mặt dài hạn trong việc bán sản phẩm cho nhà sản xuất . Với các thành viên có quan điểm và thái độ tích cực thì hiệu quả của kênh sẽ ngày càng cao và ngược laị. giải pháp Giải quyết tốt các trên đây sẽ giúp cho công ty tìm ra các dạng kênh phù hợp cùng với các thành viên có khả năng. Điều đó sẽ tạo ra một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh cho công ty. 3.3. Không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn. 3.3.1. Hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối làm cơ sở cho hoạt động động viên, khuyến khích và giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh phân phối mà công ty Nishu Việt Nam đang sử dụng đó là tổng doanh thu tiêu thụ, cơ cấu, sản lượng bán , việc đánh giá không thường xuyên. Mặt khác, công ty chưa có phương pháp đánh giá khoa học. Bởi vậy, kết quả đánh giá các thành viên chưa đạt độ chính xác cao, làm ảnh hưởng đến công tác khen thưởng và điều chỉnh trong hệ thống kênh. Để nâng cao chất lượng và hoàn thiện hơn nữacông tác đánh giá các thành viên của hệ thống kênh phân phối, công ty nên áp dụng một số biện pháp sau: Thứ nhất, tăng cường tần suất đánh giá. Công ty nên tiến hành đánh giá hàng tháng về tình hình hoạt động của các thành viên. Sau đó có thể đánh giá tổng hợp theo quí, năm. Việc đánh giá thừơng xuyên này sẽ tạo ra lượng thông tin cập nhật để người quản trị kênh ra quyết định chính xác. Thứ hai, công ty cần bổ sung một số tiêu chuẩn đánh giá như: - Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của các thành viên. Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng là một nhân tố ảnh hưởng tới việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường cũng như nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau: + Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến dòng sản phẩm của công ty. + Trình độ, kinh nghiệm và những hiẻu biết kỹ thuật về sản phẩm của nhân viên. + Những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ. + Số lượng phương tiện kỹ thuật và vận tải mà họ có. - Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Triển vọng tăng trưởng là khả năng phát triển mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ tiêu đánh giá của mìnhvì nếu triển vọng tăng trưởng của các thành viên tốt thì khả năng phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan hơn và ngược lại. Để đánh giá triển vọng tăng trưởng của các thành viên có thể sử dụng các câu hỏi: + Tình hình hoạt động của các thành viên có thể đáp ứng được yêu cầu tiêu thụ của công ty dự tính tiêu thụ cho vùng của thành viên đó không? + Thành viên có khả năng thích ứng và đáp ứng sự mở rộng thị trường có thể xảy ra ở khu vực của nó hay không? + Nhân viên bán hàng có phải không chỉ tăng về số lượng mà còn có nghiệp vụ, trình độ ngày càng tăng hay không? + Thành viên của kênh có chiến lược phát triển dài hạn không? - Thái độ của các thành viên kênh. Thái độ tích cực của các thành viên đối với công ty và các sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như là một tiêu chuẩn hoạt động của thành viên kênh. Để đánh giá thái độ của các thành viên công ty cần xem xét các vấn đề sau: + Mức độ hợp tác của họ trong các chương trình khuyến mại, quảng cáo của công ty đối với khách hàng như thế nào? + Chất lượng, số lượng thông tin mà họ cung cấp cho công ty về khách hàng, sản phẩm và đối thủ cạnh tranh của công ty. + Sự hợp tác của họ với các thành viên khác trong việc thực hiện chức năng phân phối. Thứ ba, công ty cần xây dựng một phương pháp đánh gia khoa học hơn. Công ty có thể xây dựng cho mình phương pháp đánh giá thông qua các bước sau: Bước 1: xác định các tiêu chuẩn đánh giá dựa theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn như: 1.Mức doanh thu; 2.Khả năng và và chất lượng phục vụ khách hàng; 3. Thái độ của các thành viên kênh; 4. Triển vọng của thành viên. Bước2: Xác định mức độ quan trọng cuả các tiêu chuẩn và có thể xây dựng các mức độ quan trọng như sau: Tiêu chuẩn 1 2 3 4 Mức độ quan trọng 0.5 0.25 0.15 0.1 Bước 3: Điểm số của các tiêu chuẩn đối với các thành viên được đánh giá và xếp hạng theo thang điểm từ 0-10 điểm. Bước 4: Mức độ quan trọng được nhân với số điểm của các tiêu chuẩn. Bước 5: Cộng các kết quả bước 4 ta được tổng số diểm đánh giá một thành viên của hệ thống kênh phân phối . 3.3.2.Xây dựng và thực hiện các hình thức thích hợp nhằm thực hiện công tác động viên khuyến khích các thành viên của hệ thống kênh phân phối. Qua đánh giá được thực trạng công tác động viên các thành viên của kênh ở công ty Nishu Việt Nam cũng còn một số bất cập. Để hoàn thiện công tác này chúng ta cần thực hiện các biện pháp như sau : Thứ nhất công ty cần áp dụng quy trình động viên như sau : -Tìm hiểu nhu cầu và những trở ngại của các thành viên kênh. Đây là một việc rất quan trọng và có ý nghĩa trong quá trình động viên các thành viên kênh. Bởi vì chỉ khi nào ta tìm hiểu họ mong muốn gì ? Họ gặp trở ngại gì và nguyên nhân của nó? thì mới có thể tìm ra các giải pháp thích hợp để giúp đỡ và động viên họ để khích thích họ họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Công việc tìm hiểu nhu cầu cũng như trở ngại của các thành viên công ty có thể tiến hành như : tiếp xúc trực tiếp, dùng một số phiếu điều tra hoặc thuê các công ty nghiên cứu thị trường tiến hành. - Đáp ứng nhu cầu, giúp đỡ giải quyết khó khăn của các thành viên kênh. Công ty căn cứ vào các nhu cầu và trở ngại phát hiện ở trên và khả năng của công ty để giải quyết chúng. Thứ hai, đi đôi vối việc duy trì các hình thức khuyến khích cũ, công ty cần bổ sung thêm một số hình thức khuyến khích mối như : -Tăng cường hơn nữa công tác quảng cáo khuyến mại người tiêu dùng, số lượng người tiêu dùng sẽ ngày càng tăng nhanh nếu công tác quảng cáo khuyến mại được thực hiện tốt. Do đó, công tác công tác này có tác dụng khuyến khích gián đối với các thành viên của kênh . - Khuyến khích các thành viên cung cấp thông tin bằng cách thưởng cho những ai cung cấp cho công ty những thông tin về khách hàng, sản phẩm, các thành viên khác cũng như các đối tượng cạnh tranh. Mức thưởng căn cứ vào tính hữu ích của thông tin mà họ cung cấp . - Khuyến khích các thành viên luôn có sáng kiến mở rộng thị trường và phương pháp bán hàng mới. Ngoài các phương pháp thưởng theo doanh số công ty cần có hình thức khuyến khích khác đối với đối tượng này như : tổ chức thăm qua, nghỉ mát, các món quà riêng hay mới họ đến thăm công ty nhằm thắt chặt mối quan hệ - Công ty cần tổ chức cuộc họp hội nghị khách hàng định kỳ. Đây là nơi gặp gỡ trao đổi kinh nghiệm của các trung gian đồng thời họ có thể phản ánh những khúc mắc khó khăn của họ trong khâu phân phối sản phẩm cho công ty. 3.3.3 Xây dựng và thực hiện những biện pháp nhằm giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên của hệ thống kênh phân phối . Những mâu thuẫn trong hệ thống khênh phân phối của công ty Nishu Việt Nam không phải là quá lớn. Tuy nhiên, nếu không chú ý giải quyết những mâu thuẫn này dễ nẩy sinh ra mâu thuẫn trầm trọng hơn làm ảnh hưởng dòng chảy sản phẩm trong hệ thống kênh, giảm uy tín của công ty. Do vậy, để giải quyết tất cả các mâu thuẫn còn tồn tại thì công ty cần giải quyết tốt những tồn tại sau: - Trong việc lựa trọn địa điểm đặt các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ không được đặt quá gần nhau, giải quyết vấn đề này đồng nghĩa với việc công ty giải quyết được mâu thuẫn đó là sự tranh giành chiếm lĩnh khu vực giữa các tổng đại lý cửa hàng bán lẻ với nhau . - Kiểm soát chặt chẽ mức giá bán của các tổng đại lý, chi nhánh, phân định rõ địa bàn hoạt động của họ. Công ty cần phải tăng mức phạt đối vối những trung gian cố tình bán phá giá hay bán ở ngoài vùng được giao hoạc có thể loại bỏ nếu như thành viên đó gây lên những mâu thuẫn sâu sắc hơn - Kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các tổng đại lý các cửa hàng bán lẻ buộc họ phải thực hiện và đảm bảo quyền lợi cho các thành viên cấp dưới, chẳng hạn các tổng đại lý và đảm bảo quyền lợi cho các cửa hàng bán lẻ - Kiểm soát chặt chẽ việc vận chuyển tránh tình trạng để hàng giữa đường nhằm kiếm phần chênh lệch hoặc hưởng do doanh thu. Để cho giải pháp này phát huy tác dụng tốt công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này được tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng được các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cường hợp tác hướng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống. 3.4.Tổ chức các hình thức đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý kênh và lực lượng tiếp thị của công ty. Hiện nay, quy mô thị trường của công ty đang ngày càng phát triển mạng lưới phân phối ngày càng mở rộng. Do đó việc quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty ngày càng khó khăn và phức tạp, trình độ của các cán bộ quản lý kênh đòi hỏi ngày càng cao. Mặt khác, ở công ty các cán bộ được đào tạo cơ bản tốt nhưng không có khiến thức kinh nghiệm chuyên sâu về vấn đề này để khắc phục tồn tại, công ty cần phải: - Mở các lớp học tại công ty mời các chuyên gia giỏi ở các trường đại học về giảng dậy - Cử các cán bộ trẻ đi đào tạo, nâng cao trình độ quản lý kênh. - Có chính sách tốt với cán bộ đi học, đặc biệt là cơ hội thăng tiến sau này. Đối với lực lượng tiếp thị và bán hàng của công ty cần phải đào tạo tốt bởi vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nơi thu thập những thông tin phản ánh từ khách hàng. Do vậy trong công tác tuyển dụng hay đào tạo, công ty cần chú ý và đặt ra những yêu cầu cần thiết đối với lực lượng này như: + Hiểu biết cặn kẽ về công ty, sản phẩm, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. + Phải biết khai thác, gợi mở nhu cầu của khách hàng, biết thu thập thông tin từ phía khách hàng . + Phải linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt khách hàng, muốn vậy phải hiểu biết tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh vào ưu thế sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Công tác đào tạo là hoạt động phải đầu tư lượng kinh phí. Vì vậy, để giải pháp này phát huy hiệu quả phải cung cấp đầy đủ kinh phí cho hoạt động đào tạo. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo sẽ gây nên hiện tượng thiếu cán bộ tạm thời, do đó công ty cần có kế hoạch phân công nhân viên khác hoàn thành công việc của họ. Giải pháp trên được áp dụng sẽ góp phần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kinh doanh, làm cho hoạt động của kênh cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả ngày càng cao. 3.5. Áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing nhằm không ngừng nâng cao và hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty. Nếu chỉ xét đến các chính sách phân phối của công ty mà không có sự tương hỗ của các chính sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, các chính sách quảng cáo tiếp thị và khuyến mại thì quá trình phân phối không thể thực hiện được hoặc nếu có thực hiện cũng không đem lại hiệu quả cao. Với sản phẩm chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, không được quảng cáo giới thiệu với khách hàng thì chưa chắc đảm bảo thành công trên thị trường. Bởi vậy, công ty cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các chính sách này để có thể tạo uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. 3.5.1.Không ngừng áp dụng các chính sách giá cả linh hoạt mềm dẻo phù hợp với chu kỳ sống của chủng loại sản phẩm và nhu cầu của người tiêu dùng. Để đẩy mạnh hoạt động phân phối của mình, trong chính sách giá cả sản phẩm của công ty cần thực hiện một số vấn đề sau: - Giảm giá dần dần theo giai đoạn của chu kỳsống của chủng loại sản phẩm. Bởi vì khi công ty đưa ra những mẫu mã, chủng loại sản phẩm mới rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước do vậy cần áp dụng chính sách giá cả giảm dần nhằm thu hút khách hàng. - Công ty nên áp dụng chính sách giá cả phân biệt đối với các vùng khác nhau là giữa thành thị và nông thôn để tăng khả năng tiêu thụ ở các khu vực thị trường có mức thu nhập thấp. - Công ty cần có chính sách khuyến khích các nhà trung gian thanh toán tiền sớm bằng cách tăng tỷ lệ chiết khấu cao hơn cho họ. Đây là biện pháp nhằm khuyến khích các thành viên đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ và hoàn thành sớm công nợ hơn. Thực hiện các giải pháp này việc khó khăn đối với công ty và làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty nếu như công ty không có chiến lược cắt giảm chi phí sản xuất, chi phí vận tải, chi phí dự trữ… Do vậy, trong thời gian tới để giúp cho công ty có thể chủ động đưa ra chính sách giá cả linh hoạt thì công ty cần thực hiện các giải pháp sau: Thứ nhất, tìm cách làm tiết kiệm chi phí sản xuất trong quá trình sản xuất của công ty vẫn có một số công đoạn còn lãng phí như tình trạng phế phẩm nhiều, hao hụt nguyên vật liệu …Do vậy, công ty cần tìm ra giải pháp thích hợp nhằm hạn chế sự lãng phí này. Thứ hai, lập một hệ thống kho trung chuyển. Sản phẩm từ công ty sẽ được chuyển đến cái kho này căn cứ vào nhu cầu thị trường của từng khu vực. Bởi vì chi phí vận chuyển mà công ty phải chi ra khá lớn ảnh hưởng rất lớn đến giá thành. Như vậy, nếu như doanh nghiệp thực hiện tốt các biện pháp cắt giảm chi phí này sẽ là điều kiện tiền đề đảm bảo cho doanh nghiệp chủ động xây dựng chiến lược giá cả cho sản phẩm của mình nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động phân phối sản phẩm và không ngừng nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty. 3.5.2.Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, luôn luôn có sự thay đổi mẫu mã, làm phong phú chủng loại sản phẩm đáp ứng tối đa nhất nhu cầu của khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động phân phối sản phẩm cho công ty. Công ty phải luôn coi chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh của mình. Muốn vậy, công ty phải luôn theo đuổi chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá là cách tốt nhất để thoả mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Sản phẩm phải nêu bật được thế mạnh của công ty. Song song với mẫu mã, chủng loại thì chất lượng sản phẩm là một vấn đề mà công ty cần quan tâm. 3.5.3.Tăng cường chính sách quảng cáo, tiếp thị và khuyến mại nhằm đảm bảo xu hướng phát triển tất yếu của thị trường. Chính sách quảng cáo. Hiện nay ở công ty ngân sách dành cho quảng cáo còn tương đối thấp công ty cần có sự bổ sung thêm để có những chương trình quảng cáo có hiệu quả hơn vào những dịp lễ tết hoặc những kỳ có sự kiện thể thao… kết hợp với việc quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh thì công ty có thể bỏ vốn để tài trợ cho những chương trình này. Hình thức quảng cáo này rất có hiệu quả trong việc tác động đến quyết định mua sắm của người tiêu dùng đồng thời nâng cao vị trí của công ty trong sự nhận biết của khách hàng. Các hình thức quảng cáo mà công ty nên áp dụng thường xuyên là quảng cáo trên báo chí, các tờ rơi phát tại điểm bán hàng, ngoài ra công ty cần khai thác triệt để chức năng quảng cáo qua các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ dưới hình thức hỗ trợ cho họ các biển quảng cáo, đồng thời công ty cần thường xuyên hơn nữa tham gia các hội trợ triển lãm hàng công nghiệp, hàng Việt nam chất lượng cao với những tờ quảng cáo, catalog giới thiêụ sản phẩm và công ty nhằm tăng cường, hỗ trợ các mối quan hệ và ký kết các hợp đồng. Các chính sách tiếp thị và khuyến mại. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối , bên cạnh những chính sách tiếp thị và khuyến mại mà công ty đang sử dụng, công ty cần bổ sung thêm một số chính sách mới như: - Khuyến mại giảm giá cho người tiêu dùng và những thời điểm mà không phải là mùa xây dựng hay thời điểm mà sức mua có xu hướng giảm. -Tặng quà cho những khách hàng mua nhiều và thường xuyên. -Tăng cường các hoạt động tổ chức bốc thăm trúng thưởng mở các hoạt động xổ số với mức thưởng hấp dẫn hơn. - Có mức hoa hồng, chiết khấu hấp dẫn đối với các nhà môi giới trong việc công ty nhận được các hợp đồng từ các công trình xây dựng. - Cử cán bộ nhân viên tiếp thị đi sâu vào các công trình, các khu vực xa xôi để tiếp thị sản phẩm của công ty. Bổ sung thêm cán bộ đối với các khu vực thị trường bởi vì lực lượng này hiện nay của công ty còn rất mỏng. - Xây dựng các tấm biển cỡ lớn đặt ở các khu vực thị trường nhằm xây dựng tiềm thức cho người tiêu dùng về sản phẩm của công ty. Như vậy, việc áp dụng đồng bộ chính sách Marketing sẽ tạo điều kiện cho hoạt động phân phối đạt hiệu quả cao hơn. Làm được điều đó phải có sự nỗ lực thực hiện của toàn bộ cán bộ công nhân viên công ty bởi vì các chính sách này là chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn và dài hạn. 4.Điều kiện để thực hiện các giải pháp - Công ty nên thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo lại,nâng cao hoặc tổ chức một số cán bộ đi học chuyên sâu về thị trường,không ngừng nâng cao trình đội ngũ cán bộ thị trường của công ty. - Công ty nên phối hợp tốt các thành viên kênh phân phối trong hoạt động nghiên cứu thị trường.Bởi vì, các nhà trung gian thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, họ có những thông tin rất hữu ích về nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng. - Bổ sung kinh phí cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Để đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu thị trường được hoạt động tốt thì vấn đề đầu tiên đó là kinh phí hoạt động.Công ty nên đưa ra một mức kinh phí nhất định để đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường. - Trong hoạt động giải quyết mâu thuẫn phát sinh giữa các thành viên trong kênh công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng nguyên nhân của các mâu thuẫn. Chỉ khi các nguyên nhân này được tìm hiểu một cách chính xác mới có thể áp dụng được các giải pháp phù hợp công ty nên thành lập riêng một nhóm tại phòng kinh doanh chuyên tìm hiểu và xử lý các xung đột trong kênh giải pháp sẽ góp phần làm hạn chế các mâu thuẫn trong kênh, tăng cường hợp tác hướng các thành viên vào các mục đích chung đó là hiệu quả phân phối của hệ thống. Kết luận Hoạt động phân phối sản phẩm có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nó là định hướng chiến lược phát triển của công ty cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn. Nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty trên thương trường. Một mặt, hoạt động phân phối sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp tới công ty như: quyết định đến kế hoạch hoá sản xuất, khả năng mạnh hay yếu về tài chính, ảnh hưởng tới mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận của công ty, vị thế và danh tiếng của công ty trên thương trường…Mặt khác, hoạt động phân phối sản phẩm còn là thực hiện chức năng của doanh nghiệp đối với xã hội, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của con người nhằm thực hiện tốt xu hướng phát triển chung trong xã hội. Do vậy, trong thời gian vừa qua cũng như trong thời gian tới công ty đặc biệt quan tâm đến hoạt động phân phối sản phẩm của mình và trên thực tế công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phân phối tương đối hoàn chỉnh đối với mạng lưới phân phối rộng khắp trong cả nước hoạt động quản trị mạng lưới phân phối cũng như các chính sách hỗ trợ cho nó cũng được công ty ngày càng chú trọng hơn. Tuy nhiên, trong hoạt động phân phối của công ty vẫn còn một số hạn chế trong công tác nghiên cứu thị trường, lựa chọn và quản trị kênh… Tài Liệu tham khảo - Giáo trình Marketing căn bản _ĐH KTQD - Quản trị kênh Marketing _ĐH KTQD - Quy trình quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000_Nishu Việt Nam - Báo cáo kết quả kinh doanh 2006 _Nishu Việt Nam…