Luận văn Phân tích tình hình phân phối, tiêu thụ sản phẩm và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh công ty liên doanh mỹ phẩm LG-VINA tại Hải Dương

LUẬN VĂN: Phân tích tình hình phân phối, tiêu thụ sản phẩm và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sán phẩm của Chi nhánh Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG – VINA tại Hải Dương Lời mở đầu Phân phối và tiêu thụ sản phẩm là một trong những vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trưòng . Thời bao cấp , doanh nghiệp sản xuất được bao nhiêu được nhà nước bao tiêu toàn bộ đầu ra. Doanh nghiệp chỉ biết sản xuất mà không cần sản phẩm của mình làm ra được tiêu thụ hết hay không. Nhưng trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải biết tự đứng vững trên đôi chân của mình . Muốn vậy , ngoài việc chăm lo cải tiến công nghệ , nâng cao chất lượng sản phẩm , thì vấn đề đầu ra hay nói một cách khác là vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một trong những vấn đề chiến lược quan trọng , sống còn của doanh nghiệp . Hơn thế nữa , tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hoá . Qua tiêu thụ , sản phẩm chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và kết thúc một vòng luân chuyển vốn . Có tiêu thụ sản phẩm mới có vốn để tiến hành tái sản xuất mở rộng , tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn , nâng cao hiệu quả sử dụng vốn . Qua tiêu thụ , tính chất hữu ích của sản phẩm mới được xác định một cách hoàn toàn . Có tiêu thụ sản phẩm mới chứng tỏ năng lực kinh doanh của doanh nghiệp , thể hiện kết quả của công tác nghiên cứu thị trường v.v... Song , không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể làm được điều đó, nhất là khi họ phải quản lý hàng nghìn , thậm chí hàng chục nghìn công nhân ở nhiều chi nhánh khác nhau . Với hơn 3.000 nhân công làm việc tại 15Tỉnh và Thành phố của Việt Nam , Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG- VINA với nhãn hiệu DeBON được đánh giá cao trên thị trường Mỹ phẩm , đã chọn cho mình một mạng lưới phân phối và tiêu thụ sản phẩm phù hợp với đặc thù riêng của ngành . Nhưng không phải chi nhánh nào cũng có được kết quả như mong muốn . Điển hình là Chi nhánh DeBON tại Hải Dương của Công ty . Được thành lập từ năm 2000 , Chi nhánh Hải Dương hoạt động trong tình trạng bình thường , không có nhiều đột biến về doanh thu , trong khi Chi nhánh hoàn toàn có thể nâng cao sản lượng tiêu thụ, tăng doanh số . Nghiên cứu dưới đây nhằm phân tích thực trạng phân phối và tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh DeBON tại Hải Dương, từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm . Ngoài phần giới thiệu chung về đề tài nghiên cứu , Nghiên cứu gồm ba phần chính : Phần I : Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm . Phần II : Phân tích thực trạng tình hình tiêu thụ sản phẩm nhãn hiệu DeBON tại Chi nhánh Hải Dương . Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm tại Chi nhánh Hải Dương . Do những hạn chế nhất định về thời gian và kiến thức, những nghiên cứu của Tôi trong bản đồ án này chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót, Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng của các Thầy, các Cô và các bạn nhằm hoàn thiện thêm những kiến thức đã học . Tên đề tài TN: Phân tích tình hình phân phối, tiêu thụ sản phẩm và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sán phẩm của Chi nhánh Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG – VINA tại Hải Dương Phần I CƠ Sở Lý Luận Về TIÊU THụ SảN PHẩM 1.1. Tiêu thụ sản phẩm, vai trò và các yếu tố ảnh hưởng 1.1.1. Cơ sở lý thuyết về Marketing và tiêu thụ sản phẩm : Phân phối tiêu thụ là một bộ phận quan trọng của Marketing và Marketing là một lĩnh vực rộng lớn của khoa học quản lý kinh tế, đóng vai trò to lớn đối với sự phát triển kinh tế của các quốc gia và trên thế giới . Muốn thành công trong kinh doanh các doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, những nhu cầu mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử. Trong kinh doanh doanh nghiệp cần phải thay đổi một cách cơ bản suy nghĩ của mình về kinh doanh và chiến lược marketing. Chẳng hạn một doanh nghiệp muốn tồn tại phải có các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực... Nhưng trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh thì tất cả các chức năng sản xuất, tài chính, nhân lực chưa đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, cần có thêm một hoạt động nối giữa doanh nghiệp với thị trường gọi là quản lý Marketing. Marketing luôn bị nhầm lẫn với việc tiêu thụ và kích thích tiêu thụ vì mọi người luôn luôn bị quấy rầy bằng các mục quảng cáo trên truyền hình, trên báo chí, những tờ quảng cáo gửi qua bưu điện hay những chuyến viếng thăm của những người chào hàng,... Nhưng thực ra, tiêu thụ sản phẩm chỉ là một trong những yếu tố quan trọng của hoạt động Marketing. Nền kinh tế nước ta đã và đang bước vào kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ngày càng cố gắng tạo được lợi thế kinh doanh cho mình để có thể thu được lợi ích từ những lợi thế đó. Để có được điều này các doanh nghiệp luôn cố gắng hết sức để giành được sự ưu ái của khách hàng. Có nghĩa là phải có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để giành khách hàng về phía mình. Vậy Marketing là gì ? Marketing là một thuật ngữ tiếng Anh. Nghĩa đen của Marketing là "Làm thị trường". Dịch ra tiếng Việt có nghĩa là "tiếp thị". Mỗi tác giả, mỗi tổ chức tuỳ theo góc độ nhìn nhận khác nhau mà đưa ra những cách định nghĩa khác nhau. Theo hiệp hội Marketing của Mỹ: "Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng vào dòng vận chuyển hàng hoá là dịch và từ ngữ sản xuất tới người tiêu dùng". Nhưng theo Philip Kotler: "Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi". Theo một số tài liệu thì thuật ngữ Marketing được ứng dụng lần đầu tiên vào năm 1902 trên giảng đường của trường Đại học tổng hợp Michigan - Hoa Kỳ. Đến năm 1910 tất cả các trường đại học quan trọng của Mỹ đã đưa môn học Marketing vào giảng dạy và trong suốt gần một nửa thế kỷ sau đó môn học này được giảng dạy trong phạm vi các nước nói tiếng Anh. Mãi đến sau đại chiến thế giới lần thứ hai, Marketing mới được truyền bá sang Tây Âu và Nhật Bản. Các câu hỏi thường được đặt ra là các hoạt động Marketing được ra đời bắt nguồn từ đâu? Nó được ra đời chính là bắt nguồn từ nhận thức về những khác biệt và cách ly giữa sản xuất và tiêu đùng. Đó là:  Sự cách ly về không gian: do các nhà sản xuất và người tiêu dùng ở cách xa nhau về mặt đất lý. Các nhà sản xuất thường có xu hướng tập trung hoặc ở gần nguồn nguyên liệu hoặc ở gần các trung tâm tiêu thụ. Trong khi đó người tiêu thụ có mặt ở khắp nơi. Tạo sự ăn khớp về không gian đòi hỏi tối thiểu hoá tổng số các trao đổi. Sự xuất hiện của các nhà trung gian là để giảm tổng số các trao đổi và tạo điều kiện vận chuyển sản phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài nhờ đó giảm chi phí vận chuyển.  Sự cách ly về thời gian: Do có sự cách ly về mặt không gian giữa các nhà sản xuất và tiêu thụ, sản phẩm hoặc dinh vụ từ khâu sản xuất đến tay người tiêu thụ phải trải qua khoảng thời gian nhất định. Có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại. Vì sản xuất thường không xảy ra cùng thời gian với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nên phải dự trữ hàng hoá.  Cách ly về thông tin: nếu không có sự nghiên cứu và thường xuyên liên hệ với khách hàng thì nhà sản xuất sẽ khó biết được ai cần gì? ở đâu? cần khi nào và với giá bao nhiêu? Ngược lại người tiêu dùng cũng không biết được trên thị trường có loại hàng gì? bán ở đâu và với giá bao nhiêu? Ngoài ba vấn đề cơ bản trên trong nền kinh tế còn chứa đựng nhiều mâu thuẫn khác như sự khác biệt về thông tin và giá trị, sự khác biệt về quyền sở hữu,... Chính trong bối cảnh đó Marketing ra đời và đảm nhận chức năng làm cho Cung hiểu được Cầu và làm cho Cung và Cầu gặp nhau. Khi mới ra đời và trong suốt thời gian dài các hoạt động Marketing chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại. Nó bao gồm toàn bộ những hoạt động nhằm tiêu thụ nhanh chóng những hàng hoá và dịch vụ đã sẵn có nhằm đạt lợi nhuận cao. Tức là từ những hàng hoá và địch vụ sẵn có người ta tiến hành áp dụng những kỹ năng của Marketing như quảng cáo, giới thiệu, kích thích người tiêu dùng nhằm bán ra với khối lượng lớn và giá hời để thu lợi nguồn. Người ta gọi Marketing trong giai đoạn này là Marketing truyền thống hay còn gọi là Marketing thụ động. Đặc trưng cơ bản của Marketing truyền thống là quan điểm tìm thị trường để tiêu thụ các hàng hoá và dịch vụ sẵn có “ bán những cái mà doanh nghiệp có ”, thu lợi nhuận tối đa cho người bán. Thị trường do người bán kiểm soát. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai tình hình kinh tế thế giới cũng như của nhiều nước có nhiều thay đổi với những đặc trưng:  Kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao.  Khoa học kỹ thuật và đổi mới công nghệ diễn ra hết sức nhanh chóng.  Cạnh tranh diễn ra gay gắt.  Giá cả hàng hoá biến động mạnh.  Khủng khoảng thừa liên tiếp xảy ra.  Rủi ro trong kinh doanh nhiều,... Những tác động trên đã làm cho vai trò người mua, người tiêu dùng trở nên quan trọng. Thị trường trao đổi cái gì và bao nhiêu không còn do người bán quyết định. Điều đó bắt buộc các nhà sản xuất kinh doanh phải có những phương pháp tiếp cận mới để ứng xử hợp lý với thị trường. Đây chính là những thời điểm xuất hiện những quan điểm của Marketing hiện đại . Marketing hiện đại coi thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hoá. Nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng là yếu tố quyết định quá trình sản xuất - kinh doanh. Triết lý của Marketing hiện đại là "bán những cái mà khách hàng cần" vì vậy mà phạm vi hoạt động của nó rộng hơn. Nó bao gồm các hoạt động nhằm nắm bắt nhu cầu của thị trường, xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp, định hướng sản xuất, các hoạt động diễn ra trong lưu thông và cả những dịch vụ sau bán hàng. Mục tiêu của Marketing hiện đại là thu được lợi nhuận cho người bán , cho nhà sản xuất thông qua việc thoả mãn cao nhất nhu cầu người mua, người tiêu dùng. Trong môi trường của nền kinh tế thị trường, các nhà sản xuất phải đảm nhận luôn nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm. Có rất ít doanh nghiệp tự mình tiêu thụ hết tất cả sản phẩm do mình làm ra, hầu hết phải tự thiết lập nên một hệ thống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm từ sản xuất sang tiêu thụ và tiêu thụ được sản phẩm. 1.1.2. Vai trò của công tác phân phối tiêu thụ sản phẩm : Phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing Mix. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá, dịch vụ được đưa đến người tiêu dùng như thế nào. Cũng nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng các hàng hoá, dịch vụ. Nói cách khác, hệ thống phân phối là mối liên kết chính giữa một công ty với khách hàng của mình. Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là một công cụ tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối. Phân phối tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì các lí do sau đây: Thứ nhất, chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nề kinh tế thị trường, bản thân mỗi doanh nghiệp phải tự mình lo cả "đầu vào" lẫn "đầu ra", tức là phải tự mình tìm kiếm thị trường, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ do mình sản xuất ra. Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất cũng phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Thứ hai, hệ thống phân phối thường là cơ cấu cứng, mất nhiều thời gian xây dựng và rất khó thay đổi. Thứ ba, các nhà sản xuất rất khó kiểm soát được hoạt động của hệ thống phân phối. Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trung gian mà bản thân họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất cạnh tranh. Trong bối cảnh đó người ta khó kiểm soát được tập tính và thái độ của các nhà phân phối . Hơn nữa, hệ thống phân phối và cấu trúc của nó quyết định loại phân đoạn thị trường mà công ty có thể tiếp cận, và một phần các chiến lược Marketing công ty có thể đặt ra và thực hiện, đặc biệt trong tương lai gần. Chính điều này khiến cho hệ thống phân phối tiêu tốn rất nhiều thời gian và đầu tư, việc xây dựng và biến đổi nó không phải là chuyện nhanh chóng, dễ dàng. Mặt khác nó có ảnh hưởng rất quan trọng đến khả năng phát triển các thị trường mới và mở rộng các thị trường cũ của công ty. Rõ ràng, phân phối đóng vai trò quan trọng, không thể thay thế trong doanh nghiệp. Phân phối tốt đồng nghĩa với gia tăng sản lượng hàng hoá, dịch vụ tiêu thụ hay cũng chính là tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. 1.1.3. Chức năng của hệ thống phân phối : Như đã biết, nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi sản phẩm đã được sản xuất phải luôn được sẵn sàng cung ứng đến người tiêu dùng. Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo cung cấp đẩy đủ, thông suốt, đúng thời điểm về số lượng cũng như chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Các điểm bán hàng cũng phải được lựa chọn hợp lý giúp cho việc cung ứng hàng diễn ra một cách thuận lợi nhất. Bên cạnh mục tiêu đảm bảo chất lượng hàng hoá đúng yêu cầu của thị trường thì việc đảm bảo khâu tiêu thụ cũng là một vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để ngày một hoàn thiện thêm kênh phân phối? Câu hỏi này đã trở thành vấn đề được quan tâm hàng đầu của tất cả mọi doanh nghiệp và trên thực tế có nhiều cách để trả lời mà phổ biến nhất là: Hoặc doanh nghiệp tìm cách áp dụng những loại hình phân phối ưu việt mà từ trước tới nay chưa có điều kiện thực hiện triệt để; Hoặc trên mô hình phân phối sẵn có, doanh nghiệp tìm cách phát huy hết ưu điểm của nó đồng thời hạn chế tới mức tối đa nhược điểm bộc lộ khi hoạt động. Tuy nhiên thực hiện được điều này cũng không phải là dễ dàng. Bản thân hệ thống phân phối cũng tác động và bị tác động bởi một loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.4. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình phân phối tiêu thụ sản phẩm : Có ba nguyên nhân chính ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tiêu thụ sản phẩm:  Những nguyên nhân thuộc về bản thân doanh nghiệp.  Những nguyên nhân thuộc về người mua .  Những nguyên nhân thuộc về nhà nước: Chính sách tiêu thụ, thuế,.. Những nguyên nhân thuộc về bản thân doanh nghiệp bao gồm: tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất về mặt số lượng và chất lượng sản phẩm, tình hình dự trữ, công tác tiếp cận thị trường và tổ chức bán hàng, xác định giá bán hợp lý, uy tín của doanh nghiệp, quảng cáo giới thiệu sản phẩm,... Trong đó giá bán sản phẩm là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tiêu thụ, ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá bán tăng sẽ làm tăng lợi nhuận trong điều kiện khối lượng tiêu thụ không đổi. Tuy nhiên doanh nghiệp cần chú ý đến việc cung cấp khối lượng sản phẩm, định giá bán hợp lý để hài hoà với thu nhập của người tiêu dùng nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất. Đối với thị trường có sức mua có hạn , trình độ tiêu thụ ở mức thấp thì giá cả có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm . Với giá chỉ thấp hơn một chút đã có thể tạo ra một sức tiêu thụ lớn nhưng với mức giá chỉ nhỉnh hơn đã có thể làm sức tiêu thụ giảm đi rất nhiều . Điều này dễ dàng nhận thấy ở thị trường nông thôn, miền núi – nơi có sức tiêu thụ thấp , hay nói rộng ra là thị trường của những nước chậm phát triển . Điều này được chứng minh rõ nét nhất là sự chiếm lĩnhcủa hàng Trung Quốc trên thị trường nước ta hiện nay. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh sắc bén có thể dễ dàng đè bẹp các đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Vì vậy, các chương trình quảng cáo khi nói về sản phẩm của Công ty, nhiều sản phẩm đưa tiêu chuẩn chất lượng lên hàng đầu : “ Chất lượng tốt nhất” , “ chất lượng vàng ”... Việc bảo đảm chất lượng lâu dài với phương châm : “ Trước sau như một” còn có ý nghĩa là lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp là uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng . Chất lượng sản phẩm tốt sẽ là sợi dây vô hình thắt chặt khách hàng với doanh nghiệp, tạo đà cho hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi . Những nguyên nhân thuộc về người mua ảnh hưởng không nhỏ đến tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Người mua có thể tác động đến tình hình tiêu thụ trên các góc độ sau: Nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn, mức thu nhập, sở thích, thị hiếu, tập quán,... Trong đó nguyên nhân về mức thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Thông thường nếu là nhu cầu hàng hoá thiết yếu, nếu thu nhập tăng, nhu cầu hàng hoá ban đầu cũng tăng, sau đó tốc độ tăng giảm dần và đến mức bão hoà. Với nhu cầu tương đối cần thiết gồm một số mặt hàng sử dụng lâu dài như quần áo, nhà ở, giày dép,.. khi tăng thu nhập thì những nhu cầu này tăng chậm, sau đó tăng nhanh rồi tốc độ tăng giảm dần và cuối cùng đạt ở mức bão hoà. Nhưng trái ngược với hai loại nhu cầu trên, nhu cầu hàng xa xỉ càng tăng lên khi thu nhập càng tăng. Trên thực tế, nhu cầu này này không có mức bão hoà. Những nguyên nhân thuộc về nhà nước như chính sách tiêu thụ, chính sách thuế,... là nhóm nguyên nhân thuộc ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có sự dự đoán, chuẩn bị trước thì sự ứng phó sẽ linh hoạt hoạt hơn, tránh được những rủi ro đáng tiếc. Ngoài ba nguyên nhân chính trên, còn có những nguyên nhân khác thuộc về công tác Marketing của mỗi doanh nghiệp điển hình như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách khuyến mãi. Chính sách sản phẩm đóng vai trò quan trọng nhất vì chất lượng hàng hoá quyết định phần lớn sự thành công của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm không đạt tiêu chuẩn về chất lượng thì không thể có được uy tín trên thị trường và sẽ nhanh chóng bị đào thải ra khỏi cuộc cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại. Chính sách giá của doanh nghiệp là phương pháp định giá và hệ thống biểu giá bán các sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp áp dụng với các đối tượng khách hàng. Việc định giá bán cho các sản phẩm và dịch vụ rất quan trọng vì nó sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến khối lượng hàng bán ra và qua đó ảnh hưởng đến khả năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Chính sách phân phối giúp cho doanh nghiệp đảm nhận và kiểm soát dòng sản phẩm của mình từ khâu sản xuất ở nhà máy đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về. Đây cũng là chính sách đóng vai trò quan trọng, không thể thiếu đối với nhà sản xuất vì phân phối tốt mới đồng nghĩa với việc thu được lợi nhuận đồng thời phát triển được sản xuất. Chính sách khuyến mãi cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng không nhỏ tới sản lượng hàng bán của doanh nghiệp. Khuyến mãi là một hình thức đầu tư thêm chi phí tiêu thụ sản phẩm nhưng lại có một tác dụng lớn trong việc kích thích khách hàng hoặc kích thích gián tiếp những khách hàng khác mua thêm nhiều sản phẩm hơn nữa. Chính sách khuyến mãi có hiệu quả là một chính sách có chi phí thấp nhất mà lại mang về tổng lợi nhuận cao nhất. Thực tế còn tồn tại những yếu tố khác ảnh hưởng đến quá trình phân phối sản phẩm: địa điểm, thời tiết, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh... Khi doanh nghiệp gặp phải một trong những yếu tố này thì chắc chắn quá trình phân phối sẽ bị gián đoạn. Ví dụ đơn giản như khi gặp thời tiết xấu, hàng hóa rất có thể bị ách lại, thời gian giao hàng bị kéo dài, ảnh hưởng tới hợp đồng... Hay tại một thị trường mà đối thủ cạnh tranh có sức mạnh chi phối thị trường thì lượng hàng hoá lưu thông tại đây tất nhiên sẽ kém hơn thị trường khác có nhiều yếu tố thuận lợi hơn. Tóm lại, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của một hãng. Mọi doanh nghiệp đều có chung một mục tiêu, đó là thu được nhiều lợi nhuận, cũng có nghĩa là luôn tăng số lượng hàng hoá,'dịch vụ, hay cũng là giảm tối đa những yếu tố mang lại sự ảnh hưởng bất lợi tới quá trình kinh doanh của hãng. Chính vì vậy, khi thiết lập một hệ thống phân phối thường phải hao tốn rất nhiều thời gian và vốn. Hệ thống này sẽ rất ít biến đổi trong tương lai gần và nó luôn gắn liền vôi các hoạt động của công ty và gắn với các xu thế vận động của thị trường. Và sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào hệ thống phân phối sản phẩm. 1.2. Phương pháp phân tích tình hình tiêu thụ : Phân tích và đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm là xem xét , đánh giá sự biến động về khối lượng sản phẩm tiêu thụ ở toànbộ doanh nghiệp và từng loại sản phẩm, đồng thời xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy khái quát tình hình tiêu thụ và những nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm . Thông thường các doanh nghiệp hay áp dụng phương pháp phân tích so sánh: So sánh doanh thu thực tế tính theo giá bán kế hoạch hoặc giá bán cố định với doanh thu kế hoạch tính theo giá bán kế hoạch hoặc giá cố định cả về số tuyệt đối lẫn tương đối. Tỉ lệ Khối lượng sản phẩm tiêu Giá bán kế hoạch hoàn thụ thực tế * (giá cố định) thành kế = hoạch Khối lượng sản phẩm Giá bán kế hoạch chung tiêu thụ kế hoạch * (giá cố định) So sánh khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế với kế hoạch và năm trước của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất sản phẩm hàng hoá và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch dự trữ của từng loại sản phẩm: Số lượng sản Số lượng Số lượng sản Số lượng phẩm tồn + sản phẩm - phẩm tồn kho = sản phẩm kho đầu kì SX trong kì cuối kì tiêu thụ 1.3. Các loại hình phân phối tiêu thụ sản phẩm: Hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm gồm có:    Kênh phân phối trực tiếp.  Kênh phân phối ngắn.  Kênh phân phối dài . Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiềm lực của doanh nghiệp mà lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp nhằm thu lại lợi nhuận cao nhất có thể. Sự phân tách ra như vậy cũng rất hợp lý và cụ thể cho từng đối tượng kinh doanh , từng loại sản phẩm trên thị trường. Đây là sự phân chia đã được thử nghiệm, chứng minh bằng thực tế. Với những loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu máy xe lửa,... doanh nghiệp thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp: Tự doanh nghiệp bán sản phẩm đến tận tay khách hàng mà không thông qua một tổ chức trung gian nào. Những loại sản phẩm này rất đặc biệt, không phải ai cũng có nhu cầu mua, nên số lượng sản phẩm bán ra cũng ít mà khách hàng cũng không nhiều. Đối tượng đặt mua có thể là chính phủ, thị trưởng của một thành phố hay tối thiểu cũng phải là một công ty. Với những sản phẩm công nghiệp còn lại, số lượng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian thì cũng thường áp dụng phương thức phân phối ngắn. Kênh phân phối dài, trái lại, mang đặc trưng là có nhiều cấp phân phối trung gian. Sản phẩm khì tới được tay người tiêu dùng phải đi qua rất nhiều khâu: các đại lý lớn, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ,... Loại hình này thường được áp dụng cho những mặt hàng là các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày và các thiết bị gia dụng: từ máy thu hình, tủ lạnh, bàn, ghế cho đến xà phòng giặt, bàn chải đánh răng,.... Doanh nghiệp nào cũng phải xác định cho mình loại hình phân phối ngay từ khi bắt tay vào sản xuất và kinh doanh. Không thể có trường hợp: doanh nghiệp kinh doanh hàng thiết bị văn phòng lại chọn hình thức kênh phân phối trực tiếp vì như vậy, doanh nghiệp không thể đảm bảo được là mình có thể bán cho tất cả mọi khách hàng, ở mọi nơi mà khách có nhu cầu . Với trường hợp này, doanh nghiệp chọn cách mở thêm thêm nhiều đại lý tiêu thụ sản phẩm tại những trung tâm thành phố, huyện, thị là hợp lý nhất. Khi tìm được kênh phân phối phù hợp thì việc tiếp theo của mỗi doanh nghiệp là phải xác định phương thức phân phối như thế nào cho hợp lý và mang về nhiều lợi nhuận. Có 3 phương thức cho doanh nghiệp lựa chọn:  Phương thức phân phối tự do.  Phương thức phân phối có chọn lọc.  Phương thức phân phối độc quyền. Phương thức phân phối tự do có nghĩa là doanh nghiệp chấp nhận giao sản phẩm của mình cho bất cứ nhà phân phối nào có ý muốn bán loại sản phẩm này. Đây là phượng thức thường áp dụng cho các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, thông dụng, có nhu cầu mua bán thường xuyên trên thị trường. Phương thức phân phối có chọn lọc là nhà sản xuất tiến hành lựa chọn các nhà phân phối theo tiêu chuẩn khác nhau: Doanh số, thiện chí, áp dụng chính sách tiếp thị của nhà sản xuất, uy tín trên thị trường,... Phương thức này áp dụng cho các sản phẩm vừa được tung ra thì trường hoặc những sản phẩm như mỹ phẩm cao cấp, các dụng cụ chuyên dùng. Phương thức phân phối độc quyền là dạng đặc biệt của phương thức phân phối có chọn lọc được thể hiện bởi số lượng sản phẩm rất hạn chế của các nhà phân phối được lựa chọn.. Phía nhà sản xuất đảm bảo cho nhà phân phối được độc quyền bán sản phẩm của doanh nghiệp trong một vùng nào đó. Ngược lại phía nhà phân phối cam kết không bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh với nhà sản xuất. 1.4. Lựa chọn kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện bằng nhiều kênh khác nhau, theo đó các sản phẩm được bán và vận động từ các doanh nghiệp sản xuất đến tận tay các hộ tiêu dùng cuối cùng. Các thành viên của kênh tiêu thụ thực hiện một số chức năng quan trọng sau:  Nghiên cứu - thu thập thông tin cần thiết để lấp kế hoạch và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thúc đẩy tiêu thụ.  Kích thích tiêu thụ, cung cấp và chuyển đưa những thông tin về hàng hoá.  Thiết lập các mối liên hệ, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những khách hàng tiềm năng.  Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được một yêu cầu của người mua. Công việc này liên quan đến các hoạt động như : sản xuất , phân loại, lắp ráp, đóng gói.  Tiến hành thương lượng, thoả thuận về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng hàng hoá cho khách hàng.  Tổ chức lưu thông hàng hoá, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá.  Đảm bảo kinh phí, tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí cho hoạt động của kênh tiêu thụ.  Chấp nhận rủi ro, gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hoá và phân công lao động. Nếu nhà sản xuất thực hiện các chức năng này thì chi phí sẽ tăng, giá sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển cho người trung gian thì chi phí hoạt động của nhà trung gian sẽ tăng lên . Kênh tiêu thụ có thể được phân loại theo số cấp cấu thành của kênh. Cấp của kênh phân phối là một người trung gian bất kỳ thực hiện một công việc nào đó nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến gần người mua cuối cùng. Sơ đồ sau giới thiệu một số kênh tiêu thụ khác nhau: Biể u diễn bốn kên h Mar keti ng phổ biến cho hàn g hoá và dịch vụ tiêu dùng. Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối, được biểu hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Ví dụ: Người sản xuất---> Người bán buôn--->người bán lẻ--->người tiêu dùng là dài hơn kênh Người sản xuất--->người tiêu dùng. Kênh cấp 0 Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh cấp 1 Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh cấp 2 Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh cấp 3 Nhà sản xuất Đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh cấp 0 : là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này. Ví dụ: các công ty sử đụng lực lượng bán hàng tận nhà. Do không có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Ba hình thức kênh còn lại là những kênh gián tiếp bởi có các nhà trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Kênh cấp 1 : thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá đắt nên phải sử đụng người bán buôn. Kênh cấp 2 : Thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh cấp 2 thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hoá giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá, tạp chí,... Kênh cấp 3: là kênh dài nhất, được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn . Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo quan điểm của người sản xuất, kênh càng nhiều cấp càng ít có khả năng kiểm soát nó. Phần II PHÂN tích TìNH HìNH Tiêu THụ SảN PHẩM NHãN HIệU DeBON TạI HảI Dương 2.1. ĐôI nét về LG – VINA và chi nhánh hải Dương 2.1.1. LG – VINA : Tập đoàn LG được thành lập từ những năm 1940, là một tập đoàn kinh tế mạnh không chỉ ở tại Hàn Quốc mà còn được xếp vào một trong năm mươi tập đoàn lớn nhất thế giới. LG hoạt động trên một phạm vi rất rộng: từ hoá chất, dược phẩm, điện tử, xây dựng đến bảo hiểm, tài chính, dịch vụ du lịch thể thao, giải trí,...Thống kê lại, 06 lĩnh vực lớn nhất mà LG đang chiếm lĩnh là trên thị trường là Chemicals & Energy, Electric & Electrônics, Machinery & Metals, Trade & Services, Finance và Public Services/Sport & Other Fields… LG đã có mặt tại thị trường Việt Nam từ rất sớm. Nhiều công ty như: LG Intemational, LG Cable & Machinery, LG SEL Electronic, LG Industrial System, LG Chemical... đã và đang hoạt động rất tốt. Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA được thành lập dựa trên sự hợp tác của hai Công ty: LG Chemical Ltd (Hàn Quốc) và Công ty Dầu thực vật Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam (Vocarimex). Đây là Công ty Liên doanh đầu tiên về mỹ phẩm tại Việt Nam. Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA có chức năng sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm dưỡng da, trang điểm, tạo mùi thơm cho người lớn và trẻ em.Vào ngày 22.10.1997, Công ty được ban quản lý các khu công nghiệp Đồng Nai cấp giấy phép đầu tư với thời hạn hoạt động là 30 năm. Công ty chính thức đi vào thoạt động ngày 26.03.l998. Lễ động thổ khởi công xây đựng nhà máy được tiến hành ngày 05.03.1999. Sau đúng một năm, toàn thể Ban lãnh đạo Công ty, chính quyền sở tại, các ban ngành liên quan cùng các cơ quan thông tin, báo chí và các đối tác của Công ty Liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA đã vui mừng kỷ niệm Lễ khánh thành nhà máy tại khu Nhơn Trạch II, tỉnh Đồng Nai. Trong thời kỳ Tiền tiếp thị, từ tháng 03 năm 1998 đến tháng 10 năm 1998, ngoài hai chi nhánh chính là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, Công ty đã thành lập được thêm 11 Chi nhánh tại các thành phố lớn như: Hải Phòng, Lạng Sơn, Quảng Ninh, Huế, Đà Năng, Nha Trang, Phan Thiết, Đà Lạt, Vũng Tàu, Cần Thơ, Long Xuyên. Không chỉ dừng lại ở đó, Công ty còn xác lập hệ thống các nhà phân phối ở các tỉnh và các thành phố khác. Cho tới thời điểm hiện tại, con số này đã vượt lên trên 60 nhà phân phối trong cả nước như: Hải Dương, Hà Giang, Tuyên Quang, Cao Bằng, Bắc Cạn, Plâycu, Cà Mau... và tại một số nước lân cận như Lào, Campuchia, Trung Quốc. Công ty liên doanh Mỹ phẩm LG-VINA đã xây dựng tại Việt Nam nhà máy sản xuất Mỹ phẩm đầu tiên, mở ra một cơ hội mới không những cho thị thường mỹ phẩm Việt Nam mà còn là cơ hội cho người tiêu dùng mỹ phẩm trên thị trường. Kể từ đây, người tiêu dùng Việt Nam sẽ có được một nhãn hiệu mỹ phẩm uy tín và thực sự phù hợp với làn da, khí hậu cũng như hoàn cảnh Việt Nam. Nhà mảy sản xuất ra đời hứa hẹn nhiều nhãn hiệu mỹ phẩm mới cho thị trường mỹ phẩm tại Việt Nam và thực sự đã đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam trong việc làm đẹp. Ngay trong tháng 04.2000, những sản phẩm đầu tiên của Công ty mang tên E'Zup CLEAR WHITE đã được xuất xưởng và tung ra trên thị trường. Sản phẩm mới đã thực sự chiếm được lòng tin của khách hàng nhờ vào chất lượng và tính phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Tháng 10.2000, sản phẩm thứ hai của Công ty đã ra mắt khách hàng trong nước với tên gọi ESSANCE Vitacell. Sản phẩm này đã được nghiên cứu với các thành phần đặc biệt phù hợp và giá cả hợp lý cho người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình. Có thể nói trong toàn bộ quá trình phát triển, LG - VINA đã thực sự tạo lập được cho mình tiếng nói riêng trong ngành mỹ phẩm. Doanh thu bình quân hàng năm đã đạt được tới con số hơn bảy triệu USD. Đây quả là một mơ ước mà không phải hãng mỹ phẩm nào cũng có được. Hãng Lancôme của Pháp đã từng xâm nhập thị trường Việt Nam từ rất sớm hay như hãng Nadri, hay Amore, cũng có một thời gian thử sức khá dài với thị trường Việt Nam nhưng kết quả đạt được lại không đúng như mong muốn. Chắc chắn sẽ phải đặt ra một câu hỏi: Vì sao LG - VINA đã thành công đến vậy? Và LG - VINA có thể thành công trong tương lai được không? Có thể nói từ thời gian thành lập được hai Chi nhánh đầu tiên là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, dần dần số lượng các Chi nhánh không ngừng tăng lên, đồng nghĩa với đó là sự tăng lên của số lượng nhân sự, của doanh thu hàng năm. Năm đầu tiên, năm 1998, doanh thu là 4,6 triệu USD. Nhưng đến các năm sau, doanh thu của Công ty đã không ngừng tăng cao. Cụ thể: Năm 2001 doanh thu 9,2 triệu USD Năm 2002 doanh thu 11 triệu USD Năm 2003 doanh thu 13,2 triệu USD Năm 2004 doanh thu 15,3 triệu USD Kết quả này dã nói lên sự lớn mạnh không ngừng của LG - VINA và đường lối kinh doanh mà LG - VINA đã chọn quả thực là rất phù hợp với thực tế. Ngoài sản xuất và kinh doanh hai nhãn hiệu E'Zup CLEAR WHITE và Essance Vitacell, LG - VINA còn xúc tiến thêm hoạt động nhập khẩu và kinh doanh một số nhãn hiệu khác được ưa chuộng như: LACVERT, ISA KNOX, OPSY, AGING SPECIAL, và gần đây nhất là ISA KNOX AQUA PERFECTION, OHUI, Cathy Cat, Osyunia và WIW. Cho đến thời điểm hiện tại Công ty liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA đã giới thiệu được một danh sách các sản phẩm khá phong phú về chủng loại, mẫu mã cũng như giá cả nhằm tạo độ thích ứng cao với nhu cầu của thị trường. Bốn dòng hàng có đầy đủ nhất các loại sản phẩm thông dụng: dưỡng da và trang điểm đó là: Essance, E'Zup CLEAR WHITE, LACVERT và ISA KNOX. Ngoài ra có những sản phẩm tẩy trang chuyên dùng như OPSY, ISA KNOX AQUA PERFECTION hay dòng hàng đặc trị nám, làm trắng, chống nhăn,... . AGING SPECIAL và dòng hàng Osyunia dành riêng cho cơ thể: sữa tắm, dưỡng toàn thân, dầu massage,... Rõ ràng, ngoài việc đảm bảo chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, giữ được uy tín lâu dài trên thị trường, LG - VINA còn phải tạo lập riêng cho mình một hệ thống kết nối với môi trường bên ngoài thị trường, nhằm đảm bảo cho việc đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Nói cách khác: đây chính là hệ thống tiêu thụ sản phẩm. Vì bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải nhận thức được tầm quan trọng của việc tiêu thụ sản phẩm. Cho dù sản phẩm tốt đến mấy nhưng không tìm được con đường di trên thị trường thì sẽ cầm chắc sự thất bại nhất là vào thời kinh tế thị trường đa dạng và cởi mở như hiện nay. Thực tế đã chứng mình trường hợp của rất nhiều doanh nghiệp trong nước vào thời kì trước năm 1990, cũng với những sản phẩm chất lượng tương đương nhưng doanh thu mạng lại gần như không thể tự trang trải nếu không có các chính sách hỗ trợ của Nhà nước. Nhưng từ khi mở cửa, chuyển sang cơ chế thị trường dưới sự điều tiết của Chính phủ thì dường như có sự trỗi dậy vô cùng mạnh mẽ của mọi thành phần kinh tế. Các doanh nghiệp tự tìm cách nắm lấy cơ hội hiếm hoi cho riêng mình. Trước mắt chỉ có hai con đường: hoặc thành công hoặc thất bại. Chính cơ chế này đã kích thích, làm trỗi dậy sự năng động, sự sáng tạo ngủ quên từ bấy lâu nay. Sự đổi mới dễ thấy nhất là cách giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng. Trước đây doanh nghiệp luôn quan niệm “Hữu xạ tự nhiên hương”: sản phẩm chất lượng tốt chắc chắn người tiêu dùng sẽ tự tìm đến. Nhưng nay thì khác: doanh nghiệp biết cách sử dụng truyền thông cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm cửa mình một cách nhanh hơn, ồ ạt hơn và quan trọng là hiệu quả hơn gấp nhiều lần cách làm cũ. Công tác nghiên cứu thị trường cũng được tiến hành tỉ mỉ hơn, chi tiết hơn mục đích cuối cùng là xác định tốt nhu cầu của thị trường để từ đó tìm ra giải pháp đáp ứng các nhu cầu ấy một cách hiệu quả nhất. LG - VINA, tuy là một Công ty Liên doanh nhưng ngay từ đầu đã nhận thức được tầm quan trọng của việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quyết định trong sự thắng hay bại của doanh nghiệp nên vào những tháng đầu tiên của giai đoạn tiền tiếp thị , LG - VINA đã chuẩn bị cho sự xuất hiện của mình ở thị trường này một cách khá chu đáo. Cho đến khi tung ra những sản phẩm đầu tiên, khách hàng đã biết sản phẩm đó là sản phẩm gì, chức năng, công dụng ra sao? Bước tiếp theo, LG-VINA dần dần hoàn thiện các kênh phân phối nhằm tạo độ thích ứng cao nhất với thị trường mới mẻ này. Chiến lược phân phối của LG - VINA cũng là một chiến lược tương đối hoàn hảo cho tới tận bây giờ . Các kênh phân phối đảm nhận từng vai trò riêng biệt, ứng với từng mảng của thị trường, luôn luôn đảm bảo việc cung ứng hàng được thông suốt và đầy đủ. Hầu như mỗi một kênh lại có cho riêng mình một loại sản phẩm. Về lý thuyết, kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Thực tế, các kênh phân phối này tạo nên những dòng chảy hàng hoá từ doanh nghiệp đến khách hàng. LG - VINA áp dụng thường xuyên 04 kênh phân phối tại hầu hết các Chi nhánh : Image Shop (kênh cửa hàng), Generạl Market (kênh chợ), Distributor (kênh nhà phân phối) và Door To Door (kênh bán hàng trực tiếp). Mỗi một kênh chịu trách nhiệm về một khối thị trường riêng biệt với từng đối tượng khách hàng với các mức thu nhập khác nhau. Nhưng trong số 04' kênh này có một điều độc đáo mà LG - VINA đã mang lại cho ngành mỹ phẩm tại Việt Nam đó là lần đầu tiên có sự xuất hiện của kênh Door To Door thênh kết nối trực tiếp Công ty với khách hàng cuối cùng. Kênh Door To Door bao gồm những nhân viên chịu trách nhiệm giới thiệu đến người tiêu dùng sản phẩm của công ty và quan trọng hơn là thỏa mãn tối đa nhu cầu làm đẹp của khách hàng, một nhu cầu thiết yếu, không thể thiếu của phái đẹp ở bất cứ thời đại nào. Nhờ có kênh này mà LG- VINA đã tạo được một bước đột phá về doanh thu trong ngành mỹ phẩm và trong tương lai, LG - VINA đã có kế hoạch đầu tư cho kênh này một cách hoàn hảo hơn nữa nhằm khai thác tối đa thị trường Việt Nam đầy tiềm năng này. Chưa hẳn chiến lược phân phối của LG - VINA là một mô hình hoàn hảo trọn vẹn. Đôi khi vẫn còn tồn tại những yếu tố khách quan cũng như chủ quan khiến cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của LG - VINA đôi lúc bị ngưng trệ hoặc hiệu quả không được như mong muốn. Và mục đích của Tôi trong bản luận án này cũng là phân tích tình hình phân phối và tiêu thụ sản phẩm của riêng Chi nhánh Hải Dương để từ đó đề xuất ra một số giải pháp làm tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh số bán hàng cho chi nhánh này. 2.1.2. Các loại hình phân phối, tiêu thụ sản phẩm tại LG-VINA : Sản phẩm là mỹ phẩm nên mang trong mình những đặc tính riêng mà bắt buộc phải được hướng dẫn cặn kẽ cho khách hàng. Hơn nữa, khách hàng đa phần là nữ giới nên có những điểm khác biệt so với nam: ưa thích sự nhẹ nhàng, mềm mỏng,... Chính vì thế khi thiết kế hệ thống và đề ra chiến lược phân phối LG - VINA cũng đã tính đến nhưng đặc điểm riêng của từng sản phẩm và đội ngũ tư vấn của LG - VINA là đội ngũ khá chuyên nghiệp, hoạt động với mục tiêu cuối cùng là làm hài lòng hách hàng và tiêu thụ được nhiều hàng hoá. Hoạt động phân phối luôn hướng đến mục tiêu bao phủ thị trường trên diện rộng nhất, tạo cho sản phẩm một hướng đi thuận lợi nhất tới được với khách hàng nhằm đáp ứng tối đa mọi nhu cầu có thể phát sinh vào bất cứ thời điểm nào. Đây cũng là mục tiêu không chỉ riêng LG -VINA theo đuổi. Nhìn chung mô hình phân phối của LG - VINA rất rõ ràng, thể hiện sự nhất quán và được tổ chức chặt chẽ. Sơ đồ trang sau sẽ thể hiện chi tiết điều này. Với LG - VINA, thị trường được chia thành từng mảng khác nhau, với những đặc trưng riêng của khách hàng. LG - VINA chọn kênh phân phối dài và hình thức phân phối chủ yếu là phân phối độc quyền. (Duy nhất ở kênh GM, Công ty chấp nhận việc đại lý tiêu thụ có thể cùng lúc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh). Sản phẩm được chuyển về từng Chi nhánh từ một nguồn duy nhất là Kho Tổng. Mỗi một Chi nhánh đều có hầu hết các kênh phân phối như nhau gồm DB, GM, IS và DTD. Với nhà phân phối trung gian (DB), luôn luôn có một lượng hàng hoá lớn được chuyển tới từ Công ty và họ cũng chỉ kinh doanh duy nhất mặt hàng mà Công ty chuyển tới. Đây là một nhánh không thể thiếu trong chiến lược phân phối độc quyền của LG - VINA. Từ các nhà phân phối này, hàng lại tiếp tục được chuyển tới tận tay người tiêu dùng. DB được coi như một cầu nối quan trọng giữa Công ty và khách hàng. Hiện tại LG - VINA có khoảng 60 nhà phân phối, nằm rải khắp trên lãnh thổ Việt Nam, hoạt động trên nguyên lý này. LG- VINA cũng có một đội ngũ phụ trách mảng này. Họ có nhiệm vụ truyền thông tin từ Công ty đến với khách hàng và ngược lại. Tất cả các chính sách hàng hoá, ưu đãi hay mọi quyền lợi và nghĩa vụ của từng nhà phân phối được thông báo cụ thể, kịp thời. .... Trong đó: IS: Kênh Image Shop DB: Kênh Distributor DTD: Kênh tiếp thị và bán hàng trực tiếp GM: Kênh chợ GM là kênh phụ trách hoạt động tiêu thụ hàng tại các chợ, các shop trên dường phố hay tại các siêu thị. GM cũng có một số nét tương đồng với DB: Cũng là cách thức giao hàng tới những chủ sạp, chủ cửa hàng nhưng những chủ sạp này có qui mô kinh doanh nhỏ hơn và phong phú hơn. (Trong trường hợp này, LG - VINA chấp nhận phương thức phân phối có chọn lọc). Họ có thể cùng lúc là nhà phân phối của nhiều nhãn hiệu khác nhau của thị trường Mỹ phẩm hay cũng có thể nhận kinh doanh luôn cả nhiều mặt hàng khác nữa kho tổng Kho chi nhánh B Kho chi nhánh X DTD Kho chi nhánh A DB GM IS tuỳ theo khả năng tài chính của mình. Ví dụ một cửa hàng ở chợ hay ở trên phố có thể bán cả sản phẩm của LG, của SHISEIDO hay của Lancôme, thậm chí kinh doanh kèm theo cả đồ dùng cá nhân hay dụng cụ nhà tắm,... tại mỗi Chi nhánh, lượng sạp hàng như vậy thường dao động ở con số 50 đến 70. Riêng tại hai Chi nhánh lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh con số này lên tới 250 sạp. DB và GM là cây cầu kết nối Công ty với khách hàng và số lượng là không giới hạn. Lượng sản phẩm được giao tới cho hai kềnh này là rất lớn Chính sách cũng rất cụ thể, chi tiết, chú ý tới mọi quyền lợi của nhà phân phối vì có được hai kênh này hoạt động tốt là Công ty đã chiếm lĩnh được phân nửa thị trường. Càng tạo lập được nhiều nhà phân phối trung gian thì đồng nghĩa là càng tiêu thụ được nhiều sản phẩm. Trong mô hình phân phối của LG - VINA, DTD và IS là hai kênh có quan hệ trực tiếp với khách hàng. IS là những cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm. Đây là những cửa hàng đại diện cho hãng, là hình ảnh của Công ty. Phụ trách kênh là những nhân viên năng động, tháo vát, có trình độ hiểu biết sâu sắc về sản phẩm, về kĩ năng tư vấn, trang điểm và bán hàng. Họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách, trao đổi về hàng hoá, tư vấn thêm về phong cách trang điểm, thoả mãn nhu cầu tìm hiểu về mỹ phẩm và nhu cầu làm đẹp của khách hàng. Tại những thành phố lớn ở Việt Nam đều có sự xuất hiện của cửa hàng như vậy. Lượng hàng hoá tiêu thụ ở kênh này không nhiều, chỉ chiếm khoảng 10 đến 15% doanh thu của toàn Công ty nhưng rất cần thiết có sự hiệu diện của những cửa hàng theo mô hình này nhằm thoả mãn nhu cầu của một bộ phận những khách hàng có sở thích mua sắm, muốn tự mình tìm hiểu và lựa chọn sán phẩm tại những địa điểm bản hàng có uy tín. Khách hàng tìm đến những cửa hàng như vậy thường có được sự tin tưởng rất cao về sản phẩm cũng như chất lượng của những dịch vụ kèm theo. Thống kê năm 2004 Công ty có 38 cửa hàng đại diện như vậy, trong đó có 15 cửa hàng của Mỹ phẩm DeBON được liệt vào hàng Deluxe Shop, phân bố ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh. Trái ngược hoàn toàn với kênh IS, DTD là kênh phân phối năng động hơn. Sự xuất hiện của DTD cũng là một điều hoàn toàn mới mẻ đối với thị trường Việt Nam. Những nhân viên của kênh có quyền tìm kiếm khách hàng ở bất cứ môi trường nào, phục vụ theo yêu cầu khách: tại nhà riêng, tại cơ quan, tại các cơ sở làm đẹp,... Thanh lịch, nhã nhặn, hiểu biết cần mẫn sáng tạo là những từ có thể dùng để nói về họ. Thành công của họ cũng tỷ lệ thuận với quãng đường mà họ trải qua và số người mà họ gặp gỡ trong một ngày. Những người thành công trong vị trí này thường là những người năng động, nhanh nhậy, nhận biết nhu cầu của thị trường và tìm cách đáp ứng một cách linh hoạt. Họ chính là người phụ trách chăm sóc những bộ phận khách hàng còn lại của hãng. Tuy nhiên độ bao phủ thị trường của kênh này lại rộng hơn cả vì nhân viên DTD tiếp xúc với hầu hết các tầng lớp trong xã hội: từ nhân viên văn phòng, công chức, giáo viên, người buôn bán, đến sinh viên, thợ uốn tóc,.... Số lượng DTD cũng không hạn chế và ngày một tăng lên vì xu thế chung của xã hội: người lao động có nhu cầu mua sắm tại nhà nhiều hơn trước. Công ty LG - VINA mong muốn đội ngũ này ngày càng động đảo hơn nữa. Việc gia tăng này cũng có nghĩa là thị trường được khai thác triệt để hơn, tăng thêm được thị phần. Đứng đầu mỗi kênh này đều có giám sát kênh, gọi là Supervisor, chịu trách nhiệm về hoạt động và kết quả của kênh mình. Từ ngày Công ty liên doanh Mỹ phẩm LG - VINA vào Việt Nam, họ đã lựa chọn được chiến lược phân phối rất phù hợp, kết quả ngày một cao. 2.1.3. Chi nhánh DeBON Hải Dương : Chi nhánh DeBON Hải Dương thành lập năm 2000 là một trong những Chi nhánh được thành lập muộn của LG – VINA . Ban đầu, Chi nhánh đặt địa điểm tại 15Trần Phú, Thành phố Hải Dương. Cho đến tháng 03 năm 2003, Chi nhánh chuyển về 56 Trần Thánh Tông , Thành phố Hải Dương. Tại thị trường Hải Dương, mỹ phẩm DeBON luôn là một nhãn hiệu được ưa chuộng. Qua một cuộc điều tra vào đầu tháng 08 năm 2004 thị phần của DeBON vào khoảng 41%. Số nhân sự tại Chi nhánh từ ngày thánh lập cho tới nay không có sự biến động lớn: trung bình có khoảng 40 nhân viên, trong đó khối văn phòng chiếm 20% đến 25%, còn lại là số lượng nhân viên tiếp thị thuộc kênh Door to Door. Cho tới nay, Hải Dương chỉ còn áp dụng mô hình phân phối gồm 03 kênh: Image Shop, General Market và Door To Door. Dưới đây là mô hình quản lý của Chi nhánh Hải Dương: Đây là mô hình quản lý trực tuyến: Trưởng Chi nhánh là người có quyền hành cao nhất tại chỉ nhánh và là người trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của Chi nhánh. Dưới quyền Trưởng Chi nhánh là cấp thực hiện, bao gồm: kế toán, thủ kho kiêm thủ quỹ, 03 kênh bán hàng, một nhân viên phòng massage và một nhân viên bảo vệ. kế toán thủ kho - thủ quỹ trưởng chi nhánh Kênh general Market Kênh Door to Door Kênh Image Shop Trong đó 03 kênh bán hàng sẽ đảm nhận chỉ tiêu doanh số hàng tháng, hàng năm từ Tổng Công ty: Kênh Image Shop do hai nữ nhân viên phụ trách, cũng chính là hai nhân viên tư vấn trang điểm và bán hàng tại cửa hàng. Kênh General Market do hai nhân viên nam phụ trách việc giao hàng ra các Shop đường phố và các sạp trong các siêu thị, chợ trong phạm vi thành phố. Hai nhân viên tư vấn và trang điểm, Make - up Artist, làm việc theo giờ hành chính, phụ trách việc liên hệ với khách hàng, đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng liên tục về khả năng tư vấn, chăm sóc khách hàng cho các nhân viên còn lại của Chi nhánh là các Direct - Sales, còn gọi là các đại lý bán hàng. Các đại lý bán hàng hoạt động độc lập trên một phạm vi rộng lớn: họ có thể giới thiệu và bán sản phẩm tại nhà riêng, tại cơ quan hay ở bất kì nơi đâu mà có thể tiếp cận được khách hàng ngoại trừ một giờ bắt buộc có mặt tại Chi nhánh vào đầu buổi sáng. Bộ phận này có trách nhiệm tư vấn, làm đẹp, thoả mãn tất cả các thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, về chính sách hàng hoá, khuyến mãi của Công ty. Mô hình hoại động này đã thực hiện được gần ba năm trở lại đây Chi nhánh Hải Dương có hai trong số ba kênh hoạt động rất ổn định là IS và GM. Kênh còn lại là DTD thì khả năng kém hơn. Và với bản luận án này, Tôi cũng tập trung nhất vào kênh DTD. Có nhiều lý do để chứng minh cho sự lựa chọn này: Thứ nhất, đây là kênh chiếm số lượng nhân sự lớn nhất. Doanh thu khoán cho kênh này cũng vì thế mà lên cao nhất, trung bình DTD đảm nhận hơn 50% doanh số của toàn chi nhánh. Nếu tác động để tăng doanh số trung bình của các thành viên kênh thì cũng đồng nghĩa với việc nâng doanh số của toàn Chi nhánh. Thứ hai, dây là một kênh mang nhiều dấu ấn của Mỹ phẩm DeBON, có xu hướng phát triển mạnh trong tương lai nên việc đầu tư thích đáng để có được kết quả ngày một tốt. không phải là mong muốn của riêng Chi nhánh nào. So với các Chi nhánh khác , chi nhánh Hải Dương cũng có nhiều nét tương đồng về tổ chức hoạt động và mục tiêu dài hạn. Thứ ba, tác động vào DTD thì kết quả mang lại sẽ là chắc chắn nhất vì IS và GM đã thực hiện rất tốt kế hoạch doanh số. DTD mà có biến chuyển tích cực thì cả Chi nhánh có thể yên tâm về doanh số. Dưới đây là bảng tổng kết doanh thu của Chi nhánh Hải Dương trong năm 2002, 2003 và 2004 trong mối quan hệ với doanh thu của toàn Công ty: Đơn vị: 1.000.000đ Năm KH TH Tỉ lệ đạt 2002 3.901,600 2.716,672 69,63% 2003 4.208,800 4,118,030 97,84% 2004 5.050,560 4.321,260 85,56% Trên số liệu thống kê được ta thấy doanh số khoán cho Chi nhánh Hải Dương ngày một tăng cao và doanh số thực hiện cũng không ngừng tăng. Đây là quy luật của cơ chế thị trường, quy luật của các Công ty liên doanh, có sự đầu tư từ nước ngoài: yêu cầu khắt khe của công việc với từng cá nhân, từng bộ phận nhưng đổi lại làm việc trong môi trường này tạo cho người ta cảm giác luôn luôn vận động, cố gắng phấn đấu không ngừng , cơ hội thăng tiến rõ ràng và thu nhập cao hơn hẳn. Đây chính là điểm khác biệt dễ thấy nhất so với các doanh nghiệp thuần Việt Nam. 2.2. Thực trạng phân phối tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh Hải Dương Chi nhánh Hải Dương là một Chi nhánh nhỏ với ba bộ phận kinh doanh: Image Shop (gồm hai nhân viên, một cửa hàng), General Market (Hai nhân viên quản lý khoảng 50 sạp, cửa hàng nhỏ) và Door To Door (trung bình có 30 nhân viên do hai nữ nhân viên trang điểm phụ trách). Do đặc thù ngành nên nhân viên tại Chi nhánh hầu hết là nữ với độ tuổi trung bình là 22 - 23. Chỉ tiêu doanh số khoán cho Chi nhánh trung bình tháng là 360 đến 420 triệu đồng, chi tiết cho từng kênh như sau: IS: 95 đến 115 (115 triệu đồng/tháng), GM: 110 đến 130 (130 triệu đồng/tháng), DTD: 155 đến 175 (175 triệu đồng/tháng). Ba bộ phận trực tiếp kinh doanh có tổng nhân sự khoảng 35 người. Các bộ phận khác có nhiệm vụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh chung. Mỗi tháng doanh số có sự tăng giảm tuỳ theo kênh và theo mùa. Vào tháng 8 năm 2004 Chi nhánh đã tiến hành một cuộc điều tra tại thị trường Hải Dương bằng phương pháp dùng phiếu thăm đò với 200 khách hàng nữ thuộc nhiều ngành nghề khác nhau như: sinh viên, tiểu thương, công chức bằng cách gửi các bảng câu hỏi thông qua đường thư tín tới cho các đối tượng cần phỏng vấn. Dưới đây là mẫu phiếu: PHIếU ĐIềU TRA THị TRUờNG Mỹ phẩm hải dương Tháng 08-2004 Họ tên người được phỏng vấn: Địa chỉ: Cơ quan: ĐT: Nhà riêng: ĐT: Bản câu hỏi này dùng để nghiên cứu mức độ sử dụng và hiểu biết của Cô/Chị về sản phẩm của hãng Mỹ phẩm DeBON nhằm mục đích phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Chúng tôi đánh giá cao câu trả lời của quí Cô/ Chị. 1. Cô/Chị vui lòng cho biết hiện đang làm gì? Nhân viên trong doanh nghiệp tư nhân Nhân viên trong doanh nghiệp liên doanh Nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước. Buôn bán. Nội trợ Sinh viên 2. Xin vui lòng cho biết, Cô/.Chị thuộc độ tuổi nào? Dưới 18 tuổi. Từ 35 - 49 tuổi Từ 18 - 24 tuổi Hơn 50 tuổi Từ 24 - 34 tuổi. 3. Cô/Chị có sử dụng mỹ phẩm thường xuyên không? Hàng ngày Thỉnh thoảng Không dùng. 4. Cô/Chị mua sản phẩm ở đâu? Tại các cửa hàng từ Khác Tại các đại lý Của nhân viên tiếp thị Tại chợ, hội chợ mỹ phẩm 5. Cô/Chị đang sử dụng mỹ phẩm nhãn hiệu: DeBON Rosée Khác Shiseido Coréana Nadri Lamy Lancôme . (Nếu chọn mỹ phẩm DeBON, xin chuyển sang câu tiếp theo) 6. Cô/Chị biết tên sản phẩm nào trong số các tên sau đây: LACVERT ISA KNOX E'Z up OPSY Essance WHITE FOCUS Không biết tên sản phẩm nào. 7. Theo Cô/Chị, mỹ phẩm DeBON thuộc tập đoàn LG của Hàn Quốc. Đúng Sai 8. Cô/chị chọn mua sản phẩm DeBON vì: Bạn bè mách bảo. Coi qua sách báo, truyền hình . Qua sự giới thiệu của người bán hàng. Vì có nhu cầu sử dụng. 9. Cô/Chị sử dụng nhãn hiệu DeBON từ khi nào? Khoảng 1 năm Khoảng 4 năm Khoảng 2 năm Khoảng 5 năm Khoảng 3 năm Khoảng 6 năm 10. Cô/Chị đang sử dụng loại sản phẩm nào Sản phẩm trang điểm Sản phẩm đặc biệt Sản phẩm tẩy trang, làm sạch Sản phẩm dưỡng da 11. Cô/chị sử dụng mỹ phẩm theo: Tư vấn của người bán hàng Theo thói quen Theo tham khảo sách báo. 12. DeBON có rất nhiều mức giá, Cô/chị mua sản phẩm ở mức giá nào? Dưới 100.000 đ Dưới 500.000 đ Dưới 200.000 đ Dưới 1.000.000 đ Dưới 300.000 đ Trên 1.000.000 đ Dưới 400.000 đ 13. Khi mua sản phẩm DeBON, Cô/Chị thấy người bán hàng hướng dẫn và giải đáp: Hời hợt Cặn kẽ, tỉ mỉ Có vẻ như họ không tin tưởng Bình thường vào sản phẩm của họ. 14. Cô/chị thấy sản phẩm trang điểm của DeBON có phong phú về màu sắc: Có Không 15. Sản phẩm DeBON có độ bền như mong muốn khi trang điểm? Có Không 16. Cô/Chị thấy sản phẩm của DeBON có phong phú về mẫu mã: Có Không 17. Theo Cô/Chị, sản phẩm của DeBON có kiểu đáng phù hợp, thuận tiện khi sử dụng? Có Không 18.Cô/chị thấy dễ đàng lựa chọn sản phẩm DeBON phù hợp với thu nhập của mình? Có Không 19. Theo Cô/Chị chất lượng sản phẩm DeBON được xếp vào loại: Tương đương với giá tiền Rẻ hơn so với giá Đắt hơn so với giá tiền Không quan tâm đến giá cả. 20. Cô/chị có thường quan tâm tới các đợt khuyến mại đặc biệt của DeBON không Có Không 21. Sau khi mua sản phẩm, Cô/ Chị có nhận được điện thoại hỏi thăm về cách bảo quản sản phẩm, hiệu quả sử dụng,...? từ nhân viên bán hàng? Có Không 22. Cô/Chị đã từng xem một chương ttrình ca nhạc, thời trang do mỹ phẩm DeBON tài trợ tại Hải Dương? Có Chưa 23. Theo Cô/Chị, chương trình nào dưới đây được tài trợ bởi mỹ phẩm DeBON? Nhà trang điểm chuyên nghiệp, Tp. Hồ Chí Minh 2002 Người đẹp Hải Dương Cuộc tranh tài của những nhà trang điểm chuyên nghiệp Cuộc thi tạo mẫu tóc 2003 Người đẹp thể thao thời trang 24. Khi mua sản phẩm DEBON, nếu được tặng quà, Cô/Chị thích được tặng món gì? Mỹ phẩm hàng mẫu Đồ gia dụng Dụng cụ làm đẹp Phiếu mua hàng Túi sách Khác 25. Nếu Cô/Chị dự tính sẽ không mua sản phẩm DeBON nữa thì đó là do: Đắt Không phù hợp Không được quan tâm, chăm sóc Khác 26. Cô/Chị dự tính sẽ sử dụng mãi sản phẩm DeBON nếu: Giá rẻ hơn Được khuyến mại nhiều Xin trân trọng cảm ơn ý kiến đóng góp quí báu của quí Cô/ Chị. Kết quả thu lại cũng có nhiều điều bất ngờ. Sau đây là một vài điểm đáng chú ý: a. Khách hàng hầu hết thuộc độ tuổi 25-34 (chiếm 42%). b. Khách hàng thường xuyên là những công chức, nhân viên, tiểu thương. Công chức, nhân viên chiếm 35% Tiểu thương chiếm 23% c. Hầu hết khách hàng đều mua tại cửa hàng hoặc của nhân viên tiếp thị. Tỷ lệ mua hàng tại hội chợ thấp (5%). Dòng hàng được ưa chuộng nhất là LACVERT. d. Thị phần của DeBON tại Hải Dương là 41%. e. 18% khách hàng sử dụng sản phẩm lần đầu. 34% khách sử dụng sản phẩm trong khoảng thời gian dưới 3 năm. 48% khách sử dụng sản phẩm trong khoảng thời gian dưới 5 năm. f. 17% mua hàng qua tác động của quảng cáo. 33% mua hàng theo tư vấn của người bán hàng 41% mua hàng theo nhu cầu sử dụng 9% mua hàng theo tham khảo qua sách báo. g. 19% ý kiến cho rằng sự tư vấn của nhân viên bán hàng chưa được cặn kẽ. 23% ý kiến đánh giá bình thường về trình độ tư vấn của nhân viên bán hàng 58% ý kiến hoàn toàn hài lòng về trình độ tư vấn của nhân viên bán hàng. h. Chỉ có 52% khách hàng nhận được điện thoại thăm hỏi từ nhân viên bán hàng sau khi đã mua hàng. i. Chỉ có 34% khách hàng biết các chương trình được tài trợ bởi DeBON. j. 65% ý kiến cho rằng chất lượng sản phẩm DeBON phù hợp với giá bán 29% khách hàng cho rằng giá quá cao so với chất lượng sản phẩm. 6%. khách hàng cho rằng giá quá thấp so với chất lượng sản phẩm. k. 22% ý kiến cho rằng phải cải tiến mẫu mã. 78% ý kiến đánh giá tốt mẫu mã những sản phẩm đang lưu hành trên thị trường. l. 16% khách hàng cho rằng khuyến mãi của DeBON không phong phú 36% khách hàng cho nhận xét bình thường về chương trình khuyến mãi của DeBON 48% thích quà khuyến mãi của DeBON Phiếu điều tra là hình thức thu thập thông tin tương đối dễ dàng và khá hiệu quả. Kết quả thu lại phản ánh rất chân thực tình hình hiện tại của Chi nhánh. Năm 2002 năm đánh đấu cho một bước tiến dài của Chi nhánh Hải Dương. Kết quả kinh doanh năm 2003 của Chi nhánh rất khả quan. Đây cũng là thời kỳ Chi nhánh thay đổi trụ sở. Địa điểm mới có nhiều ưu thế hơn: ở khu trung tâm, mặt tiền rộng, có chỗ để xe thuận tiện,... Thời gian này cũng diễn ra sự chấn chỉnh về nhân sự nên tình hình chung cũng ổn định hơn. Trưởng Chi nhánh cùng các bộ phận phụ trợ có những hỗ trợ nhất định vào kết quả doanh số trong tháng. Năm 2004 tình hình tại Chi nhánh có nhiều điều đáng chú ý hơn: nhân sự, sự biến động của thị trưởng mỹ phẩm tại Hải Dương. Trong phần dưới đây, Tôi sẽ đưa ra những con số cụ thể kết quả kinh doanh của từng kênh theo tháng, quý và năm trong mối quan hệ với kết quả của toàn Chi nhánh kèm với phân tích nguyên nhân trong giai đoạn từ năm 2002 cho đến nay đặc biệt chú trọng giai đoạn 2003 và năm 2004. 2.2.1 Kết quả kinh doanh năm 2002 : Một thực tế khắc nghiệt mà làm liên doanh ai cũng phải chấp nhận: tất cả là vì doanh số và con số này tăng lên theo hàng năm. Khi người ta vượt được đỉnh dốc này thì tất nhiên sẽ lại có một đỉnh dốc khác đang chờ đợi. Tại DeBON, qui luật đặt ra không khác là mấy. So với năm 2001 doanh số của năm 2002 chắc chắn cao hơn. Và con số sẽ không ngừng tăng. Năm 2002 là năm Hải Dương không đạt được kết quả như mong muốn: tỉ lệ doanh số chỉ dừng lại ở 69,63%, một tỉ lệ không lấy gì làm tự hào. Có một điều khác biệt với các năm khác là nhân sự năm 2002 có nhiều biến động hơn, tập trung ở kênh DTD: Số lượng nhân viên kiêm bán hàng trực tiếp không phải là 30 người mà là 46 người do năm này có kế hoạch liên tục tuyển người cho kênh DTD. Nhưng doanh số không tăng lên ngang tầm của số người do hoạt động của các DS mới không thể có hiệu quả đều đặn như DS cũ, đã quen công việc, có kinh nghiệm hơn và đã có lượng khách quen nhất định. Chính vì vậy, hai kênh IS và GM vẫn giữ được doanh số vào khoảng xấp xỉ 100%/ tháng, riêng có DTD thì kém hơn hẳn: chỉ đạt 53,77% doanh số kế hoạch. Cũng vì kết quả không tốt của DTD mà kết quả chung của Chi nhánh Hải Dương bị giảm xuống. Sau đây là bảng tổng hợp kết quả chi tiết từng kênh của năm 2002 tạí Chi nhánh: Đơn vị: 1.000.000 đ CT IS GM DTD KH TH KH TH KH TH 1 48,40 49,995 48,40 64,353 181,5 130,506 2 48,40 41,866 30,25 45,702 205,7 96,446 3 60,50 52,338 66,55 61,350 242,0 92,675 4 60,50 42,097 60,50 31,320 242,0 92,675 5 54,45 47,322 54,45 47,928 217,8 94,055 6 54,45 47,124 48,40 49,419 211,7 98,993 7 54,45 50,897 48,40 34,533 205,7 105,460 8 54,40 49,588 42,35 52,004 205,7 124,711 9 60,50 63,701 48,40 68,174 211,7 130,588 10 60,50 52,932 60,50 52,877 217,8 117,837 11 60,50 70,114 60,50 114,044 217,8 165,196 12 66,00 55,077 66,00 82,787 224,4 161,297 TC 683,1 623,051 634,7 704,401 2.583,8 1.389,220 91,21% 110,98% 53,77% Trong bảng tổng kết cả năm 2002 điều dễ nhận thấy nhất là kết quả hoạt động của toàn kênh DTD rất yếu. Lượng nhân viên chiếm phần lớn số lượng nhân sự toàn Chi nhánh nhưng đổi lại, DTD chỉ đạt 53,77% chỉ tiêu Công ty đề ra. Nguyên nhân dẫn đến kết quả này xuất phát từ nhiều yếu tố: Thứ nhất, nhân sự của Chi nhánh chưa thực sự ổn định: Năm 2002 Chi nhánh Hải Dương thực hiện cải tổ lại bộ phận văn phòng. Với những cá nhân có thái độ làm việc không tốt, trách nhiệm trong công việc không cao trong thời gian dài thì kết quả công việc bị ảnh hưởng là điều đương nhiên. Vào tháng 5, Chi nhánh đã tiến hành tuyển mới bốn nhân viên: 01 Sale-man của kênh GM, 01 Shop-lady và 02 M/u Artist chịu trách nhiệm về kênh DTD. Nhân viên kênh GM và IS thì bắt kịp với công việc hơn nhưng hai M/u Artist mới, ít kinh nghiệm nên chưa hoà nhập hoàn toàn được với công việc. Đây cũng là một nhân tố dẫn đến tình trạng kết quả không được như mong muốn. Thứ hai, doanh số khoán cho DTD là chưa hoàn toàn hợp lý. Năm 2003 mức khoán là 2,2 tỷ cho 22 DS nhưng năm 2002 lại là 2,5 tỷ cho 50 DS. Mức khoán này dựa trên cơ sở số lượng DS. Tuy năm 2002 Chi nhánh có nhiều DS hơn nhưng hiệu quả làm việc lại không cao. Đây là mức khoán khá thấp vì vậy các nhân viên không nỗ lực hết mình, chỉ tập trung vào việc hoàn thành chỉ tiêu khoán . Thứ ba, ngay cả các thành viên kênh DTD chưa có cố gắng trong công việc. Bản điều tra vào tháng 08.2004 cũng đã nêu được sự thiếu sáng tạo, thiếu lòng nhiệt tình của các DS. Riêng về khía cạnh này, phần nêu nguyên nhân ảnh hưởng kết quả tiêu thụ của Chi nhánh sẽ trình bày chi tiết hơn. Thứ tư, còn thiếu các chính sách khuyến khích bán hoặc cho kênh DTD. Các chương trình nhằm động viên, khen thưởng những cá nhân có thành tích xuất sắc đều có những tác động tích cực vì đã tác động trực tiếp đến quyền lợi cá nhân của mỗi người: Nhân viên năng động, nhiệt tình hơn trong công việc. Ngoài ra, các chính sách hỗ trợ như: bán một sản phẩm trang điểm, nhân viên DS được tặng thêm một sản phẩm dưỡng da màu hay bán một bộ làm trắng da, trị nám, được tặng thêm một bảng son thử,.... Tất nhiên, mỗi DS nỗ lực là vì bản thân trước tiên nhưng khi có các chính sách, chương trình hỗ trợ thì chắc chắn sẽ khích lệ hơn được tinh thần làm việc và tạo điều kiện cho DS bán hàng thêm chủ động, có cơ hội sử dụng sản phẩm để tư vấn cho khách tốt hơn. Tuy nhiên vào thời điểm năm 2002 số lượng các chính sách này lại rất hạn chế, không phong phú và thường xuyên như năm 2003. Ngoài tất cả những nguyên nhân đã được liệt kê, trên thực tế còn tồn tại những lý do khác như lượng hàng hoá về không đều và lại không phong phú hoặc không kiểm soát được sản phẩm giả, nhập lậu từ Trung Quốc, Hồng Kông vào thị trường Hải Dương, trong khi đó sự hỗ trợ của Cục quản lý thị trường gần như là muối bỏ bể... nên gây ảnh hưởng xấu đến kết quả bán hàng của toàn Công ty. Tóm lại, tồn tại những nguyên nhân khách quan nhưng cũng có những nguyên nhân chủ quan như sự hỗ trợ về chính sách bán hàng của Công ty còn yếu, sức phấn đấu của thành viên Chi nhánh chưa cao,... Trong khuôn khổ nhất định, Tôi chỉ chú trọng vào những nguyên nhân xuất phát từ chủ quan, mong muốn nâng cao mức doanh số thực hiện. 2.2.2. Kết quả kinh doanh năm 2003: Năm 2003 là năm ổn định nhất về tình hình nhân sự và chính sách bán hàng. ở các kênh đều có đủ người: DTD có hai nhân viên trang điểm phụ trách, IS cũng có hai người luân phiên trực trong ngày, GM làm việc đều đặn Tình hình kinh doanh tại Chi nhánh diễn ra rất thuận lợi. Chỉ tiêu cả năm là 4.208,8 tỷ đồng. Đây là con số rất cao nhưng Công ty đã có những chính sách bán hàng, chính sách khen thưởng cho nhân viên chi tiết theo từng tháng đồng thời lượng hàng phong phú về chủng loại nên kích thích được người tiêu dùng và tinh thần làm việc của nhân viên. Trong năm này, Chi nhánh trở thành một hiện tượng nổi bật của Công ty về kết quả bán hàng và lần đầu tiên trong lịch sử Chi nhánh Hải Dương là Chi nhánh dẫn đầu khối Tỉnh về doanh số. Kênh IS và GM là kênh đạt doanh số đều đặn nhất, với tốc độ tăng trưởng cao và trở thành hai kênh đứng vào vị trí cao trong kế hoạch thực hiện doanh số Công ty giao phó. Tuy nhiên, kênh DTD lại không có được sự phát triển tương xứng với kết quả của IS và GM cho dù so với năm 2002, DTD cũng đã có cố gắng hơn (83,98% so với 53,77% năm trước). Dưới đây là bảng thống kê tổng hợp số liệu cả năm 2003 của toàn Chi nhánh Hải Dương: Đơn vị : 1.000.000 đ Kênh KH TH Tỉ lệ đạt được Tỉ trọng doanh số KH so với toàn Chi nhánh IS 912,100 1.003,200 117,68% 20,55% GM 1.072,500 1.246,879 116,26% 25,85% DTD 2.224,200 1.867,954 83,98% 53,60% Tổng 4.208,800 4.118,30 97,84% 100,00% Năm 2003 này, so với GM và IS, DTD Hải Dương kết quả kém hơn hẳn nhưng vẫn có cố gắng hơn năm 2002. Việc phân tích sau đây cũng làm rõ thêm về từng kênh một: quá trình thực hiện chỉ tiêu cũng như khó khăn hoặc thuận lợi. a/ Kênh Image Shop : Từ thời điểm lập Chi nhánh Hải Dương, IS làm việc không có sự đột biến về doanh thu. Trung bình tháng doanh số vào khoảng 20-30 triệu đồng năm 2000. Cho tới tận thời điểm chuyển địa điểm mới, đầu năm 2002, IS Hải Dương theo thống kê cũng chỉ đạt mức cao nhất 35 triệu đồng/ tháng. Nhưng bắt đầu từ năm 2003, IS Hải Dương đã làm nên một cuộc Cách mạng về doanh số của một Chi nhánh không mấy tiếng tăm từ trước tới nay như Chi nhánh Hải Dương. Phần tiếp theo đây, xin bàn cụ thể hơn về “điều diệu kì” này như lời khen tặng của Phó tổng Giám đốc LG -VINA. Kênh IS Hải Dương có hai nhân viên nữ phụ trách, làm việc theo ca để đảm bảo cửa hàng luôn có người trực trừ những ngày nghỉ duy nhất của Tết âm lịch. Công việc bắt buộc hàng ngày là nộp tiền hàng của ngày hôm trước vào kho lúc đầu giờ sáng. Các nghiệp vụ khác như: nhập hàng, trả hàng sẽ tiến hành một lần một tuần. Trong ngày công việc thường xuyên là tư vấn về sản phẩm: cách sử dụng, bảo quản,.. về chính sách bán hàng của Công ty và giải đáp mọi thắc mắc của khách liên quan đến sản phẩm của hãng. Theo đà phát triển từ năm 2002, IS Hải Dương có được những bước đột phá về doanh thu trong năm 2003. Bảng sau đây sẽ chỉ rõ điều này: Đơn vị: 1.000.000 đ Chỉ tiêu Thực hiện Tỉ lệ đạt được Tỉ trọng doanh số TH so với toàn Chi nhánh 852,500 1.003,160 117,68% 24,18% Tổng kết năm 2003 Image Shop Hải Dương đạt vị trí cao trong toàn kênh Shop cả nước. Chỉ có duy nhất hai nhân viên nữ nhưng lại đảm nhận 24,18% doanh số khoán cả năm của toàn Chi nhánh Hải Dương, vượt kế hoạch 3,63%. Trong khi doanh số khoán mỗi tháng đều tăng đều đặn: Tháng 1 là 55 triệu. Tháng 12 là 82,5 triệu (Hệ số tăng trưởng là 50% trong một năm). Đây là một nỗ lực thực sự của riêng kênh IS và nhờ vào sự hỗ trợ của các bộ phận gián tiếp khác. Có nhiều thuận lợi cho IS khi mỹ phẩm DeBON đã làm nên một tên tuổi ảnh hưởng không chỉ riêng ở Hải Dương. Khách vào cửa hàng hầu hết đã biết đến DeBON thông qua phương tiện thông tin đại chúng hoặc qua tham khảo ý kiến bạn bè, đồng nghiệp. Thêm nữa, tại Hải Dương mới chỉ có duy nhất một cửa hàng được trang bị hiện đại như vậy có cơ sở tốt, lực lượng bán hàng có chuyên môn vững vàng nên từng tháng, IS hoàn thành đều đặn và vượt chỉ tiêu doanh số đề ra. Quý I, kết quả của IS Hải Dương được đánh giá khá tốt trong số tất cả các cửa hàng của mỹ phẩm DeBON của tất cả các chi nhánh Công ty (trừ chi nhánh Hà Nội và chi nhánh TP. Hồ Chí Minh). Đơn vị : 1.000.000 đ Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 KH TH % KH TH % KH TH % 55,000 78,177 142 33,000 56,111 170 66,000 88,638 134 Tháng 1,2 và 3, ở miền Bắc vẫn đang là mùa xuân, trời vẫn ấm áp lại vào đúng dịp Tết dương lịch lẫn âm lịch, thêm nữa là mùa trẩy hội, du xuân nên nhu cầu thị trường tăng đột biến là điều dễ hiểu. Riêng trong quý này, doanh số của IS Hải Dương đạt được 222,926 triệu, chiếm 22,22% doanh số cả năm của kênh. Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch trung bình là 144,75%. Có nghĩa là: một tháng, IS Hải Dương vượt kế hoạch gần 45%. So với các kênh khác của Chi nhánh Hải Dương, kênh IS cũng là kênh có doanh số đều đặn nhất. Còn so với quý I năm 2002, doanh số là 144,211 triệu thì hệ số tăng trưởng là 54,58%. Đây là lần đầu tiên Công ty có hệ số này cao như vậy. Thành quả này phần nhiều cũng là do sự nỗ lực của thành viên kênh, ngoài kiến thức bán hàng họ còn phải tự trang bị khả năng tiếp cận khách hàng có hiệu quả. Gây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng là rất cần thiết và là điều không dễ dàng trong thời kinh tế thị trường. Nhưng sang quý II, kết quả bị giảm đi phần nào là do thời tiết chuyển sang mùa nóng, nắng và cũng là dịp nghỉ hè. Doanh số cũng tăng lên dần dần nhưng IS Hải Dương vẫn giữ được nhịp độ công việc: Đơn vị : 1.000.000 đ Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 KH TH % KH TH % KH TH % 75,000 80,773 113,0 71,500 78,716 110,1 71,500 78,661 110,0 Tổng doanh số đạt được vẫn ở con số xấp xỉ 80 triệu đồng/ tháng. Cả ba tháng, IS Hải Dương đều giữ mức 110% tương ứng 238,15 triệu chiếm 23,74% doanh số cả năm. Khoán tăng từ mức 66 triệu tháng 3 lên 71,5 triệu vào tháng 4 và giữ trong suốt quý II cũng là một thách thức cho IS Hải Dương. Tưởng chừng không thể tìm ra cách nào khác vì đã thành tiền lệ, đây là thời kỳ khó khăn nhất trong năm đối với mọi kênh, mọi Chi nhánh, không riêng gì Hải Dương. Nhưng IS Hải Dương đã vượt qua rào cản này một cách ngoạn mục và vượt lên dẫn đầu kênh Shop toàn quốc trong suốt 6 tháng liên tục trong khi các Shop khác có thể được trang bị hiện đại hơn, có nhiều điều kiện hơn mà không thể đạt tới mức 110%/tháng vào giai đoạn này. Để đạt được được kỳ diệu này, ngoài sự cố gắng hết mình của cá nhân kênh IS, cũng có một công sức không nhỏ của Giám sát Chi nhánh trong việc động viên, hỗ trợ kịp thời công tác xúc tiến bán hàng, giải quyết những vướng mắc thường ngày, tạo điều kiện để công tác bán hàng thuận lợi hơn. Hai quý còn lại của năm cũng chứng kiến thêm một sự đột phá nữa: lần đầu tiên doanh số khoán cho một Shop ở tỉnh, không phải tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, nâng lên mức 82,5 triệu/ tháng. Và đây là kết quả: Đơn vị: 1.000.000 đ Tháng KH TH Tỉ lệ đạt 7 77,000 84,722 110,0% 8 77,000 84,865 110,2% 9 82,500 90,783 110,0% 10 82,500 91,726 111,2% 11 82,500 99,033 120,0% 12 82,500 90,959 110,0% Không tháng nào dưới 110% ! ! ! Thậm chí mức đạt được lại lên đến gần 100 triệu (như tháng 11). Sau tổng kết toàn năm, IS Hải Dương đã nhận được lời chúc mừng từ Ban lãnh đạo Công ty, lời thăm hỏi từ các chi nhánh bạn. Với một Shop ở Hà Nội hay ở Thành phố Hồ Chí Minh, thị trường lớn, nhu cầu ổn định thì việc đạt tới mức 80 triệu doanh thu/ tháng cũng đã là điều đáng mừng. Shop Hải Dương chỉ là một Shop bé nhỏ, ở một thị trường khiêm tốn, chưa bao giờ Chi nhánh vượt qua vị trí số 10 trong bảng xếp hạng trong tổng số 15 chi nhánh trên toàn quốc thì việc IS vượt lên tốp dẫn đầu là điều đáng gây ngạc nhiên. Cũng có rất nhiều nguyên nhân nhưng đầu tiên phải kể đến yếu tố hàng hóa. Các mặt hàng của DeBON trên thị trường được đánh giá là phong phú về chủng loại. Ví dụ riêng sản phẩm dưỡng da đã có tới ba dòng hàng: E-Zup Clear White, LACVERT, ISA KNOX. Khách hàng có thể lựa chọn mẫu mã cũng như giá cả. Trong số này, đắt nhất phải kể đến hàng ISA KNOX, một sản phẩm cao cấp nhất có khi lên đến 1,1 triệu đồng. Nếu thu nhập khiêm tốn hơn, khách vẫn có thể chọn sản phẩm nhập ngoại hoàn toàn mà giá lại rẻ hơn như LACVERT, khoảng 350 nghìn đồng/ sản phẩm dưỡng da. Bước chân vào một cửa hàng sang trọng với một danh mục hàng hóa phong phú, chất lượng dịch vụ cao chắc chắn không một người khách nào lại không chọn cho mình hoặc cho người thân một món quà. Trong suốt năm 2002, lượng hàng được cung cấp rất đầy đủ Hiện tượng hàng về trễ hoặc khan hiếm hàng trong suốt một thời gian dài là không có. Đây là một yếu tố kích thích khách hàng rất lớn khi chọn lựa sản phẩm. Sự phong phú về chủng loại cũng tạo cho khách có cảm giác yên tâm vì đây là một hãng lớn, có thị trường ổn định và có mục tiêu phát triển lâu dài. Thêm nữa là vào tháng 11, IS đã tự tổ chức những Show giới thiệu và bán sản phẩm rất hiệu quả tại khách sạn Hữu Nghị - Hải Dương hay ngay tại Chi nhánh. Chương trình soi da, trang điểm. tư vấn miễn phí đã thực sự làm hài lòng người xem kèm theo là những sản phẩm mới, những chương trình mới cũng gây được sự chú ý của khách. Một ngày như vậy, doanh thu có thể lên tới 20 đến 25 triệu đồng. Nguyên nhân thứ ba là do chính sách khuyến khích của Công ty đối với nhân viên kênh IS. Vào năm này, cách tính thưởng có cải tiến so với năm 2002. Nhân viên có thưởng theo tháng riêng, thưởng quý riêng và thêm nữa là cách tính cộng dồn nhiều tháng liên tục (06 tháng là tối đa) tuỳ theo tỉ lệ doanh số đạt được. Cụ thể: Thưởng tháng: 90-99%: 200.000 đ/người 100-l09%: 400.000đ/ người 110- 119%: 600.000đ/ người Trên 120%: 800.000đ/ người Thưởng quý: 90-99%: 200.000đ/ người 100 -l09%: 300.000đ/ người 110-119%: 400.000đ/ người Trên 120%: 500.000đ/ người Thưởng cộng dồn: 3 tháng : 100-109%: 200.000đ/ người 110 - 120%: 300.000đ/ người Trên 120%: 400.000đ/ người 4 tháng: 100 - l09%: 300.000đ/ người 110-120%: 400.000đ/người Trên 120%: 500.000đ/ người 5 tháng : 100-l09%: 300.000đ/ người 1l0-120%: 400.000đ/ người Trên 120%: 500.000đ/ người 6 tháng: 100-l09%: 400.000đ/ người 110-120%: 500.000đ/người Trên 120%: 600.000đ/ người. Theo cách tính này, ví dụ trường hợp một nhân viên của kênh IS mỗi tháng doanh số đạt trung bình 112% thì được thưởng vào tháng 3 là: Thưởng tháng: 600.000đ Thưởng quý: 400.000đ Thưởng 3 tháng liên tục: 300.000đ Tổng tiền thưởng tháng 3: l.300.000đ Rõ ràng cách tính thưởng này rất chi tiết, thúc đẩy từng cá nhân nỗ lực hết mình vì doanh số của kênh. Làm như vậy là họ đã tự tính cho mình mức thưởng ngay từ khi nhận chỉ tiêu doanh số vào đầu tháng phải có kế hoạch thúc đẩy hàng như thế nào. Nói cụ thể, đây là cách khuyến khích nhân: viên có hiệu quả nhất vì ai cũng muốn cố gắng vì kết quả của kênh mà cũng chính vì quyền lợi của bản thân. Có tháng, tổng thu nhập của một nhân viên kênh IS có thể lên tới 6,5 triệu. Tại thị trường Hải Dương, thu nhập của một cô gái làm trung bình 7,5h/ ngày tại một cửa hàng mỹ phẩm như vậy là tương đối cao. Không thể phủ nhận rằng công việc nào cũng có những vất vả riêng. ở vị trí này họ không có ngày lễ và Chủ nhật. Công việc được tính theo ca: 8h 14h, hoặc 14h - 21h cộng thêm nữa là các nguy cơ về sức khoẻ (làm triền miên không ngày nghỉ chính thức ngoài 12 ngày phép/ năm) và nguy cơ khác ảnh hưởng đến sự an toàn cá nhân do việc luôn phải giữ lượng hàng và tiền lớn bên mình,... Nhưng họ đã vượt qua tất cả, chiến thăng tất cả và là người mở ra một chặng đường mới cho Chi nhánh Hải Dương. b/ Kênh General Market: Các shop trong chợ, trên đường phố được ví như những đại lý nhỏ của Mỹ phẩm DeBON. Hàng giao cho kênh chợ hầu hết là dòng hàng Essance. Song song với IS Hải Dương, GM Hải Dương cũng tạo nên một tiếng vang trong toàn Công ty về việc thực hiện định mức doanh số. Cụ thể: Đơn vị: 1 000.000đ Chỉ tiêu Thực hiện Tỉ lệ đạt được Tỉ lệ doanh số TH so với toàn Chi nhánh 1.072,500 1.246,879 116,26% 30,05% Cả năm 2003 này, GM cũng đạt kết quả tốt. Tỉ lệ đạt khoán tối thiểu là 100%. Đặc biệt như tháng 2, GM đã đạt mức doanh số rất cao. Đây cũng là lần đầu tiên GM Hải Dương đưa được doanh số lên cao như vậy từ ngày thành lập Chi nhánh năm 2000. Cho đến thời điểm hiện tại, mức khoán cho GM trung bình là 100 triệu/ tháng. Doanh thu kênh GM năm 2003 chiếm 30,05 % tổng doanh thu kế hoạch toàn Chi nhánh, vượt kế hoạch 4,2%. Sau đây là kết quả chi tiết từng tháng của năm 2003. Đơn vị: 1.000.000 đ Tháng KH TH Tỉ lệ đạt Tỉ lệ TB 1 66,000 94,020 142,46% 2 33,000 82,826 250,99% 166,48% 3 77,000 116.153 150,85% 4 88,000 93.736 106,52% 5 92,400 93.556 101,25% 112,34% 6 92,400 118.482 128,23% 7 93,500 105.474 112,81% 8 103,400 104.346 100,91% 104,29% 9 110,000 110,245 100,22% 10 110,000 110.025 100,02% 11 103,400 104,214 100,79% 103,5% 12 103,400 113,802 110,06% Tổng 1.072,500 1.246,879 116,26% Trong kênh GM chỉ có hai nhân viên, lại là nam nên việc tiếp xúc với khách hàng nữ, hầu hết lại là thành phần buôn bán nhỏ ở chợ, siêu thị,.. là không dễ. Nam giới mà lại đi giao hàng mỹ phẩm có vẻ là không được hợp cho lắm nhưng công việc này bắt buộc phải có sức vóc nam giới vì ngoài thị trường nội thành, GM phải lo cả thị trường ngoại thành và một số đại lý ở vùng phụ cận như Thái Bình, Hưng Yên, Bắc Giang. Nhìn vào bảng kết quả tổng kết mới thấy được sự nỗ lực của các nhân viên kênh GM là thật đáng trân trọng. Nhân viên kênh GM cũng có thuận lợi là lượng hàng hoá giao đi không nhỏ. Mỗi một đơn hàng giá trị có thể lên đến 15 triệu, lại là dòng hàng có giá cả tương đối phù hợp với thu nhập trung bình của xã hội mà vẫn thoả mãn nhu cầu làm đẹp bằng sản phẩm có tên tuổi và uy tín. Có một nguyên nhân nữa phải kể đến là hội nghị khách hàng kênh GM được tổ chức rất chu đáo theo các quý của năm. Đây là dịp mà các chủ sạp, chủ cửa hàng được giải đáp tất cả các thắc mắc về hàng hoá, chính sách của Công ty dành cho kênh chợ. Với những buổi tiếp chuyện như thế này Chi nhánh thay mặt cho Công ty cũng đã khẳng định được vị trí của nhãn hiệu DeBON trên thị trường. Mỗi một sự đầu tư thích đáng đều có kết quả tương xứng. Việc khuyến khích các chủ sạp thực hiện đúng chính sách bán hàng, chống việc bán phá giá là rất cần thiết vì một phần giữ được uy tín sản phẩm trên thì trường đồng thời lại tăng được doanh thu kênh này cũng bởi giá trị của mỗi đơn hàng thường rất cao và mức độ đặt hàng là thường xuyên. Nếu việc giải thích không cặn kẽ, không chứng tỏ được quyền lợi của bộ phận trung gian này thì sẽ dẫn đến việc họ nhận làm dại lý cho hãng khác là không tránh khỏi. Và thông thường một người không đồng tình thì dẫn theo cả một loạt đại lý như vậy vì việc buôn bán ở chợ, siêu thị thường kết hợp theo phường. Tốc độ lan truyền của thông tin cũng đồng nghĩa với những phản ứng dây chuyền mà nếu biết cách tận dụng nó thì rất tốt cho công việc. Cách tính thưởng chi tiết tới từng tháng và cách tính cộng dồn các tháng cũng là một động lực không nhỏ cho GM. Ngoài ra GM còn có được một tỉ lệ chiết khấu phần trăm theo lượng doanh thu đạt được hàng tháng nên cũng thúc đẩy được sự phấn đấu của các nhân viên bán hàng trong kênh. Thưởng tháng: 90-99%: 200.000đ/ người 100 - l09%: 400. 000đ/ người 110- 119%: 600. 000đ/ người Trên 120%: 800. 000đ/ người Thêm nữa là trích phần trăm của giá trị mỗi đơn hàng: Đơn hàng giá trị : 2 - 4 triệu: 2% Dưới 10 triệu : 3 % Dưới 15 triệu: 3,5% Dưới 20 triệu: 4% Trên 20 triệu: 4,5% Kênh GM cũng có điểm giống như các kênh khác, đó là cũng có những thuận lợi riêng nhưng đổi lại cũng gặp những khó khăn riêng. Tình hình thị trường mỹ phẩm ở Hải Dương vẫn bị xáo trộn bởi nhiều loại hàng nhái, giả sản phẩm của DeBON mà không rõ nguồn gốc xuất xứ. Những sản phẩm này lại có giá rất rẻ, chất lượng lại không đảm bảo đã làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của hãng. Thêm nữa là nhiều hãng khác cũng đồng loạt tung ra sản phẩm như Pon's, Unilever,... Khó khăn không chỉ của riêng bộ phận nào. GM đã cố gắng trong thời gian này, vượt qua những thử thách để hoàn thành chỉ tiêu, xứng đáng là hình ảnh của DeBON Hải Dương. c/ Kênh Door To Door: Đơn vị: 1.000.000đ Chỉ tiêu Thực hiện Tỉ lệ đạt được Tỉ lệ doanh số TH so với toàn Chi nhánh 2.224,200 1.867,954 83,98% 45,35% Trong khi hai kênh còn lại của Chi nhánh Hải Dương luôn vượt mức kế hoạch đề ra thì DTD lại không hoàn thành được chỉ tiêu: mức thực hiện kém hơn gần 10% so với dự định nhưng so với năm 2002 DTD Hải Dương đã có nhiều cố gắng. Cũng có những tháng thời tiết thuận lợi, mức tiêu thụ chung tăng thì DTD cũng hoàn thành kế hoạch nhưng nhìn chung đây là kênh gặp nhiều khó khăn nhất và cũng nảy sinh nhiều vấn đề nhất. Tính trung bình mức khoán cho một DS là 6 triệu/ tháng và có một tủ hàng riêng. DS không có lương cứng. Thu nhập hoàn toàn dựa trên doanh số bán hàng tháng. Sau khi hoàn thuế giá trị gia tăng, sẽ tuỳ theo doanh số thu thuộc về tháng thứ mấy mà tính số phần trăm hoa hồng mỗi DS được hưởng. Dưới 5 triệu: thu nhập bằng 15% của doanh số Từ 5 triệu đến 10 triệu: thu nhập bằng 19% của doanh số Từ 10 triệu đến 15 triệu: thu nhập bằng 19,5% của doanh số Trên 15 triệu: thu nhập bằng 20% của doanh số. Ngoài ra sẽ có hai mức thưởng hàng tháng cho hai người có doanh số cao nhất của Chi nhánh: Doanh số cao nhất: thưởng 300. 000đ/tháng Doanh số cao thứ nhì: thưởng 200. 000đ/ tháng. Thưởng quý sẽ tính theo huy chương. Có ba mức huy chương: vàng, bạc, đồng dành cho ba người đạt mức doanh số cao nhất hàng quý. ( Nhưng phải vượt định mức doanh số tối thiểu hàng tháng ) Huy chương vàng: 300. 000đ/ người Huy chương bạc: 200. 000đ/ người Huy chương đồng: 100. 000đ/ người. Bên cạnh đó còn có từng mức thưởng chi tiết theo sản phẩm cho từng nhân viên DS nào bán giỏi nhất. Trên đây là những mức đãi ngộ bằng vật chất, tính chi tiết cho từng thang bậc. LG - VINA còn áp dụng một mức thưởng chung cho những nhân viên có thái độ, có ý thức làm việc tốt, không vi phạm nội qui là được tham dự Festival tổ chức sáu tháng một lần tại Hà Nội (cho các tỉnh phía Bắc) hoặc tại thành Phố Hồ Chí Minh (cho các tỉnh phía Nam). Trong những buổi gặp gỡ như thế này, DS có sự giao lưu, học hỏi kinh nghiệm của các gương mặt điển hình. Đây cũng chính là ngày hội tôn vinh danh hiệu “ Nữ hoàng Sales” của nửa năm hoạt động cho ai có mức doanh số cao nhất. Công việc của một DS không có nhiều: mỗi sáng bắt buộc có mặt tại văn phòng một tiếng để thực hiện mọi thủ tục: báo bán, nhập hoặc trả hàng và cập nhật thêm những thông tin có liên quan đến chính sách bán hàng. Tuỳ theo mức doanh số của tháng trước đó mà DS có mức tồn giỏ khác nhau. Việc nhập, trả hàng cũng phải tuân theo qui định của lịch hàng tuần, hàng ngày. Chính vì qui định không tồn giỏ quá cao mà mỗi DS phải có kế hoạch giữ hàng hợp lý để tránh tình trạng số hàng cao mà doanh số kém hoặc rơi vào tình trạng thiếu hàng mỗi khi liên hệ được với khách hàng. Nhìn bề ngoài, công việc của một DS không quá phức tạp hoặc quá khó khăn nhất là giá trị sản phẩm cao thì mỗi tháng trung bình bán được một bộ thì đã đủ doanh số. Nhưng đi sâu hơn, nhìn tổng quát hơn thì DTD lại mang trong mình những khó khăn riêng: Điều kiện làm việc của DS là vất vả, phụ thuộc rất nhiều vào khách hàng. Việc liên hệ được với khách lại hoàn toàn không dễ dàng và làm thế nào để người ta chấp nhận nghe tư vấn lại là một chuyện khác. Một khi đã liên : hệ được thì dù mưa, bão, dù nắng, gió đến đâu cũng phải cố gắng vượt qua. Có những khách không thể gặp được vào ban ngày thì lại phải bố trí thời gian buổi tối. Nói chung độ co giãn về thời gian làm việc của DS là tương đối lớn. Hơn nữa, việc làm cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm, sự tư vấn, lòng nhiệt tình là cả một quá trình không ngắn ngủi. DS hầu như bán hàng tại nhà, mang theo bên mình một giỏ hàng, (đôi khi có đi kèm với Make-up Artist thì có thuận lợi hơn), tự tìm đến với khách, giới thiệu sản phẩm: như thế nào để người nghe có hứng thú rồi họ tin tưởng để họ mua hàng thì không phải DS nào cũng thực hiện được xuôn xẻ. Khó khăn lớn nhất của kênh DTD là phải chiếm được lòng tin vì không giống như những khách tìm đến với kênh IS là những khách đã biết đến tên tuổi của hãng, họ xem mẫu mã sản phẩm, nghe tư vấn về công dụng, chức năng, cách bảo quản,... và việc mua diễn ra nhanh chóng hơn. Cũng một phần vì nhắc đến tiếp thị, không ít người có sự ám ảnh về sự không trung thực do đã có nhiều trường hợp bị mua phải hàng giả của những người tự xưng là tiếp thị. Đây chính là khó khăn lớn nhất của mỗi DS khi bắt tay vào công việc. Với vấn đề này, bộ phận Make-up Artist cũng phải có biện pháp hỗ trợ nhằm giúp đỡ công việc bán hàng của DS được thuận lợi hơn: giúp đỡ DS trong công việc liên hệ với khách vì với tư cách là nhân viên tư vấn và trang điểm, M/u Artist có cách thuyết phục hiệu quả hơn, chiếm được lòng tin dễ dàng hơn. Sau đó, vào những lần tiếp xúc đầu tiên, DS có sự hợp tác của M/u Artist thì độ thành công trong những show bán hàng ấy là chắc chắn hơn cả. Nhưng chỉ có hai M/u Artist để chịu trách nhiệm cho công việc của ba mươi người nên mỗi DS cần phải có kế hoạch hoạt động độc lập. Mỗi một DS khi bắt tay vào công việc đều có những khó khăn chung như vậy. Không ít người đã phải bỏ cuộc ngay từ tháng đầu tiên cũng vì sự khắt khe của công việc này. Phải có sự kiên nhẫn, lòng nhiệt tình và một chút may mắn, như người ta thường nói đó là cái duyên của người bán hàng. Những người trụ lại được và thành công ở công việc này không nhiều nhưng một khi đã vượt qua được giai đoạn ba tháng đầu mà có doanh số tháng bình quân là 5,5 triệu thì chắc chắn sẽ thành công. Tại Chi nhánh Hải Dương, không ít DS vẫn là sinh viên. Họ vẫn vừa học và vừa làm thêm để tăng thêm thu nhập cũng là tích luỹ kinh nghiệm cho mình. Hay cũng có những người vẫn đi làm một công việc hoàn toàn khác như đại lý bảo hiểm, hướng dẫn viên của trung tâm thể dục thể thao,... mà vẫn là DS vì công việc này không yêu cầu nhiều thời gian cố định, lại phù hợp với những ai có mối quan hệ xã hội phong phú. Tinh thần làm việc và trách nhiệm của M/u Artist cũng có ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc. Một M/u Artist năng động, nhiệt tình trong công việc liên hệ với khách, không quản ngại khó khăn thì kết quả mang lại chắc chắn tốt hơn. Nhưng với ba mươi DS thì hai M/u Artist của Hải Dương thực hiện không hết công việc được giao phó trong khi mức khoán cho kênh DTD lại rất nặng nề: chiếm khoảng 50% doanh số của toàn Chi nhánh, tương đương là 2.224,2 triệu đồng. 2003 là năm DTD Hải Dương đạt được gần 1,9 tỷ lương đương 83,98% kế hoạch. Đây không hẳn là một tỉ lệ có thể làm hài lòng thành viên kênh cũng như giám sát Chi nhánh cho dù DTD cũng có những thuận lợi về hàng hoá, chính sách như IS và GM nhưng cũng là có tiến bộ hơn so với năm 2002 (chỉ dừng lại ở mức 1,4 tỷ). Tất nhiên không một Công ty liên doanh nào lại chịu bằng lòng với việc dừng lại ở một mức doanh số nhất định. Đã đạt được đến mốc này thì sẵn sàng có một mốc khác cao hơn. Có thể đây vừa là ưu điểm nhưng cũng là nhược điểm của Công ty liên doanh với nước ngoài. Sau đây là kết quả chi tiết: Đơn vị: 1.000.000đ Tháng KH TH Tỉ lệ đạt Tỉ lệ TB quí 1 159,50 215,38 135,0% 2 121,00 104,83 86.6% 102,23% 3 178,20 148,72 83,4% 4 187,00 178,42 95,4% 5 203,50 123,64 60,8% 73,60% 6 192,50 128,20 67,0% 7 192,50 144,43 75,0% 8 203,5 0 145,09 71,3 % 74,30% 9 198,00 151,80 76,7% 10 203,50 194,37 95,5% 11 187,00 160,71 85,9% 89,51% 12 198,00 171,71 86,7% TổNG 2.224,20 l.867,954 83,98% Trong cả bảng tổng kết chỉ duy nhất tháng 1 là DTD vượt được mức chỉ tiêu đề ra. Phần vì doanh số khoán không nặng nề (159,5 triệu), phần vì là tháng giáp Tết nên sức mua tăng cao. Tháng 2 vì có một tuần nghỉ Tết âm lịch nên mức khoán giảm xuống chỉ còn 121 triệu nhưng thực hiện chỉ được chưa đầy 90%. Theo qui luật chung của các tỉnh phía Bắc: quí II và III là thời gian khó khăn nhất của năm. Trời nắng, nóng, nhiệt độ ngoài trời lên cao đôi khi kèm theo những ngày mưa kéo dài gây những cảm giác khó chịu. Thời tiết này rất bất lợi cho việc kinh doanh mặt hàng mỹ phẩm. Không chỉ có kênh DTD mà tất cả các kênh khác cũng như vậy. Tháng 5, doanh số của DTD xuống thấp nhất trong năm: 60,8%. Thời điểm này, khách hàng cũng không muốn ra khỏi nhà mà bản thân DS cũng không muốn phải đi xa. Nguyên nhân khách quan thì dễ hiểu nhưng bên cạnh đó vẫn tồn tại nhiều nguyên nhân chủ quan: trách nhiệm với công việc khống cao, tự bằng lòng với số khách hiện tại,... kéo theo thái độ làm việc không tích cực. Cũng rất dễ hiểu: là phụ nữ, lại còn rất trẻ, ngại đi xa, ngại tiếp xúc với cái nắng thiêu đất, gió, bụi bẩn, sợ ảnh hưởng đến làn da là điều tất yếu Thêm nữa, mùa hè cũng là mùa du lịch, khám phá điều mới lạ nên DS cũng không ngại ngần đầu tư thời gian cho những cuộc du lịch với gia đình, bạn bè,... Thông thường vào những tháng ngày này thì việc tự trau dồi thêm kiến thức về sản phẩm hay kiến thức trang điểm cũng chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo. Khó khăn hơn cả là việc phải đối phó với những thông tin giả từ phía đối thủ cạnh tranh. Với những trường hợp này lại cần sự thông minh, sắc sảo, nhanh trí của mỗi người để làm cho khách tin tương vào sản phẩm mà mình chào bán, rồi họ sẽ tiếp tục sử dụng lâu dài, đồng thời lại giới thiệu cho nhiều người khác cùng dùng mới là việc khó mà không phải ai cũng có đủ kinh nghiệm để đối phó thành công. Thời điểm cuối năm, doanh số có khả quan hơn nhưng cũng không thể đạt mức trên 100% như IS và GM. Lý do cũng phần nhiều nằm ở chính bộ phận DS. So với các nơi khác, DS Hải Dương kém năng động hơn, hầu như chỉ trông chờ vào lượng khách quen, không chịu đầu tư thời gian, công sức đi đến những thị trường xa hơn. Ngay như thị trấn Sặt, cách trung tâm thành phố 20km nhưng thỉnh thoảng mới thấy sự có mặt của DS Hải Dương. Hay thị trường Phả Lại , Chí Linh rất tiềm năng với số lượng dân thu nhập cao, lại chủ yếu sống bằng kinh doanh dịch vụ, du lịch thì đôi khi lại bị bỏ ngỏ, khách hàng phải mua hàng thông qua đường bưu điện hoặc nhờ người quen mua hộ. Nhưng có một yếu tố quan trọng hơn đó là tính thuyết phục trong tư vấn thì DS Hải Dương là yếu nhất. Có trường hợp DS đi bán hàng cùng M/u Artist mà giá của sản phẩm còn không nắm được rõ. Sản phẩm khác thì không biết chức năng là gì, cách dùng như thế nào. Khi vào quá trình tư vấn thì không được vấp váp dù ở bất cứ khâu nào vì như vậy cũng đồng nghĩa với việc không nắm rõ đặc tính sản phẩm thì làm sao khách hàng tin đây là sản phẩm tốt, đáng tin cậy. Cho dù đây chỉ là một vài trường hợp cá biệt nhưng cũng đủ nói lên được trình độ của DS Hải Dương cần có sự đầu tư nhiều hơn, sâu hơn. Thậm chí có thể phải tự bỏ tiền riêng để mua lấy sản phẩm, dùng thử để biết được cảm giác khi sử dụng như thế nào trong trường hợp Công ty không cấp hàng thử. Tự tạo cho mình cơ hội được tiếp xúc với nhiều khách hàng thì kinh nghiệm cũng dược bổ xung thêm phần phong phú và sự ứng đối trong giao tiếp cũng nhuần nhuyễn hơn. Tất cả là vì doanh số, để doanh số cao hơn và cũng là vì thu nhập của bản thân mỗi cá nhân. “Tất cả là vì doanh số và có doanh số có thể có tất cả” là phương châm áp dụng không chỉ ở duy nhất DeBON mà ở hầu hết các đơn vị kinh doanh có nguồn vốn từ nước ngoài. Qui chế này đầy nghiệt ngã nhưng cũng không thiếu sự thách thức cho những người năng động, dám nghĩ, dám làm. DTD là một kênh nằm trong chiến lược phát triển lâu dài của DeBON. Với tình trạng hiện tại thì Chi nhánh Hải Dương chỉ có thể trông chờ vào hai kênh là IS và GM nếu không có kế hoạch tích cực cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh DTD. Mà theo ý kiến cá nhân thì đây là một nhánh không thể bỏ qua, bắt buộc phải thực hiện cho bằng được trong mục tiêu phát triển toàn diện Chi nhánh. 2.2.3. Kết quả kinh doanh năm 2004: Năm 2004 báo hiệu một giai đoạn mới của Chi nhánh Hải Dương. Về chính sách sản phẩm của Chi nhánh không có gì thay đổi tuy nhiên trong nội bộ Chi nhánh lại có sự thuyên chuyển do một nhân viên M/u Artist nghỉ chế độ thai sản từ tháng 8 đến tháng 12. Một người còn lại không thể làm hết mọi việc của kênh nên phải có sự hỗ trợ từ kênh khác: nhân viên của bộ phận IS được bố trí 4h/ ngày để hỗ trợ kênh DTD trong suốt thời gian này. Như vậy về mặt nhân sự là Chi nhánh bị thiếu người (ba người làm phần việc của bốn người) trong một khoảng thời gian dài mà lại là thời gian khó khăn nhất, cần sự nỗ lực, phấn đấu của tất cả mọi thành viên. Bù lại Công ty đã nhập về một lượng hàng hoá phong phú về chủng loại đơn cử như dòng hàng làm trắng White Focus nay có thêm sản phẩm trang điểm hay hàng LACVERT với kỹ thuật Nano tiên tiến nhưng giá cả lại phù hợp với túi tiền hơn, bên cạnh đó vẫn đảm bảo lượng hàng cao cấp, đặc trị về đúng lịch. Tất nhiên mức doanh số cho các Chi nhánh sẽ tăng lên đáng kể. Tuy nhiên Chi nhánh Hải Dương không những không đạt chỉ tiêu mà còn thua kém kết quả năm trước. Sau đây là bảng tổng kết kết quả kinh doanh năm 2004: Đơn vị: 1.000.000đ Kênh KH TH Tỉ lệ đạt được IS 1.131,32 1.070,88 94,66% GM 1.308,10 1.214,740 92,87% DTD 2.611,13 2.035,64 77,96% Tổng 5.050,50 4.321,26 85,56% Theo tình hình phát triển chung của cả Công ty , tình hình phát triển của các Chi nhánh khác ở Miền Bắc - doanh số mà Công ty cho chi nhánh Hải Dương không quá cao so với năm 2003. Tổng khoán cả năm sẽ lên đến hơn 5 tỷ. Nhưng rõ ràng đây là mức doanh số khá cao đối với một chi nhánh được thành lập sau và thị trường Hải Dương dẫu sao cũng chỉ là một thị trường nhỏ. Đây thực sự không phải là công việc dễ dàng, nhất là trong lúc nhiều hãng mỹ phẩm khác bắt đầu tràn vào Hải Dương một cách ồ ạt:  Kênh IS phải lo đối phó với việc mỹ phẩm Amore lần đầu tiên đặt đại lý ở thị trường Hải Dương.  Kênh GM cũng gặp khó khăn hơn khi tập đoàn đa quốc gia Unilever chuẩn bị tung ra hàng loạt sản phẩm mỹ phẩm có giá cạnh tranh sít sao với dòng hàng Essance.  Kênh DTD lại vấp phải sự cạnh tranh của hãng Oriflame, một hãng mỹ phẩm của Thụy Điển, kinh doanh theo mạng với lượng nhân viên có đặc thù tương tự như DTD của DeBON. Đây chính là lý do mà Chi nhánh không có được sự tiến bộ như năm 2003. Hai kênh IS và GM có truyền thống là đạt khoán cao cũng không vượt qua được ngưỡng 100% lại thêm việc tỉ lệ của DTD xuống thấp nên tỉ lệ trung bình tụt xuống còn 85,56%. Như mọi năm, qui luật doanh số cũng có tháng tăng, tháng giảm. Quí II vẫn là quí mà tất cả các kênh đều gặp khó khăn nhưng quí I lại tương đối thuận lợi. Nhưng nhìn chung, năm 2004 chi nhánh Hải Dương rơi vào trạng thái đóng băng, hoạt động trì trệ, không đột biến - và cũng khônh hoàn thành kế hoạch kinh doanh mà Công ty giao cho. Điều này thể hiện qua kết quả kinh doanh năm 2004. Hải Dương sẽ không có một vị trí cao như mong đợi trong bảng xếp hạng toàn Công ty. Như trên đã đưa, lý do dẫn đến tình trạng này có nhiều, dàn trải ở khắp các kênh. Các năm trước, IS và GM là hai kênh gặp nhiều thuận lợi , may mắn thì sang năm nay sự việc không còn suôn sẻ nữa. Tóm lại, năm 2003 là năm mà tình hình tiêu thụ sản phẩm hoàn thành chỉ tiêu của Công ty tương đối thuận lợi, năm 2004 nảy sinh một số vấn đề mới mẻ hơn nên đã không đạt được kết quả khả quan, không hoàn thành được chỉ tiêu doanh số mà Công ty giao cho. Mục 2.3 sẽ giải thích nguyên nhân của hiện tượng này và từ đó định hướng giải pháp để cải tạo tình trạng hiện nay tại Chi nhánh. 2.3. Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ sản phẩm tại chi nhánh Hải Dương 2002-2004 Trong giai đoạn 2002-2004 có những thời điểm Chi nhánh Hải Dương có được kết quả rất tốt như năm 2003, nhưng cũng có thời kì như 2002 và năm 2004 tình hình kinh doanh của Chi nhánh không có nhiều khả quan , không hoàn thành được chỉ tiêu doanh số mà Công ty giao cho. Những thuận lợi như:  Uy tín sản phẩm đã được khẳng định trên thị trường từ nhiều năm trước: chất lượng đảm bảo, mẫu mã phong phú.  Chương trình khuyến mãi hấp dẫn.  Kênh phân phối có độ bao phủ tốt,... Thứ nhất, người tiêu dùng rất ưa chuộng sản phẩm của DeBON. Theo thống kê của Bộ Y tế: tỉ lệ người sử dụng sản phẩm nhãn hiệu DeBON bị dị ứng là 2,16%, thấp hơn nhiều so với hãng khác: Nadri là 6,09%, Lamy là 5,43%, Etude là 5,20%, Shiseido là 2,78%,... Nên DeBON có được một số lượng lớn khách hàng lâu năm. Đây là dẫn chứng thuyết phục nhất để tự hào về uy tín của hãng.  18 % khách hàng sử dụng sản phẩm lần đầu.  34% khách sử dụng sản phẩm trong khoảng thời gian dưới 3 năm.  48% khách sử đụng sản phẩm trong khoảng thời gian dưới 5 năm. Phần lớn khách hàng đều là những người quen sử dụng sản phẩm từ lâu năm. Điều này đồng nghĩa với việc sản phẩm DeBON đã dành được sự tin tưởng của người tiêu dùng. Hơn nữa, mỹ phẩm DeBON đã có một nền tảng đầy lợi thế đó là sản phẩm phong phú về chủng loại, mẫu mã cũng như giá cả. 65% ý kiến cho rằng chất lượng sản phẩm DeBON phù hợp với giá bán. Ngoài những sản phẩm cao cấp dành riêng cho giới thu nhập bình quân cao như ISA KNOX, DeBON cũng tung ra thị trường những sản phẩm làm đẹp giá trung bình dao động từ 50.000đ/sản phẩm thuộc dòng hàng Essance đến 300.000đ/sản phẩm thuộc dòng hàng E'Z up CLEAR WHITE, OPSY hay LACVERT. Mẫu mã của DeBON cũng được đánh giá khá tốt: chỉ có 22% ý kiến cho rằng phải cải tiến mẫu mã trong khi 78% hài lòng với mẫu mã hiện tại . Một khung giá linh hoạt, mẫu mã sản phẩm phong phú, hấp dẫn và chất lượng được đánh giá tương đương với giá cả chắc hẳn phải là một lợi thế cạnh tranh tuyệt vời. Thứ hai: chương trình khuyến mãi của mỹ phẩm DeBON thu hút được nhiều khách hàng. Hàng tháng chương trình được thay đổi với những sản phẩm đa dạng: từ những sản phẩm mẫu xinh xắn đến những tờ giấy thấm thuận tiện hay những sản phẩm là hàng tiêu dùng như ly, cốc, trang phục thời trang hoặc túi xách tay mẫu mã độc đáo,... cũng thu hút được sự chú ý của khách hàng. Cũng theo số liệu của cuộc điều tra tiến hành hồi tháng 8, tới 48% khách hàng rất thích khuyến mãi của DeBON, 36% khách hàng được hỏi cho là tương đối phong phú, chỉ duy nhất 16% còn lại là chưa hài lòng về những sản phẩm khuyến mãi hiện tại. Cũng rất khó để đáp ứng tất cả sở thích của khách hàng. Nên tỉ lệ 16% trên cũng đã là một sự thành công của hãng trong việc làm hài lòng khách đồng thời tác động tích cực đến nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng. Như mọi doanh nghiệp khác, Công ty cũng xem quà khuyến mãi theo mức doanh số mua hàng là một món quà cảm ơn vì sự tin dùng của khách đối với sản phẩm của hãng. Thứ ba : kênh phân phối của DeBON có độ bao phủ rất tốt. Hình thức phục vụ khá linh hoạt thể hiện ở phương thức phân phối: Với những đối tượng có nhu cầu mua sắm tại những địa điểm uy tín thì đã có những Showroom hiện đại nằm ở khu trung tâm, rất tiện cho việc tham quan cũng như lựa chọn sản phẩm. Với những khách hàng mà qui thời gian hạn hẹp, kênh Door To Door sẵn sàng phục vụ tại nhà hoặc tại nơi làm việc. Khách vẫn được đảm bảo tìm được sản phẩm uy tín, phù hợp với làn da cũng như điều kiện kinh tế. Còn với những khách hàng là sinh viên hoặc tiểu thương hay các bà nội trợ với thu nhập hàng