Luận văn Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của Khách sạn Dân Chủ

1 Luận văn Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của Khách sạn Dân Chủ 2 Lời mở đầu Trong vài năm trở lại đây, Việt Nam thực sự đã đạt được một số thành tựu nhất định. Trước cơn lốc, khủng hoảng kinh tế khu vực chúng ta vẫn đứng vững. Ước tính của Tổng cục thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP) trong 9 tháng đầu năm 2000 tăng 6,4% so với cùng kỳ năm trước. Dự kiến mức tăng trưởng GDP của cả năm 2000 đạt 6,7%. Những con số này phần nào đánh giá được thực trạng nền kinh tế nước ta. Nhân dân ta có câu "Phi thương bất phú" một số nước muốn giàu có thì ngành thương mại phải thực sự phát triển. Ngành thương mại nói riêng và nền kinh tế nói chung của chúng ta đang trên đà hội nhập và phát triển ngày một cao hơn. Thương mại và dịch vụ là hai ngành đem lại khối lượng ngoại tệ lớn. Trong cơ chế cạnh tranh khá phức tạp và gay gắt thì sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp thương mại chứng tỏ một khả năng tiềm tàng và sức mạnh thực sự của nó. Hiện chúng ta thấy xuất hiện rất nhiều các doanh nghiệp với cái tên công ty Thương mại - Dịch vụ - Du lịch. Vậy tại sao các công ty thương mại lại có chức năng và có thể làm dịch vụ - du lịch. Thực chất kinh doanh thương mại chính là thực hiện công tác dịch vụ phục vụ khách hàng, là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ đặc biệt. Nó luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh thương mại mua, bán trao đổi hàng hoá. Trong một vài năm gần đây hoạt động kinh doanh khách sạn có chiều hướng giảm sút do ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Một số khách sạn phải chuyển hướng hoạt động để tồn tại, nhưng vẫn có một số khách sạn luôn khẳng định được vị trí của mình và ngày một phát triển. Khách sạn Dân Chủ là một trong những đơn vị đó. 3 Phần I. Giới thiệu về doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh khách sạn Dân Chủ. I/ Giới thiệu về doanh nghiệp: 1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ. Được xây dựng từ đầu những năm 20 của thế kỷ 19, khách sạn Dân Chủ lúc đó chỉ là một nhà khách cho các binh lính người Pháp đến Hà Nội ở, quy mô rất nhỏ gần 20 phòng khách với cái tên rất nổi tiếng "Gà trống vàng". Sau ngày 10/10/1954, khi thủ đô được giải phóng, nhà khách được chuyển cho Bộ nội thương quản lý và vẫn với danh nghĩa là một nhà khách đón khách của chính phủ. Ngày 25/3/63, Công ty Du lịch Hà Nội được thành lập. Toàn bộ nhà khách được chuyển cho công ty quản lý vừa kinh doanh vừa phục vụ Chính phủ. Lúc này nhà khách chuyển thành khách sạn với cái tên khách sạn Hà Nội. Sau gần 20 năm chuyển sang hoạt động kinh doanh, do yêu cầu mới của nhà nước, cuối những năm 80 khách sạn chuyển sang kinh doanh độc lập khách sạn vẫn thuộc công ty Du lịch Hà Nội nhưng tự hạch toán lỗ lãi. Gần 5 năm hoạt động độc lập không mấy hiệu quả. Nắm bắt được nhu cầu thị trường và vị trí thuận lợi, BGĐ Công ty Du lịch Hà Nội quyết định đầu tư nâng cấp khách sạn với quy mô lớn hơn. Năm 1992, một dãy nhà phía sau được nâng lên 5 tầng nâng tổng số phòng nghỉ lên 41 phòng. Khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế 2 sao. Đến 8/94, khách sạn tiếp nhận thêm cơ sở số 2 Phạm Sư Mạnh trước kia thuộc khách sạn Hoà Bình, nâng cấp cải tạo thành văn phòng cho thuê và Villa Dân Chủ. Sau một thời gian hoạt động hiệu quả. Đến 1999 khách sạn tiếp tục được cải tạo và chính thức được công nhận là khách sạn 3 sao từ tháng 4 năm 2000 từ tháng 4 năm 2000. Do yêu cầu và trong điều kiện mới, hiện nay khách sạn gồm 41 phòng, toàn bộ khu số 2, số 4 Phạm Sư Mạnh cộng với nhà hàng chuyển thành văn phòng cho thuê. Với vị trí và điều kiện hiện có khách sạn Dân Chủ vẫn và sẽ phát triển ngày càng mạnh hơn. 2. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Dân Chủ. Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Công ty Du lịch Hà Nội, khách sạn là một đơn vị kinh doanh độc lập tự hạch toán kinh doanh và chịu trách nhiệm trước Công ty. 4 Chức năng và nhiệm vụ chính của khách sạn là tổ chức thực hiện việc kinh doanh lưu trú, nhà hàng và các dịch vụ khác phục vụ khách lưu trú và khách du lịch khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đã được Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt và thực hiện nghĩa vụ đối với Công ty và nhà nước. 3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động kinh doanh. Khách sạn tổ chức hoạt động kinh doanh theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Người chịu trách nhiệm cao nhất là giám đốc khách sạn. Tiếp đó là các phó giám đốc phụ trách các bộ phận chức năng, đứng đầu các bộ phận chức năng là trưởng bộ phận chịu trách nhiệm trước phó giám đốc phụ trách. Tính đến tháng 9 năm 2000, khách sạn có 152 nhân viên được tổ chức theo sơ đồ hình I.3.1. * Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm Giám đốc và ba Phó giám đốc Phó giám đốc 1: phụ trách tổ lễ tân, buồng và văn phòng du lịch Phó giám đốc 2: phụ trách tổ bàn bar, tổ bếp và tổ dịch vụ Phó giám đốc 3: phụ trách ban bảo vệ, tổ giặt là. Giám đốc: trực tiếp phụ trách đội bảo dưỡng kỹ thuật và các phòng ban. Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của khách sạn, lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện. Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc Công ty Du lịch Hà Nội. * Phòng hành chính - tổng hợp. Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động quản trị nhân sự, tiền lương và cả vấn đề liên quan đến lao động. Bên cạnh đó còn có chức năng làm tốt các công tác hành chính văn phòng v...v.. Người phụ trách là trưởng phòng chịu trách nhiệm trước BGĐ. Hiện phòng có: 1 thủ kho, 1 nhân viên lao động và tiền lương, 1 phụ trách giấy tờ, 1 nhân viên y tế, 1 lái xe. * Phòng tài chính - kế toán. Có nhiệm vụ về các hoạt động tài chính và kế toán của khách sạn. 5 6 Với 7 nhân viên phụ trách các mặt khác nhau như thủ quỹ, ké toán tổng hợp, kế toán thương mại... Kế toán trưởng là người chịu trách nhiệm trước BGĐ và tổ chức hoạt động của phòng. * Các tổ chuyên môn. Các tổ chuyên môn tổ chức hoạt động dịch vụ của mình trên cơ sở quản lý nhân lực và cơ sở vật chất kinh tế cũng như nguồn tài chính của khách sạn cung cấp. Các tổ có trách nhiệm tự lên kế hoạch phân công lao động, tự mua các sản phẩm và dịch vụ đầu vào để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của tổ và báo cáo lên BGĐ. Mỗi một tổ chuyên môn đều có một trưởng bộ phận và một phó. Trong đó trưởng bộ phận chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc phụ trách và chịu trách nhiệm về hoạt động bộ phận, cung cấp thông tin cần thiết về các hoạt động cho giám đốc và phó giám đốc phụ trách. Chất lượng, giá cả, chi phí sắp xếp nhân lực v.v... để giám đốc có thể giải quyết kịp thời. Ưu điểm của mô hình tổ chức này: (+) Về công tác quản lý. Mọi thông tin chỉ đạo được truyền đạt nhanh chóng tới người chịu trách nhiệm. Người quản lý phải có đủ năng lực và trình độ để xử lý những thông tin tiếp nhận được và giải quyết mọi vấn đề sau đó báo cáo lại. Chính vì thế nó đòi hỏi và quản lý luôn biết lắng nghe và phải luôn đổi mới. Mô hình này cũng cho phép công tác quản lý luôn linh hoạt, không cứng nhắc quá. (+) Về hoạt động kinh doanh phục vụ. Mọi hoạt động được chuyên môn, nhiệm vụ có thể tích luỹ kinh nghiệm thực tế và có điều kiện phát huy năng lực. Mô hình này đảm bảo tiết kiệm trong chi phí trung gian, dễ bố trí lao động, phục vụ khách hàng nhanh chóng. Đồng thời nó cũng tạo sự phối hợp cao giữa các bộ phận chức năng kể cả bộ phận lãnh đạo. 4. Sản phẩm và định hướng kinh doanh. * Sản phẩm Hiện nay khách sạn có 56 phòng đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao bên cạnh đó: + 01 nhà hàng á + 01 văn phòng du lịch + 01 nhà hàng Âu + 01 khu vực vật lý trị liệu 7 + 01 Quầy Bar + Quầy lưu niệm + 01 Trung tâm dịch vụ văn phòng + Khu văn phòng cho thuê. ... Khách sạn thực hiện tất cả các dịch vụ phục vụ khách lưu trú và du lịch như phải đáp thông tin, visa hộ chiếu, cho thuê xe, tổ chức các tour du lịch và thực hiện các dịch vụ khác theo yêu cầu của khách hàng. Thị trường chính của khách sạn là các thương gia, các nhà chính trị, các tổ chức và công ty quốc tế sang làm việc tại Hà Nội hoặc đi theo các chương trình hợp tác, các khách du lịch và các thương gia người Việt Nam từ các tỉnh khác về Hà Nội làm việc có khả năng thanh toán cao. * Định hướng kinh doanh: Trước yêu cầu của thị trường cạnh tranh cạnh tranh gay gắt, sự thành công của một khách sạn tiêu chuẩn không thể trông mong vào sự may rủi mà phải là sự nỗ lực hết sức của tập thể nhân viên khách sạn. Mục tiêu của khách sạn đặt ra: + Khách sạn năng động và đúng tiêu chuẩn. + Khách sạn có các dịch vụ, sản phẩm có uy tín, được khách hàng đánh giá cao. + Khách sạn có đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động và luôn được đào tạo. Nhằm chiếm lĩnh thị trường và khách thương mại có mức thu nhập trung bình, khách sạn đặt ra các yêu cầu sau: 1/ Đối với khách hàng: * Chất lượng dịch vụ tương xứng với giá trị đồng tiền thanh toán. * Tính mến khách của người Việt Nam cộng với nụ cười . * Tiện nghi hiện đại và dịch vụ đảm bảo chất lượng. 2/Đối với người lao động: * Cơ hội được làm việc tại một môi trường thuận lợi cho sự phát triển. * Đảm bảo thu nhập cho người lao động tương xứng với công sức đóng góp. * Được đào tạo và huấn luyện thường xuyên. 8 3/ Đối với xã hội. * Tạo công ăn việc làm cho người lao động * Đóng góp vào sự phát triển chung của ngành và nền kinh tế. * Tham gia tích cực và đi đầu trong các hoạt động từ thiện. * Tạo uy tín của một đơn vị kinh doanh cạnh tranh lành mạnh. Hướng tới việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng phục vụ khách sạn đã và đang thực hiện việc đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến quá trình phục vụ. II. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Môi trường bên ngoài: a. Môi trường vĩ mô: Các nhân tố chính của môi trường này như: vấn đề dân số và giáo dục, các vấn đề văn hoá - xã hội, tài nguyên, nguồn lực kinh tế của doanh nghiệp, những tập quán tiêu dùng, các quy định của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền, những công nghệ phát minh mới có thể gây ra những ảnh hưởnglớn đối với hoạt động của doanh nghiệp trong khi đó doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường này khách sạn phải xác định được tầm quan trọng của môi trường này để có sự quan tâm đúng đắn, nghiên cứu, phân tích dự đoán được những thay đổi của môi trường nhằm hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực. Hiện khách sạn đang trong một môi trường được ưu đãi, giàu tiềm năng, nền kinh tế phát triển ổn định, chính trị, xã hội ổn định, nhiều chính sách ưu đãi, sự phát triển ngày càng nhanh của các tiến bộ khoa học kỹ thuật. b. Môi trường vi mô. Khách sạn thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy tín trong nước. Trong cơ chế mới, sự đa dạng của các ngành nghề sản xuất kinh doanh tạo thuận lợi cho sự lựa chọn các đối tác và nhà cung cấp đảm bảo yêu cầu. Khách hàng chính khách sạn là một lượng lớn các công ty du lịch, các văn phòng đại diện của nước ngoài, các công ty liên doanh, doanh nghiệp nhà nước, cơ quan quản lý của nhà nước có các mối quan hệ với quốc tế... Lượng khách hàng đa dạng về loại, quốc tịch... Trong điều kiện hiện nay thì khách sạn đang ở trong tình trạng bị cạnh tranh gay gắt với khoảng 19 khách sạn 3 sao(1381 phòng). Chưa kể một số lượng lớn 9 phòng tiêu chuẩn 4 - 5 sao trong khi nhu cầu chỉ bằng 1/5. Bên cạnh đó còn một số nhân tố cho thấy môi trường cạnh tranh không thuận lợi. + Chi phí cố định cao cho việc trang bị lại và sử dụng các trang thiết bị lạc hậu. + Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chất lượng đội ngũ, điểm xuất phát đến truyền thống... + Rời bỏ thị trường là một việc đầy khó khăn. 2. Môi trường bên trong. a. Vốn. Với quy mô 56 phòng tiêu chuẩn quốc tế, tổng số vốn của khách sạn là: Trong đó: Vốn cố định Vốn lưu động Trong năm 2000, được sự hỗ trợ của Công ty Du lịch Hà Nội nhằm nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tổng số vốn cố định của khách sạn đã tăng lên đáng kể. b. Lao động. Tổng số nhân viên của khách sạn là 152 nhân viên trong đó: + Trên đại học: 01 + Đại học: 37 + Trung cấp: 34 + Dạy nghề: 80 Tất cả nhân viên đều được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và thường xuyên được nâng cao tay nghề nhằm đảm bảo phục vụ khách hàng tiêu chuẩn quốc tế. Bên cạnh đó nhân viên còn được khuyến khích học hỏi thêm ngoài nghiệp vụ chuyên môn. Tất cả nhân viên đều có khả năng giao tiếp ít nhất 01 ngoại ngữ. Cùng với vị trí cực kỳ thuận lợi, ngay tại trung tâm thành phố, quy mô vừa, lực lượng lao động nhiều kinh nghiệm, sự hậu thuẫn của công ty khách sạn thực sự có rất nhiều thuận lợi và ưu thế. Tuy nhiên, xác định được nhữn khó khăn chung, khách sạn đã và đang thực hiện quá trình đổi mới thực sự nhằm khẳng định vị trí của mình và phát triển hơn nữa. 10 Phần II. Phân tích đánh giá tình hình kinh doanh của khách sạn I. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn. 1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn. Trong nhiều năm qua khách sạn luôn đảm bảo phục vụ có uy tín, hoàn thành kế hoạch được giao, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với công ty và nhà nước. Sản phẩm, dịch vụ chính của khách sạn là kinh doanh lưu trú và ăn uống. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách sạn đã và vẫn đứng vững trên thị trường. Chất lượng buồng phòng và phong cách phục vụ luôn được cải tiến sao cho đáp ứng được mọi nhu cầu của kế hoạch. Lấy đối tượng khách có khả năng thanh toán trung bình nhưng chất lượng phục vụ phải đáp ứng tương đương của khách sạn 4 - 5 sao, sản phẩm của khách sạn vẫn luôn chiếm được lòng tin ở khách hàng. Sự nhạy bén và sáng tạo của Ban lãnh đạo cũng tạo được thế mạnh riêng của khách sạn. Có thể nói với gần 40 năm qua, khách sạn đã thực sự khẳng định mình, có một đội ngũ nhân viên sáng tạo nhiệt tình, có trình độ chuyên môn, tay nghề, khách sạn đã chủ động nắm bắt, khai thác thị trường, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, đáp ứng đúng, kịp thời, chất lượng cao, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Tình hình bán ra của khách sạn: Qua bảng tình hình bán ra của khách sạn cho thấy hầu hết các bộ phận đều có tốc độ tăng cao hơn so với năm 99. Riêng có bộ phận mỹ nghệ có doanh số thấp hẳn đi do một nhà hàng, quầy lưu niệm chuyển thành sảnh lễ tân, chỉ có thể bày bán một lượng nhỏ hàng hoá. Riêng kinh doanh buồng, văn phòng và các hoạt động kinh doanh khác có tốc độ tăng khá là do: + Đưa thêm một nhà hàng vào cho thuê văn phòng. + Mở thêm dịch vụ du lịch. + Sau khi sửa chữa và thay thế một số trang thiết bị trong phòng, bộ phận kinh doanh hoạt động có hiệu quả cao. 11 12 2. Qúa trình sản xuất, phục vụ. Sản phẩm chính của khách sạn là dịch vụ. Quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm cũng khác nhau giữa các loại dịch vụ nhưng được chia làm 2 loại chính: + Dịch vụ phục vụ trực tiếp. Bao gồm các dịch vụ: tiếp nhận yêu cầu của khách phục vụ tại chỗ các bộ phận chức năng như buồng bàn, bar, bếp, dịch vụ, trả lời điện thoại, lễ tân... Các quá trình phục vụ có thể được tóm tắt như sau: Nhận biết và chào hỏi khách  Nhận biết nhu cầu Tỏ ra quan tâm và lắng nghe khách Tìm cách thoả mãn nhu cầu của khách  cung cấp thêm các dịch vụ ngoài mong đợi của khách hàng  Để lại ấn tượng tốt. + Dịch vụ hỗ trợ: Các thủ tục được dùng trong quá trình phục vụ các dịch vụ hỗ trợ cũng tương tự như các thủ tục mà khách sạn sử dụng đối với các dịch vụ và sản phẩm trực tiếp. Các bộ phận chức năng hỗ trợ bao gồm: Kế toán, Marketing, nguồn nhân lực, hành chính tổng hợp, kỹ thuật... Những bộ phận này cũng liên hệ với khách hàng cả nội bộ và bên ngoài, những nhà cung cấp với các khả năng như trao đổi ý kiến. Việc cải tiến trong liên lạc của qua trình này giảm thời gian phục vụ, nâng cao chất lượng và giảm chi phí. II. Nội dung tình hình lao động tiền lương trong khách sạn. 1. Tình hình lao động chung Bảng phân bố lao động tại bộ phận STT Bộ phận Số LĐ % Đại học TC&C Đẳng Dạy nghề 1 Lễ tân 20 13,16 13 05 02 2 Buồng 22 14,47 10 12 3 Bàn và Bar 22 14,47 02 10 10 4 Bếp 22 14,47 1 10 11 5 Bảo vệ 211 14,47 3 0 19 6 Giặt là 10 6,58 1 9 7 Tạp vụ 6 3,95 1 1 4 13 8 Dịch vụ 8 5,26 1 1 6 9 Tổng hợp 10 6,58 7 1 2 10 Kế toán 7 4,61 7 11 VPDL 03 1,98 03 Tổng cộng 152 38 39 75 % 25,00% 25,66% 49,34% 2. Tổ chức và quản lý lao động Qua bảng phân bố lao động ta thấy việc phân công lao động khá hợp lý giữa các bộ phận về số lượng và trình độ. Bộ phận lao động là bộ mặt của khách sạn có đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên môn cao và có trình độ. Tổng số nhân viên có trình độ đại học chiếm 1/4 lương lao động cho thấy trình độ cao của nhân viên. Năm 2000 so với năm 1999 lượng nhân viên đã giảm 4 người trong khi số nhân viên được đào tạo ngoại ngữ ở mức giao dịch được đã tăng đáng kể. Số nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng và trung học tăng đáng kể từ 43% tăng lên trên 50%. Điều này cũng chứng minh được tình hình bán ra của khách sạn có xu hướng tăng đáng kể 6 tháng đầu năm 2000. Kết quả nguồn nhân lực. Tiêu chí 1998 1999 6 tháng 2000 Số lao động 158 156 152 Trình độ: - Đại học 35 22,15 % 35 22,44% 38 25% - Trung cấp và cao đẳng 34 21,52 % 33 21,15% 39 25,66 % - Dạy nghề 89 56,33 % 88 56,41% 75 49,34 % Ngoại ngữ: - Đại học 8 5,69% 8 5,13% 10 6,58% - Giao dịch 126 79,75 % 132 84,62% 142 93,42 % 3. Năng suất lao động. 14 Xu hướng giảm lao động gián tiếp, nhiều tuổi, tăng chất lượng lao động cho thấy được những hướng đi đúng của Ban lãnh đạo cho thấy được những hướng đi đúng của Ban lãnh đạo khách sạn trong tình hình kinh doanh hiện nay. Tổng quỹ lương 6 tháng đầu năm 2000 đã xấp xỉ bằng Đơn vị:đồng Tiêu chí 1999 6 tháng 2000 Tổng lương 1.477.920.192 1.440.960.000 Lương BQ/tháng 789.478 790.000 Chi phí đào tạo 49.920.000 53.200.000 Chi phí đào tạo BQ 320.000 350.000 Doanh thu/lao động 41.415.846 24.531.148 DT/LĐ/ngày 113.468đ 134.417 Lợi nhuận/LĐ 3.884.806 2.909.391 LN/LĐ/ngày 10.643 15.941 Năm 1999. Riêng chi phí đào tạo đã vượt năm 1999 điều này đã chứng minh cho số lượng nhân viên biết giao dịch ngoại ngữ đã đạt 100% và năng suất lao động 6 tháng đầu năm 2000 đã tăng 20.949 đồng doanh thu một ngày một lao động và tăng 5.298 đ lợi nhuận một ngày trên 1 lao động. 4. Quỹ lương. Tổng quỹ lương tăng đáng kể cho thấy sự quan tâm ngày càng cao đối với CBCNV. Lương bình quân đầu người tuy tăng không nhiều nhưng cũng cho thấy xu hướng đi lên của khách sạn. Từ sau khi đổi mới (cuỗi năm 1999), khách sạn đã luôn quan tâm đến đời sống CBCNV, thực hiện quản lý lao động, chế độ lao động theo quy định của pháp luật. Song song với việc đó, khách sạn không những chú ý đến người lao động mà còn chú trọng đến kiện toàn bộ máy quản lý như ban giám đốc, các trưởng, phó bộ phận luôn chú trọng đến việc bổ sung kịp thời lao động cho các bộ phận thiếu hụt. Khách sạn luôn khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian để CBCNV đi học nâng cao trình độ và nghiệp vụ chuyên môn, khách sạn thường xuyên tổ chức các hoạt động văn 15 hoá tinh thần cho người lao động, tạo môi trường làm việc thoải mái góp phần nâng cao năng suất lao động cho toàn khách sạn. III. Nguồn vốn - vốn của khách sạn. 1. Phân tích vốn và cơ cấu vốn. Theo yêu cầu của kế hoạch đổi mới, khách sạn đi vào nâng cấp lên 3 sao với việc trang bị lại các trang thiết bị nội thất, sửa lại khu vực sảnh lễ tân, lắp đặt thang máy, sửa khu vực nhà hàng. Tổng số vốn đã tăng đáng kể. 6 tháng đầu năm tiếp tục sửa chữa thay mới trang thiết bị nội thất làm tổng vốn tăng Chỉ tiêu 1999 6 tháng đầu năm 2000 Tổng số vốn 4.410.697.200 5.172.251.100 + Vốn cố định 3.500.000.000 4.100.000.000 + Vốn lao động 910.697.200 4.072.251.100 % Lợi nhuận/vốn 13,74% 8,55% % doanh thu /vốn 146,50% 72,09% 761.553.900đ trong đó vốn CĐ tăng 600 triệu, vốn lưu động tăng 161.553.900đ. Sự đầu tư theo chiều sâu đã có kết quả đáng khích lệ. Thể hiện tỉ suất lợi nhuận/vốn 6 tháng đã đạt 8,53%. Ước tính cả năm đạt 20% tăng so với năm 1999 là 6,26%. Doanh thu trên vốn không tăng nhiều do tốc độ tăng của vốn nhanh hơn doanh thu, đồng thời do giá giảm. Tuy nhiên tỉ suất lợi nhuận tăng cho thấy việc sử dụng vốn đạt hiệu quả tốt về chiều sâu. 2. Phân tích nguồn vốn và cơ cấu nguồn vốn. Chỉ tiêu 1999 6 tháng 2000 So sánh Vốn DN 3.800.000.000 4.600.000.000 121,05% + Vốn tự có 2.800.000.000 3.100.000.000 110,71% + Vốn tài trợ 1.000.000.000 1.3500.000.000 150,00% Vốn vay NH 300.000.000 280.000.000 84% 16 Vốn chiếm dụng 310.697.200 292.251.000 94,06% Tiếp tục đầu tư, nguồn vốn doanh nghiệp tăng đáng kể do tự rút từ lợi nhuận ra và do Công ty Du lịch Hà Nội bổ sung. Bên cạnh đó, khách sạn đã trả được một số khoản vay và nợ tiền hàng của các doanh nghiệp khác. Rõ ràng, khách sạn đã và đang kinh doanh có hiệu quả khá với cơ cấu vốn hợp lý. 3. Phân tích chỉ tiêu chủ yếu đánh giá thực trạng chủ yếu của khách sạn. Theo bảng....... cho thấy nguồn vốn tự có của doanh nghiệp chiếm 63,47% so với tổng số vốn năm 99 và 60% 6 tháng đầu năm 2000. Dự kiến cả năm sẽ tăng lên 3500 triệu chiếm 65% so với tổng vốn hiện có. Việc tăng vốn CĐ đồng thời tăng vốn LĐ làm cho nhịp độ sản xuất phục vụ cũng tăng theo, giảm ứ đọng vốn, giải quyết các khoản vay nợ ngắn hạn. Vốn tự có của khách sạn chủ yếu do khách sạn chuyển từ lợi nhuận kinh doanh sang tăng các quỹ đầu tư phát triển. Giảm nợ NH và các khoản phải trả cho người bán chứng tỏ khả năng tài chính và thanh toán của khách sạn. IV. Đánh giá kết quả hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. (Xem bảng trang sau) 17 18 Phần III. Đánh giá công tác quản trị của khách sạn. I. Phân tích đánh giá công tác quản trị theo các hoạt động tác nghiệp quản trị tài chính chiến lược. 1. Quản trị mua và bán dịch vụ, sản phẩm. Mục tiêu của khách sạn là tăng tối đa công suất sử dụng buồng phòng và các dịch vụ khác trong khách sạn. Đồng thời nâng cao chất lượng để bán được ở giá cao và nhiều lợi nhuận. Từ 6 tháng đầu năm công suất đã tăng lên 60,05%, giá tuy không cao nhưng đã cho thấy tốc độ phát triển khá. Tuy nhiên do lượng lao động quá đông nên lượng của CBCNV vẫn chưa cao. Với mục tiêu hướng vào đối tượng là khách thương mại, khách sạn tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi phương thức phục vụ, cơ cấu làm việc. Các chính sách đề ra nhằm tăng tối đa khối lượng bán. Để thực hiện yêu cầu đó khách sạn sử dụng rất nhiều phương thức và hình thức bán. Nó thể hiện ở sơ đồ sau: Trước kia, chủ yếu khách hàng tự tìm đến khách sạn, khách sạn rất thụ động trong việc phục vụ và không hiểu hết được đối tượng khách của mình. Hiện nay cách thức bán dịch vụ đã đa dạng hơn nhiều. Từ 6 tháng đầu năm 2000, chi phí cho hoạt động quảng cáo tăng rất nhanh. Đặc biệt là quảng cáo trên mạng như mạng du lịch của Tổng cục mạng của Du lịch Việt Nam, mạng của các công ty phần mềm như FPT. Không những của các đơn vị trong nước mà còn có quan hệ mở rộng sang các nước khác như Nhật, Anh, Mỹ, Đức. Những sản phẩm và dịch vụ của khách sạn bao giờ cũng có hiện tượng của khách sạn. Nhân viên khách sạn chính là những cá nhân tuyên truyền cho khách sạn tốt nhất. Bên cạnh đó còn tổ chức các hoạt động Khách sn Ngi tiêu dùng dch v Công ty Du lch T chc cá nhân i lý bán qung cáo 19 khác như gửi thư chào hàng, tham dự hội chợ, triển lãm, hội thảo gặp gỡ trực tiếp người tổ chức... Bộ phận kinh doanh của khách sạn là đội ngũ chủ chốt trong các hoạt động này. Với các công ty, tổ chức thường xuyên thì hầu hết khách sạn thực hiện ký kết hợp đồng cung cấp với giá bán ưu đãi. Nhằm tăng cường các mối quan hệ và tăng bán, khách sạn còn sử dụng các biện pháp về giá như giảm giá cho việc mua nhiều, mua thường xuyên, giá khác nhau đối với các loại đối tượng khác nhau, giá cả linh hoạt; các biện pháp về sản phẩm như đa dạng dịch vụ, phân biệt với các khách sạn khác. Các biện pháp xúc tiến như tặng quà, thích hoa hồng, gửi thư thăm hỏi ... Vì hoạt động dịch vụ phục vụ chiếm phân lớn quá trình sản xuất kinh doanh của khách sạn, lại phục vụ 24/24 giờ một ngày nên cộng tác tổ chức lao động được đánh giá rất cao. Quá trình chuẩn bị trước và sau khi bán thường lồng ghép luôn trong quá trình phục vụ. Trước khi phục vụ thì yếu tố lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật phải tổ chức tốt làm sao khi khách bước vào khách sạn ngay ở cửa đã được tiếp đón niềm nở. Khách hàng với khách sạn là luôn luôn đúng và là thượng đế. Quá trình phục vụ làm sao khách cảm thấy thoải mái nhất, vui vẻ nhất cho quá trình thanh toán. Sau khi khách rời khỏi khách sạn những lời thăm hỏi thường xuyên, gửi quà vào các dịp đặc biệt tăng cường quan hệ. Mọi phàn nàn của khách đều được tìm hiểu kỹ và giải quyết triệt để, sau đó thông báo kết quả cho khách ngay cả khi khách đã rời khách sạn. Với mục tiêu chất lượng, những đối tác và nhà cung ứng phải là đối tượng tin cậy, đảm bảo cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt và đúng thời gian cho khách sạn. Những nhà cung cấp và đối tác chính của khách sạn thể hiện trong bảng dưới đây: STT Tiêu chí Nhà cung cấp 1 Đồ vải, sợi Dệt Thái Tuấn, dệt kim Hà Nội... 2 Đồ gỗ Nội thất "Nhà đẹp" (Công ty TCT) 3 Giặt tẩy Bột giặt VISO, OMO 4 Trang bị điện lạnh SAMSUNG, SANYO 5 Điện tử viễn thông SONY, Tcông ty bưu chinhs viễn thông 6 Văn phòng phẩm Giấy Bãi Bằng, bút Thiên Long... 7 Đào tạo ĐH KTQD, Trường TC Du lịch Hà Nội 8 Vận chuyển, du lịch Trung tâm Du lịch Hà Nội, Công ty TNHH TM Hải Vân... 9 Quảng cáo Công ty QC mạng VN, Báo đầu tư... 10 Nghiên cứu Viện nghiên cứu và phát triển du lịch Những yêu cầu chủ yếu đối với bên cung cấp chính được thiết lập thành hệ thống tiêu chuẩn về: 20 * Chất lượng: Đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng phục vụ khách quốc tế. * Giao nhận: đúng hạn, kịp thời * Giá cả: Giá cạnh tranh. Để nâng cao khả năng của bên cung cấp, khách sạn tổ chức các hoạt động cụ thể và thực hiện một số quy tắc kiểm tra đánh giá, giám sát như: ký hợp đồng thường xuyên, tổ chức các cuộc gặp mặt với nhà cung cấp nhằm chia sẻ kinh nghiệm, góp ý kiến cùng cải tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động. Bộ phận nhận và đặt hàng chịu trách nhiệm trong việc tổ chức kiểm tra, kiểm soát quá trình cung cấp. Toàn bộ quá trình từ khi thiết lập mối quan hệ, thử nghiệm, ký hợp đồng cung cấp thường xuyên được thực hiện liên tục. Quá trình này được ban lãnh đạo kiểm tra thường xuyên từ đó có những thay đổi phù hợp. Tuy nhiên, do tình hình cung cấp rất đa dạng, phong phú, vẫn còn hiện tượng những nhân viên sử dụng mối quan hệ riêng để thu lợi cá nhân dẫn đến không đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp. Khắc phục hiện tượng này đòi hỏi phải có thời gian và biện pháp hữu ích. 2. Công tác quản trị nhân sự. a. Công tác tổ chức lao động. Thực tế khách sạn phân công lao động theo bộ phận và phân công trách nhiệm theo chức danh. Tức là kết hợp giữa phân công theo chức năng và cấp. Như đã trình bày, các phó giám đốc có trách nhiệm quản lý 2 - 3 bộ phận có quan hệ mật thiết. Nếu người Phó giám đốc không có năng lực thì sự liên kết giữa các bộ phận này sẽ xảy ra nhiều vấn đề. Chúng ta biết rằng, dịch vụ khách sạn đòi hỏi sự kết hợp rất chặt chẽ của nhiều bộ phận, nhiều đối tượng. Đánh giá chất lượng sản phẩm của khách hàng tập trung tất cả các khâu. Nếu chỉ một khâu nào đó gây lỗi thì cảm nhận của khách hàng sẽ giảm đi đáng kể cho tất cả các bộ phận khác cũng giống như ta bán một cái bàn bị khập khiễng chân, một cái áo bị bục chỉ ở nách... Bởi vậy, vai trò của người lãnh đạo khá quan trọng. Họ đưa ra mục tiêu phương hướng kế hoạch và tổ chức sao cho mọi người đều hành động vì mục tiêu đó. b. Công tác tuyển dụng lao động. Căn cứ vào công tác đánh giá thường xuyên, căn cứ vào nhu cầu đưa lên của phụ trách bộ phận, ban lãnh đạo khách sạn tiến hành điều chuyển và tuyển dụng nhân viên toàn bộ hồ sơ của nhân viên đã qua tuyển ở khách sạn được đưa lên Cng 21 ty Du lịch Hà Nội. Nhân viên được nhận sẽ ký hợp đồng trực tiếp với công ty chứ không phải khách sạn. Về cơ bản, công việc này đảm bảo tính chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu. Tuy nhiên do qua rất nhiều cấp nên nhiều lúc rất chậm và không khách quan. Chẳng hạn nếu công ty ký và tuyển trực tiếp nhân viên sau đó chuyển thẳng xuống khách sạn trong khi nhu cầu tuyển của khách sạn thực tế không có, hoặc người lao động để tuyển của khách sạn không được chấp nhận vì lý do nào đó trong khi người này rất phù hợp với vị trí đang thiếu. Trong cả hai trường hợp đều ảnh hưởng đến công việc và mối quan hệ giữa hai cấp. c. Công tác huấn luyện, đào tạo. Căn cứ vào kết quả đánh giá hàng tháng, phụ trách bộ phận tự tổ chức công tác đào tạo, huấn luyện tại chỗ cho các nhân viên của bộ phận. Thường thì nhân viên được học hỏi ngay tại khách sạn, ở những nhân viện khác. Biện pháp thứ hai thường xuyên áp dụng là cử nhân viên sang thực tập, học hỏi tại các khách sạn 5 sao, tham dự các buổi học tập tập trung do Công ty, Sở, Tổng cục tổ chức. Bên cạnh đó gửi đi đào tạo tại các trường nghiệp vụ... Trong thời gian qua, đội ngũ nhân viên của khách sạn đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên do hạn chế về mặt tài chính và thiếu hẳn một bộ phận phụ trách đào tạo thường xuyên nên công tác này còn mang tính tự phát, chưa được tổ chức chặt chẽ. Hầu hết việc học tập bên ngoài của nhân viên do nhân viên tự trang trải kinh phí và tự tổ chức thời gian đặc biệt là môn ngoại ngữ. d. Công tác đãi ngộ nhân sự. Đảm bảo thực hiện đúng luật lao động và các yêu cầu cần thiết của người lao động. Khách sạn tổ chức một môi trường làm việc thuận lợi, sạch, an toàn. Quy định về chế độ khen thưởng và kỷ luật được thảo ra và lấy ý kiến đóng góp của tất cả nhân viên. Hàng năm còn tổ chức các hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao, giải trí, nghỉ mát... Thăm hỏi và ủng hộ vật chất cho các gia đình công nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn. Về cơ bản thực hiện chế độ đãi ngộ tốt về tinh thần, cán bộ công nhân viên thoải mái khi làm việc. Tuy nhiên, do tất cả các quy định trả lương, thưởng do Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt, lượng lao động lớn, cao tuổi nên còn nhiều điều bất hợp lý, không thu hút được nhân tài vào làm việc. Nhiều anh chị em thanh niên sau khi vào làm việc 1- 2 năm được học tập, huấn luyện nhưng sau đó vẫn phải bỏ đi tìm công việc khác đảm bảo thu nhập và đời sống cao hơn trong tình hình hiện nay, đó là điều tất yếu. Dẫn đến khách sạn bị lãng phí chi phí đào tạo ban đầu. Công ty Du lịch Hà Nội và khách sạn cần có biện pháp tích cực hơn cho vấn đề này. 22 3. Công tác quản trị tài chính. Thực tế việc lập dự toán ngân sách hiện nay có tính dài hạn là không có. Mọi chi phí chưa có biện pháp ước tính cụ thể, tất cả còn mang tính tự phát. Kế hoạch và dự toán chi phí của năm do bộ phận kế toán và ban lãnh đạo quyết định nhiều lúc bị phá bỏ hoàn toàn vì thiếu thực tế. Công tác quản lý, giám sát ngân sách do ban lãnh đạo khách sạn thực hiện. Nó có ưu thế tập trung tránh lãng phí. Ban lãnh đạo thường xuyên kiểm tra việc đảm bảo nhu cầu tài chính cho việc thực hiện các dự án đảm bảo đúng qui định, hiệu quả từ đó phát hiện những sai lệch kế hoạch của ngân sách để điều chỉnh kịp thời, tránh lãng phí. Tuy nhiên, do khả năng và thời gian có hạn lại đảm trách nhiều công việc nên n hiều lúc không thể thực hiện kịp thời, chi tiết được, tạo kẽ hở cho nhiều đối tượng lợi dụng. II. Đánh giá chung công tác quản trị theo chức năng. 1. Đánh giá công tác hoạch định. Công tác lập kế hoạch cho khách sạn hiên tại do Ban lãnh đạo khách sạn đảm nhiệm. Kế hoạch về doanh thu các hoạt động cho năm tiếp theo được đưa ra căn cứ vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của năm trước. Việc lập kế hoạch được thực hiện vào cuối năm tài chính, tuy nhiên, trên thực tế nó chỉ có ý nghĩa chung, không đi cụ thể vào bộ phận nào. Các chỉ tiêu kế hoạch được ban lãnh đạo Công ty Du lịch Hà Nội phê duyệt và căn cứ vào đó xét thưởng, lương kinh doanh cho khách sạn. Trên thực tế khách sạn chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch hàng năm chứ chưa có kế hoạch dài hạn và chiến lược lâu dài. Điều này dẫn đến nhiều công tác mang tính tự phát, trước mắt, lãng phí ngân sách và khó quản lý. 2. Đánh giá tổ chức Như đã trình bày tổng số nhân viên của khách sạn 152 nhân viên với 41 phòng ngủ. Như vậy là xấp xỉ 3,7 nhân viên trên một buồng phòng. So với tiêu chuẩn của khách sạn qui mô như vậy là 1,5 - 1,7 nhân viên thì quá cao. Nguyên nhân chính là sau khi đưa Villa Dân chủ vào cho thuê, lực lượng lao động đã biên chế không thể cho nghỉ được. Mặc dù nhu cầu thừa nhưng rất khó giải quyết nghỉ hẳn vì chế độ và nhiều ràng buộc khác. Lực lượng lao động này chủ yếu là những cán bộ công nhân viên đã cống hiến nhiều năm cho khách sạn, nhiều kinh nghiệm nhưng kém nhạy bén, sắp đến tuổi nghỉ hưu nên hoạt động năng suất kém. Ngay cả cơ cấu ban lãnh đạo cũng quá cồng kềnh với 1 giám đốc và 3 phó giám đốc. Các bộ phận do thừa nhân viên nên phải có cơ cấu cồng kềnh để giải quyết chỗ ngồi. Bên cạnh đó khách sạn phải quy định giảm ngày công làm việc của mỗi nhân viên để đảm bảo công bằng và tiết kiệm chi phí dẫn đến thu nhập giảm, không kích thích được lao động. 23 Phương pháp quản lý có tính dân chủ nhưng lại chưa toàn diện dẫn đến hiểu lầm, hiểu sai. Do cơ cấu cồng kềnh nên nhiều lúc mệnh lệnh chồng chéo khiến người thực thi không biết làm như thế nào. 3. Công tác lãnh đạo. Người lãnh đạo có vai trò quyết định cao nhất trong tổ chức. Do cơ chế dân chủ và có truyền thống nên mối quan hệ giữa bộ máy quản lý và nhân viên rất khăng khít. Người lãnh đạo cũng đồng thời là người bạn, đồng nghiệp nên quan hệ dễ dàng hơn, đó là ưu điểm của khách sạn hướng tới phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Người lãnh đạo có quyền ra lệnh nhưng phải nghe ý kiến phản hồi, đóng góp để sửa chữa. Nhân viên có thể tự giải quyết công việc trong quyền hạn sau đó báo cáo lại hoặc trình lên cấp trên nếu không thuộc quyền hạn của mình. Công việc được giải quyết nhờ sự tự giác của mỗi cá nhân. Tuy nhiên tình trạng cửa quyền mệnh lệnh không phải là không có. 4. Công tác kiểm soát. Công tác kiểm tra, kiểm soát bao gồm các các biện pháp chính thức và không chính thức, các quy định, chính sách đòi hỏi phải có biện pháp thường xuyên. Bên cạnh đó các biện pháp quan sát đánh giá ngầm vẫn diễn ra, kết quả được công bố công khai. Trên thực tế khách sạn đã tiến hành khá tốt công tác này, tuy nhiên do thiếu phương tiện kỹ thuật và phương pháp tiên tiến nên kết quả chưa cao. Những sai sót bắt buộc phải sửa chữa ngay nhưng vẫn còn tình trạng lặp lại do thói quen không tốt của người lao động ở cơ chế cũ. III. Các kiến nghị đề xuất. 1. Kiến nghị với cấp trên. Khách sạn Dân chủ là một đơn vị kinh doanh có nhiều thuận lợi về vị trí, nguồn nhân lực, bởi vậy Công ty Du lịch Hà Nội cần có nhiều hỗ trợ hơn nữa cho khách sạn: Thứ nhất: Công ty cần trao quyền chủ động hơn nữa cho khách sạn về công tác tổ chức cán bộ, thiết kế sản phẩm. Thứ hai: ủng hộ về vật chất, kỹ thuật và vốn đầu tư nhằm nâng cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã có tuổi khá cao. Thứ ba: đề ra các chính sách, biện pháp, quy định hợp lý, đúng đắn. 24 2. Đề xuất với khách sạn: Khách sạn Dân Chủ về thực chất được thành lập trong cơ chế cũ, nay phải phát triển trong cơ chế mới: nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước nên có rất nhiều yếu tố cần phải đổi mới hoàn thiện hơn nhằm mục đích phát triển sản xuất kinh doanh. Tập trung công tác đổi mới vào các vấn đề sau: a. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Do đã có thời gian sử dụng lâu việc sửa chữa chắp vá không đạt kết quả cao, bởi vậy một kế hoạch tổng thể phải được thực hiện bắt đầu từ các trang thiết bị nội thất, tổng đài, khu vực làm việc. Khó khăn lớn nhất là vốn thì cần kêu gọi nhiều hơn sự ủng hộ của công ty, bên cạnh đó mạnh dạn kêu gọi đầu tư vay vốn. Việc huy động vốn từ nhân viên cũng là một biện pháp hữu ích được đề xuất. b. Tổ chức lao động. Giảm lao động không cần thiết bằng cách khuyến khích nghỉ sớm, chuyển công tác. Bên cạnh đó mở các dịch vụ khác nhằm tăng doanh thu tận dụng lao động. Cơ cấu tổ chức lãnh đạo cần giảm xuống còn 1giám đốc và 2 phó giám đốc là tối đa. Thành lập bộ phận chuyên trách công tác đào tạo huấn luyện. 25 Kết luận Trước tình hình kinh tế và điều kiện kinh doanh cạnh tranh gay gắt mọi đơn vị kinh doanh phải đương đầu với nhiều khó khăn và thách thức để tồn tại và phát triển. Khách sạn Dân chủ nằm ở trung tâm thành phố, có rất nhiều thuận lợi về địa lý và sự hậu thuẫn của đơn vị cấp trên. Sau một thời gian hoạt động hiệu quả, đứng trước điều kiện mới đòi hỏi phải tập trung sức mạnh, tiềm lực kinh tế để có thể đứng vững trên thị trường. "Đổi mới" là hai từ đưa thành khẩu hiệu của khách sạn. Qua quá trình thực tập tại khách sạn, tuy thời gian rất ngắn nhưng tôi đã tích luỹ được rất nhiều kiến thức làm phong phú thêm nhận thức lý luận của mình. Toàn bộ những gì tôi viết ra ở đây là những nhận xét, những học hỏi những đánh giá thực tế. Hy vọng với những ý kiến của mình tôi sẽ có thể góp ích được một phần nào cho sự "Đổi mới" của khách sạn. Nó cũng là những kiến thức tôi đã nhiều năm học tập và nghiên cứu.