Luận văn Phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại xí nghiệp may x19 - Công ty 247 - bộ quốc phòng

1 Luận văn PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MAY X19 - CÔNG TY 247 - BỘ QUỐC PHÒNG 2 PHẦN 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM I. MỘT VÀI QUAN ĐIỂM VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Trường phái quản lý “kiểu hành chính” (đại diện là Henry Fayol người Pháp). Các chức danh nhân sự được hình thành như một hệ thống quản lý xuyên suốt và tập trung trong các cấp quản lý, chính danh hoá bởi thể chế chính thức của tổ chức. Những nhà quản lý là người liên kết các công việc mang tính chức năng giữa các bộ phận. Bởi vậy họ như một nhà quản lý hành chính, chịu trách nhiệm về công việc trong chức năng và bổn phận của mình và ở bên trong nội bộ của mình, đảm bảo tính trôi chảy của công việc mà mình phụ trách hơn là tính hiệu quả tổng thể. Cho nên, đối tượng nghiên cứu của trường phái này là nhà quản lý mà chưa có sự chú ý thích đáng đến người lao động. 2. Trường phái “quan hệ con người” (đại diện là Elton Mayor và Abraham Maslow). Trường phái đề cập đến vai trò của nhà quản lý với tư cách là người có trách nhiệm chính trong việc taọ ra môi trường làm việc thuận lợi cho mọi người cả về vật chất lẫn tinh thần. Họ có bổn phận tạo ra nhưng động lực chính xác tác động tích cực vào hành vi của mọi người trong sản xuất, đối tượng quản lý của anh ta là con người lao động chứ không phải là máy móc thiết bị. Điều khó khăn lớn nhất đặt ra cho các nhà quản lý là phải thường xuyên kết hợp hài hoà các lợi ích trong nội bộ hơn là giải quyết những vẫn đề mang tính thách thức của thị trường. Trường phái này đề cập sâu đến hệ thống các động lực kích thích và tâm lý người lao động. 3. Trường phái “quản lý hiện đại”: Trường phái này là một sự liên kết hợp rất nhiều lý thuyết về quản lý như: thuyết quản lý về tổ chức (đại diện Max Weber), thuyết quản lý hệ thống (đại diện L.P Bertalafly), thuyêt X&Y(đại diện Herbert Simon, Me. Gregor), thuyết quản lý ngẫu nhiên (đại diện là Karl Waybe), Thuyết văn hoá tổ chức (đại diện là các giáo sư đại học California).Chức danh và công việc quản lý được thừa nhận hiển nhiên như một yếu tố có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Những vấn đề như tổ chức, thông tin dân chủ hoá trong quản lý, 3 quá trình thực hiện các chức năng của quản lý ... đều đặt kỳ vọng vào nhà quản lý với tư cách là người khơi dậy, tổ chức và thúc đẩy các nguồn lực làm hiệu quả các hoạt động của doanh nghiệp. 4. Thị trường phát triển: Tính xã hội hoá với chi phí cơ hội ngày càng cao, tính chuyên nhiệp là bắt buộc trong mọi hoạt động.  Sự cần thiết về vai trò năng động, linh hoạt của bộ máy tổ chức, đồng thời là đòi hỏi về tính tự chủ, sáng tạo, tính trách nhiệm toàn diện của các cá nhân trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực hướng các vấn đề của nó vào thị trường có tính cạnh tranh cao.  Sự chuyên môn hóa cao không chỉ với tư cách là các thao tác trong nghiệp vụ công việc cụ thể mà cao hơn là chuyên môn hoá về vai trò , chức năng của nghề nghiệp trong chuẩn mực mang tính xã hội hoá và mang tính chuyên nghiệp cao  Thời đại của khoa học-công nghiệp hiện đại và thông tin toàn cầu thì nguồn lực năng động nhất, có tính quyết định đến sự thành công là nguồn nhân lực.  Xu thế phi tập trung, dân chủ hoá, chuyên nghiệp hoá trong tính xã hội hoá của sản xuất kinh doanh đã đặt quản lý nguồn nhân lực vào những thay đổi căn bản... Tuy nhiên, ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về công tác quản lý nguồn nhân lực, khi người ta nói đến một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng... mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bị về kiến thức quản lý nguồn nhân lực hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Mặt khác, trên thị trường ngày nay các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức, phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm và dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu qủa. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo ra sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này họ đưa vào một trong những tài sản lớn nhất của mình nói chung là quản lý nguồn nhân lực. Công tác quản lý nguồn nhân lực giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng, những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản lý nguồn nhân lực giúp họ đạt hiệu quả và 4 năng suất cao hơn với một số lượng hạn chế về lực lượng lao động. đồng thời, việc tạo dựng những hành vi và thái độ tích cực trong đội ngũ nhân viên, sự tin tưởng của họ đối với công ty, tinh thần làm việc đồng đội, cũng như sử dụng các hệ thống thông tin, đang trở thành một trong các nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực. Các nhà chuyên môn về quản lý nguồn nhân lực đang ngày càng mở rộng vai trò của mình trong việc đưa ra những tư vấn chiến lược cho ban lãnh đaọ và các trưởng phòng hoặc các bộ phận. Vì vậy, có thể nói quản lý nguồn nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hoá riêng biệt trong mỗi doanh nghiệp . Cho nên, quản lý nguồn nhân lực trang bị cho các nhà quản lý những phương pháp để đối xử một cách nhất quán với nhân viên. khi đó các nhân viên được đối xử công bằng và hiểu được giá trị của họ đối với công ty. Một môi trường làm việc tốt sẽ giảm bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc gây ra. II. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm và đặc trưng của quản lý nguồn nhân lực Các doanh nghiệp đều có nguồn lực bao gồm tiền bạc, vật chất thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người một nguồn lực quan trọng của họ. Mục tiêu chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực nhằm bảo đảm đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra là ai phụ trách quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lời sẽ là mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp . Đặc trưng của quản lý nguồn nhân lực là gắn chặt với việc xây dựng tổ chức quản lý và tổ chức kinh doanh; xuất phát từ yêu cầu của tổ chức mà đáp ứng được yêu cầu về nhân lực, đảm bảo vừa đủ về số lượng, cơ cấu đội ngũ và chất lượng. Mặt khác, nó cũng phải tạo điều kiện để những người lao động đạt các mục tiêu cá 5 nhân, thoả mãn nhu cầu chính đáng, có trách nhiệm, cần cù và sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, gắn bó với doanh nghiệp . đương nhiên, quản lý nguồn nhân lực cũng phải tuân thủ lập pháp, chính sách chế độ hiện hành và công tâm khách quan, công bằng tránh tuỳ tiện cục bộ thiên vị. Vậy, quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trìng độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của công ty. Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực . Thực tế, từ các đặc trưng trên chủ doanh nghiệp - nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ thường thực hiện nhiều chức năng quản lý nguồn nhân lực Thông thường, họ chịu trách nhiệm trong những công việc như:  Quyết định thời điểm và đối tượng tuyển dụng  Xác định ai nên đuợc đề bạt  So sánh đối chiếu các hệ thống tiền lương và chế độ người lao động 2. Chức năng và nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực Để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cần dựa vào kỹ năng của tất cả nhân viên. Họ nhân ra rằng con người là một nguồn lực quan trọng và giống như các tài sản khác của doanh nghiệp như thiết bị và hàng hoá trong kho, con người cần được phải quản lý và sử dụng một cách có hiệu qủa. Cho nên, quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng tới bản chất mối quan hê giữa tổ chức và nhân viên của nó. Mục tiêu hàng đầu của quản lý nguồn nhân lực (như đã nói ở trên) là giúp công ty lựa chọn số người phù hợp vào đúng vị trí và đúng thời điểm nhằm hoàn thành đúng mục tiêu của công ty . Khi một người với những kỹ năng thích hợp, đang làm đúng công viêc, thì cả người nhân viên đó và công ty đều được lợi. Công ty sẽ có nhiều cơ hội để thực hiện điều này với khoảng thời gian một nhân viên làm tại công ty, chẳng hạn như:  Khi các nhân viên mới được tuyển vào làm việc  Khi họ học hỏi và tiến bộ lên trong doanh nghiệp  Khi họ làm việc và góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp  Khi họ chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp. 6 Quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả các giai đoạn này. Các hoạt động chính của quản lý nguồn nhân lực tập trung ỏ 4 lĩnh vực sau:  Lập kế hoạch và tuyển dụng.  Đào tạo và phát triển.  Duy trì và quản lý.  Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực. Những lĩnh vực này có mối quan hệ với nhau. Chúng ta có thể thấy điều này qua hình sau, (nó thể hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như yếu tố thường xuyên tiên tục trong những hoạt động tương tác hàng ngày giữa công ty và các nhân viên của công ty). Qua mô hình trên cho ta thấy, quản lý nguồn nhân lực biểu hiện vòng tròn bên ngoài biểu thị thời gian một nhân viên làm việc với công ty. Vòng tròn phía trong biểu thị bốn mảng chính của công tác quản lý nguồn nhân lực mà sẽ được trình bày sau đây: Hoà nhập Làm việc Học hỏi Ch uy ển đ i Lập kế hoạch và tuyển dụng Dịch vụ thông tin Đào tạo và phát triển Duy trì và quản lý Sơ đồ 1: Mô hình quản lý nguồn nhân lực 7 2.1 Lập kế hoạch và tuyển dụng.  Lập kế hoạch nguồn nhân lực Một trong những chức năng chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực đó là việc phân tích thường xuyên nhu cầu về lực lượng lao động của doanh nghiệp, là một phần của kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau: + Chúng ta cần những con người như thế nào? + Khi nào chúng ta cần họ? + Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào? + Chúng ta có sẵn những người thích hợp chưa? và liệu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không ? + Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo: sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài, hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Bản mô tả nội dung công việc rõ ràng và công tác lập kế hoạch tiên tiến thường giúp cho có được những công việc đúng quyết định đúng. Có phải công ty đang có nhân viên với những kỹ năng gần như thích hợp? Liệu công ty có đủ thời gian để đào tạo hay chuẩn bị cho anh ta trước khi đề bạt không? nếu không , có nên thu hút tuyển dụng từ bên ngoài công ty để có được một người phù hợp cho vị trí đang xét không ?  Tuyển dụng Suy cho cùng một công ty thành công hay thất bại chung quy cũng là giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc. Quá trình tuyển dụng bao gồm mô tả các yêu cầu về công việc , tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán. Đôi khi, các công ty cần đến một tổ chức bên ngoài hỗ trợ để tìm người cho các vị trí quản lý hay tìm ra những người có các kỹ năng đặc biệt. 2.2 Đào tạo và phát triển Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp cần những kỹ năng và kiến thức nào?  Hiện tại, người nhân viên cần những kỹ năng nào để tiến hành công việc ? 8  Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai của doanh nghiệp là gì?  Sự thiếu hụt giữa kỹ năng hiện có với nhu cầu tương lai là gì?  Tiến hành đào tạo như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất? Trong tuyển dụng cần giới thiệu định hướng cho nhân viên mới về doanh nghiệp và công việc mới của họ, trao đổi về các giá trị và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp và cần xem xét đánh giá nhu cầu đào tạo. Các hoạt động quản lý và kế hoạch hóa phát triển nghề nghiệp giúp doanh nghiệp và nhân viên biết được tiềm năng của mình. Kế hoạch phát triển cho nhân viên bao gồm đào tạo và tăng kinh nghiệm làm việc nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đặt ra. Các kế hoạch phát triển dài hạn khuyến khích người nhân viên ở lại làm việc và cùng tiến bộ với doanh nghiệp . Đào tạo và phát triển thường được thực hiện thông qua các khóa học và hội thảo, đào tạo trong công việc, qua việc hướng dẫn và kèm cặp giữa người quản lý và nhân viên cũng như giữa các nhân viên với nhau. Các doanh nghiệp có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Nhiều tổ chức thực hiện các hội thảo, đào tạo nội bộ và tài trợ cho nhân viên tham gia các khoá học ở các trường cao đẳng và đại học. 2.3 Duy trì và quản lý. Điều gì làm cho các nhân viên của chúng ta gắn bó với doanh nghiệp và tận tâm hoàn toàn cho sự thành công của doanh nghiệp? Sau khi tuyển đúng người và đào tạo họ, trách nhiệm tiếp theo của quản lý nguồn nhân lực là quản lý và sử dụng người lao động. Các công việc thuộc lĩnh vực này bao gồm: + Bố trí định hướng, thuyên chuyển và đề bạt. + Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc + Hướng dẫn, tư vấn. + Khen thưởng nhân viên. + Quản lý quá trình thôi làm việc, bao gồm thôi làm việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch và nghỉ hưu. Do đó, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng người lao động ở lại làm việc cho doanh nghiệp không chỉ tiền bạc. Chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ, và yếu tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. 9 Cho nên, những người lao động cảm thấy thoải mái về nơi họ đang làm thường có năng suất cao, thường ít phản đối sự thay đổi hơn và thường đóng góp các ý tưởng và đề xuất với doanh nghiệp nhiều hơn. Vì thế, khi doanh nghiệp được nhìn nhận là một nơi làm việc tốt, nó sẽ dễ thu hút được nhân viên giỏi hơn. Vậy, duy trì và quản lý là một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Với tư tưởng ngắn hạn và thực dụng trong quản lý con người của các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp, cộng với môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mức độ bỏ việc ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khá cao. Các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp quản lý nguồn nhân lực dài hạn hơn để có được các nhân viên tích cực tận tụy với doanh nghiệp. Cho nên ta có công thức sau: Công thức trên cho ta biết, các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp, có khả năng ở lại doanh nghiệp lâu hơn, làm việc năng suất hơn,và tham gia nhiều hơn vào sự thành công của doanh nghiệp. 2.4 Hệ thống thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực còn bao gồm quá trình thu nhập thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực. Thông tin về nhân viên, như tiền lương, tiền công, thông tin, tuyển dụng, đề bạt, đào tạo và đánh giá kết quả công việc cần thu thập trong suôt thời gian người lao động làm việc ở doanh nghiệp. Các thông tin này cũng được sử dụng để ghi chép thống kê và các kỹ năng của đội ngũ người lao đông, phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực. Các nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực cũng bao gồm việc duy trì những thông tin của doanh nghiệp như: + Cuốn sách hướng dẫn về chính sách và thủ tục của công ty + Cuốn sách hướng dẫn về phúc lợi cho người lao động. + Thông tin về kiểm toán nhân sự và kế toán nguồn nhân lực Vai trò của quản lý nguồn nhân lực là giúp bảo đảm các chính sách quản lý nguồn nhân lực được thực hiện một cách nhất quán và công bằng trong toàn công ty. Người phụ trách quản lý nguồn nhân lực có chức năng giúp các trưởng phòng hay bộ phận áp dụng các chính sách này trong phạm vi trách nhiệm của họ. Quản lý nguồn nhân lực cũng bao gồm các quan hệ lao động, các tiêu chuẩn công việc, và Tuyển dụng đúng + quản lý đúng = Nhân 10 các dịch vụ cho người lao động chẳng hạn như quản lý các kế hoạch hưu trí và sức khoẻ.  Quan hệ lao động Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về các dịch vụ nguồn nhân lực như + Quản lý tiền lương tiền công + Các hệ thống kỷ luật và giải quyết bất bình. + Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý .  Tiêu chuẩn công việc Một trong những vai trò tối cần thiết của quản lý nguồn nhân lực là thiết lập các tiêu chuẩn công việc. Các hoạt động trong lĩnh vực này bao gồm: + Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc. + Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá. + Phân tích tiền lương. + Khảo sát thị trường lao động.  An toàn và sức khoẻ cho người lao động. Thực hiện vai trò bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ bảo đảm rằng nơi làm việc không có những rủi ro có thể lường trước. Mặc dù tất cả nhân viên, bao gồm cả quản lý, đều phải chịu trách nhiệm chính về những việc sau: + Đưa ra các tiêu chuẩn về an toàn, bao gồm các việc bảo vệ và xây dựng, hệ thống an toàn. + Xử lý và lập hồ sơ về các tai nạn. + Duy trì thực hiện các quy tắc an toàn. + Duy trì các ghi chép về an toàn.  Các dịch vụ cho người lao động. Quản lý nguồn nhân lực bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ và phúc lợi mà công ty mang đến cho nhân viên. Việc cung cấp các dịch vụ và phúc lợi này cho nhân viên là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập hoặc ở lại công ty. Thường thì các dịch vụ và phúc lợi này được miêu tả như các kế hoạch hay chương trình bởi vì chúng được tổ chức thành các “gói dịch vụ “ để cung cấp cho nhân viên. Một vài thí dụ về dịch vụ này: + Các chương trình hưu trí. + Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm. + Các kế hoạch chia lợi nhuận. 11 + Các kế hoạch khuyến khích tác động, chẳng hạn như kế hoạch giải trí. 3. Xu hướng, thách thức mới trong quản lý nguồn nhân lực . Cùng với sự phát triển của khoa học - công nghệ và văn hoá - xã hội, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp đang đứng trước những vấn đề mới với yêu cầu cao, hình thành xu hướng mới trên thế giới, trước hết ở các nước công nghiệp pháp triển. Có những vấn đề chưa thật sự là thách thức hiện nay ở Việt Nam, song trong một tương lai không xa sẽ trở thành vấn đề nan giải nếu ngay từ bây giời chúng ta chưa nhận thức được và bắt đầu chuẩn bị . Bên cạnh đó, quản lý nguồn nhân lực đang trở lên ngày càng cần thiết và đòi hỏi cao hơn. Ngoài các hoạt động đã nêu, quản lý nguồn nhân lực còn có vai trò quan trọng trong quá trình quản lý và tăng trưởng của doanh nghiệp. 3.1 Kế hoạch hoá chiến lược. Kế hoạch hoá chiến lược xem xét vị thế tương đối hiện tại của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu mà các doanh nghiệp muốn đạt tới và những gì mà doanh nghiệp sẽ phải làm để đạt được điều đó. Khi lập kế hoạch chiến lược, bao gồm cả các nguồn nhân lực. Do vậy, người phụ trách quản lý nguồn nhân lực cộng tác chặt chẽ với các nhà quản lý khác, đưa ra các ưu tiên chiến lược đối với các vấn đề về lực lượng lao động, thông báo và thảo luận với họ về những phương thức quản lý nguồn nhân lực mới ở nơi làm việc. Quản lý nguồn nhân lực chủ yếu chịu trách nhiệm về việc tối đa hoá lợi ích của doanh nghiệp từ các đầu tư về nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực phải bảo đảm cung cấp các nguồn lực và kỹ năng để thực hiện các kế hoạch của doanh nghiệp. Hiện nay, các biện pháp thu hút tuyển dụng dài hạn, tính đến nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, đang dần thay thế các phương pháp tuyển dụng truyền thống. 3.2 Phát triển doanh nghiệp Bên cạnh việc quan tâm đến các mong muốn thay đổi của nhân viên, các nhà quản lý với trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực cũng phải thích ứng trước những thay đổi trong nền kinh tế, trong môi trường pháp lý, và những thay đổi trong các phương pháp quản lý mới. Với điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, doanh nghiệp không thể chỉ đơn thuần duy trì nguyên trạng hay dậm 12 chân tại chỗ. Doanh nghiệp cần phải tạo ra những ý tưởng, các giải pháp và các phát minh mới từ chính bản thân. Các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến việc: + Khảo sát tìm hiểu nhân viên để biết nhu cầu của họ. + Xác định các vấn đề nẩy sinh trong quá trình quản lý nguồn nhân lực + Thiết kế các hệ thống nhân sự nhằm duy trì và giữ nhân viên. + Xây dựng các kế hoạch đào tạo cho các nhóm và các cá nhân nhằm vừa cung cấp kỹ năng cho các công việc hiện tại vừa tạo cơ sở cho sự tăng trưởng trong tương lai. + Thực hiện các chương trình của doanh nghiệp để phát triển tinh thần chủ động sáng tạo của nhân viên và sự tin cậy lẫn nhau giữa nhân viên và quản lý. + Thiết kế các chương trình đánh giá kết quả công việc làm rõ các khía cạnh và hành vi nào của nhân viên sẽ được xem xét đánh giá và cách thức để đo lường được chúng. 3.3 Nguồn lực cho doanh nghiệp Trong hầu hết các doanh nghiệp, các trưởng phòng hoặc bộ phận thường có trách nhiệm chủ yếu đối với đội ngũ nhân viên của mình. Khi doanh nghiệp phát triển lên, các trưởng phàng, trưởng nhóm thường phải cần đến các kỹ năng của các chuyên gia về nhân sự để hỗ trợ họ trong nhiều lĩnh vực. Các chuyên gia về nguồn nhân lực có thể:  Hỗ trợ trưởng phòng hoặc bộ phận quản lý các nhân viên của họ một cách hữu hiệu, bảo đảm rằng các nhân viên được đối xử nhất quán trong toàn bộ công ty.  Giải thích các chính sách nhân sự.  Thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thảo luận và giải quyết vấn đề trong các nhóm.  Tư vấn cho nhân viên và các nhà quản lý, giúp mỗi cá nhân giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc, và định hướng phát triển nghề nghiệp cho mọi thành viên trong doanh nghiệp. 3.4 Hệ thống truyền thông hỗ trợ. Truyền đạt thông tin là sợi dây liên kết chính thức của tổ chức. Nó không chỉ đơn thuần là việc gửi đi các bản tin hay thông điệp, mà quá trình truyền tin còn diễn ra khi người gửi tin bảo đảm chắc chắn rằng người nhận đã hiểu được thông điệp, đồng thời chủ động tìm kiếm các ý kiến phản hồi. Nhờ có mối quan hệ gần gũi với nhân viên, quản lý nguồn nhân lực có thể bảo đảm rằng những thông điệp từ bộ 13 phận quản lý được nhân viên trong toàn bộ doanh nghiệp lĩnh hội trọn vẹn và các phản ứng được phản hồi trở lại cho các cấp quản lý. Vậy quản lý nguồn nhân lực có thể xúc tiến thực hiện các nguyên tắc truyền tin có hiệu quả cũng như tạo các cơ hội cho nhà quản lý và nhân viên trao đổi trực tiếp với nhau. Vậy qua hình trên minh hoạ một số chức năng mà quản lý nguồn nhân lực có thể thực hiện để bảo đảm sự truyền tin rõ ràng, đây là chu trình truyền đạt thông tin, cả người nhận và người gửi phải tiến hành kiểm tra để bảo đảm chắc chắn rằng thông tin đã được hiểu đúng, nó thể hiện qua bốn yếu tố sau:  Hỗ trợ người gửi tạo bức thông điệp đúng và hiểu được phản hồi.  Đảm bảo cho người nhận hiểu được thông điệp. Đặt thông điệp vào bối cảnh để người nhận tin có thể hiểu được.  Thu thập và phân tích các phản hồi và trình bầy cho người gửi biết.  Kiểm tra để chắc chắn rằng người nhận tin đã hiểu được thông điệp. III. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Chức năng quản lý nguồn nhân lực, như chúng ta đã xét bản chất của quản lý nguồn nhân lực và những xu hướng thách thức của nó đến doanh nghiệp và người lao động. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của quản lý nguồn nhân lực chúng ta sẽ đi sâu tìm hiểu những lợi ích của việc sử dụng các biện pháp quản lý nhân sự qua bốn lĩnh vực chủ yếu của quá trình quản lý nguồn nhân lực . 1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực Hiệu quả thường giúp đưa ra những quyết định đúng. Việc lưu trữ thông tin về kỹ năng của lực lượng lao động cho phép doanh nghiệp phát triển và lựa chọn các nhân viên hiện có đủ điều kiện để nhận nhiệm vụ và trách nhiệm mới hoặc xác định những người cần phải đào tạo thêm trước khi giao cho họ một nhiệm vụ nào đó. Người gửi Người nhận Phản hồi 14 Lập kế hoạch nguồn nhân lực có hiệu quả giúp doanh nghiệp xác định rõ cần bao nhiêu người, cần những kỹ năng gì và khi nào cần. Do đó, doanh nghiệp sẽ có thời gian để tìm kiếm, phỏng vấn, tiến hành kiểm tra và khảo sát thông tin về người xin vào làm việc. Tuyển được đúng người không chỉ mang lại kết quả tích cực cho doanh nghiệp mà còn tác động tốt đến người nhân viên mới. Tuyển một người không thích hợp có thể gây ra nhiều rắc rối cho doanh nghiệp . 2. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nếu không được thực hiện vào thời điểm thích hợp, đào tạo sẽ trở lên rất tốn kém. Khi kế hoạch đào tạo được gắn với kế hoạch về nguồn lực thì người lao động sẽ có điều kiện tham gia các chương trình đào tạo mà họ có thể thực hành vào ngay công việc của mình. Như vậy, các nhân viên sẽ có khả năng vận dụng triệt để những kỹ năng đã học được. Việc lập kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân có thể giúp họ chuẩn bị cho các công việc trong tương lai ở mỗi doanh nghiệp hay lựa chọn những cơ hội khác cho mình. Các kế hoạch này thúc đẩy sự tiến bộ của nhân viên theo những cách phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp. Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích người lao động đóng góp các ý tưởng mới và sáng tạo cho doanh nghiệp . 3. Duy trì và quản lý Đây là việc thay thế nhân viên, thường gây ra nhiều phí tổn cho doanh nghiệp. Việc tuyển dụng và đào tạo đòi hỏi nhiều chi phí và thời gian. Nếu các biện pháp quản lý được thực hiện trên cơ sở công bằng, minh bạch và nhất quán thì nhân viên hoàn toàn có thể tin tưởng vào người chủ sử dụng trong những vấn đề như đề bạt, lựa chọn, lương thưởng và phúc lợi. Khi mọi người cảm thấy được công ty tôn trọng họ thường làm việc năng suất hơn. Điều này, có tác dụng giảm chi phí thông qua giảm các thủ tục kỷ luật và giải quyết bất bình. Một doanh nghiệp càng có uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng sẽ thu hút được những nhân viên tốt. 4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực Đó là những thông tin về kỹ năng, sự tiến bộ và định hướng nghề nghiệp của nhân viên là không thể thiếu để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả trong ba lĩnh vực được miêu tả ở trên. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn công ciệc và tiền 15 lương thường bảo đảm cho doanh nghiệp có mức lương thoả đáng và có tính cạnh tranh. Việc chú trọng đến khâu an toàn lao động thường có tác dụng nâng cao ý thức và giảm tai nạn lao động. Các chương trình hưu trí chăm sóc sức khoẻ và chia lợi nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích tốt cho người lao động vừa làm giảm chi phí và tăng hiệu quả cho doanh nghiệp . 16 PHẦN 2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MAY X19 - CÔNG TY 247 - BỘ QUỐC PHÒNG I. ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA XÍ NGHIỆP MAY X19 1. Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp may X19 là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc công ty 247- Bộ quốc phòng, được thành lập theo quyết định số 384/QĐ-QP ngày 21/05/1991 của Bộ quốc phòng và theo quyết định số 338/CP ngày 27/07/1993 của Văn phòng Chính phủ. Trụ sở Xí nghiệp đặt tại 311 đường Trường Chinh-Hà nội . Tiền thân của Xí nghiệp May X19 là một trạm may đo quân phục, phục vụ nội bộ Quân chủng phòng không thành lập, trạm mới chỉ có 45 cán bộ, công nhân viên, trụ sở, trang thiết bị còn nghèo nàn, lạc hậu (45 máy khâu đạp chân của Sài gòn và Trung Quốc ), trình độ cán bộ, công nhân còn thấp, quy mô sản xuất nhỏ hẹp nên hoạt động sản xuất kinh doanh còn có nhiều hạn chế. Cùng với sự đổi mới nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng Xã hội chủ nghĩa. Xí nghiệp cũng được Nhà nước giao vốn, hoạt động theo phương thức tự hạch toán, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. Cho nên ngoài nhiệm vụ chính là may đo quân phục cho các cán bộ chiến sỹ quân đội theo kế hoạch được giao hàng năm của Bộ quốc phòng, Xí nghiệp còn chủ động tìm kiếm khai thác nguồn hàng bên ngoài để kí kết các hợp đồng kinh tế về may đo trang phục cho các đơn vị, tổ chức, cá nhân có nhu cầu nhằm tăng doanh lợi cho bản thân Xí nghiệp cũng như các khoản đóng góp cho Nhà nước, chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên. Đứng trước cơ chế thị trường, là một đơn vị sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp cũng chịu ảnh hưởng trực tiếp của quy luật cung cầu trên thị trường. Vì thế, Xí nghiệp đã gặp không ít khó khăn, nhưng cùng với sự sáng tạo và năng động của ban lãnh đạo, sự cần cù và yêu nghề của công nhân viên, Xí nghiệp đã nhanh chóng nắm bắt thị trường, bóc dỡ dần những khó khăn và đạt được những kết quả rất đáng tự hào. Đến nay, quy mô của Xí nghiệp có 280 máy may công nghiệp và máy chuyên dùng được nhập từ Đức và Nhật và với 310 cán bộ công nhân viên, với diện tích mặt bằng 25000 mét vuông. Tất cả đều được đào tào và tuyển dụng ở trình độ 17 cao hay thấp , phù hợp với yêu cầu công việc được đảm nhiệm. Xí nghiệp đã đứng vững trong nền kinh tế thị trường, từng bước khẳng định vai trò và vị trí của mình. Do Xí nghiệp làm ăn có uy tín trên thị trường mà ngày càng có nhiều bạn đến với Xí nghiệp trong đó có những bạn hàng lớn và thường xuyên như: Bộ công an, Viện kiểm sát, Hải quan, Kiểm lâm..... sản phẩm của Xí nghiệp rất đa dạng với mẫu mã đẹp, chất lượng cao, giá cả hợp lý và phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Để tiến hành sản xuất kinh doanh, Xí nghiệp có một số lượng vốn nhất định, bao gồm vốn cố định và vốn lưu động, các vốn chuyên dùng khác. Nhiệm vụ của Xí nghiệp là tổ chức huy động và sử dụng vốn sao cho có hiệu quả trên cơ sở tôn trọng các nguyên tắc tài chính và chấp hành pháp luật. Các nguồn vốn này được hình thành tư nguồn vốn chủ sở hữu và các nguồn khác. Một số số liệu về tình hình tài chính của Xí nghiệp May X19 hiện nay: Stt Chỉ tiêu Giá trị (đ) I Tổng số vốn 3.978.593.000 01 Vốn cố định 3.378.593.000 02 Vốn lưu động 600.000.000 II Tổng nguồn vốn 3.978.593.000 01 Vốn ngân sách cấp 2.862.549.000 02 Vốn tự bổ sung 362.239.000 03 Vốn huy động 753.805.000 Bảng biểu 1 : Tình hình tài chính của Xí nghiệp Sản lượng hàng năm của xí nghiệp là từ 300000 đến 600000 sản phẩm với nhiều chủng loại và mẫu mã. Tổng doanh thu hàng năm đạt từ 18 đến 25 tỉ đồng. Có thể khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trong ba năm gần đây được thể hiện qua bảng sau: Đơn vị: 1000 đồng Stt Các chỉ tiêu 1999 2000 2001 1 Doanh thu 21.407.682 23.746.125 24.978.440 2 Nộp ngân sách nhà nước 629.391 698.136 734.366 3 Lợi nhuận 608.463 679.139 714.384 4 Thu nhập bình quân của CBCNV 745 830 869 18 Bảng biểu 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Để đạt được những thành tựu đó, Xí nghiệp đã không ngừng đổi mới công nghệ sản xuất cũng như quy mô sản xuất. Điều đó chứng tỏ Xí nghiệp đã và đang phát triển lớn mạnh. Mặc dù thị trường tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp hiện nay mới chỉ trong nước, chưa có hưóng sản xuất sản phẩm xuất khẩu ra nước ngoài. Ngày 3 tháng 10 năm 1996 thực hiện nghị quyết của Đảng uỷ quân sự trung ương, Xí nghiệp May X19 đã được sát nhập với 3 Xí nghiệp thành viên khác thành công ty 247 theo quyết định số 161 - QĐQD của Bộ quốc phòng. Công ty có tư cách pháp nhân theo luật pháp Việt Nam, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản, con dấu riêng ( kể cả tài khoản ngoại tệ). Công ty có các đơn vị hạch toán kinh tế phụ thuộc là: Xí nghiệp may đo X19, Xí nghiệp điện máy 92, Xí nghiệp lắp đặt thiết bị điều khiển 93, chi nhánh tại Tp HCM. Lấy trụ sở của Xí nghiệp May X19 làm trụ sở chính của công ty: số 40A đường Trường Chinh, Hà nội. 1.1 Tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp. Xí nghiệp May X19 là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, giám đốc Xí nghiệp trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo từng phòng ban, phân xưởng nhằm quản lý chặt chẽ kinh tế, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Người giúp Giám Đốc là Phó Giám Đốc và các phòng ban chức năng, được tổ chức theo yêu cầu quản lý kinh doanh:  Ban giám đốc:  Giám đốc Xí nghiệp  Phó giám đốc Xí nghiệp  Các phòng ban chức năng có:  Phòng kế hoạch  Phòng kinh doanh  Phòng kỹ thuật  Phòng kế toán  Phòng hành chính tổng hợp 19  Cửa hàng  Các phân xưởng sản xuất Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận: Ban giám đôc: Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất trong Xí nghiệp chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Phó Giám Đốc là người giúp Giám Đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Xí nghiệp theo sự phân công, uỷ quyền của Giám Đốc và chịu trách nhiệm trước Giám Đốc và kết quả thực hiện các nhiệm vụ được giao. Khối hành chính: Có chức năng tham mưu giúp Giám Đốc quản lý và điều hành công việc của Xí nghiệp. Phòng kế hoạch: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, tiếp nhận quản lý và cung cấp đầy đủ vật tư cho sản xuất, nắm tổng hợp kết quả thực hiện kế hoạch báo cáo cho Giám Đốc, quản lý và sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện mọi chế độ chính sách đối với người lao động, xây dựng kế hoạch sử dụng lao động và quỹ tiền lương hàng năm, quy chế hoá các phương pháp trả lương tiền thưởng,... Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Giám Đốc về phương hướng sản xuất, mục tiêu kinh doanh trên các lĩnh vực; thị trường, sản phẩm, khách hàng,...tăng cường công tác tiếp thị, mở rộng thị trường,... Phòng kỹ thuật: Tổ chức thiết kế, chế mẫu theo ý tưởng của khách hàng, chịu trách nhiệm trước Giám Đốc về công tác kỹ thuật, quản lý tiêu hao nguyên phụ liệu, định mức lao động chất lượng sản phẩm, nghiên cứu cải tiến quy trình công nghệ để đảm bảo sản xuất và năng suất cao. Phòng kế toán: Tham mưu cho Giám Đốc về công tác tài chính kế toán, đảm bảo phản ánh đầy đủ kịp thời và chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong doanh nghiệp. Phòng hành chính tổng hợp: là phòng theo dõi về tình hình lao động, tiền lương và quản trị hành chính và có nhiệm vụ sắp xếp bố trí lao động trong Xí nghiệp về số lượng, phù hợp với trình độ nghiệp vụ, tay nghề cho từng phòng ban 20 từng phân xưởng, và thực hiện công tác tuyển huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác cán bộ và công tác quần chúng Cửa hàng: có nhiệm vụ giao dịch với khách hàng, xuất trả hàng và tiếp nhận đơn đặt hàng cho Xí nghiệp . Các phân xưởng sản xuất: trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm đạt yêu cầu về kỹ thuật và chất lượng. 1.2 Tổ chức sản xuất kinh doanh ở Xí nghiệp Xí nghiệp May X19 là một doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc theo quy trình công nghệ khép kín, từ khâu cắt, may và hoàn thiện sản phẩm bằng các máy móc chuyên dùng. Đây là quy trình công nghệ hợp lý tạo ra khối lượng sản phẩm tối đa, chất lượng cao. Cơ cấu của Xí nghiệp có những bộ phận sau và mỗi một bộ phận đảm nhiệm một chức năng, nhiệm vụ riêng: Bộ phận sản xuất chính: Đây là bộ phận trực tiếp sản xuất: vải được cắt và may thành quần áo. Xí nghiệp có 3 phân xưởng sản xuất chính: Phân xưởng cắt: Thực hiện công nghệ pha cắt và thành bán thành phẩm để chuyển giao cho hai phân xưởng may và bộ phận hoàn thiện sản phẩm. Phân xưởng may chính: Thực hiện công nghệ may và hoàn thiện các loại sản phẩm như trang phục cảnh sát, trang phục kiểm lâm... Phân xưởng may cao cấp: Cũng thực hiện công nghệ may và hoàn thiện sản phẩm, nhưng ngoài các loại sản phẩm như phân xưởng may chính, phân xưởng còn may các loại sản phẩm may cao cấp như: quần áo comple, áo măng tô, áo đông len hai lớp... Bộ phận sản xuất phụ trợ (trực thuộc hai phân xưởng may 1 và may 2): Các hoạt động của nó cũng tiếp tục ở công việc của bộ phận sản xuất chính nhằm hoàn thiện sản phẩm như thêu khuy, đơm cúc, là, kiểm tra chất lượng và đóng gói. Bộ phận phục vụ sản xuất (trực thuộc phòng kế hoạch và phòng kinh doanh): là bộ phận được tổ chức ra nhằm bảo đảm việc cung ứng , bảo quản, cấp phát, vận chuyển nguyên vật liệu, thành phẩm và dụng cụ lao động. Đó là hệ thống kho tàng, lực lượng vận chuyển nội bộ và vận tải bên ngoài. Chúng ta quan sát sơ đồ 3 sau:(trang bên) 21 22 Sơ đồ 3:Bộ máy tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh Phân xưởng cắt Phân xưởng may I Phân xưởng may II Phân xưởng may cao cấp Phân xưởng may hoàn thiện BAN GIÁM ĐỐC KHỐI SẢN XUẤT KHỐI HÀNH CHÍNH Phòng kế hoạch Phòng kinh doanh XNK Phòng kế toán tài chính Phòng kỹ thuật Phòng chính trị Cửa hàng 23 1.3 Quy trình gia công sản xuất sản phẩm Đối tượng chế biến của Xí nghiệp May X19 là vải: vải được cắt và may thành các chủng loại quần áo khác nhau. Xí nghiệp tổ chức quy trình công nghệ theo ba gai đoạn: Cắt - May - Hoàn thiện sản phẩm. Công đoạn pha cắt vải Sau khi qua giai đoạn chuẩn bị: tìm khách hàng hay thị trường, lấy số đo và tiếp quản nguyên vật liệu đến giai đoạn sản xuất. Theo đơn đặt hàng, nguyên vật liệu theo hợp đồng được chuyển sang phân xưởng cắt. Ở công đoạn này thực hiện công nghệ cắt vải thành bán thành phẩm để chuyển giao cho phân xưởng may và bộ phận hoàn thiện sản phẩm. Vì với đặc điểm của Xí nghiệp may rất nhiều chủng loại quần áo, do đó với mỗi loại có một công nghệ cắt khác nhau. Sau khi cắt, bán thành phẩm sẽ được chuyển đến ba phân xưởng may ( Phân xưởng may I, II và phân xưởng may cao cấp) Công đoạn may Sau khi bán thành phẩm được chuyển đến ba phân xưởng ( phân xưởng may I, II và phân xưởng may cao cấp ) thì các phân xưởng may này bán thành phẩm được may thành quần áo. Ở các phân xưởng may tất cả các công nhân hoạt động độc lập với nhau, sử dụng máy may riêng, mối công nhân sẽ may hoàn chỉnh một sản phẩm. Hoàn thiện sản phẩm Sau khi may song sản phẩm sẽ được chuyển đến bộ phận hoàn thiện sản phẩm để làm tiếp các việc như: thùa khuy, đơm cúc, là; sau đó bộ phận kiểm tra chất lượng, sẽ kiểm tra chất lượng của từng sản phẩm theo đơn đặt hàng và Xí nghiệp đặc biệt quan tâm đến khâu này. Việc này có làm tốt thì vấn đề đảm bảo uy tín, chất lượng với khách hàng mới được tốt. Khâu cuối cùng là đóng gói sản phẩm, nhập kho thành phẩm và khâu trả cho khách hàng. Việc lựa chọn đúng đắn và hợp lý các bộ phận tổ chức sản xuất của Xí nghiệp May X19 có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc nâng cao các tiêu chí kinh tế - kỹ thuật và quá trình sản xuất đã diễn ra một cách trôi chảy, nhịp nhàng, liên tục, mặc 24 dù sản phẩm của Xí nghiệp có đặc điểm là kết cấu đương đối phức tạp gồm nhiều chi tiết hợp thành, có yêu cầu kỹ thuật cao. PHÂN XƯỞNG MAY I Nguyên vật liệu Phân xưởng cắt PHÂN XƯỞNG MAY II Phân xưởng may cao cấp Phân xưởng hoàn thiện Nhân viên KCS Kho thành phẩm Xuất trả khách hàng Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất của Xí nghiệp 25 2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp 2.1 Tình hình tài chính Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, do cơ chế quản lý tài chính bao cấp dẫn đến tình trạng tài chính của Xí nghiệp giữ một vai trò hết sức thụ động và yếu ớt. Trong điều kiện hiện nay, chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, hoạt động tài chính của Xí nghiệp ngày càng trở lên quan trọng và nó ảnh hưởng rất lớn tới tồn tại, phát triển và hiệu quả của Xí nghiệp. Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Tốc độ tăng (%) 1999/ 1998 2000/ 1999 2001/ 2000 A. Tổng số vốn sản xuất kinh doanh 1.550.000 1.950.000 2.510.000 3.978.592 126 128 158 1. Vốn cố định 1.35.000 1.650.000 2.110.000 3.378.592 122 127 160 2. Vốn lưu động 200.000 300.000 400.000 600.000 150 133 150 B. Phân theo nguồn vốn 1. Vốn ngân sách cấp 1.250.000 1.924.000 2.152.139 2.862.549 154 112 133 2. Vốn tự bổ sung 200000 290.000 330.153 362.239 145 114 109 3. Vốn huy động 450000 530.000 672.510 753.805 118 127 112 Bảng biểu3: Tổng số vốn sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp 26 Qua bảng trên cho ta thấy, khi Xí nghiệp chuyển từ bao cấp sang hạch toán kinh doanh thì Xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong vấn đề về vốn để sản xuất. Các nguồn vốn chủ yếu là vốn ngân sách cấp và vốn vay. Số liệu trên cho ta thấy tổng số vốn của Xí nghiệp năm 1998 là 1.550.000.000 đồng đến năm 2001 đã lên tơí 3.978.592.000 đồng, điều đó chứng tỏ Xí nghiệp đã mở rộng thêm quy mô sản xuất, trang thiết bị kỹ thuật mới đã được bổ sung,và biết cách quản lý vốn hiệu quả. Trong thời gian này Xí nghiệp đẩy mạnh việc đầu tư đặc biệt là mua sắm thêm thiết bị máy móc hiện đại nhằm tăng năng suất lao động, đảm bảo khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao. Để thực hiện được điều này Xí nghiệp cần huy động vốn kịp htời đảm bảo vốn cho hoạt động kinh doanh củ Xí nghiệp. Do đó, Phòng tài chính tiến hành cân đối tài chính một cách toàn diện nhằm đáp ứng đầy đủ vốn sản xuất kinh doanh, đầu tư có chiều sâu. Cho nên, Xí nghiệp cần huy động vốn từ số tiền nhàn rỗi trong cán bộ, công nhân viên chức hoặc vay đối tượng khác khi cần thiết. Tuy nhiên, Xí nghiệp cũng phải sử dụng vốn tiết kiệm và có hiệu quả, tránh rủi ro. Mặt khác, các nhà lãnh đạo cần phải kiểm soát hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp một cách chặt chẽ, thông qua tình hình thu chi tiền tệ hàng ngày, tình hình tài chính và thực hiện chi tiêu tài chính, người lãnh đạo và các nhà quản lý Xí nghiệp có thể đánh gía khái quát và kiểm soát được các mặt hoạt động của Xí nghiệp , phát hiện được kịp thời những tồn tại, vướng mắc trong kinh doanh, từ đó có thể đưa ra các quyết định điều chỉnh các hoạt động phù hợp với diễn biến thực tế của công việc. 2.2 Tình hình hoạt động Để tiến hành hoạt động kinh doanh, Xí nghiệp cần phải có những yếu tố cần thiết như tư liệu lao động, đối tượng lao động và sức lao động. Nguồn cung cấp nguyên liệu cho Xí nghiệp TT Nguyên vật liệu ĐVT Nguồn cung cấp Tổng số Nội Ngoại 1. Vải, mếch, dựng gai M 1.200.000 21.589.000 22.789.000 2. Cúc, khoá Cái 6.000.000 4.230.000 10.230.000 3. Chỉ M 70.500.000 19.000.000 89.500.000 4. Dầu máy Lit 100 10 110 5. Dây e máy M 3 3 27 Bảng biểu 4 : Tổng hợp nguyên vật liệu cho sản xuất Sản phẩm của Xí nghiệp rất đa dạng về chủng loại , nhất là hàng may mặc, nhu cầu người tiêu dùng về mốt luôn luôn gắn với chất liệu vải, do vậy chất lượng sản phẩm và kiểu mốt phụ thuộc vào thị hiếu người tiêu dùng và nguyên liệu vật tư sản phẩm. Xí nghiệp luôn tìm nguồn vật tư cung cấp quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trước đây kho Bộ quốc phòng đảm bảo cho Xí nghiệp hoạt động 80%. Sang năm 1994, Xí nghiệp đã phải chủ động về vốn trong đó nơi cung cấp nguyên vật liệu chính là Nhà máy dệt 8-3, công ty dệt lụa Nam Định, công ty Dệt may 7... và thị trường bên ngoài khi nguồn vật tư trở lên cấp bách. Chính vì vậy mà Xí nghiệp luôn luôn làm chủ trong sản xuất kinh doanh, nguyên liệu của Xí nghiệp phụ thuộc vào ngành dệt... song sự phát triển của ngành dệt chưa đáp ứng được toàn bộ nguyên liệu. Về trình độ, công nghệ của Xí nghiệp Để đáp ứng yêu cầu thị trường về chất lượng cũng như số lượng, Xí nghiệp đã được trang bị thêm máy móc thiết bị hiện đại của Cộng hoà liên bang Đức và của Nhật. Nhiều máy may thế hệ mới nhất được trang bị bổ sung hoàn chỉnh đồng bộ trong dây chuyền sản xuất như: máy thùa đầu tròn, hệ thống là hơi, máy vắt sổ 2 kim... Tuy thiết bị đã được trang bị lại hiện đại hơn, có điều kiện sản xuất sản phẩm đưa ra thị trường, song sản phẩm chưa đồng đều. Hiện nay, Xí nghiệp còn sử dụng một số máy móc trang thiết bị từ thập niên 70, công nghệ lạc hậu tiêu phí nhiều lao động, điện năng cao, giá thành cao, chất lượng thấp. Xí nghiệp hiện nay có khoảng 50 thiết bị lạc hậu cần được thay thế trong thời gian tới, có giải quyết được vấn đề đó thì trong những năm tới Xí nghiệp nâng cao được chất lượng sản phẩm, tăng được sức cạnh tranh trên thị trường. Sau đây là bảng về máy móc thiết bị mới được đầu tư của Xí nghiệp. TT Tên thiết bị máy móc Nước sản xuất Số lượng 1 Máy 1 kim:  Texima  Juki  Brother Đức Nhật Nhật 20 130 130 2 Máy 2 kim di động vắt sổ Nhật 7 28 3 Máy thùa, đính bọ Nhật 4 4 Máy cắt Nhật 3 5 ép mếch Hồng kông 1 6 Giàn là hơi Nhật 3 7 Lận cổ Hồng kông 1 8 May chuyên dùng 8 Tổng cộng 307 Bảng biểu 5: Thiết bị máy móc của Xí nghiệp Từ bảng trên ta thấy, về máy móc thiết bị của Xí nghiệp được đầu tư khá cơ bản các thiết bị mới của Nhật, Đức, Hồng kông. Đây là một yếu tố quyết định đến chất lượng sản phẩm may mặc. Việc trang bị như trên đòi hỏi người công nhân phải hiểu kỹ về tính năng kỹ thuật và chế độ làm việc của từng loại thiết bị , từng công đoạn sản xuất . Về nguồn lao động của Xí nghiệp ST T Chỉ tiêu Đơn vị tính Xí nghiệp May X19 A Tổng số lao động Người 310 1 Biên chế Người 57 2 Hợp đồng Người 253 B Trình độ 1 Đại học Người 15 2 Thợ bậc cao 4/7 Người 59 3 Bình quân bậc thợ Người 2,8/6 4 Đảng viên Người 22 5 Lao động gián tiếp Người 19 Biểu bảng 6: Tình hình nguồn lao động của Xí nghiệp Lao động của Xí nghiệp có tuổi đời bình quân là 27, đó là lực lượng lao động trẻ. Song đăc thù của lao động hiện nay tại Xí nghiệp xuất phát từ thời kỳ bao cấp nên trình độ đào tạo cơ bản chưa có nhiều, phần lớn tham gia lao động do tích luỹ kinh nghiệm lâu năm trong sản xuất nên họ nắm được các kinh nghiêm sản xuất từ 29 thực tế là chính. Một số lãnh đạo và nhân viên quản lý chuyển từ ngạch chỉ huy sang nền kiến thức về quản lý kinh tế còn hạn chế. Số lượng kỹ sư về may mặc được đào tạo cơ bản là quá ít. Đây cũng là một khâu hết sức khó khăn trong những năm qua, song nhờ có sự lãnh đạo đúng đắn của Ban giám đốc, đứng đầu là sự năng động sáng suốt của đồng chí Giám đốc và các lãnh đaọ phòng ban, đặc biệt là Xí nghiệp đã huy động được một số lượng lớn các nhà kỹ thuật về chuyên ngành may mặc và một đội ngũ công nhân viên có trình độ và tay nghề cao. Về thanh toán tiền công lao động , tiền thưởng và các chế độ bảo hiểm khác. Lương khoán sản phẩm : Áp dụng đối với khối sản xuất trực tiếp, dựa trên cơ sở các định mức lao động và đơn giá tiền lương do Xí nghiệp xây dựng lên trên cơ sở thực tế, được thông qua đại hội công nhân viên chức đầu hàng năm và thao tác quy định về khoán quỹ lương do Bộ quốc phòng quy định. Mặt khác, lương cấp bậc, chức vụ trả cho khối lao động quản lý, khối phục vụ văn phòng theo tỷ lệ phần trăm kết quả sản xuất kinh doanh đạt được trong tháng. Sơ đồ 5: Quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Về mặt thị trường tiêu thụ Sản phẩm của Xí nghiệp là sản phẩm tiêu dùng trong xã hội. Trong những năm qua, đi đôi với tốc độ phát triển của nền kinh tế đất nước, nghiên cứu số liệu sản xuất tiêu thụ năm qua, nhu cầu hàng tiêu dùng năm một số lớn và tăng lên một cách đột biến nhất là hàng may mặc. Dự báo trước đây tốc độ tăng bình quân về nhu cầu may mặc là trên 10%, nay có thể tăng từ 15-20%, thậm chí còn cao hơn nữa. Nhận hợp đồng Kế hoạch Phân xưởng sản xuất bán thành Trả hàng Kho sản phẩm Phân xưởng hoàn thiện 30 Chỉ tiêu ĐVT 1998 1999 2000 2001 Số lượng sản phẩm tiêu thụ 1000sp 500 650 790 950 Thị trường miền Bắc 1000sp 350 450 490 550 Thị trường miền Nam 1000sp 150 200 300 400 Bảng biểu 7: Thị trường tiêu thụ Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm may mặc của Xí nghiệp ngay một tăng. Một Xí nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm chất lượng cao thế nào đi chăng nữa nhưng không tiêu thụ được sản phẩm thì sẽ ảnh hưởng đến thu nhập, lợi nhuận và đời sống của cán bộ công nhân viên. Vì vậy, khâu tiêu thụ sản phẩm là rất quan trọng, tiêu thụ sản phẩm là khâu kiểm nghiệm lại quá trình sản xuất có tốt hay không. Ngoài việc xem xét, đánh giá việc mở rộng thị trường, khâu tiêu thụ của Xí nghiệp đã được chú ý chưa? có giải quyết được vấn đề này thì tiêu thụ sản phẩm của công ty mới tăng. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MAY X19 1. Công tác quản lý nguồn nhân lực hiện nay tại Xí nghiệp May X19 1.1 Thực trạng Bộ máy quản lý của Xí nghiệp được tổ chức theo kiểu trực tiếp. Chức năng là kiểu tổ chức tương đối ưu việt, hình thức tổ chức này sẽ phát huy được vai trò của chế độ thủ trưởng. Khai thác được khả năng làm việc của các chuyên gia và các bộ quản lý thuộc các phòng chức năng, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Song thực tế hiệu lực của quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp còn yếu, chưa đảm đương được hết các chức năng của quản lý nguồn nhân lực. Mặt khác, đòi hỏi quy chế mới là xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các đồng chí lãnh đạo như: Trưởng phòng, phó phòng ban, chuyên viên và các nhân viên. Còn về công tác đề bạt cán bộ hàng năm, Giám đốc phải có phương án đề bạt, sử dụng cán bộ, báo cáo đảng uỷ để Đảng uỷ quyết định kịp thời. Đây cũng là một đặc thù riêng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực và bố trí cán bộ trong quân đội. Nó có ưu điểm là đề bạt, bổ nhiệm chính xác theo yêu cầu của Xí nghiệp, nhưng nhược điểm là bàn bạc quyết định chậm, lỡ thời cơ. Do vậy mục tiêu hàng đầu của Xí nghiệp là hiệu quả kinh tế, tạo nguồn thu cho đơn vị tập trung vào lĩnh vực sản xuất nhằm tăng năng lực cho quân đội về tài chính, góp phần thực hiện chính sách 31 hậu phương quân đội. Hoạt động của Xí nghiệp là phải tuân theo cơ chế thị trường, Xí nghiệp phải chứng minh sự tồn tại và phát triển của mình thông qua quy luật cạnh tranh lành mạnh theo định hướng Xã hội chủ nghĩa. TT Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện 2000 Kế hoạch 2001 Thực hiện 2001 So sánh % KH 1 Tổng sản phẩm - may công nghiệp 1000sp 425 500 600 120 2 Tổng doanh thu 1000đ 23.746.125 24.978.440 25.000.000 100 3 Nộp NSNN 1000đ 698.136 734.366 750.000 102 4 Tổng lợi nhuận 1000đ 679.139 714.384 730.000 116 5 Nộp Quân chủng 1000đ 16.000 32.000 40.520 126 6 Nộp Bộ quốc phòng 1000đ 16.000 32.000 40.520 126 7 Thu nhập bình quân của CBCNV 1000đ 830 869 900 103 blBảng 8 : Một số chỉ tiêu kinh tế năm 2001 về kết quả sản xuất kinh doanh Nhìn vào bảng trên ta thấy, mặc dù số lao động trong Xí nghiệp hoạt động còn kém hiệu quả, chưa khai thác hết tiềm năng sẵn có của Xí nghiệp, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên cũng tăng đáng kể (so với năm 2001 và 2000). Doanh thu tăng năm 2001 so với năm 2000 đã tăng: 5,2 %; lợi nhuận tăng: 2,2 %; do Xí nghiệp đã tận dụng được các điều kiện thuận lợi của mình được chi phí không cần thiết. Qua bảng trên ta thấy, những thuận lợi và khó khăn sau: 1.2 Những thuận lợi và khó khăn 1.2.1 Thuận lợi Trong quá trình đổi mới công tác quản lý nguồn nhân lực có những thuận lợi sau:  Có sự quan tâm chỉ đạo chặt chẽ của Bộ tư lệnh và các cơ quan trong quân chủng giúp đỡ, tạo điều kiện để Xí nghiệp luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ.  Bộ máy quản lý của Xí nghiệp nhất là bộ phận quản lý nhân sự của Xí nghiệp biết đoàn kết , gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và bộ phận quản lý nhân sự làm tốt công tác tuyển và sử dụng lao động hợp lý, thường xuyên đào tạo lại trình độ tay nghề của công nhân viên của Xí nghiệp để nâng cao năng lực chuyên môn góp phần vào công tác quản lý một cách có hiệu quả nhất. 32  Xí nghiệp mới đầu tư thêm một xưởng may cao cấp và thiết bị máy móc hiện đại để tăng năng lực sản xuất và đáp ứng được người tiêu dùng.  Sản phẩm của Xí nghiệp bước đầu có uy tín về chất lượng được thị trường chấp nhận. Do nhu cầu đòi hỏi ngày càng nhiều, do đó việc sản xuất, tiêu thụ sản phẩm có nhiều thuận lợi, thị trường phát triển ổn định.  Công tác quản lý sản xuất, quản lý công nghệ có nhiều cố gắng, vươn lên áp dụng các tiến bộ mới, quản lý thông qua máy vi tính, lựa chọn bài toán phối hợp tối ưu.  Đời sống cán bộ công nhân viên ổn định, mọi người đều phấn khởi, yên tâm công tác, đoàn kết xây dựng Xí nghiệp, các phong trào thi đua duy trì thường xuyên. Vậy để có những thuận lợi trên, bộ phận quản lý nguồn nhân lực đã sắp xếp, tuyển dụng, bố trí đúng người vào đúng công việc và khả năng của mình. Mặt khác, nó cũng còn những mặt khó khăn sau: 1.2.2 Khó khăn  Công tác xây dựng chính quy, quy chế quản lý nguồn nhân lực chưa đi vào nề nếp vững chắc  Do sản phẩm của Xí nghiệp đa dạng, nhà xưởng cấp vốn sản xuất kinh doanh còn thiếu.  Kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng trên cơ sở thị trường nên sản xuất phụ thuộc vào tiêu dùng của khách hàng, nó không ổn định, lúc nhiều, lúc ít. Những khó khăn trên do một vài nguyên nhân sau: Nguyên nhân 1: Tổ chức bộ máy quản lý nguồn nhân lực chưa được ổn định, việc điều động và bổ nhiệm cán bộ cũng không ổn định gây ảnh hưởng không ít đến tâm lý làm việc của cán bộ công nhân viên. Các phòng ban chưa xây dựng được kế hoạch hoạt động của phòng mình một cách khoa học và ổn định, nhiều lĩnh vưc quản lý bị bỏ sót, lãng quên hoặc còn ít được chú trọng. Các phòng ban chưa cụ thể giao công việc từng người của phòng mình. Nguyên nhân 2: Việc sắp xếp cán bộ trong Xí nghiệp chưa thật phù hợp với khả năng thực thi, với nhiệm vụ và trọng trách được giao. Cho nên, khi đứng trước vấn đề lớn nảy sinh thường giải quyết rất lúng túng, khó khăn. 33 Việc đào tạo cán bộ quản lý cơ bản còn thiếu. Nguyên nhân đó dẫn đến người Giám đốc thường xuyên mất rất nhiều thời gian cho công việc, sự vụ để bù lại cho vấn đề chuyên môn, giám đốc phải thường xuyên làm việc từ 12-14h/ngày. Nguyên nhân 3: đứng trước một thưc tế là quy mô phát triển của công ty ngày càng lớn mạnh, cả về chất cũng như lượng nên nó đòi hỏi phải có một đội ngũ quản lý mới. Những đội ngũ này lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và điều hành quản lý thực tế và việc tích luỹ kinh nghiệm thực tế trong quản lý chưa có. Nên việc bố trí cán bộ quản lý chức danh đòi hỏi tính kế thừa trong một thời gian nhất định giữa ngươì mới và người cũ. Chỉ có như vậy mới đảm bảo hoạt động ổn định của Xí nghiệp Xí nghiệp có phát triển sản xuất nhưng việc quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ co kiến thức quản lý và kỹ thuật còn sơ sài nên đến nay số cán bộ có trình độ đại học ít, không đáp ứng được nhu cầu quản lý sản xuất hiện đại. Tài sản là quyền sở hữu tập thể nên mọi người đều làm chủ một cách chung chung, không cụ thể, người lao động chỉ quan tâm đến thu nhập hàng tháng của họ, không quan tâm đến các lĩnh vực khác, những lúc thuận lợi thì hăng say làm việc để tăng thu nhập, khi khó khăn thì thiếu trách nhiệm cộng đồng. Do vậy chưa thật sự tạo động lực cho sự phát triển sản xuất. 2. Ưu điểm và nhược điểm trong công tác quản lý nguồn nhân lực Đi sâu vào tìm hiểu chi tiết phương pháp tổ chức quản lý của Xí nghiệp, tác giả thấy trong phương pháp tổ chức nói chung và phương pháp quản lý nguồn nhân lực nói riêng có những mặt ưu điểm và nhược điểm sau: 2.1 Ưu điểm  Bộ máy quản lý của Xí nghiệp được tổ chức theo kiểu trực tuyến. Chức năng là kiểu tổ chức tương đối ưu việt. Hình thức tổ chức này sẽ phát huy được vai trò của chế độ thủ trưởng, khai thác được khả năng làm việc của các chuyên gia và cán bộ quản lý thuộc các phòng chức năng, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.  Xí nghiệp đã áp dụng phương pháp quản lý nhân sự theo kiểu mới, phù hợp với một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ tương đối cao, bố trí khá hợp lý với chuyên môn của mình. 34  Các bộ phận quản lý và sản xuất được tổ chức mang tính chuyên môn cao, từng phòng ban chức năng và bộ phận sản xuất đi sâu vào thực tế nhiệm vụ của mình.  Kết cấu lao động hợp lý, khai thác triệt để những lợi thế về cơ sở vật chất, nhà xưởng và máy móc thiết bị.  Cán bộ quản lý của Xí nghiệp đã có những biện pháp đúng đắn trong việc lập kế hoạch nguồn nhân lực và lập định mức, nguyên vật liệu, giao định mức chi phí cho các phân xưởng sản xuất, quản lý chặt chẽ khâu xuất vật tư, đã nâng cao trách nhiệm quản lý cho các phân xưởng. Với sự kết hợp hài hoà của ban quản lý giữa các phân xưởng với nhau, điều đó chứng tỏ Xí nghiệp đã có một bộ phận quản lý nhân sự giỏi biết điều hành và quản lý nhân viên. Nhìn chung quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp May X19 được tổ chức tương đối chặt chẽ, không những đáp ứng, theo kịp được xu hướng của thị trường mà còn phục vụ tốt yêu cầu quản lý của Xí nghiệp. Bên cạnh những ưu điểm trên, Xí nghiệp vẫn còn một số nhược điểm trong công tác quản lý nguồn nhân lực cần khắc phục để hoàn thiện bộ máy quản lý của Xí nghiệp và tạo điều kiện cho sản phẩm của Xí nghiệp ngày càng đứng vứng và mở rộng trên thị trường. 2.2 Nhược điểm  Đội ngũ cán bộ quản lý còn thiếu kiến thức, sự phân cấp quản lý lỏng lẻo, chồng chéo, và trình độ chuyên môn kỹ thuật của công nhân sản xuất chưa đáp úng với đòi hỏi của việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm của Xí nghiệp. Điều này, nó thể hiện trên giá sản phẩm, giá sản phẩm của Xí nghiệp tương đối cao so với mặt hàng cạnh tranh.  Xí nghiệp chưa chú trọng khai thác thị trường nước ngoài, phụ thuộc quá nhiều vào thị trường trong nước. Cho nên, thu nhập của cán bộ công nhân viên không ổn định, tư tưởng hay dao động, nội bộ mất đoàn kết, cán bộ công nhân viên không gắn bó lâu dài vơi Xí nghiệp.  Hiện nay, Xí nghiệp chưa áp dụng nhiều máy vi tính vào công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn do các nhân viên làm thủ công. Việc này đã làm hạn chế khả năng nâng cao chất lượng công tác quản lý nguồn nhân lực, giảm các thao tác tính toán, không nhằm đáp ứng đầy đủ, kịp thời các thông tin về quản lý, tài chính và kết quả sản xuất kinh doanh theo yêu cầu của lãnh đạo Xí nghiệp. 35 36 PHẦN 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP MAY X19 - CÔNG TY 247 - BỘ QUỐC PHÒNG I. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU 1. Nhận xét về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp. Những thành tựu nổi bật trong sự phát triển kinh tế từ giữa những năm 80 của thế kỷ 20 là kết quả của sự thay đổi chiến lược phát triển của nhiều doanh nghiệp hiện nay. Ngày nay, trong thời kỳ đổi mới Nhà nước ta chủ chương chuyển cơ chế lãnh đạo nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường là bước ngoặt căn bản đưa nền kinh tế nước ta thoát khỏi sự trì trệ, củng cố, đứng vứng và từng bước phát triển. Tất nhiên kinh tế bao cấp hay kinh tế thị trường thì việc đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực được coi là quan trọng hơn các dạng đầu tư khác. Kinh nghiệm phát triển của khu vực Châu Á trong vài thập kỷ vừa qua đã cho thấy, sự cất cánh và phát triển cũng là ở chiến lược con người. Có thể nói, chìa khoá của sự thành công nằm ngay trong chân lý đơn giản đó là chiến lược trồng người. Chính vì vậy, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh, bền vững và sử dụng nhiều nguồn nhân lực khác nhau, trong đó nguồn nhân lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt trong ngành may mặc hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường trong và ngoài nước. Cho nên, quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò số một trong việc tồn tại, phát triển hay phá sản của doanh nghiệp. Còn đối với Xí nghiệp May X19 rất chú trọng đến việc thực hiện những yêu cầu về công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn lực con người, tuy nhiên còn một số nhược điểm mà ban lãnh đạo đã và đang nghiên cứu để hoàn thiện hơn công tác quản lý nguồn nhân lực nói chung và nguồn lực con người nói riêng. Sau đây là những ý kiến nhận xét của riêng em được rút ra trong quá trình thực tập tại Xí nghiệp. Trong nhiều năm qua Xí nghiệp đã trải qua không ít khó khăn thách thức của sự cạnh tranh gay gắt, nhưng đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi về nghiệp vụ 37 chuyên môn, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và đội ngũ quản lý nhân sự lành nghề đã giúp Xí nghiệp vượt qua thử thách để đứng vững trên thị trường. Một phần phải kể đến công lao to lớn của đội ngũ quản lý nhân sự : bộ phận đã có công hoàn thành tốt công tác quản lý con người, có nghĩa là ban lãnh đạo đã biết vận dụng những kỹ năng của mình vào công việc và quản lý công nhân viên một cách chặt chẽ. Điều đó chứng tỏ đội ngũ quản lý đã tận tâm hết mình để lãnh đạo Xí nghiệp, mặt khác còn đề ra biện pháp quản lý chi phí một cách tiết kiệm và lập định mức chi phí sản xuất, làm cho giá thành sản phẩm trong kỳ khá ổn định. Cũng như mọi doanh nghiệp các sản phẩm của Xí nghiệp không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt của các sản phẩm khác cùng loại trên thị trường cả nước, đặc biệt là của các doanh nghiệp may có tiếng trong nước như: công ty may 10, Công ty may Chiến Thắng, Công ty may Đức Giang... ; hay các doanh nghiệp may trong quân đội như: Công ty may 20, Công ty may 128...., ngoài ra còn hàng nghìn các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực may mặc. Tuy gặp nhiều khó khăn nhưng do sự cố gắng lỗ lực của cán bộ công nhân Xí nghiệp, trong đó có bộ phận quản lý nguồn nhân lực đã giúp cho Xí nghiệp đứng vững được trên thị trường, đặc biệt sản phẩm của Xí nghiệp được người tiêu dùng chấp nhận và thị trường ngày càng được mở rộng. Để có thể cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại và đứng vứng được trên thị trường ban lãnh đạo Xí nghiệp đã đưa ra những phương hướng và mục tiêu sau: 2. Mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động và các quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động. Mục tiêu chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực là nhằm có được đủ và đúng người làm đúng công việc tại đúng thời điểm để từ đó thực hiện được các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cùng với quá trình đổi nền kinh tế, Xí nghiệp đã chỉ ra mục tiêu của sự phát triển kinh tế là vì con người và cho con người. Điều đó được thể hiện thông qua sự phát triển con người trên cả hai phương diện, đó là đầu tư cho con người và sử dụng có hiệu quả nhân tố con người.Trong đầu tư nguồn nhân lực như kinh nghiệm của nhiều nước đã chỉ ra, đầu tư cho giáo dục được xen là quan trọng nhất. Sự phát triển nguồn nhân lực là mục tiêu cuối cùng và cao nhất của quá trình phát triển. Các thị trường chỉ là phương tiện, sự phát triển con người mới là mục đích. Chính vì 38 vậy, việc tăng trưởng kinh tế của các doanh nghiệp là phương thức tối ưu để thực hiện mục tiêu vì con người trong doanh nghiệp. Xuất phát tư quan điểm: con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội, nguồn lực con người được coi là tài sản, là vốn quan trọng nhất, năng động nhất trong sự phát triển của Xí nghiệp, chúng ta cần thấy rằng sự nghiệp chăm sóc, bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người trong Xí nghiệp là điều mà các doanh nghiệp cần phải làm nhất và đó là nhiệm vụ cấp bách. Muốn thực hiện được điều này Xí nghiệp cần coi trọng công tác quản lý nguồn nhân lực trên cả ba phương diện của nó: phát triển nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực và nuôi dưỡng môi trường cho nguồn nhân lực đó. 3. Phương hướng thực hiện Trong suốt quá trình thực tập tại Xí nghiệp May X19 và từ những lý luận được trang bị tại nhà trường, để giúp Xí nghiệp có một phương hướng đúng đắn và đạt hiệu quả cao về công tác quản lý nguồn nhân lực. Em thấy cần đưa ra những phương hướng chủ yếu sau:  Vai trò của Xí nghiệp trong quản lý nguồn nhân lực con người để thực hiện kế hoạch chính sách : đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân có đủ năng lực trình độ, tay nghề, có đủ phẩm chất đạo đức; và Xí nghiệp cần đổi mới triệt để và tăng cường hơn nữa công tác giáo dục, đào tạo, đổi mới toàn bộ quanhững điểm về giáo dục từ mục tiêu, phương hướng đến nội dung, phương pháp và phương thức đầu tư kinh phí cho giáo dục. Tạo nên phong cách làm việc đặc trưng của Xí nghiệp.  Xây dựng chức năng nhiệm vụ của từng cấp phòng, ban lãnh đạo cụ thể, hợp lý, hoàn thiện và có mối quan hệ liên kết với nhau trong mọi lĩnh vực quản lý cũng như trong điều hành sản xuất.  Như chúng ta đã biết, hàng may mặc cạnh tranh rất gay gắt và luôn biến động trên thị trường. Để có sự ổn định và phát triển đòi hỏi Xí nghiệp phải luôn nghiên cứu tổng hợp các nhu cầu, các phương thức cải tiến kỹ thuật, quan tâm tới sức khoẻ, môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên, đồng thời đòi hỏi sự quản lý cũng phải phong phú đa dạng, mà nhân tố quyết định cho sự thành bại trong quản lý là yếu tố đổi mới thường xuyên và kết hợp nhịp nhàng.  Không ngừng nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân viên, có những biện pháp khuyến khích như : tiền thưởng, tiền lương hợp lý công bằng, điều kiện làm 39 việc tốt..., và ban lãnh đạo biết tạo ra bầu không khí tôn trọng, cởi mở có bàn bạc, hỏi ý kiến, giao trách nhiệm quản lý và thực hiện nó với một cơ chế quản lý dân chủ để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên dươí quyền và người lao động với tư cách là đối tượng quản lý của họ, nhằm cho họ cống hiến hết khả năng và sự gắn bó của mình cho sự phát triển và tồn tại của Xí nghiệp. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 1. Giải pháp 1.1 Nâng cao văn hoá quản lý cho đội ngũ cán bộ của Xí nghiệp Trong những năm gần đây, nhờ lỗ lực vượt bậc của công tác cán bộ, Xí nghiệp đã từng bước hình thành được một đội ngũ cán bộ quản lý với bản lĩnh chính trị vững vàng, có ý thức tự chủ, tự lực tự cường, năng động và sáng tạo, có kiến thức, trình độ và kỹ năng hoạt động thực tiễn..., thích nghi dần với cơ chế mới. Mặt khác, không thể không thấy rằng công cuộc đổi mới càng đi vào chiều sâu, càng làm bộc lộ sự chưa ngang tầm trong năng lực lãnh đạo và quản lý của đội ngũ cán bộ của Xí nghiệp so với yêu cầu mà công cuộc đổi mới đang đặt ra mà nhất là sự đổi mới như chóng mặt của ngành may mặc. Ở đây, có sự yếu kém trong tư duy lý luận của đội ngũ cán bộ quản lý Xí nghiệp; trong kỹ năng kỹ xảo cũng như công nghệ quản lý của Xí nghiệp, trong sự nhậy bén phát hiện những tình huống phức tạp nẩy sinh ở nơi này nơi khác; trong việc đưa ra những giải pháp tình thế để xử lý kịp thời những vấn đề đó. Việc khắc phục những yếu kém trên sẽ được thực hiện bằng nhiều giải pháp khác nhau, theo em việc nâng cao văn hoá quản lý cho đội ngũ cán bộ của Xí nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt. Trình độ văn hoá quản lý được biểu hiện ở khả năng nắm bắt kịp thời ý nguyện chính đáng của Xí nghiệp, ở khả năng nghe, biết nghe và biết xử lý đúng đắn ý kiến khác và phát huy cao độ vai trò của người lãnh đạo, quản lý : điều đó được biểu hiện ở khả năng quyết đoán trong những thời điểm và trên những vấn đề cần thiết. Thái độ chân thành, cởi mở, tác phong quần chúng tốt, gắn bó với cán bộ công nhân viên..., là những tư chất không thể thiếu trong văn hoá quản lý của nhà quản lý. Nhờ đó, mà ban lãnh đạo Xí nghiệp chia sẻ kịp thời với mỗi thành công khi Xí nghiệp đạt được, chia sẻ với họ mọi lo âu trăn trở mà họ đang trải qua, cùng nhau 40 tìm ra giải pháp hữu hiệu để giải toả kịp thời những mối băn khoăn, trăn trở nhằm phát huy nhân tố con người để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Nghe cán bộ công nhân viên, nắm được ý kiến của cán bộ công nhân viên đã là quan trọng, song biết nghe cán bộ công nhân viên còn quan trọng hơn. Nghe và biết nghe không phải là một. Cán bộ công nhân viên là một số đông, trong họ không chỉ có sự đồng nhất mà còn có sự khác biệt, có cả mâu thuẫn. Trong nhiều trường hợp, ý kiến, nhu cầu, nguyện vọng của số đông là đúng đắn. Các quyết định của ban giám đốc Xí nghiệp được dựa trên đó sẽ là tiền đề cần thiết bảo đảm tính đúng đắn của quyết định. Song tính phổ biến đó không loại trừ khả năng xuất hiện nhu cầu nguyện vọng không chính đáng. Vì vậy, biết nghe bao hàm trong đó khả năng phân biệt đúng, sai, không phụ thuộc vào đa số hay thiểu số một cách hình thức khi ra quyết định. Ban lãnh đạo Xí nghiệp cần học cách ra quyết định một cách thực sự dân chủ, phải biết lắng nghe ý kiến của cán bộ công nhân viên. Văn hoá quản lý của nhà quản lý còn được đo bằng khả năng kết hợp hài hoà giữa lãnh đạo tập thể và cá nhân phụ trách, xác định rõ vai trò của thủ trưởng. Cho nên, không thể cho rằng chỉ trong một thời gian ngắn có thể hình thành một đội ngũ những nhà quản lý có đầy đủ mọi yêu cầu của văn hoá quản lý, mà phải coi đó là một sự nghiệp lâu dài. ý thức rõ sự cần thiết của yêu cầu đó và từng bước hiện thực hoá chúng là một bước tiến hết sức quan trọng của Xí nghiệp. 1.2 Hoàn thiện việc phân cấp, quản lý, giao quyền hạn, nhiệm vụ cho các bộ phận và phân xưởng trực thuộc 1.2.1 Uỷ quyền: Giám đốc Xí nghiệp quy định việc phân cấp quản lý và uỷ quyền quản lý trong Xí nghiệp như sau:  Xí nghiệp giao uỷ quyền cho cán bộ thuộc, mọi uỷ quyền đều được thực hiện bằng văn bản, người được uỷ quyền không được uỷ quyền tiếp, cho người khác.  Phạm vi uỷ quyền, thực hiện uỷ quyền thường xuyên theo chức trách, cán bộ, uỷ quyền theo mảng công việc hoặc theo từng công việc cụ thể.  Người được uỷ quyền phải năng động, sáng tạo trách nhiệm cao trong tổ chức, trong thực hiện nhiệm vụ, tạo được lòng tin với đơn vị, với khách hàng, chịu trách nhiệm trước giám đốc Xí nghiệp, chịu trách nhiệm cá nhân trước pháp luật. 41 1.2.2 Nhiệm vụ, quyền hạn của các phân xưởng và bộ phận trực thuộc  Nhiệm vụ: các phân xưởng và bộ phận có nhiệm vụ quản lý và sử dụng đạt hiệu quả cao nhất đối với máy móc thiết bị và những tài sản do Xí nghiệp giao, có nhiệm vụ quản lý , bảo quản và sử dụng, tiết kiệm về vật tư nguyên liệu... để phục vụ cho việc sản xuất . Triển khai sản xuất đúng tiến độ, đúng kế hoạch để thực hiện các chỉ tiêu Xí nghiệp giao đảm bảo đủ số lượng, chất lượng và tiến độ nhập kho để Xí nghiệp thực hiện giao bán sản phẩm. Quản lý và sử dụng tốt đội ngũ lao động do Xí nghiệp phân công làm việc xuống từng phòng ban và các phân xưởng, sử dụng các biện pháp thích hợp để phát huy tiềm năng của người lao động phục vụ cho công tác quản lý và sản xuất tại Xí nghiệp . Thực hiện chế độ trả lương thưởng, và các tiêu chuẩn khác theo đơn giá khoán và các quyết định do công ty ban hành hoặc phê duyệt, thực hiện chế độ công bằng về việc làm và đãi ngộ, thực hiện về chế độ và kế toán và hoạch toán nội bộ theo hướng dẫn và quy định của Xí nghiệp.  Quyền hạn: trên cơ sở số lao động hiện có, được quyền xây dựng phản ánh sử dụng lao động sao cho đạt hiệu quả nhất, đề xuất với phòng chức năng, với giám đốc Xí nghiệp, cho công nhân đi học tập, thăm quan để nâng cao trình độ tay nghề và học hỏi kinh nghiệm về sản xuất. 1.3 Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý Trong những năm qua, công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên ở Xí nghiệp May X19 nói chung chưa được quan tâm đúng mức. Trước tình hình mới có nhiều thử thách, Xí nghiệp cần tiếp tục thúc đẩy hơn nữa công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động bởi khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, những kiến thức kinh nghiệm và công tác quản lý của cơ chế cũ không còn phù hợp nữa. Bên cạnh các tiến bộ về công nghệ trên thế giới đòi hỏi các đơn vị, tổ chức có sự tiếp cận phương thức quản lý mới để tránh nguy cơ tụt hậu. Mặt khác, khi chúng ta chuyển sang nền kinh tế thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn lực của Xí nghiệp tăng nhanh, Xí nghiệp cần thực hiện phương châm đa dạng hoá các hình thức đào tạo và phát triển con người, áp dụng các hình thức đào tạo linh hoạt để đáp ứng kịp thời những đòi hỏi trong Xí nghiệp đặt ra. 42 Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, đội ngũ lao động quản lý ít nhiều chịu ảnh hưởng của lề lối làm việc theo cơ chế cũ . Vì vậy, việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý cũng như nâng cao tay nghề cho công nhân viên là việc làm rất cần thiết. 1.3.1 Đối với cán bộ quản lý Tổ chức đào tạo lại cho cán bộ quản lý nhằm đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao. Không thiên vị mà phải dựa vào năng lực công tác của họ, mức độ tiếp thu, kiến thức, tính ham học, có sức khoẻ, ... nhằm tránh đào tạo nhầm lẫn sau này chất lượng công tác kém. Lựa chọn những người có ý thức lao động tốt, có tinh thần trách nhiệm đối với công việc, xem lợi ích của cơ quan như lợi ích của chính bản thân họ. Trong quá trình cử cán bộ đi học hoặc đào tạo lại thì các phòng ban chức năng phải đảm bảo hiệu quả quản lý của mình, nên yêu cầu có kế hoạch điều chỉnh cho phù hợp, đồng thời phải xác định chính xác cử ai đi học, vào thời điểm nào là hợp lý nhất. Riêng đối với cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, Xí nghiệp cần phải xem xét lựa chọn những công nhân trẻ, có thể công tác lâu dài, có năng lực để lập kế hoạch gửi đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật quản lý . Tuyển dụng những cán bộ mới tốt nghiệp, nhằm trẻ hóa bộ máy quản lý của Xí nghiệp, kiên quyết thay thế những người đã đến tuổi về hưu, mất sức không gắn bó với Xí nghiệp ...mà không đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Công tác tuyển dụng thông qua quảng cáo, giới thiệu của người lao động trong Xí nghiệp, chiêu mộ từ các trường... 1.3.2 Đối với công nhân sản xuất trực tiếp Đối với việc đào tạo chuyên môn kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên ở các phân xưởng may, phòng tổ chức hành chính phối hợp chặt chẽ với bộ phận kỹ thuật ở phân xưởng để lên kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề, nâng cao cấp bậc cho từng cán bộ công nhân viên một cách tỉ mỉ bởi chính họ là đội ngũ quyết định đến chất lượng sản phẩm . Thường xuyên đào tạo lại công nhân do thay đổi về quy trình công nghệ đào tạo, thông báo tuyển thêm công nhân có tay nghề đã được đào tạo. Sa thải những công nhân không đáp ứng được công việc, nhưng phải đảm bảo chế độ cho những người này theo luật lao động. Đặc điểm của nghành may là phải làm việc theo ca, vì vậy Xí nghiệp khi bố trí lao động cần hạn chế lao động nữ làm ca đêm. 43 2. Kiến nghị về một số chính sách điều tiết vi mô và vĩ mô  Nhà nước cần có chính sách áp dụng thu thuế đặc thù cho công ty, có tác dụng khuyến khích đầu tư phát triển như giảm thuế nhập khẩu cho hàng hoá và thiết bị cho ngành may mặc. Tránh đánh thuế nhiều lần tăng tỷ lệ khấu hao, nhằm bảo đảm sản xuất kinh doanh .  Có chính sách khuyến khích và đầu tư thoả đáng cho ngành dệt và các ngành cung cấp phụ liệu cho ngành may, đặc biệt ngành dệt phải cung cấp đầy đủ vải có chất lượng cao.  Trong những năm tới công ty còn đang thiếu vốn, vậy Nhà nước cần có chính sách cho công ty vay vốn với lãi suất thấp hoặc vay không lãi để công ty đủ phục vụ sản xuất .  Giá thành sản phẩm: để tiêu thụ được nhiều sản phẩm buộc Xí nghiệp phải hạ giá thành sản phẩm, nhưng chỉ hạ ở một mức nào đó, Xí nghiệp vẫn thu được lợi nhuận. Nếu tiêu thụ được nhiều thì sẽ thu được lợi nhuận cao. Muốn làm như vậy, Xí nghiệp phải tìm những nơi cung cấp nguồn vật tư có giá cả phải chăng nhưng chất lượng vật tư phải bảo đảm yêu cầu. Đồng thời Xí nghiệp cần phát động mạnh hơn nữa phong trào tiết kiệm nguyên vật liệu tránh tình trạng vật tư thừa nhiều và giảm mọi chi phí khác không cần thiết. điều đó sẽ làm cho chi phí để sản xuất ra một sản phẩm sẽ giảm, giá thành sản phẩm giảm, hàng hóa bán ra được nhiều hơn dẫn đến lợi nhuận tăng.  Tăng sản lượng tiêu thụ: để tăng được sản phẩm tiêu thụ đòi hỏi giá bán phải chăng, nhưng chất lượng vừa bền, vừa đẹp, giá thành lại thấp. Hơn nữa, Xí nghiệp cũng cần đẩy mạnh công việc quảng cáo tiếp thị.  Thành lập đội ngũ các nhà thiết kế với trình độ kỹ thuật cao, sẵn sàng góp ý về những kiểu mẫu đẹp, hợp thời trang. Đội ngũ này phải kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi giao hàng để giữ chữ tín với khách hàng.  Phải có đội ngũ cán bộ marketing nhạy bén, sắc xảo, nắm bắt được những biến động của thị trường, tích cực tìm nơi tiêu thụ.  Mở rộng quy mô sản xuất: hiện nay nơi sản xuất sản phẩm của Xí nghiệp còn nhỏ, nơi làm việc của công nhân còn chật hẹp, công nhân còn phải làm thêm giờ kể cả ngày nghỉ. Để khắc phục được tình trạng này Xí nghiệp có thể vay vốn 44 mở rộng quy mô sản xuất, mua thêm máy móc thiết bị mới, tuyển dụng thêm công nhân, đặc biệt là những người có tay nghề cao. 45 KẾT LUẬN Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, thì hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp không chỉ có ý nghĩa tạo ưu thế cạnh tranh, nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng đối với người lao động, giúp người lao động phát triển toàn diện, nâng cao kiến thức, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Bên cạnh đó, nó còn có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để cơ khả năng đứng vững trên thị trường, nhất là thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp luôn tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động về công tác quản lý nguồn nhân lực. Bởi vậy phải quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp đạt được hiệu quả là doanh nghiệp được tổ chức sao cho tất cả mọi người đều hiểu được việc phải làm và người nào cũng có kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Qua phân tích tình hình thực tế, Xí nghiệp May X19 đã và đang đáp ứng tốt nhu cầu hàng tiêu dùng trong nước, góp phần vào công cuộc Công nghiệp hoá-Hiện đại hóa đất nước. Ngoài việc thực hiện công việc này, Xí nghiệp còn thực hiện chiến lược kinh doanh, tìm kiếm đối tác và chú trọng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì đào tạo là một trong những yếu tố thúc đẩy, đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ và vững chắc của một đơn vị nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Do vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động công tac quản lý nguồn nhân lực nhằm đạt được những mục tiêu cơ bản của Xí nghiệp đưa ra, trước hết Xí nghiệp phải xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý năng động, hiệu quả, đội ngũ công nhân lành nghề luôn phấn đấu vì mục tiêu của Xí nghiệp. Việc này đòi hỏi mỗi cán bộ công nhân viên không chỉ nắm vững về mặt lý luận mà phải hiểu sâu sắc tình hình thực tế tại Xí nghiệp, để từ đó có thể vận dụng một cách khoa học, linh hoạt, hợp lý trong việc kết hợp giữa lý luận và thực tế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tác giả mong rằng, bài khoa luận này sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích đối với Xí nghiệp trong việc nghiên cứu các giải pháp để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp, cũng như các Xí nghiệp khác và những ai quan tâm. 46 LỜI NÓI ĐẦU Cùng với chính sách mở cửa nền kinh tế trong cơ chế thị trờng của nớc ta hiện nay, các doanh nghiệp đang ngày càng thừa nhận giá trị của lực lợng lao động có kỹ năng, có kiến thức và tinh thần chủ động sáng tạo trong công việc. Họ biết rằng điều này không phải ngẫu nhiên mà có và vì thế đã vận dụng quản lý nguồn nhân lực nh một cách thức hữu hiệu để thu hút và duy trì những con ng- ời mà họ cần. Giới quản lý đã đi đến nhìn nhận rằng quản lý nguồn nhân lực có thể giúp công ty tạo lập một môi trờng khuyến khích các nhân viên không chỉ ở lại với công ty, mà còn tham gia thực sự vào sự thành công của doanh nghiệp. Khi các trởng phòng trong doanh nghiệp áp dụng các biện pháp về quản lý nguồn nhân lực nh nhau, thì các nhân viên đợc đối xử, đợc hởng chế độ và đề bạt một cách nhất quán. Ngời lao động hiểu rõ doanh nghiệp mong chờ những gì từ họ và họ có thể mong muốn những gì từ công ty. Là một trong những Xí nghiệp của Quân đội, Xí nghiệp May X19 đã và đang thực hiện điều nói trên để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp. Do đó, công tác quản lý nguồn nhân lực là vấn đề mang tính sống còn và đặt lên hàng đầu của lãnh đạo Xí nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Xí nghiệp May X19, em nhận thấy qua trình hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của Xí nghiệp gặp nhiếu khó khăn, nhất là công tác quản lý nguồn nhân lực, nhng Xí nghiệp vẫn quyết tâm duy trì hoạt động quản lý nguồn nhân lực ngày càng hiệu quả hơn. Chính vì thế, trong quá trình thực tập tại Xí nghiệp May X19 và kiểm nghiệm lại những kiến thức đã đ- ợc tích luỹ trong suốt quá trình học tại trờng Đại học Quản lý và Kinh doanh Hà nội, để có điều kiện đi sâu nghiên cứu vấn đề quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp, em đã chọn đề tài Đánh giá hiệu quả hoạt động về công tác quản lý nguồn nhân lực tịa Xí nghiệp May X19 - công ty 247 - Bộ quốc phòng để làm luận văn tốt nghiệp của mình. 47 Để hoàn thành đề tài này, em đã vận dụng kiến thức đã học đợc ở trờng, đặc biệt là các môn học: Quản lý nhân sự, Lập kế hoạch, Khởi sự..., và sử dụng tổng hợp các phơng pháp nghiên cứu nh: Phân tích thống kê, phân tích số liệu, so sánh và khảo sát thực tế. Qua quá trình nghiên cứu đề tài với những thực tế đang diễn ra ở Xí nghiệp, do đó tìm ra những biện pháp khai thác triệt để khả năng của từng cán bộ công ngân viên trong Xí nghiệp, động viên, khuyến khích họ làm việc tích cực,sáng tạo và có hiệu quả cao hơn. Kết cấu chuyên đề gồm ba phần: Phần 1: Lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tại Việt nam. Phần 2: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp May X19 - Công ty 247 - Bộ Quốc Phòng. Phần 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu hoạt động về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp May X19 - Công ty 247 - Bộ Quốc Phòng.