Luận văn Những giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội trong giai đoạn hiện nay

1 Luận văn Những giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội trong giai đoạn hiên nay 2 MỤC LỤC Nội dung Trang Mục lục Lời mở đầu Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước 1.1-Khái niệm, vai trò và yêu cầu về cán bộ quản lý 1.1.1- Khái niêm cán bộ quản lý 1.1.2- Vai trò của cán bộ quản lý 1.1.3- Yêu cầu đối với cán bộ quản lý 1.1.3.1- Yêu cầu về kỹ năng đối với cán bộ quản lý 1.1.3.2- Yêu cầu về phẩm chất cá nhân 1.2- Công tác của cán bộ quản lý 1.2.1- Nội dung công tác của cán bộ quản lý 1.2.2- Phong cách làm việc của cán bộ quản lý 1.3- Tính cấp thiết của việc xây dựng đôi ngũ cán bộ trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng đội ngũ cán bộ ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội 2.1- Đặc điểm tình hình hoạt động của Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội 2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm 2.1.2- Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm 2.1.3- Cơ cấu tổ chức của Trung tâm - Sơ đồ cơ cấu tổ chức 2.1.4- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm a- Tổ chức mạng vận chuyển b- Tổ chức mạng khai thác 2.2- Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm 2.2.1- Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm 2.2.2- Tình hình công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm từ năm 2005 - 2007 2.3- Mặt mạnh, mặt yếu, nguyên nhân và các tồn tại của đội ngũ cán bộ trong Trung tâm 2.3.1- Mặt mạnh 2.3.2- Mặt hạn chế và những nguyên nhân 2.3.3- Những bài học kinh nghiệm cần rút ra Chương III- Những giải pháp cơ bản xây dựng đôi ngũ cán bộ ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội 3.1- Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm 3.1.1- Phương hướng phát triển chung 1 3 6 6 6 6 7 9 11 12 12 13 14 17 17 17 19 19 23 25 25 26 27 27 30 31 31 32 33 34 34 34 3 3.1.2- Phương hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty 3.1.3- Phương hướng và mục tiêu phát triển của trung tâm khai thác vận chuyển 3.2- Những giải pháp để hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn cán bộ của Trung tâm 3.2.1- Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng 3.2.2- Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ 3.2.3- Đổi mới công tác kế hoạch hóa cán bộ 3.2.4- Đổi mới công tác nhận xét đánh giá cán bộ 3.2.5- Tăng cường công tác kiểm tra 3.2.6- Đổi mới bộ máy làm công tác cán bộ 3.2.7- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.2.8- Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý tại Trung tâm 3.3- Các kiến nghị về cơ chế, chính sách để đảm bảo thực hiện các đề xuất có hiệu quả Kết luận Tài liệu tham khảo 35 38 40 40 41 43 44 48 49 50 51 55 55 57 4 LỜI MỞ ĐẦU 1/ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU: Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX về đường lối phát triển kinh tế của nước ta trong thời kỳ đổi mới là: Đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ, đưa đất nước ta trở thành một nước công nghiệp, ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất, đồng thời xây dựng quan hệ sản xuất phù hợp theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong những năm qua, thực hiện chủ trương đường lối, chủ trương phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước, đất nước ta đã có những bước phát triển mạnh mẽ, tình hình kinh tế của nước ta đang tăng trưởng và ổn định, đời sống xã hội được nâng cao. Tuy nhiên quá trình toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế là xu hướng khách quan, dẫn đến quá trình vừa phải hợp tác để phát triển, vừa phải cạnh tranh rất phức tạp, đặc biệt là giữa các nước đang phát triển. Đối với nước ta, trong tình hình và bối cảnh quốc tế như vậy, tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế trong thời gian tới phải được nâng lên một bước mới, gắn với việc cam kết quốc tế. Do vậy phải ra sức nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và khả năng độc lập tự chủ của nền kinh tế, tham gia có hiệu quả vào phân công lao động quốc tế. Trước những vận hội lớn của Đất nước, các doanh nghiệp Nhà nước một thành phần quan trọng và cơ bản của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa cũng phải có những bước đi thích hợp để tồn tại và phát triển, đồng thời nhanh chóng hội nhập với nền kinh tế quốc tế. Trong mỗi doanh nghiệp đội ngũ cán bộ quản lý có một vai trò vô cùng quan trọng nó quyết định đến việc hoạt động sản xuất kinh doanh thắng lợi hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. 5 Để có đội ngũ cán bộ lãnh đạo, có đầy đủ phẩm chất, năng lực đáp ứng được những đòi hỏi trong giai đoạn mới thì việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là hết sức cần thiết và cấp bách. Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội là Trung tâm chuyên ngành Bưu chính, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt nam (nay là Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông). Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, trong những năm qua đặc biệt sau 2 giai đoạn tăng tốc, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã đạt những thành tựu to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trên cả hai lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông. Tuy nhiên trong quá trình phát triển, bên cạnh những thành quả không khỏi còn nhiều hạn chế bất cập. Phương án đổi mới quản lý khai thác kinh doanh Bưu chính - Viễn thông trên địa bàn tỉnh, thành phố ban hành kèm theo quyết định số 226/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 04/6/2004 của Hội đồng quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam đã nêu “Việc hạch toán không rõ ràng giữa hai dịch vụ Bưu chính và Viễn thông đã tạo ra sự thiếu năng động, kém phát triển trong lĩnh vực Bưu chính, năng suất lao động Bưu chính thấp”. Ngày 18/10/2005 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 158/2001/QĐ-TTG, phê duyệt chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, trong đó phần định hướng phát triển Bưu chính chỉ rõ “Phát triển Bưu chính Việt nam theo hướng cơ giới hoá, tự động hoá, tin học hoá, nhằm đạt trình độ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực. Tổ chức Bưu chính tách ra khỏi Viễn thông, hoạt động độc lập có hiệu quả, cung cấp các dịch vụ đa dạng theo tiêu chuẩn quốc tế”. Là một cán bộ đang công tác tại Trung tâm, bản thân tôi tự nhận thức: Với những tồn tại, hạn chế của ngành Bưu chính, đứng trước những thách thức của sự phát triển trong tương lai, hơn bao giờ hết vấn đề đặt ra đối với Trung tâm là cần thiết phải có những con người đủ năng lực, phẩm chất và đầy nhiệt huyết để khắc phục điểm yếu, tổ chức thực hiện thành công mục tiêu và định 6 hướng phát triển đã đề ra. Chính vì vậy, tôi chọn chuyên đề tốt nghiệp của mình với đề tài: Những giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội trong giai đoạn hiên nay. 2/ MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU Thông qua khảo sát đánh giá thực tiễn đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm, tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của đội ngũ cán bộ. Từ đó đề ra các giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm nhằm đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong giai đoạn mới, giai đoạn đất nước tiến hành công nghiệp hoá và hiện đại hoá. 3/ PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Đề tài nghiên cứu đội ngũ cán bộ quản lý phân loại theo chức năng chuyên môn trong bộ máy quản lý ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội trong giai đoạn hiện nay. 4/ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để nghiên cứu viết đề tài này, tôi chọn phương pháp luận duy vật biện chứng của chủ nghĩa Mác - LêNin, cụ thể là: - Kết hợp với những phương pháp điều tra khảo sát. - Phương pháp thống kê, phân tích. - Phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích dự báo. - Phương pháp trừu tượng hoá, khái quát hoá để rút ra những vấn đề cốt lõi và bản chất nhằm góp phần nâng cao năng lực của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. 5/ KẾT CẤU CHÍNH CỦA CHUYÊN ĐỀ: Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, chuyên đề có kết cấu chính gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Nhà nước Chương II: Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm khai thác vận chuyển Chương III: Những giải pháp cơ bản xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm khai thác vận chuyển 7 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC 1.1- Khái niệm, vai trò và yêu cầu về cán bộ quản lý 1.1.1- Khái niệm cán bộ quản lý: Cán bộ quản lý là những người thực hiện các chức năng quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao. Một cán bộ quản lý được xác định bởi ba yếu tố cơ bản. Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định. Thứ hai, có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiên trong toàn bộ hoạt động của tổ chức. Và thứ ba, có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc. 1.1.2 -Vai trò của cán bộ quản lý: Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về vai trò của các cán bộ quản lý tổ chức trong đó có môt quan điểm được nhiều người chia sẻ là quan điểm của Henry Mintzberg. Ông cho rằng các cán bộ quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của đường lối phát triển tổ chức. Trong hoạt động hàng ngày, các nhà quản lý thường xuyên thực hiện ba vai trò là vai trò liên kết con người, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định Vai trò liên kết bao hàm những công việc trực tiếp với những người khác. Nhà quản lý là người đại diện cho đơn vị mình trong các cuộc gặp mặt chính thức (vai trò người đại diện), tạo ra và duy trì đôộng lực cho người lao động nhằm hướng cố gắng của họ tới mục đích chung của tổ chức (vai trò lãnh đạo), đảm bảo mối quan hệ với các đối tác (vai trò người liên lạc). 8 Vai trò thông tin bao hàm sự trao đổi thông tin với những người khác. Nhà quản lý tìm kiếm những thông tin phản hồi cần thiết cho quản lý (vai trò người giám sát), chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị (vai trò người truyền tin), và chia sẻ thông tin với những người bên ngoài (vai trò người phát ngôn). Vai trò quyết định bao hàm việc ra quyết định để tác động lên con người. Nhà quản lý tìm kiếm cơ hội tận dụng, xác định vấn đề để giải quyết (vai trò người ra quyết định), chỉ đạo việc thực hiện quyết định (vai trò người đIều hành), phân bổ nguồn lực cho những mục đích khác nhau (vai trò người đảm bảo nguồn lực), và tiến hành đàm phán với những đối tác (vai trò người đàm phán). Những vai trò trên của các nhà quản lý là tất yếu, giúp họ thực hiện có kết quả và hiệu lực chức năng, nhiệm vụ của mình. 1.1.3 -Yêu cầu đối với cán bộ quản lý: Cán bộ nói chung là những người làm công tác có nghiệp vụ, có chuyên môn trong các cơ quan Nhà nước, trong cả hệ thống chính trị, có trình độ từ đại học, cao đẳng trở lên, được hình hành trong quá trình đào tạo ở nhà trường. Số người có trình độ thấp hơn như trung cấp, sơ cấp được gọi là nhân viên. Cán bộ lãnh đạo là những người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức cả trong hệ thống chính trị thông qua con đường bầu cử, đề bạt, bổ nhiệm; Cán bộ lãnh đạo chủ chốt là người đứng đầu quan trọng nhất, có tác dụng chi phối toàn bộ hoạt động của một tổ chức nhất định. Nội dung quá trình quản lý biểu hiện ở hệ thống cơ cấu các chức năng; để thực hiện hiệu quả các chức năng này trong quá trình quản lý phải được hình thành hệ thống những cán bộ chức năng có cấu trúc chuyên môn hoá chặt chẽ, đó là bộ máy quản lý. Cán bộ quản lý trong doanh nghiệp là người lao động thực hiện những chức năng và nhiệm vụ nhất định trong các quá trình quản lý, là những người làm việc trong bộ máy quản lý. Cán bộ lãnh đạo quản lý là người đứng đầu một tổ chức, điều hành hoạt động của tổ chức, sử dụng công cụ, phương tiện để điều khiển một hoạt động nào đó của tổ chức. Cán bộ quản 9 lý là người có trách nhiệm, nghĩa vụ quyền hạn và lợi ích nhất định tuỳ theo vị thế vai trò đảm nhiệm chức năng quản lý. Quản lý ngày nay có vị trí cực kỳ quan trọng trong sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội. Trong đó đội ngũ cán bộ quản lý đang là những nhân tố có tính quyết định đến hiệu quả hoạt động và sự thành công hay thất bại của mỗi hệ thống kinh tế xã hội. Xét trong một tổ chức cụ thể thì cán bộ quản lý là khâu nối có tính quyết định đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả các hoạt động trong mỗi tập thể để thực hiện mục tiêu chung. Ngày nay, cán bộ quản lý là khâu nối quyết định đảm bảo sự thống nhất giữa Đảng, Nhà nước và người lao động trong xây dựng và thực hiện các mục tiêu phát triển Đất nước; là khâu nối quyết định trong việc đảm bảo hài hoà giữa các lợi ích quốc gia - tập thể - người lao động tạo động lực cho sự phát triển. Do vị trí, ý nghĩa quan trọng của cán bộ quản lý đối với hoạt động của toàn bộ hệ thống tổ chức từ kinh tế đến chính trị, xã hội đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản về phẩm chất và năng lực sau: Yêu cầu về phẩm chất chính trị: Người cán bộ quản lý phải có quan điểm lập trường chính trị vững vàng, kiên định; phải nắm được đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng giai đoạn; có khả năng tự hoàn thiện, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị; biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức của mọi người; tạo được lòng tin và lôi cuốn được mọi người cùng tham gia. Yêu cầu về pháp lý: Cán bộ quản lý phải am hiểu và nắm được pháp luật, nhất là những ngành luật có liên quan đến chuyên môn, ngành nghề của mình sao cho trong quá trình làm việc không vi phạm pháp luật. Yêu cầu về chuyên môn: Cán bộ quản lý phải am hiểu tri thức chuyên môn, đủ tri thức để quản lý ngành nghề chuyên môn. Có trình độ cao và am hiểu tường tận chuyên môn của ngành mình quản lý sẽ giúp cán bộ quản lý hoạch định được chiến lược phát triển ngành đúng hướng, tổ chức thực hiện mục tiêu quản lý của mình hiệu quả nhất. 10 Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý: Là người vạch mục tiêu và thông qua các cộng sự thực hiện mục tiêu đã đề ra. Vì vậy cán bộ quản lý phải là người có bản lĩnh, có khả năng nhạy cảm, linh hoạt, khả năng quan sát, nắm được các nhiệm vụ từ tổng thể đến chi tiết để tổ chức hệ thống hoạt động linh hoạt, đồng bộ và có hiệu quả; là người biết cách tổ chức lao động, biết sử dụng đúng tài năng của từng cộng sự, đánh giá đúng con người và biết xử lý tốt các mối quan hệ trong và ngoài hệ thống. Yêu cầu về phẩm chất đạo đức tác phong: Đạo đức là chuẩn mực về phẩm chất của con người, được xã hội chấp nhận. Tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi cán bộ quản lý phải tuân theo các chuẩn mực nhất định biểu lộ qua ý thức đối với xã hội; qua thái độ công tác; qua hành vi đối với lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, được mọi người đồng tình ủng hộ và thừa nhận. Tác phong thể hiện thông qua các phương pháp và nghệ thuật ứng xử để thực hiện nhiệm vụ. Tuỳ thuộc vào phẩm chất đạo đức, tài năng cá nhân và môi trường cụ thể, mỗi người cán bộ quản lý có tác phong riêng. Nhưng muốn quản lý và động viên được người khác thì tác phong thích hợp nhất là tác phong quần chúng, có nghĩa là xuất phát từ quần chúng, vì quyền lợi của quần chúng, tranh thủ được sự ủng hộ của quần chúng. Muốn vậy người cán bộ quản lý phải biết lắng nghe quần chúng, thuyết phục quần chúng, tin yêu quần chúng. Ngoài ra các cán bộ quản lý phải đạt được ở mức nhất định những yêu cầu về kỹ năng quản lý và phẩm chất đạo đức cá nhân. 1.1.3.1- Những yêu cầu về kỹ năng đối với cán bộ quản lý Kỹ năng là khả năng của con người có thể đưa kiến thức vào thực tế nhằm đạt được những kết quả mong muốn với hiệu quả cao. Daniel Katz đã phân các kỹ năng cần thiết đối với các nhà quản lý thành ba nhóm: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người, kỹ năng nhận thức. *Kỹ năng kỹ thuật Kỹ năng kỹ thuật là khả năng của nhà quản lý thể hiện được kiến thức và tài năng trong quá trình quản lý các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình. Nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng 11 thực hiện các quy trình quản lý. Muốn quản lý tốt những hoạt động nhất định, nhà quản lý phải hiểu và thực hiện được những hoạt động đó. Cụ thể như là các thợ cơ khí làm việc với các dụng cụ, và người đốc công phải có khả năng dạy các kỹ năng sử dụng dụng cụ cho cấp dưới của mình. Các kế toán viên thực hiện các quy trình kế toán và người kế toán trưởng phải có khả năng hướng dẫn cho họ những quy trình đó. Để quản lý bộ phận marketing, trưởng phòng phải nắm được công nghệ thực hiện các hoạt động mảketing cơ bản. Đồng thời mọi nhà quản lý phải có khả năng thực hiện các quá trình quản lý bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra đối với các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình. Gắn liền với việc sử dụng các phương pháp, quá trình và công cụ cụ thể, để có kỹ năng kỹ thuật nhà quản lý phải được đào tạo và phải được trải qua kinh nghiệm thực tế. Điều đó chứng tỏ được tại sao khi tuyển dụng cán bộ vào các chức vụ quản lý, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có những yêu cầu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của tổ chức. *Kỹ năng nhận thức Kỹ năng nhận thức là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp. Nhà quản lý phải thấy được bức tranh toàn cảnh thực trạng và xu thế biến động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ chức và của môi trường, nhận ra được những yếu tố chính trong mỗi hoàn cảnh, nhận thức được mối quan hệ giữa các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trường. Trong tất cả kỹ năng được cho là cần phải có đối với người quản lý có lẽ kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất chính là năng lực phân tích và giải quyết vấn đề. Người quản lý phải có khả năng xác định rõ các vấn đề, hiểu rõ và giải thích được dữ liệu thônh tin, sử dụng được thông tin để xây dựng các giải pháp giải quyết vấn đề. Lựa chọn được những giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề, biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp. 12 Kỹ năng kỹ thuật có vai trò quan trọng lớn nhất ở cấp quản lý cơ sở, giảm dần với cấp quản lý bậc trung và có ý nghĩa khá nhỏ đối với cấp cao. Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người có ý nghĩa quan trọng đối với mọi cấp quản lý. Kỹ năng nhận thức có vai trò nhỏ đối với cán bộ quản lý cấp cơ sở, trở nên quan trọng hơn đối với cấp trung và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với cấp cao *Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người Kỹ năng thực hiện các mối quan hệ con người là khả năng của một người có thể làm việc được với những người khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau: + Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư, tình cảm nguyện vọng của con người + Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao tiếp và đàm phán + Có khả năng tạo quyền lực và tạo ảnh hưởng + Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp lãnh đạo con người + Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm + Có khả năng chủ trì các cuộc họp + Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể + Quản lý có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình, không để các vấn đề cá nhân làm ảnh hưởng đến công việc chung … Nhà quản lý có kỹ năng làm việc với con người sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể, tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ bộc bạch ý kiến và phát huy triệt để tính sáng tạo của mình 1.1.3.2- Yêu cầu về phẩm chất cá nhân Để làm việc có hiệu quả, bên cạnh kỹ năng nhà quản lý còn cần mang những đặc tính cá nhân nhất định. Có thể tổng kết những đòi hỏi về đặc điểm cá nhân đối với cán bộ quản lý bao gồm: + Người quản lý thành đạt có ước muốn mãnh liệt được làm quản lý, nó được ảnh hưởng đối với những người khác và thu được kết quả thông qua những cố gắng tập thể của cấp dưới. Trong thực tế nhiều người muốn có sự thú 13 vị được ở các cương vị quản lý, bao gồm cả địa vị lẫn lương bổng cao, nhưng họ lại thiếu mất động lực cơ bản là tạo ra môi trường thuận lợi trong đó mọi người có thể hợp tác với nhau vì mục đích chung. Lòng mong muốn đối với công việc quản lý đòi hỏi sự nỗ lực, thời gian sức lực và sự kiên nhẫn. + Nhà quản lý phải là người có văn hóa, có kiến thức, có thái độ dúng mực với những người xung quanh, tạo được ấn tượng tốt, gây được sự chú ý và kính trọng, tỏ ra tự tin trong hành động và lời nói. Hành động một cách đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội. + Nhà quản lý phải là người có ý chí, chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì công việc ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề. Các yêu cầu trên đều cần được tiêu chuẩn hóa và thể chế hóa để làm căn cứ cho quá trình tuyển chọn, sử dụng ,đánh giá và đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý tổ chức. 1.2- Công tác của cán bộ quản lý 1.2.1- Nội dung công tác của cán bộ quản lý Công tác cán bộ quản lý là quá trình đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động quản lý với những nhiệm vụ cơ bản sau đây : + Phân tích nhu cầu về nhân lực quản lý và nguồn cán bộ quản lý tổ chức. + Tuyển chọn , bố trí và hòa nhập cán bộ quản lý. + Di chuyển và đề bạt cán bộ quản lý. + Đánh giá cán bộ quản lý. + Đãi ngộ cán bộ quản lý. + Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Công tác cán bộ, ảnh hưởng đến chức năng lãnh đạo và kiểm tra. Những người quản lý được đào tạo tốt sẽ có khả năng tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi để mọi người, khi làm việc theo nhóm, có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức và mục đích cá nhân của mình. Nói cách khác, công tác cán bộ hợp lý sẽ làm cho lãnh đạo hiệu quả hơn. Tương tự, việc lựa chọn được những người quản lý có chất lượng cũng ảnh hưởng tốt đến công tác kiểm tra, ví dụ như qua việc họ có thể loại trừ được nhiều sai lệch so với các kế hoạch, không để chúng trở thành những vấn đề lớn . 14 Công tác cán bộ đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống mở. Tuy được thực hiện trong tổ chức, công tác này có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường bên ngoài. Vì vậy, các yếu tố nội bộ tổ chức, chẳn hạn như các chính sách quản lý nguồn nhân lực hay bầu không khí trong tổ chức phải được tính đến, đồng thời không bỏ qua các yếu tố của môi trường bên ngoài. Ví dụ, xu thế sử dụng công nghệ cao đòi hỏi phải có nhà quản lý được đào tạo cẩn thận, bồi dưỡng chu đáo và rất lành nghề. Việc không thể đáp ứng những nhu cầu về những người quản lý như vậy có thể sẽ gây trở ngại cho tổ chức trong việc phát triển với tốc độ mong muốn. 1.2.2- Phong cách làm việc của cán bộ quản lý Phong cách làm việc của cán bộ quản lý là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cách cư xử đặc trưng mà người đó sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. * Các phong cách làm việc cơ bản: - Phong cách cưỡng bức Là phong cách làm việc trong đó nhà quản lý chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được thảo luận hoặc bàn bạc gì thêm. Phong cách cưỡng bức có ưu điểm là giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và giữ được bí mật ý đồ. Tuy nhiên với phong cách này nhà quản lý sẽ triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ chức. Phong cách cưỡng bức đặc biệt cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới thành lập, khi có nhiều mâu thuẫn và sung đột phát sinh trong hệ thống, khi cần phải giải quyết những vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật. - Phong cách dân chủ Nhà quản lý có phong cách làm việc dân chủ rất quan tâm thu hút tập thể tham gia thảo luận đẻ quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền. Phong cách dân chủ phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo được bầu không khí phấn khởi, nhất chí trong tập thể. Nhung phong cách này có thể làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ. 15 Với khả năng và trình độ ngày càng cao của đội ngũ nhân lực phong cách dân chủ ngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với các cán bộ quản lý ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. - Phong cách tự do Người cán bộ quản lý có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tập thể thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho các cấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu. Phong cách tự do có ưu điểm là tạo ra khả năng chủ động sáng tạo tối đa cho con người. Tuy nhiên, nó dễ đưa tập thể tới tình trạng vô chính phủ và đổ vỡ. Phong cách này chỉ có thể áp dụng có hiệu quả đối với những đơn vị có các mục tiêu độc lập, rõ ràng và có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và ý thức kỷ luật cao. Trong các tổ chức khác, chỉ nên sử dụng phong cách tự do khi thảo luận những vấn đề nhất định mà thôi. Cán bộ quản lý là những người giữ chức vụ và trách nhiệm cao trong mỗi tổ chức, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của bộ máy, có vai trò tham gia định hướng điều khiển hoạt động của bộ máy đó. Cán bộ quản lý là người xây dựng kế hoạch, ra quyết định, tổ chức, điều hành, giám sát các hoạt động của doanh nghiệp, để duy trì hoạt động thường xuyên một cách tối ưu để thực hiện các chương trình kế hoach mục tiêu của doanh nghiệp đó 1.3- Tính cấp thiết của việc xây dựng đội ngũ cán bộ trong doanh nghiệp Yêu cầu, nhiệm vụ của việc xây dựng đội ngũ cán bộ trong giai đoạn hiện nay là phải phát huy được những lợi thế, tận dụng được mọi khả năng để đạt trình độ công nghiệp tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học. Tranh thủ ứng dụng ngày càng nhiều hơn, ở mức cao hơn những thành tựu mới về khoa học và công nghệ, từng bước phát triển kinh tế tri thức. Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước phải bảo đảm xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ, trước hết là độc lập tự chủ về đường lối chính sách, đồng thời có tiềm lực kinh tế đủ mạnh, có mức tích luỹ ngày càng cao từ nội bộ nền kinh tế, có cơ cấu kinh tế hợp lý, có sức cạnh tranh, kết cấu hạ tầng ngày càng hiện đại 16 và có một số ngành công nghiệp nặng then chốt, có năng lực nội sinh về khoa học và công nghệ, giữ vững ổn định kinh tế, tài chính vĩ mô, đảm bảo an ninh lương thực, an toàn năng lượng, tài chính, môi trường. Xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ đi đôi với chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, kết hợp nội lực với ngoại lực thành nguồn lực tổng hợp để phát triển đất nước. Như vậy sản xuất xã hội ngày càng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu. Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường có sự đua tranh quyết liệt sẽ làm tăng nhanh các phương án, dẫn đến việc quyết định lựa chọn phương án tối ưu trở nên ngày càng phức tạp. Sự tăng nhanh khối lượng tri thức và độ phức tạp của cơ cấu tri thức, sự xuất hiện của hệ thống thông tin mới, gồm cả thông tin quản lý đã mở rộng đòi hỏi khả năng xử lý, chọn lọc để có quyết định quản lý đúng đắn và hiệu quả ngày càng cao. Lúc này tác động của các quyết định quản lý đối với đời sống kinh tế - xã hội vừa sâu sắc, vừa có hiệu quả lớn song cũng có thể để lại những hậu quả hết sức nghiêm trọng và lâu dài. Để đáp ứng được yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì hơn bao giờ hết Đảng ta phải xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực trí tuệ và bản lĩnh chính trị để thích nghi với môi trường phát triển toàn cầu hoá hiện nay phải nhận thức được các vấn đề. Thực tiễn cách mạng nước ta cho thấy, trong các thời kỳ cách mạng, nhất là trong các thời điểm có tính chất chuyển giai đoạn, cán bộ bao giờ cũng đống vai trò quan trọng. Chính vì vậy, Nghị quyết, Hội nghị lần thứ ba Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII đã khẳng định: “ Cán bộ là nhân tố quyết định sự thành bại của cách mạng, gắn liền với vận mệnh của Đảng, của đất nước. Đảng ta đã dày công đào tạo, huấn luyện, xây dựng được một độ ngũ cán bộ tận tụy, kiên cường, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ qua các giai đoạn”. Hiện nay đất nước ta đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, cải cách và mở cửa kinh tế, hội nhập với kinh tế quốc tế. Trước nhiệm vụ mới rất nặng nề, khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các Doanh nghiệp nói chung và Doanh nghiệp Bưu chính nói riêng phải xây dựng được một đội ngũ cán bộ lãnh đạo ngang tầm, góp phần thực hiện được từng nhiệm vụ chiến lược 17 của doanh nghiệp Bưu chính nói riêng và hệ thống các Doanh nghiệp nhà nước nói chung. Cũng như các Doanh nghiệp khác nói chung, Doanh nghiệp Bưu chính nói riêng là nơi làm ra của cải, đáp ứng được nhu cầu thông tin liên lạc trong xã hội, tạo công ăn việc làm cho một bộ phận người lao động. Trong giai đoạn hiện nay, ngành bưu chính đã xây dựng được một mạng lưới rộng khắp, với những công nghệ và thiết bị hiện đại. Từ đó ta có thể suy ra rằng, sự hưng thịnh hay không của nền kinh tế ở một quốc gia phụ thuộc phần lớn sự hùng hậu ở phần lớn đội ngũ cán bộ của Doanh nghiệp tại quốc gia đó mà trước hết đó là các doanh nghiệp bản địa. Các quốc gia vì sự tồn tại và phát triển lâu dài của chính mình, đều buộc phải định hướng cho mình chiến lược phát triển bền vững, nghĩa là sự phát triển lành mạnh, vừa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, vừa không xâm phạm đến lợi ích của các thế hệ tương lai. Những vấn đề nêu trên, cộng với xu thế phát triển Kinh tế - Xã hội của các nước trong khu vực và trên thế giới, sự diễn ra nhanh chóng của quá trình toàn cầu hóa vá tin học hóa, đã đặt ra một sứ mệnh vô cùng to lớn cho các doanh nghiệp. Đó là làm thế nào để hoạt động của doanh nghiệp vừa hết sức hợp lý, lại vừa hết sức nhân văn để có thể thích ứng những yêu cầu của cộng đồng và Quốc tế. Thực tế muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, ngoài các biện pháp về kinh tế, pháp luât, xã hội…thì biện pháp nâng cao chất lượng của người cán bộ quản lý là một nội dung không thể thiếu được, vì trong nguyên nhân thành công hay thất bại của Doanh nghiệp thì cá nhân người lãnh đạo Doanh nghiệp giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Quá trình đổi mới đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế là cả môt chặng đường phấn đấu thực hiện những nhiệm vụ cao cả nhưng vô cùng khó khăn, phức tạp đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý phải có đủ năng lực phẩm chất không ngừng sáng tạo, phải vươn lên mạnh mẽ hơn nữa mới có thể đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. 18 Vì vậy để thấy được tính cấp thiết của đội ngũ cán bộ quản lý, người cán bộ quản lý trước hết phải hoàn thành tốt vai trò, chức năng nhiệm vụ đặt ra của doanh nghiệp. 19 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ Ở TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN BƯU ĐIỆN HÀ NỘI 2.1- Đặc điểm tình hình hoạt động của Trung tâm khai thác vận chuyển bưu điện Hà Nội 2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm: Trung tâm khai thác vận chuyển bưu điện Hà Nội có tên gọi cũ là Trung tâm Bưu chính Liên tỉnh & Quốc tế khu vực I ( Tên giao dịch Quốc tế là Mail Center zone I ) là doanh nghiệp Nhà nước - Đơn vị thành viên của Công ty Bưu chính Liên tỉnh & Quốc tế ( VPS ) hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực Bưu chính. Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm được chia ra làm hai thời kỳ: Thời kỳ từ năm 1991 - 1996: Tháng 1 năm 1991, Trung tâm khai thác vận chuyển được chính thức thành lập theo quyết định số 374B/QĐ - TCCB của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện, địa điểm tại số 4 Đinh lễ – Quận Hoàn kiếm – Hà Nội. Từ khi thành lập cho đến năm 1995. Nhiệm vụ chính của Trung tâm là tổ chức khai thác bưu gửi đi, đến trong nước và Quốc tế. Mở các ghi sê giao dịch để thu gom bưu gửi tại Ga Hà nội và Gia Thụy-Tổ chức vận chuyển Bưu chính trên mạng cấp I khu vực các tỉnh phía Bắc từ Quảng Bình trở ra bằng các phương tiện chuyên ngành, hợp đồng vận chuyển bưu chính bằng phương tiện đường hàng không, đường thủy, đường sắt, để vận chuyển Bưu gửi trong nước và Quốc tế Thời kỳ từ năm 1997 - đến nay: Để đáp ứng yêu cầu sản xuất đang đòi hỏi phát triển, ngày 31/3/1997 Tổng giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam ký quyết định số 821/QĐ-TCCB về việc thành lập Trung tâm, trên cơ sở mô hình tổ chức của 20 Trung tâm khai thác vận chuyển bưu điện Hà Nội ( Tên gọi cũ là Trung tâm bưu chính liên tỉnh và Quốc tế khu vực 1 ). Tháng 5/1998, toàn bộ Trung tâm chuyển về 142 Đường Lê Duẩn- Quận Đống Đa – Hà Nội. Đến năm 2000 nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm đã đưa thêm dịch vụ mới Datapost vào hoạt động làm tăng doanh thu lên đáng kể. Bước vào Thế kỷ mới, năm 2001 là năm thực hiện kế hoạch 5 năm đầu tiên của Thế kỷ XXI, Trung tâm khai thác vận chuyển liên tục thu được những thành công rất đáng tự hào, và cũng là năm đơn vị được chính thức chuyển về địa điểm mới của mình tại Đường Phạm Hùng – Mỹ Đình – Từ Liêm – Hà Nội. Đây là cụm công trình kiến trúc liên hoàn từ 4 tầng đến 10 tầng với tổng diện tích mặt bằng sàn trên 2000m2 được xây dựng trên diện tích xấp xỉ 10000 m2, có mặt bằng sản xuất và làm việc rộng lớn, là lợi thế cho khai thác và tập trung từng bước hiện đại hóa Bưu chính. Tháng 10 năm 2002, hệ thống máy chia chọn Bưu phẩm, Bưu kiện tự động lần đầu tiên được lắp đặt tại Việt Nam đã làm tăng năng suất lao động lên hàng chục lần và làm giảm thiểu cường độ lao động cho công nhân khai thác Bưu chính của Trung tâm. Đến tháng 12 năm 2002, thực hiện phương án đổi mới tổ chức sản xuất của Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt nam Trung tâm khai thác vận chuyển được Tổng Công ty bưu chính giao thêm nhiệm vụ khai thác, vận chuyển Bưu chính mạng cấp II từ Bưu điện Thành phố Hà Nội chuyển giao sang. Mô hình tổ chức cũng được đổi mới theo hướng chuyên môn hóa cao nhằm tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, giảm thiểu khai thác trung gian, hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường theo định hướng XHCN. Trung tâm khai thác vận chuyển là đơn vị có đầy đủ tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế phụ thuộc và có tài khoản tại Ngân hàng Công thương Việt nam 21 Đến tháng 4 năm 2008 Trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế khu vực 1 sáp nhập vào Bưu điện Thành phố Hà Nội được đổi tên thành Trung tâm Khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội. 2.1.2- Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm Trung tâm khai thác vận chuyển là Trung tâm đầu mối khai thác chia chọn, vận chuyển trao đổi bưu phẩm, bưu kiện và thư từ công văn tài liệu với các tỉnh trong cả nước và với các Quốc gia trên Thế giới với những chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau: - Tổ chức xây dựng, vận hành, khai thác, phát triển mạng lưới bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế. Đảm bảo thông tin bưu chính trên mạng Liên tỉnh và Quốc tế đối với các dịch vụ cơ bản, phục vụ sự chỉ đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế xã hội của nhân dân theo quy định của Tổng công ty và Bưu điện thành phố Hà Nội. - Kinh doanh vận chuyển chuyên ngành Bưu chính và các dịch vụ vận chuyển có liên quan trên mạng Liên tỉnh và Quốc tế. - Tham gia với các cơ quan hữu quan như: Hải quan, Công an, và các ngành liên quan khác, kiểm hóa các bưu phẩm, bưu kiện, thư từ, tài liệu từ trong nước gửi ra nước ngoài và từ nước ngoài gửi đến Việt nam. - Thực hiện việc sản xuất kinh doanh vật tư, ấn phẩm, thiết bị chuyên ngành về Bưu chính và kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật được bưu điện thành phố Hà Nội cho phép. - Tư vấn, khảo sát, thiết kế, lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị khai thác Bưu chính và phương tiện vận chuyển. 2.1.3- Cơ cấu tổ chức của Trung tâm khai thác vận chuyển * Cơ cấu tổ chức. Ban Giám đốc Trung tâm hiện có 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc trong đó: - Giám đốc Trung tâm có quyền quản lý và điều hành cao nhất của Trung tâm, có trách nhiệm quản lý chung toàn bộ công tác tổ chức tài chính, hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Trung tâm, đồng thời là đại diện 22 pháp nhân của đơn vị, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Bưu điện thành phố Hà Nội, Tổng công ty và trước Pháp luật về điều hành hoạt động của đơn vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ được giao. Bên cạnh đó Giám đốc còn nắm bắt các chủ trương chính sách của Đảng Nhà nước, của Tổng công ty, cũng như các mối quan hệ với các cơ quan hữu quan, để ra quyết định chung cho toàn Trung tâm. - Phó Giám đốc là người giúp Giám đốc quản lý, điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công. Các phòng chức năng: - Phòng tổ chức - hành chính: là đơn vị quản lý, giúp Giám đốc Trung tâm thực hiện chức năng quản lý công tác tổ chức nhân sự, đào tạo, thi đua, tổng hợp, thanh tra, lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ và hành chính quản trị. - Phòng kế toán: Là đơn vị quản lý, giúp Giám đốc Trung tâm thực hiện chức năng quản lý công tác hạch toán kế toán thống kê, công tác tài chính và thông tin kinh tế. - Phòng kế hoạch: Là đơn vị quản lý, giúp Giám đốc Trung tâm thực hiện chức năng quản lý về kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý tài sản, cung ứng vật tư và nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật. - Phòng quản lý nghiệp vụ: Là đơn vị quản lý, tham mưu giúp Giám đốc Trung tâm thực hiện chức năng quản lý nghiệp vụ, triển khai hướng dẫn thực hiện các qui định thể lệ nghiệp vụ trong nước và Quốc tế, quản lý chất lượng dịch vụ, mạng lưới khai thác, vận chuyển, kinh doanh các dịch vụ Bưu chính Viễn thông và báo cáo thống kê nghiệp vụ. - Phòng tiếp thị bán hàng: Là đơn vị quản lý, giúp Giám đốc Trung tâm thực hiện chức năng về hoạt động Marketing: Tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng, kinh doanh các sản phẩm dịch vụ Bưu chính, các sản phẩm dịch vụ khác và hợp tác kinh doanh theo sự phân cấp của Công ty. Khối trực tiếp sản xuất: - Bưu cục giao dịch: Là đơn vị có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của trung tâm trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu chính – Viễn thông. 23 - Chi nhánh Bưu chính ủy thác: Là đơn vị có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực khai thác dịch vụ Bưu chính ủy thác. - Chi nhánh Datapost: Là đơn vị có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực tổ chức thực hiện cung cấp dịch vụ Datapost. - Bưu cục khai thác Bưu phẩm: Là đơn vị sản xuất, có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực khai thác chia chọn thư, ấn phẩm, ghi số Liên tỉnh và đến tận tuyến phát Nội, Ngoại thành Hà Nội. - Bưu cục khai thác Bưu kiện: Là đơn vị sản xuất, có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực khai thác chia chọn Bưu kiện Liên tỉnh và Nội, Ngoại thành Hà Nội. - Bưu cục Ngoại dịch: Là đơn vị sản xuất, có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực khai thác bưu phẩm, bưu kiện Quốc tế đi và đến. - Bưu cục khai thác EMS: Là đơn vị sản xuất, có chức năng khai thác hàng Bưu chính gửi dịch vụ chuyển phát nhanh EMS đi, đến trong nước và Quốc tế (Tháng 01 năm 2006 Bưu cục khai thác EMS đã chuyển sang Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Hà Nội ). - Các đội vận chuyển I, II, III: Là đơn vị có chức năng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong lĩnh vực vận chuyển Bưu chính, Phát hành báo chí trên các tuyến đường thư do đơn vị được giao phụ trách. Khối phụ trợ - Đội kỹ thuật tin học: Là đơn vị phụ trợ, thực hiện chức năng tổ chức theo dõi, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống thiết bị dây chuyền khai thác, tin học, điện nước, điều hòa nhiệt độ…. đảm bảo an toàn kỹ thuật, phát huy hiệu quả nguồn vốn đầu tư được Công ty giao. - Đội điều độ trung chuyển: Là đơn vị phụ trợ, thực hiện chức năng điều hành sản xuất trong lĩnh vực trung chuyển túi gói bưu chính tại đầu mối khu vực Hà Nội. 24 - Ban bảo vệ: Là đơn vị phụ trợ, giúp Giám đốc Trung tâm thực hiện chức năng quản lý công tác an ninh nội bộ, bảo đảm mục tiêu quân sự, tự vệ, phòng chống cháy nổ tại các khu vực thuộc Trung tâm quản lý. Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội: 25 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội: GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM Khối khai thác CÁC PHÓ GIÁM ĐỐC CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG QUẢN LÝ NGHIỆP VỤ PHÒNG TIẾP THỊ BÁN HÀNG PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ Khối vận chuyển Khối phụ trợ Khối doanh thu cước ĐỘI VẬN CHUYỂN 1 ĐỘI VẬN CHUYỂN 2 ĐỘI VẬN CHUYỂN 3 BAN BẢO VỆ ĐỘI KỸ THUẬT TIN HỌC ĐỘI ĐIỀU ĐỘ TRUNG CHUYỂN BƯU CỤC GIAO DỊCH CHI NHÁNH BCUT CHI NHÁNH DATAPOST BƯU CỤC KHAI THÁC B. PHẨM BƯU CỤC KHAI THÁC B. KIỆN BƯU CỤC KHAI THÁC EMS BƯU CỤC NGOẠI DỊCH 26 - * Cơ cấu lao động của Trung tâm; Tính đến quý II năm 2006 cơ cấu lao động tại Trung tâm được thống kê như sau: Bảng thống kê lao động Trình độ Ngành Đại học ( Người ) Cao đẳng ( Người ) Trung cấp ( Người ) Sơ cấp ( Người ) 1. Viễn thông 10 5 2 2. Kinh tế 32 10 5 3. Điện tử tin học 20 4 2 4. Khai thác 20 5 30 427 5. Chuyên ngành khác 25 12 6 Tổng 107 36 45 427 Tổng số CBCNV là 615 người, trong đó: - Trình độ Đại học và trên Đại học: 107 người, chiếm 17,4%. - Trình độ Cao đẳng: 36 người, chiếm 5,9%. - Trình độ Trung cấp: 45 người, chiếm 7,3%. - Trình độ Sơ cấp: 427 người, chiếm 69,4%. Theo số liệu thống kê trên có thể thấy lượng lao động có trình độ sơ cấp chiếm tỷ trọng cao nhất 69,4%, trong khi số lượng lao động có trình độ Cao đẳng chỉ chiếm 5,9%. Như vậy cơ cấu lao động như hiện nay là chưa phù hợp. Trong khi việc áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất ngày càng được chú trọng thì với cơ cấu trên khả năng nắm bắt kịp thời công nghệ mới của đại đa số trong đơn vị sẽ thấp. Rõ ràng điều đó làm cho doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn để đáp ứng được theo yêu cầu phát triển của xã hội và của ngành. Đội ngũ cán bộ quản lý của đơn vị hiện nay có chất lượng chưa theo kịp tốc độ phát triển và sự thay đổi nhanh chóng về cơ cấu tổ chức, một phần do có trình độ chuyên môn chưa cao, một phần do cách thức quản lý tập trung hành chính còn để lại ảnh hưởng sâu nặng. Những năm gần đây, đơn vị đã chú trọng nhiều tới công tác nâng cao chất lượng lao động thông qua các hình thức đào tạo, nâng cao chuyên môn, tay 27 nghề.Tuy nhiên hiệu quả đạt chưa được cao, do vậy lao động được đào tạo nâng cao chưa nhiều. 2.1.4- Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh tại Trung tâm khai thác vận chuyển bưu điện Hà Nội a- Tổ chức mạng vận chuyển. Trung tâm khai thác vận chuyển là đơn vị đầu mối tổ chức, quản lý khai thác vận chuyển và giao nhận túi gói Bưu chính trên mạng cấp 1 (Liên tỉnh) trực tiếp với các Bưu điện tỉnh trong khu vực. Từ Quảng Bình trở ra hết các tỉnh phía Bắc. Trao đổi trên mạng Quốc tế qua các cửa khẩu Nội Bài, bằng đường hàng không. Qua cửa khẩu Hữu Nghị Quan, bằng đường bộ. Qua Singapore bằng đường thủy. Đường thư ôtô chuyên ngành trong nước. Tính đến nay, Trung tâm khai thác vận chuyển có khoảng 16 tuyến đường thư chuyên ngành cấp I, trong đó có 7 tuyến đường thư tần xuất 2 chuyến/ngày và có 9 tuyến đường thư 01 chuyến/ngày với khoảng 16.000 km xe lăn bánh/ngày. Thực hiện giao nhận với 147 Bưu cục cấp 1,2,3 trên tuyến. Đảm nhận toàn bộ mạng vận chuyển cấp 2 của Tp Hà nội. - Đường thư bộ đi Quốc tế hiện đang duy trì tuyến đường thư bộ Quốc tế là Hà nội – Bắc Kinh giao nhận qua cửa khẩu Hữu nghị quan 2 chuyến/tuần. Đường thư máy bay hợp đồng với 8 tuyến đường bay của hãng Hàng không Việt nam và 3 hãng Hàng không Quốc tế khác để vận chuyển đi Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và đến các nước trên Thế giới. Sử dụng vận chuyển bằng máy bay tuyến Hà nội - Hồ Chí Minh 2 chuyến/ngày.Tuyến Hà nội - Đà Nẵng 2 chuyến/ngày. - Đường tàu hoả: Sử dụng tàu Thống nhất T3 và T4 của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam để vận chuyển bưu gửi cho các tỉnh dọc tuyến đường sắt Bắc - Nam và ngược lại với tần suất 1 chuyến/ngày. Ngoài ra còn thuê thêm toa Hành lý và toa dịch vụ (HBN) để lưu thoát bưu gửi trao đổi thẳng giữa Hà nội và Tp Hồ Chí Minh bình quân 25 - 30 tấn/ngày. Ngoài ra Trung tâm còn giao nhận tiếp nối với các Trung tâm tại Quảng Bình, Nha Trang, Buôn Ma Thuột bằng xe ôtô chuyên ngành, tạo nên sự phối hợp khép kín trên toàn mạng lưới. 28 Do năng lực vận chuyển bằng tàu hoả, đường hàng không giữa hai đầu Bắc - Nam còn hạn chế nên Trung tâm vẫn sử dụng thêm các xe ôtô tải ngoài xã hội để vận chuyển hàng Bưu chính đi thẳng Hà nội - Hồ Chí Minh. Tùy theo khối lượng hàng, trung bình 1 tuần khoảng 4 đến 5 chuyến. Đà Nẵng trung bình 2-3 chuyến/ tuần. b. Tổ chức mạng khai thác. - Trao đổi chuyến thư Quốc tế: + Đường bay: Bưu phẩm với 75 bưu cục - Bưu kiện với 66 bưu cục. EMS với 32 bưu cục của 50 trên thế giới và 5 nước GDNet. + Đường bộ: Bưu phẩm với 24 bưu cục - Bưu kiện với 58 bưu cục. - Trao đổi chuyến thư liên tỉnh: + Bưu phẩm, bưu kiện với 64 bưu cục cấp 1 và 83 bưu cục cấp 2,3. + EMS với 55 bưu cục cấp 1 và 81 bưu cục cấp 2, 3. + Thư chuyển tiền với 64 bưu cục cấp 1. + BCUT với 64 bưu cục cấp 1 và 83 bưu cục cấp 2.3. - Trao đổi chuyến thư nội tỉnh: Thực hiện khai thác, chia chọn đóng chuyến thư đến tuyến phát Bưu tá, các bưu cục nội, ngoại thành của thành phố Hà Nội cụ thể như sau: Thư, ghi số gói nhỏ < 500gr, ấn phẩm < 2kg được chia chọn để đóng chuyển đến 132 tuyến phát bưu tá nội, ngoại thành Hà Nội. Bưu phẩm trên 500gr chia chọn đến 55 bưu cục, Bưu kiện đến 55 bưu cục, Thư chuyển tiền đến 53 bưu cục. * Năng lực và một số kết quả hoạt động của trung tâm(số liệu năm 2006): - Về mạng vận chuyển nội địa: Tổ chức khai thác 9 tuyến đường bay trong nước bình quân 3 chuyến/ngày; 3 tuyến đường sắt, 42 tuyến đường thư cấp I sử dụng xe chuyên dùng Bưu chính, trong đó có 26 tuyến có 2 chuyến/ngày; 25 tuyến đường thư nội tỉnh ở ba thành phố lớn là Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng; với tổng số hơn 27000km xe lăn bánh/ngày; giao nhận trực tiếp với 341 bưu cục đảm bảo 63/64 tỉnh thành, 510/532 huyện, 7.986/9.088 xã có báo nhân dân đọc trong ngày. 29 - Về mạng vận chuyển quốc tế: Sử dụng cả 3 loại phương tiện vận chuyển, đường thuỷ, đường bộ và đường hàng không; trao đổi đóng chuyến thư trực tiếp với 67 nước bằng đường bay, 29 nước bằng đường bộ. - Doanh thu kinh doanh: Cước các dịch vụ Bưu chính Viễn thông năm 2005 là 88,739 tỷ đồng, doanh thu sản phẩm vận chuyển, khai thác, chia chọn là 274 tỉ đồng. 2.2- Thực trạng đội ngũ cán bộ Quản lý của Trung tâm khai thác vận chuyển bưu điện Hà Nội 2.2.1- Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm: Đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm được áp dụng theo danh mục chức danh chuyên môn nghiệp vụ, được Chủ tịch hội đồng quản trị Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam ban hành tại quyết định số 377/QĐ- TCCB/HĐQT ngày 09/11/2001 gồm 168 chức danh. Trong đó có 146 chức danh chuyên môn nghiệp vụ, 22 chức danh chuyên môn kỹ thuật. Trong mỗi nhóm chức năng chuyên môn nghiệp vụ gồm 4 ngạch: Cán sự và kỹ thuật viên, Chuyên viên và kỹ sư, Chuyên viên chính và Kỹ sư chính, Chuyên viên cấp cao và Kỹ sư cấp cao. Trung tâm không được phân cấp sử dụng chuyên viên cấp cao và kỹ sư cấp cao. Sau đây là các chức danh phân loại theo nội dung chức năng nhiệm vụ Trung tâm đang sử dụng: - Quản lý mạng lưới Bưu chính phát hành báo chí. - Quản lý các dịch vụ Bưu chính phát hành báo chí. - Quản lý mạng vận chuyển Bưu chính. - Quản lý nghiệp vụ Phát hành báo chí. - Quản lý nghiệp vụ Bưu phẩm bưu kiện. - Quản lý nghiệp vụ Chuyển tiền và tiết kiệm Bưu điện. - Quản lý điều hành khai thác thông tin vô tuyến và tin học. - Quản lý và phát triển tin học. - Kinh tế Bưu điện. - Tổ chức cán bộ Bưu điện. 30 - Đào tạo Bưu điện. - Lao động tiền lương Bưu điện. - Bảo vệ chăm sóc sức khoẻ Bưu điện. - Bảo hộ lao động Bưu điện. - Hợp tác quốc tế Bưu điện. - Thẩm định dự án đầu tư Bưu chính. - Quản lý dự án đầu tư Bưu chính. - Thẩm định dự án đầu tư kiến trúc. - Kế toán Bưu điện. - Tài chính Bưu điện. - Kiểm toán Bưu điện. - Thanh tra Bưu điện. - Bảo vệ Bưu điện. - Quản lý khoa học công nghệ Bưu chính. - Quản lý công nghiệp Bưu chính viễn thông. - Giá cước, tiếp thị các sản phẩm, dịch vụ Bưu chính Viễn thông. - Tổng hợp Bưu chính Viễn thông. - Pháp chế Bưu điện. Đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm khá đông đảo và được phân nhiều cấp. - Phân cấp quản lý cán bộ lãnh đạo quản lý tập trung chủ yếu ở cấp Trung tâm - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý có tuổi trung bình là tương đối cao. - Nguồn cán bộ lãnh đạo quản lý từ đội ngũ chuyên viên, kỹ sư là dồi dào nhưng lại chưa được quan tâm đào tạo bồi dưỡng. - Tỷ lệ nữ cán bộ quản lý cao ở cấp trung gian, giảm ở cấp lãnh đạo cấp cao và cấp tác nghiệp cấp thấp. - Trình độ cán bộ quản lý được đào tạo trên đại học thấp. Tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ đào tạo dưới bậc đại học còn cao. - Trung tâm đang trong xu thế trẻ hoá đội ngũ cán bộ, tăng cường tuyển dụng đội ngũ cán bộ được đào tạo chính qui. Trung tâm thực hiện kế hoạch 31 tuyển dụng thường xuyên nhưng từ năm 2004 trở lại đây số lượng tuyển dụng tăng nhanh. - Trình độ đào tạo của công nhân công nghệ cũng được cải thiện, Trung tâm đang dần ứng dụng công nghệ cao trong sản xuất, đặc biệt trong 3 năm gần đây. Bảng thống kê về số lượng, trình độ lao động cán bộ quản lý trong 3 năm từ 2005 đến 2007: Từ số liệu thống kê trên cho thấy: - Trình độ đào tạo ở các cấp cán bộ lãnh đạo được cải thiện đáng kể. Tồn tại của đội ngũ cán bộ quản lý (thiếu tiêu chuẩn bằng cấp đào tạo) đang dần được khắc phục. Loại cán bộ Đơn vị tính 2005 2006 2007 Cán bộ lãnh đạo: - Trên đại học - Đại học - Trung cấp Người 35 2 32 1 42 6 35 1 56 8 48 0 Chuyên viên, kỹ sư: - Trên đại học - Đại học - Cao đẳng Người 91 1 67 13 105 3 94 8 128 4 119 5 Cán sự, kỹ thuật viên: - Đại học, - Cao đẳng - Trung cấp Người 71 49 12 10 92 62 15 15 155 95 38 22 Công nhân công nghệ: - Đại học - Trung cấp - Sơ cấp Người 158 15 30 113 176 38 40 98 202 57 55 90 Tổng số lao động Người 355 415 541 32 2.2.2-Tình hình công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý từ 2005 đến 2007: Loại cán bộ đơn vị tính 2005 2006 2007 Cán bộ lãnh đạo: - Đào tạo chuyên môn. - Đào tạo lý luận c. trị. - Đào tạo ngắn hạn. - Đào tạo dài hạn. - Đào tạo trong nước. - Đào tạo nước ngoài. lượt/ người 1 11 12 12 0 16 10 15 1 1 4 8 10 7 1 1 7 Chuyên viên, kỹ sư: - Đào tạo chuyên môn. - Đào tạo lý luận c. trị. - Đào tạo ngắn hạn. - Đào tạo dài hạn. - Đào tạo trong nước. - Đào tạo nước ngoài. Lượt/ người 33 8 33 8 27 5 106 9 106 9 98 8 223 223 0 116 7 Cán sự, kỹ thuật viên: - Đào tạo chuyên môn - Đào tạo lý luận c. trị - Đào tạo ngắn hạn. - Đào tạo dài hạn. Lượt/ người 141 121 20 117 4 148 152 4 142 10 272 116 56 213 3 Từ biểu thống kê trên cho thấy: - Trong 3 năm gần đây Trung tâm đã có bước đột phá trong công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý. Điều này chứng tỏ Tung tâm đã nhận thức ra được chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý chưa tăng tương xứng với số lượng. - Trung tâm đã đặc biệt quan tâm đào tạo cán bộ lãnh đạo chủ chốt và đội ngũ chuyên viên, kỹ sư. 33 - Các lớp đào tạo nước ngoài chủ yếu là những đợt tập huấn ngắn ngày và đào tạo theo hợp đồng chuyển giao công nghệ. 2.3- Mặt mạnh, mặt yếu, nguyên nhân và các tồn tại của đội ngũ cán bộ trong Trung tâm 2.3.1- Mặt mạnh: - Số lượng đội ngũ cán bộ quản lý tăng nhanh đáp ứng kịp thời yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh và phục vụ như: Phát triển dịch vụ Bưu chính uỷ thác, Chuyển phát nhanh, dịch vụ Datapost, Chuyển tiền nhanh và siêu nhanh, sản xuất phong bì, tăng tuyến và chuyến thư trong ngày, tiếp nhận hai mạng đường thư nội tỉnh của hai Bưu điện Hà nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Đưa vào khai thác hệ thống dây truyền chia chọn tự động tại Trung tâm Khai thác vận chuyển Bưu điện - Hà nội. Một nguyên nhân nữa là sự thuận lợi trong thu hút lực lượng lao động được đào tạo chính qui do sự phát triển chung của toàn ngành Bưu chính Viễn thông. - Trình độ đào tạo của đội ngũ cán bộ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ lãnh đạo các cấp được nâng cao cả về chuyên môn và trình độ lý luận chính trị. - Tốc độ tăng tỉ trọng đội ngũ cán bộ quản lý nhanh hơn tốc độ tăng tổng số lao động toàn trung tâm nhưng mặt khác lại thấp hơn tốc độ tăng doanh thu, điều này cho thấy giá trị sản phẩm dịch vụ của trung tâm có sự cải thiện đáng kể về hàm lượng tri thức và công nghệ. - Tuổi đời bình quân của đội ngũ cán bộ quản lý được trẻ hoá đã mang lại sự năng động trong hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trong toàn trung tâm. - Trong những năm gần đây, đội ngũ cán bộ quản lý trong trung tâm có nhiều biến động về chức năng chuyên môn, bắt đầu xuất hiện các chức năng chuyên môn mới như lĩnh vực cơ khí, tự động hoá, Marketing, luật, ngoại thương, điều này cho thấy trung tâm đã triển khai thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu mà định hướng phát triển đã đề ra. 34 - Đội ngũ cán bộ quản lý trong trung tâm đã tuân thủ tốt kỷ luật lao động, một số trường hợp kỷ luật chỉ ở mức khiển trách cảnh cáo trong vi phạm nội qui lao động, không có trường hợp nào vi phạm nghiêm trọng thể lệ thủ tục nghiệp vụ và pháp luật qui định. 2.3.2- Mặt hạn chế và những nguyên nhân: - Trước hết là trình độ đào tạo trong đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý và đội ngũ chuyên gia vẫn còn một số trường hợp có cấp đào tạo dưới đại học. Điều này cho thấy hậu quả của cơ chế cũ vẫn còn tồn tại và chắc chắn không khỏi gây ra tình trạng số cán bộ quản lý này không đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cả trước mắt và lâu dài. Tuy nhiên trong số cán bộ quản lý cấp chuyên gia này lại nổi lên một số trường hợp trưởng thành từ công nhân, gắn bó lâu năm với Trung tâm, có trình độ hiểu biết rất sâu trong lĩnh vực Bưu chính khó có thể thay thế được (Do có sự hụt hẫng trong đào tạo đội ngũ này của Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông trong giai đoạn 1995 đến 2000). - Để đáp ứng nhu cầu phát triển, trong những năm gần đây, trung tâm đã thực hiện tuyển dụng liên tục hàng năm, với số lượng lớn. Đội ngũ cán bộ quản lý này tuy trẻ, khoẻ, được đào tạo chính qui tại các trường Đại học trong nước nhưng lại chưa đủ kinh nghiệm thực tiễn. Mặt khác đội ngũ cán bộ quản lý này được đào tạo ở các trường ngoài ngành đòi hỏi phải có thời gian thích nghi với hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ của trung tâm. Chính vì vậy chất lượng và hiệu quả quản lý của đội ngũ cán bộ này trong thời gian qua còn hạn chế về nhiều mặt. - Số lượng đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao (Đào tạo trên đại học) có tăng nhưng còn quá khiêm tốn, điều này dẫn đến tình trạng trong trung tâm thiếu hụt những cán bộ khoa học kỹ thuật đầu đàn có khả năng hoạt động độc lập hoặc trực tiếp hoàn tất một nhiệm vụ quản lý theo phương thức tổ chức nhóm dự án, hiện đang là hoạt động quản lý có tính phổ biến phát sinh tại trung tâm. 35 - Công tác phát triển Đảng trong đội ngũ cán bộ quản lý là rất hạn chế, tuổi đời bình quân của đội ngũ cán bộ quản lý trong trung tâm khi kết nạp Đảng là trên 36 tuổi. Đây cũng là yếu tố làm ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả quản lý của đội ngũ cán bộ. - Phong cách làm việc còn nặng tính bao cấp, thiếu tính năng động sáng tạo do cơ chế hạch toán phụ thuộc, bù chi đem lại. Mặt khác là công tác phân cấp quản lý cán bộ quá tập trung dẫn đến thủ tục bổ nhiệm cán bộ các cấp là thiếu kịp thời. Khi Tổng Công ty thực hiện triển khai kế hoạch tách Bưu chính ra khỏi Viễn thông, thực hiện hạch toán, không khỏi ảnh hưởng đến tư tưởng làm việc của cán bộ công nhân viên trong trung tâm. 2.3.3- Những bài học kinh nghiệm cần rút ra: - Ngay từ những ngày đầu thành lập, trung tâm cần thiết phải xây dựng cho mình chiến lược phát triển lâu dài và đồng bộ, đặc biệt là phải chú trọng hàng đầu đến phát triển nguồn nhân lực, không để xảy ra thiếu hụt cả số và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cho mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh. - Cần sớm triển khai có hệ thống, liên tục, không buông lỏng, theo một qui trình khoa học trong xây dựng kế hoạch, qui hoạch tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo, nhận xét, đánh giá và sử dụng cán bộ. - Dứt khoát xoá bỏ tư tưởng ỷ lại, bao cấp. Cần thiết phải xây dựng thương hiệu, văn minh trung tâm, tạo môi trường đầy cơ hội thăng tiến bình đẳng, phát huy tính chủ động, sáng tạo trong mọi hoạt đông quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý. 36 CHƯƠNG III NHỮNG GIẢI PHÁP CƠ BẢN XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ Ở TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN BƯU ĐIỆN HÀ NỘI 3.1- Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm khai thác vận chuyển bưu điện Hà Nội 3.1.1-Phương hướng phát triển chung: Với chức năng nhiệm vụ được giao, trong định hướng chiến lược phát triển cũng như trong xây dựng kế hoạch trung và ngắn hạn, Trung tâm khai thác vân chuyển luôn phải thực hiện hai hoạt động gắn kết hữu cơ với nhau, đó là: Thực hiện kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông như các doanh nghiệp khác, với mục đích lợi nhuận. Đồng thời phải phát triển sản xuất kinh doanh thực sự là doanh nghiệp Bưu chính, Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong kinh doanh dịch vụ Bưu chính. Mặt khác trung tâm phải thực hiện chức năng là một trong những kết cấu cơ bản của hạ tầng thông tin quốc gia, phục vụ tốt nhu cầu thông tin Bưu chính cho các cấp Đảng, chính quyền trong chỉ đạo điều hành nền kinh tế, quốc phòng của đất nước, đồng thời đáp ứng nhu cầu dịch vụ Bưu chính cơ bản ngày càng cao của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội về sử dụng dịch vụ. Với thực trạng đội ngũ cán bộ trong trung tâm hiện nay, hơn bao giờ hết trong xây dựng tiêu cuẩn chức danh cán bộ quản lý thì ngoài những tiêu chuẩn chức danh theo qui định, cần thiết phải bổ sung các tiêu chuẩn cụ thể đối với từng loại cán bộ quản lý như sau: - Đối với cán bộ lãnh đạo quản lý trước hết phải là Đảng viên, đã kinh qua hoạt động thực tiễn với hiệu quả công tác cao, thể hiện được năng lực cá nhân và có năng khiếu thực sự. Việc đánh giá đội ngũ cán bộ này cần áp dụng phương pháp thi tuyển thông qua cả lý thuyết và thực hành, đó là: Xây dựng, bảo vệ phương án sản xuất kinh doanh và kết quả thực tiễn triển khai nhiệm vụ cụ thể. 37 - Đối với đội ngũ chuyên gia phải là đội ngũ có trình độ đào tạo ở bậc đại học và trên đại học, có trình độ chuyên môn sâu, có khả năng hoạt động độc lập, sử dụng thành thạo và ứng dụng các công cụ tin học viễn thông vào trong hoạt động quản lý được phân giao. Nắm chắc mục tiêu và chiến lược phát triển, mô hình tổ chức quản lý, cơ chế quản lý của trung tâm. Có năng lực sáng tạo, có hiểu biết đa lĩnh vực để liên kết đa lĩnh vực quản lý vào sản phẩm quản lý, có phong cách văn minh Bưu chính. Trong giai đoạn tới trung tâm cần chú trọng xây dựng đội ngũ chuyên gia đầu đàn trên các lĩnh vực chuyên môn quản lý. - Đối với đội ngũ nhân viên quản lý cần bổ sung và nhấn mạnh kỹ năng văn thư lưu trữ và chuyên môn hành chính, kỹ năng sử dụng các công cụ tin học, ngoại ngữ vào nhiệm vụ quản lý được phân giao. Các yêu cầu về tiêu chuẩn bổ sung và nhấn mạnh nêu trên phải được thể hiện thành tiêu chuẩn ngay từ khâu tuyển dụng và được đưa vào những điều kiện trong các kỳ thi giữ bậc, giữ ngạch lương và trong các hội thi cán bộ quản lý giỏi hàng năm. 3.1.2- Phương hướng, mục tiêu phát triển của Tổng Công ty: Ngày 18/10/2001 tại quyết định số 158/2001/QĐ-TTG, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 với mục tiêu chiến lược như sau: - Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia có công nghệ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực, có độ bao phủ rộng khắp trên cả nước với thông lượng lớn, tốc độ và chất lượng cao, hoạt động hiệu quả, tạo điều kiện để toàn xã hội khai thác, chia sẻ thông tin trên nền xa lộ thông tin quốc gia đã được xây dựng, làm nền tảng cho ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. - Cung cấp cho toàn xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ Bưu chính Viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ 38 kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng. Thực hiện phổ cập các dịch vụ Bưu chính, Viễn thông, tin học tới tất cả các vùng, miền trong cả nước với chất lượng dịch vụ ngày càng cao. Đến năm 2010 số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung bình trong khu vực. - Xây dựng Bưu chính Viễn thông trong xu thế hội tụ công nghệ thành ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn hoạt động có hiệu quả, đóng góp vào tăng trưởng GDP của cả nước, tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội. * Về định hướng phát triển Bưu chính, chiến lược đã chỉ rõ: Phát triển Bưu chính Việt nam theo hướng cơ giới hoá, tự động hoá, tin học hoá, nhằm đạt trình độ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực. Tổ chức tách Bưu chính khỏi Viễn thông, hoạt động độc lập có hiệu quả, cung cấp các dịch vụ đa dạng theo chuẩn quốc tế. Năm 2010 đạt mức độ phục vụ bình quân dưới 7000 người dân một điểm phục vụ Bưu chính - Viễn thông, bán kính phục vụ bình quân dưới 3 Km. Đạt chỉ tiêu 100% số xã đồng bằng và hầu hết các xã miền núi có báo đến trong ngày. Trên cơ sở phân tích đánh giá toàn diện về xu thế toàn cầu hoá, về môi trường cạnh tranh phát triển Bưu chính Viễn thông, đánh giá được thời cơ và thách thức. Nhìn thẳng vào sự thật, phân tích toàn thực trạng hoạt động của Tổng Công ty trong thời gian qua để tìm ra mặt mạnh, mặt yếu. Tổng Công ty đã triển khai thực hiện chiến lược bằng các kế hoạch trung và ngắn hạn. Sau đây là các mục tiêu và các chỉ tiêu phát triển trong kế hoạch 5 năm 2005 - 2010 của Tổng Công ty: * Về mục tiêu kế hoạch: - Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm là 8-10%/năm. - Hiện đại hoá cơ sở hạ tầng truyền thông, tin học phù hợp với xu thế hội tụ Viễn thông - Tin học - Internet - Phát thanh - Truyền hình, đa phương tiện… theo chỉ thị 58 của Bộ Chính trị. 39 - Xây dựng công nghiệp Bưu chính Viễn thông công nghệ cao, chú trọng phát triển công nghiệp tin học, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu phát triển và tăng cường xuất khẩu. - Nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế; tranh thủ vốn, công nghệ và kinh nghiệm của các đối tác. - Phát triển nguồn nhân lực có cơ cấu lao đông hợp lý, có đủ trình độ, năng lực quản lý, kỹ thuật, kinh doanh, có phẩm chất chính trị. Các chỉ tiêu phát triển giai đoạn 2005-2010: * Về chỉ tiêu kinh tế - tài chính: - Tổng doanh thu phát sinh trong 5 năm là: 103.9076 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân hàng năm là 9,32%/năm. - Tổng lợi nhuận trước thuế trong 5 năm là 25.299 tỷ đồng. Tốc độ tăng bình quân hàng năm là 9,03%/ năm. - Tổng nộp ngân sách 5 năm là 13.882 tỷ đồng, tốc độ tăng bình quân là 9,04 %/năm. - Tổng vốn đầu tư là 31.720 tỷ đồng, bình quân 6.344 tỷ đồng/năm. * Các chỉ tiêu phát triển mạng Bưu chính - Viễn thông: - Cuối năm 2010, tổng số điểm phục vụ công cộng là 12.435 điểm, bán kính phục vụ bình quân một điểm là 2,9 Km, dân số phục vụ bình quân một điểm là 6.720 người. - Cuối năm 2010, tổng số điện thoại đạt 7 triệu máy, mật độ đạt xấp xỉ 8 máy/ 100 dân; trong đó điện thoại cố định chiếm 60%, điện thoại di động chiếm 40 %, 100% số xã trong toàn quốc có máy điện thoại. - Phát triển mới 1500 - 2000 ngàn thuê bao Internet. * Về chỉ tiêu phát triển thị phần: - Đến năm 2015 VNPT chiếm lĩnh 80% thị phần Bưu chính Viễn thông Việt nam. - Các dịch vụ giá trị gia tăng chiếm 70% thị phần; riêng dịch vụ Internet chiếm 50% thị phần. 40 - Các dịch vụ Viễn thông chiếm 85% thị phần. - Các dịch vụ điện thoại chiếm 75% thị phần. - Các dịch vụ Bưu chính mới như Chuyển tiền nhanh, Chuyển phát nhanh… chiếm 50-60% thị phần. 3.1.3- Phương hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm khai thác vận chuyển: Bám sát chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt nam, trên cơ sở kế hoạch trung và dài hạn của Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT). Căn cứ chức năng nhiệm vụ được giao, với định hướng phát triển Trung tâm khai thác vận chuyển sẽ là nòng cốt của Tổng Công ty Bưu chính trong tương lai. Trung tâm khai thác vận chuyển đã đang triển khai xây dựng định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn đến 2010 với những nội dung cơ bản sau đây: - Về mạng vận chuyển: Sử dụng các loại phương tiện đường thủy, đường bộ, đường sắt, đường hàng không đảm bảo nối liền Trung ương với mọi miền xa xôi hẻo lánh của đất nước, tăng tần suất vận chuyển giữa các trung tâm với các bưu cục… Về chủng loại phương tiện xe Bưu chính sẽ chủ yếu sử dụng các đoàn xe của mình để vận chuyển trên đường bộ ( nhất là các tuyến đường trục ). Dự kiến có cả máy bay riêng để vận chuyển bưu chính hoặc ít nhất có công ty liên doanh vận chuyển bưu chính bằng đường hàng không để đảm bảo chủ động phục vụ các dịch vụ chuyển phát nhanh và siêu nhanh. Tuy nhiên, Bưu chính vẫn tính đến khả năng sử dụng linh hoạt các phương tiện vận chuyển xã hội đối với các tuyến đường dài hoặc những tuyến không có đường bộ, các xe xã hội khi tần xuất và lịch trình vận chuyển của chúng chưa phù hợp với nhu cầu vận chuyển Bưu chính. - Phát triển, mở rộng và đa dạng hóa các dịch vụ bưu chính Đa dạng hóa, đa cấp hóa các dịch vụ hiện có. Các dịch vụ đều có nhiều mức chất lượng, giá cả khác nhau. Ngoài ra còn được bổ sung bằng rất nhiều các dịch vụ giá trị gia tăng khác nhau. Phát triển mạnh các dịch vụ tài chính 41 Bưu chính, tận dụng mạng bưu cục rộng lớn có thời gian làm việc kéo dài trong ngày, gàn và tiện nghi cho người sử dụng để phát triển các dịch vụ. Phát triển mạnh các dịch vụ chuyển phát nhanh chất lượng cao. - Nâng cao căn bản về chất lượng tất cả các loại dịch vụ Đạt tiêu chuẩn của các nước phát triển về tốc độ xử lý và chuyển phát. Các tiêu chuẩn khác như: Văn minh phục vụ, tiện nghi cho người sử dụng… đạt mức trung bình của các nước phát triển. - Hoàn thành việc tin học hóa trong quản lý và khai thác trên mạng Toàn bộ các khâu báo cáo, thống kê sản lượng, đo lường và kiểm soát chất lượng các dịch vụ, theo dõi,định vị bưu phẩm, quản lý khách hàng, quản lý giá thành phục vụ… đều được thực hiện trên mạng tin học thống nhất của toàn ngành Bưu chính. Bưu chính có các trung tâm dữ liệu về địa chỉ, mã bưu chính, các mạng vận chuyển và lịch làm việc của các phương tiện, các khách hàng lớn của bưu cục… Các lời giải cho các tình huống khẩn cấp ( chống bão lụt ) các yêu cầu chuyển hướng vận chuyển Quốc tế, giá cả, thời gian chuyển phát… đều có thể dễ dàng và nhanh chóng có được nhờ mạng tin học. Tất cả các bưu cục lớn đều được trang bị các máy tự động, mạng tin học cục bộ kết nối với magnj tin học thống nhất ( Postnet ). - Xây dựng và tổ chức thực hiện hệ thống mã địa chỉ Bưu chính thống nhất trên toàn quốc, ứng dụng công nghệ thông tin và hạ tầng Viễn thông xây dựng hệ thống định vị bưu gửi trên toàn mạng, tạo đột phá trong nâng cao chất lượng dịch vụ Bưu chính. - Phát triển nguồn nhân lực đủ trình độ, năng lực và phẩm chất, làm chủ công nghệ, sẵn sàng cạnh tranh và hội nhập. - Duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm về doanh thu cước dịch vụ Bưu chính Viễn thông, doanh thu sản phẩm chia chọn khai thác cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm tại khu vực. Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân hàng năm là 7%/năm. 42 - Phát triển đa dịch vụ, ưu tiên các dịch vụ bưu chính lai ghép viễn thông tin học, các dịch vụ mới có giá trị gia tăng cao. Đến năm 2010, Bưu chính hoàn toàn tách ra khỏi Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam hoạt động độc lập. Hoàn thành tổ chức bộ máy của Tổng Công ty Bưu chính và các đơn vị thành viên để đảm bảo cho Tổng Công ty hoạt động linh hoạt, thích ứng với điều kiện cạnh tranh của thị trường. 3.2- Những giải pháp để hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn cán bộ của trung tâm 3.2.1- Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng: Giáo dục chính trị tư tưởng là hoạt động quan trọng hình thành phẩm chất chính trị của cán bộ quản lý. Phẩm chất chính trị của cán bộ quản lý được tích tụ, rèn rũa trong suốt quá trình học tập, tạo nên khả năng làm chủ bản thân, làm chủ xã hội. Để có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định đi theo con đường xã hội chủ nghĩa, hiểu sâu, nắm vững đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng giai đoạn đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có trí tuệ, có lý luận, hiểu biết chân thực, khách quan qui luật vận động phát triển kinh tế - xã hội, phải có tinh thần tự tôn dân tộc, có lòng yêu nước nồng nàn. Chỉ khi đó, người cán bộ quản lý mới có lý tưởng, niềm tin, sự quyết tâm trong mọi hoạt động thực tiễn của mình, đảm bảo những hoạt động quản lý đi đúng hướng, đảm bảo sự hài hoà về lợi ích quốc gia - tập thể - cá nhân. Để biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức của mọi người, lôi cuốn mọi người cùng tham gia, đem lại hiệu quả cao trong lao động đòi hỏi người cán bộ quản lý ngoài năng khiếu bẩm sinh là sự rèn luyện không mỏi mệt cả lý luận và thực tiễn, chỉ khi đó người cán bộ quản lý mới có khả năng nghệ thuật lôi cuốn người khác, tạo lập uy tín chân thực của người chỉ huy, phát huy sức mạnh tập thể. Hiện nay khi nói đến công tác giáo dục chính trị tư tưởng, đa số mọi người đều hình dung đó là hàng năm trung tâm tổ chức phổ biến, quán triệt Nghị quyết của Đảng trên hội trường hoặc tổ chức các buổi nghe nói chuyện 43 thời sự. Những ngày tiếp theo mọi người lại lao vào những mối công việc, lo toan, xa lạ với những thông tin được phổ biến. Chính vì vậy công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý cần thiết phải được đổi mới và tăng cường về các nội dung sau: Một là: Phải phổ cập lý luận chính trị, tuyên truyền chủ nghĩa Mác- Lênin đến mọi vị trí công tác quản lý. Tăng cường giáo dục, phổ cập kiến thức lịch sử Việt nam, phổ biến, cập nhật thông tin về tư duy mới, công nghệ mới, những vấn đề toàn cầu và những vấn đề bức xúc của xã hội, của ngành mình và Trung tâm mình đang đặt ra. Hai là: Trong Trung tâm phải thực hiện tốt qui chế dân chủ, đặc biệt là đối với các quyết định quản lý. Chính hoạt động này là cầu nối gắn kết giữa nhận thức lý luận với hoạt động thực tiễn của đội ngũ cán bộ quản lý. Ba là: Trong Trung tâm phải thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, xây dựng được những cá nhân điển hình tiên tiến, thực sự là tấm gương sáng, là hình mẫu để mọi người noi theo. Bốn là: Phải làm tốt công tác chăm lo đến đời sống cán bộ công nhân viên về thu nhập, về văn hoá tinh thần, về phúc lợi công cộng, đảm bảo cho đội ngũ cán bộ quản lý có cuộc sống ổn định, lành mạnh và lạc quan. Năm là: Phải đổi mới cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển, đánh giá, sử dung cán bộ, đảm bảo môi trường hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý luôn đầy cơ hội thăng tiến. Xây dựng thương hiệu, truyền thống, văn hoá công ty, hướng cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn trung tâm có chung một mục tiêu, có nhiều con đường rộng để lựa chọn đi đến mục tiêu; phát huy tối đa tính sáng tạo, năng động ở từng vị trí công tác quản lý. 3.2.2- Đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ: Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý nhằm tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý thích nghi với môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh đầy biến động. Việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý phải có tác dụng bổ sung, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm đã tích luỹ trước đây của họ. Quá 44 trình đào tạo, bồi dưỡng thường theo trình tự: đào tạo trước khi làm việc ở các trường đại học trung học chuyên nghiệp; đào tạo bồi dưỡng trong quá trình làm việc tại trung tâm và nếu được bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo thì sẽ được đào tạo bổ sung giai đoạn trước bổ nhiệm. Phương pháp đào tạo thường có hai nhóm phương pháp chính: Nhóm thứ nhất là thông báo cho người được đào tạo, bồi dưỡng thông qua các buổi lên lớp, tọa đàm, phụ đạo các kiến thức cần bồi dưỡng. Nhóm phương pháp thứ hai là nhóm các phương pháp có tác dụng giúp cán bộ quản lý nắm bắt các kinh nghiệm tiên tiến và những tri thức mới nhất nhằm hoàn thiện kỹ năng và hiểu biết của người cán bộ như: thực tập nhiệm vụ của cán bộ cấp trên, tranh luận đề tài, phân tích tình huống, thảo luận dự án, đề ra các quyết định quản lý. Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm đang đặt ra vấn đề: Đối với đội ngũ cán bộ trẻ, được đào tạo chính qui thì chưa được cập nhật bổ sung kiến thức chuyên ngành bưu chính, chưa đủ thực tiễn cọ sát công việc, chưa được giao việc đúng khả năng; tình trạng nhiều cán bộ quản lý có năng lực cấp chuyên gia nhưng lại làm công việc của cấp nhân viên. Đội ngũ cán bộ có bề dày kinh nghiệm và thành thạo công việc còn ít và đang ở độ tuổi gần nghỉ hưu nên trong quá trình hoạt động thường rơi vào chủ nghĩa kinh nghiệm. Để khắc phục tình trạng trên cần thiết phải thực hiện một số công tác đào tạo bồi dưỡng sau đây: - Đối với cán bộ quản lý mới được tuyển dụng phải được đào tạo, tăng thời lượng đào tạo kiến thức chuyên ngành bưu chính. Đội ngũ cán bộ quản lý đang công tác trong trung tâm phải được bố trí thời gian định kỳ hàng năm tập trung bổ sung kiến thức, cập nhật tri thức khoa học công nghệ mới của ngành học đã được đào tạo. - Đổi mới qui chế đào tạo, gia tăng ngân sách đào tạo theo hướng khuyến khích đội ngũ cán bộ tích cực học tập, đặc biệt là nâng cao trình độ chuyên sâu. Phải định hướng, đặt ra mục tiêu cụ thể, với những phần thưởng và cơ hội thăng tiến cụ thể đối với cán bộ quản lý có ý thức và tài năng trong học tập . 45 - Đổi mới công tác quản lý sản xuất kinh doanh theo hướng tăng cường mô hình quản lý theo nhóm dự án. Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo những vấn đề bức xúc từ thực tiễn đặt ra. Mỗi buổi hội thảo chỉ nên nêu một vấn đề, đảm bảo chất lượng chuẩn bị và kết quả hội thảo. Người chủ trì hội thảo phải đảm bảo không khí tranh luận thẳng thắn xây dựng, khoa học và đầy trí tuệ. - Xây dựng và thực hiện qui trình đánh giá kết quả đào tạo bồi dưỡng hàng năm. Chỉ khi đánh giá chính xác kết quả, hiệu quả của công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ thì mới tìm ra được những mặt hạn chế và có biện pháp khắc phục, bổ sung, hiệu chỉnh lại phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng. 3.2.3- Đổi mới công tác kế hoạch hoá cán bộ: Kế hoạch hoá cán bộ quản lý là công việc hết sức phức tạp trong đó việc tuyển chọn cán bộ là khâu xuất phát. Kế hoạch hoá công tác cán bộ quản lý được tiến hành theo trình tự sau: Trước hết, tiến hành dự báo tình hình cán bộ quản lý về những biến động, nhu cầu mới về số lượng, chất lượng cán bộ quản lý vạch kế hoạch bổ sung cán bộ quản lý và kế hoạch luân chuyển cán bộ quản lý. Bộ phận cơ bản của kế hoạch này là kế hoạch về cán bộ quản lý dự bị và tổ chức đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý một cách có hệ thống. Cuối cùng là kế hoạch hoá từng mặt riêng biệt như kế hoạch trẻ hoá đội ngũ cán bộ quản lý, kế hoạch nâng cao trình độ cán bộ quản lý đương chức. Kế hoạch hoá công tác cán bộ quản lý chủ yếu mang tính dài hạn, thường là trên 5 năm , tuy nhiên phải có kế hoạch hàng năm. Như vậy, có thể nói một trong những bài học kinh nghiệm rút ra được từ thực tiễn xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm khai thác vận chuyển trong thời gian qua là chưa làm tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Trong thời gian tới, để làm tốt công tác này, trung tâm cần thiết phải thực hiện một số những hoạt động sau đây: - Trước hết, phải tăng cường lực lượng làm công tác phát triển nguồn nhân lực. Mô hình nhanh và hiệu quả nhất là thành lập một tổ, nhóm chuyên 46 trách giúp việc cho lãnh đạo trung tâm. Tổ nhóm này có nhiệm vụ cụ thể là: Phân tính, tổng hợp tình hình đội ngũ cán bộ quản lý hiện có để xây dựng kế hoạch luân chuyển, đào tạo và bồi dưỡng. Phân tích, tổng hợp tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, kế hoạch phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và khoa học công nghệ để dự báo nhu cầu về số và chất lượng cán bộ quản lý cho từng giai đoạn phát triển. - Tổ chức rà soát lại nội dung các công việc quản lý, thông qua phân tích công việc liệt kê của từng chức danh quản lý, những mối quan hệ trách nhiệm và quyền hạn ở mỗi vị trí công tác để thiết kế lại công việc quản lý. Từ thiết kế công vệc quản lý cho từng vị trí quản lý sẽ là cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cho từng vị trí, đồng thời phục vụ tốt cho việc lập nhu cầu bổ sung, nhu cầu kế hoạch cán bộ. - Kế hoạch công tác cán bộ sau khi xây dựng song phải công khai hoá, được triển khai thực hiện như bất kỳ kế hoạch khác trong trung tâm, tránh tình trạng chỉ là tập hồ sơ để trong ngăn kéo. Kế hoạch công tác cán bộ quản lý trong Trung tâm phải được nhận xét đánh giá tình hình thực hiện để kịp thời điều chỉnh, bổ khuyết, đảm bảo tính bền vững, liên tục và kế thừa trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trung tâm. - Cuối cùng là tuyệt đối tuân thủ chỉ tuyển chọn, luân chuyển và bổ nhiệm cán bộ quản lý đã ghi trong kế hoạch. 3.2.4- Đổi mới công tác nhận xét đánh giá cán bộ: Việc đánh giá cán bộ quản lý được coi là chìa khoá quan trọng trong công tác quản lý, là cơ sở để xác định ai là người có khả năng được tiếp tục sử dụng, ai là người được đề bạt chức vụ cao hơn. Mục đích đánh giá cán bộ quản lý nhằm phát huy được khả năng sáng tạo và cống hiến của từng người cũng như trong sử dụng cán bộ được hiệu quả hơn. Nội dung đánh giá bao gồm nhiều mặt: Kết quả thực hiện các mục tiêu với tư cách là người quản lý, những việc đã làm được và chưa làm được, ưu và khuyết điểm trong từng hời kỳ nhất định; mặt khác dựa vào các tiêu chuẩn phẩm chất, năng lực của cán bộ để đánh 47 giá. Những nhận xét đánh giá về cán bộ quản lý nhất thiết phải do tập thể có thẩm quyền quyết định, nhằm khắc phục cách làm đơn giản, phiến diện; thái độ gia trưởng, thành kiến, thiếu công tâm. Phương pháp đánh giá là cần thiết phải thu thập thông in nhiều chiều, nghiên cứu qua hồ sơ, phân tích kết quả thử nghiệm, lượng hoá các chỉ tiêu đánh giá và được xem xét trong các mối quan hệ hữu cơ với nhau. Trung tâm khai thác vận chuyển với hơn 100 cán bộ quản lý các cấp, nếu áp dụng đúng những qui trình trên đối với đội ngũ cán bộ này chắc chắn sẽ tốn rất nhiều công sức và để làm được sẽ rơi vào hình thức, không đảm bảo chất lượng đánh giá và đôi khi mang lại hiệu quả trái với mong đợi. Thực tiễn cho thấy hiện nay trong Trung tâm có cán bộ lãnh đạo cả năm không làm việc với cán bộ quản lý dưới quyền cũng nhận xét đánh giá cán bộ quản lý đó. Ngược lại, nhiều cán bộ công nhân viên cả năm chẳng thấy mặt hoặc nhận được một quyết định quản lý nào của cán bộ lãnh đạo lại đi bỏ phiếu tín nhiệm cán bộ lãnh đạo đó. Chính vì vậy cần thiết phải đổi mới công tác này với những cách làm sau: - Đánh giá nhận xét về năng lực chuyên môn: Trước hết phải kiện toàn hệ thống chức danh cán bộ quản lý, rà soát lại thiết kế tổ chức công việc quản lý của các chức danh đảm bảo không có sự chồng chéo, xác định rõ nội dung công việc, trách nhiệm, quyền hạn, sản phẩm quản lý phải hoàn thành. Trên cơ sở đó lượng hoá thành các tiêu chuẩn thống kê cho từng chức danh cán bộ quản lý trong Trung tâm.Thực hiện bố trí công tác các chức danh đúng nghề nghiệp chuyên môn, đúng trình độ và kinh nghiệm công tác. Giao việc phù hợp cho các chức danh quản lý, công việc được giao phải cụ thể, rõ ràng, có thời hạn xác định. Định kỳ theo chu kỳ của từng hoạt động quản lý, thống kê kết quả, lượng hoá hiệu quả hoạt động của từng chức danh quản lý theo nguyên tắc: Người có chức danh quản lý bậc cao hơn sẽ quản lý, đánh giá, nhận xét người có cấp bậc thấp hơn trong cùng một chuyên môn quản lý. Ví dụ như: Giám đốc Trung tâm nhận xét, đánh giá phó Giám đốc, Trưởng các phòng chức năng do 48 Giám đốc trực tiếp điều hành. Các phó Giám đốc nhận xét đánh giá các Trưởng phòng chức năng được phân giao điều hành. Trưởng các phòng chức năng đánh giá nhận xét các phó phòng và chuyên viên chính. Việc nhận xét đánh giá này chỉ thuần tuý là đánh giá khả năng chuyên môn nghiệp vụ thông qua kết quả và hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ quản lý được phân giao. Hình thức trình bày nhận xét đánh giá được thực hiện thông qua mẫu thiết kế có nội dung trình bày dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm phù hợp với yêu cầu nhận xét, đánh giá. - Đánh giá nhận xét về năng lực phối hợp các chức năng quản lý: Thực hiện theo nguyên tắc ngang cấp, các chức năng quản lý ngang cấp với nhau, thường xuyên có mối liên hệ phối hợp trong thực hiện một nhiệm vụ quản lý sẽ nhận xét đánh giá khả năng này lẫn nhau. Để thực hiện khả thi phương pháp này cần thiết kế mẫu phiếu nhận xét, đánh giá với những nội dung được trình bày dưới dạng câu hỏi trắc nghiệm . - Nhận xét đánh giá về phẩm chất chính trị và tác phong làm việc cũng cần được lượng hoá các tiêu chuẩn bằng phiếu điều tra trắc nghiệm. Việc nhận xét đánh giá này do cấp ủy và Ban chấp hành Công đoàn chủ trì theo nguyên tắc cùng cấp. Ví dụ : Chi uỷ và Ban chấp hành Công đoàn cấp phòng, nhận xét cán bộ quản lý của phòng mình. - Từ các phiếu đánh giá nhận xét trên, bộ máy quản lý công tác cán bộ sẽ dễ dàng trong ứng dụng tin học vào công tác này. Đồng thời công tác nhận xét đánh giá cán bộ quản lý phải là hoạt động có định kỳ thường xuyên hàng quí. Sản phẩm của hoạt động này sẽ là các phiếu chấm điểm được gửi tới từng cá nhân cán bộ quản lý. Các phiếu chấm điểm sẽ có điểm chuẩn, điểm đã đạt, các mặt còn hạn chế, cần bổ sung hoặc khắc phục. Đối với cán bộ quản lý nào có điểm số cao, toàn diện sẽ được thông báo cơ hội thăng tiến cụ thể và kèm theo những yêu cầu bổ sung. - Thực hiện phân cấp quản lý cán bộ và tuân thủ tuyệt đối cơ chế phân cấp. Mặt khác, đối với cán bộ quản lý trong diện nhận xét đánh giá tốt, có trong 49 qui hoạch cán bộ thì phải nhang chóng thực hiện các thủ tục bổ nhiệm, tránh hiện tượng phản tâm lý. * Đổi mới công tác bố trí sử dụng cán bộ: Bố trí sử dụng cán bộ quản lý là một trong những nội dung quan trọng của công tác cán bộ. Việc bố trí đúng người đúng việc sẽ tạo điều kiện cho cán bộ quản lý phát huy mặt mạnh, khắc phục những hạn chế không những của cá nhân mà cả cho tập thể, qua đó nâng cao trình độ của từng cán bộ quản lý. Khi bố trí cán bộ quản lý phải phổ biến cho cán bộ quản lý đó nhận thức đầy đủ chức năng, quyền hạn, trách nhiệm và mối quan hệ công tác của mình, có định hướng công tác lâu dài để có điều kiện nâng cao năng lực và tích luỹ kinh nghiệm quản lý. Sau khi bố trí cán bộ phải thường xuyên theo dõi giúp đỡ và kịp thời phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu, phù hợp hay không phù hợp để kịp thời uốn nắn và sắp xếp lại. Thực tiễn lịch sử cho thấy, số người lãnh đạo bố trí sử dụng đúng người, đúng việc không nhiều và trường hợp bố trí đúng người đúng việc thì luôn mang lại hiệu quả cao trong hoạt động quản lý. Để bố trí đúng người đúng việc, ngoài việc hiểu rõ nhiệm vụ quản lý đặt ra, đánh giá đúng năng lực phẩm chất của cán bộ quản lý để bố trí, còn đòi hỏi người cán bộ lãnh đạo phải có hiểu biết về tâm lý học và đặc biệt là phải có khả năng thiên bẩm cá nhân về đánh giá con người, mà khả năng này không phải cán bộ lãnh đạo quản lý nào cũng có. Đối với Trung tâm khai thác vận chuyển, để làm tốt công tác này cần thiết phải áp dụng các biện pháp sau: - Đối với các vị trí cán bộ lãnh đạo chủ chốt cần áp dụng ngay hình thức thi tuyển và bổ nhiệm có thời hạn. Một số vị trí cán bộ lãnh đạo sản xuất và chức năng quản lý ngoài việc áp dụng hai hình thức trên còn có thể thực hiện hình thức bầu cử từ tập thể người lao động nhằm phát huy dân chủ cơ sở, tạo sự đoàn kết trong từng tập thể. - Đối với các vị trí quản lý khác: Trung tâm cần phân cấp lại, cụ thể, rạch ròi trong công tác cán bộ nhằm phát huy tính tự chủ, sáng tạo của cán bộ lãnh 50 đạo quản lý. Cụ thể như: Trung tâm cần xây dựng định biên, tiêu chuẩn cán bộ quản lý cho từng bộ máy chức năng quản lý, trên cơ sở đó giao toàn quyền cho cán bộ lãnh đạo chức năng quản lý đó lựa chọn, bố trí và sử dụng cán bộ quản lý dưới quyền (Cán bộ lãnh đạo quản lý tự chọn êkíp làm việc của mình, tự chịu trách nhiệm ). - Tăng cường xây dựng, và thực hiện nghiêm túc công tác luân chuyển cán bộ, dứt khoán những cán bộ quản lý cấp Trung tâm phải có thời gian nhất định tham gia trực tiếp các hoạt động quản lý tác nghiệp hàng ngày tại các phòng ban, bưu cục, xí nghiệp. Chỉ lựa chọn những cán bộ quản lý đã trải qua hoạt động thực tiễn đạt thành tích cao để bố trí vào các vị trí quản lý cấp cao hơn hoặc bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo. - Phải gắn kết đồng bộ trong một hệ thống kế hoạch chặt chẽ giữa bố trí sử dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, kịp thời phát hiện nhân tài và bố trí sử dụng kịp thời đội ngũ nhân tài. Phải áp dụng đồng bộ các biện pháp hành chính, chế độ chính sách, phong trào thi đua để suy tôn nhân tài. - Ap dụng chế đội bãi nhiệm cán bộ, xoá bỏ quan niệm “chỉ có lên mà không có xuống”, thực hiện đúng nguyên tắc “có lên, có xuống”. Cương quyết đấu tranh với quan niệm “sống lâu lên lão làng” và thói bon chen đố kỵ, mua chức mua quyền, a dua nịnh hót thực hiện tốt công tác kiểm tra để bãi nhiệm kịp thời cán bộ quản lý có sai phạm nghiêm trọng. 3.2.5- Tăng cường công tác kiểm tra: Một người công nhân, thiếu tinh thần trách nhiệm, trình độ tay nghề thấp, kinh nghiệm hạn chế sẽ gây ra những thiệt hại vật chất cụ thể đo lường được hoặc gây tổn thất cho chính bản thân họ. Nhưng đối với người cán bộ quản lý yếu kém thì không những gây tổn hại chính họ mà còn gây tổn hại vật chất lớn hơn nhiều lần, đặc biệt đối với người cán bộ lãnh đạo quản lý, nếu chỉ cần có một quyết định quản lý sai lầm thôi có thể phá vỡ cả một tổ chức, hoặc để lại hậu quả lâu dài cả về kinh tế và xã hội. Chỉ vì vậy trong các quá trình 51 tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo bồi dưỡng, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ luôn phải tăng cường công tác kiểm tra. Để thực hiện có hiệu quả công tác kiểm tra cần thiết phải thực hiện những phối hợp nhịp nhàng các công tác sau: - Phải xây dựng qui chế phối hợp giữ Đảng, chuyên môn, Công đoàn, Đoàn thanh niên trong công tác kiểm tra cán bộ quản lý trong Trung tâm. Đối với cán bộ Đảng viên nhất thiết phải tăng cường mối quan hệ phối hợp giữ cấp uỷ Đảng nơi cán bộ làm việc với cấp uỷ Đảng nơi cư trú, đặc biệt là tăng cường kiểm tra việc chấp hành điều lệ Đảng và 19 điều Đảng viên không được làm, tăng cường công tác kỷ luật trong Đảng, chặn đứng tình trạng “Thượng bất chính, hạ tắc loạn”. - Ap dụng nguyên tắc trách nhiệm người đứng đầu tổ chức (Cấp dưới sai, cấp trên chịu trách nhiệm), đảm bảo cán bộ cấp trên phải sâu sát cán bộ cấp dưới, tuyệt đối tránh lối làm việc kiểu “khoán trắng”. - Thực hiện công tác kiểm tra đúng qui trình, công tâm, công khai dân chủ; hoạt động kiểm tra phải thường xuyên, liên tục, nhưng ngắn gọn, khoa học chặt chẽ, có trọng tâm, trọng điểm, với tinh thần thẳng thắn, xây dựng. Tuyệt đối không sử dụng công tác kiểm tra làm công cụ cho những đối tượng xấu lợi dụng làm phương hại đến tư tưởng, uy tín của đội ngũ cán bộ. Ưu tiên áp dụng phương pháp kiểm tra gián tiếp, hạn chế việc kiểm tra trực tiếp, lấy kiểm tra việc để đánh giá người làm chính, hạn chế việc kiểm tra người để đánh giá người. Sử dụng phương pháp trắc nghiệm, điều tra xã hội học và ứng dụng tin học trong công tác kiểm tra. 3.2.6- Đổi mới bộ máy làm công tác cán bộ Thực trạng bộ máy làm công tác cán bộ trong Trung tâm hiện cần thiết phải đổi mới theo các phương hướng sau: - Tăng cường biên chế về số lượng đội ngũ cán bộ làm công tác cán bộ. 52 - Thống nhất bộ máy làm công tác cán bộ từ khâu xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng, đánh giá, bố trí sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ về một mối, tránh phân tán. - Đổi mới tư duy và năng lực phẩm chất đội ngũ cán bộ làm công tác cán bộ; đội ngũ cán bộ này ngày nay phải là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ toàn diện, có kỹ năng trong công tác cán bộ, biết ứng dụng công nghệ thông tin, các phương pháp xã hội học, tâm lý học trong công tác cán bộ. - Tạo điều kiện tối đa về kỹ thuật, lợi ích vật chất và tinh thần cho đội ngũ cán bộ này, đảm bảo cho bộ máy hoàn toàn trong sạch. - Phân cấp theo hướng tăng cường quyền lực cho bộ máy làm công tác cán bộ theo mô hình một số doanh nghiệp là cần thiết có chức danh giám đốc nhân sự. 3.2.7- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong điều kiện cụ thể tại Trung tâm khi máy móc thiết bị đã hiện đại tiên tiến thì vai trò của con người càng trở nên quan trọng và càng thể hiện tính quyết định hơn. Công tác tổ chức nhân sự nếu thực sự tốt thì sẽ đem lại hiệu quả lao động cao, kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm tăng lên. Việc bố chí đúng vị trí, phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mỗi cán bộ công nhân viên sẽ khuyến khích, động viên và phát huy hết khả năng, chất xám của mỗi người. điều này đã tạo nên sức mạnh tập thể để nhằm mục tiêu phát triển và hoạt động có hiệu quả. Với trình độ lao động Bưu chính như hiện nay còn rất thấp, chi có thể phần nào đáp ứng được nhu cầu trước mắt. Tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ thấp, chủ yếu ở bộ phận quản lý, trong khi đó, đào tạo ở mức công nhân và trung học lại chiếm tỷ lệ không nhỏ. Nếu trong tương lai đưa công nghệ mới vào khai thác thì việc bố trí, sử dụng lao động sẽ gặp nhiều khó khăn, trở ngại. Vì vậy cần phải chú trọng đầu tư vào con người. Bên cạnh công tác nâng cao chất lượng cán bộ thông qua việc tuyển dụng cũng phải 53 quan tâm đến vấn đề đào tạo và đào tạo lại để nâng cao trình độ kỹ năng của người cán bộ. Để trở thành một doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, thực tế cho thấy trước tiên cần có đội ngũ cán bộ được đào tạo, có năng lực và nhạy bén hơn so với các đối thủ cạnh tranh, trong đó đào tạo và phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Trong giai đoạn trước mắt, Trung tâm cần phải đào tạo một số chuyên gia về lĩnh vực khoa học công nghệ, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngoài việc cần được thích ứng một cách năng động với những thay đổi, cần phải thực hiện trên cơ sở nhìn xa trông rộng để đối phó với những xu hướng của công nghệ và dịch vụ trong tương lai, trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo để nâng cao trình độ và kỹ năng cho người cán bộ. - Đào tạo dài hạn: Đây là hình thức đào tạo được coi là tốt nhất do tính tập trung toàn diện. Trung tâm phối hợp với các cơ sở đào tạo của ngành như: Trường công nhân Bưu điện Hà Nam, Học viện công nghệ Bưu chính – Viễn thông…xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp đảm bảo sao cho các cán bộ sau khi tốt nghiệp có đủ khả năng tiếp cận với công nghệ mới và có nhiều ý tưởng nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng cán bộ. - Đào tạo ngắn hạn: Đây là hình thức đào tạo nhằm giảm bớt được hạn chế của hình thức đào tạo trên. Đối với các lớp đào tạo ngắn hạn Trung tâm có thể cử được nhiều cán bộ tham gia mà không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Việc đào tạo và nâng cao trình độ cần được thực hiện với mọi đối tượng, trong mỗi loại hình cán bộ với chức năng khác nhau sẽ được đào tạo khác nhau. 3.2.8- Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ quản lý tại Trung tâm Đối với bất kỳ một tổ chức, một công ty hay doanh nghiệp nào nói chung cũng như đối với Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội nói riêng, cán bộ quản lý cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp.Vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý không những có chuyên môn năng 54 lực mà còn phải có tư cách đạo đức tốt. Xuất phát từ tầm quan trọng của cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp nên việc xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cho các cấp lãnh đạo của Trung tâm phải dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước, đồng thời kết hợp với chủ trương phương hướng phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm. Đánh giá tổng quát, cán bộ lãnh đạo cần có những phẩm chất sau: + Phải có phẩm chất chính trị, đó là phải trung thành với Đảng, với Nhà nước, thực hiện theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Có khả năng làm giàu trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ của thị trường. Tôn trọng pháp luật và nhất thiết phải qua một trường lãnh đạo từ thấp đến cao. + Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý, phải có cách điều hành tổ chức bộ máy, nhạy cảm với cái mới, có óc sáng tạo, có khả năng quan sát, lãnh đạo có trọng tâm. Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, thưởng phạt phân minh. Biết phân công đúng người, đúng việc. +Về tư cách đạo đức, phải là những người có uy tín, sống công bằng có thiện chí với mọi người, sống trung thực và không có biểu hiện tham nhũng. +Phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đó là phải có trình độ học vấn nhất định về chuyên môn,chuyên ngành, có nghiệp vụ quản lý, có trình độ giao tiếp xã hội. Dựa vào các tiêu chuẩn kể trên, chúng ta có thể xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý cho các cấp trong Trung tâm như sau: + Trình độ học vấn: Phải là những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cơ bản, có bằng cấp về ngoại ngữ, tin học. Ngoài ra cần phải có trình độ giao tiếp xã hội. + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Phải là người am hiểu sâu rộng về lĩnh vực mình quản lý và trình độ nghiệp vụ, có năng lực làm việc, lãnh đạo, chỉ huy có vai trò tổ chức tốt, có khả năng tập hợp, đoàn kết quần chúng, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp. 55 + Về phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối của Đảng và Nhà nước, hết lòng tận tụy đưa Trung tâm ngày càng phát triển, phải là những người có chình độ chính trị cao. + Về tư chất đạo đức: Là những người có uy tín, có ý thức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, phải chung thực không có biểu hiện tham nhũng. + Thực hiện tốt công tác này, đảm bảo các cán bộ quản lý ở Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội đã phần nào thực hiện tốt việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm. 3.3- Các kiến nghị về cơ chế, chính sách để đảm bảo thực hiện các đề xuất thực thi có hiệu quả: Để các đề xuất trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ nêu trên có tính khả thi, phát huy tác dụng nhanh chóng và hiệu quả, phải tạo lập môi trường cần thiêt sau: Xây dựng lại điều lệ tổ chức hoạt động của Trung tâm theo hướng: Xác định nhiệm vụ rõ ràng, tăng cường tính chủ động, tự chịu trách nhiệm trong phát triển sản xuất kinh doanh, phân cấp lại chức danh cán bộ quản lý, ưu tiên cho phép Trung tâm phát triển nguồn nhân lực có trình độ khoa học công nghệ cao. Phân cấp lại nguồn kinh phí, tăng cường kinh phí cho giáo dục, đào tạo kể cả đào tạo ngoài nước và nghiên cứu khoa học. - Có những biện pháp sử dụng cán bộ hợp lý, phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn của mỗi cán bộ nhằm thực hiện mục tiêu phát triển và hoạt động có hiệu quả. - Đổi mới chế độ tiền lương trong Trung tâm, đảm bảo gắn tiền lương với số lượng, chất lượng và hiệu quả công tác, tăng độ giãn cách mức thu nhập, thực sự coi trọng sản phẩm trí tuệ. - Đổi mới công tác thi đua khen thưởng, đánh giá thành tích phải căn cứ tốc độ phát triển chứ không phải tốc độ tăng trưởng, đánh giá toàn diện và đặc biệt phải coi chỉ tiêu phát triển nguồn nhân lực, hàm lượng tri thức trong sản 56 phẩm là những chỉ tiêu hàng đầu. Tăng cường lợi ích vật chất trong khen thưởng. - Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ, động viên khuyến khích cán bộ nhân viên tích cực học tập, thu nhiều kết quả để xây dựng và phát triển ngành. Theo đó xác định chế độ cho từng đối tượng đi học. đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo 57 KẾT LUẬN Xây dựng tốt đội ngũ cán bộ là nhân tố quan trọng quyết định thành công của công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá Đất nước trong Doanh nghiệp. Xây dựng nhanh, đảm bảo chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ mới sẽ quyết định sự thành công trong tiến trình thực hiện chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt nam. Chuyên đề tốt nghiệp về xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm Bưu chính liên tỉnh và quốc tế trong giai đoạn hiện nay nhằm giải quyết những vấn đề sau: - Phân tích và khái quát hoá những đặc điểm quản lý sản xuất kinh doanh và phục vụ ở Trung tâm khai thác vận chuyển, tình hình đội ngũ cán bộ trong trung tâm. Đánh giá mặt mạnh, mặt còn tồn tại và nguyên nhân trong xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý ở Trung tâm. - Cập nhật và định hướng rõ mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới. Thông qua đó xác định công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm phải được đổi mới toàn diện trên nhiều mặt để đáp ứng nhu cầu phát triển . - Chuyên đề đã gắn kết công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm với chỉnh thể phát triển của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam, từ đó đề xuất một số biện pháp cụ thể, có tính quyết liệt và kỹ thuật hoá một số khâu trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trong Trung tâm nhằm tạo bước đột phá quan trọng cho đổi mới mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ trong trung tâm. 58 Tài liệu tham khảo 1- Giáo trình Khoa Học Quản Lý, Tập 1- Chủ biên : TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2004 2- Giáo trình Khoa Học Quản Lý, Tập 2 - Chủ biên: TS Đoàn Thị Thu Hà - TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2002 3- Giáo trình Lý Thuyết Quản trị Kinh doanh – Chủ biên: PTS Mai Văn Bưu - PTS Phan Kim Chiến - NXB Khoa học và Kỹ thuật - 1999 4- Giáo trình Quản Trị Kinh Doanh- Chủ biên: PTS Mai Văn Bưu - PTS Phan Kim Chiến NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2001 5- Giáo trình Lý Thuyết Quản Lý Kinh Tế- GS.TS Đỗ Hoàng Toàn- NXB Giáo Dục- 1999 6- Những Vấn đề Cốt yếu của Quản lý – Tập 1&2 – Koontz & O’Donnell- NXB Khoa học và Kỹ thuật- 1994 7- Các Học Thuyết Quản Lý- PTS Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn- NXB Chính Trị Quốc Gia- 1996 8- Số liệu báo cáo tổng hợp của Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội từ năm 2006 đến 2007 9- Số liệu về công tác đào tạo cán bộ của Trung tâm khai thác vận chuyển Bưu điện Hà Nội từ 2005 – 2007 59