Luận văn Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội

LUẬN VĂN: Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội Lời mở đầu Việc thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa nền kinh tế, xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường đã đưa nước ta sang trang mới, tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao (có năm đạt tới 9%), chính trị ổn định, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao do đó nhu cầu mua sắm hàng hoá cũng phát triển theo. Do vậy mà các doanh nghiệp đã không ngừng hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, cùng với sự chuyển đổi của nền kinh tế các doanh nghiệp vừa thêm nhiều cơ hội vừa phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, quyết liệt, thị trường của doanh nghiệp biến đổi liên tục và phức tạp. Đã có nhiều doanh nghiệp không chịu được sức ép của thị trường không đứng vững được nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp với đường lối kinh doanh đúng đắn đã vượt qua được khó khăn, thích nghi được với điều kiện mới nên đã tồn tại và phát triển vững vàng. Một trong những doanh nghiệp đó là xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Công tác tiêu thụ sản phẩm là một trong những mảng hoạt động rất quan trọng, chi phối mạnh mẽ tới các khâu khác. Tiêu thụ sản phẩm tốt tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do nhận thức được tầm quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội đã có sự quan tâm đặc biệt tới vấn đề này nên đã có những thành công nhất định song vẫn gặp phải không ít vướng mắc. Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu tại xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội, với mục đích củng cố và hệ thống hoá các kiến thức đã được học, áp dụng chúng vào thực tiễn, đồng thời mong muốn nâng cao hiệu quả hoạt động trong công tác tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp, em đã chọn đề tài: “Những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội”làm luận văn tốt nghiệp của mình. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội, nhằm đưa ra những giải pháp, kiến nghị phù hợp để nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp. Luận văn gồm có 3 phần lớn: Phần I: Những vấn đề lý luận chung về công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Phần III: Định hướng và những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Phần I Những vấn đề lý luận chung về công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. I.KHáI NIệM, vai trò, YÊU CầU và những nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. - Theo nghĩa hẹp, ta có thể hiểu tiêu thụ sản phẩm là một quá trình chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng và nhận tiền của họ. Người mua và người bán gặp nhau thương lượng về điều kiện mua bán, giá cả. Khi hai bên thống nhất với nhau về giá cả, phương thức thanh toán và hoàn thiện việc chuyển giao quyền sở hữu và sử dụng hàng hoá và tiền tệ thì quá trình tiêu thụ kết thúc. - Nhưng trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập tự quyết định 3 vấn đề kinh tế cơ bản: sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai?, thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm phải được hiểu theo nghĩa rộng: đó là một quá trình kinh tế bao gồm toàn bộ các khâu từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng, đặt hàng và tổ chức sản xuất, thực hiện các nghiệp vụ tiêu thụ cho đến việc xúc tiến bán hàng và dịch vụ sau bán nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Mục đích hoạt động tiêu thụ là phải làm sao cho người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp một cách tự nguyện. Vấn đề cốt lõi là không phải người tiêu dùng chấp nhận một lần mà nhiều lần. Kết thúc khâu tiêu thụ giá trị sử dụng thuộc về người tiêu dùng và giá trị nằm trong tay người sản xuất. Như vậy, khi sản phẩm hàng hoá còn đang nằm ở các doanh nghiệp thương mại, đại lý tiêu thụ, dù người sản xuất đã thu được tiền nhưng hoạt động tiêu thụ vẫn chưa được coi là kết thúc nếu quá trình tiêu thụ mà phải làm sao cho những hàng hoá còn nằm trên kênh lưu thông mà chưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hoạt đông tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp bao gồm hai loại quá trình liên quan mật thiết đến sản phẩm: các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất và các nghiệp vụ kinh tế, tổ chức và kế hoạch tiêu thụ. Đối với các doanh nghiệp, việc chuẩn bị hàng hoá để xuất bán cho khách hàng là hoạt động tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông (kho phân xưởng hoặc kho thành phần ). Các nghiệp vụ sản xuất ở các kho bao gồm:tiếp nhận phân loại, bao gói, lên nhãn hiệu sản phẩm, xếp hàng ở kho bảo quản và chuẩn bị đồng bộ để hàng xuất bán và vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng. 2.Vai trò của tiêu thụ sản phẩm: 2.1Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Là khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp, tiêu thụ sản phẩm có vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp. Chúng ta hãy xem xét một số vai trò chủ yếu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm sau đây trong nền kinh tế thị trường. Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất “sản xuất ra sản phẩm để bán”đó là phương châm đơn giản và cơ bản của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Ngay cả khi doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm tuyệt vời về mẫu mã, chất lượng, kiểu dáng song nó đều không có ý nghĩa nếu những sản phẩm đó không được đưa ra thị trường và được thị trường chấp nhận. Hơn nữa, bất kỳ doanh nghiệp nào dù có quy mô lớn đến đâu thì nguồn lực của nó cũng chỉ là hữu hạn, quá trình sản xuất sẽ không thể liên tục, đều đặn nếu không tái tạo được nguồn lực ở chu kỳ sản xuất sau. Do đó, để có thể tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng, doanh nghiệp phải tiêu thụ tốt mọi sản phẩm do mình sản xuất ra. Nếu hoạt động tiêu thụ sản phẩm diễn ra suôn sẻ, sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ tốt, đảm bảo bù đắp thu chi và có lãi thì doanh nghiệp có đủ điều kiện tiếp tục tồn tại và phát triển. Ngược lại doanh nghiệp sẽ phải rút lui khỏi thị trường. - Tiêu thụ sản phẩm là khâu phản ánh một cách trực tiếp kết quả cuối cùng của sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp có thể đặt ra rất nhiều mục tiêu cho quá trình hoạt động và phát triển của mình, có thể đưa ra những kế hoạch thực hiện có hiệu quả. Nhưng tất cả những điều đó sẽ trở nên không chính xác và khó thực hiện nếu như doanh nghiệp không đánh giá đúng đắn nhu cầu của thị trường và xác định chính xác khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp để lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ. Hoạt động tiêu thụ với các nội dung cơ bản của nó từ nghiên cứu thị trường, cho đến tổ chức hoạt động bán hàng và dịch vụ sau bán hàng được thực hiện tốt sẽ góp phần rất quan trọng nâng cao kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong việc phát triển và mở rộng thị trường thông qua việc duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Thị trường truyền thống của doanh nghiệp luôn bị đe doạ thu hẹp bởi các đối thủ cạnh tranh. Để có thể duy trì và phát triển doanh nghiệp cần phải giữ vững và nâng cao khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên cơ sở duy trì thị trường cũ và mở rộng thị trường mới. ở đây vai trò của thị trường là rất lớn bởi vì doanh nghiệp tiếp xúc với khách hàng chủ yếu thông qua khâu tiêu thụ, và chỉ có cách đó doanh nghiệp mới nắm bắt được sự biến động trong nhu cầu về sản phẩm của khách hàng để có biện pháp điều chỉnh, thay đổi kịp thời nhằm thoả mãn những nhu cầu đó. - Tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp tạo doanh thu, lợi nhuận, đẩy nhanh tốc độ vòng quay của đồng vốn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà sản xuất chỉ thu được tiền khi sản phẩm của họ được lưu thông trên thị trường và đến với người tiêu dùng cuối cùng. Doanh thu phụ thuộc vào giá bán và số lượng hàng hoá bán ra: DT =   n i QiPi 1 . Trong đó: DT: doanh thu tiêu thụ sản phẩm Pi: giấ bán sản phẩm Qi: sản lượng tiêu thụ Số lượng hàng hoá bán ra ít hay nhiều còn phụ thuộc vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Lượng hàng hoá tiêu thụ càng nhiều thì doanh thu có xu hướng càng tăng, chi phí hàng dự trữ và bảo quản càng ít, giảm ứ đọng vốn. Cuối cùng lợi nhuận của doanh nghiệp thu được sẽ cao và thể hiện doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. - Tiêu thụ sản phẩm có vai trò gắn kết người sản xuất với người tiêu dùng, nó giúp cho các nhà sản xuất hiểu thêm về kết quả sản xuất của mình thông qua sự phản ánh của người tiêu dùng, qua đó cũng nắm bắt nhu cầu mới của họ. Đồng thời, qua tiêu thụ sản phẩm có thể kiểm tra được hoạt động của các đại lý, chi nhánh, giám sát được hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp mình tại các địa điểm, khu vực và qua các mạng lưới phân phối. Trên cơ sở đó sau mỗi chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có những biện pháp hữu hiệu đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên từng đoạn thị trường, kết thúc quá trình tiêu thụ tốt hơn nữa, tạo cơ sở cho hoạt động kiểm tra, kiểm soát và lập kế hoạch của doanh nghiệp. 2.2 Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với sự phát triển của nền kinh tế xã hội. Về phương diện xã hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc cân đối giữa cung và cầu, phát hiện và điều chỉnh mối quan hệ cân bằng trong toàn bộ nền kinh tế. Khi cung cầu cân đối sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ trôi chảy tức là sản xuất đang diễn ra bình thường. Khi doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, tiếp tục tái sản xuất, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng các nguồn lực xã hội để tạo ra dòng luân chuyển nhịp nhàng các hoạt động kinh tế thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Như vậy hoạt động tiêu thụ sản phẩm không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với sự tồn tại và phát triển của chính bản thân doanh nghiệp mà còn đối với sự phát triển của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. 3.Một số yêu cầu cơ bản đối với công tác tiêu thụ sản phẩm. Trong điều kiện kinh tế thị trường, tiêu thụ sản phẩm là quá trình tìm hiểu nhu cầu khách hàng, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng và các hoạt động dịch vụ sau bán. Quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp phải đảm bảo thực hiên những yêu cầu sau: 3.1 Đảm bảo tăng thị phần của doanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm phải không ngừng làm cho phạm vi và quy mô thị trường của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Mức độ thực hiện yêu cầu này phụ thuộc vào nhiều nhân tố, trong đó tập trung nhất là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Thật vậy, để sản phẩm được tiêu thụ ngày càng nhiều trên thị trường thì doanh nghiệp cần phải có lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác như mẫu mã, kiểu dáng, giá bán, dich vụ sau bán,… Quan trọng hơn là doanh nghiệp cần phải liện tục phát huy lợi thế cạnh tranh của mình và không ngừng hạn chế lợi thế cạnh tranh của đối thủ. Có như vậy doanh nghiệp mới tiêu thụ được ngày càng nhiều sản phẩm và tăng thị phần của mình. 3.2 Đảm bảo tăng doanh thu và lợi nhuân của doanh nghiệp. Doanh thu của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào khối lượng tiêu thụ mà còn phụ thuộc vào chính sách giá bán và mức chi phí sản xuất của sản phẩm. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường, điều doanh nghiệp quan tâm hàng đầu không phải là lợi nhuận tuyệt đối trong từng đơn vị sản phẩm mà là tổng lợi nhuận. Mặt khác, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp còn phụ thuộc vào cơ cấu sản phẩm mà nó sản xuất và tiêu thụ, vào các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước, trong đó quan trọng là sản phẩm của doanh nghiệp có tiêu thụ được nhiều hay không. Nếu hàng hoá ứ đọng thì doanh thu sẽ giảm, lợi nhuận cũng sẽ giảm. 3.3 Đảm bảo tăng tài sản vô hình(uy tín) của doanh nghiệp. Đó chính là việc tăng uy tín của doanh nghiệp nhờ tăng niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tài sản vô hình của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà biểu hiện trực tiếp ở hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp và sự phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của thị trường. Xét về lâu dài, chính tài sản vô hình sẽ tạo nên nền tảng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp. 3.4 Đảm bảo phục vụ tốt khách hàng. Để phục vụ tốt khách hàng doanh nghiệp cần đảm bảo tốt về chất lượng hàng hoá, chủng loại, số lượng, phong cách phục vụ, mẫu mẫ kiểu dáng,…và đảm bảo ngày càng đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của mình. Để làm được điều đó doanh nghiệp phải tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng. 3.5 Đảm bảo thúc đẩy sản xuất. Hàng hoá được sản xuất ra nhiều hay ít ngoài việc phụ thuộc vào công nghệ sản xuất, công suất máy móc thiết bị, năng lực sản xuất của doanh nghiệp còn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đây mới chính là ảnh hưởng quan trọng hơn cả bởi vì sản xuất phải xuất phát từ nhu cầu của thị trường. Nếu hàng hoá không tiêu thụ được thì việc sản xuất ra hàng hoá sẽ bị ngừng trệ. Ngược lại, nếu hàng hoá tiêu thụ nhanh chóng sẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Đây cũng chính là một yêu cầu quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 4. Những nội dung cơ bản trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp. 4.1 Nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là một trong những nội dung quan trọng của tiêu thụ sản phẩm. Nó được hiểu là quá trình thu thập và phân tích số liệu về thị trường một cách có tính hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị. Đó chính là quá trình nhận thức một cách có tính khoa học, có hệ thống mọi nhân tố tác động của thị trường mà doanh nghiệp phải tính đến khi ra các quyết định kinh doanh, phải điều chỉnh các mối quan hệ của doanh nghiệp với thị trường và tìm cách ảnh hưởng tới chúng. Một mặt mục tiêu của nghiên cứu thị trường là xác định thực trang của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hóa được. Mặt khác, nghiên cứu thị trường phải giải thích các ý kiến về cầu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cũng như những lý do mà người tiêu dùng mua(không mua) sản phẩm, lý do về tính trội hơn của việc cung câp sản phẩm trong cạnh tranh. Nghiên cứu thị trường có thể được thực hiện ở từng doanh nghiệp hoặc trong phạm vi toàn bộ một ngành kinh tế-kỹ thuật nào đó. Theo Schâfer nghiên cứu thị trường quan tâm đến 3 lĩnh vực lớn là: cầu về sản phẩm nhằm xác định được các dữ liệu về cầu trong hiện tại và khoảng thời gian tương lai xác định nào đó, cạnh tranh về sản phẩm để hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai và guồng máy phân phối hay mạng lưới tiêu thụ nhằm đẩy nhanh hơn nữa tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Khi tiến hành nghiên cứu thị trường chúng ta phải trải qua lần lượt 3 bước: - Thu thập thông tin: Đây là giai đoạn tốn kém nhất và có nhiều nguy cơ phạm sai sót nhất, doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin về thị trường như cung cầu, giá cả, cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. - Xử lý thông tin: Xử lý thông tin bằng máy móc hay bằng tay để tiến hành phân loại, tổng hợp, phân tích, kiểm tra để xác định tính chính xác của thông tin loại trừ thông tin nhiễu, thông tin trùng, thông tin giả tạo để xác định thị trường mục tiêu, các kế hoạch, các chính sách, các biện pháp để tiến hành kinh doanh đồng thời đưa ra các phương án kinh doanh khác nhau. - Giai đoạn ra quyết định: Trên cơ sở các phương án kinh doanh đã xây dựng, doanh nghiệp tiến hành so sánh, đánh giá các phương án để lựa chọn phương án tốt nhất phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của doanh nghiệp. 4.2Kế hoạch hoá khâu tiêu thụ. Kế hoạnh hoá khâu tiêu thụ bao gồm các bộ phận cơ bản là kế hoạch hoá bán hàng, kế hoạch hóa marketing, kế hoạch hoá quảng cáo và kế hoạch hoá chi phí kinh doanh khâu tiêu thụ. Về nguyên tắc, kế hoạch hoá khâu tiêu thụ là cơ sở cho mọi bộ phận kế hoạch chức năng hoạt động khác của doanh nghiệp. 4.2.1 Kế hoạch hoá bán hàng. Dựa vào kinh nghiệm của những thời kỳ trước và nghiên cứu thăm dò thị trường để xác định chính sách giá cả và kế hoạch tiêu thụ. Để xây dựng kế hoạch tiêu thụ cần dựa trên những căn cứ cụ thể: doanh thu bán hàng ở các thời kỳ trước, các kết quả nghiên cứu thị trường cụ thể, năng lực sản xuất và chi phí kinh doanh tiêu thụ của doanh nghiệp. Tốt nhất là phải có số liệu thống kê cụ thể về doanh thu của từng loại, nhóm loại sản phẩm trên từng thị trường tiêu thụ trong từng khoảng thời gian ngắn. Mặt khác, phải dự báo những thay đổi có thể về các nhân tố có liên quan đến hoạt động tiêu thụ. Sẽ rất tốt nếu kế hoạch hóa tiêu thụ hàng năm dựa trên cơ sở các hợp đồng tiêu thụ đã ký hoặc dự kiến ký với khách hàng và các dự kiến tiêu thụ cho các nhóm khách hàng theo từng loại, nhóm loại sản phẩm, trên từng khu vực thị trường cụ thể. 4.2.2 Kế hoạch hóa marketing. Mục đích của kế hoạch hoá marketing là tạo ra sự hài hoà giữa kế hoạch hoá tiêu thụ sản phẩm với kế hoạch hóa các giải pháp cần thiết (khuyến mại, quảng cáo, tổ chức mạng lưới bán hàng, giá cả,…) cũng như giữa 4 khâu cơ bản là sản phẩm, địa điểm, giá cả và khuyến mại. Để xây dựng các kế hoạch marketing phải phân tích và đưa ra các dự báo liên quan đến tình hình thị trường, mạnh yếu của bản thân doanh nghiệp, các mục tiêu của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, ngân quỹ có thể dành cho hoạt động marketing. 4.2.3 Kế hoạch hoá quảng cáo. Quảng cáo cần được kế hoạch hoá. Để kế hoạch hoá quảng cáo cần phân biệt thời kỳ ngắn hạn hay dài hạn. Mục tiêu của quảng cáo là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đối với một bộ phận hay toàn bộ các loại sản phẩm. Doanh nghiệp phải đưa ra và lựa chọn các phương án quảng cáo cụ thể và đưa vào kế hoạch. Muốn vậy phải phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch quảng cáo: - Mục tiêu cụ thể phải đạt của kỳ kế hoạch - Tác dụng của quảng cáo - Thời gian và không gian Nội dung chủ yếu của kế hoạch quảng cáo thường đề cập đến việc xác định các hình thức quảng cáo cụ thể, quy mô của mỗi hình thức quảng cáo trong đó xác định rõ thời gian và địa điểm cụ thể và xác định phương tiện sử dụng cũng như xác định ngân quỹ quảng cáo tối ưu cho kỳ kế hoạch. 4.2.4 Kế hoạch hoá chi phí kinh doanh tiêu thụ sản phẩm. Chi phí kinh doanh tiêu thụ sản phẩm là mọi chi phí kinh doanh gắn liền với hoạt động tiêu thụ sản phẩm như chi phí bán hàng, quảng cáo, nghiên cứu thị trường, vận chuyển, bao gói, lưu kho,… Kế hoạch hóa tiêu thụ cũng chịu ảnh hưởng của chi phí kinh doanh cho hoạt động tiêu thụ và kế hoạch hoá chi phí kinh doanh tiêu thụ được coi là một bộ phận cấu thành của kế hoạch hoá tiêu thụ. 4.3 Các hoạt động truyền thông. 4.3.1 Quảng cáo. Quảng cáo là hoạt động nhằm giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho khách hàng, làm cho khách hàng chú ý, quen biết và ngày càng có thiện cảm với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm thu hút, lôi cuốn khách hàng lựa chọn và tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình. Thông qua quảng cáo, doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của thị trường và sự phản ứng của thị trường nhanh hơn. Quảng cáo là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường như hiện nay khi khoa học công nghệ có sự tiến bộ vượt bậc, nhu cầu của người tiêu dùng trở nên đa dạng, phức tạp hơn thì quảng cáo càng trở nên quan trọng. Hiện nay có các phương tiện quảng cáo sau: quảng cáo trực tiếp, quảng cáo qua phương tiện thông tin đại chúng, quảng cáo tại nơi bán hàng, quảng cáo qua Internet. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp quyết định phương tiện quảng cáo cho phù hợp và thu được hiệu quả. 4.3.2 Các chính sách tiêu thụ. Các chính sách tiêu thụ bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách truyền thông và chính sách phân phối. - Chính sách sản phẩm: Bidling Maier phân biệt 3 hình thức của chính sách sản phẩm là đổi mới sản phẩm, khác biệt hoá sản phẩm và loại bỏ sản phẩm ra khỏi thị trường. Để đổi mới sản phẩm, doanh nghiệp có thể tiến hành qua 4 bước chủ yếu: Bước 1: Hình thành ý tưởng về sản phẩm mới Bước 2: Rà soát và đánh giá ý tưởng Bước 3: Phân tích hiệu quả kinh tế Bước 4: Kiểm tra và đưa sản phẩm thâm nhập thị trường - Chính sách giá cả áp dụng trong thực tiễn: nghiên cứu giá cả tiêu thụ là điều kiện không thể thiếu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong cơ chế thị trường giá cả phải giữ được vai trò là công cụ cạnh tranh. Vì vậy, việc xác định giá cả đúng đắn là điều kiện rất quan trọng để hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao, chiếm lĩnh thị trường. - Chính sách thúc đẩy bán hàng: Mặc dù còn nhiều quan điểm khác nhau song có thể phân biệt giữa thúc đẩy tiêu dùng, thúc đẩy bán hàng và thúc đẩy dịch vụ. Thúc đẩy tiêu dùng thường là mẫu thử sản phẩm được các nhân viên bán hàng thực hiện và truyền thông đến khách hàng, các trò vui chơi có thưởng và các biện pháp đặc biệt (như giá cả,…). Thúc đẩy bán hàng gồm hàng loạt các biện pháp và phương tiện hỗ trợ bán hàng như trình bày hàng hoá, giá đỡ, ánh sáng,…cũng như các biện pháp thuộc chính sách giá cả…Còn thúc đẩy dịch vụ bao gồm các biện pháp hướng vào tăng cường dịch vụ bán hàng bên ngoài cũng như các dịch vụ phục vụ khách hàng. Vấn đề quan trọng là phải biết sử dụng kết hợp các giải pháp của cả ba loại này nhằm hỗ trợ và tăng cường hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. 4.4 Tổ chức hoạt động tiêu thụ và dịch vụ sau tiêu thụ. 4.4.1 Xác định hệ thống kênh tiêu thụ. Các doanh nghiệp nước ta hiện nay sử dụng hai loại kênh phân phối là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. - Kênh trực tiếp: là hình thức doanh nghiệp sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng. - Kênh gián tiếp: là hình thức doanh nghiệp sản xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng thông qua trung gian. Mỗi hình thức phân phối đều có ưu nhược điểm nhất định vì thế doanh nghiệp phải căn cứ vào bản chất sản phẩm, nhu cầu thị trường, sự phát triển của doanh nghiệp và chiến lược phân phối hàng hoá của ban lãnh đạo doanh nghiệp mà lựa chọn loại kênh phân phối phù hợp với doanh nghiệp mình. 4.4.2 Trang thiết bị nơi bán hàng Mục tiêu của trang thiết bị nơi bán hàng không phải chỉ đảm bảo cho quá trình bán hàng thuận lợi, bảo quản hàng hoá mà còn phải hu hút khách hàng. Muốn vậy thì trang thiết bị tạo dáng bên ngoài phải tạo ra được dáng vẻ riêng của doanh nghiệp, phân biệt từ xa doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, trang thiết bị bên trong cửa hàng phải tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, dễ chịu, có tác dụng kích thích tò mò, cuốn hút khách hàng đi vào mọi ngóc ngách bày hàng. 4.4.3 Tổ chức bán hàng. Tổ chức bán hàng là một khâu hết sức quan trọng và là công việc quyết định kết quả cuối cùng của sản xuất kinh doanh. Vì vậy tổ chức tốt việc bán hàng thực chất là chăm lo lợi ích cho chính doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường bán hàng thực sự là một nghệ thuật, nó đòi hỏi người bán phải có trình độ nhận thức xã hội, khả năng giao tiếp, sự hiểu biết về sản phẩm và đặc biệt phải hết sức khôn khéo, làm sao để thu hút và lôi cuốn được khách hàng. 4.4.4 Tổ chức các hoạt động xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Theo Phillip Kotler xúc tiến là hoạt động thông tin Marketing tới những khách hàng tiềm năng. Nội dung của xúc tiến bao gồm: - Hội nghị khách hàng: thu thập những thông tin phản hồi về những mong muốn của khách hàng. - Hội thảo: chuyên sâu về một khía cạnh, lĩnh vực kinh doanh để biết thêm điểm yếu, thông tin về hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này. - Tặng quà - Bán thử: thường sử dụng khi công ty muốn thâm nhập thị trường mới hoặc giới thiệu sản phẩm. - Các hoạt động khuyếch trương khác: đây cũng là một trong những công cụ xúc tiến khá quan trọng trong các doanh nghiệp.Làm tốt công tác này sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng đạt được mục tiêu xúc tiến đề ra. 4.4.5 Yểm trợ bán hàng: Là hoạt động của người bán hàng nhằm gắn bó chặt chẽ với người mua hay gắn những người sản xuất kinh doanh với nhau thông qua việc sử dụng hoạt động của các hiệp hội kinh doanh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội nghị khách hàng, hội chợ. 4.4.6 Tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng Hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của doanh nghiệp. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không gây khó khăn cho khách hàng.Yêu cầu tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ và tính hiệu quả. Các hoạt động dịch vụ sau bán hàng quan trọng nhất là: - Hướng dẫn và bảo hành - Cung cấp phụ tùng và dịch vụ sữa chữa - Kết hợp với hoạt động bảo hành và sữa chữa là hoạt động thu thập, phân tích thông tin về sản xuất và phản hồi về cho bộ phận thiết kế và sản xuất. II. Các nhân tố môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.Môi trường bên ngoài. 1.1Nhân tố kinh tế: Môi trường kinh tế có ảnh hưởng to lớn và nhiều mặt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, chủng loại, cơ cấu nhu cầu của thị trường. Các nhân tố ở môi trường này có thể là cơ hội song cũng có thể là nguy cơ đối với công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chẳng hạn những nơi có thu nhập cao, nhu cầu và khả năng thanh toán với các loại hàng hoá và dịch vụ sẽ lớn, đây là một cơ hội tốt đối với doanh nghiệp. Hoặc khi đồng nội tệ lên giá, các doanh nghiệp trong nước sẽ giảm cạnh tranh ở thị trường nước ngoài, vì khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh ngoài nước. Hơn nữa khi đồng nội tệ lên giá sẽ khuyến khích nhập khẩu vì giá hàng nhập khẩu giảm. Như vậy, rõ ràng sẽ là nguy cơ đe doạ đối với các doanh nghiệp trong nước nếu đồng nội tệ lên giá. Vì vậy, doanh nghiệp cần dựa trên đặc thù lĩnh vực kinh doanh của mình để chọn lọc các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tiêu thụ sản phẩm hiện tại và tương lai. 1.2 Nhân tố chính trị và pháp luật: Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các yếu tố: các chính sách, quy định của Chính phủ về hành lang pháp lý trong kinh doanh, các đạo luật về kinh doanh,...Chúng chi phối mạnh mẽ sự hình thành cơ hội và khả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự ổn định của môi trường chính trị đã được xác định là một trong những điều kiện tiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh nghiệp. Một thể chế chính trị, pháp luật rõ ràng, rộng mở và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo cho sự thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển sản phẩm cũng như phát triển doanh nghiệp. 1.3 Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Trong thời đại ngày nay, sự phát triển như vũ bão của khoa học và kỹ thuật đã làm cho chúng có một vai trò hết sức quan trọng và ngày càng có ý nghĩa quyết định đến vận mệnh của các doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì các nhân tố kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng sản xuất, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giá bán sản phẩm,...Vì vậy, các doanh nghiệp này phải không ngừng nghiên cứu và nắm bắt kịp thời tiến bộ của khoa học công nghệ để từ đó áp dụng một cách có hiệu quả những công nghệ đó, cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí do đó giảm giá thành, nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm. Điều đó cũng có nghĩa là các nhà quản trị chiến lược phải xem vấn đề nhận dạng và đánh giá các cơ hội và đe doạ gắn liền với công nghệ là nội dung cốt lõi của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài. 1.4 Nhân tố văn hoá- xã hội: Các nhân tố về văn hoá xã hội có ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh. Sự xung đột về văn hoá- xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập…đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng trong các yếu tố chung của môi trường kinh doanh hiện nay. Môi trường văn hoá-xã hội bao gồm: phong tục tập quán, phong cách sống, cơ cấu dân số, trình độ văn hoá, nghề nghiệp và xu hướng nghề nghiệp,…Yếu tố văn hoá-xã hội luôn bao quanh doanh nghiệp, khách hàng và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những khu vực khác nhau mà ở đó nhu cầu, thị hiếu và phong tục tập quán của người tiêu dùng khác nhau đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chính sách tiêu thụ khác nhau. 1.5 Nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên của đất nước, vị trí địa lý và việc phân bố vị trí địa lý của các doanh nghiệp. Các nhân tố này tạo ra những điều kiện thuận lợi và khó khăn ban đầu cho quá trình kinh doanh của một doanh nghiệp. Nếu tài nguyên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp các doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí (chi phí về nguyên vật liệu, chi phí về vận chuyển,...) phát huy lợi thế so sánh dẫn đến nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng doanh số bán ra. Hơn nữa, vị trí địa lý thuận lợi cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương được sản phẩm, mở rộng thị trường,...Những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn cho các doanh nghiệp và công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đó. 1.6 Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Để có thể hiểu một cách cơ bản và cụ thể về vấn đề cạnh tranh, chúng ta hãy tiếp cận phân tích mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter: Sức ép của nhà cung ứng Sức ép của các doanh nghiệp Sức ép của các doanh nghiệp hiện tại Doanh nghiệp Sức ép của các sản Sức ép của khách Theo Micheal Porter, mỗi áp lực sẽ tác động tới doanh nghiệp theo các chiều hướng khác nhau. Lực lượng nào mạnh sẽ lấn át làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm đi nên tạo ra nguy cơ. Và ngược lại, nếu lực lượng nào yếu hơn sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp vì làm tăng mức lợi nhuận thu được sau mỗi kỳ kinh doanh. Vì thế mỗi doanh nghiệp đều cần phải xác định nguy cơ, cơ hội do các lực lượng này đem lại sau đó xếp thứ tự, trật tự ưu tiên của chúng để có biện pháp đối phó hoặc khuyến khích phát triển cho phù hợp với quá trình xây dựng và thực thi chiến lược của mình. 1.6.1 Sức ép của khách hàng Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp.Vì về thực chất khách hàng chính là thị trường của doanh nghiệp, số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ,...là các yếu tố cần pgải tính đến trong hoạch định kinh doanh. Mặt khác, mối quan hệ bộ ba chiến lược: khách hàng, doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt của hoạt động kinh doanh, thậm chí tạo ra yêu cầu phải thay đổi chiến lược nhất là khi khách hàng có thể dùng doanh nghiệp này để chống lại doanh nghiệp kia. Trên thực tế khách hàng thường có quyền lực hơn khi: - Số lượng người bán nhiều. Khi đó khách hàng là phía có quyền đưa ra nhiều yêu cầu, nhiều tiêu chuẩn buộc doanh nghiệp phải bị động nghe theo. - Khách hàng mua thường xuyên và mua với khối lượng nhiều. Nếu sản phẩm chiếm một tỷ trọng lớn trong chi phí của người mua thì giá cả là một vấn đề quan trọng đối với khách hàng đó. - Khách hàng là độc quyền tức là ngành kinh doanh của doanh nghiệp chỉ có một hoặc một số ít khách hàng. Lúc này thì chỉ có cách các doanh nghiệp trong ngành liên kết đồng minh với nhau thì mới giảm bớt được sức ép của những khách hàng đó. - Có nhiều loại sản phẩm thay thế cho sản phẩm trong kinh doanh. Điều này doanh nghiệp kinh doanh cũng rất cần phải quan tâm và chú ý bởi đời sống của người dân nước ta chưa cao lắm nên họ rất nhạy bén với giá cả. Nếu giá sản phẩm của doanh nghiệp quá cao thì lập tức họ sẽ tìm đến loại sản phẩm khác nhưng có giá trị sử dụng gần tương tự nhưng có giá thấp hơn. - Khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả trên thị trường hiện hành và chi phí của người cung cấp thì quyền mặc cả của họ càng cao. 1.6.2 Sức ép của nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể là tổ chức hay cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào để doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như: nguyên, nhiên vật liệu, tiền vốn(trong trường hợp vốn đi vay), lao động và các dịch vụ cần thiết khác. Số lượng đông đảo các nhà cung cấp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau là thể hiện sự phát triển thị trường các yếu tố đầu vào. Thị trường càng phát triển lớn hơn bao nhiêu càng tạo ra nhiều khả năng cho sự lựa chọn các yếu tố đầu vào tối ưu bấy nhiêu. Mặt khác, sức ép của nhà cung cấp cũng có thể tạo ra thuận lợi hoặc khó khăn cho các nhà sản xuất kinh doanh. Sức ép này sẽ tăng trong các trường hợp sau: - Chỉ có một số công ty độc quyền cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp - Tình huống không có sản phẩm thay thế nên bằng mọi giá doanh nghiệp đều phải chấp nhận mà không có giải pháp nào tốt hơn - Nhà cung cấp có uy tín trong thị trường các yếu tố đầu vào. Mặc dù có thể sẽ khó mua hơn và mua với giá cao hơn nhưng nhiều doanh nghiệp sẽ chọn nhà cung cấp có uy tín vì để đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình. - Doanh nghiệp mua yếu tố sản xuất không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp. - Loại vật tư của nhà cung cấp là đầu vào quan trọng nhất của doanh nghiệp. Đặc biệt khi nó là yếu tố quyết định quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. - Nhà cung cấp có khả năng khép kín sản xuất tức là họ có khả năng tham gia vào việc sản xuất kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp. Để giảm bớt những tác động xấu từ nhà cung cấp, các doanh nghiệp rất cần thiết phải tạo lập mối quan hệ tốt hay chọn ra những nhà cung cấp chính hay nghiên cứu, tìm tòi để tìm ra các nguyên vật liệu thay thế hoặc dự trữ chúng nếu điều kiện cho phép. 1.6.3 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố cơ bản phản ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp và mạnh mẽ, tức thì tới quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Trong một ngành có rất nhiều doanh nghiệp khác nhau nhưng thường chỉ có một số doanh nghiệp chủ chốt có ảnh hưởng lớn đến chiến lược của các doanh nghiệp khác trong ngành, có khả năng chi phối và khống chế thị trường, chúng đóng vai trò như những đối thủ cạnh tranh chính. Hoạt động cạnh tranh không chỉ đơn thuần là việc giành nhau thị trường, khách hàng mà còn phải phân tích, nghiên cứu về những đặc điểm, về các lợi thế cũng như yếu điểm của từng đối thủ cạnh tranh chính đó. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có được sự đúng đắn, chính xác khi hoạch định chiến lược để tung ra những đòn tấn công quyết định vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững vàng hơn trước sự tấn công của đối thủ. 1.6.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đó là các doanh nghiệp chưa ra mặt cạnh tranh trong hiện tại nhưng có khả năng cạnh tranh tong tương lai. Đối thủ tiềm năng có thể là những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cùng loại nhưng chưa có mặt tại thị trường địa phương hoặc các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế đang kinh doanh tại thị trường địa phương hay các doanh nghiệp đang hoạt động trong các ngành bấp bênh có lợi nhuận và rào chắn xuất ngành thấp, cũng có thể là một cá nhân, một tổ chức chuẩn bị khởi sự kinh doanh. Để chống lại các đối thủ này, các doanh nghiệp thường tận dụng hết lợi thế của mình là giá thành thấp và có được tính kinh tế nhờ quy mô kết hợp với việc thực hiện các chiến lược khác biệt hoá sản phẩm bằng mẫu mã chất lượng, dịch vụ bán hàng,... Sức ép của các sản phẩm mới, các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường, ngành phụ thuộc chặt chẽ vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của thị trường đó. 1.6.5 Sức ép của các sản phẩm thay thế Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu thị trường ngày càng biến động nhanh theo hướng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càng cao cấp hơn. Nếu sản phẩm thay thế nhiều thì sẽ tạo nguy cơ cho doanh nghiệp còn ngược lại thì tạo cơ hội. Tuy thế, doanh nghiệp vẫn có khả năng để đối phó lại với nguy cơ này bằng cách: - Đầu tư đổi mới máy móc, thiết bị công nghệ sản xuất, chất lượng các yếu tố đầu vào để cạnh tranh bình đẳng với các sản phẩm thay thế. - Tìm và rút về phân đoạn thị trường thích hợp hay thị trường ngách nhằm đáp ứng tốt hơn các khách hàng của mình. 2.Môi trường bên trong 2.1 Nguồn nhân lực Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định của sản xuất kinh doanh, bao gồm: - Ban giám đốc doanh nghiệp và cán bộ quản lý cấp doanh nghiệp - Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và công nhân 2.1.1 Ban giám đốc doanh nghiệp và cán bộ quản lý cấp doanh nghiệp. Ban giám đốc doanh nghiệp và cán bộ quản lý cấp doanh nghiệp là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất của doanh nghiệp. Là những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ, khả năng và kỹ năng quản trị của những người này rất quan trọng, chi phối toàn bộ mọi hoạt động cũng như tác động của các yếu tố bên trong, nhất là đối với các yếu tố bên ngoài có tác động và diễn biến phức tạp hơn nhiều. Các yếu tố môi trường tác động sẽ đưa đến sự không ổn định cho một tổ chức. Các nhà quản trị thường khó có thể có đủ thông tin cần thiết về sự thay đổi và tác động của các yếu tố môi trường. Cũng rất khó khăn cho các nhà kinh doanh dự đoán biết hết các thay đổi, do vậy khó có thể đưa ra được các chiến lược hoạt động thích hợp để ứng phó có hiệu quả trong những trường hợp như vậy. Trên phương diện của quản lý, trước tác động và thay đổi của môi trường, các doanh nghiệp vừa phải thích nghi với sự thay đổi, vừa phải có những hoạt động cần thiết gây tác động, ảnh hưởng tới môi trường. Để có thể thích nghi với những thay đổi của môi trường các nhà quản trị phải chú ý: - Nâng cao khả năng thu thập, tổng hợp và xử lý thông tin có liên quan đến các hoạt động kinh doanh. - Làm tốt công tác kế hoạch và dự báo - Xây dựng một cơ cấu quản lý linh hoạt để có thể phản ứng nhanh, dễ thích nghi với những thay đổi của môi trường. - Thực hiện những hợp đồng, quan hệ liên doanh, liên minh trong hoạt động kinh doanh. Ngoài ra các nhà quản trị cũng cần phải nghiên cứu tìm ra các biện pháp đưa doanh nghiệp mình lên vị trí chủ động như đẩy mạnh quảng cáo, khuyếch trương, mở rộng quan hệ với bên ngoài, hoạt động ngầm... 2.1.2 Cán bộ quản lý cấp trung gian, đốc công và công nhân. Nguồn cán bộ của doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của doanh nghiệp, là từ những nhóm người khác nhau, mà còn xuất phát từ yêu cầu kết hợp nguồn nhân lực với các nguồn lực khác về tổ chức và vật chất. Người công nhân là yếu tố rất quan trọng để đảm bảo sự thành công. Đánh giá và phát triển tiềm năng người lao động trở thành một nhiệm vụ ưu tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh. Một doanh nghiệp có khả năng lựa chọn đúng và đủ số lượng lao động cho từng vị trí công tác và sắp xếp đúng người trong một hệ thống thống nhất theo nhu cầu của công việc chắc chắn sẽ đạt nhiều kết quả tốt trong quá trình hoạt động của mình. Chiến lược con người và phát triển nguồn nhân lực cho thấy khả năng chủ động phát triển con người của doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và đổi mới thường xuyên, cạnh tranh và thích nghi với kinh tế thị trường. Chiến lược này liên quan không chỉ đến những vấn đề về đội ngũ lao động hiện tại mà còn tạo khả năng thu hút nguồn lao động xã hội nhằm kiến tạo được cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động: - Trung thành và luôn hướng về doanh nghiệp - Có khả năng chuyên môn cao, lao động giỏi, năng suất và sáng tạo - Có sức khoẻ, có khả năng hoà nhập và đoàn kết tốt Đây chính là những tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Muốn vậy thì doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo lại đội ngũ công nhân, phân chia bậc thợ, có khen thưởng thích đáng để khuyến khích người lao động say mê hơn nữa trong công việc. 2.2 Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Đây là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh. Yếu tố này gắn với hoạt động kinh doanh của công tác tiêu thụ sản phẩm vì tài chính có liên quan đến mọi kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng đều phải xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, cung cấp tín dụng thương mại, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị trí của mình trên thương trường. 2.3 Cơ sở vật chất và công nghệ của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, không một doanh nghiệp nào có đủ khả năng cạnh tranh nếu không có sự góp mặt của yếu tố máy móc, thiết bị và công nghệ. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới sản phẩm, ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm. Nếu một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị, máy móc hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì nắm chắc được trong tay rất nhiều cơ hội để đứng vững trong thương trường. Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ và trình độ công nghệ do đó nhu cầu thay đổi, mua sắm trang thiết bị và tiếp thu công nghệ mới là thường xuyên và rất lớn. Mặt khác, nền kinh tế thế giới nói chung và nước ta nói riêng ngày càng quan tâm hơn đến vấn đề bảo vệ môi trường nên doanh nghiệp có công nghệ sạch với máy móc hiện đại nhất định sẽ giành được ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nói tóm lại, khi xem xét năng lực của một doanh nghiệp để biết được nó đang đứng ở vị trí nào và làm sao để nâng cao khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp đó nhất thiết chúng ta phải biết đầy đủ và nắm vững các yếu tố tác động tới nó. Từ đó mới có thể đưa ra được biện pháp hữu hiệu và có tính chất quyết định đến vận mệnh của doanh nghiệp ở hiện tại cũng như là tương lai sau này. III.Sự cần thiết phải nâng cao khả năng tiêu thụ ở các doanh nghiệp việt nam hiện nay. Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng kết thúc một chu kỳ sản xuất và mở đầu một chu kỳ sản xuất mới. Thông qua tiêu thụ sản phẩm, đồng vốn ban đầu mà doanh nghiệp bỏ ra đã trở về trạng thái ban đầu của nó. Với số doanh thu bán hàng thu được từ tiêu thụ, doanh nghiệp có thể trang trải các khoản chi phí về nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị nhà xưởng, trả tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên,...Nhờ đó, quá trình tái sản xuất đựoc liên tục thực hiện. Ngược lại, quá trình sản xuất sẽ bị gián đoạn, ngừng trệ khi công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp gặp phải khó khăn, hàng hoá tồn kho không tiêu thụ được. Xã hội luôn có nhu cầu tiêu dùng nên quá trình sản xuất không thể ngừng lại.ở phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân, xu hướng vận động của nền kinh tế luôn là tái sản xuất mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên của dân cư. ở phạm vi từng doanh nghiệp, việc lựa chọn tái sản xuất giản đơn hay tái sản xuất mở rộng trong nền kinh tế thị trường là tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận thu được từ việc bán hàng. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc nếu công tác tiêu thụ sản phẩm yếu kém thì doanh nghiệp đang dần tự đào thải mình ra khỏi thị trường. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm không chỉ góp phần vào việc thực hiện tái sản xuất mở rộng mà còn quyết định khả năng sống còn của toàn bộ doanh nghiệp. Đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ là nhân tố góp phần làm tăng lợi nhuận, tạo điều kiện tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên, tăng thêm các hoạt động phúc lợi của doanh nghiệp nhằm cải thiện và nâng cao điều kiện công tác, sinh hoạt cho cán bộ công nhân viên. Một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả không chỉ quan tâm đến công tác sản xuất kinh doanh mà còn phải chăm lo đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp, động viên họ công tác, sản xuất có hiệu quả hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong nền kinh tế thị trường với bối cảnh hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa có sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế, nếu công tác tiêu thụ sản phẩm chậm chạp, yếu kém sẽ kéo dài chu kỳ sản xuất, gây ứ đọng vật tư, tiền vốn, đồng vốn chậm luân chuyển sẽ gây ra những thiệt hại vô cùng to lớn bởi trong cạnh tranh, doanh nghiệp không chỉ tiến hành sản xuất kinh doanh bằng số vốn tự có mà còn phải huy động vốn từ nhiều nguồn trong đó chủ yếu là do vay Ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Nếu công tác tiêu thụ sản phẩm bị nghẽn tắc sẽ làm số tiền lãi cho vốn vay ngày càng cao, thậm chí còn phải cả lãi suất vay quá hạn, từ đó không chỉ công tác sản xuất kinh doanh của nội bộ doanh nghiệp bị tổn thương mà trên thương trường uy tín của doanh nghiệp không làm an lòng các đối tác kinh doanh, ảnh hưởng đến mối quan hệ tiếp theo của doanh nghiệp với Ngân hàng và các tổ chức kinh tế khác. Do vậy đảm bảo thực hiện tốt quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ góp phần cải tiến và củng cố được vị thế, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Công tác tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường không chỉ đơn thuần là việc đem sản phẩm ra thị trường để bán mà trước khi sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận thì cần phải có sự nỗ lực cả về mặt trí tuệ lẫn sức lao động của người cán bộ và người công nhân trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, từ việc điều tra, nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng, trang thiết bị máy móc hiện đại đáp ứng được năng suất và chất lượng sản phẩm, đào tạo người công nhân có tay nghề cao đến việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm, vận chuyển, tổ chức kênh phân phối, đào tạo đội ngũ nhân viên phục vụ tận tình mọi yêu cầu của khách hàng. Do vậy, tiêu thụ sản phẩm được coi là biện pháp để điều tiết, định hướng cho sản xuất, là tiêu chuẩn để đánh giá quá trình tổ chức, quản lý sản xuất. Từ công tác tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp có thể nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường, vị trí của các đối thủ và vị trí của mình trên thị trường cũng như nắm bắt được đâu là thị trường chủ yếu, đâu là thị trường tiềm năng từ đó hoạch định nên những kế hoạch đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh cho phù hợp như đầu tư mở rộng hay thu hẹp mặt bằng nào, cải tiến quy cách, mẫu mã sản phẩm ra sao,... Qua công tác tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thêm căn cứ để kiểm tra, đánh giá về khối lượng, chất lượng sản phẩm mà mình sản xuất. Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là thước đo đánh giá độ tin cậy của người tiêu dùng đối với người sản xuất. Tiêu thụ được nhiều sản phẩm chứng tỏ phạm vi phát huy của các giá trị sử dụng của sản phẩm được mở rộng. Nhờ đó, uy tín của doanh nghiệp được nâng cao, doanh nghiệp có cơ sở vững chắc để mở rộng sản xuất, tạo ra sự cân đối giữa cung cầu thị trường trong cả nước, hạn chế dần những hàng ngoại nhập cùng loại, triệt tiêu tư tưởng ưa dùng hàng ngoại trong dân cư, khuyến khích sản xuất trong nước phát triển. Thông qua tiêu thụ sản phẩm, có được doanh thu, doanh nghiệp mới có thể thực hiện các khoản thu nộp nghĩa vụ cho Nhà nước như các loại thuế, phí, lệ phí,...Đây là nguồn thu quan trọng của ngân sách Nhà nước để từ đó Nhà nước có thể triển khai các kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của mình, làm cho đất nước chuyển biến kịp theo sự phát triển chung của thời đại. Phân công lao động xã hội được mở ra trên phạm vi toàn thế giới thì trao đổi buôn bán cũng được đâỷ mạnh. Trong tiến trình hội nhập nền kinh tế Việt Nam với nền kinh tế thế giới, công tác tiêu thụ sản phẩm không chỉ là cầu nối giữa các đơn vị, các vùng kinh tế trong nước lại với nhau thành một thể thống nhất, làm phát triển sản xuất, mà còn có ý nghĩa gắn quá trình kinh tế trong nước với quá trình kinh tế thế giới, thúc đẩy sản xuất trong nước phát triển. Thấy được sự cần thiết của công tác tiêu thụ sản phẩm như trên nên ở bất kỳ quốc gia nào công tác này cũng luôn chiếm giữ một vị trí rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, tiêu thụ sản phẩm nhanh hay chậm nhiều khi hoàn toàn ho chỉ do ý kiến chủ quan của doanh nghiệp. Nhận thức được vị trí to lớn của công tác này nên trong những năm gần đây, ở các doanh nghiệp công tác tiêu thụ sản phẩm đã có những chuyển biến hết sức đáng kể do được sự đầu tư, quan tâm của Nhà nước và bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phần II Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. I.TổNG QUAN Về Xí NGHIệP BáNH MứT KẹO Hà NộI. 1.Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội, thành lập vào ngày 17/4/1964 với cái tên ban đầu là công ty đường bánh kẹo Hà Nội. Tên giao dịch là xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội, địa chỉ số 15 - ngõ 91- đường Nguyễn Chí Thanh - Đống Đa - Hà Nội. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh mứt kẹo có chất lượng cao cùng kinh doanh tổng hợp nhằm mục đích thu lợi nhuận đầu tư tái sản xuất mở rộng hàng năm. Sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp vẫn là các sản phẩm mang tính truyền thống gồm có các loại bánh Trung thu, các loại bánh mứt Tết và một số sản phẩm khác như bánh Sampa, bánh Xốp vừng, Xốp dừa, Trứng nhện,...phục vụ cho nhân dân thủ đô các dịp lễ, Tết cổ truyền, cưới xin. Trong vài năm trở lại đây, sản phẩm của xí nghiệp đã vươn ra được một số thị trường ngoài nước như Đức, Đài Loan, Hàn Quốc, các nước trong khu vực ASEAN,...nhưng lại phải qua tay trung gian. Ngoài ra xí nghiệp còn có đặc điểm khác biệt là có khoảng 20 cơ sở sản xuất trước đây đã chuyển sang thực hiện các chức năng khác như giớic thiệu sản phẩm của xí nghiệp hoặc kinh doanh buôn bán sản phẩm khác như quần áo, giày dép,...(số 10 Hàng Ngang, số 28 Hàng Ngang, số60 Hàng Chiếu, số 82 Hàng Gà,...). Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội là một xí nghiệp hạng 3 cấp thành phố với số vốn khoảng 30 tỷ đồng. Qúa trình hình thành và phát triển của xí nghiệp tính cho đến nay đã gần 40 năm, được chia thành 3 giai đoạn chủ yếu: 1.1 Giai đoạn từ tháng 4/1964-1987: Tháng 4/1964 Sở Thương nghiệp Hà Nội (nay là Sở Thương mại Hà Nội ) quyết định thành lập công ty đường bánh kẹo Hà Nội. Công ty đường bánh kẹo Hà Nội có trụ sở chính ở số 82 Hàng Gà- Hà Nội. Ngay từ đầu, nhiệm vụ và chức năng chủ yếu của công ty đã là sản xuất đường và một số loại bánh kẹo truyền thống. Mặc dù trang thiết bị còn nhỏ bé, lạc hậu, lao động thủ công là chính song đây cũng là cơ sở vật chất ban đầu tạo điều kiện cho sự đi lên sau này của xí nghiệp. 1.2 Giai đoạn từ 1988-1923: Vào năm 1988 công ty rời khỏi Sở Thương nghiệp Hà Nội, trở thành thành viên của Liên hiệp thực phẩm vi sinh Hà Nội theo quyết định của UBND thành phố và đổi tên công ty thành xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội, có thụ sở chính tại số 79 phố Chả Cá- Hà Nội. Đây là giai đoạn đánh dấu sự đổi mới, cải tiến trong quản lý, sản xuất và mở rộng quy mô sản xuất. Xí nghiệp chuyển từ việc thực hiện các kế hoạch từ cấp trên sang hạch toán kinh doanh độc lập, tự do cạnh tranh trên thị trường. Do mới bước đầu chuyển sang hình thức kinh doanh mới nên xí nghiệp đã gặp rất nhiều khó khăn và thách thức trong giai đoạn này. 1.3 giai đoạn từ 1994 đến nay: Vào năm 1994 xí nghiệp đã chuyển đổi một số cơ sở sản xuất nhỏ của mình để có một trụ sở chính, đồng thời là nơi sản xuất chính của xí nghiệp tại số 15-Ngõ 91-Nguyễn Chí Thanh-Đống Đa- Hà Nội và giữ cho đến nay. Tháng 5/1999, xí nghiệp chuyển về Sở Công nghiệp Hà Nội sau khi giải thể Liên hiệp thực phẩm vi sinh, vẫn lấy tên cũ là xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Hiện nay, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội là một doanh nghiệp tương đối có uy tín trong ngành sản xuất bánh kẹo nước ta, có sản lượng chiếm tới 2,5% lượng bánh kẹo cả nước. Sản phẩm của xí nghiệp được phân phối rộng rãi trên toàn quốc thông qua hơn 100 đại lý. Tuy nhiên, thị trường chủ yếu của xí nghiệp vẫn là miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội, còn các khu vực khác tiêu thụ không đáng kể, thị trường đang bị bỏ ngỏ mà chưa đủ khả năng để xâm nhập vào. 2.Chức năng nhiệm vụ của xí nghiệp. Thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu của mình trong thời kỳ này là: - Tăng cường chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trường từ nông thôn đến thành thị, từ trong nước đến ngoài nước, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước. Phát huy hơn nữa lợi thế của các loại bánh, mứt truyền thống. - Đi sâu nghiên cứu thị trường, ổn định và không nâng cao hiệu quả thị trường cũ, mở rộng thị trường mới nhất là thị trường miền Nam và thị trường xuất khẩu. - Ngoài việc sản xuất bánh, mứt là chính, xí nghiệp sẽ kinh doanh các mặt hàng khác để không ngừng nâng cao đời sống và thúc đẩy sự phát triển ngày một mạnh mẽ của xí nghiệp. - Ngoài chức năng nhiệm vụ cơ bản trên xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội còn có các nhiệm vụ sau: - Bảo toàn và phát triển vốn được giao - Thực hiện các nhiệm vụ, nghĩa vụ với Nhà nước. - Thực hiện phân phối theo lao động: chăm lo đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên và nâng cao trình độ chuyên môn. - Như vậy, mục tiêu chung của xí nghiệp là hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh trong các thời kỳ, đảm bảo thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước đồng thời không ngừng phát triển quy mô doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên xí nghiệp. 3.Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội là một tổ chức kinh tế có đầy đủ tư cách pháp nhân hoạt động theo cơ chế hạch toán kinh doanh độc lập và có con dấu riêng để giao dịch, có bộ máy quản lý theo mô hình quản lý chức năng tham mưu bao gồm: 3.1 Ban lãnh đạo: Một Giám đốc Một Phó giám đốc sản xuất, kỹ thuật Một Phó giám đốc tổ chức, dịch vụ.  Giám đốc: là người phụ trách cao nhất về các mặt sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, chỉ đạo toàn bộ xí nghiệp theo chế độ thủ trưởng chịu mọi trách nhiệm và đại diện đại diện cho mọi quyền lợi của xí nghiệp trước pháp luật và cơ quan hữu quan.  Phó giám đốc phụ trách sản xuất, kỹ thuật: có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc lập và báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh, về tổ chức nghiên cứu mẫu hàng, về mặt kỹ thuật cũng như máy móc kỹ thuật của xí nghiệp.  Phó giám đốc phụ trách khâu tổ chức, dịch vụ: có chức năng tham mưu và giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các cửa hàng bán lẻ, kinh doanh, về việc sắp xếp các công việc của xí nghiệp, có nhiệm vụ trực tiếp điều hành công tác tổ chức tiền lương, y tế, bảo hiểm y tế, tuyển dụng lao động, đào tạo cán bộ, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội 3.2 Các phòng ban:  Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ cung ứng vật tư, nghiên cứu thị trường đầu ra, đề ra biện pháp tiêu thụ sản phẩm hợp lý, tổ chức quá trình hoạt động marketing từ sản xuất đến tiêu thụ, thăm dò, mở rộng thị trường, lập ra các chiến lược tiếp thị, quảng cáo và lập kế hoạch sản xuất cho những năm tiếp theo.  Phòng KCS: chịu trách nhiệm kiểm tra nguyên phụ liệu trước khi nhập kho; kiểm tra chất lượng, số lượng sản phẩm trước khi giao hàng, nhằm đạt được mục đích cuối cùng là sản xuất được hàng hoá có chất lượng cao cho khách hàng, bảo đảm an toàn cho người lao động, tiết kiệm điện năng và các chi phí khác.  Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm về kỹ thuật của quy trình công nghệ, xây dựng các định mức kỹ thuật, nghiên cứu mẫu hàng về mặt kỹ thuật cũng như tình trạng máy móc kỹ thuật của xí nghiệp.  Phòng hành chính-tổ chức: làm nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo, định ra đường lối, sắp xếp, phân phối lại lao động một cách hợp lý, xây dựng chế độ lương thưởng, bảo hiểm xã hội,...  Phòng kế toán tài vụ: đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức công tác hạch toán kế toán, theo dõi mọi hoạt động của xí nghiệp dưới hình thái giá trị để phản ánh cụ thể chi phí đầu vào, kết quả đầu ra, đánh giá kết quả lao động của cán bộ công nhân viên. Phân tích kết quả kinh doanh của từng tháng, quý, năm, phân phối thu nhập đồng thời cung cấp thông tin cho giám đốc, giúp cho việc đề ra các chiến lược phù hợp nhằm phục vụ quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh.  Phòng bảo vệ, nhà ăn: có chức năng kiểm tra, bảo vệ cơ sở vật chất kỹ thuật của xí nghiệp; nhà ăn có nhiệm vụ nấu ăn trưa cho toàn xí nghiệp. Ngoài ra xí nghiệp còn có các phân xưởng sản xuất là nơi điều hành trực tiếp của máy móc đồng thời thực hiện các khâu thủ công như: đóng hộp, in hình, tạo dáng trên mẫu mã sản phẩm,...của quá trình sản xuất bánh mứt khi nhận được lệnh từ trên xuống đó là lệnh của phó giám đốc sản xuất, kỹ thuật. Hệ thống các cửa hàng có chức năng tự giới thiệu sản phẩm của xí nghiệp và nhiều mặt hàng khác. Hệ thống các nhà kho có chức năng dự trữ, bảo quản nguyên vật liệu, trang thiết bị phục vụ sản xuất đồng thời dự trữ, bảo quản thành phẩm làm ra. Sơ đồ tổ chức xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội cho thấy bộ máy quản lý của xí nghiệp được tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng, trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng. Tổ chức kiểu này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định. Tuy nhiên, để đạt được điều đó đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa hệ thống trực tuyến và các bộ phận hoạt động chức năng. Mặt khác, chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định quản trị là lớn. 4.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của xí nghiệp. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội là một trong những doanh nghiệp chuyên sản xuất bánh kẹo lớn trong cả nước về quy mô cũng như uy tín. Các sản phẩm xí nghiệp được bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” năm 2000, 2001; là “sản phẩm ưa thích năm 2000” và đã được tặng thưởng 4 huy chương vàng tại Hội chợ thương mại “Hà Nội 2000”. Hiện nay với công suất đạt hơn 7350 tấn/ năm xí nghiệp được coi là một trong những doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả của nền kinh tế. Kết quả kinh doanh của xí nghiệp trong một số năm gần đây được phản ánh như sau: Bảng1: Kết quả kinh doanh chủ yếu của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị tính 1998 98/97 (%) 1999 99/98 (%) 2000 00/99 (%) 2001 01/00 (%) Sản lượng tiêu thụ Tấn 297,8 100,7 356,4 119,68 444,5 124,72 543,3 122,23 Doanh thu Tr.đ 11124 103 13571 121,98 17099 126 19660 114,98 Nộp ngân sách Tr.đ 1236 100,4 1248 100,97 1298 104,01 1495 115,18 Lợi nhuận Tr.đ 599 101 665 111,02 738 110,98 834 113,01 Thu nhập bình quân/thán g Ngh.đ 800 114,29 904 113 1038 114,82 1160 111,75 (Nguồn: phòng kinh doanh xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội ) Nhìn vào số liệu ở bảng trên ta có thể đưa ra một số nhận xét sau:  Năm 1999 doanh thu tăng 2447 triệu đồng cùng với sự tăng lên của lợi nhuận(66 triệu đồng) và thu nhập bình quân/tháng(104 nghìn đồng) chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh năm này đã có hiệu quả, việc tăng sản lượng đã đưa đến cho xí nghiệp khoản lợi nhuận khá lớn và cải thiện hơn đời sống của cán bộ công nhân viên.  Năm 2000, 2001 do đầu tư một số dây chuyền công nghệ, thiết bị sản xuất hiện đại và liên tục nâng cao tay nghề công nhân nên chất lượng sản phẩm không ngừng được nâng cao kéo theo sự gia tăng sản lượng tiêu thụ. Doanh thu, lợi nhuận đều tăng nên thu nhập của cán bộ công nhân viên được cải thiện rõ rệt từ 904000đ(năm1999) lên 1038000đ(2000) rồi lên 1160000đ(năm 2001)- đây chính là thành tựu to lớn của xí nghiệp trong những năm vừa qua. II.Phân tích các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. 1.Các đặc điểm cơ bản về kinh tế kỹ thuật của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội có ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 1.1Sản phẩm và thị trường : 1.1.1Sản phẩm: Xí nghiệp thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm để phục vụ nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên, việc đa dạng hoá sản phẩm cũng có những nhược điểm nhất định như thiếu sự chú ý, quan tâm đến việc đầu tư theo chiều sâu vào sản phẩm nên không đáp ứng được nhu cầu khắt khe của khách hàng. Cuộc sống ngày càng nâng cao, giờ đây người dân không chỉ đơn giản là ăn no mà còn muốn thưởng thức được vị ngon của hàng hoá. Hơn nữa, bánh kẹo không phải là hàng hoá thiết yếu cho sinh hoạt hàng ngày của người dân mà họ chỉ mua sắm trong các dịp lễ, tết, cưới, hỏi,...Vì vậy, tiêu chí chất lượng và mẫu mã sản phẩm đang trở thành tiêu chí hàng đầu trong cạnh tranh. Hiện nay, các sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu phục vụ nhu cầu bình dân với chất lượng khá, giá rẻ, mẫu mã bao bì chưa được hấp dẫn lắm. Trong thời gian tới, việc tăng tỷ trọng các sản phẩm cao cấp trong cơ cấu sản phẩm của xí nghiệp mang tính cấp thiết để tăng lượng tiêu thụ.  Bánh kẹo chịu ảnh hưởng rất nhiều của yếu tố thời gian và thời tiết. Nếu để lâu hay không có chế độ bảo quản thích hợp sản phẩm sẽ dễ bị ẩm mốc hay chảy nước. Đây cũng là một khó khăn cho công tác bảo quản nguyên vật liệu, ảnh hưởng không nhỏ tới việc hoạch định chiến lược sản phẩm của xí nghiệp. Chính vì điều này đòi hỏi xí nghiệp phải có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ hợp lý, tránh tình trạng tồn hàng quá nhiều, giảm phẩm chất của hàng hoá khi tới tay người tiêu dùng. Việc lập các kế hoạch sản xuất và tiêu thụ trong xí nghiệp được áp dụng một cách linh hoạt. Do lượng tiêu thụ bánh mứt kẹo luôn thay đổi theo thời gian nên ngoài việc xây dựng các kế hoạch tháng, xí nghiệp còn lập các kế hoạch tuần, ngày để luôn đảm bảo lượng tiêu thụ hợp lý.  Một đặc điểm lớn nữa là bánh kẹo gắn liền với yếu tố mùa vụ cho nên việc sản xuất và tiêu thụ cũng phải gắn với yếu tố này. Thời điểm lượng hàng tiêu thụ mạnh nhất là vào mùa cưới hay lễ tết. Để đáp ứng kịp thời, đầy đủ nhu cầu trong những dịp này đòi hỏi xí nghiệp phải dự đoán lượng hàng tồn kho, lượng hàng sản xuất cho phù hợp, bố trí lượng lao động hợp lý, có thể thuê thêm lao động thời vụ, dự trữ nguyên vật liệu, mở rộng kênh phân phối. Để hiểu rõ hơn về đặc điểm sản phẩm của xí nghiệp ta hãy tham khảo bảng sau: Bảng 2: Đặc điểm một số sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp Sản phẩm Chất lượng Chủng loại Mẫu mã kiểu dáng Bao gói 1.Mứt tết Khá Nhiều nhưng không đặc trưng Truyền thống Hộp giấy,túi PE mỏng, đơn giản 2.Bánh trung thu Cao Tương đối nhiều Hấp dẫn Hộp giấy, hộp nhựa 3.Bánh xốp các loại Khá Chưa đa dạng Chưa độcđáo ấn tượng Hộp giấy, túi PE mỏng (nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2001 và phương hướng nhiệm vụ năm 2002). Từ bảng trên ta thấy mặc dù đã có nhiều chủng loại hàng hoá của xí nghiệp có mặt trên thị trường nhưng số lượng chủng loại còn hạn chế và cơ cấu chủng loại không cân bằng ở các mặt kinh doanh. Xí nghiệp có ưu thế về sản phẩm mứt tết, bánh trung thu nhưng lại bị hạn chế về sản phẩm bánh xốp. Được đánh giá có chất lượng tương đối cao nhưng sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội vẫn còn có yếu điểm. Điều mà các đại lý phản ánh nhất vẫn là độ xốp của bánh xốp. Bánh của xí nghiệp do quá xốp nên rỗng lại không có mùi vị đặc trưng nên không tạo được cảm giác ngon miệng cho người tiêu dùng. So với các đối thủ cạnh tranh thì quy cách mẫu mã và bao gói sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội cũng có rất nhiều hạn chế, đặc biệt là sản phẩm mứt tết. Có thể nói đây là tồn tại lớn nhất mà xí nghiệp đang gặp phải trên thị trường tiêu thụ. Bao gói của các loại mứt tết là hộp giấy với hình dáng đã có từ lâu không thay đổi. Điều này sẽ tạo cho người tiêu dùng cảm giác nhàm chán, không kích thích tính tò mò tìm hiểu của họ khi quyết định mua hàng. Bao gói của sản phẩm bánh tuy có in hình màu sắc và tên sản phẩm nhưng chưa có sự hấp dẫn đối với khách mua, màu sắc và dáng vẻ không mang dáng vẻ riêng của bánh kẹo Hà Nội. Trong khi đó trên thị trường bánh kẹo có một số Công ty màu sắc marketing riêng, ví dụ bao gói màu xanh đậm là của Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi, màu mận chín là bao gói của Công ty bánh kẹo Lam Sơn(Thanh Hoá)...Về quy cách và chất lượng bao gói thì xí nghiệp có được ưu diểm là dán kép có khay đựng bánh bằng nhựa mỏng(bánh sampa) không những làm cho gói bánh vuông cạnh, hấp dẫn mà còn bảo vệ cho bánh không bị vỡ đồng thời làm cho gói bánh trông to hơn rất thu hút khách hàng. Các múi dán túi sản phẩm được dán bằng máy nên rất chắc, khó bung và giữ cho sản phẩm không bị ẩm, giảm chất lượng. Ngoài ra bao gói sản phẩm của xí nghiệp còn có một ưu điểm nữa là có để hở một khoảng trống đằng sau túi để khách hàng có thể thấy được sản phẩm bên trong, đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn của khách hàng. Tuy nhiên sản phẩm bánh của xí nghiệp vẫn có hạn chế là ngoài yếu tố chất lương thấp thì còn có hạn chế nữa đó là hình dáng các loại bánh còn đơn giản, đã lâu chưa được nghiên cứu để thay đổi và không khác biệt nhiều so với đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Thị trường: Sản phẩm của xí nghiệp được sản xuất để phục vụ nhu cầu trong nước là chủ yếu và một phần để xuất khẩu.  Thị trường trong nước: Lượng tiêu thụ sản phẩm trong nước của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội được phân bổ hầu hết các tỉnh thành trong cả nươc tuy nhiên tập trung cao nhất vẫn là thị trường Hà Nội. So với nhiều công ty khác thị phần tiêu thụ của xí nghiệp trong ngành sản xuất bánh kẹo nói chung là còn nhỏ, chỉ chiếm 2,5% mặc dù sản phẩm của xí nghiệp đã có mặt ở rất nhiều tỉnh thành. Với hơn 100 đại lý, hệ thống kênh phân phối của xí nghiệp được coi là một trong những kênh phân phối mạnh trong ngành. Việc các đại lý rải khắp các tỉnh thành cũng gây khó khăn cho xí nghiệp trong việc quản lý, giám sát tiêu thụ của xí nghiệp. Hiện nay, xí nghiệp thực hiện quản lý tiêu thụ thông qua các cán bộ nghiên cứu thị trường. Các cán bộ này chịu trách nhiệm một vùng thị trường cụ thể, có nghĩa vụ giám sát bán hàng, thu thập thông tin từ các đối tượng hữu quan như các đại lý, khách hàng, địa phương trong vùng mà mình quản lý. Chính nhờ việc quản lý tiêu thụ như vậy mà thông tin thu thập được không bị chồng chéo, góp phần tích cực trong việc xây dựng và triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Có thể nói thị trường miền Nam là thị trường tiềm năng còn bị bỏ ngỏ của xí nghiệp. Mức sống của người dân miền Nam cao nhất trong cả nước. Việc mở rộng thị trường vào khu vực này phải là các kế hoạch mang tính chiến lược mới hy vọng thu được thành công. Trong thời gian tới, xí nghiệp cần mở rộng cơ cấu sản phẩm bằng việc tăng tỷ trọng các sản phẩm cao cấp, phục vụ những đoạn thị trường có nhu cầu và khả năng thanh toán cao. Hiện nay, các sản phẩm bình dân vẫn là nguồn thu chủ yếu của xí nghiệp. Việc tiêu thụ các sản phẩm loại này mạnh ở những nơi có thu nhập thấp như Nam Hà, Thái Bình, Hà Bắc, Yên Bái, Lai Châu,... Trong một số năm gần đây, sản lượng tiêu thụ của xí nghiệp giảm mạnh do sự cạnh tranh gay gắt của các công ty sản xuất bánh kẹo như: Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu, Biên Hoà, Quảng Ngãi, Hữu Nghị, Tràng An và một lượng không nhỏ bánh kẹo nhập ngoại từ nhiều nguồn khác nhau.  Thị trường nước ngoài: Vài năm trở lại đây nhờ sự nỗ lực phấn đấu của ban lãnh đạo cùng toàn thể lao động của xí nghiệp, chất lượng sản phẩm của xí nghiệp đã được nâng cao nên đã có khả năng xuất ra một số thị trường ngoài nước như Hàn Quốc, một số nước ASEAN và châu Âu. Tuy nhiên các thị trường này mới chỉ được thiết lập nên dễ bị mất đi trong quá trình cạnh tranh vì thế xí nghiệp phải hết sức chú ý vùng thị trường này. 1.2Nguồn nhân lực: Trong các năm qua, số lượng lao động của xí nghiệp tăng cả về số lượng và chất lượng. Xí nghiệp đặc biệt quan tâm tới trình độ cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ công nhân viên. Xí nghiệp thường xuyên tuyển dụng, sắp xếp, bố trí lại lao động một cách hợp lý nhất, tránh tình trạng nơi thừa nơi thiếu lao động. Xí nghiệp thường xuyên cử cán bộ đi học, đào tạo và bồi dưỡng tay nghề nhằm nâng cao tay nghề, kiến thức chuyên môn cho công nhân. Xí nghiệp luôn quan tâm tới thực lực, khả năng của mỗi người hơn là bằng cấp để đánh giá. Vì vậy, trước khi nhận nhân viên vào làm việc họ phải trải qua một thời gian thử việc để khẳng định năng lực của mình. Qua tài liệu của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội ta có cơ cấu lao động của xí nghiệp trong những năm qua như sau: Bảng 3: Cơ cấu lao động của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động -Trong đó lao động nữ 245 203 83 230 195 84,8 200 176 88 180 119 66,1 -Lao động trực tiếp -Lao động gián tiếp 223 22 92,1 8,8 213 17 92,6 7,4 180 20 90 10 159 21 88,3 11,7 -Đại học và trên đại học -Trung cấp-Cao đẳng -Lao động phổ thông 27 8 210 11 3,3 85,7 33 6 191 14,3 2,6 83,1 38 14 146 19 8 73 44 15 121 24,4 8,4 67,2 (Nguồn: báo cáo tình hình lao động của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội qua các năm 1999, 2000, 2001). Do đặc điểm quy trình sản xuất của xí nghiệp nên lao động nữ chiếm tỷ lệ khá lớn trong xí nghiệp. Hiện nay số lao động nữ chiếm khoảng 70% tổng số lao động. Đây là một thuận lợi của xí nghiệp vì trong lĩnh vực này lao động nữ có tính cần cù, chịu khó, khéo léo và phù hợp với họ. Trong những năm gần đây, số lượng lao động của xí nghiệp có xu hướng giảm do giảm lao động trực tiếp trong khi đó quy mô sản xuất ngày càng được mở rộng, nhiều dây chuyền công nghệ mới được đầu tư để cho ra những sản phẩm ngày càng có chất lượng hơn. Điều này chứng tỏ năng suất lao động ngày càng được nâng cao. Và mối quan hệ tỷ lệ nghịch giữa trình độ hiện đại của máy móc thiết bị với số lượng công nhân lao động trực tiếp chứng tỏ cơ cấu lao động trực tiếp của xí nghiệp là hợp lý. Vì tính chất sản xuất của xí nghiệp mang tính thời vụ bởi lượng bánh, mứt tiêu thụ thường không đồng đều trong một năm nên số lượng lao động thường thay đổi theo mùa vụ. Đây là một khó khăn lớn đối với xí nghiệp. Việc bố trí lao động phải hợp lý, tránh tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì mới tiết kiệm chi phí sản xuất được. Chính vì vậy, xí nghiệp đã bố trí tuyển dụng lượng lao động hợp động ngắn hạn mỗi khi có nhu cầu đó là khi vào mùa vụ. Tuy nhiên, lực lượng này có đáp ứng được về khả năng và trình độ chuyên môn hay không thì các cấp lãnh đạo không thể biết trước được. Hiện nay xí nghiệp có khoảng 180 lao động trong đó có 44 người có trình độ đại học(có 6 người mới được tuyển vào) và 15 người đạt trình độ trung học. Tuy không thể so sánh với các công ty sản xuất bánh kẹo khác bởi quy mô của xí nghiệp nhỏ hơn rất nhiều nhưng có thể nói trình độ lao động của xí nghiệp là tương đối cao. Điều này tạo nhiều thuận lợi cho xí nghiệp trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Ngoài ra nếu phân nguồn nhân lực theo tiêu thức độ tuổi và chức vụ thì ta có: Bảng4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và chức vụ Các chỉ tiêu Tổng Trình độ Tuổi đại học Trung cấp Dưới 30 30-45 Trên 45 1.Cán bộ quản lý 3 3 1 2 2.Nhân viên - Nhân viên sản xuất kinh doanh - Nhân viên hành chính văn phòng 177 146 31 41 20 21 136 126 10 74 65 9 71 56 15 32 25 7 (Nguồn: báo cáo tình hình lao động của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội) Như đã đề cập ở trên, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là bộ khung, là nền tảng trong quá trình hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp. Một cơ cấu quá cồng kềnh, chồng chéo dẫn đến doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, kém năng động, điều đó có nghĩa là năng lực cạnh trnah của5 doanh nghiệp bị hạn chế. Nhưng đối với xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội với một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ , nhiệm vụ chức năng được phân chia một cách rõ ràng cho các phòng ban chức năng giúp cho việc quản lý thuận tiện, đường ra mệnh lệnh ngắn, phát huy được khả năng năng động, sáng tạo chuyên môn của các phòng ban. Các thành viên của xí nghiệp có tuổi đời còn khá trẻ(tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên là 31 tuổi). Các nhân viên quản lý đều có trình độ chuyên môn khá cao, xử lý công việc nhanh nhạy. Đây là một lợi thế khá mạnh của xí nghiệp. 1.3Năng lực về vốn: Vốn là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế có rất nhiều doanh nghiệp trong tổng số 6000 doanh nghiệp Nhà nước thiếu vốn hoạt động phải đóng cửa. Nhưng do hoạt động kinh doanh của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội trong nhiều năm có hiệu quả và ngày càng thu được lợi nhuận nhiều hơn nên xí nghiệp có tiềm lực về vốn khá mạnh. Hiện tại, vốn kinh doanh của xí nghiệp mới chỉ có từ một nguồn duy nhất là Nhà nước cấp có xin thêm bổ sung trong trường hợp cần nên có rất nhiều hạn chế cho việc đầu tư đổi mới trang thiết bị, cải tiến mẫu mã hay phát triển sản phẩm mới...Vì thế trong tương lai tốt nhất xí nghiệp nên có kế hoạch thu hút vốn từ các nguồn khác như vay ngân hàng, các tổ chức tín dụng...để có điều kiện chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Bảng 5: Tình hình vốn của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Gía trị Tỷ trọng(%) Giá trị % Giá trị % Giá trị % Tổng số(vốn kinh doanh ) 4894 100 5006 100 5024 100 5316 100 1.Vốn lưu động 1630 33,3 1727 34,5 1834 36,5 2015 37,9 2.Vốn cố định 3264 66,7 3279 65,5 3190 63,5 3301 62,1 (Nguồn: báo cáo tình hình vốn của xí nghiệp bánh mứt kẹo trong các năm 1998, 1999, 2000, 2001). Nhìn vào bảng trên ta thấy trong 4 năm gần đây 1998, 1999, 2000, 2001 vốn kinh doanh của xí nghiệp đã tăng lên tương đối đều qua các năm, năm 2001 tăng so với 1998 là 8,6% còn cơ cấu vốn thì lại khá ổn định. 1.4 Năng lực về thiết bị công nghệ Nhận thức được vai trò của khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện đại đối với phát triển sản xuất, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội đã và đang cố gắng đầu tư vào máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ hiện đại để đáp ứng phần nào nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng, đồng thời tiết kiệm được chi phí và khấu hao máy móc. Trong năm qua, xí nghiệp đã đầu tư 846 triều đồng trang bị thêm nhiều máy móc, thiết bị quan trọng, thay thế cho lao động thủ công nặng nhọc như máy định hình bánh nướng, máy xào nhân đậu xanh, lò nướng bánh bằng gas, máy đánh trứng, máy trộn bột làm bánh trứng,...Sự đầu tư đó đối với xí nghiệp là cả một sự cố gắng, nỗ lực vượt bậc nhưng so với các đối thủ trong ngành thì xí nghiệp vẫn có phần kém hơn. Bảng 6: Dây chuyền công nghệ của một số doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo Công ty Dây chuyền thiết bị Công suất Năm nhập Nguyên giá (tỷ đồng) Hải Hà -Dây chuyền sản xuất kẹo mềm -Dây chuyền sản xuất bánh Cookies Italia -Dây chuyền sản xuất bánh kem xốp -Dây chuyền sản xuất kẹo mềm khác và kẹo gôm 1200tấn/nă m 2300tấn/nă m 150tấn/năm 6700tấn/nă m 1995 1995 1996 1996 3,5 8 2,5 7 Hải Hà- kotobu ki -Dây chuyền sản xuất bánh Cookies của Nhật -Dây chuyền sản xuất bánh Snack của Nhật -Dây chuyền kẹo cao su toàn bộ của Đức -Dây chuyền sản xuất kẹo Sao la của Hà Lan -Dây chuyền sản xuất kẹo que của Hà Lan -Thiết bị bánh tươi của Đức 1200tấn/nă m 12tấn/ngày 1tấn/ngày 1tấn/ngày 1tấn/ngày 1,5tấn/ngày 1994 1994 1994 1995 1996 1998 9 12,4 5 6,2 2,7 0,7 Hải Châu -Dây chuyền sản xuất bánh kẹo kem xốp CHLB Đức 1tấn/ca 1996 9 -Dây chuyền sản xuất thiết bị phủ Socola CHLB Đức -Máy gói Hàn Quốc -Hai dây chuyền kẹo cứng CHLB Đức 1tấn/ca 3400tấn/nă m 1998 1997 1998 3,5 0,5 20 Bánh mứt kẹo Hà Nội -Dây chuyền sản xuất bánh trung thu Đài Loan -Thiết bị bánh trứng -Máy rang lạc 15tấn/ngày 0,5tấn/ca 2001 2001 2001 O,540 0,206 0,100 (Nguồn: phòng kinh doanh xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội ) Qua bảng 28 ta thấy về năng lực kỹ thuật, công nghệ của xí nghiệp là rất hạn chế. Trong khi các đối thủ cạnh tranh như Hải Hà, Hải Hà-Kotobuki, Hải Châu có nhiều công nghệ hiện đại nhập từ nước ngoài về với giá trị xấp xỉ 10 tỷ đồng thì xí nghiệp chỉ có duy nhất là dây chuyền sản xuất bánh trung thu nhập về từ Đài Loan với trị giá chỉ 0,54 tỷ đồng, còn lại tất cả đều là máy móc mua trong nước sản xuất. Máy móc nội địa mặc dù gía rẻ hơn nhưng lại thô sơ, lạc hậu, công suất thấp và rất hay bị trục trặc, hư hỏng. Điều này không những làm hạn chế năng suất lao động, năng lực sản xuất mà còn cho ra đời các sản phẩm có chất lượng không cao. Vì vậy, trong thời gian tới xí nghiệp cần tập trung đầu tư đổi mới, mua sắm và trang bị lại dây chuyền sản xuất-đó chính là vấn đề mang tính chiến lược lâu dài của xí nghiệp. 2. Các đặc điểm về môi trường chung và môi trường ngành có ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. 2.1Môi trường chung 2.1.1Môi trường kinh tế Kể từ khi Việt Nam thực hiện công cuộc đổi mới, phát triển kinh tế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước thì nền kinh tế nước ta đã có chiều hướng đi lên rõ rệt, thu nhập của người dân ngày càng được nâng cao dẫn toí nhu cầu có khả năng thanh toán được của người dân cũng tăng lên. Đây chính là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp trong đó có xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội tập trung đẩy mạnh sản xuất, nghiên cứu thị trường để tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận. Hiện nay, nền kinh tế nước ta đang ở trạng thái tăng trưởng khá ổn định, tỷ lệ lạm phát được khống chế ở mức hợp lý không làm cho nền kinh tế có những biến động mạnh, tỷ giá hối đoái được Nhà nước điều tiết cho phù hợp với tình trạng của nền kinh tế, đã làm cho các doanh nghiệp yên tâm mở rộng sản xuất kinh doanh, đầu tư mua sắm và đổi mới máy móc thiết bị, cải tạo cơ sở vật chất cho sản xuất kinh doanh. Cơ chế kinh tế mới đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia tự do trên thị trường, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động liên doanh liên kết được tăng cường. Qúa trình hội nhập AFTA cũng đang mở ra cho các doanh nghiệp nướoc ta những thị trường mới-thị trường xuất khẩu, nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình. Đây là điều kiện thử sức cho các doanh nghiệp trong nước trên thị trường nước ngoài. 2.1.2Môi trường chính trị , pháp luật: Nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đã hạn chế các rủi ro tài chính, việc kiểm soát và điều tiết tỷ giá của nhà nước trong thời gian qua đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho sản xuất, kinh doanh. Bên cạnh đó, tình hình an ninh, xã hội ổn định tương đối đã giảm nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cơ sở hạ tầng nước ta còn thấp kém, hệ thống pháp luật lỏng lẻo, không hiệu quả dẫn tới tình trạng nhập lậu bánh kẹo, sản xuất hàng rởm, hàng kém chất lượng,...gây lũng đoạn cho môi trường cạnh tranh(cạnh tranh không lành mạnh). Mặc dù những chính sách về hạn chế bánh kẹo nhập khẩu nhằm khuyến khích bánh kẹo trong nước đã được ban hành và thực hiện nhưng sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại vẫn ngang nhiên được trưng bày trên các cửa hàng. Sắp tới, Việt Nam sẽ gia nhập vào tổ chức thường mại thế giới WTO và các điều kiện trong hiệp ước AFTA có hiệu lực thì Việt Nam nhất thiết sẽ phải gỡ bỏ hàng rào thuế quan. Lúc đó hàng hoá của các nước tràn vào với lợi thế về công nghệ, chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá thành, nó sẽ làm cho sản phẩm bánh kẹo của Việt Nam khó cạnh tranh nổi nếu không nhìn nhận được vấn đề một cách thấu đáo ngay từ bây giờ. Vì lúc đó bánh kẹo xuất đi các nước không còn được hưởng các chính sách ưu đãi và ngay cả thị trường trong nước cũng bị cạnh tranh khốc liệt của hàng hoá nhập ngoại. 2.1.3Môi trường kỹ thuật công nghệ: Do sự tiến bộ vượt bậc, khoa học công nghệ đã cho ra nhiều thành tựu mới áp dụng trong đời sống xã hội đem lại hiệu quả kinh tế cao. Chính nhờ việc áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật đầu tư máy móc trang thiết bị trên cơ sở cải tiến những thiết bị cũ, áp dụng phương thức sản xuất mới nên đã làm cho chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao trong khi giá thành sản phẩm lại giảm xuống. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội dù đã có một số dây chuyền công nghệ nhưng còn khá cũ kỹ, thô sơ và lạc hậu. Hơn nữa, Việt Nam là một nước đi sau nên việc nghiên cứu triển khai coàn gặp nhiều khó khăn do trình độ của đội ngũ cán bộ còn hạn chế, trình độ tay nghề của người thợ còn chưa cao làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm, không đạt định mức,...Đây là vấn đề cần được khắc phục nếu các doanh nghiệp trong ngành nói chung và xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội nói riêng muốn sản phẩm của mình đủ sức cạnh tranh trên thị trường. 2.1.4Môi trường văn hoá xã hội: Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của ngưòi dân là các nhóm yếu tố về văn hóa xã hội có ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. Thị hiếu tiêu dùng của người dân ba miền Bắc, Trung, Nam là khác nhau nên khả năng đáp ứng cũng khác nhau. Có đoạn thị trường xí nghiệp đáp ứng tốt nhưng có đoạn thị trường lại bị lấn át bởi đối thủ cạnh tranh nên xí nghiệp cần xem xét khả năng đáp ứng của mình để có hướng phát triển thích hợp cho từng đoạn thị trường. Bảng 7: Tóm tắt thị hiếu tiêu dùng bánh kẹo Khu vực Đặc điểm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Sở thích về sản phẩm -Ngọt vừa phải, thích vị mặn -Mua theo gói -Quan tâm nhiều đến hình thức, bao bì -Thích vị cay ngọt -Mua lẻ theo cân, chiếc hoặc gói nhỏ -ít quan tâm bao bì, hình thức -Độ ngọt cao, cay -Thích hương vị trái cây -Thích mua cân, gói -Không quan tâm nhiều đến hình thức, bao bì Nhãn hiệu thường dùng(theo thứ tự ưu tiên) Hải Hà, Hải Châu, Hải Hà-Kotobuki, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội,... Quảng Ngãi, Biên Hoà, Hải Hà, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội,... Biên Hoà, Vinabico, hàng ngoại nhập, Hải Hà, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội,... (Nguồn: phòng kinh doanh xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội) Nhìn vào bảng trên ta thấy sản phẩm của xí nghiệp chưa chiếm được nhiều cảm tình của người tiêu dùng. Đối với người dân cả ba miền: Bắc, Trung, Nam thì xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội vẫn ít giành được sự ưu ái hơn( thường là đứng ở vị trí thứ tư sau một số công ty lớn như Hải Hà, Hải Châu, Biên Hoà, Quảng Ngãi,...) vì thế muốn đứng vững hơn trên thị trường chính là thị trường miền Bắc và xâm nhập thành công hai thị trường còn lại thì buộc xí nghiệp phải tính đến một trong các yếu tố có ảnh hưởng lớn đến lượng tiêu thụ sản phẩm là thị hiếu người tiêu dùng. Đối với người dân miền Bắc thì xí nghiệp nên tung ra thị trường những loại bánh có vị mặn và đặc biệt quan tâm đến mẫu mã, bao gói. Đối với người dân miền Trung vì đời sống còn thấp nên điều họ quan tâm nhất khi mua sản phẩm lại là số lượng. Họ thích vị cay ngọt và chỉ mua cân hoặc những gói nhỏ-điều này sẽ gây khó khăn cho xí nghiệp vì nếu bán sản phẩm theo cân, không đóng gói thì khi vận chuyển xa sản phẩm dễ bị vỡ vụn, hư hỏng và thời hạn sử dụng là bị hạn chế. Ngoài ra đối với các sản phẩm đóng gói thì xí nghiệp nên giảm nhỏ kích cỡ của sản phẩm để đánh lừa cảm giác vì như thế thì với một khối lượng như nhau nhưng nhìn thì có vẻ là nhiều hơn. Đối với người tiêu dùng miền Nam thì đặc biệt chú ý đến vị cay và có nhiều hương vị của trái cây. Người miền Nam thích mua theo cân gói nên xí nghiệp ít phải lưu tâm khi vận chuyển và trong công tác bảo quản. ở miền Bắc chủng loại hoa quả chưa đa dạng nên có rất nhiều loại phải chuyên chở trong Nam ra hoặc nhập khẩu về nên chịu chi phí cao tức là làm tăng chi phí sản xuất-đây chính là một bất lợi so với các công ty bánh kẹo miền Nam làm xí nghiệp khó xâm nhập vào thị trường này. 2.1.5Môi trườngtự nhiên: Điều kiện thời tiết, khí hậu ảnh hưởng rất lớn đến xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội nói riêng và ngành sản xuất bánh mứt kẹo nói chung. Vào mùa hè trời nóng bánh mứt kẹo dễ bị chảy nước ảnh hưởng xấu đến chất lượng và năng suất lao động, mùa đông sẽ thuận lợi hơn. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội có địa điểm sản xuất thuận lợi, nằm gần trung tâm thành phố Hà Nội-khu vực kinh tế lớn của cả nước, dân cư đông đúc, thuận tiện về đường vận chuyển hàng hoá gần cũng như ở các tỉnh xa. Điều này đã giúp xí nghiệp trong việc giao dịch, mua bán hàng hoá cũng như giới thiệu sản phẩm. Đây là một yếu tố tác động không nhỏ đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp. 2.2Môi trường ngành: 2.2.1Các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành hay khác ngành kinh doanh là một tất yếu khách quan của cơ chế thị trường. Sự cạnh tranh đó khá quyết liệt và ngày càng phát triển lên theo cấp độ tăng dần, gay gắt hơn, mạnh mẽ hơn. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội không những phải cạnh tranh với nhiều công ty bánh kẹo trong nước mà còn phải cạnh tranh với một lượng lớn bánh mứt kẹo ngoại nhập đang tràn lan trên thị trường. Để thành công trong kinh doanh không có cách nào tốt hơn là xí nghiệp phải tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh của mình. Bảng 8: Tóm tắt các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội Trong những năm gần đây do nhà nước có chính sách quản lý nghiêm ngặt hàng nhập khẩu bánh kẹo nên mặt hàng bánh kẹo có xu hướng giảm song vẫn chiếm khoảng 30% tổng lượng bánh kẹo. Ngoài ra còn một số lượng lớn hàng nhập khẩu trốn lậu thuế, tìm mọi cách lọt vào nước ta. Mặt hàng nhập khẩu đa số có chất lượng cao, mẫu mã đẹp đặc biệt mặt hàng bánh kẹo nhập khẩu từ Thái Lan, Trung Quốc với khối lượng lớn, giá lại rất rẻ. Vì vậy mà bánh kẹo trong nước khó cạnh tranh với mặt hàng ngoại nhập này. Hơn nữa xưa nay Việt Nam vẫn có xu hướng “sính đồ ngoại”, cụ thể thị trường Hà Nội hàng ngoại chiếm 35%. Do đó cũng như các công ty sản xuất bánh kẹo trong nước khác, xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội gặp phải nhiều khó khăn trong củng cố và duy trì thị trường. 2.2.2Khách hàng: Sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội được sản xuất ra nhằm phục vụ mọi tầng lớp nhân dân. Các sản phẩm này được vận chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua các đại lý và các nhà buôn bán có quan hệ mật thiết với xí nghiệp trên cơ sở hoa hồng các đại lý và được xí nghiệp thực hiện giá ưu đãi, hỗ trợ vận chuyển hàng hoá. Cho nên lợi ích của các trung gian này gắn liền với lợi ích của xí nghiệp. Đây là một thuận lợi cho xí nghiệp trong việc phát triển và mở rộng thị trường, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá. Các đại lý góp phần không nhỏ vào việc tạo lập uy tín và nâng cao khả năng cạnh tranh cho xí nghiệp. Tuy nhiên ở các vùng địa lý khác nhau khách hàng cũng như nhu cầu của họ lại khác nhau. Về mặt tâm lý, dân miền Bắc khi mua bánh kẹo sẽ quan tâm nhiều đến trọng lượng vì 80% thu nhập của người dân Bắc còn thấp. Còn ở miền Trung, thu nhập của người dân thấp hơn hẳn miền Bắc và miền Nam. Hơn nữa nhu cầu tiêu dùng của họ rất ít, chủ yếu chỉ dùng những loại giá rẻ, chất lượng vừa phải và rất ít quan tâm đến mẫu mã. Đói với miền Nam mức sống là cao nhất nên bánh kẹo là một trong những nhu cầu thường xuyên đặc biệt là đối với trẻ em. ở đây, khách hàng đặc biệt quan tâm đến chất lượng và mẫu mã bao bì của sản phẩm. Như vậy, điều cần thiết đối với xí nghiệp bây giờ là cần phải dựa vào đặc điểm tâm lý của người dân vừa phân tích để đưa vào thị trường những sản phẩm phù hợp nhằm đem lại hiệu quả cao nhất có thể cho công tác tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp. 2.2.3Người cung ứng: Hiện nay nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho xí nghiệp chủ yếu là nguyên vật liệu và từ hai nguồn: trong nước và nhập khẩu. Các nguyên vật liệu được mua trong nước như đường, sữa, hoa quả,...Các nguyên vật liệu được nhập từ nước ngoài như bột mì, bơ, hương liệu, phẩm màu,... Các cơ sở trong nước cung cấp nguyên vật liệu cho xí nghiệp gồm: nhà máy đường Lam Sơn, Quảng Ngãi, công ty sữa Việt Nam. Đây là các nhà cung cấp nguyên vật liệu thường xuyên cho xí nghiệp. Hàng năm họ cung cấp một lượng lớn đường, sữa...với giá cả hợp lý, chất lưưọng đảm bảo, khả năng gây ra áp lực với xí nghiệp là rất ít vì họ muốn làm ăn lâu dài với xí nghiệp và nguyên vật liệu đầu vào trong nước cũng tương đối nhiều và sẵn có. Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội phần nào chịu ảnh hưởng của các nhà cung cấp nước ngoài. Có những loại nguyên vật liệu không có sẵn hoặc không sản xuất được trong nước mà phải nhập khẩu từ nươc ngoài như bột mì, bơ,...Để hạn chế ảnh hưởng của các đối tác này xí nghiệp đã năng động tìm kiếm thị trường cung ứng, quan hệ tốt với các nhà cung ứng và có kế hoạch dự trữ hợp lý, tổ chức nghiên cứu tìm kiếm nguyên vật liệu có thể thay thế được. Các nguyên vật liệu nhập khẩu chất lượng cao, đảm bảo hương vị cho sản phẩm đầu ra nhưng chi phí cao, thuế nhập khẩu cao gây khó khăn cho việc hạ giá thành sản phẩm. 2.2.4 Sản phẩm thay thế: Bánh kẹo là mặt hàng chịu ảnh hưởng rất lớn từ những sản phẩm thay thế nhất là vào mùa hè. Hiện nay, thay vì dùng bánh kẹo để làm quà biếu trong các dịp lễ, Tết, cưới hỏi hay thưởng thức hàng ngày người dân đang có xu hướng dùng các loại sản phẩm khác như hoa quả, rượu, trà, nước ngọt, nước ép trái cây, bia,...Vào mùa đông, nhu cầu bánh kẹo có xu hướng tăng lên nhưng vẫn bị cạnh tranh bởi các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh hơn sản phẩm bị thay thế. Vì thế, xí nghiệp phải luôn chú ý đầu tư đổi mới kỹ thuật, công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm để đủ sức cạnh tranh với sản phẩm thay thế và rút về phân đoạn thị trường thích hợp với sản phẩm của xí nghiệp. iiI.Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội. 1.Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp. 1.1Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo chủng loại sản phẩm. Bảng 9: Kết quả tiêu thụ sản phẩm qua các năm(theo chủng loại sản phẩm): Đơn vị: tấn Năm Loại sản phẩm Sản xuất Tiêu thụ TT/sản xuất(%) %tiêu thụ qua các năm 1998 1999 2000 2001 -Bánh -Mứt -Loại khác Tổng -Bánh -Mứt -Loại khác Tổng -Bánh -Mứt -Loại khác Tổng -Bánh -Mứt -Loại khác Tổng 159,9 78 28,6 266,5 231 95,9 28,4 355,3 294,2 133,3 32,2 459,7 344,5 136,7 65,6 546,8 155,6 77,8 26 259,4 224,8 93,4 27,6 345,8 284,5 128,9 31,1 444,5 342,3 135,8 65,2 543,3 97,31 99,74 90,91 97,34 97,32 97,39 97,18 97,33 96,7 96,7 96,7 96,7 99,36 99,34 99,39 99,36 100 100 100 100 144,47 120,05 106,15 133,31 126,56 138,01 112,68 122,23 120,32 105,35 200 122,23 (Nguồn: phòng kinh doanh xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội) Qua bảng trên ta thấy sản lượng sản xuất các mặt hàng thay đổi hàng năm theo những thay đổi của khả năng tiêu thụ của sản phẩm. Bên cạnh đó, xí nghiệp còn dừng sản xuất một số mặt hàng không có hiệu quả như rượu, bia, kẹo, mứt dừa. Đồng thời, bổ sung thêm một số chủng loại sản phẩm bánh, mứt có hiệu quả như bánh xốp trứng, mứt táo sò. Qua số liệu phản ánh lượng sản xuất và tiêu thụ ta thấy tình hình tiêu thụ của xí nghiệp trong thời gian qua là rất tốt. Các chủng loại sản phẩm của xí nghiệp sản xuất đều được tiêu thụ gần hết, tồn kho không đáng kể, lượng tồn kho nhiều nhất trong 4 năm gần đây là năm 2000 với 15,2 tấn do mặt hàng bánh bán chậm(tồn 9,7 tấn), còn các năm khác mức tồn kho chỉ dừng lại ở một con số. Năm 2001 chỉ tồn lại 3,5 tấn-đây là một điều đáng mừng đối với doanh nghiệp bởi điều đó chứng tỏ khâu lập kế hoạch sản xuất ngày càng chính xác, sâu sát với tình hình và hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng được nâng cao. Thêm vào đó thì tỉ lệ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ vẫn tương đối cao bình quân là 30%/ năm và được duy trì đều hàng năm. 1.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo đoạn thị trường: Bảng 10: Sản lượng tiêu thụ trên các vùng thị trường Khu vực thị trường Sản lượng thực hiện 1998 1999 2000 2001 Tấn % Tấn % Tấn % Tấn % Miền Bắc 239,9 92,47 316,4 91,5 388,9 87,5 461,8 85 Miền Trung 18,6 7,15 27,7 8,0 46,7 10,5 65,2 12 Miền Nam 0,9 0,38 1,7v 0,5 8,9 2,0 16,3 3,0 Tổng 259,4 100 345,8 100 444,5 100 543,3 100 (Nguồn: Phòng kinh doanh xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội) Bảng trên cho ta thấy tình hình tiêu thụ của xí nghiệp trong thời gian qua là rất tốt, có sự tăng trưởng hàng năm tuy rằng mức tăng trưởng đó chưa được cao lắm. Tổng sản lượng tiêu thụ sản phẩm hàng năm của xí nghiệp đêù tăng lên, năm tăng cao nhất là năm 2000 tăng 88,1 tấn tương ứng 24,72% so với năm 1999. Năm 1998 tiêu thụ của xí nghiệp trên tất cả các thị trường đạt 297,8 tấn. Nhưng qua 4 năm cải tiến và mở rộng sản xuất năm 2001 xí nghiệp đã tiêu thụ được 543,3 tấn hơn gấp đôi năm 1998. Trước hết phải nói đây là một điều đáng mừng đối với xí nghiệp bởi nhờ tiêu thụ được sản phẩm xí nghiệp mới có điều kiện để đầu tư mua sắm đổi mới trang thiết bị(chi 713 triệu năm 2000 và 846 triệu năm 2001), mở rộng quy mô, nâng cao năng lực sản xuất, cải thiện dần đời sống của cán bộ công nhân viên(thu nhập bình quân tăng từ 800000đ năm 1998 lên 1160000đ năm 2001). Sản lượng tiêu thụ hàng năm tăng lên cũng chứng tỏ rằng các sản phẩm của xí nghiệp đang ở trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống và xí nghiệp là một doanh nghiệp đang ăn nên làm ra và trên đà phát triển. Nhưng điều bên cạnh đó thì cũng có điều đáng bàn là xuất phát điểm của xí nghiệp thấp và xí nghiệp chưa khai thác triệt để tính hiệu quả theo quy mô, nhiều tiềm năng chưa được nghiên cứu kỹ để phát huy hết tính năng tác dụng của nó. Nếu đi sâu phân tích cụ thể từng thị trường thì ta thấy thị phần miền Trung và miền Nam ngày càng tăng lên để bù vào sự giảm xuống của thị phần miền Bắc.Như vậy xu hướng của xí nghiệp trong tương lai sẽ là nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu tiêu dùng của người dân hai miền Trung, Nam để có chiến lược đúng đắn hơn bởi họ là những khách hàng có vai trò ngày càng quan trọng đối với xí nghiệp. 1.3Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối: Bảng 11: Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo kênh phân phối: Kênh phân phối 1998 1999 2000 2001 Sản lượng % Sản lượn g % (99/98 ) Sản lượn g % (00/99 ) Sản lượn g % (01/00 ) Tổng 1. Bán lẻ - Đại lý - Trực tiếp 2. Bán buôn 259,4 106,9 74,8 32,1 152,5 100 100 100 100 100 345,8 152,2 105 47,2 193,6 133,31 142,38 140,37 147,04 126,95 444,5 208,5 139,7 68,8 236 128,54 136,99 133,05 145,76 121,9 543,3 255,9 177,9 78 287,4 122,23 122,73 127,34 113,37 121,78 (Nguồn: phòng kinh doanh xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội) Đối với xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà Nội lượng tiêu thụ do kênh bán buồn và lượng tiêu thụ theo kênh bán lẻ không chênh lệch nhau nhiều. Kênh bán lẻ thường chiếm 41%-47%. Từ năm 1998 đến nay lượng bán lẻ đã tăng dần, lên đến 47,1% vào năm 2001 (255,9tấn trong tổng số tiêu thụ 543,3tấn). Điều đó chứng tỏ kênh bán lẻ đang ngày càng có ưu thế hơn đối với xí nghiệp, vì vậy xí nghiệp cần có các chính sách, chiến lược hướng vào các đối tượng khách hàng này. Trong kênh bán lẻ lượng tiêu thụ chủ yếu vẫn là các đại lý (chiếm gần 70%), do đó xí nghiệp cần tạo mối quan hợp tác lâu dài, tin cậy với các đại lý đồng thời cần có các chính sách để giữ những đại lý hiện có và phát triển thêm các đại lý mới. 2.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của xí nghiệp 2.1 ảnh hưởng của nghiên cứu thị trường Hiện nay, xí nghiệp chưa có phòng marketing, công việc nghiên cứu thị trường thuộc trách nhiệm của phòng kinh doanh. Do đó khối lượng công việc của phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn nên hiệu quả không cao. Xí nghiệp thu thập thông tin qua các đại lý trung gian từ hội chợ, triển lãm, thông qua các cuộc tiếp xúc với khách hàng, thăm dò thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường giúp cho xí nghiệp xác định cầu về loại bánh , mứt nào lớn, loại nào có xu hướng giảm để kịp thời điều chỉnh. Nó cũng giúp đưa ra các sản phẩm mới phù hợp, có tính cạnh tranh trên thị trường. Tuy vậy, cũng không phủ nhận công tác nghiên cứu thị trường của xí nghiệp còn mang tính thụ động và diễn ra không liên tục. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp. Ngân sách hàng năm dành cho hoạt động này chiếm 2% doanh số bán. Có thể nói đây là điểm yếu của xí nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn công ty bánh kẹo Kinh Đô. Công ty có phòng marketing phụ trách các hoạt động marketing như nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, các hoạt động xúc tiến bán hàng, khuyếch trương sản phẩm, các hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm nên hoạt động marketing của công ty rất phát triển. Ngân sách đầu tư cho hoạt động này cũng chiếm tỷ lệ tương đối cao so với các công ty trong ngành sản xuất bánh kẹo nói chung(chiếm 7% doanh thu hàng năm). Nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng lớn đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm. Mỗi thị trường khác nhau có đặc điểm khác nhau do vậy mà thị hiếu người tiêu dùng cũng không giống nhau. Do đó xí nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường để nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng ở từng vùng, để có chiến lược sản phẩm khác nhau sao cho phù hợp. Nhìn vào bảng 2.2 ở trước ta thấy thị trường chính của xí nghiệp là ở miền Bắc. Hơn 2/3 sản phẩm của xí nghiệp tiêu thụ ở thị trường này. Đây là thị trường tương đối ổn định và có xu hướng phát triển tốt. Thị trường miền Trung tiêu thụ ít, chỉ khoảng 1/7 lượng tiêu thụ của miền Bắc. Thị trường này chưa ổn định, còn nhiều đối thủ cạnh tranh nhất là bánh kẹo Quảng Ngãi, Biên Hoà. Thị trường miền Nam cũng có lượng tiêu thụ nhỏ và không ổn định. Xí nghiệp mới chỉ bắt đầu xâm nhập vào thị trường này. Trên thị trường này có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Biên Hoà, Kinh Đô,… Mặc dù xí nghiệp vẫn có sản phẩm xuất đi nước ngoài nhưng lượng tiêu thụ đó vừa ít lại vừa phải qua tay các trung gian nên hiện tại bây giờ chúng ta vẫn xem đó là lượng tiêu thụ trong nước. Nhìn chung thị trường miền Bắc thuận lợi cho sự phát triển của xí nghiệp, là thị trường xí nghiệp đặt nền móng vững chắc (thị trường truyền thống). Còn thị trường miền Trung và miền Nam lượng tiêu thụ ít, nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng không có nghĩa là xí nghiệp không thể nâng khối lượng tiêu thụ ở các thị trường này. Xí nghiệp cần xây dựng kế hoạch sản xuất, chiến lược marketing thích hợp để xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường này. 2.2 ảnh hưởng của nghiên cứu sản phẩm Là doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh do đó việc nghiên cứu sản phẩm và xác định chiến lược sản phẩm là m