Luận văn Những giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất

LUẬN VĂN: Những giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất Lời nói đầu “ Chất lượng sản phẩm: sự sống còn của doanh nghiệp”. Đây cũng như lời mở đầu quan trọng trong bản tuyên ngôn của mỗi doanh nghiệp hiện nay, đó là yếu tố quan trọng, tất yếu nói nên đúng và phản ánh đúng tình trạng, vị thế của mỗi doanh nghiệp trên thị trường. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, vấn đề chất lượng đã từng được đề cao và được coi trọng là mục tiêu phát triển kinh tế, nhưng kết quả mang lại chưa được là do cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã phủ định nó trong hoạt động cụ thể. Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần hiện nay, cùng với quá trình mở cửa, vấn đề chất lượng dần được trở về đúng vị trí của nó. Người tiêu dùng coi trọng chất lượng hàng hoá và dịch vụ, đồng thời các doanh nghiệp cũng thực sự nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, các nhà quản lý cũng dần tìm tòi những cơ chế mới để tạo những bước chuyển biến mới về chất lượng cho thời kỳ mới. Với tình hình bùng nổ kinh tế và hội nhập với quá trình toàn cầu hoá, với nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt, sức ép của hàng nhập khẩu buộc các nhà kinh doanh cũng như nhà quản lý hết sức coi trọng vấn đề đảm bảo và nâng cao chất lượng. Chất lượng ngày nay đang trở thành một nhân tố cơ bản để quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh, quyết định sự tồn tại, hưng vong của từng doanh nghiệp nói riêng cũng như sự thành công hay tụt hậu của nền kinh tế đất nước nói chung. Nhưng để thực hiện và áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng phù hợp với từng doanh nghiệp một cách “tương đối nhanh” còn là điều rất khó. Để đánh giá những hoạt động về QLCL ở nước ta trong những năm trước đây để xem xét những gì còn thích hợp, cần loại bỏ đồng thời rút ra yêu cầu, điều bổ ích rút ra từ kho tàng kinh nghiệm dồi dào và phong phú của thế giới để giới thiệu với doanh nghiệp trong nước, nắm bắt xu thế phát triển trong thời kỳ tới, tìm kiếm con đường thích hợp với ta sao cho có thể nhanh chóng khắc phục được khoảng cách giữa nước ta và các nước để hội nhập một cách bình đẳng vào cuộc đua trên thị trường khu vực và thế giới trong những năm tới. Đối với Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất (CIRI) một doanh nghiệp sản xuất lắp ráp xe gắn máy thì hiện nay chất lượng sản phẩm càng trở nên cực kỳ quan trọng và có ý nghĩa sống còn. Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại Công ty em xin chọn đề tài “Những giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của Công ty quan hệ quốc tế đầu tư sản xuất” nhằm góp phần thực hiện áp dụng thành công đường lối của Công ty cũng như nâng cao nhận thức em về quản lý chất lượng. Chuyên đề được chia làm ba phần: Phần I : Lí luận chung về chất lượng và quản lý chất lượng Phần II: Thực trạng về hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của CIRI. Phần III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của CIRI Phần I Một số vấn đề cơ bản về chất lượng và quản lý chất lượng I. Những vấn đề chung về chất lượng. 1.Chất lượng. 1.1.Khái niệm về chất lượng. “Chất lượng” là một danh từ được thường xuyên nhắc đến. Nhưng thực chất chất lượng là gì được rất nhiều tổ chức quan niệm khác nhau. Hiện nay, với các cách tiếp cận khác nhau đã đưa ra khái niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm. Mỗi khái niệm đều có những căn cứ khoa học và thực tiễn khác nhau nhưng đều có những đóng góp nhất định thúc đẩy khoa học quản lý chất lượng không ngừng phát triển và hoàn thiện. Hàng hoá được sử dụng trong những hoàn cảnh, điều kiện cụ thể. Vì vậy chất lượng của hàng hóa thông thường chất lượng của sản phẩm được thể hiện qua những hoàn cảnh và điều kiện cụ thể đó. Yêu cầu thực sự của người tiêu dùng đối với hàng hoá đó là những thuộc tính chất lượng đáp ứng mong muốn của họ. Một khái niệm được coi là đầy đủ và được chấp nhận nhiều hơn cả là khái niệm thuộc quan điểm của tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO): “Chất lượng là một tập hợp những tính chất và những đặc trưng của sản phẩm và dịch vụ có khả năng thoả mãn nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng” 1.2.Đặc điểm của chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù kinh tế xã hội kỹ thuật, chất lượng sản phẩm được quyết định bởi các yếu tố đó. Chất lượng sản phẩm tuỳ thuộc vào thời gian, không gian và luôn thay đổi. Khi nói tới chất lượng là nói tới vấn đề quản lý. Chất lượng sản phẩm có tính tương đối và vận động liên tục, luôn thay đổi theo thời gian, không gian cũng như sở thích của khách hàng. Do đó đây chính là một đặc điểm và các nhà quản lý chất lượng cần quan tâm để cải tiến không ngừng. Chất lượng tuỳ thuộc vào từng loại thị trường cụ thể, có thể được đánh giá cao ở thị trường này nhưng không được đánh giá cao ở thị trường khác, có thể phù hợp ở khách hàng này nhưng không phù hợp ở khách hàng khác. Chất lượng sản phẩm có thể được đo lường và đánh giá thông qua chỉ tiêu và tiêu chuẩn cụ thể. Vì vậy, chất lượng sản phẩm có thể quản lý được thông qua các chỉ tiêu, chất lượng sản phẩm bao gồm hai thuộc tính cơ bản: vật lý khách quan và tính phù hợp. Chất lượng mỗi loại sản phẩm chỉ được xác định trong những điều kiện sử dụng cụ thể với những mục đích cụ thể tương ứng với một đối tượng tiêu dùng. Không có chất lượng chung cho tất cả mọi người. Sản phẩm chỉ thể hiện chất lượng của mình trong những điều kiện tiêu dùng xác định với mục đích xác định. Chất lượng của sản phẩm được cấu thành bởi các yếu tố sau: -Tuổi thọ của sản phẩm: Thời gian tồn tại của sản phẩm. -Tính thẩm mỹ của sản phẩm: Hình dáng, kích thước, trang trí, màu sắc...tính năng này ngày càng được đánh giá cao. -Độ tin cậy của sản phẩm thể hiện sự hoạt động chính xác và giữ được đúng những yêu cầu về mặt kỹ thuật trong một giai đoạn nhất định. -Tính an toàn về sản phẩm, mức độ gây ô nhiễm môi trường khi sử dụng vận hành và hai tính chất bắt buộc, tối thiểu phải có, thường phải tuân thủ theo tiêu chuẩn quốc gia quản lý. -Tính kinh tế của sản phẩm như tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu, chi phí sử dụng... -Tính tiện lợi của sản phẩm thông qua việc dễ sử dụng, bảo quản, lắp đặt... -Dịch vụ sau bán -Đặc tính chất lượng không phản ánh cụ thể như: nhãn hiệu, uy tín... ... 2. Quản lý chất lượng. 2.1.Quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng. Những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nước từ thời cổ đại, chẳng hạn ở Ai Cập trong việc xây dựng các kim tự tháp, tuy nhiên các khái niệm hiện đại về hệ thống chất lượng, về quản lý chất lượng thì chỉ mới xuất hiện trong khoảng 50 năm qua. Có thể nói sự phát triển của quản lý chất lượng đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơn giản, sơ khai đến phức tạp, từ thấp đến cao, từ hẹp đến rộng, từ thuần tuý kinh nghiệm chủ nghĩa tới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động có tính chất riêng lẻ cục bộ tới sự phối hợp toàn diện, tổng thể, có tính hệ thống. 2.2.Khái niệm về quản lý chất lượng. Khái niệm về Quản lý chất lượng được rất nhiều đối tượng quan tâm, và được rất nhiều tổ chức nghiên cứu. Mỗi tổ chức đều đưa ra một khái niệm dựa trên mục đích nghiên cứu khác nhau, mỗi khái niệm đều đóng góp một phần vào sự phát triển của khoa học quản lý chất lượng. Sau đây là một khái niệm được coi là đầy đủ và phù hợp với mục đích nghiên cứu về lĩnh vực quản lý hơn cả: Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trọng khuôn khổ hệ chất lượng1. 2.3.Chức năng của quản lý chất lượng. 2.3.1. Chức năng hoạch định. Hoạch định là chức năng quan trọng nhất và khâu mở đầu của quản lý chất lượng. Hoạch định chính xác là cơ sở giúp cho doanh nghiệp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo. Đây là cơ sở làm giảm đi các hoạt động điều chỉnh. Hoạch định chất lượng làm cho hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hơn nhờ việc khai thác các nguồn lực một cách có hiệu qủa, giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra các biện pháp cải tiến chất lượng. Hoạch định chất lượng bắt đầu xác định được một cách rõ ràng và chính xác các mục tiêu của của doanh nghiệp nói chung và chất lượng nói riêng. Để phục vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1 Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới ‘Hoàng Mạnh Tuấn’ 2.3.2. Chức năng tổ chức thực hiện. Tổ chức thực hiện là quá trình tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp bằng các phương tiện kỹ thuật, các phương pháp cụ thể nhằm đảm bảo chất lượng theo đúng theo yêu cầu đặt ra. Giúp cho từng người, từng bộ phận nhận thức được mục tiêu của mình một cách rõ ràng và đầy đủ. Phân giao nhiệm vụ cho từng người, từng bộ phận một cách cụ thể và khoa học, tạo sự thoải mái trong quá trình. Giải thích cho mọi người biết chính xác nhiệm vụ cụ thể cần phải được thực hiện. Cần phải tiến hành giáo dục và đào tạo cũng như việc cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết để đảm bảo mỗi người đạt được kế hoạch đề ra. Cung cấp các nguồn lực về tài chính, phương tiện kỹ thuật để thực hiện mục tiêu đã đề ra. 2.3.3.Chức năng kiểm tra, kiểm soát. Theo dõi, thu thập đánh giá thông tin và tình hình thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp mà theo kế hoạch đã đề ra. Đánh giá tình hình thực hiện các nhiệm vụ và tìm ra những nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ đó, để đưa ra những biện pháp điều chỉnh, cải tiến kịp thời. So sánh các hoạt động thực tế với kế hoạch đã đề ra để có sự điều chỉnh hợp lý, phù hợp. Tìm kiếm nguyên nhân gây ra sự bất ổn khi thực hiện các hoạt động bằng việc kiểm tra hai vấn đề chính:  Mức độ tuân thủ các quy trình, quy phạm kỹ thuật, kỷ luật lao động xem có đảm bảo đầy đủ không và có được duy trì hay không.  Kiểm tra tính chính xác cũng như tính khả thi của kế hoạch đã đề ra. 2.3.4. Chức năng điều chỉnh và cải tiến. Điều chỉnh và cải tiến thực chất là hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp có khả năng thực hiện được những tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra. Đồng thời cũng là hoạt động nâng chất lượng lên một mức cao hơn, đáp ứng với tình hình mới. Điều đó cũng có nghĩa là làm giảm khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được. Trong quá trình thực hiện có rất nhiều nguyên nhân gây ảnh hưởng tới chất lượng của quá trình và sản phẩm hàng hoá dịch vụ, nên phải điều chỉnh các hoạt động đó sao cho phù hợp sát với nhu cầu thực tế. Hoàn thiện là việc đưa chất lượng lên một mức cao hơn. Đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của khách hàng và nó có hai biện pháp cơ bản để nâng cao chất lượng trong quá trình sản xuất và các hoạt động. Đó là biện pháp cải tiến và đổi mới. Chúng ta có thể minh hoạ sự khác nhau giữa cải tiến và đổi mới như sau: Chỉ tiêu Cải tiến Đổi mới Hiệu quả Dài hạn và thay đổi dần Trong ngắn hạn và đột ngột Tốc độ Là những bước đi nhỏ nhưng liên tục và chậm chạp Tốc độ nhanh, những bước nhảy vọt Lợi thế Thích hợp với những nơi có trình độ thấp Thích hợp với những nơi có trính độ cao Mối quan hệ Liên quan đến nhiều người, bộ phận trong doanh nghiệp Liên quan đến một bộ phận hoặc một nhóm bộ phận Tổ chức Yêu cầu sự nỗ lực của cả tập thể Yêu cầu sự nỗ lực của cá nhân Đầu tư Đầu tư ít nhưng cần sự nỗ lực và duy trì liên tục Cần đầu tư nhiều nhưng không cần nỗ lực duy trì Cách thức Duy trì cái cũ và cải tiến nó Phá bỏ cái cũ và xây dựng mới hoàn toàn 3.Nội dung của quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. 3.1.Quản lý chất lượng trong thiết kế sản phẩm Đây là hoạt động hết sức quan trọng và ngày nay được coi là nhiệm vụ hàng đầu. Mức độ thoả mãn khách hàng hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng của các thiết kế. Thiết kế ra những sản phẩm hàng hoá dịch vụ đáp ứng đòi hỏi của khách hàng, không những ở trong nước mà còn ở thị trường quốc tế khó tính. Trong giai đoạn này phải tổ chức được một nhóm công tác, thực hiện công tác thiết kế và những bộ phận có liên quan. Đây là giai đoạn sáng tạo ra những sản phẩm mới với đầy đủ những chỉ tiêu về kinh tế kỹ thuật. Do đó, cần đưa ra nhiều phương án sau đó lựa chọn phương án tốt nhất mà phản ánh được nhiều đặc điểm quan trọng của sản phẩm. Như thoả mãn nhu cầu, phù hợp với khả năng của doanh nghiệp đặc điểm mang tính cạnh tranh chi phí sản xuất, tiêu dùng là hợp lý. Đưa ra các phương án và phân tích về mặt thiết kế các đặc điểm của sản phẩm thiết kế. Đó chính là việc so sánh lợi ích thu được từ mỗi đặc điểm của sản phẩm với chi phí bỏ ra. Những chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá trong qúa trình thiết kế là trình độ chất lượng. Chỉ tiêu tổng hợp về tài liệu thiết kế công nghệ, chất lượng công việc chế tạo thử sản phẩm. Chỉ tiêu hệ số khuyết tật và chất lượng của các biện pháp điều chỉnh cũng như hệ số chất lượng của thiết bị để chuẩn bị cho việc sản xuất hàng loạt. 3.2.Quản lý chất lượng trong giai đoạn cung ứng Mục tiêu cơ bản trong phân hệ này là cần đáp ứng đầy đủ năm yêu cầu cơ bản: Sự chính xác về mặt thời gian. Sự chính xác về địa điểm. Sự chính xác với số lượng. Đảm bảo về chất lượng. Đúng chủng loại yêu cầu Vì vậy mà quản lý chất lượng trong giai đoạn này cần: Lựa chọn nhà cung ứng phù hợp để đảm bảo tính ổn định cao của đầu vào trong quá trình sản xuất. Đây chính là việc lựa chọn một số ít trong các nhà cung ứng để xây dựng mối quan hệ ổn định, tin tưởng, lâu dài và thường xuyên. Đánh giá chính xác và đầy đủ các nhà cung ứng đồng thời cùng với họ thiết lập các hệ thống thông tin về chất lượng, một trong những yêu cầu đặt ra là giữa nhà cung ứng, doanh nghiệp và nhà tiêu dùng phải luôn luôn có sự trao đổi thông tin, tài liệu của hệ thống đảm bảo chất lượng để có thể kiểm soát đánh giá lẫn nhau. Những thoả thuận về việc đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng của nguyên vật liệu cung ứng cũng như các phương pháp kiểm tra thẩm định và xác minh. Xác định rõ ràng đầy đủ, thống nhất những điều khoản trong việc giải quyết những trục trặc và khiếm khuyết khi cung ứng, cũng như phương án giao nhận sao cho nhanh chóng và hiệu quả. Trong phân hệ cung ứng thì số lần cung ứng nguyên vật liệu không đúng thời hạn, tỉ lệ nguyên vật liệu không đúng tiêu chuẩn và tổng chi phí cho việc kiểm tra quá trình cung ứng là các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng của nhà cung ứng. Vì vậy để đảm bảo tính thống nhất thì chúng ta phải đảm bảo quản lý phân hệ này một cách thường xuyên. 3.3. Quản lý chất lượng trong quá trình sản xuất Mục đích của giai đoạn này là huy động và khai thác có hiệu quả quy trình công nghệ thiết bị và con người đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn của khách hàng và quốc tế đã đặt ra. Điều đó có nghĩa là chất lượng sản phẩm phải hoàn toàn phù hợp với các thiết kế. Để đạt được mục đích đó chúng ta phải tập trung vào các nhiệm vụ sau:  Phân công công việc: là việc thông báo đến các thành viên về mục tiêu, nhiệm vụ và phương pháp tiến hành cũng như là đưa ra những chuẩn mực về thao tác những phương pháp phải làm như kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tra máy móc thiết bị trước khi đưa vào sản xuất, kiểm tra các chi tiết bộ phận trong từng giai đoạn, kiểm tra tình hình kỷ luật lao động, kiểm tra các phương tiện đo lường chất lượng.  Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng trong các giai đoạn sản xuất đó là những thông số về tiêu chuẩn kĩ thuật của các chi tiết bộ phận, của máy móc thiết bị phải luôn luôn được cập nhật, đổi mới và kiểm soát thường xuyên. Các chỉ tiêu đánh giá các tổn thất lãng phí do các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn cũng như các chỉ tiêu đánh giá tình hình thực hiện các quy trình quy phạm phải luôn luôn được ghi chép một cách chi tiết và đầy đủ để có thể kiểm soát được sự thay đổi biến động của giá thành trong quá trình sản xuất. 3.4. Quản lý chất lượng trong phân phối và tiêu dùng: Mục đích của giai đoạn này là cung cấp các sản phẩm một cách nhanh nhất, kịp thời đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng với chi phí một cách hợp lý. Bên cạnh đó phải tìm mọi cách tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng có thể khai thác sử dụng tối đa những tính năng của sản phẩm. Xác định các hình thức và phương thức quảng cáo phù hợp làm cho khách hàng có ấn tượng tốt về sản phẩm tránh tình trạng quảng cáo phóng đại thiếu tính tế nhị và lịch sự. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình vận chuyển bảo quản. Trên cơ sở đó thiết kế lựa chọn phương tiện vận chuyển, bốc dỡ và bảo quản hợp lý. Tổ chức hướng dẫn và đào tạo người sử dụng thuyết minh đầy đủ các đặc tính chất lượng, các điều kiện và qui trình sử dụng, giúp cho khách hàng không bị bỡ ngỡ khi sử dụng. Tổ chức mạng lưới bảo hành, điều kiện bảo hành và coi vấn đề tổ chức mạng lưới bảo hành như một chính sách chất lượng, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó có thể tổ chức các dịch vụ kỹ thuật ngay khi đưa sản phẩm vào thị trường. Vì ngay khi đưa vào thì những điểm kỹ thuật như hao mòn vô hình, lợi ích đem lại cho người sản xuất, người tiêu dùng và tuổi thọ của sản phẩm có ảnh hưởng đến chất lượng. Từ đó sẽ nâng cao uy tín, danh tiếng cho người sản xuất, biến nguy cơ thành cơ hội kinh doanh. Quản lý chất lượng trong giai đoạn phân phối tiêu dùng thường sử dụng một số chỉ tiêu khách hàng quan tâm. Đó chính là các chỉ tiêu để đánh giá chất lượng dịch vụ: số lần giao hàng, nhanh hay không, tuổi thọ sản phẩm dài hay ngắn, hệ số mức chất lượng so với nhu cầu thực tế nhiều hay ít, thái độ phục vụ của nhân viên tốt hay chưa tốt. II.Hệ thống quản lý chất lượng. 1.Khái niệm. Theo ISO 8402:1994: Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các cơ cấu tổ chức, trách nhiệm, thủ tục, phương pháp và nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng. Theo ISO 9000:2000: Hệ thống quản lý chất lượng là hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Hệ thống là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác lẫn nhau. Các khái niệm, thuật ngữ của tiêu chuẩn cũ thường rõ ràng, dễ hiểu, cụ thể nhưng hơi dài và khó nhớ, liên quan đến nhiều khái niệm khác. Khắc phục nhược điểm đó tiêu chuẩn mới đã đưa ra những khái niệm, thuật ngữ ngắn gọn, dễ nhớ, bao quát hơn. 2.Yêu cầu của hệ thống. Hệ chất lượng cần được xây dựng lập thành văn bản thực hiện duy trì và thường xuyên cải tiến, phải luôn đáp ứng được nhu cầu trên cơ sở vận dụng thích hợp 9 nguyên tắc về QLCL. Hệ này phải là một bộ phận hữu cơ gắn bó chặt chẽ với hệ quản lý chung của tổ chức. Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống QLCL là phải làm cho chất lượng sản phẩm luôn thoã mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng và các bên quan tâm, cũng như làm cho mọi hoạt động và khả năng của tổ chức luôn được cải tiến, đạt hiệu quả cao coi đó là tiền đề cơ bản để đảm bảo và nâng cao lợi ích của tổ chức và các bên quan tâm. Chất lượng sản phẩm là mối quan tâm đầu tiên của tổ chức, tổ chức phải tạo ra sản phẩm đạt yêu cầu sau: +Đáp ứng được nhu cầu công dụng hoặc mục tiêu định trước. +Thoã mãn được sự mong đợi của khách hàng. +Phù hợp với các tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật đang được áp dụng. +Phù hợp với yêu cầu xã hội nêu trong luật pháp, điều lệ, quy tắc, quy phạm, quy chế…bao gồm cả các yêu cầu về an toàn vệ sinh, môi trường sinh thái. +Luôn sẵn có với giá có thể chấp nhận được. +Được cung ứng một cách kinh tế, thuận tiện, đúng lúc. Cách tiếp cận theo quá trình được sử dụng trong việc xây dựng và cải tiến hệ chất lượng nhằm tăng cường hiệu quả của hệ chất lượng và tăng cường sự thoã mãn của các bên quan tâm. QLCL được thực hiện thông qua việc quản lý trên hai phương diện: Thứ nhất, cấu trúc và hoạt động của bản thân qúa trình mà trong đó sản phẩm hoặc thông tin diễn ra. Thứ hai, chất lượng của sản phẩm hay thông tin diễn ra trong cấu trúc đó, mạng lưới các quá trình và mối tương quan giữa chúng cần phân tích, xác định, tổ chức, quản lý và thường xuyên cải tiến. Tuỳ theo đặc điểm, nhu cầu, mục tiêu sản phẩm, quá trình, quy mô, cấu trúc và cách thực hành riêng biệt của từng tổ chức và từng hệ chất lượng tạo được đặc thù riêng của mình về chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, về cơ cấu tổ chức, thủ tục quy trình các nguồn lực khác nhau. Dù có khác biệt nhau thế nào, thì các hệ chất lượng đều cần phải đáp ứng hài hoà các nhu cầu của khách hàng, của doanh nghiệp và các bên qua tâm khác, đồng thời phải được tính toán, nghiên cứu kỹ lưỡng các khía cạnh về lợi ích, chi phí, rủi ro cho cả doanh nghiệp lẫn khách hàng và các bên quan tâm. Phạm vi khác nhau, hệ chất lượng có thể được xây dựng trong mọi giai đoạn trong chu trình sống của sản phẩm hoặc chi cho một hoặc một vài giai đoạn cụ thể. Hệ chất lượng có thể bao gồm nhiều phân hệ với những mục tiêu chi tiết hơn nhưng phải nhất quán với chính sách và mục tiêu chung của tổ chức. Trong quá trình huy động các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chất lượng cần đặc biệt chú trọng khai thác triệt để các yếu tố con người, quản lý, công nghệ, tài chính, thông tin, vai trò chủ đạo của lãnh đạo cấp cao cần được gắn với việc tạo lập một đội ngũ nòng cốt, chủ động sáng tạo và có trình độ năng lực dẫn đầu phong trào, đồng thời gắn với việc tạo lập phong trào quần chúng tự nguyện hăng hái tham gia thực hiện duy trì và cải tiến hệ chất lượng, đó là 3 điều kiện kiên quyết để đảm bảo phát huy kết quả của hệ chất lượng. Xây dựng hệ thống tài liệu: Mọi tài liệu của hệ chất lượng cần được thực hiện bằng một ngôn ngữ rõ ràng, chính xác, dễ hiểu kèm theo các bảng biểu sơ đồ, hình vẽ minh hoạ, các tài liệu chủ chốt của hệ chất lượng là chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, bộ tiêu chuẩn cơ sở, hồ sơ và các tài liệu liên quan đến hoạch định, tác nghiệp kiểm soát quá trình…Nhiều nội dung liên quan đến chất lượng sản phẩm và đến thực hiện các quá trình nên được xây dựng thành tiêu chuẩn cơ sở. 3. Giới thiệu về hệ thống QLCL ISO 9001:2000. 3.1 Khái niệm ISO 9001:2000. Bộ Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là bộ TC được cơ cấu lại dựa trên sự nhập thành bởi ba bộ tiêu chuẩn theo phiên bản cũ ISO 9001/2/3:1994 và nó được định nghĩa như sau: ISO 9001:2000 là bộ tiêu chuẩn quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu của chế định tương ứng và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng2. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được bổ trợ bởi các nguyên tắc nêu trong ISO 9000 và 9004 cho các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm. 3.2 Cơ cấu bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. 2 TCVN ISO 9000:2000 (Soát xét lần 2) Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được định hướng theo quá trình và dãy nội dung được sắp xếp logic. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được chia làm 8 nội dung chính: 1.Phạm vi 1.1.Khái quát 1.2.áp dụng 2.Tiêu chuẩn trích dẫn TCVN ISO 9001:2000, Hệ thống quản lý chất lượng-Cơ sở từ vựng. 3.Thuật ngữ và định nghĩa. Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000:2000. 4. Hệ thống quản lý chất lượng 5. Trách nhiệm của lãnh đạo 6. Quản lý nguồn lực 7. Tạo sản phẩm 8. Đo lường, phân tích và cải tiến 3.3. Triết lý cơ bản và các nguyên tắc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. 3.3.1.Triết lý quản trị của bộ TC ISO 9001:2000. a.Triết lý chung. -Mục tiêu tổng quát của bộ ISO 9001:2000 là nhằm tạo ra những sản phẩm có chất lượng để thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. -Các đặc trưng kỹ thuật đơn thuần không thể đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của khách hàng. Các điều khoản về quản trị của bộ ISO 9000 và 9004 sẽ bổ sung thêm vào các đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm nhằm thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng. -Bộ ISO 9001:2000 nêu ra các hướng dẫn đối với hệ thống chất lượng cho việc phát triển có hiệu quả chứ không áp đặt một hệ thống chất lượng chuẩn đối với tất cả các doanh nghiệp. -Hệ thống chất lượng một doanh nghiệp bị chi phối bởi tầm nhìn, văn hoá cách quản trị, cách thực hiện, ngành công nghiệp loại sản phẩm. Mỗi loại hình doanh nghiệp có hệ thống chất lượng đặc trưng phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. b.Triết lý quản trị cơ bản. -Chất lượng sản phẩm do hệ thống chất lượng quản trị quyết định. -Làm đúng ngay từ đầu, chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất: Làm đúng ngay từ đầu phải được thực hiện trước hết ở khâu thiết kế, muốn làm đúng ngay từ đầu phải giảm thiểu những rủi ro trong tương lai. -Đề cao quản trị theo quá trình và ra quyết đinh dựa trên sự kiện dữ liệu. -Chiến thuật hành động: “Phòng ngừa là chính”. 3.3.2.Các nguyên tắc áp dụng ISO 9001:2000. Viết tất cả những gì đã làm và sẽ làm: phải có hồ sơ, văn bản ghi chép đầy đủ những vấn đề đó. Làm tất cả những gì đã viết, tức là làm tất cả các công việc, các bước theo nguyên tắc trên đã đưa ra. Kiểm tra những gì đã làm so với những gì đã viết, phải kiểm tra xem xét đánh giá xem ta đã thực hiện được bao nhiêu vấn đề đã viết và thực hiện đến mức độ nào sau đó ta ghi lại kết quả thực hiện. Lưu trữ hồ sơ tài liệu chất lượng: Dùng để so sánh, để truy nguyên nguồn gốc sai hỏng để bắt đầu bù, phạt, dùng làm căn cứ giải quyết các vụ kiện... Thường xuyên xem xét đánh giá lại hệ thống chất lượng nhằm phát hiện những cái được, những cái chưa được của hệ thống từ đó có những hành động khắc phục, cải tiến thậm chí còn đổi mới. 4. Lợi ích của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Lợi ích to lớn của các hệ thống quản lý chất lượng là nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Quản lí chất lượng theo ISO 9001:2000 là một trong những tiêu chuẩn tiên tiến xây dựng thành hệ đảm bảo chất lượng đã mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp ở nước ta và trên toàn thế giới như : - Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ISO 9001 sẽ giúp công ty quản lý hoạt động sản xuất có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ chi phí chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành cải tiến liên tục sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng. Hệ chất lượng làm ổn định chất lượng sản phẩm đây là lợi ích cơ bản mà hệ chất lượng theo ISO 9001 mang lại. - Tăng năng suất - giảm giá thành: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ cung cấp các phương tiện hướng dẫn quá trình giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ. Việc quản lý theo quá trình từ đó giảm công việc làm lại do những hành động không phù hợp gây ra, chi phí xử lí sản phẩm hỏng và giảm được lãng phí về thời gian, NVL, nhân lực, tiền bạc. Trong xây dựng việc phát hiện sai lỗi ngay từ đầu sẽ giúp công ty sửa chữa ngay những sai lỗi, việc sửa chữa sản phẩm xây dựng sau khi hoàn thành tốn rất nhiều chi phí và thời gian, áp dụng hệ chất lượng tiết kiệm được các chi phí này. Từ đó làm giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng năng xuất do không mất thời gian sửa chữa các sai hỏng. - Tăng tính cạnh tranh: Thông qua việc chứng nhận hệ thống quản lí phù hợp với ISO 9001 Doanh nghiệp sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng sản phẩm họ sản xuất phù hợp với chất lượng đã cam kết. Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9001 được định hướng bởi chính người tiêu dùng, những người luôn mong muốn được đảm bảo rằng chất lượng mà họ mua về có chất lượng đúng như chất lượng nhà sản xuất đã khẳng định. Sự ổn định về chất lượng sản phẩm đem lại niền tin cho khách hàng về sản phẩm mà công ty cung cấp cho mình. Một số hợp đồng mua hàng ghi rõ số sản phẩm phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001. Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO 9001. - Tăng uy tín của công ty về đảm bảo chất lượng: Hệ thống sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm dịch vụ và chứng minh cho khách hàng thấy các hoạt động của công ty đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng còn được cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thoả mãn khách hàng . 5. Sự cần thiết khách quan phải QLCL. 5.1. Vì sao doanh nghiệp cần đến chất lượng? Đó cũng chính là câu hỏi đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần phải hiểu, nhận thức được tầm quan trọng của QLCL trong doanh nghiệp mình, phải phân tích đánh giá những nguồn lực sẵn có của công ty: Vì doanh nghiệp muốn dùng chất lượng sản phẩm là để thu hút khách hàng đến với mình, cũng như để nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình trên thị trường trong và ngoài nước. Vì khách hàng muốn sản phẩm phải có chất lượng đáp ứng được yêu cầu của mình và yêu cầu đó ngày càng được nâng cao, điều này khiến doanh nghiệp phải thường xuyên nắm bắt yêu cầu của khách hàng và thường xuyên cải tiến sản phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao đó. Hệ chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện tốt điều này. Vì Nhà nước luôn ủng hộ, khuyến khích những doanh nghiệp có chất lượng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và của nền kinh tế quốc dân, nhất là những doanh nghiệp đã đạt được trình độ có hệ chất lượng, doanh nghiệp nào được Nhà nước và xã hội tín nhiệm sẽ có ưu thế trong cạnh tranh và phát triển. Vì nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm thường được thể hiện qua các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật nên tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật là điều kiện cần để doanh nghiệp có thể dựa theo chúng mà tạo ra sản phẩm thoả mãn được yêu cầu đó. Vì hệ chất lượng là điều kiện đủ để bổ sung thêm các yêu cầu về chất lượng, giúp doanh nghiệp tiến hành QLCL có kết quả, không chỉ đảm bảo, duy trì mà còn liên tục cải tiến chất lượng sảm phẩm để luôn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, đạt hiệu quả kinh tế cao, có sức cạnh tranh lớn trên thị trường 5.2. Tính tất yếu khách quan. Do sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đặc biệt là quá trình toàn cầu hoá. Toàn cầu hoá đã đẩy nhanh quá trình thương mại hoá đặt cho doanh nghiệp những cơ hội mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm bao quát rộng lớn, cập nhật, nắm bắt thông tin đầy đủ và chính xác để phân tích, áp dụng, triển khai đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình toàn cầu hoá còn tạo ra sự cạnh tranh mang tính quốc tế, không chỉ đơn thuần đối với doanh nghiệp trong nước mà còn đối với công ty nước ngoài để chiếm lĩnh thị trường, tạo ra cơ hội kinh doanh mới. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh cụ thể hoá phương pháp Quản lý tương đương với phương pháp quản lý của doanh nghiệp khác trên toàn thế giới. Cạnh tranh giờ đây là cạnh tranh về chất lượng, năng suất...một yếu tố cơ bản tác động đến việc áp dụng QLCL là sự phát triển nhanh chóng của khoa học có tác động đến phương pháp QLCL. Tư bản chủ nghĩa phát triển góp phần vào nâng cao chất lượng, tác động đến đòi hỏi thay đổi sản phẩm nhanh, lạc hậu về kỹ thuật, mẫu mã vì thế theo dõi, nắm bắt nhu cầu để cải tiến và đổi mới, giảm chi phí, tạo ra nhu cầu mới. Và yếu tố có tầm quan trọng là sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường và vai trò của khách hàng ngày càng năng cao. Do sự phát triển của kinh tế, xã hội, khách hàng có quyền lựa chọn và phán xét vì thế doanh nghiệp phải làm thế nào để thích ứng với thay đổi của nhu cầu đó. III.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. 1. Nhân tố vĩ mô: Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: “Doanh nghiệp phải đối phó với những cái gì”? 1.1 Nhân tố thể chế chính trị. Sự ổn định chính trị, việc công bố các chủ trương, chính sách cải tạo luật, các pháp lệnh và nghị định cũng như qui định pháp quy có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tác động đến cách thức hoạt động của doanh nghiệp. Pháp lệnh về hàng hoá đã, đang ban hành cũng như chính sách chất lượng Quốc gia sẽ là định hướng quan trọng để các doanh nghiệp đổi mới công tác quản lý chất lượng, đề ra chính sách chất lượng, chiến lược phát triển chất lượng và xây dựng hệ chất lượng cho doanh nghiệp mình. 1.2.Nhân tố kinh tế. Các nhân tố này có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Chúng rất rộng lớn, đa dạng và phức tạp. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các nhân tố lãi suất ngân hàng, thực trạng của giai đoạn mà hãng đang hoạt động trong chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ... Vì các nhân tố này rất rộng nên từng doanh nghiệp phải xuất phát từ đặc điểm của doanh nghiệp mình để chọn lọc các nhân tố có liên quan để phân tích tác động cụ thể của chúng từ đó xác định những nhân tố có thể ảnh hưởng đến hoạt động điều khiển kinh doanh cũng như tới hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp. Mỗi nhấn tố kinh tế có thể là cơ hội thuận lợi hoặc là thách thức, đe doạ đối với doanh nghiệp. 1.3.Nhân tố xã hội: Các nhân tố thường thay đổi chậm nên thường khí nhận ra, nhưng chúng cũng là những nhân tố tạo cơ hội hay gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp: phong tục, tập quán... 1.4.Nhân tố khoa học-kỹ thuật. Cùng với đà phát triển của cuộc cách mạng khoa học, kỹ thuật cũng như cuộc cách mạng công nghệ mới, những thành tựu mới của KHKT mang lại sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. 1.5.Nhân tố tự nhiên: Các điều kiện về vị trí địa lý, khí hậu thời tiết có ảnh hưởng rõ rệt đến các quyết định của doanh nghiệp, vấn đề sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, năng lượng, về môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp xử lý thích đáng để đảm bảo sự hài hoà lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của người tiêu dùng xã hội. 2. Nhân tố thực hiện: 2.1.Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là cực kỳ quan trọng doanh nghiệp cần phải phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được khả năng và ý đồ của họ cũng như các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện để giành lợi thế. Doanh nghiệp cần phải biết các đối thủ của mình hiện đang làm gì và có thể làm gì, mục tiêu và chiến lược hiện tại của họ như thế nào, tình hình tài chính và kinh doanh cùng cơ sở vật chất kĩ thuật, công nghệ của họ, những mặt mạnh, yếu của đối thủ, phương thức quản lý chất lượng của họ, họ đã có chính sách chất lượng và hệ thống chất lượng chưa? Những tiềm năng của họ? Dự kiến phát triển của họ?... Bên cạnh đó những đối thủ hiện có, cũng cần phát hiện và tìm hiểu những đối thủ tiềm ẩn mới mà sự tham gia của họ trong tương lai có thể mang lại nguy cơ mới khiến doanh nghiệp phải thay đổi mục tiêu, chính sách của mình để đối phó với tình hình mới, do đó phải thường xuyên nghiên cứu cải tiến, thiết kế, đổi mới công nghệ để không ngừng hoàn thiện sản phẩm của mình. 2.2.Người cung cấp: Người cung cấp là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp có tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là nguồn cung cấp nguyên, nhiên- vật liệu, chi tiết, phụ tùng, máy móc, thiết bị công nghệ, cung cấp vốn lao động cho doanh nghiệp. Họ là chỗ dựa vững chắc cho doanh nghiệp về nhân lực, vật lực, tài lực. Họ có thể gây ra áp lực cho doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hoặc cung cấp không đủ số lượng, không đúng thời hạn mong muốn,...doanh nghiệp cần có đủ thông tin về những người cung cấp. Lựa chọn bạn hàng tin cậy và tạo nên mối quan hệ hợp tác lâu dài với họ. 2.3.Khách hàng. Khách hàng chính là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ không tồn tại nổi nếu không có khách hàng, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản trị giá của doanh nghiệp. Khách hàng thường mong muốn chất lượng cao, giá cả vừa phải, bảo hành và dịch vụ tốt... Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm hiểu mong muốn của họ đẻ có biện pháp đáp ứng. Cần nắm bắt tốt các đặc điểm về địa lý, dân tộc, nhân khẩu học cũng như đặc điểm về tâm lý, lối sống, thái độ của học. Đặc biệt phải quan tâm đến những khách hàng tiểm ẩn. 3. Nhân tố nội tại của doanh nghiệp. Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử ký những thông tin về tiếp thị, nghiên cứu- triển khai, sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, nề nếp tổ chức... Qua đó hiểu được thấu đáo công việc của mọi bộ phận tìm ra ưu, nhược điểm của doanh nghiệp từ đó đưa ra được những biện pháp phát huy mọi tiềm năng trong doanh nghiệp. Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp cung với quá trình phân tích môi trường bên ngoài tác động tới doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ những cơ hội thuận lợi và thách thức nguy hiểm đối với mình, từ đó có cơ sở để khẳng định mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp đề ra biện pháp quản lý chất lượng thích hợp nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, tăng sức cạnh tranh trên thị trường, tạo điều kiện cho sự phát triển bền vững. Để làm được điều này, ngoài những thông tin chung về doanh nghiệp, cần đi sâu phân tích những nhân tố sau đây có liên quan đến quản lý chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. +Trình độ chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, có so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tiêu chuẩn quốc gia, khu vực, quốc tế... +Nguồn vốn của doanh nghiệp, khả năng huy động vốn, giá thành, lợi nhuận, khả năng giảm giá thành... +Tình trạng hạ tầng cơ sở, nguyên, nhiên vật liệu, máy móc, công cụ, trang thiết bị của doanh nghiệp, trình độ công nghiệp hiện đại, khả năng cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng. +Tình hình tổ chức quản lý trong doanh nghiệp nói chung và quản lý chất lượng nói riêng trong doanh nghiệp. +Tình hình đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Bộ máy lãnh đạo, trình độ tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, công tác tuyển chọn, đào tạo... +Tình hình xây dựng và áp dụng các văn bản trong doanh nghiệp (chính sách, mục tiêu, kế hoạch..) +Tình hình tiến hành các hoạt động nghiên cứu-triển khai, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật, cải tiến công nghệ, các hoạt động tiêu chuẩn hoá... +Đảm bảo chất lượng trong các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy qua việc phân tích kỹ các nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngoài, doanh nghiệp sẽ có sự đánh giá chính xác bản thân mình và các đối tác có liên quan, qua đó đưa ra biện pháp quản lý chất lượng hữu hiệu cũng như đề ra chiến lược phát triển đúng đắn, xây dựng và thực hiện một hệ chất lượng phù hợp đủ khả năng cao vị trí của doanh nghiệp. IV. Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng với hiệu quả sản xuất kinh doanh . 1. Vai trò của chi phí chất lượng trong quản lý chất lượng (COQ trong TQM) 1.1 Thực chất của chi phí chất lượng Để đạt được chất lượng nhất định phải có chi phí. Một sản phẩm dịch vụ có sức cạnh tranh là thể hiện sự hài hoà giữa chất lượng và chi phí. Mục tiêu cuối cùng là làm sao đạt được chất lượng có thể chấp nhận được với chi phí thấp nhất. Trong mục này xem xét các loại chi phí cần thiết cho chất lượng và làm thế nào để đạt được chất lượng cao mà lại có thể tiếp kiệm được chi phí. Chi phí chất lượng với mục tiêu chính là: Lợi nhuận là động lực của kinh doanh. Lợi nhuận được hiểu đơn giản là con số chênh lệch giữa mức mà khách hàng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và chi phí cần thiết để tạo ra và bán sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Mục tiêu cao nhất của sản xuất kinh doanh là sự cân bằng giữa chất lượng và chi phí, làm sao đạt được chất lượng theo yêu cầu với chi phí thấp nhất. Điều đó được minh hoạ bằng đồ thị sau: Biểu 1.1 Chất lượng và chi phí 3 3 Chất lượng năng suất và sức cạnh tranh Phân tích chi phí Sản phẩm Cân bằng Phân tích chất lượng SP Chất lượng có thể chấp nhận với chi phí thấp nhất So sánh dữ Chất lượng Chiphí Trong một doanh nghiệp hoàn hảo thì mọi thứ luôn tuân thủ yêu cầu đề ra. Trong một doanh nghiệp như vậy thì không cần thiết lập một hệ thống chất lượng. Nhưng trong thực tế không có doanh nghiệp nào hoàn hảo nên luôn tồn tại tiềm năng không tuân thủ. Chi phí cho chất lượng xuất phát từ các tiềm năng này. Đó là chi phí để ngăn chặn sự không tuân thủ, chi phí để phát hiện và sửa chữa sự không tuân thủ và chi phí xảy ra khi không phát hiện được sự không tuân thủ. Và thực chất chi phí chất lượng là : Khoản đầu tư nhằm làm cho sản phẩm phù hợp với mục đích sử dụng của khách hàng. Những tổn thất lãng phí cho chất lượng không phù hợp gây ra trong quá trình sản xuất kinh doanh. Là các thiệt hại do không sử dụng hết các tiềm năng của các nguồn lực không hết công suất của nó. Chi phí chất lượng được chia làm ba loại chính : Chi phí phòng ngừa Chi phí thẩm định, đánh giá Chi phí sai hỏng : -Chi phí sai hỏng bên trong -Chi phí sai hỏng bên ngoài Chúng ta có thể thấy được sự đánh đổi giữa chi phí và chất lượng qua các mô hình sau: 1.3 Các mô hình chi phí chất lượng Mô hình về chi phí chất lượng được mô phỏng theo hai trường phái hay là hai thời kỳ như sau: .3.1 Mô hình chi phí chất lượng truyền thống Tổng chi phí chất Chi phí ngăn Chi phí không phù hợp P h í t ổ n t r ê n m ỗ i đ ơ n v ị s a i h ỏ n g 1.3.2 Mô hình chi phí chất lượng hiện đại 2. Mối quan hệ giữa chất lượng năng suất với chi phí chất lượng. 2.1 Quan hệ năng suất chất lượng Sản lượng là một số đo đầu ra thường được dùng để chỉ năng suất. Ta có thể thấy rõ được mối quan hệ giữa năng suất và chất lượng như sau : 100% sai sót 100% SP tốt Tổng chi phí chất lượng Chi phí ngăn ngừa & Thẩm định Chi phí không phù hợp P h í t ổ n t r ê n m ỗ i đ ơ n v ị s a i h ỏ n g Chất lượng phù hợp Nếu tăng chất lượng có nghĩa là đã tăng năng suất nhưng điều ngược lại chưa chắc chắn đúng. Mối quan hệ này được biểu hiện bằng công thức sau: Y=IG + I{1-G}R Trong đó : Y: là năng suất hay sản lượng I : là số lượng sản phẩm đầu vào theo kế hoạch G: là tỷ lệ % các chi tiết đạt chất lượng R:là tỷ lệ % số lượng sản phẩm làm lại Trên thực tế, một sản phẩm có thể được chế tạo qua nhiều công đoạn khác nhau, hoặc các bước công nghệ khác nhau. Do đó, phải có nhiều chi tiết mới có thể hợp thành sản phẩm hoàn chỉnh. Vì vậy, có thể tính năng suất bằng công thức sau: Y=Ig1g2g3gn Trong đó : gi: là sản phẩm dở dang ở mỗi công đoạn 2.2 Quan hệ chất lượng năng suất và chi phí Chỉ số về chi phí cho sản phẩm : Trong đó : Kct: là chi phí cho chất lượng của sản phẩm Kt : là chi phí chế tạo trực tiếp (gia công) Kr : là chi phí làm lại R’ : là số sản phẩm làm lại Tỷ số năng suất chất lượng : Đó là chỉ số chất lượng bao gồm năng suất và chi phí chất lượng. Chỉ số chi phí chất lượng tăng nếu chi phí gia công giảm hoặc chi phí làm lại giảm hoặc cả hai chi phí trên đều giảm. Chỉ số này là cơ sở để đánh giá sự thay đổi của năng suất và nó cho biết sự phụ thuộc của năng suất vào chi phí và chất lượng. Qua đó nó chính là chỉ số cho ta thấy được tầm quan trọng của chất lượng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Y KrRKtI Kct '  100 RKrIKt G QRR   Trong đó : QRR : là tỷ số chất lượng năng suất G : là số chi tiết đạt chất lượng R : là số chi tiết sai sót Qua phân tích mối quan hệ giữa chất lượng năng suất và chi phí ta có thể thấy được tầm quan trọng của chi phí chất lượng trong vấn đề chất lượng. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn làm tốt vấn đề chất lượng thì cần phải chú trọng đến chi phí chất lượng trong toàn bộ các giai đoạn từ nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng. Trách nhiệm của chất lượng không chỉ tồn tại trong sản xuất mà cả trong bán hàng. 2.3. Mối quan hệ giữa năng suất và hiệu quả kinh tế. Theo cách hiểu chung nhất ở Việt Nam cho đến hiện nay, hiệu quả là mối tương quan giữa đầu vào và đầu ra.  Hiện nay, theo cách hiểu năng suất của các nước, khái niệm năng suất rộng hơn và sẽ bao trùm cả vấn đề chất lượng và hiệu quả. Năng suất được bao gồm hai mặt cơ bản là hiệu quả và tính hiệu quả. Hiệu quả là nói về mức độ sử dụng các nguồn lực và tính hiệu quả của chi phí. Cụ thể hơn là khi nói đến hiệu quả thường nói đến việc khai thác huy động sử dụng các nguồn lực như thế nào, còn khi nói đến tính hiệu quả chủ yếu lại đề cập đến mặt chất của đầu ra như tính hữu ích của đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dụng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội. Như vậy, năng suất là phạm trù rộng hơn hiệu quả kinh tế nên việc cải tiến và nâng cao năng suất tất yếu dẫn đến nâng cao hiệu quả. Phần II Thực trạng về quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh của CIRI thời gian qua I.Giới thiệu về Công ty Quan hệ quốc tế và Đầu tư- CIRI - 1.Sự hình thành và phát triển của CIRI. Công ty Quan hệ Quốc tế và Đầu tư (CIRI – Center of International Relation and Investment) được thành lập tháng 3/1997, giấy phép đăng ký kinh doanh số 306546 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà nội cấp ngày 20/3/1997, mã số thuế: 0100108247-001- 1, trực thuộc Tổng công ty công trình giao thông 8 – Bộ giao thông vận tải, vốn pháp định của TCT : 179 tỷ đồng Với phương châm đa dạng hoá sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, CIRI đã và đang quan hệ hợp tác tích cực, có hiệu quả với nhiều đối tác trên thế giới: Đức, Nhật, SNG, Trung Quốc, ASEAN, Đài loan, Hàn quốc,..và các đơn vị trong nước trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Một trong những thế mạnh của CIRI là cung ứng các thiết bị, máy móc thi công, máy xây dựng, phấn đấu thực hiện tốt cung ứng vật tư, thiết bị cho các đơn vị, trong đó đặc biệt cung ứng cho các đơn vị thành viên, các ban quản lý dự án của TCT XDCTGT 8 CIRI luôn luôn có sự liên kết chặt chẽ với nhiều hãng máy móc thi công nổi tiếng trên thế giới như: Beut Hauser, Mercedes Benz (Cộng hòa Liên Bang Đức), Hyundai (Hàn quốc), Komatsu (Nhật), Ford (Mỹ),.. 2.Chức năng và nhiệm vụ của CIRI CIRI có các chức năng nhiệm vụ sau:  Trực tiếp xuất nhập khẩu cung ứng vật tư thiết bị tổng hợp  Xuất khẩu lao động, kinh doanh dịch vụ đào tạo kỹ thuật.  Sản xuất phụ tùng, lắp ráp xe gắn máy 2 bánh các loại.  Sản xuất, lắp ráp ắc quy ô tô, ắc quy xe máy các loại.  Kinh doanh vật tư, thiết bị y tế.  Kinh doanh vật tư, thiết bị nghe nhìn, quảng cáo.  Tư vấn đầu tư, xây dựng các công trình giao thông công nghiệp, thuỷ lợi, quốc phòng, và dân dụng. 3.Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Tổng số CBCNV của công ty là 224 người. Trong đó :  Trực tiếp : 205  Gián tiếp : 19  Cán bộ quản lý, kĩ thuật : 75  Trên đại học : 1  Kĩ sư : 68  Trung cấp : 6  Công nhân kĩ thuật : 121 Cơ cấu bộ máy của CIRI được khái quát theo sơ đồ sau: Hình 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy CIRI Giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng tài chính kế toán tổng hợp Phòng tổ chức hành chính Phòng Dự án và XKLĐ V ă n p h ò n g K D T H X ư ở n g s ả n x u ấ t , l ắ p r á p x e g ắ n X ư ở n g s ả n x u ấ t , l ắ p r á p ắ c q u y H ệ t h ố n g c ử a h à n g T i ê u t h ụ s ả n H ệ t h ố n g b ả o d ư ỡ n g B ả o h à n h B ộ p h ậ n X K L Đ T ổ d ự á n k h á c Đ ộ i x â y d ự n g T ổ d ự á n g i a o (Nguồn: Điều lệ hoạt động của Công ty) Tổ chức bộ máy của Công ty Quan hệ quốc tế và Đầu tư được tổ chức theo cơ cấu phòng ban chuyên trách thống nhất quản lý từ giám đốc cho đến từng nhân viên của Công ty. Quyền lực tập trung ở Giám đốc và ban lãnh đạo. Chịu trách nhiệm chính và quản lý hoạt động của mỗi phòng ban là trưởng phòng. Các phòng ban của CIRI làm việc theo nguyên tắc độc lập, tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong phạm vị của mình. Tuy nhiên giữa các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để giải quyết công việc chung của Công ty và tạo điều kiện cho các bộ phận chức năng hoạt động thuận lợi. Tuỳ thuộc vào đòi hỏi của tình hình thực tế ở từng giai đoạn và xét thấy cần thiết, Giám đốc Công ty có thể quyết định thành lập thêm các phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ khác để phục vụ cho nhu cầu sản xuất, kinh doanh của Công ty. 4.Trang thiết bị và công nghệ của công ty. Bảng danh mục thiết bị kiểm tra TT Tên gọi thiết bị Đơn vị tính Số lượng Loại 1 Thiết bị kiểm tra phanh Cái 01 MZD-250 2 Thiết bị kiểm tra đèn pha Cái 01 QĐ 3 Thiết bị kiểm tra đồng hồ tốc độ Cái 01 MSC-250 4 Phân tích khí thải Cái 01 NHA-202 5 Thiết bị kiểm tra tiếng ồn Cái 01 6 Thiết bị kiểm tra độ trùng vết Cái 01 7 Vách ngăn thiết bị kiểm tra phanh, vách ngăn thiết bị kiểm tra độ kết nối Bộ 01 (Nguồn: Báo cáo quí I/2002 của phòng vật tư kỹ thuật ) Bảng danh mục thiết bị, dụng cụ phục vụ cho việc lắp ráp xe máy TT Tên gọi thiết bị ĐV tính Số lượng Ký mã hiệu 1 Dây Chuyền lắp ráp xe máy Bộ 01 2 Tuýp +khẩu nối Bộ 01 TB1-20 3 Thiết bị chỉnh vành Chiếc 01 TB-47 4 Thiết bị đóng phuốc trên, dưới Chiếc 04 TB-39,40 5 Thiết bị vào bát phuốc Chiếc 02 TB-41 6 Bộ súng nối vào dàn hơi Chiếc 120 TB-36 7 dây dẫn Hơi Mũm Chiếc 03 TB-38 8 Máy nén khí 15 mã lực+7.5mã lực Chiếc 02 TB-48 9 Máy điện Chiếc 02 TB-44 (Nguồn báo cáo quí I/2002 của phòng vật tư thiết bị) II.Thực trạng quản lý chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của- CIRI - 1.Khái quát hoạt động kinh doanh của CIRI thời gian qua Theo giấy phép kinh doanh, CIRI được phép hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên trong thời gian qua hoạt động kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp là : 1.1.Lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và nội hoá môtô 2 bánh Hiện nay trong cả nước có trên 30 doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này. CIRI tuy là doanh nghiệp mới bước vào kinh doanh, nhưng đã đạt được những thành tựu rất đáng khích lệ và tỏ rõ thế mạnh của mình. Điều này được phản ánh cụ thể qua 3 nội dung : phương thức sản xuất - kinh doanh, thị trường tiêu thụ và hình thức tiêu thụ của doanh nghiệp. 1.1.1.Phương thức sản xuất – kinh doanh. Phương thức kinh doanh môtô 2 bánh dạng IKD đòi hỏi phải nhập khẩu linh kiện của nước ngoài và mua thiết bị, phụ tùng nội hoá trong nước. Chính vì vậy, để đánh giá được hiệu quả của phương thức kinh doanh này cần phải phân tích hai hoạt động cơ bản: hoạt động nhập khẩu linh kiện và hoạt động thu mua thiết bị, phụ tùng, linh kiện nội hoá trong nước. CIRI thực hiện phương thức kinh doanh này với các nhãn hiệu xe máy là: WANA C110, PREALM II C100, WAKE UP C110, PROUD C100,.. a.Nhập khẩu linh kiện nước ngoài. Với tỷ lệ chiếm trên 85% giá trị toàn bộ, linh kiện nhập khẩu trở thành yếu tố chủ yếu đảm bảo cho hoạt động kinh doanh môtô 2 bánh của CIRI. Do vậy, kể từ khi triển khai kinh doanh lĩnh vực này, CIRI đã chú trọng khai thác nguồn hàng đảm bảo chất lượng và ổn định. CIRI đã kí hợp đồng cung cấp linh kiện hai loại môtô 2 bánh PREALM và WANA với các nhà cung cấp linh kiện môtô 2 bánh của Thái lan: A&H International Co.Ltd, Century S.F Import-Export,.. và hiện tại vừa kí thêm hợp đồng cung cấp linh kiện với tập đoàn ZONG SHEN – Trùng Khánh – Trung Quốc cho loại xe mới CIRIZ C110. Tình hình nhập khẩu linh kiện được cụ thể hoá theo biểu sau: Bảng 1: Tình hình nhập khẩu linh kiện xe máy IKD Trung quốc Tên xe Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Lượng (c) Tiền (tr đ) Lượng (c) Tiền (tr đ) Lượng (c) Tiền (tr đ) Wake up 15.000 122.363 18.000 146.836 29.233 238.478 Pround -0- -0- 120 1.063 300 2.658 Wana 7.500 70.318 9.871 92.549 12.585 117.992 Prealm 8.000 64.831 11.236 91.055 17.666 143.163 FX -0- -0- 45 1.142 90 2.286 Avenis -0- -0- 15 382 40 1.018 HadoSiva -0- -0- 90 1.595 150 2.659 Tổng 30.500 257.512 39.377 333.198 60.064 5.082.462 (Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2000 của CIRI) Hoạt động nhập khẩu xe máy phụ thuộc rất nhiều vào thị trường. Điều này thể hiện rõ trong cơ cấu mặt hàng nhập khẩu xe máy của CIRI. Năm ’98 là năm đầu tiên tiến hành triển khai hoạt động nhập khẩu, sản xuất nội hoá xe máy nên CIRI mới chỉ tiến hành kinh doanh mang tính thăm dò. Những mặt hàng được triển khai chính là những sản phẩm chiến lược của CIRI sau này: Wake up, Wana, Prealm II và đã đạt kết quả tiêu thụ tốt. Như vậy là CIRI đã xác định đúng nhu cầu thị trường. Phát huy kết quả đó năm ’99 CIRI quyết định tăng khối lượng nhập khẩu. Những sản phẩm có giá trị cao và nguồn gốc không phải là xe Trung Quốc như: FX, Avenis, HadoSiva nằm trong kế hoạch đa dạng hoá sản phẩm của Công ty dựa vào kênh phân phối đã được triển khai cho những sản phẩm trước đó và sự uỷ thác của những doanh nghiệp thương mại khác. Năm 2000, sản lượng nhập khẩu của tất cả các mặt hàng xe máy đều tăng, đặc biệt loại có nguồn gốc không phải của Trung quốc tăng với tốc độ rất cao (trung bình >200%), một lần nữa CIRI lại xác định đúng nhu cầu thị trường và tiêu thụ đạt kết quả tốt. Tuy vậy đến cuối năm 2000, Ban lãnh đạo CIRI cũng thấy rằng thị trường xe máy Trung quốc đã bão hoà (mằc dù sản lượng 2000 so 1999 đã tăng >150%) Bảng 2: Tình hình nhập – xuất - tồn kho linh kiện nhập khẩu môtô 2 bánh năm 2001 T T Tên xe Nhập Xuất Tồn Lượng (c) Tiền (tr đồng) Lượng (c) Tiền (tr đồng) Lượng (c) Tiền (tr đồng) 1 Wake up 29.233 238.470 25.375 208.637 3.848 29.833 2 Proud 300 2.658 300 2.658 -0- -0- 3 Wana 12.585 117.993 12.406 116.540 179 1.453 4 Prealm II 17.666 143.163 13.000 107.748 4.666 35.415 5 FX 90 2.285 90 2.286 - - 6 Avenis 40 1.018 40 1.018 - - 7 Hado Siva 150 2.659 150 2.660 - - Tổng 60.064 5.082.462 51.361 4.415.448 8.693 66.701 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2001 của CIRI ) Tổng giá trị xuất xưởng so với tổng giá trị nhập khẩu đạt: ≈87%, tỷ lệ hàng tồn kho là ≈13%. Đây là một tỷ lệ tương đối cao, điều này chứng tỏ CIRI ngoài việc dự trữ hợp lý, còn đảm bảo không bị ứ đọng vốn. Đặc biệt lưu ý là: Trong danh mục mặt hàng kinh doanh một số loại có mức tồn kho bằng không: Xe FX, Avenis, HadoSiva, Proud đây là những loại xe có số lượng nhập khẩu thấp (dưới 150 chiếc), có giá trị tính trên đơn vị đầu xe cao (xe Avenis giá CIF >2500$) và xe Proud là loại xe mới lắp ráp của Công ty. Mức tồn kho bằng không khằng định CIRI đã lựa chọn kinh doanh đúng mặt hàng và đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường. Lượng tồn kho chủ yếu là do ba loại xe là ba loại xe kinh doanh chủ yếu của Công ty, có giá trị chiếm 74% giá trị kinh doanh môtô 2 bánh của CIRI. Tuy nhiên phải nhìn nhận rằng số lượng nhập khẩu ba loại xe này là rất lớn (>50 ngàn xe và bằng 98% tổng lượng xe nhập khẩu) một tỷ lệ tồn kho như vậy cũng dễ được chấp nhận. Điều đó cũng thể hiện CIRI đã khai thác hết công suất của dây chuyền lắp ráp, kho bãi (công suất thiết kế cho cả hai loại xe WANA, WAKE UP và PREALM là 50 ngàn xe/năm). Còn đối với các loại xe như: FX, Avenis, Hado Siva thì nên mở rộng cung ứng. Sản lượng kinh doanh những mặt hàng này còn thấp, giá trị chưa cao và nhu cầu thị trường vẫn còn biểu hiện chưa đáp ứng đủ. Nên cân đối một mức dự trữ hợp lý để đảm bảo khai thác tốt nguồn hàng (nhất là loại xe Avenis là loại xe có giá trị và tỷ suất lợi nhuận cao). b.Nhập linh kiện nội hoá trong nước. So với hoạt động nhập khẩu linh kiện nước ngoài thì tình hình thu mua linh kiện trong nước có phần đơn giản hơn. Tỷ lệ nội hoá hãy còn ở mức thấp có giá trị chưa cao trong tổng thành giá xe xuất xưởng. Cụ thể là: Xe PREALM II có 29 chi tiết – chiếm 16,43% - Xe WANA có 32 chi tiết – chiếm 18,85% - Xe Wake up 32 chi tiết – chiếm: 17.4% - Xe Proud 28 chi tiết – chiếm : 16,5% - Xe 32 chi tiết – chiếm 15% Những loại xe như WANA, Prealm, Wake up, Proud có tỷ lệ nội hoá cao vì giá trị đơn vị của chúng thấp (xe Trung quốc), còn các loại FX, Avenis, Hado Siva tuy khối lượng nội hoá nhiều (>30 chi tiết) nhưng tỷ lệ vẫn thấp bởi vì giá trị đơn vị của từng xe là cao (xe Thailand, Hàn quốcvà Nhật). Ưu thế của hoạt động này là thủ tục mua bán, kí kết hợp đồng đơn giản, gọn nhẹ, nhanh chóng do hàng hoá trao đổi có hàm lượng kĩ thuật không cao. Nhưng cũng tồn tại một số vấn đề về nguồn hàng cung cấp, giá cả, chất lượng. Hiện nay CIRI thực hiện những hợp đồng nhập linh kiện nội hoá trong nước với các đối tác chính là: - HTX cơ khí cao cấp Phương Đông tỉnh Thái Bình. - Công ty dụng cụ cơ khí XNK - Hà Nội - Cơ sở sản xuất Phú Mỹ tỉnh Nam Định - HTX Mạnh Quang – Hà Nội - Công ty cao su INOUE – tỉnh Vĩnh Phúc Thông qua tình hình Nhập – Xuất – Tồn kho linh kiện nội hoá trong nước để có thể đưa ra những đánh giá và nhận xét về hoạt động này của CIRI. Bảng 3: Tình hình Nhập - Xuất - Tồn kho linh kiện nội hoá trong nước năm 2001. TT Tên xe Nhập Xuất Tồn Lượng (c) Tiền (triệu đồng) Lượng (c) Tiền (triệu đồng) Lượng (c) Tiền (triệu đồng) 1 Wake up 30.000 42.290,2 25.375 35.770,5 4.625 6.519,7 2 Proud 300 438,5 300 438,5 -0- -0- 3 Wana 12.585 22.562,6 12.406 22.241,7 179 320.915 4 Prealm 19.000 343.77,79 13.000 23.521,7 6000 10.856,1 5 FX 100 380,96 90 342,9 10 38.1 6 Avenis 70 267,1 40 152,7 30 114,5 7 Hado Siva 185 491,9 150 398,9 35 93,1 Tổng 62.240 100.809,2 51.361 83.188,5 10.879 17.620,5 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2000 của CIRI ) Cũng như đối với linh kiện nhập khẩu, linh kiện nội hoá trong nước cũng có mức tồn kho thấp (giá trị xuất xưởng đạt 82,5% của tồng giá trị nhập) đây là điều đáng mừng vì CIRI đã dự trữ được một mức cung ứng hợp lý giữa hàng nhập khẩu và hàng sản xuất trong nước đảm bảo cho hoạt động lắp ráp. Phân tích đối với từng chủng loại ta thấy: Xe Proud có mức tồn kho bằng không: do đây là mẫu xe mới sản xuất nên CIRI dự trù một mức cung cấp ra thị trường không nhiều mang tính chất thăm dò và đã được thị trường chấp nhận và tiêu thụ tốt. - Xe Prealm có mức tồn kho tương đối cao 6000 bộ linh kiện chiếm 32% giá trị nhập. Tuy rằng đây là mẫu xe rất được thị trường ưa chuộng, có khối lượng tiêu thụ lớn nhưng một tỷ lệ tồn kho như vậy là cần phải xem xét lại để đảm bảo cân đối giữa linh kiện ngoại nhập và linh kiện nội hoá, tránh tình trạng ứ đọng vốn và đảm bảo khả năng tiêu thụ. - Xe Wana có mức tồn kho là 1% đây là điều rất đáng mừng, đặc biệt là đối với mẫu xe chủ lực của Công ty. Cùng với mức giữ vững mức cung cấp cho thị trường như đã phân tích ở trên, Công ty nên cố gắng duy trì một mức cung ứng hợp lý như thế này, tuỳ vào nhu cầu thị trường và sự mở rộng thị trường mà dự trù mức cung cấp tương ứng. - Xe Wake up có mức tồn kho 15% thì trong năm tới nên hạn chế nhập linh kiện này. Đối với những loại xe FX, Avenis, Hado Siva có mức tồn kho không giống nhau (FX:10%, Hado Siva:19%, Avenis: 43%) như vậy là CIRI đã chưa dự tính được mức cung ứng cho thị trường. Tuy nhiên đó cũng không phải là điều quan tâm nhiều lắm, số lượng xe loại này thời gian qua cung cấp chưa đáp ứng đủ cho nhu cầu thị trường (tổng cộng 280xe), vì vậy khả năng sản xuất các loại xe sẽ được mở rộng, sẽ sử dụng hết linh kiện tồn kho này. Công việc chính là phải xây dựng được kế hoạch sản xuất và tiêu thụ những loại xe này để xác định mức cung ứng hợp lý kể cả linh kiện ngoại nhập và linh kiện nội hoá. Tổng quan chung, CIRI tuy mới bước vào xâm nhập thị trường này nhưng đã đạt được những kết quả như vậy là rất đáng khích lệ, công tác nhập, xuất, dự trữ gặp phải khó khăn nhưng đạt được kết quả như vậy là chứng tỏ CIRI đã đi đúng hướng, cần phát huy hơn nữa để đạt kết quả tốt hơn, nhất là việc xây dựng được một kế hoạch xuất, nhập, dự trữ trước khi mở rộng khả năng sản xuất và khai thác thị trường mới 1.1.2.Thị trường tiêu thụ . Trong những năm gần đây, kể từ sau khi Đảng và Nhà nước chủ trương cải cách và mở cửa, nền kinh tế nước ta đã có những thay đổi lớn lao. Các nghành kinh tế nói chung và giao thông nói riêng cũng phát triển không ngừng. Đời sống xã hội đã được thay đổi một cách cơ bản và cũng chính vì thế những năm gần đây nhu cầu sử dụng môtô 2 bánh của nhân dân đã tăng nhanh. Từ thực tiễn nhu cầu xe máy đang tăng nhanh trong nước cũng như hiệu quả kinh doanh của CIRI là khá tốt, có thể đưa ra nhận định về mục đích, chiến lược của Công ty trong thời gian tới đối với lĩnh vực môtô 2 bánh là mở rộng thị trường. Thông qua việc phân tích khả năng mở rộng và chiếm lĩnh thị trường sẽ giúp CIRI đánh giá đúng thực trạng tiêu thụ của mình và tìm kiếm các thị trường tiềm năng cho các năm tiếp theo. 1.1.3.Hình thức tiêu thụ. Thị trường tiêu thụ của CIRI là thị trường bán buôn thông các đại lý của CIRI ở tất cả địa bàn trong cả nước. Đặc điểm của loại thị trường này là số lượng tiêu thụ lớn, thông qua hợp đồng và sau khi bán hàng hàng hoá vẫn còn nằm trong khâu lưu thông. Bán buôn thường dẫn đến thiết lập quan hệ bạn hàng truyền thống và tín dụng lẫn nhau. Thực trạng thị trường tiêu thụ của CIRI được thể hiện qua mạng lưới đại lý phân phối. Hệ thống phân phối của CIRI có dung lượng lớn (151 cửa hàng và doanh nghiệp là đại lý của CIRI ). Đến năm 2000 hệ thống đại lý của CIRI đã coi như tương đối ổn định. Có thể liệt kê sau đây những đại lý tiêu thụ chính của CIRI hoạt động có hiệu quả thời gian qua. Bảng 4: Thị trường bán buôn của CIRI (một số đại lý tiêu thụ chính) Tên Đại lý Địa chỉ Năm 1998 Công ty Việt Nhật 97- Đại Cồ Việt - Hà Nội Cty TMDTPT- HN 2 –Trần ThánhTông - Hà Nội CtyArtexThăng Long 164 -Tôn ĐThắng - Hà Nội Cty Hoa lâm 598 – Nguyễn Đình Chiểu –TPHCM Cty XNK Bắc Giang Nguyễn Văn Cừ - Bắc Giang Cty T&H 131 - Cầu Giấy – Hà Nội Cty Tiến Hoà 106 - Tây Sơn – Hà Nội Cty cà phê đường 9 Khe xanh – Quảng trị Doanh nghiệp MQ 21 – Cách mạng tháng tám –TPHCM Năm 1999 mở rộng thêm Cty tin học XNK 6 - f2 - Thái Hà - Hà Nội Cty Chấn Hưng 36 - Cầu rào - Hải phòng Cty TNHH T&B 241 - Hùng Vương - Đà Nẵng Cty Côn Sơn 32 – Tôn Đức Thắng – BRVT Đến năm 2000 CIRI đã thiết lập thêm được những đại lý mới sau Doanh nghiệp T&V Gia lai Cty KDCPDT BĐS 3 Thái Phiên – Hà nội Doanh nghiệp Nam Thắng 26A Nguyễn Lương Bằng – Hà nội Cty TNHH An Oanh Diễn Châu – Nghệ AN Cty Ngọc Sơn Thị xã Bắc Ninh Cty Đức Hiếu Hai Bà Trưng – Hà Nội Dn Trường Tín 227 – Cách mạng tháng 8 – TPHCM Cửa hàng KDTBPT Tôn Đức Thắng-Hà Nội (Nguồn báo cáo tổng kết kinh doanh năm 2001 của CIRI ) Thị trường bán buôn của CIRI năm 2001 chủ yếu là các Doanh nghiệp Thương mại và thông qua đại lý sẽ được phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối này đòi hỏi phải luôn duy trì một mạng lưới lớn các đại lý, tạo nên sức cung lớn cho thị trường, tạo điều kiện bao phủ thị trường, hạ giá thành sản phẩm và tăng cao tính cạnh tranh đối với các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng. Qua đó cũng duy trì được tốt mối quan hệ với công chúng, nắm bắt kịp thời thông tin về thị trường để doanh nghiệp có được những thay đổi thích nghi kịp thời. Có thể nhận thấy thị trường bán buôn trọng điểm của CIRI là thị trường Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, chiếm trên 65,5% doanh số tiêu thụ của CIRI. Tuy nhiên khả năng bao quát thị trường TPHCM và các tỉnh miền Nam còn chưa cao và sẽ là hướng tập trung chính của Công ty trong giai đoạn sắp tới. Các tỉnh phía Bắc và miền Trung cũng chưa đươc tập trung khai thác thoả đáng do những đặc điểm riêng chưa triển khai được, đó cũnglà mảng thị trường rất tiềm năng, trong kế hoạch kinh doanh CIRI nên có chủ trương để bao phủ khu vực này. 1.2.Lĩnh vực kinh doanh thiết bị, vật tư GTVT. Kinh doanh vật tư, thiết bị thuộc lĩnh vực kinh doanh hàng tư liệu sản xuất. CIRI tham gia vào thị trường này từ năm 1999 với vai trò là một người trung gian để cung ứng vật tư, thiết bị cho các doanh nghiệp sản xuất, xây dựng hoặc các doanh nghiệp thương mại khác. Để phản ánh chính xác kết quả kinh doanh của CIRI trong lĩnh vực này cần thiết phải thông qua 3 hoạt động cơ bản: mua – tồn kho – tiêu thụ vật tư, thiết bị. 1.2.1.Tình hình nhập khẩu vật tư, thiết bị : Bảng 5 : Tình hình nhập khẩu vật tư, nguyên liệu Tên vật tư Năm 2000 Năm 2001 Tốc độ tăng (%) Lượng (tấn) Tiền (triệu đ) Lượng (tấn) Tiền (triệu đ) 1. Phôi thép 10.464,889 27.326,5 12.129,33 31.673,5 115,91 2. Nhựa đường 3.738,338 7.648,5 3.208,68 6.564,9 85,83 3. Thép tấm 1.537,390 5.742,5 1.984,27 7.410,9 129,04 4. Thép ống tròn 846,5 2.645,5 400,01 1.254,4 47,42 Tổng 16.587,037 43.636,4 17.722,01 46.903,8 108,16 (Nguồn: báo cáo tổng kết triển khai hoạt động kinh doanh vật tư, thiết bị) Thông qua biểu trên, ta thấy : Các mặt hàng mua về được sắp xếp theo giá trị (số lượng) giảm dần. Trong đó, mặt hàng phôi thép là mặt hàng chủ yếu nhất, chiếm khoảng 63%(năm 2000) và 67,5% (năm 2001) so với tổng giá trị mua hàng của CIRI. Cả số lượng và giá trị hàng thu mua của CIRI năm 2001 so với năm 2000 đều tăng. Về số lượng tăng 1.135,6 tấn và về giá trị tăng tuyệt đối là 3.540.366 nghìn đồng và tăng tương đối 8,16%. Trong đó, giá trị hàng phôi thép mua về năm 1999/2000 tăng 15,91% và của thép tấm tăng 29,04% nhưng của nhựa đường lại giảm 14,17% và nhiều nhất là thép ống tròn giảm 52,58%. Tổng số vật tư được nhập khẩu của công ty chủ yếu qua hai nguồn hàng: Nguồn hàng của đơn vị cấp trên : Tổng công ty công trình giao thông 8 – CIEN CO 8 giao cho công ty là nhựa đường. Đây là nguồn hàng lớn chiếm 17,64% (năm 1999) và 13,99% (năm 2001) so với tổng giá trị hàng nhập khẩu. Nguồn hàng đặt hàng và nhập khẩu : Đây là nguồn hàng mà CIRI đặt hàng với các đơn vị sản xuất trong nước hoặc xuất nhập khẩu, ký kết hợp đồng và thu mua về cho doanh nghiệp để cung cấp cho các khách hàng. Trong đó, nguồn hàng thu mua của các đơn vị sản xuất, thương mại trong nước là thép tấm, chiếm khoảng 13,25%(năm 2000) và 15,8% (năm 2001) so với tổng giá trị mua hàng. Riêng hai mặt hàng nhập khẩu của Nga là phôi thép và thép ống tròn chiếm giá trị lớn nhất so với tổng giá trị hàng mua, năm 2000 là 69,11% và năm 2001 là 70,21%. Như vậy, so với năm 2000 thì năm 2001 tình hình mua hàng của CIRI tăng đối với 2 mặt hàng: phôi thép và thép tấm và giảm đối với: nhựa đường và thép ống tròn. Tuy nhiên, do giá trị của phôi thép và thép tấm là lớn trong tổng số hàng thu mua nên tổng giá trị hàng mua về của CIRI vẫn tăng. Bên cạnh đó, cần thấy sự trưởng thành của Công ty qua việc giảm phụ thuộc vào nguồn hàng cấp trên giao và tăng nhanh, chiếm tỷ lệ lớn đối với nguồn đặt hàng và thu mua của các bạn hàng trong và ngoài nước đặc biệt là nguồn nhập khẩu. 1.2.2.Tình hình tồn kho vật tư, thiết bị. Hàng tồn kho là mặt hàng có mặt ở trong kho của doanh nghiệp vào thời điểm nào đó, thường là thời điểm kiểm kê báo cáo (cuối tháng, cuối quý, cuối năm ). Hàng tồn kho tác động của nhiều nguyên nhân, bao gồm : - Hàng nằm trong khâu dự trữ của doanh nghiệp - đó là hàng hoá dự trữ có mục đích của doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động kinh doanh - Hàng thừa do dự trữ không hợp lý. - Hàng ứ đọng tồn kho do không tiêu thụ được. (Tình hình tồn kho của CIRI trong thời gian gần đây thể hiện ở bảng sau): Bảng 6: Tình hình tồn kho vật tư, nguyên liệu của CIRI Tên vật tư Năm 1999 Năm 2000 Tốc độ tăng (%) Lượng (tấn ) Tiền (triệu đ) Lượng (tấn ) Tiền (triệu đ) 1.Phôi thép 817.695 2.135,4 688.755 1.790,8 83,86 2. Nhựa đường 587.432 1.201,9 348,55 713,1 59,33 3. Thép tấm -0- -0- -0- -0- -0- 4. Thép ống tròn -0- -0- -0- -0- -0- Tổng 1.405.1 3.337,4 1.037,3 2.503,9 75,02 (Nguồn : Báo cáo tình hình triển khai hoạt động kinh doanh vật tư, thiết bị) Tổng giá trị tồn kho năm 2000 giảm so với năm 1999 tuyệt đối 833.451 nghìn đồng tương đương 24,98%. Trong đó mặt hàng nhựa đường giảm nhiều nhất (40.67%) và sau đó là mặt hàng phôi thép giảm 16,14%. Giá trị hàng tồn kho giảm là dấu hiệu tốt cho hoạt động kinh doanh của CIRI. Đối với mặt hàng phôi thép, mức hàng tồn kho giảm 16,14% phù hợp với mức mua vào tăng 15,9% thấp hơn so với mức bán ra tăng 28,83%. Đây chính là dấu hiệu khả quan cho thấy việc kinh doanh mặt hàng này đang rất tiến triển. Còn mặt hàng nhựa đường, mặc dù mua vào giảm 14,17% nhưng bán ra chỉ giảm 9,8% nên tồn kho giảm nhiều (lên tới 40,67%) - điều này chứng tỏ mặt hàng này vẫn tiêu thụ tốt, khác với dự đoán ban đầu của CIRI. 1.2.3.Tình hình tiêu thụ vật tư, thiết bị Tiêu thụ hàng hoá (bán hàng) là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản, phản ánh kết quả hoạt đông kinh doanh, phản ánh mức độ đúng đắn của mục tiêu chiến lược kinh doanh, sự hợp lý, khoa học khách quan của việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh, phản ánh sự nỗ lực cố gắng của doanh nghiệp trên thương trường và đông thời thể hiện trình độ tổ chức, điều hành, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường. Có thể đánh giá tình hình tiêu thụ của CIRI thông qua biểu sau: Bảng 7 : Tình hình tiêu thụ vật tư, nguyên liệu của CIRI Tên vật tư Năm 1999 Năm 2000 Tốc độ Lượng (tấn ) Tiền (triệu đ) Lượng (tấn ) Tiền (triệu đ) tăng (%) 1.Phôi thép 10.164.389 27.633 11.900,51 35.599,7 128,83 2. Nhựa đường 3.700 7.826 3.052.895 7.054 90,13 3. Thép tấm 1.537,39 5.933 1.984,272 8.094 136,42 4. Thép ống tròn 846,5 2.813 400,01 1.586 56,39 Tổng 16.298,279 44.205 17.337,687 52.334,7 118,39 (Nguồn : Báo cáo tình hình triển khai hoạt động kinh doanh vật tư, thiết bị) So với năm 1999, năm 2000 giá trị hàng tiêu thụ tăng tuyệt đối 8.129,6 triệu đồng và tăng tương đối 18,39%. Trong đó, tiêu thụ mạnh nhất là phôi thép (tăng 28,83%) và thép tấm tăng 36,42%. Đây cũng là hai mặt hàng chiếm tỷ trọng tiêu thụ lớn của CIRI. Điều này chứng tỏ kết quả kinh doanh của CIRI trong lính vực này đạt sự tăng trưởng khá cao. Tuy nhiên, đối với mặt hàng nhựa đường: tiêu thụ năm 2000/1999 giảm 9,87% và tồn kho, mua vào cũng giảm nên CIRI cần cân đối. điểu chỉnh, kích cầu để đẩy mạnh tiêu thụ hơn nữa. Tương tự là thép ống tròn, tiêu thụ giảm mạnh 43,51% tình hình mua hàng cũng giảm 52,58% nên CIRI cần xem xét, đánh giá thời gian tới. Trong số các mặt hàng trên thì tiêu thụ thép tấm chủ yếu là xuất khẩu sang Lào. Doanh thu hàng xuất khẩu chiếm 13,42% (năm 1999) và 16,8% (năm 2000) cho thấy việc gia tăng xuất khẩu mặt hàng này là cần thiết, CIRI cần định mức dự trữ hợp lý cho mặt hàng này để có thể mở rộng thị trường tiêu thụ. Bảng 8:Tình hình nhập khẩu, tiêu thụ máy móc, thiết bị GTVT Tên thiết bị Năm 1999 Năm 2000 Tốc độ tăng (%) Lượng (c) Tiền (triệu đ) Lượng (c) Tiền (triệu đ) 1.San gạt tự hành 3 788,5 9 2.365.5 300 2. Lu rung 1 527,9 4 2.111.9 400 3. Ôtô rửa đường -0- -0- 2 1.646.9 - 4. Lu tĩnh 1 175,2 5 876.4 500 Tổng 5 1.491,8 20 7.000.7 469,29 (Nguồn : Báo cáo thực hiện kế hoạch kinh doanh nhập khẩu vật tư, thiết bị) Việc cung cấp các mặt hàng máy công cụ và thiết bị GTVT năm 2000 vừa qua đã có những bước tăng đột biến (tỷ lệ năm 2000 so với 1999 là 469,29%) và trong đó có sự xuất hiện của các mặt hàng nhập khẩu mà những năm trước không có - Ôtô rửa đường. 2.Hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung của CIRI thời gian qua. Tình hình sản xuất – kinh doanh của CIRI được thể hiện rõ nét nhất thông qua Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm. Chính vì vậy đánh giá và phân tích các chỉ tiêu cơ bản trong Báo cáo kết quả kinh doanh sẽ rút ra được những kết luận quan trọng về hoạt động kinh doanh của CIRI. Bảng 9 : Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh thực hiện qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 1  Doanh thu hoạt động kinh doanh 321.563 699.043 1.069.745,42  Thu nhập hoạt động tài chính 124.125 8748,978 4.029,78  Thu nhập hoạt động bất thường 86.325,6 5.336,003 14.608,91 Chi phí 328.754 521.838,303 803.056,96 2  Chi phí hoạt động kinh doanh 188.711 496.223,464 753.068,73  Chi phí hoạt động tài chính 112.241 6.170,938 11.239,13  Chi phí hoạt động bất thường 28.832 830,247 3.502,06 Lợi nhuận trước thuế 2.342,7 6.968,631 11.250,16 3  Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1.762,14 5.486,647 31.676,69  Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 248,41 359,420 -7209,35  Lợi nhuận từ hoạt động bất thường 342,25 4.714,48 11.106,85 ( Nguồn :Báo cáo thực hiện kế hoạch năm ’99-’00-’01 của CIRI ) Hoạt động kinh doanh của CIRI đã có sự tiến bộ vượt bậc: từ chỗ năm 1999 là năm hoạt động đầu tiên Công ty vẫn còn bị thua lỗ do triển khai các hoạt động chưa đồng bộ và bất cập thì tới năm 2000, CIRI đã có lợi nhuận trước thuế là 6.968,631 triệu đồng và năm 2001 là 11.250,2 triệu đồng tăng 161.44%. Để đánh giá cụ thể ta cần phân tích những hoạt động cơ bản sau: 2.1.Hoạt động kinh doanh chính Tốc độ tăng doanh thu là 153,03%, cao hơn tốc độ tăng chi phí là 151,76% nên đã tạo ra lợi nhuận gia tăng khá cao với mức tuyệt đối là 259.190 triệu đồng tương đương với mức 450.87%. Đây là dấu hiệu rất khả quan trong hoạt động kinh doanh cơ bản của CIRI. 2.2.Hoạt động tài chính. Đây là mảng hoạt động kém hiệu quả của CIRI, làm giảm tổng lợi nhuận mà Công ty đạt được. Thu nhập của hoạt động tài chính chủ yếu từ đầu tư tài sản từ những năm trước như : dây chuyền, công nghệ, máy móc, thiết bị phục vụ sản xuất – kinh doanh. Ngoài ra, thu nhập từ hoạt động tài chính còn từ các nguồn đầu tư khác như đầu tư cho các bộ phận, đơn vị trực thuộc, liên doanh, liên kết, hợp doanh,.. Chi phí cho hoạt động tài chính là những chi phí cho việc xây dựng nhà xưởng, đầu tư trang thiết bị, máy móc, đóng góp khi tham gia liên doanh, liên kết... Thu nhập của hoạt động tài chính của CIRI trong thời gian qua chủ yếu là từ những tài sản đã đầu tư trước đây cho hoạt động nhập khẩu, sản xuất, lắp ráp và nội hoá xe máy. Qua biểu trên ta thấy: thu nhập từ hoạt động tài chính của CIRI năm 2001 giảm so với năm 2000 là 53,94% nhưng chi phí hoạt động tài chính lại tăng lên tới 82.13%. Chính vì vậy mà lợi nhuận thu được từ hoạt động này năm 2001 đã không tăng lên mà còn giảm xuống còn 359,419 triệu đồng tức là lỗ –7.209,35 triệu đồng. Nguyên nhân do CIRI phải vay một lượng vốn tương đối lớn để mở rộng dự án lắp ráp xe máy (đầu tư thêm dây truyền sản xuất, lắp ráp mới tại Như Quỳnh). Sang năm tiếp theo, khi dây truyền này đi vào hoạt động ổn định thì thu nhập từ hoạt động này sẽ tăng lên và đạt một mức sinh lợi cao. 2.3.Hoạt động bất thường. Xét về hiệu quả thì hoạt động bất thường của CIRI năm 2001 đạt lợi nhuận khá cao. Năm 2001 bằng 235.59% so với năm 2000. Nguyên nhân xuất phát từ nhiều phía nhưng chủ yếu do:Thanh lý xưởng sản xuất ác quy, dụng cụ đồ nghề của cửa hàng Hon Da tại 508 Trường Chinh (do chuyển từ cửa hàng Hon Da sang văn phòng làm việc) nhà để xe của cán bộ công nhân viên, bồn hoa máy fax, máy tính, máy in...bổ sung đầu tư theo dự án sản xuất lắp ráp xe máy một số dây truyền lắp ráp xe máy, dây truyền lắp ráp động cơ, và một số thiết bị quản lý khác như : máy tính, máy in, dây truyền lắp ráp... Nhìn chung ta thấy qua các hoạt động thì hoạt động kinh doanh cơ bản vẫn đạt hiệu quả tốt, những hoạt động khác còn có chỗ chưa tốt cần phải điều chỉnh lại cho hợp lý. Một điều đáng lưu ý là tốc độ gia tăng chi phí năm 2001 so với năm 2000 :153.89% lớn hơn so với mức 152.61% của tổng doanh thu 2.4.Một số chỉ tiêu định lượng khác về kết quả kinh doanh của CIRI. Thông qua một số chỉ tiêu cơ bản của Báo cáo kết quả kinh doanh mới chỉ cho ta thấy một cách khái quát về kết quả kinh doanh của CIRI. Vì vậy để thấy được thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty, cần thiết phải đánh giá các chỉ tiêu định lượng khác như : Thuế và các khoản nộp Ngân sách Nhà nước, tổng vốn kinh doanh, tổng thu nhập của Công ty. Bảng 10: Một số chỉ tiêu định lượng kết quả kinh doanh của CIRI Đơn vị tính: triệu đồng TT Chỉ tiêu 1999 2000 2001 Tốc độ tăng% 00/99 Tốc độ tăng % 01/00 1 Thuế 585 1.100 256.000 189.79 230.38 2 Tổng vốn kinh doanh 2.830,08 20.132,38 54.502,38 711,37 270,72  Vốn cố định 840,4 867,79 4.336,53 103,26 499,72  Vốn lưu động 1.846,6 19.264,92 50.165,86 1.043,23 260,40  Vốn XDCB 143,03 - - - - 3 Tổng thu nhập 536,716 990,78 2.908,03 184,6 293,51 Tổng quỹ lương 712,07 1.187,6 2.181,02 166,78 183,65 Thu nhập khác -0- 59,23 727,01 1.227,4 Tiền lương bình quân 724,13 1.090,82 1,38 150,64 126,51 Thu nhập bình quân 0,5405 0,910 1,840 168,37 202,19 (Nguồn : Báo cáo thực hiện kế hoạch năm’99-‘00-’01 của CIRI ) 2.4.1.Thuế và các khoản nộp Ngân sách Nhà nước. Cho tới cuối năm 1997 sang năm 1998, CIRI vẫn còn đang ở trong tình trạng làm ăn thua lỗ, khả năng thanh toán thấp vì vậy không có khả năng nộp thuế cho Nhà nước (cũng như các khoản khác). Trong năm đầu kinh doanh này CIENCO8 là đơn vị chủ quản của CIRI phải bù lỗ cho Công ty. Nhưng đến cuối năm 1999 và bước sang năm 2000, tình hình đã đổi khác, hoạt động kinh doanh đã đem lại hiệu quả và con số 585 triệu đồng nộp cho Ngân sách Nhà nước đã đánh dấu một thời kì mới trong hoạt động kinh doanh của CIRI. Tiếp theo, năm 2000 Công ty đã nâng mức đóng góp đạt trên 1,1 tỷ đồng với tốc độ gia tăng là 189,79% là bước thay đổi có tính chất đột phá của CIRI. Giữ vững tốc độ tăng trưởng này, năm 2001 CIRI đã nộp vào Ngân sách Nhà nước 256 tỷ đồng (gồm cả thuế và các khoản phải nộp khác), duy trì tốc độ tăng 230.38%. 2.4.2.Tổng vốn kinh doanh. Hết 1999 do tình hình kinh doanh đã có bước khả quan (cho dù kết quả đạt được còn chưa cao) CIRI đã quyết định tăng vốn kinh doanh lên khá cao so với năm 1999, trung bình tăng 711,37%. Trong đó vốn cố định hầu như không thay đổi nhưng vốn lưu động của CIRI đã tăng khoảng trên 10 lần, chiếm 95.68% vốn kinh doanh. Đây là một tỷ lệ tương đối tốt với một doanh nghiệp mới được thành lập như CIRI, đã tìm được hướng đi đúng cũng như khả năng huy động vốn cho kinh doanh. Tuy nhiên trong cơ cấu nguồn vốn của CIRI vốn lưu động được bổ sung chỉ chiếm 4.99% còn là do Công ty đi huy động từ các nguồn khác nhau (Ngân hàng Nhà ở Hà Nội – HABUBANK, Ngân hàng công thương Ba đình và các tổ chức tín dụng khác, trả chậm tiền hàng với đối tác nước ngoài,..). Đây là một bất lợi không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của CIRI vì nhu cầu vốn lưu động của CIRI ngày càng tăng năm 2000 là 9264921437 đồng (trên 19 tỷ đồng) và năm 2001 vừa qua là trên 50 tỷ đồng (tăng 260,4%). Năm 2001, tổng vốn kinh doanh của CIRI tăng lên khá cao 270,72% so với năm 2000. Trong đó đặc biệt vốn cố định tăng 499.72% đạt mức 4336529182.069 đồng (4,3 tỷ), phần gia tăng này chủ yếu do xây dựng lại nhà xưởng, đầu tư mở rộng dây truyền lắp ráp, sản xuất môtô 2 bánh tại khu Như Quỳnh, thanh lý tài sản và bố trí lại các phòng ban, phát triển một số bộ phận và hình thành các phòng ban mới. Các tài sản phát sinh mới vẫn chủ yếu được hình thành từ nguồn vốn đi vay của các Ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Hiện tại với tổng mức vốn đạt 54.502.384.603 đồng (55 tỷ đồng) quy mô của Công ty đã tương đối ổn định cho các hoạt động kinh doanh chính của mình. Đó chính là điều kiện tốt để Công ty đầu tư chuyên sâu vào lĩnh vực kinh doanh, mở rộng địa bàn, thị trường nâng cao sức cạnh tranh và có thể tham gia vào lĩnh vực mới. 2.4.3.Thu nhập của người lao động. Tổng quỹ lương của công ty hàng năm đều tăng, với năm 2000 tăng 66,78% và năm 2001 tăng 83,65% đến năm 2001 tổng quỹ lương đạt 2181022134 đồng (2,1tỷ). Các khoản thu nhập khác CIRI có được đã tăng từ năm 2000 đến năm 2001 đã tăng 12 lần (từ 59.232.460,85 đồng lên 727.007.378 đồng) Trung bình trong cơ cấu thu nhập của người lao động tiền lương chiếm khoảng 75%. Qua ba năm hoạt động tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của người lao động tăng đều đặn hàng năm. Với mức thu nhập bình quân 1,840 triệu đồng hiện nay có thể coi là một sự đảm bảo tương đối tốt đối với tập thể 224 cán bộ công nhân viên của CIRI. 3.Khái quát về cơ cấu bộ máy tổ chức chuyên trách. Bộ máy tổ chức gồm: Giám đốc đại diện lãnh đạo về chất lượng Ban đại diện lãnh đạo về chất lượng có trách nhiệm và quyền hạn như sau: +Kiểm soát toàn bộ hoạt động xây dựng và duy trì áp dụng hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000. +Báo cáo về hoạt động của quản lý chất lượng cho Giám đốc Công ty +Báo cáo về nhu cầu cải tiến đối với hệ thống quản lý chất lượng cho Giám đốc Công ty +Tổ chức phổ biến tuyên truyền để nhận thức yêu cầu của khách hàng được toàn công ty hiểu và thực hiện để đáp ứng yêu cầu Về đánh giá chất lượng nội bộ của Công ty: Hàng năm công ty tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ theo định kỳ 2 lần vào quý II và quý IV nhằm mục đích xem xét liên tục hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng qua đó liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm cải tiến các quá trình sản xuất kinh doanh và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Trách nhiệm, phương pháp, các bước được thực hiện theo sơ đồ. Kết quả của các đợt đánh giá và các hồ sơ việc thực hiện các biện pháp khắc phục được đại diện lãnh đạo về chất lượng lưu trữ và là các thông tin đầu vào của cuộc họp xem xét của lãnh đạo gần nhất. *Mối quan hệ giữa các phòng ban về quản lý chất lượng. 1.Phòng tổ chức hành chính. -Tổng hợp chung về công tác đào tạo, tuyển dụng vào quản lý cán bộ về chất lượng để báo cáo cho giám đốc Công ty. -Ký, sao lục các văn bản pháp quy của Nhà nước, các tài liệu văn bản có liên quan đến sản xuất quản lý chất lượng trong Công ty. 2. Phòng tài chính kế toán tổng hợp -Tổng hợp tình hình về công tác sản xuất kinh doanh, quản lý chất lượng báo cáo với giám đốc Công ty. 3. Phòng dự án. - Trực tiếp tham mưu cho giám đốc trong việc nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển của Công ty. -Xây dựng mô hình quản lý chất lượng phù hợp với Công ty -Phòng chuẩn bị đầy đủ hồ sơ liên quan đến sản xuất kinh doanh, bản quyền sau khi bán đảm bảo chất lượng khi sản phẩm đã đến tay người tiêu dùng. -Phòng có nhiệm vụ phân tích thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh để ra quyết định cuối cùng về chất lượng giá cả để thông báo cho giám đốc Công ty. 4. Phòng xe máy. Phòng có nhiệm vụ tổng hợp thông tin phân tích tình hình diễn biến thị trường trong và ngoài nước, cung cấp thông tin về số lượng và chất lượng hàng ngày tới ban lãnh đạo. Đặc biệt tham mưu cho giám đốc quyết định đối sách phù hợp trong từng giai đoạn. 5. Phòng vật tư kỹ thuật. -Cung cấp tiêu chuẩn, mẫu thử mới ban hành và sửa đổi để làm căn cứ kiểm tra chất lượng trước khi mở rộng sản xuất. -Thông báo định mức tiêu hao nguyên vật liệu các mặt hàng mới, thiết kế công nghệ cơ bản. -Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch mua sắm linh kiện nội địa hoá phục vụ cho việc lắp ráp xe máy và động cơ Diezen của Công ty. 6. Xưởng lắp ráp xe máy 114 Mai Hắc Đế. -Phụ trách xưởng, chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về việc điều hành và quản lý hoạt động của xưởng cũng như chất lượng lắp ráp của xe thành phẩm. -Trực tiếp nhận những chỉ thị của giám đốc Công ty về chủ trương, kế hoạch lắp ráp xe máy. -Báo cáo giám đốc về chất lượng hàng hoá, chất lượng lắp ráp thông qua ý kiến nhận xét của khách hàng. -Trực tiếp nhận kế hoạch về đảm bảo chất lượng, tổ chức tiếp nhận bộ linh kiện nhập kho kiểm tra đánh giá chất lượng linh kiện.Trực tiếp tuyển chọn công nhân lắp ráp thuê ngoài đủ năng lực và tay nghề. -Tổng hợp tình hình quản lý chất lượng chung của phân xưởng để báo cáo cho giám đốc. 4. Các công cụ áp dụng trong quản lý chất lượng của Công ty 4.1.Các quy trình QLCL đang được nghiên cứu áp dụng tại CIRI. QT- 01: Xem xét của lãnh đạo. Mục đích: quy trình quyết định thành phần, nội dung và phương pháp thực hiện các cuộc họp, xem xét của ban lãnh đạo Công ty để đánh giá hoạt động và hiệu quả của hệ thống QLCL. QT -02: Quy trình đánh giá chất lượng nội bộ. Mục đích: quy trình quy định thực hiện các bước công việc đánh giá các nhà cung cấp để đảm bảo năng lực cung cấp các bộ linh kiện xe máy bao gồm cả nội địa hoá và nhập khẩu, đáp ứng các yêu cầu về chất lượng và các yêu cầu khác của Công ty. QT-03: Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Mục đích: quy định trách nhiệm, quyền hạn và các bước xử lý sản phẩm không phù hợp QT-04: Quy trình kiểm soát tài liệu. Mục đích: quy trình này xác định trách nhiệm và các quy định kiểm soát việc biên soạn, ban hành, sửa đổi và sử dụng tài liệu trong CIRI. QT-05: Quy trình khôi phục phòng ngừa và cải tiến. Mục đích: quy trình quy định việc thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa và cải tiến để loại bỏ nguyên nhân đã gây ra hoặc có thể sẽ gây ra sự không phù hợp và để cải tiến chất lượng sản phẩm, các quá trình sản xuất kinh doanh và hệ thống QLCL của CIRI. QT-06: Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng Mục đích: quy trình quy định trách nhiệm trong việc lập, lưu trữ, bảo quản sử dụng và huỷ các loại hồ sơ chất lượng của CIRI. QT-07: Quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. đích: quy trình quy định trách nhiệm và phương pháp trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và theo dõi, báo cáo tình hình thực hiện tại đơn vị và toàn Công ty. QT-08: Quy trình mua linh kiện xe máy. Mục đích: Quy trình quy định trách nhiệm và trình tự việc mua linh kiện xe máy nội địa hoá nhằm đảm bảo chất lượng linh kiện xe máy mua về thoả mãn các yêu cầu lắp ráp xe máy của Công ty. QT-09: Quy trình đào tạo. Mục đích quy trình quy định phương pháp thống nhất trong việc đánh giá năng lực cán bộ và tổ chức đào tạo để cán bộ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. QT-10: Lắp ráp xe gắn máy. Mục đích: quy trình quy định trách nhiệm kiểm soát và các bước thực hiện công việc lắp ráp xe máy. QT-11: Kiểm soát thiết bị kiểm tra chất lượng. Mục đích: quy trình này quy định để kiểm tra thiết bị trước khi đưa vào lắp ráp, sản xuất. QT-12: Thu thập và phân tích dữ liệu. Mục đích: Nhằm thu thập các thông tin và dữ liệu sau đó qua phân tích xử lý để đưa ra quyết định. QT-13: Quy trình thiết lập và phân tích dữ liệu. Mục đích: quy trình quy định việc quản lý trong sử dụng, kiểm tra hiệu chuẩn thiết bị kiểm tra chất lượng để đảm bảo tốt việc kiểm tra sản phẩm xuất xưởng. QT-14: Lưu kho, bao gói, bảo quản, giao hàng. Mục đích: Quy trình quy định phương pháp lưu kho, bao gói, bảo quản và các thủ tục giao nhận các chi tiết, cụm chi tiết và sản phẩm cuối cùng. QT-15: Hoàn chỉnh hồ sơ xe máy. QT-16: Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm. Mục đích: quy trình quy định cách thức thống nhất quá trình hoàn chỉnh hồ sơ xe máy được lắp ráp tại Công ty. QT-17: Quy trình kiểm tra nguyên vật liệu. Mục đích: quy trình quy định trách nhiệm và phương pháp kiểm tra chất lượng khi nhập nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh và sản phẩm cuối. QT-18: Nhập khẩu linh kiện. Mục đích: Quy trình này quy định thống nhất cách thức thực hiện quá trình nhập khẩu bộ linh kiện xe gắn máy hai bánh của Công ty. QT-19 : Quy trình nhập khẩu bộ linh kiện xe gắn máy. Mục đích: Quy trình này quy định thống nhất cách thức thực hiện quá trình nhập khẩu bộ linh kiện xe gắn máy 2 bánh của Công ty QT-20: Lập và quản lý dự án. Mục đích: Quy trình này quy định thống nhất phương pháp xem xét, kí kết QT-21: Kiểm soát thiết bị sản xuất. Mục đích: Quy trình quy định trách nhiệm và phương pháp kiểm soát việc sử dụng bảo quản, bồi dưỡng sửa chữa các thiết bị sản xuất. QT-22: Bảo hành sản phẩm. Mục đích: quy trình quy định trách nhiệm và các bước thực hiện khi tiến hành bảo hành sản phẩm. QT-23: Tiêu thụ sản phẩm. 4.2.Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Công ty xây dựng, duy trì, áp dụng và thường xuyên cải tiến để đáp ứng yêu cầu. Sơ đồ tổ chức, quy định về trách nhiệm và quyền hạn của các vị trí công tác chủ chốt cho thấy cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ trong các quá trình sản xuất kinh doanh giữa các đơn vị trong Công ty. Trình tự hoạt động sản xuất kinh doanh được mô tả cụ thể trong phần quy định về trách nhiệm, quyền hạn của các vị trí công tác và các quy trình của các quá trình. Các yêu cầu trách nhiệm, nguồn lực cần thiết và phương pháp để kiểm soát các quá trình được trình bày trong các quy trình đánh giá chất lượng nội bộ và quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm. Các thông tin cần thiết cho việc kiểm soát thực hiện hiệu quả các quá trình này có trong hệ thống tài liệu của Công ty. Công ty thực hiện việc kiểm tra, đo lường, phân tích các số liệu và áp dụng các biện pháp phòng ngừa để đảm bảo làm đúng các mục đích đề ra và thường xuyên cải tiến các quá trình bên ngoài có ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của Công ty được kiểm soát bằng các quy trình mua linh kiện xe máy nội, quy trình nhập khẩu linh kiện. 5.Tình hình quản lý chất lượng trong công ty. Công ty tuy mới thành lập được vài năm gần đây, với sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường, Công ty đã vượt qua khó khăn để tồn tại và phát triển, nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng. Ban giám đốc Công ty trong những năm qua luôn có những biện pháp nâng cao chất lượng trong các giai đoạn của quá trình sản xuất. Công ty luôn nhận thức được rằng chất lượng là một trong những yếu tố quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nâng cao chất lượng là một yêu cầu thiết yếu, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty, nâng cao lơị nhuận và đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của thị trường. Trong những năm qua công ty đã cố gắng thực hiện và hoàn thiện công tác quản lý chất lượng trong các khâu để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh giúp công ty có chỗ dựa vững trên thị trường quốc tế. 5.1.Sự cam kết của ban lãnh đạo Công ty. Công ty CIRI đã tham gia và áp dụng ISO 9001trong sản xuất kinh doanh đặc biệt là sự tham gia cam kết của lãnh đạo áp dụng và liên tục cải tiến mọi cách có hiệu quả hệ thống chất lượng. Giám đốc và ban lãnh đạo trong Công ty thông báo cho toàn công ty về tầm quan trọng của việc đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu của khách hàng và của luật định. Việc thực hiện thông báo được thưc hiện thông qua bằng các biện pháp: +Đào tạo nhận thức chung về hệ thống quản lý chất lượng và dịch vụ hoặc sản phẩm. +Đào tạo khi có cần thiết và khi có sự cố. +Qua các hình thức ở vị trí nhiều người qua lại. +Qua các cuộc họp. +Trong các tài liệu: chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, hồ sơ xem xét của lãnh đạo. 5.2. Chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng của công ty đáp ứng các yêu cầu sau. +Phù hợp với mục đích của công ty. +Thể hiện rõ ràng cam kết thực hiện đúng các yêu cầu của khách hàng, luật định. +Cam kết liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. +Đề ra và phấn đấu thực hiện tốt các mục tiêu chất lượng. Chính sách này phổ biến tới từng cán bộ công nhân viên trong công ty và mọi người đều có trách nhiệm thực hiện yêu cầu tại vị trí công tác và sản xuất của mình. Mục tiêu chất lượng của công ty do giám đốc đề ra. Trưởng các đơn vị từ trên xuống có trách nhiệm thực hiện đúng các yêu cầu đối với đơn vị mình. Các mục tiêu cụ thể đối với từng sản phẩm hoặc dịch vụ được đề ra và thực hiện phù hợp ở mỗi đơn vị.Việc thực hiện các mục tiêu chất lượng hàng năm sẽ được đánh giá và xem xét trong các cuộc họp xem xét của lãnh đạo. 5.3. Quản lý nguồn lực. 5.3.1. Cung cấp nguồn lực để đáp ứng các mục đích sau đây: +Để áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng. +Để cải tiến liên tục hiệu quả của hệ thống chất lượng. +Để đảm bảo thoả mãn khách hàng thông qua việc đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng. 5.3.2.Nguồn nhân lực. Mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty được giao trách nhiệm làm những công việc có ảnh hưởng đến chất lượng phải có đủ năng lực thông qua đào tạo, có đủ trình độ, kinh nghiệm cần thiết. Các yêu cầu về trình độ đào tạo và kinh nghiệm, trình độ năng lực của vị trí này được xác định trong các qui định về trách nhiệm và quyền hạn và trong các qui trình quản lý các qui trình sản xuất kinh doanh. Công ty nâng cao năng lực đào tạo có thể dưới các hình thức: +Theo lớp do Phòng tổ chức- hành chính thực hiện. +Đào tạo tại chỗ cho các công nhân học nghề do Tổ trưởng tiến hành phối hợp với phòng Tổ chức hành chính. Trong công ty mỗi công nhân ở bất kỳ cấp bậc nào được giao kiểm tra chất lượng sản phẩm đều phải được phổ biến để nhận thức rằng công việc mà họ thực hiện có ảnh hưởng đến các mục tiêu mà công ty đã đề ra 5.3.3. Cơ sở sản hạ tầng: Lãnh đạo công ty và các phòng ban, phân xưởng của công ty phối hợp trong việc xác định các điều kiện cần thiết cho sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm từ nhập, và bảo quản, trong quá trình sản xuất... Công ty chú trọng đến các vấn đề sau: Nhà xưởng, kho bãi, vị trí làm việc, trang triết bị công cụ lao động... Công ty không trực tiếp tham gia triết kế mà chỉ triển khai việc lắp ráp từ các bộ phận linh kiện được nhập khẩu và một số chi tiết được sản xuất trong nước. Hoạt động thiết kế được phòng Dự án chuẩn bị, nghiên cứu và làm các thủ tục theo các yêu cầu của các Bộ, ngành qui định. 5.4.Mua hàng (Nhập nguyên vật liệu). Việc mua hàng của công ty thông qua các quá trình mua và nhập khẩu các bộ linh kiện và các chi tiết, phụ tùng được sản xuất trong nước, Để kiểm soát được chất lượng hàng hoá mua và, giảm tối đa các chi phí. Công ty thực hiện việc lựa chọn các đơn vị cung ứng theo qui trình QT-09: QT này qui định: +Hình thức theo dõi quản lý và đánh giá lại các đơn vị cung ứng. +Duy trì danh sách các đơn vị cung ứng. Việc kiểm tra xác nhận khi tiến hành các qui trình mua, nhập hàng được thống nhất giữa công ty với nhà cung ứng theo các hợp đồng đã ký. Cán bộ công ty có trách nhiệm thực hiện theo đúng qui định trong các qui trình QT-08, QT-09 và QT-17. 5.5.Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Trong công tác tiêu chuẩn hoá công ty đã thể hiện cố gắng để đáp ứng thị hiếu của khách hàng và các yêu cầu của từng chủng loại xe máy cũng như phụ thuộc vào tỉ lệ nội địa hoá các chi tiết phòng xe máy thực hiện xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm để thực hiện khâu kí kết các hợp điều khiển nguồn cung cấp với các đơn vị cung ứng trong và ngoài nước. 5.6.Trong quá trình lắp ráp, sản xuất linh kiện. Công ty đã ý thức được tầm quan trọng của quản lý chất lượng thong khâu lắp ráp, sản xuất linh kiện. III. Đánh giá về tình hình quản lý chất lượng đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 1.Những mặt đạt được. Theo phương hướng, chiến lược phát triển của công ty trong nền kinh tế thị trường hiện nay.trong quá trình hoạt động,cán bộ công nhân viên đã đạt được những kinh nghiệm khích lệ. Công ty đã hoà nhập tốt với qui luật thị trường hiện nay, từng bước nắm bắt nhu cầu của thị trường máy móc thiết bị, đào tạo tay nghề cho công nhân và trình độ lãnh đạo của đội ngũ quản lý. Công ty đã và đang hoàn thiện công tác nâng cao chất lượng sản phẩm, hiện nay công ty đang dựa trên sự học hỏi, kinh nghiệm của mình để nâng cao chất lượng hơn nữa và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị truờng trong và ngoài nước. Trong công tác quản lý chất lượng, công ty đã đạt được những kết quả đáng kể, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong công ty đã được thực hiện nghiêm túc và đều đặn trên tất cả các khâu của quá trình. Nhờ đó mà chất lượng sản phẩm của công ty ổn định và có dấu hiệu tăng trưởng và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện ở nhiều cấp trong công ty từ sự kiểm tra cuả công nhân trong các phân xưởng, của đại diện ban lãnh đạo đến kiểm tra tất cả các sản phẩm sản xuất trong công ty, trong ngay các quá trình từ mua linh kiện, lắp ráp và thành phẩm. Khi có biến động về chất lượng sản phẩm thì dễ dàng phát hiện và xử lí ngăn chặn kịp thời, góp phần hạn chế các thiệt hại về vật chất giảm các chi phí về tác chế sản phẩm,qua đó giảm giá thành sản phẩm sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty có đội ngũ các cán bộ quản lý với trình độ chuyên môn đã, đang được đào tạo về chuyên môn và nghiệp vụ. Ban lãnh đạo công ty đã chủ động cải tiến, đổi mới cơ cấu tổ chức đúng lúc, đúng hướng, cán bộ được nâng cao nhận thức và trình độ thông qua các lớp đào tạo và mọi công nhân trong các phân xưởng đều hiểu rõ nghĩa vụ và quyền lợi của mình khi đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra góp phần vào quản lý có hiệu quả trong việc điều hành sản xuất kinh doanh và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty. Hiện nay với xu hướng phát triển, tiêu thụ xe máy trong nước công ty sản xuất ra những mặt hàng luôn có nhu cầu thay đổi đáp ứng nhu cầu của tầng lớp bình dân, nhưng công ty luôn đảm bảo công tác kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm mang tính chuyên môn hoá cao theo từng khâu sản xuất. Đồng thời công tác tự chế tạo, sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị được đẩy mạnh làm giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Cũng nhờ đội ngũ cán bộ, tổ trưởng các phân xưởng lắp ráp mà công tác lập tiêu chuẩn về chất lượng hàng hoá luôn đảm bảo đổi mới, phù hợp với các điều kiện của công ty cũng như thị trường. Bộ phận thiết kế, định mức, lập qui trình về mẫu mã kiểu dáng chất lượng sản phẩm. Hoạt động tốt, đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng đội ngũ ngày càng có những đóng góp tích cực vào thành qủa chung của công ty trong giai đoạn khó khăn, thử thách. Hơn nữa, với đội ngũ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, công ty có thể đáp ứng với nhu cầu, máy móc hiện đại. Hệ thống thông tin về quản lý chất lượng, được xem xét, đáng giá, phân tích thông qua các báo cáo chi tiết về quá trình kiểm tra chất lượng trong các khâu đã phản ánh kịp thời các thông tin đã thông suốt toàn công ty, đảm bảo liên lạc giữa tất cả các phòng ban trong công ty với ban đại diện ban lãnh đạo và ban giám đốc trong công ty. Một điểm nổi bật thể hiện tinh thần của qui trình chất lượng là công ty rất có trách nhiệm đối với sản phẩm của mình sản xuất ra, khi khách hàng có phàn nàn về chất lượng sản phẩm thì có thể kiến nghị các cán bộ của phòng kế hoạch, tiêu thụ sản phẩm và có trách nhiệm giải quyết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Công ty đã tham gia áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và công cụ quản lý 5S của Nhật. Công ty đang dần hoàn thiện, bổ sung hệ thống quản lý chất lượng vì quản lý chất lượng là giấy thông hành cho các doanh nghiệp hiện nay để tham gia thị trường cạnh tranh khắc nghiệt này. 2.Những vấn đề còn tồn tại của Công ty trong Quản lý chất lượng . Hiện nay với sự phát triển của các loại hình, hãng xe máy trong và ngoài nước, Công ty cũng gặp những khó khăn, tồn tại do ảnh hưởng của sự biến động của nền kinh tế nên Công ty cần phải có thời gian mới khắc phục, duy trì để đáp ứng với những thay đổi đó. Thứ nhất: đó là do hệ thống quản lý chất lượng của Công ty vẫn thiên về công tác kiểm tra chất lượng- một bộ phận của quản lý chất lượng điều này thể hiện sự nhận thức chưa đầy đủ về hệ thống quản lý chất lượng hiện đại dựa trên phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ. Sự nhận thức chưa đầy đủ thể hiện qua việc: Tuy Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề chất lượng sản phẩm. Không ngừng cải tiến chất lượng và đã xây dựng được một hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Nhưng hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng lại tập trung phần lớn vào khâu lắp ráp mà chưa tác động nhiều đến các khâu khác trong quá trình sản xuất nên mang lại hiệu quả chưa thật khả quan. Sự am hiểu về quản lý chất lượng của cán bộ công nhân viên nói chung cũng như cán bộ q