Luận văn Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội

LUẬN VĂN: Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội Lời nói đầu Các thay đổi gần đây trên thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng. để thu hút khách hàng, các Công ty cần phải đưa chất lượng vào nội dung quản lý. Ngày nay, hầu hết các khách hàng, đặc biệt là các Công ty lớn đều mong muốn người cung ứng cung cấp những sản phẩm có chất lượng thoả mãn và vượt sự kỳ vọng của họ. Các chính sách bảo hành hay sẵn sàng đổi lại sản phẩm không đạt yêu cầu từng được coi là chuẩn mực một thời, nay cũng không đáp ứng nhu cầu vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lượng không được ổn định. Đối với nước ta, nhận thức về tầm quan trọng của quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh đã được nâng lên một cách đáng kể trong thời kỳ đổi mới. Trước đây, vấn đề chất lượng chỉ mới được coi là quan trọng trong nhận thức chung, được thể hiện trong các văn bản của Đảng và nhà nước và trong các hoạt động của một vài cơ quan nhà nước và những doanh nghiệp có ý thức trách nhiệm cao, còn trong thực tế thì đa số các doanh nghiệp vẫn lấy chỉ tiêu số lượng là chủ yếu, mục tiêu chất lượng và liên quan với nó là việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu thị trường bị sao nhãng. Bước vào cuộc cạnh tranh với những thành công chật vật, những thất bại cay đắng trong nền kinh tế thị trường, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu nhận thấy vai trò cực kỳ quan trọng của chất lượng sản phẩm, bắt đầu thấy được sự sống còn của mình phụ thuộc rất nhiều vào việc mình có nắm bắt được nhu cầu thị trường, của người tiêu dùng hay không và việc liệu mình có cách nào để cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ sự chuyển hướng trong nhận thức, hàng loạt biến đổi quan trọng đã diễn ra trong thực tiễn sản xuất kinh doanh ở nước ta trong thập niên vừa qua, thể hiện ở sự đa dạng phong phú của hàng hóa với chất lượng và hình thức được cải tiến đáng kể, bắt đầu lấy lại được sự đồng tình, ủng hộ của người tiêu dùng trong nước, mở rộng được diện xuất khẩu ra nước ngoài. Có thể nói sự chuyển biến trong nhận thức từ việc coi trọng các yếu tố số liệu đơn thuần sang việc coi trọng các yếu tố chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một chuyển hướng có tính cách mạng và chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả lớn lao về kinh tế cho đất nước, đảm bảo sự phát triển lành mạnh bền vững. Đây là nhân tố cơ bản nhất quyết định việc liệu các doanh nghiệp Việt Nam có đủ khả năng cạnh tranh được với hàng hoá nước ngoài ngay trên thị trường bản địa không? Liệu sản phẩm của Việt Nam có vươn tới các thị trường nước ngoài và giữ được vị trí bình đẳng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của tiến trình thương mại hoá toàn cầu không? Và liệu ta có mong muốn ước mơ một ngày nào đó bằng con đường chất lượng Việt Nam sẽ tạo nên “sự thần kỳ trong phát triển kinh tế xã hội” của đất nước giống như những điều mà người Mỹ đã làm vào nửa đầu thế kỷ 20, người Nhật đã làm vào nửa cuối thế kỷ 20 và người Trung Quốc cùng những ai nữa hiện đang làm và sẽ làm trong thời gian tới? Công cuộc đổi mới của nước ta trong thập niên vừa qua đã tạo ra một bước khởi đầu thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam chuyển sang quỹ đạo chất lượng, và một loạt doanh nghiệp nhậy bén của ta đã kịp thời chuyển sang xuất phát điểm này để chuẩn bị vươn tới tầm xa, tầm cao trong thế kỷ 21. Nhưng liệu bước khởi đầu tốt đẹp này có được duy trì, củng cố và phát triển rộng rãi trong mọi doanh nghiệp của đất nước hay chỉ dừng lại ở một số doanh nghiệp tiêu biểu, bừng sáng hay là lụi tàn? Kết quả trong tương lai phụ thuộc nhiều vào quyết tâm của chúng ta và vào cách mà chúng ta giải quyết vấn đề chất lượng sản phẩm, vào khả năng mà chúng ta có thể “điều khiển” được vấn đề này như thế nào trong bối cảnh phức tạp của cạnh tranh toàn cầu với nhiều cơ hội và thách thức đang chờ ta ở phía trước. Là một doanh nghiệp được thành lập theo quyết định 398/CNN ngày 29/4/1993 của bộ công nghiệp nhẹ (nay là bộ công nghiệp), công ty Da giầy Hà Nội đã dần khắc phục được khó khăn để đứng vững và ngày một khẳng định mình. Để hoà nhập với xu thế chung của thế giới, đảm bảo và cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu, Công ty cần phải quan tâm đến vấn đề chất lượng hơn nữa. Chính vì thế mô hình quản lý chất lượng đã được Công ty nghiên cứu và bắt tay vào xây dựng đầu năm 1999. Mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 đã được Công ty xây dựng và áp dụng thành công và bước đầu đã phát huy hiệu quả thiết thực. Tuy nhiên đây mới chỉ là những thành công bước đầu. Để cho hệ thống đó thực sự có hiệu lực và tiếp tục phát huy hiệu quả, công tác duy trì, phát triển và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng là đòi hỏi thiết yếu đặt ra đối với Công ty. Chính vì lý do trên trong quá trình thực tập và nghiên cứu tình hình hoạt động ở Công ty da giầy Hà Nội tôi đã lựa chọn đề tài: “Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội” để nhằm góp phần nhỏ bé của mình tìm ra những quan điểm, phương hướng và biện pháp để duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 của Công ty. Đề tài gồm có 3 phần chính: Phần I: những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000. Phần II: Thực trạng việc xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. Phần III: Một số giải pháp nhằm duy trì và phát triển việc áp dụng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. Phần I Những vấn đề lý luận chung về ISO 9000:2000 I. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng trên thế giới và ở Việt Nam. 1. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng trên thế giới trong thế kỷ 20. Có thể nói những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nước từ thời cổ đại, tuy nhiên các khái niệm hiện đại về hệ thống chất lượng, về quản lý chất lượng thì mới chỉ xuất hiện trong khoảng 50 năm qua. Như vậy, sự phát triển của quản lý chất lượng đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức đơn giản, sơ khai đến phức tạp, từ thấp tới cao, từ hẹp tới rộng, từ thuần tuý kinh nghiệm tới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động có tính chất riêng lẻ cục bộ tới sự phối hợp toàn diện, tổng thể có tính hệ thống. Về các giai đoạn phát triển của hệ thống quản lý chất lượng, các chuyên gia chất lượng ở các nước còn có sự phân chia khác nhau, nhưng xu hướng chung thường có sự trùng khớp. Về đại thể có thể phân chia sự phát triển của quản lý chất lượng từ những hình thức hoạt động sơ khai tới trình độ hiện đại ngày nay theo các giai đoạn như: - Quản lý chất lượng bằng kiểm tra. - Quản lý chất lượng bằng kiểm soát - Quản lý chất lượng bằng đảm bảo. - Quản lý chất lượng cục bộ. - Quản lý chất lượng toàn diện theo quan điểm hệ thống. Giai đoạn quản lý chất lượng bằng kiểm tra là giai đoạn xuyên suốt nhiều thiên niên kỷ và còn tồn tại đến ngày nay. Các giai đoạn còn lại là con đẻ của thế kỷ 20, những thời kỳ của chúng có thể nối tiếp nhau, có thể xuất hiện đồng thời hoặc không theo một trình tự nhất định, có khi xuất hiện ở nước này nhưng lại được ứng dụng và phát triển mạnh mẽ ở nước khác. a. Quản lý chất lượng bằng kiểm tra. Đây là chặng đường sơ khai đầu tiên, tồn tại lâu dài nhất. Khi quản lý sản xuất còn chưa tách ra thành một chức năng riêng biệt của quá trình lao động thì kiểm tra là một chức năng của quản lý và được con người dùng đến từ thời xa xưa. Chặng đường này được phân ra thành ba thời kỳ như sau: - Thời kỳ kiểm tra sản xuất trực tiếp từ người sản xuất. Những hình thái sản xuất tiền tư bản chủ nghĩa là những nền sản xuất nhỏ, dựa trên sản xuất cá thể hoặc gia đình. Người sản xuất ở đây có thể là người thợ thủ công, có thể là người chủ gia đình cùng vợ con tạo thành một nhóm sản xuất, người chủ gia đình giữ vai trò ông chủ sản xuất. Ông chủ này thường tự làm tất cả mọi công việc, từ khâu tìm kiếm nguyên liệu đến khâu chế tạo ra sản phẩm, tự quản lý mọi hoạt động của mình cho đến khi mang hàng của mình ra thị trường để trao đổi hoặc để bán. Nếu sản phẩm của anh ta không ai muốn trao đổi hoặc muốn mua, anh ta phải tự suy nghĩ, tự giải thích, tự tìm nguyên nhân để thay đổi, cải tiến sản phẩm của mình sao cho có thể được chấp nhận trên thị trường. Để làm việc này, anh ta phải khẳng định qui cách chất lượng sản phẩm của mình, chế tạo đúng như yêu cầu đã được đề ra và tự kiểm tra xem sản phẩm làm ra có đạt được yêu cầu không. Có thể nói đây là thời kỳ manh nha, thô sơ nhất của kiểm tra chất lượng, bước đi đầu tiên trên con đường tiến tới quản lý chất lượng. - Thời kỳ kiểm tra sản xuất bởi các đốc công. Bước sang giai đoạn công trường thủ công và thời kỳ đầu của cách mạng công nghiệp, quá trình chuyên môn hoá, hợp tác hoá được phát triển, máy móc được sử dụng ngày càng nhiều, năng suất lao động tăng gấp nhiều lần so với lao động thủ công, qui mô sản xuất được mở rộng, các ông chủ phải phân quyền cho các đốc công và các trưởng xưởng. Những người lãnh đạo trung gian này vừa quản lý sản xuất trong những lĩnh vực thuộc phạm vi anh ta phụ trách, vừa phải trực tiếp kiểm tra các sản phẩm do công nhân làm ra xem có phù hợp với yêu cầu đề ra hay không? - Thời kỳ kiểm tra tự phía phòng kiểm tra. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ và rộng lớn của cuộc cách mạng công nghiệp ở thế kỷ 18, các vấn đề kỹ thuật và các hình thức tổ chức ngày càng phức tạp, làm cho ý nghĩa của vấn đề chất lượng ngày càng được nâng cao. Chức năng quản lý sản xuất trở thành chức năng riêng biệt, bộ máy quản lý chia ra thành nhiều bộ phận chuyên môn và hoàn thiện sản xuất, quản lý sức lao động và tổ chức lao động, quản lý công việc hàng ngày, kiểm tra sản xuất… Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những phòng kiểm tra kỹ thuật với chức năng phát hiện các khuyết tật của sản phẩm và chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm đạt yêu cầu. Hình thức này được phát triển rộng rãi sang cả thế kỷ 20. Việc chuyên môn hoá chức năng kiểm tra đã mang lại những kết quả tốt hơn so với các hình thức kiểm tra trước đó. Tuy nhiên, nó chỉ phát hiện được các sai lỗi mà không ngăn chặn được tận gốc rễ các vấn đề, đồng thời nó lại tạo nên tâm lý sai lầm là trách nhiệm về chất lượng thuộc về phòng kiểm tra. b. Quản lý chất lượng bằng kiểm soát và đảm bảo. Điều khiển chất lượng (Kiểm soát chất lượng) và đảm bảo chất lượng là những phương pháp của quản lý chất lượng được xuất hiện trong nửa đầu của thế kỷ 20 và trở thành những thành phần quan trọng của quản lý chất lượng hiện đại. Khác với kiểm tra với chức năng chính là phát hiện những phương pháp mới này mang tính chất phòng ngừa theo nguyên tắc phòng bệnh hơn chữa bệnh. Từ giữa những năm 20 cho tới giữa thế kỷ 20, các hoạt động tiêu chuẩn hoá, điều khiển chất lượng (Quality Control - QC), và đảm bảo chất lượng (Quality assurance - QA) được phát triển mạnh ở Mỹ với những chuyên gia dẫn đầu về quản lý chất lượng như Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming… Có thể nói Mỹ là nước đi đầu trong việc hình thành cơ sở lý thuyết và thực hành về quản lý chất lượng và giữ vai trò chủ chốt trong nửa đầu thế kỷ 20 về quản lý chất lượng trên toàn thế giới. Tuy Anh là nước mở đầu cuộc cách mạng công nghiệp từ thế kỷ 18 và là nước đi đầu trong lĩnh vực phân tích thống kê được nhiều nước biết đến, những từ những năm 20 – 30 của thế kỷ 20 Mỹ đã đẩy mạnh việc ứng dụng các phương pháp thống kê, coi đó là công cụ khoa học chủ yếu để triển khai các hoạt động điều khiển chất lượng và đã đạt được nhiều thành tựu trong lĩnh vực đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. Quá trình điểu khiển chất lượng có thể được coi là quá trình hoạt động tác nghiệp nhằm thực hiện và duy trì tiêu chuẩn, làm chủ được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng, ngăn ngừa việc gây khuyết tật cho sản phẩm. Dạng đơn giản nhất của quá trình điều khiển chất lượng được thể hiện trong sơ đồ sau: Tiêu chuẩn áp dụng Kiểm chứng Phù hợp Tác động sửa chữa Không đạt Đạt Bảng 1: Sơ đồ kiểm soát chất lượng Muốn điều khiển chất lượng tốt, phải nắm được các yếu tố: con người, phương pháp và quá trình, đầu vào, trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm, thông tin, môi trường. Quá trình điều khiển cần phải được tiến hành song song với quá trình kiểm tra chất lượng để làm sao cho sản phẩm làm ra phải đạt được tiêu chuẩn chất lượng. Điều khiển chất lượng, nhất là điều khiển thống kê chất lượng (Statistical quality control) được sử dụng rộng rãi trong công nghiệp của Mỹ, Anh và các nước Tâu âu trong những năm 20. việc áp dụng SQC đã giúp tạo nên nhiều nhà quản lý có tư duy thống kê, nắm được các phương pháp và công cụ thống kê để tiến hành công tác điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng. Đảm bảo chất lượng (QA) không làm thay đổi chất lượng như điều khiển chất lượng. Nó là kết quả của sự trắc nghiệm, trong khi điều khiển chất lượng thì tạo ra kết quả. Đảm bảo chất lượng thiết lập nên một phạm vi trong đó chất lượng đã, đang hoặc sẽ được được điều khiển. Mọi hoạt động đảm bảo chất lượng đều phục vụ cho việc tạo dựng lòng tin vào các kết quả, các lời tuyên bố, cách khẳng định… Việc đảm bảo chất lượng không chỉ đơn thuần là lời hứa, lợi nói xuông mà phải được thể hiện bằng các hành động trong quá trình và phải được chứng minh bằng các hồ sơ, biên bản, chương trình, kế hoạch, báo cáo… Những hành động và tài liệu đó vừa phục vụ cho điều khiển chất lượng, vừa phục vụ cho đảm bảo chất lượng. Việc đảm bảo chất lượng được áp dụng cho khâu thiết kế, khâu mua sắm, khâu chế tạo và các khâu khác trong chu kỳ sống của sản phẩm. Vào năm 1925, khi A. Quarlis, Walter A. Shewart, Harold F. Dodge và Geoge D. Edwards cùng hoạt động trong phòng thí nghiệm thì họ sáng tạo ra các phương pháp điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng. Họ là những người luôn coi hoạt động kiểm tra vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, họ đã tạo ra thuật ngữ “đảm bảo chất lượng” khi đó, đảm bảo chất lượng được coi như một hoạt động bổ sung trong công việc của người thiết kế ở mức độ quan trọng nhất. Từ năm 1925 đến năm 1941, các phương pháp điều khiển chất lượng và đảm bảo chất lượng cùng với việc áp dụng các phương pháp thống kê đã được phát triển ở mức độ đáng kể ở Mỹ và ở các nước Phương Tây. Đại chiến thế giới lần thứ 2 đã tạo ra những nhu cầu cấp bách về sản xuất hàng loạt các nhu yếu phẩm và vũ khí ở Mỹ. Nhiều ngành công nghiệp phát triển rất nhanh, thu hút nhiều nhân công lao động. Nhiều chương trình đào tạo được phát triển phục vụ cho việc đảm bảo chất lượng công việc và sản phẩm. Điều khiển thống kê chất lượng (SQC) được phát triển rộng rãi trong công nghiệp. Trong thời kỳ này, tiến sĩ W. Edwards Deming (sau này trở thành chuyên gia hàng đầu về chất lượng trên thế giới) đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc giảng dạy về SQC tại các trường, các cơ sở của Bộ nông nghiệp và Bộ Quốc phòng Mỹ. Cũng trong thời kỳ này, các câu lạc bộ chất lượng, tạp chí về chất lượng, hội điều khiển chất lượng cũng lần lượt ra đời ở Mỹ tạo tiền đề cho tiến trình phát triển quản lý chất lượng ở trình độ cao hơn, nhanh hơn, rộng khắp hơn trong nửa cuối thế kỷ 20. c. Quản lý chất lượng cục bộ và tổng hợp. Những quan niệm mới về triển khai chức năng đảm bảo chất lượng được phát triển và hoàn thiện dần cho tới ngày nay. Nhiều quan niệm đã nảy sinh như một phản ứng trước những quan niệm tương tự về chất lượng ở Nhật. Các quan niệm này đều gặp nhau ở chỗ nhấn mạnh nhu cầu đảm bảo chất lượng cho mọi nhân viên trong một tổ chức. A. V. Feigenbaun là người đầu tiên đưa ra thuật ngữ “điều khiển chất lượng tổng hợp” (Total quality control) khi ông còn làm việc ở công ty General Electric. Quan điểm của ông cho rằng trách nhiệm quản lý chất lượng thuộc về mọi phòng ban chứ không chỉ là trách nhiệm riêng của phòng chất lượng. Tuy nhiên, trong nhiều năm, tư tưởng này đã bị sao nhãng ở Mỹ và chỉ đến khi chất lượng hàng hoá của Nhật vươn lên dẫn đầu thế giới vào cuối những năm 70, các kỹ sư Mỹ mới “tái phát hiện” lại những ý tưởng của Feigenbaun để phổ cập trong các công ty Mỹ. Nếu như trong nửa đầu thế kỷ 20, quản lý chất lượng được phát triển mạnh ở Mỹ và các nước phương Tây thông qua các hoạt động kiểm tra chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng thì trong nửa cuối thế kỷ 20, hoạt động quản lý chất lượng đã dần mang tính hệ thống, tính đồng bộ, đi từ cục bộ tới tổng hợp, dẫn đến việc hình thành các hệ thống chất lượng, tạo nên một bước phát triển mới về chất lượng trong hoạt động quản lý chất lượng ở nhiều nước trên thế giới. Các chuyên gia hàng đầu thế giới về chất lượng như Deming, Juran, Feigenbaun, Ishikawa, Taguchi… đã có nhiều đóng góp tích cực trong việc hoàn thiện các phương pháp quản lý chất lượng theo hướng hệ thống hoá, đồng bộ hoá, tạo điều kiện để thiết lập nên các hệ thống chất lượng thoạt đầu áp dụng trong phạm vi từng xí nghiệp, sau khái quát thành những mô hình chung trong phạm vi quốc gia, dần mở rộng ra phạm vi quốc tế trong những thập niên cuối của thế kỷ 20, từ đó đã xuất hiện thuật ngữ quản lý chất lượng tổng hợp (TQM) bao trim các khái niệm điều khiển, đảm bảo và cải tiến chất lượng như chúng ta hiểu ngày nay. Như vậy, “quản lý chất lượng” với tên gọi ban đầu của nó là “điều khiển chất lượng - QC” là “phát minh” của người Mỹ, thuật ngữ “điều khiển chất lượng tổng hợp - TQC” cũng do người Mỹ đặt ra, nhưng từ sau đại chiến thế giới lần 2, người Nhật đã nhanh chóng học tập và rút ra được những điều bổ ích nhất đối với mình, họ đã thực hiện một cách sáng tạo vào điều kiện thực tiễn của đất nước mình, qua đó đã tạo nên “phương thức quản lý chất lượng kiểu Nhật”, đưa ngành công nghiệp Nhật Bản đi lên bằng con đường chất lượng, từ một vị trí thấp kém về chất lượng đã vươn lên dẫn đầu thế giới về chất lượng sản phẩm. Đây là bài học bổ ích cho chúng ta trong việc tiếp thu những thành tựu tiên tiến của nước ngoài để đuổi kịp và vượt những người đi trước, nỗ lực học tập và ứng dụng nhưng không dập khuôn một cách máy móc mà phải luôn phân tích, sáng tạo theo điều kiện, hoàn cảnh của mình để tìm ra được con đường đi thích hợp sao cho có thể đuổi kịp và hội nhập vào cộng đồng thế giới trong một thời gian tương đối ngắn. 2. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng ở Việt Nam. Lịch sử phát triển quản lý chất lượng ở Việt Nam gắn liền với tiêu chuẩn hoá, đo lường và chất lượng, được hình thành bởi các giai đoạn a. Giai đoạn trước năm 1973. Đây là giai đoạn mà các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm thường được tiến hành phân tán trong các Bộ, các ngành, các xí nghiệp. Nhà nươc chưa theo dõi hoạt động quản lý chất lượng như một lĩnh vực hoạt động đặc thù. b. Giai đoạn từ năm 1973 cho đến những năm 80. ở giai đoạn này các hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm ở nước ta được tiến hành theo tinh thần của quyết định 159 TTg về công tác quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hoá do thủ tướng chính phủ ban hành ngày 7/7/1973. Quyết định này là văn bản pháp qui đầu tiên ở nước ta đề cập đến vấn đề quản lý chất lượng một cách đồng bộ, có hệ thống do đó đã tạo điều kiện cho việc chỉ đạo và thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm ở nước ta phù hợp với cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Thực hiện quyết định 159 TTg đã mang lại những kết quả sau: - Các hoạt động tiêu chuẩn hoá, đo lường, kiểm tra chất lượng được tăng cường, phối hợp với nhau tạo nên một mạng lưới từ TW đến địa phương và các cơ sở. Việc sát nhập Cục tiêu chuẩn, Cục đo lường, Cục kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hoá và Viện định chuẩn thành một cơ quan thống nhất cùng với việc hình thành 3 trung tâm kỹ thuật khu vực và các chi cục TC - ĐL – CL tại các tỉnh, thành phố đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai đồng bộ các hoạt động tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng trong cả nước. Đội ngũ cán bộ và cơ sở vật chất kỹ thuật được củng cố, phát huy được vai trò tích cực trong việc thúc đẩy các hoạt động quản lý chất lượng trong cả nước. - Công tác thanh tra nhà nước, công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm được hình thành và phát triển từ trung ương đến cơ sở. Hầu hết các xí nghiệp quốc doanh đều thành lập phòng kiểm tra chất lượng (KCS). - Công tác đăng ký chất lượng được hình thành là hoạt động có tính đặc thù của nước ta. - Công tác chứng nhận chất lượng được triển khai từ năm 1980 đã có tác động tích cực tới việc khuyến khích các nhà sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm. Tính đến giữa năm 1991 đã có 810 giấy chứng nhận chất lượng nhà nước cấp cho gần một ngàn loạt sản phẩm, cụ thể là của gần 300 cơ sở sản xuất bao gồm các xí nghiệp, nhà máy, hợp tác xã, tổ sản xuất, công ty thuộc 13 bộ, tổng cục và 22 tỉnh thành. - Công tác nghiên cứu khoa học, nghiệp vụ, tổng kết kinh nghiệm trong nước, học tập kinh nghiệm nước ngoài, công tác thông tin, tư liệu, đào tạo, xây dựng và thực hiện các chương trình đảm bảo và nâng cao chất lượng được chú trọng. Tuy nhiên, ngoài những kết quả đạt được đó, nước ta còn rất nhiều hạn chế, chưa tạo được sự chuyển biến đáng kể về chất lượng, do đó tình hình chất lượng sản phẩm nói chung vẫn ở trạng thái yếu kém, bấp bênh không ổn định kéo dài nhiều năm. c. Giai đoạn từ năm 1987 đến nay. Khi đất nước ta chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN thì nội dung và phương thức quản lý chất lượng đã có nhiều thay đổi về cơ bản theo tinh thần của chỉ thị 222 CTngày 6/8/1988 của chủ tịch hội đồng bộ trưởng và theo tinh thần của pháp lệnh đo lường ngày 6/7/1990 và pháp lệnh chất lượng hàng hoá ngày 2/1/1991. Hơn 10 năm đổi mới và hội nhập đã mang lại nhiều chuyển biến đáng phấn khởi. Thị trường hàng nội địa ngày càng đa dạng, phong phú, kiểu dáng bao bì được cải tiến, chất lượng được nâng cao hơn trước. Tình hình chất lượng sản phẩm ngày càng ổn định và từng bước được nâng cao trong thập niên 90 chủ yếu là nhở ở chủ trương xây dựng và phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần và “mở cửa” nền kinh tế nước ta cùng với sự hăng hái, chủ động thực hiện quá trình đổi mới kinh tế xã hội trong mọi ngành, mọi cấp từ sau Đại hội Đảng lần thứ 6 tới nay. Trong thời kỳ này có những nhân tố mới xuất hiện như: - Nhân tố tích cực của người lao động được phát huy mạnh mẽ so với thời kỳ thực hiện kế hoạch hoá tập trung. - Người sản xuất, người lưu thông và người cung cấp dịch vụ được tháo gỡ khỏi những trói buộc của cơ chế hành chính quan liêu, bao cấp, phát huy được quyền tự chủ, sáng tạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Vai trò của người tiêu dùng ngày càng được đề cao và có tiếng nói quyết định trên thị trường. - Cùng với quá trình cải tổ khu vực kinh tế nhà nước, sự tham gia của các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh vào các hoạt động kinh doanh đã làm cho thị trường hàng hoá nước ta trở nên sôi động, nhộn nhịp và ngày càng phát triển theo xu thế lành mạnh. Các nhân tố này đã tạo nên những tiền đề quan trọng để cải thiện tình hình chất lượng sản phẩm ở nước ta. Tuy nhiên, những nhân tố này sẽ không phát huy được tốt nếu thiết một nhân tố hết sức cơ bản là sự đổi mới chung và đổi mới về quản lý chất lượng ở cấp nhà nước cũng như cấp doanh nghiệp nói riêng. Trong thập niên 70 và 80 của thế kỷ này, nhiều phương pháp quản lý chất lượng, hệ chất lượng đã được giới thiệu ở Việt Nam. Trước khi thống nhất đất nước, ở Miền Nam đã có những công ty áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng tổng hợp, trong số gần 300 cơ sở sản xuất của trung ương và địa phương được mang dấu chất lượng cấp I, và cấp cao từ năm 1980 đến năm 1991 đã có không ít cơ sở được nghe giới thiệu về hệ thống chế tạo không sai lỗi, hệ thống quản lý quản lý chất lượng tổng hợp… Những cơ sở này ít nhiều có vận dụng những yếu tố thích hợp của hệ này hoặc hệ khác vào điều kiện của cơ sở mình. Từ năm 1994 tới nay, hệ chất lượng theo ISO 9000 và nhiều hệ chất lượng khác cũng đã được giới thiệu tương đối rộng rãi ở Việt Nam. Các doanh nghiệp lớn thường có khá đầy đủ các thông tin về hệ thống chất lượng nhưng nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ thường còn thiếu thông tin về vấn đề này. Năm 1996 là năm đầu tiên ở Việt Nam có doanh nghiệp được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Cho đến năm 1999 nước ta có trên 40 doanh nghiệp được cấp giấy chứng nhận đạt ISO 9000, trong đó đa số là các doanh nghiệp có vốn 100% của nước ngoài, các liên doanh và phần lớn các doanh nghiệp đạt ISO 9002. Sang năm 2000 những tháng đầu năm 2001, các doanh nghiệp áp dụng và được cấp chứng chỉ đạt ISO 9000 của nước ta tăng lên rất nhiều và phần lớn các doanh nghiệp cũng vẫn áp dụng ISO 9002 vì đây là mô hình đảm bảo chất lượng phù hợp và không khó áp dụng đối với các doanh nghiệp lần đầu tiên áp dụng ở nước ta. Mặc dù nước ta đã có những doanh nghiệp duy trì được ý thức phấn đấu thường xuyên về chất lượng sản phẩm luôn chú ý đến việc học tập kinh nghiệm trong nước và nước ngoài, biết cách lựa chọn mô hình thích hợp để vận dụng vào điều kiện của mình. Đồng thời Tổng cục TCDLCL cùng các Bộ đã triển khai các hoạt động thông tin, tư liệu, đào tạo, hỗ trợ các xí nghiệp xây dựng và thực hiện các chương trình đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng trong bối cảnh chung còn có nhiều khó khăn thì tình hình chất lượng của ta vẫn còn ở trình độ thấp, sự tiến bộ chưa vững chắc, chưa đồng đều, chưa phổ cập. 3. Bản chất của ISO 9000:2000. a. ISO là gì? ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá (International organization for Standardization), được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hoá, khoa học, kỹ thuật, kinh tế, môi trường, với mục đích tạo thuận lợi cho giao thương và phát triển hợp tác quốc tế. Trụ sở chính của ISO tại Thụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, tiếng Pháp và tiếng Tây Ban Nha. ISO có trên 100 thành viên thuộc các nước khác nhau trên thế giới, Việt Nam là thành viên chính thức của ISO từ năm 1977. Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị, xây dựng các tiêu chuẩn quốc tế ở nhiều lĩnh vực và ban hành để áp dụng. b. ISO 9000 - Khái niệm và sự hình thành. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tập hợp, tổng kết và chuẩn hoá định hướng những thành tựu và kinh nghiệm quản trị chất lượng của nhiều nước, giúp cho việc quản trị các doanh nghiệp, quản trị các định chế công ích một cách hiệu quả hơn. Bộ ISO 9000 được hình thành trong một quá trình như sau: Năm 1955: Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương (NATO) đã đưa ra các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng tàu Apollo của NASA, máy bay Concorde của Anh – Mỹ, tàu vượt Đại Tây Dương của nữ hoàng Anh Elizabeth. Năm 1969: Tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mỹ thừa nhận lẫn nhau về các hệ thống đảm bảo chất lượng của những người thầu phụ thuộc các thành viên của NATO (AQAP – Allied Quality Assurance Procedures). Năm 1979: Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750, đó là tiêu chuẩn tiền thân của ISO 9000. Năm 1987: ISO công bố lần đầu tiên bộ tiêu chuẩn ISO 9000, khuyến khích áp dụng trong các nước thành viên và trên toàn thế giới. Năm 1994: ISO rà soát và chỉnh lý bộ ISO 9000, bổ sung thêm một số điều khoản mới. Ngoài ra còn có tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường ISO 14000. Năm 2000: Với 23 tiêu chuẩn thì bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 quá cồng kềnh, nhiều nội dung thiếu nhất quán gây lúng tong cho người sử dụng, hơn nữa nhóm mô hình đảm bảo chất lượng lệch phía những doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm cứng nên phải ban hành quá nhiều hướng dẫn để áp dụng cho những lĩnh vực khác, đồng thời trong 20 yêu cầu của ISO 9001 thì vấn đề cải tiến chất lượng không được nhấn mạnh đúng mức trong khi đó là yếu tố quan trọng trong quản lý chất lượng hiện đại. Với những lý do trên mà bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được soát xét và ban hành lại vào ngày 15 tháng 12 năm 2000 với cơ cấu chỉ còn lại 4 tiêu chuẩn. a. Cơ cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được xây dựng nhằm trợ giúp các tổ chức thuộc mọi loại hình và qui mô áp dụng và vận hành các hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm có 4 tiêu chuẩn cơ bản sau: - ISO 9000:2000: Mô tả cơ sở các hệ thống quản lý chất lượng và qui định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng. Nó thay thế cho ISO 8402:1994 và ISO 9001:1994. Nội dung cơ bản của tiêu chuẩn này gồm: 1. Phạm vi áp dụng. 2. Cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của hệ thống quản lý chất lượng. Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm. Cách tiếp cận theo hệ thống quản lý chất lượng. Cách tiếp cận theo quá trình. Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Vai trò của lãnh đạo cao nhất trong hệ thống quản lý chất lượng. Hệ thống tài liệu. Xem xét đánh giá hệ thống quản lý chất lượng. Cải tiến liên tục. Vai trò của kỹ thuật thống kê. Trọng tâm của hệ thống quản lý chất lượng và các hệ thống quản lý khác. Mối quan hệ giữa hệ thống quản lý chất lượng và các mô hình tuyệt hảo. 3. Thuật ngữ và định nghĩa. 3.1. Thuật ngữ liên quan đến chất lượng. 3.2. Các thuật ngữ liên quan đến quản lý. 3.3. Thuật ngữ liên quan đến tổ chức. 3.4. Thuật ngữ liên quan đến quá trình và sản phẩm. 3.5. Thuật ngữ liên quan đến các đặc tính. 3.6. Thuật ngữ liên quan đến sự phù hợp. 3.7. Thuật ngữ liên quan đến hệ thống tài liệu. 3.8. Thuật ngữ liên quan đến xem xét. 3.9. Thuật ngữ liên quan đến đánh giá. 3.10. Thuật ngữ liên quan đến đảm bảo chất lượng các quá trình đo lường. - ISO 9001:2000: Qui định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các yêu cầu chế định tương ứng và nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng. Nó thay thế cho ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003:1994. Nội dung của tiêu chuẩn này gồm: 1. Phạm vi. 1.1. Khái quát. 1.2. áp dụng 2. Tiêu chuẩn trích dẫn. 3. Thuật ngữ và các định nghĩa. 4. Hệ thống quản lý chất lượng. 4.1. Các yêu cầu chung. 4.2. Yêu cầu về hệ thống tài liệu. 5. Trách nhiệm của lãnh đạo. 5.1. Cam kết của lãnh đạo. 5.2. Hướng vào khách hàng. 5.3. Chính sách chất lượng. 5.4. Hoạch định. 5.5. Trách nhiệm quyền hạn và trao đổi thông tin. 5.6. Xem xét của lãnh đạo. 6. Quản lý nguồn lực. 6.1. Cung cấp nguồn lực. 6.2. Nguồn nhân lực. 6.3. Cơ sở làm việc. 6.4. Môi trường làm việc. 7. Chế tạo sản phẩm. 7.1. Hoạch định việc tạo sản phẩm. 7.2. Các quá trình liên quan đến khách hàng. 7.3. Thiết kế và phát triển. 7.4. Mua hàng. 7.5. Sản xuất và cung cấp dịch vụ. 7.6. Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường. 8. Đo lường, phân tích và cải tiến. 8.1. Khái quát. 8.2. Theo dõi và đo lường. 8.3. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp. 8.4. Phân tích dữ liệu. 8.5. Cải tiến. - ISO 9004:2000: Cung cấp các hướng dẫn xem xét cả tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến kết quả thực hiện của một tổ chức và thoả mãn khách hàng và các bên liên quan. Nó thay thế cho ISO 90004-1:1994. Nội dung của tiêu chuẩn này gồm: 1. Phạm vi. 2. Tiêu chuẩn trích dẫn. 3. Thuật ngữ và định nghĩa. 4. Hệ thống quản lý chất lượng. Các hệ thống quản lý và các quá trình. Hệ thống tài liệu. 5. Trách nhiệm của lãnh đạo. Hướng dẫn chung. Các nhu cầu và mong đợi của các bên có liên quan. Chính sách chất lượng. Hoạch định chất lượng. Trách nhiệm quyền hạn và thông tin liên lạc. Xem xét của lãnh đạo. 6. Nguồn lực. Hướng dẫn chung. Con người. Cơ sở hạ tầng. Môi trường làm việc. Thông tin. Người cung ứng và các đối tác. Nguồn lực tự nhiên. Nguồn lực tài chính. 7. Thực hiện sản phẩm. Hướng dẫn chung. Các quá trình liên quan đến các bên hữu quan. Thiết kế và triển khai. Mua hàng. Các hoạt động tác nghiệp trong sản xuất và dịch vụ. Kiểm soát các thiết bị đo lường và giám sát. 8. Đo lường, phân tích và cải tiến. Hướng dẫn khái quát. Đo lường và giám sát. Kiểm soát sự không phù hợp. Phân tích dữ liệu. Cải tiến. - ISO 19011: Cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường. Nó thay thế cho tiêu chuẩn ISO 10011:1994. Như vậy, 4 tiêu chuẩn trên tạo thành một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thông hiểu lẫn nhau trong thương mại quốc gia và quốc tế. 4. Những thay đổi chủ yếu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 với bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994. So với năm 1994, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 có những thay đổi chủ yếu sau: - Cấu trúc của bộ mới được định hướng và nắm chắc theo nguyên tắc quá trình, nội dung được sắp xếp lôgic hơn. - Quá trình cải tiến liên tục được coi là một bước quan trọng để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. - Nhấn mạnh hơn đến vai trò của lãnh đạo cấp cao bao gồm cả sự cam kết đối với việc xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, xem xét các yêu cầu chế định và pháp luật, đồng thời lập các mục tiêu đo được tại các bộ phận chức năng và cấp thích hợp. - Thực hiện phương pháp “các miễn trừ được phép” có nghĩa là tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đưa ra các miễn trừ được phép để các doanh nghiệp áp dụng linh hoạt hơn, chứ không qui định thành các cấp như ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 năm 1994. - Yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãn hay không thoả mãn của khách hàng và được coi đó là một phép đo về chất lượng hoạt động của hệ thống. - Giảm đáng kể số lượng thủ tục đòi hỏi phải làm. - Các thuật ngữ được thay đổi cho dễ hiểu hơn. - Có độ tương thích cao với hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14000. - Các nguyên tắc của quản lý chất lượng được áp dụng chặt chẽ hơn so với ISO 9000:1994. - Các nhu cầu và quyền lợi của các bên liên quan được xem xét và chú trọng. - Chú trọng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh hơn 5. Các nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Phải khẳng định rằng 8 nguyên tắc quản lý chất lượng nêu trong ISO 9000:2000 là bộ khung quan điểm để tiến hành cải tiến một cách liên tục các hoạt động quản lý chất lượng trong một tổ chức. Nhờ 8 nguyên tắc này mà việc cải tiến được rõ ràng, có hệ thống và có hiệu quả. Các nguyên tắc này bao gồm: - Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng. Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu được các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. - Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo. Lãnh đạo phải thiết lập được sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Một tổ chức có sức mạnh hay không phụ thuộc vào việc họ có tập trung vào mục đích và có định hướng đúng đắn hay không. Đồng thời, lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức. - Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người. Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực và khả năng sáng tạo của họ để đạt được mục tiêu chung vì lợi ích của tổ chức. - Nguyên tắc 4: Cách tiếp cận theo quá trình. Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình và các quá trình được ghép lại theo một dòng chảy xuyên suốt trong tổ chức. - Nguyên tắc 5: Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý. Việc xác định, hiểu và và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. - Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức. - Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện. Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin, tránh dựa vào cảm tính, suy diễn. - Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng. Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau cho nên mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị. Tám nguyên tắc quản lý chất lượng này đã tạo thành cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000. II. Những điều kiện để các doanh nghiệp công nghệ áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. Có thể nói nước ta hiện nay có đủ mọi loại hình doanh nghiệp đang thực hiện mọi hình thức quản lý chất lượng mà thế giới đã trải qua, kể từ cuộc cách mạng công nghiệp thế kỷ 18 tới nay, có nghĩa là trong khi có doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000 thì có doanh nghiệp vẫn đang làm kiểm tra chất lượng nhưng vẫn coi như mình đã quản lý được chất lượng sản phẩm của mình. Đồng thời có cả những người sản xuất thủ công theo kiểu tự cung tự cấp. Vì sự không thống nhất này mà trong những năm gần đây, Tổng cục TCĐLCL đã khuyến khích các doanh nghiệp trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, và khi áp dụng ISO 9000 doanh nghiệp thường gặt hái được nhiều lợi ích. Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn áp dụng có hiệu quả ISO 9000 thì cần phải có những điều kiện gì, việc xác định rõ các điều kiện này sẽ giúp cho cá doanh nghiệp không bị lúng tong khi áp dụng, đồng thời cũgn giúp cho các doanh nghiệp đi sau học hỏi được kinh nghiệm và tiến nhanh tới áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000. Căn cứ vào những cuộc hội thảo về ISO 9000 trong một vài năm qua và căn cứ vào một số điểm then chốt cuả ISO 9001, có thể đưa ra các điều kiện cơ bản giúp các doanh nghiệp áp dụng thành công ISO 9000 như sau: 1. Các điều kiện về sản xuất kinh doanh. a. Loại hình đầu tư. Khi mới áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam, ta nhận thấy rằng đa số các doanh nghiệp được chứng nhận là liên doanh và doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài, sở dĩ như vậy vì các doanh nghiệp này thường được đầu tư công nghệ thiết bị mới, công nghệ tiên tiến hiện đại, có các chuyên gia giỏi hỗ trợ nên đây không phải là điều kiện chính. Mọi loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng thành công ISO 9000. b. Ngành nghề. Đối với điều kiện ngành nghề thì đây là điều kiện không ảnh hưởng lớn tới mức độ thuận lợi hay khó khăn khi các doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 vì bộ tiêu chuẩn này được ban hành và áp dụng cho tất cả các lĩnh vực: sản xuất, dịch vụ hay ngành nghề chuyên môn. c. Doanh số. Điều kiện này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có doanh số đủ lớn vì nếu doanh nghiệp có doanh số nhỏ quá thì lợi ích thu được khó bù đắp nổi chi phí áp dụng và đánh giá phù hợp ISO 9001:2000. d. Khai thác kinh doanh. Các doanh nghiệp kinh doanh kém và thua lỗ rất cần đầu tư cho áp dụng ISO 9000 để chấn chỉnh, cải tiến, nhưng có một vấn đề về tâm lý khó vượt qua là đã kinh doanh không hiệu quả thì họ không muốn chi phí cho việc áp dụng ISO 9000, nhất là khi lợi ích đến chậm và chưa thấy rõ, chưa kể đến không khí buồn nản ở doanh nghiệp đang thua lỗ. Trong khi đó, các doanh nghiệp đang kinh doanh tốt thì lại càng muốn củng cố, tạo dựng lợi thế cạnh tranh cũng như dễ chấp nhận đầu tư cho việc áp dụng. 2. Các điều kiện về công nghệ. a. Thiết bị sản xuất. Các doanh nghiệp không nên đầu tư thiết bị lạc hậu, không phù hợp để phải gặp khó khăn trong khai thác, sử dụng mà nên đầu tư thiết bị mới, đồng bộ thì dễ tạo nên chất lượng ổn định theo tinh thần trong ISO 9000. Song, đối với các doanh nghiệp còn khó khăn thì các thiết bị cũ nhưng chưa lạc hậu cũng vẫn có thể áp dụng được ISO 9000. b. Thiết bị kiểm tra. Các thiết bị kiểm tra càng đầy đủ, đồng thời là các thiết bị mới, hiện đại, dễ sử dụng và bền thì càng thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000. c. Quản lý kỹ thuật. Chúng ta hiểu rằng, quản lý kỹ thuật là quản lý công nghệ, thiết bị, thao tác, vệ sinh công nghiệp, tiêu chuẩn đo lường. Do đó, các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuật tốt thì dễ áp dụng ISO 9000 hơn các doanh nghiệp có quản lý kỹ thuật kém. d. Quản lý chất lượng sản phẩm. Đây là điều kiện rất quan trọng vì nó có mối quan hệ thuận chiều với điều kiện quản lý kỹ thuật. ít có doanh nghiệp nào quản lý kỹ thuật giỏi mà lại không quản lý chất lượng sản phẩm giỏi và ngược lại. 3. Các điều kiện về nguồn lực. a. Số lượng cán bộ công nhân viên. Với số lượng cán bộ công nhân viên trong một doanh nghiệp từ 100 đến 500 là con số lý tưởng. Nếu số lượng lớn quá mà lực lượng cán bộ yếu thì sẽ khó thực hiện, mặt khác công tác tổ chức thực hiện sẽ càng phức tạp. b. Trình độ quản lý và tay nghề của cán bộ, công nhân viên. Do việc áp dụng ISO 9000 cần nhiều cán bộ, công nhân có trình độ ở mọi khâu từ lãnh đạo, quản lý, điều hành đến mọi công đoạn sản xuất, kiểm tra… do đó đòi hỏi cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp phải có trình độ về văn hoá, kỹ thuật và quản lý càng cao càng tốt. c. Có lãnh đạo được huấn luyện về ISO 9000. Đây là điều kiện đầu tiên và cơ bản để tạo thuận lợi cho việc áp dụng ISO 9000 vì khi có người trong ban lãnh đạo hiểu biết về ISO 9000 thì sẽ có sự quan tâm đúng mức và có biện pháp cụ thể để áp dụng. d. Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm tới chất lượng. Lãnh đạo cấp cao nhất là người chỉ đạo và quyết định mọi hoạt động trong doanh nghiệp, vì vậy, đây là một trong những điều kiện quan trọng hàng đầu mà doanh nghiệp cần biết đến. Nếu giám đốc không quan tâm đến chất lượng thì khó mà áp dụng thành công được. e. Đào tạo. Doanh nghiệp phải quan tâm đến việc đào tạo cán bộ công nhân viên để quản lý kinh tế và quản lý kỹ thuật tốt, từ đó giúp cho việc áp dụng ISO 9000 thành công. f. Tổ chức. Doanh nghiệp phải biết cách tổ chức rõ ràng và chính xác để phân công làm ISO 9000 cho hợp lý và dễ dàng hơn. 4. Một số điều kiện khác. a. Thời gian hoạt động của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp vừa mới thành lập thì rất khó thực hiện, trừ những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mà công ty mẹ có thể chuyển giao mô hình quản lý tiên tiến cho nó. Còn các doanh nghiệp đã hoạt động lâu dài thì thường thuận lợi hơn nhưng điều này chỉ đúng với doanh nghiệp đã duy trì được hoạt động tốt. b. Hệ thống thông tin. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì đây là điều kiện không kém phần quan trọng vì chỉ có một hệ thống thôn tin hiện đại, nhạy bén thì doanh nghiệp mới nắm bắt được nhu cầu của thị trường và từ đó có phương pháp quản lý kỹ thuật và quản lý kinh tế có hiệu quả dẫn đến việc áp dụng thành công ISO 9000. Đây là một trong những kỹ thuật quản lý hiểu theo nghĩa thông thường, đồng thời cũng là một điều kiện của ISO 9001. d. Quản lý quá trình bằng phương pháp thống kê. Có rất nhiều loại dữ liệu được dùng cho mục tiêu kinh doanh và cải tiến chất lượng. Điều quan trọng là phải xử lý làm sao cho dễ dàng, dễ hiểu và tiêu chuẩn hoá được, muốn thế phải dùng các phương pháp thống kê. Đồng thời phải giải thích thật đơn giản để mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu được phương pháp thống kê là gì có như vậy chương trình cải tiến chất lượng mới thành công được. e. Đầu vào và kiểm tra đầu vào. Khi tiếp nhận đầu vào phải kiểm tra thật kỹ và chính xác để giảm bớt các biện pháp khắc phục phòng ngừa sau này, điều đó cũng có nghĩa là việc áp dụng ISO 9000 được thuận lợi hơn. f. Quản lý tài liệu. Việc quản lý tài liệu phải có nề nếp, khoa học để dễ dàng trong việc tra cứu, đây cũng là một trong các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001. III. ý nghĩa của việc áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000 trong các doanh nghiệp. Như chúng ta đã biết, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là sự chuẩn hoá định hướng những tiến trình quản trị có hiệu quả trong suốt vòng đời của sản phẩm, từ thiết kế đến khi tiêu dùng sản phẩm. Có thể nói, đó là cách quản trị trên tinh thần nhân văn vì lợi ích chung của cộng đồng, của xã hội. Mục đích của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vào quản trị doanh nghiệp là: - Thứ nhất: Nhằm nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường, trong đó rất quan tâm đến phát huy mọi tiềm năng của con người và nâng cao hiệu quả của xã hội. - Thứ hai: Sau khi áp dụng và đạt đến một trình độ nhất định, doanh nghiệp sẽ được một tổ chức chất lượng thế giới (bên thứ ba) đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn. Đó là chứng minh thư chất lượng trong giao thương quốc tế. Để áp dụng ISO 9000, các doanh nghiệp có thể áp dụng sơ đồ dưới đây, hoặc dựa trên sơ đồ này, các doanh nghiệp tự xây dựng một sơ đồ khác sao cho phù hợp với điều kiện của đơn vị mình. Để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hoá, trên thế giới đã hình thành nhiều hệ thống quản lý chất lượng khác nhau. Các hệ quản lý chất lượng này khác nhau về tên gọi, về hình thức quản lý và phương pháp tổ chức thực hiện nhưng về mục tiêu thì cùng chung một mục đích là làm cho chất lượng hàng hoá tốt hơn, việc quản lý chất lượng hàng hoá thuận lợi hơn, có lợi hơn cho việc bán hàng. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề chất lượng sản phẩm và dịch vụ cùng không còn xa lạ. Những khẩu hiệu có nội dung “chất lượng là yếu tố hàng đầu”, “chất lượng là sự sống còn của doanh nghiệp”… được treo trang trọng ở khắp các phòng ban, phân xưởng, xí nghiệp. Song đây mới chỉ là bề nổi, thực chất đi sâu vào quản lý chất lượng có hệ thống và khoa học lại là một vấn đề khác. Trong số các phương thức quản lý chất lượng hiện hành phổ biến trên thế giới thì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 rất phù hợp và cần thiết đối với doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, cản trở lớn nhất trong việc áp dụng ISO 9000 là nhận thức, quan niệm của nhiều nhà lãnh đạo, họ cho rằng “muốn nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm phải đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ”. Sở dĩ như vậy là vì chúng ta chưa hiểu được vai trò của quản trị, còn chờ đợi quá nhiều ở đổi mới công nghệ, coi đó là cứu cánh số 1 về chất lượng. Trong khi đó bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là các tiêu chuẩn về quản trị chứ không phải là tiêu chuẩn kỹ thuật hay công nghệ áp dụng trong sản xuất. Nói đến quản trị là nói đến con người. Có hai cách quản trị con người hoặc là lãnh đạo dắt tay họ từng bước một, kìm cặp chặt chẽ từng phút, từng giờ. Hoặc là huấn luyện để họ hiểu biết công việc kỹ càng hơn, uỷ quyền cho họ để họ tự quản lý lấy công việc của mình. ISO 9000 chọn cách quản trị thứ 2. Mặt khác, ISO 9000 có thể áp dụng vào từng công việc nhỏ như: cách nhận và trả lời điện thoại, cách viết một công văn, cách tổ chức một cuộc hội thảo, cách ứng xử với một khách hàng khó tính… Có thể nói rằng, ISO 9000 có thể áp dụng vào bất cứ loại hình doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, dù thiết bị kỹ thuật cao hay thấp, dù ít hay nhiều vốn, chỉ với một điều kiện duy nhất tối quan trọng là lãnh đạo, trước hết phải nhận thức được lợi ích và sự cần thiết của việc áp dụng ISO 9000 và tiếp theo là mọi thành viên trong doanh nghiệp phải đồng tâm hiệp lực để xây dựng tổ chức phát triển bền vững và lành mạnh, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Đào tạo TQM, ISO 9000 Cam kết của lãnh đạo và doanh nghiệp Bổ nhiệm giám đốc chất lượng Đào tạo TQM. ISO 9000 Đánh giá hệ thống TQM Cải tiến CL chất lượng nội bộ Bảng 2: Sơ đồ quá trình áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp phần II Thực trạng xây dựng và áp dụng ISO 9002 ở công ty da giầy Hà Nội I. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty da giầy Hà Nội . 1. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty da giầy Hà Nội được thành lập năm 1912 và đến nay đã có lịch sử gần 100 năm. Từ khi thành lập đến nay công ty đã có quá trình hình thành và phát triển nhiều biến đổi. Để có thể nhìn một cách khái quát, ta nghiên cứu sự thay đổi đó theo từng thời kỳ sau: - Thời kỳ 1912 – 1954. Năm 1912, một nhà tư sản người Pháp đã bỏ vốn thành lập công ty, hồi đó lấy tên là công ty thuộc da Đông Dương. Khi đó nó là nhà máy thuộc da lớn nhất Đông Dương và được đặt tại làng Thuỵ Khuê, nay là 151 – Thuỵ Khuê - Hà Nội. Mục tiêu chính của công ty là khai thác điều kiện về tài nguyên và lao động của Việt Nam để thu lợi nhuận cao. Mục đích chủ yếu của công ty là thuộc da, chế biến da và sản xuất một số sản phẩm như bao súng, yên ngựa, dây lưng phục vụ cho quân đội Pháp tại Đông Dương, sản lượng khi đó còn thấp. Da cứng: 10 – 15 tấn/năm. Da mềm: 200 – 300 ngàn bia (bia là đơn vị đo diện tích của da: 1 bia = 30x30 cm). Đến năm 1954, sau 42 năm thành lập và khi hoà bình lập lại ở Miền Bắc thì nhà máy bị đóng cửa để giải quyết các vấn đề kinh tế và chuyển nhượng lại cho phía Việt Nam. Năm 1958 thì nó chính thức chuyển sang hình thức công tư hợp doanh và gọi là “Nhà máy da Thuỵ Khuê”. Hình thức này là hình thức chính phủ cùng với khoảng 80 nhà tư sản Việt Nam mua lại nhà máy đó từ tay của tư sản Pháp. - Thời kỳ những năm 1958 – 1970. Đây là thời kỳ công ty hoạt động dưới hình thức là “Công tư hợp doanh”, tức là có cả vốn của nhà nước và vốn của các nhà tư sản Việt Nam. Đầu năm 1960, công ty được sự giúp đỡ của Tiệp Khắc trong việc đào tạo cán bộ công nhân viên kỹ thuật và trang bị thêm máy móc thiết bị, nhờ đó công ty tiếp tục phát triển và làm chủ hoàn toàn thị trường thuộc da Miền Bắc. Đây là thời kỳ cải tạo và xây dựng chủ nghĩa xã hội ở Miền Bắc, thời kỳ này có cả giai đoạn Mỹ leo thang đánh phá Miền Bắc nước ta (những năm 1967) và bản thân công ty vừa sản xuất vừa sẵn sàng chiến đấu. Cơ chế hoạt động sản xuất kinh doanh của thời kỳ này là theo cơ chế “bao cấp cũ” tức là các sản phẩm của công ty làm ra chủ yếu là bán cho chính phủ và chính phủ sẽ bán cho các đơn vị liên quan. Giá cả do chính phủ qui định, tiền lương của cán bộ công nhân viên được qui định theo ngạch bậc thống nhất cả nước, kèm theo là chế độ tem phiếu, định lượng các tiêu chuẩn của cán bộ công nhân viên, ví dụ như gạo 13 – 15 kg hoặc 17 –21 kg người/tháng. Do cơ chế như vậy nên sản lượng sản xuất tăng hơn so với thời kỳ trước từ 2 đến 3 lần. - Thời kỳ những năm 1970 đến năm 1986, 1990. Từ sau năm 1970, công ty chuyển hẳn sang thành xí nghiệp quốc doanh trung ương, 100% vốn của nhà nước và từ đó hoạt động dưới sự quản lý của nhà nước. Từ đó có tên chính thức là “Nhà máy da Thuỵ Khuê”, tên này được dùng đến năm 1990. Thời kỳ này nhà máy vẫn hoạt động theo cơ chế bao cấp, sức sản xuất đã phát triển nhanh, đặc biệt sau ngày giải phóng 30/4/1975, khi cả nước thống nhất, khi đó sản lượng thuộc da đã đạt: Da mềm: trên 1.000.000 bia Da cứng: trên 100 tấn. Keo công nghiệp: 50 – 70 tấn. Ngoài ra, các sản phẩm chế biến từ da cũng rất phong phú (dây curoa, gông dệt, bóng đá, bao súng, găng tay, bảo hộ…). Số lượng công nhân viên thời kỳ này đã lên đến trên 500 người. Sau những năm 1986, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, sản xuất phải theo nhu cầu thị trường, có sự cạnh tranh cao. Sản phẩm làm ra phải tự tiêu thụ, tự hạch toán lỗ lãi trong quá trình sản xuất đã làm cho công ty đi vào khó khăn hơn, sản xuất tiêu thụ kém hơn. Từ đó sản lượng bị giảm sút. Có những năm sản lượng da mềm chỉ còn từ 200 đến 300 ngàn bia, da cứng từ 20 đến 30 tấn, tức là bằng với thời kỳ mới thành lập. Chỉ tiêu 1912-1954 1 1958-1970 2 1975 3 1986 4 Da cứng( tấn) 15 45 100 30 Da mềm (ngàn bia) 300 900 1000 300 Năm 1990, do yêu cầu thay đổi, nhà máy da Thụy Khuê được đổi tên thành Công ty da giầy Hà Nội và tên này được dùng cho tới nay. - Thời kỳ 1990 đến nay. Từ năm 1990 đến năm 1998, nhiệm vụ của công ty vẫn là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm thuộc da. Tuy nhiên, do nhiều lý do khách quan và chủ quan đã dẫn đến việc kinh 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1 2 3 4 d a cøng d a mÒm doanh bị thua lỗ và có chiều hướng khó phát triển cho nên lãnh đạo công ty đã quyết định tìm hướng sản xuất mới là đầu tư vào ngành giầy vải và giầy da. Từ năm 1998, công ty đã đầu tư hai dây chuyền công nghệ giầy vải xuất khẩu và cho đến nay đã có đủ năng lực sản xuất từ 1 đến 1,2 triệu đôi/năm. Cùng với chủ trương đó đến tháng 7 năm 1999, theo qui hoạch mới thì tổng công ty da giầy Việt Nam đã có quyết định chuyển toàn bộ dây chuyền thuộc da vào nhà máy da Vinh – Nghệ An. Đến tháng 8 năm 1999, công ty quyết định tận dụng dây chuyền sản xuất giầy da cũ để đầu tư dây chuyền giầy nữ, đến nay, dây chuyền này đã được củng cố và đi vào sản xuất. Chỉ tiêu 1998 1 1999 2 2000 3 Da cứng (tấn) 4.97 3 0 Da mềm( ngàn bia) 183 151 0 Keo CN (tấn) 2.452 3 0 Giầy vải(1000 đôi) 11.25 400 785 Giầy da( 1000 đôi) 0 5 130 Lao động( người) 580 700 1000 Cùng với sự thay đổi chung, từ những năm 1990, Bộ công nghiệp và thành phố cho Công ty da giầy Hà Nội chuyển từ 151 Thuỵ Khuê về số 409 đường Nguyễn Tam Trinh – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội để thực hiện các nhiệm vụ đề ra, khu đất 151 Thuỵ Khuê với diện tích 20.300 m2 đã được đưa vào để góp vốn liên doanh. Tháng 12 năm 1998 liên doanh tại 151 Thụy Khuê chính thức được thành lập và lấy tên là công ty liên doanh “Hà Việt – TungShing”. Đây là liên doanh giữa 3 đơn vị. Công ty da giầy Hà Nội, công ty may Việt Tiến, và công ty TungShing – Hồng Kông nhằm xây dựng khu nhà ở cao cấp để cho thuê, bán và khu văn phòng, khu vui chơi giải trí. Bước vào năm 2000, với những thách thức của cơ chế thị trường, công ty đã quyết tâm xây dựng và áp dụng thành công mô hình đảm bảo chất lượng theo ISO 9002. Trên đây là các giai đoạn hình thành và phát triển của Công ty da giầy Hà Nội. Hiện nay thì công ty có thể được khái quát như sau: 1. Tên doanh nghiệp. - Tên giao dịch - Tên viết tắt 2. Điện thoại. Fax 3. Địa chỉ. 4. Cấp quản lý. Công ty da giầy Hà Nội Hanshoes 04. 8627879 – 04.8621254 04.8624811 409 – Nguyễn Tam Trinh – HBT – HN Tổng công ty da giầy Việt Nam 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1 2 3 da c øng da mÒm k eo CN g iÇy v ¶ i g iÇy da l ao ®éng 5. Số giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. 6. Ngành nghề sản xuất, kinh doanh chính. 7. Hình thức sở hữu vốn 8. Tổng số CNV Nhân viên quản lý văn phòng 9. Diện tích đất Số 108463 – Ngày 15/5/1993 Sản xuất giầy dép các loại, kinh doanh hoá chất, vật tư làm giầy Sở hữu nhà nước 1058 người 90 người 16.500 m2 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến quản lý chất lượng của Công ty da giầy Hà Nội. a. Đặc điểm về bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty quán triệt theo kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng. Để tránh tình trạng tập trung quá mức, chồng chéo, trùng lắp hoặc bỏ sót nên các chức năng quản lý được phân cấp phù hợp với các xí nghiệp thành viên. Hệ thống trực tuyến gồm: ban quản đốc công ty, ban giám đốc (hoặc chánh phó quản đốc) các xí nghiệp, các quản đốc phân xưởng và các chuyền trưởng, tổ trưởng. Hệ thống chức năng gồm: các phòng chức năng của công ty, các phòng ban (bộ phận) quản lý các xí nghiệp, phân xưởng. Cơ cấu này thể hiện sự phân công phân cấp phù hợp với năng lực cán bộ công nhân viên và các điều kiện đặc thù của công ty ở hiện tại và trong các năm tới. Khi các điều kiện thay đổi thi cơ cấu có thể được điều chỉnh lại cho phù hợp với những điều kiện mới đó. Sơ đồ cơ cấu tổ chức được thể hiện như bảng 3 Trách nhiệm quyền hạn của giám đốc công ty - Chỉ đạo, xây dựng các chiến lược kế hoạch, phương án kinh doanh. Quyết định lựa chọn các phương án và huy động các nguồn lực để tổ chức thực hiện. - Điều chỉnh, thay đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh. - Bổ nhiệm và chịu trách nhiệm về hoạt động quản lý các cán bộ và đề nghị bổ nhiệm. - Đại diện cho công ty trong các quan hệ đối nội và đối ngoại, là đại diện cao nhất cho pháp nhân của công ty trong đó: + Về hành chính là người đứng đầu công ty. + Về pháp lý là người có quyền và chịu trách nhiệm cao nhất. + Về tài chính là người đại diện chủ sở hữu, chủ tài khoản. + Về kinh tế và kinh doanh là người quyết định và chịu trách nhiệm về các kết quả kinh doanh của công ty. - Sử dụng linh hoạt hình thức và phương pháp uỷ quyền và phân cấp, các cá nhân. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm cuối cùng về các hoạt động đã uỷ quyền. - Triệu tập và chủ trì các cuộc họp liên quan đến hoạt động của toàn công ty. Tham gia với tư cách là thành viên các cuộc họp do các cấp, các bộ phận khác chủ trì theo qui định phân công phân cấp cụ thể. - Triệu tập các cuộc họp bất thường để chấn chỉnh phối hợp, kiểm tra hoạt động mọi mặt của các bộ phận, các cấp trong toàn công ty. - Phê duyệt các hình thức, mức độ khen thưởng và kỷ luật đối với các cấp trực tiếp bổ nhiệm, bao gồm: các phó giám đốc, các trưởng, phó phòng ban công ty, chánh phó giám đốc các xí nghiệp, chánh phó quản đốc phân xưởng thành viên, trưởng phó các bộ phận quản lý trong các xí nghiệp thành viên. - Giám đốc công ty trực tiếp chỉ đạo các bộ phận sau: Phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức, xưởng cơ điện, liên doanh Hà Việt – TungShing. Trách nhiệm quyền hạn của phó giám đốc kinh tế. - Là người được uỷ quyền đầy đủ để điều hành công ty khi giám đốc đi vắng từ 1 ngày trở lên. - Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động của các lĩnh vực được phân công phụ trách. Báo cáo, bảo vệ kế hoạch và phương án để đưa giám đốc phê duyệt. - Tổ chức chỉ đạo thực hiện kế hoạch, phương án đã được phê chuẩn, báo cáo định kỳ các hoạt động lên giám đốc. - Kiến nghị, đề xuất các phương án liên quan đến cơ cấu tổ chức và nhân sự đối với các lĩnh vực minh phụ trách. - Quyết định bổ nhiệm, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật cán bộ nhân viên thuộc bộ phận và lĩnh vực mình phụ trách. - Phó giám đốc kinh tế trực tiếp phụ trách: + Các bộ phận: phòng kế hoạch, văn phòng công ty, xí nghiệp giầy da. + Các lĩnh vực: Công tác kế hoạch, tiêu thụ nội địa. Xây dựng cơ bản và sửa chữa nhà xưởng, vật kiến trúc. Công tác lao động tiền lương. Chế độ bảo hiểm. Đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên. Các qui chế khoán và hạch toán nội bộ công ty. Công tác quốc phòng, an ninh và bảo vệ, quân sự. Lĩnh vực sinh hoạt tập thể và cộng đồng. Xây dựng và tổ chức thực hiện các giải pháp hình thành và phát triển công ty. Trách nhiệm quyền hạn của phó giám đốc kỹ thuật. - Chủ động chỉ đạo xây dựng kế hoạch và phương án hoạt động cho các bộ phận, lĩnh vực phụ trách. - Tổ chức chỉ đạo thực hiện việc nghiên cứu mẫu mốt, cải tiến thiết kế phù hợp với năng lực công nghệ ở công ty, tổ chức chế tạo thử các mẫu mã sản phẩm phục vụ cho triển khai hàng loạt. - Đề xuất các đổi mới, cải tiến về qui trình công nghệ, các giải pháp đầu tư kỹ thuật cũng như các vấn đề liên quan đến cơ cấu tổ chức nhân sự đối với các bộ phận, cấp thuộc thẩm quyền phụ trách. - Phó giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm lên kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện các hoạt động thường kỳ và đột xuất khác khi giám đốc công ty phân công. - Phó giám đốc kỹ thuật có quyền quyết định bổ nhiệm, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên thuộc bộ phận và lĩnh vực mình phụ trách. - Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp phụ trách: + Các bộ phận: Trung tâm kỹ thuật mẫu, phòng ISO, xí nghiệp giầy vải, xí nghiệp cao su. + Các lĩnh vực: Nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng để triển khai thiết kế, chế tạo thử sản phẩm mới. Thí nghiệm, đo lường và công tác tiêu chuẩn hoá. Lĩnh vực an toàn lao động, bảo hộ lao động. Lĩnh vực phòng chống bão lũ, thiên tai, cháy nổ. Xử lý các vấn đề liên quan đến môi trường. Qui trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật. Trách nhiệm quyền hạn của trợ lý giám đốc. Trách nhiệm: - Có trách nhiệm giữ gìn tuyệt đối các bí met thông tin sản xuất kinh doanh của giám đốc. - Tham gia vào việc đảm bảo duy trì các qui định, qui chế, bảo vệ các nguyên tắc, bảo vệ uy tín của giám đốc công ty. - Cẩn trọng trong công việc, trung thành với các cam kết, tham gia tích cực vào việc duy trì khối đoàn kết nội bộ toàn công ty. - Chủ động thay mặt giám đốc thực hiện các giao tiếp, nghi lễ với khách hàng đến công ty. Quyền hạn và quyền lợi. - Là người phát ngôn của giám đốc trong các trường hợp được chỉ định uỷ nhiệm. - Được quyền tham dự các phiên họp điều hành công ty, trừ các phiên họp có chỉ định thành phần cụ thể. - Được quyền truyền đạt ý kiến của giám đốc đến lãnh đạo các bộ phận, tham dự các phiên họp với các phòng, các xí nghiệp thành viên theo lịch đăng ký. - Được quyền khước từ các yêu cầu không hợp lệ, không đúng qui định đến giám đốc. - Trợ lý giám đốc được hưởng hệ số phụ cấp tương đương với các trưởng phòng chức năng ở mức khởi điểm. - Trợ lý giám đốc được ưu tiên tham gia các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, được hưởng các phụ cấp làm việc ngoài giờ theo chế độ và qui định của công ty. Phòng tài chính kế toán. Phòng tài chính kế toán được tổ chức thành hai bộ phận tương đối độc lập: - Chức năng của bộ phận tài chính tập trung vào việc phân tích, dự đoán lên các kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng như theo dõi, kiểm soát khả năng thanh toán của công ty. - Chức năng của bộ phận kế toán là cập nhật trung thực, chính xác, kịp thời, đúng pháp luật tất cả các quan hệ kinh tế phát sinh của công ty thông qua các nghiệp vụ kế toán. Phòng kế toán tài chính thuộc sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, là cơ quan tham mưu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, hiện tại và tương lai để từ đó giám đốc ra các quyết định tài chính một cách chính xác nhất. Phòng kinh doanh. Phòng kinh doanh chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, có các chức năng sau: - Chức năng phục vụ cho sản xuất kinh doanh trực tiếp của công ty, phòng thực hiện việc xây dựng kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện việc tìm kiếm và bảo đảm các yếu tố đầu vào theo phân cấp của công ty kịp thời và hiệu quả cho các nhu cầu nội bộ của công ty. - Chức năng kinh doanh: phòng kinh doanh thực hiện hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc lấy thu bù chi, tập trung kinh doanh nguyên vật liệu, phụ liệu đầu vào cho ngành da giầy và các mặt hàng theo giấy phép kinh doanh của công ty. Phòng tổ chức. Phòng tổ chức trực thuộc sự quản lý của giám đốc công ty thực hiện các chức năng sau: - Tham mưu cho giám đốc trong việc đổi mới, kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. - Thực hiện đầy đủ các chức năng liên quan đến nhân sự trong công ty. - Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, đảm bảo an ninh, trật tự an toàn cho công ty. Tổ chức vận động phong trào thi đua trong toàn công ty, xây dựng nền văn hoá công ty. Phòng xuất nhập khẩu. - Phòng xuất nhập khẩu chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc công ty. Phòng thực hiện chức năng xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuất theo qui định của đăng ký kinh doanh. Thông qua việc thực hiện các xí nghiệp vụ xuất, nhập khẩu, phòng còn có chức năng tìm kiếm khách hàng, củng cố và phát triển mối quan hệ với khách hàng quốc tế, góp phần tích cực vào việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cũng như góp phần vào việc nâng cao uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế. - Tham mưu cho giám đốc trong việc lựa chọn khách hàng XNK đáng tin cậy và các biện pháp để hoàn thiện công tác XNK của công ty. Phòng kế hoạch. Phòng kế hoạch chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kinh tế công ty, thực hiện các chức năng sau: - Chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quí, năm. Phổ biến và phối hợp thực hiện với các bộ phận, các khâu liên quan trong công ty. - Chức năng quản lý tồn kho nguyên vật liệu và thành phẩm, từ khâu dự trữ tồn kho phù hợp đến sản xuất và quá trình bán. - Tổ chức thực hiện kinh doanh bán hàng, phục vụ thị trường nội địa cho công ty và các hàng hoá nhận làm đại lý tiêu thụ khác. Phòng quản lý chất lượng (phòng ISO). Phòng quản lý chất lượng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc kỹ thuật công ty. Phòng thực hiện chức năng quản lý chất lượng thống nhất trong toàn công ty trên các mặt: hoạch định thực hiện, kiểm tra, hoạt động điều chỉnh và cải tiến. Thông qua việc thực hiện các nội dung của công tác quản lý chất lượng, phòng góp phần tích cực vào việc nâng cao chất lượng hoạt động, khả năng cạnh tranh và cải thiện vị thế của công ty trên thị trường trong và ngoài nước, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Văn phòng công ty. - Trong công tác quản lý, công ty phải xử lý nhiều mối quan hệ nội bộ và quan hệ bên ngoài. Trong những năm tới, với sự phát triển của công ty và việc phân cấp mạnh mẽ cho các xí nghiệp thành viên, các quan hệ này ngày càng mở rộng. Việc xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và các mối quan hệ công tác của văn phòng công ty là yêu cầu cấp thiết. - Văn phòng là cơ quan tham mưu chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kinh tế công ty. Văn phòng có chức năng giúp việc ban giám đốc công ty trong lĩnh vực hành chính tổng hợp và đối ngoại, điều hoà các mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty, xây dựng công ty thành khối thống nhất hướng tới mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh, củng cố và phát huy vị thế của công ty trên thương trường. Trung tâm kỹ thuật mẫu. (TTKT-M) TTKT – M chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật, thực hiện các chức năng cơ bản sau: - Nghiên cứu cơ bản: là các nghiên cứu mang tính phát triển, sáng tạo mới các nguyên lý, các nguyên vật liệu, các kiểu dáng mới để tiếp tục cho các nghiên cứu ứng dụng triển khai. Hiện tại công ty chưa đủ nguồn lực tài chính cũng như con người nên chức năng này chưa chiếm giữ vị trí quyết định, về lâu dài đây sẽ là nhân tố quyết định thành công. - Nghiên cứu ứng dụng, sao chép: tức là từ các sản phẩm, các kết quả nghiên cứu cơ bản đã có, TTKT – M triển khai cải tiến, thay đổi nhỏ để áp vào sản xuất sản phẩm phù hợp với thị trường và năng lực của công ty. - Phối hợp với các xí nghiệp tổ chức triển khai quá trình chế thử mẫu, chuyển giao công nghệ cho các xí nghiệp để sản xuất hàng hoá, tham gia kiểm soát, điều chỉnh qui trình công nghệ kỹ thuật chế biến của các xí nghiệp để sản phẩm sản xuất ra đúng với các chuẩn mực về chế thử. b. Đặc điểm nguyên vật liệu. Bất kỳ một sản phẩm nào sản xuất ra cũng đều do một hoặc nhiều loại nguyên vật liệu kết hợp với nhau và trải qua một quá trình chế biến. Do đó, đặc tính chất lượng của nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của sản phẩm. Lĩnh vực kinh doanh của Công ty da giầy Hà Nội là sản xuất giầy dép các loại, kinh doanh hoá chất, vật tư làm giầy do đó, nguyên vật liệu của công ty rất đa dạng phong phú về chủng loại. Đối với quá trình sản xuất giầy da thì nguyên liệu chính da thuộc gồm da bò (đặc biệt là da bò non), da trâu, lợn, cừu, dê, cá sấu, vải lót, pho cứng, keo dán, chỉ may, gai khâu, nguyên vật liệu phụ là ôvê, dây giầy, đinh, nước thoát, sơn bang. Nguyên vật liệu chính chiếm khoảng 70% giá thành sản phẩm, các loại nguyên vật liệu phụ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm, đặc biệt là hoá chất, nó không góp phần tạo nên thực thể sản phẩm nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc hoàn thiện các tính chất lý hoá của sản phẩm, sử dụng hoá chất có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của thành phẩm do đó công ty phải nhập những loại hoá chất (mà trong nước những loại này có chất lượng không tốt) của các nước nổi tiếng như Italia, Singapore, Đức, Pháp. Khác với hoá chất, vải, cao su, các loại da phụ thuộc trước hết vào sự phát triển của các ngành dệt, của các cơ sở giết mổ quốc doanh và tư nhân, của ngành thuộc da và vào quĩ tiền để giành cho mua các loại nguyên liệu này. Từ khi công ty chuyển sang làm ăn theo cơ chế thị trường thì nguyên vật liệu đảm bảo cho quá trình sản xuất đều do công ty lo liệu, tìm kiếm vì thế phải chọn đội ngũ phái viên nắm chắc nguồn nguyên vật liệu, giá cả, số lượng cũng như chất lượng của nguyên liệu đó. Việc tăng tỷ trọng nguyên liệu trong nước trên sản phẩm đã giúp cho công ty giảm giá thành sản phẩm và chủ động trong sản xuất kinh doanh, từ đó tăng được lợi nhuận. Để duy trì được điều này, công ty phải xem xét lựa chọn người cung ứng có đủ năng lực đáp ứng được mọi yêu cầu về đảm bảo chất lượng và nâng cao chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ số lượng cũng như chất lượng nguyên vật liệu đầu vào. c. Đặc điểm về máy móc, trang thiết bị và công nghệ. - Đặc điểm về qui trình công nghệ. Các giai đoạn cơ bản của qui trình công nghệ sản xuất giầy vải gồm có: cán, bồi, chặt, may, chuẩn bị gò, gò, lưu hoá, hoàn tất. Tất cả các công đoạn trên đều rất quan trọng, không thể coi nhẹ khâu nào. Trong quá trình sản xuất, tại mỗi công đoạn đều phải có những mẫu đối, cái được TTKT – M thiết kế đúng theo mẫu của khách hàng và có chữ ký của TTKT – M . Để từ đó nhân viên QC tại bộ phận đó đối chiếu, kiểm tra, nghiệm thu đồng thời công nhân cũng lấy đó làm chuẩn cho công việc của mình. Khi phát hiện ra sai hỏng ở bất cứ khâu nào, chuyền trưởng hoặc nhân viên QC phải yêu cầu bộ phận đó sửa chữa ngay. Nhờ việc áp dụng hệ thống ISO 9002 mà trách nhiệm của mỗi bộ phận được qui định rất rõ ràng, cụ thể nên việc tìm ra nguyên nhân sai hỏng rất dễ, nâng cao được ý thức của công nhân, tránh được khuyết tật hàng loạt sản phẩm. Quan sát một đôi giầy vải cao su ta có thể thấy 3 phần chính tạo nên hình thái của nó gồm: phần vải, phần đế và chi tiết cao su trung gian. - ở phần vải (mũ giầy) còn có những phụ liệu tham gia thành phần kết cấu lên đôi mũ như ôzê, khuy khoá, chỉ may, phần đế và chi tiết cao su trung gian. - Phần đế: có hai loại đế chủ yếu, đó là đế cán trên lô, sau khi gò ráp xong đưavào lưu hoá mới định hình vân hoa, và đế ép khuôn nhiệt đã định hình trước ngay từ khi lưu hoá. - Phần chi tiết cao su trung gian: chủ yếu là cao cán được ra hình trên lô có những vân hoa, trang trí đa dạng, sau khi lưu hoá xong mới chuyển từ tính dẻo sang tính đàn hồi. Cả quá trình sản xuất được con người giải quyết một cách hợp lý và hình thành qui trình sản xuất ngày càng hoàn thiện, qui trình sản xuất giầy vải của công ty được mô hình hoá như sau Bảng 4: Mô hình hoá qui trình sản xuất giầy vải Đặc điểm cơ bản là qui trình này không thay đổi, chỉ thay đổi mẫu mã giầy. Đồng thời nó được tổ chức một cách chặt chẽ, từng khâu, từng phân xưởng đều có quan hệ chặt chẽ với nhau, bảo đảm nâng cao chất lượng cả về nội dung và hình thức cho mỗi sản phẩm. - Đặc điểm về trang thiết bị máy móc (MMTB). Nguyên liệu, vải keo Bồi dính vải keo Cắt các chi tiết May ráp Mũ giầy Cao su, HC, phụ gia Sơ luyện cán bẹ Hỗn luyện ra tấm Ra hình Bán TP cao su Gò ráp Lưu hoá giầy Điện Hơi Nước Khí nén Thành phẩm P.loại Thu hoá KCS Đ.gói Nhập kho, xuất hàng Theo báo cáo ngày 1/1/2001 thì Công ty da giầy Hà Nội có khoảng 68 chủng loại máy móc thiết bị các loại với tổng giá trị theo nguyên giá là khoảng 13 tỉ đồng. Tên MMTB Số lượng Năm sử dụng Nguyên giá Giá trị còn lại 1/1/2001 1. Máy khâu kim Liên Xô. 2. Máy khâu Misubishi 3. Máy rẫy. 4. Máy chặt 5. Máy nén khí 6. Dây chuyền giầy Đài Loan 7. Máy Ricrac 8. Máy gò mũi 9. Máy gò hậu 10. Máy bồi vải 11. Nồi lưu hoá 12. Máy thử độ uốn dẻo 13. Dàn ép đế 14. Máy cán 450 15. Máy ra hình 16. Máy ép 6 chiều 17. Bình tích áp 18. Máy định vị 19. Bàn da vê 20. Máy dập 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1990 1995 1994 1994 1992 1995 1996 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 1996 1981 18.656.000 34.000.000 11.000.000 15.000.000 27.854.731 2.704.994.000 4.800.000 213.982.573 92.320.800 265.072.600 319.765.680 40.565.200 419.640.000 152.343.139 129.703.066 113.600.000 12.205.000 5.335.000 7.676.687 8.416.480 3.768.383 10.597.374 4.838.091 6.159.184 13.512.247 1.473.504.621 2.468.148 196.150.692 84.627.400 242.983.217 293.118.540 37.184.767 384.670.000 139.647.877 118.894.477 104.133.333 11.187.917 4.890.417 4.176.118 0 21. Máy tiện 22. Băng tải 23. Máy biến áp 1 1 1 1990 2000 1992 6.500.000 31.000.000 10.974.000 1.399.320 28.416.667 0 Bảng 5: Một số máy móc đang sử dụng tại công ty. Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, MMTB của công ty có giá trị trung bình, thể hiện sự đầu tư cho tài sản cố định của công ty chưa cao. Tuy nhiên, trong năm vừa qua (năm 2000) công ty đã đầu tư đáng kể để có thể tạo ra chất lượng và số lượng đáp ứng các tiêu chuẩn và các yêu cầu của khách hàng. Mặc dù vậy, công ty vẫn còn những MMTB được đầu tư từ lâu, đã lạc hậu và hao mòn hết, công ty cần có giải pháp quan tâm hơn nữa để bảo dưỡng, sửa chữa cũng như thay thế những máy móc thiết bị đó để đảm bảo cho yêu cầu của sản xuất và chất lượng sản phẩm. Bước vào năm 2001, sau khi công ty đã được cấp chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 thì đã đầu tư hơn 3 tỉ đồng để mua sắm máy móc thiết bị, sửa chữa, xây dựng nhà xưởng, phòng làm việc.. toàn bộ MMTB được đầu tư mới bao gồm: (xem bảng 6) Tên MMTB Số lượng Năm SD Đơn giá (đ) 1. Máy khâu TungShing 2. Máy lạng da 3. Máy viền 4. Máy song chỉ 5. Máy in cao tần 6. Băng chuyền 7. Máy định hình 8. Máy lăn keo 9. Máy diệt khuẩn 10. Máy máy chương trình 11. Dàn ép đế Hàn Quốc 12. Máy cán 360 13. Máy mài Hàn Quốc 14. Máy rẫy 15. Máy ép chữ thập 16. Máy bô keo mặt gò 17. Máy cán 450 18. Máy ảnh kỹ thuật số 19. Máy chặt thuỷ lực 20. Máy may KM 1373 110 3 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 4 1 1 1 1 5 16 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 1.017.660.160 10.743.040 16.177.920 1.548.800 89.280.000 51.000.000 74.880.000 18.000.000 5.600.000 84.086.800 334.535.000 10.909.090 3.636.363 11.116.560 56.295.400 17.815.000 309.600.000 17.080.450 388.800.000 67.977.600 21. Máy may KM 740-3.2 22. Máy may KM 740-10 23. Máy may KM 740-6.4 24. Máy may trụ KM 827 25. Máy may trụ KM 823 26. Máy may trụ KM 340 27. Máy RicRac 28. Máy tính Samsung 6 1 1 5 6 2 8 1 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 2001 63.729.000 10.621.500 10.621.500 60.188.500 58.630.680 16.994.400 75.908.320 18.928.800 Tổng cộng 186 2.902.364.883 Bảng 6: Máy móc thiết bị đầu tư mới Cùng với sự đầu tư máy móc thiết bị mới, công ty phải thường xuyên có kế hoạch bảo dưỡng những máy móc thiết bị cũ có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm để tạo ra được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, thoả mãn nhu cầu khách hàng. d. Đặc điểm lao động. Theo bảng thống kê về cán bộ công nhân viên của Công ty da giầy Hà Nội đầu năm 2001 thì tổng số lao động trong công ty là 1058 người, trong đó lao động nữ chiếm 61,5% (641 người) tổng số lao động, chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất, còn lao động giáp tiếp và lao động làm công tác quản lý là không nhiều. Trong những năm gần đây đội ngũ lao động của công ty kể cả cán bộ làm công tác quản lý và công nhân dần dần được trẻ hoá, số người dưới 25 tuổi chiếm 67% (709người), lao động chủ yếu là dân tộc Kinh chiến 98% (1037). Đội ngũ cán bộ quản lý có kiến thức quản lý kinh tế phù hợp với yêu cầu của công ty chiếm gần 69% tổng số lao động làm công tác quản lý, tức là có 62 người tốt nghiệp đại học, cao đẳng trong số 90 người làm công tác quản lý. Có thể khái quát tình hình lao động của công ty theo bảng thống kê dưới đây(Bảng 7) Trong số 968 công nhân viên của 1058 người trong công ty thì có 781 người là lao động sản xuất trực tiếp chiếm khoảng 74% tổng số lao động trong công ty. Tỷ lệ này khá cao nhưng tương đối phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay. Với lực lượng lao động này thì trình độ tay nghề của họ như thế nào? Để biết được ta xem bảng sau Bậc thợ Số người Tỷ trọng (%) 1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7 474 250 40 14 2 1 0 60,69 32,01 5,12 1,79 0,26 0,13 0 Tổng số 781 100 Bảng 8: Bậc thợ công nhân trực tiếp sản xuất '1/7 '2/7 '3/7 '4/7 '5/7 '6/7 Qua bảng ta thấy công nhân bậc 1, bậc 2 chiếm tỷ lệ khá cao, trong khi đó những công nhân bậc 4, bậc 5, bậc 6 và bậc 7 là những người có trình độ cao, đáp ứng được công việc khéo léo thì lại chiếm tỉ lệ rất thấp, đặc biệt là bậc 7 không có ai đáp ứng được, điều này chắc chắn ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Trong những năm sắp tới, để tiếp tục phát triển và khẳng định mình hơn nữa thì công ty cần có những chính sách bồi dưỡng, giáo dục cho đội ngũ cán bộ và công nhân hiện tại, đồng thời cần có chính sách tuyển dụng đúng đắn để lựa chọn được người có tài, có đủ năng lực. e. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ. Như chúng ta đã biết, giầy dép, quần áo và các dịch vụ ăn uống là những nhu cầu cần thiết của đời sống xã hội, không thể thiếu được trong cuộc sống hàng ngày. Do đó, nhu cầu về giầy dép luôn có chiều hướng gia tăng, nhất là đối với sự phát triển hiện nay. Đặc điểm của sản phẩm giầy dép là mặt hàng theo mốt, thường xuyên thay đổi, do đó, yếu tố mẫu mã có vai trò rất quan trọng đến khả năng tiêu thụ của công ty. Đặc điểm này đòi hỏi công ty phải thường xuyên chú trọng tới năng lực thiết kế và thiết kế lại (theo mẫu của khách hàng) để kịp thời thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng trên thị trường. Ngoài ra chất lượng giầy còn phụ thuộc vào chất lượng của vải, da chọn làm giầy, làm mũi, kiểu dáng, màu sắc đôi giầy. Công ty rất quan tâm tới những yếu tố này và thường xuyên tìm đặt những loại vải chất lượng tốt, bền, màu sắc nhã nhặn phù hợp với từng loại giầy và từng loại khách hàng. Sản phẩm chủ yếu của công ty hiện nay là giầy vải và giầy da. Tuy nhiên giầy vải vẫn chiếm ưu thế hơn. Trong những năm gần đây, bằng sự nỗ lực không ngừng vươn lên, bên cạnh việc sản xuất và xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, công ty đã triển khai mở rộng chiếm lĩnh thị trường nội địa. Riêng trong năm 1999 công ty đã có 25 đại lý bán và giới thiệu sản phẩm từ Nam ra Bắc. Trong năm 2000 công ty đã đẩy mạnh hoạt động marketing, tìm kiếm thị trường bằng nhiều biện pháp, đã xây dựng được phòng xuất nhập khẩu năng động làm đầu mối giao dịch đối ngoại, xây dựng được mối quan hệ tốt với nhiều bạn hàng, do đó tạo ra được thị trường truyền thống vững chắc và ổn định cho cả giầy vải và giầy da nam nữ. Đối với giầy vải, thị trường tiêu thụ là các nước Đức, Thụy Sỹ, Hungary, Pháp, Hà Lan, ý, Bỉ, Anh… Đối với giầy da, thị trường tiêu thụ thường là ý, Đài Loan, Hàn Quốc, Thụy Điển, Anh, úc, New Zealand. Sản lượng tiêu thụ trong nước và xuất khẩu của công ty trong những năm gần đây được thể hiện ở bảng sau Bảng 9: Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm gần đây Đơn vị: 1000 đôi Năm Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 KH 2001 2000/1999 2001/2000 1. Sản lượng tiêu thụ - Giầy vải - Giầy da 2. Xuất khẩu - Giầy vải - Giầy da 3. Nội địa - Giầy vải - Giầy da 400 5 218 4,5 82 0,5 785 130 540 110 245 20 900 150 620 126 280 24 196 2600 170 2444 299 4000 115 115 115 114 114 120 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 tæng s¶n l­ î ng s¶n l­ î ng xuÊt khÈu s¶n l­ î ng néi ®Þa Qua số liệu trên ta thấy sản lượng của công ty tăng đáng kể cả về xuất khẩu và nội địa, đặc biệt là sản phẩm giầy da cho thị trường nội địa tăng rất nhanh từ 5000 đôi năm 1999 lên 20.000 đôi năm 2000, đối với sản phẩm giầy vải vẫn xuất khẩu là chính và vẫn được thị trường các nước ưa chuộng. Lý do là vì sản phẩm của công ty có giá cả rẻ hơn so với các 1999 2000 nước khác trong khi chất lượng lại được đảm bảo hơn. Mặt khác, sau khi áp dụng thành công ISO 9002 thì chất lượng sản phẩm của công ty càng được khẳng định và nâng cao hơn nữa. Giá cả rẻ, chất lượng tốt đó chính là hai yếu tố tạo nên ưu thế cho bất kỳ một doanh nghiệp nào, chính vì thế mà sản phẩm của Công ty da giầy Hà Nội ngày càng cạnh tranh được với sản phẩm cùng loại của các công ty trong và ngoài nước, dần dần chiếm lĩnh thị trường trong nước và tăng sản lượng xuất khẩu ra nước ngoài, đặc biệt làthị trường Châu Âu vì đây là một thị trường giàu tiềm năng, có thể tiêu thụ một lượng sản phẩm lớn, đồng thời sẽ là những bạn hàng lâu dài, đáng tin cậy. 3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty da giầy Hà Nội những năm gần đây. Năm 1999 là năm đánh dấu một sự chuyển biến, một bước ngoặt vô cùng quan trọng đối với Công ty da giầy Hà Nội đó là việc chuyển đổi lĩnh vực sản xuất kinh doanh từ một nhà máy chuyên thuộc da thành một công ty sản xuất kinh doanh giầy dép các loại. Mặc dù đây là lĩnh vực mới mẻ, công ty chưa có kinh nghiệm về kỹ thuật, sản xuất và thị trường tiêu thụ. Hơn nữa, tình hình tài chính của công ty gặp nhiều khó khăn do hậu quả của những năm hoạt động theo chế độ bao cấp để lại và bộ máy quản lý của công ty còn yếu, thiếu cán bộ về kỹ thuật, mẫu mốt, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm. Nhưng công ty lại nhận được sự ủng hộ cao của cấp trên, đặc biệt là Tổng công ty da giầy Việt Nam trong việc đầu tư phát triển sản xuất. Đồng thời công ty cũng đã nhận được sự giúp đỡ hỗ trợ của các bạn đồng nghiệp trong và ngoài ngành. Đặc biệt là công ty giầy dép Hiệp Hưng đã tạo mọi điều kiện để giúp đữo công ty trong bước đầu vào sản xuất giầy dép. Do đó, năm 1999 công ty đã có bước tăng trưởng đáng kể so với năm 1998. Tuy nhiên, những khó khăn cũ được khắc phục thì những khó khăn mới lại xuất hiện. Bước vào năm 2000, để khắc phục được những khó khăn đó và hoàn thành tốt nhiệm vụ do Tổng công ty da giầy Việt Nam giao cho, công ty đã phát huy tinh thần làm chủ của cán bộ công nhân viên và huy động hết khả năng sẵn có về nhà xưởng, máy móc thiết bị, chất xám và những kinh nghiệm truyền thống. Cũng trong năm 2000, công ty đã củng cố và hoàn thiện xong một dây chuyền sản xuất giầy da và hai dây chuyền sản xuất giầy vải, phát huy tối đa công suất, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Đồng thời tập trung đầu tư phát triển trung tâm mẫu mạnh về mọi mặt, làm chủ khâu thiết kế, công nghệ tạo ra mẫu mã đẹp, góp phần tạo ra thị trường lớn, ổn định. Ngoài ra, năm 2000 công ty đã quyết tâm xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 vào xí nghiệp giầy vải, bước đầu đã nâng cao hơn công tác quản lý trong công ty nói chung và quản lý chất lượng nói riêng. Đây sẽ là tiền đề cho xí nghiệp giầy da xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 vào tháng 9 năm 2001 này. Với những nỗ lực trên, nhìn chung trong năm 2000 mọi chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đều đạt và vượt kế hoạch do Tổng công ty giao cho. Sự tăng trưởng của công ty trong những năm qua được thể hiện cụ thể trong bảng 10. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty rất có hiệu quả, mức tăng trưởng giữa các năm khá cao về hầu hết các chỉ tiêu, đặc biệt là sự tăng trưởng của năm 1999 so với năm 1998. Tuy nhiên, đối với sản phẩm của ngành thuộc da lại đạt tỉ lệ thấp, sản phẩm da cứng chỉ đạt 60%, da mềm đạt 83% so với năm 1998. Nguyên nhân là do chủ trương của Bộ và của Tổng công ty da giầy Việt Nam qui hoạch di chuyển phần thuộc da của công ty về Vinh vì vậy 6 tháng cuối năm 1999 công ty không sản xuất mặt hàng thuộc da. Kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2000 cũng tăng khá nhanh so với năm 1999. Nguyên nhân là do công ty đã áp dụng nhiều biện pháp để khắc phục những yếu kém của năm trước, đồng thời sử dụng vốn có hiệu quả hơn, ít vốn nhưng vẫn đảm bảo hoạt động tốt, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Thêm vào đó, trong năm 2000, công ty đã ký được nhiều hợp đồng sản xuất giầy vải và có đơn đặt hàng ổn định, đã tạo được uy tín đối với khách hàng về chất lượng và tiến độ sản xuất. Dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của năm 2000, bước vào năm 2001, Công ty da giầy Hà Nội đã xây dựng kế hoạch như sau: - Giá trị sản xuất công nghiệp đạt 20 tỉ đồng, tăng 16% so với năm 2000 - Doanh thu bán hàng đạt 29 tỉ đồng, tăng 16% so với năm 2000. - Sản phẩm giầy vải đạt sản lượng 900.000 đôi, tăng 15%, giầy da đạt 150.000 đôi, tăng 15% so với năm 2000. - Tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 1.355.000 USD, tổng kim ngạch nhập khẩu đạt 1.320.000 USD đều tăng 15% so với năm 2000. - Các khoản nộp ngân sách nhà nước đạt 1 tỉ đồng tăng 18% so với năm 2000. Trên đây là toàn bộ nội dung được đánh giá một cách tổng thể về các mặt hoạt động, các đặc điểm của Công ty da giầy Hà Nội, qua đó ta thấy được năng lực hoạt động và sự phát triển của công ty. Để có được những kết quả như ngày nay, công ty luôn luôn duy trì và không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng nhằm thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất. Chúng ta đã biết rằng sự thoả mãn của khách hàng luôn thay đổi theo chiều hướng tăng lên, do đó, các doanh nghiệp luôn phải tạo ra được những sản phẩm có đặc tính mới ít nhất phải thuộc bậc rõ ràng, nếu thuộc bậc tiềm ẩn thì rất hiệu quả, tuy nhiên, đạt được bậc tiềm ẩn rất khó. Để đạt được điều này, trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì cần phải có rất nhiều biện pháp khác nhau, một trong các biện pháp đó là doanh nghiệp nên áp dụng một hoặc nhiều hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với đặc thù của công ty mình. Đây cũng là biện pháp mà Công ty da giầy Hà Nội đã thực hiện và hệ thống chất lượng mà công ty lựa chọn là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Vậy, quá trình xây dựng và thực hiện mô hình quản lý chất lượng này ở Công ty da giầy Hà Nội như thế nào? II. Quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội 1. Quá trình xây dựng. Trước hết cần khẳng định rằng: chất lượng không còn là sự lựa chọn nữa mà là yếu tố quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Khi đã nhận thức được rõ tầm quan trọng của chất lượng như vậy thì cần phải làm gì để đạt được các mục tiêu chất lượng. Không thể có những điều thần kỳ, những cẩm nang đã có sẵn để giúp cho một tổ chức nào đó thay đổi ngay hiện trạng chất lượng của họ cả. Mỗi tổ chức cần phải thiết kế và xác định đường đi nước bước riêng cho mình trong khuôn khổ các nguyên tắc chất lượng chung, những nhu cầu cũng như môi trường hoạt động riêng của họ. Liệu ISO 9000 có thể giúp được gì cho việc lập kế hoạch và quản lý đối với thách thức về chất lượng hay không? Câu trả lời là có. Chu trình chất lượng bắt đầu từ sự nhận thức rõ về những yêu cầu của khách hàng. Những yêu cầu này, sau đó được thể hiện trong các giai đoạn khác nhau của quá trình nghiên cứu, triển khai, sản xuất sản phẩm và còn được tiếp tục ngay cả khi sản phẩm đã được bán ra. Chính vì vậy ngày từ năm 1999, Công ty da giầy Hà Nội đã tiến hành triển khai xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002. Không phải là đơn vị đầu tiên thuộc da giầy xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này nên công ty đã nghiên cứu, học hỏi được kinh nghiệm và rút gọn được thời gian xây dựng và áp dụng xuống 1 năm. Vào ngày 24/10/2000 công ty đã được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002. hệ thống chất lượng của công ty hiện nay đang được tiếp tục duy trì và cải tiến liên tục. Quá trình nghiên cứu và xây dựng hệ thống ISO 9002 của công ty được thể hiện trong sơ đồ sau. Bảng 12: Sơ đồ quá trình nghiên cứu và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 tại Công ty da giầy Hà Nội Chỉ định đại diện lãnh đạo Tuyên bố chính sách Thành lập ban chỉ đạo áp dụng Thiết lập chính sách, mục tiêu Xác định trách nhiệm các kênh Xác định lại các HĐ sẽ được Xây dựng danh sách các thủ Chỉ định trách nhiệm viết các Viết thủ tục Phê duyệt thủ tục Thực hiện Đánh giá chất lượng nội bộ Xin đánh giá và cấp chứng nhận Cơ cấu tổ chức và mô tả Cấu trúc hệ thống Danh mục tài liệu Đào tạo về viết tài liệu Cập nhật danh mục thủ tục Cải tiến chất lượng Nhận thức của nhân L i ê n t ụ c đ à o t ạ o v à c ủ n g c ố n h ậ n t h ứ c c ủ a n h â n v i ê n Đào tạo chuyên gia QMR Bước vào xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho các phòng ban nói chung và bộ phận kỹ thuật nói riêng tham gia vào các đợt học tập, hội thảo về chất lượng. Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng để nâng cao sự hiểu biết về nghiệp vụ, về công tác xây dựng hệ thống hồ sơ tài liệu chất lượng, quản lý quá trình và quản lý sản phẩm. Trong quá trình xây dựng hệ thống này, từ quyết định của ban lãnh đạo, công ty đã chỉ định ra đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR), thành lập ban chỉ đạo áp dụng ISO 9002, thành viên của ban chỉ đạo này phải là người có đủ uy tín, đủ quyền lực, có trách nhiệm xây dựng kế hoạch áp dụng ISO 9002, đó là các trưởng phòng của các phòng chức năng. Từ đó công ty lập ra phòng ISO trực thuộc sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật. Phòng ISO có nhiệm vụ lưu giữ hồ sơ, tài liệu, sắp xếp, tổ chức các cuộc họp đánh giá về chất lượng, thường xuyên kiểm tra, đôn đốc các bộ phận khác về việc thực hiện các thủ tục của hệ thống chất lượng ISO 9002. Việc xây dựng sổ tay chất lượng là một trong những thành công nhất của công ty trong quá trình xây dựng hệ thống chất lượng. Sổ tay chất lượng đã đưa ra chính sách chất lượng của công ty như sau: “Công ty da giầy Hà Nội cam kết cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nhằm đảm bảo duy trì và phát triển liên tục về chất lượng, công ty huy động tất cả các thành viên cùng mọi nguồn lực tham gia xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002.” 2. Quá trình thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. a. Thành phần tham gia xây dựng hệ thống. Nhận thức được quản lý chất lượng chính là quản lý các quá trình và các giao diện giữa các quá trình có liên quan đến chất lượng, cho nên để thực hiện và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002, Công ty da giầy Hà Nội đã tổ chức cho tất cả các cán bộ công nhân viên và người lao động cùng tham gia xây dựng, trong đó cơ bản và mang ý nghĩa quyết định nhất là ban lãnh đạo công ty. Đó là những người khởi xướng, đồng thời trực tiếp chỉ đạo, giám sát việc thực hiện này. b. Tiến trình thực hiện các công việc. Có thể tóm tắt những công việc chính đã làm của công ty trong quá trình thực hiện việc áp dụng mô hình đảm bảo chất lượng ISO 9002 như sau: - Quyết định của ban lãnh đạo công ty lựa chọn tiêu chuẩn ISO 9002 làm mục tiêu phấn đấu để đạt chất lượng trong quản lý và bắt đầu thực hiện hệ thống này từ đầu năm 1999. - Tiến trình tổ chức các khoá đào tạo về ISO 9000, cách thức xây dựng các văn bản và đánh giá chất lượng nội bộ. Các khoá đào tạo này do chuyên gia của Tổng cục TCĐLCL giảng dạy, một phần là do những người trong công ty đã được đào tạo từ trước giảng dạy và truyền đạt lại. - Lập kế hoạch biên soạn các tài liệu cơ bản: + 20/8/1999 ban hành sổ tay chất lượng, trong đó bao gồm chính sách chất lượng và 18 thủ tục. + 24/9/1999 các thủ tục, hướng dẫn công việc, các biểu mẫu được hoàn chỉnh và được phê duyệt bởi giám đốc công ty. - Triển khai thực hiện những điều đã viết trong các thủ tục và hệ thống chất lượng, nội dung cụ thể trong bảng. - Sửa chữa, điều chỉnh, khắc phục những vấn đề chưa thoả đáng giữa viết và làm, ngược lại giữa làm và viết. - Kiểm tra, đánh giá nội bộ. - Sửa chữa, khắc phục những điều chưa phù hợp giữa thủ tục và thực tế thực hiện. - Làm hồ sơ xin cấp chứng nhận. - 24/10/1999 Công ty da giầy Hà Nội được cấp giấy chứng nhận phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002. Đây là một cố gắng lớn của toàn công ty. Hiện nay hệ thống chất lượng này đang dần đi vào hoạt động ổn định giúp cho công ty đảm bảo được chất lượng sản phẩm sản xuất ra thoả mãn khách hàng và những đối tác thường xuyên có quan hệ kinh doanh với công ty. Bảng 13: Các thủ tục hệ thống chất lượng của Công ty da giầy Hà Nội Yêu cầu trong ISO 90002 Thủ tục hệ thống chất lượng của công ty 4.1 4.2 4.3A 4.3B 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14A 4.14B 4.15 4.16 4.17 4.18A 4.18B 4.19 4.20 Xem xét của lãnh đạo. Hệ thống chất lượng. Xem xét hợp đồng. Thủ tục chế thư mẫu. Kiểm soát thiết kế (không áp dụng) Kiểm soát tài liệu và dữ liệu. Thủ tục mua hàng Kiểm soát sản phẩm do KH cung cấp. Nhận biết và xác định nguồn gốc SP. Kiểm soát quá trình. Kiểm tra và thử nghiệm. Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm. Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Hành động khắc phục và phòng ngừa. Giải quyết khiếu nại của KH. Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng. Kiểm soát hồ sơ chất lượng. Đánh giá chất lượng nội bộ. Tuyển dụng lao động. Đào tạo. Dịch vụ (không áp dụng). Kỹ thuật thống kê. HS – TT 01. HS – TT 02. HS – TT 03A. HS – TT 03B. Không áp dụng. HS – TT 05. HS – TT 06. HS – TT 07. HS – TT 08. HS – TT 09. HS – TT 10. HS – TT 11. HS – TT 12. HS – TT 13. HS – TT 14A. HS – TT 14B. HS – TT 15. HS – TT 16. HS – TT 17. HS – TT 18A. HS – TT 18B. Không áp dụng. HS – TT 20 c. Tiến trình đánh giá và chứng nhận. Trước khi bên thứ ba đến đánh giá để cấp giấy chứng nhận thì công ty phải tiến hành đánh giá nội bộ. Đây là công việc rất quan trọng trong hệ thống ISO 9000, công ty có thể định kỳ đánh giá chất lượng của hệ thống mà không cần mời tổ chức đánh giá chính thức. Mục đích của đánh giá nội bộ là khi phát hiện sự không phù hợp, cần tiến hành các hành động khắc phục. Hành động khắc phục yêu cầu điều tra nguyên nhân, xem xét hành động và kiểm soát nhằm đảm bảo ràng hành động cần thiết được thực hiện. Đánh giá nội bộ cũng đòi hỏi rằng hành động cần thiết được thực hiện có hiệu lực. Quá trình đánh giá chất lượng nội bộ của Công ty da giầy Hà Nội gồm những bước sau: Bảng 13: Quá trình đánh giá chất lượng nội bộ của công ty. Yêu cầu đánh giá Lập lịch trình đánh giá, lập Lập kế hoạch đánh giá Thông báo cho bên được đánh Họp khai mạc Tiến hành đánh giá Họp kết thúc Báo cáo đánh giá Yêu cầu hành động Lập kế hoạch hành động khắc Kiểm tra xác nhận Kết thúc hồ sơ Sau khi kết thúc đánh giá nội bộ và có những hành động khắc phục thì công ty sẽ tiến hành đánh giá để xin cấp chứng nhận bởi các chuyên gia đánh giá bên ngoài. Quá trình này trải qua hai giai đoạn là đánh giá sơ bộ giúp cho công ty thấy được những tồn tại để kịp thời chỉnh đốn và đánh giá chính thức gồm đánh giá hồ sơ và đánh giá việc thực hiện. Việc đánh giá của bên thứ ba nhằm đạt được sự khách quan, sự thừa nhận về hệ thống chất lượng của công ty. Công ty cần xem xét các yếu tố như uy tín, chất lượng, dịch vụ và giá cả của bên đánh giá, đồng thời phải phụ thuộc vào bản chất kinh doanh và năng lực tài chính của công ty để lựa chọn bên đánh giá cho phù hợp. Công ty da giầy Hà Nội đã chọn tập đoàn SGS để tiến hành đánh giá và cấp chứng nhận cho công ty. Với mạng lưới hơn 1200 văn phòng và trên 140 phòng thí nghiệm trên khắp toàn cầu, tập đoàn SGS hiện nay đang là một trong những đơn vị hàng đầu thế giới trong việc kiểm định và cấp giấy chứng nhận chất lượng và làm dịch vụ trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Tại Việt nam, tập đoàn SGS đã có mặt hơn 10 năm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ với sự tham gia của công ty SGS Việt nam, một thành viên của tập đoàn. Thông qua nhiều dịch vụ cấp giấy chứng nhận có uy tín quốc tế, SGS cấp giấy chứng nhận theo các tiêu chuẩn hệ thống chất lượng ISO 9000, ISO 14000, QS 9000, SA 8000, dây chuyền giám hộ, dấu CE...Đối với các ngành như dệt, may, mặc, giầy dép... SGS Việt nam cung cấp các dịch vụ như trợ giúp khai thác, đánh giá sản phẩm mẫu, giám định tiền sản xuất, kiểm tra trong quá trình sản xuất, cung cấp chứng nhận. Sau khi đánh giá với những chứng cứ khách quan về sự phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9002 thì tổ chức SGS đã cấp giấy chứng nhận phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 cho công ty vào ngày 24/10/2000. Giấy chứng nhận này có giá trị 3 năm với điều kiện là hệ thống chất lượng của công ty phải tiếp tục đạt yêu cầu. Hệ thống chất lượng của công ty vẫn phải được duy trì và cải tiến sau khi đã được cấp chứng nhận. Công ty thường xuyên tổ chức đánh giá nội bộ để làm cơ sở cho việc đánh giá, giám sát của tổ chức SGS với thời gian 6 tháng/lần và lần đánh giá, giám sát đầu tiên vào ngày 24/4/2001. Mục tiêu đánh giá lần này là xem hệ thống chất lượng có còn được tôn trọng hay không. d. Chi phí cho quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội. Khi lãnh đạo công ty quyết định lựa chọn hệ thống ISO 9002 để áp dụng thì những người trong QMR đã tự nghiên cứu và viết các thủ tục theo yêu cầu của ISO 9002, sau đó mới mời chuyên gia về tư vấn, đào tạo trên cái mình đã làm, do đó, chi phí cho tư vấn, giảng dạy đã giảm đáng kể. Bên cạnh khoản chi phí này, công ty còn phải đầu tư cho máy móc thiết bị và dụng cụ quản lý để quá trình xây dựng và áp dụng được thuận lợi và nhanh chóng thành công hơn, các khoản chi phí cụ thể như sau: Nội dung Tổng chi phí (đ) Nguồn vốn ngân sách (đ) Nguồn vốn khác (đ) 1. Chi phí cho tư vấn, đào tạo, đánh giá và cấp chứng nhận. 2. Chi phí cho tu sửa, xây dựng nhà xưởng. 3. Chi phí cho đầu tư máy móc thiết bị. 4. Chi phí cho đầu tư dụng cụ quản lý. Tổng cộng 154.000.000 290.692.727 1.797.993.058 131.498.845 19.250.000 282.046.205 134.692.000 290.692.727 1.515.946.727 131.498.845 Bảng 14: Chi phí cho quá trình xây dựng HTQLCL ISO 9002 ở Công ty da giầy Hà Nội Qua bảng chi phí ta thấy công ty đầu tư cho máy móc thiết bị rất lớn, việc tập trung đầu tư này rất quan trọng và cần thiết vì cơ sở hạ tầng có vững chắc và đồng bộ thì hoạt động mới phát huy được hiệu quả. Hơn nữa, việc đầu tư này không phải chỉ cho thực hiện việc xây dựng hệ thống chất lượng ISO 9002 mà còn là để đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty đề ra. Công ty muốn mở rộng và tăng năng lực sản xuất nhưng máy móc thiết bị đã khấu hao nhiều nên tất yếu phải đầu tư cho trang thiết bị. Còn khách hàng đỏi hỏi chất lượng ngày càng cao do đó phải đầu tư chiều sâu vào công nghệ. Việc thực hiện áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty là hai hoạt động đan xen, hỗ trợ cho nhau cùng đưa công ty tiến lên phát triển vững mạnh và toàn diện. III. Đánh giá chung về quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 tại Công ty da giầy Hà Nội. 1. Những kết quả ban đầu sau áp dụng ISO 9002. a. Kết quả về nâng cao chất lượng sản phẩm. Hiệu quả quản lý chất lượng trước hết được biểu hiện thông qua kết quả về chất lượng và nâng cao chất lượng của toàn bộ hệ thống. Sau một năm xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9002, nhờ có sự nỗ lực của ban lãnh đạo và các phòng ban, xí nghiệp, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng sản phẩm của Công ty da giầy Hà Nội đã được người tiêu dùng đánh giá là có chất lượng cao, đảm bảo yêu cầu về