Luận văn Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng cá tra, cá basa

LUẬN VĂN ĐỀ TÀI: Nghiên Cứu Chuỗi Cung Ứng Của Mặt Hàng Cá Tra, Cá Basa MỤC LỤC Lời Mở Đầu Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Chương 3: Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Nam Việt. LỜI MỞ ĐẦU –&— 1. Tính cấp thiết của đề tài Hơn 20 năm qua, ngành thủy sản Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc, toàn diện, cả về khai thác, nuôi trồng và chế biến xuất khẩu, liên tục tăng trưởng với tốc độ cao, kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng bình quân 17%/năm. Thủy sản đã trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, hội nhập sâu, rộng và đạt được những thành công khá ấn tượng với nền kinh tế thế giới, đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia mạnh về thủy sản. Năm 2009, Việt Nam đã xuất khẩu 85 loại sản phẩm thủy sản sang 163 quốc gia với khối lượng 1,22 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 4,25 tỉ USD, trở thành 1 trong 6 nước xuất khẩu thủy sản hàng đầu thế giới. Trong đó, sản phẩm Tôm và Cá Tra, Cá Basa vẫn là hai sản phẩm chủ lực của thủy sản Việt Nam với giá trị tương ứng 1,67 tỷ USD chiếm 39,4% và 1,34 tỷ USD chiếm 31,6%. Riêng sản phẩm Cá Tra, Cá Basa đã xuất khẩu sang 133 thị trường trên thế giới với khối lượng 607,7 ngàn tấn thành phẩm.[26]. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, thực tế cho thấy tầm quan trọng của sản phẩm Cá Tra, Cá Basa đối với ngành thủy sản Việt Nam cũng như những lợi ích mà nó mang lại cho nền kinh tế. Việc xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa đã góp phần tạo nên sức tăng trưởng nhảy vọt của xuất khẩu thủy sản và hàng năm mang lại cho Nhà nước một khối lượng lớn ngoại tệ phục vụ cho công cuộc phát triển đất nước. Nhờ những ưu ái mà thiên nhiên ban tặng, các tỉnh thuộc Đồng bằng sông Cửu Long đã phát triển mạnh mẽ nghề nuôi Cá Tra, Cá Basa. Nghề nuôi phát triển kéo theo các nhà máy chế biến cũng mọc lên ngày một nhiều. Kim ngạch xuất khẩu mặt hàng Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam vào các thị trường như Mỹ và một số các nước thuộc khối EU cũng ngày một tăng, đến mức Hiệp hội chủ trại nuôi cá da trơn Mỹ (CFA) phải lên tiếng về việc Cá Tra, Cá Basa gia tăng thị phần đáng kể và có nguy cơ đe dọa ngành cá Catfish của Mỹ. Không chỉ dừng lại ở đó, Hiệp hội này còn đệ đơn lên Ủy Ban Hiệp thương Quốc tế Mỹ (ITC) và Bộ thương mại Mỹ (DOC) kiện một số doanh nghiệp Việt Nam chống bán phá giá mặt hàng Cá Tra, Cá Basa vào Mỹ. Vụ kiện kéo dài từ năm 2002 tới năm 2006 mới kết thúc, kết quả cuối cùng các doanh nghiệp Việt Nam thua kiện, việc thua kiện cũng xuất phát bởi nhiều nguyên nhân. Tuy nhiên, có thể nói nguyên nhân chính là việc chúng ta nuôi và chế biến không tuân theo bất kỳ một tiêu chuẩn quốc tế nào đã gây bất lợi khi chúng ta không có cơ sở chứng minh nguồn gốc, chất lượng sản phẩm, cũng như những chi phí liên quan để bác bỏ lại luận điểm cho rằng chúng ta bán phá giá. Thua kiện, các doanh nghiệp còn phải trả nhiều cái giá đắt như bị Mỹ áp đặt thuế chống bán phá giá theo mức thuế khác nhau, kéo theo việc sản lượng xuất khẩu vào thị trường nước này giảm đáng kể. Cũng chính vụ kiện này đã đưa thương hiệu của Cá tra, Cá Basa đến với thị trường thế giới nhiều hơn. Đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng thị trường sang các nước khác, nhưng thực tế chất lượng sản phẩm của chúng ta có thể đáp ứng được những yêu cầu của thị trường đó hay không? Khi mà có một thực trạng đáng buồn là sự thiếu hiểu biết của người nông dân trong quá trình nuôi, mỗi người nuôi theo mỗi kiểu khác nhau, vai trò của các cơ quan quản lý còn mờ nhạt, sự lạm dụng thuốc kháng sinh, sử dụng hóa chất bị cấm sử dụng đối với mặt hàng thủy sản,... dẫn đến chất lượng nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp chế biến không đảm bảo chất lượng. Mặt khác, chúng ta cũng không thể bỏ qua việc một số doanh nghiệp chế biến vì chạy theo lợi nhuận mà có những hành vi gian lận trong kinh doanh như: lạm dụng mạ băng làm tăng trọng lượng ảo cho sản phẩm, lạm dụng các hóa chất phụ gia để bảo quản...Phương thức làm ăn “chụp giật” này không thể tồn tại lâu dài khi mà thị trường chúng ta hướng đến đều là những thị trường khó tính. Do đó, các doanh nghiệp xuất khẩu cần có tầm nhìn và chiến lược lâu dài, phải tuân thủ các tiêu chuẩn khắt khe từ đối tác. Tức là, sản phẩm của chúng ta phải hoàn toàn sạch và không có dư lượng hóa chất, kháng sinh bị cấm, có nguồn gốc rõ ràng… Vậy làm thế nào để phát triển một cách bền vững? làm thế nào để nâng cao vị thế doanh nghiệp mình trên trường quốc tế khi mà việc cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt? làm thế nào để các doanh nghiệp yên tâm về nguồn nguyên liệu luôn ổn định trước những biến động về giá cả của thị trường? Tác giả cho rằng, đây là nỗi trăn trở của nhiều chủ doanh nghiệp. Trên thực tế, chìa khóa cho thành công trong kinh doanh toàn cầu ngày nay đều liên quan tới cụm từ “Chuỗi cung ứng” – đây chính là câu trả lời cho những câu hỏi trên dành cho các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam. Chỉ khi nào chúng ta áp dụng chuỗi cung ứng trong nuôi, chế biến và xuất khẩu thì khi đó chúng ta mới yên tâm về tương lai của Cá Tra, Cá Basa và sự phát triển của các doanh nghiệp. Bởi lẽ, trong chuỗi có sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa nhà nuôi, nhà chế biến và nhà phân phối. Điều này giúp các doanh nghiệp có được nguồn cung cấp hàng hóa, nguyên vật liệu đảm bảo chất lượng, có khả năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm cũng như có được kênh tiêu thụ hàng hóa ổn định, tránh được tình trạng tồn kho thành phẩm quá nhiều hoặc quá ít, gây ứ đọng vốn hoặc thiếu hàng. Là một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa của Việt Nam, nhưng cho đến nay Công ty Cổ phần Nam Việt vẫn chưa có một sự nghiên cứu nghiêm túc nào về chuỗi cung ứng sản phẩm. Các quyết định của chuỗi cung ứng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công hay thất bại của một Công ty. Thế nhưng, tại Công ty việc thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ như hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của Ban lãnh đạo. Chính vì lẽ đó, cùng với sự thành công, cũng có lúc Công ty cũng đã trả giá đắt cho việc mất thị trường Nga và Mỹ (với mức thuế 53,68%) là những bài học lớn từ việc thiếu tính chuyên nghiệp trong việc áp dụng chuỗi cung ứng. Là người làm công tác quản lý cấp cao và trực tiếp tham gia vào điều hành một số lĩnh vực nuôi, chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt từ những ngày đầu mới thành lập. Tác giả nghĩ rằng, nếu Công ty muốn giữ vững vị trí đầu bảng trong ngành thủy sản Việt Nam và phát triển bền vững thì không thể không có cái nhìn nghiêm túc về chuỗi cung ứng. Bởi chuỗi cung ứng là phương pháp, là con đường để các doanh nghiệp trong đó có Nam Việt có được những sản phẩm sạch “từ con giống đến bàn ăn” – đó chính là “tấm vé” để chúng ta đi đường “cửa chính” bước vào thị trường toàn cầu với những tiêu chuẩn khắt khe nhất. Điều này thực sự là nổi trăn trở của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Nam Việt nói chung và của chính tác giả nói riêng. Và đó cũng chính là lý do thôi thúc tác giả chọn đề tài ‘‘Nghiên cứu chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt’’ để làm luận văn thạc sỹ chương trình Cao học Quản trị kinh doanh. Tác giả tin rằng, đây không chỉ là vấn đề riêng Công ty Cổ phần Nam Việt mà còn là vấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp trong ngành chế biến thủy sản tại Việt Nam hiện nay. Do vậy, việc nghiên cứu đề tài này trong bối cảnh môi trường kinh doanh và hiện trạng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cũng là góp phần vào sự thành công của các doanh nghiệp cùng lĩnh vực trong tương lai để phát triển bền vững và nâng cao năng lực trong cạnh tranh là hoàn toàn khả thi. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích đặc điểm của các bên có liên quan trong chuỗi cung ứng về các vấn đề: chi phí, tính hợp tác, VSATTP, việc truy xuất, giấy chứng nhận, cơ quan kiểm tra, rủi ro và hiệu quả. Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và thách thức của chuỗi cung ứng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cải tiến hệ thống chuỗi cung ứng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Nhà cung cấp/ Người nuôi, Nhà sản xuất/ Công ty Cổ phần Nam Việt, Khách hàng Phạm vi nghiên cứu: Các vấn đề đặt ra trong mục tiêu nghiên cứu của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa đông lạnh tại Công ty Cổ phần Nam Việt. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp luận phân tích: Lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị, tiêu chuẩn Global GAP, BRC. Phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu: Để thực hiện đề tài này tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so sánh; phương pháp chuyên gia; phương pháp phỏng vấn trực tiếp. + Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp với Ban lãnh đạo, một số cán bộ quản lý và nhân viên có liên quan đến công tác quản lý doanh nghiệp trong lĩnh vực nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Bên cạnh đó, thông tin cũng còn được thu thập từ những nhà cung cấp như thức ăn đầu vào cho cá, các hộ nông dân nuôi cá…bằng hình thức phỏng vấn qua điện thoại, trao đổi trực tiếp và sử dụng bảng câu hỏi. + Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ nhiều nguồn bao gồm: Hiệp hội chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP); Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Nafiqad; các tạp chí thủy sản; các giáo trình; các bài luận văn đã nghiên cứu trước đó và các nguồn thông tin từ Internet. Mục đích chính của việc thu thập thông tin là để mô tả hiện trạng nền công nghiệp thủy sản Việt Nam. 5. Ý nghĩa của đề tài Cho đến nay, đây là đề tài nghiên cứu nghiêm túc về chuỗi cung ứng cho mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Đề tài nghiên cứu này hy vọng mang lại ý nghĩa rất lớn cho các bên liên quan sau: Đối với tác giả Củng cố các kiến thức lý luận chung về lợi thế cạnh tranh, chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị đã được học trong chương trình cao học vào thực tiễn doanh nghiệp. Tăng cường kỹ năng của chính tác giả trong việc nghiên cứu chuỗi cung ứng từ vùng nuôi, chế biến, xuất khẩu, phân phối…Đây cũng là cơ sở để tác giả có thể thực hiện những cuộc nghiên cứu sâu hơn và rộng hơn trong nhiều lĩnh vực khác. Đối với Công ty Cổ phần Nam Việt Đề tài này sẽ cung cấp cho Ban lãnh đạo một mô hình tổng thể cho việc tối ưu hóa các hoạt động từ khâu điều phối nguồn nguyên liệu đến khi phân phối sản phẩm cuối cùng được nghiên cứu sâu, có cơ sở khoa học và số liệu thực tiễn để xem xét và từ đó có thể đưa ra các quyết định cần thiết cho doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu. Giúp các khâu trong chuỗi cung ứng liên kết lại với nhau tạo thành một mắt xích vững chắc thuận lợi trong việc truy xuất nguồn gốc sản phẩm, nhằm đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe từ các thị trường khó tính, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan thông qua việc cải thiện các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng để tạo lợi thế cạnh tranh. Làm nổi bật những khoảng cách còn tồn tại trong hoạt động chuỗi cung ứng, những vấn đề cần phải thay đổi để Công ty phát triển bền vững. Đối với các nhà cung cấp, khách hàng Nhà cung cấp được hưởng lợi khi mô hình được thực hiện thông qua: thông tin về tiêu chuẩn nguyên liệu được minh bạch, thời gian nhận đơn hàng được rút ngắn… Khách hàng sẽ tăng sự hài lòng vì được nhận hàng đúng phẩm chất, chất lượng và thời gian… Đối với ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam: Cung cấp những phân tích súc tính, có giá trị về việc nghiên cứu xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa ở Việt Nam. Đưa ra mô hình chuỗi cung ứng phù hợp với tiêu chuẩn Global GAP, tiêu chuẩn BRC mà các doanh nghiệp cùng ngành khác ở Việt Nam có thể tham khảo. 6. Kết cấu luận văn: Đề tài nghiên cứu được hoàn thành dưới dạng báo cáo luận văn thạc sỹ, bao gồm 03 chương sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt. Chương 3: Một số biện pháp cải tiến chuỗi cung ứng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Nam Việt. Kết luận và kiến nghị Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter Lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter Theo Michael E. Porter “sự thịnh vượng của một quốc gia là cái được tạo ra chứ không phải cái được thừa hưởng”. Nó không phát triển từ sự sẵn có tài nguyên thiên nhiên, nguồn lao động, lãi suất, hay giá trị tiền tệ của một quốc gia giống như điều mà kinh tế học cổ điển khăng khăng khẳng định. [1, 24] Khả năng cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào năng lực của các ngành trong việc đổi mới và nâng cấp của quốc gia đó. Các công ty tạo ra được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh giỏi nhất trên thế giới là do áp lực và thách thức. Các công ty này hưởng lợi từ việc có những đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong nước, các nhà cung ứng nội địa năng động, và những khách hàng trong nước có nhu cầu. [1] Trong một thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt, các quốc gia đã trở nên quan trọng hơn, chứ không phải kém quan trọng đi. Vì cơ sở của sự cạnh tranh đã dịch chuyển ngày càng nhiều sang sự tạo ra và mô phỏng kiến thức, cho nên vai trò của quốc gia đã tăng lên. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra và duy trì thông qua một quá trình địa phương hóa cao độ. Tất cả những khác biệt về giá trị, văn hóa, cơ cấu kinh tế, định chế và lịch sử của các nước đều đóng góp cho sự thành công về cạnh tranh. Đây là những khác biệt đáng kể trong các kiểu hình của khả năng cạnh tranh tại mọi quốc gia; không một quốc gia nào có thể hay sẽ có khả năng cạnh tranh tại mọi hay thậm chí phần lớn các ngành. Cuối cùng, các nước thành công trong các ngành cụ thể bởi vì môi trường nội địa của các nước đó hướng về tương lai nhất, năng động nhất và thách thức nhất. [1] Những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim cương của Michael E. Porter Tại sao một số công ty nhất định tại một số quốc gia cụ thể lại có khả năng đổi mới? Tại sao các công ty này không ngừng theo đuổi những sự cải thiện, qua đó tìm kiếm một nguồn ngày càng tinh vi hơn của lợi thế cạnh tranh? Tại sao một số công ty có khả năng vượt qua được những rào cản đáng kể đối với sự thay đổi và đổi mới mà rất thường đi kèm với sự thành công? Câu trả lời nằm trong bốn thuộc tính lớn của một quốc gia, các thuộc tính mà đứng riêng hay như một hệ thống tạo ra hình thoi của lợi thế quốc gia, sân chơi mà mỗi quốc gia thiết lập và hoạt động cho các ngành của mình. Michael E. Porter cũng đã đưa ra hình ảnh “Viên Kim Cương Cạnh Tranh Quốc Gia” gồm 4 mặt, để xác định ưu điểm và nhược điểm trong cạnh tranh của một đất nước và các ngành kinh tế quan trọng của đất nước đó. Những thuộc tính này theo Michael E. Porter là: Các điều kiện nhân tố sản xuất: Các nhân tố sản xuất, ví dụ như lao động có kỹ năng hay cơ sở hạ tầng, cần thiết để cạnh tranh trong một ngành đã biết. Một quốc gia sẽ xuất khẩu những hàng hóa mà sử dụng nhiều nhất các nhân tố mà quốc gia đó tương đối dư thừa. Học thuyết này, đã có nguồn gốc xa xưa từ thời Adam Smith và David Ricardo và được gắn chặt với kinh tế học cổ điển. Trong các ngành kinh tế mà tạo ra xương sống cho bất kỳ nền kinh tế tiên tiến nào, một quốc gia không kế thừa mà thay vào đó tạo ra các nhân tố sản xuất quan trọng nhất – ví dụ như nguồn nhân lực có kỹ năng hay một cơ sở khoa học. Hơn nữa, nguồn dự trữ các nhân tố mà một quốc gia có được ở một thời điểm cụ thể là ít quan trọng hơn cho với tốc độ và tính hiệu quả mà quốc gia đó tạo ra, nâng cấp và sử dụng các nhân tố này trong những ngành cụ thể. Các quốc gia thành công trong những ngành mà họ đặc biệt giỏi trong việc tạo ra nhân tố. Lợi thế cạnh tranh tạo ra từ sự hiện diện của các định chế có đẳng cấp thế giới mà trước tiên tạo ra các nhân tố chuyên môn hóa và sau đó không ngừng hoạt động nhằm cải tiến các nhân tố này. Các điều kiện nhu cầu: Bản chất của nhu cầu thị trường nội địa cho sản phẩm hay dịch vụ của một ngành. Các quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh trong những ngành mà ở đó nhu cầu trong nước tạo cho các công ty một bức tranh rõ ràng hơn hay sớm hơn về các nhu cầu đang nổi lên của người mua, và nơi mà những người mua có yêu cầu cao gây áp lực buộc các công ty phải đổi mới nhanh hơn và đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh tế hơn so với các đối thủ nước ngoài của mình. Qui mô của thị trường trong nước tỏ ra kém quan trọng hơn nhiều so với đặc trưng của thị trường trong nước. Những người mua tại địa phương có thể giúp cho các công ty của một quốc gia tạo được lợi thế cạnh tranh nếu nhu cầu của họ tiên liệu trước hay thậm chí định hình các nhu cầu tại những quốc gia khác - nếu nhu cầu của họ cung cấp “các chỉ số cảnh báo sớm” đang diễn ra về các xu hướng thị trường toàn cầu. Các ngành công nghiệp có liên quan và hỗ trợ: Sự hiện diện hay vắng mặt trong một quốc gia của các ngành cung ứng và các ngành có liên quan khác mà có khả năng cạnh tranh quốc tế. Các nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh quốc tế tại nước chủ nhà tạo ra những lợi thế trong những ngành hàng theo nhiều cách thức khác nhau. Họ cung cấp các yếu tố đầu vào giá rẻ nhất theo một cách thức hữu hiệu, nhanh chóng và đôi khi ưu tiên. Những nhà cung ứng và người sử dụng cuối cùng nằm gần nhau có thể tận dụng các tuyến liên lạc ngắn, dòng thông tin nhanh chóng và thường xuyên, và sự trao đổi các ý tưởng và sự đổi mới đang diễn ra. Các công ty có cơ hội gây ảnh hưởng đến các nỗ lực kỹ thuật của các nhà cung ứng của mình và có thể phục vụ như là các điểm thử nghiệm cho các công việc nghiên cứu và phát triển, qua đó đẩy nhanh nhịp độ đổi mới. Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty: Các điều kiện trong một quốc gia mà cách thức quản trị của các công ty được tạo ra, cách thức tổ chức và quản lý, cũng như bản chất của sự ganh đua trong nước. Không có hệ thống quản lý nào là phù hợp trên toàn cầu – bất kể sự quyến rũ hiện tại với cách quản lý của người Nhật. Khả năng cạnh tranh trong một ngành cụ thể tạo ra từ sự hội tụ các thông lệ quản lý và phương thức tổ chức được ưa thích tại quốc gia đó và các nguồn của lợi thế cạnh tranh trong ngành đó. Những định tố này tạo ra môi trường quốc gia mà trong đó các công ty được sinh ra và học hỏi cách thức cạnh tranh. (xem Hình 1.1). Mỗi điểm trên hình thoi – và hình thoi như là một hệ thống ảnh hưởng đến các thành phần cơ bản cho việc đạt được sự thành công trong cạnh tranh trên trường quốc tế: sự sẵn có của các nguồn lực và kỹ năng cần thiết cho lợi thế cạnh tranh trong một ngành; thông tin giúp định hình các cơ hội mà những công ty nhận thức được và các phương hướng mà qua đó các công ty này sử dụng những nguồn lực và kỹ năng của mình; mục tiêu của những người sở hữu, nhà quản lý, và các cá nhân trong công ty; và quan trọng nhất, những áp lực đối với các công ty trong việc đầu tư và đổi mới. Chiến lược, cơ cấu và sự cạnh tranh của công ty Các điều kiện nhân tố sản xuất Các điều kiện nhu cầu Các ngành hỗ trợ và có liên quan Khi một môi trường quốc gia cho phép và hỗ trợ sự tích lũy nhanh nhất của các tài sản và kỹ năng chuyên môn hóa – đôi khi đơn giản bởi vì nỗ lực và sự cam kết lớn hơn – các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Khi một môi trường quốc gia cho phép thông tin đang xảy ra và sự hiểu biết sâu sắc tốt hơn về nhu cầu sản phẩm và các qui trình, thì các công ty tạo được một lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, khi một môi trường quốc gia tạo áp lực buộc các công ty phải đổi mới và đầu tư, thì các công ty vừa tạo được lợi thế cạnh tranh vừa nâng cấp được những lợi thế đó theo thời gian.[1]. Hình 1.1 Mô hình kim cương về lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” Lý thuyết về chuỗi cung ứng 1.2.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ khi khách hàng mua trực tuyến máy tính Dell, bên cạnh các thành viên khác, chuỗi cung cấp bao gồm khách hàng. Trang web của công ty Dell sẽ nhận đơn đặt hàng của khách hàng, nhà máy lắp ráp của Dell, và tất cả nhà cung cấp của Dell. Trang web cung cấp cho khách hàng thông tin về sản phẩm, chủng loại sản phẩm và tính sẵn sàng của sản phẩm. Khách hàng khi truy cập vào trang web, tìm hiểu thông tin về sản phẩm, giá cả và thực hiện việc đặt hàng đi kèm với thủ tục và phương thức thanh toán qua mạng. Sau đó khách hàng sẽ trở lại trang web để kiểm tra tình trạng của đơn hàng. Các giai đoạn sâu hơn trong chuỗi cung cấp sử dụng thông tin về đơn hàng của khách hàng để đáp ứng yêu cầu. Tiến trình liên quan đến dòng thông tin thêm, về sản phẩm và tài chính giữa các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng. [2, 25] Qua ví dụ này ta thấy rằng khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh sản phẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cấp đến nhà sản xuất đến nhà phân phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là các mạng lưới. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công. [20] Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng. [21] Theo Hội đồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là “sự phối hợp chiến lược và hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược xuyên suốt các chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”. [22] Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối. [23] Vậy quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc, đúng yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng Mọi người sử dụng những tên gọi khác nhau cho các chuỗi hoạt động và tổ chức. Khi con người nhấn mạnh đến hoạt động sản xuất, họ xem chúng như là các quy trình sản xuất; khi họ nhấn mạnh đến khía cạnh marketing, họ gọi chúng là kênh phân phối; khi họ nhìn ở góc độ tạo ra giá trị, họ gọi chúng là chuỗi giá trị, khi họ nhìn nhận về cách thức thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, họ gọi nó là chuỗi nhu cầu. Ở đây chúng ta tập trung vào sự dịch chuyển nguyên vật liệu và thuật ngữ chung nhất là chuỗi cung cấp. Một câu hỏi thường đặt ra nhưng chưa có câu trả lời rõ ràng- liên quan đến việc phân biệt và làm rõ sự khác nhau giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung cấp. Michael E. Porter - người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp. Tuy nhiên khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như là một công cụ để phân tích cạnh tranh và chiến lược. Michael E. Porter phân biệt các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Như được minh họa ở Hình 1.2 thì hậu cần đến và hậu cần ra ngoài là các thành tố quan trọng và then chốt của chuỗi giá trị, đây chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng của doanh nghiệp và mang lại lợi ích tài chính cho công ty. Việc tích hợp một cách sâu rộng các chức năng sản xuất, bán hàng, marketing với hậu cần cũng là một tiêu thức quan trọng của chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ cho phép hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính cũng như hỗ trợ các tiến trình chính. [2, 25] Hậu cần ra ngoài Hình 1.2 Chuỗi giá trị chung Porter phân biệt và nhóm gộp thành năm hoạt động chính: Hậu cần đến (inbound logistics): Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu trữ và dịch chuyển đầu vào vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho bãi, kiểm soát tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp. Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in ấn và quản lý cơ sở vật chất. Hậu cần ra ngoài (outbound logistics): Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu thập, lưu trữ và phân phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như quản lý kho bãi cho sản phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện vận tải, xử lý đơn hàng và lên lịch trình-kế hoạch. Marketing và bán hàng: Những hoạt động này liên quan đến việc quảng cáo, khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, quản trị mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh và định giá. Dịch vụ khách hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ nhằm gia tăng hoặc duy trì giá trị của sản phẩm, chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa và bảo trì, đào tạo, cung cấp thiết bị thay thế và điều chỉnh sản phẩm. Các hoạt động bổ trợ được nhóm thành bốn loại: Thu mua: Thu mua liên quan đến chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Việc này bao gồm nguyên vật liệu, nhà cung cấp và các thiết bị khác cũng như tài sản, chẳng hạn như: máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà xưởng. Những ví dụ này minh họa rằng các đầu vào được mua có thể liên hệ với các hoạt động chính cũng như các hoạt động bổ trợ. Đây chính là lý do khiến Michael E. Porter phân loại thu mua như một hoạt động bổ trợ chứ không phải là hoạt động chính. Phát triển công nghệ: “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo quan điểm của Michael E. Porter thì mọi hoạt động đều gắn liền với công nghệ, có thể là bí quyết, các quy trình thủ tục hoặc công nghệ được sử dụng trong tiến trình hoặc thiết kế sản phẩm. Đa phần các hoạt động giá trị sử dụng một công nghệ kết hợp một số lượng lớn các tiểu công nghệ khác nhau liên quan đến các lĩnh vực khoa học khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực: Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức, có hiệu lực cho cả các họat động chính và hoạt động bổ trợ. Cơ sở hạ tầng công ty: Công ty nhìn nhận ở góc độ tổng quát chính là khách hàng của những hoạt động này. Chúng không hỗ trợ chỉ cho một hoặc nhiều các hoạt động chính mà thay vào đó chúng hỗ trợ cho cả tổ chức. Các ví dụ của những hoạt động này chính là việc quản trị, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, tuân thủ quy định của luật pháp, quản trị chất lượng và quản trị cơ sở vật chất. Trong các doanh nghiệp lớn, thường bao gồm nhiều đơn vị hoạt động, chúng ta có thể nhận thấy rằng các hoạt động này được phân chia giữa trụ sở chính và các công ty hoạt động. Cơ sở hạ tầng chính là đề tài được bàn cải nhiều nhất về lý do tại sao nó thay đổi quá thường xuyên đến vậy. Như đã thảo luận, quản trị chuỗi cung ứng trở nên thịnh hành trong suốt thập niên 1990 và tiếp tục là tâm điểm giúp các tổ chức nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường toàn cầu. Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn điện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/công ty trung gian nhằm đến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng lưới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng (xem Hình 1.3) Hình 1.3 Chuỗi cung ứng tổng quát Như vậy chúng ta có thể thấy được phần nào mối liên hệ giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị ở hai hình trên. Kế tiếp là một phiên bản điều chỉnh về mô hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter. Mô hình hiệu chỉnh cũng xác định một vài chuỗi cung ứng quan trọng- các khái niệm liên quan và vị trí của chúng trong bối cảnh riêng. (xem Hình 1.4) ở trang sau. Cách thức nhằm xem xét sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng là khái niệm hóa chuỗi cung ứng như là tập hợp con của chuỗi giá trị. Tất cả nhân viên bên trong một tổ chức là một phần của chuỗi giá trị. Điều này lại không đúng đối với chuỗi cung ứng. Các hoạt động chính đại diện cho bộ phận hoạt động của chuỗi giá trị, và đây chính là những điều ám chỉ đến chuỗi cung ứng. Ở cấp độ tổ chức, chuỗi giá trị là rộng hơn chuỗi cung ứng vì nó bao gồm tất cả các hoạt động dưới hình thức của các hoạt động chính và hoạt động bổ trợ. Hơn nữa, khái niệm chuỗi giá trị ban đầu tập trung chủ yếu vào các hoạt động nội bộ, trong khi chuỗi cung ứng, theo định nghĩa, tập trung vào cả nội bộ và bên ngoài. Để phản ánh ý kiến hiện tại, chúng ta phải mở rộng mô hình chuỗi giá trị ban đầu, tập trung chủ yếu vào các thành phần nội bộ, bao gồm cả nhà cung cấp và khách hàng nằm ở vị trí ngược dòng và xuôi dòng của chuỗi so với tổ chức trọng tâm. Các cấp độ của nhà cung cấp và khách hàng hình thành cơ sở của chuỗi giá trị mở rộng hoặc khái niệm doanh nghiệp mở rộng, với tuyên bố rằng sự thành công chính là chức năng quản lý một cách hiệu quả nhóm các doanh nghiệp liên kết với nhau qua khách hàng và nhà cung cấp ở cấp độ đầu tiên (nghĩa rằng doanh nghiệp chỉ xem xét nhà cung cấp và khách hàng của mình mà thôi). Thực ra, các doanh nghiệp tiến bộ thấu hiểu rằng quản lý chi phí, chất lượng và phân phối yêu cầu phải quan tâm đến nhà cung cấp ở cấp độ khá xa so với doanh nghiệp (nhà cung cấp cấp hai, ba...). Hình 1.4 Chuỗi giá trị mở rộng Mục tiêu của chuỗi cung ứng Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng. [2, 25] Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi. [2, 25] Cuối cùng, bởi vì quản trị chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật và tác nghiệp: [2, 25] • Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức. Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới. • Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các quyết định vận tải kể cả tần suất viếng thăm khách hàng. • Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải… Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì cần làm gì trong chuỗi cung ứng Theo Michael E. Porter, một nền kinh tế chỉ thành công khi nó khai thác được những thuận lợi và nhờ đó nâng cấp được các lợi thế cạnh tranh của mình - một cách liên tục. Như vậy cũng có nghĩa là phải đổi mới liên tục, trên cả cấp độ vi mô của doanh nghiệp lẫn cấp độ vĩ mô của chính phủ. Ở nhiều nước đang phát triển như Việt Nam, các nguồn lực tự nhiên và lao động rẻ có thể là một mặt sáng của viên kim cương theo Mô hình của Michael E. Porter, nhưng nó chỉ có thể tận dụng để nâng cao lợi thế cạnh tranh quốc gia trong giai đoạn phát triển ban đầu. Giáo sư Michael E. Porter đã từng khuyên Việt Nam “cần giảm bớt phụ thuộc vào lợi thế nhân công giá rẻ” mà “cần chuyển từ một nền kinh tế dựa trên lợi thế về lao động giá rẻ sang nền kinh tế có năng suất và chất lượng lao động cao”. [27] Ở giai đoạn hiện nay tăng cường lợi thế cạnh tranh quốc gia chủ yếu là đổi mới công nghệ và phương thức quản lý, sản xuất những sản phẩm giá trị gia tăng bằng các công nghệ tiên tiến tương đương với thế giới. Việc đổi mới công nghệ và quản lý chủ yếu thông qua: (i) quan hệ phối hợp giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành hàng; (ii) quan hệ đối tác và phối hợp giữa các ngành hàng liên quan; (iii) các chính sách thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh trong các ngành hàng chủ lực, khuyến khích gia tăng nguồn cung cấp công nghệ và dịch vụ quản lý. Để có thể đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn này, tư duy quản lý phải là “tư duy giá trị gia tăng”, hay nói khác đi là “tư duy hiệu quả” nhằm tăng tỷ trọng giá trị mà Việt Nam thu được và giữ lại được cho mình trong tổng giá trị xuất khẩu. Muốn vậy, cần phải phân tích chuỗi giá trị quốc tế (international value chain) của từng nhóm sản phẩm chủ lực, tìm cách khai thác có hiệu quả chuỗi giá trị để giành phần lớn hơn cho các khâu thuộc chuỗi giá trị quốc gia (national value chain). Thách thức chủ yếu trong giai đoạn này là phát triển thiếu bền vững và kém hiệu quả do thiếu sự hợp tác chặt chẽ trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng nông ngư dân, giữa cộng đồng doanh nghiệp và cơ quan quản lý Nhà nước để hình thành chuỗi cung ứng và có phương thức quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả nhất. Quản trị chuỗi cung ứng là quá trình thiết lập kế hoạch, thực thi các kế hoạch đó để kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng để bảo đảm mục tiêu cuối cùng là thoả mãn yêu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất. Hoạt động của quản trị chuỗi cung ứng bao quát từ việc quản lý nguyên vật liệu, luân chuyển tồn kho, thành phẩm từ khi sản xuất tới khi sản phẩm được giao tới người tiêu dùng cuối cùng. Có thể nói quản trị chuỗi cung ứng là một “chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng hóa và dịch vụ và quản trị dòng vật tư đầu vào”. Ngày nay, xu hướng này là hệ quả tất yếu của sự gia tăng sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing) và trao đổi kinh nghiệm của tổ chức với những nhà cung ứng khác nhau nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng đối với hầu hết tổ chức là cắt giảm chi phí sản xuất và mang đến những giá trị tăng thêm cho khách hàng như dịch vụ khách hàng vượt trội (sự cung ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/hoặc khả năng cung cấp những đặc tính thiết kế mới hay cho phép khách hàng tự quyết định về sản phẩm được cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng dựa trên một cách tiếp cận về quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp một cách tập trung hơn là chức năng quản trị hậu cần truyền thống. [27] Với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng như hiện nay, nhiều mô hình quản trị chuỗi cung ứng sẽ ra đời và được ứng dụng rộng rãi trong thực tế. Các công ty sẽ có nhiều mô hình để lựa chọn sao cho phù hợp với tình hình hoạt động và tài chính của công ty mình. Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng nổi trội để nâng cao năng lực cạnh tranh, 3 yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để làm sao các công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng đó: Các công ty sẽ liên kết chuỗi cung ứng nội bộ với các chuỗi cung ứng của đối tác và hợp nhất hoạt động với nhau. Công nghệ và internet là chìa khóa để cải thiện chiến lược quản trị chuỗi cung ứng. Tái cơ cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty. Một xu hướng đang phát triển là công nghệ RFID sẽ phát triển và được ứng dụng rộng rãi trong quản trị chuỗi cung ứng, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng. Công nghệ này giúp định dạng sản phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho, tránh hàng hóa trong kho không đủ để phục vụ nhu cầu của thị trường đồng thời giảm thời gian hàng hóa, nguyên vật liệu bị lưu kho chờ sản xuất hay xuất xưởng đưa ra phân phối trên thị trường. Tổng quan chuỗi cung ứng của mặt hàng thủy sản Việt Nam Chuỗi cung cấp Cá Tra, Cá Basa đông lạnh: Chuỗi cung ứng các mặt hàng thủy sản được chia làm năm bước hay giai đoạn: Đó là: (i) Vùng nuôi, (ii) Vận chuyển từ trang trại đến nhà máy, (iii) Nhà máy chế biến, (iv) Vận chuyển đến cảng và (v) Xuất khẩu. [19] Vùng nuôi Vận chuyển cá về nhà máy Nhà máy chế biến Vận chuyển đến cảng Xuất khẩu • Vùng nuôi: Cá da trơn thường được nuôi theo 3 hình thức (Ao, Đăng Quầng và Lồng Bè). Trong đó, Ao và Đăng Quầng được dùng để nuôi ngày càng trở nên phổ biến hơn nhờ chi phí đầu tư thấp, dễ kiểm tra chất lượng nước, tỷ lệ chết thấp, phòng và điều trị bệnh cá dễ dàng, chất lượng cơ thịt luôn được cải thiện...Trong những năm gần đây Cá Tra là sản phẩm nuôi chính với sản lượng hàng năm chiếm 90 – 95%. Nguyên nhân là do Cá Tra điều kiện sống dễ hơn và có lợi thế hơn Cá Basa, Cá Tra có thể nuôi được theo 3 hình thức trên nhưng Cá Basa chỉ có thể nuôi được ở Lồng Bè vì quá trình nuôi của Cá Basa khó hơn đòi hỏi trạng thái nước luôn động (Ôxy hòa tan cao). Định mức Cá Tra fillet là 2,8 - 3,0 (tức là cứ 2,8 – 3,0 kg cá nguyên liệu sẽ cho ra 1 kg Cá Tra fillet đã qua tạo hình) trong khi đó phải mất 3,4kg - 3,6 kg nguyên liệu Cá Basa mới cho ra 1 kg Cá Basa fillet đã qua tạo hình). Con giống được cung cấp từ các Trung tâm giống thuộc các tỉnh ĐBSCL được kiểm tra về chất lượng và VSATTP. Tuy nhiên, cá giống có thể được sản xuất tại các trại tư nhân và ương giống trong Ao, Lồng nổi, Lồng lưới. Trọng lượng con giống từ 50 gram đến 100 gram có thể xuất trại. Hầu hết các cơ sở nuôi đều đặt tại địa điểm gần hoặc dọc sông Tiền và sông Hậu và có thể sản xuất 1 hay 2 vụ trên năm. Các chương trình về chất lượng và VSATTP được áp dụng rộng rãi đối với trại nuôi, điều này giúp cho người nuôi kiểm tra được chất lượng của con giống. Trong suốt mùa vụ, định kỳ sẽ có cơ quan thẩm quyền của tỉnh; Nafiqad đến lấy mẫu thử và kiểm tra đối với các chỉ tiêu vi sinh, hóa lý. • Vận chuyển cá từ vùng nuôi đến nhà máy: Vì hầu hết các vùng nuôi và nhà máy được đặt gần sông nên việc vận chuyển cá từ vùng nuôi được thực hiện một cách dễ dàng bằng thuyền thông thủy. Sau thời gian từ 6 đến 7 tháng cá thương phẩm có trọng lượng bình quân là 1kg, sẽ tiến hành thu hoạch. Thao tác thu hoạch như sau: cá được chứa trong các sọt làm bằng tre và chuyển lên thuyền. Bên hông thuyền được thiết kế cho nước chảy thông với nước bên ngoài, vì vậy cá có thể sống trong khi vận chuyển. Sau khi đến nơi tiếp nhận nguyên liệu ở Nhà máy, cá được chuyển sang các thùng bằng nhựa và chuyển vào trong nhà máy. Thời gian vận chuyển cá không được quá 16 giờ. • Nhà máy chế biến: Hầu hết các Nhà máy chế biến thủy sản ở Việt Nam đều áp dụng tiêu chuẩn bắt buộc như: HACCP, GMP, SSOP và các tiêu chuẩn không bắt buộc như tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 : 2000, ISO 22000, ISO 14000, ISO 17025, BRC, IFS, Global GAP và những yêu cầu khác tùy vào từng thị trường. Sau khi nguyên liệu được đánh giá cảm quan, chúng sẽ được chuyển qua từng công đoạn chính theo quy trình chế biến (Tiếp nhận nguyên liệu à Fillet à Lạng da à Tạo Hình à Kiểm tra ký sinh trùng à Phối trộn hóa chất phụ gia à Phân loại, cỡ à Cân àRửa à Cấp đông à Mạ băng (nếu có yêu cầu) à Bao gói à Bảo quản). Nhiệt độ bán thành phẩm trong quá trình chế biến là £ 6oC, nhiệt độ trung tâm sản phẩm £ -18oC, nhiệt độ bảo quản kho thành phẩm £ -20oC nhằm đảm bảo chất lượng và đúng qui trình công nghệ. • Vận chuyển sản phẩm đến cảng và xuất khẩu: Sản phẩm sau khi bao gói xong phải nhanh chóng chuyển vào kho bảo quản ở nhiệt độ -20oC nhằm duy trì ở nhiệt độ trung tâm sản phẩm £-18oC. Tùy điều kiện của từng doanh nghiệp mà có thể kéo container về đóng tại nhà máy hoặc vận chuyển bằng xe lạnh đến các cảng lớn để đóng container. Sau khi sản phẩm được cho vào container đủ số lượng sẽ được niêm phong nhằm duy trì nhiệt độ bảo quản và tập kết xuống tàu lớn để vận chuyển đến các nước nhập khẩu. Sự cần thiết để cải thiện chuỗi cung ứng trong ngành chế biến Cá Tra, Cá Basa Mặc dù sản phẩm Cá Tra, Cá Basa chiếm ưu thế hơn so với các sản phẩm khác trong ngành chế biến thủy sản ở Việt Nam, nhưng giữa các Nhà máy có sự cạnh tranh chủ yếu dựa vào trang thiết bị, vốn và năng lực. Sự thiếu thông tin và hợp tác kém giữa người nuôi và nhà sản xuất cũng như sự cạnh tranh không cân sức giữa các nhà máy với nhau và kết quả là làm cho giá bán giảm. Sự phát triển của chuỗi cung cấp sản phẩm Cá Tra, Cá Basa sẽ giúp các doanh nghiệp cho ra những quyết định phù hợp, tối ưu hóa lợi nhuận và duy trì mối quan hệ lâu dài giữa các bên trong chuỗi cung ứng. Viện Nghiên cứu Phát triển ĐBSCL của Trường Đại học Cần Thơ vừa công bố kết quả bước đầu “Phân tích chuỗi giá trị Cá Tra, Cá Basa ĐBSCL”. Qua đây, có thể thấy rõ thêm nguyên nhân của những khó khăn đối với con Cá Tra, Cá Basa hiện nay. [28] Bản nghiên cứu đã điều tra 431 cá nhân, đơn vị thuộc 6 nhóm, gồm nhóm nuôi Cá Tra, Cá Basa; nhóm hỗ trợ như ngân hàng, kỹ thuật, khuyến ngư; nhóm thương lái; nhóm Công ty chế biến; nhóm người tiêu dùng; nhóm trại giống. Các nhóm này cho biết, hành trình con Cá Tra, Cá Basa từ người nuôi đã đi như thế nào để đến người tiêu dùng. Người nuôi bán cho các Công ty chế biến khoảng 90%, còn 10% bán cho lực lượng thu gom. Lực lượng thu gom bán lại một phần cho các Công ty chế biến, còn lại đưa ra chủ vựa, người bán lẻ nội địa. Các Công ty chế biến cũng có bán một phần nhỏ sản phẩm ở thị trường nội địa và chủ yếu xuất khẩu. Cuối cùng, con Cá Tra, Cá Basa được xuất khẩu 91,4%, tiêu thụ nội địa 8,4%. Như thế, con Cá Tra, Cá Basa từ người nuôi đi đến người tiêu dùng theo hai kênh phân phối. Kênh thứ nhất qua người thu gom và bán lẻ. Kênh thứ hai qua các Công ty chế biến xuất khẩu. Về giá trị gia tăng thuần ở cả hai kênh phân phối, người nuôi luôn thu được ít hơn người thu gom, bán lẻ hoặc Công ty chế biến. Còn phân tích tổng hợp, trong tổng số lợi nhuận thu được: Công ty chế biến chiếm 78,5%, người nuôi 19,4%, thương lái 2,1%. Điều này càng cho thấy mức độ trầm trọng của sự mất cân đối trong phân chia lợi nhuận, bởi đã không đủ bù đắp rủi ro cho người nuôi, tác nhân chịu nhiều rủi ro nhất trong các tác nhân tạo ra chuỗi giá trị gia tăng. Nhiều người nuôi đã “treo ao”. Hậu quả của sự không bền vững rất nặng nề bởi Cá Tra, Cá Basa đang chiếm 27% lượng và 20% giá trị của toàn ngành nuôi trồng thủy sản nước ta. “Mô hình hợp tác xã TACHEEN PLAIN” của Thái Lan rất đáng tham khảo bởi khắc phục được hạn chế của việc nuôi trồng nhỏ lẻ. Khác với các mô hình trên lấy Công ty chế biến làm trung tâm, mô hình này lấy người nuôi làm trung tâm. Ngân hàng cấp vốn cho người nuôi và người nuôi sẽ có các hợp đồng với Công ty giống, thức ăn và Công ty chế biến. Ở đây, người nuôi không phải từng hộ cá thể nhỏ lẻ mà là hợp tác xã có hàng trăm hộ.[28] Như thế, nếu người nuôi tập hợp lại thành những tổ chức sản xuất lớn, bên cạnh các Công ty chế biến cũng tập hợp thành hiệp hội hoạt động thống nhất thì tình hình manh mún, tự phát, lộn xộn trong ngành nuôi và chế biến Cá Tra, Cá Basa sẽ được khắc phục. Từ đó, có thể hy vọng đạt tới mục tiêu phát triển bền vững cả về môi trường, thị trường và xã hội. Tiêu chuẩn Global GAP và tiêu chuẩn BRC Tiêu chuẩn Global GAP GLOBAL GAP (Global Good Agricultural Practices – Thực hành nông nghiệp tốt toàn cầu). Là tiêu chuẩn về thực hành nông nghiệp tốt trong quá trình sản xuất, thu hoạch và xử lý sau thu hoạch. Đây là tiêu chuẩn kiểm tra an toàn thực phẩm xuyên suốt từ A đến Z của dây chuyền sản xuất, bắt đầu từ khâu chuẩn bị trang trại, ương nuôi đến khâu thu hoạch, chế biến, tồn trữ. (Bao gồm những yếu tố liên quan đến sản xuất như môi trường, các loại thuốc, hóa chất sử dụng, bao bì và ngay cả điều kiện làm việc và phúc lợi của người làm việc trong nông trại). Đây chính là tiêu chuẩn đảm bảo cho sản phẩm nông, thủy sản Việt Nam xâm nhập thị trường thế giới trong thời kỳ hội nhập WTO. Để cung cấp sản phẩm đạt chất lượng tốt, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu, đòi hỏi những người tạo ra sản phẩm phải  hiểu biết và áp dụng tốt tiêu chuẩn này để tạo ra sản phẩm chất lượng. Sản phẩm nông nghiệp được chứng nhận theo tiêu chuẩn Global GAP sẽ được thừa nhận trên quy mô toàn cầu, dễ dàng được chấp nhận bởi các nhà phân phối lớn và thâm nhập các thị trường khó tính. Sản phẩm được chứng nhận Global GAP sẽ được nhận biết thông qua hệ thống định vị tọa độ địa lý toàn cầu, tham gia hệ thống dữ liệu toàn cầu, đảm bảo truy xét nguồn gốc nên có thể trở thành đối tượng của thương mại điện tử. Chứng nhận sẽ mang lại lòng tin cho nhà phân phối, người tiêu dùng và cơ quan quản lý. Chứng nhận giúp người sản xuất xây dựng thương hiệu sản phẩm và tạo thị trường tiêu thụ ổn định. Sản phẩm nông nghiệp được chứng nhận theo tiêu chuẩn Global GAP sẽ được thừa nhận trên quy mô toàn cầu, dễ dàng được chấp nhận bởi các nhà phân phối lớn và thâm nhập các thị trường khó tính. Sản phẩm được chứng nhận Global GAP sẽ được nhận biết thông qua hệ thống định vị tọa độ địa lý toàn cầu, tham gia hệ thống dữ liệu toàn cầu, đảm bảo truy xét nguồn gốc nên có thể trở thành đối tượng của thương mại điện tử. Chứng nhận sẽ mang lại lòng tin cho nhà phân phối, người tiêu dùng và cơ quan quản lý. Chứng nhận giúp người sản xuất xây dựng thương hiệu sản phẩm và tạo thị trường tiêu thụ ổn định. [18] Áp dụng tiêu chuẩn Global GAP đối với cơ sở thủy sản nuôi sẽ mang lại các lợi ích như sau: Lợi ích đối với kinh tế - xã hội : chứng minh được với khách hàng / phía hữu quan rằng hệ thống quản lý phù hợp nhằm đảm bảo: thoả mãn các thông số kỹ thuật của sản phẩm; duy trì tính ổn định và khả năng dự đoán; phù hợp với pháp luật; sử dụng các hoá chất và kháng sinh trong giới hạn cho phép; thoả mãn các vấn đề về an toàn thực phẩm và truy xuất nguồn gốc sản phẩm; nâng cao ý thức trách nhiệm của cộng đồng trong việc sản xuất ra sản phẩm an toàn vệ sinh thực phẩm nhằm bảo vệ môi trường. Lợi ích của nông dân có được khi thực hiện GAP: nhu cầu tiêu thụ sản phẩm tăng lên thông qua việc: Làm cho khách hàng tin tưởng hơn đối với chất lượng và độ an toàn của sản phẩm. Khả năng phù hợp các yêu cầu của thị trường và luật định của sản phẩm. Giảm thiểu rủi ro cho người nuôi (mức độ thu hồi sản phẩm) do liên quan đến sản phẩm bị nguời mua từ chối vì không đạt các yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm. Giá bán sản phẩm được cao hơn so với các sản phẩm thường. Lợi ích của nhà chế biến và phân phối sản phẩm: giảm chi phí thông qua giảm các chi phí bảo hiểm; Công tác quản lý qui trình nuôi và chế biến  tổ chức hiệu quả hơn, độ rủi ro được cải thiện; Giảm lãng phí thời gian loại bỏ sản phẩm không đạt chất lượng, …Gia tăng việc bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa, làm tăng niềm tin và sự trung thành của người tiêu dùng; Kiểm soát  tốt toàn bộ dây chuyền chế biến và cung cấp thực phẩm. Lợi ích của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm được chứng nhận: GAP thông qua việc thuận lợi tiếp cận nguồn cung cấp thực phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn; dễ dàng nhận diện các sản phẩm có chất lượng được thừa nhận quốc tế; nhiều cơ hội lựa chọn các sản phẩm đạt chất lượng và an toàn đúng theo nhu cầu. Tiêu chuẩn BRC Nhằm đáp ứng đối với nhiều lo âu về thực phẩm đã xảy ra trong thời gian vừa qua, chẳng hạn như thịt bò điên, gia cầm và trứng nhiễm salmonella, sản phẩm sữa có mốc, listeria cao, BRC (Tập đoàn bán lẻ Anh, một tổ chức thương mại Anh đại diện cho các nhà bán lẽ Anh) đã ban hành tiêu chuẩn Thực phẩm toàn cầu BRC, nhằm xác lập tiêu chuẩn vệ sinh tối thiểu trong các nhà máy sản xuất thực phẩm. BRC viết tắt của British Retail Consortium. Tiêu chuẩn thực phẩm toàn cầu BRC được thiết kế cho bất kỳ nhà cung ứng nào, không kể sản phẩm hoặc quốc gia xuất xứ, có cung cấp sản phẩm thực phẩm cho các nhà bán lẻ Anh. Tuân thủ theo tiêu chuẩn này không phải là một yêu cầu pháp lý nhưng nó được các nhà bán lẻ Anh khuyến cáo mạnh mẽ. Để phù hợp với tiêu chuẩn, nhà cung ứng/chế biến thực phẩm phải áp dụng 3 chuẩn mực chính trong hệ thống quản lý của họ.[35] Áp dụng và thực thi HACCP Có một hệ thống quản lý chất lượng hữu hiệu và được văn bản hóa Kiểm soát các tiêu chuẩn môi trường của nhà máy, sản phẩm, qui trình chế biến và con người. Chứng nhận hệ thống quản lý thực phẩm của bạn theo yêu cầu Tiêu chuẩn Thực phẩm toàn cầu BRC sẽ mang đến cho công ty bạn các lợi ích sau: Tăng cường độ an toàn thực phẩm và hệ thống quản lý an toàn thực phẩm của công ty. Thể hiện cam kết của bạn trong sản xuất / kinh doanh thực phẩm an toàn Đạt được thừa nhận và chấp nhận của cộng đồng bán lẻ Anh Quốc Gia tăng niềm tin của khách hàng, người tiêu dùng đối với chất lượng và sự an toàn của sản phẩm Mở ra thị trường mới / khách hàng tiềm năng mới Giảm số cuộc đánh giá nhà cung cấp Truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng Khái niệm chung Để quản lý tốt chuỗi cung ứng thực phẩm ngày nay thì đòi hỏi cần có chương trình truy xuất nguồn gốc. Truy xuất nguồn gốc giúp xác định và truy được dấu vết từ nguyên liệu cho đến sản phẩm với sự trợ giúp của công nghệ thông tin. Truy xuất nguồn gốc trở thành yêu cầu bắt buộc đối với các sản phẩm xuất khẩu đến EU, Mỹ, Nhật. Theo qui định 178/2002/EC của Liên minh Châu Âu “ Truy xuất nguồn gốc là khả năng cho phép truy tìm tất cả các công đoạn của quá trình sản xuất, chế biến, phân phối của một sản phẩm thực phẩm, một sản phẩm thức ăn động vật, một động vật dùng để chế biến thực phẩm hoặc một chất được dùng để đưa vào hoặc có thể được đưa vào một sản phẩm thực phẩm hoặc thức ăn cho động vật.” [17] Theo ISO 9000:2008 truy xuất nguồn gốc có nghĩa là khả năng truy lại các hồ sơ, các ứng dụng hay vị trí của những gì liên quan đến sản phẩm. Truy xuất nguồn gốc dựa vào sự quan hệ giữa nguồn gốc nguyên liệu, các thành phần các quá trình chế biến và phân phối sản phẩm. Truy xuất bao gồm tìm dấu vết và dò theo dấu vết. Với việc tìm dấu vết, sản phẩm được xác định, được đánh dấu và ghi lại thông tin từ nguồn nguyên vật liệu đến tay người tiêu dung. Tất cả thông tin liên quan đến sản phẩm như: nguồn nguyên vật liệu, nơi thu hoạch, ngày thu hoạch hay những tin liên quan khác đều được chỉ ra trên bao bì của sản phẩm. Với việc dò theo dâu vết, thì ta truy ngược lại từ sản phẩm đến nguyên vật liệu khi có sự cố lô hàng đó yêu cầu phải thu hồi và trả lại. Vì vậy truy xuất nguồn gốc giúp ngăn ngừa hàng giả, kém chất lượng. Hơn thế, truy xuất nguồn gốc giúp đảm bảo mục tiêu là cung cấp cho người tiêu dùng đầy đủ thông tin về sản phẩm. Quản lý truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng sẽ giúp cho việc tối ưu hóa việc kinh doanh của doanh nghiệp. Nó còn giúp nhận diện sản phẩm bị nhiễm vi sinh vật và có thể nhanh chóng thu hồi những sản phẩm không đảm bảo chất lượng trong dây chuyền sản xuất hay trên thị trường. Để chắc chắn đảm bảo an toàn chất lượng thì EU đã yêu cầu các nước xuất khẩu phải có hệ thống truy xuất nguồn gốc cho sản phẩm thủy sản từ năm 2005. Luật này yêu cầu truy xuất nguồn gốc thực phẩm hay thức ăn chăn nuôi được thành lập ở tất cả các công đoạn của sản phẩm, quá trình chế biến và phân phối. Họ cũng yêu cầu cần phải xác định nhà cung cấp và khách hàng cho mỗi thị trường. Ở Mỹ một đạo luật được thông qua là ghi nhãn nước sản xuất cho cá và nhuyễn thể trở nên bắt buộc từ 4/4/2005. Theo đạo luật này thì các sản phẩm cá bán lẻ phải đươc cung cấp chi tiết về thông tin nguồn gốc nguyên liệu, nước xuất khẩu, qui trình sản xuất. Thêm vào đó cơ quan quản lý an toàn thuốc và dược phẩm đã đưa ra một luật mà yêu cầu tất cả các liên kết trong chuỗi cung ứng, vận chuyển thành lập và duy trì sự ghi chép để tiến hành tìm và truy dấu đối với nhà cung cấp và người mua trong 9/12/2006. Nhật cũng yêu cầu các doanh nghiệp chế biến thủy sản cất giữ những ghi chép về sản phẩm. Điều đáng quan tâm ở đây là những nước này đều là thị trường tiêu thụ chính các mặt hàng thủy sản của Việt Nam. Mặc dù truy xuất nguồn gốc đã được nhắc đến vào năm 2005 ở Việt Nam nhưng cho đến nay chưa có những thủ tục chuẩn mực hay chương trình áp dụng bởi các nhà quản lý. Chỉ mới gần đây (4/12/2009) Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cũng đã ra Quyết định số 3477/QĐ-BNN-KTBVNL để qui định việc thực hiện xác nhận thủy sản khai thác. Tuy nhiên các hướng dẫn cụ thể thì chưa được ban hành. Hệ thống truy xuất nguồn gốc Hệ thống truy xuất nguồn gốc được phát triển và quản lý bởi hệ thống dữ liệu đơn lẻ hay dữ liệu kết hợp. Hệ thống dữ liệu đơn lẻ sử dụng một trung tâm dữ liệu nơi mà tất cả các thông tin được lưu giữ và truy cập. Những tài liệu về những công đoạn trong chuỗi cung ứng được tập trung ở dữ liệu trung tâm thông qua một giao diện website. Vì vậy nếu cần thiết thì thông tin được truy lại một cách nhanh chóng. Trái lại, hệ thống dữ liệu kết hợp bao gồm những hệ thống dữ liệu riêng biệt, ở đó mỗi bước trong chuỗi cung ứng được lưu giữ trong những tài liệu riêng. [3] Đối với mỗi bước của chuỗi cung cấp, thì thực hiện truy xuất nguồn gốc bao gồm những bước sau: Đọc và xử lý thông tin bằng thiết bị thông thường hoặc tự động. Lưu giữ thông tin bằng cách sử dụng điện tử hay sử dụng giấy. Chuyển tất cả các thông tin đến khách hang bằng điện tử hay giấy tờ. Hơn nữa sự thành công của hệ thống truy xuất nguồn gốc gồm có ba nhân tố: Thứ nhất, các đơn vị nguồn để truy xuất phải được xác định. Nó có thể là một mẻ cá được xác định nguồn gốc hoặc xác định những thuộc tính ngay từ giai đoạn đầu và thông qua từng bước trong chuỗi cung ứng. Thứ hai, sự tương hợp phải được đảm bảo giữa sự tồn tại hay nguồn gốc của từng đơn vị trong chuỗi. Điều này đòi hỏi sự trao đổi hiệu quả của dữ liệu trong hoạt động của hệ thống. Thứ ba, những thông số tiêu chuẩn cho việc chuyển dữ liệu phải được thành lập. - Thức ăn - Hóa chất, chế phẩm sinh học Cơ sở sản xuất giống Cơ sở ương giống Cơ sở nuôi thủy sản Đại lý nguyên liệu Cơ sở chế biến Cơ sở đóng gói, bảo quản Cơ sở phân phối Cơ sở bán lẻ Sơ đồ minh họa quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm thủy sản nuôi. [3] Mã hóa Mã hóa Mã hóa Mã hóa Mã hóa Truy xuất Truy xuất Truy xuất Truy xuất Truy xuất Mã hóa Mã hóa Truy xuất Truy xuất Truy xuất Mã hóa Chú thích: Dòng thông tin trao đổi giữa các cơ sở Dòng thông tin truy xuất KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Chương 1 đã tổng quan 1 số vấn đề về lợi thế cạnh tranh theo quan điểm của Michael E. Porter và những nhân tố quyết định lợi thế cạnh tranh quốc gia theo Mô hình kim cương của Michael E. Porter; Lý thuyết về chuỗi cung ứng; Tổng quan chuỗi cung ứng của mặt hàng thủy sản Việt Nam; Sự cần thiết để cải thiện chuỗi cung ứng trong ngành chế biến Cá Tra, Cá Basa; Tiêu chuẩn Global GAP và tiêu chuẩn BRC; Truy xuất nguồn gốc trong chuỗi cung ứng (Khái niệm chung; hệ thống truy xuất nguồn gốc và sơ đồ minh họa quá trình cung cấp và truy xuất thông tin theo chuỗi cho sản phẩm thủy sản nuôi). Đây là cơ sở lý luận giúp tác giả thực hiện công việc nghiên cứu phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt để đánh giá những mắc xích nào trong chuỗi mà Nam Việt làm được thì tiếp tục duy trì và phát huy; những mắc xích nào trong chuỗi mà Nam Việt chưa làm được hoặc chưa chú trọng thì cần bổ sung, điều chỉnh. Từ đó, đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện các mắt xích đó luôn được gắn kết tạo thành 1 chuỗi cung ứng từ “con giống đến bàn ăn” phù hợp với hoàn cảnh của Nam Việt và giúp cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị luôn chủ động và tốt hơn, đáp ứng kịp thời nhu cầu người tiêu dùng trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Chương 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MẶT HÀNG CÁ TRA, CÁ BASA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Nam Việt 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Nam Việt được chuyển đổi từ Công ty TNHH Nam Việt vào tháng 10/2006. Công ty TNHH Nam Việt được thành lập vào năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu là 27 tỷ đồng, với chức năng kinh doanh chính là xây dựng dân dụng và công nghiệp. Năm 2000, Công ty quyết định đầu tư mở rộng phạm vi kinh doanh sang lĩnh vực chế biến thủy sản, khởi đầu là việc xây dựng Nhà máy đông lạnh thuỷ sản Nam Việt (DL 152) với tổng vốn đầu tư là 30,8 tỷ đồng, chuyên chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa đông lạnh. Đây là một trong những bước chuyển biến quan trọng về định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty để nâng công suất chế biến lên 300 tấn cá nguyên liệu/ngày. Đến năm 2004, Công ty quyết định xây dựng thêm Nhà máy đông lạnh thuỷ sản Thái Bình Dương N.V (DL 384) có công suất 200 tấn cá nguyên liệu/ngày đưa vào hoạt động cuối tháng 11 năm 2004, nâng tổng công suất chế biến trung bình của Công ty là 500 tấn cá/ngày. Theo định hướng phát triển của thị trường trước thềm hội nhập và đại chúng hóa Công ty, NAVICO đã chính thức chuyển đổi sang Công ty Cổ phần với vốn điều lệ là 600 tỷ đồng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh An Giang cấp ngày 5/10/2006. Ngày 18/04/2007, NAVICO được phép phát hành thêm cổ phần chào bán cổ phiếu ra công chúng 6 triệu cổ phần (tương đương với 60 tỷ đồng mệnh giá) để tăng vốn điều lệ, mức vốn điều lệ hiện tại của Công ty là 660 tỷ đồng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh An Giang số 5203000050 cấp ngày 18/08/2007. Ngày 28/11/2007 Công ty đã đựơc Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp giấy phép niêm yết số 160/QĐ – SGDHCM tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh (HOSE). Tên tiếng Việt : Công ty Cổ phần Nam Việt Tên tiếng Anh : Nam Viet Corporation Tên viết tắt : NAVICO Mã giao dịch : ANV Vốn điều lệ : 660.000.000 đồng (Sáu trăm sáu mươi tỷ đồng chẳn) Địa chỉ : 19 D Trần Hưng Đạo, Phường Mỹ Quý, TP Long Xuyên, tỉnh An Giang. Điện thoại : (84-76) 3 834060 Fax : (84-76) 3 834054 Website : www.navicorp.com.vn Email : namvietagg@hcm.vnn.vn Ngoài ra, Công ty Cổ phần Nam Việt còn có các nhà máy khác: Nhà máy đông lạnh thủy sản Đại Tây Dương N.V (DL 408) Nhà máy đông lạnh thủy sản Ấn Độ Dương N.V (DL 18) Nhà máy chế biến dầu cá bột cá từ phế liệu Cá Tra, Cá Basa Nhà máy chế biến bao bì Nhà máy chế biến keo Gelatin từ da Cá Tra, Cá Basa Hiện nay, Công ty Cổ phần Nam Việt là một trong những Công ty chuyên chế biến và xuất khẩu Cá Tra, Cá Basa lớn nhất Việt Nam. Mỗi ngày có thể chế biến khoảng 1.500 tấn cá nguyên liệu. Để hòa nhập với xu thế phát triển hiện nay của đất nước và thế giới, thực hiện đúng phương châm đề ra, Công ty đã và đang duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Global GAP, HACCP, BRC, IFS, ISO 22000, ISO 14001 : 2004, ISO 17025 : 2005 Hình 2.1 Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu từ Cá Tra, Cá Basa Cá Tra (Pangasius Hypophthalmus) Cá Basa (Pangasius Bocourti) Cá Tra fillet thịt trắng Cá Tra fillet thịt hồng Cá Tra fillet thịt vàng Cá Tra fillet còn thịt đỏ Cá Tra nguyên con cắt khứa Cá Tra nguyên con cắt khúc Cá Tra fillet cuộn Cá Tra xiên que Cá Tra viên Da Cá Tra Bột Cá Tra Dầu Cá Tra Cơ cấu tổ chức quản lý TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC Nghiên cứu & PTDA GIÁM ĐỐC NM dầu cá, bột cá GIÁM ĐỐC Nhà máy bao bì GIÁM ĐỐC Nhà máy Gelatin Trưởng Phòng thu mua - bán hàng Trưởng Phòng Marketing Trưởng Phòng tổng hợp ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT GIÁM ĐỐC Điều hành sản xuất GIÁM ĐỐC QLCL Phòng quản lý chất lượng Phòng Kiểm nghiệm GIÁM ĐỐC XNK Phòng Xuất nhập khẩu GIÁM ĐỐC NS Phòng Hành chánh Phòng Tổ chức nhân sự GIÁM ĐỐC TC Phòng Tài chánh Phòng Kế toán GIÁM ĐỐC CK,CĐ, XD Phòng Cơ khí Phòng Cơ điện Phòng Xây dựng Nhà máy ĐLTS Nam Việt Nhà máy ĐLTS Thái Bình Dương Nhà máy ĐLTS Đại Tây Dương Nhà máy ĐLTS Ấn Độ Dương Phòng Nghiên cứu và phát triển dự án Nhà máy chế biến dầu cá, bột cá Nhà máy chế biến bao bì Nhà máy chế biến keo Gelatin Phòng thu mua - bán hàng Phòng Marketing Phòng Tổng hợp Trưởng Phòng tin học–Quản trị mạng Phòng tin học –Quản trị mạng Sơ đồ tổ chức Tình hình sử dụng lao động tại Công ty (2007 - 2009) Bảng 1: Phân tích tình hình sử dụng lao động Trình độ lao động Năm 2007 Tỷ lệ % Năm 2008 Tỷ lệ % Năm 2009 Tỷ lệ % Trên Đại học 1 0,02% 2 0,03% 3 0,08% Đại học 163 3,52% 281 3,56% 214 5,48% Cao đẳng, trung học 289 6,24% 371 4,70% 272 6,97% Lao động phổ thông 4.180 90,22% 7.236 91,71% 3.414 87,47% Tổng lao động 4.633 100,00% 7.890 100,00% 3.902 100,00% (Nguồn: Phòng HC-TCNS Công ty Cổ phần Nam Việt) Qua bảng trên ta thấy tình hình sử dụng lao động ở Công ty qua ba năm có sự biến động mạnh: năm 2008 có số lượng lao động tăng lên đột ngột (tăng thêm 3.257 người) so với năm trước đó, còn năm 2009 thì số lượng này lại bị giảm đáng kể (giảm 3.988 người) so với năm 2008. Sỡ dĩ có sự biến động này là do: vào tháng 7/2008, Nhà máy Ấn Độ Dương có công suất 700 tấn cá nguyên liệu/ ngày đưa vào hoạt động làm gia tăng nhu cầu về lực lượng lao động. Tuy nhiên, bước qua năm 2009, công suất chế biến sụt giảm mạnh từ 1400 tấn cá nguyên liệu/ngày xuống còn 500 tấn cá nguyên liệu/ngày (do mất thị trường Nga vào tháng 8 năm 2008) làm cho nhu cầu về lao động cũng giảm mạnh. Bởi mang tính chất ngành nghề nên số lượng lao động phổ thông luôn chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động (>85%). Số lao động có trình độ trên đại học chiếm tỷ trọng thấp (chỉ có 0,08%). Tuy nhiên, ta cũng thấy được sự gia tăng về chất lượng lao động được thể hiện qua sự gia tăng của các tỷ lệ phần trăm. Chẳng hạn như lao động có trình độ Đại học năm 2007 chiếm 3,52%, qua đến 2009 thì tỷ lệ này lên 5,48%.....Cán bộ quản lý của Công ty hầu hết đều đi lên từ kỹ sư cơ khí hay chế biến, còn đào tạo chuyên sâu về kinh tế thì chưa có. Đối với một Công ty lớn điều cần thiết chính là trình độ quản lý. Bản thân Công ty cũng đã nhìn nhận được vấn đề cấp thiết ấy, cho nên trong những năm qua Công ty vẫn thường xuyên có chế độ cử nhân viên đi học các lớp đào tạo về quản lý. Năm 2009 vừa qua, Công ty đã đưa đi đào tạo 9 Thạc sỹ Quản trị kinh doanh để đáp ứng các nhiệm vụ dài hạn cho sự phát triển tương lai. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007 – 2009) Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Trong những năm qua, Nam Việt luôn là Công ty đứng đầu Việt Nam về kim ngạch xuất khẩu thủy sản. Tuy nhiên, với sự ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây có sự sụt giảm đáng kể. ĐVT:1000 đồng Bảng 2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 08/07 Chênh lệch 09/08 Giá trị Tỷ lệ (%) Giá trị Tỷ lệ (%) Tổng DT 3.200.352.091 3.336.126.789 1.886.008.510 135.774.698 4,24 -1.450.118.279 -43,47 Giảm trừ 6.914.825 16.923.355 26.657.770 10.008.530 144,74 9.734.415 57,52 DT thuần 3.193.437.266 3.319.203.434 1.859.350.740 125.766.168 3,94 -1.459.852.694 -43,98 Gía vốn HB 2.482.976.103 2.832.484.046 1.900.302.750 349.507.943 14,08 -932.181.296 -32,91 LN gộp 710.461.163 486.719.388 40.952.010 -223.741.775 -31,49 -527.671.398 -108,41 DT tài chính 64.769.470 169.117.350 99.727.198 104.347.880 161,11 -69.390.152 -41,03 CP tài chính 41.518.466 178.181.755 45.842.494 136.663.289 329,16 -132.339.261 -74,27 Chi phí BH 276.741.703 310.692.886 128.506.731 33.951.183 12,27 -182.186.155 -58,64 CP QLDN 44.885.364 56.768.28 62.533.178 11.882.920 26,47 5.764.894 10,16 LN thuần 412.085.100 110.193.813 178.107.215 -301.891.287 -73,26 288.301.028 261,63 TN khác 21.134.295 6.769.928 3.840.488 -14.364.367 -67,97 -2.929.440 -43,27 Chi phí khác 16.647.392 3.621.826 1.289.365 -13.025.566 -78,24 -2.332.461 -64,40 LNTT 416.572.003 113.341.915 -175.556.092 -303.230.088 -72,79 -288.898.007 -254,89 Thuế TNDN hiện hành 46.878.018 18.066.442 5.811.250 -28.811.576 -61,46 -12.255.192 -67,83 Thuế TNDN hoãn lại 646.959 2.470.837 53.657.794 -1.823.878 -281,92 51.186.957 2.071,64 (Lỗ)/ LNST 370.340.944 97.746.310 -127.709.548 -272.594.634 -73,61 -225.455.858 -230,65 (Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Cổ phần Nam Việt) Qua bảng báo cáo kết quả trên ta thấy: Năm 2008, doanh thu tăng hơn so với năm 2007 gần 136 tỷ đồng, tương ứng tăng 4,24%. Tuy nhiên, lợi nhuận lại giảm mạnh, với mức giảm 303 tỷ đồng tương ứng giảm 72,79%. Sang năm 2009, cả doanh thu và lợi nhuận đều giảm mạnh, so với năm 2008 doanh thu giảm 1.450 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ 43,47%; lợi nhuận giảm gần 289 tỷ đồng tương ứng với 254,89% Sở dĩ, có sự sụt giảm đáng kể đó là do một số yếu tố tác động sau: Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã dẫn đến suy thoái kinh tế tại nhiều nước trên thế giới, đặc biệt là Mỹ, Châu Âu và các nước thuộc khối SNG đó là những thị trường nhập khẩu rất lớn của Cá Tra, Cá Basa đã ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp chế biến thủy sản Việt Nam, trong đó có Nam Việt. Hệ quả là nhu cầu thị trường sụt giảm đáng kể, giá xuất giảm mạnh, tình trạng thanh toán của nhà nhập khẩu gặp nhiều khó khăn. Cuối quý 3 năm 2008, Công ty tổ chức sắp xếp lại sản xuất bằng cách giảm công suất sản xuất khoảng 50% so với thời kỳ cao điểm. Đầu năm 2008, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam tăng cao, khi chính phủ đưa ra những gói giải pháp kiềm chế lạm phát, trong đó có giải pháp thắt chặt tín dụng và tăng lãi suất cho vay làm cho việc vay vốn của Công ty gặp nhiều khó khăn và chi phí lớn. Cuối năm một khoản lớn phải chi cho việc đại tu Nhà máy Nam Việt (đã sử dụng qua 8 năm) và sửa chữa lớn Nhà máy Thái Bình Dương đang trong thời gian giảm công suất. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước dẫn đến giá bán thấp, kéo theo chất lượng sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu thị trường. Theo kêu gọi của Chính phủ và chính quyền địa phương, Công ty đã tiến hành thu mua một lượng lớn cá quá lứa để cứu người nuôi Cá Tra, Cá Basa thoát khỏi cảnh điêu đứng. Sản phẩm sản xuất ra để tồn kho nhiều vì nhu cầu thị trường giảm mạnh, dẫn đến chi phí hàng tồn kho tăng cao. Tiếp đến là 20/12/2008 thị trường Nga – thị trường chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng kim ngạch xuất khẩu của NAVICO chính thức tuyên bố đóng cửa. Tất cả những yếu tố bất lợi do thị trường đem lại và sự chủ quan của Ban lãnh đạo Công ty trong thời gian qua đã làm cho Nam Việt rơi vào tình trạng khó khăn dẫn đến thua lỗ lên tới 176 tỷ đồng. Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Khi đánh giá một doanh nghiệp, chỉ tiêu đầu tiên mà mọi người hay chú ý đến chính là lợi nhuận. Tuy nhiên, để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp có tốt hay không tốt mà chỉ dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận thì chưa đủ. Bên cạnh đó, ta cần phải xét lợi nhuận trong mối quan hệ với các chỉ tiêu khác. Bảng 3: Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ĐVT: 1000 đồng Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu thuần 1.000đ 3.193.437.266 3.319.203.434 1.859.350.740 Lợi nhuận sau thuế 1.000đ 370.340.944 97.746.310 (127.709.548) Tổng tài sản 1.000đ 2.343.972.403 2.659.846.087 2.200.098.168 Vốn chủ sở hữu 1.000đ 1.692.403.660 1.601.476.557 1.470.025.670 Doanh lợi doanh thu % 11,60 % 2,94 % -6,87 % Doanh lợi tổng tài sản % 15,80 % 3,67 % -5,80 % Doanh lợi vốn chủ sở hữu % 21,88 % 6,10 % -8,69 % Lãi cơ bản/CP 1.000đ 5,95 1,49 -1,95 Thu nhập bình quân người/ tháng 1.000đ 1.500 1.700 1.900 (Nguồn: phòng kế toán – Công ty cổ phần Nam Việt) Nhìn chung bảng đánh giá ở trên ta thấy các chỉ số về tỷ suất lợi nhuận đều có xu hướng giảm qua các năm, cụ thể: Doanh lợi doanh thu năm 2008 là 2,94 % tức là cứ 1 đồng doanh thu thu về thì có được 0.0294 đồng lợi nhuận sau thuế, giảm so với năm 2007 là đúng. Nguyên nhân là do năm 2008 doanh thu thuần tăng 125.766.168 nghìn đồng (tốc độ tăng 3,94%) trong khi lợi nhuận sau thuế lại giảm 272.594.634 nghìn đồng (tốc độ giảm 73,61%). Việc giảm lợi nhuận sau thuế chủ yếu là do tốc độ tăng của doanh thu thấp hơn tốc độ tăng của các khoản chi phí. Cụ thể: Năm 2008 doanh thu thuần tăng 3,94% trong khi giá vốn hàng bán tăng 14,08%, doanh thu hoạt động tài chính tăng 161,11%, nhưng chi phí hoạt động tài chính lại tăng nhiều hơn với tốc độ 329,16%, đây cũng là điều dễ hiểu khi năm 2008 là năm mà tình hình suy thoái kinh tế diễn ra mạnh mẽ, lãi suất ngân hàng biến động mạnh và có xu hướng tăng, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng hơn so với năm 2007. Sang năm 2009, tình hình kinh doanh chưa được cải thiện khi chỉ tiêu doanh lợi doanh thu còn giảm thấp hơn so với năm 2008 (-6,87%), như vậy chứng tỏ trong năm công ty làm ăn không có lãi, giá vốn hàng bán lớn hơn doanh thu thuần, lợi nhuận sau thuế của công ty là -127.709.548 nghìn đồng. Trong thời gian tới công ty cần có biện pháp tìm kiếm thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng doanh thu, tiết kiếm chi phí nhằm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, từ đó có thể tăng chỉ tiêu doanh lợi doanh thu. Doanh lợi tài sản năm 2008 là 3,67 % tức là cứ 1 đồng doanh thu thu về thì có được 0.0367 đồng lợi nhuận sau thuế, chỉ tiêu này so với năm 2007 đã giảm đi 12,13%. Như vậy khả năng sinh lời của 1 đồng tài sản năm 2008 đã bị giảm xuống. Nguyên nhân là do năm 2008 tài sản tăng 315.873.684 nghìn đồng trong khi lợi nhuận sau thuế lại giảm 272.594.634 nghìn đồng so với năm 2007. Điều này cho thấy việc sử dụng tài sản trong năm kém hiệu quả, quy mô sản xuất tăng nhưng lại không làm gia tăng lợi nhuận sau thuế. Năm 2009, tình hình sản xuất cũng không khả quan khi doanh lợi tài sản tiếp tục giảm. Như phân tích ở trên, lợi nhuận sau thuế của công ty là một số âm. Điều này càng gây khó khăn cho công ty vì trong năm tới không có nguồn vốn nội sinh bổ sung cho nguồn vốn sản xuất kinh doanh. Có thể nhận thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây liên tục đi xuống, điều này đòi hỏi ban quản trị phải có những biện pháp đổi mới, phù hợp với tình hình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong năm tới, khi nền kinh tế đi vào ổn định, hi vọng công ty làm ăn có lãi, từ đó có thể làm tăng các chỉ tiêu doanh lợi doanh thu, doanh lợi tài sản… Doanh lợi vốn chủ sở hữu là chỉ tiêu được rất nhiều nhà đầu tư quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của các cổ đông, thể hiện được việc bỏ vốn của chủ sở hữu có hiệu quả hay không. Trong 3 năm qua, năm 2007 chỉ tiêu này đạt lớn nhất (21,88%), có nghĩa là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì trong năm thu được 21,88 đồng lợi nhuận sau thuế, năm 2008 chỉ tiêu này là 6,1% (giảm 15,78% so với năm 2007) giảm rất nhiều so với năm 2007. Tình hình này vẫn không được cải thiện trong năm 2009 khi doanh lợi vốn chủ sở hữu năm 2009 lại nhỏ hơn 0, mỗi đồng vốn chủ không sinh lời mà còn bị lỗ. Chỉ tiêu này phản ánh thu nhập của một cổ phần trong năm, chỉ tiêu này rất quan trọng đối với cổ đông của Công ty và các nhà đầu tư đang có ý định đầu tư vào công ty vì nó thể hiện số đồng lợi nhuận mà cổ đông có thể nhận được từ mỗi cổ phần, do đó trong năm chỉ tiêu này càng cao thì tình hình kinh doanh của công ty càng tốt, từ đó ảnh hưởng đến giá của cổ phiếu trên thị trường. Năm 2007, EPS của Công ty khá cao đạt 5,95 nghìn đồng cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh hiệu quả. Nhưng năm 2008, EPS giảm 4,46 nghìn đồng trên mỗi cổ phần xuống còn 1,49 nghìn đồng, tốc độ giảm khá lớn 75%. Tuy năm 2008, EPS có sự sụt giảm nhưng Công ty còn làm ăn có lãi, kết quả này còn khả quan hơn năm 2009 khi EPS trong năm này bằng -1,95, đây chính là sự phân bổ lỗ trong năm cho các cổ đông theo cổ phần. Kết quả này sẽ làm giảm giá cổ phiếu trên thị trường, từ đó làm giảm giá trị của doanh nghiệp. Có thể nhận thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần đây liên tục đi xuống, nhất là năm 2009. Điều này đòi hỏi ban quản trị phải có những biện pháp đổi mới, phù hợp với tình hình nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong năm tới, khi nền kinh tế đi vào ổn định, hy vọng Công ty làm ăn có lãi, từ đó có thể làm tăng các chỉ tiêu doanh lợi doanh thu, doanh lợi tài sản, doanh lợi vốn chủ sở hữu và EPS. Mặc dù gặp những khó khăn, bất lợi trong thời gian vừa qua dẫn đến việc lỗ nặng trong năm 2009 nhưng Công ty vẫn hết sức quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên. Điều đó được thể hiện qua thu nhập bình quân tháng của người lao động đều có sự điều chỉnh tăng qua ba năm 2007 - 2009 lần lượt là 1,5 triệu đồng, 1,7 triệu đồng và 1,9 triệu đồng. Phân tích tình hình tài chính Các tỷ số về khả năng thanh toán Bảng 4: Phân tích các tỷ số về khả năng thanh toán ĐVT: 1.000đ Chỉ tiêu Thuyết minh Năm 2007 Năm 2008 năm 2009 Chênh lệch 08/07 Chênh lệch 09/08 1.Tổng tài sản (1) 2.343.972.403 2.659.846.087 2.200.098.168 315.873.684 -459.747.919 2.Tài sản ngắn hạn (2) 1.657.433.508 1.739.898.664 1.270.483.175 82.465.156 -469.415.489 3.Tiền và các khoản tương đương tiền (3) 266.442.925 96.890.634 190.602.201 -169.552.291 93.711.567 4.Hàng tồn kho (4) 231.499.493 638.823.284 284.013.995 407.323.791 -354.809.289 5.Tổng nợ phải trả (5) 651.568.743 1.058.369.530 726.672.498 406.800.787 -331.697.032 6.Nợ ngắn hạn (6) 551.561.769 981.960.495 670.690.708 430.398.726 -311.269.787 a.Khả năng thanh toán tổng quát (Rt) (1)/(5) 3,60 lần 2,51 lần 3,03 lần -1,08 lần 0,51 lần b.Khả năng thanh toán nhanh (Rq) (2-4)/(6) 2,59 lần 1,12 lần 1,47 lần -1,46 lần 0,35 lần c.Khả năng thanh toán hiện hành (Rc) (2)/(6) 3,00 lần 1,77 lần 1,89 lần -1,23 lần 0,12 lần d.Khả năng thanh toán bằng tiền (3)/(6) 0,48 lần 0,10 lần 0,28 lần -0,38 lần 0,19 lần (Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Cổ phần Nam Việt) Hệ số khả năng thanh toán tổng quát: Tại thời điểm cuối năm 2007, hệ số khả năng thanh toán tổng quát bằng 3,6 lần, tức là cứ 1 đồng đi vay thì được đảm bảo bằng 3,6 đồng tài sản. Năm 2008 hệ số này giảm đi 1,08 lần nhưng sang năm 2009 khả năng thanh toán tổng quát lại tăng lên, một đồng đi vay được đảm bảo bằng 3,03 đồng tài sản. Như vậy trong cả 3 năm, hệ số khả năng thanh toán tổng quát của công ty đều lớn hơn 1, chứng tỏ công ty đảm bảo trả được các khoản tiền vay bằng tài sản của mình, điều này giúp công ty tạo niềm tin cho ngân hàng và các tổ chức tín dụng cho công ty vay vốn, các nhà cung cấp sẵn sàng bán chịu cho công ty mà họ không sợ bị mất vốn. Hệ số khả năng thanh toán hiện hành: Hệ số này phản ánh 1 đồng vốn vay ngắn hạn sẽ được đảm bảo bằng bao nhiều đồng tài sản ngắn hạn. Năm 2007, hệ số này bằng 3, tức là tài sản ngắn hạn của công ty có thể thanh toán được 3 lần các khoản nợ ngắn hạn. Nhưng ở 2 năm tiếp theo, hệ số này giảm xuống, năm 2008 hệ số khả năng thanh toán hiện hành là 1,77 lần, còn năm 2009 là 1,89 lần. Điều này cho thấy khả năng đảm bảo bằng tài sản ngắn hạn cho 1 đồng vốn vay ngắn hạn giảm xuống. Như vậy, trong cả 3 năm hệ số này đều lớn hơn 1, chứng tỏ công ty vẫn đảm bảo được khả năng thanh toán các khoản vay ngắn hạn của mình. Tuy nhiên, nhược điểm của hệ số khả năng thanh toán hiện thời là có tính đến cả hàng tồn kho, đây là khoản có tính thanh khoản thấp, khả năng chuyển đổi thành tiền chậm, nên để có thể đánh giá chính xác hơn ta xem xét chỉ tiêu hệ số khả năng thanh toán nhanh, trong đó đã loại bỏ tác động của hàng tồn kho. Hệ số khả năng thanh toán nhanh: Thời điểm cuối năm 2007, hệ số khả năng thanh toán nhanh là 2,59; có nghĩa là cứ 1 đồng nợ ngắn hạn thì có 2,59 đồng vốn lưu động có khả năng thanh toán nhanh khoản nợ này. Trong năm, hệ số này như vậy là khá an toàn, cũng như các hệ số khả năng thanh toán ở trên, trong 2 năm tiếp theo, hệ số khả năng thanh toán nhanh cũng giảm sút, năm 2008 giảm 1,46 lần so với năm 2007, nhưng đến năm 2009 lại tăng lên 1,89; như vậy công ty có thêm 0,35 đồng vốn lưu động có khả năng thanh toán ngay nợ ngắn hạn. Nhìn chung hệ số khả năng thanh toán nhanh của công ty như vậy là khá tốt, cả 3 năm đều lớn hơn 1, công ty đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ, từ đó nâng cao mức độ an toàn tài chính. Hệ số khả năng thanh toán bằng tiền: Đây là hệ số thể hiện khả năng thanh toán ngay bằng tiền các khoản nợ đến hạn thanh toán. Trong 3 năm từ 2007-2009, hệ số này đều nhỏ hơn 1 nhưng không có nghĩa là công ty không đủ khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn bằng tiền vì các khoản nợ không bao giờ đến hạn phải trả cùng 1 lúc. Do đó nếu hệ số này quá cao gây lãng phí vốn vì tiền trong quỹ không có khả năng sinh lời. Năm 2007, hệ số khả năng thanh toán bằng tiền là 0,48 và giảm xuống ở 2 năm tiếp theo. Tuy nhiên việc giảm hệ số này có thể là hợp lý khi công ty vẫn đảm bảo khả năng thanh toán, và lượng tiền mặt dư thừa được đem đi đầu tư vào lĩnh vực khác, tăng khả năng sinh lời của đồng vốn. Tóm lại, nghiên cứu khả năng thanh toán của công ty trong 3 năm gần đây ta thấy công ty đều đảm bảo được khả năng thanh toán, vốn vay luôn có tài sản đảm bảo ở mức độ an toàn. Năm 2007, tất cả các hệ số đều ở mức cao, tuy có giảm xuống ở năm 2008 nhưng lại tăng lên trong năm 2009. Do đó có thể đánh giá tình hình tài chính thông qua các chỉ tiêu khả năng thanh toán là lành mạnh, điều này tạo lòng tin cho người cung cấp tín dụng và cả những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho công ty. Các chỉ số về khả năng hoạt động Bảng 5: Phân tích các chỉ số về khả năng hoạt động Các chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 08/07 Chênh lệch 09/08 Vòng quay Tổng TS (TAU) Lần 1,40 1,32 0,90 -0,08 -0,42 Vòng quay HTK Lần 14,20 5,50 7,01 -8,70 1,51 Số ngày của một vòng quay (NI) Ngày/lần 25,36 65,48 51,39 40,12 -14,09 Vòng quay các KPT (Rf) Lần 2,94 3,64 2,52 0,71 -1,13 Kỳ thu tiền bình quân (ACF) Ngày/lần 122,52 98,80 142,94 -23,73 44,14 HSSD TSCĐ (HTSCĐ) % 68,1 58,1 32,7 -9,9 -25,4 (Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Cổ phần Nam Việt) Vòng quay tổng tài sản là thước đo khái quát nhất hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp. Tỷ số này cho biết mỗi đồng tài sản tạo ra cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng doanh thu. Trong 3 năm gần đây, chỉ số này có xu hướng giảm, chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản của doanh nghiệp là chưa cao. Hy vọng trong thời gian tới doanh nghiệp có sự điều chỉnh để gia tăng doanh thu, từ đó cải thiện hiệu quả của việc sử dụng vốn. Vòng quay hàng tồn kho năm 2008 là 5,50 lần, giảm 8,7 lần so với năm 2007 do đó số ngày của một vòng quay tăng lên tương ứng 40,12 ngày. Sang năm 2009 vòng quay hàng tồn kho tăng lên 1,51 lần so với năm 2008 tương ứng số ngày trên mỗi vòng quay giảm 14,09 ngày. Giá trị vòng quay hàng tồn kho càng lớn cho biết doanh nghiệp sử dụng vốn lưu động càng hiệu quả, góp phần nâng cao tính năng động trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vòng quay thấp là do doanh nghiệp lưu giữ quá nhiều hàng tồn kho, dòng tiền sẽ giảm đi do vốn kém hoạt động và gánh nặng trả lãi tăng lên, tốn kém chi phí lưu giữ và rủi ro khó tiêu thụ do không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng hoặc thị trường kém đi. Vòng quay các khoản phải thu năm 2008 là 3,64 lần, nghĩa là trong một năm doanh nghiệp thực hiện 3,64 lần thu các khoản nợ thương mại. Chỉ số này tăng 0,71 lần so với năm 2007, sang năm 2009 thì chỉ số này lại giảm xuống còn 2,52 lần. Điều đó cho thấy tốc độ thu hồi các khoản phải thu của doanh nghiệp trong năm 2009 là khá chậm, sẽ làm ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ của năm sau. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét các khoản phải thu để đưa ra chính sách thu hồi hiệu quả nhất mà vẫn đảm bảo doanh thu năm sau cao hơn năm trước. Kỳ thu tiền bình quân năm 2008 là 98,80 ngày/ lần tức là cứ 99 ngày doanh nghiệp thực hiện một lần thu các khoản nợ thương mại. Tuy nhiên, chỉ số này năm 2009 lại tăng lên 143 ngày/ lần. Điều này cho thấy khả năng chuyển các khoản phải thu của doanh nghiệp thành tiền mặt giảm mạnh. Kỳ thu tiền bình quân càng nhỏ thì vòng quay của các khoản phải thu càng nhanh, cho biết hiệu quả sử dụng nguồn vốn của doanh nghiệp càng cao. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định 3 năm gần đây có xu hướng giảm dần, cụ thể năm 2008 giảm 9,9% so với năm 2007 và tiếp tục giảm 25,4 % vào năm 2009. Hệ số này phản ánh tính năng động của doanh nghiệp, cho biết tổng vốn đầu tư vào tài sản cố định được chuyển đổi bao nhiêu lần thành doanh thu. Với sự sụt giảm của chỉ số này, chứng tỏ nguồn vốn của doanh nghiệp đang được sử dụng không hiệu quả. Các chỉ số cơ cấu tài chính Bảng 6: Phân tích các chỉ số cơ cấu tài chính Các chỉ tiêu Thuyết minh Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch 08/07 Chênh lệch 09/08 Nợ phải trả (1) 651.568.743 1.058.369.530 726.672.498 406.800.787 -331.697.032 Tổng TS (2) 2.343.972.403 2.659.846.087 2.200.098.168 315.873.684 -459.747.919 Vốn CSH (3) 1.692.403.660 1.601.476.557 1.470.025.670 1.692.403.660 1.601.476.557 Hệ số nợ (RD) (4)=(1)/(2) 0,28 0,40 0,33 0,12 -0,07 Tỷ số tự tài trợ (Rt) (5)=(3)/(2) 0,72 0,60 0,67 -0,12 0,07 (Nguồn: Phòng kế toán – Công ty Cổ phần Nam Việt) Năm 2007, trong tổng tài sản mà Công ty đang có thì có 28% là được hình thành từ nguồn vốn vay nợ. Hệ số này qua năm 2008 đã tăng lên 12% cho thấy khả năng thanh toán khoản nợ của Công ty trong năm qua đã giảm. Sang năm 2009 hệ số này đã có sự điều chỉnh xuống nhưng vẫn cao hơn so với năm 2007. Nhìn chung hệ số nợ của Công ty vẫn nằm trong phạm vi an toàn. Tỷ số tự tài trợ của Công ty qua 3 năm lần lượt là 72%, 60% và 67%, mức độ biến động nhất là trong năm 2008 (giảm 12%) nhưng vẫn có thể thấy rằng Công ty có khả năng tự chủ cao, các khoản nợ được đảm bảo cao bởi nguồn vốn chủ sở hữu. Định hướng phát triển của Công ty trong tương lai Định hướng Bên cạnh việc lấy sản xuất chế biến Cá Tra, Cá Basa làm nền tảng vững chắc để từ đó NAVICO vươn ra các lĩnh vực khác mà Công ty có lợi thế, nhằm phân tán rủi ro và tăng hiệu quả cho công ty. Đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa thị trường, tránh tập trung quá cao vào một thị trường. Tăng thị phần xuất khẩu sản phẩm chất lượng cao; sản phẩm giá trị gia tăng vào các thị trường thuộc khối liên minh Châu âu. Giảm thị phần xuất khẩu vào các thị trường có nhiều rủi ro như Nga và Ucraina. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị doanh nghiệp Thu hút và đào tạo nguồn nhân lực Từ 2010 – 2013 Phát triển và qui hoạch vùng nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP Thu mua nguyên liệu theo đơn hàng tránh hiện tượng tồn kho Giảm sản lượng xuất khẩu dưới dạng thô và tập trung vào sản phẩm có chất lượng cao; sản phẩm giá trị gia tăng. Mở các văn phòng đại diện hoặc Công ty con tại một số nước có tỷ trọng bán hàng lớn. Phục hồi lại doanh thu, lợi nhuận mà NAVICO đã từng đạt được. Vận chuyển Nhà máy chế biến Cá fillet đông lạnh Phụ phẩm (dầu cá, bột cá) Bao gói, bảo quản Thị trường nội địa Nhà cung cấp thức ăn, con giống, thuốc thú y, hoá chất Hợp đồng với người nuôi Vùng nuôi của công ty Thu hoạch Thị trường nước ngoài 2.2 Thực trạng chuỗi cung ứng của mặt hàng Cá Tra, Cá Basa tại Công ty Cổ phần Nam Việt Hình 2.1 Chuỗi cung ứng mặt hàng Cá Tra, Cá Basa 2.2.1 Con giống và thức ăn cho vùng nuôi của công ty Ở bất kỳ lĩnh vực nào thì yếu tố đầu vào bao giờ cũng quan trọng, tạo tiền đề cho những hoạt động về sau. Điều đó cũng lý giải tại sao Michael E. Porter- một nhà chiến lược xuất sắc hiện nay đã đưa yếu tố sản xuất vào trong bốn yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh quốc gia. Xét riêng trong ngành thủy sản, đối với người nuôi trồng, ngoài môi trường, kỹ thuật, thời tiết khí hậu…, thì một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của vụ nuôi đó chính là yếu tố con giống. Trong hoạt động sản xuất nông nghiệp, ông cha ta ngày xưa hay có câu “nhất nước - nhì phân - tam cần - tứ giống”, nhưng trong hoạt động nuôi trồng thủy sản ngày nay thì giống được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành bại của vụ nuôi. Để đáp ứng cho nhu cầu chế biến, Công ty Cổ phần Nam Việt đã chọn chiến lược hội nhập dọc ngược chiều bằng việc qui hoạch riêng cho mình một vùng nuôi. Qui trình nuôi thủy sản khá phức tạp và muốn đảm bảo sản xuất được sản phẩm sạch thì cần thiết phải kiểm soát ngay từ khâu chọn giống và thức ăn, môi trường nước, dịch bệnh. Nhận thức được điều đó, cho nên yếu tố đầu vào cho nuôi trồng là con giống và thức ăn sử dụng được doanh nghiệp hết sức chú ý. Con giống hoàn toàn được cung cấp bởi Trung tâm giống trong tỉnh với sự kèm theo của giấy chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng. Tiếp đến, thức ăn sử dụng là một trong những yếu tố quyết định sản phẩm đầu ra có sạch hay không. Với việc sử dụng thức ăn công nghiệp trong khi nuôi - được cung cấp từ những cơ sở cung cấp thức ăn có uy tín như Con Cò, Việt Thắng, Green feed … đã đáp ứng tốt cho vấn đề truy xuất. Thêm vào đó các loại hóa chất, thuốc thú y thủy sản sử dụng đều được cung cấp bởi Công ty Vimedim – là công ty có uy tín đảm bảo chất lượng về cung cấp các loại vật tư và thuốc thú y. 2.2.2 Vùng nuôi Nguồn nguyên liệu đầu vào được đảm bảo chất lượng là yếu tố hết sức cần thiết cho đầu ra của chuỗi cung ứng. Khâu nuôi nắm giữ vai trò hết sức quan trọng đối với việc cung ứng nguyên liệu đầu vào cho doanh nghiệp, tuy nhiên hiện nay nuôi là khâu trọng yếu nhất trong chuỗi cung ứng thủy sản nói chung và chuỗi cung ứng sản phẩm cá Tra, cá Basa của doanh nghiệp nói riêng. Vùng nuôi của doanh nghiệp: Khu vực vùng nuôi thuộc Ấp Mỹ An, Mỹ Hòa Hưng, Long Xuyên, An Giang bắt đầu nuôi Cá Tra, Cá Basa từ năm 1991. Đến năm 2003 thì nó mới thuộc quyền sở hữu của Công ty Cổ phần Nam Việt với diện tích ban đầu là 6 ha và đối tượng nuôi là Cá Tra, Cá Basa. Năm 2006, vùng nuôi được cải tạo và áp dụng qui trình nuôi cá theo tiêu chuẩn SQF1000CM. Từ tháng 8 năm 2008 đến nay Công ty áp dụng việc nuôi cá theo tiêu chuẩn Global GAP. Trong thời gian đó, Công ty đã mua thêm đất để mở rộng diện tích ao nuôi, đến nay diện tích vùng nuôi là 104.134,7 m2. Toàn bộ sản phẩm cá của vùng nuôi được chuyển về các nhà máy chế biến trực thuộc Công ty để sản xuất và xuất khẩu. Chất lượng Cá Tra, Cá Basa được kiểm tra bởi Cục bảo vệ nguồn lợi thuỷ sản trong tỉnh và Nafiqad. Quá trình nuôi từ lúc thả con giống cho đến khi thu hoạch của vùng nuôi đều được theo dõi ghi chép và lưu trữ hồ sơ. Ảnh minh họa vùng nuôi theo chuẩn Global GAP của công ty Hình 2.2 Qui trình và tiêu chuẩn kỹ thuật nuôi theo chuẩn Global GAP Công đoạn Các yêu cầu và thông số kỹ thuật Trách nhiệm kiểm tra, giám sát Chuẩn bị ao nuôi Tháo nước, thu gom sạch bùn đáy ao. Khử trùng ao (vôi bột 1kg/10m2 hoặc chlorine nồng độ 5ppm). Phơi đáy ao trong thời gian 7 – 10 ngày. Thau rửa đáy ao để làm sạch chất khử trùng, phèn. Lấy nước vào ao nuôi. Tổ trưởng và cán bộ kỹ thuật Thả giống Yêu cầu chất lượng con giống: Có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng. Đồng đều, đạt kích cỡ theo yêu cầu (1.7 – 2.5cm) Không dị tật, khỏe mạnh, không bệnh (có giấy kiểm dịch). Không bị nhiễm kháng sinh cấm. Vận chuyển và thả giống: Quá trình vận chuyển con giống phải được giám sát về thời gian (<4h), sục oxy, mật độ, điều kiện vệ sinh. Thao tác thả cá nhẹ nhàng, tránh làm trầy xước cá. Dùng Iodin 5ppm hoặc nước muối 10kg /100.000 con giống để diệt khẩn trên con giống và sát khuẩn vết thương. Thời điểm thả vào khi trời không mưa, nhiệt độ nước từ 28-320C. Cán bộ kỹ thuật Quá trình nuôi (chăm sóc và điều trị bệnh) Thức ăn: Kích cỡ thức ăn phù hợp với size cá. Thành phần dinh dưỡng đảm bảo theo yêu cầu (có bảng tiêu chuẩn). Có giấy chứng nhận chất lượng và nguồn gốc rõ ràng. Không bị mốc hoặc quá hạn sử dụng. Thời gian cho ăn và khối lượng phù hợp với từng giai đoạn phát triển của cá (2 lần/ ngày). Nước ao nuôi: Không bị ô nhiễm, nhiễm bẩn. Nồng độ O2 từ 1-5 mg/lit, PH 6.5 – 7.5, NO2 ≤ 1, NH3 ≤ 1. Nhiệt độ nước từ 28-320C. Thuốc thú y, hóa chất: Có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, còn hạn sử dụng, nhãn mác bao bì nguyên vẹn, rõ ràng. Có trong danh mục được phép sử dụng. Việc sử dụng thuốc thú y và hóa chất tuân thủ theo chỉ định của bác sĩ thú y, cán bộ quản lý kỹ thuật. Vệ sinh ao nuôi: Cá chết phải được thu gom và xử lý kịp thời (2 lần/ ngày). Thu dọn vệ sinh xung quanh ao nuôi hàng ngày. Cán bộ quản lý kỹ thuật Chuẩn bị thu hoạch cá Ngưng sử dụng thuốc, hóa chất, kháng sinh 30 ngày trước khi thu hoạch. Lấy mẫu kiểm tra dư lượng hóa chất, kháng sinh cấm (CAP, AOZ, MG/LMG, En/Cip). Ngưng cho cá ăn 2 ngày trước khi thu hoạch. Cán bộ quản lý kỹ thuật Thu hoạch và vận chuyển cá Kết quả kiểm tra dư lượng hóa chất, kháng sinh cấm trong cá (CAP, AOZ, MG/LMG, En/Cip) không phát hiện. Không còn thức ăn tồn dư trong ruột cá. Hạn chế tối đa việc làm cho cá hoảng loạn, trầy xước cá. Thời gian thu hoạch không quá 7 ngày. Vận chuyển cá về nhà máy bằng thuyền thông thủy, mật độ phù hợp. Việc vận chuyển cá tới các nhà máy là trách nhiệm của Nhà máy thu mua cá. Cán bộ quản lý kỹ thuật Hiện tại vùng nuôi này gồm có 7 ao, trong đó có 5 ao là nuôi, 1 ao dùng làm bể lắng, và 1 ao dùng để thu gom xử lý bùn đáy. Tất cả các qui trình đều được thực hiện theo tiêu chuẩn Global GAP. Vùng nuôi thực hiện được hai năm ba vụ với tổng sản lượng bình quân mỗi năm cung cấp cho doanh nghiệp là 4.000-5.000 tấn cá. Với mức sản lượng ấy, vùng nuôi hiện tại chỉ mới đáp ứng được khoảng 20% nhu cầu sản xuất của Công ty. Mặc dù với tỷ lệ đáp ứng thấp nhưng vùng nuôi đóng vai trò không nhỏ đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vào ngày 14/5/2010 Nam Việt đã được đơn vị Intertek đánh giá và chứng nhận vùng nuôi của công ty đạt đạt tiêu Global GAP. Với tờ chứng nhận vùng nuôi đạt chuẩn GAP, công ty được khai thông dễ dàng hơn khi xuất hàng qua các nước khác đặc biệt là những nước có đòi hỏi khắt khe về chất lượng VSATTP như EU... Không những vậy, với sự cung ứng của vùng nuôi, phần nào giúp công ty có thể ổn định nguồn cung nguyên liệu đồng thời giảm thiểu rủi ro trong xuất khẩu, chi phí mua ngoài cũng được giảm đáng kể. Vùng nuôi từ các hộ nuôi bên ngoài: So với nhu cầu sản xuất của Công ty thì 20% cung ứng đầu vào từ vùng nuôi của công ty, còn lại gần 80% nguồn cung đầu vào cho công ty là từ những hộ nuôi của nông dân. Do đó, họ được xem là thành phần vô cùng quan trọng trong chuỗi cung ứng Cá Tra, Cá Basa của công ty. Có nắm được tình hình nuôi của họ như thế nào thì ta mới có những hướng đi đúng đắn trong quá trình cải thiện chuỗi cung ứng. Nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề tài, tôi đã tiến hành một cuộc điều tra với bảng câu hỏi dành cho các hộ nuôi đã cung cấp nguyên liệu cho công ty (Phụ lục 1). Sơ lược về kết quả điều tra: Cách thức tiến hành điều tra: Tác giả là người trực tiếp tham gia và điều hành trong một số lĩnh vực nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu nên phần nào cũng rất thấu hiểu mối quan hệ giữa người nuôi và doanh nghiệp. Trên cơ sở tham khảo các tài liệu qua tạp chí thủy sản, tài liệu của công ty ... tôi đã xây dựng bảng câu hỏi điều tra: Số phiếu phát ra : 30 bảng Số phiếu thu về đạt yêu cầu : 26 bảng Thảo luận về kết quả điều tra: Qua phân tích tổng hợp từ số liệu điều tra, ta thu được một số thông tin về tình hình nuôi cá của các hộ nuôi cung cấp cá cho Nam Việt như sau: Con giống được người nuôi sử dụng chủ yếu là lấy từ trại giống tư nhân chiếm 65,38 %; còn lại là lấy từ trung tâm giống và một số ít tự cung cấp. Trong nhiều lý do đưa ra để chọn cơ sở cung cấp con giống thì lý do giá rẻ được người nông dân chọn nhiều nhất và đều tập trung vào những hộ nuôi lấy con giống từ trại giống tư nhân và tự cấp. Ngoài con giống thì yếu tố đầu vào quan trọng nữa đó là nguồn thức ăn cho cá. Đa phần người nông dân dùng thức ăn công nghiệp mua ngoài chiếm 61,54 %; có 23,08 % là các hộ nuôi tự chế dạng viên và 7,69 % là tự chế thủ công; còn lại là sử dụng thức ăn ở dạng kết hợp. Tuy nhiên, việc sử dụng thức ăn tự chế đặc biệt là tự chế thủ công đã làm cho hệ số tiêu tốn thức ăn tăng lên. Trong số các hộ nuôi được hỏi thì có đến 21 hộ là nuôi cá theo kinh nghiệm chiếm tới 80,77%. Hầu hết các hộ nuôi này đều lấy nước trực tiếp từ sông (có 23 hộ chiếm 88,46%) để nuôi cá cũng như thải trực tiếp nước sau khi thu hoạch ra thẳng sông (có 17 hộ chiếm 65,38 %). Con số ấy ít nhiều cho thấy việc nuôi cá của người dân chưa có được sự tổ chức bài bản. Đó cũng là một trong những nguy cơ ảnh hưởng đến sự phát triển của nghề nuôi trồng thủy sản. Các chất thải nuôi trồng thủy sản như: nguồn thức ăn dư thừa thối rữa bị phân hủy, các chất tồn dư sử dụng như hóa chất và thuốc kháng sinh, vôi và các loại bùn thối…được thải ra sông sẽ là nguồn có thể gây ô nhiễm môi trường và dịch bệnh thủy sản phát sinh trong môi trường nước. Và mô hình chung, người dân khi sử dụng nguồn nước này để nuôi cá sẽ gây nhiễm chéo khiến cho tỷ lệ cá bị bệnh gia tăng, ảnh hưởng đến chất lượng cá thương phẩm. Đến khi lượng cá ấy được cung cấp cho các nhà máy chế biến sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thành phẩm và hiển nhiên chúng ta khó có thể mở rộng, nâng cao năng lực cạnh tranh bằng những sản phẩm kém chất lượng. Có thể thấy, từ việc ảnh hưởng tới khâu nuôi trồng, nguồn nước ô nhiễm sẽ kéo theo nhiều hệ lụy cho toàn bộ chuỗi cung ứng Cá Tra, Cá Basa. Theo kết quả tổng kết thì có tới 20 hộ đã từng tham gia các buổi tập huấn khuyến nông khuyến ngư chiếm tới 76,92 %. Thế nhưng, cũng theo kết quả thu về có tới 22 hộ cho biết là thiếu sự hỗ trợ về đầu tư kỹ thuật. Điều này khiến chúng ta phải tự hỏi rằng: liệu những buổi tập huấn khuyến nông, khuyến ngư ấy đã có sự quan tâm đến trau dồi kiến thức kỹ thuật cho người nuôi hay chưa? Ngoài ra, dù đã có sự tồn tại của hiệp hội những người nuôi cá, nhưng 26 hộ được hỏi thì có đến 24 hộ chưa hề gia nhập vào tổ chức hiệp hội nào chiếm 92,31 %. Qua kết quả điều tra cho thấy diện tích của vùng nuôi từ 0,35 ha đến 10,00 ha. Chúng được chia làm ba nhóm: vùng nuôi có diện tích nhỏ ( 5 ha). Do đó, chi phí đầu tư ở những vùng nuôi có kích thước khác nhau thì lợi nhuận cũng khác nhau. Bảng 7: Một số các thông số khảo sát theo qui mô hộ nuôi Các thông số khảo sát Nhỏ (<= 1 ha) Trung bình (1 -5 ha), Lớn (>= 5 ha) Số lượng hộ 5 18 3 Diện tích trung bình 0,54 2,64 7,73 Mật độ nuôi trung bình 45 47,56 40 Tỷ lệ sống sót trung bình (%) 82,4 78,67 85 Kích cỡ (cm) 2,2 2,06 2 Sử dụng thức ăn công nghiệp (%) 60 97 100 Số ngày/ vụ 180 198 190 Hệ số tiêu tốn thức ăn 1,72 1,65 1,7 Sản lượng (tấn/ha/vụ) 496 508 422 (Nguồn từ việc khảo sát thực tế) Mật độ thả cá giống dao động từ 35 con/ m2 đến 65 con/ m2. Tỷ lệ sống của cá khi điều tra là 70 – 88 % và điều này có ảnh hưởng đến sản lượng cá thương phẩm thu được cũng như chi phí sản xuất. Tỷ lệ sống của cá cao nhất đối với vùng nuôi lớn (85 %) trong khi đó đối với vùng nuôi nhỏ là 82,4 % và vùng nuôi trung bình là 78,67 %. Sản lượng đánh bắt cá ở vùng nuôi trung bình lớn nhất là 508 tấn/ha/vụ, theo sau là vùng nuôi nhỏ là 496 tấn/ha/vụ và vùng nuôi lớn là 422 tấn/ha/vụ. Bảng 8: Chi phí sản xuất cho việc nuôi Cá Tra  Chi phí ĐVT Nhỏ Trung bình Lớn Thức ăn Đồng 13.367 13.419 13.447 % Thức ăn % 85,88 85,13 84,83 Con giống Đồng 650 678 750 % Con giống % 4,14 4,3 4,74 Hóa chất Đồng 538 488 435 % hóa chất % 3,46 3,04 2,76 Giá thành Đồng 15.565 15.766 15.852 (Nguồn từ việc khảo sát thực tế) Theo bảng trên, ta tìm thấy chi phí thức ăn, chi phí con giống và hóa chất là 3 chi phí chính. Còn những chi phí khác như: khấu hao, bảo dưỡng, lãi ngân hàng và thuế sử dụng đất … người nuôi thường cung cấp thông tin không đáng tin cậy. Chi phí thức ăn là chi phí chủ yếu chiếm trên 80% trong tổng chi phí. Chi phí thức ăn của các hộ nuôi nhỏ chiếm 85,88%; các hộ nuôi trung bình chiếm (85,13%) và các hộ nuôi lớn chiếm (84,83%). Nguyên nhân là do các hộ nuôi nhỏ sử dụng thức ăn tự chế nhiều hơn với 40%, dẫn đến hệ số tiêu tốn thức ăn cao hơn so với các hộ nuôi trung bình và hộ nuôi lớn. Chi phí con giống chiếm 2,46% đến 6,49 % chi phí sản xuất và có xu hướng tăng lên theo quy mô của vùng nuôi. Tuy nhiên, ở vùng nuôi lớn do có sự quản lý tốt về chất lượng nước và phòng bệnh cho cá nên chi phí cho thuốc thú y thủy sản giảm. (Nguồn từ việc khảo sát thực tế) Mặc dù giá thành có xu hướng tăng theo quy mô, nhưng mức độ lỗ lại có xu hướng giảm dần. Các hộ nuôi nhỏ là những hộ nuôi bị lỗ nhiều nhất, trung bình cứ 1 kg cá thương phẩm thì các hộ nuôi nhỏ bị lỗ 165 đồng; các hộ nuôi trung bình lỗ 60 đồng và các hộ nuôi lớn lỗ 19 đồng. Tuy nhiên, trong 3 hộ nuôi có 2 hộ nuôi theo hợp đồng tư vấn thì cả 2 đều bị thua lỗ. Nguyên nhân là do sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp, khiến cho nông dân bị ép giá. Đó cũng chính là lý do vì sao người nuôi không muốn đầu tư nuôi theo tiêu chuẩn Global GAP hoặc có hợp đồng tư vấn. Tất cả những điều đó dẫn đến chất lượng đầu ra không đồng đều, khó khăn trong việc truy xuất nguồn gốc, dẫn đến rủi ro xuất khẩu gia tăng, các chi phí thực hiện cho công tác kiểm nghiệm cũng trở nên tốn kém hơn. Đứng trước thực trạng ấy, Công ty đã thực hiện việc thu mua cá như thế nào để có thể đảm bảo chất lượng cho nguyên liệu đầu vào? Hình 2.3 Qui trình tổ chức thu mua nguyên liệu Người có nhu cầu cần bán cá liên hệ trực tiếp đến bộ phận tiếp nhận đăng ký hoặc qua điện thoại để xin được đăng ký bán cá. Công ty sẽ ưu tiên những hộ nuôi truyền thống. Điện thọai: 0763 834060 hoặc 0913 971 518 Nhu cầu cần bán cá (I) Liên hệ Bộ phận tiếp nhận đăng ký, có nhiệm vụ tiếp nhận thông tin hằng ngày, ghi chép lại nhu cầu đăng ký bán cá của từng hộ dân vào sổ nhật ký và thể hiện đầy đủ các thông tin sau: STT, họ tên chủ hộ nuôi, địa chỉ nuôi, số điện thoại, tên nguyên liệu, sản lượng, trọng lượng bình quân/con và thông báo rõ hẹn ngày lấy mẫu. (II) Bộ phận tiếp nhận đăng ký Lập danh sách Bộ phận phân công tổ chức lấy mẫu có nhiệm vụ tổ chức sắp xếp triển khai cho lực lượng đi lấy mẫu đến đúng nơi cần lấy mẫu. Các mẫu mang về đều thể hiện mã số hóa nhằm tránh hiện tượng móc ngoặt giữa người nuôi với phòng kiểm nghiệm về kết quả kiểm. Bộ phận phân công lấy mẫu (III) Bộ phận kiểm nghiệm có nhiệm vụ căn cứ vào các mẫu đã được mã hóa tiến hành kiểm nghiệm. Mỗi mẫu cần phải kiểm tra các chỉ tiêu: CAP, AOZ, MG.LMG, EN/CIP. Thời gian trả kết quả tối đa là 2 ngày kể từ lúc tiếp nhận mẫu. Trưởng bộ phận kiểm nghiệm sẽ chịu trách nhiệm trước BGĐ về kết quả mình kiểm là hoàn toàn chính xác. Kết quả kiểm nghiệm được chuyển về bộ phận thu mua để tiến hành ráp các thông tin về chủ sở hữu nuôi như tên, địa điểm nuôi, sản