Luận văn Nâng cao công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH thương mại Việt Phú

LUẬN VĂN: Nâng cao công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú Lời nói đầu Đối với hầu hết các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường, trong xu thế hội nhập, quốc tế hóa ở nước ta đang gặp rất nhiều khó khăn. Đặc biệt với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại thì khó khăn dường như lại nhiều hơn rất nhiều. Công ty TNHH TM Việt Phú cũng vậy mặc dù đã và đang gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy để công ty TNHH TM Việt Phú tồn tại và phát triển được trong điều kiện này là một sự cố gắng rất lớn của ban giám đốc và toàn bộ nhân viên trong công ty. Công ty Việt Phú mua hàng của các nhà sản xuất sau đó bán cho người tiêu dùng, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng công ty cần phải giữ và tạo được mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung cấp cũng như luôn tôn trọng và phục vụ khách hàng một cách chu đáo nhất vì công ty chỉ bán được hàng khi tìm được nguồn hàng thích hợp để thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Sau thời gian học tập, nghiên cứu... chủ yếu trên giác độ lý thuyết, trong thời gian đi thực tập tốt nghiệp này em được đi thực tế tại công ty TNHH TM Việt Phú. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp về tình hình quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH Việt Phú bao gồm ba chương sau: Chương một: Quá trình ra đời và phát triển của công ty TNHH TM Việt Phú Chương hai: Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty tnhh tm Việt Phú Chương ba: Phương hướng và giải pháp nâng cao công tác quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú Chương I quá trình ra đời và phát triển công ty 1.1.Thông tin chung về doanh nghiệp * Tên công ty: công ty tnhh thương mại việt phú *Tên giao dịch: việt phú trading limited company *Tên viết tắt: viet phu co.,ltd * Hình thức pháp lý: Công ty TNHH có hai thành viên trở lên. Công ty là một doanh nghiệp tư nhân, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân. * Ngành nghề kinh doanh: - Buôn bán tư liệu sản xuất, chủ yếu là: các loại thiết bị, máy công nghịêp, nguyên liệu_phụ liệu và các loại hóa chất sử dụng cho các ngành:sản xuất các loại sơn công nghệ; xây dựng cơ bản; dệt may;công nghiệp. -Buôn bán tư liệu tiêu dùng, chủ yếu là: quần áo giầy dép, mỹ phẩm, rượu, lương thực, thực phẩm và các loại hàng hóa gia dụng; thiết bị điện, tin học, thiết bị an toàn và thiết bị công nghệ thông tin. - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; - Dịch vụ thương mại; - Gia công lắp đặt khung nhôm kính; - Dịch vụ tin học; - Kinh doanh rượu và thuốc lá; - Sản xuất sơn ô tô; - Sản xuất nhũ tương và các chất phụ gia phục vụ cho các công trình xây dựng dựng đường bộ; -Sản xuất và buôn bán các loại dao cạo râu, dao phẫu thuật, kéo và các loại công cụ phẫu thuật y tế, các loại thiết bị và dụng cụ cắt công nghiệp; -Dịch vụ vận tải và lữ hành nội địa; ( Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật ) * Địa chỉ trụ sở chính: Số 7 phố Kim Đồng, Phường Giáp Bát, Quận Hoàng Mai, thành phố Hà Nội * Điện thoại: 8646712 * Fax: 8642983 *Tài khoản ngân hàng: 010000786, tại ngân hàng TMCP Quốc Tế_Việt Nam, số 5 Lê Thánh Tông_HN *Mã số thuế: 0100919245 * Vốn điều lệ: 4.500.000.000 đồng ( bốn tỷ năm trăm triệu đồng VN) 1.2. Quá trình ra đời và phát triển doanh nghịêp 1.2.1 . Lịch sử ra đời và phát triển của doanh nghiệp Ban đầu công ty có tên: Công ty TNHH TM Nam Tuấn. Công ty thành lập ngày 4/10/1994 theo quyết định số 1445/GP-UB do ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp Đăng ký kinh doanh số 041587 cấp ngày 7/10/1994 do ủy ban kế hoạch cấp Trụ sở giao dịch chính 220 thị trấn Cầu Giấy-Từ Liêm- Hà Nội Vốn điều lệ 3.500.000.000 đồng (ba tỷ năm trăm triệu đồng VN) Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đến năm 1997 công ty đã mở thêm văn phòng giao dịch ở khu tập thể A1P5 đường Kim Đồng, nay là số 7 Kim Đồng_Giáp Bát_Hoàng Mai_Hà Nội. Đến năm 1998 công ty TNHH TM Nam Tuấn đã đổi tên thành Công ty TNHH TM Việt Phú, vẫn với ngành nghề kinh doanh và hình thức pháp lý ban đầu nhưng số vốn đã được tăng lên 4.500.000.000 đồng VN và địa chỉ trụ sở giao dịch chuyển về số 7 phố Kim Đồng, phường Giáp Bát, quận Hoàng Mai, thành phố HN 1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Là công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại, công ty kinh doanh theo đúng chức năng đã được đăng ký trong giấy phép kinh doanh: Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng; đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa; dịch vụ về thương mại ... đó là một chức năng kinh doanh rất rộng, nó đòi hỏi người kinh doanh phải nhanh nhạy trong việc sử dụng hết tính năng, để việc kinh doanh luôn đạt hiệu quả cao. Với chức năng này Công ty Việt Phú có đủ điều kiện kinh doanh gần hết các mặt hàng, kể cả các mặt hàng chịu thuế tiêu thụ đặc biệt mà công ty phải xin riêng giấy phép như rượu và thuốc lá, vì thế ngay khi bắt tay vào kinh doanh, ban giám đốc đã nghiên cứu tìm kiếm các mặt hàng kinh doanh có số vốn thấp, vòng quay vốn nhanh, để đảm bảo không bị chiếm dụng vốn. Bên cạnh đó công ty phát triển theo hướng đại lý, nhận làm đại lý của các hãng nổi tiếng, đồng thời cũng cho các đơn vị khác được làm đại lý của công ty mình. Theo chế độ hiện nay, Công ty đã được cấp giấy phép trực tiếp xuất, nhập khẩu các mặt hàng đã đăng ký kinh doanh, tạo cho công ty rất nhiều điều kiện thuận lợi trong việc phát triển kinh doanh. Là công ty TNHH hai thành viên trở lên, có tư cách pháp nhân, công ty tự chịu trách nhiệm của mình bằng toàn bộ tài sản và nguồn vốn của mình trước pháp luật. Bên cạnh các chức năng kinh doanh trên, công ty có nhiệm vụ chấp hành đầy đủ các yêu cầu của chế độ tài chính, kế toán, chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp nhà nước ban hành đối với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh sử dụng tốt về trang thiết bị, nguồn vốn, tài sản, trang thiết bị, sử dụng lao động một cách hợp lý, đảm bảo cho người lao động có được quyền lợi chính đáng, làm cho họ phấn khởi và yên tâm công tác. 1.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH TM Việt Phú a. Ban giám đốc Bao gồm 1 giám đốc, 1 phó giám đốc và một trợ lý giám đốc.Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành chung mọi việc, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, chịu trách nhiệm trực tiếp về mọi hoạt động của công ty đối với nhà nước. b. Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh có nhiệm vụ hoạch định các chiến lược kinh doanh, tìm hiểu và phát triển thị trường, theo dõi và tiến hành ký kết các hợp đồng thường mại trong nước và ngoài nước. c.Phòng kế toán: Tài chính trong kinh doanh như huyết mạch của cơ thể. Nếu không làm tốt khâu này thì kinh doanh sẽ không thể hoạt động. Được sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, phòng đã phân công rõ ràng cho từng cán bộ trong từng lĩnh vực, theo dõi kiểm tra định kỳ hàng tháng .Phòng có trách nhiệm tham mưu giúp giám đốc về công tác quản lý tài chính. Tổng hợp và quyết toán kinh doanh theo từng quý, từng niên độ kế toán. Phối hợp với các phòng ban khác trong việc lên kế hoạch tài chính, thường xuyên báo cáo và tham mưu cho giám đốc về tình hình, diễn biến kinh tế và tài chính của doanh nghiệp. Hình 1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty TNHH TM Việt Phú d.Phòng hành chính - tổ chức nhân sự : Tham mưu cho giám đốc về công tác lao động tiền lương. Xây dựng Ban giám đốc Phòng kế toán Phòng kinh doanh Phòng hành chính và tổ chức nhân sự Cửa hàng bán lẻ Trung tâm bán buôn Văn phòng đại diện Trung tâm bảo hành Bộ phận tiếp thị Bộ phận tiếp định mức và năng suất lao động, theo dõi ngày công của nhân viên, chăm lo đến các công tác hành chính văn phòng, thực hiện viiệc đảm bảo các chế độ cho người lao động. Ngoài ra còn có các bộ phận sau: e. Cửa hàng bán lẻ và bán buôn:là nơi cung cấp cấp các mặt hàng mà công ty kinh doanh, người tiêu dùng khi mua ở đây sẽ được đảm bảo về chất lượng và giá cả hàng hoá bán ra. f. Văn phòng giao dịch: là nơi gặp gỡ và thảo luận giá cả với các bạn hàng ở hai khu vực miền Nam và miền Trung, vì nó thuận tiện cho việc đi lại . g. Trung tâm bảo hành: Vì Công ty là đại lý chính thức ở miền bắc cho hãng xe KAWASAKI nên công ty đã thành lập trung tâm bảo hành xe để đảm uy tín về chất lượng. h. Đội ngũ tiếp thị: là đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp do phòng kinh doanh phụ trách, có trách nhiệm đi bán các mặt hàng công kinh doanh và quảng cáo, phát triển thị trường. Nói chung đây là một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ và có hiệu quả và phù hợp với hoạt động và kết quả kinh doanh của công ty. 1.2.4. Đặc điểm kinh tế _kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú a. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của công ty Là công ty thương mại, công ty kinh doanh theo đúng chức năng đã được đăng ký trong giấy phép kinh doanh: Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng; đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa; dịch vụ về thương mại ... đó là một chức năng kinh doanh rất rộng, nó đòi hỏi người kinh doanh phải nhanh nhạy trong việc sử dụng hết tính năng, để việc kinh doanh luôn đạt hiệu quả cao. Với chức năng này Công ty Việt Phú có đủ điều kiện kinh doanh gần hết các mặt hàng, kể cả các mặt hàng chịu thuế tiêu thụ đặc biệt mà công ty phải xin riêng giấy phép như rượu và thuốc lá, vì thế ngay khi bắt tay vào kinh doanh, ban giám đốc đã nghiên cứu tìm kiếm các mặt hàng kinh doanh có số vốn thấp, vòng quay vốn nhanh, để đảm bảo không bị chiếm dụng vốn. Bên cạnh đó công ty phát triển theo hướng đại lý, nhận làm đại lý của các hãng nổi tiếng, đồng thời cũng cho các đơn vị khác được làm đại lý của công ty mình. Chính vì đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh của công ty là trung gian mua bán nên hoạt động bán hàng và nhất là hoạt động quản lý lượng bán hàng rất được ban giám đốc đặc biệt chú trọng, bởi vì nó có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả tiêu thụ của công ty. b. Đặc điểm sản phẩm của công ty Theo chế độ hiện nay, công ty đã được cấp giấy phép trực tiếp xuất, nhập khẩu các mặt hàng đã đăng ký kinh doanh, tạo cho công ty rất nhiều điều kiện thuận lợi trong việc phát triển kinh doanh. Là một Công ty kinh doanh thương mại có chức năng kinh doanh rộng nên Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng đã được đăng ký tuy nhiên công ty tập trung vào 4 mặt hàng chính. Đó là: Sữa DUMEX, Mỹ phẩm UNZA, Xe máy KAWASAKI, rượu sâmpanh... Cả 4 mặt hàng đều có đặc điểm và tính năng riêng biệt. - Sữa Dumex: Là sản phẩm của Đan Mạch đây là mặt hàng đã được công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng.Khi chọn dùng sữa Dumex bạn chắc chắn sẽ đạt được điều mà mọi người mong muốn là “Một tinh thần minh mẫn trong một cơ thể cường tráng”. Sữa Dumex gồm có 5 loại được chia theo công dụng . Sữa Dumex loại Infant formula là loại sữa dùng cho trẻ từ sơ sinh đến 6 tháng - đây là loại sữa có chức năng miễn dịch cao, an toàn khi sử dụng và chứa nhiều chất dinh dưỡng quan trọng cho cơ thể như tiền chất của vitamin A, chất chống ô xi hoá giúp thải loại và tiêu huỷ các chất có hại trong cơ thể. Sữa Dumex Follow - on dành cho trẻ từ 6 tháng đến 3 tuổi, thành phần gồm có 25 vitamin và muối khoáng và bổ sung lượng sắt cho cơ thể. Sữa Dumex 1-plus dành cho trẻ từ 1 tuổi đến 5 tuổi gồm có 26 vitamin và muối khoáng, mùi vị thơm ngon. Sữa Dumex full cream đây là loại sữa dành cho trẻ từ một tuổi đến lớn. Thành phần sữa bổ sung vitamin A,D,C và B1 dễ pha chế tan nhanh, dùng được cho cả nhà. Ngoài ra còn có sữa Dumex Mama plus thành phần gồm 27 vitamin và muối khoáng, sữa thơm mùi chocolate. Đây là loại sữa dành cho phụ nữ mang thai và cho con bú. - Mỹ phẩm UNZA Với sản phẩm Enchanteur là sản phẩm rất có uy tín trên thị trường Việt Nam, đây là mặt hàng có rất nhiều công dụng, nó được chia thành 4 chủng loại chính : Sữatắm Enchanteur, dầu gội Enchenteur, Dưỡng da Enchenteur, và nước hoa Enchanteur... Tất cả các sản phẩm của hãng đều có một mùi thơm rất đặc trưng mà các loại khác không có. - Xe máy KAWASAKI Là loại xe của Nhật được lắp ráp tại Việt nam, đây là loại xe có tính năng sử dụng cao và được chia thành ba loại: xe Cheer, xe Kriss, và xe Max. Ba loại xe này được chia theo phân khối, xe Max 100 C, Cheer 112 C, Kriss 110 C. - Rượu Sampanh Matxcova là loại rượu vang nổi tiếng, thường được dùng trong các buổi hội nghị, liên hoan, sinh nhật, lễ tết ... nó làm cho buổi lễ thêm long trọng, vui vẻ. Mỗi mặt hàng kinh doanh có các khó riêng, vì thế trước khi quyết định kinh doanh, các nhà quản trị đã phải cân nhắc rất kỹ và tìm hiểu tính năng sử dụng của từng loại mặt hàng để có những kế hoạch cụ thể trong việc tổ chức lực lượng mạng lưới bán hàng đảm bảo kinh doanh thắng lợi. Với các mặt hàng hoàn toàn khác nhau về tính năng sử dụng như (xe máy, mỹ phẩm, sữa, rượu…) nên hình thành cho công ty hai hướng tổ chức lực lượng bán hàng chính, đó là: tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm, theo khu vực địa lý. c. Thị trường: Thị trường chủ yếu của công ty là thành phố Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, và các tỉnh thành lân cận như Hải Phòng, Nam Định, Hải Dương... ngoài ra còn có các tỉnh miền Trung và miền Nam như: Cần Thơ, Vũng Tàu, Đồng Nai, Lâm Đồng, Vinh,Thanh Hóa, Đà Nẵng...cũng là thị trường mà công ty đang xúc tiến mở rộng trong giai đoạn tới. Với thị trường khá rộng và xa nhau về khoảng cách địa lý nên lực lượng bán hàng của công ty phải phân bổ rộng. Điều đó gây khá nhiều khó khăn trong việc quản lý và tổ chức phối hợp các đơn vị bán hàng với nhau. Đây cũng đang là một thách thức lớn đang đặt ra trước mắt ban giám đốc trong việc tổ chức lực lượng bán hàng để hoạt động sao cho thực sự có hiệu quả. d. Khách hàng: Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại, đối tượng khách hàng của công ty chủ yếu là các đại lý bán buôn, bán lẻ ở TP HCM, TP Hà Nội và các tỉnh thành lân cận Hà Nội, Vinh, Đà Nẵng… Chính vì vậy đội ngũ bán hàng phải phân bố rộng và việc quản lý cũng như phối hợp giữa các đơn vị bán hàng khác nhau gặp phải nhiều khó khăn. e. Cơ sở vật chất: Công ty TNHH TM Việt Phú có trụ sở chính được đặt trong một khuôn viên với cơ sở hạ tầng còn khá khiêm tốn, diện tích nhỏ. Tuy nhiên trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, đặc biệt là công nghệ thông tin, công ty cũng đã thiết lập được mạng thông tin nội bộ Lan, nhờ đó mà công ty đã dễ dàng hơn trong việc truyền đạt thông tin phục vụ tốt cho việc quản lý và điều hành các hoạt động của công ty. Ngoài ra công ty cũng có một đội ngũ xe tải vận chuyển, các phương tiện liên lạc (như điện thoại di động) được trang bị cho các nhân viên tạo điều kiện rất thuận lợi cho toàn bộ nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng hoạt động thực sự có hiệu quả. f. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, mang tính quyết định đối với sự thành công hay thất bại của công ty. Ngoài ban giám đốc đồng thời cũng là chủ sở hữu, công ty còn có hơn 70 nhân viên ở các phòng ban chức năng khác nhau như: phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng hành chính và tổ chức nhân sự. Nguồn nhân lực của công ty về trình độ có 3% có trình độ trên đại học, 51% đạt trình độ đại học, 25% có trình độ cao đẳng, 21% có trình độ trung cấp; về giới tính 68% là nam giới còn lại 32% là nữ giới; về độ tuổi: 30% có tuổi từ 18 đến 25 tuổi, 52% có tuổi từ trên 25 đến 40 tuổi, 18% có tuổi từ trên 40 đến 55 tuổi. Trong số đó thì đội ngũ nhân viên bán hàng thường chiếm 80% tổng số nhân viên của công ty. Là công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại nên đội ngũ nhân viên bán hàng đóng vai trò rất quan trọng, chính vì vậy công ty đã thực hiện việc tổ chức, xây dựng kế hoạch cụ thể cho lực lượng bán hàng. Các nhân viên trong công ty được tạo điều kiện trong làm việc, ngoài lương chính ra còn được hưởng các khoản trợ cấp và khuyến khích khi làm việc. Họ thường xuyên được gửi đi học các lớp ngắn hạn, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ làm việc. Hiện nay công ty cũng đang có xu hướng trẻ hóa đội ngũ nhân lực, tuyển dụng những nhân viên trẻ có năng lực, lòng nhịêt huyết và tinh thần trách nhiệm cao. Công ty cũng đã và đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các nhân viên với nhau, hình thành mối liên hệ gắn kết giữa các phòng ban và nhân viên trong toàn công ty nói chung và đội ngũ bán hàng nói riêng, tạo thành một hệ thống đồng nhất, làm việc có hiệu quả. g. Các đối thủ cạnh tranh. Những năm gần đây, do nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng gia tăng cả về số lượng và chất lượng, mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho công ty. Tuân theo qui luật cung cầu của thị trường là có cầu thì sẽ có cung. Các công ty gia nhập vào lĩnh vực thương mại ngày càng nhiều hơn đã tạo ra một thị trường cạnh tranh gay gắt và khốc liệt…như công ty TNHH Hoàng Anh, công ty TNHH Thuỷ Tiên… Ngoài ra hiện nay trên các thành phố lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh hệ thống siêu thị xuất hiên ngày càng nhiều như siêu thị Tràng Tiền Plaza, siêu thị Marco, siêu thị Hà Nội, siêu thị Fivimart, siêu thị Mextro, siêu thị Vincom…cũng là một thách thức lớn đối với công ty TNHH TM Việt Phú trong việc quản lý lực lượng bán hàng trong lĩnh vực bán lẻ và bán dã ngoại. Hệ thống siêu thị đó có điểm mạnh là có một khuôn viên rộng lớn và khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn mặt hàng mình tiêu dùng và thuận tiện trong việc thanh toán… Tuy nhiên hệ thống siêu thị lại có một điểm yếu là không nhanh nhạy và thường bị động trong việc khai thác thị trường mới… Việc ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực thương mại đã tác động lớn đến kết quả của công ty theo hai khía cạnh: - Thứ nhất: Tạo động lực cho công ty nỗ lực hơn trong việc tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng từ đó đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của họ nhằm giữ vững được thị trường truyền thống đồng thời hướng tới những khu vực thị trường mới… - Thứ hai: Sự xuất hiện và phát triển của các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực đã và đang là nguy cơ tiềm tàng có thể chiếm mất khách hàng truyền thống cũng như khách hàng tiềm năng của công ty. Mặt khác công ty đang phải đối mặt với hoạt động cạnh tranh không lành mạnh trên thị trường. Đó chính là nạn hàng giả, hàng kém chất lượng, hàng nhập lậu, tình trạng độc quyền đang tồn tại không ít trên thị trường. Những mặt hàng này với giá rẻ đã chiếm mất của công ty một lượng không nhỏ khách hàng trên thị trường, mặt khác lại gây tâm lý hoang mang, không tin tưởng trong tâm trí người tiêu dùng. Đây là cuộc chiến lâu dài không chỉ đối với doanh nghiệp, các tổ chức nhà nước mà với chính bản thân người tiêu dùng. h. Nguồn cung cấp sản phẩm. Công ty TNHH TM Việt Phú là trung gian mua bán của nhà sản xuất và người tiêu dùng, là đại lý độc quyền của các hãng sữa DUMEX, mỹ phẩm UNZA, xe máy KAWASAKI, rượu Champanh Matcơva… Sau một thời gian dài kinh doanh, công ty đã khẳng định được vị thế và uy tín của mình trên thị trường và trong mắt nhà cung cấp. Chính vì vậy trong khi kinh doanh công ty được rất nhiều dự hỗ trợ và giúp đỡ từ phía nhà cung cấp sản phẩm như: hỗ trợ về giá, phương tiện vận chuyển, phương thức thanh toán và thời gian thanh toán, cung cấp đúng thời gian, số lượng cũng như chất lượng… Được sự giúp đỡ không nhỏ đó từ phía nhà cung ứng mà công ty TNHH TM Việt Phú đã gặp rất nhiều thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. 1.2.5. Một số kết quả kinh doanh chính của công ty trong thời gian qua Trải qua nhiều năm kinh doanh, công ty cũng có nhiều thuận lợi và đã gặt hái được nhiều thành công. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng vẫn còn có những khó khăn mà công ty đã gặp phải. Kết quả kinh doanh của công ty TNHH TM Việt Phú được thể hiện trong bảng số liệu sau: Bảng 1: kết quả hoạt động kinh doanh (Đơn vị: nghìn đồng) Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu thuần 22800429 38099183 40221038 39459152 43842165 Giá vốn hàng bán 20345721 35014352 36854231 35984621 40241532 CPQLKD 453687 544761 620312 591342 623485 CPTC 276502 281976 401830 321463 384671 LN từ HĐKD 1724519 2258094 2344665 2561726 2592477 Tổng LN kế toán 1724519 2258094 2344665 2561726 2592477 Tổng lợi nhuận chịu thuế 1724519 2258094 2344665 2561726 2592477 Thuế thu nhập phải nộp 482865.3 632266.3 656506.2 717283.3 725893.6 Lợi nhuận sau thuế 1241654 1625828 1688159 1844443 1866583 * (Nguồn từ phòng kế toán của công ty TNHH TM Việt phú qua các năm 2000;2001;2002;2003;2004) Từ kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm cho thấy, mặc dù thuận lợi ít, khó khăn nhiều nhưng với sự nỗ lực cố gắng của ban giám đốc và toàn bộ nhân viên, sự giúp đỡ của các cơ quan chức năng, ngân hàng ... tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đã có sự tăng trưởng đặc biệt. Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng năm nay so với năm trước của các chỉ tiêu (Đơn vị %) Chỉ tiêu năm 2001 so với năm 2000 năm 2002 so với năm 2001 năm 2003 so với năm 2002 năm 2004 so với năm 2003 Doanh thu thuần 67.10 5.57 -1.89 11.11 Giá vốn hàng bán 72.10 5.25 -2.36 11.83 CPQLKD 20.07 13.87 -4.67 5.44 CPTC 1.98 42.51 -20.00 19.66 LN từ HĐKD 30.94 3.83 9.26 1.20 Tổng LN kế toán 30.94 3.83 9.26 1.20 Tổng lợi nhuận chịu thuế 30.94 3.83 9.26 1.20 Thuế thu nhập phải nộp 30.94 3.83 9.26 1.20 Lợi nhuận sau thuế 30.94 3.83 9.26 1.20 * (Nguồn từ phòng kế toán của công ty TNHH TM Việt phú qua các năm 2000;2001;2002;2003;2004) *Trong đó: Tốc độ tăng trưởng(%) = A năm nay/A năm trước*100-100 * Năm 2000 doanh thu của công ty đạt được 22800429 nghìn đồng, so với năm 1999 doanh thu tăng 100421 ( năm 1999 doanh thu là 22700028 nghìn đồng) tức là vượt 4.58% về số tuyệt đối. Lợi nhuận đạt được 1241654 nghìn đồng, vượt 3.41%( năm 1999 lợi nhuận là 1213765 nghìn đồng). * Sang năm 2001, doanh thu của công ty đạt được là 38099183 nghìn đồng, tăng so với năm 2000 về số tuyệt đối là 15298754 nghìn đồng, về số tương đối là 67.1%. Sở dĩ doanh thu đạt mức tăng trưởng cao như vậy là do công ty nhận làm đại lý cho một số đối tác mới, ngoài ra công ty cũng đã đẩy mạnh hoạt động marketing, mở rộng kênh phân phối ra các thị trường mới. Lợi nhuận sau thuế tăng về số tuyệt đối là 384174 nghìn đồng, số tương đối là 30.94%.Qua số liệu trên ta thấy mặc dù tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận sau thuế thấp hơn tốc độ tăng trưởng của doanh thu(lý do chủ yếu do giá vốn hàng bán và chi phí quản lý kinh doanh tăng mạnh) nhưng đây là năm có tôc độ tăng trưởng cao nhất trong giai đoạn 5 năm trở lại đây. *Năm 2002, doanh thu của công ty đạt được 40221038 nghìn đồng cao hơn so với năm 2001 nhưng bắt đầu có dấu hiệu chững lại, tốc độ tăng trưởng chỉ tăng 5.57%. Lợi nhuận sau thuế đạt 1688159 nghìn đồng, cũng như doanh thu, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận sau thuế không cao, chỉ tăng 3.83%. Nguyên nhân của kêt quả trên là do công ty chỉ dừng lại ở thị trường hiện tại mặt khác giá vốn hàng bán vẫn còn cao, trong năm nay nguồn vốn hoạt động chủ yếu từ vốn vay,bộ máy quản lý còn cồng kềnh nên chi phí tài chính và chi phí quản lý tương đối cao. * Sang năm 2003, doanh thu của công ty đạt được 39459152 nghìn đồng thấp hơn so với năm 2002 là761886 nghìn đồng, tốc độ tăng trưởng giảm 1.89%. Nguyên nhân chính dẫn tới sự giảm sụt của doanh thu là do có sự xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới và công ty vẫn chưa mở rộng thị trường, vẫn chỉ hoạt động trong thị trường hiện tại. Tuy nhiên trong năm nay do các đối tác cung cấp hàng cho công ty cạnh tranh nhau nên giá vốn hàng bán cũng đã giảm xuống một phần nhỏ. Hơn thế nữa trong năm này công ty không phải vay vốn nhiều, bộ máy quản lý cũng đã được điều chỉnh lại hợp lý và hoạt động hiệu quả hơn cho nên chi phí tài chính và chi phí quản lý đã giảm nhiều. Do đó mặc dù doanh thu giảm nhưng lợi nhuận sau thuế lại tăng. Lợi nhuận sau thuế đạt được 1844443 nghìn đồng, tăng hơn so với năm 2002 về số tuyệt đối là 156284 nghìn đồng, về số tương đối tăng 9.26% * Đến năm 2004, công ty đã xây dựng và thực hịên tương đối tốt kế hoạch mở rộng thị trường ra các tỉnh thành khác, do đó doanh thu của công ty đạt 43842165 nghìn đồng, tăng so với năm 2003 về số tuyệt đối là 4383013 nghìn đồng, số tương đối là 11.11%. Tuy nhiên giá vốn hàng bán tương đối cao,lại phát sinh thêm chi phí cho bộ máy quản lý do thị trường đã mở rộng ra các tỉnh thành ba miền Bắc_ Trung_ Nam, cùng với đó là do trong năm này công ty hoạt động chủ yếu bằng vốn vay nên chi phí tài chính cũng tăng khá cao 19.66%. Chính vì những lý do trên mà lợi nhuận sau thuế mặc dù có tăng nhưng lại tăng rất thấp, tăng về số tuyệt đối là 22140 nghìn đồng, số tương đối là 1.20%. Mặc dù còn có nhiều khó khăn song ban giám đốc cùng với toàn bộ nhân viên trong công ty đã cùng nhau vượt qua khó khăn và đã đạt được những thành công trong thời gian qua. Chương II Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty tnhh tm việt phú 2.1. Kết quả hoạt động bán hàng của công ty. 2.1.1.Kết quả hoạt động bán hàng theo khu vực địa lý. Thị trường chủ yếu của công ty là thành phố Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, và các tỉnh thành khác như Hải Phòng, Nam Định, Hải Dương, Thanh Hoá, Nghệ An... Bảng 3: Kết quả bán hàng theo khu vực địa lý (Đơn vị triệu đồng) Khu vực Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Hà Nội 10350.4 45.40 18051.0 1 47.38 18023.0 5 44.81 17564.2 44.51 20045 45.72 TPHCM 7204.32 31.60 12564.2 4 32.98 12046.8 29.95 11564.2 29.31 12564 28.66 Khu vực khác 5245.69 23.01 7483.94 19.64 10151.1 9 25.24 10330.7 26.18 11233.1 25.62 Tổng 22800.4 3 100.0 0 38099.1 8 100.0 0 40221.0 4 100.0 0 39459.1 5 100.0 0 43842.1 7 100.0 0 (* Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004) Biểu đồ 1: Tốc độ tăng trưởng theo khu vực địa lý Bảng 4: Tốc độ tăng trưởng năm nay so với năm trước Khu vực Năm 2001so với2000 2002 so với2001 2003 so với 2002 2004 so với 2003 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Hà Nội 74.40 0.33 -0.15 0.00 -2.55 -0.01 14.12 0.04 TPHCM 74.40 0.33 -4.12 -0.01 -4.01 -0.01 8.65 0.02 Khu vực khác 42.67 0.19 35.64 0.09 1.77 0.00 8.74 0.02 Tổng 67.10 0.29 5.57 0.01 -1.89 0.00 11.11 0.03 (* Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004) Thông qua bảng số liệu về kết quả bán hàng theo khu vực địa lý ta thấy doanh thu ở các khu vực địa lý khác nhau tăng qua các năm 2000, 2001, 2004, và có giảm nhẹ trong các năm 2002 và 2003. Sở dĩ doanh thu tăng qua các năm 2000, 2001, 2004 là do công ty ngày càng tăng lên về quy mô và nhất là công ty đã xây dựng và thực hiện rất tốt kế hoạch bán hàng, trong đó công tác quản lý lực lượng bán hàng được công ty đặc biệt quan tâm với các chế độ thù lao và khuyến khích thích hợp. Đó là một nguyên nhân chính cho 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 2000 2001 2002 2003 2004 Hµ Néi TPHCM Khu vùc kh¸c sự tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận của công ty. Điển hình là năm 2001, ở khu vực Hà Nội doanh thu tăng về số tương đối là 79.4% về số tuyệt đối là 7700.59 triệu đồng; ở khu vực TP HCM doanh thu tăng về số tương đối là 74.4% về số tuyệt đối là 5359.92 triệu đồng; các khu vực khác doanh thu tăng về số tương đối là 42067% số tuyệt đối là 2238.24 triệu đồng. Nguyên nhân khiến cho lợi nhuận và doanh thu của công ty giảm nhẹ trong năm 2002 và 2003 là công ty gặp khó khăn trong việc huy động vốn và sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mạnh đã khiến cho thị trường truyền thống của công ty bị thu hẹp lại. Bảng 5:Tỉ trọng kết quả bán hàng theo khu vực địa lý (Đơn vị %) Khu vực Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu Lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận Doanh thu Lợi nhuận Hà Nội 45.40 45.40 47.38 47.38 44.81 44.81 44.51 44.51 45.72 45.72 TPHCM 31.60 31.60 32.98 32.98 29.95 29.95 29.31 29.31 28.66 28.66 Khu vực khác 23.01 23.01 19.64 19.64 25.24 25.24 26.18 26.18 25.62 25.62 (* Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004) Thông qua bảng số liệu về tỷ trọng kết quả bán hàng ta thấy thị trường Hà Nội chiếm tỷ trọng lớn nhất, sau đó là thị trường TPHCM. Tỷ trọng đó ở hai khu vực này tăng lên trong năm 2001 so với năm 2000. Sở dĩ tỷ trọng kết quả bán hàng tăng lên là vì thị trường của công ty tập trung vào thành phố lớn có đông dân cư sinh sống. Tuy nhiên trong những năm sau thì thị trường ở hai thành phố lớn này lại có xu hướng giảm. Nguyên nhân của sự giảm sút đó là trong hai thị trường đó ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh do đó công ty buộc phải mở rộng thị trường của mình ra các khu vực khác. Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đây là cách bố trí lực lượng bán hàng đơn giản nhất và theo cách này, mỗi đại diện bán hàng được giao nhiệm vụ phụ trách một khu vực địa lý riêng để từ đó thực hiện nhiệm vụ bán hàng của mình. *Ưu điểm: - Trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng, họ chịu trách nhiệm toàn bộ các công việc từ chào hàng đến thu nợ của khách hàng tại khu vực phụ trách. - Khuyến khích người bán hàng gắn bó với công việc của mình tại khu vực phụ trách nhờ đó mà tăng hiệu quả kinh doanh và ổn định cuộc sống cá nhân. - Chi phí đi lại ít vì mỗi đại diện bán hàng chỉ đi lại trong khu vực nhỏ do mình phụ trách.Vấn đề đặt ra là phải xây dựng địa bàn một khu vực như thế nào để dễ quản lý, dễ dàng ước tính tiềm năng tiêu thụ của nó, đảm bảo giảm bớt thời gian đi lại... * Nhược điểm: - Hình thức bán hàng này sẽ gặp khó khăn nếu sản phẩm bán ra mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm 2.1.2 .Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm Theo cách này thì các đại diện bán được phân công phụ trách tiêu thụ một cách chuyên môn hóa theo từng nhóm sản phẩm của công ty chứ không theo khu vực địa lý. Là một Công ty kinh doanh thương mại có chức năng kinh doanh rộng nên Công ty kinh doanh rất nhiều mặt hàng đã được đăng ký tuy nhiên công ty tập trung vào 4 mặt hàng chính. Đó là: Sữa DUMEX, Mỹ phẩm UNZA, Xe máy KAWASAKI, rượu sâmpanh... và một số mặt hàng khác như thuốc lá, dao cạo râu, sơn… Bảng 6: Kết quả bán hàng theo sản phẩm (Đơn vị: nghìn đồng) Sản phẩm Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉtrọn g (%) Doanh thu(nđ) Tỉtrọn g (%) Doanh thu(nđ) Tỉtrọn g (%) Sữa DUMEX 642013 0 28.16 110451 20 28.99 120403 20 29.94 122503 25 31.05 160254 68 36.55 Mỹ phẩm UNZA 457204 0 20.05 984502 0 25.84 108250 45 26.91 120456 55 30.53 140245 30 31.99 Xemáy KAWASAKI 807502 0 35.42 945032 0 24.80 940235 0 23.38 702145 0 17.79 462013 0 10.54 Rượu Sampanh 241032 5 10.57 401254 3 10.53 400204 5 9.95 302458 0 7.67 354025 0 8.07 Sản phẩm khác 132291 4 5.80 374618 0 9.83 395127 8 9.82 511714 2 12.97 563178 7 12.85 Tổng 228004 29 100.0 0 380991 83 100.0 0 402210 38 100.0 0 394591 52 100.0 0 438421 65 100.0 0 *Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Biểu đồ 2: Tốc độ tăng trưởng theo sản phẩm 0 2000000 4000000 6000000 8000000 10000000 12000000 14000000 16000000 18000000 2000 2001 2002 2003 2004 S÷a DUMEX Mü phÈm UNZA Xe m¸y KAWASAKI R­ î u Sampanh S¶n phÈm kh¸c Bảng7 : Tốc độ tăng trưởng năm nay so với năm trước Sản phẩm Năm 2001so với 2000 2002 so với2001 2003 so với 2002 2004 so với 2003 Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Sữa DUMEX 72.04 0.00 9.01 0.00 1.74 0.00 30.82 0.00 Mỹ phẩm UNZA 115.33 0.00 9.95 0.00 11.28 0.00 16.43 0.00 Xemáy KAWASAKI 17.03 0.00 -0.51 0.00 -25.32 0.00 -34.20 0.00 Rượu Sampanh 66.47 0.00 -0.26 0.00 -24.42 0.00 17.05 0.00 Sản phẩm khác 183.18 0.00 5.47 0.00 29.51 0.00 10.06 0.00 Tổng 67.10 0.00 5.57 0.00 -1.89 0.00 11.11 0.00 *Nguồn từ phòng kinh doanh công ty TNHH TM Việt Phú năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Từ bảng số liệu trên ta thấy: -Doanh thu và lợi nhuận tương ứng của sản phẩm sữa DUMEX liên tiếp tăng. Điển hình là doanh thu năm 2001 tăng so với năm 2000 về số tương đối là 72.04%, số tuyệt đối là 4624990 nghìn đồng. Sở dĩ doanh thu đối với sản phẩm sữa DUMEX tăng như vậy là vì công ty là đại lý độc quyền của hãng sữa này, và sản phẩm này đã hoàn toàn đáp ứng rất tốt nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng, công ty cũng đã tổ chức và huấn luyện được đội ngũ tiếp thị và bán hàng trực tiếp tới khách hàng và đội ngũ này đã hoàn thành rất tốt công việc đã được giao. - Với sản phẩm mỹ phẩm UNZA ta thấy doanh thu và lợi nhuận tương ứng liên tiếp tăng qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003 và năm 2004. Đặc biệt là năm 2001 doanh thu tăng mạnh so với năm 2000 về số tương đối là 115.33 % ,về số tuyệt đối là 5272980 nghìn đồng. Sở dĩ doanh thu và lợi nhuận tương ứng đối với sản phẩm này tăng mạnh như vậy là vì công ty cũng là đại lý độc quyền của hãng mỹ phẩm UNZA, mỹ phẩm UNZA đã đáp ứng rất tốt được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng nhất là giới trẻ. Đây cũng là đối tượng khách hàng chính của công ty đối với mặt hàng này. Công ty cũng thành lập và huấn luyện được đội ngũ tiếp thị và bán hàng trực tiếp tới tay người tiêu dùng và đội ngũ này cũng hoàn thành rất tốt công việc được giao. - Với sản phẩm xe máy KAWASAKI ta thấy doanh thu và lợi nhuận tương ứng tăng nhẹ trong năm 2001 so với năm 2000. Nhưng đến năm 2002 thì đã có xu hướng chững lại và giảm nhanh trong năm 2003 và năm 2004. Sở dĩ doanh thu và lợi nhuận tương ứng giảm là vì sản phẩm này đã không còn đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Hơn thế nữa trên thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh khác rất mạnh như HONDA, SUZUKI, YAMAHA… - Với sản phẩm rượu Sampanh ta thấy doanh thu và lợi nhuận tương ứng có tăng trong năm 2000 và năm 2001, nhưng đến năm 2002 thì lại có xu hướng giảm và giữ ổn định trong năm 2003 và tăng rất nhẹ trong năm 2004. Nguyên nhân của hiện tượng trên là vì mặt hàng rượu Sampanh là mặt hàng công ty ít tập trung nhất trong số các mặt hàng trên. Hơn thế nữa đội ngũ tiếp thị và bán hàng cũng không được công ty tập trung và phát triển do đó doanh thu và lợi nhuận không được ổn định. - Với các sản phẩm khác thì doanh thu và lợi nhuận tương ứng có xu hướng tăng lên với tốc độ khá cao. Điển hình năm 2001 doanh thu tăng so với năm 2000 về số tương đối là 183.18% về số tuyệt đối là 2423266 nghìn đồng. Trong các năm tiếp theo 2002, 2003, 2004 doanh thu và lợi nhuận tương ứng liên tiếp tăng. Nguyên nhân là vì công ty có xu hướng mở rộng kinh doanh ra các mặt hàng khác nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trên cơ sở đó đảm bảo tốc độ tăng trưởng cho công ty. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm * Điều kiện áp dụng mô hình: - Công ty kinh doanh nhiều sản phẩm phức tạp về mặt kỹ thuật nhưng lại không liên quan với nhau hoặc kinh doanh rất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. - Những người bán phải hiểu rất rõ sản phẩm mà mình cung ứng cũng như quá trình phát sinh phát triển của nó. * Nhược điểm: -Nếu một khách hàng mua nhiều loại sản phẩm của công ty thì sẽ dẫn đến tình trạng nhiều người chào hàng của công ty cùng một lúc đến chào bán hàng hóa tại địa điểm của khách hàng và dẫn đến tốn kém về chi phí. 2.1.3. Kết quả bán hàng theo khách hàng. Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại, đối tượng khách hàng của công ty chủ yếu là các đại lý bán buôn, bán lẻ Bảng 8:Kết quả bán hàng theo đối tượng khách hàng Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Khách hàng Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉ rọng (%) Doanh thu(nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Doanh thu (nđ) Tỉ trọng (%) Đại lý bán buôn 1246565 1 54.67 2082992 0 54.67 2198999 9 54.67 2101454 2 53.26 2334877 9 53.26 Đại lý bán lẻ 1001254 2 43.91 1673081 1 43.91 1766259 9 43.91 1749038 0 44.33 1943316 2 44.33 Người tiêu dùng 322236. 2 1.41 538452 1.41 568439. 9 1.41 954230. 4 2.42 1060224 2.42 Tổng 2280042 9 100 3809918 3 100 4022103 8 100 3945915 2 100 4384216 5 100 * Nguồn từ phòng kinh doanh của công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng theo đối tượng khách hàng 0 50000000 100000000 150000000 200000000 250000000 2000 2001 2002 2003 2004 § ¹i lý b¸n bu«n § ¹i lý b¸n lÎ Ng­ êi tiªu dï ng Bảng 9: Tốc độ tăng trưởng năm nay so với năm trước Chỉ tiêu 2001 so với 2000 2002 so với 2001 2003 so với 2002 2004 sovới2003 Khách hàng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Doanh thu Tỉ trọng Đại lý bán buôn 67.10 0.00 5.57 0.00 -4.44 -2.59 11.11 0.00 Đại lý bán lẻ 67.10 0.00 5.57 0.00 -0.98 0.94 11.11 0.00 Ngời tiêu dùng 67.10 0.00 5.57 0.00 67.87 71.11 11.11 0.00 Tổng 67.10 0.00 5.57 0.00 -1.89 0.00 11.11 0.00 * Nguồn từ phòng kinh doanh của công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000; 2001; 2002; 2003; 2004 Từ bảng số liệu ta thấy: - Với đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ, doanh thu tương ứng trong năm 2001đã tăng so với năm 2000 tương ứng về số tương đối đều tănglà 67.1%,số tuyệt đối là 8364269 nghìn đồng và 6718269 nghìn đồng. Doanh thu tiếp tục tăng trong năm 2002. Đến năm 2003 thì doanh thu lại có xu hướng giảm nhẹ, nhưng đến năm 2004 lại tiếp tục tăng. Sở dĩ doanh thu và lợi nhuận tương ứng có sự biến động như vậy là vì trong các năm 2000; 2001; 2002 công ty có một vị thế rất tốt trên thị trường và đại lý bán buôn và bán lẻ là những khách hàng lớn của công ty. Đến năm 2003 trên thị trường đã xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Nhưng đến năm 2004 cùng với sự nỗ lực của ban giám đốc và toàn bộ nhân viên trong công ty đã xây dựng và thực hiện rất tốt kế hoạch trong năm đó, và kết quả là công ty tiếp tục đạt được tốc độ tăng trưởng tốt. - Với khách hàng tiêu dùng trực tiếp: Đây không phải là đối tượng khách hàng chính của công ty. Mặc dù doanh thu và lợi nhuận tương ứng chiếm tỷ trọng rất nhỏ so với tổng doanh thu và lợi nhuận nhưng doanh thu và lợi nhuận tương ứng lại tiếp tục tăng nhanh trong các năm 2001, 2002, 2003, 2004 với tốc độ tăng bình quân mỗi năm là 25.08% mà đỉnh điểm là năm 2001 so với năm 2000 là 67.10%và năm 2003 so với năm 2002 tăng với tốc độ sấp sỉ 67,8%. Sở dĩ công ty có sự tăng trưởng như vậy là vì trên thị trường đã dần xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh nên công ty không những buộc phải mở rộng thị trường ra các tỉnh khác mà công ty cũng phải đẩy mạnh việc bán hàng cho những đối tượng khách hàng mới, trong đó có người tiêu dùng trực tiếp thông qua đội ngũ tiếp thị và bán hàng trực tiếp. Do đó mà doanh thu và lợi nhuận tương ứng liên tiếp tăng trong những năm qua. Và trong giai đoạn tới công ty vẫn tiếp tục tập trung vào đối tượng khách hàng này. 2.2. Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty tnhh tm Việt Phú Chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại là thực hiện việc kinh doanh lưu chuyển hàng hoá bao gồm các khâu: Mua vào,dự trữ và bán ra nhằm phục vụ tiêu dùng xã hội. Trong quá trình lưu chuyển hàng hoá, tiêu thụ là khâu quan trọng nhất, là khâu trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Mua và dự trữ hàng hoá đóng vai trò quan trọng là nhằm làm cho việc tiêu thụ được thường xuyên liên tục và là một nhân tố đẩy mạnh tiêu thụ. Ngược lại, việc tiêu thụ tốt cũng tác động trở lại làm cho hoạt động mua và dự trữ hàng hoá. Đối với bản thân doanh nghiệp hàng hoá có tiêu thụ được thì mới có thu nhập để bù đắp chi phí bỏ ra và hình thành kết quả kinh doanh. Thưc hiện tốt khâu tiêu thụ, hoàn thành kế hoạch tiêu thụ thì doanh nghiệp mới thu hồi được vốn, có điều kiện để quay vòng vốn tiếp tục quá trình kinh doanh. Ngược lại nếu hàng hoá không tiêu thụ được thì dẫn đến ứ đọng vốn, thu nhập không đủ để bù đắp chi phí dẫn đến thua lỗ và doanh nghiệp có nguy cơ lâm vào tình trạng phá sản. Một vấn đề vô cùng quan trọng trong khâu tiêu thụ chính là bán hàng, bởi vì bán hàng là khâu cuối cùng quyết định tới toàn bộ quá trình tiêu thụ. Chính vì vậy việc tổ chức lực lượng bán hàng là một vấn đề rất quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả bán hàng. Như vậy tổ chức lực lươợng bán hàng cũng đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển không chỉ đối với doanh nghiệp thương mại mà còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào tiến hành sản xuất kinh doanh. 2.2.1. Về công tác xây dựng lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú: Công ty Việt Phú mua hàng của các nhà sản xuất sau đó bán cho người tiêu dùng, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Do đó hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành bại của công ty. Chính vì vậy việc xây dựng lực lượng bán hàng cũng chính là việc phân nhỏ thị trường để phục vụ. Công ty tổ chức việc phân phối hàng hoá thông qua các đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các cửa hàng gửi mẫu tại các thị trường ở ba miền Bắc, Trung, Nam. Tuy nhiên các khu vực bán hàng còn hay xảy ra nhiều mâu thuẫn giữa các đại lý và các cửa hàng gửi mẫu. ở thị trường miền Trung và miền Nam còn xảy ra hiện tượng các cửa hàng, đại lý chưa thu hút hết những khách hàng gần nhất, dẫn đến tình trạng các cửa hàng phân phối đan xen, lẫn lộn trên các khu vực của nhau, gây lãng phí do tốn kém chi phí vận chuyển và khả năng đáp ứng nhu cầu nhanh của khách hàng cũng bị hạn chế. 2.2.2.Đặc điểm đội ngũ bán hàng của công ty Đội ngũ bán hàng của công ty hầu như đều được trải qua quá trình huấn luyện tại công ty về những kỹ năng bán hàng, kiến thức về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, các mục tiêu nhiệm vụ của lực lượng bán hàng, họ được cung cấp những kiến thức về mặt hàng kinh doanh của công ty và một quy trình tổ chức bán hàng. Bảng 10:Quy mô và kết cấu nhân viên bán hàng. ( Người) Chỉ tiêu Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng 32 35 38 50 58 Kết cấu Nam 20 21 23 32 38 Nữ 12 14 15 18 20 Công việc Bán hàng tại cửa hàng 20 23 25 28 33 Bán hàng dã ngoại 12 12 13 22 25 *Nguồn từ phòng nhân lực công ty TNHH TM Việt Phú qua các năm 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng nhân viên bán hàng đều tăng: Năm 2001 tăng so với năm 2000 về số tương đối là 9,4%, về số tuyệt đối là 3 người. Năm 2002 tăng so với năm 2001 về số tương đối là 8,5%, về số tuyệt đối là 3 người. Năm 2003 so với năm 2002 về số tương đối là 31,6%, về số tuyệt đối là 12 người. Năm 2004 tăng so với năm 2003 về số tương đối là 16%,về số tuyệt đối là 8 người. Số nhân viên bán hàng đều tăng qua các năm là do xuất phát từ nhu cầu của công ty, đó là phục vụ cho mục tiêu chiếm lĩnh thị trường đồng thời tăng doanh thu và trên cơ sở đó tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, lực lượng bán hàng của công ty hiện nay còn tồn tại nhiều vấn đề như: trình độ nhân viên của một số cửa hàng tương đối thấp, họ chưa nhanh nhẹn trong việc tìm kiếm khách hàng, theo dõi những biến động của thị trường, quản lý nhân viên, cũng như các thao tác nghiệp vụ khác. 2.2.3. Quy mô lực lượng bán hàng của công ty: Trong công ty TNHH TM Việt Phú số lượng nhân viên bán hàng chiếm một tỷ lệ rất cao, từ 85% đến 88%. Đó là do đặc thù của công ty, công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, là trung gian giữa người bán và người mua.Lực lượng bán hàng được phân bổ tại các tỉnh thành khắp ba miền đất nước phục vụ cho việc bán hàng cho công ty. Ví dụ trong năm 2004 quy mô lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú được thể hiện qua số liệu sau: *Tại Hà Nội công ty có 20 nhân viên làm công tác bán hàng trong đó 12 nhân viên làm việc tại các cửa hàng của công ty và 8 nhân viên bán hàng dã ngoại, 10 đại lý và 30 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. *Tại chi nhánh TP.Hồ chí Minh có 12 nhân viên làm công tác bán hàng chủ yếu các nhân viên làm việc tại các cửa hàng của công ty (9 nhân viên) và 3 nhân viên bán hàng dã ngoại, 5 đại lý và 26 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. * Tại miền Trung có 10 nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của công ty, 9 đại lý và 15 cửa hàng là đối tác nhận hàng của công ty. * Tại các tỉnh thành lân cận như Nam Định, Hải Dương, Hải Phòng, Thanh hoá có từ 3 đến 6 nhân viên bán hàng chủ yếu làm việc tại các cửa hàng, cung cấp hàng hoá cho 2 đến 4 đại lý và 8 đến 14 cửa hàng ở mỗi tỉnh trên. Nhìn chung quy mô lực lượng bán hàng tương đối ít, công ty nên điều chỉnh tăng thêm số lựơng nhân viên bán hàng đặc biệt là tăng thêm các nhân viên bán hàng dã ngoại do xuất phát từ ngành hàng, công ty kinh doanh các mặt hàng công nghiệp đòi hỏi số lượng nhân viên trực tiếp bán hàng rất lớn. 2.2.4. Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng ở công ty TNHH TM Việt Phú Công ty Việt Phú mua hàng của các nhà sản xuất sau đó bán cho người tiêu dùng, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Do đó hoạt động bán hàng đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành bại của công ty. Trong đó đóng vai trò quyết định đối với hoạt động bán hàng của công ty chính là năng lực làm việc của nhân viên bán hàng. Hiện tại số nhân viên bán hàng của công ty có số lượng chưa lớn. Hình thức tuyển mộ nhân viên bán hàng của công ty chủ yếu theo hình thức: khi có nhu cầu bổ sung nhân viên, công ty thường tuyển chọn nhân viên trên cơ sở các ứng cử viên do các đại lý, các cửa hàng giới thiệu hoặc công ty tuyển chọn những sinh viên ngành quản trị kinh doanh hoặc ngành marketing thuộc khối kinh tế. Sau đó tiến hành xem xét những đánh giá tóm tắt và đơn xin việc của ứng viên, thực hiện quá trình phỏng vấn trước khi lựa chọn. Do quá trình tuyển chọn như trên, công ty ít có khả năng thu hút các ứng cử viên có kinh nghiệm bán hàng (đặc biệt những mặt hàng xe máy đòi hỏi có kinh nghiệm lâu năm). Do đó ít có sự lựa chọn các ứng cử viên có chất lượng cao. 2.2.5. Huấn luyện nhân viên bán hàng. Đối với lực lượng bán hàng mới, công ty tổ chức các lớp huấn luyện nghiệp vụ nhằm trang bị các kiến thức về các mặt hàng mà công ty kinh doanh như: mẫu mã, kích thước, giá cả, quy trình kĩ thuật, giới thiệu về lịch sử công ty, nội quy và quy chế của công ty cũng như các kỹ năng bán hàng cần thiết. Các buổi huấn luyện thường được diễn ra ở công ty do những nhân viên có kinh nghiệm của công ty huấn luyện. Tuy nhiên tại các buổi huấn luyện mới chỉ tập chung vào trang bị các kiến thức về sản phẩm của công ty mà chưa quan tâm trang bị những kiến thức về các đối thủ cạnh tranh để giúp cho các nhân viên có câu trả lời tốt hơn và thoả đáng hơn đối với khách hàng. Nói chung sự huấn luyện này còn sơ sài, chủ yếu nhân viên bán hàng mới phải tự học hỏi từ thực tiễn và những khả năng của bản thân. Đối với lực lượng bán hàng cũ của công ty thường ít khi được huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng hoặc huấn luyện về quản lý. 2.2.6. Chế độ thù lao, động viên khuyến khích và giám sát lực lượng bán hàng. a. Chế độ thù lao. Trên cơ sở đánh giá tiềm năng tiêu thụ tại từng khu vực, thị trường công ty đưa ra các mức khoán cho từng cửa hàng. Sau đó trên cơ sở việc tiêu thụ của các cửa hàng so với mức khoán được giao để công ty có chế độ phân bổ lương cơ bản cộng hoa hồng phù hợp. Trong năm 2004, lương bình quân của mỗi nhân viên của đội ngũ bán hàng là 1.2 triệu đồng/tháng. Ngày 13/03/03, công ty đã đề ra mức thưởng doanh số cho nhân viên bán hàng của các đội đạt chỉ tiêu lớn hơn 80% doanh số so với kế hoạch đề ra là: 1% cho kênh bán lẻ, 0.4% cho bán buôn, dưới 80% không có thưởng. Ngày 04/01/05, giám đốc đã duyệt chi trả trợ cấp đắt đỏ theo mức lương chính để tạo điều kiện cho toàn bộ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, với các mức dưới đây: - Mức A: Doanh số đạt 100%, trong tháng chỉ được nghỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 40% - Mức B: Doanh số đạt 90% trở lên,trong tháng chỉ được nghỉ một ngày phép thì sẽ hưởng phụ cấp 15% - Mức C:Doanh số đạt dưới 80% trở xuống, nghỉ hai ngày trở lên phải có lý do chính đáng thì sẽ hưởng phụ cấp 5%. Ngoài việc trả lương cơ bản, các nhân viên bán hàng của công ty còn được hưởng các khoản phúc lợi như: BHXH, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ lễ, nghỉ phép, trợ cấp thôi việc, chia lợi nhuận, hưu trí, học phí, học thêm và các hoạt động chung của công ty. Mức phúc lợi của công ty khác nhau qua các năm, nó tuỳ thuộc vào tình hình tài chính và sức cạnh tranh của công ty. b. Động viên khuyến khích và giám sát lực lượng bán hàng: * Động viên khuyến khích là phương thức tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên rất hữu hiệu. Nó giúp cho các nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong công ty nói chung luôn tận tình với công việc và tạo môi trường thi đua giữa các nhân viên với nhau. Công ty TNHH TM Việt Phú có những chính sách động viên, khuyến khích khả năng làm việc của nhân viên trong công ty như: Công ty có chế độ lương khá cao cho lao động, ngoài tiền lương, công ty còn có chế độ thưởng đối với những nhân viên thực hiện tốt công việc của mình. Và đối với công ty TNHH TM Việt Phú thì chính chế độ thưởng đó đã góp phần rất quan trọng trong việc thực hiện tốt công việc của mỗi nhân viên. ở công ty TNHH TM Việt Phú, cứ hết một quý đều có tổng kết để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng nói riêng, để tiến hành xét thưởng cho những cá nhân, đơn vị hoàn thành xuất sắc kế hoạch, khen thưởng các cá nhân có thành tích cao trong việc bán hàng. Các hình thức khen thưởng thường là: tăng lương, đề bạt, thưởng tiền hoặc tham quan du lịch. Ngoài ra công ty còn tổ chức tham quan du lịch cho những con em cán bộ công nhân viên trong công ty đạt thành tích học sinh giỏi, tiên tiến trong năm. Vì vậy sau mỗi kì động viên, tinh thần của các nhân viên được nâng cao, họ đoàn kêt và phấn khởi làm việc để đạt năng suất cao hơn. * Việc giám sát lực lượng bán hàng được thực hiện rất lỏng lẻo, chủ yếu trưởng phòng kế toán tài chính thị trường giám sát nhân viên qua doanh số bán hàng, các báo cáo bán hàng tổng kết trong từng tuần, từng quí mà họ gửi về công ty, chứ ít quan tâm xem họ tìm kiếm khách hàng, thăm viếng khách hàng và các hoạt động nghiệp vụ khác trong việc thu hút các khách hàng mới và duy trì các khách hàng cũ của công ty, và các khó khăn trong quá trình bán hàng. 2.2.7. Quá trình đánh giá lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm lực lượng bán hàng trực tiếp tại cửa hàng của công ty và lực lượng bán hàng dã ngoại. * Đối với lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty được đánh giá qua sản lượng bán của các cửa hàng và khả năng hoàn thành công việc được giao. Ví dụ như trong năm 2004, theo kế hoạch của công ty thì các cửa hàng bán hàng phải thu được doanh thu trong năm là 20150 tiệu đồng, nhưng thực tế các cửa hàng đó không những hoàn thành kế hoạch mà còn vượt chỉ tiêu được giao với doanh thu bán được là 21250 triệu đồng. Đây là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá lực lượng bán hàng. Tuy nhiên nếu chỉ đánh giá dựa trên các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra như: Doanh số bán, lãi gộp, lãi, lỗ đối với từng loại khách hàng thì sẽ không đánh giá hết được nỗ lực, khả năng làm việc của nhân viên bán hàng.Hơn nữa nếu chỉ dựa vào doanh số bán ra thì sẽ không loại trừ trường hợp nhân viên bán hàng sẽ tim đủ mọi cách trong đó có cả những cách tiêu cực nhằm hoàn thành được chỉ tiêu được giao. Điều đó có thể sẽ làm ảnh hưởng xấu tới khách hàng của công ty trong tương lai trong khi mục tiêu của công ty lại là trong dài hạn. Vì thế công ty cần phải đánh giá lực lượng bán hàng thông qua hai khía cạnh: + Các chỉ tiêu liên quan đến đầu ra: Số lượng khách hàng đặt mua hàng, số lượng hàng hóa được bán. + Các chỉ tiêu liên quan đến đầu vào: Số lần chào hàng trong một ngày, thời gian bán hàng, thăm dò mức độ hài lòng của khách hàng khi tới mua hàng tại cửa hàng, khả năng tư vấn của nhân viên, khả năng giao hàng, thời gian giao hàng. * Đối với lực lượng bán hàng dã ngoại của công ty được đánh giá dựa trên số lượng các đơn hàng của khách hàng mà nhân viên này tạo ra cho công ty hay khả năng hoàn thành công việc được giao của họ. Nhìn chung công việc đánh giá lực lượng bán hàng của công ty còn nhiều điểm bất cập: chưa đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá cụ thể, đánh giá một cách chung chung do đó không đảm bảo công bằng và hợp lý giữa các nhân viên bán hàng. 2.3. Nhận xét chung về công tác quản lý lực lượng bán hàng 2.3.1. Thuận lợi và thành công. - Đội ngũ nhân viên bán hàng, tiếp thị thường xuyên đựơc đào tạo để nâng cao trình độ và công ty cũng tăng cường tuyển dụng thêm những người có kinh nghiệm, người trẻ tuổi có năng lực chuyên môn, nhiệt tình trong công việc để đáp ứng tốt cho việc mở rộng và phát triển kinh doanh của công ty. - Công ty cũng có chế độ khen thưởng rõ ràng để khuyến khích nhân viên làm việc một cách tích cực và cũng đảm bảo quyền bình đẳng giữa mọi người, tạo mối quan hệ đoàn kêt sâu sắc giữa toàn bộ nhân viên trong công ty nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng. - Công ty luôn có kế hoạch kinh doanh rõ ràng được quán triệt đến từng phòng ban, từng người đảm bảo hoạt động của công ty luôn nhịp nhàng, do đó lực lượng bán hàng cũng thấy rõ được kế hoạch công việc của mình và có phương hướng để hoàn thành mục tiêu. - Sự kết nối giữa các phòng ban đã được sử dụng mạng LAN ( mạng cục bộ) để đảm bảo sự ăn khớp nhịp nhàng, thời gian cung cấp và xử lý thông tin nhanh gọn, chính xác, phù hợp yêu cầu công việc và xu hướng phát triển của tin học điện tử hiện nay - Thị trường tiêu thụ hàng hóa của Công ty được giữ vững và có xu hướng ngày càng mở rộng. Đây là biểu hiện tích cực đối với khả năng phát triển và mở rộng thị trường của Công ty trong tương lai - Đối với các khách hàng truyền thống, công ty không ngừng tạo điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch, vận chuyển hàng hóa, phương thức thanh toán, khuyến khích họ thông qua giá bán và chất lượng hàng hóa cung cấp. Đối với các khách hàng thông thường, công ty áp dụng các phương thức phục vụ lại nhiệt tình chu đáo không chỉ bằng thái độ mà còn bởi việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của họ. Do đó, các khách hàng truyền thống vẫn tiếp tục duy trì quan hệ chặt chẽ với Công ty, thể hiện bằng các hợp đồng, đơn đặt hàng có khối lượng lớn... còn các khách thông thường vẫn tiếp tục đến mua hàng của Công ty với số lượng ngày một đông. - Thông qua lực lượng bán hàng, sản lượng tiêu thụ liên tục tăng qua đó doanh thu và lợi nhuận của công ty cũng không ngừng tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty tháo gỡ khó khăn, đảm bảo công ăn việc làm cho toàn bộ nhân viên của công ty và thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. 2.3.2. Khó khăn và thất bại - Hiện nay công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và họ luôn luôn thay đổi cũng như đưa ra các chiến lược kinh doanh mới để cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường do đó hạn chế việc mở rộng thị trường của công ty và từ trước tới nay công ty hầu như chỉ kinh doanh trên thị trường truyền thống với khách hàng truyền thống. Công ty cũng chưa thực sự quan tâm đến các hoạt động xúc tiến bán như quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm.. để thúc đẩy việc bán hàng mà chủ yếu bán hàng thông qua việc đặt hàng trước của các đại lý, nhà bán buôn và bán lẻ. - Kinh doanh nhiều mặt hàng công ty bán cho các nhà đại lý, bán buôn nên công ty rất khó khăn trong việc đảm bảo chữ tín cũng như khó kiểm soát được hàng của mình. - Mạng lưới kinh doanh của công ty tuy trải rộng nhưng thiếu sự liên kết chặt chẽ. Điều này làm giảm mối liên hệ giữa Công ty với các đầu mối phân phối. Hiệu quả của một số điểm kinh doanh chưa cao, chưa mạnh dạn đổi mới trong quá trình điều hành kinh doanh của Công ty. - Đội ngũ nhân viên bán hàng tuy đã được nâng cao về trình độ chuyên môn song vẫn chưa đồng bộ, chưa thực sự mạnh, còn thiếu người chuyên môn về thị trường, chuyên môn về bán hàng và tiếp thị, trình độ nhân viên của một số cửa hàng tương đối thấp, họ chưa nhanh nhẹn trong việc tìm kiếm khách hàng, theo dõi những biến động của thị trường, quản lý nhân viên, cũng như các thao tác nghiệp vụ khác... - Chưa khai thác hiệu quả nguồn nhân lực trong công ty đặc biệt là đội ngũ tiếp thị và bán hàng hầu hết chỉ làm việc như người đưa hàng cho các khách hàng truyền thống, họ chưa phát huy được khả năng khai thác hợp đồng mới cũng như nghiên cứu để mở rộng thị trường. Đội ngũ Marketing và bán hàng chưa phát huy được hết chức năng và nhiệm vụ của mình để giúp cho phòng kinh doanh trong việc phân tích, nghiên cứu thị trường, đặc biệt là khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp khác để từ đó có những kế hoạch cụ thể cho công tác bán hàng. Điều đó đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến tính hiệu quả trong công tác lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn cũng như chiến lược kinh doanh dài hạn. Chương iii Phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý lực lượng bán hàng trong giai đoạn tới 3.1. Mục tiêu và phương hướng trong quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú trong giai đoạn tới 3.1.1.Mục tiêu và phương hướng của công ty đến năm 2010 Trong những năm vừa qua, mặc dù công ty còn gặp phải nhiều khó khăn nhưng toàn thể ban giám đốc cùng toàn bộ nhân viên trong công ty đã cùng nhau đoàn kết vượt qua khó khăn, phát huy những thuận lợi để đạt được những thành công trong thời gian qua. Trong thời gian tới với sự phát triển của nền kinh tế, xu thế hội nhập toàn cầu đã đặt ra cho công ty nhiều thời cơ song trước mắt cũng đặt ra cho công ty nhiều thách thức. Vì vậy công ty cũng đã đặt ra những mục tiêu cho mình trong giai đoạn tới. Những mục tiêu chiến lược chung của công ty từ nay đến năm 2010 là duy trì thị trường hiện tại, xây dựng và phát triển thị trường mới, vươn lên dẫn đầu thị trường, phấn đấu đạt và duy trì mức tăng trưởng bình quân từ 18% đến 20% về doanh thu và lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu đó cần có sự cố gẵng, nỗ lực, đoàn kết của ban giám đốc và toàn bộ nhân viên trong công ty. Để thực hiện được các mục tiêu trên, công ty đã cần có những phương hướng hoạt động cụ thể trong thời gian tới. 3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. a. Định hướng phát triển mở rộng nguồn hàng Công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng chức năng chủ yếu của công ty là thực hiện việc kinh doanh lưu chuyển hàng hoá bao gồm các khâu: Mua vào, dự trữ và bán ra nhằm phục vụ tiêu dùng xã hội. Trong quá trình lưu chuyển hàng hoá, bán hàng là khâu quan trọng nhất, là khâu trực tiếp thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Mua và dự trữ hàng hoá đóng vai trò quan trọng là nhằm làm cho việc bán hàng được thường xuyên liên tục và là một nhân tố đẩy mạnh bán hàng. Ngược lại, việc bán hàng tốt cũng tác động trở lại làm cho hoạt động mua và dự trữ hàng hoá. Bên cạnh việc nhận làm đại lý của các hãng sản xuất trong hiện tại, trong tương lai công ty tiếp tục không ngừng đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng của mình bằng cách mở rộng nguồn hàng kinh doanh, nhận làm đại lý, là trung gian của nhiều nhà sản xuất trong nhiều lĩnh vực khác với nhiều sản phẩm hàng hoá khác nhằm đáp ứng tốt nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. b. Định hướng phát triển thị trường và khách hàng. Công ty TNHH TM Việt Phú là trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng, do đó song song với việc duy trì khai thác thị trường và khách hàng truyền thống, công ty phải không ngừng mở rộng phát triển thị trường và khách hàng tiềm năng trong tương lai. Điều đó đóng vai trò quan trọng bậc nhất, bởi vì khách hàng chính là người đóng vai trò quyết định đối với sự thành bại của công ty. Để làm được điều đó thì công ty phải có những kế hoạch phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng.Đội ngũ bán hàng của công ty cần đảm bảo duy trì khách hàng hiện có, cung ứng dịch vụ ở mức cao và ngày càng gia tăng mức cung ứng dịch vụ, thực hiện việc tìm kiếm và tiếp xúc với khách hàng mới. c. Định hướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, mang tính quyết định đối với sự thành công hay thất bại của công ty. Do đó công ty cần có những chiến lược sử dụng nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất. Để làm được điều đó công ty cần không ngừng đầu tư phát triển nguồn nhân lực bằng cách thường xuyên mở các lớp huấn luyện, có những kế hoạch cụ thể cho việc gửi nhân viên đi học những lớp ngắn hạn nhằm nâng cao nghiệp vụ làm việc. Bên cạnh đó công ty phải có những giải pháp thực hiện tốt cho công tác tuyển dụng nhân viên nhằm thu hút và sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên. Công ty cần có kế hoạch cụ thể cho định hướng trẻ hoá đội ngũ nhân lực( nhất là đội ngũ bán hàng), tuyển dụng những nhân viên trẻ có năng lực, lòng nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm cao. Song song với việc đó công ty cần có những chính sách khuyến khích, đãi ngộ một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh tinh thần và trách nhiệm làm việc của nhân viên. d. Định hướng đầu tư nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty. Mặc dù trong thời đại khoa học công nghệ phát triển, công ty cũng đã trang bị được cho mình một số trang thiết bị nhằm hỗ trợ cho nhân viên làm việc như lắp đạt mạng liên lạc nội bộ LAN, hệ thống xe tải phục vụ cho việc vận chuyển... Nhưng cơ sở vật chất của công ty nói chung còn nhiều bất cập và hạn chế, chưa phục vụ một cách có hiệu quả cho hoạt động tác nghiệp của công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải đầu tư nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, áp dụng một cách có hiệu quả những thành tựu khoa học kỹ thuật vào hoạt động tác nghiệp của công ty nhằm đem lại hiệu quả tối ưu. e. Định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp trong những năm qua vẫn còn là một vấn đề mới mẻ của hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta ( Chỉ có một số công ty đã xây dựng cho mình văn hoá doanh nghiệp) và công ty TNHH TM Việt Phú cũng nằm trong số lớn những doanh nghiệp chưa xây dựng được cho mình văn hoá của doanh nghiệp mình. Văn hoá doanh nghiệp trong đó có nêu rõ bản sứ mệnh của công ty, phương châm hoạt động... Nó giúp cho toàn bộ nhân viên trong công ty đoàn kết cùng nhau cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, và làm cho toàn bộ thành viên trong công ty từ cán bộ lãnh đạo tới nhân viên đều có sự bình đẳng, cùng nhau phấn đấu cho mục tiêu của công ty. Chính vì thấy được những mặt tích cực to lớn đó của văn hoá doanh nghiệp mà công ty TNHH TM Việt Phú đã xác định trong thời gian tới sẽ xây dựng cho mình văn hoá doanh nghiệp. 3.2. Những giải pháp nâng cao năng lực quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú trong thời gian tới Để thực hiện được các mục tiêu duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ, mục tiêu doanh thu và lợi nhuận trong dài hạn của công ty, cần có các giải pháp sau nhằm nâng cao năng lực quản lý lực lượng bán hàng của công ty trong thời gian tới : 3.2.1.Giải pháp về tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán: Như ở phần trên đã đề cập, quá trình tuyển mộ và lựa chọn ứng cử viên của công ty chưa phù hợp với tình hình mới nhất là trong giai đoạn hiện nay- giai đoạn cạnh tranh khốc liệt thì nguồn nhân lực là một yếu tố để tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy công ty phải có những điều chỉnh trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá ứng cử viên: - Trong quá trình tuyển mộ, công ty nên tìm kiếm lực lượng lao động từ nhiều nguồn khác nhau thay bằng việc chỉ tuyển mộ từ nguồn quen biết. Công ty có thể tuyển mộ từ nhiều nguồn khác nhau như : + Sinh viên các trường đại học, cao đẳng + Từ các đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp khác kinh doanh cùng lĩnh vực. + Từ các nhà cung cấp, khách hàng. + Từ hội chợ việc làm được tổ chức hàng năm + Các nguồn khác. Trong đó nguồn sinh viên các trường đại học là nguồn phong phú và đa dạng nhất. - Công ty nên tạo lập mối quan hệ với các trường đại học thông qua tài trợ các xuất học bổng cho các sinh viên nghèo học giỏi, qua các buổi giao lưu gặp gỡ sinh viên. Để từ đó có được một danh sách các sinh viên đứng đầu các khoa hoặc các sinh viên có kết quả học tập khá của các trường đại học. - Công ty nên xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn các nhân viên bán hàng một cách rõ ràng và cụ thể. Tuỳ thuộc vào ngành, lĩnh vực, công ty kinh doanh mà đề ra các chỉ tiêu để lựa chọn. Đối với công ty thì tiêu chuẩn kinh nghiệm bán hàng là rất quan trọng, bên cạnh đó công ty còn dựa vào các chỉ tiêu như là trung thực, đáng tin cậy, có thái độ ân cần, nhiệt tình phục vụ khách hàng, chấp nhận rủi ro, mạnh dạn trong công việc và biết cách sử lý những phản đối của khách hàng và có năng lực thực sự. Thông qua các biện pháp trên công ty có thể tuyển mộ được những ứng cử viên có trình độ tương đối trong sản xuất kinh donh nói chung và trong hoạt động bán hàng nói chung, điều này giúp cho công ty giới hạn lượng ứng cử viên không phù hợp. Do đó tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và có cơ hội tuyển chọn những nhân viên có năng lực tốt. Sau khi có được số lượng ứng cử viên hợp lý, công ty cần có quá trình lựa chọn và đánh giá các ứng cử viên thông qua các bước: + Xem xét, đánh giá tóm tắt đơn xin việc. + Phỏng vấn cá nhân lần đầu + Phỏng vấn cá nhân tiếp theo + Đánh giá chính thức + Quyết định lựa chọn. 3.2.2.Xây dựng, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng: Đây là một nội dung rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của hoạt động bán hàng, công ty cần xác lập một chương trình huấn luyện, đào tạo thường xuyên lực lượng bán hàng cũ và mới, do đó cần có nhiều chương trình đào tạo với mục tiêu khác nhau cho từng loại lực lượng bán hàng. Nhìn chung nội dung của một chương trình đào tạo huấn luyện phải trang bị cho các nhân viên những kiến thức và kỹ năng kinh nghiệm bán hàng. -Về kiến thức: Đảm bảo toàn bộ lực lượng bán hàng hiểu và nắm bắt được: +Kiến thức về công ty. +Kiến thức về sản phẩm như giá cả, công dụng, cách sử dụng sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm của công ty, ưu nhược điểm về các sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. +Kiến thức về khách hàng như nhu cầu và động cơ mua hàng của khách đối với từng loại sản phẩm, các nhân tố ảnh hưởng đển quyết định mua hàng của khách hàng . . .. +Kiến thức về thị trường như thông tin về sản phẩm cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi của môi trường kinh doanh . . . -Về kỹ năng: Xây dựng cho lực lượng bán hàng những kỹ năng cần thiết phục vụ cho quá trình bán hàng như: +Kỹ năng thu thập và xử lý thông tin về khách hàng. +Kỹ năng và kinh nghiệm đánh giá khả năng mong muốn và nhu cầu của khách hàng. +Kỹ năng và nghệ thuật tiếp xúc, giao tiếp với khách hàng. +Kỹ năng và kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác hỗ trợ khách hàng như: thực hiện dịch vụ sau khi bán hàng, hỗ trợ về kỹ thuật . . .. Chương trình huấn luyện cần tổ chức định kỳ mỗi năm một lần cho lực lượng bán hàng. Thường xuyên tổ chức đánh giá nhận thức, trình độ và khả năng vận dụng của lực lượng bán hàng trong công việc thực tế. * Giải pháp cho việc thực hiện đào tạo: Việc đào tạo các nhân viên bán hàng là một công việc rất tốn kém, đòi hỏi phải xem xét và cân nhắc: -Giải pháp trước mắt: +Xác định các đối tượng có nhu cầu đào tạo. +Mở các lớp bồi dưỡng ngắn ngày theo các khu vực để truyền đạt những nghiệp vụ bán hàng cơ bản. -Giải pháp lâu dài: Xác định những người có triển vọng để đào tạo theo các lớp chính quy của bộ giáo dục để sau này về làm công tác quản lý. 3.2.3.Chính sách khuyến khích, động viên và đánh giá lực lượng bán. Về cơ bản, công ty đã đảm bảo một mức thu nhập tương đối khá cho lực lượng bán hàng thông qua mức lương, hoa hồng, thưởng, chiết khấu... bình quân trung bình mỗi nhân viên 1.2triệu/tháng. Tuy nhiên, công ty cần phải nâng cao hiệu quả hơn nữa trong việc thực thi chính sách động viên lực lượng bán như: - Về tiền lương cơ bản: Việc trả lương cho nhân viên bán phải đảm bảo công bằng và hợp lý. - Cần tìm hiểu qui chế trả lương trả thưởng của các đối thủ cạnh tranh để trả lương cho các nhân viên cho phù hợp tạo sự hăng say trong công việc. - Có qui chế thưởng phạt rõ ràng, thưởng cho những nhân viên bán hàng vượt chỉ tiêu và phạt đối với nhân viên bán hàng quá kém. - Thường xuyên tổ chức hội nghị giữa các nhân viên bán hàng, những nhà quản trị và khách hàng với nhau nhằm tạo bầu không khí thoải mái, đoàn kết trong quá trình làm việc. Thông qua đó những nhân viên bán hàng và các nhà quản trị có thể học hỏi, rút ra kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác bán hàng và quản lý lực lượng bán. Việc động viên khuyến khích cần phải đảm bảo tính kịp thời công bằng và phù hợp. 3.2.4.Giải pháp về giám sát lực lượng bán hàng : Như ở phần trên ta đã đề cập : hoạt động giám sát lực lượng bán hàng của công ty còn rất lỏng lẻo và quá trình giám sát diễn ra không thường xuyên. Vì vậy để đạt được các mục tiêu mà công ty đã đề ra thì việc kiểm tra và giám sát lực lượng bán hàng là rất quan trọng. Thông qua việc kiểm tra và giám sát các lực lượng bán hàng thì thấy rõ được những nỗ lực của nhân viên bán hàng cùng những vi phạm kỉ luật của họ để đưa ra các hình thức thưởng phạt hợp lý. Giám sát lực lượng bán hàng là rất cần thiết bởi vì các lý do sau: +Các nhân viên bán hàng phải làm việc trên một địa bàn rộng xa công ty. + Các nhân viên bán hàng thường đi làm một cách riêng lẻ, độc lập và hành động một cách tự do. + Họ ít thường xuyên tiếp xúc với các nhà quản trị và các nhân viên khác. + Các nhân viên bán hàng phải làm nhiều loại công việc khác nhau, ở các thời điểm khác nhau. Chính vì nó có vai trò quan trọng như vậy nên công ty cần phải giám sát chặt chẽ lực lượng bán hàng. Mức độ giám sát tuỳ thuộc vào trình độ của lực lượng bán hàng. Đối với lực lượng bán hàng có trình độ và giàu kinh nghiệm trong hoạt động bán hàng thì cần giám sát ít còn đối với lực lượng bán hàng mới non trẻ, ít kinh nghiệm trong bán hàng thì cần tiến hành giám sát chặt chẽ hơn. Thông thường hoạt động bán hàng trực tiếp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với những mặt hàng mà người tiêu dùng là tổ chức. Do đó đối với mặt hàng này thì việc giám sát và theo dõi lực lượng bán hàng trở nên rất cần thiết và chặt chẽ. Vì vậy để thực hiện hoạt động giám sát lực lượng bán hàng chặt chẽ và có hiệu quả thì công ty cần xem xét một số giải pháp sau: +Kiểm soát chặt chẽ lực lượng thông qua các báo cáo bán hàng của từng tháng và có kế hoạch tổng hợp các kết quả bán hàng của từng nhân viên, từng cửa hàng trong một quí để sau này tíên hành đánh giá hoạt động bán hàng của họ. +Thường xuyên tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa người quản trị với các nhân viên bán hàng để xem xét các hoạt động bán hàng của họ như: kiểm tra số lần viếng thăm khách hàng, thời gian giành cho hoạt động bán hàng. Như vậy, việc giám sát lực lượng bán hàng chặt chẽ sẽ giúp cho công ty đánh giá hiệu quả làm việc của các nhân viên và các cửa hàng của công ty một cách công bằng và chính xác . 3.2.5. Giải pháp về đánh giá lực lượng bán hàng: Để công tác đánh giá đảm bảo được tính công bằng, hợp lý, nâng cao được hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng thì quá trình đánh giá không thể chỉ chủ yếu dựa trên kết quả bán hàng, mức doanh số đạt được của lực lượng bán mà điều cần thiết là công ty cần đi sâu tìm hiểu hoạt động thực tế cuả lực lượng bán hàng để có thể đưa ra những quyết định hợp lý. Cụ thể: Nếu lực lượng bán hàng không hoàn thành nhiệm vụ bán hàng, công ty cần phân phân tích xem những nguyên nhân nào dẫn đến sự không hoàn thành nhiệm vụ nhân viên đó. Có thể chỉ tiêu bán hàng mà công ty đặt ra là cao hơn so với tình hình bán hàng thực tế, nhân viên đó chưa đủ kỹ năng và trình độ, tinh thần thái độ làm việc không tích cực.Từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục như: + Đặt chỉ tiêu bán hàng phù hợp với thực tế thị trường. + Thực hiện huấn luyện, đào tạo lại cho những nhân viên chưa đủ trình độ. + Không chỉ những nhà quản trị mới thực hiện công việc đánh giá mà cần có sự tham gia tự đánh giá của lực lượng bán hàng, sự đánh giá của khách hàng về lực lượng bán hàng. Bên cạnh các hình thức khen thưởng, đề bạt cần phải xây dựng một hệ thống nội qui, kỷ luật đảm bảo giám sát kỹ lưỡng sự hoạt động của lực lượng bán của công ty. Khen thưởng đề bạt phải đi đôi với khiển trách, kỷ luật. Có như vậy mới phát huy được tác dụng của chính sách khuyến khích hoạt động của đội ngũ bán hàng. 3.2.6. Đẩy mạnh phát triển lực lượng bán hàng dã ngoại. Hiện nay công ty mới chỉ tập trung thực hiện bán hàng trực tiếp cho khách hàng tại các cửa hàng và các đại lý của công ty. Do đó công ty không thu hút được những khách hàng mới, khách hàng tiềm năng do khách hàng mới không có thông tin của công ty. Vì vậy việc phát triển lực lượng bán hàng dã ngoại sẽ mang lại cho công ty hiệu quả cao trong hoạt động bán hàng như: +Tăng doanh số do tăng lực lượng bán đồng thời mở rộng thị trường do thu hút các khách hàng mới. +Thu thập được các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh tương đối chính xác do nhân viên bán hàng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, đồng thời cũng biết được tâm tư, nguyện vọng của khách hàng. +Giảm bớt được một phần chi phí vận chuyển và lưu kho do nhân viên bán trực tiếp cho khách hàng không thông qua các cửa hàng, đại lý của công ty. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn tồn tại một số khó khăn: * Chi phí cao do để bao quát thị trường thì số lượng nhân viên bán hàng phải lớn và chi phí đi lại cao. * Có thể gây ra mâu thuẫn giữa các nhà sản xuất với các cửa hàng của công ty. 3. 2.7. Mô hình tổ chức lực lượng bán: Công ty hiện nay đang áp dụng mô hình tổ chức lực lượng bán theo khu vực địa lý. Theo cách tổ chức này đã gây ra mâu thuẫn giữa các cửa hàng của công ty với các đại lý, với các cửa hàng gửi mẫu do cạnh tranh để giành khách hàng. Vì vậy để giải quyết vấn đề này, công ty đã đề ra các gải pháp sau: + Chia nhỏ thị trường để phục vụ hay xây dựng các khu vực bán hàng. + Tổ chức và quản lý lực lượng bán hàng cho những khu vực nhỏ, nên đặt các cửa hàng hoặc đại lý của công ty ở những thành phố lớn nơi tập trung nhiều dân cư thuận lợi cho việc bán hàng và vận chuyển . . . + Các khu vực nhỏ được phân chia phải có sự phân định rõ quy mô hoạt động của vùng và người quản lý vùng. 3.2.8.Một số giải pháp khác : Bên cạnh những giải pháp trên công ty nên đưa ra một số giải pháp khác có vai trò phụ trợ trong việc quản lý lực lượng bán hàng của công ty tốt hơn: * Trong cùng một ngành kinh doanh nên thường xuyên định kỳ tổ chức cuộc thi “nhân viên bán hàng giỏi và người quản lý thành đạt” để động viên khuyến khích nhân viên và người quản lý hăng say nghiên cứu, tìm hiểu những kiến thức về nghiệp vụ bán hàng và quản lý để nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đồng thời, thông qua các cuộc thi đó các công ty trong ngành sẽ học hỏi được kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh và từ đó hoàn thiện hệ thống bán hàng của mình. *Đối với công ty: + Thường xuyên tổ chức các cuộc thi bán hàng tại các cửa hàng và đại lý của công ty trong cả nước trong đó công ty qui định các tiêu chuẩn nhất định của cuộc thi, nếu nhân viên hoặc cửa hàng nào đạt được mức đó thì được thưởng dưới các hình thức như tiền, đi du lịch, tăng lương.... Từ đó khuyến khích lực lượng bán của công ty tích cực trong công việc. + Công ty hàng năm nên tiến hành cử các nhân viên có năng lực tham gia các khoá đào tạo chính qui để sau này về làm công việc quản lý. 3.3. Kiến nghị Hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghịêp nào phát triển một mặt đem lại lợi nhuận cho công ty, mặt khác góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nước thông qua việc phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng, thông qua việc nộp thuế cho nhà nước. Chính vì vậy để cho các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH TM Vêtị Phú nói riêng phát triển thuận lợi thì cần có một môi trường kinh doanh lành mạnh với sự hhỗ trợ giúp đỡ từ phía nhà nước. 3.3.1.Tiếp tục đổi mới các chính sách thương mại và khuôn khổ pháp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. Những thủ tục hành chính rườm rà, phức tạp đã làm tiêu tốn không ít thời gian công sức của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vẫn đang chờ đợi những cải cách hành chính thực sự từ phía nhà nước, nhất là trong nền kinh tế mở đòi hỏi phải có tác phông công nghịêp nhanh chóng. Cơ chế hành chính phức tạp có thể làm lỡ mất thời cơ, cơ hội của các doanh nghiệp trong khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh và gây ra những hậu quả đáng tiếc. Chính vì vậy các cơ quan nhà nước có thẩm quyền cần tiếp tục đổi mới các chính sách thương mại và khuôn khổ pháp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. 3.3.2. Quản lý tốt chất lượng hàng hoá lưu thông trong nước. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, hàng giả hàng kém chất lượng và hàng nhập lậu còn nhiều. Điều này khiến cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính phải lao đao, bởi vì nó một mặt lấy đi của họ một lượng không nhỏ khách hàng ( do giá cực rẻ), mặt khác lại làm cho khách hàng hoang mang thiếu tin tưởng mỗi khi mua phải hàng giả, hàng kém chất lượng. Do đó công tác quản lý thị trường cần tiến hành thường xuyên chứ không phải định kỳ. Trên thực tế có thể không hoàn toàn xoá bỏ được nạn hàng giả, hàng kém chất lượng cũng như nạn buôn lậu nhưng chúng ta có thể hạn chế nó ở mức độ nhất định. 3.3.3. Tạo điều kiện giải quyết vốn cho các doanh nghịêp. Hiện nay đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty tư nhân thì vốn vẫn là vấn đề nan giải. Chính vì vậy nhà nước cần có chính sách tài chính, tín dụng ngân hàng hợp lý tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vay vốn đầu tư được thuận tiện, tạo điều kiện chio các doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội trên thị trường. 3.3.4. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Hiện nay nhiều doanh nghiệp làm ăn chân chính phả lao đao trước thực trạng tăng giá bất thường của các công ty độc quyền hay tình trạng phá giá của các đối thủ cạnh tranh không lành mạnh( đó là nạn hàng giả, hàng kém chất lượng, hàng nhập lậu…) còn tồn tại không ít trên thị trường. Cả hai hịên tượng đó đều tác động trực tiếp đến doanh số bán ra của các công ty theo chiều hướng không thuận lợi. Chính vì vậy các doanh nghiệp đang thực sự trông chờ sự quan tâm, can thiệp của bộ chủ quản và của nhà nước. Nhà nước có vai trò tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, mà trước hết phải tạo ra một sân chơi “ rõ ràng và bình đẳng” phai ban hành và thực thi luật “ khuyến khích cạnh tranh và kiểm soát độc quyền”. Bộ Kế Hoạch và Đầu tư cần phải tham mưu cho chính phủ hoạch định chiến lược cạnh tranh và kiểm soát độc quyền, xử lý vi phạm trong cạnh tranh độc quyền. Điều không thể không nói đến là nhà nước cần ổn định môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, hoàn thiện hệ thống pháp luật nói chung nhất là luật thương mại nói riêng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có đức có tài… Đó thực sự là những điều kiện tiên quyết đảm bảo cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TNHH TM Việt Phú nói riêng hoạt động có hiệu quả. Tin rằng với sự quan tâm giúp đỡ từ phía nhà nước cùng với sự nỗ lực cố gắng của chính công ty, trong tương lai công ty sẽ tiếp tục gặt hái được những thành công rực rỡ hơn trên con đường kinh doanh của mình. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hoạt động dưới sự quản lý của nhà nước, công tác bán hàng đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong đó hoạt động quản lý lực lượng bán hàng là đặc biệt quan trọng đối với công ty, nhất là đối với công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại như công ty TNHH TM Việt Phú là một ví dụ. Chính vì nó đóng vai trò quan trọng như vậy nên hoạt động quản lý lực lượng bán hàng một cách khoa học là một vấn đề rất cần thiết. Công tác này nó chi phối sự tồn tại hay không tồn tại của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH TM Việt Phú, thông qua thực tế hoạt động quản lý lực lượng bán hàng tại công ty, dưới sự hướng dẫn của Th.s Nguyễn Thu Thuỷ, em đã đi sâu vào tìm hiểu hoạt động quản lý lực lượng bán hàng và viết đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú”. Thông qua bài viết này, em mong muốn nâng cao hiểu biết của mình về hoạt động bán hàng và quản lý lực lượng bán hàng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay, mặt khác mong muốn rằng những giải pháp đưa ra có thể một phần nào đó đóng góp giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh - Bộ môn quản trị kinh doanh tổng hợp Trường ĐHKTQD. Chủ biên: GS.TS. Nguyễn Thành Độ-TS Nguyễn Ngọc Huyền Nxb Lao động Thương binh -Xã hội 2004. 2. Giáo trình Thương mại Doanh nghiệp- Trường ĐH KTQD. Chủ biên: PGS.TS Đặng Đình Đào; Nxb Thống kê 1998. 3. Giáo trình Marketing Thưong mại Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Xuân Quang; Nxb Thống kê 1999. 4.Quản trị Marketing- Philip Kotler; Nxb Thống kê 1999. 5. Quản trị bán hàng- Jamconer; Nxb Thống kê 1997. 6. Nghiệp vụ quản trị bán hàng- Trường cao đẳng Marketing TP.HCM; Nxb Thống kê 1999 7. Một số luận văn về đề tài bán hàng và quản trị bán hàng các khoá 40; 41; 42- Trường ĐH KTQD. 8. Một số tài liệu của công ty TNHH TM Việt Phú. 9. Xúc tiến bán hàng trong kinh doanh thương mại ở Việt Nam Chủ biên: TS. Nguyễn Thị Xuân Hương; Nxb Thống kê 1998. mục lục Lời nói đầu ..................................................................................................................... 1 Chương I. quá trình ra đời và phát triển công ty .................................................... 3 1.1.Thông tin chung về doanh nghiệp ................................................................. 3 1.2. Quá trình ra đời và phát triển doanh nghịêp .................................................. 4 1.2.1 . Lịch sử ra đời và phát triển của doanh nghiệp ...................................... 4 1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ...................................................... 5 1.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH TM Việt Phú ......... 5 1.2.4. Đặc điểm kinh tế _kỹ thuật chủ yếu có ảnh hưởng đến công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú ............................................. 7 1.2.5. Một số kết quả kinh doanh chính của công ty trong thời gian qua ....... 14 Chương II. Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty tnhh tm việt phú ................................................................................................................................. 19 2.1. Kết quả hoạt động bán hàng của công ty. ................................................... 19 2.1.1.Kết quả hoạt động bán hàng theo khu vực địa lý. ................................. 19 2.1.2.Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm ......................................... 22 2.1.3. Kết quả bán hàng theo khách hàng. ..................................................... 28 2.2. Thực trạng công tác quản lý lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú ......................................................................................................................... 31 2.2.1. Về công tác xây dựng lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Việt Phú: ..................................................................................................................... 32 2.2.2.Đặc điểm đội ngũ bán hàng của công ty ............................................... 32 2.2.3. Quy mô lực lượng bán hàng của công ty: ............................................ 33 2.2.4. Quá trình tuyển chọn lực lượng bán hàng ở công ty TNHH TM Việt Phú34 2.2.5. Huấn luyện nhân viên bán hàng. ......................................................... 35 2.2.6. Chế độ thù lao, động viên khuyến khích và giám sát lực lượng bán hàng.35 2.2.7. Quá trình đánh giá lực lượng bán hàng:............................................... 38 2.3. Nhận xét chung về công tác quản lý lực lượng bán hàng ............................ 39 2.3.1. Thuận lợi và thành công. ..................................................................... 39 2.3.2. Khó khăn và thất bại ........................................................................... 40 Chương iii. Phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý lực lượng bán hàng trong giai đoạn tới ..................................................................................... 42 3.1. Mục tiêu và phương hướng trong quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú trong giai đoạn tới ....................................................................... 42 3.1.1.Mục tiêu và phương hướng của công ty đến năm 2010 ........................ 42 3.1.2. Phương hướng hoạt động của công ty trong thời gian tới. ................... 42 3.2. Những giải pháp nâng cao năng lực quản lý lực lượng bán hàng của công ty TNHH TM Việt Phú trong thời gian tới ............................................................ 45 3.2.1.Giải pháp về tuyển mộ và lựa chọn lực lượng bán: .................. 45 3.2.2.Xây dựng, đào tạo và huấn luyện lực lượng bán hàng: ......................... 46 3.2.3.Chính sách khuyến khích, động viên và đánh giá lực lượng bán. .......... 49 3.2.4.Giải pháp về giám sát lực lượng bán hàng : .......................................... 49 3.2.5. Giải pháp về đánh giá lực lượng bán hàng: ......................................... 51 3.2.6. Đẩy mạnh phát triển lực lượng bán hàng dã ngoại. .............................. 51 3. 2.7. Mô hình tổ chức lực lượng bán: ......................................................... 52 3.2.8.Một số giải pháp khác : ........................................................................ 53 3.3. Kiến nghị ................................................................................................... 54 3.3.1.Tiếp tục đổi mới các chính sách thương mại và khuôn khổ pháp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. .............................................. 54 3.3.2. Quản lý tốt chất lượng hàng hoá lưu thông trong nước. ....................... 54 3.3.3. Tạo điều kiện giải quyết vốn cho các doanh nghịêp. ........................... 55 3.3.4. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. ................................................ 55 Kết luận ........................................................................................................................ 57 Danh mục tài liệu tham khảo .................................................................................... 58