Luận văn Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây dựng II Thanh Hoá

LUẬN VĂN: Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty xây dựng II Thanh Hoá Lời nói đầu Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trường như hiện nay. Đây là một vấn đề khó khăn do lực lượng lao động làm công tác quản lý là lao động có trình độ cao, mỗi hoạt động của họ đều gắn liền với quá trình sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong một Công ty, bộ máy quản lý đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty đó. Nếu một bộ máy được đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ thì chắc chắn bộ máy đó sẽ làm cho Công ty phát triển nhanh chóng. Xuất phát từ thực tế là bộ máy quản lý của công ty xây dựng II_Thanh hoá mới được hình thành do sự sát nhập hai bộ máy của hai Công ty sau qúa trình sát nhập giữa Công ty với Công ty Đường C, nên còn có nhiều vấn đề tồn tại cần phải khắc phục trong thời gian tới. Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý là một điều cần thiết. Có như vậy, bộ máy mới phát huy được vai trò của nó trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, song để làm được công tác nay hoàn toàn không phải là đơn giản bởi vì trong quá trình hoàn thiện tất yéu khong tránh khỏi sự đụng chạm tới quyền lợi vị trí của nhiều cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong quá trình nghiên cứu thực tập tốt nghiệp tại Công ty, tôi đã nhận thấy sự cần thiết phải thực hiện đề tài này. Lý do chính xuất phát từ thực té bộ máy của Công ty còn có sự cồng kềnh, bố trí lao động chưa hợp lý, thời gian làm việc của các cán bộ công nhân viên chưa đảm bảo...Đây thực sự là những lý do cơ bản làm cho bộ máy quản lý của Công ty hoạt động chưa có hiệu quả trong giai đoạn hiện nay. Trên cơ sở tình hình thực tế về bộ máy quản lý của Công ty, bằng các phương pháp nghiên cứu như khảo sát, thống kê, phân tích tổng hợp số liệu... bài viết của tôi đã đi sâu nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản lý, nghiên cứu các kinh nghiệm đã thành công trong công tác tổ chức bộ máy của một công ty và kết hợp với lý thuyết đã được tích lũy trong quá trình học tập vận dụng vào trong thực tế để đưa ra những kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Tôi hi vọng rằng với những hiểu biết, những ý kiến của bản thân có thể đóng góp được cho Công ty những điều cần thiết trong quá trình hoàn thiện công tác quản lý nhằm xây dựng được một bộ máy quản lý năng động, sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty, đưa Công ty trở thành một công ty hàng đầu trong ngành xây dựng. Luận văn tốt nghiệp của tôi gồm các phần sau: Chương I - Cơ sở lý luận về tổ chức bộ máy quản lý trong công ty. Chương II - Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty xây dựng II_Thanh hoá. Chương III - Một số ý kiến nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty. . Chương i cơ sở lý luận về bộ máy quản lý trong một công ty I – Những khái niệm cơ bản và một số mô hình tổ chức quản lý. A. Những khái niệm cơ bản. 1. Khái niệm về tổ chức, quản lý tổ chức và vai trò của tổ chức quản lý. Tổ chức: Để thực hiện một công việc, một mục tiêu xác định thì cần phải có sự tổ chức các cá nhân trong tổ chức đó thành những thành viên có chức năng nhiệm vụ nhất định để cùng thực hiện nhiệm vụ chung của tổ chức. Việc tổ chức như vậy sẽ biểu thi công việc mà mỗi người làm có một mục đích hoặc có một mục tiêu nhất định song lại phải tạo ra sự ăn khớp với cả nhóm, những thành viên khác để cùng kết hợp nhằm hoàn thành nhiệm vụ chính do đó mà nảy sinh tổ chức. Vậy, tổ chức được hiểu là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện những mục đích đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị. Quản lý: Đó là sự tác độngcó hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý, nhằm duy trì hoạt động của hệ thống sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Qua khái niệm trên ta thấy: Quản lý được tiến hành trong một tổ chức hoặc một nhóm nhất định trong xã hội. Tức là hoạt động quản lý chỉ tồn tại trong một nhóm người. Quản lý gồm công việc chỉ huy tạo điều kiện cho những người khác thực hiện công việc và đạt mục đích của cả nhóm. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp. Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều nhằm thực hiện một số mục tiêu nhất định. Để thực hiện được những mục tiêu đó, mỗi doanh nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện. Lực lượng này chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Nhưng để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành sản xuất kinh doanh thì trong doah nghiệp phải có người điều hành trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thực hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp sao cho phù hợp với mỗi nhân viên quản lý vào từng nhiệm vụ có thể đảm bảo sự phối kết hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu nhằm khai thác tối ưu tiềm năng chuyên môn, trí sáng tạo của mỗi người trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng, doanh thu, lợi nhuận… Như vậy, mỗi doanh nghiệp nếu như không có một bộ máy quản lý thì không một lực lượng nào có có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý được. Ngược lại, không một quá trình tổ chức nào lại có thể thực hiện được nếu như không có bộ máy quản lý. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp. a. Cơ cấu tổ chức. Đó chính là hình thức tồn tại của tổ chức, nó nói lên sự sắp đặt theo trật tự nào đó của bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. Trong nội bộ tổ chức tồn tại hai mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành nên tổ chức, đó là: - Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dưới. - Mối liên hệ ngang của các yếu tố ngang cấp. Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lưới thông suốt trong tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có hiệu quả những mục tiêu của tổ chức. Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớp từ trên xuống dưới thể hiện hình thức lãnh đạo theo hình chóp, đứng đầu là người lãnh đạo cao nhất sau đó đến các bộ phận lãnh đạo thấp hơn cho đến tầng cuối cùng. Do có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức nên việc tổ chức cơ cấu của tổ chức phải hết sức hợp lý, xử lý xác đáng mối quan hệ giữa các cấp của tổ chức và mức độ quản lý. Cần có sự phân định rõ ràng giữa quyền hạn chức năng và nhiệm vụ của các cấp trong tổ chức nhằm phát huy hiệu suất của các cá nhân từ đó làm lợi cho việc nâng cao hiệu quả công tác nói chung. b. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, từng khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và thực hiện mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp được gọi là cơ cấu tổ chức bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong hoạt động sản xuất, mặt khác nó có tác động tích cực trở lại đến việc phát triển sản xuất. c. Bộ máy quản lý doanh nghiệp. Bao gồm tập hợp những người có trình độ có chức năng và nhiệm vụ rõ ràng trong quá trình tiến hành hoạt động quản lý doanh nghiệp. 3. Những yêu cầu đối với tổ chức quản lý. Quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo những yêu cầu sau: a. Tính tối ưu. Giữa các khâu và các cấp quản lý ( khâu quản lý phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiêù ngang, cấp quản lý lại thể hiện sự phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong hệ thống cho nên cơ cấu quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của doanh nghiệp. b. Tính linh hoạt. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong hệ thống cũng như ngoài môi trường. c. Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của mọi thông tin được xử lý trong hệ thống, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. d. Tính kinh tế. Cơ cấu bộ máy quản lý phải sử dụng với chi phí quản lý thấp nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. e. Tính bí mật. Trong giai đoạn hiện nay, sự khốc liệt trong cạnh tranh của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải kiểp soát chặt chẽ thông tin mang tính chiến lược. Điều đó đòi hỏi giữ gìn được nội dung hoạt động của mỗi bộ phận và của cả bộ máy, chống sự rò rỉ mất cắp thông tin do các đối thủ cạnh tranh luôn có sự kình địch và thường xuyên theo dõi bám sát nhau trên thương trường. 4. Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là nhằm tìm ra một mô hình tổ chức quản lý góp phần nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty, mà tổ chức bộ máy quản lý của công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và các yếu tố này lại thay đổi tùy theo từng trường hợp. a. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện nay, một điều được chấp nhận chung là nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong công tác quản lý doanh nghiệp. Chendler đã tiến hành nghiên cứu nhiều doanh nghiệp lớn ở Hoa Kỳ như: Dupond, Scars, Standart Oil,... đã đi đến kết luận là khi có sự thay đổi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cấp công ty thì bộ máy quản lý cũng phải thay đổi theo. Lý do chính khiến các công ty phải thay đổi bộ máy quản lý là vì bộ máy quản lý cũ gây ra sự kém hiệu quả trong việc phấn đấu đạt được những nhiệm vụ của công ty khi có sự thay đổi trong sản xuất kinh doanh . Tuy nhiên, không phải bao giờ cũng có sự thay đổi về nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng có sự thay đổi bắt buộc của bộ máy quản lý. Song, các kết quả nghiên cứu đều ủng hộ ý tưởng bộ máy quản lý cần đi kèm theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. b. Quy mô và độ phức tạp của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo phải nghiên cứu tổ chức bộ máy quản lý sao cho có thể quản lý được toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn và phức tạp thì các hoạt động của doanh nghiệp cũng càng nhiều và phức tạp. Do đó bộ máy quản lý càng phải được tổ chức một cách hợp lý, sao cho vẫn đảm bảo quản lý được toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo bộ máy quản lý không bị cồng kềnh và quá phức tạp về cơ cấu. c. Địa bàn hoạt động. Việc mở rộng địa bàn hoạt động hoặc phân tán địa bàn hoạt động cũng đòi hỏi có sự bố trí lại lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, do đó sẽ dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu tổ chức quản lý mới. Như vậy, sự thay đổi địa bàn hoạt động của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến bộ máy quản lý. d. Công nghệ. Đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng có thể ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy quản lý. Cụ thể là các doanh nghiệp chú trọng đến công nghệ cao thì thường có định mức quản lý thấp, bộ máy quản lý phải được bố trí sao cho tăng cường khả năng của doanh nghiệp và có thể thích ứng kịp thời trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. Các doanh nghiệp khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng cán bộ có trình độ học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào hậu thuẫn và việc duy trì sức mạnh về công nghệ của doanh nghiệp, hệ thống cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự phối hợp một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến kinh doanh và công nghệ. e. Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh. Mức độ phức tạp của môi trường kinh doanh cũng có ảnh hưởng tới bộ máy tổ chức quản lý. Trong điều kiện môi trường kinh doanh ổn định thì các doanh nghiệp cũng có một bộ máy quản lý ổn định, trong đó việc đưa ra các quyết định thường mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc cứng rắn, đều có thể quản lý tốt. Ngược lại, những doanh nghiệp có được thành công trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng thường phải tổ chức bộ máy quản lý có mối liên hệ gắn bó hữu cơ, trong đó việc ra quyết định có tính chất phân tán với các thể lệ mềm mỏng linh hoạt, các phòng ban có sự liên kết chặt chẽ với nhau và với các tổ đội đa chức năng. f. Cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý và trình độ của cán bộ quản lý. Nhân tố này ảnh hưởng rất lớn tới tổ chức bộ máy quản lý. Khi cơ sở kỹ thuật của hoạt động quản lý (máy vi tính, điện thọai…) đầy đủ hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm được nhiều công việc thì nó sẽ góp phần giảm được cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý. Các cán bộ quản lý theo phương cách truyền thống thường thích sử dụng những cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu truyền thống như tổ chức bộ máy, quản lý theo bộ phận chức năng và ít khi vận dụng các hình thức tổ chức mới khác như tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình ma trận. Các cán bộ quản lý theo phong cách truyền thống cũng thích sự kiểm soát tập trung, do đó họ thường không thích những mô hình tổ chức bộ máy quản lý mang tính phân tán, càng nhiều nhân viên hơn. g. Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thái độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Công nhân viên có trình độ học vấn cao và đã qua đào tạo thường rất có ý thức với công việc được giao và họ có thể hoàn thành tốt khối lượng công việc của mình. Như vậy, sẽ không cần nhiều lao động quản lý để đôn đốc chỉ huy họ làm việc và số lượng lao động trong bộ máy quản lý được tinh giảm. Tuy nhiên, cũng có những cán bộ công nhân viên có thái độ làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm, thường không hoàn thành công việc được giao, đối với các cán bộ công nhân viên như vậy thì cần phải có đủ lao động quản lý để đôn đốc, kiểm soát công việc của họ. Điều đó làm tăng số lượng cán bộ quản lý trong doanh nghiêp. B - Một số mô hình tổ chức bộ máy quản lý. Cùng với sự phát triển của các hệ thống đã hình thành những cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của hệ thống. Cơ cấu này được áp dụng phổ biến cuối thế kỷ 19 trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc “Thống nhất chỉ huy trong mọi hoạt động" theo học giả H.FASOL, đường trực tuyến cần phải thống nhất, một người, một thủ trưởng. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến: Cấp trên lãnh đạo trực tiếp cấp dưới, cấp dưới tiếp nhận, chấp hành chỉ thị, mệnh lệnh của cấp trên. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng (người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành theo lệnh của người đó thôi). + Ưu điểm: - Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy. - Khả năng tách biệt rõ ràng các ký hiệu. - Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn. + Nhược điểm: - Không có sự phân công hợp lý, không có sự điều hành theo chiều ngang. - Dễ đi đến độc đoán do cá nhân ra quyết định. - Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp đồng thời không tận dụng được sự giúp đỡ của các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị và khi cần thiết liên hệ giữa hai thành viên của các tuyến thì thông tin phải đi đường vòng. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 2. Cơ cấu chức năng. Cơ cấu chức năng đầu tiên được áp dụng với thủ lĩnh các mảng công việc của các đảng phái chính trị và chế độ đốc công của các doanh nghiệp, sau đó được ứng dụng rộng rãi và phù hợp với khối lượng công tác quản lý ngày càng lớn. Những vụ quản lý được phân công cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người đứng đầu các phân hệ được chuyên môn hoá chỉ đảm bảo chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong hệ thống rất phức tạp. những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo cao nhất của hệ thống mà còn cả Thủ trưởng cơ quan Người điều hành trực Người điều hành trực Người điều hành trực từ những người lãnh đạo ở các chức năng khác nhau. (nguyên tắc này do Taylor đề xuất và áp dụng trong tổ chức lao động khoa học ở các xí nghiệp của mình) + Ưu điểm: -Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. -Giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo cao nhất của hệ thống. + Nhược điểm: Người lãnh đạo hệ thống phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng nhưng do khối lượng công tác quản lý, người lãnh đạo cả hệ thống khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ nên dễ dẫn tới tình trạng cấp dưới cùng lúc phải thi hành nhiều mệnh lệnh. Thêm vào đó là sự không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra phối hợp. Mô hình này phù hợp với xí nghiệp loại nhở hoặc đơn vị hành chính sự nghiệp. Cơ cấu chức năng : 3. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu. Lãnh đạo doanh nghiệp Chức năng Chức năng Chức Cấp dưới Cấp dưới Cấp dưới Vẫn là cơ cấu trực tuyến, nhưng lãnh đạo đã có bổ sung thêm một bộ phận tham mưu giúp việc. Đây là một hình thức quản lý kết hợp giữa sự chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các nhân viên chức năng các cấp. + Ưu điểm: Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng nhưng bước đầu đã biết khai thác kiến thức của các chuyên gia giúp việc. + Nhược điểm: Tốc độ ra quyết định thường chậm vì có thêm nhiều người để bàn khiến lãnh đạo phải cân nhắc lâu hơn. cho nên kiểu cơ cấu này có phạm vi sử dụng không lớn lắm, nó chỉ dùng cho hệ thống có phạm vi hẹp. Cơ cấu trực tuyến tham mưu 4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng. Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tiếp của các cấp lãnh đạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các bộ phận chức năng do đó vừa giữ được ưu điểm của các cơ cáu trực tuyến và chức năng đồng thời khắc phục được nhược điểm của từng cơ cấu riêng lẻ. Lãnh đạo Tham mưu Cấp dưới Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra. Mệnh lệnh được truyền theo hướng quy định. Người lãnh đạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. + Ưu điểm: Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp. + Nhược điểm: Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo phải tổ chức họp hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. Thêm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất quyền hạn và quan điểm. Cơ cấu trực tuyến chức năng: Ngoài những cơ cấu đã trình bày ở trên, hiện nay còn tồn tại một số mô hình tổ chức quản lý khác như cơ cấu ma trận, cơ cấu chính thức và cơ cấu phi chính thức… Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Lãnh đạo tuyế n 1 Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo tuyế n 2 Cấp dướ Cấp dướ Cấp dướ Cấp dướ Cấp dướ Cấp dướ Xã hội ngày càng phát triển dẫn tới sự thay đổi mạnh mẽ trong các đơn vị. Sự phát triển này gắn liền với sự chuyên môn hoá cao đòi hỏi pgải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình tổ chức hoạt động. Vì vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức là một điều tất yếu. II - Lao động quản lý 1. Lao động quản lý, sự phân loại lao động quản lý. a. Lao động quản lý Khái niệm:lao động quản lý được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào thực hiện các chác năngquản lý. Theo C. Mac “lao động quản lý là một dạng lao động đặc biệt của người lao động sản xuất, để hoàn thành những chức năng sản xuất khác nhau cần phải có quá trình đó” Doanh nghiệp là một hệ thống được tạo bởi hệ thống bộ phận là hệ thống quản lý và hệ thống bị quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm hệ thống các chức năng quản lý, hệ thống các bộ phận quản lý (phòng, ban) và những cán bộ nhân viên làm việc trong đó. Hệ thống bị quản lý là hệ thống sản xuất bao gồm các phân xưởng, bộ phận sản xuất và toàn bộ lưc lượng lao động, vật tư máy móc và phương tiện sản xuất và phương pháp công nghệ được bố trí và sử dụng trong đó. Sự tác động của hệ thống quản lý lên hệ thống bị quản lý trong quá trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp được thông qua quá trình hoạt động lao động của cán bộ công nhân viên làm việc trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chức năng quản lý. Trong doanh nghiệp, lao động quản lý bao gồm những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và những người thực hiện các chức năng quản lý, đó là: Ban giám đốc, lãnh đạo phòng ban..các nhân viên làm việc trong trong các phòng ban chức năng và một số người phục vụ khác. Lao động quản lý đóng vai trò quan trọng bởi vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp. b. Sự phân loại quản lý. + Theo chức năng, vai trò của họ đối với quản lý toàn bộ quá trình sản xuất. Theo cách phân loại này lao động quản lý được phân chia thành nhân viên quản lý kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế và nhân viên quản lý hành chính. -Nhân viên quản lý kỹ thuật: là người được đào tạo tại các trường kỹ thuật hoặc đã qua thực tế có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản đồng thời là người trực tiếp chỉ đạo hoặc trực tiếp làm công tác kỹ thuật. Đó là giám độc, phó giám đốc, quản đốc phụ trách kỹ thuật, kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên... ở các phòng ban. -Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh như giám đốc, phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trưởng, cán bộ công nhân viên... công tác tại các phòng ban kế hoạch, tài chính, kế toán, cung tiêu… -Nhân viên quản lý hành chính: Là những người làm công tác tổ chức nhân sự, thi đua khen thưởng, quản trị kinh doanh, văn thư lưu trữ, bảo vệ.. + Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý. Lao động quản lý được chia thành: - Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện các chức năng lãnh đạo bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phó phòng ban trong bộ máy quản lý. Đây là những người chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các chuyên gia: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện những công việc chuyên môn bao gồm các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, những nhà khoa học... Đây là lực lượng tham mưu cho lãnh đạo trong việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhân viên thực hành kỹ thuật: đây là các cán bộ quản lý thực hiện các công việc giản đơn bao gồm các nhân viên làm công tác hạch toán kiểm tra như nhân viên kiểm định, kế toán, thủ quỹ, thủ kho, các nhân viên làm công tác văn thư, bảo vệ, lái xe…nhiệm vụ của họ là tiếp nhận và xử lý thông tin ban đầu, truyền tới nơi nhận cũng như nơi chuẩn bị và giải quyết các thủ tục hành chính đối với các loại văn bản khác nhau của lãnh đạo doanh nghiệp. Như vậy, một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lý đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng của cả ba loại hoạt động trên. Mặt khác, sự phân loại này giúp cho doanh nghiệp tổ chức được bộ máy quản lý có hiệu quả hơn. 2. Nội dung của hoạt động quản lý. Các loại lao động quản lý khác nhau có nhiệm vụ lao động khác nhau do đó có nội dung lao động rất khác nhau. Nguyên nhân dẫn đến sự khác nhau này là do tính chất chức năng quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả các loại lao động đều được hợp thành từ các yếu tố thành phần sau: - Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở sự thực hiệncác công việc mang tính chất thiết kế và mang tính chất chuyên môn như thiết kế, ứng dụng sản phẩm mới phân tích thiết kế và áp dụng các phương pháp mới nhằm cải tiến công nghệ sản xuất, tổ chức lao động… - Yếu tố tổ chức hành chính:thể hiện ở các công việc nhằm tổ chức thực hiện các phương án thiết kế, các quyết định như lập kế hoạch, hướng dẫn công việc, điều chỉnh kiểm tra việc thực hiện và đánh giá công việc. - Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện công việc như tư duy, suy nghĩ, tìm tòi, phát minh vấn đề mới, cách thức mới để nâng cao hiệu quả công việc. - Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc đơn giản được thực hiện theo các quy định, hướng dẫn có sẵn như công việc có liên quan đến thu thập xử lý thông tin, truyền tin và các công việc phục vụ… - Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hiện ở sự tham giavề các cuộc họp về chuyên môn hoặc ra quyết định giải quyết công việc mang tính thủ tục. Những yếu tố trên đều có mặt trong nôi dung của các lao động quản lý song tỷ trọng khác nhauvà làm cho nội dung lao động của họ cũng khác nhau. 3. Đặc điểm của lao động quản lý. a. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc mang nhiều đặc tính sáng tạo. Lao động trí óc là lao động cơ bản nhất trong hoạt động lao động quản lý nói chung. Đặc trưng này tạo ra tính phức tạp trong công tác xây dựng định mức lao động trong lĩnh vực quản lývà nó đặt ra những nhu cầu cần được lưu ý trong quá trình tổ chức lao động quản lý các loại. Lao động trí óc được định nghĩa:đó là sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động. Do đó hoạt động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn so với hoạt động chân tay. Nó thể hiện: - Sáng tạo độc lập:tạo ra những kiến thức, tri thức mới. - Sáng tạo trong phạm vi nhiệm vụ đã được quy định trước,sáng tạo về cách thức thực hiện công việc. b. Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội cao. Do là loại lao động trí óc nên hoạt động lao động quản lý đặt ra các yêu cầu cao về yếu tố tinh thần và tâm lý đối với người lao động. Đó là khả năng nhận biết khả năng thu nhận thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác. Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động quản lý các cán bộ công nhân viên phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau. Do đó yếu tố tâm lý xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động ảnh hưởng tới quá trình chất lượng công việc, nhiệt tình hay tiến trình làm việc…thêm vào đó là do đối tượng quản lý là người lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý phải mang tính tâm lý xã hội giữa những người lao động với nhau. c. Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động – kết quả lao động vừa là phương tiện lao động của lao động quản lý. Trong quá trình lao động quản lý, đối tượng lao động quản lý không phải là các yếu tố vật chất thông thường mà là các thông tin kinh tế. Khi các thông tin kinh tế chưa được xử lý là đối tượng của lao động quản lý còn những thông tin đã được xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của họ. Mặt khác, thông tin kinh tế là phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ của tất cả các loại lao động quản lý. d. Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng hiện vật một cách trực tiếp. Đây là một đặc điểm nổi bật của hoạt động lao động quản lý và là một khó khăn cho công tác tổ chức lao động. Do nội dung công việc đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp nên hoạt động lao động quản lý là hoạt động lao động khó theo dõi, khó đánh giá và khó định mức nên tiến hành tổ chức lao động cần có những phương pháp nghiên cứu, phương án tổ chức phù hợp, các dạng mức lao động phù hợp. e. Hoạt động lao động quản lý là các thông tin các tư liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. Do vậy, đòi hỏi tinh thần trách nhiệm của các cán bộ công nhân viên phải cao. Tính chất công việc của lao động quản lý là phức tạp và đa dạng nên cán bộ công nhân viên cũng cần năng động, sáng tạo trong quá trình giải quyết nhiệm vụ. Đặc điểm này dẫn tới yêu cầu đặc biệt khi tuyển chọn và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, lưu ý khi định mức lao động và yêu cầu xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn trong phân công lao động. 4. Yêu cầu đối với lao động quản lý. Do đặc trưng của hoạt động quản lýlà lao động trí óc mang tính chất phức tạp, đa dạng cho nên lao động quản lý cần có những phẩm chất tương ứng. Đó là: - Lao động quản lý là loại lao động có trình độ cao, kiến thức chuyên môn vững vàng. Có như vậy mới giúp cho lao động quản lý thực hiện công việc một cách tốt được, đáp ứng được các yêu cầu công việc. - Lao động quản lý là những người có đầu óc quan sát và nắm được cả cái tổng quát và các chi tiết để tổ chức cho hệ thống mà mình hoạt động. Cần phải xác định được mình phải làm gì và làm như thế nào. - Đối với năng lực tổ chức cần phải biết tiếp cận với con người, chan hoà, cởi mở, chân thành và trung thực. Đồng thời cần phải tháo vát, có sáng kiến và không chịu bó tay trước mọi khó khăn. - Dám chịu trách nhiệm đối với công việc mình làm. - Có ý trí và quyết tâm trong quá trình công tác, lường trước được các tình huống có thể xảy ra và tìm ra giải pháp giải quyết vấn đề một cách đungs đắn, tận dụng tốt thời cơ. - Có phương pháp tư duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn đề: + Nhạy cảm với cái mới + Có tư duy hệ thống. + Biết dùng đúng người đúng việc + Cần phải dũng cảm nhận sai lầm, rút kinh nghiệm trong công tác khi mắc phải. + Có cách làm việc khoa học, hợp lý và hiệu quả trong quá trình làm việc - Trong công tác cần thể hiện sự quan tâm giúp đỡ mọi người để tạo nên bầu không khí tâm lý thoải mái nhằm đạt hiệu quả cao trong công tác chung của đơn vị. - Cuối cùng, tuyệt đối phục tùng quyết định của cấp trên. cố gắng trong công việc được giao. Nghiên cứu tham khảo đề nghị cấp trên giải quyết những khâu những bộ phận...chưa hợp lý và chưa hiệu quả. Tóm lại, trong tổ chức bộ máy quản lý, người lãnh đạo cần xem xét tỉ mỉ công việc cũng như những phẩm chất và khả năng của cán bộ sẽ được giao công việc đó để tránh tình trạng không đúng người, đúng việc gây thiệt hại do không đảm bảo hiệu quả công việc. III- Hoàn thiện bộ máy quản lý- một biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 1. Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ và có hiệu lực. Để đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt như hiện nay cũng như để phát huy đựơc hết vai trò, năng lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của hệ thống thì việc hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ mà vẫn đảm bảo hiệu quả cao là một đòi hỏi tất yếu. Hoàn thiện bộ máy quản lý trên có thể giải thích chuyên tinh là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. Gọn nhẹ thể hiện sự vừa đủ, chi tiết thành phần không rườm rà, không thừa không thiếu và có tỷ trọng nhỏ. Có hiệu lực thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người chấp nhận một cách nghiêm chỉnh. ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống. Bộ máy quản lý là lực lượng duy nhất có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý được. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi nó phù hợp với yêu cầu của thực tiễn, còn không thì nó lại trở thành lực lượng kìm hãm. hoàn thiện bộ máy quản lý làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh, thích ứng với mọi đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển thì cần có bộ máy quản lý của nó phải có hiệu quả trong hoạt động. Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý sẽ làm cho bộ máy quản lý tinh giảm, gọn nhẹ mà vẫn có hiệu lực cao. Như vậy, sẽ làm cho chi phí quản lý được giảm bớt, giảm giá thành tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm rõ nét nhất của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 2. Hoàn thiện sự phân công, phân cấp trong bộ máy điều hành của hệ thống. a. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quá trình kinh doanh theo một ý trí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những nguyên tắc thống nhất từ trên xuống dưới: Giám đốc là người được giao trách nhiệm quản trị doanh nghiệp, là người chỉ huy cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt, hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào vấn đề lớn giám đốc nên giao quyền chỉ huy sản xuất và kỹ thuật cho một phó giám đốc. Người này có trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất kinh doanh đến bố trí lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Trong tình hình hiện nay nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp do vậy cần một phó giám đốc kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư tổ chức tiêu thụ sản phẩm…nói rộng là tổ chức hoạt động “marketing” của doanh nghiệp. Hoạt động tài chính kế toán theo quyết định hiện nay được giao cho kế toán trưởng có vị trí như một phó giám đốc. Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng ban chức năng, bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Vì như chúng ta đều biết giữa những người tham gia quá trình quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại chằng chịt, tác động lẫn nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lượng bộ phận hoặc nhân viên trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.VA.Gray Quynaxe đưa ra công thức sau: 2n P = n  + (n-1) 2 P: tổng số mối liên hệ. n: số lượng bộ phận trực thuộc cán bộ quản trị. b. Tổ chức các phòng chức năng. Các phòng chức năng là các tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế, kỹ thuật hành chính được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản trị có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc và phó giám đốc chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng như cán bộ nhân viên cấp dưới, thực hiện đúng đắn kịp thời các quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành nhiệm vụ được giao vừa phải phôí hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tiến hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền trực tiếp chỉ huy các phân xưởng, các bộ phạn sản xuất. Trong tình hình hiện nay khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng ban chức năng theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ. Đồng thời phải hết sức coi trọng những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến công tác nghiên cứu cải tiến kỹ thuật công nghệ, nghiên cứu thị trường… Việc tổ chức các phòng ban chức năng cần tiến hành theo các bước sau: Một là, phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song, do số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vào ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng, do đó sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. Hai là, tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ những chức năng mỗi phòng phụ trách, nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỉ mỉ trách nhiệm quyền hạn chung của cả phòng cũng như riêng cho từng thành viên trong phòng. Ba là, tính toán số lượng cán bộ công nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. Đây là công việc khá phức tạp, đặc biệt là trong hoàn cảnh cán bộ chưa được tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ, nhân viên quản trị trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả không thể giải quyết một sớm, một chiều. 3. Hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ. Thường xuyên đề ra được nội dung chương trình học tập, hình thức tổ chức đào tạo và đối tượng đào tạo phù hợp. Không ngừng nâng cao cán bộ trong hệ thống đồng thời tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên trẻ để đội ngũ lao động quản lý trong tương lai có năng lực chuyên môn vững vàng đảm bảo cho việc thực hiện một cách tốt nhất công tác quản lý nói riêng và sự phát triển của tổ chức nói chung. 4. Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc. Quá trình hoạt động quản lý có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào việc tổ chức phục vụ nơi làm việc. Nếu như nơi làm việc được trang bị đầy đủ, đáp ứng nhu cầu công việc của hoạt động quản lý sẽ góp phần tăng hiệu quả của công việc, đồng thời cũng là cơ sở để tinh giảm bộ máy, chuyên môn hoá hoạt động của bộ máy quản lý. Mặt khác, đây cũng là một biện pháp nhằm tạo bầu không khí tâm lý thoải mái tại nơi làm việc. 5. Hoàn thiện công tác khuyến khích người lao động. Một thực tế là trong cơ chế thị trường, công tác khuyến khích người lao động đang được quan tâm một cách đúng đắn trong các doanh nghiệp. Công tác này bao gồm khuyến khích vật chất và khuyến khích phi vật chất. Nếu như được quan tâm đúng mức sẽ là động cơ giúp cho người lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng hăng say làm việc, tìm tòi sáng tạo nâng cao hiệu quả hoạt động của mình. Công việc này đòi hỏi đánh giá chính xác nỗ lực của cá nhân cũng như tập thể (phòng ban, tổ đội..) và tính công bằng. Có như vậy mới phát huy được mục đích của công tác. Tóm lại, công tác quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự phát triển của một hệ thống. Để thực hiện công tác quản lý thì phải xuất phát từ bộ máy quản lý ổn định, thích hợp và có năng lực. Do đó, việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý ở công ty xây dựng II-Thanh Hoá là một sự cần thiết. Đây là công việc nhằm hoàn thiện lao động quản lý, hợp lý hoá lao động, tiết kiệm thời gian, kinh phí và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực trong công ty. Đảm bảo một bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng và đạt hiệu quả cao, phát huy năng lực của mỗi cá nhân cũng như tập thể lao động trong bộ máy của công ty đưa công ty phát triển lên ngang với tầm cao mới. chương ii phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty xây dựng II thanh hoá I - Những đặc điểm cơ bản ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Công ty xây dựng II _Thanh hoá là một trong những công ty có quá trình hình thành và phát triển lâu dài tại tỉnh Thanh hoá. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau: + Giai đoạn 1971 - 1986. Tiền thân của Công ty xây dựng II ngày nay là Công ty xây lắp công nghiệp thuộc ty Công nghiệp ( nay là Sở công nghiệp ), được thành lập theo quyết định 1268/ TC - UBTH của Uỷ ban hành chính tỉnh Thanh hoá ngày 08/12/1971. Sau đó được chuyển sang ty Kiến trúc quản lý. Đến ngày 09/09/1977, Công ty chính thức được đổi tên thành công ty xây dựng II_Thanh hoá như ngày nay. Trong suốt thời kỳ này, Công ty hoạt động chủ yếu theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước như nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác. Lực lượng lao động trong Công ty có khoảng trên 800 người với mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là xây dựng các công trình công nghiệp do Nhà nước giao phó trong địa bàn tỉnh Thanh hoá. Công ty không phải cạnh tranh hay tìm kiếm các công trình xây dựng mà tất cả phụ thuộc vào nhà nước cho nên hoạt động thực sự chưa có hiệu quả. + Giai đoạn 1986- 4/1992. Trong giai đoạn này Công ty có những đặc điểm nổi bật sau: Nằm trong xu thế chung của công cuộc chuyển đổi nền kinh tế của đất nước từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, Công ty cũng như nhiều Công ty khác đều gặp không ít khó khăn. Đó là sự phải tự hạch toán kinh doanh trên cơ sở cạnh tranh không còn sự bao cấp của Nhà nước. Để thích nghi trong môi trường mới, Công ty tiến hành chỉnh đốn lại bộ máy quản lý và lực lượng lao động sản xuất trong toàn bộ Công ty. Vì vậy mà trong thời gian này tổng số lao động của Công ty chỉ còn hơn 300 người. Ban lãnh đạo Công ty ra sức tìm tòi các phương án phát triển sản xuất kinh doanh nhằm tạo việc làm cho cán bộ công nhân viên và tăng lợi nhuận cho Công ty. Số lao động dôi dư được Công ty cho phép nghỉ hưu theo quyết định QĐ 176/ TTg của chính phủ. Nhờ đó mà Công ty tạm thời ổn định sản xuất kinh doanh và bước đầu thu được những kết quả khả quan. Theo yêu cầu chung của Chính phủ, các Công ty nhà nước phải thành lập lại thành các doanh nghiệp nhà nước. Nằm trong xu thế chung đó, công ty xây dựng II_Thanh hoá chính thức được thành lập lại là doanh nghiệp nhà nước vào năm 1992 theo tinh thần chỉ thị số 388/ HĐBT. + Giai đoạn 4/1999 đến nay. Nhằm tăng khả năng cạnh tranh và hợp lý hoá lao động, đáp ứng yêu cầu thực tiễn của thị trường xây dựng trong giai đoạn hiện nay, Uỷ ban nhân dân tỉnh Thanh hoá đã quyết định sát nhập Công ty Đường C vào với Công ty xây dựng II thành một Công ty mới vẫn lấy phiên hiệu là công ty xây dựng II_Thanh hoá theo quyết định số 34/UBND. Với sự sát nhập này Công ty đã mở rộng được phạm vi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh tạo thêm việc làm cho cán bộ công nhân viên đòng thời tăng thêm lực lượng lao động trong toàn Công ty. Việc sát nhập cũng tạo ra nhiều thách thức mới cho lãnh đạo Công ty về các lĩnh vực như: giải quyêt công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, hợp lí hoá các quá trình sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả... Sau quá trình sát nhập cho đến nay, Công ty đã dần dần ổn định các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tạo nên được thế và lực mới trong quá trình phát triển. Lực lượng lao động sản suất kinh doanh trong Công ty ổn định ở mức 429 người, các kết quả kinh doanh có chiều hướng tăng trưởng khá. Tuy nhiên, hiện tại vẫn còn nhiều vấn đề sau khi sát nhập cần tiếp tục hoàn thiện và cải tiến. Tóm lại, ta thấy Công ty xây dựng II có một quá trình hình thành, phát triển lâu dài trải qua nhiều biến động của đất nước. Trong quá trình đó Công ty có những bước thăng trầm nhất định song luôn đảm bảo được mục tiêu hoạt động của mình và đóng góp hữu ích cho xã hội. 2 .Đặc điểm hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty. Qua phân tích biểu 1 ta thấy rằng trong 2 năm 1995,1996 giá trị tổng sản lượng của Công ty đạt khá cao. Nhưng đến năm 1997, chỉ tiêu này lại giảm xuống chỉ còn có 8.600 triệu đồng. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do có sự cạnh tranh trên thị trường găy gắt giữa Công ty với một số công ty khác và Công ty không có những công trình bổ xung kịp thời khi không trúng thầu các công trình lớn có giá trị kinh tế cao. Ban lãnh đạo công ty đã cố gắng tìm kiếm giải pháp tối ưu cho vấn đề này. Sang cuối năm 1997, Công ty chủ trương thực hiện đa dạng hoá ngành nghề, mở rộng phạm vi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên , nâng cao giá trị tổng sản lượng nhờ đó mà bước đầu hoạt động sản suất kinh doanh dần dần ổn định và phát triển. Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên ngày một tăng, cho đến nay đã xấp xỉ 650.000đ/người/tháng, với tốc độ tăng thu nhập trung bình mỗi năm khoảng 8-10%.Đây là bước tiến đang khích lệ, phần nào nói lên sự đúng đắn trong chiến lược phát triển mới của Công ty trong giai đoạn hiện nay. Chuyển sang năm 1999, tổng doanh thu của Công ty đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Nguyên nhân chủ yếu là do có sự sát nhập giữa Công ty với Công ty đường C (4/1999) và sự thực hiện tốt chủ trương mà Công ty đã đề ra, nhờ đó mà các chỉ tiêu kinh tế tăng lên. Trên phương diện số lượng đây là một kết quả tương đối có ý nghĩa. Nhưng để thực sự nắm rõ được vấn đề ta còn cần phải đi sâu nghiên cứu một cách tỉ mỉ và sâu sắc hơn. 3. Đặc điểm về kỹ thuật, công nghệ. Là một công ty của nhà nước hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, công ty xây dựng II_Thanh hoá chuyên thực hiện việc xây lắp và thi công các công trình dân dụng & công nghiệp cho nên viêc trang bị thiết bị cho công ty là vấn đề thiết yếu. Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty là trang thiết bị đa dạng, nhiều chủng loại, khác nhau về trình độ kỹ thuật, đặc biệt để đáp ứng nhu cầu cao về thi công xây dựng đòi hỏi máy móc thiết bị phải hiện đại đủ khả năng để thi công được công trình, do đó cần phải có kinh phí đầu tư cho lĩnh vực này. Nhưng do đặc điểm của ngành xây dựng là công việc không ổn định, địa bàn hoạt động rộng lớn và có tính chất mùa vụ nên máy móc thường không được sử dụng tối ưu lúc nhàn rỗi lúc lại hoạt động quá công suất. Một đặc điểm chung nhất của về kỹ thuật công nghệ của Công ty đó là máy móc thiết bị nghèo nàn lạc hậu, nhiều loại có tuổi thọ đã lâu nên khó có khả năng đảm bảo hiệu suất cũng như chất lượng thi công công trình. Mấy năm gần đây, Công ty chưa có điều kiện mua sắm thêm mà chủ yếu thuê mượn của các đơn vị khác khi công trình thi công đòi hỏi, một số khác được đầu tư từ những năm trước tuy hiện đại song không phù hợp với hoàn cảnh thực tế nên không phát huy được hiệu quả và tác dụng. Một số máy móc cần thiết trong xây dựng như máy ủi, cần cẩu bánh lốp, hệ thống đà - chống ... Công ty chưa có hoặc có nhưng không đảm bảo thi công nên chưa chủ động trong thi công dẫn tới tình trạng chậm trễ trong thi công công trình. Biểu 2: Máy móc thiết bị của Công ty. SST Tên máy móc thiết bị Đơn vị tính Số lượng Chất lượng(%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Máy ép cọc 90T Máy vận thăng 1 trụ 0,9T Máy vận thăng p=0,5p Máy trộn bê tông 250 lít Máy trộn bê tông 150 lít Giàn giáo ống thép Máy đầm bàn các loại Máy đầm dùi các loại Cần cẩu thiếu nhi Máy hàn điện các loại Máy bơm các loại Bộ Bộ Bộ Cái Cái M2 Cái Cái Cái Cái Cái 01 01 04 05 04 400 14 25 03 06 18 90 75 65 60 80 75 60 60 40 50 60 12 13 14 15 16 17 18 19 Máy kinh vĩ, thuỷ bình Súng bật nảy kiểm tra chất lượng bê tông Xe vận tải Zin 130 Xe Uóat Liên xô(cũ) Xe Vonga 4 chỗ Máy vi tính Compaq Máy vi tính Acex Máy điện thoại các loại Bộ Cái Cái Cái Cái Cái Cái Cái 01 01 01 01 01 01 01 04 40 50 40 50 65 80 80 70 Nguồn: Phòng Khoa học kỹ thuật. 4. Đặc điểm về lao động. Công ty xây dựng II_Thanh hoá được thành lập vào năm 1971, trong những năm đầu lực lượng lao động ở Công ty là tương đối đông (khoảng 800 người), song chất lượng lại thấp, chủ yếu là lao động phổ thông. Sau khi chuyển sang cơ chế thị trường từ cơ chế kế hoạch hoá tập chung bao cấp, Công ty đã gặp khó khăn lớn trong vấn đề giại quyết công ăn việc làm cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Điều này khiến Công ty phải sắp xếp lại lao động, số lao động dôi dư không bố trí được việc làm Công ty giải quyết theo chế độ 176, một số chuyển sang đơn vị kháchoặc bỏ ra ngoài tự túc việc làm, một số lao động còn trẻ có năng lực được Công ty cử đi học nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn. Trong vài năm trở lại đây, lực lượng lao động của Công ty tương đối ổn định (283 người), bắt đầu từ 4/1999 số lao động trong toàn Công ty tăng lên là 429 người do có sự sát nhập giữa Công ty với Công ty đường C. Vì là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, một lĩnh vực đòi hỏi nhiều về thể lực nên lực lượng lao động trong Công ty chủ yếu là nam giới (chiếm tới 82-84%), lao động nữ chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực phi sản xuất. Biểu 3: Cơ cấu lao động của Công ty năm 1999. STT Chỉ tiêu Số lượng Tỉ trọng (%) 1 2 3 4 5 Công nhân sản xuất: - Công nhân chính - Công nhân phụ Nhân viên kỹ thuật Nhân viên kinh tế Nhân viên hành chính quản trị Nhân viên khác 304 246 58 46 34 45 70,86 81 19 10 72 7,92 10,5 Tổng số 429 100 Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính. Qua biểu trên ta thấy rằng trong Công ty lực lượng lao động sản xuất chiếm tỉ lệ 70,86% trong khi công nhân chính chiếm tới 81%,đây là môt tỉ lệ phù hợp đối với một công ty xây dựng.Song trong thực tế Công ty có tới 58 lao động không có trình độ đây thực sự là không cần thiết.Công ty cần có giải pháp cho vấn đề này. Biểu 4 : Cơ cấu trình độ lao động qua các năm 1997-1999 STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Số lượn g Tỉ trọng Số lượn g Tỉ trọng Số lượn g Tỉ trọng 1 2 3 4 5 6 7 Tổng số lao động: Nữ Tổng số đại học,cao đẳng: -Đại học xây dựng -Đại học kinh tế -Đại học Tài chính Khác Tổng số trung cấp -Xây dựng -Kế toán -Lao động tiền lương -Khác Sơ cấp các loại Công nhân -Kỹ thuật -Lao đông phổ thông Bậc thợ bình quân Tuổi đời trung bình 283 71 30 19 3 1 7 40 26 5 7 2 8 205 174 31 3,85 39,2 25 10,6 14 2,8 72,4 283 71 30 19 3 1 7 40 26 5 7 2 8 205 174 31 3,85 40,18 25 10,6 14 2,8 72,4 429 74 48 30 5 2 11 58 38 8 10 2 19 304 246 58 3,68 41,2 17,25 11,2 13,5 4,4 70,86 Nguồn: Phòng TC_HC. Qua bảng trên ta thấy rằng bậc thợ bình quân là tương đối thấp so với tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên trong Công ty nói riêng cũng như đối với doanh nghiệp sản xuất nói chung. Những số liệu trên cho thấy cần thiết phải đầu tư vào công tác đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động để đáp ứng kịp thời với yêu cầu của nền kinh tế thị trườnghiện nay. Đồng thời tiếp thu thêm những cán bộ khoa học kỹ thuật trẻ có trình độ, năng lực, những cán bộ đại học về các chuyên ngành như giao thông, thuỷ lợi và những thợ bậc cao về với Công ty. 5.Một số đặc điểm khác. Địa bàn hoạt động: Công ty có một địa bàn hoạt động rộng lớn,bao gồm toàn bộ tỉnh Thanh hoá,một số tỉnh lân cận, khu vực miền Nam và tỉnh Hủa phăn nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào. Do địa bàn hoạt động của Công ty rộng lớn như vậy nên việc điều động cán bộ công nhân viên khi thực hiện các công trình xây dựnh thường gặp nhiều khó khăn.Để giải quyết tình trạng này, lãnh đạo Công ty chư trương thành lập các đội công trình.Đội công trình được phép thuê lao động tại địa phương để thi công xây dựng và lắp đặt công trình tới khi hoàn tất. Giải pháp này có thuận lợi là không phải di chuyển cán bộ công nhân viên đi xa mà vẫn đảm bảo thực hiện được công trình,đồng thời tận dụng được lực lượng lao động tai địa phương. Tuy nhiên,tình trạng lao động của chính Công ty lại dư thừa không sử dụng hết trong khi Công ty phải thuê lao động ngoài,có thể dẫn đến việc không đảm bảo tiến độ thi công do lao động là không đồng bộ... Ii - phân tích hoạt động của bộ máy quản lý công ty xây dựng II _ Thanh hoá 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Sơ đồ tổ chức bộ máy: Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy rằng bộ máy quản lý của Công ty được bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng. Đây là một mô hình phổ biến hiện nay trong các doanh nghiệp. Bộ máy của Cô ng ty bao gồm : - Ban giám đốc. - 3 phòng chức năng: + Phòng Tổ chức - hành chính. + Phòng Khoa học - kỹ thuật. + Phòng Tài vụ. - 21 đội xây dựng. Cả ba phòng này chịu trách nhiệm trước ban giám đốc Công ty và dưới sự điều hành trực tiếp của giám đốc. Khối sản xuất chính bao gồm 21 đội xây dựng. Đó là: +Đội xây dựng số 2. +Đội xây dựng số 3. +Đội xây dựng số 4. +Đội xây dựng số 5. +Đội xây dựng số 6. +Đội xây dựng số 7. +Đội xây dựng số 8. +Đội xây dựng số 9. +Đội xây dựng số 10. +Đội xây dựng số 11. +Đội xây dựng số 12. +Đội xây dựng số 14. +Đội xây dựng số 15. +Đội xây dựng số 16. +Đội xây dựng số 17. +Đội xây dựng số 18. +Đội xây dựng số 19. +Đội xây dựng số 20. +Đội xây dựng số 21. +Đội xây dựng số 22. +Đội xây dựng số 24. Giám đốc Công ty do nhà nước bổ nhiệm, giám đốc chịu trách nhiệm trước Nhà nướcvề hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đồng thời trực tiếp điều hành chỉ dẫn các hoạt động trong Công ty. Như vậy, giám đốc vừa đại diện cho Công ty vừa đại diện cho nhà nước. Giúp việc cho giám đốc có các phó giám đốc thực hiện thao các lĩnh vực được phân công. Các phòng ban chức năng chuyên môn giúp việc cho giám đốc về các khâu chuyên môn nghiệp vụ liên quan trực tiếp tới sản xuất. Ta biết rằng quy mô của một doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố sau: -Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao. Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý nói riêng và đội ngũ cán bộ công nhân viên nói chung. -Chiến lược phát triển của Công ty. -Hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty. Các doanh nghiệp luôn phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình để bố trí cán bộ và lựa chọn cán bộ cho phù hợp trên cơ sở đáp ứng yêu cầu sản xuất thực tế của hoạt động kinh tế. Cần phải xác định mục tiêu "sản xuất kinh doanh phải có hiệu quả,có hiệu quả mới tổ chức hoạt động kinh doanh".Mọi cải tiến về tổ chức, kỹ thuật, quản lý,...là nhằm mang lại lợi nhuận về kinh tế, uy tín cho doanh nghiệp,...cũng như nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên ngày một tốt hơn . * Cơ cấu các đội xây dựng trong Công ty. Các đội xây dựng trong Công ty là không thể thiếu được trong quá trình tồn tại và phát triển của Công ty. Các đội xây dựng chính là cơ sở thực tiễn để Công ty đề ra các chiến lược phát triển lâu dài cũng như ngắn hạn.Sự phát triển của các đội xây dựng tạo ra một hệ quả tất yếu là sự phát triển của bản thân Công ty.Do đó, một cơ cấu hợp lý mà phát huy được khả năng quản lý trong sản xuất của mỗi đội là sự cần thiết. Vấn đề chính là làm sao xây dựng được một mô hình quản lý cấp đội vừa đảm bảo gọn nhẹ vừa đảm bảo phát huy được hiệu quả tối ưu. Đặc điểm của đội xây dựng trong hoạt động sản xuất là hạch toán kinh doanh trực tiếp không có các phòng ban mà chỉ có các nhân viên chuyên trách. - 01 đội trưởng. - Nhân viên kinh tế. -Nhân viên kỹthuật. (kỹ thuật viên công trình) Số lượng nhân viên kinh tế và nhân viên kỹ thuật phụ thuộc vào qui mô của từng đội trong từng thời kì nhất định. Đội trực thuộc ban giám đốc, các phòng ban chuyên phụ trách về các mặt nhân sự, tài chính, kỹ thuật của từng đội. Quá trình phân công và hiệp tác lao động trong bộ máy quản lý của Công ty: *Phân công lao động. Toàn bộ hệ thống quản lý của Công ty được phân chia thành nhiều chức năng một cách rõ rệt. Dựa vào trình độ chuyên môn, kỹ thuật của từng lao động trong những điều kiện lao động nhất định, kết hợp với danh mục tiêu chuẩn công việc theo các cấp bậc công việc do nhà nước ban hành, Công ty hình thành nên các phòng ban chức năng cụ thể. Các phòng ban này đề ra các nhiệm vụ, mục tiêu... hình thành nên các nhiệm vụ, chức năng rõ ràng, từ dó phân công những công việc cụ thể cho từng thành viên trong từng phòng cùng thực hiện. *Hiệp tác lao động. Người đứng đầu và trực tiếp chịu trách nhiệm chung trước ban giám đốc ở các phòng chức năng trong Công ty là trưởng phòng. Do cơ cấu của các phòng có quy mô điều hành nhỏ số lượng lao động không nhiều nên việc duy trì chức danh phó phòng là chưa hợp lý. Trên thực tế đây chính là các trưởng phòng tương ứng của Công ty đường C chuyển sang tạm được bổ nhiệm thành các phó phòng,các phó phòng này phụ trách từng mảng công việc được giao như một nhân viên chuyên trách. Vì vậy, sự phối hợp trong công tác ngay trong cùng phòng hay giữa các phòng với nhau của lao động quản lý trong công ty là một tất yếu. Việc hợp tác trong phòng thường là các mảng công việc bổ xung cho nhau trong một chuỗi bao gồm nhiều nhánh khác nhau. Việc hợp tác giữa các phòng chức năng thường là sự kế tiếp nhau trong công việc của một chuỗi các mắt xích trong một tổng thể công việc. Biểu hiện ở việc phòng nọ lấy kết quả công việc của phòng kia làm tiền đề để thực hiện công việc của phòng mình, nên hoạt động của các phòng là sự độc lập một cách tương đối. Như vậy, để thực hiện một cách tốt nhất quá trình phân công cũng như hiệp tác lao động trong Công ty cần xây dựng qui chế qui định rõ chức năng nhiệm vụ cho từng cá nhân, từng phòng ban và duy trì mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau. 2. Phân tích kết cấu lao động quản lý của Công ty. a. Kết cấu lao động của Công ty trong những năm gần đây. Trong những năm gần đây lực lượng lao động của Công ty tương đối ổn định. Trước khi sát nhập công ty có 283 cán bộ công nhân viên trong đó có 78 người làm công tác quản lý. Sau khi sát nhập với Công ty Đường C số cán bộ công nhân viên tăng lên 429 người trong đó có 125 lao động làm công tác quản lý. Như vậy tỷ trọng lao động quản lý tăng lên một cách đáng kể từ 27,56% lên đến 29,15%. Điều này cho thấy rằng bộ máy quản lý của Công ty hoạt động thực sự chưa có hiệu quả cao do sự cồng kềnh cần có giải pháp thiết yếu cho vấn đề này. Trong bảng bên ta thấy rằng lực lượng lao động sản xuất hiện tại có trình độ chưa cao. Tính trung bình của cả Công ty bậc thợ mới chỉ là 3,40. Đặc biệt thợ giỏi , thợ lành nghề trong Công ty không có ( thợ bậc 7/7 ). Theo số liệu thống kê của Công ty qua các năm cho thấy rằng số lượng thợ bậc 6 (10 người) trong 3 năm trở lại đây cũng không thay đổi. Điều này phản ánh một góc độ nào đó trong chính sách đào tạo và phát triển của Công ty trong nhữn năm vừa qua. Là một Công ty xây dựng hoạt động trong cơ chế thị trường tất yếu có sự cạnh tranh, thì lực lượng lao động có trình độ cao cũng là một trong những ưu thế, song trong thực tế ở Công ty xây dựng II_Thanh hoá nó đang là một yếu điểm cần được khắc phụ. Chính vì vậy, mà nó đang đặt ra những thách thức lớn đối với bản thân Công ty trong giai đoạn hiện nay. b. Phân tích kết cầu lao động quản lý. Biểu 7: Lao động quản lý trong Công ty Stt Bộ phận chức năng 1996 1997 1998 1999 1 2 3 4 5 6 7 Ban giám đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng tài vụ Phòng kỹ thuật Các đội xây dựng Phụ trách công đoàn Phụ trách Đảng (trực Đảng uỷ) 2 7 4 7 55 1 1 2 7 4 7 56 1 1 3 7 4 7 55 1 1 5 11 8 9 90 1 1 Tổng số lao động quản lý 77 78 78 125 Tổng số cán bộ công nhân viên 283 283 283 429 Qua biểu trên ta thấy trong 3 năm 1996, 1997, 1998 lực lượng lao động quản lý trong Công ty rất ổn định ( 78 người), sang năm 1999 tăng nhanh một cách đột ngột, nguyên nhân chính là sự sát nhập giữa hai Công ty công ty xây dựng II_Thanh hoá và công ty Đường C. Do sát nhập nên quy mô Công ty tăng lên, địa bàn hoạt động được mở rộng, lĩnh vực hoạt động cũng được mở rộng, số lượng các đội xây dựng cũng tăng lên. Cán bộ công nhân viên hoạt động ở các đội cũng vì thế mà tăng lên. Xét về tỷ lệ lao động quản lý trên tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty qua các năm, ta có số liệu sau: +Năm 1996: 77/283x100 = 27% + Năm 1997: 78/283x 100 = 27,56% + Năm 1998: 78/283x 100 = 27,56% + Năm 1999: 125/429x100 = 29,13% Qua đó ta thấy số lượng lao động quản lý luôn chiếm từ 27 - 29% trong tổng số lao động. Đây là chỉ tiêu khá cao so với chỉ tiêu của Nhà nước là lao động gián tiếp chỉ chiếm từ 9 -12% trong tổng số lao động toàn Công ty. Nguyên nhân là từ thực tiễn cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý ở các đội xây dựng tương đối nhiều và sự dư thừa các phòng ban sau khi sát nhập. c. Phân tích số lượng và chất lượng cán bộ lãnh đạo Biểu 8: Cơ cấu trình độ- tuổi của lãnh đạo Công ty ST T Chức danh Số lượng Trình độ Tuổi đời ĐH TC 50 1 2 3 4 5 Giám đốc Phó giám đốc Trưởng phòng Phó phòng Đội trưởng đội xây dựng 1 4 3 2 21 1 3 2 1 17 0 1 1 1 4 1 1 10 2 3 11 1 2 Tổng số 31 24 7 12 16 3 Tỷ trọng 100 77,4 22,6 38,7 51,6 9,67 Qua biểu trên ta thấy số lượng cán bộ lãnh đạo của Công ty là tương đối lớn chiếm tới 7,2% (31/429) lực lượng lao động trong toàn Công ty. Về trình độ ta thấy rằng tỷ lệ đại học tương đối cao song sự bố trí phù hợp đáp ứng được nhu cầu công việc hay chưa đang còn là vấn đề cần được phân tích sâu hơn. Biểu 9: So sánh yêu cầu công việc và trình độ thực tiễn của lãnh đạo Công ty STT Chức danh Yêu cầu công việc Thực tiễn Mức độ phù hợp 1 2 3 4 5 Giám đốc Phó giám đốc Trưởng phòng Phó phòng Đội trưởng ĐH ĐH ĐH ĐH TC 1ĐH 3ĐH-1TC 2ĐH-1TC 1ĐH-1TC 17ĐH-4TC 1 3 2 1 21 Tổng cộng 31 28 Như vậy, theo sự phân tích ở trên cho thấy răng việc bố trí lao động như vậy là tương đối hợp lý. Song đi phân tích sâu hơn ta thấy có nhiều vấn đề cần được khắc phục. Cụ thể: Trong ban giám đốc có 01 người trình độ chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác quản lý. Trong 3 trưởng phòng có 1 người có trình độ đang còn là TC xây dựng. Như vậy, sẽ có sự ảnh hưởng nhất định chung trong việc tiến hành công việc. Tuy nhiên, mặt mạnh của Công ty trong lĩnh vực này là hầu hết các đội trưởng đều có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đủ khả năng đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc. Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý nói chung lên ngang tầm Đại học là một tất yếu hàng đầu. Do đó, bộ máy quản lý của Công ty nên đảm bảo 100% cán bộ lãnh đạo có trình độ từ Đại học trở lên. Tóm lại, mặt chất lượng cũng như số lượng của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý là rất quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của Công ty. Chính vì vậy mà việc nâng cao trình độ nghiệp vụ nhằm xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý có trình độ, năng động sáng tạo, đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu công việc là một đòi hỏi khách quan đối với Công ty trong thời gian tới. 3. Phân tích chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chủ yếu trong Công ty. a. Đối với ban giám đốc. Biểu 10: Trình độ và chuyên môn của ban giám đốc. STT Chức danh Nghề đào tạo Tuổi Trình độ 1 2 3 4 5 Giám đốc PGĐ phụ trách khối cơ quan PGĐ khoa học kỹ thuật PGĐ Marketing PGĐ phụ trách KV Lào và Miền Nam Kỹ sư xây dựng Quản trị kinh doanh Kỹ sư xây dựng Kỹ sư xây dựng Kinh tế kế hoạch < 40 40-50 > 50 > 50 < 40 ĐH ĐH ĐH ĐH TC + Giám đốc: Thực hiện chức năng giám đốc doanh nghiệp quốc doanh theo những quy định của nhà nước. Giám đốc thực hiện trực tiếp những công việc sau: - Ký kết hợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế. - Chỉ đạo công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh từng kỳ và dài hạn. - Chỉ đạo công tác kế toán, thống kê, lao động, việc làm và hạch toán kinh doanh. - Trực tiếp ký kết một số văn bản chứng từ thuộc thẩm quyền... + Phó giám đốc phụ trách khối cơ quan: Thực hiện các chức năng nhiệm vụ trong lĩnh vực được giao. Cụ thể : - Tiến hành thanh quyết toán đối với các đối tác của Công ty. - Trực tiếp đảm nhận công tác thủ trưởng cơ quan, văn phòng, hành chính. - Tham mưu cho giám đốc trong một số quyết định về các lĩnh vực phụ trách như: nhân sự, tiền lương, tiền thưởng, đời sống cán bộ công nhân viên... - Ký kết một số văn bản do giám đốc uỷ quyền. + Phó giám đốc phụ trách công tác thi công, khoa học kỹ thuật có chức năng nhiệm vụ như sau: -Chỉ đạo việc lập các biện pháp tổ chức thi công xây dựng lắp đặt công trình, kiểm tra dự toán, thiết kế & lập dự toán thi công, lập giá & khối lượng thanh toán các công trình theo từng hợp đồng kinh tế và theo văn bản pháp quy của nhà nước. - Trực tiếp chỉ đạo công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động. - Chỉ đạo công tác kiểm tra chất lượng, quy phạm và làm công tác khoa học kỹ thuật đối với các công trình xây dựng của Công ty. - Trực tiếp nắm bắt & điều hành máy móc thi công, thiết bị và phương tiện thi công của Công ty cũng như đối với đội xây dựng. - Quản lý việc thuê mượn thợ, lao động và máy móc ở các đội trong quá trình thi công công trình. - Ký kết một số văn bản do giám đốc uỷ quyền. + Phó giám đốc phụ trách công tác Marketing đảm nhiệm các chức năng sau: - Trực tiếp tham khảo thị trường, tìm kiếm các dự án đấu thầu xây dựng. - Thay mặt giám đốc làm việc với các đối tác. - Lập mối liên hệ từ các ngành, các cấp liên quan để giải quyết các vấn đề về tiền vốn, vật tư, thanh quyết toán, xử lý thiết kế, mặt bằng và thủ tục thi công công trình. - Quản lý công tác sử dụng vật tư, giá cả... ở các đội xây dựng. - Ký kết một số văn bản do giám đốc uỷ quyền. + Phó giám đốc phụ trách xây dựng khu vực Lào và Miền Nam có chức năng nhiệm vụ như sau: - Bố trí lực lượng lao động cho các đội hoạt động trên các địa bàn do mình phụ trách. - Phụ trách công tác về các mặt đời sống, nhân sự, kỹ thuật.. của các đội trong khu vực trên. - Trực tiếp chỉ đạo điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các đội đó. - Giải quyết các vấn đề về tài chính, phương tiện và máy móc thi công ...(thông qua phòng khoa học kỹ thuật). Do việc sát nhập với công ty Đường C nên hiện tại ban giám đốc của Công ty đang còn cồng kềnh chưa thực sự phát huy hết hiệu quả lao động. Trước đây, ban giám đốc chỉ có từ 2-3 người song hiện tại đã có tới 5 người, vì vậy công việc bị chia nhỏ ra cho từng người phụ trách nên hiệu quả quản lý giảm. Để giải quyết được vấn đề này đang là một thách thức lớn đối với lãnh đạo Công ty. Yêu cầu đặt ra là cần có sự tinh giảm trong ban giám đốc và phát huy tối ưu khả năng của các thành viên. Có như vậy mới thực sự giải quyết được vấn đề. b. Phòng tổ chức- hành chính. Phòng Tổ chức- Hành chính là một bộ phận tham mưu cho giám đốc về vấn đề tổ chức lao động, quản lý sử dụng lao động và tiền lương, thực hiện các chính sách chế độ xã hội đối với người lao động trong toàn Công ty. Chức năng nhiệm vụ chính của phòng: - Quản lý lực lượng lao động của Công ty, thực hiện công tác tuyển dụng, bố trí, cho thôi việc... các cán bộ công nhân viên và thực hiện các chế độ cho các trường hợp theo đúng chế độ chính sách nhà nước quy định. - Xây dựng, hướng dẫn, thực hiện các chính sách nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy của Công ty cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tiễn. - Xây dựng phương hướng đào tạo & phát triển, đề bạt, bồi dưỡng hoặc bãi miễn cán bộ công nhân viên... đệ trình lên giám đốc xét duyệt. - Thực hiện các chính sách về tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Đồng thời, xây dựng quỹ tiền lương, quỹ khen thưởng đề nghị giám đốc xét duyệt. - Phối hợp với các bộ phận chức năng khác để đảm bảo phát huy hiệu quả các chính sách về lao động, việc làm, sử dụng tốt quỹ tiền lương và thưởng, đảm bảo sự công bằng và dân chủ trong Công ty. - Xây dựng các chính sách, phương tiện đảm bảo an toàn lao động và tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc cho cán bộ công nhân viên. - Xây dựng nội quy tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, phạm vi và trách nhiệm của các phòng ban chức năng, đội xây dựng cũng như các nhân viên làm công tác quản lý đệ trình giám đốc. - Phối hợp với các tổ chức đoàn thể như công đoàn, Đảng uỷ, Đoàn thanh niên ... tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất. - Tổ chức xây dựng phương án nội quy bảo vệ cơ quan, mua sắm trang thiết bị đảm bảo tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh lao động, bố trí cho các phòng làm việc trong Công ty nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý trong quả trình lao động. Biểu 11: Cơ cấu lao động của phòng Tổ chức - Hành chính. S Chức vụ Giới tính Chuyên Trình Độ tuổi TT Na m Nữ môn nghiệp vụ độ 45 1 2 3 4 5 6 7 8 Trưởng phòng Phó phòng N.viên LĐ-TL N.viên HC N.viên Thanh tra hộ khẩu N.viên Văn thư tạp vụ Bảo vệ Lái xe 1 1 1 1 1 2 1 2 1 X.dựng LĐTL LĐTL Văn thư LĐTL Lái xe TC TC TC 1TC 1SC 1TC 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Tổng số 7 4 1 4 6 Tỷ trọng(%) 63,6 36,4 9 36 55 Hiện nay phòng tỏ chức hành chính có tất cả 14 người, trong đó có 3 nhân viên lái xe ủi và xe cơ giới thuộc lao động sản xuất, trước mắt thuộc sự quản lý của phòng do chưa bố trí được về các đội xây dựng. Như vậy, trong phòng có cả thảy 11 lao động làm công tác quản lý. Trong đó nhiệm vụ chức năng của mỗi thành viên được quy định như sau: *Trưởng phòng. Ngoài chức năng tổ chức thực hiện công việc của phòng, trưởng phòng Tổ chức - Hành chính còn đảm nhiệm những công việc sau: -Trực tiếp nắm bắt khâu tổ chức nhân sự. +Giải quyết các trườn hợp tiếp thu, thuyên chuyển, thôi việc,hợp đồng lao động. +Đề xuất các trường hợp đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm chức vụ, nâng giảm lương, khen thưởng, kỷ luật... +Lập kế hoạch bồi dưỡng về các mặt trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính, lí luận chính trị...thường xuyên và theo quy định cho đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý. Đề xuất và tham mưu cho giám đốc tổ chức thực hiện. -Thực hiện các chức năng như chánh văn phòng,quản lý lao động trong nội bộ phòng, trong toàn bộ Công ty, thực hiện những công việc hành chính,văn phòng của Công ty. * Cán bộ tổ chức lao động. (kiêm nhiệm vụ phó phòng) - Quản lý danh sách cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty trên phương diện hồ sơ lí lịch & con người. - Giải quyết các trường hợp thuộc về chế độ của cán bộ công nhân viên như: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp...Trực tiếp giám sát việc thực hiện qui chế lao động của Công ty đối với người lao động. - Quản lý và theo dõi các hợp đồng lao động ( ngắn_dài hạn ) . - Chuyên viên nghiên cứu về các công tác khoán áp dụng đối với công ty như Công ty xây dựng II. Đúc rút kinh nghiệm và đề xuất những phương án phù hợp với nhiệm vụ tổ chức sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn nhất định. * Nhân viên thưòng trực bảo vệ. - Thường trực ở văn phòng để bảo vệ việc chấp hành nội qui cơ quan nơi làm việc. - Thưòng trực điện thoại văn phòng Công ty. - Quản lý khách ra, vào làm việc với Công ty và hướng dẫn khách theo đúng thủ tục hành chính. - Bảo vệ tài sản, kho tàng thuộc Công ty, quản lý thời gian làm việc và nghỉ ngơi của lao động quản lý trong Công ty. -Trông coi phưong tiện của cán bộ công nhân viên. Quản lý việc sử dụng điện, nước, loa đài... * Cán bộ hành chính. - Làm công tác văn thư quản trị hành chính văn phòng như: tổ chức nơi làm việc trong văn phòng, trang cấp phòng làm việc cho cán bộ văn phòng và các đội; tổ chức điều kiện nơi tiếp khách đến liên hệ với Công ty,bố trí nơi hội họp, tổ chức vệ sinh môi trường cơ quan; sắp xếp & bố trí lịch công tác của văn phòng... - Quản lý công văn giấy tờ chuyển đến và chuyển đi. - Quản lý việc sử dụng con dấu và chữ kí lãnh đạo. * Nhân viên lao động tiền lương. -Trực tiếp giám sát, theo dõi lương và thưởng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty bằng sổ sách, chúng từ,... -Đề xuất với trưởng phòng trong việc nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên trong Công ty khi đến niên hạn. - Thực hiện việc quản lý các lĩnh vực liên quan đến thu nhập của người lao động do Công ty phân phối. - Lập danh sách thanh toán các khoản như lương, thưởng, phụ_trợ cấp ...cho cán bộ công nhân viên. * Nhân viên văn thư đánh máy, tạp vụ. - Sử dụng và quản lý việc sử dụng máy móc phục vụ cho công việc. - Thực hiện các yêu cầu soạn thảo của lãnh đạo Công ty. - Chuẩn bị tốt các điều kiện tiếp khách của công ty chu đáo, vệ sinh sạch sẽ văn phòng của Công ty. * Lái xe. Thực hiện theo những qui định chung và theo sự chỉ đạo trực tiếp của cán bộ lãnh đạo Công ty. Từ thực tiễn của phòng tổ chức- hành chính hiện tại, ta thấy rằng cần phải nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý. Để phân tích một cách sâu sắc về sự hợp lý trong công tác bố trí và phân công lao động trong phòng ta cần xem xét tình hình sử dụng thời gian làm việc của các nhân viên qua bảng số liệu sau đây: ( Chụp ảnh tổ nhóm làm việc ). Qua phân tích bảng số liệu trên ta thấy rằng thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên trong phòng chưa đảm bảo (phải đủ 80%). Số giờ làm việc của các nhân viên tương đối thấp. Sở dĩ như vậy là do lượng công việc không nhiều, lại có nhiều lao động đảm nhiệm cho nên gây ra tình trạng lãng phí thời gian. Do đó, cần phải giảm bớt số nhân viên và bố trí phân công lại lao động một cách hợp lý hơn. Thời gian lãng phí chủ yếu là do đầu giờ cácông nghiệp nhân viên thường tập chung xem báo ngày và nói chuyện ,uống nước, cuối giờ lại về sớm. Thời gian làm việc trong Công ty tuân theo chế độ 40h/tuần, tuy nhiên lại không nghỉ thứ bảy mà làm việc trung bình 7h/ngày, chiều thứ bảy hàng tuần được phép nghỉ để làm công tác tổng vệ sinh trong toàn Công ty. Qua phân tích số liệu trên cho thấy thời gian làm việc của phó phòng là cao nhất, do kiêm nhiệm nhiều việc vì trưởng phòng vừa đi học tại chức vừa công tác nên trong tuần chỉ có 3 buổi làm việc tại Công ty. Theo chú Tân trưởng phòng cho biết: mặc dù biết số lượng cán bộ công nhân viên công tác tại phòng như vậy là thừa song do nhiều yếu tố tác động nên vẫn chưa thể bố trí sắp xếp lại lao động. Như vậy, thực trạng của phòng Tổ chức - hành chính hiện tại cần phải sớm đề ra những biện pháp thiết thực nhằm phát huy hiệu quả công việc và tận dụng thời gian tránh sự lãng phí như hiện nay. c. Phòng tài vụ. Phòng tài vụ là một phòng chức năng có nhiệm vụ giúp ban giám đốc về công tác quản lý tài chính, quản lý toàn bộ vốn của Công ty, quản lý tài sản ( lưu động và cố định ),...Phòng thay mặt cho giám đốc thực hiện các chế độ nộp ngân sách nhà nước, hạch toán kinh doanh, kiểm tra viêc thu chi trong Công ty...Thông qua phòng tài vụ, giám đốc có thể nắm bắt được toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng có chức năng nhiệm vụ như sau: - Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kế toán một cách chính xác kịp thời, hợp lý và tuân theo luật pháp của nhà nước. - Tiếp cận, quản lý, cấp phát các loại vốn bằng tiền cho các nhu cầu trong quá trình thi công xây lắp công trình. Giúp Công ty bàn giao kế hoạch tài chính cho các đơn vị trực thuộc theo đúng thời hạn quy định. Đôn đốc, kiểm tra,giám sát các đơn vị này thực hiện các kế hoạch tài cchính được giao, giải quyết việc thanh toán thu hồi vốn. - Xây dựng các kế hoạch tài chính về các lĩnh vực như thu chi tài chính ư, khấu hao tài sản cố định... - Thực hiện các báo cáo nhanh thường xuyên gửi giám đốc các số liệu kế toán trọng yếu. Đánh giá hiệu quả của hoạt động kinh tế tài chính của Công ty. - Nghiên cứu hoàn thiện công tác nghiệp vụ kế toán...Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong phòng nhằm nâng cao chất lượng chuyên môn về hạch toán kế toán và hiệu quả quản lý kinh tế. - Xác định lợi nhuận hàng năm của Công ty. Phối hợp với các phòng ban chức năng khác nhằm thực hiện phân phói các khoản như tiền lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên, tiền vốn mua sắm trang thiết bị phục vụ cho nơi làm việc ở các bộ phận ...Kiểm tra các báo cáo tài chính của các bộ phận trong Công ty. Hiện tại phòng tài vụ có kết cấu như sơ đồ sau: Biểu 12 cơ cấu lao động phòng tài vụ. Chức năng Giới tính Chuyên môn nghiệp vụ Trình độ Độ tuổi Na m Nữ 45 1.Kế toán trưởng 2. Phó phòng 3. N/viên kế toán. 4.N/viên thủ kho & quỹ. 5.N/viên phụ trách tiền mặt 1 1 1 4 1 TC - KT TC_KT Kế toán LĐ - TL Kế toán Đại học Đại học Đại học(2) Trung cấp(2) Trung cấp Sơ cấp 1 1 1 1 1 2 1 Tổng số 2 6 1 3 4 Tỷ trọng (%) 25 75 12,5 37,5 50 + Kế toán trưỏng (kiêm trưỏng phòng) phụ trách chung và chỉ đạo các cán bộ công nhân viên trong phòng thực hiện các công việc đựơc giao. - Theo dõi và đảm bảo nguồn vốn kinh doanh. - Kí duyệt giấy thanh toán tiền lương, thưởng. - Theo dõi các tài khoản chi phí, phân bổ, kinh doanh... - Lập các báo cáo tài chính trình giám đốc xét duyệt. - Lập các dự báo, dự toán về tài chính cho công ty trong từng thời kì. + Phó phòng. Làm các công tác tổng hợp các tài liệu, sổ sách báo cáo tài chính của các bộ phận. Phụ trách công tác kế toán tiêu thụ vật tư, kí phiếu xuất nhập vật tư, tính toán các khoản phải nộp, phải chi trả. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của từng đội xây dựng từng bộ phận phòng ban trong Công ty để trưởng phòng làm cơ sở báo cáo lên giám đốc. + Các nhân viên kế toán: Làm công tác của một kế toán viên là vào sổ sách và theo dõi các khoản thu chi, phân bổ chúng theo các tài khoản quy định. Tổng hợp và cân đối số liệu thu chi thông qua các chứng từ kế toán. + Nhân viên thủ quỹ. Xuất và nhập tiền theo lệnh của giám đốc và kế toán trưởng. Đảm bảo sự an toàn của quỹ tiền phụ trách và chịu trách nhiệm về sự hao hụt mất mát nếu xảy ra. + Nhân viên khác. Thực hiện theo những qui định chung và theo sự chỉ đạo chung của trưởng phòng trong từng tình huống công việc cụ thể. Để xem xét một cách cụ thể hơn hoạt động trong công việc của cán bộ công nhân viên tại phòng tài vụ tôi đã tiến hành chụp ảnh tổ nhóm làm việc của phòng. Thông qua bảng số liệu sau đây chúng ta phần nào nắm được vấn đề. Qua biểu trên ta thấy rằng thờ gian làm việc trong phòng thực sự chưa bảo đảm. Thời gian làm việc của các nhân viên được khảo sát thực tế chỉ khoảng 2,5 giờ (chiếm có 62,56% quĩ thời gian làm việc). Nguyên nhân đẫn tới tình trạng lãng phí thời gian như đã xét ở trên là do các nhân viên đi làm chưa đúng giờ, lượng công việc không nhiều lại có quá nhiều nhân viên đảm trách nên gây ra tình trạng thừa người thiếu việc . Theo thực tế công việc tại phòng tài vụ Công ty cho thấy hiện nay có số nhân viên làm công tác kế toán với số lượng 4 người là tương đối nhiều, bình thường như vậy sẽ dẫn tới thiếu việc do xuất phát từ thực tế Công ty xây dựng II là một Công ty xây dựng cho nên việc hạch toán kinh doanh không quá phức tạp phải cần tới số lượng kế toán viên nhiều. Do đó, điều cần thiết là bố trí lại lực lượng lao động trong phòng sao cho có sự tinh gọn tiết kiệm thời gian tránh lãng phí không cần có. Để lầm được điều này đòi hỏi phải sắp xếp lại lao động trong phòng một cách hợp lí hơn, đồng thời nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả công việc. Song xét qua tuổi đời của các nhân viên đã khá cao cho nên giải pháp đào tạo lại và nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là không thực thi. Vì vậy giải pháp tối ưu cho vấn đề này là sự thay thế lớp già bằng lớp trẻ có trình độ cao năng động sáng tạo trong công việc. Thực tế là, Công ty mới tuyển thêm 02 nhân viên kế toán mới có trình độ đại học. Như vậy vấn đề đặt ra bây giờ là nâng cao kinh nghiệm nghề nghiệp cho những người mới tuyển thêm và giải quyết lao động rôi dư của phòng. Trong phòng hiện tại chỉ có 50% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, trong khi công việc của phòng tài vụ là hết sức quan trọng. Cho nên, nâng cao trình độ nghiệp vụ của cả phòng và bố trí sắp xếp lại lao động là cần thiết và cấp bách. Thêm vào đó là việc không sử dụng đựơc chương ttrình kế toán máy , một chương trình rất thông dụng trong công tác kế toán hiện nay cũng là một vấn đề đáng được quan tâm. Nếu sử dụng dược chương trình này thì công tác kế toán sẽ đơn giảm gọn nhẹ hơn và Công ty có thể rút bớt số lượng nhân viên làm công tác kế toán. Tóm lại, việc hoàn thiện chức năng, cơ cấu lao động và trình độ của phòng tài vụ là một tất yếu khách quan. d. Phòng khoa học kỹ thuật. +Trưởng phòng: Ngoài chức năng tổ chức thực hiện nhiệm vụ của phòng, trưởng phòng khoa học kỹ thuật còn đảm nhiệm những công việc sau: - Dự thảo các hợp đồng kinh tế trình giám đốc ký duyệt, theo dõi kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các hợp đồng, bổ sung hợp đồng, thanh lý hợp đồng. - Chủ trì việc lập kế hoạch kiểm tra và nghiệm thu chất lượng thi công công trình. Giúp phó giám đốc kỹ thuật chỉ đạo việc thực thi quy trình quy phạm xây dựng và chấp hành thủ tục xây dựng cơ bản. Ký và chịu trách nhiệm về pháp lý đối với các văn bản nghiệm thu chất lượng thi công công trình. - Chủ trì việc thành lập các biện pháp tổ chức thi công và an toàn lao động và tất cả các công trình và chịu trách nhiệm pháp lý về sự đúng đắn của các biện pháp đã được lập, thực thi sau khi đã được phó giám đốc thi công ký duyệt. - Cộng tác với bên A, chủ động đề xuất các cuộc bàn giao A-B, nghiệm thu … để giải quyết các thủ tục, vốn thanh toán, tiến độ, chất lượng, …của các công trình được thi công và xây lắp. - Thực hiện chức năng Marketing trong các lĩnh vực: tìm đối tác kinh doanh, liên doanh- liên kết, tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, nắm vững các thủ tục về biến động trong xây dựng cơ bản, nắm bắt giá cả thị trường của vật tư xây dựng, tính toán được hiệu quả các khả năng của các dự án đầu tư mới, dự đoán được các khả năng tiếp tục phát triển và mở rộng hay cần dừng lại đúng lúc. + Nhân viên kiểm tra chất lượng và an toàn lao động. - Chịu trách nhiệm toàn bộ về việc kiểm tra chất lượng thi công xây lắp ở hiện trường đảm bảo yêu cầu quy phạm kỹ thuật của Nhà nước. Cùng ký các văn bản nghiệm thu chất lượng công trình và chịu trách nhiệm pháp lý đối với các văn bản đó. - Kiểm tra việc thực hiện công tác chất lượng của kỹ thuật công trình theo quy chế nội bộ về công tác chất lượng và quy phạm kỹ thuật của Nhà nước. - Lập các văn bản về phần việc thi công không đảm bảo chất lượng với kỹ thuật công trình, thông báo cho đội trưởng, báo cáo cho trưởng phòng và trình phó giám đốc kỹ thuật để giải quyết. Tham gia vào các công tác cải tạo và sửa chữa. - Tham gia với các kỹ thuật công trình trong việc lập biện pháp tổ chức thi công và các biện pháp an toàn lao động. - Kiểm tra nội quy và biện pháp an toàn lao động của đội trưởng và các kỹ thuật viên công trình. - Cùng với đội trưởng, kỹ thuật viên công trình tham gia với bên A và thiết kế về việc thay đổi xử lý bổ sung thiết kế. Cộng tác với các đội trưởng kỹ thuật công trình giải quyết các thủ tục về thí nghiệm vật liệu, thí nghiệm mẫu thành phẩm, bán thành phẩm, giải quyết máy móc và phương tiện kiểm tra chất lượng máy móc thiết bị thi công. - Tổng hợp sáng kiến cải tiến kỹ thuật trình hội đồng khoa học của công ty xét duyệt. + Nhân viên kinh tế tổng hợp. - Tập hợp các hồ sơ thi công, hồ sơ hoàn công, các văn bản nghiệm thu chất lượng, khối lượng, thay đổi thiết kế, dự toán, quyết toán, bản vẽ … và mọi văn bản có liên quan đến công trình đưa vào sử dụng và lưu trữ. - Thực thi nghiệp vụ thông tin kinh tế, nắm bắt các thông tin kinh tế nội bộ qua các đội, phòng để cung cấp thông tin chuẩn xác cho sự chỉ đạo và lãnh đạo khi cần thiết. - Làm thư ký cho giám đốc. - Làm thư ký ghi chép trong các cuộc hội nghị nội bộ, hội nghị A-B, và các hội nghị liên quan đến sản xuất kinh doanh của công ty. - Theo dõi thực hiện kế hoạch trích nộp của các đội và các nguồn thu khác trong nội bộ. - Làm chức năng kỹ thuật trong quản lý kiến thiết cơ bản nội bộ. Biểu 13: Cơ cấu lao động phòng khoa học-kỹ thuật. Chức năng Giới tính Chuyên môn Nghiệp vụ Trình độ Độ tuổi Nam Nữ 45 1.Trưởng phòng 2.Nhân viên kinh tế tổng hợp 3.Nhân viên làm giá công trình 4.Nhân viên phụ trách an toàn lao động 5.Nhân viên thanh quyết toán công trình 6.Nhân viên giám định kỹ thuật 7.Nhân viên máy móc kỹ thuật 1 1 1 1 2 1 2 Xây dựng Xây dựng Kinh tế Xây dựng Kinh tế Xây dựng Giao thông cầu đường Xây dựng Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học Đại học 1 1 1 1 1 1 2 1 Tổng số 6 3 8 1 Tỷ trọng (%) 67 33 89 11 Nguồn : Nhân sự phòng Khoa học - kỹ thuật. + Nhân viên máy móc kỹ thuật. - Chuyên trách về máy móc thiết bị thi công: nghiên cứu về nhu cầu, khả năng phương tiện, lập kế hoạch đầu tư, cung ứng, quản lý trên sổ sách quá trình luân chuyển, điều động, bảo dưỡng cải tạo sửa chữa lớn, khấu hao thanh lý và theo dõi việc sử dụng các phương tiện máy móc kỹ thuật đó. Quản lý các hợp đồng về thuê mượn trang thiết bị. - Trực tiếp nắm bắt tình hình hoạt động của các đội về vật tư, thiết bị giúp giám đốc chỉ đạo và điều hành về mặt chuyên môn kỹ thuật và sản xuất kinh doanh của đội. - Lập kế hoạch, biện pháp an toàn lao động, và bảo hiểm lao động cho việc sử dụng máy móc, thiết bị và công nhân vận hành máy. Theo dõi kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các biện pháp an toàn lao động cho người sử dụng. Kiểm tra sự an toàn của máy móc thiết bị trên công trường thi công. - Lập kế hoạch vật tư cho các công trình mà công ty có thể cung ứng, theo dõi xuất nhập, bảo quản … hạch toán lỗ lãi cho từng lô hàng sau khi hoàn tất việc mua bán. + Nhân viên thanh quyết toán có nhiệm vụ như sau:- Kiểm tra dự toán, thiết kế và các thủ tục thi công trước khi ký kết các hợp đồng kinh tế. - Lập dự toán thi công sau khi ký kết hợp đồng kinh tế. - Lập đơn giá thanh toán, đơn giá dự toán thi công. - Kiểm tra khối lượng xây lắp đã hoàn thành. Kiểm tra thủ tục thanh toán như hợp đồng, hoá đơn, biên bản thay đổi bổ sung thiết kế … lập phiếu giá thanh toán và bảo vệ giá trị khối lượng thanh toán với bên A. - Ký kết với đội thiết kế và dự toán đồng thời thanh toán phần khối lượng thuộc thiết kế cơ bản khác. - Thiết kế các công trình phụ, can bản vẽ các chi tiết phục vụ thi công, thiết kế trang trí nội thất khi có yêu cầu. Qua sự phân công chức năng nhiệm vụ của từng thành viên trong phòng khoa học kỹ thuật ta thấy rằng đây là một sự phân công rất rõ ràng và tỉ mỉ. Theo như biểu đồ 13, nhìn chung cán bộ trong phòng đều có trình độ chuyên môn cao, được bố trí tương đối phù hợp giữa trình độ đào tạo với yêu cầu công việc. Thực tế, có một số cán bộ trưởng thành từ các đội nên có nhiều kinh nghiệm trong công tác song còn có một số hạn chế về ngoại ngữ, tin học và kiến thức quản lý nói chung. Qua phân tích cho thấy công ty chưa có cán bộ chuyên trách về công tác Marketing thu thập xử lý thông tin nên ảnh hưởng nhiều tới kế hoạch sản xuất kinh doanh. Do vậy, công ty nên bố trí từ một đến hai người đảm nhiệm công tác này. Hiện nay công ty không có kỹ sư máy nên đã bố trí nhân viên đảm nhiệm công tác này là kỹ sư xây dựng, điều này là không hợp lý. Như vậy, cần phải có một kỹ sư máy phụ trách công tác này và một bố trí làm công tác Marketing. e.Khối sản xuất. Đội xây dựng là một tổ chức thi công, xây lắp một hoặc một cụm công trình. Hoạt động sản xuất kinh doanh theo khuôn khổ của doanh nghiệp Nhà nước, hành nghề trong phạm vi giấy phép có thẩm quyền được phê duyệt bởi cơ quan chức năng. Đội xây dựng hạch toán theo phương thức sổ sách chứng từ. Quy mô và lực lượng của đội do giám đốc quyết định. Bao gồm: - Đội trưởng. - Nhân viên kinh tế. - Nhân viên kỹ thuật. (Có thể bổ sung thêm các nhân viên như bảo vệ, thủ kho, thủ quỹ…) Tổ chức tổ đội với cơ cấu như vậy là tương đối hợp lý. Với quy mô số lượng lao động từ 20 - 30 người trong một đội sẽ tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công ăn việc làm cho lao động trong công ty. Tuy nhiên, có một thực tế hiện nay là trình độ của công nhân không cao nên khó đáp ứng được yêu cầu cao về mặt chất lượng và mỹ thuật công trình được thi công xây lắp. Đây là hạn chế lớn nhất hiện nay của công ty trong cạnh tranh với các đối thủ kinh doanh khác. Trình độ đội ngũ cán bộ quản lý đội xây dựng. Phần lớn các đội trưởng đều có trình độ đại học (17/21) về chuyên ngành xây dựng, như vậy, kỹ thuật chuyên môn được đảm bảo. Nhưng, chỉ có một số ít là đã được bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế các kiến thức khác về các mặt như quản trị kinh doanh, thị trường, tin học, … còn có nhiều hạn chế. Các nhân viên kỹ thuật có khoảng 60% ở trình độ đại học - tương đối đảm bảo công việc. Đối với nhân viên kinh tế do chủ yếu ở trình độ trung và sơ cấp kế toán hoặc lao động tiền lương nên còn có nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện công việc. Trong một đội hoạt động kinh tế có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, năng lực của người đội trưởng, cán bộ kỹ thuật và nhân viên kinh tế. Thực tế đã có một số đội hoạt động thực sự chưa có hiệu quả, cạnh tranh kém và làm ảnh hưởng tới uy tín chung của công ty. Nhiều đội chỉ hoạt động mang tính chất tạo công ăn việc làm duy trì công việc cho người lao động chưa đem lại lợi nhuận kinh tế cho công ty. Nguyên nhân phần nào xuất phát từ đội ngũ người quản lý từ cấp công ty tới cấp đội. Do đó việc nâng cao trình độ, năng lực và kiến thức quản lý của cán bộ cấp đội nói riêng và của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty nói chung trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết. Nếu như, các đội xây dựng trong công ty phát triển thì bản thân công ty mới tồn tại và phát triển được. Đây chính là một tất yếu khách quan đặt ra đòi hỏi ban lãnh đạo công ty nói riêng và đội ngũ những người quản lý nói chung cần tìm cách giải quyết nhanh chóng. 4. Phân tích điều kiện làm việc của lao động quản lý. Công ty xây dựng II Thanh Hoá có trụ sở tại số 100 Trường Thi Thành phố Thanh Hoá. - Về tổ chức phục vụ nơi làm việc. Do mặt bằng của công ty quá thấp (80-100 cm) so với mặt đường nên sau mỗi cơn mưa là toàn bộ mặt sân phía trước công ty bị ngập úng chứa đầy nước do hệ thống thoát nước không đảm bảo nên gây mất vệ sinh lao động và mỹ quan nơi làm việc. Thêm vào đó là sự bao quanh bởi hai con đường thường gây nên sự ồn ào trong quá trình làm việc của các nhân viên tại văn phòng công ty. Mặt khác, trang thiết bị trong các phòng làm việc của công ty không được đảm bảo. cụ thể là các tủ đựng hồ sơ đã quá cũ kỹ bị mối mọt nhiều không đảm bảo an toàn cho các tài liệu cũng như chất lượng của chúng trong quá trình bảo quản và sử dụng, bàn ghế làm việc chưa đồng bộ … Thêm vào đó là sự thiếu thốn các trang thiết bị hiện đại trợ giúp cho việc thực hiện các công việc của các lao động trong công ty. Cả công ty hiện chỉ có 02 máy vi tính ( như đã trình bày trong phần đặc điểm về công nghệ ) nên cũng tạo ra không ít khó khăn trong công tác quản lý khi mà việc sử dụng máy vi tính vào qúa trình quản lý như là một tất yếu. Trong cả ba phòng ban chỉ có phòng Tổ chức - Hành chính là có phòng làm việc riêng cho trưởng phòng. Nhưng việc tiếp khách tới liên hệ với công ty diễn ra ngay trong phòng làm việc của các nhân viên do không có phòng tiếp khách riêng nên thường gây bất tiện và làm ảnh hưởng tới mức độ tập trung của các nhân viên này. Tuy nhiên, mỗi phòng đều được trang bị 01 máy điện thoại tiện cho việc trao đổi thông tin và chỉ đạo công việc ở các bộ phận khác nhau của lãnh đạo. -Về điều kiện làm việc của lao động quản lý. Do công việc chủ yếu là lao động trí óc cho nên cần đảm bảo sự yên tĩnh, tập trung cao độ đòi hỏi có những điều kiện riêng biệt khác với lao động sản xuất. -Về tiếng ồn. Tuy các phòng tách biệt nhau nên không có sự ồn ào do chính công ty gây ra nhưng tiếng động cơ và tiếng ồn ào từ ngoài đường giao thông vẫn gây ảnh hưởng nhất định tới khả năng làm việc của cán bộ công nhân viên trong quá trình làm việc tại công ty. -Về màu sắc ánh sáng. Phần lớn các phòng làm việc của công ty đều chịu ánh nắng chiếu thẳng vào phòng làm việc vào buổi chiều. Việc bố trí xây dựng văn phòng trụ sở công ty tuy thoáng mát về mùa hè song lại không kín gió về mùa đông. Việc bố trí màu sắc vôi ve trong phòng làm việc cần được tu sửa lại do tác động của thời gian nên nhiều chỗ bị lở mất màu giảm giá trị thẩm mỹ nơi làm việc. -Về thẩm mỹ lao động. Đây là vấn đề mà công ty ít quan tâm nhất. Nhìn vào trụ sở công ty tuy gồm hai khu hai tầng và ba tầng (một khu nhà hai tầng và một nhà ba tầng ) liên hoàn nhau song dễ khiến người ta có cảm giác suy nghĩ dường như Công ty không bao giờ làm công tác vệ sinh nơi làm việc. Bởi vì, trong trụ sở của Công ty nhiều nơi vẫn còn có cỏ dại mọc. - Bầu không khí tâm lý. Ta biết rằng bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của lực lượng lao động nói chung. Nếu như trong tập thể mọi người đoàn kết, giúp đỡ nhau thì tập thể đó là vững mạnh và hiệu suất công việc chắc chắn cao. Trong Công ty hiện nay, mối quan hệ được duy trì tốt giữa các phòng ban cũng như giữa các nhân viên với nhau. Theo đánh giá nhận xét chung thì mọi người tiếp xúc với nhau một cách khá thân mật và cởi mở. III - Đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý tại công ty xây dựng II_Thanh hoá. Thông qua quá trình tìm hiểu và phân tích bộ máy quản lý với những kết quả đã thực hiện được trong những năm vừa qua của Công ty nổi lên những ưu và nhược điểm sau đây: *Ưu điểm: - Có một mô hình tổ chức quản lý vầ hoạt động sản xuất theo kiểu trực tuyến chức năng. Đây là một mô hình tương đối phù hợp với những đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện nay. - Việc tổ chức thành các phòng ban chức năng giúp việc cho bangd làm tăng hiệu quả công việc. Công ty đã đề ra các nội quy, qui chế nhằm quy định rõ chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng cũng như từng thành viên trong các phòng. Điều này giúp cho các cán bộ công nhân viên và các phòng ban thực hiện đúng các chức năng, nhiệm vụ của mình. * Nhược điểm: - Điều kiện lao động của lao động quản lý chưa thực sự được quan tâm đúng mức.Các trang thiết bị cần thiết cho công việc chưa được trang bị đầy đủ. Tuy rằng trong bố trí phục vụ nơi làm việc có sự công bằng song nó giống như sự công bằng ''của người nhà nghèo'' vậy. - Việc duy trì một bộ máy với số lượng lao động quản lý hơi nhiều là một vấn đề cần phải được xem xét. Mà nguyên nhân chủ yếu là do sự hợp nhất của hai bộ máy quản lý của hai Công ty sau khi sát nhập. Điều này khiến cho bộ máy hiện tại của Công ty trở nên công kềnh và hoạt động kém hiệu quả trong quá trình điều hành các hoạt động sản suất kinh doanh. - Thêm vào đó là chất lượng cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc được giao. Do đó, khả năng giải quyết công việc thường gặp khó khăn. Vì vậy, Công ty cần đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ những người làm công tác quản lý. Nếu cần thiết thì có thể thay thế để đáp ứng những đòi hỏi khách quan của hoạt động sản xuất kinh doanh. - Khả năng linh động của bộ máy quản lý là không cao. Điều này dẫn tới tình trạng thừa một số lao động sản xuất do chưa bố trí được công việc cho họ. (Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu việc hoặc không muốn phải đi làm xa). Mâu thuẫn với một thực tế là một số đội xây dựng thuộc Công ty lại phải đi thuê lao động ngoài Công ty để thực hiện thi công công trình. Từ đó, ta thấy rằng cy cần phải hoàn thiện hơn nữa trong công tác tổ chức quản lý nhằm giảm thiểu chi phí quản lý mà vẫn đảm bảo được độ gọn nhẹ, hiệu quả, nhằm phát huy những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm hiện tại, tạo ra thế mạnh mới để Công ty có thể tồn tại và phát triển trong thời gian tới. Đánh giá chung. Để đánh giá một cách chính xác hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý thì chỉ tiêu đầu tiên và quan trọng chính là kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một bộ máy đựoc đánh giá là hoạt động có hiệu quả thì chắc chắn kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh phải tốt -Điều này được thể hiện qua doanh thu, lợi nhuận hàng năm và sự phát triển của chúng. Do đó, mục tiêu hàng đầu của Công ty là phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh mà cụ thể là đẩy mạnh việc tìm kiếm và thắng thầu xây dựng các công trình lớn. Đồng thời, tận dụng nguồn lực sẵn có trong Công ty nhằm tìm kiếm các nguồn lực khác để giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, tăng doanh thu, cải thiện một cách cơ bản đời sống cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Qua số liệu tổng kết ta thấy rằng giá trị tổng sản lượng cuả Công ty luôn tăng trong các năm, trừ năm 1997. Sở dĩ có tình trạng như vậy là do Công ty bị thất bại trong cạnh tranh với một Công ty xây dựng của trung ương trong quá trình đấu thầu một công trình có giá trị kinh tế lớn, mặt khác Công ty lại bị động không tìm kiếm kịp thời thị trường thay thế nhằm bù đắp sự thất bại trên. Điều này nói lên sự kém linh động của Công ty, khả năng cạnh tranh chưa đảm bảo và công tác Marketing không được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên cho đến năm 1998, 1999 thì công ty đã có những bước tiến khả quan. Nó phản ánh sự thay đổi kịp thời và đúng đắn trong chiến lược sản xuất kinh doanh mới của Công ty. Như vậy, Công ty cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động nhằm phát huy thành tựu đã được nhằm mục tiêu đưa giá trị tổng sản lượng lên cao, giải quyết được công ăn việc làm và tăng thu nhập bình quân cho toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Để đạt được kết quả khả quan trong những năm 1998, 1999 vừa qua Công ty đã thực hiện các biện pháp trong sản xuất kinh doanh sau : - Đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm việc làm bằng cách mở rộng phạm vi sản xuất kinh doanh (cụ thể là sát nhập với Công ty đường C - 04/1999). - Chuyển đổi hình thức hạch toán kinh doanh bằng cách giao nhiệm vụ, kế hoạch cho từng đội xây dựng trên cơ sở thực tiễn. Đội xây dựng có thể tự tìm kiếm công trình, tạo công ăn việc làm cho công nhân, hạch toán tưng đối độc lập với Công ty. Ngoài ra, Công ty tăng cường công tác tiếp thị xây dựng nhằm thắng thầu các công trình. Khi có công trình Công ty trực tiếp giao cho các đội xây dựng thực hiện theo kế hoạch. - Tăng cường công tác kiểm tra giám sát việc thực hịên các chế độ tài chính, kế toán tránh xảy ra các sai phạm và đảm bảo thực hiện đúng nội quy qui chế của Công ty cũng như luật pháp của Nhà nước. - Tăng cường uy tín của Công ty nhằm tạo ra thế và lực mới trên thị trường thông qua chất lượng, giá thành ... thi công công trình. - Có những biện pháp tích cực nhằm đảm bảo thị phần của Công ty trên những thị trường truyền thống ( tỉnh Thanh hoá, khu vực miền Nam và tỉnh Hủaphăn - Cộng hoà DCND Lào ). Đồng