Luận văn Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại

LUẬN VĂN: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại Phần I I. Tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. 1. Khái niệm và vai trò của tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Tiêu thụ hàng hoá là hoạt động đặc trưng, chủ yếu của doanh nghiệp thương mại, là giai đoạn cuối của quá trình hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hoá được thực hiện thông qua hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, nhờ đó hàng hoá được chuyển thành tiền, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong doanh nghiệp và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ cho các nhu cầu xã hội. Tiêu thụ hàng hoá giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi, giúp tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội và nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội của các hoạt động kinh doanh. Kinh doanh trong kinh tế thị trường các doanh nghiệp phải quan tâm tới việc giải đáp các vấn đề như: kinh doanh hàng hoá gì ? đối tượng khách hàng nào ? phương thức tiêu thụ ra sao ? ... Tiêu thụ hàng hoá hiểu theo nghĩa đầy đủ là quá trình bao gồm nhiều hoạt động như: - Nghiên cứu tập tính thói quen người tiêu dùng. - Nghiên cứu nắm bắt tình hình thị trường. - Lựa chọn, xác lập kênh phân phối. - Tổ chức mạng lưới bán hàng. - Xác định chính sách và hình thức bán hàng. - Tiến hành quảng cáo, xúc tiến bán các hoạt động yểm trợ. Để tiêu thụ hàng hoá đạt hiệu quả, doanh nghiệp không những phải thực hiện tốt mỗi khâu công việc mà còn phải phối kết hợp nhịp nhàng giữa các khâu kế tiếp, giữa các bộ phận tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào quá trình tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hóa thể hiện khả năng và trình độ của doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu qua đó doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh thị phần, thu lợi nhuận, tạo vị thế và uy tín trên thương trường. 2. Các hình thức và phương thức tiêu thụ trong doanh nghiệp thương mại. Quá trình bán hàng được bắt đầu bằng việc xác định cụ thể nhu cầu hàng hóa cho từng đối tượng khách hàng, theo từng thời gian và địa điểm, cân đối giữa nhu cầu với khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Kết quả tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại phụ thuộc vào việc sử dụng các hình thức, phương pháp và thủ thuật bán hàng thiết lập và sử dụng hợp lý các kênh tiêu thụ, có chính sách đúng đắn, thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp. 2.1. Các hình thức bán hàng a. Bán lẻ. Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan tới việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh. Khối lượng nhỏ, đơn chiếc, hàng hoá thường phong phú đa dạng cả về chủng loại mẫu mã. Hàng hoá sau khi bán đi vào tiêu dùng trực tiếp, được xã hội thừa nhận, kết thúc khâu lưu thông giá trị hàng hoá được thực hiện, bắt đầu vòng chu chuyển mới của hàng hoá. Bán lẻ có những ưu điểm như: không sợ khủng hoảng thừa, không bị lưu đọng vốn... Doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng nên nắm bắt được sự thay đổi của thị hiếu, nhu cầu từ đó có những giải pháp kịp thời hữu hiệu cho kinh doanh. Dễ hình thành các cửa hàng bách hoá, siêu thị khả năng an toàn trong kinh doanh bán lẻ lớn hơn so với bán buôn. b. Bán buôn. Bán buôn bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ cho những người mua về để bán lại hoặc để kinh doanh. Khối lượng hàng hoá bán lớn, hàng hoá thường không phong phú, đa dạng như trong bán lẻ. Hàng hoá bán ra vẫn còn nằm trong lưu thông hoặc trong sản xuất chưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Bán buôn có những ưu điểm như: thời hạn thu hồi vốn nhanh, có điều kiện nhanh chóng đổi mới hoạt động kinh doanh, đẩy nhanh vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên do bán buôn bị cách biệt với người tiêu dùng nên chậm nắm bắt những diễn biến nhu cầu của thị trường do đó dẫn tới khả năng có thể bị tồn đọng hoặc tiêu thụ chậm. 2.2. Các phương thức bán hàng. Có hai phương thức bán hàng cơ bản, đó là phương thức bán hàng cổ điển và phương thức bán hàng hiện đại. a. Phương thức bán hàng cổ điển Đây là phương thức bán hàng mà việc mua bán chỉ diễn ra khi người bán và người mua trực tiếp gặp gỡ trao đổi và thoả thuận về tên hàng, số lượng, chất lượng, giá cả và điều kiện mua bán khác. Nhìn chung người mua chủ động tìm người bán còn người bán thụ động tìm người mua. Bán hàng theo phương thức này thì vai trò trung tâm của khách hàng ( người mua ) càng trở nên nổi bật vì nếu không có khách hàng thì hoạt bán hàng sẽ không thể xảy ra được. Phương thức bán hàng cổ điển đòi hỏi nhân viên bán hàng phải thực hiện toàn bộ các công việc có liên quan đến thương vụ, từ việc mời chào khách hàng, giới thiệu hàng cho khách hàng, tìm hiểu và khơi dậy nhu cầu cho đến việc bao gói, đưa hàng cho khách, nhận tiền và tiễn khách,...Vì vậy nhân viên bán hàng cần phải có những phẩm chất, năng lực về chuyên môn giao tiếp. Phương thức bán hàng cổ điển bao gồm hai hình thức:  Bán hàng cố định: là hình thức bán hàng mà việc mua bán được diễn ra ở một địa điểm cố định nào đó ( trong các cửa hàng, quầy hàng ). Vị trí nơi bán hàng và cách bố trí quầy hàng có vai trò quan trọng đối với hình thức bán hàng cố định. Nơi bán phải thu hút được sự chú ý của khách hàng, thuận tiện cho việc đi lại. Vì vậy các cửa hàng cổ điển thường đặt ở các đầu mối giao thông, trên các mặt phố,... cách bố trí hàng trên quầy hàng phải hấp dẫn, dễ quan sát, dễ phát hiện.  Bán hàng lưu động: việc mua bán không diễn ra trong các cửa hàng quầy hàng cố định mà thường xuyên thay đổi do hàng hoá được bầy bán trên các phương tiện có thể di chuyển được ( xe ô tô, toa tầu,...) So với hình thức bán hàng cố định thì hình thức bán hàng lưu động giúp cho người bán có thể chủ động tìm kiếm khách hàng hơn ( người bán tìm người mua ). Tuy nhiên hình thức bán hàng này có nhược điểm là người bán tốn công sức hơn do phải di chuyển nhiều, quy mô bán hàng cũng như cơ cấu hàng bán bị hạn chế do yêu cầu gọn nhẹ. b. Phương thức bán hàng hiện đại Đây là phương thức bán hàng mà người bán hàng không còn phải làm tất cả các thao tác như trong phương thức bán hàng cổ điển, người bán và người mua không cần tiếp xúc trực tiếp với nhau và thương vụ vẫn có thể diễn ra. Phương thức bán hàng hiện đại được thực hiện dưới nhiều hình thức cụ thể sau:  Bán hàng theo hình thức tự chọn ( tự phục vụ ) là hình thức bán hàng mà khách hàng tự chọn cho mình những món hàng cần mua và tự mình mang hàng ra thanh toán tiền ở nơi thu tiền. Bán hàng tự chọn có thể là chuyên doanh như quần áo, sách, hay tổng hợp như hàng thực phẩm, đồ dùng gia đình,... Nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng là bảo quản trên quầy, tư vấn cho khách hàng khi cần thiết.  Bán hàng trong các siêu thị: đây là hình thức phát triển cao hơn của bán hàng tự chọn. Đặc điểm của các siêu thị là lượng hàng hoá được bầy bán rất phong phú về chủng loại. Trung bình một siêu thị có hàng chục nghìn mặt hàng khác nhau. Cách trình bầy hàng hoá trong siêu thị rất hấp dẫn khách hàng. Cũng giống như ở hình thức bán hàng tự chọn, trong các siêu thị nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng là chỉ dẫn và tư vấn cho khách hàng.  Bán hàng bằng thư tín: bằng các bức thư được soạn thảo công phu về mặt nội dung và trình bầy đẹp về mặt hình thức, doanh nghiệp tìm đến những người tiêu dùng thường xuyên có nhu cầu và hay sử dụng các sản phẩm hàng hoá của mình để chào hàng và bán hàng.  Bán hàng qua điện thoại: thông qua sự liên lạc bằng điện thoại, doanh nghiệp gửi đến khách hàng những lời chào hàng và nhận từ họ những đơn đặt hàng. Nếu đạt được thoả thuận về mua bán thì doanh nghiệp có thể đưa hàng đến tận nơi cho khách hàng của mình.  Bán hàng qua hội chợ, triển lãm: hiện nay việc bán hàng trong các hội chợ, triển lãm đã trở thành phổ biến và thường xuyên ở nước ta. Mục đích nguyên thuỷ của hội chợ, triển lãm là giúp cho các doanh nghiệp tìm khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với khách hàng và ký kết các hợp đồng mua bán. Tuy nhiên hiện nay các nhà sản xuất và kinh doanh thương mại còn sử dụng hội chợ như là nơi để mở rộng bán lẻ, tăng doanh thu.  Bán hàng trên mạng Internet ( thương mại điện tử ) là hình thức bán hàng hiện đại nhất hiện nay và rất phát triển ở Mỹ. Nhờ sự phát triển của công nghệ tin học và máy tính điện tử mà ngày nay không cần có quầy hàng, cửa hàng ở những địa điểm mà người ta vẫn có thể mua bán được với nhau. Quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. 1. Khái niệm và vai trò của quản trị tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Quản trị tiêu thụ là quá trình hoạch định, tổ chức lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Quản trị tiêu thụ là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh. Nó bao gồm việc thiết lập các mục tiêu, chiến lược cho lực lượng bán hàng, tuyển mộ, lựa chọn, huấn luyện, giám sát, định giá những nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hoá là khâu cơ bản nhất để tạo ra kết quả cụ thể cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình do vậy hoạt động quản trị tiêu thụ là một trong những khâu quan trọng nhất của toàn bộ quá trình quản trị doanh nghiệp. Quản trị tiêu thụ phải được thực hiện như thế nào để không chỉ tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra được ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp, tạo được uy tín, chiếm được vị thế vững chắc trên thị trường. Nếu quản trị tiêu thụ không được thực hiện tốt sẽ làm ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Do vậy cần phải thực hiện tốt công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Nội dung cơ bản của quản trị tiêu thụ theo cách tiếp cận quá trình. 2.1. Hoạch định bán hàng. a. Xây dựng các kế hoạch bán hàng. Đây là nội dung quan trọng nhất bởi kế hoạch bán hàng là việc trình bày các mục tiêu và các biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Kế hoạch bán hàng là xuất phát điểm của các kế hoạch khác, các kế hoạch khác của doanh nghiệp và các bộ phận phải được xây dựng trên cơ sở kế hoạch bán hàng nhằm mục đích hỗ trợ cho kế hoạch bán hàng. Các mục tiêu bán hàng thường được lượng hoá thành các chỉ tiêu như: Khối lượng hàng bán, doanh số, chi phí, lãi gộp và lợi nhuận... b. Xây dựng các chính sách bán hàng.  Chính sách mặt hàng kinh doanh. Với chính sách này giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được mặt hàng kinh doanh phù hợp, là cơ sở để tiến hành đầu tư nghiên cứu thiết kế sản xuất và xác lập triển khai các chính sách giá cả và các chính sách hỗ trợ khác. Trong doanh nghiệp thương mại, chính sách mặt hàng là những quyết định liên quan đến sản phẩm hàng hoá, dịnh vụ mà doanh nghiệp sẽ bán ra; xác định thời điểm, phương thức và hình thức bán. Khi xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh cần căn cứ vào các yếu tố như: - Căn cứ vào thái độ của khách hàng đối với sản phẩm. - Căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm. - Căn cứ vào chất lượng sản phẩm.  Chính sách định giá bán. Chính sách định giá có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc hoàn thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Là một chính sách hỗ trợ và liên quan chặt chẽ với chính sách mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp. Chính sách định giá bao gồm: - Chính sách một giá. - Chính sách định giá linh hoạt. - Chính sách định giá cạnh tranh.  Chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá. Đây là chính sách thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho khách hàng trên thị trường xác định. Nó có vai trò quan trọng trong việc rút ngắn quá trình lưu thông hàng hoá tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm bớt các chi phí cho việc bảo quản và dự trữ hàng hoá. Chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá có mối quan hệ chặt chẽ với các chính sách khác. Nhà quản trị cũng cần lựa chọn kênh phân phối hợp lý để có thể thúc đẩy được tiêu thụ từ đó đạt được kết quả cao trong kinh doanh.  Chính sách giao tiếp khuếch trương. Chính sách giao tiếp khuyếch trương nhằm lôi kéo, kích thích khách hàng biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, khách hàng lần đầu thành khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. 2.2. Tổ chức bán hàng. Đây là một trong những chức năng quản trị bán hàng quan trọng. Tổ chức bán hàng nhằm xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trên cơ sở phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận tham gia vào hoạt động bán hàng. a. Tổ chức mạng lưới bán hàng. Việc lựa chọn cơ cấu tổ chức bán hàng sao cho có hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đề ra. Bên cạnh việc xây dựng mạng lưới bán hàng phải đảm bảo yêu cầu cung cấp cho khách hàng những hàng hoá và dịch vụ một cách thuận lợi nhất đồng thời cần phải tính đến doanh thu và khoản lợi nhuận đã định. Trên thực tế có nhiều mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng như:  Mạng lưới bán hàng theo địa lý: đây là cách thức tổ chức mạng lưới bán hàng cơ bản nhất theo kiểu lãnh thổ. Người quản lý khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm mà doanh nghiệp đã tung ra.  Mạng lưới bán hàng theo khách hàng: dựa trên những đặc điểm của khách hàng như quy mô khách hàng, hành vi và thói quen mua sắm, tiêu dùng sản phẩm.  Mạng lưới bán hàng hỗn hợp: đây là cách thức tổ chức nhằm tận dụng những ưu điểm của các dạng tổ chức đơn lẻ như các mạng lưới ở trên. b. Phân công bố trí lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp, là cầu nối cơ bản nhất giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng.  Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp: gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này được chia thành 2 loại: - Lực lượng bán hàng tại chỗ: thường tập trung ở một chỗ như văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. - Lực lượng bán hàng bên ngoài: là lực lượng bán hàng chủ yếu là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn. Nơi làm việc của lực lượng này trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp.  Đại lý bán hàng theo hợp đồng: đại lý bán hàng là những thể nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự uỷ thác của doanh nghiệp trên cơ sở một hợp đồng đại lý.  Lực lượng bán hàng hỗn hợp: các doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình và các đại lý để thâm nhập cùng lúc nhiều thị trường khác nhau tạo nên lực lượng bán hàng hỗn hợp. Số lượng và cơ cấu lực lượng bán hàng hỗn hợp phụ thuộc vào đặc tính của loại khách hàng và những mối quan hệ cần thiết mà doanh nghiệp cần duy trì. Bộ phận cơ bản và quan trọng quyết định thành công của hoạt động bán hàng là đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi. 2.3. Lãnh đạo trong quản trị bán hàng. a. Mô hình lãnh đạo đối với quản trị bán hàng. Lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lượng này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Nhà quản trị bán hàng phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc chức năng như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Vấn đề mà nhà quản trị bán hàng phải quan tâm đến là bố trí lực lượng bán hàng và tính đến những thay đổi của môi trường kinh doanh trong thời gian qua và còn tiếp tục thay đổi trong những năm tới. Bốn hành vi lãnh đạo của người quản trị phụ thuộc vào các đặc tính của nhân viên dưới quyền và hoàn cảnh môi trường: - Lãnh đạo trực tiếp: các hành vi lãnh đạo trực tiếp chú trọng vào các quy tắc, định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định. Lãnh đạo trực tiếp thể hiện tính chuyên quyền rất rõ. - Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: thể hiện một phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia. - Lãnh đạo theo định hướng thành tích: nhà quản trị đề ra các mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được của bộ phận và hy vọng các nhân viên có khả năng hoàn thành được mục tiêu đề ra. - Lãnh đạo có tham gia: khi mỗi thành viên tham gia vào quá trình ra quyết định, họ cảm thấy có liên đới nhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi đó là quyết định của chính mình, vì vậy sức ép hoàn thành các quyết định tăng lên. b. Trả công và tạo động cơ cho nhân viên bán hàng. Con người luôn có xu hướng phục tùng những ai đem lại nhiều quyền lợi nhất cho họ. Do đó là một nhà quản trị cần phải tạo động cơ cho nhân viên bán hàng bằng cách trả công lao động thật xứng đáng để họ sẵn sàng và nhiệt tình với công việc được giao. Tiền lương là phần cố định ngoài ra nhà quản trị cần quan tâm đến tiền thưởng cho nhân viên bán hàng, khuyến khích họ bằng vật chất và phi vật chất. Đảm bảo thu nhập thường xuyên, trả công công bằng, thưởng khi đạt thành tích cao, tin tưởng giao việc cho những người có năng lực để họ tự thể hiện mình. 2.4. Kiểm soát hoạt động bán hàng. Kiểm soát hoạt động bán hàng, để thấy được thực trạng hoạt động bán hàng cũng như kết quả của công việc thực hiện chiến lược chính sách bán hàng đề ra, phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện để có phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho các kết quả phù hợp với mục tiêu của hoạt động bán hàng. Đo lường hiệu quả hoạt động bán hàng. Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó cần phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Đóng góp vào lợi nhuận: xác định phần lợi nhuận mà hoạt động bán hàng tạo ra cho doanh nghiệp. - Lợi nhuận trên tài sản sử dụng: lãi gộp từ hoạt động bán hàng là căn cứ để xác định trên tài sản sử dụng - Tỷ lệ chi phí bán hàng: là chỉ tiêu được dùng khá phổ biến, được tính bằng cách lấy tổng chi phí bán hàng so sánh với giá trị hàng bán được. - Thị phần: thể hiện hiệu quả của hoạt động bán hàng được nâng cao. - Đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp: đây là một thước đo thành tích và hiệu quả bán hàng. Đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá thành tích của lực lượng bán hàng giúp cho nhà quản trị bán hàng kiểm soát được quá trình bán hàng từ đó có cơ sở để tiến hành tuyển dụng, huấn luyện và đãi ngộ nhân viên bán hàng. Đây là một hoạt động cần thiết cho cả doanh nghiệp và nhân viên bán hàng. Một hệ thống đánh giá tốt sẽ giúp cho việc đưa ra các quyết định trong hiện tại và cả trong tương lai. 3. Quản trị bán hàng theo thương vụ. Thương vụ được hiểu là một lần bán hàng cụ thể hay việc bán một lô hàng nhất định. Quản trị thương vụ bao gồm những nội dung cơ bản sau: 3.1. Trước khi tiến hàng thương vụ. a. Xác định lý do thực hiện thương vụ. Việc xác định lý do thực hiện thương vụ rất quan trọng vì nó sẽ quyết định đến quy mô thương vụ, cách bán và giá bán hàng trong thương vụ đó. Thương vụ được tiến hành xuất phát từ những lý do chiến lược, chiến thuật khác nhau như: - Phòng vệ, ngăn cản không cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng của doanh nghiệp. - Nhằm ra mắt thị trường. - Nhằm giải quyết tồn đọng hàng hoá. b. Xác định phương án. Một ý đồ tốt chưa hẳn đã mang lại hiệu quả tốt nếu như không có kế hoạch hoàn chỉnh và chi tiết để triển khai công việc. - Các phương án triển khai phải được chuẩn bị chu đáo. - Để có phương án tốt có hiệu quả cần tạo ra vận dụng luận chứng bán hàng thể hiện những thuận lợi cho việc bán hàng trong trường hợp thương vụ được thực hiện bởi lý do không bình thường. c. Xác định phương thức và thời gian thanh toán. Cần phải xác định được phương thức và thời gian thanh toán để kích thích được khách hàng mua nhiều và chắc chắn thu được tiền bán hàng. d. Xác định hệ thống thông tin phục vụ cho việc thực hiện thương vụ. Xác lập tuyến liên lạc rõ ràng và kịp thời giữa doanh nghiệp với khách hàng giúp cho việc củng cố mối quan hệ giữa hai bên đảm bảo cho thương vụ thực hiện thành công và làm tiền đề cho các thương vụ tiếp theo. Xác lập tuyến liên lạc trong nội bộ doanh nghiệp nhằm làm rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận cá nhân tham gia thương vụ. 3.2. Triển khai thương vụ. Việc triển khai thương vụ thành công phụ thuộc nhiều vào công tác chuẩn bị, nhưng vai trò tổ chưc, điều phối hướng dẫn động viên của nhà quản trị lúc này là đặc biệt quan trọng vì vậy nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi chỉ đạo để có thể nắm chắc tiến trình thực hiện thương vụ. 3.3. Sau khi thực hiện thương vụ. Hiện nay các dịch vụ sau bán là những hoạt động có ý nghĩa quan trọng trên cả hai góc độ: nâng cao uy tín, giữ khách hàng nhằm góp phần tăng doanh số. Các dịch vụ sau bán rất đa dạng, có dịch vụ khách hàng được cung cấp miễn phí và có dịch vụ thu tiền. Các dịch vụ sau bán có khả năng giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu giữ khách hàng, biến họ từ khách hàng tiềm năng thành khách hàng truyền thống. Như vậy cần phải tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán một cách tốt nhất từ việc lựa chọn loại hình dịch vụ, địa điểm, thời gian theo nguyên tắc thuận lợi cho khách hàng phải thực hiện phương châm hướng tới lợi ích của khách hàng. Chính nhờ những phản ánh của khách hàng trong giai đoạn này là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, không chỉ vì chất lượng tốt hơn ưu việt hơn mà còn có khả năng thay thế được sản phẩm cũ, nâng cao chất lượng phục vụ như vậy doanh nghiệp mới có thể đứng vững được trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động này. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá. Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh gay gắt, phải tự hạch toán kinh doanh. Các sản phẩm dù có chất lượng tốt, giá cả hợp lý nhưng công tác tổ chức tiêu thụ kém, khách hàng ít biết đến sản phẩm. Vì vậy nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ là rất cần thiết sao cho hàng hoá tới tay người tiêu dùng nhanh nhất, chi phí thấp nhất, có như vậy các mục tiêu của doanh nghiệp mới được thực hiện. Do đời sống vật chất và tinh thần của người dân ngày càng nâng cao và nhu cầu tiêu dùng của họ cũng tăng theo. Các sản phẩm ngoài tính năng công dụng cao, có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng nhưng tổ chức mạng lưới tiêu thụ không hợp lý, công tác hoạch định tiêu thụ không sát với thực tế, việc phân bổ nhân sự không đáp ứng cho việc thực hiện các hoạt động tiêu thụ hoặc việc kiểm soát tiêu thụ lỏng lẻo...Thì việc tiêu thụ không đạt kết quả mong muốn. Do sự phát triển của khoa học kỹ thuật cùng với việc bùng nổ thông tin sẽ tạo ra cho các doanh nghiệp thương mại nhiều cơ hội cũng như các mối đe doạ trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nếu công tác quản trị tiêu thụ tốt thì những cơ hội sẽ được mở ra nhiều hơn cho các doanh nghiệp. Với những lý do như vậy và tầm quan trọng của tiêu thụ hàng hoá thì việc nâng cao chất lượng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá là điều tất yếu đối với mọi doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp có thể nắm bắt tốt hơn nhu cầu thị trường, tổ chức hàng hoá có hiệu quả hơn, thoả mãn tối ưu nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó đạt được mục tiêu đề ra. Phần II Thực trạng công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá tại Công ty Phát hành sách Hà Nội I. Khái quát về Công ty Phát hành sách Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển ,cơ cấu tổ chức ,chức năng và nhiệm vụ của Công ty 1.1. Quá trình hình thành và phát triển a. Tên và địa chỉ Công ty Tên đơn vị :CÔNG TY PHáT HàNH SáCH Hà NộI Tên giao dịch :FAHASA HANOI Tên tiếng anh :HANOI BOOK DISTRIBUTION Trụ sở giao dịch :34 Tràng Tiền-17 Ngô Quyền-Hoàn Kiếm-Hà Nội Giấy phép hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh xuất bản phẩm Số tài khoản :7301-0433H-Ngân hàng đầu tư và phát triển Hà Nội Mã thuế 010019723-1 Số đăng ký kinh doanh 105951 cấp ngày 25/3/1993 b. Các mốc phát triển của công ty Công ty Phát hành sách Hà Nội được thành lập từ năm 1954.Tiền thân là Chi sở Phát hành sách Hà Nội thuộc Chi sở Phát hành sách trung ương. Ngày 14/06/1960 được chuyển về thành phố Hà Nội thuộc sở văn hoá thông tin thành phố với tên gọi Quốc doanh Phát hành sách Hà Nội Năm 1980 đổi tên thành Công ty Phát hành sách Hà Nội Ngày 02/03/1993 Thành phố ra quyết định số 877/QĐ-UB quyết định thành lập lại Công ty Phát hành sách Hà Nội. 1.2. Cơ cấu tổ chức a. Tổ chức bộ máy Công ty  Ban Giám đốc ( Giám đốc và các phó Giám đốc )  Phòng Tổ chức - Hành chính  Phòng Kế hoạch -Tài vụ  Phòng Kho Xuất bản phẩm  Hệ thống các cửa hàng và hiệu sách nhân dân nội ngoại thành Giám đốc Phó Phó Giám đốc Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Tổ chức Kế hoạch Nghiệp vụ Kho XBP Hành chính Tài vụ Kinh doanh Hệ thống các Cửa hàng-Hiệu sách Hình 1: Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Qua sơ đồ trên ta thấy đứng đầu là Giám đốc, trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động kinh doanh, với sự trợ giúp của hai phó Giám đốc có chức năng giúp việc, cộng sự, cố vấn chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và cấp trên về những phần việc được phân công hoặc uỷ nhiệm ban hành. Bên dưới là các phòng và hệ thống các cửa hàng hiệu sách có chức năng tham mưu giúp việc và thực hiện sự chỉ đạo của Giám đốc trong quá trình hoạt động của Công ty b. Nhiệm vụ của các phòng  Phòng Tổ chức-Hành chính : là phòng tham mưu giúp việc và nghiên cứu xây dựng mô hình tổ chức, kiện toàn quy chế, quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên đồng thời hướng dẫn, tổng hợp tình hình hoạt động của công ty.  Phòng Kế hoạch-Tài vụ : là phòng tham mưu giúp việc và nghiên cứu xây dựng kế hoạch. Tổ chức thực hiện công tác kế toán tài chính và thống kê trong công ty. Tham gia xét duyệt hoàn thành kế hoạch, quyết toán tài chính phân tích các hoạt động kinh tế và tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh để báo cáo thường xuyên cho Giám đốc.  Phòng Nghiệp vụ-Kinh doanh : là phòng tham mưu giúp việc thực hiện các nghiệp vụ cụ thể sau: tìm hiểu nắm bắt nhu cầu thị trường về xuất bản phẩm, tổ chức khai thác, liên kết sản xuất, in ấn, mua bán các mặt hàng xuất bản phẩm. Nắm vững tình hình xuất nhập hàng hoá, tình hình tiêu thụ và hàng tồn kho để có thể bổ khuyết kịp thời các biện pháp tiêu thụ. Đây cũng là phòng thực hiện công tác tuyên truyền quảng cáo giới thiệu hoạt động và các mặt hàng của Công ty.  Phòng kho xuất bản phẩm : là phòng giúp việc chịu trách nhiệm quản lý theo dõi việc xuất nhập hàng hoá. Bảo quản giữ gìn và phân loại xuất bản phẩm một cách khoa học để đảm bảo xuất bản phẩm sử dụng được tốt.  Hệ thống các cửa hàng và hiệu sách nhân dân nội và ngoại thành: Gồm 12 cửa hàng nội thành và 7 cửa hàng ngoại thành. Là nơi trực tiếp tiêu thụ những hàng hoá, xuất bản phẩm của Công ty. Đây cũng là nơi cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng trên thị trường và sự chênh lệch của "giá" của xuất bản phẩm giữa Công ty với các tổ chức, cá nhân kinh doanh xuất bản phẩm cùng cạch tranh trên thị trường Hà Nội. 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Thực hiện nghị quyết của đảng, chính phủ, sở văn hoá thông tin, Công ty Phát hành sách Hà Nội đã xác định mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của mình đó là, kinh doanh và làm đại lý phát hành các mặt hàng như: sách, báo, tạp chí, văn hoá phẩm trong và ngoài nước thông qua bán buôn, bán lẻ hoặc trao đổi với các tổ chức ,cá nhân trong nước và nước ngoài. Văn phòng phẩm, dụng cụ học tập, băng đĩa nhạc phục vụ giải trí, các ấn phẩm phục vụ thiếu nhi, thủ công mỹ nghệ, mỹ thuật và những vật phẩm văn hoá thông tin khác. Liên kết xuất bản với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước, xuất nhập khẩu sách, hoạt động cho thuê văn phòng. Sản phẩm chủ yếu : sách, xuất bản phẩm, văn hoá phẩm, văn phòng phẩm và một số dịch vụ khác như : xuất nhập khẩu sách, cho thuê văn phòng... 2. Môi trường kinh doanh của Công ty 2.1. Môi trường kinh tế Các nhân tố về mặt kinh tế có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Các nhóm nhân tố thuộc môi trường kinh tế bao gồm: - Tổng thu nhập trong xã hội tăng nhanh làm cho thu nhập của người dân tăng, do đó làm tăng tiêu dùng sức mua hàng hoá và dịch vụ tăng nhanh trong đó có nhu cầu dành cho xuất bản phẩm. Nắm bắt được điều này Công ty đã và đang mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người dân. - Tỷ lệ lạm phát: luôn giữ ở mức ổnđịnh do đó đảm bảo an toàn trong kinh doanh đối với các doanh nghiệp. - Lãi suất vay ngân hàng: đây là yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn việc vay vốn đầu tư cho hoạt động kinh doanh của Công ty. 2.2. Môi trường chính trị và pháp luật Với một thể chế chính trị và luật pháp rõ ràng rộng mở và ổn định thêm vào đó là tốc độ tăng trưởng nhanh của nền kinh tế đã tạo điều kiện để các Công ty phát triển các mối quan hệ về liên doanh liên kết. Đây cũng là cơ sở đảm bảo cho sự bình đẳng thuận lợi để các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia vào thị trường Việt Nam. 2.3. Môi trường khoa học công nghệ Hiện nay Công ty đã áp dụng những thành tưụ của khoa học kỹ thuật vào hoạt động kinh doanh như xây dựng các siêu thị sách hiện đại, lập webside trên mạng internet... 2.4. Môi trường văn hoá xã hội Phong tục, tập quán, lối sống, thị hiếu của người dân có ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh xuất bản phẩm của Công ty. Sách, báo, tạp chí là những loại hàng hoá đặc biệt mang tính chất xã hội cao, có giá trị cả về đạo đức lẫn giá trị tinh thần, do đó phụ thuộc nhiều vào lối sống, trình độ của mỗi người. 3. Nguồn lực của Công ty 3.1. Mặt hàng kinh doanh Công ty Phát hành sách kinh doanh các mặt hàng như: - Sách, báo, tạp chí, văn phòng phẩm, văn hoá phẩm, các loại giấy tờ, chứng từ phục vụ công tác quản lý hành chính, kinh tế xã hội - Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, mỹ thuật, vật phẩm, dụng cụ thể thao, dụng cụ học tập - Làm đại lý tiêu thụ các sản phẩm văn hoá cho các cá nhân có nhu cầu - Liên kết xuất bản phẩm với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước - Xuất nhập khẩu sách - Hoạt động cho thuê văn phòng 3.2. Thị trường kinh doanh của Công ty Công ty đã có quan hệ hợp tác và trao đổi hàng hoá với hơn 700 tổ chức và cá nhân tham gia vào ngành kinh doanh Xuất bản phẩm. Hằng năm Công ty thường xuyên cung cấp hàng hoá theo các đơn đặt hàng cho hầu hết các thư viện của 61tỉnh thành trên toàn quốc và các thư viện nội ngoại thành. Đặc biệt Công ty đã ký kết hợp đồng cung cấp sách ngoại văn cho hàng trăm các trung tâm nghiên cứu, vụ, viện và các trường trung học, đại học Ngoài ra Công ty còn có hệ thống các cửa hàng, hiệu sách bán lẻ rất hữu hiệu ở nội ngoại thành nhằm góp phần nâng cao đời sống văn hoá tinh thần cho nhân dân thủ đô. Thêm vào đó là mạng lưới tiêu thị trường rộng lớn ở các tỉnh thành như: Hải Phòng, Thanh Hóa, Đà Nẵng, Hà Tây, Vĩnh Phú, Nghệ An... Tuy mới được bổ sung chức năng xuất nhập sách 2 năm trở lại đây kinh nghiệm và trình độ còn hạn chế song Công ty đã nhập khẩu một số lượng đáng kể sách ngoại văn từ Thái Lan, Trung Quốc, úc, Pháp, ấn Độ với 8139 tựa sách số lượng 54.042 cuốn trị giá 5 tỷ 675 triệu đồng. Xuất sang thị trường Mỹ 1200 tựa sách với 3500 cuốn trị giá 189 triệu đồng. Đây là bước đột phá tạo hướng đi mới của Công ty trong những năm tiếp theo. 3.3. Lao động trong Công ty Đến ngày 30/01/2003 tổng số đội ngũ CBCNV trong Công ty là 230 người, trong đó có 60% có trình độ đại học và trên đại học, 30% có trình độ cao đẳng, trung cấp và10% là trình độ phổ thông trung học. Trong đó có 190 CNV đang làm việc tại 19 cửa hàng trực thuộc Công ty, còn lại 40 CB làm việc tại các phòng ban. Các cán bộ nghiệp vụ ngoài kinh nghiệm thông tin về kinh doanh phát hành sách, hầu hết thông thạo từ 1 đến 2 ngoại ngữ và tin học. Có khả năng giao dịch ngoại ngữ, sử dụng vi tính thành thạo và sử lý thông tin nhanh nhậy chính xác. Bảng 1: cơ cấu lao động theo trình độ (năm 2002) đơn vị: người Trình độ Phòng, Ban Đai học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông trung học Tổng số 1- Ban giám đốc 3 - - 3 2- Tổ chức - Hành chính 3 3 1 7 3- Kế hoạch - Tài vụ 7 2 - 9 4- Nghiệp vụ - Kinh doanh 14 8 2 24 5- Kho xuất bản phẩm 3 4 - 7 6- Cửa hàng - Hiệu sách 84 66 26 176 Tổng số 114 81 31 226 Với đội ngũ CBCNV năng động, sáng tạo có trình độ chuyên môn cao thêm vào đó là một tập thể đoàn kết nhất trí cao tạo thành một thể thống nhất đang là một yếu tố vô cùng thuận lợi cho hoạt động của Công ty. 3.4. Vốn kinh doanh Công ty gặp khó khăn rất trầm trọng trong việc huy động vốn, không được ngân sách cấp bổ sung và không được hưởng ưu đãi về vốn. Bảng 2. Tình hình vốn của Công ty năm ( 2000 - 2001 - 2002 ) đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Số tiền TL(%) Số tiền TL(%) Số tiền TL(%) I.Theo cơ cấu vốn - Vốn cố định - Vốn lưu động 1.073,62 524,10 66,78 33,22 1.367,04 570,61 70,55 29,45 1.636,32 838,58 66,11 33,89 Tổng 1.607,72 100,00 1.937,65 100,00 2.474,90 100,00 II. Theo nguồn vốn - Ngân sách cấp - Vốn tự có bổ sung 1.107,84 494,88 68,90 31,10 1.407,84 529,81 72,65 27,35 1.407,84 1.067,06 56,88 43,12 Tổng 1.607,72 100,00 1.937,65 100,00 2.474,90 100,00 Vốn là yếu tố rất quan trọng không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn kinh doanh thì phải có vốn, vốn là nguồn lực để trang trải cho các khoản chi phí phát sinh, là điều kiện tiên quyết để hiện thực hoá tương lai của mọi doanh nghiệp. Vậy để đảm bảo kinh doanh đạt hiệu quả, Công ty đã rất chú trọng trong việc huy động các nguồn vốn. Qua bảng ta thấy, mặc dù nguồn vốn kinh doanh của Công ty đều tăng qua các năm nhưng còn rất chậm, nguồn vốn do ngân sách cấp còn rất hạn chế năm 2002 so với năm 2001 là không tăng. Trong khi đó, nhu cầu về vốn của Công ty cần rất nhiều điều này gây khó khăn lớn cho Công ty trong kế hoạch mở rộng quy mô phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. II. Phân tích hoạt động tiêu thụ hàng hoá của Công ty 1. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2000-2001-2002 ) Bảng 3 : Kết quả kinh doanh của Công ty đơn vị : triệu đồng Các chỉ tiêu Thực hiện So sánh tăng giảm 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 CL TL(%) CL TL(%) 1. Tổng doanh thu 35205,3 35365 30697,9 159,7 0,45 -4667 -13,2 2. Tổng nộp ngân sách 412 421,12 422 9,12 2,21 0,88 0,209 3. Bình quân 1 người nộp ngân sách 0,58 0,62 0,54 0,04 6,9 -0,08 -12,9 4. Tổng vốn kinh doanh 1601,72 1957,65 2474,9 355,93 22,2 517,25 26,42 5. Lợi nhuận thực hiện 165 205 500 40 24,2 295 143,9 6. Lợi nhuận thực hiện trên tổng vốn kinh doanh 0,1 0,1 0,12 0 0 0,02 20 7. Thu nhập bình quân người/tháng 0,95 1 1,05 0,05 5,26 0,05 5 Từ bảng ta thấy  Tổng doanh thu - Năm 2001 tăng0,45% tương ứng 159,7 triệu đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -13,19% tương ứng -4667,1 triệu đồng so với năm 2001  Tổng nộp ngân sách - Năm 2001 tăng 2,21% tương ứng 9,12 triệu đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 0,21% tương ứng 0,88 triệu đồng so với năm 2001  Tổng vốn kinh doanh - Năm 2001 tăng 20,52% tương ứng 329,93 triệu đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 27,72% tương ứng 537,25 triệu đồng so với năm 2001  Lợi nhuận thực hiện - Năm 2001 tăng 24,54% tương ứng 40 triệu đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 47,78% tương ứng 97 triệu đồng so với năm 2001  Thu nhập bình quân người/tháng - Năm 2001 tăng 5,26% tương ứng 0,05 triệu đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 5% tương ứng 0,05 triệu đồng so với năm 2001 2. Phân tích tình hình tiêu thụ hàng hoá theo phương thức bán (2000 -2001- 2002) Bảng 4: Tình hình tiêu thụ hàng hoá theo phương thức bán đơn vị: đồng Các chỉ tiêu Thực hiện So sánh tăng giảm 2001/2000 2002/2001 2000 2001 2002 CL TL(%) CL TL(%) 1. Bán buôn 9889116779 9873378744 8951468050 -15738035 -0,16 -921910694 -9,33 2. Bán lẻ 24240843552 24244327641 19654451094 3484119 0,015 -4589816547 -18,93 Tổng 34129990301 34117706385 28605919144 -12253916 -0,036 -5511787241 -16,15 Qua bảng ta thấy:  Tổng doanh thu bán hàng - Năm 2001 giảm 0,036% tương ứng -12253916 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -16,15% tương ứng -5511787241 đồng so với năm 2001 Trong đó:  Bán lẻ - Năm 2001 tăng 0,015% tương ứng 3484119 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -18,93% tương ứng -4589876547 đồng so với năm 2001  Bán buôn - Năm 2001 giảm -0,16% tương ứng-15738035 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm 9,33% tương ứng -921910694 đồng so với năm 2000 Doanh thu bán lẻ chiếm tỷ trọng chủ yếu qua các năm điều này phản ánh đúng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty đó là doanh thu do Công ty thực hiện là chính. Nhìn chung doanh thu bán buôn và bán lẻ đều giảm vào năm 2002 có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến việc giảm doanh thu này điển hình là thị trường tiêu thụ ở các tỉnh bị thu hẹp, một số cửa hàng bán lẻ hoạt động không hiệu quả ... 3. Phân tích tình hình tiêu thụ hàng hoá theo các đơn vị (2000-2001-2002) Các chỉ tiêu Thực hiện So sánh tăng giảm 2000 2001 2002 2001/2000 2002/2001 CL TL(%) CL TL(%) 1.HS Hà Nội 5541770601 4428261212 3148190317 -1113509389 -20.1 -1280070895 -28.9 2.HS Thăng Long 10728949348 10118168800 9086617800 -610780548 -5.69 -1031551000 -10.2 3.HS Tràng Tiền 2252847224 2342160315 1894351280 89313091 3.964 -447809035 -19.1 4.HS Việt Pháp 1524133200 1281741700 1526661220 -242391500 -15.9 244919520 19.11 5.HS Bờ Hồ 917254501 931334504 884888376 14080003 1.535 -46446128 -4.99 6.HS Cửa Nam 453951487 340502810 346172692 -113448677 -25 5669882 1.665 7.HS Hàng Buồm 2727300 12272700 4090909 9545400 350 -8181791 -66.7 8.HS Ba Đình 618355800 689183200 634213100 70827400 11.45 -54970100 -7.98 9.HS Giảng Võ 775794730 836761400 697435700 60966670 7.859 -139325700 -16.7 10.HS Bắc Thanh Xuân 303351731 355197000 334241000 51845269 17.09 -20956000 -5.9 11.HS Bạch Mai 69293000 44777000 59233000 -24516000 -35.4 14456000 32.28 12.HS Phố Huế 305338600 284520400 267008500 -20818200 -6.82 -17511900 -6.15 13.HS Thanh Trì 77077100 - 1781000 -77077100 -100 1781000 0 14.HS Tây Sơn 37846500 - - -37846500 -100 -37846500 -100 15.HS Văn Hiến 444456100 2576409600 543114300 2131953500 479.7 -2033295300 -78.9 16.Q Thanh Niên 187696300 3037000 226451900 -184659300 -98.4 223414900 7356 Tổng 24240843522 24244327641 19654451094 3484119 0.014 -4589876547 -18.9 NguyÔn Kim C­¬ng ­ K35 ­ A8 Tr­êng §¹i Häc Th­¬ng M¹i ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ Khoa Qu¶n TrÞ Doanh NghiÖp 27 Qua bảng ta thấy:  Tổng doanh thu bán hàng của các đơn vị là: - Năm 2001 tăng 0,014% tương ứng 3484119 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -18,9% tương ứng -4589876547 đồng so với năm 2001 Trong đó doanh thu của các đơn vị là:  HS Hà Nội - Năm 2001 giảm -20,1% tương ứng -1113509389 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -28,9% tương ứng -1280070895đồng so với năm 2001  HS Thăng Long - Năm 2001 giảm -5,7% tương ứng -61078058 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm-10,2% tương ứng -1031511000 đồng so với năm 2001  HS Tràng Tiền - Năm 2001 tăng 3,9% tương ứng 89313091 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -19,1% tương ứng-447809035 đồng so với năm 2001  HS Việt Pháp - Năm 2001 giảm -16% tương ứng -242391500 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 19,1% tương ứng 242919520 đồng so với năm 2001  HS Bờ Hồ - Năm 2001 tăng 1,5% tương ứng14080003 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -5% tương ứng -46446128 đồng so với năm 2001  HS Cửa Nam - Năm 2001 giảm -24,9% tương ứng -113448677 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 1,6% tương ứng 5669882 đồng so với năm 2001  HS Hàng Buồm - Năm 2001 tăng 350% tương ứng 9545000 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -66% tương ứng-8181791 đồng so với năm 2001  HS Ba Đình - Năm 2001 tăng 11,5% tương ứng 70827400 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -7,9% tương ứng -54970100 đồng so với năm 2001  HS Giảng Võ - Năm 2001 tăng 7,8% tương ứng 60966670 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -16,6% tương ứng -139325100 đồng so với năm 2001  HS Bắc Thanh Xuân - Năm 2001 tăng 17,1% tương ứng 51845269 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -5,9% tương ứng -20956000 đồng so với năm 2001  HS Bạch Mai - Năm 2001 giảm -35,3% tương ứng -24516000 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 32,3% tương ứng 14456000 đồng so với năm 2001  HS Phố Huế - Năm 2001 giảm -6,8% tương ứng -20818200 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -6,1% tương ứng -17511900 đồng so với năm 2001  HS Văn Hiến - Năm 2001 tăng 479,6% tương ứng 2131953500 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 giảm -78,9% tương ứng -2033295300 đồng so với năm 2001  Q. Thanh Niên - Năm 2001 giảm -98,3% tương ứng-184659300 đồng so với năm 2000 - Năm 2002 tăng 7356% tương ứng 223414900 đồng so với năm 2001 Nhìn chung tình hình tiêu thụ hàng hoá của các đơn vị năm sau so với năm trước giảm. Doanh thu năm 2002 giảm mạnh làm ảnh hưởng đến tổng doanh thu từ 24240843522 đồng năm 2000, 24244327641 đồng năm 2001 xuống còn 19654451094 đồng năm 2002. Qua phân tích tình hình hoạt động tiêu thụ của Công ty ta thấy rằng mặc dù doanh thu giảm nhưng lợi nhuận, thu nhập bình quân người lao động và nộp ngân sách nhà nước vẫn tăng. Điều đó là do Công ty đã sử dụng hợp lý các yếu tố đầu vào và việc giảm thiểu các chi phí phát sinh. Doanh thu giảm nguyên nhân khách quan chủ yếu là do có sự cạnh tranh ngày càng bất bình đẳng trên thị trường xuất bản phẩm của các cá nhân và tổ chức cùng kinh doanh ngành hàng này.Nguyên nhân chủ quan có thể do chất lượng xuất bản phẩm chưa hợp lý, chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng, chưa xác định được tập khách hàng trọng tâm. Khâu quản lý và khâu bán hàng chưa được phối hợp chặt chẽ. Các chính sách Marketing, tìm kiếm thị trường, lực chọn mặt hàng kinh doanh chưa phù hợp, cơ sở vật chất kỹ thuật còn hạn chế... III. Phân tích hoạt động công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty 1. Phân tích hoạt động quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng 1.1. Công tác hoạch định Căn cứ vào những số liệu, kết quả của hoạt động tiêu thụ hàng hoá kỳ kinh doanh này mà Công ty có kế hoạch chuẩn bị khai thác hàng cho kỳ kinh doanh tới. Trên cơ sở đó tổ chức nghiên cứu thị trường và xây dựng các kế hoạch, chính sách tiêu thụ hàng hoá, mục tiêu của hoạt động tiêu thụ đó là tăng doanh số, tạo lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh, sử dụng hiệu quả nhất mọi nguồn lực của Công ty. Từ những mục tiêu đề ra, Công ty tiến hành nghiên cứu và khai thác hàng hoá. Xác định loại hàng hoá nào đang có nhu cầu cao, loại nào có nhu cầu thấp hoặc không có nhu cầu, để từ đó Công ty sẽ xác định được đâu là mặt hàng chủ lực, đâu là mặt hàng thứ yếu mà có hình thức và biện pháp khai thác. Trong quá trình khai thác Công ty nắm vững được chu kỳ sống của các xuất bản phẩm. Biết được xuất bản phẩm đó đang ở giai đoạn nào để tìm thời cơ khai thác có hiệu quả. Trên cơ sở đó Công ty đưa ra những xuất bản phẩm chủ lực, cùng đó là sử dụng chính sách phân phối qua các mạng lưới bán buôn và bán lẻ nhằm đưa sản phẩm ra thị trường một cách nhanh nhất để chủ động trong việc chiếm lĩnh thị trường, điều tiết thị trường tạo thế độc quyền hòng đạt được lợi nhuận cao. Nhìn chung công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của Công ty đã đề ra và thực hiện tương đối tốt, tính khả thi cao. Tuy nhiên việc thực hiện vẫn còn một số nhược điểm như: việc nghiên cứu mặt hàng còn sơ sài do đó sản phẩm tung ra chưa thiết thực, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chính sách giá chưa phù hợp... 1.2. Công tác tổ chức Công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ của Công ty do phòng nghiệp vụ kinh doanh điều phối. Phòng này chuyên trách chủ yếu giao hàng và nhận hàngvới các đối tác kinh doanh, bán buôn cho các đại lý trực thuộc Hà Nội và các tỉnh thành trong cả nước. Hoạt động bán lẻ được thực hiện tại các cửa hàng, hiệu sách ở nội ngoại thành được phân bố rải rác trong các quận, huyện nhằm phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng. Việc bố trí các phương tiện phục vụ cho hoạt bán hàng nhằm tăng năng suất lao động nâng cao chất lượng phục vụ như các phương tiện vận chuyển, bốc dỡ, các trang thiết bị bố trí tại các cửa hàng, quầy hàng được trang bị tốt. Như vậy mới có thể tránh được những mất mát trong quá trình vận chuyểnvà quá trình bán hàng. Nhìn chung công tác tổ chức tiêu thụ hàng hoá của Công ty đã thực hiện tốt các vị trí hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên trong công tác tổ chức còn tồn tại một số mặt như: khu vực thị trường trải rộng, địa bàn phân tán đôi khi khâu quản lý tỏ ra khó khăn trong việc bố trí nhân sự. Tại các cửa hàng vẫn còn xẩy ra tình trạng thất thoát hàng hoá... 1.3. Công tác lãnh đạo Việc khuyến khích nhân viên làm việc luôn được thực hiện trong Công ty. Ngoài mức lương được hưởng theo chế độ tiền lương đã quy định, Công ty còn đưa ra chế độ tiền thưởng đối với những CBCNV thực hiện tốt công việc được giao. Hàng tháng, hàng quý Công ty tổ chức việc thực hiện theo dõi bình bầu khen thưởng nhằm khuyến khích tạo động cơ cho nhân viên. Để tạo được sự chủ động trong công việc và nâng cao hiệu quả của việc lãnh đạo điều hành, Công ty đã áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ trong sinh hoạt làm việc. Thường các quyết định trước khi đưa ra đều được tham khảo ý kiến của các thành viên không đòi hỏi họ tuân thủ một cách tuyệt đối mà lôi kéo họ tham gia vào quá trình ra quyết định. Nhà quản trị Nhân viên bán hàng Hành vi lãnh đạo - Trực tiếp Tìm hiểu Nhu cầu- Động cơ - Hỗ trợ động cơ Trạng thái- Mong muốn - Tham gia Kết quả Hình 2: Mô hình lãnh đạo của Công ty 1.4. Công tác kiểm soát Công ty thực hiện hoạt động kiểm soát khá chặt chẽ, các hoạt động được kiểm soát như đối với hoạt động bán hàng, hoạt động mua hàng, hoạt động trao đổi hàng, hoạt động dự trữ, hàng tồn kho, kiểm tra kiểm soát tình hình nhân sự đối với từng phòng ban chức năng và hệ thống các cửa hàng. Công ty thường tiến hành các hoạt động kiểm tra kiểm soát liên tục về tình hình hàng tồn kho, các báo cáo định kỳ hàng quý về doanh thu, chi phí, tình hình bán hàng để Giám đốc Công ty và các phòng ban chức năng liên quan kịp thời có biện pháp tiến hành các hoạt động điều chỉnh nhằm đảm bảo quá trình tiêu thụ hàng hoá đạt được mục tiêu đã đề ra. Mặt khác, Công ty có những biện pháp kiểm tra về tình hình chủng loại, cơ cấu mặt hàng, thu chi tài chính để từ đó phát hiện ra những sai sót xảy ra trong các hoạt động nói trên cũng như tác phong làm việc, thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên trong Công ty. Một số tồn tại trong công tác kiểm soát như: do sự xa cách về địa lý nên việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động tác nghiệp của nhân viên còn phụ thuộc vào ý thức tự giác, tự nguyện của nhân viên. 2. Phân tích quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ 2.1. Công tác quản trị trước khi tiến hành thương vụ Việc đầu tiên Công ty thường làm là xác định mục tiêu của việc bán lô hàng cho khách hàng. Thường là bán hàng để tăng doanh số từ đó tăng lợi nhuận, cạnh tranh hoặc mở rộng thị trường. Kế hoạch thực hiện thương vụ được Công ty xây dựng chi tiết, cụ thể, đồng thời Công ty cũng tiến hành giao trách nhiệm phân công các bộ phận tham gia vào thực hiện thương vụ. Phòng Nghiệp vụ kinh doanh có kế hoạch trao đổi với khách hàng về giá cả, khối lượng, thời gian thanh giao hàng , thời điểm thanh toán, các dịch vụ vận chuyển. Khi hai bên đã thoả thuận xong thì các đơn đặt hàng được thực hiêne và tiến hành giao hàng cho khách theo sự thoả thuận. Việc xác lập kênh thông tin để thực hiện hoạt động bán hàng được Công ty chú trọng nhằm tạo lập mối quan hệ với khách hàng và việc thực hiện thương vụ được tiến hành thuận lợi. Như vậy việc xây dựng kế hoạch triển khai thương vụ giúp Công ty thực hiện tốt các hoạt động bán hàng. Tuy nhiên còn một số hạn chế như việc nhập hàng, xác định số lượng chưa hợp lý, vì vậy còn có tình trạng ứ đọng hoặc thiếu hàng khi thực hiện thương vụ 2.2. Công tác quản trị trong khi thực hiện thương vụ Sau khi đã ký kết hợp đồng, Công ty tiến hành giao hàng theo những điều khoản đã ký kết. Công ty thường xuyên theo dõi sản phẩm hàng hoá về chất lượng và số lượng. Nếu có sai lệch thì có kế hoạch khắc phục kịp thời và thông tin thường xuyên cho khách hàng về tình trạng hàng hoá trong thời gian xuất hàng và những thông tin cần thiết khác. 2.3. Công tác quản trị sau khi thực hiện thương vụ Sau mỗi thương vụ được tiến hành kiểm soát số lượng mặt hàng nào kinh doanh có nhiều thuận lợi hiệu quả, khu vực nào có nhiều tiềm năng để từ đó có kế hoạch, phương hướng khai thác trong các thương vụ tiếp theo. Nhìn chung việc tổ chức các hoạt động sau bán của Công ty được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên việc giải quyết khiếu nại của khách hàng còn chậm, việc nhập trả đã phần nào tạo điều kiện cho khách hàng nhưng tỷ lệ nhập trả thấp, kéo dài thời gian gây khó khăn cho khách hàng. 3. Đánh giá chung về công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty 3.1. Thành tựu Hầu hết các mục tiêu mà Công ty đề ra trong thời gian qua được thực hiện tốt. Công ty đã mở rộng được mạng lưới kinh doanh, tăng doanh thu, thu nhập bình quân của người lao động tăng và ổn định đồng thời giao nộp nghĩa vụ cho Nhà nước ngày càng tăng. Điều này chứng tỏ rằng những mục tiêu mà Công ty đề ra đều hợp với trình độ lao động, khả năng tiền vốn, mạng lưới kinh doanh, tình hình thị trường kinh doanh, môi trường hoạt động của Công ty. Những kết quả đã đạt được cũng chứng tỏ khả năng hoạch định của ban Giám đốc và các phòng có liên quan trong ngắn hạn. Công ty đảm bảo được hoạt động kinh doanh diễn ra một cách thường xuyên, liên tục, không bị gián đoạn, tăng tốc độ quay vòng của vốn lưu động. Việc tổ chức thực hiện kế hoạch của Công ty ngày càng được cải thiện, các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá, sáng tạo trong việc thực hiện từ đó thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ và nâng cao mức doanh lợi. Đây chính là kết quả của sự năng động, tìm tòi, ham học hỏi của các nhà quản lý trong Công ty, có thể nói đây là một điểm mạnh của Công ty. a.Về mặt tổ chức lao động Với cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ, linh hoạt, khá hợp lý đã tạo điều kiện khởi động tính năng động, sáng tạo trong điều hành trong hoạt động tiêu thụ. Kết hợp các hình thức trả lương cho phù hợp với từng bộ phận, từng loại hình lao động từ đó kích thích người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của chính mình. Mặt khác, Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng tương đối phù hợp, năng lực cán bộ được bổ sung kịp thời, cùng với sự đoàn kết, nhất trí một lòng, thống nhất về mặt lợi ích góp phần cùng nhau xây dựng Công ty ngày càng lớn mạch. Sự hợp lý trong cơ cấu bố trí, sắp xếp lao động, trong thực hiện công việc chức năng nhiệm vụ kinh doanh được thể hiện thông qua kết quả kinh doanh của Công ty theo phương thức bán và của các bộ phận trực thuộc. b.Về mặt lãnh đạo và kiểm soát Lãnh đạo Công ty đã quản lý tốt hoạt đông kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ hàng hoá, tạo được bầu không khí lao động dân chủ, thoải mái nhưng nghiêm túc, kỷ luật, các mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới được khuyến khích, động viên, có lợi cho việc phát triển các kênh thông tin trong Công ty. Bên cạnh đó, việc nâng cao thu nhập bình quân, cải thiện đời sống cho nhân viên đã kích thích người lao động, tạo sự tin tưởng vào công việc, mỗi người cố gắng thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ được giao. 3.2. Tồn tại và nguyên nhân Bên cạnh những thành tích kể trên thì công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá của Công ty còn có một số nhược điểm cần khắc phục như:  Việc tổ chức nghiên cứu thị trường của Công ty được tiến hành chưa tốt, nghiên cứu nhu cầu mới còn mang tính thụ động thiếu tính chất dự báo cụ thể, một số mặt hàng nhập về tiêu thụ chậm làm tăng chi phí bảo quản, chi phí tiền vốn, giảm lợi nhuận, hiệu quả kinh doanh. Nguyên nhân là do việc nghiên cứu thị trường chưa được uỷ nhiệm cho một bộ phận chuyên trách tiến hành vì vâỵ dẫn tới việc đánh giá thị trường chưa được sát với thực tế.  Chính sách mặt hàng của Công ty còn sơ lược, thiếu cụ thể, chỉ dựa vào tình hình chung của thị trường, mặt hàng chưa phong phú, đa dạng. Do Công ty chưa xác định rõ chủng loại hàng hoá, thời điểm thích hợp để tung ra thị trường, chưa xác định được tập khách hàng trọng tâm...  Chính sách định giá của Công ty chưa hợp lý, chưa linh hoạt làm ảnh hưởng đến việc bán ra.  Chính sách phân phối chưa tốt chưa đáp ứng được yêu cầu, Công ty chỉ trực tiếp giao hàng trên diện nhỏ do đó khó làm chủ được khối lượng hàng bán. Nguyên nhân là do bộ phận giao hàng ít không đủ để có thể tiến hành giao hàng ở những nơi xa.  Chính sách giao tiếp khuyếch trương chưa được Công ty chú trọng tới, có thể Công ty cho rằng Xuất bản phẩm là loại hàng hoá mang tính chất đặc thù nên việc quảng cáo khuyếch trương là không cần thiết.  Hoạt động tổ chức tiêu thụ còn bộc lộ hạn chế, chưa kết hợp tốt các khâu, các bộ phận trong Công ty nên việc nhập hàng và bán hàng thiếu tính chủ động điều tiết chưa tốt làm ảnh hưởng đến hiệu quả tiêu thụ. Nguyên nhân là do có sự chồng chéo giữa các cấp, các bộ phận trong khâu tổ chức quản lý của Công ty.  ...... Phần III Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty Phát hành sách Hà Nội Phương hướng và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty trong thời gian tới Công ty đã đề ra phương hướng và nhiệm vụ công tác 5 năm tới đólà:  Thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị, bám sát và tổ chức các hoạt động nhân ngày lễ, ngày kỷ niệm lớn của đất nước. Tăng cường đầu tư theo chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại mặt hàng. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ tới các Quận, Huyện chưa có hoặc có ít cơ sở phát hành sách của Công ty. Phấn đấu xây dựng được 4 siêu thị sách và hiệu sách hiện đại ở Quận Cầu Giấy , Quận Tây Hồ, Huyện Thanh Trì, Huyện Sóc Sơn. Tiếp tục xây dựng dự án xin cấp đất ở Quận Đống Đa, Quận Thanh Xuân, Quận Tây Hồ.  Tăng cường công tác marketing, nghiên cứu, tìm hiểu nhằm nắm bắt nhanh nhậy nhu cầu của thị trường, khai thác được nhiều Xuất bản phẩm có giá trị. Từng bước ứng dụng công nghệ tin học trong công tác quản lý, bán hàng.  Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu, liên doanh liên kết xuất bản nhằm chủ động nguồn sách tiến tới làm chủ thị trường phía Bắc và dần phát triển ra quy mô cả nước. Xây dựng bộ phận xuất nhập khẩu có đủ năng lực trình độ đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ.  Giữ vững ổn định và không ngừng nâng cao đời sống của người lao động, từng bước cải thiện điều kiện làm việc, đáp ứng ngày càng tốt hơn đời sồng vật chất, tinh thần cho CBCNV. Thực hiện tốt quy chế dân chủ trong Công ty giúp người lao động phát huy quyền làm chủ, ngày càng gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho Công ty. Công ty đã đề ra kế hoạch cho năm 2003 như sau: Bảng 6: Kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty năm 2003 Đơn vị : triệu đồng Các chỉ tiêu Thực hiện năm 2002 Kế hoạch năm 2003 1. Tổng doanh thu 30.697,90 35.120,00 2. Tổng nộp ngân sách 422,00 440,00 3. Tổng vốn kinh doanh 2.474,90 2.500,00 4. Lợi nhuận thực hiện 300,00 320,00 5. Thu nhập bình quân người/tháng 1,05 1,10 Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá ở Công ty Phát hành sách Hà Nội Như phần trên đã trình bầy, tiêu thụ hàng hoá là khâu quyết định để tạo ra kết quả cụ thể cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình, do vậy hoạt động quản trị tiêu thụ là một trong những khâu quan trọng nhất của toàn bộ quá trình quản trị doanh nghiệp. Vậy quản trị tiêu thụ phải được thực hiện như thế nào? ra sao? để không chỉ tạo ra doanh thu, lợi nhuận mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra được ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp nhằm chiếm được vị thế vững chắc trên thương trường. Nếu hoạt động quản trị tiêu thụ không được thực hiện tốt sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động khác trong doanh nghiệp. Do vậy, việc phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh từng thời kỳ để thấy rõ mặt tích cực và mặt còn hạn chế từ đó rút ra kinh nghiệm đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá là vấn đề tất yếu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Qua quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về tình hình tiêu thụ hàng hoá tại công ty Phát hành sách Hà Nội, tôi nhận thấy rằng trong tình hình hiện này khi mà doanh thu năm 2002 giảm mạnh so với những năm trước điều này hoàn toàn bất lợi cho việc hoàn thành kế hoạch và mục tiêu đã đề ra. Do vậy từ những đánh giá và phân tích chung về tình hình hoạt động ở Công ty, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị tiêu thụ hàng hoá trong thời gian tới như sau: 1. Đối với công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo chức năng 1.1. Nâng cao chất lượng công tác hoạch định Để nâng cao chất lượng công tác hoạch định thì vấn đề cơ bản là phải xác định được thông tin từ thị trường đặc thù, xác định loại khách hàng từ đó xác định các loại Xuất bản phẩm, hệ thống phân phối, giá cả. Từ những căn cứ đó xây dựng các chiến lược kinh doanh, đề ra các biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Hơn nữa cần phải quan tâm đến các đổi thủ cạnh tranh tiềm tàng đi sâu tìm hiểu khả năng của họ để có những đối sách hợp lý nhằm đánh bật và chiếm lĩnh thị trường. Theo tôi để thực hiện tốt công việc này, Công ty nên tổ chức riêng một bộ phận chuyên trách việc này, bộ phận đó có thể là bộ phận Marketing của Công ty đang hiện có. Bộ phận này sẽ đi sâu nghiên cứu phân tích tổng hợp và xử lý các thông tin rồi báo cáo với các phòng ban chức năng để phối hợp và có kế hoạch thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá một cách hợp lý nhất. Bộ phận này có thể tiến hành công việc dựa trên những phương pháp nghiên cứu thị trường sau: - Nghiên cứu nhu cầu đã thoả mãn - Nghiên cứu nhu cầu đã đáp ứng nhưng chưa đủ - Nghiên cứu nhu cầu mới hình thành Từ những nghiên cứu đó xử lý và lựa chọn sản phẩm chính xác nhất để đưa ra thị trường đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Nhờ đó mà có thể chủ động trong việc tổ chức được nguồn hàng, dự trữ và tiêu thụ có hiệu quả. 1.2. Hoàn thiện các chính sách tiêu thụ hàng hoá a. Hoàn thiện chính sách mặt hàng kinh doanh. Để thực hiện tốt chính sách mặt hàng kinh doanh, Công ty cần xác định được sản phẩm hàng hoá, xác định thời điểm, phương thức và hình thức bán khi tung ra thị trường. Đối với mỗi tổ chức, cá nhân khi gửi hàng bán, công ty cần phải xem xét xem hàng hoá đó đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống sản phẩm, chất lượng ra sao? để có hình thức lựa chọn lại xuất bản phẩm có giá trị. Ngoài ra, Công ty nên khai thác một số chủng loại sách mà đối với mỗi loại khách hàng là cần phải có. Như đối với đối tượng khách hàng là học sinh, sinh viên, Công ty đưa ra một số loại sách học, sách tham khảo, sách nghiên cứu để bổ trợ cho quá trình học tập của những đối tượng này. Hơn nữa, Công ty cũng cần khai thác mạnh ở lĩnh vực văn phòng phẩm và văn hoá phẩm bởi đây là những mặt hàng thiết yếu đối với mỗi người. Công ty nên có kế hoạch kinh doanh theo nguyên tắc 80/20 tức là những mặt hàng chỉ chiếm 20% tổng số mặt hàng kinh doanh nhưng chiếm 80% lợi nhuận thì tăng cường mở rộng kinh doanh và đầu tư nhiều hơn vào những mặt hàng này, còn những mặt hàng chiếm 80% tổng số các mặt hàng nhưng chỉ đem lại 20% lợi nhuận thì cần phải điều chỉnh bằng cách thu hẹp, giảm bớt số lượng sao cho có mức độ hợp lý hơn để tránh tồn đọng hàng hoá. b. Hoàn thiện chính sách giá. Hiện nay trên thị trường xuất bản phẩm có rất nhiều đơn vị cùng cạnh tranh, sự cạnh tranh lớn nhất đó là sự cạnh tranh về giá. Công ty đang áp dụng chính sách một giá, theo tôi để tăng cường sức mạnh tranh của mình Công ty nên áp dụng chính sách giá theo mức giá thị trường do tính chất thường xuyên biến động của thị trường. Tức là với những xuất bản phẩm có mức tiêu thụ lớn, khan hiếm trên thị trường Công ty có thể tăng giá để thu lợi nhuận, với những xuất bản phẩm có sức tiêu thụ chậm, giảm sút Công ty có thể bán hạ giá để kích thích nhu cầu nhằm tăng khối lượng bán ra. Trong việc áp dụng chích sách này cần chú ý quan sát nắm vững giá cả của mặt hàng kinh doanh trên thị trường, đặc biệt là giá cả của các đơn vị kinh doanh cùng mặt hàng trong cùng một khu vực thị trường để từ đó có thể điều chỉnh giá cho phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Công ty trong từng giai đoạn, từng thời kỳ. Trên thực tế, Công ty có nhập một số sách từ nước ngoài về có giá trị rất cao từ 500000 đồng đến 1200000 đồng giá bán ra. Trong 6 năm liền không có khách hàng nào “ thăm hỏi “ đến , lúc này Công ty mới có chính sách hạ giá bán. Giá bán ra chỉ bằng 5% đến 20% giá bán ban đầu, bởi sách đã bị cũ cả về hình thức bên ngoài lẫn nội dung bên trong. Theo tôi, đối với những hàng nhập về từ một năm đến hai năm nếu không có khách mua hoặc mua quá ít, Công ty có thể hạ giá mặt hàng đó để đẩy mạnh bán ra, tránh bị lưu đọng vốn, tiết kiệm chi phí bảo quản. Hoàn thiện chính sách phân phối Mục tiêu của hoạt động tiêu thụ là thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, khai thác triệt để thị trường hiện có, mở rộng thị trường tiềm năng trong tương lai. Chính sách phân phối và tiêu thụ hàng hoá có vai trò quan trọng trong việc rút ngắn quá trình lưu thông hàng hoá, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng giúp Công ty tiết kiệm được chi phí dự trữ và bảo quản. Chính sách phân phối phụ thuộc rất nhiều vào chính sách sản phẩm và chính sách giá. Do đó khi thiết lập kênh phân phối Công ty phải đảm bảo sao cho kênh ngắn nhất, đến tay người tiêu dùng nhanh nhất từ đó giảm được giá bán và kích thích tiêu dùng.  Hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp từ Công ty đến tay người tiêu dùng Hầu hết các khách hàng ở kênh này của Công ty là các đơn vị nhà nước như trường học, viện nghiên cứu. Các đơn vị này thường mua với số lượng lớn các đầu sách, do vậy Công ty cần chú ý đến giá cả, phương thức thanh toán. Công ty có thể cho phép khách hàng thanh toán chậm trong khoảng thời gian nhất định để duy trì được khách hàng.  Hoàn thiện kênh tiêu thụ gián tiếp Đối với kênh ngắn: là việc Công ty bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ của mình. Hiện nay, Công ty có 19 cửa hàng hiệu sách bán lẻ ở các Quận, Huyện nội ngoại thành. Phòng Nghiệp vụ - Kinh doanh chỉ trực tiếp giao hàng cho một số hiệu sách gần trụ sở Công ty, còn các hiệu sách ở xa khác phải tự đến lấy hàng. Ngoài ra, đối với một số hiệu sách Công ty có chính sách khoán sản phẩm tức là mỗi năm phải nộp một lượng tiền nhất định do Công ty đặt ra hay còn gọi là lãi khoán. Theo tôi, Công ty nên có chính sách phân phối dầy, rộng tức là không chỉ giao hàng cho một số cửa hàng, hiệu sách gần khu vực mà phải giao hàng cho toàn bộ các cửa hàng, hiệu sách trực thuộc Công ty quản lý. Hạn chế lãi khoán cho các cửa hàng, hiệu sách vì như vậy các đơn vị này chỉ chú trọng tới doanh thu mà không chú trọng tới số lượng hàng nhập, chất lượng hàng của Công ty, mà có thể nhập hàng của các Công ty khác với mức chiết khấu cao hơn. Như vậy sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình tiêu thụ hàng hoá, ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận. Đối với kênh dài: là việc Công ty bán hàng và trao đổi với các đơn vị là tổ chức, cá nhân cùng tham gia kinh doanh Xuất bản phẩm. Với hơn 700 đơn vị Công ty cần lựa chọn đối tác có khả năng trong kinh doanh nhằm tránh tình trạng chiếm dụng vốn, tích cực quan hệ theo chiều sâu với những đối tác này để đẩy mạnh tiêu thụ. d. Hoàn thiện chính sách giao tiếp khuyếch trương Trong thời gian qua, hoạt động giao tiếp khuyếch trương của Công ty còn hạn chế, chưa được đầu tư thích đáng. Trong kinh doanh hiện đại, giao tiếp khuyếch trương đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Giao tiếp khuyếch trương không chỉ đơn thuần là giới thiệu sản phẩm mà còn là vũ khí cạnh tranh hữu hiệu, nâng cao hình ảnh của Công ty trên thị trường. Do vậy, Công ty cần chú trọng hơn vào vấn đề này để có thể đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ hàng hoá. Theo tôi, Công ty có thể áp dụng hình thức quảng cáo ở ngay tại các cửa hàng, hiệu sách thông qua cách trình bày, qua đội ngũ bán hàng.Với mỗi mặt hàng mới như những Xuất bản phẩm mới nhập thì có thể ghi vào một tấm bảng để trước cửa ở các cửa hàng, hiệu sách như vậy sẽ vừa giới thiệu được mặt hàng mới lại lôi kéo kích thích được khách hàng. Hơn nữa, vào các dịp lễ tết lượng khách hàng đi mua hàng sẽ rất đông, Công ty nên có hình thức giảm giá, tặng quà, cho những khách hàng mua hàng của Công ty. Vì như vậy sẽ kích thích được khách hàng mua nhiều, mua số lượng lớn giúp Công ty giải phóng được hàng hoá tránh tình trạng tồn đọng, chi phí bảo quản, tăng doanh thu lợi nhuận. Công ty có thể áp dụng hình thức giảm giá, tặng quà tuỳ thuộc vào tổng trị giá hàng mua. Một tỷ lệ phần trăm nào đó với hình thức giảm giá ví dụ 5% hay 10% trên tổng trị giá. Một món quà nào đó với hình thức tặng quà ví dụ tổng trị giá hàng mua từ 30000 đồng trở lên sẽ được món quà là một cây bút, một cái mũ, một cái túi, hay bất cứ một cái gì đó có giá trị tỷ lệ thuận với giá trị hàng mua. Ngoài ra, Công ty cần có các hoạt động xúc tiến bán hàng cho những khách hàng thường xuyên, tổ chức những đợt giảm giá, gửi thư chúc mừng nhân ngày thành lập, ngày lễ, ngày hội của Công ty để thu hút khách hàng đến với Công ty, tạo uy tín cho Công ty trên thương trường. 1.3. Nâng cao chất lượng công tác tổ chức Trước thực trạng cạnh tranh gay gắt trên thị trường, doanh số lẻ giảm, Công ty đã chủ động mở rộng thị trường trao đổi và cung cấp sách cho các tỉnh nhằm tăng doanh số bán buôn và đã đạt được một số hiệu quả nhất định. Để chiếm lĩnh dược thị trường miền Bắc và tiến dần tới thị trường miền Nam, Công ty cần phát triển và mở rộng quy mô hơn nữa ở hầu hết các tỉnh miền Bắc cả chiều rộng lẫn chiều sâu thông qua các mối quan hệ với các đơn vị kinh doanh. Đảm bảo thực hiện các hợp đồng tiêu thụ lớn tạo điều kiện thuân lợi cho các bên tham gia và đảm bảo nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi” trong quan hệ làm ăn. Đối với hoạt động bán lẻ, trước thực trạng doanh thu giảm với 19 cửa hàng, hiệu sách đang có, Công ty nên bỏ đi một số cửa hàng có doanh số quá thấp không thể bù đắp được chi phí như hiệu sách Hàng Buồm. Tăng cường cải tạo, nâng cấp và xây mới các cửa hàng ở khu vực các Quận, Huyện, đã có và chưa có hiệu sách nào. Đầu tư các trang thiết bị hiện đại vào những cửa hàng hiệu sách chính như hiệu sách Hà Nội, hiệu sách Thăng Long, hiệu sách Việt Pháp. Như trang bị thêm các camera, gương phản chiếu qua đó có thể tinh giảm bớt số nhân viên làm việc ở đây. Hơn nữa, các nhân viên bán hàng phải mặc đồng phục vì như vậy sẽ tạo ra hình ảnh đẹp trang trọng cho Công ty. Lượng khách hàng đến các cửa hàng hiệu sách để xem nhiều hơn là để mua, điều đó là thực tế không chỉ diễn ra ở các hiệu sách mà ở hầu hết các mặt hàng khác bởi từ ý định xem xét, tìm hiểu mới có thể tiến tới ý định mua. Do vậy, các nhân viên bán hàng cần phải có thái độ tinh tế nhiệt tình với khách hàng khi họ đến với mình. 1.4. Nâng cao chất lượng công tác lãnh đạo. Để làm tốt công tác lãnh đạo nhà Quản trị bao giờ cũng phải đặt mình vào trong quá trình hành động thực hiện các mục tiêu tổ chức. Muốn thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức thì nhà Quản trị cần phải gắn được mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân. Nhà quản trị phải coi những nhân viên như là những người thân, giúp họ hiểu được rằng đây là ngôi nhà thứ hai của mình. Con người luôn muốn phục tùng những ai đem lại quyền lợi cho mình. Do đó Công ty phải xây dựng cách thức trả lương, thưởng cho phù hợp với từng loại hình lao động cụ thể để kích thích họ bằng cả lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần. Cần có sự phân công rõ ràng giữa các bộ phận các cấp bậc và tạo ra sự thông hiểu trong công việc. Mỗi bộ phận, mỗi nhân viên đều làm việc theo đúng chức trách và quyền hạn của mình. Lãnh đạo phải bằng uy tín, sức mạnh tổ chức để buộc các nhân viên thực hiện công việc trong phạm vi chức trách chứ không làm việc giải quyết công việc vào ý muốn cá nhân. Lãnh đạo Công ty nên mạnh dạn uỷ quyền cho cấp dưới để hoàn thành tốt các công việc được giao. Tuy nhiên, uỷ nhiệm và uỷ quyền phải có thời hạn rõ ràng để tránh tình trạng lạm dụng chức quyền, phải đảm bảo sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 1.5. Nâng cao chất lượng công tác kiểm soát Trong thời gian qua công tác kiểm soát của Công ty được tién hành khá tốt. Hệ thống kiểm soát khá chặt chẽ từ nhiều cấp, bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, với bộ phận bán hàng còn một số hạn chế, tình trạng mất mát hàng hoá vẫn còn xẩy ra do sự lơ là của các nhân viên bán hàng và một số yếu tố khách quan khác. Theo tôi, ở mỗi cửa hàng Công ty nên đặt tủ để đồ cho khách vào mua hàng trước khi vào cửa mua hàng, như vậy sẽ tránh được tình trạng mất mát và tiện hơn trong quá trình mua của khách hàng. Trong các cửa hàng, hiệu sách cần bầy biện, bố trí những gian hàng phù hợp hơn, đặt hàng hoá đúng vị trí, trong một ngày lượng khách hàng ra vào sẽ nhiều nên hàng hoá có thể bị xô lệch. Do vậy, các nhân viên bán hàng cần phải sắp xếp lại hàng hoá để tiện hơn trong việc theo dõi và kiểm tra. Cuối tháng hoặc cuối quý, Công ty cần có sự đánh giá thành tích của từng bộ phận trong Công ty để từ đó có thể có chính sách đãi ngộ. Công ty phải có chế độ thưởng phạt phạt phân minh các đon vị các nhân viên làm tốt hoặc chưa tốt trong quá trình bán hàng. Thường xuyên bình xét thi đua công khai cho các nhân viên để họ thấy được thành tích công tác của nhau, tạo tâm lý thi đua lành mạnh. Bên cạch đó cần uốn nắn, sửa chữa kịp thời sai sót xẩy ra, có hình thức kỷ luật đối với những nhân viên vi phạm nhiều lần trong quá trình bán hàng. 2. Đối với công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá theo thương vụ 2.1. Đối với hoạt động trước khi tiến hành thương vụ Để hoàn thiện hoạt động trước khi tiến hành thương vụ thì Công ty nên tiến hành các hoạt động như: - Mỗi khi xúc tiến bán hàng theo thương vụ thì Công ty cần có kế hoạch chuẩn bị kỹ lưỡng về hàng hoá, kiểm tra lượng hàng hoá có trong kho, chủng loại mặt hàng để có thể cung cấp cho khách hàng một cách tốt nhất. - Xác định rõ thương vụ thực hiện của mình là gì? để có cách thức xác lập phương án lên các kế hoạch tiếp xúc với khách hàng giới thiệu những mặt hàng mà họ cần, những mặt hàng Công ty có thể cung cấp về giá cả, các điều kiện và phương thức thanh toán. - Tìm hiểu kỹ về khách hàng lĩnh vực hoạt động, khả năng tài chính của họ để tránh tình trạng bán hàng mà không thu được tiền. Nếu làm tốt các công việc này thì Công ty có thể chủ động giao tiếp với khách hàng và tạo cơ sở chắc chắn cho việc đặt hàng và ký kết hợp đồng 2.2. Đối với hoạt động trong khi thực hiện thương vụ Sau khi đã ký kết hợp đồng và giao hàng cho khách hàng theo đúng những điều khoản đã ký kết. Công ty cần có sự kiểm soát chặt chẽ tình hình thanh toán của khách hàng và có thể ngừng giao hàng nếu có dấu hiệu trục trặc trong thanh toán. Công ty có hình thức thông tin kịp thời đến khách hàng mỗi khi tiến hành giao hàng và xử lý nhanh các thông tin phản hồi của khách hàng. 2.3. Đối với hoạt động sau khi thực hiện thương vụ Để làm tốt hơn nữa Công ty có thể tăng cường các dịch vụ sau bán. Trong một số thương vụ nếu thấy thực sự cần thiết Công ty có thể tiến hành hoạt động giao nhận và vận chuyển miễn phí cho khách hàng. Chắc chắn dịch vụ này sẽ giúp Công ty giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài, thu hút được nhiều khách hàng mới, tăng khả năng cạnh tranh. Công ty cũng cần tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống sau khi thực hiện thương vụ như thăm hỏi, tặng quà, vật phẩm... nhân ngày lễ tết, ngày thành lập Công ty.