Luận văn Một số vấn đề của việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 - 1994 sang phiên bản 2000 tại Công ty điện tử Hà Nội

LUẬN VĂN: Một số vấn đề của việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 sang phiên bản 2000 tại Cơng ty điện tử Hà Nội Lời nĩi đầu. Lịch sử nền kinh tế nước ta thực sự sang trang mới từ khi nền kinh tế chuyển đổi hồn tồn sang nền kinh tế hàng hố nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường cĩ sự quản lý của nhà nước đánh dấu cho việc mở rộng quyền tự do kinh doanh của các doanh nghiệp. Đặc biệt là sau hội nghị chất lượng Việt Nam lần thứ hai tổ chức tại Hà Nội năm 1999 cùng với việc Việt Nam hồ nhập với cộng Đồng ASEAN là thành viên của APEC, gần đây là hiệp Định thương mại Việt - Mỹ được hai nước thơng qua cùng với xu hướng tồn cầu hố đang tới gần....nĩ đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tính cạnh tranh gay gắt trên quy mơ tồn cầu, khiến các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng và đưa chất lượng là một chiến lược quan trọng của Cơng ty. Trong đĩ việc tiến hành nghiên cứu và áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến phù hợp với yêu cầu chất lượng của khu vực và trên thế giới. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là một trong những mơ hình đĩ. Cơng ty Điện tử Hà Nội (HANEL) là một doanh nghiệp Nhà nước được hình thành phát triển trong nền kinh tế thị trường nên đã sớm nhận thức được vai trị của cạnh tranh tính chất quyết liệt của nĩ đối với sự tồn tại và phát triển của Cơng ty. Vai trị của chất lượng và mối quan hệ chặt chẽ giữa chất lượng với khả năng cạnh tranh của Cơng ty cũng được nhận thức một cách đầy đủ hơn nhờ đĩ Cơng ty đã tạo lập được vị trí của mình trên thị trường khĩ tính nhất. Sau một thời gian nghiên cứu triển khai và áp dụng thành cơng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 nhằm nâng cao cơng tác quản lý chất lượng của Cơng ty, tăng ưu thế khả năng cạnh tranh, thoả mãn nhu cần càng ngày càng cao của khách hàng. Ngày 25/12/2000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 đã chính thức được tổ chức tiêu chuẩn hố ISO ban hành với một số nội dung được sửa đổi và bổ sung và theo quy định thì hiệu lực của tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 sẽ chấm dứt cho đến ngày 24/12/2003. Sau thời gian tìm hiểu tại Cơng ty và nhận thấy tần quan trọng của việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000, tơi đã chọn đề tài “Một số vấn đề của việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 sang phiên bản 2000 tại Cơng ty điện tử Hà Nội” Phần I Những vấn đề chung về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. I. Lịch sử phát triển của quản lý chất lượng Những nguyên tắc về kiểm tra đã xuất hiện ở một số nước từ thời cổ đại, chẳng hạn ở Ai Cập trong việc xây dựng các Kim Tự Tháp, tuy nhiên các khái niệm hiện đại về hệ thống chất lượng, về quản lý chất lượng thì chỉ mới xuất hiện trong khoảng 50 năm qua. Cĩ thể nĩi sự phát triển của quản lý chất lượng đã trải qua một quá trình lâu dài trong nhiều thế kỷ, từ những hình thức giản đơn sơ khai đến phức tạp, từ thấp tới cao, từ hẹp tới rộng, từ thuần tuý kinh nghiệm chủ nghĩa tới cách tiếp cận khoa học, từ những hoạt động cĩ tính chất riêng lẻ cục bộ tới sự phối hợp tồn diện, tổng thể, cĩ tính hệ thống. Về các giai đoạn phát triển của quản lý chất lượng, các chuyên gia chất lượng ở các nước cịn sự phân chia khác nhau với các mốc thời gian khác nhau. Chẳng hạn, cĩ người cho rằng kiểm tra sản xuất phát triển từ sau cuộc cách mạng cơng nghiệp (Claude Lienard, APAVE Lyonnaise), cĩ người cho rằng phương thức kiểm tra tại cơng xưởng đẫ bắt đầu từ thời kỳ cơng trường thủ cơng (Glitchơp). Theo Feigenbaum trong cuốn Total Quality Control tái bẳn năm 1983 thì SQC xuất hiện năm 1960, nhưng theo Harrison M. Wadsworth, Kenneth S. Stephens và A. Blanton Godfrey trong cuốn “Các phương pháp hiện đại để điều khiển chất lượng và cải tiến chất lượng” và một số tài liệu khác thì SQC xuất hiện từ những năm 20 của thế kỷ này. Tuy cĩ sự khác biệt này nọ, nhưng nhưng xu hướng chung thì thường cĩ sự trùng khớp. Về đại thể cĩ thể phân chia sự phát triển quản lý chất lượng từ những hoạt động sơ khai tới trình độ hiện đại ngày nay theo các giai đoạn như: - Quản lý chất lượng bằng kiểm tra. - Quản lý chất lượng bằng điều khiển. - Quản lý chất lượng bằng đảm bảo. - Quản lý chất lượng cục bộ. - Quản lý chất lượng tồn diện theo quan điểm hệ thống. Giai đoạn quản lý chất lượng bằng kiểm tra xuyên suốt nhiều thiên niên kỷ và cịn tồn tại đến ngày nay. Các giai đoạn cịn lại là con để của thế kỷ 20, những thời kỳ của chúng cịn cĩ thể nối tiếp nhau, cĩ thể xuất hiện đồng thời hoặc khơng theo một trình tự nhất định, cĩ khi xuất hiện ở nước này nhưng lại được ứng dụng và phát triển mạnh mẽ ở nước khác v.v... 1. Quản lý chất lượng bằng kiểm tra. Kiểm tra là một chức năng của quản lý và được con người dùng đến từ thời xa xưa, khi quản lý sản xuất cịn chưa tách ra thành một chức năng riêng biệt của quá trình lao động. Những hình thái sản xuất tiền tư bản chủ nghĩa là những nền sản xuất nhỏ, dựa trên sản xuất cá thể hoặc gia đình. Người thợ thủ cơng cá thể thường tự làm tất cả mọi cơng việc, từ khâu tìm nguyên liệu đến khâu chế tạo ra sản phẩm, tự quản lý mọi sản phẩm của mình cho đến khí mang hàng của mình ra thị trường (chợ) để trao đổi hoặc để bán. Nếu sản phẩm của anh ta khơng ai muốn trao đổi hoặc muốn mua, anh ta phải tự nghĩ, tự giải thích, tự chấp nhận trên trị trường. Để làm việc này anh ta phải khẳng định quy cách chất lượng sản phẩm của mình, chế tạo đúng như yêu cầu đã đựơc đề ra và tự kiểm tra xem sản phẩm của mình làm ra cĩ đạt được yêu cầu hay khơng. Thời kỳ này cĩ thể gọi là thời kỳ kiểm tra sản xuất bởi người trực tiếp sản xuất. Người sản xuất ở đây cĩ thể là thợ thủ cơng, cĩ thể là người chủ gia đình cùng vợ con tạo thành một nhĩm sản xuất, người chủ gia đình giữ vai trị ơng chủ sản xuất. Ơng chủ này vừa trực tiếp sản xuất, vừa trực tiếp làm vai trị quản lý sản xuất, trong đĩ cĩ việc tự kiểm tra xem hàng làm ra cĩ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng khơng. Cĩ thể nĩi đây là thời kỳ manh nha, thơ sơ nhất của kiểm tra chất lượng, bước đầu tiên trên con đường thiên lý tới quản trị chất lượng. Bước sang giai đoạn cơng trường thủ cơng và thời kỳ đầu của cuộc cách mạng cơng nghiệp, quá trình chuyên mơn hố, hợp tác hố được phát triển, máy mĩc được sử dụng ngày càng nhiều, năng suất lao động tăng gấp nhiều lần so với lao động thủ cơng, quy mơ sản xuất được mở rộng, các ơng chủ phải phân quyền cho các đốc cơng và các trưởng xưởng. Đĩ là thời kỳ kiểm tra sản xuất bằng các đốc cơng. Những người lãnh đạo trung gian này vừa quản lý sản xuất trong những lĩnh vực thuộc phạm vi anh phụ trách, vừa phải trực tiếp kiểm tra các sản phẩm do cơng nhân làm ra xem cĩ phù hợp với yêu cầu đề ra hay khơng. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ và lớn rộng của cuộc cách mạng cơng nghiệp ở thế kỷ XVIII, các vấn đề kỹ thuật và các hình thức tổ chức ngày càng phức tạp làm cho ý nghĩa của vấn đề chất lượng ngày càng được nâng cao. Chức năng quản lý sản xuất trở thành một chức năng riêng biệt, bộ máy quản lý chia ra thành nhiều bộ phận chuyên mơn và hồn thiện sản xuất, quản lý sức lao động và tổ chức lao động, quản lý cơng việc hàng ngày, kiểm tra sản xuất... Đĩ là thời kỳ chức năng kiểm tra tách ra khỏi sản xuất do những người chuyên trách đảm nhiệm. Trong các xí nghiệp bắt đầu hình thành những phịng kiểm tra kỹ thuật với chức năng phát triển các khuyết tật của sản phẩm và chỉ cho đưa ra thị trường những sản phẩm đạt yêu cầu. Hình thức này được phát triển rộng rãi suốt thế kỷ XIX và sang cả thế kỷ XX. Việc chuyên mơn hố chức năng kiểm tra đã mang lại kết quả tốt hơn so với các hình thức kiểm tra trước đĩ. Tuy nhiên nĩ chỉ phát hiện được sai lỗi mà khơng ngăn chặn được tận gốc rễ các vấn đề, đồng thời nĩ lại tạo nên tâm lý sai lầm là trách nhiệm về chất lượng thuộc về phịng kiểm tra. 2. Quản lý chất lượng bằng điều khiển (kiểm sốt) và đảm bảo. Điều khiển chất lượng (kiểm sốt chất lượng) và đảm bảo chất lượng là những phương pháp của quản lý chất lượng xuất hiện trong nửa đầu của thế kỷ XX và trở thành những thành phần quan trọng của quản lý chất lượng hiện đại. Khác với kiểm với chức năng chính là phát hiện, những phương pháp mới này mang tính chất phịng ngừa theo nguyên tắc: phịng bệnh hơn chữa bệnh. Từ giữa những năm 20 cho tới giữa thế kỷ XX, các hoạt động tiêu chuẩn hố, điều khiển chất lượng (Quality Control - QC) và đảm bảo chất lượng được phát triển mạnh ở Mỹ với những chuyên gia dẫn đầu về quản lý chất lượng như Walter A. Shewhart, Joseph M. Juran, W. Edwards Deming v.v... Cĩ thể nĩi nước Mỹ là nước đi đầu trong việc hình thành cơ sở lý thuyết và thực hành về quản lý chất lượng và giữ vai trị chủ chốt trong nửa đầu thế kỷ XX về quản lý chất lượng trên thế giới. 3. Quản lý chất lượng cục bộ và tổng hợp Những quan niệm mới về triển khai chức năng đảm bảo chất lượng được phát triển và hồn thiện cho tới ngày nay. Nhiều quan niệm đã nảy sinh như một phản ứng trước những quan niệm tương tự về chất lượng ở Nhật. Các quan niệm này đều gặp nhau ở chỗ nhấn mạnh nhu cầu đảm bảo chất lượng cho mọi nhân viên trong một tổ chức. A.V Feigenbaum là người đầu tiên đã đưa ra thuật ngữ điều khiển chất lượng tổng hợp (Total Quanlity Control - TQC) khi ơng cịn làm việc ở cơng ty General Electric. Trong cuốn sách Total Quality Control (xuất bản năm 1951, tái bản các năm 1961 và 1983) ơng đã phân tích rằng trách nhiệm quản lý chất lượng là thuộc về mọi phịng ban, chứ khơng chỉ là trách nhiệm riêng của phịng chất lượng. Tuy nhiên trong nhiều năm tư tưởng này đã bị sao lãng ở Mỹ và chỉ đến khi chất lượng hàng hố của Nhật vươn lên dẫn đầu thế giới vào cuối những năm 70, các kỹ sư Mỹ mới “tái phát hiện” lại những ý tưởng của Feigenbaum để phổ cập trong các cơng ty Mỹ. Nếu như trong nửa đầu thế kỷ 20, quản lý chất lượng dược phát triển mạnh ở Mỹ và các nước phương Tây thơng qua các hoạt động kiểm tra chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng thì trong nửa sau thế kỷ 20 hoạt động quản lý chất lượng đã dần mang tính hệ thống, tính đồng bộ, đi từ cục bộ tới tổng hợp dẫn đến việc hình thành các hệ thống chất lượng, tạo nên một bước phát triển mới về chất lượng trong hoạt động quản lý chất lượng ở nhiều nước trên thế giới. Mỹ là nước dẫn đầu về quản lý chất lượng trong nửa đầu thế kỷ 20 đã phải nhường bước cho Nhật từ những năm 70 và vị trí này cịn cĩ thể thay đổi trong những thập niên đầu của thế kỷ XXI. Cĩ thể nĩi “Quản lý chất lượng” với tên gọi ban đầu của nĩ là “điều khiển chất lượng” (QC) là “phát minh” của người Mỹ, thuật ngữ Total Quality Control (TQC) cũng do người Mỹ đặt ra nhưng từ sau đại chiến thế giới 2 người Nhật đã nhanh chĩng học tập và rút ra được những điều bổ ích nhất đối với mình, đã thực hiện một cách sáng tạo vào điều kiện thực tiễn của đất nước mình qua đĩ đã tạo nên “phương thức quản lý chất lượng kiểu Nhật”, đưa ngành cơng nghiệp Nhật Bản đi lên bằng con đường chất lượng, từ một vị trí thấp kém về chất lượng đã vươn lên dẫn đầu thế giới về chất lượng. Đây là bài học bổ ích cho chúng ta trong việc tiếp thu những thành tựu tiên tiến của nước ngồi để đuổi kịp và vượt những người đi trước: Nỗ lực học tập và ứng dụng nhưng khơng dập khuơn một cách máy mĩc mà phải luơn phân tích, sáng tạo theo điều kiện, hồn cảnh của mình để tìm ra được con đường đi thích hợp sao cho cĩ thể đuổi kịp và hội nhập vào cộng đồng thế giới trong một thời gian tương đối ngắn. Các chuyên gia đầu đàn về chất lượng như Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi, đã cĩ nhiều đĩng gĩp tích cực trong việc hồn thiện các phương pháp quản lý chất lượng theo hướng hệ thống hố, đồng bộ hố, tạo điều kiện để thiết lập nên các hệ thống chất lượng, thoạt đầu áp dụng trong phạm vi từng xí nghiệp sau khái quát thành những mơ hình chung trọng phạm vi quốc gia, dần mở rộng quan hệ phạm vi quốc tế trong những thập niên cuối của thế kỷ XX này. Xuất hiện thuật ngữ quản lý chất lượng tổng hợp (Total Quality Management -TQM) bao trùm các khái niệm điều khiển, đảm bảo và cải tiến chất lượng như ta hưởng ngày nay. II. Những khái niệm liên quan đến chất lượng hệ thống chất lượng. 1.Các quan niệm về chất lượng. Ngày nay trên thế giới đang tồn tại khá nhiều khái niệm về chất lượng các khái niệm này khơng hồn tồn đồng nhất giống nhau do các tác giả đứng trên các gĩc độ khác nhau để xem xét. Sau đây là một số khái niệm cơ bản về chất lượng. +Theo tổ chức kiểm tra chất lượng châu âu (Europea organiZition for Quality control) “chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”. Theo từ điển Việt Nam : “chất lượng là cái tạo nên phẩm chất giá trị con người, sự vật hoặc sự việc là cái tổng thể tính chất thuộc tính cơ bản của sự vật cái làm sự vật này khác với sự vật khác”. Theo Philip. B. Crosby: “chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu ” Theo tổ chức tiêu chuẩn hố quốc tế ISO đã đưa ra định nghĩa về chất lượng trong bộ tiêu chuẩn ío 8402: 1986 “chất lượng là một tập hợp các đặc tính và đặc trưng của sản phẩm tạo ra cho nĩ khả năng thoả mãn những yêu cầu đã được nêu ra hoặc tiềm ẩn”. Định nghĩa này đã bác bỏ định nghĩa muốn đưa ra sự phân cấp chất lượng “mức chất lượng” và cũng muốn xố tan nhận thức cho rằng chất lượng là nĩi đến cái tốt đẹp cái cao nhất hoặc tốt nhất. Theo ISO 8402: 1994: “chất lượng là tồn bộ các đặc tính của một thực thế tạo cho thực thế đĩ khả năng thoả mãn các nhu cầu đã cơng bố hoặc tiềm ẩn”. Định nghĩa này khơng giả thích rõ nhưng cũng đề cập đầy đủ các đặc điểm đối với một tuyên bố về chất lượng. Những đặc điểm này bao gồm: + Đáp ứng vựơt mức mong đợi của khách hàng. + Phù hợp với các yêu cầu điều lệ hay luật định. + Phù hợp với quy định kỹ thuật của khách hàng. + Cĩ khía cạnh vượt trội các đối thủ cạnh tranh Để mang lại những giải thích rõ ràng dễ hiểu hơn nằm tạo thuận lợi cho các tổ chức trong quá trình áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000, đã đưa ra định nghĩa chất lượng. “chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn cĩ đáp ứng các yêu cầu”. Trong đĩ các yêu cầu được hiểu là : -“Nhu cầu mong đợi đã được cơng bố ngầm hiểu hay bắt buộc”. - “Đặc tính là đặc trưng để phân biệt .” Qua các khái niệm trên ta cĩ thể nêu ra ba đặc điểm chung cơ bản sau đây của chất lượng : + Chất lượng là một tập hợp các chỉ tiêu, những đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật nĩi lên tính hữu ích của sản phẩm. + Chất lượng phải được thể hiện trong tiêu dùng và phải được xem xét sản phẩm thoả mãn được tới mức nào của thị trường. + Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của thị trường về mặt kinh tế kỹ thuật xã hội và phong tục. Chất lượng là đặc trưng cho sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng vì vậy sản phẩm hay dịch vụ nào khơng đáp ứng được nhu cầu khách khàng thì bị coi là khơng chất lượng cho dù trình độ cơng nghệ sản xuất cĩ hiện đại đến đâu đi nữa. 2.Khái niệm về quản lý chất lượng. Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì quản lý chất lượng là tổng thể của những biện pháp kinh tế-kỹ thuật, hành chính tác động lên tồn bộ quá trình hành động của một tổ chức để đạt được một mục đích đĩ với chi phí xã hội thấp nhất. Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của người nghiên cứu, tuỳ thuộc vào đặc trưng của từng nền kinh tế mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau về quản lý chất lượng . Sau đây tơi xin trình bày một số khái niệm của những chuyên gia chất lượng hàng đầu thế giới thuộc những nền kinh tế khác nhau. +Theo Joseph Juran: quản lý chất lượng là quá trình triển khai đánh giá, đo lương chất lượng thực tế đạt được, so sánh nĩ với các tiêu chuẩn và tiến hành các hành động khắc phục. +Theo armand Faygenbaun:Quản lý chất lượng là một hệ thống các hoạt động thống nhất, cĩ hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nĩ để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. +Theo Kaoru ishikawa: Quản lý chất lượng là hệ thống các biện pháp cơng nghệ sản phẩm, tạo điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản phẩm hoặc dịch vụ cĩ chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng. +Theo Philip B. Crosby: Quản lý chất lượng là một phương tiện cĩ tính chất hệ thống, đảm bảo việc tơn trọng tổng thể tất cả các thành phần của kể hoạch hành động. Nhìn chung, một khái niệm quản lý chất lượng đầy đủ phải trả lời được bốn câu hỏi sau: Mục tiêu của quản lý chất lượng là gì? Phạm vi và đối tượng quản lý chất lượng ? Chức năng và nhiệm vụ của quản lý chất lượng? Thực hiện quản lý chất lượng bằng biện pháp và phương tiện nào? +Theo ISO 9000. Tiếp thu một cách sáng tạo một luồng tư tưởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại dựa trên cách tiếp cận khoa học, hệ thống, tổ chức tiêu chuẩn hố Quốc tế (ISO) đã định nghĩa: quản lý chất lượng là hoạt động phối hợp với nhau để điều hành và kiểm sốt một tổ chức về mặt chất lượng. Điều hành và kiểm sốt về mặt chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách chất lượng , hoạch định chất lượng, kiểm sốt chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Chính sách chất lượng: ý đồ và định hướng chung của một tổ chức về chất lượng do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra. Hoạch định chất lượng: Một phần trong quản lý chất lượng, tập trung vào việc lập ra các mục tiêu chất lượng và xác định các quá trình hoạt động và các nguồn lực cần thiết để thực hiện mụcc tiêu chất lượng. Kiểm sốt chất lượng: Là một phần trong quản lý chất lượng,tập trung vào việc đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Kiểm tra chất lượng: Là hoạt động đánh giá sự phù hợp thơng qua việc đo, xem xét, thử nghiệm, địng cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Đảm bảo chất lượng: Là một phần trong quản lý chất lượng,tập trung vào việc tạo niềm tin rằng các yêu cầu chất lượng đã được thực hiện. Cải tiến chất lượng: Là một phần của hoạt động quản lý chất lượng,tập trung vào việc tăng hiệu lực và hiệu quả. Khái niệm về quản lý chất lượng của ISO 9000 nhấn mạnh quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý, nhưng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo và việc quản lý chất lượng phải được mọi thành viên trong tổ chức thực hiện. 3. Khái niệm về mơ hình quản lý chất lượng Quản lý chất lượng được nhìn nhận một cách tồn diện trên cơ sở quản lý chất lượng cơng việc ở từng giai đoạn, từng người từ khâu marketing, thiết kế, sản xuất, phân phối đến dịch vụ sau bán. Quá trình đĩ được mơ tả dưới dạnh sơ đồ hay cịn gọi là mơ hình quản lý chất lượng. Dưới dạng tổng quát nhất, cĩ thể nêu khái niệm về mơ hình quản lý chất lượng như sau: Mơ hình quản lý chất lượng là một tập hợp dưới dạng sơ đồ các yếu tố, các giai đoạn và các biện pháp đảm bảo chất lượng, mối quan hệ hữu cơ ( bố cục) giữa chúng nhằm hình thành và đảm bảo chất lượng tối ưu trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm và phù hợp với quan điểm về quản lý chất lượng đã lựa chọn. Tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của tựng doanh nghiệp, đặc trưng cơ cấu ngành hàng, trình độ phát triển cũng như chiến lược phát triển tương lai của nĩ, mà các mơ hình quản lý chất lượng cĩ mức độ phức tạp khác nhau dưới dạng như KCS, mơ hình thống kê chất lượng ( SPC), đến vịng xoắn cải tiến và đổi mới; vịng trịn chất lượng, hình tháp chất lượng hay sơ đồ khối phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố và các bộ phận khác nhau trong tồn bộ hệ thống chất lượng. Ví dụ: Mơ hình vịng trịn chất lượng cho thấy chất lượng được hình thành và cĩ liên quan đến mọi yếu trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm,nhĩm chất lượng; phối hợp chặt chẽ để thoả mãn nhu cầu bên trong và bên ngồi doanh nghiệp; định kỳ so sánh kết quả việc áp dụng với mục tiêu đề ra; quản lý mọi phương diện kỹ thuật, tài chính. Thời kỳ này là sự hợp nhất các yếu tố của thời kỳ trước đây, đặc biệt là sự đĩng gĩp của các chuyên gia chất lượng hàng đầu thế giới như Shewhart, Deming, Juran và Feigenbaum. Tuy nhiên cũng cĩ nhiều khác biệt so với trước. Mơ hình này bắt đầu từ con người và chất lượng khơng chỉ cịn là sự quan tâm của các nhà kiểm tra hoặc nhân viên của phịng đảm bảo chất lượng mà hàng loạt các đổi mới đã được đồng thời xảy ra và được hình thành trong cách tiếp cận mới về quản lý trong tồn thể các bộ phận và các lĩnh vực. Mặt khác, nĩ cũng xác định tầm quan trọng của việc nắm được những nhu cầu của khách hàng và hình thành chiến lược để cung cấp các giá trị cho khách hàng, cải tiến liên tục hệ thống tổ chức để cung cấp các giá trị này. III. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000: 2000. 1.Vài nét về tổ chức tiêu chuẩn hố ISO Là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hố (internatioal organzation for Standardization), được thành lập năm 1946 trên phạm vi tồn thế giới, trụ sở chính đặt tại Geneve-Thuỵ sĩ. ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hố, khoa học, kĩ thuật, kinh tế, mơi trường... cĩ khoảng hơn 200 ban kĩ thuật cĩ nhiệm vụ biên soạn và ban hành ra các tiêu chuẩn. Cho đến nay, các ban kĩ thuật đã ban hành hơn 12000 tiêu chuẩn bao gồm các tiêu chuẩn kĩ thuật và các tiêu chuẩn về quản lý. Tiêu chuẩn ISO 9000 do ban kĩ thuật TC 176 ban hành lần đầu tiên vào năm 1987. Hiện nay cĩ hơn 120 nước tham gia vào tổ chức quốc tế này. Việt nam tham gia vào ISO từ năm 1987. 2.ISO 9000 ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lí và đảm bảo chất lượng, được quốc tế cơng nhận . Bộ tiêu chuẩn này nĩi cho người cung cấp biết làm thế nào để đạt được chất lượng đã xác định và thoả mãn khách hàng thơng qua hệ thống quản lí chất lượng . Đồng thời nĩ cũng địi hỏi lãnh đạo và đội ngũ thực hiện ở mọi cương vị kết hợp với nhau . 3.Triết lí quản trị của bộ ISO 9000 Theo giáo sư Mỹ Jonh L. HRADESKY (Trong quyển Total Quanlity Management, Handbook , Mc Graw Hill , Inc., 1995 ) thì triết lí chung của bộ ISO 9000 gồm 4 điểm như sau : 1 . Mục tiêu tổng quát của bộ ISO 9000 là nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ cĩ chất lượng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng . 2 . Các đặc trưng kĩ thuật đơn thuần khơng thể đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của khách hàng . Các điều khoản về quản trị của bộ ISO 9000 sẽ bổ xung thêm vào các đặc trưng kĩ thuật của sản phẩm nhằm thoả mãn một cách tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng . 3 . Bộ ISO 9000 nêu ra những hướng dẫn ( guidelines ) đối với hệ thống chất lượng cho việc phát triển cĩ hiệu quả , chứ khơng áp đặt một hệ thống chất lượng chuẩn đối với tồn bộ các doanh nghiệp . 4 . Hệ thống chất lượng một doanh nghiệp bị chi phối bởi tầm nhìn , văn hố, cách quản trị, cách thực hiện, ngành cơng nghiệp, loại sản phẩm hay dịch vụ . Mỗi loại hình doanh nghiệp sẽ cĩ hệ thống chất lượng đặc trưng phù hợp với từng hồn cụ thể . Cĩ thể nĩi rẳn bộ ISO 9000 hồn tồn khơng chứa đựng những điều khoản cụ thể , chi tiết đến mức để cĩ thể áp dụng ngay được vào các doanh nghiệp . Bốn triết lí quản trị cơ bản của bộ ISO 9000 cĩ thể như sau :  Chất lượng sản phẩm do hệ thống chất lượng quản trị quyết định.  Làm đúng ngay từ đầu, chất lượng nhất, tiết kiệm nhất, chi phí nhất.  Đề cao quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện , dữ liệu  Chiến thuật hành động : ‘’Lấy phịng ngừa làm chính ‘’. 4.Quá trình hình thành và phát triển. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lí chất lượng , được tổ chức tiêu chuẩn hố quốc tế ban hành lần đầu tiên vào năm 1987. Quá trình hình thành và phát triển của tiêu chuẩn ISO 9000 được mơ tả tĩm tắt như sau : Bảng:1 Quá trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 1955 Quy định về đảm bảo chất lượng của NATO AC/250 ( Accredited Committee ) 1969 Bộ tiêu chuẩn của Anh MD 25 Bộ tiêu chuẩn của Mĩ MIL STD 9858 A . Thừa nhận lẫn nhau về các hệ thống đảm bảo chất lượng của các nhà thầu phụ thuộc vào các nước thành viên của NATO ( AQAP – Alied quality Assurance Protocols ). 1972 Hệ thống đảm bảo chất lượng của các cơng ty cung ứng thiết bị cho quốc phịng ( DEFSTAND – Vương quốc Anh ) BS 4778 , BS 4891 . 1979 Bộ tiêu chuẩn BS 5750 1987 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 1994 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được sốt xét lần 1 2000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được sốt xét lần 2 Mặc dù đến năm 1987 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 mới được ban hành nhưng tiền thân của nĩ thì lại cĩ từ rất lâu rồi. Nĩ là sự đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều nước trong thời gian qua. Cho đến nay bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã cĩ 3 phiên bản khác nhau đĩ là: -ISO 9000 : 1987. -ISO 9000: 1994. -ISO 9000: 2000. Vì sao người ta lại phải cải tiến bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :1994 thành ISO 9000: 2000? Việc ra đời của các phiên bản khác nhau là sự gắn liền với sự phát triển của phương pháp luận về quản lí chất lượng. Bởi thực tế mọi quy luật, mọi hiện tượng vẫn luơn biến đổi khơng ngừng, đặc biệt là các yếu tố liên quan đến yêu cầu kĩ thuật. Chính vì vậy với sự phát triển của khoa học kĩ thuật, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cũng phải được xem xét và sửa đổi sao cho luơn luơn đảm bảo rằng chúng vẫn cịn thích hợp với tình hình phát triển hiện tại. Và lại sau một thời gian áp dụng vào thực tế của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994 cĩ những hạn chế cơ bản sau.  Việc địi hỏi cĩ nhiều tài liệu, văn bản, giấy tờ.  Thuật ngữ khĩ hiểu nên đơi khi gây hiểu lầm trong áp dụng.  Mối liên hệ giữa các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001, 9002, 9003 rất khĩ xác định.  Các mơ hình áp dụng chủ yếu thích hợp cho các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh.  Quan tâm đến các yêu cầu của khách hàng nhưng chưa nhấn mạnh đến làm thoả mãn khách hàng.  Khĩ gắn kết giữa các hệ thống quản lý khác nhau.  Chưa quan tâm được đến lợi ích của các bên liên quan.  Chưa định hướng được quá trình, và cải tiến liên tục phải làm như thế nào. 5. Những điểm mới và lợi ích của ISO 5.1 Những điểm mới của tiêu chuẩn ISO 9000:2000 so với tiêu chuẩn ISO9000:1994  Cách tiếp cận mới: Trong phiên bản năm 2000, khái niệm quản lý theo quá trình (đã được thể hiện bằng ý tưởng trong ISO 9000: 1994) được cụ thể hố và hình thức đưa vào bản thân tiêu chuẩn. Hơn thế nữa, quản lý theo quá trình cịn được phân chia thành hai quá trình vịng lặp, tạo thành một cấu trúc đồng nhất, quện vào nhau và cùng hoạt động theo nguyên tắc của vịng trịn PDCA Sơ đồ 1: vịng trịn Deming 1.Plan (P) –Kế hoạch 2.Do (D) -thực hiện 3.Check (C) –xem xét 4.Action (A) –Tác động Nguồn VPC –Tài liệu đào tạo  Cấu trúc mới: Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc cũ miêu tả các quá trình khác nhau trong các điều khoản riêng biệt. Trong lần ban hành này, cấu trúc của tiêu chuẩn ISO 9000 chỉ bao gồm 8 điều khoản, trong đĩ vận hành chủ yếu bởi 4 điều khoản, mỗi P D C A điều khoản đã gộp tồn bộ các yêu cầu liên quan tới: 1.Trách nhiệm của lãnh đạo(Điều khoản 5);2.Quản lí nguồn lực(Điều khoản 6); 3.Quản lí qua trình(Điều khoản 7); 4. Đo lường, phân tích và cải tiến (Điều khoản 8). Mặt khác bột tiêu chuẩn ISO9000;2000 cũng được rút gọn, đơn giản hố từ 24 tiêu chuẩn xuống cịn 4 tiêu chuẩn đĩ là: ISO 9000: 2000- thuât ngữ và định nghĩa: Những cơ sở và từ vựng là tiêu chuẩn cung cấp những khái niệm, định nghĩa, các phương pháp cơ bản nhằm thống nhất cách hiểu và áp dụng trong khi thực hiện. ISO 9001: 2000- Hệ thống quản lý chất lượng- các yêu cầu: Tiêu chuẩn này thay cho các tiêu chuẩn ISO9001. ISO9002, ISO9003, ISO9004 và bao gồm tồn bộ yêu cầu cho hệ thống quản lý chất lượng, đồng thời các tiêu chí đánh giá hệ thống. ISO 9004: 2000- Hướng dẫn cải tiến hiệu quả: Đây là một cơng cụ hướng dẫn cho các doanh nghiệp muốn cải tiến và hồn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình sau khi áp dụng ISO 9001. ISO 19022- Hướng dẫn đánh giá hệ thống quan lý : Cung cấp các kiến thức để đánh giá hệ thống quản lý chất lượng . Như vậy, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được rút gọn đáng kể . Nĩ mang lại tính phổ thơng và đồng nhất cho mọi ngành nghề và mọi tổ chức mà khơng cần hướng dẫn, giải thích thêm.  Yêu cầu mới: Cĩ thể khẳng định rằng, bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 khơng hề loại bỏ hay hạn chế bất kỳ một yêu cầu nào của phiên bản năm 1994. Tuy nhiên, cĩ một số yêu cầu cao hơn và mới hơn như: - Thay đổi thuật ngữ: Một số thuật ngữ được thay đổi giúp cho người đọc rề hiểu , tránh được nhầm lẫn. Ví dụ như: “hệ thống bảo đảm chất lượng” được thay bằng “hệ thống quản lý chất lứợng”; “nhà cung ứng ” thay bằng “tổ chức”... - Thay đổi phạm vi ứng dụng: Tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 thay bằng ISO 9001/9002/9003: 1994. Như vậy, tiêu chuẩn ISO 9000:2000 cĩ thể được áp dụng cho mọi tổ chức. - Những yêu cầu cần bổ sung về thoả mãn khách hàng: Việc thoả mãn khách hàng được coi là mục tiêu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000:2000. Trong đĩ tiêu chuẩn chính thức được bổ sung một số điều khoản nhấn mạnh ý nghĩa quan trọng của việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và hoạt động nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng (Điều khoản 5.1;5.2;5.6; 7.1.2; 7.2.3;8.2.1). - Chính thức yêu cầu sự cải tiến liên tục: điều khoản 8.4; 8.5.1 trong phiên bản mới đã chính thức yêu cầu doanh nghiệp sử dụng nguồn lực thích hợp để đạt được cai tiến liên tục. Điều này rễ ràng hơn khi áp dụng và tể hiện rõ lợi ích của ISO 9000. Với địi hỏi ngày càng cao của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, với giá cả cạnh tranh thì khơng cịn cách nào khác ngồi việc doanh nghiệp Việt Nam cần tạo ra chất lượng hàng xây dựng một chíên lược chất lượng hàng đầu trong cơng ty, trong đĩ cĩ hướng tiến tới áp dụng mơ hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Sự ra đời của ISO 9000:2000 và tạo thuận lợi, vừa thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam do những yêu cầu địi hỏi ngày càng cao hơn. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong xu thế hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam, kể các doanh nghiệp đã áp dụng mơ hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000: 2000, cần phải quan tâm và cập nhật kiến thức, cải tíên hệ thống của mình theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 để đáp ứng được những địi hỏi của tiêu chuẩn này. Mặt khác để đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam khơng chỉ dựng lại ở việc quản lý dựa theo các tiêu chuẩn mà cần quan tâm đến việc thực hiện mơ hình quản lý chất lượng tồn diện (TQM) 5.2 lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 Thực ra các doanh nghiệp thu được lợi ích ngay từ khi triển khai, xây dựng áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Bởi ngay từ khi đĩ doanh nghiệp đã bước đầu đưa các hoạt động của mình đi vào nề nếp ổn định. Hoạt động sản xuất, hoạt động quản lý trong doanh nghiệp đã cĩ những hướng đi xác định để đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, khơng phải mọi lợi ích đều cĩ thể thấy rõ ngay được trong quá trình triển khai, xây dựng mà chỉ trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh thực sự của mình doanh nghiệp mới thấy rõ hết các lơị ích do hệ thống quản lý mới này đem lại. Tuỳ khả năng sáng tạo của doanh nghiệp trong xây dựng và áp dụng hệ thống cho phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà lợi ích thu được khác nhau. Nhưng nhìn chung các doanh nghiệp thường thu được lợi ích thiết thực sau: - Tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh nhờ: + Giảm chi phí đầu vào như nguyên vật liệu, các bán thành phẩm và các sản phẩm hỏng, các chi phí sửa chữa... nhờ việc tăng cường biện pháp phịng ngừa, rủi ro cĩ liệu pháp kiểm tra, phát hiện sai sĩt kịp thời và thực hiện hành động khắc phục cĩ hiệu quả. Nhờ đĩ làm cho lợi nhuận thu được tăng lên. + Nhờ vào hoạt động cải tiến liên tục nhằm nâng cao chất lượng quản lý tạo ra những sản phẩm cĩ chất lượng ổn định thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời giúp cho doanh nghiệp giảm các chi phí cho bên ngồi như chi phí phải trả cho luật sư, bị phạt, phải thay thế hoặc do mất mát uy tín, mất lịng tin khách hàng,.. - Xây dựng được một hệ thống quản lý cĩ hiệu quả cho tồn doanh nghiệp + Các doanh nghiệp đã xây dựng thành cơng hệ thống quản lý này đều thừa nhận ISO 9000 giúp cho họ: Từ lãnh đạo cấp cao đến các nhân viên trong từng bộ phận nhận biết đúng việc phù hợp và khơng phù hợp buộc họ phải cĩ hành động khắc phục phịng ngừa. + Cải thiện mối quan hệ trong tồn bộ doanh nghiệp thơng qua các hoạt động cĩ mối quan hệ tương hỗ với nhau. + Phân biệt rõ trách nhiệm, quyền han, phạm vi, danh giới giúp cho từng cá nhân, từng bộ phận ai làm việc lấy một cách rạch rịi, khơng trùng lặp, ,... + Một lợi ích để thấp nữa là: Giảm thiểu các mâu thuẫn hay xung đột bên trogn cũng như bên ngồi thơng qua việc xác định rõ các yêu cầu của khách hàng, xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm liên quan đến trách nhiệm cũng như các yêu cầu của mình đối với người cung ứng. + Việc văn bản hố các nhiệm vụ và quy trình thực hiện nhiệm vụ giúp hoạt động điều hành tồn bộ hệ thống cĩ hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện để doanh nghiệp rà sốt, phân tích, tối ưu hĩa từng hoạt động để đảm bảo tính liên tục và thống nhất của tồn bộ hệ thống quản lý. - Cải thiện phong cách làm việc trong từng doanh nghiệp: + Hình thành phong cách làm việc mới khoa học hơn, cải thiện nhận thức, tăng cường xố bỏ những thành ngữ bảo thụ trì trệ của thĩi quen cũ. + Cải thiện mơi trường “Văn hố cơng ty” tạo sự chuyển động tích cực của phong trào quần chúng tham gia vì chất lượng và hiệu quả của doanh nghiệp. - Tạo được lịng tin của khách hàng + Thơng quan lợi ích của việc được chứng nhận + Chất lượng sản phẩm đồng đều đảm bảo độ an tồn cao. + Tăng cường khả năng cạnh tranh và hội nhập với thị trường quốc tế. Bảng so sánh các điều khoản của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001: 1994 và ISO 9001:2000 Bảng 3. ISO 9001:1994 Thay đổi ISO 9001:2000 1.Phạm vi áp dụng 1.Phạm vi áp dụng 2. Tiêu chuẩn trích dẫn 2. Tiêu chuẩn trích dẫn 3. Định nghĩa 3. Định nghĩa ISO 9001:1994 ISO 9001: 2000 4.1 Các yêu cầu chung TĐ 4.2.1 Khái quát 4.2 Các yêu cầu về văn bản 4.2.1 Khái quát 4.2.2 Sổ tay chất lượng 4.2.2 Sổ tay chất lượng TĐ 4.2.1 Khái quát về hệ thống chất lượng 4.2.3 Kiểm sốt tài liệu 4.5.1 Khái quát về kiểm sốt tài liệu 4.5.2 Phê duyệt và ban hành tài liệu 4.5.3 Thay đổi tài liệu và dữ liệu 4.2.4 Kiểm sốt hồ sơ chất lượng 4.16 Kiểm sốt hồ sơ chất lượng 5. Trách nhiệm của lãnh đạo 5.1 Cam kết của lãnh đạo TĐ 4.1.1 Chính sách chất lượng 5.2 Đinh hướng vào khách hàng 4.3.2 Xem xét hợp đồng 5.3 Chính sách chất lượng TĐ 4.1.1 Chính sách chất lượng 5.4 Lập kế hoạch 5.4.1 Các mục tiêu chất lượng TĐ 4.1.1 Chính sách chất lượng 5.4.2 Hoạch đinh QMS TĐ 4.2.3 Hoặch định chất lượng 5.5. Trách nhiệm và quyền hạn 4.1.2.1 Trách nhiệm của lãnh đạo 5.5.1 Đại diện của lãnh đạo 4.1.2.3 Đại diện của lãnh đạo 5.5.2 Thơng tin nội bộ TĐ Soạn thảo mới 5.6 Xem xét và lãnh đạo 4.1.3 Xem xét lãnh đạo 5.6.1 Xem xét dữ liệu đầu vào 4.1.3 Xem xét lãnh đạo 5.6.2 Xem xét kết quả đàu vào TĐ 4.1.3 Xem xét lãnh đạo 6. Quản lý nguồn lực 6.1 Cung cấp nguồn lực TĐ 4.1.2.2 Nguồn lực 6.2 Nguồn nhân lực 6.2.1 Khái quát 4.1.2.2 Nguồn lực 4.18 Đào tạo 6.2.2 Nhận thức tính nhạy cảm của lãnh đạo TĐ 4.18 Đào tạo 6.3 Cơ sở hạ tầng TĐ 4.1.2.2 Nguồn lực 4.9 Kiểm sốt quá trình 6.4 mơi trường làm việc 4.9 Kiểm sốt quá trình 7. Thực hiện sản phẩm 7.1 Hoặch đinh các quá trình cần thiết để thực hiẹn sản phẩm TĐ 4.2.3 Hoạch đinh chất lượng 4.9 Kiểm sốt qua trình 4.10.1 Khái quát về kiẻm tra thử nghiệm 7.2 Các quá trình liên quan tới khách hàng 7.2.1 Xác đinh các yêu cầu liên quan đến sản phẩm TĐ 4.3.2 Xem xét hợp động TĐ 4.4.4 Dữ liệu thiết kế 7.2.2 Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phảm 4.3.2 Xem xét hợp đồng 4.3.3 sửa đổi hợp đơng 4.3.4 Hồ sơ xem xét hợp đồng 7.2.3 Giao tiếp với khách hàng 4.3.2 Xem xét hợp đồng 7.3.1 Lập kế hoạch thiết kế và triển khai 4.4.2 Lập kế hoạch thiết kế và triển khai 4.4.3 Sự tương giao về tổ chức và kỹ thuật 7.3.2 Giữ liệu đầu vào của thiết kế và triểm khai TĐ 4.4.4 Giữ liệu thiết kế 7.3.3 Kết quả đàu ra của thiết kế và triển khai 4.4.5 Kết quả thiết kế 7.3.4 Xem xét thiết kế và triển khai TĐ 4.4.6 Xem xét thiết ké 7.3.5 Thẩm tra thiết kế và triển khai TĐ 4.6.7 Xác nhận thiết kế 7.3.6 Xác nhân thiết ké và triển khai 4.4.8 Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế 7.3.7 Kiểm sốt những thay đổi về thiét kế và triển khai TĐ 4.4.9 Thay đổi thiết kế 7.4 mua hàng 7.4.1 Quá trình mua hàng 4.6.2 Đánh giá thâù phụ 7.4.2 Thơng tin liên quan đén mua hàng 4.6.3 Dữ liệu mua hàng 7.4.3 Thẩm tra xác nhận sản phẩm mua vào 4.6.4 Xác nhận sản phẩm mua vào 4.10.2 Kiểm tra thử nghiệm khi nhận 7.5 Các hoạt động sản xuất và dịch vụ 7.5.1 Kiểm sốt các hoạt động sản xuất và dịch vụ TĐ 4.9 Kiểm sốt quá trình 4.15.6 Giao hàng 4.19 Dịch vụ 7.5.2 Hiêu lực của các quá trình sản xuất và dịch vụ TĐ 4.9 Kiểm sốt quá trình 7.5.3 Nhận biết và xác nhận nguồn gộc sản phẩm 4.8 Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm 4.10.5 Hồ sơ kiểm tra và thử nghiểm 4.7 Sản phẩm do khách hàng cung cấp 7.5.4 Tài sản của khách hàng 4.7 Sản phẩm do khách hàng cung cấp 7.5.5 bảo quản sản phẩm TĐ 4.15 Xếp dỡ 4.15.3 Lưu kho 4.15.4 Bao gĩi 4.15.5 Bảo quản 4.15.6 Giao hàng 7.6 Kiểm sốt các thiết bị giám sát và đo lường TĐ 4.11.1 Khái quát và kiẻm sốt quyết định 4.11.2 Thủ tục kiểm sốt 8. đo lường phân tích và cải tiến 8.1 Khái quát TĐ 4.10.1 Khái quát kiểm tra và thử nghiệm 4.20.1 Khái quát kiểm tra và thử nghiệm 4.20.2 Các thủ tục liên quan đến kỹ thuật thống kê 8.2 Giám sát và đo lường 8.2.1 Sự thoả mãn của khách hàng Soạn thảo mới 8.2.2 Đánh giá nội bộ TĐ 4.17 Đánh giá chất lượng nội bộ 8.2.3 Giám sát và đo lường các quá trình 4.17 Đánh giá chất lượng nội bộ 4.20.1 Xác định nhu cầu về kỹ thuật thống kê 4.20.2 Các thủ tục liên quan đến kỹ thuật thống kê 8.2.4 Giám sát và đo lường các sản phẩm TĐ 4.10.2 Kiểm tra và thử nghiệm khi nhận 4.10.2 Kiểm tra và thử nghiệm khi nhận 4.10.2 Kiểm tra và thử nghiệm khi nhận 4.20.1 Khái quát kiểm tra và thử nghiệm 4.20.2 Các thủ tục liên quan đến kỹ thuật thống kê 8.3 Kiểm sốt các sản phẩm khơng phù hợp 4.13.1 Kiểm sốt các sản phẩm khơng phủ hợp 4.13.2 Xem xét thanh lý sản phẩm khơng phù hợp 8.4 Phân tích dữ liệu 4.20.1 Khái quát kiểm tra và thử nghiệm 4.20.2 Các thủ tục liên quan đến kỹ thuật thống kê 8.5 Cải tiến 8.5.1 Cải tiến liên tục 4.1.3 Xem xét của lãnh đạo 8.5.2 Hành động khắc phục 4.14.1 Khái quát về hoạt động khắc phục và phịng ngừa 4.14.2 Hành động khắc phục 8.5.3 Hành động phịng ngừa 4.14.1 Khái quát về hoạt động khắc phục và phịng ngừa 4.14.3 Hành động phịng ngừa Phần II tình hình quản lý chất lượng tại cơng ty điện tử hà nội ( hanel ) I. sơ lược về quá trình hình thành và phát triển. Vào đầu thập kỷ 80 lãnh đạo Hà Nội đều thấy tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật như vũ bão đặc biệt là điện tử và tin học. Do vậy thành uỷ và uỷ ban thành phố Hà Nội đã giao cho UBKHKT thành phố Hà Nội chủ trì đề án phát triển cơng nghiệp điện tử tại thủ đơ, khi ấy UBKHKT Hà Nội đã tập hợp các chuyên gia trong lĩnh vực điện tử thành lập ra ban điện tử thuộc UBKHKT Hà Nội do phĩ tiến sĩ Hồng Văn Nghiêm là trưởng ban. Ban này đã xây dựng được đề án phát triển cơng nghiệp điện tử tin học được thành phố thơng qua. Để vận hành đề án này thành phố quyết định thành lập cơng ty Điện tử Hà Nội. Vào buổi đầu thành lập cơ sở vật chất hầu như khơng cĩ gì, tập hợp được hơn chục cán bộ và nhân viên chủ yếu là các chuyên gia hoạt động trong lĩnh vực điện tử. 1. Sơ lược về sự hình thành và cơ sở sản xuất. Vào đầu năm 1986 thành phố cĩ đầu tư cho cơng ty một xưởng lắp ráp điện tử ở nhà I1,I2, I3 thành cơng với diện tích là 1000 2m và thiết bị khoảng 200.000 USD. Đầu quý II năm 1987 xưởng này chính thức được vào hoạt động được gọi là xí nghiệp điện tử Thành Cơng. Xí nghiệp điện tử Thành Cơng vào những năm 1987, 1988, 1989, 1990 lắp ráp máy thu hình và catset dưới dạng SKD. Đến năm 1991 cơng ty cĩ đầu tư xây dựng dây chuyền lắp ráp dưới dạng CKD mua của hãng JVC khoảng trên 400.000 USD, dây chuyền này đang hoạt động ở số 2 Chùa Bộc. 2.Sự hình thành và phát triển của các bộ phận chức năng của cơng ty. - Năm 1985 cơng ty bao gồm các phịng ban sau: Văn phịng, Phịng tài chính kế tốn, Phịng kế hoạch vật tư nghiên cứu kỹ thuật. - Năm 1987 thành lập Trung tâm dịch vụ điện tử cơng nghệ tự động hố. - Năm 1990, thanh lập phịng kinh doanh thị trường, Phịng quản lý chất lượng và bảo hành. - Năm 1992, thành lập ban quản lý dự án khu cơng nghiệp Sài Đồng. - Năm 1996, thành lập trung tâm cơng nghệ thơng tin, thành lập Trung tâm điện tử tự động hố và cơng nghệ điện tử. - Năm 1999, thành lập Trung tâm cơ khí điện tử. - Năm 2000, thành lập Phịng thị trường về nước ngồi, Xí nghiệp gia cơng hàng xuất khẩu. - Năm 2001, Phịng nghiên cứu quản lý kỹ thuật được tách ra làm 3 phịng bao gồm: 1. Phịng cơng nghệ. 2. Phịng nghiên cứu khoa học và cơng nghệ. 3. Phịng đo lường. Cũng năm 2001, Ban xây dựng và quản lý khai thác khu cơng nghiệp Sài Đồng B được tách ra thành: 1. Ban dự án khu cơng nghiệp Sài Đồng B. 2. Ban dự án xây dựng khu phụ trợ. Từ năm 1998 đến nay cơng ty đã thành lập 48 trung tâm bảo hành sản phẩm HANEL ở khắp các tình thành trên tồn quốc. 3. Sự hình thành của các đơn vị thành viên. Các đơn vị thành viên được phân ra làm 2 khối: A: Khối các đơn vị trong nước. Một là: Xí nghiệp dịch vụ điện tử dân dụng, chủ yếu là dịch vụ bán hàng, sửa chữa và bảo hành. - Tiền thân của xí nghiệp là xí nghiệp sửa chữa máy thu hình thuộc đài phát thanh và truyền hình Hà Nội. - Xí nghiệp này cĩ trụ sở tại A12 Khương Thượng - Quận Đống Đa - Đầu năm 2000 được Uỷ ban Nhân dân Thành phố Hà Nội chuyển sang cơng ty cổ phần. Hai là: Xí nghiệp cơ khí điện tử. - Xí nghiệp này cĩ trụ sở tại 52 Hàng Bài. - Tiền thân của Xí nghiệp là xí nghiệp sửa chữa Radio thuộc cơng ty kim khí hố chất Hà Nội thuộc sở thương nghiệp. - Đến tháng 10 năm 1985 chuyển về cơng ty điện tử Hà Nội. - Đầu năm 2000 UBND Thành phố Hà Nội cĩ quyết định trở thành cơng ty cổ phần. + Cơng ty cổ phần cơ khí Hà Nội + Cơng ty cổ phần thương mại dịch vụ điện tử. Ba là: Xí nghiệp sản xuất vật liệu điện tử. - Trụ sở 477 Phố Ngọc Lâm thị trấn Gia Lâm Hà Nội. - Xí nghiệp này được thành lập tháng 10 năm 1988. - Thời kỳ ban đầu cĩ đầu tư thiết bị sản xuất vật liệu từ lõi sắt sau vì khơng cĩ thị trường do vậy khơng tiến hành sản xuất vật liệu từ. Hiện nay cơ sở sản xuất dây anten với số lượng khơng đáng kể mà chủ yếu là kinh doanh các mặt hàng điện và điện tử. - Đầu năm 1999 UBND thành phố Hà Nội cĩ quyết định chuyển xí nghiệp thành cơng ty cổ phần. Bốn là: Cơng ty cổ phần HANEL xốp nhựa - Được thành lập tháng 12 năm 1994. - Cơ cấu vốn: 40% cổ phần của cơng ty điện tử HANEL giữ vai trị chi phối, 40% cổ phần của cán bộ cơng nhân cơng ty điện tử Hà Nội, 20% cổ phần ngồi cơng ty. - Trụ sở cơng ty tại I1, II2, III3 Thái Hà, Đống Đa, Hà Nội. - Cơng ty cĩ: Nhà máy sản xuất xốp chèn ở Vĩnh Tuy, Nhà máy sản xuất nhựa ở khu cơng nghiệp Sài Đồng B. Thiết bị của hai nhà máy này mua ở Nhật Bản vào loại hiện đại. Năm là: Xí nghiệp điện tử chuyên dụng. - Đ ại dịc h vụ kỹ ược thành lập vào tháng 5 năm 1988. - Trụ sở tại A12 Khương Thượng. - Hoạt động chủ yếu là lĩnh vực cơng nghiệp điện tử và tự động hố. - Đến năm 2000 được UBND thành phố Hà Nội quyết định chuyển thành hai cơng ty cổ phần: Cơng ty cổ phần dịch vụ chuyên dụng, Cơng ty cổ phần thương m thuật điện tử chuyên dụng Sáu là: Cơng ty điện tử Hà Nội tham gia gĩp cổ phần và là cổ đơng chính của các cơng ty sau: - Cơng ty cổ phần bảo hiểm PJCO. - Cơng ty cổ phần Hà Nội TELECOM. - Cơng ty cổ phần vận tải Thần Tốc. 4. Sự hình thành các liên doanh. Một là: Cơng ty liên doanh đèn hình ORION - HANEL. - Được thành lập năm 1992. - Trụ sở và nhà máy tại khu cơng nghiệp Sài Đồng B. - Vốn đầu tư 172 triệu USD. - Thiết bị hiện đại cơng suất nhà máy trên 2 triệu chiếc/ 1năm. Hai là: Cơng ty liên doanh điện tử DAWOO - HANEL. - Được thành lập năm 1994. - Vốn đầu tư 52 triệu USD. - Trụ sở và nhà máy tại khu cơng nghiệp Sài Đồng B. - Sản phẩm của cơng ty là ti vi, tủ lạnh, máy giặt. Ba là : Cơng ty liên doanh thương mại DAEEHA. - Được thành lập năm 1993. - Vốn đầu tư 78 triệu USD. - Trụ sở và khách sạn cho thuê tại 360 Đường Kim Mã. Bốn là: Cơng ty liên doanh điện tử DAEWOO - HANEL về xây dựng hạ tầng khu cơng nghiệp Sài Đồng A. - Được thành lập năm 1995. - Vốn đầu tư 150 triệu USD. Năm là: Cơng ty liên doanh SUMI - HANEL. - Được thành lập năm 1996. - Vốn đầu tư 9,8 triệu USD. - Trụ sở và nhà máy tại khu cơng nghiệp Sài Đồng B. - Sản xuất các hệ thống dây. Sáu là: Cơng ty liên doanh vận tải Thăng Long. - Được thành lập năm 1996. - Vốn đầu tư 2,4 triệu USD. - Hoạt động: Thực hiện các cơng việc vận tải trọn gĩi từ kho đến kho. II. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cĩ ảnh hưởng đến quản lý chất lượng 1. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý. Để hoạt động của cơng ty diễn ra một các suơn sẻ cần cĩ bộ máy hoạt động nhịp nhàng và ăn khớp vơí nhau mọi thơng tin truyền đi cũng như thơng tin phản hồi trong bộ máy phải chính xác kịp thời. Điều đĩ địi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng bộ máy quản lý hợp lý. Sơ đồ 2: cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của cơng ty HANEL. Giám đốc Các phĩ giám đốc Khối văn phịng Phịng TC - HC TtN.Cứu -ứng dụng và chuyển giao C.nghệ mới P.QLCL & BH P.Kte- Tài chính p.Kế tốn- T.vụ P. TT nước ngồi P. KD - TT trong nước P. KH - ĐT P.XNK Ban quản lý khu CN Sài Đồng B P. CƯ vật tư Khối SX & dịch vụ TT CN thơng tin TT cơ khí TT ĐTCN & tự động hố XN sản xuất và gia cơng hàng xuất khẩu XNĐT Thành Cơng Đơn vị thành viên (hạch tốn độc lập) XN điện tử dân dụng Cơng ty cổ phần Hanel Plastic C.ty cổ phần thương mại vận tải Thần tốc C.ty cổ phần Điện tử viễn thơng Hà Nội C.ty cổ phần điện tử cơ khí Hanel C.tycổ phầndịch vụkỹthuậTth ương mại C.ty cổ phần điện tử chuyên dụng Hanel C.ty cổ phần thương mại và phát triển Hanel C.ty cổ phần vật liện điện tử Liên doanh liên kết Cơng ty TNHH điện tử Daewoo - Cơng ty TNHH đèn hình ORion - Hanel Cơng ty TNHH SUMI - HANEL Cơng ty liên doanh tiếp vận Thăng long Cơng ty TNHH DAEWO - HANEL Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản lý. - Ban giám đốc: Điều hành chỉ đạo mọi hoạt động chung của cơng ty. - Phịng tổ chức hành chính: Quản lý về mặt tuyển chọn, phân bổ, đào tạo và quản lý nhân sự. - Phịng vật tư: Quản lý vật tư đưa vào và vật tư chuyển ra. - Phịng xuất nhập khẩu: Thiết lập các nguồn vật tư, linh kiện điện tử nhập khẩu từ nước ngồi vào và xác định các đối tác kinh doanh các bạn hàng sẽ mua sản phẩm đã lắp ráp hồn thiện. - Ban quản lý khu cơng nghiệp Sài Đồng B: Quản lý, xây dựng, sửa chữa lại cơ sở hạ tầng cho thuê. - Phịng kinh tế tài chính: Thực hiện các nghiệp vụ về kế tốn và tài chính. - Trung tâm nghiên cứu ứng dụng và chuyển giao cơng nghệ mới cĩ nhiệm vụ nghiên cứu, sáng tạo ra các cơng nghệ mới. Đồng thời cải tiến và áp dụng cơng nghệ mới tiên tiến của nước ngồi. - Phịng quản lý chất lượng và bảo hành: Cĩ chức năng tổ chức áp dụng và đảm bảo về mặt chất lượng trong sản xuất và dịch vụ sau bán. - Phịng thị trường nước ngồi: Cĩ chức năng tiêu thụ, mở rộng thị trường tiêu thụ ở nước ngồi. - Phịng kinh doanh thị trường trong nước: Duy trì và mở rộng thị trường trong nước. Phịng kế hoạch đầu tư: Chức năng mở rộng sản xuất, tham gia liên doanh liên kết. 2. Về thiết bị máy mĩc. Cùng với chính sách đổi mới nền kinh tếđất nước ngành cơng nghiệp của nước ta đã cĩ những tiến bộ đáng kể. Trong những năm vừa qua đã cĩ những đơn vị sản xuất kinh doanh quy mơ lớn,cơng nghệ hiện đại,chất lượng sản phẩm cao,ổn định,cố khả năng cạnh tranh với hàng hố nhập ngoại,cĩ vị trí ở trên thị trường nội địa vàhướng ra xuất khẩu. Trong xu hướng chung như vậy cơng ty điện tử hà nội đã chú trọng đổi mới cơng nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và tiến tới xuất khẩu ra nước ngồi. Năm 1991 cơng ty đã nhập thiết bị phục vụ dây chuyền lắp giáp tivi mầu vào loại hiện đại lúc đĩ với cơng xuất 60.000 chiếc /năm do Hanel thiết kế và lắp đặt. Trong những năm qua đã đưa vào sử dụng, khai thác vượt mức cơng suất 130%. Hiện nay Cơng ty đang triển khai, lắp ráp mới dây chuyền với cơng suất 300.000 chiếc/năm. Xí nghiệp trực thuộc là xí nghiệp điện tử Thành Cơng sản xuất các loại điện tử như: Tivi màu, Radio, Casstle, đầu vi deo các loại. Tổ chức gia cơng cho nước ngồi theo đơn đặt hàng và các hợp đồng kinh tế kỹ thuật như các cấu kiện cơ khí điện tử, điện tử chuyên dụng như radio, casstle lắp trên ơ tơ, nghiên cứu cơng nghệ sản xuất lắp ráp thiết bị điện tử trong khuơn khổ chương trình cấp nhà nước về khoa học cơng nghệ điện tử, tin học, viễn thơng, phịng thiết kế thiết bị điện tử Việt Nam đã được thành lập với nhiệm vụ nghiên cứu triển khai ứng dụng các sản phẩm điện tử mang nhãn hiệu Việt Nam. Đây chính là cơ sở ban đầu cho việc nghiên cứu triển khai và thiết kế trong tương lai gần. Bảng 4: Danh mục thiết bị sử dụng để sản xuất Tivi màu 16” . Tên thiết bị Mã hiệu Đơn giá Số lượng Máy phát tín hiệu Video (bảng trắng) 3800EP(PAL) 6,500.00 1 set Máy phát bảng chuẩn số (600 dịng) 3896A(525 lines) 11,500.00 1 set Máy phát tín hiệu Video (bảng lưới) 3800CP(PAL) 5,600.00 1 set Máy phát bảng chuẩn số (600 dịng) 3897A(625 lines) 12,373.70 1 set Máy phát tín hiệu Video (bảng tổng hợp) 3800KP(PAL) 6,500.00 1 set Máy phát tín hiệu Video (sọc màu) 3800BP(PAL) 5,600.00 1 set Máy phát tín hiệu Video (sọc màu) 3800BE(SECAM) 5,500.00 1 set Máy phát tín hiệu Video (sọc màu) 3800RN(NTSC) 6,200.00 1 set Máy phát tín hiệu Video (sọc màu) 3800BN(NTSC) 5,600.00 1 set Máy phát quét âm tần 4001C 1,600.00 1 set Khuéch đậi chia tín hiệu Video (bộ chính) 5388SH 2,750.00 1 set Khối nhuếch đại chia tín hiệu Video 5338 400.00 12 sets Bộ chia âm tần 5397 4,300.00 1 set Điều chế TV(VHF:ANG kênh 2) 6130HB(PAL-I) 13,195.60 1 set Điều chế TV(VHF:ANG kênh 2) 6130GB(PAL-B) 13,195.60 1 set Điều chế TV(VHF:AUS kênh 6) 6130AB(NTSC-M) 13,195.60 1 set Điều chế TV(VHF:R kênh 8,10,12) 6130CB(PAL-D) 13,195.60 3 sets Điều chế TV(UHF:UK kênh 21) 6131HB(PAL-I) 14,888.00 1 set Điều chế TV(UHF:R kênh 27) 6131OB(SECAMK) 14,888.00 1 set Điều chế TV(UHF:EU kênh 36) 6131GB(PAL-G) 14,888.00 1 set Điều chế TV(UHF:US kênh 46,62) 6131AB(NTSC-M) 14,888.00 2 sets Điều chế TV(UHF:C kênh 56) 6131CB(PAL-K) 14,888.00 1 set Bộ suy giảm VHF VBA-641PS 442.80 6 sets Bộ suy giảm UHF UBA-521PS 580.10 6 sets Bộ trộn sĩng VHF/UHF 12 đường 6655-6/6656-6 14,169.60 2 sets Bảng 5 : Bảng xác định thiết bị theo QTCG sản xuất TV Hanel 16" . STT Dây chuyền cơng nghệ Thiết bị sử dụng 1 Cơng đoạn cắm Dây chuyền 2 Cơng đoạn hàn Máy hàn 3 Cơng đoạn cắt Kéo hơi + Máy nén khí 4 Cơng đoạn sửa hàn Mỏ hàn nung+dây chuyền 5 Cơng đoạn căn chỉnh tủ tín hiệu +Bàn Checker 6 Cơng đoạn sửa chữa Máy đo 7 Cơng đoan cắt phụ Tuốc nơ vít hơi +Máy nén khí 8 Cơngg đoạn đo B1 Đồng hồ đo vạn năng 9 Căn chỉnh Thiết bị căn chỉnh 10 Kiểm tra Máy kiểm tra +Tủ tín hiệu 11 Chạy già hố Dây truyền già hố 12 Sửa chữa CKD Thiết bị đo 13 Đĩng gĩi Bảng 6: Sơ đồ khối các cơng đoạn sản suất sản phẩm tivi màu của cơng ty điện tử hà nội 1 phân sưởng CKD 2 phân sưởng SKD Đầu vào CKD Đầu vào CKD . Biểu đồ 1: Đánh giá cơng nghệ hình thoi của Tivi màu HANEL16’ 0,58 T 1 1.cắm linh kiện 30 người Thiết 4.Sửa hàn 04-06 người Thiết bị mỏ hàn +dây 2.Hàn 02 người Thiết bị:Máy hàn 3.Cắt 04-06 ngườia Thiết : bị 5.Căn chỉnh,Kiểm tra 05 người Thiết bị checkẻ+Tủ 6.sửa chữa 02 người Thiết bị :máy đo 7.lắp phụ kiện 10 người Thiết bị :tuốc nơ vít hơi +Máy nén khí 8.Đo B1 01. người Thiết bị đồng hồ đo 9.căn chỉnh 03 người Thiết bị máy căt chỉnh+ 10.Kiểm tra 03 người Thiết bị:Máy kiểm tra 11.Già hố dây chuyền 13. Đĩng gĩi 07 người Thiết bị:0 Nhập kho 12 sửa chữa skd skd * Nhận xét. 1/ Thành phần T=0,58 chứng tỏ: Phần trang bị kỹ thuật thiết bị dây chuyền cơng nghệ sản xuất của Cơng ty đã lạc hậu cần được đầu tư đổi mới đồng bộ. Năm 2001 Cơng ty đã được Nhà nước hỗ trợ kinh phí xây dựng một nhà máy điện tử cơng nghệ cao tại khu Cơng nghiệp Sài Đồng B với vốn đầu tư hơn 100 tỷ đồng. 2/ Thành phần H=0.99; O=0,93 cho thấy Cơng ty cĩ đội ngũ cơng nhân và cán bộ kỹ thuật lành nghề được quản lý và tổ chức tốt, đồn kết, cĩ chuyên mơn cao ờngtrong lĩnh vực sản xuất hàng điện tử dân dụng. Các sản phẩm của Cơng ty mang thương hiệu HANEL đáp ứng được yêu cầu của thị trường, được thị trường chấp nhận. Cơng ty đã xây dựng và áp dụng thành cơng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:1994 Và được tổ chức QMS cấp chứng chỉ từ tháng 12/2000. 3/ Thành phần I=0,87 cho thấy việc thơng tin chỉ đạo ngay trong quá trình sản xuất được hồn thiện từ trên xuống dưới. Đồng thời với hệ thống mạng lưới các đại lý bán buơn, bán lẻ, các trung tâm bảo hành ở các vùng, các địa phương trong cả nước giúp cho sự chỉ đạo của Cơng ty luơn sát với thực tế thị trường với phương châm hướng tới khách hàng. 3. Đặc điểm lao động. Lao động của con người là yếu tố cơ bản để thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh. Nĩi một cách cụ thể hơn, việc đảm bảo lực lượng lao động, việc quản lý và sử dụng lao động cộng với một mơi trường lao động ảnh hưởng quyết định tới quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Một trong những yếu tố cơ bản đĩng vai trị quan trọng tạo nền cho cơng ty ngày càng phát triển đĩ là lực lượng lao động. Từ chỗ chỉ cĩ 10 người khi thành lập, đến nay cơng ty đã cĩ 6 đơn vị thành viên với tổng số người gần 400 cán bộ cơng nhân viên. - 150 người cĩ trình độ đại học và trên đại học. - 250 cơng nhân kỹ thuật cĩ trình độ tay nghề cao. - 3 đơn vị liên doanh với nước ngồi thu hút 2000 lao động. Nhìn chung tổng cơng ty điện tử Hà Nội là một doanh nghiệp cĩ đội ngũ cán bộ cơng nhân viên quá trẻ cụ thể là: - Khối hành chính: 36 tuổi. - Khối sản xuất: 29 tuổi. Được phân ra: - Lao động trực tiếp: xí nghiệp điện tử thành cơng 201 người trong đĩ cĩ: 166 cơng nhân sản xuất lắp ráp, 35 cán bộ quản lý hành chính của xí nghiệp. - Lao động gián tiếp: 173 người cho tồn bộ cơng ty. - Chúng ta cĩ thể theo dõi số lượng cũng như cơ cấu của đội ngũ cán bộ cơng nhân viên qua bảng sau: Bảng 7. STT Tên bộ phận Số nhân viên 1 Ban giám đốc 3 2 Phịng vật tư 20 3 Phịng xuất nhập khẩu 5 4 Phịng kinh doanh thị trường 13 5 Phịng kinh tế tài chính 8 6 Phịng kế hoạch và đầu tư 4 7 Phịng nghiên cứu và quản lý kỹ thuật 30 8 Phịng quản lý chất lượng và bảo hành 14 9 Ban quản lý xây dựng khu CN Sài Đồng B 11 10 Trung tâm cơng nghệ thơng tin 14 11 Xí nghiệp điện tử thành cơng 201 Như vậy quá trình hình thành và phát triển cơng ty đã tạo ra được một đội ngũ cơng nhân viên nhiệt tình, nắm vững các kỹ thuật sản xuất, tiếp thu và học hỏi tốt các cơng nghệ sản xuất tiên tiến, làm việc với tác phong cơng nghiệp cĩ kỷ luật và luơn luơn phấn đấu đạt năng suất và chất lượng cao vì mục tiêu chung của cơng ty. Nhờ vậy, mức thu nhập bình quân của cơng ty tăng lên, đời sống của cán bộ cơng nhân viên được đảm bảo hơn. Cụ thể từ năm 1998 đến 2001. Bảng 8. Năm Thu nhập (1000 đồng) 1998 489 1999 614 2000 875 2001 930 Như vậy, nhìn vào mức thu nhập bình quân của cán bộ cơng nhân viên trong các năm trên ta thấy mức thu nhập của cơng nhân ngày càng tăng lên. Điều đĩ chứng tỏ sự lớn mạnh của cơng ty. 4. Đặc điểm vốn và tài chính. Vốn là điều kiện tiên quyết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạt động tính từ lúc bắt đầu thành lập doanh nghiệp đến nay tổng mức vốn sản xuất kinh doanh đã lên tới 334.109.784.000 đồng. Trong đĩ: - Vốn cố định: 244.797.610.000 đồng. - Vốn lưu động: 89.312.174.000 đồng. Mức vốn của cơng ty trong những năm gần đây được thể hiện qua bảng sau. Bảng 9. ( Đơn vị tính: 1000 đồng ) tt Chỉ tiêu Thực hiện đến 31 tháng12 1998 1999 2000 2001 Tổng mức vốn SXKD 30.711.768 28.626.711 90.367.449 334.109.784 - Vốn ngân sách 4.703.168 5.426.951 7.235.513 8.910.964 - Vốn tự bổ sung 558.338 11.027.745 3.157.906 6.689.162 - Vốn vay ngân hàng 25.450.262 22.182.015 39.586.536 79.725.328 - Vốn liên doanh 40.387.500 238.775.230 Vốn cố định 4.366.931 3.516.266 44.972.483 244.797.610 - Vốn ngân sách 1.783.815 1.543.835 1.356.516 1.113.196 - Vốn tự bổ xung 536.915 1.105.931 3.150.319 4.168.609 - Vốn khác 135.661 86.500 40.465.648 4.168.609 - Vốn vay ngân hàng 1.910.000 870.000 Vốn lưu động 26.345.377 25.110.442 45.394.466 89.312.174 - Vốn ngân sách 2.804.910 3.808.225 5.808.225 7.397.650 - Vốn tự bổ sung 205 205 205 2.207.196 - Vốn vay ngân hàng 23.540.262 21.302.015 39.586.536 79.825.328 Qua bảng trên ta thấy nguồn vốn của cơng ty trong những năm vừa qua tăng nhanh, dự báo một tương lai sáng sủa cho hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. Tĩm lại, vấn đề vốn ở cơng ty điện tử Hà Nội rất khả quan. Với năng lực vốn như vậy cĩ thể đảm bảo cho cơng ty hoạt động cĩ hiệu quả hơn nữa trong những năm tới. 5.Đặc điệm về sản phẩm và thị trường Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì điều đầu tiên là phải hiểu được khách hàng của mình là ai? Mặt hàng chính của Hanel là TV màu. Do đặc điểm của Hanel nĩi riêng và của ngành nĩi chung nên đặc điểm về khách hàng là đa dạng và thị trương rộng lớn. Khách hàng thuộc mọi thành phần khác nhau trong xã hội với mọi trình độ hiểu biết khác nhau với những người cĩ tiền TV ngồi để xem nĩ cịn để tạo sự lịch sự, sang trọng. Với cơng nhân, sinh viên …. Họ chỉ cần để giải trí, nắm thơng tin. Như vậy hanel khơng chỉ cung cấp cho một thị trường nị Đĩ Mà Hanel Cần cĩ chỗ đứng trên mọi thịi trường. Vì vậy vấn đề cần đặt ra là Hanel cần phải tìm hiểu từng thị trường và cĩ chính sách thích hợp. Hiện nay trên thị trường TV các sản phẩm mang nhãn hiệu Sony, Toshiba, JVC là những sản phẩm được đánh giá cao trên thị trường. Tiếp đĩ là các nhãn hiệu Samsung, VTB, LG, Hanel,… Chất lượng đĩ là sự thoả mãn khách hàng đối với sản phẩm khách hàng cố chấp nhận sản phẩm đĩ hay khơng điều đĩ mới quan trọng. Đây là quan điểm phục vụ khách hàng của Hanel, cơng ty phục vụ mọi đối tượng, từ người ít tiền đến người nhiều tiền. Vì thế cơng ty luơn đa dạng hố sản phẩm để đáp ứng với nhu cầu của thị trường và để phù hợp với khả nắngản xuất của cơng ty, hiện nay mẫu mã của cơng ty luoon thay đổi trên thị trường, sản xuất ít lập lại. Đây vừa là ưu điểm, vừa là nhược điểm: Ưu điểm vì nĩ thích ứng nhanh với nhu cầu thị trường, nhưng mặt khác nếu khơng dự đốn đúng yêu cầu cĩ thể gây ra hiện tượng tồn kho đọng vốn. Một số mặt hàng sản xuất của cơng ty hiện nay: 1) TV Darling 14 – D1420 2) TV Hanel DCT – 14A2 3) TV Hanel DCT – 16A2 4) TV Hanel DCT – 1662 S 5) TV Hanel DCT – 14 S-2 6) TV Hanel DCT – 20 S2 7) TV Hanel DCT – 16 S2 6. Đặc điểm về nguyên vật liệu Nguyên vật liệulà yếu tố trực tiếp cấu thành sản phẩm, nĩ là yếu tố quan trọng tác động đến chất lượng sản phẩm. Nếu nguyên liệu đầu vào tốt thì chất lượng sản phẩm làm ra cũng tốt hơn và ngược lại. Do nhận thức được tầm quan trọng của NVL tới chất lượng sản phẩm nên cơng ty luơn quan tâm đến yếu tố,đảm bảo nguyên vật liệu được đáp ứng đúng địi hỏi của sản phẩm. Do đặc điểm của sản phẩm là TVnên cơng ty rất coi trọng đầu vào của quá trình sản xuất. Vì thế cơng ty đã chọn những nhà cung cấp nguyên vật liệu từ các đối tác cĩ uy tín và chất lượng cao như lập bộ linh kiện của Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài loan... bên cạnh đĩ cũng tăng cường chất lượng của những nguyên vật liệu tự sản xuất như Màn hình, vỏ, ... III. Tình hình áp dụng và quản lý chất lượng theo ISO9001:1994 tại Cơng ty điện tử Hà Nội thời gian qua. 1. Con đường đến với hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:1994 Của Cơng ty HANEL. Như chúng ta đã biết, trong cơng cuộc tiến hành đổi mới nền kinh tế đất nước trong 15 năm qua đang từng bước đi vào hội nhập với khu vực và thế giới. Thế kỷ 20 khép lại giai đoạn khởi đầu, thế kỷ 21 mở ra giai đoạn mới đưa quá trình hội nhập lên một bước cao hơn. thế kỷ 21 mang lại nhiều cơ hội để các doanh nghiệp cĩ thể đi xa hơn, nhưng cũng đầy rẫy những khĩ khăn thách thức với những cuộc cạnh tranh khốc liệt. So với thế kỷ 20 nĩ sẽ là thế kỷ khẩn trương hơn, sơi động hơn nhiều điều hứa hẹn hơn, nhưng cũng nhiều điều bí ẩn hơn. Những điều thúc bách mạnh mẽ đã đến nơi rồi, doanh nghiệp chuẩn bị tới đâu, ứng phĩ tới đâu, vào cuộc thế nào cái hội nhập của doanh nghiệp trong thế kỷ mới này buộc doanh nghiệp phải chuẩn bị những gì? để hội nhập cĩ rất nhiều cái phải quan tâm. nhưng quan trọng hơn tức là phải chuẩn bị để đối phĩ với cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn trên thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu mà các doanh nghiệp đang hướng tới. Đây là lỗi lo chung của cả nước, nhưng trước hết là các doanh nghiệp. Vì các doanh nghiệp chứ khơng ai khác là người phải đối diên với nguy cơ bị đè bẹp trong cạnh tranh và khả năng cạnh tranh yếu kém vốn dĩ là nhược điểm của nhiều doanh nghiệp nước ta so với đối thủ nước ngồi. Để hợp tác nâng cao cạnh tranh doanh nghiệp phải tự đánh giá được những thuận lợi và khĩ khăn của doanh nghiệp để từ đĩ tìm ra các giải pháp phát huy mặt mạnh khắc phục mặt yếu. Doanh nghiệp biết rõ sản phẩm của doanh nghiệp, thị trường hiện cĩ của doanh nghiệp mặt mạnh mặt yếu của sản phẩm (hàng hố, dịch vụ), trình độ máy mĩc trang thiết bị cơng nghệ và trình độ quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết được các đối thủ của doanh nghiệp trên thị trường, biết được khả năng của doanh nghiệp và của họ, biết được sự quan tâm của khách hàng đối với doanh nghiệp. Nếu như trong 5 năm 1996-2000 ta đã cắt giảm 4200 dịng thuế theo chương trình ưu đãi cĩ hiệu lực chung (CEPT) của Việt Nam thì trong 5 năm 2001 - 2006 nnước ta sẽ thực hiện việc giảm thuế quan cho 6210 dịng thuế nhập khẩu trong đĩ cĩ việc tiếp tục cắt giảm thuế quan cho 4200 dịng thuế đã giảm trước đĩ. Như vậy, đến năm 2006 khoảng 95% mặt hàng nhập khẩu từ ASEAN vào Việt Nam sẽ chỉ cịn mức thuế suất 0% đến 5%. Cơn bão táp đã bắt đầu và đang tăng nhịp độ khốc liệt của nĩ. Doanh nghiệp nào chủ quan hoặc chuẩn bị khơng kịp sẽ bị nĩ cuốn xé tan nát. doanh nghiệp nào cĩ sự chuẩn bị tốt sẽ đứng vững và phát triển - trước tình hình đĩ Cơng ty điện tử Hà Nội nhận thấp rằng nhược điểm của Cơng ty là chất lượng cịn thấp, giá thành cao, cơng nghệ cịn lạc hậu, đặc biệt quản lý cịn trì trệ, thụ động lại thiếu rất nhiều thơng tin cần thiết cho sự sống cịn của doanh nghiệp. Nếu khơng nhanh chĩng và quyết tâm tập trungkhắc phục những yếu kém đĩ thì làm sao mà chống chọi được cơn bão táp đang tới. Cứu cánh để Cơng ty cĩ thể nâng cao chất lượng, hạ giá thành, đổi mới cơng nghệ, tận dụng cơng nghệ thơng tin nhằm tăng sức cạnh tranh trong giai đoạn tới phải là sự triệt để đơỉ mới quản lý chất lượng theo cách tiếp cận hệ thống và đồng bộ, phải từ bỏ cách quản lý cục bộ thụ động. Trong cuộc chiến này Cơng ty phải tạo sức mạnh của mình bằng cách tiếp cận hệ thống và đồng bộ, phải quản lý bằng hệ thống, phải đưa mọi hoạt động vào hệ thống, phải xem xét sản phẩm và giải quyết vấn đề chất lượng theo quan điểm hệ thống. Phải làm cho mọi quá trình diễn ra trong doanh nghiệp đều nằm trong những phân hệ của một hệ thống chung vơí những mục tiêu rõ ràng, cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý. Sao cho tồn bộ doanh nghiệp là một hệ thống định hướng theo khách hàng gắn lợi ích của mình với lợi ích cuả khách hàng, sao cho nhà cung ứng của mình cũng trở thành những phân hệ gắn bĩ với mình quyền lợi cùng chia sẻ. Đạt được điều đĩ chính là đã tạo được sức mạnh của hệ thống để đối đầu với các cuộc cạnh tranh mà các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn mình đang tiến hành hịng đánh bại mình. Nhưng phải thiết kế thế nào để mọi quá trình, mọi mảng hoạt động đều liên kết với nhau một cách nhịp nhàng, cân đối, gắn bĩ hữu cơ với nhau một cách tiết kiệm nhất và mang lại hiệu quả cao nhất, nếu ta xây dựng được một hệ thống quản lý chất lượng thích hợp. Như ta đã biết trên thế giới hiện nay cĩ nhiều phương thức và phương pháp quản lý chất lượng nhưng để cĩ thể vươn lên vững mạnh trong cuộc cạnh tranh khốc liệt tới cĩ hai phương pháp quản lý chất lượng quan trọng mà cơng ty quan tâm đĩ là TQM và ISO9000. Hai phương thức này cĩ những đặc điểm chung và cĩ những đặc thù riêng của mình, chúng khơng mâu thuẫn nhau và hỗ trợ cho nhau. TQM là phương thức quản lý chất lượng tổng hợp nĩ cĩ triêt lý, cĩ nguyên lý, nguyên tắc và những cơng cụ của mình nhưng khơng cĩ mơ hình cụ thể, khơng dùng để ký kết hợp đồng giữa các bên. cịn ISO9000 thì cĩ mơ hình cụ thể, khơng tập trung vào sản phẩm mà tập trung vào quản lý quá trình, quản lý hệ thống, cĩ thể dùng để ký kết hợp đồng giữa các bên, để cấp chứng chỉ cũng như để tự quản lý. Thập niên 90 nhất là những năm cuối cùng của thế kỷ 20 nổi rõ lên việc áp dụng ISO 9000 ở nhiều nước trên thế giới. Đây là xu hướng phát triển lành mạnh, tạo đièu kiện cho việc giải quyết vấn đề chất lượng từ phương pháp cục bộ đối phĩ sang phương pháp cĩ hệ thống, chủ động phịng ngừa những sai sĩt khơng để nĩ xảy ra trong Cơng ty cũng như trong mối quan hệ giữa khách hàng và người cung ứng, thúc đẩy các quá trình hợp tác phát triển sản xuất và thương mại giữa các nứoc với nhau trên thế giới. Lợi ích của ISO 9000 là rõ ràng và nhiều nước đang phát triển cũng đang tích cực nghiên cứu để áp dụng trong nước mình, nước ta cũng đang làm như vậy, phải làm để cĩ thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh này, để cĩ thể được khách hàng chấp nhận. Nhất là đối với khách hàng địi hỏi cơng ty cung ứng phải cĩ chứng chỉ ISO 9000. Trong thời đại tồn cầu hố ngày nay ISO 9000 là cơng cụ sắc bén của mọi doanh nghiệp nhưng trước hết nĩ là cơng cụ cạnh tranh lợi hại cho cơng ty và lợi ích của nĩ cũng vơ cùng lớn. Chính vì thế lãnh đạo Cơng ty điện tử Hà Nội đã cĩ một quyết định mang tính đột phá và là cơ sở cho sự phát triển mạnh của Cơng ty đĩ là tiến hành đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại Cơng ty mình. 2. Quá trình triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:1994 tại Cơng ty HANEL. Cơng ty điện tử hà nội tiến hành áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 vào thời điểm lúc đĩ ở Việt nam đã cĩ một số các doanh nghiệp đã áp dụng thành cơng. Nhìn tổng thể quá trình áp dụng ISO 9001 tại Cơng ty đã tuân thủ các nguêyn tắc tiêu chuẩn mà bộ ISO 9000 đặt ra. Quá trình đĩ được thực hiện theo sơ đồ sau Sơ đồ 3. Quá trình áp dụng ISO 9001 tại cơng ty Điên tử HANEL. Lựa chọn tiêu chuẩn và phạm vi áp dụng Chuẩn bị tiến hành áp dụng  Lãnh đạo cam kết  Lựa chọn chuyên gia tư vấn  Thành lập ban chỉ đạo  Đào tạo cho ban chỉ đạo  Đánh giá thực trạng hệ thống quản lý chất lượng Xây dựng và lập văn bản hệ thống chất lượng  Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản Triển khai áp dụng văn bản hệ thống chất lượng  Đào tạo nhân viên  Tổ chức áp dụng văn bản hệ thống Đánh giá hệ thống chất lượng  Đào tạo đánh giá chất lượng nội bộ  Lập kế hoạch và tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ  Khắc phục sau đánh giá  Xem xét của lãnh đạo Chứng nhận hệ thống chất lượng Hành động sau chứng nhận 3.2.Tình hình quản lý chất lượng tại cơng ty hiện nay. Tháng 12 năm 2000 cơng ty đã được cấp chứng chỉ ISO 9001: 94. Đây là hệ thống đảm bảo chất lượng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt dịch vụ. Xác định rõ các yêu cầu của hệ thống chất lượng đối với tổ chức nhằm đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu quy định trong thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật. Hiện nay trong quá trình sản xuất cơng ty áp dụng một số biện pháp quản lý chất lượng như sau đối với sản phẩm:  Kiểm tra phịng ngừa: Việc kiểm tra phịng ngừa nhằm mục đích ngăn chặn các khuyết tật cĩ thể sảy ra trong quá trình sản xuất, trên dây truyền sản xuất trước khi tới khâu kiểm tra thành phẩm., Nội dung: Kiểm tra việc thực hiện quy trình cơng nghệ. Phương pháp: + Kiểm tra bất thường: Do phịng quản lý chất lượng sản phẩm và bảo hành nghiên cứu và quản lý kỹ thuật tiến hành: Kiểm tra: -Căn chỉnh - Lắp ráp cơ khí - Những phần bên trong cuả máy + Kiểm tra thường xuyên (kiểm tra 100%): do xí nghiệp tiến hành Kiểm tra: Kiểm tra tồn bộ các chức năng máy trước khi đĩng nắp sau.  Kiểm tra thành phẩm: được tiến hành theo hai cấp - Kiểm tra chất lượng sản phẩm cấp xí nghiệp: - Việc kiểm tra này gọi là kiểm tra xuất xưởng, được tiến hành khi sản phẩm đã hồn chỉnh trước khi đĩng gĩi. Việc kiểm tra này do bộ phận KCS của doanh nghiệp đảm nhận, tiến hành 100%. - Tiêu chuẩn để kiểm tra : theo quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm đối với từng mặt hàng. Sau khi kiểm tra xong nếu sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng thì người kiểm tra sẽ tiến hành các thủ tục viết phiếu, vào sổ lưu... - Kiểm tra chất lượng sản phẩm cấp cơng ty: Việc kiểm tra này gọi là kiểm tra nghiệm thu, do phịng quản lý chất lượng Và bảo hành của cơng ty đảm nhiệm, kiểm tra theo phương pháp lấy mẫu (xác suất) 10% số lượng sản phẩm trong lơ. áp dụng chế độ kiểm tra chặt chẽ. Nếu một mẫu trong 10% lấy ra cĩ lỗi thì tồn bộ lơ đĩ khơng được xuất xưởng và xí nghiệp phải tổ chức kiểm tra lại 100% sản phẩm lơ hàng đĩ. Mục đích của việc kiểm tra này là để xác định lại chất lượng của cả lơ hàng để quyết định việc cĩ chấp nhận hay khơng lơ hàng đĩ. Thơng qua đĩ đánh giá tồn bộ quá trình hoạt động chất lượng cuả xí nghiệp để đề ra biện pháp khắc phục và nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm. Như vậy do đặc điểm của sản phẩm TV là khơng cĩ sản phẩm thứ bậc và sản phẩm dưa ra thị trường phải là những sản phẩm tốt, đáp ứng đầy đủ yêu cầu kỹ thuật mới giữ vững được uy tín. Tuy nhiên biện pháp áp dụng của cơng ty vẫn là những biện pháp truyền thồng KCS chủ yếu là tìm và loại ra những sản phẩm sai hỏng để xửa chữa hay khắc phục vì vậy rất mất thời gian và chi phí: - Chi phí cho việc duy trì đội ngũ cán bộ KCS đủ mạnh. - Chi phí cho việc kiểm tra lại nếu chẳng may gặp 1 chiếc hỏng trong 1 lơ sản phẩm. - Khĩ cải tiến trong quá trình thực hiện. - Chi phí cho sửa chửa và bảo hành sản phẩm sai hỏng. Về nguyên tắc đối với các sản phẩm khơng cĩ thứ bậc và cơng nghệ sản xuất cịn sản xuất ra những sản phẩm khuyết tật thì tất cả các sản phẩm đều phải được kiểm tra trước khi bán. Chắc chắn việc kiểm tra tất cả các đơn vị sản phẩm tự nĩ khơng cĩ nghĩa là đảm bảo chất lượng. Chỉ dự vào kiêmt tra là khơng kinh tế, cần nhấn mạnh vào quản lý quá trình sản xuất. Khi áp dụng ISO 9001 cơng ty cĩ làm thủ tục áp dụng thống kê vào quá trình sản xuất và trong bảo hành. Tuy nhiên cho đến nay cơng ty hầu như vẫn chưa áp dụng vào thực tế quá trình sản xuất, cĩ trăng chỉ áp dụng các lưu đồ vào việc thiết lập các quy trình. Do khơng ứng dụng được các cơng cụ thống kê vào trong sản xuất lên khơng kiểm sốt được quá trình hoạt động của dây chuyền, của máy mĩc thiết bị ngay trong quá trình sản xuất. Khĩ khăn đối với cơng ty khi áp dụng thống kê : - Hiện nay số lượng sản xuất của cơng ty ít (khoảng 200 sản phẩm trên ngày), chủng loại TV hay thay đổi. Nếu giống như các năm trước, chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm trong 1 thời kỳ dài thì việc áp dụng là rất thuận lợi và rất hiệu quả. - Số liệu dời dạc khơng đầy đủ . - ý thức của cơng nhân về vai trị, sự cần thiết của việc thu thập số liệu khơng cao. Cơng nhân chủ yếu là mới tốt nghiệp phổ thơng. Mặc dù cĩ những khĩ khăn nhất định như vậy nếu lãnh đạo cơng ty đánh giá đúng vai trị và tầm quan trọng của các cơng cụ thống kê, quyết tâm thực hiện vì mục tiêu chất lượng lâu dài thì vẫn cĩ thể làm được. Nếu khơng cĩ phương pháp nghiêm ngặt của SPC thì cách quản lý theo khoa học thực tế khơng thể tạo ra được sự kiểm sốt bên trong qua trình. áp dụng thống kê sẽ giúp giảm xác suất phải kiểm tra lại cả lơ nhanh chĩng tìm ra nguyên nhân Sơ đồ 4: Quy trình đánh giá chất lượng nội bộ Lập kế hoạch đánh giá Thực hiện Hệ thống phù hợp Phát hiện vấn đề Lập báo cáo Xác định nguyên nhân Bảng 16: Khái quát chung kết quả đánh gía thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của cơng ty Yêu cầu của tiêu chuẩn Mức độ phù hợp Đáp ứng hồn tồn Đáp ứng một phần Khơng đáp ứng Hệ thống quản lý chất lượng 4.1 Các yêu cầu chung 4.2 Các yêu cầu chung về hệ thống tài liệu.   Trách nhiệm của lãnh đạo 5.1 Cam kết của lãnh đạo 5.2 Tâp trung vào khách hàng 5.3 Chính sách chất lượng 5.4 Lập kế hoạch 5.5 Quản lý hành chính 5.6 Xem xét của lãnh đạo       Quản lý nguồn lực 6.1 Cung cấp các nguồn lực 6.2 Nguồn nhân lực 6.3 Cơ sở vật chất 6.4 Mơi trường làm việc     Quá trình sản xuất 7.1 Hoạch định quá trình sản xuất 7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng 7.3 Thiết kế và phát triển 7.4 Mua hàng 7.5 Các hoạt động sản xuất và dịch vụ 7.6 Kiểm sát các thiết bị đo lường và giám sát       Đo lường , phân tích và cải tiến 8.1 Lập kế hoạch 8.2 Đo lường và giám sát 8.3 Kiểm sốt sự khơng phù hợp 8.4 Phân tích dữ liệu   8.5 Cải tiến    Nguồn: VPC-Báo cáo đánh giá thực trạng hệ thống QLCL. IV. Những kết quả đạt được sau khi áp dụng hệ thống QLCL ISO9001:1994 1. Tình hình chất lượng sản phẩm Trong cơng ty các sản phẩm tivi của cơng ty được đánh giá theo hệ thống tiêu chuẩn của cơng ty. Quá trình đánh giá của phịng QLCL &BH sẽ quyết định sản phẩm đĩ đạt yêu cầu hay khơng. sản phẩm khơng phù hợp là sản phẩm trong đĩ tồn tại những chỉ tiêu khơng đạt yêu cầu đã đặt ra. Hiện nay các tiêu chuẩn đối chung của cơng ty cho các sản phẩm trước khi xuất xưởng như sau: Bảng 13. Tiêu chuẩn Yêu cầu - Hình VIA tiếng của các tín hiệu: + Monoscope - Hình ảnh đầy đủ, khơng méo, rõ và sắc nét - Tiếng trịn, rõ, khơng rè + Cros Hatch + PAL + SECCAM + NTSC:3,58 + NTSC: 4,43 - Màu sắc rõ ràng - Cơ khí - Các vít phải được bắt chặt đầy đủ - Kiểm tra điện - Nguồn điện áp AC biển đổi 110V-240V/ 50MHz - Từ trường âm thanh: 5,5 MHz/6,5 MHz - Từ trường: N 0,2 gaus - Hàn - Mối hàn khơng được dính, đủ thiếc, bám thiếc tốt Đây là các chỉ tiêu chung đối với các loại tivi, ngồi ra đối với từng loại tivi lại cĩ những tiêu chuẩn cụ thể riêng. sản phẩm chỉ được phép xuất xưởng khi đã cĩ dấu kiểm tracủa phịg QLCL và kèm theo phiếu thử kiểm tra thưe nghịêm được quy định bởi mẫu thống nhất trong tồn cơng ty. Hoạt động này được cơng ty kiểm tra rất nghiêm ngặt. Bảng 14: Tỷ lệ số lỗi hay mắc phải trong quá trình sản xuất. Năm Cắm Hàn Linh kiện hỏng 1996 4,5 3,8 3,8 1997 5,6 4,3 3,8 1998 5,2 3,5 3,2 1999 4,8 3,6 2 2000 4,5 3,1 2 2001 4,2 2,8 2 Biểu đồ 2. Cơng tác kiểm sốt số sai hỏng này do bộ phận KCS tại từng phân xưởng đảm nhận và hàng tháng báo cáo lên cơng ty. Các sai hỏng này được phát hiện, kiểm tra trực tiếp trên sản phẩm và được sửa ngay, nếu ở phân xưởng CKD khơng phát hiện ra mà đến phân xưởng SKD mới phát hiện ra thì sản phẩm đĩ sẽ được đem quay lại CKD để sửa. Các tỷ lệ lỗi do cắm và hàn của cơng ty cịn khá cao do số chi tiết trên một sản phẩm khá nhiều và phụ thuộc chủ yếu vào trình độ cơng nhân. Đối với linh kiện hỏng mặc dù trong hai năm trở lại đây tỉ lệ này đã giảm đi rất nhiều nhưng chưa qua sử dụng thì tỷ lệ này vẫn cịn cao. Linh kiện của cơng ty chủ yếu là nhập ngồi và do nhiều nhà cung ứng nên rất khĩ kiểm tra kiểm sốt. Bảng 15: Số sản phẩm sai hỏng Năm 1997 1998 1999 2000 2001 Tỷ lệ hỏng 2,48 2,76 2,29 1,8 1,54 Biểu đồ 3. 4.5 5.6 5.2 4.8 4.5 4.2 3.8 4.3 3.5 3.6 3.1 2.8 3.8 3.2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 1996 1997 1998 1999 2000 2001 C¾m Hµn Linh kiƯn háng 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 1997 1998 1999 2000 2001 Sở dĩ cơng ty đạt được kết quả trên vì những nguyên nhân chủ yếu sau: - Chất lượng của các chi tiết do nhà cung ứng cung cấp được nâng cao dần theo thời gian. - Số lượng cơng việc mà mỗi cán bộ KCS phải kiểm sốt ít đi. - Máy mĩc thiết bị đo lường, thử nghiệm sau khi áp dụng ISO đã được chuẩn hố thường xuyên. 2.kết quả đạt được cịn được thể hiện qua hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong vài năm gần đây. Trải qua những thăng trầm cùng với nền kinh tế, bằng sự nỗ lực của bản thân cơng ty đã làm ăn cĩ hiệu quả trong những năm gần đây. Cĩ thể tĩm tắt một số kết quả trong bảng dưới đây: Bảng 10. Chỉ tiêu Năm 1998 1999 2000 2001 SL sản xuất (sản phẩm) 41.012 34.542 58.000 107.053 SL tiêu thụ 41.726 34.207 57.880 106.759 Doanh thu (1000đ) 53.252.835 62.473.571 187.752.044 320.689.052 Thu nhập BQ/ người 489 614 875 930 Nhìn vào bảng trên ta thấy rằng trong giai đoạn từ 1999 đến 2001, sản lượng sản phẩm sản xuất, sản phẩm tiêu thụ của cơng ty đều tăng mạnh. Đặc biệt là năm 2001 nhìn chung cả sản lượng sản xuất lẫn sản lượng tiêu thụ đều vượt gần hai lần so với năm 2000. Chính điều này một phần nĩi lên hiệu quả trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.Để làm rõ những điều nĩi trên chúng ta đi sâu vào tìm hiểu một số chỉ tiêu kinh tế năm 2001 so vơí năm 2000. Bảng 11: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh năm 2001. Chỉ tiêu 2000 2001 Chênh lệch 1- Doanh thu (100) 187.752.044 320.689.052 132.937.008 2 - Tổng vốn SX KD (1000 đ) 90.367.449 334.109.784 243.742.335 3 - Vốn cố định (1000 đ) 44.972.483 244.797.616 199.825. 4 -Tốc độ quay vịng vốn (lần) 2,07 0,96 1,11 5 - Sức sản xuất vốn CĐ (lần) 4,17 1,31 2,86 Tốc độ quay vịng vốn của năm 2001 là 0,96 (tính trên tổng vốn bình quân) so với năm 2000 là 2,67 vịng, chậm hơn 1,11 vịng. Như vậy năm 2001 này cơng ty đã gặp khĩ khăn trong bối cảnh chung của thị trường, tuy vậy doanh thu của cơng ty vẫn tăng điều này cho thấy quy mơ sản xuất vẫn tiếp tục tăng. Xét về sức sản xuất của vốn cố định: năm 2001 cứ mỗi đồng vốn sản xuất ra 1,31 đồng doanh thu. So với năm 2000 con số này là 4,17. Vậy năm 2001 sức sản xuất của vốn cố định cũng giảm xuống, điều này cĩ thể lý giải là do cơng ty đã đầu tư để cải tạo dây chuyền sản xuất, vào cuối năm cơng ty mới đưa dây chuyền sản xuất nàyvào hoạt động. Như vậy với sự giảm xuống của mức sinh lợi chưa thể nĩi rằng cơng ty làm ăn kém hiệu quả. Ta xét thêm một số chỉ tiêu nữa để thấy rõ được tình hình hoạt động của cơng ty. Bảng 12. Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Lợi tức (hoặc lỗ) 297.637 651.323 14.066.672 21.423.144 Tổng thuế phải nộp ngân sách 9.353.232 8.6587.831 26.082.473 53.586.704 Trong đĩ: Thuế doanh thu 3.697.488 4.416.698 11.310.187 22.350.606 Thuế lợi tức 117.178 261.680 5.963.584 8.927.667 Thuế nhập khẩu 5.354.860 3.749.686 8.531.114 21.959.280 KHCB phải nộp 84.694 306.717 188.290 262.343 Tổng nợ phải trả 23.739.888 21.622.966 82.584.463 73.727.333 Ngân sách 199.576 320.951 2.859.463 2.002.005 Ngân hàng 23.546.262 21.302.015 79.725.328 71.725.328 Lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng của hoạt động kinh doanh, là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong mấy năm gần đây lợi nhuận của cơng ty tăng lên rõ rệt. Cụ thể : Năm 1998 là 297,357 triệu đồng, năm 1999 là 651,323 triệu đồng, năm 2000 là 14 tỉ 66,672 triệu đồng, năm 2001 là 21 tỉ 423,144 triệu đồng. Là một doanh nghiệp thuộc UBND Hà Nội, nghĩa vụ kinh tế của cơng ty là phải hồn thành việc giao nộp ngân sách. Trong những năm qua cơng ty luộn nộp đủ các khoản thu: lợi tức, doanh thu, thuế vốn, thuế thu nhập, thuế nhập khẩu. Kết quả năm 1998 nộp 9 tỉ 82,473 triệu đồng, năm 2001 nộp 53 tỉ 586, 740 triệu đồng đạt 100% chỉ tiêu nhà nước đề ra. Tổng nợ của cơng ty đã giảm dần qua các năm, đĩ là một điều thuận lợi cho cơng ty. Qua một số kết quả trên cĩ thể nĩi rằng cơng ty đã bằng tất cả các nỗ lực của bản thân phát huy hết khả năng đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ tìm được chỗ đứng vững chắc trên thị trường làm ăn cĩ hiệu quả và tạo lập thế lực và uy tín của riêng mình để làm tiền đề cho sự phát triển trong tương lai. 3. Đánh giá chung. Quá trình áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 1994 tại cơng ty Điện Tử Hà Nội đã được tổ chức chứng nhận ISO QMS của úc cấp giấy chứng nhậnphù hợp. trong việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tại cơng ty đã cĩ những thuận lợi và khĩ khăn nhất định. Những thuận lợi và khĩ khăn luơn song hành với nhau. Đĩ là quy luật trong quá trình phát triển, Địi hỏi cơnh ty phải tận dụng những thuận lợi,khắc phục những khĩ khăn để phát huy hết ưu điểm của tiêu chuẩn ISO99001. Nhờ đĩ cơng ty đã đạt được những mặt tích cực sau. 3.1 Những mặt tích cực đạt được  Tính định hướng vào khách hàng đã được tăng cường thể hiện ở việc xác định khách hàng của cơng ty; Xác định và đánh giá sự cạnh tranh trên thị trường;Xác định coe hội, lợi thế và điểm yếu của cơngty trong cạnh tranh; Xác định sự mong đợi của khách hàng về sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu, độ tin cậy và thời gian giao hàng. Điều này làm sản phẩm của cơng ty gắn với khách hàng, tức là làm cho sản phẩm của cơng ty được nâng cao, đem lại lịng tin ch khách hàng,tăng thêm uy tín của cơng ty.  Hệ thống hồ sơ tài liệu được xây dựng,xắp sếp và quản lý khoa học,cĩ hệ thống,thuận tiện khi sử dụng, do đĩ giảm được thời gian tìm kiếm.  Đổi mới cơ bản cơng tác quản lý doanh nghiệp và quản lý chất lượng, nâng cao được trình độ cho đội ngũ cán bộ làm cơng tác quản lý. Mối quan hệ giũa các bộ phận trở nên chặt chẽ hơn.  Nhận thức của tồn bộ cán bộ cơng nhân viên của cơng ty về mơ hình quản lý chất lượng theo ISO 9001 và ISO 9000 nĩi riêng đã được nâng cao. Từ chỗ đa phần cán bộ cơng nhân viên chức hiểu mơ hồ về mơ hình này. Cĩ những cách nhìn nhân phiến diện đến nay đã cĩ những kiến thức cơ bản về quản lý chất lượng. Bên cạnh những kết quả bước đầu khĩ khả quan mà cơng ty đã thu được, trong quá trình áp dụng ISO 9001 vào hoạt động quản lý chất lượng tại cơng ty. Cơng ty cịn thực hiện chưa tốt, chưa hiệu quả một số việc sau. 3.2 Những hạn chế  Tuy đã cĩ định hướng vào khách hàng nhưng tính cạnh tranh của sản phẩm cịn thấp, chất lượng sản phẩm chưa được nâng cao. Năng xuất lao động chưa cải thiện nhiều,tnhf trạng hệu quả sản xuát thấp vẫn làm lãng phí nguồn lực của cơng ty.  Một bộ phận khơng nhiệt tình khi tham gia quá trình áp dụng và quản lý chất lượng theo ISO 9001 tại cơng ty, khả năng huy động mọi thành viên tham gia vào hệ thống cịn hạn chế, sự kết nối giữa các cá nhân trong thực hiện nhiệm vụ chưa cao.  Việc phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân , đơn vị chưa thoả đáng. . Việc truy tìm nguyên nhân lỗi chưa chính xác nên việc văn bản hố chưa đáp ứng được yêu cầu của tiêu chuận.  Tình trạng vi phạm quy trình sản xuất. Quy trình cơng nghệ dẫn đến làm sai hỏng sản phẩm vẫn cịn. Tình trạng vi phạm giờ lao động và nội quy, quy chế của cơng ty vẫn xẩy ra khá phổ biến. Chưa tạo được táp phong làm việc khoa khọc và chủ động. Hiểu quả hoạt động của lãnh đạo chưa cao. Mơi trường vệ sinh của phân ưởng chưa thưc sự sạch sẽ, chưa đi vào nề nếp. Trên đây là những hạn chế cơ bản của cơng ty trong quá trình vận dụng mơ hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và hoạt động quản lý chất lượng của mình. Việc phát hiện nguyên nhân để từ đĩ đề ra biện pháp khắc phục là hết sức cần thiết. Gĩp phần mang lại thành cơng và hiệu quả cho quá trình áp dụng ISO 9001 tại cơng ty điện tử Hà Nội. Sau khi ngiên cứu vấn đề tơi thấy sở dĩ cĩ những hạn chế trên là do những nguyên nhân cơ bản sau. Thứ nhất: Hành động của lãnh đạo chưa đáp ứng được những gì đã cam kết, cơng tác kiểm tra, xử lý vi phạm cịn thiếu kiên quyết, cơng tác khen thưỏng và sử phạt trong cong tác chất lượng cịn thiếu tốt. Hoạt động quane lý chưa đáp ứng được địi hỏi của quá trình áp dụng, việc đầu tư thời gian và nguồn lực cho quá trình áp dụng chưa được chú trọng đúng mức. Thứ hai: Cơng ty chưa thực sự nghiên cứu sâu kinh nghiệm trong mơ hình quản lý chất lượng ISO 9001 dẫn tới cịn lúng túng trong qúa trình áp dụng. Thứ ba: Hệ thống máy mĩc thiết bị của cơng ty đã quá cũ và lạc hậu. Hệ thống nhà xưởng, kho tàng xuống cấp nghiêm trọng, trang thiết bị đo lường nghèo nàn lạc hậu. trang thiết bị đo lường ,thử nghiệm nghèo nàn,lạc hậu; các phương thức đo lường trước đây tỏ ra khơng con phù hợp. Thứ tư: Trình độ của đại bộ phận cán bộ cơng nhân viên,nhất là cán bộ quản lý cấp tổ và trưởng ca sản xuất,chưa đáp ứng được tình hình mới. đại bộ phận cán bộ cơng nhân viên chưa hiểu thấu đáo về ISO 9000 nĩi chung và ISO 9001 nĩi riêngý thức trách nhiệm của một số các bộ cơng nhân viên chưa cao, nếp nghĩ và cách làm cũ vẫn cịn tồn tại. Thứ năm: Khĩ khăn chung của nền kinh tế đất nước, bên cạnh đĩ nhà nước cũng chưa cĩ sự hỗ trợ thích đáng cho cơng ty như chưa xây dựng chính sách và chiến lược chất lượng cho Việt Nam hướng ra xuất khẩu cho những năm đầu của thế kỉ. Thứ sáu: Năng lực của cán bộ tư vấn cịn hạn chế, họ muốn chuẩn hố các yêu cầu của tiêu chuẩn trong khi các yêu cầu đĩ thường linh hoạt hơn. Trên đây là những đánh giá chủ quan của bản thân về quá trình áp dụng ISO 9001 tại cơng ty Điện Tử Hà Nội. Trên đây là những đánh giá của bản thân về quá trình quản lý chất lượng trong thời gian qua tại cơng ty Điện Tử Hà Nội xác đinh nguyên nhân của các kĩ khăn nhằm đưa ra một số giải pháp cho quá trinh chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại cơng ty. Phần III Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại cơng ty điện tử hà nội. 1. Sự cần thiết phải chuyển đổi Vào ngày 25/12/2000 bộ tiêu chuẩn mới đã được ban hành chính thức và như vậy chứng chỉ của các doanh nghiệp đã được chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9000:1994 chỉ cịn hiệu lực tối đa là 3 năm kể từ ngày ban hành tiêu chuẩn thay thế. Tiêu chẩn ISO 9001:1994 hiện nay đã được thay thế bằng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 với cấu trúc mới cĩ thêm yêu cầu về luật định,về thơng tin nội bộ và mơi trường làm việc... sao cho cĩ thể áp dụng rộng rãi cho mọi quy mơ và loại hình doanh nghiệp trong khu vực sản xuất,dịch vụ và phần mềm. Như vậy sẽ khơng cịn hoạt động chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001,ISO 9002 ISO 9003 riêng biệt mà chỉ cĩ duy nhất hoật động chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Mặc dù đến ngày 14/12/2003 tiêu chuẩn cũ mới hết hiệu lực nhưng các doanh nghiệp khơng nên chờ đợi chứng chỉ của mình hết hiệu lực mà nên nhanh chĩng tận dụng thời gian này chuyển đổi càng sớm càng tốt, để cĩ thể phát huy được ưu thế của tiêu chuẩn mới và cũng đảm bảo được rằng việc đánh giá chứng nhận theo tiêu chuẩn mới hồn thành trước khi chứng nhận cũ mất hiệu lực. Việc chuyển đổi này khơng chỉ liên quan đến hiệu lực của chứng chỉ đã được cấp mà cịn liên quan đến tính hiệuquả của bộ tiêu chuẩn mới. Với mơ hình mới quản lý chất lượng mới được thay thế cho mơ hình đảm bảo chất lượng, bộ tiêu chuẩnISO 9001 : 2000 quan tâm hơn đến hiệu quả sử dụng các nguồn lực làm giảm một cách tối đa các chi phí cĩ thể. Tiêu chuẩn mới này sẽ yêu cầu các chuẩn mực cao hơn tiêu chuẩn cũ, tuy nhiên các doanh nghiệp khơng nên quá lo lắng về sự chuyển đổi này, bởi vì tiêu chuẩn mới vẫn kế thừa các yêu cầu của 3 tiêu chuẩn hiện hành. Nĩ chỉ được cơ cấu lại và đưa thêm một số yếu tố nữa để sao cho hệ thống quản lý chất lượng cĩ thể kết hợp hài hồ hơn với những cơng việc hàng ngày của một doanh nghiệp. Khơng chỉ những doanh nghiệp đã được cấp chứng chỉ nên chuyển đổi mà cả những doanh nghiệp đang tiến hành triển khai cũng nên cĩ định hướng ngay theo phiên bản mới. Điều đĩ khơng cĩ nghĩa là các doanh nghiệp khơng thể đằng ký chứng nhân theo phiên bản cũ nữa, mà việc đăng ký chứng nhận và cấp giấy chứng nhận vẫn cĩ hiệu lực cho đến ngày 24/12/2003, tuy nhiên doanh nghiệp nên cân nhắc hiệu quả mà mình sẽ thu được đối với mỗi quyết định này. 2. Giải pháp của việc chuyển đổi. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của thị trường trong nước và nước ngồi hiện nay đang diễn ra sơi động địi hỏi cơng ty phải khơng ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là sự cạnh tranh khơng bao giờ kết thúc bởi lẽ cho dù hiện nay cơng ty đang cĩ một số sản phẩm lợi thế, nhưng ngày mai đối thủ cạnh tranh nào đĩ sẽ vượt lên cơng ty khơng liên tục cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc áp dụng thành cơng ISO 9001: 1994 tại cơng ty, đĩ là một biện pháp chiến lược mang tính chất quan trọng, là bước ngoặt để nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của cơng ty. Nhưng nhu cầu của khách hàng luơn thay đổi ngày càng cao, và sau quá trình áp dụng ở rất nhiều nước. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001: Năm 1994 cĩ những hạn chế nhất định, để khắc phục những hạn chế đĩ tổ chức tiêu chuẩn hố ISO đã đưa ra phiên bản 2000 thay thế cho phiên bản 1994. Vì vậy quá trình nắm bắt và tiến hành chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 1994 sang áp dụng ISO 9001: 2000 tại cơng ty điện tử Hà nội là một địi hỏi bức thiết và khách quan. Đứng trước tình hình cơng việc đĩ để triển khai quá trình chuyển đổi doanh nghiệp cần tạo ra những điều kiện cơ bản cho quá trình chuyển đổi diễn ra tốt đẹp và đạt được kết quả tốt nhất. Đứng trước những thuận lợi và khĩ khăn của cơng ty hiện nay, Cơng ty cần phải cĩ những giải pháp quan trọng sau trong quá trình triển khai việc chuyển đổi, áp dụng ISO 9001:2000. 2.1 xây dựng kế hoạch về quá trình chuyển đổi Tất nhiên để hoạt động chuyển đổi đạt hiệu quả cao doanh nghiệp cần phải xác định cho mình phương hướng, kế hoạch cụ thể cho hoạt động chuyển đổi. Tuỳ từng doanh nghiệp cụ thể khác nhau mà phương hướng, kế hoac được đưa ra khác nhau. Tuy nhiên doanh nghiệp cĩ thể căn cứ vào các bước sau để xây dựng kế hoạch cho mình : Sơ đồ 5. yêu cầu cam kết chuyển đổi Huấn luyện đào tạo Thành lập ban chuyển đổi Cử đại diện lãnh đạo Xem xét tính phù hợp của hệ thống hiện cĩ với yêu cầu ISO 9001 : 2000 Chỉnh sửa, soạn thảo mã hố mới các tài liệu theo ISO 9001 : 2000 Đánh giá hiệu chỉnh hệ thống tài liệu mới và các mẫu hồ sơ Huấn luyện dựa theo hệ thống tài liệu đã soạn Vận hành thử hệ thống mới Đánh giá chất lượng áp dụng SPC để phân tích các dữ liệu của hồ sơ Tu chỉnh hệ thống tài liệu và các biêu mẫu hồ sơ. Các hoạt động khắc phục Vận hành QMS mới Đánh giá chất lượng Phân tích dữ liệu bằng SPC Các hoạt động khắc phục phịng ngừa 2.2 Tăng cường vai trị lãnh đạo của cán bộ cấp cao ISO 9000 coi trách nhiệm về chất lượng đầu tiên là cao nhất thuộc về lãnh đạo, lãnh đạo cần ý thức được rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001:2000 thực sự là một cuộc cách mạng trong nếp quản lý của lãnh đạo. Quá trình này địi hỏi sự quyết tâm và nỗ lực của tồn cơng ty, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo. Qua thực tế áp dụng và kinh nghiệm của các chuyên gia đều khẳng định: sự quan tâm, quyết tâm và hiểu biết của lãnh đạo về ISO 9000 là yếu tố cĩ tầm quyết định cao nhất cho việc áp dụng thành cơng tiêu chuẩn ISO 9000 tại các doanh nghiệp. Tất nhiên đĩ mới chỉ là yếu tố cần nhưng chưa đủ mà cịn cần hàng loạt các yêu tố hỗ trợ quan trọng khác. Như vậy trong việc áp dụng mơ hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, hành động của lãnh đạo cĩ tính chất quyết định đến việc áp dụng mơ hình này cĩ thành cơng hay khơng. Để làm được điều này lãnh đạo cần phải hồn thành các cơng việc cụ thể: - Hướng dẫn đầy đủ cho cơng nhân về quy trình sử dụng thiết bị - Hướng dẫn và huấn luyện cho họ cách thức tiến hành cơng việc - Tăng cường hoạt động kiểm tra, đơn đốc, giám sát hiệu quả chấp hành các quy trình. Thơng qua việc xây dựng hệ thống văn bản phù hợp và xây dựng các phép đo lường, phân tích dữ liệu để xác định hiệu quả hoạt động của cơng ty và tìm kiếm biện pháp cải tiến liên tục - Lãnh đạo cần xác định phân bổ trách nhiệm và quyền hạn hợp lí cho các vị trí chuyên mơn. - Lãnh đạo cần xác định những tài liệu cần thiết để hỗ trợ cho hệ thống quản lý chất lượng. Quản lý hồ sơ, tài liệu đảm bảo chúng được sử dụng đúng. - Tổ chức lại một số khâu trong dây chuyền sản xuất đảm bảo tính khoa học và nhấn mạnh vào chất lượng, tạo đọng lực thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm vật tư nguyên liệu giảm chi phí đầu vào. - Khen thưởng những trường hợp làm tốt, xử phạt những trường hợp vi phạm nội quy, quy trình sản xuất. - Khơi dậy mọi tiềm năng và sức sáng tạo của cá nhân người lao động để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quan tâm cải tiến đời sống, điều kiện làm việc, an tồn lao động cho cán bộ cơng nhân viên. 2.3 Nghiên cứu và vận dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp, tổ chức đã chuyển đổi thành cơng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 cịn rất mởi mẻ, do đĩ cơng ty cần phải nghiên cứu, kinh nghiệm, của các cơng ty đã đi trước. Qua kinh nghiệm học hỏi được cơng ty cĩ thể chia sẽ những thành cơng để áp dụng cĩ hiệu quả tiêu chuẩn này vào quản lý chất lượng tại cơng ty mình, đồng thời thấy được những hạn chế và họ đã dùng những biện pháp gì đẻ khắc phục nhằm vận dụng linh hoạt những biện pháp này trong việc khắc phục những nhược điểm của cơng ty nếu cơng ty mắc phải những hạn chế tương tự. Để khắc phục được những khĩ khăn mà các cơng ty hay mắc phải trong quá trình chuyển đổi thì cơng ty phải chuẩn bị tốt những vấn đề sau.  Lãnh đạo cơng ty luơn chỉ đạo các hoạt động sát với chính sách chất lượng của cơng ty, đặc biệt sự cam kết chắc chắn và lịng quyết tâm của lãnh đạo sẽ là yếu tố quan trọng nhất thúc đaảy sự thành cơng.  Cơng ty cần biết tập trung những nguồn lực phù hợp với hệ thống: - Duy trì các thiết bị máy mĩc, phương tiện phù hợp cho quá trình sản xuất kinh doanh. - Đảm bảo chất lượng nguyên liêu, vật tư đầu vào một cách đều đặn, thường xuyên. Thực hiện việc đánh giá, lựa chọn nhà thầu phụ một cách bài bản để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. - Chuẩn bị tốt nguồn nhân lực bằng việc tổ chức tơt việc huấn luyện, đào tạo nâng cao tay nghề, kiến thức quản lý cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên. Cĩ chiến lược đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách đúng đắn, sáng tạo. - Khơng ngừng nâng cao trình độ cho cho các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ.  Lập kế hoạch và tổ chức tốt việc đánh giá chất lượng nội bộ theo hiện trạng của tổ chức.  Thực hiện và kiểm sốt chặt chẽ các hành động khắc phục, phịng ngừa, tránh sai sĩt xảy ra trong tồn bộ quá trình hoạt động.  Tổ chức họp điều hành hàng tuần để giải quyết các vấn đề cịn tồn tại của hệ thống. Đây là cơng việc rất quan trọng mà các cơng ty đã duy trì được. Vì việc giải quyết các vấn đề tồn tại sẽ được cấp lãnh đạo cao nhất xem xét giải quyết sớm và triệt để. Để duy trì hệ thống, các cơng ty đều tiến hành giải quyết một số vấn đề sau: + Thực hiện đúng lịch trình đánh giá, giám sát sau khi được chứng nhận. Theo tiến trình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, tổ chức cấp giấy chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá giám sát 6 tháng một lần để đáng giá lại hệ thống, xem xét hệ thống cịn thực sự hoạt động và cịn phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000 mà cơng ty đã được chứng nhận hay khơng. Các cơng ty luơn kiểm sốt hệ thống và điều chỉnh các yếu tố khơng phù hợp bằng việc tổ chức một cách hiệu quả hoạt động đanhs giá chất lượng nội bộ của mình. + Chủ động mời cơ quan đánh giá chất lượng hệ thống theo đúng lịch trình đề ra. Muốn vậy các cơng ty đã làm tốt các khâu chuẩn bị các điều kiện và chủ động mời bên tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá hệ thống của mình. Trên đây là một số vấn đề mà tác giả dã nghiên cứu và tổng kết qua việc thực hiện các chương trình xây dựng các mơ hình quản lý chất lượng theo tiê chuẩn ISO 9000 của một số doanh nghiệp điển hình trong ngành dệt may như: cơng ty may Thăng Long, cơng ty liên doanh Coats tootal Phong Phú...Những kinh nghiệm này đã được minh chứng và gĩp phần dem lại thành cơng tại mỗi cơng ty. Những kinh nghiệm được tổng kết trên đây mới chỉ mang tính sơ khảo, hy vọng rằng nĩ sẽ giúp ích một phần nào cho quá trình áp dụng tại cơng ty. 2.4. Đào tạo, nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ cơng nhân viên tồn cơng ty Một sai lầm trong nhận thức của khơng ít cán bộ nhân viên là coi chứng chỉ ISO 9000 như là văn bản chứng nhận chất lượng sản phẩm, nhưng thực tế khơng phải như vậy, tiêu chuẩn ISO 9000 bao trùm hệ thống quản lý chất lượng chứ khơng phải cho sản phẩm. Lợi ích của việc áp dụng và chứng nhận hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là hết sức rõ ràng đối với mỗi cá nhân và tổ chức. Vấn đề này đã được đề cập rất đầy đủ và sơi động trên các diễn đàn chất lượng, các hội thảo chất lượng và qua các phương tiện thơng tin đại chúng. Nhưng nhiều cán bộ cơng nhân viên vẫn chưa thấy được lợi ích rõ ràng của việc áp dụng đối với bản thân nên cịn thiếu nhiệt tình khi tham gia vào hệ thống. Họ coi đây là một phong trào thi đua, chính những vấn đề này đã làm giảm hiệu quả và gây cản trở cho quá trình áp dụng. Nếu vấn đề được giải quyết sẽ gĩp phần đẩy nhanh tiến trình áp dụng, đảm bảo được sự phù hợp với tơn chỉ và mục đích của ISO 9000. Muốn làm được điều này trước hết lãnh đạo cơng ty cần tăng cường nhận thức hơn nữa về mơ hình quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 đây là vấn đề vơ cùng quan trọng và thiếu nĩ là thiếu sự đảm bảo thành cơng trong việc chuyển đổi quản lý chất lượng. Khơng ngừng tiếp thu những tư tưởng tiên tiến về quản lý chất lượng nhằm làm cho hoạt động QLCL tại cơng ty luơn đổi mới theo xu hướng chất lượng cuả đất nước và thế giới. Sự am hiểu của lãnh đạo phải được thể hiện bằng các mục tiêu và các chính sách chất lượng dài hạn của cơng ty theo hướng cải tiến khơng ngừng. Nếu nhận thức lãnh đạo như một yếu tố quyết định sự thành cơng của quá trình áp dụng, tạo mơi trường thuận lợi cho mọi hoạt động chất lượng , thể hiện sự quan tâm và chất lượng thì nhận thức của các thành viên khác trong cơng ty như là một sự đảm bảo cho sự thành cơng của quá trình. Do đĩ, cần mở rộng việc giáo dục và đào tạo về mơ hình quản lý chất lượng đến mọi thành viên trong cơng ty. Một trong những nguyên nhân quan trọng nhất gây ra khĩ khăn nhất trong quá trình áp dụng những thĩi quen, cách nghĩ, cách làm cũ cịn in đậm trong mỗi thành viên nên việc đào tạo để nâng cao nhận thức của mọi người là điều quan trọng, quyết định quá trình ấy thành cơng hay khơng. Cơng ty phải làm cho họ thấy được lợi ích thiết thực của cơng trình sẽ đem lại cho từng người, thực hiện khuyến khích vật chất trong quá trình thực hiện dự án. Phải làm cho họ thay đổi tư duy, cách làm theo tinh