Luận văn Một số phương hướng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty cơ khí Hà Nội

1 Luận văn Một số phương hướng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội 2 Lời nói đầu Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta có những chuyển biến tích cực, từ nền kinh tế hiện vật sang nền kinh tế hàng hóa, từ cơ chế quản lý tập trung bao cấp chuyển sang hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa. Hoạt động trong cơ chế thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước, mỗi doanh nghiệp thực sự trở thành chủ thể kinh tế của quá trình tái sản xuất xã hội. Doanh nghiệp phải vận động trên thị trường, tìm mua các yếu tố cần thiết cho sản xuất và tìm khách hàng tiêu thụ các sản phẩm sản xuất ra. Phương châm chi phối hoạt động của các doanh nghiệp là “sản xuất và đưa ra thị trường cái mà thị trường cần chứ không thể bắt thị trường chấp nhận những sản phẩm mà doanh nghiệp có sẵn”. Điều đó chứng tỏ rằng, thị trường là chiếc “cầu nối” giữa sản xuất và tiêu dùng, thị trường là khâu quan trọng nhất trong quá trình tái sản xuất hàng hóa của doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không những có nhiệm vụ sản xuất ra sản phẩm mà còn có nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ số sản phẩm đó. Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển bền vững nếu họ luôn bám sát, thích ứng được với mọi biến động của thị trường và có trách nhiệm đến cùng với sản phẩm của mình, kể cả khi sản phẩm đó đang được người tiêu dùng sử dụng. Vì thế, để tiêu thụ được sản phẩm, trang trải được các khoản chi phí, đảm bảo kinh doanh có lãi thật sự không phải là vấn đề đơn giản. Các doanh nghiệp phải đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, đặc biệt là thị trường tiêu thụ sản phẩm, để từ đó đề ra các phương hướng và biện pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm - một trong những yêu cầu hàng đầu của quản lý doanh nghiệp. Là sinh viên Khoa Quản lý Doanh nghiệp - cử nhân quản trị kinh doanh tương lai - tôi mong muốn được hiểu được những vấn đề liên quan tới thị trường một cách hệ thống và sâu sắc. Và đó là lý do thôi thúc tôi quyết định chọn đề tài: “Một số phương hướng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội”. Kết cấu luận văn gồm ba phần: Phần thứ nhất: Lý luận chung về thị trường và tiêu thụ sản phẩm. Phần thứ hai: Phân tích thực trạng công tác duy trì và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội. Phần thứ ba: Một số phương hướng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội. 3 Phần thứ nhất Lý luận chung về thị trường và tiêu thụ sản phẩm I. Các quan điểm cơ bản về thị trường 1. Khái niệm thị trường Theo Các Mác, hàng hóa là sản phẩm được sản xuất ra không phải để cho người sản xuất tiêu dùng mà sản xuất ra để bán. Hàng hóa được bán ở thị trường. Có nhiều quan điểm khác nhau về thị trường: 1.1. Theo định nghĩa của kinh tế học: Thị trường là sự biểu hiện thu gọn của quá trình mà thông qua đó các quyết định của các công ty về sản xuất ra cái gì, sản xuất như thế nào và các quyết định của người công nhân về việc làm bao lâu, cho ai đều được dung hoà bằng sự điều chỉnh giá cả. 1.2. Theo quan điểm của Marketing: Thị trường là tổng số nhu cầu (hoặc tập hợp nhu cầu) về một loại hàng hóa nào đó, là nơi diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa bằng tiền tệ. Theo khái niệm này, thị trường chứa tổng số cung, tổng số cầu và cơ cấu của tổng cung và cầu về một loại hàng, nhóm hàng nào đó. Thị trường bao gồm cả yếu tố không gian và thời gian. Trên thị trường luôn diễn ra các hoạt động mua bán và các quan hệ hàng hóa tiền tệ. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường Thị trường là một lĩnh vực kinh tế phức tạp, do đó các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường cũng rất phong phú và phức tạp. Để nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới thị trường, cần phân loại các nhân tố đó. 2.1. Căn cứ vào sự tác động của các lĩnh vực thị trường Người ta chia ra các nhân tố thuộc về kinh tế - chính trị - xã hội, tâm sinh lý.  Các nhân tố về kinh tế có vai trò quyết định, bởi vì nó có tác động trực tiếp đến cung cầu, giá cả, tiền tệ, quan hệ cung cầu... Các nhân tố thuộc về kinh tế rất phong phú.  Các nhân tố thuộc về chính trị - xã hội cũng ảnh hưởng to lớn đến thị trường. Các nhân tố này thường được thể hiện qua chính sách tiêu dùng, dân tộc, quan hệ quốc tế, chiến tranh và hoà bình... Nhân tố chính trị – xã hội tác động trực tiếp tới kinh tế và do đó cũng tác động trực tiếp đến thị trường.  Các nhân tố tâm, sinh lý tác động mạnh mẽ tới người tiêu dùng và do đó tác động mạnh mẽ tới nhu cầu và mong muốn trên thị trường.  Cũng như các nhân tố thuộc về tâm, sinh lý, nhân tố thời tiết, khí hậu cũng ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến người tiêu dùng, tới nhu cầu và mong muốn. Tuy nhiên, thời tiết, khí hậu cũng ảnh hưởng mạnh mẽ tới sản xuất, tới cung của thị trường. 4 2.2. Theo tính chất quản lý, cấp quản lý Người ta chia ra các nhân tố quản lý vĩ mô và các nhân tố thuộc quản lý vi mô.  Các nhân tố thuộc quản lý vĩ mô là các chủ trương, chính sách, biện pháp của Nhà nước, các cấp tác động vào thị trường. Thực chất những nhân tố này thể hiện sự quản lý của Nhà nước với thị trường, sự điều tiết của Nhà nước đối với thị trường.  Tùy theo điều kiện cụ thể của từng nước, từng thị trường, từng thời kỳ mà các chủ trương, chính sách và biện pháp của Nhà nước tác động vào thị trường mạnh mẽ khác nhau.  Những nhân tố thuộc quản lý vi mô là những chiến lược, chính sách và biện pháp của các cơ sở kinh doanh sử dụng trong kinh doanh. Những nhân tố này rất phong phú và phức tạp. Những nhân tố này thường là các chính sách làm sản phẩm thích ứng với thị trường như phân phối hàng hóa, giá cả, quảng cáo, các bí quyết cạnh tranh... Đó cũng là những chiến lược, chính sách, biện pháp để các cơ sở kinh doanh tiếp cận và thích ứng với thị trường... Các cơ sở kinh doanh quản lý được các nhân tố này. Nghiên cứu thị trường là quá trình phân tích thị trường về mặt lượng và mặt chất. Mục đích chủ yếu của việc nghiên cứu thị trường là tìm ra những khoảng trống của thị trường, tìm chiến lược thị trường (vô khúc, đa khúc đa đoạn, một khúc trung tâm) để từ đó xác định được chiến lược Marketing thích ứng cho khúc hay đoạn thị trường đó. Nội dung chủ yếu của việc nghiên cứu thị trường là nghiên cứu khả năng thâm nhập thị trường và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Hiện nay, người ta thường tiến hành hai loại nghiên cứu thị trường và tương ứng với chúng là các phương pháp nghiên cứu khái quát thị trường và nghiên cứu chi tiết thị trường. II. Các quan điểm cơ bản về tiêu thụ 1. Khái niệm về tiêu thụ Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ (bán hàng) là quá trình chuyển giao hàng hóa cho khách hàng và nhận tiền từ họ. Theo đó, người có nhu cầu tìm người có cung hàng hóa tương ứng, hoặc người có cung hàng hóa tìm người có cầu hàng hóa, hai bên thương lượng và thỏa thuận về nội dung và điều kiện mua bán. Khi hai bên thống nhất, người bán trao hàng và người mua trả tiền. Trong điều kiện kinh tế thị trường, hoạt động bán hàng (tiêu thụ sản phẩm) của doanh nghiệp thường được hiểu theo nghĩa rộng: Đó là một quá trình từ tìm hiểu nhu cầu của khách hàng trên thị trường, tổ chức mạng lưới bán hàng, xúc tiến bán hàng với một loạt hoạt động hỗ trợ, tới thực hiện những dịch vụ sau bán hàng. Đứng trên giác độ luân chuyển tiền vốn thì tiêu thụ sản phẩm là một quá trình chuyển hóa hình thái giá trị của vốn từ hình thái sản phẩm hàng hóa sang hình thái tiền tệ. Sản phẩm hàng hóa chỉ được coi là tiêu thụ khi doanh nghiệp đã nhận tiền bán hàng (hoặc người mua chấp nhận trả tiền). 2. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm 5 Tiêu thụ là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hóa. Qua tiêu thụ, hàng hóa chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyển vốn của đơn vị được hoàn thành. Tiêu thụ hàng hóa là một quá trình hết sức quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp và đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Chỉ qua tiêu thụ, tính chất hữu ích của sản phẩm hay hàng hóa mới được xác định một cách hoàn toàn. Có tiêu thụ được, thu được tiền về mới thực hiện được tái sản xuất, tăng nhanh quá trình tiêu thụ và tăng nhanh vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm vốn. Đối với doanh nghiệp, lợi nhuận tiêu thụ là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận là nguồn bổ sung vốn lưu động tự có và là nguồn hình thành các loại quỹ của doanh nghiệp dùng để kích thích vật chất tập thể, doanh nghiệp nhằm động viên công nhân viên chức vừa quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp và bản thân, đồng thời khai thác mọi năng lực tiềm tàng của đơn vị. Chỉ qua tiêu thụ sản phẩm thì người lao động trong doanh nghiệp mới có điều kiện nâng cao thu nhập và từng bước cải thiện đời sống của mình. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ sản phẩm Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các đơn vị sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, có thể quy về ba loại nguyên nhân sau: 3.1. Những nguyên nhân thuộc về bản thân doanh nghiệp Hàng hóa tiêu thụ trong kỳ chịu ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân như số lượng, chất lượng, giá bán và việc tổ chức công tác tiêu thụ. a) Số lượng sản phẩm, hàng hóa: Doanh nghiệp muốn đạt được khối lượng tiêu thụ cao thì trước hết phải có đủ sản phẩm, hàng hóa cung cấp cho tiêu thụ. Điều đó thể hiện qua công thức: Khối lượng SP H2 bán ra = Số SP, H2 tồn đầu kỳ + Số H2 mua vào hoặc SX trong kỳ - Số xuất khác & tồn kho cuối kỳ b) Chất lượng sản phẩm, hàng hóa: Chất lượng sản phẩm là tổng hợp các tính chất của hàng hóa mà do đó hàng hóa có công dụng tiêu dùng nhất định. Chất lượng sản phẩm là điều kiện sống còn của doanh nghiệp. Để có thể đứng vững và vươn lên trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp là công việc rất quan trọng của các nhà kinh doanh và ảnh hưởng to lớn đến khối lượng tiêu thụ. Khi mà sản phẩm của doanh nghiệp đạt chất lượng tốt thì sản phẩm sẽ có uy tín trên thị trường, khối lượng tiêu thụ tăng nhanh và kết thúc nhanh vòng chu chuyển vốn. 6 c) Giá bán sản phẩm Giá bán là một nhân tố có ảnh hưởng không ít đến khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ (xét cả về mặt giá trị và hiện vật), ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường thì giá bán sản phẩm hàng hóa là do từng đơn vị sản xuất kinh doanh định đoạt. Nhìn chung giá bán của đơn vị hàng hóa cao thì khối lượng tiêu thụ giảm và ngược lại. Trong điều kiện bình thường, giá cả và lượng hàng tiêu thụ có quan hệ ngược chiều với nhau. d) Tổ chức công tác tiêu thụ: bao gồm hàng loạt khâu công việc khác nhau từ việc quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm đến việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ, ký kết hợp đồng tiêu thụ, hợp đồng vận chuyển, điều tra, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng... Cuối cùng là việc khẩn trương thu hồi tiền bán hàng ra. Đây là những biện pháp chủ quan của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ được nhanh chóng. 3.2. Những nguyên nhân thuộc về người mua: Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng được coi là “thượng đế”. Nhu cầu (tự nhiên hay mong muốn), mức tiêu thụ, thói quen, tập tính sinh hoạt, phong tục... của người tiêu dùng là những nhân tố tác động trực tiếp đến chất lượng hàng tiêu thụ. Trong đó, mức thu nhập của khách hàng có tính chất quyết định lượng hàng mua. Thông thường, khi có thu nhập tăng thì nhu cầu mua sắm, tiêu dùng của khách hàng cũng tăng lên. 3.3. Các nguyên nhân thuộc về Nhà nước. Thuế khóa, chính sách tiêu thụ, chính sách bảo trợ... của Nhà nước đối với sản xuất kinh doanh và tiêu dùng là một trong những nguyên nhân tác động mạnh mẽ đến mức sản xuất, mức tiêu thụ. Nhà nước sử dụng các chính sách tài chính (thuế khóa, lãi suất...) để khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh, tiêu dùng sản phẩm, hàng hóa. 4. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ 4.1. Hoạch định bán hàng (tiêu thụ) a) Nội dung hoạch định  Phải xác định được mục tiêu và nhiệm vụ bán hàng bằng những con số cụ thể: Sản lượng? Doanh thu? Chi phí? Lãi?...  Phải lập được tiến độ bán hàng một cách chi tiết, cụ thể và phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt: Tháng 1? Quý I?...  Phải xác định rõ những điều kiện liên quan đến bán hàng như địa điểm giao hàng, phương thức vận chuyển, phương thức thanh toán, mức chiết khấu...  Xác định lượng dự trữ cho bán hàng (đặc tính của sản phẩm, lượng tồn kho đầu kỳ, chu kỳ sản xuất...).  Phải dự kiến được những biến động trong quá trình bán. b) Căn cứ để hoạch định 7 Để xác định đúng một chương trình bán hàng, doanh nghiệp cần dựa vào những căn cứ chủ yếu sau:  Nhu cầu thị trường về sản phẩm của doanh nghiệp đã được xác định bao gồm: sản phẩm, chất lượng, số lượng và cơ cấu, giá cả, thời gian đáp ứng.  Phương án kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn.  Chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.  Các đơn vị đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ đã được ký kết.  Sự thay đổi của mạng lưới bán hàng, khả năng thu hút khách hàng.  Chính sách vĩ mô của Nhà nước. d) Các bước tiến hành trong quá trình hoạch định. Chương trình bán hàng là một loại kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Chương trình bán hàng không chỉ đề ra các mục bán hàng cần đạt được mà còn xác định trình tự, tổ chức và các điều kiện để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ. Bởi vậy, muốn lập chương trình bán hàng có hiệu quả, cần thực hiện những bước sau: * Bước 1: Thu nhập thông tin về: + Mục tiêu bán hàng. + Các đơn vị đặt hàng đã ký kết được. + Những dự báo nhu cầu thị trường trong tương lai. * Bước 2: Xây dựng các phương án về mục tiêu và nhiệm vụ bán hàng. * Bước 3: Lập tiến độ bán hàng, các công việc cần thực hiện. * Bước 4: Phân công người chịu trách nhiệm đối với mỗi phần công việc. * Bước 5: Lựa chọn và quyết định cách thức hoạt động. 4.2. Tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp là tập hợp các kênh nối liền giữa doanh nghiệp (người sản xuất) và người tiêu dùng sản phẩm. Nói cách khác, đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng sản phẩm ấy. Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp được cấu thành bởi các nhân tố cơ bản sau: a) Người sản xuất (doanh nghiệp): được coi là người bán hàng thứ nhất, họ bán chính những cái mà họ sản xuất ra. b) Người tiêu dùng: là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thỏa mãn nhu cầu của họ. c) Người bán buôn: là người trực tiếp mua sản phẩm của doanh nghiệp bán lại cho người bán lẻ. Họ có vai trò rất quan trọng trên thị trường và các kênh phân phối, có khả năng đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. d) Người bán lẻ: là người trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng nên họ có điều kiện tiếp xúc thường xuyên và trực tiếp với khách hàng, do đó họ là người hiểu biết và nắm vững nhu cầu của thị trường. 8 e) Người đại lý: Người đại lý có thể thực hiện việc bán buôn, cũng có thể thực hiện việc bán lẻ. Họ có thể trực tiếp làm đại lý cho doanh nghiệp hoặc cho người bán buôn, thậm chí người bán lẻ. Đại lý được chia thành:  Đại lý ủy thác;  Đại lý hoa hồng;  Đại lý độc quyền. f) Người môi giới: là người chắp nối các quan hệ mua bán trên thị trường. Công việc của người môi giới thường là:  Giúp người bán tìm người mua hoặc ngược lại.  Giúp cách mua, cách bán, thậm chí thay mặt hai bên mua bán để ra các điều kiện.  Thực hiện việc mua, bán theo quan hệ ủy thác từng chuyến hàng, lô hàng và được hưởng thù lao của cả hai bên. Tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau. Căn cứ vào mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng, người ta chia ra hai cách tiêu thụ:  Tiêu thụ trực tiếp: là hình thức người sản xuất bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua các trung gian.  Tiêu thụ gián tiếp: là hình thức người sản xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bao gồm: người bán buôn, người bán lẻ, các đại lý. Cả hai cách trên có thể thực hiện thông qua người môi giới. Có thể mô hình hóa hai cách tiêu thụ sản phẩm trên bằng sơ đồ mạng sau: Sơ đồ 1: Mạng tiêu thụ trực tiếp Ngi môi gii Nhà sn xut Ngi tiêu dùng cui cùng 9 Sơ đồ 2: Mạng tiêu thụ gián tiếp Căn cứ vào các yếu tố xây dựng mạng và vai trò của các trung gian, tùy theo tính chất, đặc điểm của sản phẩm cũng như điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà có thể sử dụng một trong các kênh tiêu thụ sản phẩm cơ bản sau: 4.3. Tổ chức hoạt động hỗ trợ bán hàng Để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp cần phải tiến hành một loạt các hoạt động xúc tiến bán hàng, hoạt động giao tiếp, hoạt động quảng cáo. + Hoạt động xúc tiến bán hàng: xảy ra tại địa điểm bán hàng để thu hút sự chú ý của khách hàng: văn hóa, văn nghệ, tặng quà... + Hoạt động quảng cáo: dùng thông tin và hình ảnh để thu hút sự chú ý của khách hàng. Ngi môi gii Ngi bán buôn Ngi tiêu dùng cui cùng Ngi bán buôn Nhà sn xut Ngi môi gii Kênh trc tip dài Kênh trc tip dài Kênh trc tip ngn Ngi tiêu dùng cui cùng Ngi tiêu dùng cui cùng Ngi tiêu dùng cui cùng Nhà sn xut Ngi i lý Nhà sn xut Ngi bán l Nhà sn xut Kênh trc tip ngn Nhà sn xut Bán l Môi gii Bán buôn Ngi tiêu dùng cui cùng 10 + Hoạt động giao tiếp: tăng cường công tác bán hàng bằng cách tài trợ, tặng quà...  Phải có cửa hàng giới thiệu sản phẩm.  Phải tham gia vào các hiệp hội kinh doanh.  Phải sử dụng một số kỹ thuật yểm trợ như: + Tạo cảm giác thiếu hàng hoặc tràn ngập hàng hóa; + Bán hàng đối chứng; + Dùng các thủ thuật: tặng phẩm, đặt giá cao, giảm giá hàng bán, bán hàng hạ giá, bán hàng cả lô, bán kèm, bán hàng tận nhà, bán hàng trả góp, trả dần... 4.4. Chính sách giá bán sản phẩm của doanh nghiệp a) Những yêu cầu và ràng buộc của chính sách giá bán. * Yêu cầu:  Về phía doanh nghiệp: Giá bán phải đảm bảo tăng khối lượng bán, bảo đảm bù đắp chi phí và có lãi.  Về phía người mua: Phải thỏa mãn được khả năng thanh toán của người mua.  Về phía xã hội: Mức giá bán của mặt hàng nào đó phải tạo nên yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng và tạo nguồn thu cho ngân sách Nhà nước. * Những ràng buộc về chính sách giá cả:  Về phía Nhà nước: Nhà nước có thể can thiệp trực tiếp vào việc định giá hoặc là thông qua hệ thống thuế để ràng buộc việc định giá sản phẩm tùy thuộc vào từng loại sản phẩm trên thị trường.  Về phía doanh nghiệp: định giá bán sản phẩm phải đảm bảo bù đắp được chi phí và tạo ra mức lợi nhuận hợp lý.  Về phía thị trường: giá bán sản phẩm phải phụ thuộc vào quan hệ cung cầu, tình hình cạnh tranh, mức giá thống trị, thị hiếu người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh trên thị trường, khả năng thanh toán của doanh nghiệp. b) Các chính sách giá bán sản phẩm  Chính sách đặt giá bán ngang với mức giá thống trị trên thị trường: doanh nghiệp căn cứ vào mức giá thống trị trên thị trường với những sản phẩm cùng loại để định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp mình.  Chính sách định giá bán hàng thọc sâu vào thị trường: doanh nghiệp đặt giá thấp hơn mức giá thống trị trên thị trường của những mặt hàng cùng loại nhằm nhanh chóng mở rộng khu vực thị trường.  Chính sách định giá lướt qua thị trường: doanh nghiệp định giá bán cao hơn hẳn giá bán của đối thủ cạnh tranh. 11  Chính sách định giá hướng vào doanh nghiệp: theo chính sách này, doanh nghiệp đặt giá sản phẩm bằng chi phí biến đổi cộng với một phần chi phí cố định để lợi nhuận bằng không.  Chính sách định giá phân biệt: cùng một sản phẩm nhưng ở các thời gian bán khác nhau khối lượng bán hàng, phương thức thanh toán, điều kiện phục vụ, tầng lớp xã hội khác nhau thì giá bán khác nhau...  Chính sách bán phá giá: áp dụng trong trường hợp giải quyết hàng tồn kho ứ đọng, nhằm tiêu diệt đối thủ cạnh tranh. Như vậy, để tiêu thụ được hàng hóa không chỉ phụ thuộc vào việc hoạch định chương trình bán hàng, mà còn phụ thuộc vào việc định giá bán sản phẩm. III. Mối quan hệ giữa thị trường và tiêu thụ Nói đến sản xuất hàng hóa thì phải nói đến thị trường và tiêu thụ sản phẩm bởi vì giữa thị trường và tiêu thụ có mối quan hệ hữu cơ với nhau, gắn bó mật thiết và tác động qua lại với nhau. Thị trường được hình thành trên cơ sở của 3 yếu tố, đó là: - Phải có khách hàng (người mua hàng). - Khách hàng có nhu cầu chưa được thỏa mãn: nhu cầu và động lực thúc đẩy họ mua hàng hóa, dịch vụ. - Khách hàng phải có khả năng thanh toán. Do vậy, thị trường là nơi diễn ra quá trình điều tra và phát hiện những đối tượng có khả năng thanh toán và nhu cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp muốn cung cấp. Mọi hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng gắn liến với môi trường và thị trường. Doanh nghiệp phải căn cứ vào thị trường để giải quyết những vấn đề then chốt: + Sản xuất cái gì? + Sản xuất như thế nào? + Sản xuất cho ai? Muốn vậy, doanh nghiệp phải luôn bám sát nhu cầu thị trường trên cơ sở điều tra, nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp chỉ có thể thành công nếu như họ sản xuất ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, được thị trường chấp nhận. Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ có thể được coi là tiêu thụ khi nó được thị trường thừa nhận, nghĩa là hành vi bán (tiêu thụ) sản phẩm được diễn ra trên thị trường. Nếu như không có thị trường, sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra sẽ đi đến đâu? Tiêu thụ là yếu tố cơ bản để hình thành thị trường. Thị trường của doanh nghiệp lớn hay nhỏ tùy thuộc vào khối lượng sản phẩm hàng hóa được tiêu thụ trên thị trường nhiều hay ít. Thị trường là một thực thể tồn tại khách quan, còn kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm thuộc về chủ quan của con người, bởi vậy thị trường phải được nghiên cứu trước khi đề ra kế hoạch. Thị trường là đối tượng, là cơ sở của kế hoạch tiêu thụ và là nơi kiểm tra tính đúng đắn của kế hoạch đó. Thị trường vừa là đối tượng cần nghiên 12 cứu, vừa là điểm định hướng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế kinh tế hiện nay của chúng ta. IV. Những phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm Trong kinh doanh, không có bảo đảm chắc chắn rằng một sản phẩm đã được giới thiệu với thị trường và được tiếp nhận là sản phẩm sẽ tiếp tục thành công, trừ khi chất lượng của nó luôn được cải tiến nâng cao và các bước tiến hành tổng kết đánh giá kịp thời. Do vậy, các nhà kinh doanh muốn giữ vững uy tín của sản phẩm và muốn chiếm vị trí độc quyền trong việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó không còn con đường nào khác là phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm của mình. Muốn làm được điều đó, việc phân tích chất lượng sản phẩm phải được tiến hành thường xuyên. Nâng cao chất lượng sản phẩm làm tăng thêm giá trị sử dụng, kéo dài thời gian sử dụng của sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh tốc độ chuyển vốn và nâng cao doanh lợi cho doanh nghiệp, đảm bảo sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp, đảm bảo giành thắng lợi trong cạnh tranh và thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng, góp phần phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa. 2. Chính sách giá bán Chính sách giá có tác động to lớn và là nhân tố ảnh hưởng quan trọng, kích thích lượng cầu từng loại hàng hóa phát triển. Chính sách giá đúng đắn còn ảnh hưởng trực tiếp đến vòng đời và các giai đoạn khác nhau của vòng đời từng loại sản phẩm, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Chính sách giá còn được sử dụng như một thứ vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh, giữ vững được thị trường, đặc biệt là trong những vùng thị trường có khả năng thanh toán thấp. 3. Tổ chức kênh tiêu thụ Từ sản xuất đến tiêu dùng, hàng hóa có thể được mua bán qua các kênh phân phối khác nhau, tùy thuộc vào những yếu tố như đặc điểm, tính chất và các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng... Kênh tiêu thụ là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất với những người trung gian để tổ chức vận động hàng hóa hợp lý nhất nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu các khách hàng cuối cùng. Việc tổ chức được các kênh tiêu thụ hợp lý là một trong những nội dung quan trọng của công tác bán hàng, giúp doanh nghiệp nâng cao khối lượng tiêu thụ sản phẩm. Do đó, khi doanh nghiệp tổ chức kênh tiêu thụ và lựa chọn nó, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào:  Tính chất vật lý của hàng hóa và vị trí của hàng hóa trong nền kinh tế.  Chiến lược kinh doanh của các nhà sản xuất và người trung gian (đặc biệt là mục tiêu lợi nhuận và thế lực). 13  Phạm vi hoạt động của các nhà kinh doanh.  Về quan hệ giữa các nhà kinh doanh với nhau. Dựa vào những căn cứ trên, doanh nghiệp có thể xây dựng và xác định xem mình nên chọn kênh phân phối nào: kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp? Kênh ngắn hay dài? Để từ đó giúp cho quá trình vận động của hàng hóa nhanh, tiết kiệm chi phí và thu được lợi nhuận tối đa. 4. Công tác bảo hành Trong những năm gần đây, hoạt động bảo hành mang tính chất phổ biến và là hoạt động bắt buộc đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Điều đó không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình mà còn góp phần tạo nên một tâm lý tin cậy và yên tâm cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. Tùy theo đặc điểm về giá trị và thời gian sử dụng cũng như khả năng của doanh nghiệp mà có những quy định khác nhau về thời gian bảo hành từng loại sản phẩm. Tuy nhiên, cần phải nhấn mạnh đến tính thiết thực và hiệu quả của hoạt động bảo hành, tránh tình trạng hình thức và gây khó khăn cho khách hàng. 5. Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm Trong quá trình sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, việc quảng cáo bán hàng có ý nghĩa to lớn. Quảng cáo là một trong những vũ khí lợi hại nhất để thu hút khách hàng. ở một số nước kinh tế thị trường phát triển, quảng cáo đã trở thành một ngành công nghiệp lớn và số vốn đầu tư cho quảng cáo bán hàng đã chiếm một tỷ trọng cao trong tổng số vốn sản xuất kinh doanh. Quảng cáo sự trình bày để giới thiệu về hàng hóa cho mọi người biết nhằm tranh thủ được nhiều khách hàng. Nhờ quảng cáo, nhiều khách hàng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp bán được nhanh và nhiều hàng hơn. 6. Kích thích vật chất tổ chức khuyến mại Trong nền kinh tế thị trường, để sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, ngày càng mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cần sử dụng còn đòn bẩy kinh tế như kích thích vật chất. Vì lợi ích vật chất giữ vai trò chủ đạo, hạt nhân trong động lực thúc đẩy kinh doanh ngày càng có hiệu quả và là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến việc nâng cao kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, công tác tổ chức khuyến mại là một nghệ thuật của các nhà kinh doanh. Khuyến mại là một hình thức kích thích người mua, tạo cho họ cảm giác khi mua sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được thêm phần nào đó mà không phải trả tiền. Doanh nghiệp có thể khuyến mại theo nhiều cách khác nhau để nâng cao khối lượng tiêu thụ: - Bán có kèm tặng phẩm. - Bán chịu trả góp. 14 - Bớt giá nếu mua nhiều. - Cho xem, cho chọn, cho thử sản phẩm, thậm chí trả lại. 15 Phần thứ hai Phân tích thực trạng công tác duy trì và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội A/ Đặc điểm chung của Công ty I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cơ khí Hà Nội Công ty Cơ khí Hà Nội - tên giao dịch quốc tế HAMECO – là công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất của Việt Nam. Trong suốt chặng đường 40 năm hoạt động sản xuất kinh doanh (12/4/1958 - 12/4/2001), HAMECO đã trải qua biết bao thăng trầm, dần từng bước vượt qua khó khăn, trụ vững vươn lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước. Tiền thân của Công ty Cơ khí Hà Nội là nhà máy chung quy mô. Là đứa con đầu tiên của ngành cơ khí chế tạo tư liệu sản xuất cho cả nước. Nhà máy được trang bị hàng loạt máy móc thiết bị chuyên sản xuất máy cắt gọt kim loại. Cho đến năm 1960, Nhà máy đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Hà Nội. Năm 1995, một lần nữa Nhà máy đổi tên thành: Công ty Cơ khí Hà Nội - HAMECO - Theo quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước số 270/QĐ-TCNSĐT (22/5/1993) và số 1152/QĐ-TCNSĐT (30/10/1995) của Bộ Công nghiệp Nặng với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Công nghiệp sản xuất cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, phụ tùng thay thế, sản phẩm đúc, rèn, thép cán, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thiết kế chế tạo lắp đặt các máy và thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp. Trên cơ sở thị trường, Công ty tự tìm kiếm khách hàng và đi sâu sản xuất kinh doanh những mặt hàng phù hợp, đáp ứng nhu cầu thị trường. Trong 2 năm gần đây (1999 và 2000), Công ty liên tục đạt huy chương vàng về sản phẩm máy công cụ – một trong những sản phẩm truyền thống của Công ty. Qua 40 năm hoạt động và trưởng thành, HAMECO ngày càng phát triển dần dần thích nghi với nền kinh tế thị trường. Là một công ty lớn đã và đang cung cấp cho đất nước nhiều máy móc, thiết bị và phụ tùng, trong giai đoạn công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước hiện nay, HAMECO càng phải phấn đấu vươn lên hơn nữa để trở thành một công ty hiện đại có công nghệ tiên tiến, đội ngũ cán bộ vững vàng. 16 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cơ khí Hà Nội 1. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phục vụ cho yêu cầu phát triển nghành cơ khí, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Trong những năm đầu mới thành lập, nhiệm vụ chính của Công ty là chuyên sản xuất và cung cấp cho đất nước những sản phẩm máy công cụ như: máy tiện, máy khoan, máy bào... Công ty sản xuất theo chỉ định của cơ quan chủ quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh vì khi đó Nhà nước cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Trong những năm gần đây, để bắt kịp với nhịp độ của nền kinh tế cạnh tranh, đảm bảo cho sản phẩm sản xuất ra được thị trường chấp nhận, Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan hệ với nhiều bạn hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hóa sản phẩm... Vì vậy, nhiệm vụ sản xuất của Công ty cũng được mở rộng hơn, đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. Ngành nghề kinh doanh của Công ty hiện nay là: sản xuất máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, sản phẩm đúc, rèn, thép cán và các phụ tùng thay thế; thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị; sản xuất tôn định hình mạ mầu, mạ kẽm. Mặc dù Công ty đã thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, nhưng nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất các máy móc thiết bị chứ không phải kinh doanh nên có tạo ra sản phẩm chất lượng cao, cạnh tranh được trên thị trường mới là vấn đề sống còn của Công ty. Sản phẩm máy công cụ mà Công ty sản xuất hiện nay ngày càng giảm, chủ yếu là Công ty sản xuất theo những đơn đặt hàng, hợp đồng lớn đã ký kết với các bạn hàng. Mỗi năm, Công ty đi sâu nghiên cứu tìm hiểu thị trường để từ đó đề ra nhiệm vụ sản xuất những sản phẩm mới, phù hợp nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước. 2. Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty Công ty Cơ khí Hà Nội ra đời là nhờ sự giúp đỡ to lớn của Liên Xô (cũ). Do đó, máy móc thiết bị của Công ty hầu hết là những máy do Liên Xô (cũ) để lại. Ngoài ra, Công ty cũng có một số ít các loại máy của Tiệp, Đức, Ba Lan, Hungari... gồm các máy như: máy đo tọa độ, máy bào giường lớn, máy phay,... là những máy tuy đã cũ, hỏng nhiều bộ phận và thiếu một số chức năng hiện đại song lại quý hiếm, duy nhất trong cả nước. Để có thể đánh giá một cách chính xác những ảnh hưởng của máy móc thiết bị đến kết quả kinh doanh của Công ty, xem phụ lục 1! Thông qua phụ lục 1 ta thấy: Số lượng máy móc thiết bị của Công ty khá lớn, nhưng hầu hết đã già cỗi, cũ kỹ, độ chính xác kém, mất đồng bộ. Điều này có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất sản phẩm, là một trong những nguyên nhân cơ bản làm cho sản phẩm của Công ty không cạnh tranh được về mặt chất lượng cũng như 17 về giá cả. Qua từng năm hoạt động, Công ty đều chú trọng đầu tư và bổ sung sửa chữa từng phân xưởng nhằm hạn chế bớt mức độ hao mòn máy móc. Năm 1999, với cố gắng trong khả năng vốn đầu tư còn hạn chế, Công ty đã tiến hành đầu tư mới và cải tạo lại nhà xưởng, thiết bị và đạt được những kết quả đáng ghi nhận - gấp 5,2 lần so với năm 1998. Trong đó làm mới và cải tạo thiết bị như: cân điện tử 40 tấn, máy búa 750 Kg, máy khoan cỡ lớn... Năm 2000, Công ty đã cố gắng tận dụng nhiều nguồn vốn để đầu tư, sửa chữa thiết bị cũ trang bị cho xưởng kết cấu thép đi vào hoạt động. Về thiết bị, Công ty đã đầu tư máy lốc tôn dày 2,5 ly, máy khoan cỡ lớn đường kính mũi khoan đến 100mm, máy hàn và nhiều thiết bị khác. Năm 2001 vừa qua, Công ty đã tổ chức có hiệu quả kế hoạch sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số dàn thiết bị chính và quan trọng của các xưởng. Bên cạnh đó, công tác bảo dưỡng, bảo quản máy tại xưởng được duy trì và thực hiện thường xuyên. Riêng năm 2001, Công ty đã tổ chức đại tu thuần túy được 37 thiết bị, chế tạo mới 5 thiết bị, di chuyển và lắp đặt 350 tấn thiết bị phục vụ chương trình đầu tư, sắp xếp lại theo yêu cầu sản xuất. Theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh và chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh với cơ khí trong và ngoài nước, Công ty chú trọng đầu tư chiều sâu như cải tạo, đầu tư mới, mua sắm một số thiết bị quan trọng trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đúc, máy vi tính cho các phòng nghiệp vụ... Với khả năng vốn tự có hạn hẹp, Công ty đã được Nhà nước, Bộ chủ quản và các cơ quan chức năng quan tâm ủng hộ. 3. Đặc điểm sản xuất sản phẩm của Công ty Qua 40 năm hoạt động, Công ty Cơ khí Hà Nội đã cung cấp nhiều máy móc và thiết bị, phụ tùng cho các ngành, đã sản xuất được gần 2 vạn máy công cụ các loại. Sản phẩm máy công cụ là sản phẩm truyền thống của Công ty, đây là tư liệu sản xuất quan trọng của nền kinh tế. Do vậy, để hoàn thành được sản phẩm này là cả một quá trình, đòi hỏi nỗ lực của ban giám đốc cũng như toàn thể CBCNV trong toàn Công ty; đơn hàng do Giám đốc Công ty hoặc các nguồn khác đưa về được các phòng ban liên quan xác định tính kỹ thuật, giá, tiến độ sản xuất. Hợp đồng sản xuất được chuyển về bạn thư ký Hội đồng Kinh doanh, đến Phòng Điều độ Sản xuất đề ra lệnh sản xuất cho xưởng máy công cụ. Các bản vẽ đã có thiết kế máy được quay lại Phòng Điều độ Sản xuất, đến phân xưởng đúc. Sau khi có mẫu và hộp ruột, xưởng đúc tổ chức sản xuất, qua kiểm tra của phòng KCS tạo ra sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Quy trình công nghệ sản xuất máy công cụ của Công ty được mô tả tại phụ lục 2. Ngoài sản phẩm máy công cụ, trong khoảng 10 năm trở lại đây, Công ty đã sản xuất thêm sản phẩm thép cán phục vụ cho quá trình xây dựng của đất nước. Tuy đây không phải là mặt hàng then chốt, Công ty chỉ sản xuất để phục vụ nhiệm vụ trước mắt nhưng đây lại là mặt hàng đem lại nhiều lợi nhuận cho Công ty. Do vậy, Công ty đã cố gắng tìm tòi và áp dụng quy trình sản xuất gọn nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cho Công ty. 18 Quy trình công nghệ sản xuất thép cán của Công ty được mô tả tại phụ lục 3. Quy trình công nghệ sản xuất hai loại sản phẩm: máy công cụ và thép cán ở trên cho ta thấy: sản phẩm của Công ty muốn hình thành phải trải qua rất nhiều giai đoạn khác nhau. Do đó, chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào nhiều giai đoạn, chỉ cần hỏng ở một giai đoạn nào đó của quá trình sản xuất là sản phẩm sẽ không hoàn thành được, làm chậm tiến độ sản xuất, tăng chi phí thực hiện. Tất cả những điều trên sẽ ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty, Công ty khó có khả năng thâm nhập, mở rộng thị trường mới, làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. 4. Đặc điểm tình hình cung ứng nguyên vật liệu Là một đơn vị sản xuất kinh doanh, Công ty Cơ khí Hà Nội luôn quan tâm đến mọi khâu của quá trình sản xuất, đặc biệt là việc cung ứng nguyên vật liệu để đảm bảo cho quá trình sản xuất sản phẩm. Hiện nay, nguồn nguyên liệu chính mà Công ty dùng vào sản xuất sản phẩm hầu hết là các loại thép phục vụ sản xuất thép cán và máy công cụ. Nguồn nguyên liệu này trong nước rất hiếm, vì vậy Công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài. Bảng 1: Số lượng nguyên vật liệu Công ty nhập hàng năm Các mặt hàng nhập khẩu Số lượng nhập hàng năm (tấn) Nguồn nhập Giá đơn vị CIF USD (USD/Tấn) Sắt thép chế tạo 150 Nam Triều Tiên 450 Tôn tấm các loại 150 SNG 350 Than điện cực 20 Trung Quốc, SNG 120 Năm 2000, Công ty nhập khẩu thép các loại phục vụ sản xuất thép cán và máy công cụ từ Liên Xô (cũ) với tổng giá trị 2.500.000 USD, vượt so với năm 1999 là 2,7%. Với tốc độ tăng trưởng sản xuất cao, Công ty đã chủ động khai thác vật tư trong nước và nhập khẩu vật tư từ nước ngoài hỗ trợ thực hiện tiến độ gia công cơ khí. Về chất lượng, vật tư đã được chú trọng kiểm tra kỹ lưỡng trước khi đi vào sản xuất. Năm 2001, khối lượng vật tư chi dùng trong năm là: sắt thép các loại khoảng 1950 tấn. Giá trị vật tư mua về trong năm phục vụ sản xuất khoảng 25 tỷ. Phần lớn những vật tư chính đều được chuẩn bị và cung cấp kịp thời cho sản xuất. Công tác nhập khẩu vật tư, thiết bị luôn được Công ty quan tâm đặc biệt. Đối với các hoạt động phải dùng vật tư đặc chủng như: thép cây phi lớn làm trục lô ép, thép Inox, thép ống, thép tấm... đều được mua thông qua nhập khẩu. Ngoài ra, Công ty còn tận dùng giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp để chủ động kinh doanh thương mại và nhập khẩu ủy thác cho một số đơn vị sản xuất kinh doanh, tạo thêm nguồn thu cho Công ty. 19 5. Đặc điểm về lao động và tổ chức bộ máy của Công ty Trong ba yếu tố của quá trình sản xuất thì lao động của con người là yếu tố có tính chất quyết định nhất. Để có được năng lực sản xuất nhất định, doanh nghiệp phải có một số lượng công nhân và các cán bộ nhân viên thích hợp. 5.1. Đặc điểm lao động của Công ty Công ty Cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế lớn đang có những bước phát triển vững mạnh. Công ty đã giải quyết tốt vấn đề về lao động; có những năm tổng số lao động của Công ty lên tới 3000 người (số liệu năm 1980), hiện nay số lượng lao động của Công ty giảm xuống còn 1058 người (số liệu năm 2001). Trước đây, do gặp khó khăn trong quá trình chuyển đổi kinh tế, Công ty làm ăn thua lỗ nên đã để mất đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ tay nghề cao. Hiện nay, Công ty có một đội ngũ cán bộ, công nhân được đào tạo cơ bản, tuy nhiên còn có những hạn chế đó là: - Tay nghề của công nhân sâu nhưng không đa dạng. - Tuổi trung bình cao (40 tuổi) nên việc tiếp thu và thích nghi với công nghệ và hoàn cảnh mới còn chậm. Do đó, Công ty luôn mở lớp đào tạo cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ tay nghề và tuyển mới, nhằm trẻ hóa độ ngũ cán bộ, lao động của Công ty. Tính đến cuối tháng 12 năm 2001, số lượng và trình độ lao động của Công ty như sau (xem phụ lục 4): Qua đó, ta có thể nhận thấy: trình độ lao động của Công ty tương đối cao, phù hợp với những yêu cầu của sản xuất trong cơ chế hiện nay. Trình độ tay nghề của công nhân sản xuất khá vững vàng, số công nhân bậc cao chiếm tỷ lệ lớn. Có thể nói, Công ty có đội ngũ CBCNV tốt, với kết cấu lao động hợp lý đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. Công ty là một đơn vị kinh tế có thế mạnh về chất lượng lao động. Ta có thể nhận thấy điều này qua phụ lục 5. Qua phụ lục 5, ta nhận thấy: mặc dù số lượng lao động của Công ty giảm đi nhưng điều đó không ảnh hưởng đến kết quả sản xuất của Công ty. Năng suất lao động theo giá trị vẫn tăng năm sau cao hơn năm trước, chứng tỏ trình độ lao động của Công ty đã được nâng cao. Do yêu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức năm qua đã kịp thời chuyển biến để phù hợp với yêu cầu mới và cấp bách. Riêng năm 2001 vừa qua, thực hiện nguyên tắc đào tạo hướng về lớp cán bộ trẻ - sử dụng theo năng lực cá nhân và yêu cầu của công việc đã bổ nhiệm, Công ty đã đề nghị Tổng Công ty bổ nhiệm hai Phó Giám đốc, điều động nội bộ 73 lao động và tuyển dụng 78 lao động - trong đó có 26 kỹ sư nhằm hoàn thiện tổ chức lao động của Công ty. Bên cạnh đó, Trường Công nhân Kỹ thuật của Công ty đã đào tạo được 260 lượt người, ra trường đạt tay nghề bậc II và III/IV. Đào tạo 18 công nhân cán thép, 11 công nhân lái cần trục, nâng cao tay nghề để nâng bậc cho 127 công nhân kỹ thuật. Công ty đã tổ chức mở lớp bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh do Trung tâm Đào tạo Kinh tế Hiện đại giảng dạy cho 84 cán bộ, cử cán bộ đi học về tổ chức, đấu thấu quốc tế, kiểm toán và kế toán tài chính, tổ chức đi thăm quan, học tập tại nước ngoài như: các nước Đông Âu, Thái Lan, Trung Quốc, Đài Loan... 15 lượt người. 20 Với đội ngũ CBCNV có trình độ như vậy, cộng với sự nỗ lực lao động sáng tạo của trí tuệ, phát huy cao độ nội lực, khai thác triệt để tiềm năng chất xám, Công ty đã hoạt động kinh doanh một cách có hiệu quả. Chỉ đơn cử 3 năm gần đây, toàn Công ty đã có 450 sáng kiến, làm lợi trên 7 tỷ đồng. Tính riêng năm 2001, toàn Công ty có 274 sáng kiến cải tiến, hợp lý hóa và tiết kiệm. Con số trên cho ta thấy rõ chất lượng lao động của Công ty ngày càng được nâng cao, được toàn Công ty quan tâm. Kết quả cho thấy, với những sáng kiến mới đã làm lợi cho Công ty số tiền trên 3 tỷ đồng. So với năm 1999 (36 sáng kiến) và năm 2000 (140 sáng kiến) thì năm 2001 là một thành công đáng mừng mà Công ty cần duy trì, phát huy và trân trọng. 5.2. Đặc điểm tổ chức của Công ty Với các phân xưởng sản xuất và các phòng có liên quan, Công ty Cơ khí Hà Nội đã có nhiều thay đổi qua các thời kỳ và cho đến nay để bắt kịp với quy mô sản xuất và quản lý mới đem lại hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế thị trường, Công ty đã đưa ra mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng (phụ lục 6). Xem sơ đồ ta thấy sự liên quan chặt chẽ và luôn có sự giám sát từ trên xuống dưới. Nó giúp Công ty luôn đảm bảo thông tin chính xác và cập nhật từ dưới lên trên. III. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt được trong những năm qua Trong nền kinh tế thị trường, nhiệm vụ của một doanh nghiệp là không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp càng nhiều hàng hóa cho xã hội. Muốn làm được như vậy thì phải đầu tư máy móc thiết bị, áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quy trình công nghệ mới, cải thiện nâng cao đời sống lao động. Trong giai đoạn hiện nay, Công ty Cơ khí Hà Nội đã từng bước khẳng định mình. Cùng với những biến chuyển của ngành cơ khí nói chung, Công ty đã thu được một số kết quả ban đầu trong việc tổ chức lại sản xuất nhằm dần đưa các đơn vị chủ chốt vào hạch toán độc lập, tạo đà cho sự chuyển biến toàn diện trong việc củng cố và đưa Công ty đi lên, ngày càng đóng vai trò tích cực hơn trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cụ thể là: 21 Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh T T Chỉ tiêu ĐVT Thực hiện 1997 1998 1999 2000 2001 1 2 3 4 5 Giá trị tổng sản lượng Doanh thu tiêu thụ Các khoản nộp ngân sách Thu nộp bình quân Lãi Trđ Trđ Trđ 1000đ Trđ 9.387 18.086 1.152 280 0 12.351 22.046 1.551 390 3 30.029 32.139 2.315 540 49 38.938 40.025 3.012 638 122 45.757 60.104 3.765 700 150 Dựa vào số liệu trên ta có thể tính được tốc độ tăng trưởng kinh tế của Công ty. Qua đó có thể minh hoạ bằng đồ thị về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty như sau: 18.086 22.05 32.139 40.025 60.104 0 10 20 30 40 50 60 70 D oa nh th u (T r® ) 1997 1998 1999 2000 2001 N¨m 0 3.00 49 122 150 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Lãi (Tr) 1997 1998 1999 2000 2001 Nm Hình 2: Lãi ca Công ty th hin qua các nm Hình 1: Doanh thu tiêu th ca Công ty th hin qua các nm 22 Nếu cố định kỳ gốc, ta thấy tốc độ tăng trưởng của Công ty có xu hướng tăng dần qua các năm. Có thể biểu diễn như sau: Tốc độ tăng trưởng 1998/1997 1999/1997 2000/1997 2001/1997 1. Theo giá trị tổng sản lượng 1,3 3,2 4,1 4,9 2. Theo doanh thu tiêu thụ 1,2 1,8 2,2 3,3 Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ta nhận thấy: từ năm 1999 đến nay tốc độ tăng trưởng ở tất cả các chỉ tiêu đều đạt cao hơn tốc độ bình quân của ngành cơ khí trong toàn quốc. Hàng năm, lượng hợp đồng được ký kết thực hiện gối đầu cho năm sau luôn ở mức từ 20-25 tỷ đồng, chiếm khoảng 25-30% doanh thu năm. Đặc biệt, đáng khích lệ là Công ty đã tham gia và thắng thầu nhiều hợp đồng trong nước và quốc tế. Một số hợp đồng có giá trị lớn từ 2-3 triệu USD cung cấp máy và thiết bị cho các liên doanh của Anh và Pháp tại Việt Nam. - Đầu tháng 9/1998, Công ty đã thắng thầu quốc tế đợt I, cung ứng gần 500 tấn thiết bị cho nhà máy đường Nghệ An - Tate & Lyle công suất 600 tấn mía cây /ngày, giá trị 1,7 triệu USD (liên doanh giữa tỉnh Nghệ An với công ty nổi tiếng hàng đầu của Anh trên lĩnh vực sản xuất đường với tổng số vốn đầu tư 120 triệu USD, đặt thuê chế tạo một phần thiết bị tại Việt Nam). - Trước đó, Công ty đã ký hợp đồng chế tạo đợt I hơn 1.300 tấn máy, thiết bị công nghệ trị giá 2,6 triệu USD cho nhà máy đường Tây Ninh có công suất 8.000 tấn mía cây /ngày. Đến nay, Công ty đã chế tạo song và giao đúng hạn cho Công ty Đường Tây Ninh và Nhà máy Đường Nghệ An - Tate * Lyle. Việc thắng thầu các hợp đồng quốc tế có ý nghĩa to lớn đối với Công ty, có tác động thúc đẩy sự phát triển, vươn lên đạt bước tiến về công nghệ. Với định hướng nâng cao chất lượng mặt hàng máy công cụ, chú trọng thiết bị phi tiêu chuẩn, dựa vào sức mình là chính, tận dụng tối đa chất xám cán bộ kỹ thuật và thành tựu khoa học kỹ thuật của Thế giới, Công ty đã tạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao, hình thức đẹp, tiêu thụ nhanh nhằm chiếm lĩnh thị trường trong nước và hướng tới mục tiêu xuất khẩu. Trong năm 2000, Công ty đã đưa vào sản xuất và hoàn thiện các máy T16x 1000, T16 x 3000, T14L đảm bảo độ cứng vững tốt, hình dáng đẹp, tính năng nâng cao. Năm 2001, bằng việc thực hiện dự án KHCN 05-DAI, công việc thiết kế chế tạo máy tiện T16 x 1000 CNC, T18CNC, Công ty đã đẩy nhanh quá trình ứng dụng công nghệ điều khiển tự động để nâng cấp, tự động hóa các thiết bị công nghệ của chính mình và tạo ra các sản phẩm máy công cụ tự điều khiển đầu tiên tại Công ty. Kết quả là máy tiện T18A đạt huy chương vàng Hội chợ Công nghiệp năm 2001. Công ty tiếp tục duy trì và hoàn thiện việc nghiên cứu, đưa bộ phận điều khiển chương trình số vào các máy công cụ như: T18CNC và hoàn thiện xử lý các vấn đề kỹ thuật, đảm bảo chất lượng cho các máy T630L, T630LD, T14L, K525... Hoàn thiện và sử 23 lý công nghệ kỹ thuật và đồ gá cho chế tạo và lắp đặt các thiết bị đường Bourbon Tây Ninh, NAT & L và các nhà máy đường khác. Việc bám sát thị trường – phát huy nội lực – mạnh dạn đầu tư, tưởng chừng như thật đơn giản nhưng đó thực sự là kết quả của một quá trình vận động hết mình từ Giám đốc cho đến từng anh chị em cán bộ công nhân trong Công ty Cơ khí Hà Nội. B/ Phân tích thực trạng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội I. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty Để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty về mặt quy mô, cần xem xét chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng. Đây là một chỉ tiêu tổng hợp được biểu hiện bằng tiền, phản ánh toàn bộ kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất của Công ty trong một thời kỳ (thường là một năm), bao gồm cả sản phẩm dở dang. Chỉ tiêu này phản ánh một cách tổng quát và đầy đủ về thành quả lao động của Công ty. Bên cạnh chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng, để biết được khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường về hàng hóa do Công ty sản xuất, cần tính ra và so sánh chỉ tiêu “giá trị sản lượng hàng hóa”. Chỉ tiêu này phản ánh phần sản phẩm mà Công ty đã hoàn thành trong kỳ, đã cung cấp hoặc chuẩn bị cung cấp cho xã hội. Để biết được năng lực sản xuất hàng hóa của Công ty cao hay thấp, đồng thời nắm được lượng sản phẩm dở dang nhiều hay ít, khi phân tích còn có thể sử dụng thêm chỉ tiêu “Hệ số (tỷ suất) sản xuất hàng hóa”. Tỷ suất sản xuất hàng hóa = Giá trị sản lượng hàng hoá Giá trị tổng sản lượng Công ty sử dụng phương pháp so sánh trực tiếp để đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất: Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch: Giá trị tổng sản lượng = Giá trị tổng sản lượng thực tế (G1) Giá trị tổng sản lượng kế hoạch (G0) x 100 Mức biến động tuyệt đối G = G1 – G0 Việc so sánh trực tiếp trên chưa cho phép đánh giá chính xác kết quả sản xuất. Do vậy, khi so sánh cần liên hệ kết quả đạt được với chi phí sản xuất mà Công ty chi ra trong kỳ: Tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch giá trị tổng sản lượng (liên hệ với tình hình chi phí) = Giá trị tổng sản lượng thực tế (G1) Giá trị tổng sản lượng kế hoạch (G0) x Chi phí sản xuất thực tế (C1) Chi phí sản xuất kế hoạch (C0) Mức tuyệt đối G* = G1 - G0 x C1 C0 24 Các chỉ tiêu “Giá trị sản lượng hàng hóa” và “Tỷ suất sản xuất hàng hóa ” khi phân tích sẽ tiến hành so sánh trực tiếp đồng thời có liên hệ, đối chiếu với tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch sản lượng. Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất trong cả 3 năm 1999, 2000, 2001 trên các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng và giá trị sản lượng hàng hóa. Cụ thể là: (*) Năm 1999: Thực tế so với kế hoạch: Giá trị tổng sản lượng đạt 113,4 %, vượt 3.549 (triệu đồng) Giá trị sản lượng hàng hóa đạt 145,77 %, vượt 10.089 (triệu đồng) Trong đó, mức độ đạt được của giá trị sản lượng hàng hóa cao hơn mức độ đạt được của giá trị tổng sản lượng. Do đó làm cho tỷ suất sản xuất hàng hóa cũng vượt kế hoạch làm sản lượng sản phẩm dở dang, không gây ứ đọng vốn. Để đánh giá chính xác kết quả sản xuất kinh doanh, Công ty đã liên hệ với tình hình chi phí. Nhìn vào bảng kết quả của cả 3 năm, ta thấy tốc độ tăng chi phí sản xuất 1999, 2001 thấp hơn tốc độ tăng kết quả sản xuất. Do đó, liên hệ với chi phí sản xuất ta sẽ thấy kết quả sản xuất xt đạt trong năm 1999 như sau: G = 30.029 - 26.480 x 32.080 30.000 = 1.713,1 (triệu đồng) hay đạt 30.029 26.480 x 32.080 30.000 x 100 = 106 % Điều đó cho thấy, trong năm 1999, Công ty Cơ khí Hà Nội đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. (*) Năm 2000: Thực tế so với kế hoạch: Giá trị tổng sản lượng đạt 101,7%, vượt 645,6 (triệu đồng) Giá trị sản lượng hàng hóa đạt 109,8%, vượt 3.564,8 (triệu đồng) Liên hệ với chi phí sản xuất, ta sẽ thấy được kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty trong năm 2000 như sau: G = 38.937,6 - 38.283 x 38.878.5 35000 = - 3173,7 (triệu đồng) Hay đạt 38937.6 38283 x 38878.5 35000 x 100 = 92,5% Điều này cho thấy: Mặc dù năm 2000, Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch giá trị tổng sản lượng nhưng hiệu quả không cao. Đáng lẽ, nếu như dự kiến kế hoạch, trong điều kiện bình thường với chi phí là 35000 (triệu đồng) đạt được khối lượng sản phẩm trị giá 38283 (triệu đồng), thì với chi phí là 38878,5 (triệu đồng) đáng lẽ khối lượng sản phẩm sản xuất đạt: 38878.5 x 38283 35000 = 42111,3 25 Nhưng thực tế, Công ty chỉ đạt 38937,6 (triệu đồng). Vì thế, có thể nói trong điều kiện sản xuất bình thường Công ty đã không hoàn thành kế hoạch sản xuất về mặt quy mô, chi phí sản xuất tăng quá nhiều: 38878.5 - 35000 35000 x 100 = 11,1% Lẽ ra, với kết quả sản xuất đạt 38937,6 (triệu đồng) trong điều kiện sản xuất bình thường, lượng chi phí hợp lý phải chi là: 38937.6 x 35000 38283 = 35595 (triệu đồng) Thực tế, Công ty đã chi 38878,5 (triệu đồng) tức là đã chi vượt quá mức một lượng là 3283,5 (triệu đồng) (*) Năm 2001: Thực tế so với kế hoạch: Giá trị tổng sản lượng đạt 105,4%, vượt 2358 (triệu đồng) Giá trị sản lượng hàng hóa đạt 131,7%, vượt 14469 (triệu đồng) Liên hệ với chi phí sản xuất ta thấy được kết quả thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty trong năm 2000 như sau:  G = 45757 - 43399 x 59954 2 60 000 2401 4, . , (triệu đồng) hay đạt: 45757 43399 59954 2 60 000 100 105%   , . Như vậy, Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. Tóm lại: Qua việc phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty từ năm 1999 - 2001 ở trên ta thấy: Công ty Cơ khí Hà Nội sản xuất kinh doanh ngày càng đạt kết quả cao, luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu thị trường về các loại sản phẩm máy công cụ, thép cán cũng như các thiết bị phục vụ cho các ngành công nghiệp khác. Bên cạnh đó, mức độ đạt được của giá trị sản lượng hàng hóa trong cả 3 năm đều cao hơn mức độ đạt được của giá trị tổng sản lượng làm cho tỷ suất sản xuất hàng hóa cũng vượt kế hoạch, làm giảm lượng sản phẩm dở dang và tránh khỏi tình trạng gây ứ đọng vốn cho Công ty. Đây là điều kiện quan trọng, giúp Công ty có thể cạnh tranh với các đối thủ khác, chiếm lĩnh thị trường, và từ đó có thể mở rộng được thị trường của mình. 26 II. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 1. Đánh giá khái quát tình hình tiêu thụ của Công ty trong những năm gần đây Tiêu thụ là giai đoạn cuối cùng của vòng chu chuyển vốn của Công ty. Sản phẩm hàng hóa chỉ được coi là tiêu thụ khi Công ty xuất kho sản phẩm gửi đi tiêu thụ và thu được tiền hoặc được khách hàng chấp nhận thanh toán. Công ty áp dụng phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá khái quát tình hình tiêu thụ: so sánh doanh thu thực tế tính theo giá bán kế hoạch (giá bán cố định) với doanh thu kế hoạch tính theo giá bán kế hoạch (giá bán cố định) với doanh thu kế hoạch tính theo giá bán kế hoạch (giá bản cố định) cả về số tuyệt đối lẫn tương đối. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty từ năm 1999 – 2001 thể hiện trong bảng 3. Qua bảng phân tích ta thấy tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ về khối lượng sản phẩm hàng hóa là: - Năm 1999: Công ty không hoàn thành khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ, so với kế hoạch giảm 29,6% tức giảm 11.142.673.000 đồng. - Năm 2000: Công ty đã hoàn thành vượt mức khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ so với kế hoạch tăng 15,2%, tức tăng 4.758.500.000 đồng. - Năm 2001: Công ty đã hoàn thành vượt mức khối lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ, so với kế hoạch tăng 12,3%, tức tăng 5.189.961.000 đồng. Như vậy, chúng ta có thể đánh giá khái quát được tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cơ khí Hà Nội. Từ năm 1999 trở lại đây, Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm thép cán các loại và sản xuất tiêu thụ theo hợp đồng ký kết. Cụ thể: * Năm 2000, doanh thu tiêu thụ sản phẩm so với năm 1999 tăng 24,53%; tốc độ tiêu thụ sản phẩm ở mức tương đối ổn định trong các tháng. Công ty khẳng định sự tiến bộ trong công tác tiêu thụ sản phẩm và thực hiện tiến độ của các hợp đồng kinh tế đã ký. Với quyết tâm chỉ đạo sản xuất ngay từ đầu năm, việc thực hiện tiến độ giao hàng đã thực hiện tiến bộ hơn năm 1999. Qua đó ta thấy được tầm quan trọng của việc ký kết được các hợp đồng lớn tạo điều kiện ổn định trong chỉ đạo sản xuất. Về doanh thu tiêu thụ sản phẩm, ngay từ đầu năm 2000, Ban Giám đốc và phòng chức năng đã đi nhiều nơi, đến với khách hàng cũ, tìm thêm khách hàng mới, thay đổi phương thức phục vụ nên đã đạt tổng giá trị các hợp đồng kinh tế là 34.358 tỷ đồng, tăng 11% so với năm 1999. Trong đó khối lượng hợp đồng gối đầu cho năm 2001 là 23,7 tỷ đồng (năm 1999 giá trị các hợp đồng gối đầu cho năm 2000 là 3,6 tỷ đồng). Giá trị tổng sản lượng đạt 38,94 tỷ đồng, vượt 29,66% so với năm 1999. Cũng trong năm 2000, việc tiêu thụ các sản phẩm truyền thống được duy trì ở mức ổn định, đã bán được 240 máy trị giá 6,99 tỷ đồng, thép cán xây dựng đã bán được 11,5 tỷ đồng, bằng 1,65 lần so với năm 1999. Cả năm bán được khối lượng hàng tồn kho đã lâu và hàng thanh lý là 350 triệu đồng, góp phần làm giảm việc ứ đọng vốn của Công ty. 27 * Năm 2001, Công ty ký được một khối lượng hợp đồng với giá trị lớn. Tổng giá trị hợp đồng đã ký trong năm là 47.727.921.600 đồng, so với năm 2000 bằng 162%. Trong đó giá trị hợp đồng đã ký bằng ngoại tệ mạnh là 4.056.197.23 USD, có 11 hợp đồng giá trị trên 1 tỷ đồng với 40,5 tỷ là thiết bị phục vụ ngành đường chế tạo lần đầu tiên tại Công ty. Tổng giá trị hợp đồng được chuyển sang thực hiện vào năm 2002 là 25,33 tỷ, so với khối lượng hợp đồng gối đầu của năm 2000 chuyển dang năm 2001 (23,7 tỷ) bằng 107%. Nhìn chung, việc tiêu thụ các sản phẩm sản xuất theo các hợp đồng đã ký của Công ty ổn định và phần lớn đạt tiến độ. Sản phẩm thép cán tiêu thụ được 3.427 tấn, tăng trưởng 16,27% so với năm 2000, sản phẩm máy công cụ tiêu thụ giảm chỉ đạt 73,3%. 2. Phân tích tình hình tiêu thụ từng mặt hàng của Công ty Việc phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng sẽ giúp Công ty biết được mặt hàng nào bán được, thị trường đang cần mặt hàng nào với mức độ bao nhiêu, mặt hàng nào không bán được... qua đó có hướng kinh doanh có hiệu quả. Nguyên tắc phân tích tiêu thụ mặt hàng là không được lấy giá trị mặt hàng tiêu thụ vượt mức bù cho giá trị mặt hàng không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. * Công ty áp dụng phương pháp so sánh để phân tích: - Tính ra tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng tiêu thụ theo công thức: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mặt hàng tiêu thụ Giá trị sản lượng hàng hóa trong giới hạn kế hoạch tiêu thụ = ---------------------------------------------- x 100 Giá trị sản lượng tiêu thụ kế hoạch Máy công cụ là một trong những sản phẩm quan trọng nhất của Công ty Cơ khí Hà Nội. Vì vậy, tôi xin đi vào phân tích tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng máy công cụ của Công ty trong 2 năm 2000 và 2001 gần đây. 28 Bảng 8: Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty Cơ khí Hà Nội năm 2000 và 2001 ĐVT: Máy TT Chỉ tiêu Tiêu thụ 2000 Tiêu thụ 2001 Giá bán (1000đ) KH TH Giá bán (1000đ) KH TH 1 Máy tiện T6P16L 27300 160 90 27300 90 71 2 Máy tiện T18L 20400 5 35 21900 45 20 3 Máy tiện T6M12L 18000 5 8 18000 1 4 Máy tiện T630L 61800 25 14 61800 11 7 5 Máy khoan cần K252 13700 25 50 14500 45 53 6 Máy bào B365 24200 14 5 25200 11 13 7 Máy tiện T630LD 73600 14 11 73600 11 13 8 Máy tiện T14L 18000 20 6 19100 15 1 9 Máy khoan bàn K612 2600 5 3 3200 1 2 10 Máy tiện T6A20 80000 2 1 80000 2 1 11 Máy tiện T6A25 85000 5 7 85000 4 4 12 Máy tiện T16x1000 35000 30 1 35000 8 5 13 Máy tiện T16x 3000 47300 1 1 47000 5 14 Máy tiện T30 80000 1 1 15 Máy tiện T18A 36000 4 16Máy đại tu 17500 20 8 17500 15 6 17 Máy chuyên dùng 650000 1 18 Máy phay P72 40000 42000 2 2 Căn cứ vào số liệu phân tích, ta tính ra được tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty trong 2 năm 1999 và 2000 như sau: * Năm 1999: Khối lượng tiêu thụ máy công cụ đạt 67,9% (theo kết quả ở bảng 3). Như vậy, năm 1999, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ, giảm so với kế hoạch là 44,3%. Cụ thể: - Sản phẩm: Máy tiện T16 x 3000; Máy tiện T30; Máy tiện T18L: hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Máy tiện T6M12L; Máy khoan cần K525; Máy tiện T6A25: hoàn thành vượt mức kế hoạch. Còn sản phẩm: Máy tiện T6P16L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.911.000.000 đ (chỉ đạt 56,25% kế hoạch). 29 Máy tiện T630L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 679.800.000 đ (chỉ đạt 56% kế hoạch). Máy tiện T630LD tiêu thụ dưới mức kế hoạch 220.800.000 đ (chỉ đạt 78,6% kế hoạch). Máy bào B365 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 212.800.000 đ (chỉ đạt 37,2% kế hoạch). Máy tiện T14L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 245.400.000 đ (chỉ đạt 31,7% kế hoạch). Máy khoan bàn K612 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 3.400.000 đ (chỉ đạt 73,8% kế hoạch). Máy tiện T6A20 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 80.000.000 đ (chỉ đạt 50% kế hoạch). Máy tiện T16 x 1000 là sản phẩm mới của Công ty nên tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.015.000.000 đ (chỉ đạt 0,095% kế hoạch). Máy đại tu tiêu thụ dưới mức kế hoạch 194.000 (1000 đồng) (chỉ đạt 44,6% kế hoạch). Căn cứ vào số liệu phân tích, ta tính được tỉ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ của Công ty trong 2 năm 2000 và 2001 như sau: Năm 2000: Tỉ lệ % thực hiện KH tiêu thụ mặt hàng = 5.739.200 10.302.000 x 100 =55,7% Trong khi khối lượng tiêu thụ máy công cụ đạt 67,9% (theo kết quả bảng 3). Như vậy năm 2000, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ, giảm so với kế hoạch là 44,3%. Cụ thể: - Sản phẩm: + Máy tiện T16 x 3000, máy tiện T30, máy tiện T18L: hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. + Máy tiện T6M12L, máy khoan cần K252, máy tiện T6A25: hoàn thành vượt mức kế hoạch. - Còn sản phẩm: + Máy tiện T6P16L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.911.000.000 đ, chỉ đạt 56,25% kế hoạch. + Máy tiện T30L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 6789.800.000 đ, chỉ đạt 56% kế hoạch. + Máy tiện T630LD tiêu thụ dưới mức kế hoạch 220.800.000 đ, chỉ đạt 78,6% kế hoạch. 30 + Máy bào B635 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 212.800.000 đ, chỉ đạt 37,2% kế hoạch. + Máy tiện T14L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 245.400.000 đ, chỉ đạt 31,7% kế hoạch. + Máy khoan bàn K612 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 3.400.000 đ, chỉ đạt 73,8% kế hoạch. + Máy tiện T6A20 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 80.000.000 đ, chỉ đạt 50% kế hoạch. + Máy tiện T16 x 1000 là sản phẩm mới của công ty nên tiêu thụ dưới mức kế hoạch 1.015.000.000 đ, chỉ đạt 0,095% kế hoạch. + Máy đại tu tiêu thụ dưới mức kế hoạch 194.000 (1000đ) chỉ đạt 44,6% kế hoạch. Năm 2001: Tỉ lệ % thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng 800.957.7 000.434.5 x100=68,3% Trong khi khối lượng tiêu thụ máy công cụ đạt 71,3% (theo kết quả bảng 3). Như vậy năm 2000 vừa qua, Công ty Cơ khí Hà Nội đã không hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm máy công cụ, giảm so với kế hoạch là 31,7%, cụ thể: - Sản phẩm: Máy phay P72, máy tiện T6A20, máy tiện T6A25 và máy tiện T6 x 1000 CNC, Công ty đã hoàn thành kế hoạch tiêu thụ 100% sản phẩm. - Sản phẩm: Máy tiện T630A20, máy bào B365 và máy khoan cần K252, máy khoan bàn K612, K612A, Công ty đã hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ. Còn sản phẩm: + Máy tiện T6P16L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 518.700.000 đ, chỉ đạt 78,9% so với kế hoạch. + Máy tiện T8L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 547.500.000 đ, chỉ đạt 44,4% so với kế hoạch. + Máy tiện T630L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 247.200.000 đ, chỉ đạt 63,6% so với kế hoạch. + Máy tiện T14L tiêu thụ dưới mức kế hoạch 267.400.000 đ, chỉ đạt 6,7% so với kế hoạch. + Sản phẩm mới máy tiện T6 x 1000 tiêu thụ dưới mức kế hoạch 105.000.000 đ, chỉ đạt 62,5% kế hoạch. + Máy đại tu tiêu thụ giảm so với kế hoạch 187.500.000 đ, chỉ đạt 35,9% kế hoạch. + Máy chuyên dùng không tiêu thụ được so với kế hoạch. III Phân tích các hình thức tiêu thụ, phương thức thanh toán của Công ty 1. Phân tích các hình thức tiêu thụ 31 Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng. Việc lựa chọn các hình thức tiêu thụ thông qua các kênh phân phối là vấn đề quan trọng được Công ty luôn quan tâm. Bởi vì nếu Công ty xác định đúng đắn các kênh phân phối sẽ giúp cho quá trình vận động hàng hóa được tăng nhanh, từ đó Công ty có điều kiện tiết kiệm chi phí bán hàng, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận. Hiện nay, Công ty đang thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm thông qua hai hình thức chủ yếu là: Hình thức 1: áp dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn: Hình thức 2: áp dụng kênh phân phối trực tiếp dài: 1.1. Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp ngắn Công ty áp dụng hình thức tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối này nghĩa là sản phẩm (máy công cụ, phụ tùng máy công cụ, thép cán....) mà Công ty sản xuất ra được bán trực tiếp cho người tiêu dùng (cơ quan, cá nhân) mà không qua người trung gian. Bởi vì những sản phẩm của Công ty thường mang tính đơn chiếc, có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài, sản phẩm có chất lượng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp, đòi hỏi có sự hướng dẫn chi tiết, cụ thể của người bán hàng thuộc Công ty. Bảng 5: Kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp ngắn qua các năm của Công ty ĐVT: 1000đ Năm Doanh thu bán hàng Bán thẳng % 1999 32.129.000 2.698.836 8,4 2000 40.024.810 3.682.282,5 9,2 2001 60.104.282 7.092.30,2 11,8 Nhìn vào bảng trên ta thấy: Tỉ lệ doanh thu bán thẳng so với tổng doanh thu của Công ty năm sau cao hơn năm trước. Điều này chứng tỏ Công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. 1.2. tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp dài Theo hình thức này, sản phẩm của Công ty tiêu thụ chiếm 80%. Hiện nay, Công ty có hai đại lý đóng tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, ngoài ra còn có Công ty Ngi tiêu dùng Công ty i lý Ngi tiêu dùng 32 nhiều đại lý nhỏ ở hầu hết các tỉnh trên cả nước. Trong những năm tới, Công ty đang chuẩn bị mở thêm các đại lý lớn ở khu vực miền Trung, Nha Trang, Khánh Hòa, Đắc Lắc nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Bảng 6: Kết quả tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp dài ĐVT: 1000đ Năm Doanh thu bán hàng Đại lý % 1999 32.129.000 23.936.105 74,5 2000 40.024.810 32.420.096 81 2001 60.104.282 52.290.726 87 Qua kết quả trên, ta có thể khẳng định: Công ty có mối liên hệ tốt với các đại lý tiêu thụ. Thông qua kênh phân phối, Công ty có điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn hóa và phát triển năng lực sản xuất của mình. Đó là hai hình thức tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Công ty trong những năm qua. Trên thực tế, Công ty đã áp dụng đồng thời cả hai hình thức. Có khi sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua người môi giới. Việc sử dụng linh hoạt hai hình thức này giúp cho sản phẩm của Công ty được tiêu thụ nhanh chóng và đem lại lợi nhuận cao. 2. Phương thức thanh toán của Công ty Một trong những nguyên nhân thuộc bản thân doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm đó là phương thức thanh toán của chính doanh nghiệp đó. Nhận thức được vấn đề trên, Công ty Cơ khí Hà Nội trong bốn năm trở lại đây (từ 1998) đã chú trọng quan tâm đặc biệt đến phương thức thanh toán. Phương thức thanh toán chủ yếu của Công ty là bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu: Nếu khách hàng mua hàng qua kênh phân phối trực tiếp ngắn (mua hàng trực tiếp của Công ty mà không qua khâu trung gian phân phối) thì Công ty cho phép họ có thể thanh toán ngay bằng tiền mặt hoặc séc, ngân phiếu (tùy khả năng của khách hàng). Bên cạnh đó, Công ty còn cho phép khách hàng có quyền thanh toán chậm trong vòng 15 ngày (kể từ ngày giao hàng). Trong trường hợp sản phẩm của Công ty được tiêu thụ qua kênh phân phối trực tiếp dài (thông qua các đại lý) thì Công ty thực hiện chính sách ưu đãi đối với các đại lý dưới hình thức sau:  Bán chịu cho thanh toán sau 15 ngày. Giá trị của hàng hóa bán chịu phụ thuộc vào tài sản thế chấp hoặc cầm cố. Bằng cách này, các đại lý phải có trách nhiệm tối ưu đối với hàng hóa sản phẩm mà Công ty giao cho và buộc họ phải nỗ lực tiêu thụ sản phẩm để tăng nhanh vòng quay vốn. 33  Đối với một số đại lý lớn, Công ty có thể bán hàng vượt giá trị của tài sản thế chấp, cầm cố.  áp dụng chế độ thưởng lũy tiến theo số lượng sản phẩm tiêu thụ hàng tháng, quý, năm, theo mùa và theo loại sản phẩm để tăng lợi ích cho các đại lý và khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm cho Công ty.  Trường hợp sản phẩm, hàng hóa tiêu thụ chậm do không đảm bảo đúng yêu cầu kỹ thuật cho phép, Công ty sẽ thực hiện việc sửa chữa, đổi mới sản phẩm cho đại lý nhằm giữ vững, đảm bảo chất lượng sản phẩm đem tiêu thụ của Công ty. Qua việc áp dụng các hình thức thanh toán trên, Công ty đã tạo sự tín nhiệm đối với các đại lý tiêu thụ cũng như các khách hàng của họ, tạo điều kiện mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. IV. Phân tích thị trường tiêu thụ và khách hàng của Công ty Nói đến sản xuất hàng hóa là phải nói đến thị trường tiêu thụ vì thị trường tiêu thụ có quan hệ mật thiết với kế hoạch sản xuất, phương hướng sản xuất, đầu tư tài chính, chính sách giá cả, quảng cáo bán hàng, uy tín sản phẩm... Từ khi thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, Công ty Cơ khí Hà Nội đến nay đã và đang sản xuất nhiều loại sản phẩm đạt chất lượng cao, mẫu mã và hình dáng phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nhìn chung, Công ty có 3 nhóm khách hàng chính là:  Các doanh nghiệp quốc doanh: họ mua sản phẩm máy công cụ các loại của Công ty nhằm mục đích phục vụ nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm hàng hóa khác. Do đó, các sản phẩm của Công ty đòi hỏi cao về chất lượng. Khối lượng sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường này chiếm tỉ trọng cao, vì thế Công ty đặc biệt quan tâm đến thị trường khu vực này.  Các nhà máy đường trong cả nước, đặc biệt là những nhà máy đường thuộc khu vực phía Nam, cho đến nay Công ty đã cung cấp được các loại máy móc thiết bị cho nhiều nhà máy đường tạiViệt Nam (xem phụ lục 6). - Việc cung cấp sản phẩm cho các nhà máy đường thực hiện chủ yếu qua việc ký kết hoạt động kinh tế. Đây cũng là nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty trong những năm gần đây. Công ty luôn cố gắng giữ vững và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhóm khách hàng này. - Nhóm khách hàng thuộc khu vực tư nhân và các cá nhân người tiêu dùng, tuy đây là một thị trường nhỏ của Công ty nhưng lại có xu hướng tiến triển tốt trong tương lai giúp Công ty thu hồi vốn nhanh chóng và thúc đẩy tốc độ sản xuất. Do đó, Công ty luôn tìm cách duy trì, mở rộng thị trường tỉêu thụ với nhóm khách hàng này và nâng cao tỉ lệ sản phẩm tiêu thụ, giá cả ổn định. Như vậy, cơ hội thị trường của Công ty không phải là nhỏ. Tính riêng năm 2001, Công ty đã mở rộng được số lượng khách hàng, tức là mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình trong toàn quốc. Đáng mừng hơn cả phải kể đến sản phẩm của Công ty đã được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. 34 Qua đó có thể thấy thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty tập trung chủ yếu ở những khu công nghiệp lớn vì ở đó có nhiều nhà máy, xí nghiệp sản xuất. Những thị trường thuộc các khu vực khác nhau chính là thị trường tiềm năng của Công ty. Công ty phải tìm mọi cách để thâm nhập vào thị trường vì thị trường có lớn thì sản phẩm của Công ty mới được tiêu thụ nhanh và nhiều, từ đó mới có điều kiện mở rộng thị trường hướng đến xuất khẩu. V. Đánh giá chung về thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bất kỳ hoạt động nào cũng đều có hai mặt của nó, tồn tại song song và đối lập với nhau: mặt tốt và mặt xấu. Từ khi đi vào hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt quyết liệt, HAMECO đã vươn lên và đạt được một số thành công nhất định. Bên cạnh đó, Công ty vẫn còn một số tồn tại chính: - Thiết bị và công nghệ đã cũ và lạc hậu (75% máy móc và công nghệ đã hoạt động liên tục trên 20 năm). - Mất cân đối nghiêm trọng giữa khâu tạo phôi và gia công cơ khí. - Hạ tầng cơ sở và môi trường xuống cấp trầm trọng. - Thiếu vốn nghiêm trọng để sản xuất và đầu tư chiều sâu. - Các loại máy công cụ của Công ty sản xuất đã quá cũ kỹ lạc hậu và đơn điệu về kiểu dáng cũng như các tính năng kỹ thuật. 1. Mặc dù Công ty đã quan tâm chú ý đến công tác nghiên cứu thị trường, kinh doanh tiếp thị song quá trình thực hiện lại chưa tốt, chưa mang lại hiệu quả cao cho Công ty. HAMECO chưa thiết lập được mối quan hệ ổn định và lâu dài với các bạn hàng lớn (ngoài ngành đường) để chiếm lĩnh thị trường, chưa có sự điều tra nhu cầu tổng thể trong từng vùng hoặc trong cả nước để xác định hướng đi lâu dài. Điều đó dẫn đến việc sản phẩm mới sản xuất chưa thâm nhập vào thị trường, việc mở rộng thị trường còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại nhất định. 2. Công ty chưa có chiến lược sản phẩm thích hợp, chưa xác định được thị trường mục tiêu cho từng loại sản phẩm, việc xây dựng và triển khai sản phẩm mới chưa đạt được hiệu quả cao. 3. Một tồn tại cần đặc biệt quan tâm đó là sản phẩm của HAMECO sản xuất ra chưa tập hợp được hoàn chỉnh các yếu tố cấu thành của sản phẩm đó là: Chất lượng sản phẩm chưa đáp ứng được những đòi hỏi cao của thị trường, kiểu dáng, tính năng kỹ thuật còn đơn điệu, lạc hậu. 4. Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được mở rộng, kênh tiêu thụ còn nhỏ, hẹp. Công ty mới chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp để tiêu thụ sản phẩm, chưa kết hợp đồng bộ cả hai kênh phân phối, do đó sản phẩm của Công ty chưa phân bổ đều trong cả nước, còn bị hạn chế bởi khối lượng tiêu thụ. 5. Việc sử dụng các kỹ thuật yểm trợ chưa được Công ty quan tâm thích đáng, đó là công tác dịch vụ sau bán hàng chưa kịp thời, còn để mất lòng tin của 35 khách hàng. Việc giới thiệu, hướng dẫn cách sử dụng sản phẩm cho người tiêu dùng còn gặp nhiều khó khăn. Sản phẩm của Công ty chưa được tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Tất cả những tồn tại trên đã ảnh hưởng không tốt đến công tác duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để có thể có được những phương hướng và biện pháp đúng đắn cần phải tìm hiểu kỹ những nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên. 36 Phần thứ ba Một số phương hướng và biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cơ khí Hà Nội I. Một số phương hướng và mục tiêu của Công ty trong thời gian tới Với chính sách đổi mới, Việt Nam đã từng bước hoà nhập với nền kinh tế Thế giới và khu vực, Việt Nam là thành viên các nước ASEAN sẽ thực hiện mậu dịch tự do (AFTA) vào năm 2003, đang chuẩn bị điều kiện gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). Mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của Công ty trong năm 2002 và những năm tiếp theo là: “Tiếp tục công cuộc đổi mới, mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu, chuẩn bị tốt các điều kiện cho đầu tư chiều sâu nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty”. Trong đó, Công ty luôn đặt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng cường phục vụ nông nghiệp và hướng tới xuất khẩu lên hàng đầu. Muốn duy trì tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh, Công ty phải có thị trường, vì vậy việc giữ và mở rộng thị trường là điều kiện tiên quyết đảm bảo giữ vững tốc độ tăng trưởng cao nhất là trong điều kiện tiềm năng cơ sở vật chất của Công ty vẫn chưa huy động hết. Định hướng của Đảng và Nhà nước trong giai đoạn hiện nay là tập trung đầu tư cho công nghiệp chế biến, nhất là chế biến các sản phẩm nông nghiệp. Vì vậy, đây là một thị trường lớn Công ty phải tìm mọi cách tiếp cận, thâm nhập và mở rộng chế tạo các thiết bị chế biến cà phê, cao su, hoa quả. Kế hoạch sản xuất và đầu tư của Công ty từ nay đến năm 2005 sẽ là: 1. Mục tiêu sản xuất + Hướng sản xuất chủ yếu của Công ty vẫn sẽ là máy công cụ. Công ty phấn đấu thay đổi mẫu mã, đổi mới công nghệ, chế tạo thử nghiệm những mẫu máy tiên tiến, dẫn đến chế tạo các loại máy có điều khiển số thay thế cho thế hệ máy lạc hậu, năng suất thấp. Đến năm 2005, phấn đấu đạt tỷ lệ máy công cụ điều khiển số trên máy thông dụng bằng 20%. + Hướng khác là đầu tư nhằm chế tạo được thiết bị cho các nhà máy xi măng 8  10 vạn tấn/năm, nhà máy đường trên 1.000 tấn mía/ngày, các trạm bơm cỡ lớn và các phụ tùng “siêu trường siêu trọng” của các ngành công nghiệp khác. 2. Mục tiêu đầu tư Với yêu cầu cấp bách của việc cung cấp các sản phẩm đa dạng và chất lượng phục vụ thị trường, năm qua Công ty đã lập luận chứng đầu tư chiều sâu, cải tạo và hoàn thiện các khu vực sản xuất... với tổng giá trị 170 tỷ cho thời gian từ nay đến năm 2005. Trong đó cho: - Xưởng kết cấu thép 7 tỷ - Cải tạo và nâng cấp xưởng đúc 45 tỷ 37 - Nâng cấp máy công cụ, trang bị tự động hóa trong chế tạo và thiết kế 48 tỷ - Xây dựng xưởng máy chính xác 25 tỷ - Đầu tư thiết bị cho cơ khí lớn 35 tỷ - Cải tạo khu quản lý, đường xá 10 tỷ Dựa trên đặc điểm tình hình của cả nước, của Công ty, dựa trên mục tiêu nhiệm vụ tổng quát của Công ty và sau một quá trình đi nghiên cứu, phân tích hoạt động của Công ty trong công tác thị trường và tiêu thụ sản phẩm; trên cơ sở những kết quả đã đạt được, cũng như một số tồn tại cần được khắc phục, tôi xin đề xuất một số phương hướng và biện pháp cơ bản góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Những biện pháp được nêu dưới đây được hình thành trên cơ sở kế thừa những điểm mạnh vốn có, đồng thời khắc phục những điểm yếu trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong thời gian qua và tạo ra phương hướng trong thời gian tới. II - Một số biện pháp góp phần đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty 1. Ưu tiên phát triển công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập và xử lý thông tin về các yếu tố cấu thành của thị trường, tìm hiểu các quy luật vận động và các nhân tố ảnh hưởng đến thị trường ở một thời điểm nhất định để từ đó rút ra kết luận và hình thành những định hướng đúng đắn cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát điểm của việc nghiên cứu phải đi từ lượng cầu đối với từng loại sản phẩm đang lưu hành và những sản phẩm mới đang chuẩn bị tiêu thụ, từ đó xác định lượng cung tương ứng. Do vậy, để đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm, Công ty Cơ khí Hà Nội nên tiến hành một số nghiên cứu thị trường cụ thể đối với từng loại sản phẩm, các nghiên cứu đó bao gồm: 1.1. Nghiên cứu về mức độ cạnh tranh Nhiệm vụ quan trọng nhất trong việc nghiên cứu này mà Công ty nên làm một cách thường xuyên đó là theo dõi đối thủ cạnh tranh với mình, giúp Công ty có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo đảm giữ vững thị trường hiện có và đề ra phương hướng mở rộng sang lĩnh vực thị trường mới. Sau đây là những vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà Công ty nên lập thành hồ sơ để theo dõi định kỳ: 1/ Các loại sản phẩm 2/ Hệ thống phân phối / đại lý 3/ Marketing và bán hàng 4/ Các tác nghiệp / sản xuất 5/ Nghiên cứu và công nghệ 6/ Giá thành 7/ Tiềm lực tài chính 38 8/ Các mục tiêu chiến lược 9/ Các chiến lược cạnh tranh 10/ Đánh giá về: - Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh? - Năng lực của đối thủ cạnh tranh tăng lên hay giảm nếu có sự tăng trưởng. - Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xảy ra? - Khả năng đương đầu với sự cạnh tranh kéo dài? Bảng 7: Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm thiết kế Tiềm năng vật chất Marketing Tài chính a. Tiềm năng kỹ thuật - Công suất sản xuất - Lực lượng bán hàng - Tổng vốn - Quan điểm - Thiết bị + Trình độ + Vốn tự có - Bản quyền - Quy trình kỹ thuật + Quy mô + Vốn ngân sách - Công nghệ - Doanh số + Vị trí - Tỷ lệ nợ /vốn - Liên kết kỹ thuật - Chi phí nguyên liệu + Loại hình - Chi phí vay nợ b. Nhân lực - Giá thành sản xuất + Mạng lưới phân phối - Hướng tín dụng - Cán bộ kỹ thuật - Quảng cáo - Vòng quay vốn - Tay nghề công nhân - Chính sách bán hàng - Lãi / vốn - Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài - Thị phần - Lãi /doanh thu + Mặt hàng + Chất lượng + Danh tiếng sản phẩm + Giá bán + Sức cạnh tranh Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính đến các khía cạnh chính là: - Chiến lược hiện thời của họ - Tiềm năng và hạn chế - Mục đích tương lai - Nhận định của đối thủ về thị trường. Theo tôi, Công ty nên giao nhiệm vụ này cho Phòng Hội đồng Kinh doanh, Ban Nghiên cứu Phát triển, Phòng Kế toán Thống kê Tài chính là vì đây là 3 phòng có thể đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động này. Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh, Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những thông tin chủ yếu của đối thủ, thị trường và khách hàng, sản phẩm mới, sản phẩm thay thế. Biện pháp này đòi hỏi phải có sự kiên trì, nghệ thuật, đồng thời các nhân viên làm 39 nhiệm vụ này cần có trình độ, am hiểu về thị trường và các hoạt động Marketing khác. 1.2. Nghiên cứu về xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí và triển vọng sản phẩm của Công ty * Nghiên cứu về xu thế phát triển của sản phẩm cơ khí trong thời gian tới. Theo số liệu của Viện Thông tin Kinh tế, Bộ Công nghiệp, trong thời kỳ bao cấp, ngành cơ khí Việt Nam đã đáp ứng được khoảng 40 - 50 % nhu cầu trong nước. Hiện nay, con số đó chỉ còn từ 8 - 9 %. Dự báo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về nhu cầu trang bị cơ khí cho ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác như sau: Bảng 8: Dự báo nhu cầu sản phẩm cơ khí đến năm 2010 ĐVT: Tỷ USD Lĩnh vực Giá trị Công nghiệp 60 Lĩnh vực khác 50 Tổng 110 Theo dự báo trên, nhu cầu sản phẩm cơ khí bình quân trong giai đoạn 2001 - 2010 sẽ vào khoảng 11 tỷ USD/năm. Mục tiêu của ngành cơ khí Việt Nam là tự sản xuất được 40% giá trị sản lượng, tương đương với 4,4 tỷ USD/năm để cung cấp cho nhu cầu trong nước và 30% giá trị sản lượng, tương đương 1,3 tỷ USD/ năm để xuất khẩu. Bình quân tổng giá trị sản lượng của các sản phẩm cơ khí/ năm trong giai đoạn 2001 - 2010 là khoảng 5,7 tỷ USD. * Nghiên cứu triển vọng sản phẩm của Công ty. - Nhu cầu máy công cụ: theo số liệu của Ban Cơ khí Chính phủ, cả nước hiện nay có khoảng 50.000 máy công cụ, trong đó có khoảng 40.000 máy đang hoạt động và phần lớn số máy này đã bị cũ, thời gian hoạt động đã trên 20 năm. Hiện số máy trên đang hoạt động tại: + 460 xí nghiệp cơ khí quốc doanh + 929 cơ sở tập thể + 42 xí nghiệp tư doanh + 28.464 hộ cá thể Ngoài các xí nghiệp và cơ sở trên, hàng loạt các khu chế xuất, khu công nghiệp đã và đang được quy hoạch xây dựng sẽ là đối tượng sử dụng máy công cụ của Công ty Cơ khí Hà Nội sau này. Theo đề án: ‘Quy hoạch tổng thể ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010” của Viện Nghiên cứu Lý luận và Chính sách Kinh tế Cộng hoà áo, thì nhu cầu về máy công cụ của Việt Nam vào năm 2005 khoảng 160 triệu USD. Theo mặt bằng giá Thế 40 giới hiện nay, nhu cầu về máy công cụ vào năm 2005 vào khoảng 10.000 - 12.000 máy/năm. Sau khi phân tích và nghiên cứu thị trường, nhu cầu về số lượng và chủng loại máy công cụ được dự báo như sau: + Từ năm 2002 đến năm 2003, nhu cầu về máy công cụ sẽ tăng lên rất nhanh do các ngành cơ khí và công nghiệp được đầu tư thích đáng. + Từ năm 2004, nhu cầu về máy công cụ CNC mới thực sự trở nên phổ biến. Dựa vào kết quả dự báo nhu cầu trên thị trường trong những năm tới, Công ty nên tăng cường nhiệm vụ sản xuất máy công cụ để phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế đất nước. - Nhu cầu cung cấp thiết bị và phụ tùng thay thế cho các ngành kinh tế quốc dân: - Nhu cầu phụ tùng cho các ngành sản xuất thép: Phụ tùng chính mà Công ty cung cấp cho ngành sản xuất thép là trục cán hoa mai, tấm kẹp và bích hoa mai. Bảng 9: Sản lượng thép và phụ tùng thay thế Danh mục ĐV 1999 2000 Dự báo 2005-2010 Sản lượng thép cán Tr.tấn 1,2 2 5 Nhu cầu trục cán hoa mai 1000 tấn 2.400 4000 10.000 Nhu cầu Bích hoa mai 1000 tấn 480 800 2000 + Nhu cầu thiết bị và phụ tùng phục vụ cho ngành sản xuất xi măng Bảng 10: Nhu cầu về một số phụ tùng của ngành xi măng Danh mục ĐV 1999 2000 2001 1999 2000 -2010 Sản lượng xi măng Tr.tấn 7,2 9,2 12,2 15,1 20 Nhu cầu tấm lót 1000tấn 1,8 2,3 3 3,8 5 Nhu cầu phụ tùng khác 1000 tấn 1,4 1,8 2,5 3,2 4 Các doanh nghiệp Việt Nam mới đáp ứng được 40% nhu cầu về phụ tùng, phần còn lại là nhập khẩu. Để đạt được mục tiêu sản xuất 20 triệu tấn xi măng vào năm 2000, Nhà nước đã và đang tiến hành cải tạo các nhà máy xi măng cỡ lớn và sẽ xây dựng mới 9 nhà máy xi măng hiện đại với sản lượng bổ sung 13 triệu tấn/năm. Số thiết bị cần để xây dựng các nhà máy đó vào khoảng 60.000 tấn. Đây chính là đối tượng mà Công ty cần quan tâm. + Nhu cầu về thiết bị và phụ tùng cho ngành mía đường. 41 Nhằm đạt mục tiêu sản xuất 1,5 triệu tấn đường/năm vào năm 2005, Nhà nước dự kiến xây dựng 44 nhà máy đường, trong đó có 11 nhà máy công suất 1.000 tấn mía/ ngày. Số thiết bị cần để xây dựng các nhà máy đường trên vào khoảng 3,5 triệu tấn đến 4,5 triệu tấn. Hiện nay, ngành mía đường là bạn hàng lớn và tương đối ổn định của Công ty Cơ khí Hà Nội. Theo kết quả nghiên cứu ở trên, Công ty nên duy trì mối quan hệ kinh tế với các bạn hàng ngành đường bằng cách phục vụ ngày một tốt hơn các thiết bị phụ tùng, đáp ứng yêu cầu sản xuất đường hiện nay. + Nhu cầu thiết bị và phụ tùng cho ngành cơ khí nông nghiệp. @. Sản xuất máy kéo nhỏ và máy kéo 4 bánh cỡ 50-80CV nhằm cơ giới hóa khâu làm đất đạt tỷ lệ 80% vào năm 2005. Để thực hiện mục tiêu nói trên, ngành cơ khí (trong đó đứng đầu là Công ty Cơ khí Hà Nội) phải cung ứng cho sản xuất hàng năm 400-500 máy kéo cỡ 50-80 CV, 800-1.000 máy kéo cỡ 13-35CV và 2.000-3.000 máy kéo nhỏ cỡ 12 CV. Các máy công tác theo sau máy kéo, hàng năm cần từ 15.000-20.000 máy làm đất (cày trụ, cày chảo, bánh lồng, phay đất....) máy thu hoạch khai hoang.... và khoảng 25.000 máy chế biến nhỏ các loại (xay sát, tuốt lúa, nghiền thức ăn gia súc, chế biến tính bột...). Đồng thời đảm bảo cung cấp 90% thiết bị cho toàn bộ nhà máy xay xát gạo công suất từ 2,5 – 3 triệu tấn/năm cùng với kho sấy, thiết bị chứa... @ Chế tạo thiết bị chế biến chè, cà phê, cao su, tơ tằm, rau quả... Cụ thể: nâng cấp, cải tạo và xây dựng mới 25 cơ sở chế biến, trong đó ngành cơ khí nội địa nhận chế tạo 80% thiết bị, còn lại là nhập ngoại. Đặc biệt, cải tạo 4 nhà máy chế biến cao su và xây dựng mới 25-30 dây chuyền loại 6.000 tấn/năm (chế tạo trong nước 80%). Trang bị các thiết bị xát vỏ cà phê cho hộ gia đình. Xây dựng thêm 2 cơ sở chế biến cà phê mới công suất 50.000-100.000 tấn/năm, chế tạo trong nước 20% thiết bị, chế tạo các dây chuyền chế biến rau quả, đồ hộp, bao bì, thực phẩm chế biến... + Nhu cầu gang đúc và thép đúc bán thẳng: Sau khi dây chuyền công nghệ đúc gang chất lượng cao sản lượng 6.000 tấn/năm được xây dựng và dây chuyền công nghệ đúc thép sản lượng 6.000 tấn/năm được hiện đại hóa, Công ty có khả năng cung cấp cho thị trường từ 3.000-4.000 tấn phôi đúc/ năm. Lượng phôi đúc bán ra thị trường phụ thuộc vào thiết bị và phụ tùng chế tạo tại Công ty. Khi sản lượng máy công cụ và máy công nghiệp tăng thì phôi đúc bán thẳng xẽ giảm. Ngoài những thị trường chính kể trên, Công ty cần quan tâm nghiên cứu lập kế hoạch sản xuất, tiêu thụ thì Công ty cũng cần quan tâm đến việc cung cấp phụ từng cho các ngành dầu khí, khai thác và tuyển quặng và một phần thiết bị trong dây chuyền máy xây dựng, thiết bị gia công chất dẻo.... 2. Hình thành sản phẩm thích hợp Từ những phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ ở trên, qua kết quả nghiên cứu thị trường ta thấy rằng nhu cầu về sản phẩm cơ khí trong tương lai gia tăng rất nhanh. Điều quan trọng nhất hiện nay Công ty nên làm đó là phải xây dựng được một chiến lược sản phẩm thích hợp với nhu cầu thị trường. 42 Yếu tố quyết định đến thị trường của Công ty là: - Sản phẩm của Công ty có vượt qua sản phẩm cạnh tranh được hay không? - Vượt thế nào? - Làm thế nào để khách hàng tập trung mua hàng của Công ty mà không mua của các đối thủ khác? Điều này chỉ thực hiện được nếu Công ty xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra sản phẩm mới với chất lượng tốt. Nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty chính là bản thân sản phẩm của Công ty. Việt xác định đúng chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của Công ty trong thời gian tới và có liên quan chặt chẽ đến 2 vấn đề lớn: - Toàn bộ sản phẩm mà Công ty sản xuất được thị trường chấp nhận đến mức độ nào? Cần phải sửa đổi hoàn thiện hay loại bỏ gì cho phù hợp với cái mà thị trường đang cần? - Nên phát triển sản phẩm mới như thế nào? Tất cả những điều đó đều nằm trong nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm. Vậy, nội dung cơ bản của chiến lược sản phẩm của Công ty trong thời gian tới là: 2.1. Xác định sản phẩm trên thị trường Sản phẩm của Công ty trên thị trường trong thời gian tới là: - Những sản phẩm phục vụ cho các ngành kinh tế quốc dân trong sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, bao gồm: Máy công cụ, thiết bị toàn bộ, thiết bị lẻ, phụ tùng máy, gang đúc và thép đúc bán thẳng.... Những sản phẩm này phải phát huy được ưu thế gia công cơ khí chính xác, hiện đại của Công ty và áp dụng kỹ thuật tự động hóa mà Công ty đang nghiên cứu và ứng dụng trong lĩnh vực chế tạo máy và trong các lĩnh vực công nghiệp hóa. - Những sản phẩm phục vụ dịch vụ đào tạo của trung tâm đào tạo và hướng nghiệp như đào tạo công nhân, mở các khóa đào tạo về sử dụng máy công nghệ cao (CNC), tạo nguồn cung cấp công nhân kỹ thuật cho các khu công nghiệp và các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong khu chế xuất trong thời gian tới. - Những sản phẩm phục vụ dịch vụ khoa học kỹ thuật của trung tâm kỹ thuật và chuyển giao công nghệ. - Những sản phẩm mang tính giải pháp tình thế như thép xây dựng. - Những sản phẩm được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu thị trường trong thời gian tới như máy công cụ thông thường, máy chuyên dùng và các sản phẩm được ký theo hợp đồng gia công với nước ngoài... Nói chung, sản phẩm của Công ty trước mắt chủ yếu phục vụ cho bản thân ngành cơ khí và công nghiệp Việt Nam, và nó là công cụ nâng cao năng lực sản xuất cho toàn bộ các ngành kinh tế. 2.2. Lựa chọn các đặc tính tiêu dùng của sản phẩm 43 Đặc tính tiêu dùng của sản phẩm Công ty sẽ sản xuất được xác định trên cơ sở đặc tính tiêu dùng của nhu cầu. Đây là một biện pháp quan trọng làm cho sản phẩm của Công ty thích ứng với thị trường. Trong đó Công ty cần quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng, tính thích dụng, thông số kỹ thuật của sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm máy công cụ. Mỗi chỉ tiêu này đều liên quan tới chi phí sản xuất kinh doanh. Do đó, khi thiết kế sản phẩm cần phải kết hợp chặt chẽ với việc phân tích chi phí và giá cả thị trường. Công ty cần có biện pháp quản lý lượng nguyên vật liệu dùng cho sản xuất, hạn chế lãng phí, sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh về giá, mở rộng thị trường. 2.3. Xác định chủng loại sản phẩm Đây là biện pháp để khai thác triệt để thị trường và đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh của Công ty. 2.4. Luôn luôn cung cấp cho thị trường những sản phẩm mới Điểm mấu chốt trong chiến lược sản phẩm là phải đảm bảo lúc nào Công ty cũng phải có một sản phẩm mới hoặc được gọi là mới. Khi đã tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công ty cần nghĩ ngay đến việc chế tạo một sản phẩm khác ưu việt hơn, có khả năng giữ được sự độc quyền, có thể tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh và mới tránh né được những rủi ro, tăng cường được sức sống. Tuy nhiên, việc nghiên cứu chế tạo mới của Công ty phải hướng vào những thứ mà thị trường khan hiếm, phải tạo ra được những sản phẩm có sắc thái riêng về tính năng, công dụng và hình thể, đồng thời phải đảm bảo sự phù hợp với xu thế phát triển của tiến bộ kỹ thuật của thời đại, phù hợp với điều kiện kinh tế, môi trường của khu vực thị trường mà Công ty tham gia. Để đáp ứng được những yêu cầu trên, trong quá trình nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, Công ty cần thiết và có thể áp dụng các biện pháp sau đây: - Mạnh dạn đầu tư cho chất xám, cho kỹ thuật hiện đại. - Thường xuyên tổ chức các hội thảo khoa học về nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. - Chú ý nghiên cứu phát hiện những nhược điểm của sản phẩm do Công ty sản xuất, so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để cải tiến, đổi mới sản phẩm của mình. Muốn vậy phải thực sự cầu thị, nghiêm túc lắng nghe ý kiến của người tiêu dùng, đặc biệt những lời chê. - Tận dụng mọi điều kiện có thể để lợi dụng những ưu thế của người khác kể cả của các đối thủ cạnh tranh (nếu được) để phát triển sản phẩm của mình. Tạo ra bầu không khí thân mật, cởi mở để tất cả mọi người trong Công ty có thể thường xuyên trao đổi, bàn bạc và cùng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. - Biệt đãi các nhân tài và trọng thượng những người có sáng kiến cải tiến hoặc có phát minh. 44 Việc đổi mới sản phẩm máy công cụ của Công ty cần dựa trên cơ sở của những khuôn mẫu có sẵn và thay vào đó là những bộ phận mang tính kỹ thuật cao. Bởi vì, thời gian cần thiết để sản xuất ra một máy là rất lâu (từ 6-8 tháng), nếu như Công ty không dựa trên những khuôn mẫu sẵn có, cải tiến đi một số chức năng, đưa bộ điều khiển số vào thì sản phẩm sẽ không kịp thích ứng với nhu cầu của thị trường. Sau đó, Công ty cần lựa chọn thời gian thích hợp để tung sản phẩm ra thị trường, xâm nhập vào thị trường mới. 3. áp dụng quy trình tự động hóa trong thiết kế, chế tạo và quản lý sản phẩm Trước những thách thức và cơ hội trong giai đoạn phát triển mới, với tư cách là một công ty hàng đầu trong một ngành công nghiệp then chốt của sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước, việc đầu tư chiều sâu nhằm nâng cao trình độ sản xuất và năng lực cạnh tranh của Công ty là vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng. Xây dựng một ngành cơ khí mạnh với quy mô và công nghệ được chọn hợp lý chính là chìa khóa của việc chủ động hội nhập quốc tế, góp phần tạo ra một cơ cấu nền kinh tế có sức mạnh nội tại, không bị lệ thuộc, đồng thời tận dụng được tiềm năng to lớn của thị trường nội địa và xuất khẩu. Rõ ràng việc đầu tư chiều sâu tại Công ty Cơ khí Hà Nội, trong đó đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm, không chỉ là sự sống còn của Công ty mà còn có ý nghĩa to lớn đối với chiến lược công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Việc đầu tư này sẽ giúp cho Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, vượt xa các đối thủ cạnh tranh và chiếm lĩnh, mở rộng thị trường. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng của Công ty có thể là: Trang bị thêm các thiết bị đo kiểm hiện đại để giúp khâu quản lý chất lượng sản phẩm và thiết kế tự động. Trang bị thêm các máy tính, máy vẽ, các phần mềm phục vụ cho tính toán thiết kế máy và lập trình công nghệ chế tạo máy. Trang bị các thiết bị nghiên cứu, thử nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu ứng dụng công nghệ tự động cho trung tâm công nghệ tự động của Công ty. Xây dựng các tiền đề tiến tới nối mạng trong quản lý sản xuất và sản xuất, cũng như tiến tới hoà nhập vào hệ thống sản xuất toàn cầu trong tương lai. Xây dựng cơ sở để đào tạo cho Công ty và cho nhu cầu của Hà Nội những cán bộ kỹ thuật, công nhân sử dụng máy móc thiết bị hiện đại trong lĩnh vực gia công cơ khí. Nếu Công ty thực hiện tốt các biện pháp đầu tư nói trên thì sẽ mang lại kết quả là: - Năng lực quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty được nâng cao, tạo cơ sở để chất lượng sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO-9000. - 90% khâu tính toán và thiết kế có sự trợ giúp của máy tính. Tốc độ và chất lượng thiết kế tăng làm tăng khả năng thắng thầu, chất lượng sản phẩm tăng, chi phí sản xuất giảm (do không có hàng hỏng vì thiết kế sai). 45 - Xây dựng hoàn chỉnh trung tâm nghiên cứu ứng dụng và đào tạo, chuyển giao công nghệ tự động (gọi tắt là trung tâm công nghệ tự động) đủ khả năng nghiên cứu nâng cấp, hiện đại hóa các máy công cụ CNC của Công ty và các nhu cầu tự động hóa của các ngành công nghiệp khác. Biện pháp đầu tư nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ tự động trong thiết kế, chế tạo và quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty là rất quan trọng và cần thiết, nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm của Công ty cả về tính năng kỹ thuật cũng như kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm; làm cho sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu thị trường, tạo dựng uy tín, vị thế của Công ty trên thị trường và được người tiêu dùng nhớ đến sản phẩm của mình. Mặt khác, việc đầu tư nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ giúp cho Công ty đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ, giảm chi phí sản xuất, từ đó có cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài. 4. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ Hiện nay toàn Công ty mới chỉ có 2 đại lý chính đặt ở Thành phố Hồ Chí Minh và Thủ đô Hà Nội, còn lại là những đại lý nhỏ nằm rải rác ở một số tỉnh như: Hà Bắc, Hải Dương, Thanh Hóa... phân bố không đồng đều, điều này là ảnh hưởng không nhỏ đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trong thời gian tới, với sự ra đời hàng loạt các khu công nghiệp và khu chế xuất thì nhu cầu về sản phẩm cơ khí của Công ty là rất lớn. Đặc biệt là các khu công nghiệp và khu chế xuất này lại được tập trung chủ yếu ở khu vực miền Trung. Vì vậy, Công ty nên tiến hành ngay việc mở thêm các đại lý chính ở các tỉnh miền Trung, Nha Trang, Khánh Hòa... nhằm đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đối với mạng lưới tiêu thụ của Công ty, cần phải tổ chức dầy đặc hơn và có quy mô hơn, Công ty nên mở rộng kênh tiêu thụ sản phẩm. Trước đây, Công ty chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp ngắn và dài, thì hiện nay Công ty nên kết hợp sử dụng cả 2 kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp của Công ty có thể được xây dựng theo hình thức sau: 46 Việc hình thành các tổng đại lý mới sẽ giúp cho Công ty dễ dàng điều tiết được lượng hàng hóa, giá cả mỗi khi thị trường biến động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà sản phẩm cơ khí tràn ngập trên thị trường, cạnh tranh gay gắt với nhau thì người môi giới thực sự là một trong những mắt xích quan trọng thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm giúp Công ty. Họ là cầu nối khá hiệu quả giữa Công ty với các trung gian phân phối cũng như người tiêu dùng. Song song với việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, Công ty cũng cần xây dựng cho mình một lực lượng bán hàng hùng mạnh, có kiến thức và trình độ nhận thức xã hội, am hiểu về sản phẩm của Công ty để khi cần có thể hướng dẫn người tiêu dùng các sử dụng sản phẩm, tính năng, công dụng của sản phẩm. Việc mở rộng mạng lưới bán hàng, kết hợp với lực lượng bán hàng có chuyên môn sẽ giúp cho Công ty tăng nhanh được khối lượng sản phẩm tiêu thụ, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó có hướng mở rộng thị trường mới, duy trì thị trường đã có. 5. Hỗ trợ bán hàng Để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần đưa ra phương châm tiếp thị chủ đạo và các phương pháp tiếp thị cụ thể phù hợp với từng loại sản phẩm. Tùy thuộc vào vị thế sản phẩm của Công ty trên thị trường mà lựa chọn phương thức hỗ trợ bán hàng dịch vụ cung ứng và khuyến mại, phương pháp hình thành giá, đảm bảo phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh và những hạn chế vốn có. Qua quá trình thực tập ở Công ty, tôi nhận thấy: sản phẩm của Công ty sản xuất và cung cấp cho thị trường chủ yếu là những tư liệu sản xuất phục vụ cho nhu cầu phát triển của nền kinh tế quốc dân. Do đó, để duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, Công ty nên tăng cường các hoạt động hỗ trợ bán hàng sau: * Quảng cáo sản phẩm bằng cách phát hình các tài liệu liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm: Đây là việc làm hết sức cần thiết nhằm giúp khách hàng hiểu rõ tính năng, tác dụng, cách sử dụng sản phẩm để