Luận văn Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ

LUẬN VĂN: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ Lời nói đầu Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu được của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng được coi trọng. Xét về mặt khoa học kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình, xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau: Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Chương I cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ I. Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh. 1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có nhiều khái niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp". Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu của chiến lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm: + Quá trình quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển. Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh. 2. Quản lý chiến lược. Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau: Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết. Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra. II. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây: Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược 1. Phân tích môi trường. Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: a. Yếu tố môi trường vĩ mô. Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra thực hiện M ố i l i ê n h ệ n g ư ợ c Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế... Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người. Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp... Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ. + Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ. + Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời. Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên. b.Yếu tố môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch... Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng. Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp. Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường. Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao. Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược. Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ. Cơ hội Nguy cơ - Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới - Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế - Các phương tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách hàng - Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan - Những thay đổi thuận lợi trong hành vi của khách hàng. - Suy thoái kinh tế - Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua - Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị 2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh. Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công. Marketing. Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường. Chất lượng sản phẩm dịch vụ. Bán sản phẩm dịch vụ. Xúc tiến và quảng cáo. Kênh phân phối. Nghiên cứu và phát triển. Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề). Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quy trình sản xuất. áp dụng phương tiện mới. Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới. Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh. Sản xuất. Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện. Chi phí cho sản xuất. Khả năng đáp ứng nhu cầu. Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào. Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác. Quản lý chất lượng của dịch vụ. Nhân sự và tổ chức. Danh tiếng của doanh nghiệp. Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức. Quy mô của tổ chức. Hệ thống quản lý chiến lược. Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý. Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác. Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý. Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng) Tài chính kế toán. Nguồn tài chính. Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn. Chi phí vốn. Quyền sở hữu. Hệ thống thuế khoá. Kế hoạch tài trợ. Hệ thống báo cáo tài chính. Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt được các mục tiêu, tận dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ. Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh Điểm yếu - Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế - Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng - Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu - xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ - Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược - Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém - Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm - Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém 3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty. Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới. Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ... Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ.. Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trường. Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Các mục tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây: + Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. + Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường. + Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. + Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt được. + Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau. + Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết. 4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau. - Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không? - Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không? - Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không? - Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không? - Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? - Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không? Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không. Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại. Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần phân tích một số chiến lược sau: * Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm. * Chiến lược thậm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản. Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều kiện sau: + Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ. + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại). + Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình. Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ. Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi: + Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta? + Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta? + Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích bổ sung gì? Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng. * Chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3 cách: + Tìm thị trường trên các địa bàn mới. Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố. + Tìm các thị trường mục tiêu mới. Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc. + Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. * Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm. + Sự phát triển của sản phẩm cá biệt. Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc. + Sự phát triển chủng loại sản phẩm. Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là... Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm. + Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ. + Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa. + Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường trên cũng như phần dưới của thị trường. Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm. Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn. Biểu 1 Giới thiệu Thời gian * Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc trên thị trường. Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau: + Chiến lược hớt váng nhanh. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng. + Chiến lược hớt váng chậm. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá. + Chiến lược thâm nhập nhanh. Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách D o a n h s ố Tăng trưởn Bão hoà Suy thoái hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó. + Chiến lược thâm nhập chậm. Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm. Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Biện pháp chiến lược Đánh giá Mức chiêu thị Mục tiêu đạt được Điều kiện thị trường chiến lược phát váng nhanh Cao mạnh Lợi nhuận cao và thâm nhập nhanh ít cạnh tranh chiến lược phát váng chậm Cao yếu Lợi nhuận cao giảm chi phí Quy mô thị trường nhỏ, ít cạnh tranh chiến lược thâm nhập nhanh Thấp mạnh Tăng mại khối, tăng thị phần Tiềm lực thị trường lớn và đang cạnh tranh chiến lược thâm nhập chậm Thấp yếu Tăng mại khối giảm chi phí Tiềm lực thị trường lớn, ít cạnh tranh * Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau: Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch vụ mới. Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới. Sử dụng các kênh phân phối mới. Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá. Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng. Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh. * Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số. * Chiến lược điều chỉnh thị trường. Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn. * Chiến lược điều chỉnh sản phẩm. Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh... * Chiến lược Marketing hỗn hợp. Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh. * Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là: - Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách. - Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm. Chiến lược cạnh tranh. Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trường. ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường. * Chiến lược người dẫn đầu thị trường. Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường. + Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường. Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn. + Duy trì thị phần. Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý. + Mở rộng thị phần. Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh. * Chiến lược của công ty thách thức. Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau: + Tấn công tạt sườn. Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ. + Tấn công bao vây. Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường rộng của đối phương. + Tấn công tập hậu. Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới. + Đánh du kích. Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng. * Chiến lược của những người theo sau. Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu. + Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm. + Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá. + Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng. * Chiến lược của những người nép góc. Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh. 5. Thực hiện chiến lược. Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp. Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực. Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh. Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược. Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình sau: Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler Thành tích công ty sụt giảm Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Một cơ cấu tổ chức mới được thành lập Thành tích công ty được cải tiến Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự. Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược. Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp. Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiến lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khả năng thực hiện chiến lược thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lược có thể được mọi người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên. Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố này để thực hiện chiến lược thành công. 6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng của mọi người. Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra bao gồm: + Xác định nội dung kiểm tra. + Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra. + Định lượng kết quả, thành tích đạt được. + So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra. + Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có) Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó Quy trình kiểm tra được thực hiện qua sơ đồ 3 sau: Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược đó có được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lược đó được Kiểm tra cái gì Đề ra tiêu chuẩn Định lượng thành tích Các tiêu chuẩn đề ra có đáp ứng được không Các tiêu chuẩn đề ra có thích hợp không Mục tiêu đề ra có thích hợp không Cơ cấu tổ chức các hệ thống và chiến lược có thích hợp không X e m x é t l ạ i c á c t i ê u c h u ẩ n thực hiện. Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân. Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiện chiến lược cho quá trình kiểm tra và nó được thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép. Định lượng kết quả đạt được: tức là phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích hợp, các phương pháp định lượng khác nhau như đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất... So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ tiêu chuẩn đối với các phương pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể được thể hiện bằng số lần được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét lại chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bước trên. Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Tuy nhiên để chiến lược có thể phát huy vai trò của nó thì chiến lược kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Song các vấn đề chương đầu là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch. Tiếp theo đây trong chương hai tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Chương 2 THực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ I. Khái quát về Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rã thì nguồn viện trợ cho chúng ta cũng bị cắt giảm, thậm chí không còn. Trước tình hình đó để giảm bớt gánh nặng cho ngân sách nhà nước, đảm bảo cho Đảng và nhà nước hoạt động, từ năm 1989 đến năm 1995, Uỷ ban Tài chính TW quyết định thành lập Tổng công ty 91. Tổng công ty gồm 5 thành viên: Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An; Công ty xây dựng Tràng An; Công ty giải khát Ba Đình và công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây được thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu công ty kinh doanh chủ yếu là nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vận chuyển. Trước tình hình du lịch ngày càng phát triển, công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây được phép thành lập công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ theo quyết định số 2002/ QĐ- UB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ngày 01/07/1995 và quyết định số 76/ QĐ - TCT của Tổng công ty Hồ Tây với số vốn sản xuất kinh doanh là 67.000.000.000 đồng (trong đó vốn cố định là 61.000.000.000 đồng, vốn lưu động là 6.000.000.000 đồng). Trụ sở của công ty tại số 1 Tây Hồ- phường Quảng An - Tây Hồ - Hà Nội. Công ty dịch vụ du lịch Tây Hồ được chính thức đi vào hoạt động ngày 14/09/1995,bao gồm các đơn vị hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửa chữa ô tô và các dịch vụ khác. Khách sạn Tây Hồ là mảng kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào công ty, trực thuộc ban Tài chính quản trị TW. Tuy nhiên khách sạn được xây dựng trước (từ khách sạn sau đó mới phát triển lên thành công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ) để đáp ứng nhu cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng. Khách sạn Tây Hồ được xây dựng xong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991. Vào 07/2001 vừa qua, khách sạn đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động của mình. Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đường Tây Hồ - Hà Nội. Trong quá trình hoạt động, khách sạn đã không ngừng nâng cấp và cải tiến các bộ phận dịch vụ cũng như chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn. Khách sạn đã liên tục vinh dự được nhận những bằng khen như: bằng khen của Tổng cục du lịch tặng khách sạn đã hoàn thành tốt nhiệm vụ phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nước có sử dụng tiếng Pháp; Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc Việt Nam 1996... Chính vì vậy12/1997, khách sạn đã được Tổng cục du lịch và Sở du lịch Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn được xếp hạng khách sạn 3 sao. Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lưu trú, ăn uống và lữ hành du lịch. Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớn cho khách sạn. Hiện tại đối tượng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời trong và ngoài nước của Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sách nhà nước. Khách sạn thường xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phương thức khép kín, phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo. Ngoài ra gần đây, khách sạn đã đón thêm tập khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanh thu cho khách sạn. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vật chất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm đến công tác marketing. 2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau nhưng lại liên quan với nhau nên khách sạn đã đưa ra được một mô hình quản lý khá hợp lý. Đó là sự kết hợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theo tuyến và cơ cấu chức năng. Giám đốc trực tiếp quản lý điều hành kinh doanh tất cả các lĩnh vực trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của từng phòng ban, khối đơn vị trực thuộc, đồng thời phát huy được sức mạnh toàn thể khách sạn. - Lãnh đạo khách sạn gồm: + 1 giám đốc. + 1 phó giám đốc. - Khối quản lý gồm 3 phòng chức năng: + Phòng thị trường kế hoạch. + Phòng tài chính kế toán. + Phòng hành chính tổ chức. - Khối sản xuất gồm: + Trung tâm du lịch lữ hành. + Khối dịch vụ ăn uống. + Khối dịch vụ phòng ở. + Khối dịch vụ bổ sung. + Khối dịch vụ kỹ thuật. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ * Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn: Giám đốc Phó giám đốc Khối phòng ban chức năng Khối sản xuất Phòng tài vụ Phòng kế hoạch thị trường Phòng tổ chức hành chính Dịch vụ bổ sung Trun g tâm lữ Dịch vụ ăn uồng Bộ bảo dưỡng Bộ phận buồng - Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của công ty giao cho, căn cứ vào chủ trương, đường lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nước, những quy định của cấp trên, căn cứ vào tình hình cụ thể của khách sạn để quản lý các hoạt động của khách sạn đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho. Giám đốc khách sạn là người chỉ huy cao nhất về mặt hoạt động cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Giám đốc là người ra các quyết định quản lý và phải quản lý khách sạn một cách toàn diện, đồng thời phải định hướng được sự phát triển của khách sạn. - Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh của khách sạn và vạch ra phương châm, chiến lược kinh doanh, kế hoạch công tác của khách sạn. Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số lượng cán bộ công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc và chỉ đạo bộ phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và điều động cán bộ công nhân viên. Phó giám đốc phải thường xuyên nắm bắt được tình hình sử dụng trang thiết bị vật tư, tài chính để báo cáo với giám đốc. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công. - Phòng thị trường kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệt của khách sạn. Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu tư, lễ tân. Hiện nay đội bảo vệ do phòng thị trường trực tiếp quản lý. - Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc về các mặt công tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lương cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổ chức và lao động toàn công ty. Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe, tham mưu cho giám đốc trong việc ban hành các điều lệ, quy chế, chính sách. Ngoài ra phòng có nhiệm vụ điều hành, giám sát hoạt động và kỷ luật trong toàn công ty. - Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điều hành các tour du lịch. Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồng thời có nhiệm vụ là giám đốc của trung tâm du lịch lữ hành. - Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòng khách, cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xà phòng, khăn sạch, kem đánh răng...). Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệ tài sản, giao nhận và hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị tiện nghi trong phòng ở. - Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơi giải trí, phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môi trường sinh thái, cảnh quan đẹp cho khách sạn. - Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳ duy tu bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảo máy móc thiết bị của khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn. * Lực lượng lao động tại khách sạn Tây Hồ: Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lượng lao động là nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 người và cơ cấu lao động như sau: Bảng 4: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ Các bộ phận Số lao động Giới tính Trình độ Trình độ ngoại ngữ Anh văn Na m Nữ ĐH CĐ PTT H A B Sau B 1. Ban giám đốc 3 1 2 3 0 0 0 0 3 2. Phòng thị trường kế hoạch 31 13 18 10 0 21 0 0 31 3. Phòng hành chính 24 20 4 8 0 16 14 0 10 4. Phòng tài chính 10 3 7 8 0 2 0 8 0 5. Trung tâm du lịch 10 8 2 10 0 0 0 0 10 6. Khối buồng 22 0 22 0 8 14 0 7 0 7. Khối nhà hàng 31 11 20 5 18 8 13 8 5 8. Khối dịch vụ bổ sung 29 11 18 2 9 18 7 1 2 9. Khối kỹ thuật 18 18 0 0 12 6 2 0 0 10. Tổng số 178 85 93 46 47 85 36 24 61 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Qua bảng trên cho thấy, tổng số lao động trong khách sạn là 178 người, trong đó nam chiếm 47,8%, còn lại là nữ. Trình độ đại học chiếm không đáng kể, chỉ có 25,8%, trình độ cao đẳng là 26,4% còn lại là trình độ PTTH chiếm 47,8%. Trình độ ngoại ngữ Anh văn bằng A chiếm 20,2%, sau B là 34,3% trình độ B là 13,5%. Số nhân viên biết tiếng Trung Quốc chưa có ai chuyên, chỉ mới được đào tạo qua lớp ngắn hạn. Nhân viên trong khách sạn có độ tuổi trung bình là 35 tuổi. Nhìn chung, khách sạn Tây Hồ có tỷ lệ lao động cao, tuy vậy trình độ nghiệp vụ còn chưa được đào tạo một cách cơ bản, hầu hết nhân viên đều làm việc bằng kinh nghiệm được tích luỹ trong quá trình công tác (điều này có thể thấy qua bảng trên, trình độ PTTH của nhân viên chiếm tỷ lệ cao 47,8%). Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn chưa đáp ứng được với tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn 3 sao. Độ tuổi trung bình của lao động trong khách sạn tương đối cao, đặc biệt là các bộ phận bàn, lễ tân, là các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách (nhân viên có độ tuổi trung bình từ 28 - 35 tuổi). Điều này làm hạn chế chất lượng phục vụ và hiệu quả lao động. Vì thế nhiệm vụ trong những năm sắp tới của khách sạn là mở lớp ngoại ngữ tiếng Trung cho nhân viên, có kế hoạch rà soát lại trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo lại. Bổ sung những lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng và thuyên chuyển những nhân viên có độ tuổi không còn phù hợp với công việc trực tiếp phục vụ khách sang các bộ phận khác. Đây là một việc làm cấp thiết, đòi hỏi những nhà quản lý của khấch sạn phải quan tâm thực sự đầy đủ và tiến hành một cách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của khách ngày một tốt hơn, đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của khách sạn. 3. Cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn. Ngoài yếu tố con người - nhân viên trong khách sạn, cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Một khách sạn với phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo, cảnh quan đẹp cùng trang thiết bị tiện nghi, các dịch vụ chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu đầy đủ của khách sẽ không chỉ thu hút khách đến khách sạn mà còn để lại ấn tượng tốt trong du khách, góp phần làm tăng ý nghĩa của quảng cáo truyền miệng. Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống như một ốc đảo với không gian thoáng đãng, môi trường thiên nhiên trong lành, nhiều cây xanh. Từ cổng vào, qua những vườn hoa cây cảnh được chăm sóc cẩn thận, tạo cho du khách cảm giác thật gần gũi với thiên nhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giao dịch. Khu vực này được đặt ở tầng dưới cùng và được thiết kế phía bên tay phải của khách sạn. Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục như giúp khách đặt phòng, trả phòng và các dịch vụ như thu đổi ngoại tệ, dịch vụ két an toàn, đặt vé máy bay... Quầy lễ tân cũng được trang bị các thiết bị hiện đại: Máy tính, điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô để treo chìa khoá phòng của khách gửi. Các trang thiết bị này giúp cho công việc của nhân viên lễ tân được thuận tiện trong việc phục vụ khách. Phần đại sảnh rộng khoảng 100m 2 được bố trí khá hài hoà, trang nhã với hệ thống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng. Tại sảnh được đặt một bộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho khách nghỉ ngơi trong khi đợi làm thủ tục check - in. Nếu như khu vực giao dịch đón tiếp là “bộ mặt của khách sạn” - nơi đón tiếp khách và ghi lại những yêu cầu của khách để cùng phối hợp với các bộ phận nhằm thoả mãn những yêu cầu đó thì khu vực lưu trú là nơi dành cho khách những giấc ngủ ngon, những cảm giác ấm cúng, thuận tiện như đang ở nhà. Khu dịch vụ ăn uống không chỉ đơn thuần là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách mà còn mang lại cho khách những bất ngờ về những món ăn độc đáo mang hương vị đậm đà riêng của khách sạn. Khu dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện những trải nghiệm khó quên của du khách trong thời gian lưu lại khách sạn. * Khu vực lưu trú: Khu vực lưu trú được chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C. Mỗi khu có 5 tầng. Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C có 28 phòng. Trong đó các phòng được chia làm ba loại sau: Bảng 5: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ Loại phòng Số lượng Diện tích (m 2) Suite 8 38 Deluxe 14 36 Standard 92 21 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Các phòng của khách sạn đều được trang bị hiện đại, tiện nghi hướng toàn cảnh ra Hồ Tây thơ mộng và được bài trí hài hoà, hợp lý, tạo tâm lý thoải mái cho khách. Tiện nghi trong từng loại phòng của khách sạn như sau: - Phòng Standard: Đây là loại phòng phổ biến nhất trong khách sạn, có diện tích trung bình 21m 2. Các trang thiết bị trong phòng gồm có: + Hệ thống rèm, chăn, ga, gối, đệm sạch sẽ, trang nhã. + Toàn bộ phòng được trải thảm. + Mỗi phòng có hai giường đơn hoặc một giường đôi. + Một tivi màu có điều khiển từ xa , bắt được 15 kênh truyền hình Việt Nam và quốc tế. + Tủ lạnh với mini bar. + Bàn tiếp khách luôn có phích nước nóng, cốc tách, gạt tàn. + Tủ quần áo có mắc áo, máy sấy tóc... + Một két an toàn dành cho khách để những đồ có giá trị. + Một tủ con đầu giường, trên đặt đèn ngủ, điện thoại và các thiết bị điều khiển từ xa của tivi và điều hoà nhiệt độ. + Bàn trang điểm được đặt cạnh giường, trên bàn đặt tập gấp quảng cáo khách sạn, các tờ hướng dẫn sử dụng điện thoại, bảng giá các dịch vụ trong khách sạn. + Hệ thống điều hoà hai chiều có điều khiển từ xa. + Phòng tắm với đầy đủ trang thiết bị: Bồn rửa mặt, gương, vòi hoa sen và các dụng cụ vệ sinh cá nhân luôn được thay mới hàng ngày như bàn chải, kem đánh răng, dầu gội đầu, lược, xà phòng, cốc, giấy vệ sinh, khăn tắm... Đặc biệt, trong phòng tắm cũng được lắp đặt một máy điện thoại để thuận tiện cho khách. - Phòng Deluxe: Nhìn chung các trang thiết bị không khác gì nhiều so với phòng Standard. Diện tích phòng rộng hơn, khoảng 36m 2 và trang thiết bị có một số khác biệt như: + Tại phòng Deluxe, được trang bị một bộ saloon tiếp khách, trên bàn luôn có sẵn hoa tươi. + Phòng được trang trí hài hoà hơn với nhiều tranh ảnh đẹp. + Ngoài giường đôi, phòng còn được kê thêm một giường phụ (extra bed). - Phòng Suite: Phòng Suite có diện tích khoảng 38m 2. Trong phòng có một phòng ngủ và một phòng tiếp khách. Phòng có thêm một bàn làm việc với đầy đủ giấy bút, phong bì, lịch bàn, lẵng hoa. Tủ phấn sang trọng. Mini bar với nhiều loại rượu, bia khác nhau. Ban công rộng với toàn cảnh trông ra hồ và bể bơi. Mỗi tầng nhà đều có một sảnh rộng, tại sảnh được đặt một bộ saloon cùng với hệ thống đèn luôn được bật sáng. Mỗi khu nhà đều có phòng trực của nhân viên, các phòng trực nằm trên tầng 4 để thuận tiện trong việc đón tiếp khách và đáp ứng các yêu cầu của khách một cách nhanh chóng. * Khu vực ăn uống: Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng á. Nhà hàng Âu có diện tích 320m 2 với sức chứa 240 chỗ ngồi, mới được đưa vào hoạt động từ 04/2001. Nhà hàng á 180 chỗ ngồi, diện tích: 160m 2. Ngoài ra có 2 phòng VIP có sức chứa từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi. Tất cả các phòng ăn đều được lắp điều hoà nhiệt độ, bày trí khéo léo với những bức tranh dân gian tạo khung cảnh ấm cúng. Tuy vậy, cũng có sự khác biệt giữa các phòng ăn. - Nhà hàng Âu được thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía Hồ Tây. Trong nhà hàng, được đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoáng đãng nhưng không kém phần trang trọng với những cụm đèn chùm trang trí trên tường. Tuỳ theo mục đích sử dụng mà nhà hàng có thể phục vụ tiệc đứng, tiệc cưới, hội thảo, hội nghị... - Tại nhà hàng á có một quầy bar được trang bị tủ đồ uống ướp lạnh, các dụng cụ pha chế Cocktail... - Các phòng VIP đều được trải thảm đỏ. Tại mỗi bàn ăn được trang trí thêm lẵng hoa. - Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu bếp khoảng 160m 2. Bếp của khách sạn chủ yếu sử dụng là bếp gas. Nhà bếp có thể đảm bảo dự trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1000 khách với các món ăn phong phú từ những món ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến các món ăn Âu như vịt nấu cam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốn giăm bông... Các suất ăn linh động từ 15.000 VND đến 20 USD. * Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung: Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui chơi giải trí của khách sạn Tây Hồ chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách, tuy nhiên khách sạn cũng đã cố gắng trong việc cải tạo và nâng cấp hệ thống các dịch vụ cũ và đang nghiên cứu mở rộng các dịch vụ mới. Hiện tại dịch vụ bổ sung của khách sạn Tây Hồ gồm có: - Sân tennis có hệ thống đèn chiếu sáng. - 2 bể bơi ngoài trời chỉ phục vụ từ 01/05 đến 30/09 hàng năm. - 3 phòng karaoke tương đối hiện đại. - Business center luôn đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ như máy tính, photocopy, xử lý văn bản, dịch thuật, thư ký... - Hệ thống phòng họp cung cấp đầy đủ trang thiết bị âm thanh loa micro, overhead, bảng trắng, bút, hoa tươi, cây cảnh trang trí. Đặc biệt ngày 30/03/2001, phòng họp đa năng đã được Ban Tài chính Quản trị TW và tổng công ty Hồ Tây xây dựng và đưa vào hoạt động để chào mừng đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX. - Quầy bán hàng lưu niệm của khách sạn Tây Hồ được đặt tại sảnh, đối diện với quầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem thư, các mặt hàng mỹ nghệ thủ công truyền thống... Nhìn chung các mặt hàng chưa đa dạng, phong phú. - Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫn trong và ngoài nước. Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch đi Singapo, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc... Đặc biệt trung tâm có đội ngũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồi luôn sẵn sàng phục vụ khách. * Mức độ vệ sinh và an toàn trong khách sạn: - Mức độ vệ sinh cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt ở mức độ khá. Hàng ngày nhân viên tổ buồng đều làm vệ sinh trong khu vực buồng, các đồ dùng trong phòng không bị bám bụi, vỏ ga gối luôn được thay mới. Khu vực công cộng do tổ sảnh phụ trách cũng được lau chùi, quét dọn thường xuyên. Tuy nhiên hệ thống thoát nước của khách sạn chưa được nâng cấp sửa chữa, vào những mùa mưa còn xảy ra tình trạng úng ngập ở cửa ra vào của khách sạn, gây mất mỹ quan. - Mức độ an toàn là một trong những tiêu chí để khách lựa chọn khách sạn. Những trang thiết bị an toàn trong khách sạn Tây Hồ gồm có: Các camera và hệ thống báo cháy tự động được đặt ở sảnh trên mỗi tầng của khách sạn. Trên cửa mỗi phòng đều được gắn “mắt thần” (door view), tạo cảm giác an toàn cho khách. Tuy nhiên vấn đề an toàn chưa được quan tâm một cách đầy đủ, cụ thể là chưa có hàng rào bao quanh khách sạn, bãi đỗ xe chưa có hệ thống chiếu sáng hợp lý, mọi thông tin hướng dẫn an toàn cho khách chưa được đặt trong phòng khách. Nhân viên tổ buồng sau khi dọn phòng thường xuyên quên không khoá phòng ngay. II. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. 1. Những thuận lợi. - Khách sạn Tây Hồ có vị trí địa lý đẹp nằm sát ven bờ hồ Tây, có phong cảnh đẹp, quang đãng. Tuy có cách xa trung tâm thành phố xong đường giao thông đi lại thuận tiện, dễ dàng. Khách sạn lại nằm trong khu quy hoạch phát triển trong tương lai của thành phố Hà Nội. Đó sẽ là trung tâm dịch vụ, thương mại, vui chơi giải trí của người dân Hà Nội cũng như đối với các du khách đến Hà Nội. - Với khu vực có diện tích rộng mà lại chưa được sử dụng hết sẽ là điều kiện để Công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ phát triển và mở rộng thêm dịch vụ mới trong tương lai, nhằm đáp ứng những nhu cầu, đòi hỏi của xã hội. - Điều liện cơ sở vật chất kỹ thuật được đảm bảo ổn định như hệ thống cung cấp điện, nước, đảm bảo thời gian liên lạc được thông suốt... - Đội ngũ cán bộ công nhân viên đã dần trưởng thành cả về mặt chuyên môn và nghiệp vụ, khoảng 90% cán bộ công nhân viên biết ít nhất một ngoại ngữ, điều đó đã đáp ứng tối đa nhu cầu của khách. Hầu hết cán bộ công nhân viên lao động yên tâm công tác gắn bó với đơn vị, dám đương đầu với khó khăn của cơ chế thị trường và khó khăn của đời thường, luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn được giao. 2. Những khó khăn. - Tình trạng xuống cấp ở một số cơ sở vật chất kỹ thuật các dây chuyền tham gia hoạt động sản xuất tuy đã được thay thế và nâng cấp song vẫn chưa đảm bảo tính đồng bộ. - Đa số cán bộ công nhân viên trong Khách sạn đều có trình độ và tay nghề cao đáp ứng được nhu cầu thị trường song vẫn còn một số ít nhân viên chưa đáp ứng được những yêu cầu của ngành do họ là con em cán bộ công nhân trong các Ban của Đảng. 3. Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong năm 2000 - 2001. Trong các năm 1996, 1997 tình hình kinh doanh của khách sạn tương đối ổn định. Nguồn thu phòng của tổ lái hàng không Nga mỗi năm doanh thu đạt 2,5 tỷ đồng. Giá phòng bình quân đạt 45 USD nên lợi tức thuần năm 1996 đạt 2,4 tỷ đồng, năm 1997: 187 triệu đồng. Từ năm 1998 - 2000 do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế của khu vực Đông Nam á nên khách du lịch vào Việt Nam ít cộng với hàng loạt các khách sạn liên doanh ở trung tâm thành phố được đưa vào sử dụng. Cung vượt quá cầu dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt về giá cho thuê phòng, bình quân toàn công ty giảm năm 1998 là 362.000 đồng/phòng; Năm 1999: 180.000 đồng/phòng; Năm 2000: 144.000 đồng/phòng; Năm 2001 250.000 đồng/phòng (số đơn vị tính cho mức phòng Standerd và phòng đơn) dẫn tới doanh thu giảm mà chi phí cố định giảm không đáng kể vì vậy sản xuất kinh doanh bị thua lỗ. Song bằng mọi biện pháp trong công tác tổ chức lao động và sự cố gắng của toàn bộ cán bộ, duy trì gần 200 cán bộ công nhân viên, đảm bảo các nghĩa vụ nộp với cấp trên, đưa hệ số sử dụng buồng phòng năm 1998: 25%; năm 1999: 35%; Năm 2000 lên 45%; Năm 2001: 55,86%. Giảm lỗ năm 1999 là 1.720 triệu đồng, 2000 còn 332 triệu đồng, nhưng trong năm 2001 hoạt động kinh doanh của Công ty đã có những dấu hiệu khởi sắc tốt đẹp, không những bù lỗ mà còn có lãi so với năm 2000 là 232,34 triệu đồng. Năm 2000 - 2001 khách sạn Tây Hồ đã được các kết quả kinh doanh sau đây: Bảng 6: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Đơn vị: Triệu đồng STT Các chỉ tiêu 2000 2001 So sánh 2001/2000  % 1 Tổng doanh thu 8.643,62 9.730,6 +1.086,98 112,57 - Doanh thu kinh doanh khách sạn 5.856,08 6,755,18 +899,1 115,35 + Kinh doanh lưu trú 2.879,29 3,749,94 +870,65 130,23 + Kinh doanh ăn uống 1.717,94 2.035,52 +317,58 118,48 + Dịch vụ khác 1.044,62 369,702 -749 92,83 + Doanh thu vận chuyển 214,23 164,84 -49,39 76,83 2 Tổng chi phí (chưa lương) 7.976,66 8.831,3 +854,64 110,71 3 Lợi nhuận 666,96 899,3 +232,34 134,84 4 Lợi nhuận trước thuê -192,57 18,5 +211,07 5 Lương 859,53 880,8 +21,27 102,47 6 Nộp ngân sách 1.512,7 552,42 -960,27 36,52 Các loại thuế 512,7 552,42 +39,72 107,75 7 Lao động hiện có 176 176 0 100 8 Vốn sản xuất kinh doanh 49.400 49.679 +279 100,56 Vốn cố định 46.170 45.409 -761 98,35 Vốn lưu động 3.230 4.270 +1.040 132,20 9 Đầu tư xây dựng cơ bản 219,5 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của Công ty năm 2001 tăng hơn năm 2000 là 1.086,98 triệu đồng tương ứng tăng 12,57%. Trong đó doanh thu từ kinh doanh khách sạn tăng 899,1 triệu đồng, tương ứng tăng 15,35%. Do khách sạn đã ký kết hợp đồng đặt phòng với một số công ty du lịch như: Công ty du lịch Lạng Sơn, Công ty du lịch Hạ Long, Công ty du lịch Đường sắt... chủ yếu đưa khách du lịch Trung Quốc, đưa công suất sử dụng buồng phòng từ 35% năm 1999 lên tới 55,86% năm 2001. Doanh thu từ ăn uống tăng 317,58 triệu đồng tương ứng tăng 18,48% so với năm 2000. Nguyên nhân chính của việc tăng này là khách sạn thực hiện chính sách khoán nhà hàng cho giám đốc bộ phận nhà hàng vào ngày 1 - 5 - 2000, để nâng cao vai trò và trách nhiệm của nhân viên nhằm tăng doanh thu ăn uống trong những năm tới. Và sắp tới nhà hàng Âu sẽ được phía đối tác Trung Quốc thuê để làm các món ăn Trung Quốc cho khách lữ hành. Doanh thu từ dịch vụ khác (dịch vụ bổ sung: bể bơi, sân tenits, phòng Karaoke, cho thuê xe ô tô, cho thuê phòng họp...) của năm 2001 giảm 74,9 triệu giảm tương ứng 7,05% so với năm 2000. Do dịch vụ bể bơi của khách sạn bị cạnh tranh mạnh mẽ và chất lượng phục vụ bể bơi chưa được nâng cao, điều đó làm giảm một phần lượng khách đến dùng bể bơi. Các dịch vụ khác hoạt động chưa hiệu quả. Tuy vậy, tổng chi phí năm 2001 tăng hơn so với năm 2000 là 854,64 triệu, tăng tương ứng 10,71%. Nhưng tốc độ tăng của doanh thu vẫn tăng cao so với chi phí là 232,34 triệu đồng tương ứng tăng 1,86%. Khách sạn Tây Hồ là đơn vị được Sở Du lịch Hà Nội xếp hạng 3 sao điều này làm danh tiếng của khách sạn được khách biến đến và thu hút sự tiêu dùng của khách, rất thuận lợi về sự lựa chọn tiêu dùng. Công ty đã và đang thực hiện tốt nghĩa vụ nộp thuế đối với Nhà nước, điều đó được thể hiện năm 2000 khách sạn nộp ngân sách là 1.512,7 triệu đồng và năm 2001 nộp 552,43 triệu đồng. Tổng quỹ của khách sạn năm 2001 so với năm 2000 cũng tăng là 21,27 triệu đồng, tăng tương ứng 2,47%. Tóm lại, trong những năm trở lại đây công ty du lịch và dịch vụ Tây Hồ nói chung đã đem lại hiệu quả tốt, doanh thu của các bộ phận có tăng, tốc độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí lên đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời có số lao động ổn định mà quỹ lương vẫn tăng, điều đó giúp cán bộ công nhân viên có đời sống ổn định hơn. Yêu cầu đặt ra cho kỳ sau là cần phát huy những gì đã đạt được và giảm tốt đa chi phí, nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty một cách tốt nhất. III. Những đánh giá về tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ. 1. Tình hình xây dựng chiến lược. Yếu tố Kinh tế: Cuộc khủng hoảng kinh tế làm cho cạnh tranh về giá cả sản phẩm dịch vụ du lịch giữa các khách sạn trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu hút khách đến với khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn. Đối với khách sạn Tây Hồ sự tác động trực tiếp có hại lớn nhất là nguồn khách lưu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một cách đáng kể trong khi đó chất lượng phục vụ phải nâng cao hơn. Đó là vấn đề khó khăn cho khách sạn. Yếu tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới. Việt Nam gia nhập ASEAN, APEC và tiến tới gia nhập tổ chức WTO cùng với sự chuyển ngành của nền kinh tế. Đây thực sự là một cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam nói chung và khách sạn Tây Hồ nói riêng. Để tận dụng cơ hội đó công ty đã tiến hành một số hoạt động: cử nhiều đoàn cán bộ đi tiếp xúc với thị trường khách ở trong và ngoài nước tranh thủ quan hệ với một số bạn hàng tại Singapo, Malayxia, Thái Lan, Trung Quốc, cũng như đi khảo sát thị trường trong nước như Quảng Ninh, Hải Phòng, Lạng Sơn... Trong năm 1999, việc triển khai về thuế theo giá trị gia tăng bước đầu làm cho giá cả thị trường biến động theo chiều hướng gia tăng làm chi phí kinh doanh và dịch vụ tăng mà giá thành sản phẩm dịch vụ lại phải giảm do sự cạnh tranh gay gắt ở một số khách sạn (khách sạn Thắng Lợi, Công Đoàn...) trên cùng địa bàn và do đó ảnh hưởng giảm đến doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Tây Hồ. Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển sang nền kinh tế thị trường, đời sống dân cư ngày càng được nâng cao, nhu cầu đi du lịch của người lao động và các đối tượng khác trong xã hội ngày càng phổ biến. Trong những năm tới du khách nội địa sẽ tăng rất nhânh, thị trường nội địa sẽ phát triển mạnh vì thế công ty không thể xem nhẹ mà phải chú ý thu hút đối tượng khách nội địa nhiều hơn. Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách của khách sạn Tây Hồ. Các yếu tố môi trường ngành. Mối đe doạ của đối thủ tiềm tàng và cường độ canh tranh của doanh nghiệp. Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong ngành khách sạn. Tính đến năm 1999, ở Hà Nội đã có 371 khách sạn lớn và nhỏ với 8.635 phòng và 770 biệt thự cho người nước ngoài thuê. Trong 53 khách sạn được xếp "sao" có 12 khách sạn 3 sao thuộc thành phần liên doanh với nước ngoài, chính điều này đã đưa khách sạn Tây Hồ vào thế cạnh tranh ngày một gay gắt không những trên địa bàn mà còn trên toàn thị trường Hà Nội. Phân tích đối thủ cạnh tranh: là để khám phá những nhóm khách có khả năng đem lại lợi nhuận cho các đối thủ cạnh tranh. Khám phá những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược của đối thủ cạnh tranh để chúng ta khai thác. Có thể so sánh khách sạn Tây Hồ với đối thủ cạnh tranh là khách sạn Phương Đông, khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn. Đây là các khách sạn có chung đặc điểm thị trường mục tiêu là khách Trung Quốc và khách nội địa và có cùng vị trí xếp hạng ngang nhau. Đặc biệt khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn cùng nằm trên một khu vực với khách sạn Tây Hồ. Qua bảng 7 dưới đây có thể đánh giá các đối thủ cạnh tranh có những điểm mạnh, điểm yếu so với khách sạn Tây Hồ như sau: Bảng 7 . Phân tích đối thủ cạnh tranh. Tên khách sạn Tây Hồ Thắng Lợi Phương Đông Công Đoàn Địa chỉ 58 Đường Tây Hồ Đường Yên Phụ 16 Láng Hạ 98 Đường Tô Ngọc Vân Xếp loại 3 sao 3 sao 3 sao 3 sao Tổng số phòng 114 175 55 phòng khách sạn và 10 căn hộ cho thuê, 2 villa 100 Mức giá 35 - 75 USD 35 - 355 USD 25 - 35 USD Bao gồm bữa sáng Có Có Không Điều hoà nhiệt độ Có Có Có Có Điện thoại liên lạc quốc tế Có Có Có Có TV vệ tinh Có Có Có Có Giặt là Có Có Có Có Nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng Có Có Có Có Hệ thống đặt phòng Không Có Không Không Tổng số nhà hàng 2 1 2 1 Bar/ Quầy rượu Có Có Có Có Night club Không Không Có Không Tắm hơi/ massage Không Có Có Có Karaoke Có Có Có Có Quầy lưu niệm Có Có Có Có Thẩm mỹ viện/ Cắt tóc Không Có Có Có Trung tâm thương mại Có Có Có Có Xe phục vụ đi sân bay Có Có Có Có Văn phòng tour Có Có Không Có Phòng tiệc Có Có Có Có Bể bơi Có Có Không Có Bãi đỗ xe Có Có Có Có Vườn Có Có Có Có Sân tennis Có Có Không Có Dịch vụ thu đổi ngoại tệ Có Có Có Có Khách nội địa Có Có Có Có Khách quốc tế Có Có Có Có Độ tuổi trung bình của nhiệm vụ 35 43 28 - 30 35 - 40 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) - Khách sạn Thắng Lợi: + Ưu điểm: Có địa thế đẹp và là khách sạn duy nhất được xây dựng theo kiểu kiến trúc nhà nổi; Là khách sạn lâu năm nên giai đoạn khấu hao tài sản đã gần hết vì thế có thế mạnh về giá cả và uy tín; Bãi đỗ xe rộng; Dịch vụ bổ sung phong phú, đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ; Có hệ thống đặt phòng. + Nhược điểm: Độ tuổi trung bình của nhân viên cao, cơ sở vật chất đã xuống cấp. - Khách sạn Phương Đông: + Ưu điểm: Có phong cách riêng, độc đáo, với kiến trúc đậm nét phương đông, nhân viên phục vụ mặc quần áo kiểu cung đình; Vị trí thuận lợi, nằm trên trục đường chính, tiện cho việc đi lại vào trung tâm thành phố; Cơ sở lưu trú đa dạng, ngoài 55 phòng khách, còn có 10 căn hộ cho thuê và các villa; Là khách sạn liên doanh với Trung Quốc nên có lượng khách Trung Quốc ổn định. So với khách sạn Tây Hồ, khách sạn Phương Đông có sàn nhảy phục vụ khách du lịch. + Nhược điểm: Chưa có uy tín, đặc biệt là khách du lịch nội địa ít người biết đến khách sạn; Không có trung tâm du lịch, bể bơi, sân tennis - Khách sạn Công Đoàn: + Ưu điểm: Dịch vụ đa dạng hơn so với khách sạn Tây Hồ như có siêu thị, trung tâm vật lý trị liệu, phòng sauna, massage, đặc biệt là bể bơi tạo sóng, quầy mỹ nghệ đẹp, phong phú; Có uy tín, kinh nghiệm trong việc tổ chức phục vụ khách du lịch. + Nhược điểm: So với khách sạn Tây Hồ, vị trí của khách sạn Công Đoàn không thuận lợi bằng như xa trung tâm hơn . Nhìn chung, ngoài chính sách sản phẩm, khách sạn Tây Hồ cần phải bổ sung thêm các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách và cần phải tạo cho mình phong cách riêng như nhà hàng khách sạn tạo ra các món ăn độc đáo và đặt tên các món ăn kèm theo tên của khách sạn... Chính sách giá, phân phối, chính sách quảng bá của các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có gì đặc trưng hơn so với khách sạn Tây Hồ (quảng cáo khách sạn vẫn chỉ là những tập gấp, tờ rơi, tham gia hội chợ. Kênh phân phối chủ yếu là các đại lý lữ hành). Khách sạn Tây Hồ từ trước đến nay thường đón các đoàn khách mời trong và ngoài nước của Đảng, khách thương gia, các đoàn khách ngoại giao... Cùng với xu hướng chuyển đổi của thị trường thì nguồn khách đến khách sạn cũng có sự thay đổi. Một số lớn đối tượng khách như khách Nga, khách Hàn Quốc, khách Pháp... bị mất đi do xu hướng khách Nga vào Việt Nam đã giảm đi đáng kể. Khách Pháp có xu hướng lưu trú tại các khách sạn phù hợp với nhu cầu của họ hơn như khách sạn Hoà Bình, Sofitel Metropole Ha Noi... Năm 1999, khách sạn Tây Hồ đã đón được 11.700 lượt khách; Năm 2000: 17.903 lượt khách. Trong đó, số khách hội nghị, hội thảo chiếm 30% tổng lượng khách của khách sạn. Số khách Trung Quốc chiếm phần lớn trong tổng lượng khách của khách sạn, trên 50%, chỉ có một số nhỏ lượng khách khác chiếm từ 5% - 7%. Thời gian lưu trú trung bình của khách tới nghỉ tại khách sạn Tây Hồ là 2,5 ngày. Tóm lại, khách đến khách sạn Tây Hồ chủ yếu được xếp thành các loại sau: - Khách công vụ: Chủ yếu là khách công vụ nội địa, khách tham dự hội nghị, hội thảo từ các tỉnh về Hà Nội công tác, các tổ chức, các hiệp hội như hội Người cao tuổi Việt Nam, hội Phụ Nữ Việt Nam... - Khách thương nhân: Là các đối tượng khách đến Việt Nam giao dịch, buôn bán, tìm hiểu cơ hội đầu tư kinh doanh. Loại khách này đến khách sạn chủ yếu là khách Trung Quốc. - Khách du lịch: Bao gồm đối tượng khách nước ngoài và khách trong nước đi du lịch đến Hà Nội và các tỉnh lân cận với nhiều mục đích khác nhau: Thăm quan, nghỉ dưỡng, tìm hiểu văn hoá, lịch sử... Chủ yếu khách du lịch ngoại quốc đến khách sạn Tây Hồ vẫn là khách Trung Quốc, tuy nhiên cũng có các khách Pháp, khách Nhật, Hàn Quốc, Anh nhưng số lượng không đáng kể. - Khách Việt Kiều: Là người Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài về thăm quê hương, gia đình... hoặc khách Việt Kiều đại diện doanh nghiệp nước ngoài muốn tìm hiểu thị trường kinh doanh Việt Nam. Nguồn khách tăng lên chủ yếu là khách Trung Quốc và một số nguồn từ các cuộc hội nghị, hội thảo vẫn ổn định. Tuy nhiên khách sạn cần phải chủ động hơn trong việc tìm kiếm và khai thác thị trường khách mới cho mình. Bảng số 8: Số phòng và biểu giá của một số khách sạn ở Hà nội. (Cho 1 ngày đêm) Khách sạn Số phòng Giá USD Sài Gòn 40 44-85 Tây Hồ 115 55-95 Pan HORIZON 67 15-60 Fotunla 215 40-140 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Nhìn vào biểu giá trên ta thấy gía phòng của khách sạn Tây Hồ tương đối cao hơn nên ưu thế cạnh tranh về giá không phải là nhỏ song như thế gặp phải một số khó khăn nhất định. Chẳng hạn khách sạn gặp khó khăn hơn đối với việc khách quen đánh gía sản phẩm qua giá. Hơn nữa giá thấp làm ảnh hưởng đến sự lựa chọn tiêu dùng của khách hàng. Phân tích môi trường bên trong. Đây là một cách nhận ra những cơ hội hấp dẫn trong môi trường đồng thời chuẩn bị những khả năng cần thiết để đảm bảo thành công trong những cơ hội đó. Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của mình để kịp thời điều chỉnh phù hợp với các biến động xung quanh. * Đối với việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ lưu trú, khách sạn áp dụng chính sách bán sản phẩm trực tiếp và gián tiếp thông qua các cá nhân và tổ chức môi giới trung gian. Khách hàng mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ của khách sạn trực tiếp không qua một bộ phận trung gian nào cả, chủ yếu là khách hàng quen của khách sạn. Việc phân phối này hoàn toàn đơn giản vì khách hàng trực tiếp đến thuê phòng của khách sạn hoặc đặt trước phòng bằng điện thoại hay fax. * Hình thức thứ hai là hình thức bán hàng thông qua các cá nhân và các tổ chức trung gian. Với hình thức này thì khách sạn Tây Hồ áp dụng chưa tốt do việc quan hệ với các công ty lữ hành còn nhiều yếu kém do vậy lượng khách thường không ổn định khách sạn Tây Hồ không có các đại lý ở nước ngoài vì không có đủ tiềm lực về tài chính, mà thường mua lại khách ở dạng trả hoa hồng cho một số hãng lữ hàng. Khách sạn Tây Hồ chưa định hướng được cho sự cần thiết ra đời của bộ phận Marketing không xác định được tầm quan trọng của nó, chưa hoạch định được các kế hoạch tiếp thị. Các hoạt động marketing mới dừng ở địa bàn Hà nội . Khách sạn chưa định hướng được thị trường tiêu thụ sản phẩm, chưa xác định được thị trường khách của mình và khách lưu trú chủ yếu là khách tự đến hoặc một vài cơ quan có quan hệ (khách mời).. do đó hoạt động marketing của khách sạn Tây Hồ chưa mang lại hiệu quả kinh doanh. Đối với các sản phẩm khác của mình cũng vậy, khách sạn chưa có chính sách marketing rõ ràng thích hợp, thiết thực với hoàn cảnh thực tế của khách sạn. Điều này làm cho khách sạn chưa phô trương được nhãn hiệu sản phẩm của mình trên thị trường kinh doanh dịch vụ. * Việc quảng cáo tuyên truyền với khách sạn Tây Hồ chưa đem lại hiệu quả cao. Các loại hình quảng cáo của khách sạn vẫn theo lối cũ như quảng cáo cho khách đến thăm quan, liên hệ công tác và nghỉ tại khách sạn. Khách sạn in ấn hàng loạt các tập giấy quảng cáo với nội dung đầy đủ rõ ràng nhằm giới thiệu với khách về sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Nghiên cứu và phát triển. Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách, từ khách đi du lịch công vụ, hội thảo, hội nghị đến khách du lịch thuần tuý... khách sạn đã xây dựng tập hợp sản phẩm của mình gồm có: Các dịch vụ cơ bản như ăn uống, lưu trú, vận chuyển và các dịch vụ bổ sung như karaoke, lữ hành, đặt vé máy bay... Đối với khách công vụ kết hợp với du lịch, khách sạn có thể đáp ứng những nhu cầu phù hợp với họ bằng cách cung cấp loại buồng đạt tiêu chuẩn, không cần quá sang trọng, cung cấp các dịch vụ văn phòng như photo, fax. Hay đối với khách du lịch thuần tuý, khách sạn có các món ăn truyền thống của địa phương, các tour du lịch hấp dẫn dành cho họ. Khách sạn cũng đã có sản phẩm trọn gói, bằng hình thức kết hợp lưu trú tại khách sạn với các bữa ăn sáng, bể bơi, hát karaoke, các chuyến du thuyền Tây Long ngắm cảnh Hồ Tây, tham quan chùa Trấn Quốc, Phủ Tây Hồ... hay các chương trình du lịch cuối tuần tại Tam Cốc - Ninh Bình, Ao Vua... Nhiều sản phẩm dịch vụ của khách sạn đang nằm trong giai đoạn tăng trưởng, biểu hiện bằng số lượng khách sử dụng các dịch vụ này tăng dần đó là các phòng họp, sân tennis đạt tiêu chuẩn. Vấn đề chất lượng sản phẩm được giám sát và kiểm tra chặt chẽ bằng việc quy định thời gian cung cấp các dịch vụ, đầu tư, sửa chữa, xây dựng, thanh lý thay mới các trang thiết bị. Khách sạn đã được Ban Tài Chính quản trị TW và Tổng công ty Hồ Tây đầu tư xây dựng thêm một hội trường đa năng, một nhà ăn lớn đủ điều kiện phục vụ các hội nghị, hội thảo từ 400 - 500 khách và trong đợt phục vụ Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, khách sạn đã sơn vôi toàn bộ phía ngoài và một phần bên trong khách sạn nên bề ngoài nhà đã khang trang hơn. Khách sạn đã thay đồ mộc của 38 phòng ở của khu nhà B, cải tạo điện sân vườn, cải tạo hệ thống xử lý nước thải... Thanh lý các trang thiết bị của bộ phận ăn uống: Tủ lạnh, các dụng cụ chế biến..., bổ sung các trang thiết bị còn thiếu như máy lọc nước. Tuy vậy, việc sử dụng chính sách sản phẩm của khách sạn còn có một số hạn chế. Các dịch vụ vui chơi, giải trí còn ít, không đáp ứng nhu cầu của khách. Khách du lịch công vụ, thương gia sau những giờ làm việc căng thẳng, họ cần các dịch vụ như massage, tắm hơi hay vào mùa đông khách cần bể bơi nước nóng trong nhà, khách muốn ăn tại phòng thì khách sạn không thể đáp ứng được. Khách sạn chưa có nhân viên concierge - là nhân viên có nhiệm vụ đáp ứng các yêu cầu của khách ngoài những yêu cầu mà khách sạn có thể đáp ứng được. Về bộ phận buồng, khách sạn chưa có dịch vụ turndown service, là dịch vụ dọn dẹp phòng sơ qua vào lúc chiều muộn, đặt hoa, kéo rèm, thay vỏ gối... khi khách yêu cầu. Điều này đã làm hạn chế khả năng mở rộng thị trường, khả năng cạnh tranh của khách sạn. Sản phẩm đặc trưng, riêng biệt để khách nhận biết và phân biệt sản phẩm của khách sạn đối với đối thủ cạnh tranh là hầu như chưa có. Chu kỳ sống của sản phẩm ít được khách sạn quan tâm, trong mỗi giai đoạn của sản phẩm, khách sạn chưa kết hợp được các chính sách cạnh tranh và chưa có biện pháp cải thiện tình hình khi sản phẩm đi vào giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Bể bơi của khách sạn đang bị nhiều bể bơi trong cùng khu vực cạnh tranh gay gắt do thiếu các món ăn nhẹ và không có xe đẩy phục vụ khách tận nơi nhưng khách sạn vẫn chưa bổ sung thêm thực đơn. Các phòng Suite ít được khách sử dụng do nhân viên lễ tân chưa khéo léo trong việc bán phòng, khách sạn không có ý định tìm kiếm nguồn khách lưu trú tại phòng Suite để nâng cao doanh thu mà sắp tới khách sạn có dự định cải tạo một số phòng Suite thành phòng Standard, điều này là chưa phù hợp. Các phòng ở tầng 5 của mỗi khu nhà đều đã bị xuống cấp, lượng khách trong hai năm gần đây cũng giảm đi đáng kể, tuy vậy khách sạn cũng chưa có biện pháp cải tạo. Trước kia khách sạn cũng có phòng tắm hơi và massage nhưng do trang thiết bị không đầy đủ, khách sạn không nâng cấp, bổ sung thêm trang thiết bị dẫn đến tình trạng không có khách nên khách sạn đã cho đội đua thuyền của thành phố thuê. Tình trạng tương tự hiện nay cũng đã xảy ra đối với quầy bar - karaoke, khu giặt là, khách sạn phải thuê ngoài giặt là không những tốn kém, làm tăng chi phí, giảm doanh thu mà còn làm khách phải đợi lâu, thường phải từ 7 đến 8 giờ sau mới trả được cho khách, gây cho khách sự bực bội. Việc thăm dò lấy ý kiến nhận xét của khách hàng về chất lượng sản phẩm hay hỏi rõ nhu cầu của khách trước khi họ tiêu dùng sản phẩm dịch vụ cũng không có, do đó thường xuyên xảy ra sự hiểu lầm giữa khách và nhân viên như có một số khách hàng muốn ăn món ăn chay, nhân viên lại mang cho họ các món ăn có thịt. Không có những quy định về thời gian cho khách khi thay đổi các dịch vụ, chẳng hạn thời gian quy định cho sự thay đổi của khách là 2 đến 3 giờ sau khi khách quyết định đặt suất ăn tại nhà hàng, nếu quá thời gian quy định trên khách phải chịu trách nhiệm. Vì vậy thường xảy ra tình trạng như khách báo ăn giải lao với số lượng là 200 khách sau đó khách có thay đổi ít đi nhưng nhà hàng đã chuẩn bị nguyên vật liệu chế biến gây lãng phí, làm chi phí tăng lên và không đáp ứng tốt nhu cầu của khách. Chính sách giá chiếm vai trò quan trọng trong marketing vì nó là một nhân tố quyết định đến lợi nhuận. Khi tiến hành xây dựng chính sách giá, khách sạn Tây Hồ đã dựa trên những căn cứ sau: - Căn cứ vào khả năng cạnh tranh của khách sạn. Căn cứ vào quan hệ cung cầu, mức độ cạnh tranh trên thị trường. Trên thực tế khả năng cạnh tranh của khách sạn còn yếu vì cơ sở vật chất, sản phẩm của khách sạn chưa thực sự thoả mãn nhu cầu của khách. do vậy mức giá của khách sạn đặt ra là thấp hơn so với các khách sạn cùng hạng trên địa bàn Hà Nội. - Căn cứ vào chất lượng và chu kỳ sống của sản phẩm. - Căn cứ vào khách hàng của khách sạn mà có các chính sách giá khác nhau. (Chính sách giá đối với khách hàng mục tiêu, chính sách giá đối với khách hàng khác). - Căn cứ vào các chính sách khác như chính sách sản phẩm, phân phối. - Ngoài ra còn phải căn cứ vào chính sách và chế độ của Nhà nước đối với ngành du lịch. Sau khi dựa trên những căn cứ, khách sạn Tây Hồ đã đưa ra những chính sách giá cụ thể như sau: - Giá chuẩn hay giá công bố (Rack rate): Là loại giá cao nhất mà khách sạn tính cho từng loại phòng cụ thể. Giá công bố thường dành cho khách lẻ hay khách vãng lai đến thuê phòng tại khách sạn. Tuy nhiên đối với loại giá này khách sạn cũng có sự linh hoạt như giảm giá khi khách mặc cả tuỳ vào vị trí phòng mà khách thuê. - Giá cho đoàn (Group and tour rates): Khách sạn cũng có chính sách giảm giá cho đoàn khi họ đặt với số lượng phòng lớn (cuộc họp, hội nghị, hội thảo...) dịch vụ ăn uống cho khách theo đoàn cũng giảm, thường là giảm 5%. Việc áp dụng giá cho đoàn giúp khách sạn thu được nhiều lợi nhuận hơn do phục vụ được nhiều khách và giảm bớt được chi phí vì khi khách sạn mua thực phẩm với số lượng lớn cũng được các nhà cung cấp giảm giá. - Giá đặc biệt và giá khuyến mại (special and promotional rates): Khách sạn cũng dành giá ưu đãi cho những khách hàng thường xuyên của khách sạn, khách của các tổ chức thuộc Đoàn và Đảng, các đại lý lữ hành có quan hệ tốt với khách sạn khi thuê phòng của khách sạn với số lượng lớn trong một thời gian nhất định thường sẽ được khách sạn giảm giá từ 30 - 40%. - Giá trọn gói (Pakage rates): Giá trọn gói khách sạn áp dụng cho khách thường thấp hơn so với giá chuẩn của các dịch vụ kết hợp lại. Giá trọn gói của khách sạn có thể bao gồm giá phòng và ăn sáng, thuế VAT hoặc giá trọn gói bao gồm cả các tour du lịch, sử dụng dịch vụ bể bơi và karaoke. Đối với giá trọn gói có các tour du lịch, trẻ em dưới 10 tuổi được giảm 50%. Ngoài ra, khách sạn có hai mức giá áp dụng riêng cho khách nội địa và khách ngoại quốc. Đối với khách nội địa, giá được tính bằng tiền Việt, mức giá này thấp hơn nhiều so với giá tính theo USD cho khách nước ngoài, vì khoản phí phục vụ cho khách nội địa cũng rẻ hơn so với khách nước ngoài. Tuy nhiên khách nước ngoài ở tại khách sạn được sử dụng bể bơi miễn phí, trong khi đó khách Việt Nam phải trả từ 8.000 - 15.000 VND/ lượt bơi. Bảng 9 Giá dịch vụ lưu trú tại khách sạn Tây Hồ. Loại phòng Số lượng Giá công bố Giá ưu đãi Khách Việt Nam Phòng đơn Phòng đôi Phòng đơn Phòng đôi Phòng đơn Phòng đôi Suite 8 70 USD 75 USD 50 USD 55 USD 450.000 VND 500.000 VND Deluxe 14 45 USD 50 USD 35 USD 40 USD 300.000 VND 350.000 VND Standard 92 35 USD 40 USD 20 USD 25 USD 250.000 VND 250.000 VND (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Bảng 10 . Giá phòng họp khách sạn Tây Hồ Hội trường lớn 200- 500 chỗ 4.000.000 VND/ ngày Hội trường lớn 100- 150 chỗ 2.000.000 VND/ ngày Hội trường 50 chỗ 800.000 VND/ ngày Phòng họp dưới 50 chỗ 500.000 VND/ ngày (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Bảng 11 . Giá một số dịch vụ bổ sung khác trong khách sạn Loại dịch vụ Đơn vị Giá Karaoke Giờ 50.000 VND Sân tennis Giờ 50.000 VND Bể bơi Lượt 8.000 VND - 3 USD (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Để việc thực hiện chính sách giá có hiệu quả hơn, ngoài phương thức thanh toán là tiền mặt khách sạn cũng chấp nhận các phương thức thanh toán khác như Master Card, American Express, tạo điều kiện cho khách. Kênh phân phối hiện nay mà khách sạn sử dụng bao gồm cả kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. - Kênh phân phối trực tiếp: Khách tự đặt phòng không thông qua tổ chức trung gian. Tuy nhiên kênh phân phối này không có hiệu quả vì số lượng khách đến qua kênh phân phối này rất ít. - Kênh phân phối gián tiếp: + Qua các đại lí lữ hành, chủ yếu qua các đại lí là bạn hàng truyền thống của khách sạn Tây Hồ. Hiện khách sạn có quan hệ với hơn 100 công ty trong nước như du lịch Vạn Hoa, Mê Kông, Dân tộc miền núi... ngoài ra lượng khách Trung Quốc đến khách sạn thông qua 40 đại lí lữ hành ở Trung Quốc. Đối với các đại lí lữ hành là bạn hàng truyền thống, khách sạn không phải trích phần trăm hoa hồng cho họ. + Qua các nhà lập kế hoạch hội nghị, hội thảo, đại diện của các doanh nghiệp nhà nước. Việc sử dụng kênh phân phối này có hiệu quả do khách sạn có uy tín về phục vụ hội nghị, hội thảo. Khách sạn đã phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nước có sử dụng tiếng Pháp; Phục vụ Đại hội đại biểu toàn quốc của Đảng cộng sản Việt Nam... + Khách lẻ, khách đột xuất thường do các lái xe taxi đưa đến như hãng taxi Linh Hoà. Đối với những người đưa khách đến khách sạn được hưởng 3% hoa hồng của khách sạn từ số phòng bán được. Chính sách xúc tiến quảng bá bao gồm các thông tin đa dạng để thông báo và thuyết phục khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng về những sản phẩm, dịch vụ mà khách sạn có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Khách sạn Tây Hồ đã sử dụng các chính sách xúc tiến quảng bá sau: - Sử dụng panô để quảng cáo. Tấm panô này được đặt ở đầu đường Tây Hồ (đường dẫn vào khách sạn). Tuy nhiên nó đã quá cũ, hình ảnh miêu tả phức tạp (miêu tả sơ đồ khách sạn), nội dung lời quảng cáo dài lại không được in đậm, chữ nhỏ nên không gây được sự chú ý của du khách. - Quảng cáo qua các đồ vật, vật dụng được khách thường xuyên sử dụng khi lưu trú tại khách sạn như trên hộp xà phòng, lược, vỏ bao diêm, bật lửa, cốc, chén được in tên và biểu tượng của khách sạn. - Tờ rơi: Tờ rơi của khách sạn Tây Hồ có hình thức mẫu mã chưa đẹp, được in bằng giấy thường, chỉ có 2 màu đen trắng, ngôn ngữ quảng cáo trong tờ rơi là tiếng Việt và tiếng Trung Quốc, trong tờ rơi không có các hình ảnh miêu tả sản phẩm, dịch vụ của khách sạn, nội dung quảng cáo chủ yếu là các loại giá trọn gói bao gồm các tour du lịch kết hợp với lưu trú tại khách sạn. Phương thức sử dụng tờ rơi của khách sạn Tây Hồ là đem phân phối ra các thị trường mục tiêu đã được xác định. Khách sạn thường gửi các tờ rơi đến các cơ quan nhà nước, các tổ chức Đoàn nhằm thông đạt tới khách hàng những thông tin về sản phẩm, dịch vụ của khách sạn, giới thiệu cho khách hàng những sản phẩm mới của khách sạn đồng thời cũng là để nhắc nhở khách hàng về sự hiện diện của khách sạn. Ngoài ra tờ rơi còn được đặt trên phòng của khách sạn và tại quầy lễ tân. - Tập gấp: Mỗi đợt quảng cáo, khách sạn thường in từ 20.000 đến 30.000 tập gấp. Tập gấp được khách sạn sử dụng có 2 loại, một loại được in bằng tiếng Trung và một loại được in bằng cả hai thứ tiếng Anh và Pháp. Tuy nhiên tập gấp của khách sạn lại không được in bằng tiếng Việt. Nội dung chính của tập gấp là giới thiệu các dịch vụ của khách sạn kèm theo là các hình ảnh mô tả phong phú, được in nhiều màu. Tập gấp cũng đặt tại quầy lễ tân và trên phòng của khách. - Khách sạn cũng có bài quảng cáo trên tạp chí Du Lịch, Thị Trường Giá Cả, VN Airline nhưng với mức độ không thường xuyên chỉ 1 - 2 lần trong một năm vào những dịp lễ tết. Nội dung quảng cáo trên tạp chí sơ sài, không để lại ấn tượng cho khách. - Nhằm khuyếch trương tên tuổi, khách sạn cũng có gian hàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình tại các liên hoan du lịch Hà Nội 1999, 2000. Tại đây, khách sạn còn bán trực tiếp cho khách hàng các tour du lịch trọn gói nhằm thu hút lượng khách hàng tiềm năng. - Quảng cáo qua fax, e-mail: Khách sạn cũng fax các chương trình quảng cáo tới khách quen, những khách hàng khách sạn thấy có nhiều khả năng dự định tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Khách sạn sử dụng địa chỉ e- mail: thohotel@hn.vnn.vn để liên lạc với khách hàng, phương thức quảng cáo này rất hữu hiệu, có thể trực tiếp đến với khách hàng mà không phải tốn kém nhiều. Trong tương lai cước phí cho thư điện tử ngày càng giảm, tuy nhiên khách sạn chưa chú trọng đến việc dùng phương thức quảng cáo này. - Để giữ lượng khách hàng truyền thống của mình, khách sạn Tây Hồ cũng tổ chức các bữa tiệc gặp mặt khách hàng, các đối tác. Khách sạn cũng mời các đối tác tiềm năng thử tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn như lưu trú tại khách sạn miễn phí. Nhưng phương thức quảng cáo này ít khi được khách sạn sử dụng.Trong tháng 07/2001 vừa qua, một đối tác là hãng lữ hành của Trung Quốc đã quay phim và chụp ảnh các sản phẩm, dịch vụ trong khách sạn nhằm giới thiệu khách sạn Tây Hồ trên đất nước họ, đây là một cơ hội tốt cho khách sạn để thu hút hơn nữa lượng khách Trung Quốc. Khi khách chuẩn bị rời khỏi khách sạn thì khách sạn Tây Hồ thường có bán in sẵn để xin ý kiến nhận xét của khách tham gia tour trọn gói, từ đó dựa vào các ý kiến đó để sàng lọc, lựa chọn hình thành ý tưởng và chia ra sản phẩm mới. Tuy nhiên sản phẩm mới của khách sạn chưa thực sự rõ nét, đa số mới theo khía cạnh cải tiến sản phẩm cũ như cải tạo đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất trang thiết bị buồng phòng hiện đại hơn, sản phẩm ăn uống đa dạng phong phú hơn, hoạt động vui chơi giải trí và thay đổi giá cả cho phù hợp. Do đó hoạt động nghiên cứu phát triển chưa thực sự mạnh và chưa đem lại hiệu qủa cho hoạt động kinh doanh khách sạn. Hoạt động sản xuất. Trong thời gian du khách sử dụng sản phẩm dịch vụ tại khách sạn, nhân viên của khách sạn phục vụ khách tương đối tốt đem lại sự hài lòng cho du khách. Song trong suốt quá trình phục vụ cũng không tránh khỏi những thiếu sót của nhân viên, còn có nhiều trường hợp nhân viên tỏ thái độ không lịch sự với khách, phục vụ khách thiếu tận tình chu đáo, tỏ ra cáu gắt dẫn đến sự phàn nàn của khách và ảnh hưởng ít nhiều đến uy tín của khách sạn. Nhân sự tổ chức. Khách sạn Tây Hồ có thế mạnh về đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao và có trình độ quản lý tốt song không còn nhạy bén với thị trường do hậu quả từ thời bao cấp mà không chỉ riêng đối với khách sạn Tây Hồ. Hơn nữa chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên của khách sạn còn thiếu năng động, chưa có chính sách đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên một cách thường xuyên, chưa trẻ hoá được đội ngũ nhân viên làm giảm sức vươn lên của khách sạn. Tài chính kế toán. Nguồn vốn của khách sạn Tây Hồ là vốn do Nhà nước cấp (gồm có đất đai, cơ sở hạ tầng chiếm khoảng 30% tổng số vốn) . Với nguồn vốn đó giúp cho hoạt động tài chính kế toán của khách sạn hỗ trợ tương đối trong việc đảm bảo cung cấp nguồn tài lực cho từng mục tiêu. Thông tin về tài chính giúp cho ban lãnh đạo ra những quyết định mục tiêu chiến lược và mục tiêu ngắn hạn về doanh thu, thị phần. Song trong báo cáo tài chính hàng năm, khách sạn chưa phân tích chi tiết về chiến lược đó. Dưới đây là chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của khách sạn. Bảng 12 : Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ Chức năng nhiệm vụ Mục tiêu chiến lược Mục tiêu ngắn hạn Kinh doanh vận tải, kinh doanh lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung sao cho có hiệu quả, bù đắp được chi phí và có lợi thuận theo kế hoạch của Ban tài chính quản trị Trung ương và Tổng công ty Hồ Tây 1. Duy trì và tăng trưởng lợi nhuận 45,3%. 2. Nâng cao công suất sử dụng buồng phòng, phát triển rộng dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác. 3. Nâng cao vị thế cạnh tranh bằng sản phẩm dịch vụ, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ. 4. Thay đổi cơ cấu lao động. 5. Phấn đấu mức tăng trưởng về khách nội địa, khách quốc tế. 6. Giữ vững thị phần với mức doanh thu 9,8 tỷ. 1. Tăng doanh thu và nôp ngân sách 5%. 2. Tăng công suất sử dụng buồn 65%. 3. Phấn đấu hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. 4. Tăng 20% khách nội địa. 5. Xây dựng hệ thống thự đơn ăn uống phong phú với nhiều mức giá thích hợp. 6. Tăng cường quảng cáo bằng các ấn phẩm quảng cáo. 7. Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Tính giảm lao động, tuyển dụng nhân viên. (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Trên thực tế các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra về doanh thu, về công suất sử dụng buồng phòng, hệ thống thực đơn ăn uống thực mới hơn khách sạn chưa đạt được. Vì vậy khách sạn cần đánh giá lại tình hình môi trường kinh doanh để điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với khả năng thực hiện được. 2. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ. Chiến lược thâm nhập thị trường. Mục tiêu trong chiến lược thâm nhập thị trường của khách sạn là doanh nghiệp tìm cách tăng số lượng sản phẩm dịch vụ hiện tại của mình, trên thị trường hiện có thông qua việc tiếp thị năng động. Chiến lược thâm nhập thị trường được khách sạn Tây Hồ áp dụng khá phổ biến. Vì thị trường hiện tại của khách sạn Tây Hồ thường là thị trường khách công vụ trong nước và khách nước ngoài. Mục đích chuyến đi của những đối tượng khách này là đi hội hợp hay đi du lịch, họ không lo lắng vào mức độ thanh toán mà họ chỉ quan tâm đến sự thoả mãn nhu cầu của mình. Do đó trên thực tế khách sạn Tây Hồ đã tìm cách thâm nhập vào thị trường hiện tại bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch và tăng cường các dịch vụ bổ sung như đầu tư nâng cấp mặt tiền của khách sạn, đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, các trang thiết bị rẻ tiền liên tục và thường xuyên phù hợp với nhu cầu của khách.