Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội

1 Luận văn Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội 2 LỜI MỞ ĐẦU I.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong lịch sử phát triển của các hình thái kinh tế – xã hội, con người luôn được coi là nhân tố quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của xã hội. Trong mọi thời đại, con người luôn là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất, văn hóa xã hội. Trong lịch sử dựng nước và giữ nước của dân tộc ta thì vai trò của nhân tố con người cũng được khẳng định và minh chứng. Sau nhiều năm đổi mới, nhiều doanh nghiệp đã nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của nhân tố con người, đã đề ra được một số giải pháp hữu hiệu để giải quyết tốt mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân – tập thể - xã hội và đã thu được nhiều thành công đáng khích lệ. Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội là một đơn vị nhà nước trực thuộc Nhà xuất bản Giáo dục. Doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến việc duy trì và phát triển một đội ngũ lao động có chất lượng, số lượng phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho hội nhập và cạnh tranh thắng lợi trong tương lai. Hay nói cách khác vấn đề duy trì và phát triển nhân lực ở công ty trong giai đoạn sắp tới là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết, đòi hỏi sự quan tâm nỗ lực của các cấp lãnh đạo Nhà xuất bản giáo dục tại Hà Nội nói riêng và Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam nói chung. Chính vì những lý do trên mà đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội” đã được em lựa chọn để viết trong quá trình thực tập. II. ĐỐI TƯỢNG PHẠM VI NGHIÊN CỨU: _ Đối tượng đào tạo nhân lực ở Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội. _ Phạm vi nghiên cứu : Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội . III. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU CỦA CHUYÊN ĐỀ: 3 - Củng cố phần lý luận về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp. - Khảo sát về thực trạng nguồn nhân lực của Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội từ đó đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực . IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU : - Chuyên đề sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử làm phương pháp luận để xem xét đối tượng nghiên cứu trong hoàn cảnh lịch sử cụ thể, đồng thời nhìn nhận đối tượng trong sự vận động không ngừng, phù hợp với tiến trình hội nhập và phát triển của nền kinh tế Việt Nam. - Chuyên đề cũng sử dụng các phương pháp như thống kê, dự báo kinh tế, phỏng vấn,... để tổng hợp, phân tích, đánh giá nhằm rút ra những kết luận đối với tình hình thực tế, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp hữu hiệu đối với việc đào tạo và phát triển nhân lực ở NXBGDHN. V. KẾT CẤU CỦA CHUYÊN ĐỀ. Ngoài lời mở đầu và kết luận, chuyên đề bao gồm 3 phần: Chương I : Lý luận chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chương II :Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD Hà Nội. Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NXBGDHN. 4 PHẦN I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm: 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nguồn cung cấp sức lao động cho toàn xã hội, bao gồm tất cả những người có khả năng lao động, không phân biệt những người đó đang được phân bổ vào ngành nghê, lĩnh vực, khu vực nào. Còn đối với một tổ chức, thì nguồn nhân lực là tất cả những người lao động đang làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực của mỗi tổ chức được thể hiện ở số lượng và chất lượng, trong đó chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định sự tồn tại của một tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố hợp thành như: sức khoẻ, trình độ văn hoá và chuyên môn nghiệp vụ, năng lực, tính sáng tạo, kỹ năng lao động, đạo đức, tâm lý… 1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Theo giáo trình quản trị nhân sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân :” Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành”. Đào tạo và phát triển là các họat động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Nội dung của đào tạo là định hướng cho con người về hành động theo một chuyên môn, nghiệp vụ nào đó, bao gồm: + Đào tạo kiến thức phổ thông + Đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 5 + Đào tạo kiến thức quản lý Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng)là tổng thể các họat động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. - Giáo dục: là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn cho tương lai. - Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. - Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng trong tương lai của tổ chức. Từ các khái niệm trên ta thấy giáo dục, đào tạo và phát triển có điểm giống nhau đó là: các hoạt động học tập, cho phép người lao động tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới nhằm thay đổi hành vi, thái độ, nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Tuy nhiên, đào tạo và phát triển có sự khác biệt khá rõ về mặt thời gian: thời gian dành cho đào tạo ngắn hơn so với thời gian dành cho phát triển. Bên cạnh đó, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại của người lao động, giúp người lao động thực hiện công việc đó tốt hơn; còn phát triển tập trung vào công việc trong tương lai, nhằm đáp ứng các công việc trong tương lai của doanh nghiệp. Ngoài ra, phạm vi của đào tạo hẹp hơn so với phạm vi của phát triển: phạm vi của đào tạo là cá nhân còn phạm vi của phát triển bao gồm cả cá nhân và tổ chức. 1.2.Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cả một quá trình liên tục không ngừng. Tất cả các bước trong tiến trình này đều quan trọng và cần thiết, không nên xem nhẹ bước nào. Thế nhưng, tuỳ vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà nên vận dụng linh hoạt giữa các bước với nhau tạo nên tính thống nhất trong tiến trình đó. Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân & ThS. Nguyễn Vân Điềm(2004), “Giáo trình Quản trị nhân lực” – NXB Lao động - Xã hội. 1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Trên cơ sở đó so sánh, đối chiếu xem người lao động với trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc như vậy có đáp ứng được yêu cầu của công Xác định mục tiêu đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo. Lựa chọn đối tượng đào tạo. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Dự tính chi phí đào tạo. Lựa chọn giáo viên. Thiết lập quy trình đánh giá. C ác q uy tr ìn h đá nh g iá đ ượ c xá c đị nh p hầ n nà o bở i s ự có th ể đo lư ờn g đư ợc c ác m ục ti êu . Đ án h gi á lạ i n ếu c ần th iế t. 7 việc hiện tại không? Và nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Xác định nhu cầu đào tạo là phải xác định được thời gian đào tạo; đào tạo như thế nào? Cho loại lao động nào? ở bộ phận nào? Số lượng bao nhiêu người? … Để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác có thể đi từ các phân tích sau đây:  Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp thực chất là phân tích các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp như: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn. Để phân tích được các chỉ tiêu này cần thông qua các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật, số lượng, hiệu quả công việc, giữa thực hiện so với kế hoạch đặt ra, …  Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp tức là phân tích công việc của người lao động, qua đó xác định các kỹ năng cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc được giao.  Phân tích nhân viên: Mục đích của việc phân tích này là để xác định xem người nào cần được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần thiết phải được chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển. Trước khi đi vào phân tích, cần có phương pháp trắc nghiệm đánh giá năng lực thực tế của nhân viên, tìm ra sự chênh lệch giữa lý tưởng và thực tế. Sau đó mới đi vào phân tích và đưa ra quyết định là có đào tạo hay không. Nhu cầu đào tạo thành tích công tác lý tưởng - thành tích công tác thực tế 8 Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên Nguồn: Lê Anh Cương – Phương pháp và kỹ năng Quản lý nhân sự - NXB Lao động - Xã hội Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phương diện trên sẽ tạo điều kiện cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể. 1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được sau khi kết thúc chương trình đào tạo như: - Các kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên. - Thời gian đào tạo. 1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Thực chất là lựa chọn người cụ thể để đào tạo. Đây là công việc khó khăn do nguồn kinh phí có hạn, do không phải ai cũng cho đi đào tạo. Vì vậy, phải lựa chọn một cách cẩn thận, chính xác, công bằng dựa trên cơ sở nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. 1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Mức độ thực hiện. Nhu cầu đào tạo. Trạng thái lý tưởng. Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên. Hiệu quả, thành tích công tác thực tế của nhân viên. Kỹ thuật, kiến thức và năng lực cần có của nhân viên. Hiệu quả, thành tích công tác lý tưởng của nhân viên. 9 1.2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, qua đó cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu. Dựa vào nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã được xác định để thiết kế chương trình đào tạo cho phù hợp . 1.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo Việc lựa chọn phương pháp đào tạo thì có rất nhiều phương pháp khác nhau và mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu, nhược điểm riêng. Do đó, doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với chương trình đào tạo để mang lại hiệu quả cao nhất cho tổ chức. Dưới đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được áp dụng ở các nước và có thể áp dụng ở nước ta.  Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, qua đó người học sẽ được đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như :  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Phương pháp này được áp dụng khá phổ biến, được dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho đa số các công nhân sản xuất và thậm chí cả một số công việc quản lý. Theo phương pháp này, đào tạo sẽ bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn của người dạy.  Đào tạo theo kiểu học nghề Theo phương pháp này, người học sẽ được đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các 10 công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này được áp dụng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Đây là phương pháp được áp dụng phổ biến ở nước ta.  Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường được áp dụng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn  Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Đây là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể được thực hiện theo 3 cách: - Người quản lý được chuyển đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. - Cử người quản lý đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Luân chuyển công việc của người quản lý trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Tóm lại, các phương pháp đào tạo trong công việc đều có các ưu, nhược điểm sau:  Ưu điểm: Đơn giản, ít tốn kém, có thể đào tạo được nhiều người một lúc. Trong thời gian đào tạo, học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế đồng thời tạo ra sản phẩm.  Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có nghiệp vụ sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự khiến học viên khó tiếp thu. Trong một số trường hợp, học viên có thể học cả những thói quen không 11 tốt của người hướng dẫn.  Đào tạo ngoài công việc Với phương pháp đào tạo này người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế, bao gồm các phương pháp sau:  Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những công việc tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.  Cử học viên tới trường lớp chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Theo phương pháp này, học viên sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn thực hành. Tuy nhiên, phương pháp này tốn kém nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.  Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Phương pháp này thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo; khả năng giao tiếp; khả năng xếp đặt mục tiêu; khả năng kích thích, động viên nhân viên; khả năng ra quyết định,... Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hay ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và thông qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. 12  Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính Đây là phương pháp hiện đại mà ngày nay có nhiều công ty ở nhiều nước trên thế giới đang áp dụng. Với phương pháp này thì các chương trình được lập trình sẵn trong máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo sự hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Nhưng phương pháp này khá tốn kém vì phải mua sắm nhiều trang thiết bị.  Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Những phương tiện trung gian đó có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, internet. Ưu điểm của phương pháp này là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân và phương pháp này còn tốn ít chi phí. Nhưng nhược điểm của phương pháp này là người học không thể trao đổi trực tiếp với người dạy những điều chưa hiểu.  Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý. Trong các cuộc hội thảo mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay giúp cho người học tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đềphức tạp trong doanh nghiệp.  Mô hình hoá hành vi Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.  Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và 13 các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và hoc có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học được cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Các phương pháp đào tạo ngoài công việc cũng có những ưu, nhược điểm sau:  Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức lý thuyết và thực hành; ngoài ra còn nâng cao được tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề một cách thực tế.  Nhược điểm: Đào tạo ngoài công việc khó áp dụng cho công nhân vì tính thực tế bị hạn chế; mặt khác nó đòi hỏi chi phí rất cao và tốn nhiều thời gian. Nói tóm lại, để đạt được hiệu quả cao trong công tác đào tạo và phát triển thì doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch, lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp tùy thuộc vào công việc của người lao động và khả năng tài chính của doanh nghiệp mình. 1.2.4.3 Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm: chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy. 1.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên Doanh nghiệp có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Như thế thì người học được tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa dời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. 1.2.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Tiến hành việc đánh giá hiệu quả đào tạo là công việc cuối cùng trong 14 công tác đào tạo. Việc đánh giá này đo lường được hiệu quả và lợi ích có được trong giai đoạn đào tạo, đồng thời doanh nghiệp phát hiện được nguyên nhân của những tồn tại trong công tác đào tạo và tìm ra phương pháp sửa đổi cho hoạt động đào tạo trong giai đoạn tiếp theo đạt được hiệu quả tốt hơn. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo các phương thức dưới đây: - Thu thập ý kiến của những người tham gia khóa đào tạo của doanh nghiệp thông qua: bảng hỏi, phỏng vấn... - Đánh giá kết quả sau bài kiểm tra và bài thi - Quan sát người lao động thực hiện công việc so với trước khi đào tạo - So sánh với những người không được đào tạo ở cùng vị trí - Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp, phòng Quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động), đồng nghiệp... về những người được đào tạo. 1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một nhân tố thì lại tác động theo những chiều hướng khác nhau, ở mức độ khác nhau và vào những thời điểm có thể không giống nhau. Do đó, doanh nghiệp phải luôn chủ động trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để tác động kịp thời giúp cho công tác này được diễn ra một cách thuận lợi, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp. 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến đến phát triển nhân lực của doanh nghiệp Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế đất nước Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn định, một mặt doanh nghiệp phải duy trì lực lượng có tay nghề .một mặt giảm chi phí lao động. Ngược lại khi kinh tế phát triển và ổn định, doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng, đào tạo huấn luyện phát triển nguồn 15 lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Thứ hai: Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân số Nhìn chung tốc độ tăng trưởng về dân số của một quốc gia luôn có tác động không nhỏ đến nhu cầu phát triển của các doanh nghiệp. Khi dân số phát triển nhanh, lực lượng lao động hàng năm ngày càng có xu hướng gia tăng và các doanh nghiệp lại cần phải có các điều chỉnh về kế hoạch phát triển nhân lực của mình cho phù hợp với biến động của dân số. Thứ ba: Cơ chế quản lý – hệ thống luật pháp Luật pháp của nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là luật Lao động – các bộ luật này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến các lợi ích chính đáng của người lao động. Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chương trình phát triển nhân lực phù hợp với thời gian làm việc, điều kiện làm việc mà luật pháp qui định. Thứ tư: Cường độ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải phát triển nhân lực trong doanh nghiệp để gìn giữ , thu hút nhân tài. Con người đến hay từ bỏ doanh nghiệp không chỉ đơn thuần về vấn đề lương bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều yếu tố trong đó quan trọng nhất là con người có được tiếp tục phát triển hay không. Vì vậy đối thủ cạnh tranh là một yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển nhân lực ở doanh nghiệp. Thứ năm : Khách hàng Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và thỏa mãn những nhu cầu đó. Chính nhu cầu này trong khách hàng đã đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Thứ sáu: Văn hóa – xã hội 16 Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực nói chung, phát triển nhân lực nói riêng của các doanh nghiệp. Sự thay đổi giá trị văn hóa của một nước tạo ra các thách đố cho các cấp quản trị doanh nghiệp. Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng tới cấu trúc của các công ty, doanh nghiệp và dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu lực lượng lao động trong các ngành nghề kinh doanh. Thứ bảy : Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải luôn quan tâm tới việc cải tiến kỹ thuật, thay đổi công nghệ, nâng cao trình độ cơ giới hóa ,tự động hóa, thay đổi quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm. Điều đó đòi hỏi số lượng, chất lượng, kinh nghiệm và kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực cũng phải có sự thay đổi, điều chỉnh hay nói khác đi là chương trình phát triển nhân lực của doanh nghiệp cũng phải có sự thay đổi cho phù hợp với công nghệ đã lựa chọn. 1.3.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp có ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Thứ nhất : Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu phát triển riêng, thể hiện thông qua chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp từng thời kỳ phát triển. Thứ hai : Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp và có ảnh hưởng rất lớn để phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thứ ba : Bầu không khí văn hóa của công ty – doanh nghiệp Các cơ quan, tổ chức doanh nghiệp đều có một bầu không khí văn hóa của riêng mình, được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Thứ tư : Tác động của tổ chức công đoàn 17 Tổ chức công đoàn có ảnh hưởng không nhỏ đến việc phát triển nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở chỗ nó tạo ra sức mạnh, hay thúc đẩy các hoạt động phát triển nhân lực của doanh nghiệp cả về chất lượng và số lượng. Thứ năm : Mô hình tổ chức ( sản xuất và quản lý )của doanh nghiệp Mô hình tổ chức sẽ chi phối đến nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức càng ổn định càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Thứ sáu : Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. KHKT phát triển và việc ứng dụng các công nghệ mới vào họat động sản xuất kinh doanh tạo ra những đòi hỏi buộc doanh nghiệp phải phát triển nhân lực để phù hợp với nó, nhằm phát huy có hiệu quả nhất hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của doanh nghiệp. Thứ bảy : Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực ở doanh nghiệp Quan điểm của nhà quản trị đặc biệt là nhà quản trị nhân lực có ảnh hưởng quan trọng đến việc phát triển nhân lực ở doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng .Điều này thể hiện ở chỗ các nhà quản trị doanh nghiệp luôn là người đặt ra những chương trình, chính sách huy động các nguồn lực trong doanh nghiệp. Trên đây là những nhân tố chủ yếu có ảnh hưởng tới phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài là các yếu tố khách quan chi phối, đòi hỏi quá trình phát triển nhân lực của doanh nghiệp phải phù hợp với yêu cầu khách quan đó. Các nhân tố bên trong là các nhân tố chủ quan thúc đẩy hoặc kìm hãm tiến trình phát triển nhân lực trong doanh nghiệp. 1.4 Vai trò công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt Nam ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải 18 cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngòai có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được chú trọng. Công tác này mà được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức có một đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn, vừa năng động, sáng tạo thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh ngày một khắc nghiệt như hiện nay. Vì thế, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp là không thể thiếu và doanh nghiệp dù nhiều hay ít cũng phải bỏ ra một phần chi phí để thực hiện công tác này. Đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; bên cạnh đó còn nâng cao được chất lượng của thực hiện công việc. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chẳng những có ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế xã hội mà còn tác động đến khả năng cạnh tranh quốc tế của một doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất lớn bù đắp sự thiếu hụt của nhân viên, giúp cho nhân viên hoàn thiện và phát huy khả năng của mình. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Chất lượng nguồn nhân lực được duy trì và nâng cao sẽ dẫn đến nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức từ đó tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Do vậy, lãnh đạo các doanh nghiệp cần phải chú trọng hàng đầu đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Đối với người lao động, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra tính 19 chuyên nghiệp của người lao động, sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng như tương lai. Quan trọng hơn là đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. PHẦN II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI HÀ NỘI. 2.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD tại HN 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Trước sự phát triển rất nhanh và mạnh của ngành giáo dục, ngày 10/05/1957, Bộ trưởng Bộ Giáo dục Nguyễn Văn Huyên ra Nghị định số 398/NĐ thành lập nhà xuất bản Giáo dục với nhiệm vụ: "1. Làm kế hoạch xuất bản của Bộ Giáo dục. 2. Tổ chức in và phát hành sách báo của Bộ giáo dục theo kế hoạch xuất bản”. Nghị định xác định “Kể từ ngày 01/06/1957, Nhà xuất bản sẽ hoạt động dưới hình thức một Doanh nghiệp quốc gia” ; trong quan hệ với Bộ,”Nhà xuất 20 bản Giáo dục đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của thứ trưởng Nguyễn Khánh Toàn” và “Nhà xuất bản Giáo dục được coi như một phòng của Bộ” (Trích trong Nhà xuất bản Giáo dục 50 năm xây dung đổi mới và phát triển 1957-2007) Trên chặng đường 50 năm xây dung và trưởng thành, NXBGD đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, đảm bảo xuất bản, cung ứng đầy đủ, đồng bộ, kịp thời sách giáo khoa, ấn phẩm giáo dục cho học sinh và giáo viên trong toàn quốc, kể cả vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo, không để xảy ra tình trạng sốt sách, thiếu sách, đáp ứng nhu cầu của xã hội. Đặc biệt từ năm 2002 đến nay, NXBGD đã hoàn thành xuất sắc việc cung ứng sách giáo khoa từ lớp 1 đến lớp 12 theo chương trình mới, thực hiện Nghị Quyết 40/2000/QH10 ngày 09 tháng 12 năm 2000 của Quốc hội về “Đổi mới chương trình giáo dục phổ thông”. Từ năm 2003 đến nay, NXBGD chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ – Công ty con theo Quyết định số 102/2003/QĐ - TTg ngày 21/5/2003 của Thủ tướng chính phủ và Quyết định số 3961/2003/QĐ - BGD&ĐT ngày 28/7/2003 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo. Mô hình này nhằm đổi mới tổ chức quản lý, chuyển từ liên kết hành chính giữa Nhà xuất bản Giáo dục với các đơn vị thành viên sang cơ chế đầu tư tài chính là chủ yếu, xác định rõ quyền lợi, trách nhiệm về vốn và lợi ích kinh tế, thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng quản lý, hiệu quả đầu tư, uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Mô hình tổ chức Công ty mẹ – Công ty con NXBGD là mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân, bao gồm công ty mẹ là NXBGD – Bộ GD&ĐT với 100% vốn nhà nước và các Công ty con là các Công ty cổ phần , gắn kết với nhau thông qua quan hệ chiến lược kinh doanh, về đầu tư vốn, về lợi ích kinh tế theo quy định của pháp luật. 21 Ngày 21/12/2005 Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội đã chính thức ra mắt và sẽ bắt đầu đI vào hoạt động từ ngày 01/01/2006 , là một đơn vị thành viên của NXBGD, hoạt động theo cơ chế Công ty mẹ- Công ty con. Tên đơn vị : Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội Tên giao dịch tiếng Anh: EDUCATION PUBLISHING HOUSE IN HANOI Trụ sở: 187B Giảng Võ – Ba Đình – Hà Nội. 2.1.2 Một số đặc đIểm về doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực 2.1.2.1 Chức năng của NXBGD tại Hà Nội NXBGD tại Hà Nội có 2 chức năng chính là xuất bản, in ấn và phát hành các loại SGK, sách tham khảo, tạp chí …phục vụ cho việc giảng dạy và học tập cho các ngành học, bậc học thuộc hệ thống giáo dục quốc dân và hợp tác, liên doanh trong lĩnh vực xuất bản, in ấn, phát hành xuất bản phẩm giáo dục . 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của NXBGD tại Hà Nội NXBGD tại HN thực hiện mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng. Giám đốc trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị cấp dưới và của cả công ty. Các Phó Giám Đốc giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vực được Giám đốc phân công; các phòng chức năng tham mưu, giúp việc Giám đốc trong các chuyên môn cụ thể. Mô hình tổ chức bộ máy được thể hiện cụ thể theo sơ đồ và được sơ bộ phân thành ba khối: 1- Khối quản lý tổng hợp: - Giám đốc: chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ các họat động sản xuất kinh doanh của công ty. - Các Phó Giám đốc: giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số lĩnh vực theo sự phân công của Giám đốc. 22 - Các Phòng, Ban chức năng: thực hiện nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo công ty theo từng lĩnh vực được phân công cụ thể, gồm có: Phòng quản trị, phòng công nghệ thông tin, phòng tổng hợp- hành chính, phòng kế toán tàI vụ, phòng tổ chức- lao động tiền lương. + Phòng Quản trị : giúp Giám đốc tổ chức triển khai thực hiện các công việc liên quan đến cơ sở vật chất và quản lý các tài sản thuộc NXBGD tại HN. + Phòng Tổ chức cán bộ- LĐTL : Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cám bộ và công tác bảo vệ nội bộ chính trị trong cơ quan. Giúp Giám đốc theo dõi, thực hiện các chế độ chính sách về công tác lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, đào tạo bồi dưỡng theo quy định của pháp luật và các chế độ khác của NXBGD tại Hà Nội. + Phòng Tổng hợp- hành chính: Tham mưu cho Giám đốc và tổ chức thực hiện các công việc thuộc công tác tổng hợp, chuẩn bị các văn bản có tính pháp quy phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý điều hành NXBGD tại Hà Nội. Giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các công việc thuộc lĩnh vực hành chính. + Phòng Kế toán – tài vụ: Tham mưu cho Giám đốc và tổ chức thực hiện các phương án, các giải pháp triển khai giải quyết các công việc về kế toán, tài chính. Giúp Giám đốc triển khai thực hiện theo dõi các công việc thuộc lĩnh vực hạch toán kế toán của NXBGD tại Hà Nội. 2- Khối biên tập: Gồm các phòng, ban: Ban biên tập (BBT) sách tin học, BBT sách tiểu học, BBT sách giáo dục, BBT sách Tiếng Việt, BBT sách Văn, BBT sách ngoại ngữ, BBT sách Sử Địa, BBT sách Sinh học, BBT sách Hoá, BBT sách Lý, BBT sách Toán, ban thư ký biên tập. + Ban thư ký biên tập: Tham mưu cho Giám đốc xây dung và tổ chức triển khai, theo dõi thực hiện kế hoạch đề tài, kế hoạch xuất bản, quản lý bản quyền và các công tác thuộc nghiệp vụ về Thư viện –Tư liệu của NXBGD tại Hà Nôị. Đề xuất với Giám đốc các vấn đề về điều hoà công việc, bố trí nhân 23 lực để thực hiện kế hoạch đề tài, xuất bản, thực hiện các chế độ đối với cán bộ khối biên tập, đối với tác giả và cộng tác viên của NXBGD tại Hà Nội. + Các ban biên tập sách ( toán học, tin học, vật lý, hoá học, sinh học, sử - địa, văn học, tiếng việt, ngoại ngữ, giáo dục công dân, tiểu học): Xây dung kế hoạch đề tài, kế hoạch làm bản thảo và tổ chức biên tập các sách theo lĩnh vực được phân công. 3- Khối sản xuất phát hành: Bao gồm :Phòng kho vận, Phòng phát hành SGK& thư viện, Phòng Quản lí in. + Phòng kho vận: Giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các công việc nhập, xuất sách và giấy tờ in, bảo quản tài sản trong kho ( sách, vật tư giấy), tổ chức vận chuyển sách, giấy in theo đúng tiến độ, kế hoach được giao. + Phòng phát hành sách giáo khoa và thư viện: Giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các công việc về phát hàng SGK và công tác thư viện trường học, xây dung kế hoạch các tài liệu thiết yếu phục vụ dạy và học theo SGK cho các công ty, xây dựng kế hoạch cung ứng sách cho các thư viện trường học của các địa phương theo sự phân công của NXBGD. 24 Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy của NXBGDHN G IÁ M Đ Ố C , C Á C P H Ó G IÁ M Đ Ố C , K Ế T O Á N T R Ư Ở N G K H Ố I Q U Ả N L Ý T Ổ N G H Ợ P K H Ố I B IÊ N T Ậ P K H Ố I SẢ N X U Ấ T - P H Á T H À N H P. KHO VẬN P.PHÁT HÀNH SGK &THƯ VIỆN P.QUẢN LÝ IN P. TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TL BBT SÁCH TIN HỌC BBT SÁCH TIỂU HỌC BBT SÁCH GIÁO DỤC BBT SÁCH TIẾNG VIỆT BBT SÁCH VĂN BBT SÁCH NGOẠI NGỮ BBT SÁCH SỬ ĐỊA BBT SÁCH SINH HỌC P.TỔNG HỢP HÀNH CHÍNH P.KẾ TOÁN TÀI VỤ P.QUẢN TRỊ BBT SÁCH HOÁ BBT SÁCH LÝ BBT SÁCH TOÁN BAN THƯ KÝ BIÊN TẬP 25 2.1.2.3 Đặc điểm về lao động của công ty Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà nội chính thức đi vào hoạt động từ năm 2006, tổng số lao động của NXBGD tại HN là 196 người . Về giới tính : lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam. Toàn doanh nghiệp có 126 lao động nữ, 70 lao động nam. Bảng 2.2 : Phân chia lao động theo độ tuổi tại thời điểm năm 2008 Nhìn vào bảng 2.2 ta có thể thấy số lượng CBCNV trong độ tuổi 1950 – 1959, 1960 – 1969 là rất cao . Họ là những người đã có chuyên môn sâu và dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất bản, tuy nhiên với số lượng CBCNV có độ tuổi cao như thế này, trong các năm tới doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với thực trạng thiếu lao động do nghỉ hưu hay mất sức… Trong NXBGD tại HN, về cơ cấu có rất nhiều phòng, ban biên tập nên chủ yếu lao động là tốt nghiệp các trường đại học , cao đẳng sư phạm , ngoài ra có hiểu biết về lĩnh vực xuất bản, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc, đảm bảo tính tư tưởng, khoa học, tính sư phạm của các bản thảo có nội dung, hình thức ở mức độ phức tạp cao. STT Năm sinh Số lưọng CBCNV (người) 1 1950 - 1959 69 2 1960 - 1969 54 3 1970 - 1979 53 4 1980 - 1989 20 26 Bảng 2.3 : Phân chia lao động theo các phòng ban STT Chức danh các phòng ban Số lượng CBCNV (người) 1 Ban Giám đốc 4 2 Tổ chức - LĐTL 6 3 Kế toán tài vụ 11 4 Tổng hợp – hành chính 21 5 Quản trị 11 6 Quản lý in 7 7 Thiết kế biên tập 1 8 Phát hành SGK - TVTH 7 9 Kho vận 15 10 Ban Thiết kế biên tập 15 11 Toán 7 12 Tin 5 13 Vật lý 5 14 Hoá 6 15 Sinh 6 16 Sử địa 8 17 Văn học 12 18 Tiếng việt 12 19 Ngoại ngữ 6 20 Giáo dục 4 21 Tiểu học 11 22 Sửa bản in 14 27 2.2 Phõn tớch thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD tại HN 2.2.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo tại NXBGDHN 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp được tiến hành như sau:  Lập kế hoạch: Hàng năm, căn cứ hướng dẫn của công ty mẹ - NXBGD, phòng Tổ chức- Lao động tiền lương phối hợp với các đơn vị có liên quan lập dự thảo kế hoạch đào tạo. Một là để các đơn vị tự đăng ký nhu cầu, sau đó sẽ tập hợp lại để liên hệ với các trung tâm đào tạo để mở lớp hoặc gửi học viên lên tuyến trên. Hai là dựa theo những thông báo, quảng cáo của các trung tâm đào tạo gửi đến ,công ty sẽ liên hệ đào tạo.  Truyền thống: NXBGD tại HN nắm bắt được sự phát triển về công nghệ mới, có nhu cầu cần thiết tổ chức các lớp đào tạo cho công nhân, thì sẽ tự tập hợp đăng ký lên công ty mẹ - NXBGD. Hoặc căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của người lao động, khối lượng công việc cần hoàn thành, nhu cầu học tập của người lao động, nhu cầu cán bộ chuyên môn. Các đơn vị tập hợp và cho ý kiến đối với các vị trí công việc và ngành nghề cần đào tạo, gửi lên Ban lãnh đạo NXBGD. Sau đó Ban lãnh đạo NXBGD có trách nhiệm xem xét, cân nhắc nhu cầu đào tạo cho phù hợp với mục đích kinh doanh trong thời gian tới. Từ đó Ban lãnh đạo sẽ ra quyết định đào tạo.  Hàng năm,Doanh nghiệp thường xác định nhu cầu đào tạo như sau:  Nhu cầu đào tạo cán bộ, nhân viên: Đào tạo nâng cao cho cán bộ: - Dựa vào nhu cầu cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề; khả năng biến động cán bộ do một số cán bộ sẽ chuyển công tác, mất sức lao động, đến tuổi về hưu,… mà công ty cử một số cán bộ theo học một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lý luận chính trị. 28 - Căn cứ vào các quy định của Nhà nước và quy định của công ty, tháng 3 hoặc tháng 4 hàng năm phòng Tổ chức lao động thông báo các tiêu chuẩn, điều kiện để được dự thi nâng ngạch cho cán bộ, nhân viên. Trên cơ sở đơn đề nghị xin dự thi nâng ngạch của cán bộ, nhân viên; các đơn vị tiến hành xem xét các tiêu chuẩn và lập danh sách gửi phòng Tổ chức lao động. Những người đủ điều kiện dự thi nâng ngạch sẽ được cử đi đào tạo.  Đào tạo mới, đào tạo thêm nghề: Được áp dụng đối với những lao động mới được tuyển dụng vào do nhu cầu lao động thiếu hoặc những người từ bộ phận khác chuyển sang chưa quen với công việc. Nhu cầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động qua các năm. Khi xác định được số lao động tuyển mới thì có những chính sách đào tạo đối với lượng lao động này (những người này sẽ được đào tạo ngay sau khi được tuyển). Mặt khác, căn cứ vào số lao động làm việc trong các phòng ban để phát hiện ra số lao động thừa, thiếu qua đó có biện pháp sử dụng lao động hợp lý nhất. Từ đó, chuyển lao động ở phòng thừa sang phòng thiếu để cân đối nhân lực trong các phòng ban. Do đó, phải tiến hành đào tạo cho số lao động này để họ thích nghi với công việc mới.  Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm: Số lao động cần tuyển mói = Nhu cầu lao động cần có của năm sau - Số lao động hiện có trong năm nay 29 Bảng 2.4 : Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm ĐVT: Lượt/ người STT Các lớp học 2006 2007 2008 Tổng cộng 1 Cao cấp chính trị 3 4 1 8 2 Trung cấp chính trị 1 1 3 Quản lý hành chính nhà nước 4 2 13 19 4 Biên tập trên máy tính 41 41 5 Bồi dưỡng quản lý DN 74 74 6 Nghiệp vụ BT-CB-MT 19 44 9 72 7 Bảo vệ tiến sỹ, thạc sỹ 4 3 2 9 8 Cao học, nghiên cứu sinh 4 3 4 11 9 Đại học 2 2 10 Ngoại ngữ 20 45 35 100 11 Học ngoại ngữ ở nước ngoài 8 8 Tổng cộng 95 185 65 345 2.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo: Trong thời gian qua doanh nghiệp đã quan tâm đến mục tiêu đào tạo, chủ yếu là củng cố, nâng cao trình độ kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc của đội ngũ cán bộ, công nhân viên, lao động đáp ứng yêu cầu sản xuất, công tác của công ty ; đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ chuyên gia cho công ty trong việc thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và chiến lược đầu tư phát triển của công ty; phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu dài hạn trong quá trình hoàn thiện, đổi mới và phát triển của công ty. Trên thực tế thì mỗi khoá đào tạo Doanh nghiệp đã đưa ra được những mục tiêu cụ thể cần phải đạt được. Các thông báo về khoá học được gửi đến cho các phòng ban, có đầy đủ tên khoá học, số lượng người dự kiến đào tạo, thời gian, địa điểm dự kiến đào tạo. Mỗi khoá học có mục tiêu cụ thể là sẽ 30 cung cấp những kiến thức, kỹ năng gì; yêu cầu về đối tượng theo học là những ai, trình độ như thế nào; sau khoá học học viên phải đạt được những gì,… Chính vì thế tạo ra được mục tiêu phấn đấu cho học viên cũng như yêu cầu đối với giáo viên. Vì thế, có cơ sở để đánh giá chất lượng của khoá đào tạo đạt được ở mức độ nào. Do đó, nó đã làm tăng hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên, thực tế là nhiều đơn vị cử đối tượng đi học chưa sát. Nếu lựa chon cán bộ cử đI học theo điều kiện, tiêu chuẩn sát với chuyên môn công tác thì sẽ đảm bảo phù hợp với nội dung, mục đích khoá học và hiệu quả cho công việc. 2.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo có tác dụng rất lớn tới kết quả của khoá đào tạo, kết quả học tập của học viên cũng như chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Hàng năm, trên cơ sở nội dung các khoá học, số lượng người được đào tạo, các đơn vị đăng ký danh sách những người được cử đi học và gửi về phòng Tổ chức lao động, đồng thời bố trí tạo điều kiện cho những người trong danh sách đi học. Việc cử ai đi học được tiến hành căn cứ vào những tiêu thức khác nhau tuỳ theo từng nội dung đào tạo.  Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ thuật, chuyên ngành dài hạn  Tiêu chuẩn và điều kiện được cử đi học: - Theo quy hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ của Nhà xuất bản giáo dục tại Hà Nội, cơ quan có nhu cầu; cá nhân có đủ điều kiện về văn bằng, trình độ, sức khoẻ theo quy định tuyển sinh của các cơ sở đào tạo và được Giám đốc Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội quyết định - Người được cử đi học phải có đủ các điều kiện sau: + Tư cách đạo đức tốt, lao động có kỷ luật, có năng suất, chất lượng, đã làm việc tại NXBGD từ 3 năm trở lên ( trường hợp đặc biệt do Giám đốc 31 quyết định), có đơn xin đi học theo đúng ngành nghề yêu cầu cần nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. + Phải có đơn cam kết sau khi tốt nghiệp sẽ phục vụ lâu dài ở NXBGD, được Trưởng đơn vị, Phó Giám đốc phụ trách khối đồng ý thì Giám đốc mới xét duyệt. Số lượng cho đi học không quá 15% số người của đơn vị. Chỉ cử đi đào tạo dài hạn đối với nữ dưới 45 tuổi, nam dưới 50 tuổi (trừ cán bộ quản lý, cần phải đi học để tiêu chuẩn hoá cán bộ ). Nếu CBCNV sau khi tốt nghiệp có nguyện vọng xin thuyên chuyển công tác. phảI bồi hoàn kinh phí đào tạo, tiền lương, tiền thưởng trong thời gian đi học, trừ trường hợp Nhà nước điều động.  Chế độ trong thời gian đi học: - CBCNV có đủ điều kiện tiêu chuẩn quy định tại điểm 1, được Giám đốc quyết định cho đI học Đại học tại chức hoặc Đại học bằng 2 đúng ngành nghề đang làm việc, học trong giờ hành chính, thì được hưởng 100% lương hành chính sự nghiệp và không thuộc diện bình xét thi đua, không có tiền ăn trưa trong những ngày đi học. - Người vừa học một buổi, vừa làm một buổi, tranh thủ làm việc thêm ngoài giờ hành chính mà vẫn đảm bảo định mức và công việc được giao, nếu chỉ nghỉ từ 1 đến 6 ngày/quý thì vẫn được hưởng 100% lương doanh nghiệp và được bình xét thi đua, mức cao nhất là lao động tiên tiến ( các trường hợp đi học chính trị do cơ quan cử đi được hưởng quyền lợi như đI làm việc bình thường ). - Người đi học Đại học tại chức hoặc Đại học bằng 2 đúng ngành nghề, được Giám đốc quyết định cho đi học, sau khi báo cáo kết quả học tập năm học được cấp một phần học phí ( không quá 500.000 đồng/năm ). - Đối với cán bộ học sau Đại học ( nghiên cứu sinh, thạc sĩ được cơ quan cử đi học ), sau khi báo cáo luận văn tốt nghiệp, Thạc sĩ được cơ quan hỗ trợ mức 2.000.000 đồng; sau khi bảo vệ xong luận án, Tiến sĩ được hỗ trợ mức 3.000.000 đồng ( lấy từ nguồn kinh phí đào tạo ). 32 - CBCNV đi học tập trung, dài hạn (trên 6 tháng ), thực hiện theo quy định của Nhà nước : học trong nước hưởng 80% lương hành chính sự nghiệp, học ngoài nước được để lại 40% lương hành chính sự nghiệp cho gia đình. - CBCNV tự xin đi học không đúng ngành nghề đang làm, hoặc ngành nghề cơ quan không có yêu cầu, trong giờ hành chính, nếu được Giám đốc cho phép thì trong thời gian đi học hưởng theo chế độ nghỉ không lương, tự đóng Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; bằng tốt nghiệp được cấp sau này không được dùng làm căn cứ để cơ quan xét tuyển ngạch hoặc nâng lương. - Các trường hợp cụ thể khác do Giám đốc quyết định. - Các trường hợp đang theo học dài hạn, ngắn hạn mà chuyển đến NXBGD tại Hà Nội , NXBGD tại Hà Nội tạo điều kiện để tiếp tục theo học, sau đó phải làm việc tại NXBGD tại Hà Nội ít nhất 5 năm mới được chuyển đi nơi khác.  Bồi dưỡng chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ ngắn hạn Do yêu cầu của cơ quan, để chuẩn hoá các chức danh nghiệp vụ : Biên tập viên, Chuyên viên, Kỹ thuật viên…CNCNV được Giám đốc quyết định cử đi học các lớp do cơ quan tổ chức, hoặc do cấp trên mở lớp về chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ ở trong nước, hoặc tham quan học tập ở nước ngoài, thời gian liên tục dưới 30 ngày hoặc ở trong nước học trên 30 ngày/khoá học nhưng chia làm nhiều đợt, mỗi đợt khoảng một tuần thì được hưởng các chế độ sau đây:  Hưởng nguyên lương và các chế độ như đang làm việc, được chi tiền tàu, xe, nghỉ trọ. Nếu đi học nước ngoài thì không có tiền ăn trưa.  Nếu học tập, bồi dưỡng ở nước ngoài từ 30 ngày trở lên thì hưởng theo chế độ quy định hiện hành của Nhà nước : không có tiền thưởng và các chế độ phúc lợi khác. Quá thời gian học tập theo quy định mà không có lý do chính đáng thì khi trở về, cơ quan không tiếp nhận.  Nếu đi học, dự hội thảo, hội nghị, trong và ngoài nước theo giấy mời được Giám đốc cho phép thì được hưởng mọi quyền lợi trừ tiền ăn trưa; 33 cơ quan không thanh toán tiền đI lại, ăn ở và các khoản chi phí khác. Cơ quan sẽ xét hỗ trợ một phần kinh phí nếu xét thấy báo cáo kết quả chuyến đI có thể vận dụng vào công việc của NXBGD.  Học ngoại ngữ, tin học NXBGD tại HN quy định bắt buộc đối với tất cả CBCNV trong độ tuổi nam dưới 50, nữ dưới 45 tuổi phảI học ngoại ngữ ( chủ yếu là tiếng Anh, tiếng Pháp ) và tin học để phục vụ cho công việc chuyên môn. NXBGD tại Hà Nội cấp kinh phí cho những người đi học do cơ quan tổ chức và hỗ trợ một phần kinh phí cho CNCNV tự đi học và thi lấy bằng, mức cụ thể do Giám đốc quyết định. 2.2.1.4 Nguồn kinh phí dành cho đào tạo Nguồn kinh phí dành cho đào tạo hàng năm của Doanh nghiệp được dự tính ngay từ ban đầu, dựa vào kế hoạch đào tạo cụ thể hàng năm của DN. Giám đốc tập hợp kế hoạch đào tạo hàng năm của các đơn vị sau đó dự tính số người học, hình thức đào tạo như thế nào để xác định kế hoạch kinh phí đào tạo. Với những khoá đào tạo được tổ chức tại DN thì có thể xác định số khoá học, số học viên, giảng viên trong hay ngoài DN để từ đó xác định được chi phí đào tạo cần thiết. Nếu là giáo viên trong DN thì việc xác định chi phí là khá dễ dàng vì DN sẽ trả tiền giảng dạy của giáo viên kiêm nhiệm theo các quy định của công ty, ví dụ như ngoài việc được hưởng lương như đang làm việc giáo viên còn được hưởng khoản bồi dưỡng đào tạo. Đối với những khoá học mà người lao động được cử đi đào tạo ở những cơ sở đào tạo ngoài DN thì DN có thể dự tính được chi phí đào tạo thông qua những lần đào tạo trước. Tuy nhiên những khoá học này rất khó xác định được chi phí đào tạo một cách chính xác vì DN phải kí kết hợp đồng đào tạo theo từng năm khác nhau nên chi phí có thể thay đổi theo từng năm, mặt khác những lần cử người lao động ra nước ngoài công tác cũng rất khó xác định chi phí vì còn nhiều chi phí liên quan. Chi phí đào tạo này chỉ được xác định sau khi ký kết hợp đồng đào tạo với đối tác đào tạo, đây không phải là những 34 khoản chi phí phát sinh thường xuyên nhưng lại có chi phí khá lớn nên việc xác định chi phí đào tạo cho hình thức đào tạo này là khó khăn. Kinh phí đào tạo của Doanh nghiệp ngoài những khoản chi trả theo hợp đồng với các cơ sở đào tạo thì còn dành để chi cho người lao động tham gia đào tạo, chi cho trang thiết bị giảng dạy, giáo viên giảng dạy, tiền tài liệu giảng dạy,… 2.2.1.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn phương pháp đào tạo là một trong những bước quan trọng quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển. Trên cơ sở chương trình đào tạo đã được xây dựng để lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Doanh nghiệp thường áp dụng một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau:  Đối với đào tạo tại NXBGD : Đào tạo theo kiểu hội nghị, hội thảo và các bài giảng, đây thường là những khoá đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo ngoại ngữ, vi tính …. Chương trình học sẽ do các giáo viên, chuyên gia xây dựng dựa trên cơ sở trao đổi với ban lãnh đạo công ty để đảm bảo đúng yêu cầu mà công ty đề ra. Các dụng cụ cần thiết để chuẩn bị cho việc giảng dạy như: máy móc, tài liệu, máy chiếu do các trung tâm đào tạo cung cấp. Bên cạnh đó, cán bộ phụ trách đào tạo của DN có trách nhiệm theo dõi, điểm danh số lượng cán bộ, nhân viên theo học. Đây cũng là một trong những căn cứ để đánh giá kết quả đào tạo sau này. Đào tạo theo kiểu này, học viên sẽ luôn cập nhập được các kiến thức mới, có những kinh nghiệm thực tế hơn, không ảnh hưởng bởi việc đi lại xa vì học tại Doanh nghiệp và việc quản lý đào tạo là rất thường xuyên.  Đối với đào tạo bên ngoài DN, bao gồm các chương trình học ngắn hạn và dài hạn tại các trường Đại học, các trung tâm mà do công ty hoặc học viên lựa chọn. Doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho người học về thời gian và 35 hỗ trợ một phần chi phí trong suốt thời gian tham gia học tập. Với phương pháp này, học viên sẽ được học một cách có hệ thống hơn, nắm bắt được những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và xã hội. Nhưng việc quản lý đào tạo rất khó khăn, đòi hỏi sự tự giác của mỗi cá nhân người học. Nhìn chung, các phương pháp đào tạo ở Doanh nghiệp là phù hợp với chương trình đào tạo và đối tượng đào tạo. Với quy mô đào tạo hàng năm của Doanh nghiệp là khá nhiều nên phương pháp mở lớp trong công ty là hoàn toàn hợp lý, cung cấp cho người học những kiến thức hệ thống và tiết kiệm được nhiều chi phí hơn so với việc cử người đi học. Tuy nhiên phương pháp đào tạo tại Doanh nghiệp chủ yếu là giáo viên thuyết trình, còn học viên ngồi nghe và ghi chép. Như thế giúp giáo viên truyền đạt được toàn bộ kiến thức trong nội dung chương trình, nhưng không tạo ra sự hứng thú trong việc tiếp thu bài giảng của học viên. Trong thời gian tới Doanh nghiệp nên áp dụng đa dạng hơn nữa các phương pháp đào tạo cả trong công việc và ngoài công việc để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng mang lại hiệu quả hơn nữa. 2.2.1.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm nâng cao trình độ, khả năng thích nghi với công việc cho cán bộ công nhân viên đồng thời để cho những chi phí mà công ty bỏ ra đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh thì việc đánh giá kết quả đào tạo là một bước quan trọng và cần thiết. Ngoài ra, hàng năm cần phải tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để rút ra xem những gì đã làm được, những gì chưa làm được và nguyên nhân tại sao để từ đó đề ra những giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm sau. Sau mỗi khoá đào tạo, Doanh nghiệp có những cuộc đánh giá kết quả của khoá đào tạo mà DN thực hiện. Đối với phương pháp đào tạo tại công ty thì sau khi đào tạo DN đều có 36 những bài kiểm tra, cấp bằng cho CBCNV theo học hoặc cuộc thi nâng ngạch cho cán bộ,nhân viên. Còn đối với đào tạo tại các cơ sở ngoài DN thì việc kiểm tra sẽ do cơ sở đào tạo đó đảm nhiệm, họ sẽ ra bài kiểm tra và chấm điểm nếu đạt thì người lao động sẽ được cấp chứng chỉ. Với người lao động được cử đi học ở nước ngoài thì sau khoá học người này phải làm một bài thu hoạch những gì đạt được qua chuyến đi chứ không thực hiện kiểm tra. Đối với phương pháp đào tạo tại Doanh nghiệp thì có những phương pháp đánh giá sau đây:  Thông qua các bài kiểm tra : Những học viên không thuộc diện thi nâng ngạch hoặc nâng bậc thì phải làm bài kiểm tra này. Những bài kiểm tra này được biên soạn bởi các giáo viên. Nếu kết quả đạt từ 5 điểm trở lên thì đạt, nếu dưới 5 điểm sẽ phải thi lại.  Cuộc thi nâng ngạch cho cán bộ, nhân viên: Trong cuộc thi này cán bộ, nhân viên phải thi 4 môn: Tin học, tiếng Anh, quản lý Nhà nước, chuyên môn nghiệp vụ. Nếu tất cả 4 môn đấy đều đạt từ 5 điểm trở lên thì đạt, nếu có môn nào đấy dưới 5 điểm thì không đạt. Tuy nhiên, những chỉ tiêu trên chỉ phản ánh phần nào hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều quan trọng nhất đó là việc vận dụng các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế công việc như thế nào, sự thay đổi về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi, nhận thức của người được đào tạo ra sao thì công ty chưa đánh giá. Các kết quả đánh giá thực hiện công việc chỉ được dùng để xem xét tính lương, thưởng cuối tháng của người lao động mà không dùng để xem xét hiệu quả làm việc của người lao động thay đổi như thế nào sau khi được đào tạo. Việc đánh giá đúng hiệu quả đào tạo sẽ khiến cho cả DN và người lao động thấy rõ được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời góp phần tạo động lực khuyến khích người lao động tham gia đào tạo nâng cao trình độ, nâng cao vị trí công tác, đáp ứng được yêu 37 cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế tại doanh nghiệp bước này vẫn chưa được quan tâm và chưa thấy được tầm quan trọng của nó. Doanh nghiệp vẫn chưa tiến hành điều tra ý kiến đánh giá của những học viên trực tiếp tham gia các khoá đào tạo về mức độ ưa thích của họ đối với khoá đào tạo, về nội dung khoá đào tạo có phù hợp với mực tiêu và với người học không, về chất lượng giảng dạy của giáo viên, phương pháp đào tạo, thời gian học, cơ sở vật chất, tài liệu phục vụ khoá học,… Vì thế mà doanh nghiệp chưa có các căn cứ để xem xét việc tổ chức công tác đào tạo đạt được kết quả gì, còn yếu ở khâu nào để có giải pháp khắc phục. Nói tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty còn sơ sài, bộc lộ nhiều hạn chế, các chỉ tiêu đánh giá sự thay đổi kết quả thực hiện công việc, hành vi, thái độ,… của người được đào tạo, ý kiến đánh giá của học viên về chương trình đào tạo vẫn chưa có. Do đó dẫn đến tình trạng đánh giá không chính xác hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.2.2 Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGDHN. 2.2.2.1 Những ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD tại HN. - Đáp ứng kịp thời yêu cầu cấp bách mà công việc đặt ra - Việc xác định đối tượng đào tạo đã được doanh nghiệp quan tâm một cách đúng mức. - Doanh nghiệp đã có những chính sách khuyến khích vật chất, tinh thần như: khen thưởng, điều chỉnh tăng lương, thu nhập cho phù hợp với khả năng, tay nghề cán bộ được đào tạo. - Doanh nghiệp đã đào tạo được một lực lượng đáng kể có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học về các lĩnh vực cần thiết. - Trong những năm qua, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của DN đã thực hiện được nhiều chương trình đào tạo. 38 2.2.2.2 Hạn chế và nguyên nhân  Hạn chế : - Doanh nghiệp chưa xác định được nhu cầu đào tạo một cách có hệ thống và chính thức hoá bằng văn bản. - Doanh nghiệp chưa có biện pháp hiệu quả để quản lý chất lượng đào tạo của các học viên sau khi khoá học kết thúc. - Đào tạo các kỹ năng quản lý vẫn còn thiếu, chưa được coi trọng, đặc biệt là cho các vị trí lãnh đạo của DN. - Thiếu các chính sách khuyến khích trong quá trình đào tạo và sau đào tạo.  Nguyên nhân : + Khách quan : - Sự phát triển chung của đất nước và của ngành xuất bản nói chung diễn ra với tốc độ khá nhanh, nhu cầu đào tạo quá lớn trong khi việc đào tạo cán bộ phải có thời gian đầu tư thích đáng. - Chất lượng giáo dục, đào tạo của toàn xã hội có những hạn chế nhất định - Chính sách của Nhà nước đối với đào tạo và phát triển còn nhiều bất cập, chưa khuyến khích được doanh nghiệp ưu tiên đầu tư cho đào tạo. + Chủ quan : - Chủ trương và định hướng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của ban lãnh đạo DN thì rõ ràng nhưng việc tổ chức thực hiện còn chậm . - Doanh nghiệp chưa tạo dựng được một ngân quỹ đủ mạnh để vận hành công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Và thiếu những chính sách quản lý nguồn quỹ đó phù hợp. 39 40 CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NXBGDHN. 3.1. Phương hướng và phát triển của NXBGDHN trong những năm tới 3.1.1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới - Hoàn thành việc sản xuất các bộ SGK lớp 5,10,11,12; các STK phục vụ các lớp thay sách; đảm bảo cung ứng đầy đủ, đồng bộ, kịp thời SGK cho học sinh, giáo viên ở mọi địa bàn trong cả nước. Luôn giữ ổn định thị trường sách giáo dục. - Xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược sản phẩm phù hợp với xu hướng phát triển, hội nhập quốc tế. Phong phú, đa dạng hoá đề tài SGK và các ấn phẩm, sản phẩm giáo dục; tạo liên hoàn, kết nối sách- bản đồ, tranh ảnh- băng đĩa; coi trọng các SGK có hàm lượng trí tuệ cao, phương pháp hiện đại…. - Nâng cao hoạt động thư viện trường học, góp phần nâng cao chất lượng dạy- học trong nhà trường - Hoàn thiện và hiện đại hoá mọi hoạt động của Công ty mẹ và các Công ty con - Thay đổi căn bản phương thức phát hành sách giáo dục, đặc biệt là STK - Tăng cường đổi mới công tác đào tạo cán bộ, trong một thời gian ngắn tạo được đội ngũ cán bộ lãnh đạo có năng lực quản lý, cán bộ chuyên môn giỏi, năng động, tự chủ, có tinh thần trách nhiệm cao, yêu công việc.. - Củng cố xây dựng đội ngũ tác giả mạnh, coi tác giả là sức sống, là nguồn nhân lực số một của NXBGD bên cạnh các nguồn nhân lực khác. 41 - Chăm lo cho đời sống CBCNV cả về tinh thần lẫn vật chất, bảo đảm cổ tức cho cổ đông. 42 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NXBGD Hà Nội. 3.2.1 Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo nguồn nhân lực sau khoá học của doanh nghiệp. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước cuối cùng trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bước này có tác dụng đo lường hiệu quả và lợi ích của công tác đào tạo đồng thời để rút kinh nghiệm cho công tác đào tạo giai đoạn sau. Hiện nay, NXBGDHN mới chỉ đánh giá hiệu quả bằng một bài thi nâng ngạch hoặc bằng một bài kiểm tra. Sau khi đã đạt được mức điểm nhất định thì sẽ được chuyển vào làm công việc mới, nếu trong trường hợp không đạt thì phải thi lại. Ta thấy, ngoài các chỉ tiêu phản ánh kết quả và chất lượng tiếp thu kiến thức trong toàn khoá học như: điểm bài thi, bằng tốt nghiệp, chứng chỉ, … doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đánh giá sau để có thể thu được ý kiến của học viên nhiều nhất: - Sử dụng các bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp, … để lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhân và thái độ của họ về các phương diện đào tạo như: mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương thức đào tạo có thích đáng không, phương pháp đào tạo có hiệu quả không, giáo viên dạy có hay không, … - Trao đổi với các cán bộ quản lý trực tiếp về sự thay đổi hành vi và thái độ của người được đào tạo sau khoá đào tạo. Từ đó so sánh hiệu quả làm việc của người vừa được đào tạo với người chưa qua đào tạo. Để thu được thông tin mang tính toàn diện cho việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, có thể kết hợp các phương pháp trên với nhau phù hợp với mỗi đối tượng đào tạo cụ thể nhằm giúp cho việc đánh giá đạt hiệu quả cao nhất 3.2.2 Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 43 Với trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển như hiện nay thì cũng tỉ lệ với nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao để theo kịp với tiến trình phát triển đó. Chính vì thế mà doanh nghiệp nên bổ sung nguồn kinh phí đào tạo và phát triển bằng một số cách như: trích quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận và doanh thu; bổ sung kinh phí đào tạo từ quỹ khen thưởng, phúc lợi hay khuyến khích cán bộ công nhân viên cùng DN góp kinh phí để mở rộng các hình thức đào tạo sau đó công ty sẽ bù đắp lại cho họ bằng hình thức lương thưởng thông qua thực hiện công việc. Để quản lý tốt và tiết kiệm chi phí đào tạo thì doanh nghiệp cần phải làm rõ các khoản chi sau: - Chi phí đào tạo bao gồm lương giáo viên giảng dạy, phương tiện đào tạo, máy móc thiết bị... - Chi phí cho học tập bao gồm học phí, tài liệu, đi lại... - Tiền lương phải trả cho người lao động trong quá trình đào tạo. Với bất kỳ hình thức đào tạo ngắn hạn hay dài hạn cũng cần hoạch toán chi phí đầy đủ, chính xác. Bộ phận được giao nhiệm vụ lập kế hoạch chi phí cho hoạt động đào tạo thì phải có sổ sách ghi chép, tính toán riêng cho các chi phí này. Việc quản lý tốt chi phí đào tạo sẽ kích thích người học tham gia các khóa đào tạo nhiều hơn. 3.2.3 Thay đổi cách xác định nhu cầu đào tạo: Xác định đúng nhu cầu đào tạo có một vai trò quan trọng, giúp cho công ty tránh được những tổn thất, lãng phí về thời gian, chi phí và nhân lực. Xác định nhu cầu đào tạo không chỉ đơn thuần là xác định về số lượng đào tạo, nội dung, hình thức đào tạo, thời gian, chi phí... mà cụ thể phòng tổ chức lao động cần tập trung hơn nữa vào công tác phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc và kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc là một trongnhững nội dung quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo chính xác. Cụ thể, đối với người lãnh đạo, quản lý thì cần các yếu tố như: trình độ 44 cao, khả năng tổ chức quản lý, giao tiếp xã hội, có nghị lực, uy tín, có sáng kiến tìm tòi nghiên cứu, cải tiến các phương pháp điều hành, có tinh thần trách nhiệm cao. Còn đối với cán bộ - người lao động thì cần trình độ chuyên môn nhất định, chăm chỉ, sáng tạo, nhiệt tình. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp khác bằng cách quan sát khả năng thực hiện công việc, tác phong làm việc, lượng hóa bằng cách cho điểm. Trên cơ sở này, bộ phận nhân sự kết hợp chặt chẽ với lãnh đạo để đưa ra một cách chính xác nhất về: số lượng, đối tượng và loại kiến thức kỹ năng cần được đào tạo. 45 KẾT LUẬN Trong xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế như hiện nay và được đánh dấu bằng sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, một tổ chức kinh tế lớn mạnh nhất thế giới. Khi bước vào tổ chức này đã đặt ra cho nền kinh tế đất nước nhiều vận hội nhưng cũng không tránh khỏi những thách thức to lớn. Trước xu thế đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và cạnh tranh với thế giới thì phải không ngừng tạo cho mình một đội ngũ lao động với đầy đủ tố chất cần thiết để đứng vững trong thị trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt như hiện nay. Muốn vậy các doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Như thế sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác được tối đa những nguồn lực hiện có và nhanh chóng nắm bắt được các tiến bộ khoa học kỹ thuật áp dụng vào trong doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, NXB Thống kê, 2003. 2. ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động – Xã hội, 2004. 3. Lê Anh Cương, “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự”, NXB Lao động – Xã hội, 2003. 4. Quy định chức năng, nhiệm vụ của các phòng của Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội. 5. Các tài liệu khác của Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội. 46 DANH MỤC VIẾT TẮT STT VIẾT TẮT VIẾT ĐẦY ĐỦ 1 NXNXBGDHN Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội 2 NXBGD Nhà xuất bản Giáo dục 3 CBCNV Cán bộ công nhân viên 4 SGK Sách giáo khoa 5 STK Sách tham khảo 6 Bộ GD&ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo 7 KHKT Khoa học kĩ thuật 8 LĐTL Lao động tiền lương 9 BBT Ban biên tập 10 DN Doanh nghiệp 47 MỤC LỤC MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................. 1 PHẦN I : LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ............... 1.1 Một số khái niệm: ................................................................................ 4 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực: ................................................................. 4 1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : ................................ 4 1.2.Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................... 5 1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................................. 6 1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo ................................................................................ 8 1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo............................................................................... 8 1.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ............................ 8 1.2.4.1 Xây dựng chương trình đào tạo ...................................................................... 9 1.2.4.2 Lựa chọn phương pháp đào tạo ..................................................................... 9 1.2.4.3 Dự tính chi phí đào tạo .............................................................................. 13 1.2.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên ......................................................................... 13 1.2.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo .......................................................... 13 1.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................................................................... 14 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến đến phát triển nhân lực của doanh nghiệp ................................................................................................ 1.3.2 Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp có ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp ................................................................. 16 1.4 Vai trò công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 17 PHẦN II : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ XUẤT BẢN GIÁO DỤC TẠI HÀ NỘI. ..................................... 19 2.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD tại HN ....................................................................................................... 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty .................................... 19 2.1.2 Một số đặc đIểm về doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác phát triển và đào tạo nguồn nhân lực .................................................................. 21 2.1.2.1 Chức năng của NXBGD tại Hà Nội ................................................ 21 48 2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức của NXBGD tại Hà Nội ........................................... 21 2.1.2.3 Đặc điểm về lao động của công ty ................................................... 25 2.2 Phõn tớch thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD tại HN ......................................................................................... 27 2.2.1 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo tại NXBGDHN .... 27 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển ........................................... 27 2.2.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo: .............................................................. 29 2.2.1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo: ......................................................................... 30 2.2.1.4 Nguồn kinh phí dành cho đào tạo .................................................... 33 2.2.1.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo ....................................................... 34 2.2.1.6 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo ....................................... 35 2.2.2 Đánh giá chung tình hình thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGDHN. ................................................................. 37 2.2.2.1 Những ưu điểm của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NXBGD tại HN. .................................................................................... 37 2.2.2.2 Hạn chế và nguyên nhân ................................................................. 38 CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NXBGDHN. ................................... 40 3.1. Phương hướng và phát triển của NXBGDHN trong những năm tới ........................... 40 3.1.1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới ... 40 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại NXBGD Hà Nội. ........................................................................................ 42 3.2.1 Hoàn thiện việc đánh giá chương trình đào tạo nguồn nhân lực sau khoá học của doanh nghiệp. ........................................................................ 42 3.2.2 Lập và quản lý tốt nguồn kinh phí cho đ lực. ..................................................................................................... 42 3.2.3 Thay đổi cách xác định nhu cầu đào tạo: ............................................ 43 KẾT LUẬN .......................................................................................................................... 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 45 49 DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..........................6 Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên …………… . …………7 Sơ đồ 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy của NXBGDHN …………… . ………..22 Bảng 2.2 : Phân chia lao động theo độ tuổi tại thời điểm năm 2008...........25 Bảng 2.3 : Phân chia lao động theo các phòng ban.........................................26 Bảng 2.4 : Nhu cầu đào tạo của công ty qua các năm.....................................29