Luận văn Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp kinh doanh thương mại-Công ty vận tải ô tô số 3

LUẬN VĂN: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp kinh doanh thương mại-công ty vận tải ô tô số 3 mở đầu Nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường, ở đó các qui luật kinh tế đã phát huy tác dụng đặc biệt là qui luật cạnh tranh. Điều này đã dẫn đến việc không ít các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước làm ăn thua lỗ. Nguyên nhân chủ yếu là do trình độ quản lý kinh doanh nói chung con non kém, bị động trước môi trường kinh doanh, hoạt động kinh doanh mang tính tình thế ngắn hạn. Để khắc phục tình trạng trên trước hết các doanh nghiệp cần nâng cao trình độ quản lý, tổ chức hoạt động kinh doanh theo định hứơng chiến lược. Chiến lược giúp doanh nghiệp xác định đúng mục tiêu của mình trong một thời gian xác định; nhận biết khai thác tối đa cơ hội thị trường, né tránh và tối thiểu hóa những nguy cơ thị trường; phân tích vận dụng hữu hiệu những tiềm lực hiên hưu cũng như tiêm năng của doanh nghiệp và khắc phục những điểm yếu để đạt thành mục tiêu đã định. Như vậy chính chiến lược và quản trị chiến lược cạnh tranh giúp doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả và đứng vững trên thị trường. Nhận thức được vai trò quan trọng của việc quản trị chiến lược, qua quá trình thực tập ở xí nghiệp kinh doanh thương mại, tôi chọn đề tài:"Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp kinh doanh thương mại-công ty vận tải ô tô số 3" để viết chuyên đề tốt nghiệp. Phần I : Những vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ Và vai trò của nói với việc mở rộng thị trường I. Chất lượng dịch vụ 1.Chất lượng dịch vụ và đặc điểm của chất lượng dịch vụ + Chất lượng là gì ? Vì sao phải quan tâm tới chất lượng ? - Vì sao phải quan tâm đến chất lượng Như chúng ta đã biết chất lượng và tăng trưởng kinh tế có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là một quan hệ thuận chiều, vậy muốn tăng trưởng kinh tế cao chúng ta phải cải tiến, không ngừng nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Qua thời gian chúng ta thấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ càng trở lên quan trọng, lịch sử đã chứng minh điều đó : Khi cuộc cách mạng công nghiệp mới bắt đầu thì cầu luôn vựơt cung, người sản xuất không chú ý đến chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ chỉ quan tâm đến sản lượng cho đến những năm 1970 của thế kỷ XX thì : - Công nghệ đã phát triển rất mạnh - Thông tin phát triển - Nền văn minh đã phát triển đến mức cao Từ đó hàng hoá sản xuất ra ngày càng nhiều, nhận thức của con người nâng cao lên một cách rõ rệt. Cung hàng hoá lớn hơn cầu, nhu cầu ngày càng cao và yêu cầu đối với sản phẩm đòi hỏi rất khắt khe trong xã hội, đồng thời tư do thông tin và thương mại toàn cầu dẫn đến việc cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và chất lượng là một yếu tố hàng đầu để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển. + Chất lượng là gì? Theo quan điểm triết học, chất lượng là phần tồn tại cơ bản bên trong của sự vật hiện tượng. Theo Mác thì chất lượng là mức độ, là thước đo giá trị của 1 thực thể. Theo quan điểm của hệ thống XHCN trước đây thì chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc điểm kinh tế kỹ thuật nội tạng, phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng nhu cầu đã định trước cho nó trong những điều kiện về kinh tế kỹ thuật. Theo quan điểm này thì chất lượng không gắn với hiệu quả của kinh doanh và điều kiện sản xuất cuả từng doanh nghiệp. Hạn chế này do trong các nước xã hội chủ nghĩa lúc bấy giờ còn tồn tại cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Các doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo kế hoạch nên chất lượng hàng hoá không phù hợp với nhu cầu. Chuyển sang cơ chế thị trường, nhu cầu thị trường được coi là xuất phát điểm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thì khái niệm chất lượng trên không còn phù hợp nữa. Vì nó không gắn với nhu cầu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Philip Crosby, một nhà quản lý chất lượng người Mỹ nổi tiếng cho rằng “ Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu hay đặc tính nhất định chứ không phải là sự thanh lịch tao nhã”. Điều này nó khác với các khái niệm truyền thống về chất lượng mà ở đó không đề cập tới cách thức mà một hạng mục hàng hoá có thể tạo ra được, hoặc phương pháp mà qua đó các dịch vụ được cung cấp. Hơn thế nữa định nghĩa này không có tính chiến lược, ở đây nó tập trung vào việc cố gắng nắm được đầy đủ các kỳ vọng mà một khách hàng có và hướng các tổ chức vào các việc đáp ứng các kỳ vọng này. Quan điểm này đã hình thành nên các mục tiêu, các mục tiêu này có thể không gắn với nhu cầu và có độ co giãn hơn khi so với với các mục tiêu hình thành bên trong nội tại. Định nghĩa này ý nghĩa rất to lớn đối với những doanh nghiệp sản xuất hàng loạt và sử dụng lắp lẫn chi tiết. Còn Geigenbum cho rằng “ chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kỹ thuật công nghệ và vận hàng của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm”. Juran một nhà chất lượng hàng đầu khác đã nhận ra rằng các yêu cầu về quy phạm có thể là những thứ mà ban quản lý và các nhà thiết kế cho là phù hợp nhưng nó không phải là thứ mà khách hàng cần. Do đó theo ông “ Chất lượng là sự phù hợp công dụng”. Định nghĩa này của Juran thừa nhận một số sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo với ý đồ là để thoả mãn được nhu cầu nào đó của khách hàng. Nói như vậy thì khái niệm chất lượng không phải là một khái niệm trìu tượng đến mức người ta không thể đi đến một diễn giải tương đối thống nhất. Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO 9000 : 2000 trong tiêu chuẩn thuật ngữ đã đưa ra định nghĩa được các quốc gia chấp nhận và thông qua. “ Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng những yêu cầu” trong đó yêu cầu là nhu cầu hay mong đợi đã được công bố ngầm hiểu chung hay bắt buộc. Trước đây khi nói tới chất lượng đa số người ta chỉ nói tới chất lượng chi phí và rất ít đề cập tới chất lượng dịch vụ. Nhưng ngày nay cùng với hướng phát triển chung của xã hội, đòi hỏi chúng ta phải quan tâm hơn nữa đối với sự sống còn và phát triển của ngành kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường. Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 thì dịch vụ là 1 chủng loại sản phẩm, tức là sản phẩm bao gồm cả dịch vụ. Chất lượng dịch vụ là thoả mãn của khách hàng khi họ cảm thấy đồng tiền mà họ bỏ ra xứng đáng với những gì người cung cấp phục vụ họ. +Đặc điểm của chất lượng dịch vụ Do dịch vụ là một loại sản phẩm đặc biệt, thường là vô hình cho nên chất lượng dịch vụ có đặc điểm riêng của nó khác chất lượng sản phẩm thông thường. Một trong những đặc điểm nổi bật cần quan tâm đó là sự ổn định của chất lượng dịch vụ, sự ổn định xác định mức độ lặp lại của việc cung cấp dịch vụ hay tại các địa điểm khác nhau cùng cung cấp 1 loại dịch vụ. Nó bao hàm việc đạt được sự đồng bộ trong việc cung cấp hay thực hiện của tất cả các khía cạnh về thời gian, địa điểm, tình huống và người cung cấp dịch vụ. Nhìn chung thì khách hàng quen biết thường được đối xử tốt hơn và nhanh hơn những khách hàng mới và ít đến, những khách hàng lớn thì được đối xử, quan tâm phục vụ tốt hơn những khách hàng nhỏ.Nhiều khi điều đó tưởng là hợp lý nhưng đó cũng là một nguyên nhân dẫn đến hiện tượng mất khách hàng, đây cũng là điều mà các dịch vụ ở Việt Nam nên quan tâm và sửa đổi. 2. Đặc điểm của ngành vận tải ( dịch vụ vận tải ) Ngành vận tải tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không trực tiếp tạo ra sản phẩm. Do vậy đặc điểm lớn nhất của vận tải là ngành dịch vụ, kết quả của hoạt động dịch vụ vận tải là làm thay đổi chu chuyển lượng hàng hoá hay hành khách mà nó vận chuyển trong thời gian và không gian xác định. Hoạt động vận tải tham gia vào quá trình lưu chuyển hàng hoá, thúc đẩy quá trình giao lưu, phân phối hàng hoá giữa các vùng, các quốc gia. Hoạt động vận tải tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh thông qua giá cước vận chuyển hàng hoá.... Nếu giá cước vận chuyển tăng, dịch vụ vận tải sẽ làm tăng chi phí sản xuất ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá mà nó vận chuyển. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải, cước phí vận tải ( chi phí vận tải ) là chỉ tiêu quan trọng. Nó cho phép so sánh lợi thế cạnh tranh, một doanh nghiệp vận có giá cước vận chuyển thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn so với cácdoanh nghiệp trong nội bộ ngành, giữa các doanh nghiệp vận tải, doanh nghiệp nào tận dụng được lợi thế cạnh tranh tiếp cận thị trường tốt thì hiệu quả sản xuất kinh doanh mang lại sẽ cao hơn các doanh nghiệp khác cùng ngành. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh chất lượng phục vụ của ngành vận tải được đánh giá bằng lượng hàng hoá, tốc độ chu chuyển nhanh hay chậm. Cơ chế thị trường đòi hỏi mức chính xác về thời gian và tiến độ cao.Một đặc điểm của hoạt động vận tải là tốc độ vận chuyển phải được bảo đảm chính xác cho các doanh nghiệp sử dụng vận tải. Qua đó đặt ra yêu cầu đối với doanh nghiệp vận tải trong quá trình cạnh tranh là chất lượng phục vụ bảo đảm thời gian và tiến độ chu chuyển hàng hoá. 3. Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ Như chúng ta đã biết dịch vụ mang tính vô hình. Khách hàng là người duy nhất đánh giá được chất lượng dịch vụ vì chất lượng giống như sắc đẹp nói phụ thuộc vào mức độ cảm nhận của mỗi người, am hiểu về nó của mỗi người... Chất lượng dịch vụ không chỉ tuân thủ những đặc tính đơn thuần còn là sự tuân thủ với các đặc tính do người tiêu dùng đưa ra, yêu cầu giữa hai đặc điểm này có sự khác biệt, nó thể hiện qua sơ đồ sau : Chất lượng mong đợi Toàn bộ chất lượng nhận thức Chất lượng thực tế - Danh tiếng - Truyền miệng - Quảng cáo - Thông tin Danh tiếng Chất lượng chức năng Chất lượng Chất lượng dịch vụ thể hiện cả tính hiện thực và tính nhận thức và toàn bộ chất lượng dịch vụ sẽ được đánh giá bằng sự so sánh giữa chất lượng mong đợi và mức độ chất lượng khách hàng nhận được trong thực tế. Một tổ chức cung cấp dịch vụ mà làm sai công việc đối với khách hàng cho dù có làm tốt đến đâu đi chăng nữa không thể tạo ra một dịch vụ có chất lượng.Chẳng hạn trong một chuyến giao hàng, khách hàng hẹn là ô tô phải đến chính xác vào ngày nay để họ nhận hàng nhưng vì chủ quan của người lái xe, hoặc là nhân viên đi giao hàng lại trễ 1 vài ngày từ đó gây ảnh hưởng lớn đến khách hàng thì dù cho hàng vận chuyển có đảm bảo đến đâu hoặc có giảm chi phí chuyên chở thì khách hàng cũng sẽ không vừa lòng. Hoặc trong nhà hàng nếu thực đơn kê khai các món ăn mà không đủ khả năng phục vụ thì bản thân khách hàng cảm thấy khó chịu như thể mình bị lừa. Dịch vụ cả hai trường hợp trên đều không thể có chất lượng cao được. III. Vai trò của công tác nâng cao chất lượng dịch vụ đối với việc mở rộng thị trường 1.Khái niệm, nội dung và sự cần thiết mở rộng thị trường đối với doanh nghiệp 1.1 Khái niệm thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá người ta trao đổi với nhau theo phương thức ( H- T – H). Chính sự trao đổi lấy tiền tự môi giới đã khắc phục được trao đổi của hiện vật.Lưu thông hàng hoá mở rộng thời gian trao đổi, mua lúc này bán lúc khác và mở rộng các cá nhân, các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn tham gia trao đổi.Nhưng bản thân sự trao đổi không phải không phải đương nhiên thực hiện được, giải quyết mâu thuẫn này không chỉ trao đổi mà phải thông qua giao dịch mua bán với những quan hệ trên thị trường. + Thị trường là một phạm trù kinh tế của sản xuất hàng hoá được biểu thị bằng các hoạt động trao đổi, cùng với các quan hệ kinh tế do chúng sinh ra, được biểu hiện trong thời gian và không gian xác định. + Theo quan điểm kinh doanh : Thị trường là tập hợp nhu cầu về một loại hàng hoá dịch vụ cụ thể, là nơi diễn ra hành vi mua bán bằng tiền.Nói cách khác thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu của một loại sản phẩm. Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm của họ cho người tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu của họ dưới dạng cầu. Các cá nhân và tổ chức xuất hiện trên thị trường cùng lúc với tư cách người mua, với tư cách là người bán. 1.2 Nội dung của thị trường và phân loại thị trường Thị trường là lĩnh vực huyền bí đối với các nhà doanh nghiệp, song nó cũng là một thực thể có khả năng nhận thức được. Nếu chúng ta đứng trên quan điểm khác nhau thì chia thị trường thành các loại khác nhau. Thông thường người ta căn cứ vào các tiêu thức sau đây: + Căn cứ vào hình thái vật chất của đối tượng trao đổi ta có : - Thị trường dịch vụ - Thị trường hàng hoá ( bao gồm các thị trường các yếu tố sản xuất và thị trường hàng tiêu dùng ) + Căn cứ vào quan hệ cung cầu ta có : - Thị trường lý thuyết - Thị trường thực tế - Thị trường tiềm năng + Căn cứ vào vai trò, số lượng người mua và người bán trên thị trường người ta chia : - Thị trường độc quyền - Thị trường cạnh tranh hoàn hảo - Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo 1.3 Sự cần thiết phải mở rộng thị trường đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp là một hệ thống mở, có mục đích, có chỉ huy để đảm bảo chức năng là một đơn vị sản xuất và phân phối, chúng ta thấy rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa bộ phận sản xuất và phân phối. Hoạt động của doanh nghiệp được thể hiện trên thị trường nhờ trao đổi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Với sự mở cửa của đất nước trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải thích ứng với cuộc cạnh tranh trong nước cũng như trên thế giới. Trên thị trường có nhiều sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Ai sẽ chiến thắng ? Doanh nghiệp nào biết nghiên cứu tốt nhu cầu thị trường để có sản phẩm dịch vụ đáp ứng được nhu cầu mong đợi của người tiêu dùng, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng. Nhưng chỉ nghiên cứu những nhu cầu và đáp ứng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu này chưa hẳn đã đủ.Mục tiêu của tiêu thụ của sản phẩm dịch vụ là mục đích cuối cùng, là điều kiện cần, còn phải tăng lợi nhuận, tăng thị phần là mục đích theo đuổi của bất kỳ một doanh nghiệp nào, như một thị trường nhất định thì tiêu thụ khối lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ dừng lại ở mức nhất định. Để đạt được mục đích theo đuổi, doanh nghiệp nhất thiết phải mở rộng thị trường. Từ đó ta thấy rằng thị trường và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ luôn đi liền với nhau và chúng có vai trò quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua thị trường và tiêu thụ hàng hoá, doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thị trường và tieu thụ hàng hoá có ý nghĩa rất quan trọng nó là điểm khởi đầu ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty vận tải ôtô số 3. Mỗi doanh phải chiếm lĩnh một thị phần, thị trường nhất định và vấn đề đặt ra là phải cố gắng duy trì được thị trường đó, mở rộng và nâng cao thị trường. Trong cơ chế thị trường hiện nay không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng duy trì được thị phần của mình và đi đến nâng cao thị phần, thậm chí thị phần đó còn bị thu hẹp lại. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu lợi nhuận nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp phải cố gắng duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ, đồng thời giảm chi phí, công ty vận tải ô tô số 3 cũng không nằm ngoài quy luật đó. Thị trường giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách bình thường. Nó chính là bộ phận chủ yếu quan trọng của quá trình kinh doanh.Nếu 1 doanh nghiệp không có thị trường thì việc tiêu thụ sản phẩm không được thực hiện công việc kinh doanh của mình. Vì vậy việc mở rộng thị trường nâng cao vị thế của doanh nghiệp tạo thế cho doanh nghiệp thông qua việc tiêu thụ sản phẩm cũng như mở rộng quan hệ với bạn hàng. Cuối cùng, thị trường có vai trò điều tiết từ đó làm tiền đề cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, số lượng sản phẩm ngày càng tăng giúp cho quá trình sản xuất diễn ra được liên tục thông suốt là mục đích cuối cùng vẫn là đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp tạo hướng sản xuất và kinh doanh mới cho doanh nghiệp. 2.Vai trò của công tác nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh mới cho doanh nghiệp Như đã trình bày ở trên, việc mở rộng thị trường nâng cao thị phần là hết sức cần thiết và là mục đích vươn tới của tất cả các doanh nghiệp nói chung và công ty vận tải ô tô số 3 nói riêng. Nhưng muốn đạt được điều đó thì đòi hỏi công ty phải có hướng đi kế hoạch và phát triển hợp lý. Chúng ta biết rằng duy trì, mở rộng thị trường thì phải thoả mãn được những đòi hỏi yêu cầu của thị trường đó. Thoả mãn thông thường không chưa đủ mà phải thoả mãn được nhu cầu thị trường tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Một yếu tố quyết định để thoả mãn được thị trường là chất lượng hàng hoá dịch vụ mà công ty đưa ra thị trường. Cái thị trường cần đó chính là chất lượng, chất lượng của sản phẩm vật chất thường bị giới hạn trên khả năng cụ thể là lực của máy móc thiết bị. Đặc biệt là công ty vận tải ô tô số 3 hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ cung cấp những dịch vụ trung chuyển hàng hoá, dịch vụ bảo hành sửa chữa và một số dịch vụ khác. Vì vậy cách chung nhất là nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ. Những năm qua cùng với sự chuyển mình của đất nước bước sang nền kinh tế thị trường. Công ty vận tải ô tô số 3 là đơn vị kinh doanh dịch vụ với nhiệm vụ chính là cung cấp dịch vụ trung chuyển, bảo hành sửa chữa để vận chuyển các loại hàng hoá. Công ty luôn quan tâm đến việc nâng cao hoạt động chất lượng dịch vụ và trên mọi cách khai thác triệt để vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ. II. hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp giai đoạn 2001- 2004 1. Sản phẩm dịch vụ vận tải 1.1 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ vận tải Ngành vận tải ôtô cũng như vận tải đường sắt, đường thuỷ…tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không trực tiếp tạo ra sản phẩm. Do vậy đặc điểm lớn nhất của nó là ngành dịch vụ, kết quả của hoạt động dịch vụ vận tải là làm thay đổi chu chuyển lợng hàng hoá hay hành khách mà nó vận chuyển trong thời gian và không gian xác định. Hoạt động vận tải tham gia vào quá trình luân chuyển hàng hoá, thúc đẩy quá trình giao lưu, phân phối hàng hoá giữa các vùng, các quốc gia. +Vận tải ôtô là một phương thức vận chuyển hàng hoá rất linh hoạt và đa dạng trong đối tượng phục vụ.Hầu hết các loại hàng hoá đều có thể sử dụng phương thức này để vận chuyển.Nó có thể vận chuyển trung chuyển hoạc vận chuyển từ ngời sản xuất đến người tiêu dùng. +Phương thức vận chuyển bằng đường bộ rất uyển chuyển về lộ trình và tiến độ. Khả năng phục vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thờng nhanh hơn so với các phương thức vận taỉ khác, nhưng giá thành thường cao hơn các loại vận tải khác trên cùng một khoảng cách vận chuyển. +Vận tải ôtô luôn chiếm tỷ trọng vận chuyển khối lượng lớn hàng hoá.Nó chiếm tuyệt đại đa số trong vận chuyển nội bộ thị xã,thành phố và các tuyến trung bình.Vận chuyển ôtô chiếm ưu thế tuyệt đối với những lô hàng có khối lượng ít và có giá trị cao. Hơn nữa phư- ơng thức vận tải đường bộ có số lần xếp dỡ thấp nên tiết kiệm đợc thời gian và khả năng bảo quản hàng hoá tốt hơn. +Trong hoạt động sản xuất kinh doanh chất lượng phục vụ của vận tải ôtô đợc đánh giá bằng nhiều chỉ tiêu quan trọng như: .Tính kịp thời:thời gian chờ đợi để được phục vụ của khách hàng,thời gian vận chuyển(thời gian hoàn thành các hợp đồng vận tảI). .Tính chính xác:mức độ đáng tin cậy của dịch vụ,yêu cầu không có sai sót trong quá trình vận chuyển. .Tính sẵn có:số đIểm giao dịch,số nhân viên giao dịch,mức độ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. .Tính toàn diện:phạm vi phục vụ và khả năng cung cấp các dịch vụ bổ xung. .Tính tiện lợi: vị trí, khả năng tiếp cận của khách hàng, khả năng cung cấp dịch vụ va hình thức cung cấp. .Tính hợp lý: khách hàng đánh giá tính hợp lý của chi phí phục vụ vận tảI tuỳ theo nhận thức của họ về chất lượng. .Ngoài ra còn có một số tiêu chí nữa để đánh giá chất lượng dịch vụ vận tải như: hình ảnh của công ty, danh tiếng…Các yếu tố này được thiết lập thông qua nhận thức của khách hàng về tất cả các khía cạnh của dịch vụ ,của công ty. +Hoạt động vận tải diễn ra trên một phạm vi rộng, phân tán: đây là một đặc điểm rất dễ nhận thấy bởi vì bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần đến vận tải . Vận tải chuyển nguyên liệu đầu vào đến nơi sản xuất đồng thời đưa sản phẩm đầu ra tới nơi tiêu thụ. +Tốc độ vận chuyển phụ thuộc vào cơ sở hạ tầng và thời tiết: . Cơ sở hạ tầng gồm: hệ thống cầu, đường giao thông tác động trực tiếp tới tốc độ, chất lư- ợng vận chuyển trên mặt đất. Nếu chất lượng đường giao thông kém, hệ thống cầu phà không tốt dẫn đến tắc nghẽn sẽ làm giảm tiến độ vận chuyển. Mặt khác, chất lượng đường giao thông kém sẽ ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá được vận chuyển. . Thời tiết là yếu tố tác động mạnh tới vận chuyển bằng đường hàng không, đường biển, đường bộ. Thời tiết xấu các phương tiện vận tải sẽ không hoạt động được hàng hoá bị ứ đọng không được lưu thông, phân phối trên thị trường .Do đó có thể nói rằng thời tiết là yếu tố tác động rất mạnh tới khối lượng dịch vụ ngành vận tải. .Các nguồn hàng, khối lượng hàng hoá và hành khách vận chuyển ngày càng gia tăng nhưng tỷ lệ tăng thấp hơn so với mức tăng của các phương tiện, doanh nghiệp vận tải làm cho tình hình cạnh tranh trên thị trường rất gay gắt. .Vốn đầu tư ban đầu cho các phương tiện vận tải nhiều, khấu hao của phương tiện trong quá trình hoạt động lớn, chi phí giá thành cho vận tải như chi phí nhiên liệu, giá phụ tùng thay thế, các loại phí, lệ phí đường, cầu,... tăng cao. Phụ tùng thay thế của các phương tiện vận tải hầu như phải nhập từ nước ngoài nên giá thành tương đối đắt. Điều này làm cho giá thành dịch vụ vận tải ôtô cao hơn một cách tương đối so với các dịch vụ vận tải khác. 1.2 Sự phát triển về dịch vụ vận tải của xí nghiệp kinh doanh thương mại Quá trình cung cấp dịch vụ của xí nghiệp cũng như những loại dịch vụ khác bao gồm 2 cấp bậc là dịch vụ cốt lõi(dịch vụ chính) và dịch vụ bao quanh(dịch vụ thành phần). Dịch vụ vận tải chính mà xí nghiệp cung ứng là vận chuyển hàng hoá từ kho tới kho(vận chuyển trọn gói) hoặc từ kho tới cảng,bến tầu, bến xe, sân bay và ngược lại(vận chuyển trung chuyển); ngoài ra xí nghiệp còn nhận vận chuyển hàng hoá từ kho đến các người nhận hàng ở nhiều địa điểm khác nhau(vận chuyển phân phối). Ngoài dịch vụ chính ra , xí nghiệp đã bổ xung thêm những dịch vụ thành phần như bốc xếp, giám định hàng hoá, tổ chức bảo quản hàng hoá để nâng cao giá trị của dịch vụ chính. Sản phẩm vận tải của xí nghiệp được quản lý dựa trên mô hình QTC (Quality – Just in Time – Costs). Xí nghiệp luôn quan tâm đến quan điểm đổi mới, thực dụng và hỗn hợp về chất lượng của dịch vụ vận tải. Trong điều kiện cơ chế thị trường hiện nay tính chuẩn mực đồng bộ, cường độ cạnh tranh cao do vậy các sản phẩm dịch vụ của xí nghiệp phải mang tính hợp thời cao, tức là đạt độ chín tới đầy đủ, độ chuẩn bị sẵn sàng và sự có mặt đúng lúc của sản phẩm dịch vụ được chào, đảm bảo dịch vụ khi xí nghiệp đưa ra đạt được điểm cực trị của thời cơ thị trường. Một yếu tố hết sức quan trọng nữa mà được công ty đặc biệt chú ý đó là giá cả hay cước phí vận chuyển, đây chính là mục tiêu, lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của xí nghiệp . *Giá cước vận chuyển Theo quan điểm marketing giá là một dẫn xuất tương hỗ khi cầu gặp cung trên thị trường và được thực hiện. Nó là yếu tố nhạy cảm nhất, là tế bào thần kinh của thị trường, là yếu tố mà người tiêu dùng cân nhắc nhiều nhất khi đưa ra quyết định tiêu dùng hay không bất kỳ sản phẩm hàng hóa, hay dịch vụ nào đó, là yếu tố cực kỳ quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của xí nghiệp . Giá của sản phẩm vận tải chính là cước vận chuyển, giá cước đưa ra dựa trên giá chuẩn do Nhà nước quy định. Nhưng trong thực tế, việc xác định cước vận chuyển thực hiện theo nguyên tắc thỏa thuận, dựa trên giá thị trường, là mức giá mà xí nghiệp nhận được từ việc chuyên chở hàng hóa và là mức giá mà người thuê phương tiện vận chuyển thực trả cho xí nghiệp , do vậy yếu tố giá cước này là hết sức linh hoạt. Hiện nay, giá cước thực hiện của xí nghiệp chỉ bằng khoảng 70% giá cước chuẩn theo qui định của nhà nước. Khi đưa ra chính sách giá, xí nghiệp phải tiến hành xem xét, cân nhắc, đánh giá tất cả các yếu tố ảnh hưởng thuộc về nội tại của xí nghiệp cũng như những yếu tố bên ngoài. Bao gồm mục tiêu marketing của xí nghiệp , chiến lược marketing mix, chi phí, tổ chức định giá, bản chất của thị trường và sức cầu (được đánh giá thông qua sự phát triển của lượng sản xuất, sự phân bố lực lượng sản xuất, giá cả, sự biến động giá và chất lượng phục vụ), tình hình cạnh tranh và các yếu tố thuộc về môi trường vĩ mô khác. Trong đó chi phí là yếu tố nền tảng, là cơ sở của việc định giá cước vận chuyển, vì qua giá cước vận chuyển công ty đảm bảo đủ bù đắp những chi phí bỏ ra và có mức lãi hợp lý để bù đắp cho những nỗ lực và rủi ro 2.thị trường 2.1 Đặc điểm của thị trường vận tải Có thể nói sử dụng dịch vụ vận tải như là một nhu cầu tự nhiên của các doanh nghiệp , tổ chức ,cá nhân có liên quan đến lĩnh vực sản xuất-tiêu dùng. Điều này xuất phát từ việc dịch vụ vận tải hàng hoá ra đời và phát triển cùng với sự phát triển của các hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng hoá và vận tảI là một công cụ liên kết quá trình sản xuất-phân phối tiêu dùng. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước , nhu cầu sử dụng dịch vụ vận tảI ôtô cũng tăng cao do khối lượng hàng hoá sản xuất ra ngày càng nhiều. Hơn nữa, nhu cầu lân chuyển hàng hoá tăng lên đã góp phần làm cho quy mô nhu cầu vận tảI tăng cao. Năm 2003 khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng ôtô cả nước đạt hơn 51 triệu tấn, tăng 12,5% so với năm 2002, năm 2004 con số này tăng lên 65 triệu tấn (tăng 12,74% so với năm 2003). Như vậy,hàng hoá vận chuyển bằng ôtô tăng đều qua những năm gần đây là một dấu hiệu đáng mừng cho ngành vận tải ôtô nước ta. Hiện nay nhu cầu vận tải ôtô nước ta có một số đặc đIểm sau: +Nhu cầu vận tải ôtô phụ thuộc rất nhiều vào các ngành sản xuất khác nhau và mức tiêu dùng cuả người dân. Nhu cầu này có thể xuất phát từ phía nhà sản xuất ,các nhà cung ứng sản phẩm đầu vào hay chính các khách hàng của doanh nghiệp. +Nhu cầu vận tải ôtô mang nặng tính thời vụ .Vào những thời gian nhất định trong năm (thường là giai đoạn cuối năm) nhu cầu vận tải tăng cao do sức tiêu dùng của người dân tăng và khối lượng hàng hoá được sản xuất ra là rất lớn. Do đó các doanh nhiệp cung cấp dịch vụ này cần tìm hiểu rõ tính thời vụ của các loại hàng hoá để có kế hoạch đều tiết công việc. +Nhu cầu vận tải ôtô thường mang tính phân tán do yêu cầu vận chuyển trên các tuyến đường khác nhau thường xuyên được đặt ra. 2.2 Thực trạng về thị trường và khách hàng của xí nghiệp Thị trường của xí nghiệp chủ yếu là vận tải ở thị trường phía Bắc-nơi có sự cạnh tranh rất mạnh mẽ giữa các doanh nhiệp vận tải. Thị phần của xí nghiệp trong giai đoạn hiện nay là chiếm khoảng 3% tổng thị phần của thị trường vận tải ôtô đường bộ. Xí nghiệp đang phải đối đâù với sự cạnh tranh rât mạnh mẽ, để chiếm lĩnh thị phần đòi hỏi xí nghiệp phai có hệ thống kênh phân phối rộng khắp và phải rất chú trọng đến việc xúc tiên bán. Kênh phân phối của xí nghiệp là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích giữa xí nghiệp với khách hàng trọng điểm và với các đại lý vận tải để tổ chức phân phối, vận động các hoạt động vận tải hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng, trọng điểm mà công ty lựa chọn. Với sản phẩm vận tải, hoạt động phân phối tại xí nghiệp khá đơn giản, quan hệ trực tiếp với chủ hàng là chủ yếu (người thuê phương tiện vận tải) và thông qua các đại lý vận tải. Các đại lý vận tải có thể là thể nhân hoặc pháp nhân đứng giữa xí nghiệp và người cần thuê vận chuyển, họ có thể mang danh nghĩa hoặc chỉ tham dự vào những giao dịch để nhận một phần lợi nhuận từ xí nghiệp để bù đắp những cho những mạo hiểm mà họ đã chi phí cho hoạt động hữu hiệu. Trong kênh marketing phân phối bao gồm công ty và những đại lý vận tải thực hiện những nhiệm vụ sau: nghiên cứu marketing phân phối, thu thập những thông tin cần thiết để khai thác nguồn hàng vận chuyển, nắm vững những yêu cầu vận chuyển của các chủ hàng có khối lượng lớn, nhu cầu vận chuyển lâu dài về khối lượng vận chuyển, loại hàng, cự ly, thời gian vận chuyển; thực hiện hoạt động quảng cáo, khuyếch trương, triển khai và phổ biến các giao tiếp có tính thuyết phục để thu hút khách hàng, tao uy tín trên thị trường; thực hiện các giao dịch, phát hiện và giao tiếp trực tiếp với khách hàng triển vọng; làm thích ứng, phù hợp hóa những khả năng cung cấp với nhu cầu của khách hàng; tiến hành các thương thảo, đặc biệt là vấn đề giá cược vận chuyển, đảm bảo tài chính, tạo lập và phân phối để bù đắp những chi phí đã bỏ ra; mạo hiểm, chấp nhận mạo hiểm, rủi ro trong quá trình vận chuyển hàng hóa, những nhiệm vụ trên giúp cho xí nghiệp hoàn thành hữu hiệu hợp đồng vận tải hàng hóa. Trong quá trình vận hành kênh marketing phân phối, xí nghiệp tiến hành tuyển chọn đại lý, đánh giá những nỗ lực của họ thông qua hoạt động để kịp thời có các biện pháp khuyến khích, động viên họ cả về vật chất lẫn tinh thần. Mặc dù không có hoạt động phân đoạn thị trường một cách chính thức nhưng xí nghiệp cũng đã xác định được 3 nhóm khách hàng cho mình là: +Những khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá từ kho tới kho. + Những khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá từ kho tới bến cảng,bến tầu sân bay hoặc ngược lại. + Những khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá từ kho tới các đạI lý bán buôn,bán lẻ(hoạt động phân phối). Vói 3 nhóm khách hàng như vậy, xí nghiệp đã tổ chức 3 quá trình dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khác biệt của 3 nhóm khách hàng. Ba quá trình dịch vụ này có sự trùng lặp và liên kết với nhau khá chặt chẽ. +Với nhóm khách hàng đầu tiên (có nhu cầu vận chuyển từ kho tới kho) xí nghiệp thực hiện quá trình vận tải hỗn hợp (sử dụng nhiều phương tiện để vận chuyển): Mô hình dịch vụ vận tảI hỗn hợp. +Với nhóm khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá từ kho tới bến tầu,bến cảng, sân bay và ngược lại thì xí nghiệp thực hiện các bước dịch vụ (1),(2),(3) và ngược lại. +Đối với nhóm khách hàng có nhu cầu vận chuyển hàng hoá từ kho tới các đạI lý thì xí nghiệp thực hiện các bước :Nhận hàng hoá tại kho,thực hiện bốc xếp và kiểm kê hàng hoá sau đó vận chuyển tới các đại lý và giao hàng. Nhìn chung chất lượng dịch vụ của xí nghiệp được các khách hàng đánh giá là khá tốt so với các đối thủ cạnh tranh.Tuy vậy ,trong dịch vụ cung ứng của xí nghiệp vẫn còn thiếu nhiều dịch vụ phụ nên chưa hoàn toàn làm thoả mãn khách hàng.Chẳng hạn như trước khi cung cấp dịch vụ chính, xí nghiệp nên có một bước thực hiện tư vấn cho khách hàng về quá trình tổ chức dịch vụ để từ đó họ có thể hiểu rõ hơn về dịch vụ mà họ đang tiêu dùng. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Biểu 2:Kết quả hoạt động của xí nghiệp Nhận hàng tạI kho (1) Giám định hàng hoá,bốc xếp,đóng Vận chuyển hàng hoá tới bến ,cảng,sân bay Vận chuyển hàng hoá trên biển,trên không,trên Vận chuyển hàng tới khovà giao hàng (6) Thuê tầu,làm thủ tục hảI quan Vận chuyển và bốc dỡ hàng lên tầu,máy bay. Vận chuyển và bốc dỡ hàng lên ôtô tạI các bếntầu,bến Giám định lạI hàng hoá Bốc xếp ,lưu kho. stt Chỉ tiêu đvt 2001 2002 2003 2004 1 Sản lợng vận chuyển Tấn hàng vận chuyển Tấn 86.000 94.000 96.000 92.260 Tấn hàng luân chuyển Tấnkm 21.000.00 0 22.000.00 0 24.000.00 0 23.440.00 0 Giá trị vận chuyển 1.000đ 7.520.000 12.968.03 5 13.070.00 0 10.966.00 0 2 Số đầu xe Chiếc 177 163 138 272 3 Nsvc/xe Tấn hàng vận chuyển Tấn/tháng 40 48 58 114 Tấn hàng luân chuyển Tấnkm/th áng 9.887 11.247 14.493 28.726 Giá trị vận chuyển 1000đ/thá ng 3.540 6.630 7.893 13.438 4 Giá trị kdxnk -số lợng Chiếc 1.200 - - - Giá trị 1.000đ 36.851.72 1 5 Số ldkdxnk Ngời 6 6 6 12 6 Ns kd xnk 1.000đ 6.141.954 7 Gt tmdvkhac 1.000đ 9.439.649 43.441.06 9 37.808.94 6 8 Tổng doanh thu 1,000đ 44.371.72 1 22.407.68 4 56.511.06 9 24.387.47 3 9 Tổng lợi nhuận 1000đ 2.387.253 323.501 319.115 242.748 10 Lợi nhuận sau 1000đ 1.791.253 242.625 239.337 242.748 thuế 11 Tổng laođộng Ngời 409 416 397 768 12 Thu nhập bình quân 1000đ 541 487 562 1308 13 Tổng gt nộp ns 1000đ 11.137.99 9 1.784.371 1.295.124 586.850 Biểu 3: Kết quả KD của Xí nghiệp Chỉ tiêu 2001 2002 Ss2002/2001 2003 Ss2003/2002 Ss2003/2001 2004 Stđ % Stđ % Stđ % DT thuần 44.371.721. 471 22.407,684, 084 (21.964.037. 387) (50) 56.511.069. 467 34.103.385. 383 152 12.139.347.9 96 27 48.756.946.0 00 Giá vốn 40.854.536. 207 21,364,376, 117 (19.508.160. 090) (48) 55.289.272. 016 33.942.895. 016 159 14.434.735.80 9 35 47.612.348.4 20 Lãi gộp 3.517.185.2 64 1.061.307.9 67 (2.455.877.2 97) (70) 1.221.797.4 51 160.489.48 4 15 (2.295.387.8 13) (65) 1.144.599.03 8 Cpbánhàng 1.449.098.8 44 - (1.449.098.8 44) (10 0) 176.156.08 0 176.156.08 0 - (1.272.942.7 64) (88) 312.489.496 Cpql 1.068.061.9 28 1.262.413.7 21 194.351.784 18 1.006.776.6 65 (255.637.0 47) (20) (61.285.263) (6) 758.906.852 L n từHđkd 1.000.024.4 (201.105.7 (1.201.130.2 (12 38.864.706 239.970.45 (11 (961.159.786 (96) 46.202.690 92 45) 37) 0) 1 9) ) TN bất thƯ- ờng 1.387.228.7 61 524.607.32 6 (862.621.43 5) (62) 280.251.23 9 (244.356.0 87) (47) 1.106.977.522 ) (80) 196.545.310 Tổng ln trớc thuế 2.387.253.2 53 323.501.58 1 (2.063.751.6 72) (86) 319.115.94 5 (4.385.636) (1) (2.068.137.3 08) (87) 242.748.000 Thuế tndn 596.000.00 0 80.876.000 (515.124.00 0) (86) 79.778.000 (1.098.000) (1) (516.222.000 ) (87) 40.000.000 Lnst 1.791.253.2 53 242.625.58 1 (1.548.627.6 72) (86) 239.337.94 5 (3.287.636) (1) (1.551.915.3 08) (87) 202.748.000 Năm 2001 là năm hoạt động vận tải gặp nhiều khó khăn do phương tiện vận tải chiếm đổi mới ít đầu tư vào mua phương tiện vận tải mới do giá xe cao mà cước vận chuyển hầu như không tăng ,các măt hàng vân chuyển biến động nhiều có xu hướng giảm về cuối năm do đó doanh thu vận tải chỉ đạt trên 7,5 tỷ chiêm 17% tổng doanh thu.Hoat động XNK với bộ máy gọn nhẹ làm tiêt kiệm chi phí XNK ,cả năm chi phí XNK là gần 1,5 tỷ bởi vậy LN Trứơc thuế của hoat động XNK đạt 1,3 tỷ.Năm 2001 Lợi nhuận trước thuế vẫn đạt cao gần 2,4 tỷ nộp thuế thu nhập DN gần 600 triệu. Do xí nghiệp có nguồn thu nhập bất thường là 1.387.253.253 VNĐ từ thanh lý và chuyển nhượng TSCĐ nên tổng lợi nhuân sau thuế đạt 1.791.153.253 VNĐ Năm 2002 la năm hết sức khó khăn cho hoạt động XNK.Để khuyến khích sản xuất trong nước nhà nước đã hạn chế XNK. Còn hoạt động vận tải vẫn chưa thoát khỏi khó khăn còn tồn đọng từ năm trước .Nhưng những hoạt động khác của xí nghiệp bảo dưỡng sửa chữa kinh doanh phụ tùng ôtô đạt hiệu quả tốt.Tổng doanh thu năm 2002 đạt 22.407.684.084 VNĐ bằng 50% DT năm 2001 trong đó DT vận tải đạt 12.968.035.000 VNĐ chiêm 58% tổng DT còn lại 9 tỷ DT từ các hoạt động khác .Doanh thu giảm, giá vốn cũng giảm trên 50% nhng lãi gộp chỉ bằng 30% năm 2001, nên măc dù chi phí giảm trên 1,2 tỷ đồng khoảng 80% nhng tổng lợi nhuận trước thuế vẫn đạt trên 300 triệu đồng do có khoản thu nhập bất thường khoảng 524 triệu từ thanh lý TSCĐ thuế TNDN là 80.876.000 VNĐ lợi nhuận sau thuế là 243 triệu giảm 1,55 tỷ hay 86% so với năm trước. Năm 2003 xí nghiệp triển khai nhiều biện pháp nhằm tháo gỡ khó khăn. Kiện toàn bộ máy quản lý của xí nghiệp theo hướng gọn nhẹ nhưng đảm bảo đủ hiệu lực điều hành, phát huy tố nhất tính năng động, sáng tạo của mọi cá nhân,tập thể đa xí nghiệp đi lên. Nhưng vẫn gặp không ít khó khăn, tồn tại mà khó khăn lớn nhất là sự giảm sút nghiêm trọng về số lượng và chất lượng xe từ 163 xe năm 2002 xuống còn 138 xe giảm 25 xe.Việc đầu tư xe mới do nhiều lý do nên chỉ đầu tư được 2 xe vì vậy năng lực vận tải giảm, chậm đổi mới.Hàng hoá vận chuyển liên tục biến động cả về số lượng và cước vận chuyển, chi phí vận chuyển tăng do giá nhiên liệu tăng. Tuy vậy xí nghiệp vẫn đạt một số kết quả khá cao do đã nắm bắt trước được những khó khăn, dự đoán được những biến động của thị trường, có những biện pháp để ổn định và phát triển.Tổng doanh thu đạt 56,5 tỷ đồng trong đó doanh thu vận tải đạt 13 tỷ đồng, các hoạt động khác là 43,5 tỷ đồng.Tăng 34 tỷ hay 152 % so với 2002 . Tăng 12 tỷ tương ứng với 27 % so với năm 2001. Với mức doanh thu nay xí nghiệp đã vợt mức kế hoạch 71%. LãI gộp đạt 1,2 tỷ đồng tăng 160 triệu so vơI năm 2002 nhưng vẫn thấp hơn năm 2001 2,3 tỷ giảm 63%. Xí nghiệp không ngừng tiết kiệm chi phí,nên chi phí giảm khoảng 80 triệu đồng làm lợi nhuận từ HĐKD đạt gần 40 triệu.Tăng gần 240 triệu so vơí năm 2002 . Thu nhập khác ( thu nhập tàI chính, thu nhập bất thường) giảm khoảng 50% so vơí năm 2002 chỉ đạt 280 triệu.Trong đó phần lớn nguồn thu từ ngượng bán, thanh lý, ngượng bán TSCĐ.Tổng lợi nhuận trước thuế đạt 319.115.945 VNĐ giảm 1% so với năm 2002 giảm 87% so với năm 2001. Sang năm 2004. Hoạt động vận tải tiếp tục gặp nhiều khó khăn kinh doanh thương mại tiếp tục chưa có dấu hiệu tăng trưởng tích cực.Tuy vậy ban lãnh đạo công ty đã có những biện pháp chỉ đạo cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động, gắn kết hoạt động của các phòng ban và các đơn vị sản xuất thành một khối thống nhất , đoàn kết chặt chẽ với nhau để cùng vượt qua khó khăn.Phát huy những tiềm năng sẵn có để hoàn thành mục tiêu SXKD đã đề ra. Tấn hàng vận chuyển : 92.260 Tấn hàng luân chuyển: 34.440.000 tấnkm Tổng doanh thu : 48.756.946.000VNĐ Doanh thu vận tải :10.966.000.000 VNĐ Doanh thu khác :37.809.406.000VNĐ Tổng nộp ngân sách :1.052.232.558 VNĐ Tổng lơi nhuận :242.748.000 VNĐ Lợi nhuận vận tải :42.000.000 VNĐ Lơi nhuận khác :200.748.000 VNĐ Qua phân tích kết quả HĐSX-KD của xí nghiệp chúng ta thấy được phần nào những khó khăn mà xí nghiệp đang phải đương đầu và những nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo và người lao động trong xí nghiệp nhằm khắc phục những khó khăn đó để đứng vững và khẳng định mình trên thị trường. 4.Các đóng góp vào ngân sách nhà nước và thu nhập của người lao động 4.1.Các đóng góp vào ngân sách nhà nước Biểu 4: Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà Nước Chỉ tiêu 2001 2002 Ss2002/2001 2003 Ss2003/2002 Ss2003/2001 2004 STĐ % STĐ % STĐ % Thuế DT/vat 877.469.25 1 913.067.6 11 35.598.360 4 410.914.8 87 (511.152.7 24) (56) (475.554.36 4) (54) 277.381.5 86 ThuếNK 9.368.214.1 97 26.870.40 0 (9.341.343. 797) (10 0) (26.870.40 0) (10 0) (9.368.214. 197) (10 0) ThuếTNDN 596.000.00 0 80.876.00 0 (515.124.00 0) (86) 79.778.00 0 (1.098.000 ) (1) (516.222.00 0) (87) 40.000.00 0 Thuế vốn 60.000.000 69.491.64 6 9.491.646 16 69.491.64 6 - (1) 9.491.646 16 54.000.00 0 Thuế đất 156.492.43 0 215.370.1 80 58.877.750 38 158.095.3 80 (57.274.80 0) (27) 1.602.950 1 50.000.00 0 Thuế môn 37.150.000 41.000.00 3.850.000 10 41.550.00 550.000 1 4.400.000 12 44.000.00 bài 0 0 0 Các khoản phảI nộp 42.674.042 437.695.2 00 395.021.15 8 926 544.295.0 84 106.599.8 84 24 510.621.04 2 1.1 75 586.850.9 72 Tổng 11.137.999. 920 1.784.371. 037 (9.353.628. 883) (84) 1.295.124. 997 (489.246.0 40) (27) (9.842.874. 923) (88) 1.052.232. 558 Năm 2001 tổng thuế xí nghiệp nộp cho nhà nước là hơn 11 tỷ đồng trong đó thuế XNK là 9,3 tỷ bởi năm 2001 hoat động XNK của xí nghiệp rất có hiệu quả.Còn hoạt động vận tải gặp rất nhiêù khó khăn nên thuế TNDN nôp cho nhà nước chi là 596 triệu. Đến năm 2002 hoạt động XNK gặp rất nhiều khó khăn nên thuế XNK nộp cho nhà nước chỉ gần 27 triệu giảm so với năm 2001 là 9.341.343.797 VNĐ hoạt động vận tải của xí nghiệp vẫn tiếp tục gặp nhiều khó khăn nên không đóng góp được vào doanh thu nhiều.Tổng các loại thuế xí nghiệp phải nộp năm 2002 là 1.784.371.037 VNĐ giảm hơn 9,3 tỷ so với năm 2001 tương ứng 84%. Năm 2003 tổng thuế nộp cho nhà nước của xí nghiệp là 1.295.124.997 VNĐ giảm tuyêt đối so với năm 2003 là 489.246.040 VNĐ tương đối là 27% sở dĩ như vậy là vì các loại thuế TNDN,thuế NK, thuế đất đều thuế VAT đều giảm.Con giảm tuyêt đối so với năm 2001 la 9.842.874.923 VNĐ giảm tương đối là 88% bởi thuế VAT, thuế XNK và thuế TNDN đều giảm.Đến năm 2004 thuế nộp cho nhà nước của xí nghiệp là 1.052.232.558 VNĐ thấp nhất trong các năm.Vây trong vòng 4 năm qua số tiền nộp thuế của xí nghiệp đều giảm dần qua các năm điều đó chứng tỏ xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong những năm qua.Bởi vậy cần rất nhiều giảI pháp để giải quyết tình hình trên. 4.2 Lao động 4.2.1. Số lượng lao động Trong vòng 4 năm tư năm 2001 đến 2004, năm có số lao động cao nhất là năm 2002 với 416 người cao hơn năm 2001 là 7 người và cao hơn năm 2003 là 19 người và hơn năm 2004 là 32 người. Người lao động trong xí nghiệp gồm cán bộ quản lý, lái xe và thợ sửa chữa. Trong đó lái xe, thợ sửa chữa, và nhân viên phục vụ cho hoạt động kinh doanh của xí nghiệp năm 2001 chiếm 64% năm 2001,2003,2004 là 71% toàn bộ công nhân viên của xí nghiệp. Đặc biệt các cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban đều giảm dần qua các năm 2001 là 146 người năm 2002 là 121 người năm 2003 là 115 người năm 2004 là 110 người. Qua đó ta thấy xí nghiệp đã có chính sách nhân lực khá hợp lý, giảm dần nguồn nhân lực ở các bộ phận phòng ban không trực tiếp lao động. Dần thu gọn bộ máy hành chính để thích nghi với xu hướng cạnh tranh trong cơ chế thị trường.Công nhân kĩ thuật, lái xe chiếm khoảng 84% trong các năm đây là bộ phận trực tiếp lao động nên cơ cấu này là phù hợp với xí nghiệp. Lao động nữ trong xí nghiệp chiếm một tỷ lệ nhỏ khoảng 12% trong tổng số lao động chủ yếu làm việc ở bộ phận gián tiếp. Số lượng lao động nữ qua các năm đều giảm dần. Điều này là phù hợp bởi xí nghiệp đã tinh giảm biên chế ở các bộ phân không trực tiếp lao động. Từ những nét trên chúng ta có thể thấy rằng cơ cấu nguồn nhân lực trong xí nghiệp được bố trí khá hợp lý, phù hợp với ngành nghề kinh doanh tạo điều kiện để xí nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh trên thị trường vận tải. Biểu 5:tình hình nhân sự Chỉ tiêu 2001 2002 Ss 2002/200 1 2003 Ss2003/20 02 Ss 2003/2001 2004 STĐ % STĐ % STĐ % Phân theo nghề 409 416 7 2 397 (19) (5) (12) (3) 384 LáI xe 158 175 17 11 167 (8) (5) 9 6 162 Phục vụ & thợ 105 120 15 14 115 (5) (4) 10 10 112 CBQL & NV 146 121 (25) (1 7) 115 (6) (5) (31) (2 1) 110 Phân theo TĐ 409 416 7 2 397 (19) (5) (12) (3) 384 CNKT;láI xe 346 351 5 1 335 (16) (5) (11) (3) 327 Trung cấp 25 25 5 1 22 (3) (1 2) (3) (1 2) 18 Đại học 38 40 2 5 40 (3) (1 2) 2 5 39 Phân theo GT 409 416 7 2 398 (19) (5) (12) (3) 384 Nữ 52 50 (2) (4) 49 (1) (2) (3) (6) 44 Nam 357 366 9 3 349 (17) (5) (8) (2) 340 4.2.2.Chất lượng lao động Về chất lượng và cơ cấu lao động quản lý trong công ty, chúng ta có thể xem xét qua biểu 2.2. (trang bên). Đội ngũ cán bộ quản lý của xí nghiệp có trình độ đại học cao, chiếm tới 68%, nhưng chủ yếu là được đào tạo từ trường Đại học Giao thông vận tải từ thời bao cấp, để phát huy được hết tiềm năng trí tuệ của đội ngũ cán bộ này thì nhất thiết xí nghiệp phải đào tạo bổ sung cho họ những kiến thức về kinh tế thị trường. Qua thực trạng cơ cấu và chất lượng lao động quản lý, chúng ta dễ dàng nhận thấy lao động gián tiếp hiện nay đang thừa về số lượng, nhưng thiếu chất lượng, thiếu những cán bộ kinh doanh trẻ, được đào tạo theo cơ chế kinh tế thị trường nhiều thành phần và cạnh tranh gay gắt. Về tuổi đời của đội ngũ cán bộ cao, số cán bộ trên 45 tuổi chiếm tới 51%, số cán bộ trẻ dưới 30 tuổi chỉ có 5 người chiếm 9%, do vậy xí nghiệp có lợi thế là có đội ngũ cán bộ dạn dày kinh nghiệm, gắn bó mật thiết với xí nghiệp . Tuy nhiên, trong điều kiện kinh doanh hiện nay, để cạnh tranh tốt trên thị trường thì cần thiết phải có những cán bộ trẻ năng động, hoạt bát, phản ứng nhanh nhạy với những biến động của thị trường, được đào tạo bài bản, nắm chắc những qui luật vận động của nền kinh tế thị trường, cũng như hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực luật pháp và các qui định của nhà nước. Như vậy với cơ cấu và chất lượng lao động quản lý như ở công ty hiện nay là một hạn chế đối với hoạt động kinh doanh, hiệu quả kinh doanh chưa cao, thu nhập bình quân đầu người đạt thấp. 4.2.3. Thu nhập của người lao động Lương và thưởng là một trong những yếu tố quan trọng tạo thành sức mạnh của nguồn nhân lực. Mộc chính sách lương thưởng hợp lý sẽ động viên người lao động cống hiến nhiều hơn hoạt động chung của xí nghiệp . Ngược lại, nó sẽ làm giảm nhiệt tình của người lao động. Thu nhập của người lao động được tính theo kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Năm 2001, lương bình quân đạt 806.559 VNĐ, thu nhập bình quân đạt 841.559VNĐ. Năm 2002 hiệu quả kinh doanh giảm sút kéo theo sự giảm về lương cũng như thu nhập bình quân. Lương bình quân giảm 57.402VNĐ, thu nhập bình quân giảm 53.987VNĐ. Năm 2003, cả lương và thu nhập bình quân đều tăng hơn cả năm 2001 và 2002 do mức lương tối thiểu của Nhà nước tăng. Sáu tháng đầu năm 2004 lương và thu nhập bình quân của CáN Bẫ CNV trong công ty đạt mức 906.036VNĐ và 954.506VNĐ. Với mức thu nhập như vậy mới chỉ đảm bảo mức sống tối thiểu cho người lao động, tuy nhiên cách thức phân phối lương, thưởng tại công ty có tính chất động viên, khuyến khích kịp thời. Tiền thưởng qua các năm tăng từ 271.772.421 VND năm 1998, 291.761.870VND năm 2002 lên 337.911.824 NVD năm 2003 và 6 tháng đầu năm 2004 đạt 211.674.880 VND. Từ những nét khái quát trên về nguồn nhân lực của xí nghiệp , chúng ta có thể thấy rằng cơ cấu, trình độ người lao động trong công ty được bố trí tương đối hợp lý, phù hợp với ngành nghề kinh doanh tạo điều kiện để công ty không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh trên thị trường vận tải. Chương II Thực trạng chiến lược cạnh tranh của xí nghiệp kinh doanh thương mại Chiến lược cạnh tranh là vấn đề hết sức quan trọng hiện nay tại xí nghiệp Kinh doanh thương mại. Để xây dựng được những chiến lược cạnh tranh hữu hiệu trước hết cần nắm chắc mục tiêu, định hướng phát triển và môi trường kinh doanh của mình, đó là: nhu cầu vận tải bang ôtô trên thị trường , các chế độ chính sách của nhà nước, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường vận tải, tài lực của xí nghiệp . Những vấn đề trên cần được tìm hiểu thấu đáo để có những hiểu biết sâu rộng về môi trường kinh doanh mà quan trọng nhất là tìm hiểu khách hàng trước khi xây dựng chiến lược cạnh tranh. Xây dựng chiến lược và quản trị các chiến lược đó trong hoạt động kinh doanh vận tải của xí nghiệp là công việc rất phong phú, đa dạng và phức tạp đòi hỏi tính linh hoạt nhạy bén cao. Với mỗi thời điểm kinh doanh khác nhau thích ứng với từng môi trường kinh doanh thì chiến lược lại phải thay đổi cho phù hợp hơn. Do vậy trước khi di vào nghiên cứu chiến lược và quản trị chiến lược chúng ta cần xem xét môi trường kinh doanh của xí nghiệp. Môi trường kinh doanh của xí nghiệp là tất cả các yếu tố lực lượng bên trong và bên ngoài xí nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động và quá trình ra quyết định tại xí nghiệp, đến khả năng thiêt lập hoặc duy trì những mối quan hệ giữa công ty với khách hàng, luôn tiềm ẩn những biến động khôn lường, có thể tạo ra những cơ hội cũng như những nguy cơ đe dọa xí nghiệp  Tác động cuả môi trường bên ngoài. Ta biết rằng những yếu tố xí nghiệp như điều kiện kinh tế chính trị xã hội, vân hóa, tự nhiên công nghệ…có tác động mạnh mẽ tới quá trình kinh doanh của xí nghiệp . Những tác động này không chỉ tạo ra cơ hội mà cả rủi ro bởi vẫyn phải kịp thời nắm bắt các tác động này dể có những quyết định phù hợp trong kinh doanh. Cơ chế thị trường đàm nền kinh tế tăng trưởng ổn định,GDP tăng nhanh và đạt mức độ tăng trưởng cao.điều này làm tăng thu nhập bình quân đầu người, làm tăng tốc độ tăng trưỏng thị trường,tăng dung lượng hàng hóa vận chuyển và kinh doanh tạo điều kiện cho nghành vận tải phát triển.Lãi xuất có xu hướng giảm từ đó làm tăng cơ hội đầu tư vốn vào sản xuất kinh doanh,thu nhập bình quân đàu người tang, giá cả thị trường cũng tăng. Hệ thống thuế và mức thuế ngày càng hoàn thiện,tạo môi trường thuận lợi cho phát triển kinh doanh. Những năm qua đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống những quan điểm, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu thê chính trị,ngoại giao không ngừng hoàn thiện,đổi mới, tạo môi trường hoạt động thông thoáng, tạo cơ hội hội nhập cho các doanh nghiệp cũng như tính tự chủ trong kinh doanh. Các qui định của pháp luậtngày càng cụ thể rõ ràng hơn tránh dần sự chông chéo, hiểu theo kiểu nào cũng được. Môi trường dân số, tự nhiên, công nghệ và các yếu tố khác cũng có tác động không nhỏ ảnh hưởng tới chiến lược của xí nghiệp, có tác động tới định hướng phát triển của xí nghiệp.  Tác động của môi trường vi mô. Vận tải là hoạt động không thể thiếu trong lưu thông hàng hóa, là mạch máu nối liền sản xuất với tiêu dùng. Trong đó, ô tô là phương tiện vận tải phổ biến nhất, cơ động nhất. Qua nghiên cứu sự vận động và phát triển của thị trường vận tải, chúng tôi thấy rằng nhu cầu về vận tải ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng, qui mô, dung lượng ngày càng mở rộng. Việc áp dụng những tiến bộ KHKT vào sản xuất kinh doanh, cùng với những chính sách kinh tế cởi mở đã thúc đẩy nền kinh tế đi lên, theo hướng chuyên môn hóa nhằm khai thác hiệu quả nhất những lợi thế so sánh của từng ngành, từng địa phương. Chính điều này đã khiên snhu cầu vận tải ngày càng tăng. Để đáp ứng nhu cầu này thì số lượng phương tiên thị trường thị trường vận tải không ngừng tăng trong những năm qua, khả năng cung ứng dịch vụ vận tải tăng nhanh hơn nhu cầu. Như vậy cạnh tranh trên thị trường vận tải là tất yếu cả về chất lượng vận chuyển và giá cược vận chuyển.Để hiểu rõ hơn ta đi vào phân tích môi trường cạnh tranh của xí nghiệp, tiềm lực của mình và điều kiện kinh doanh bên ngoài mà có những mục tiêu khác nhau như đảm bảo tồn tại, tăng trưởng về hiệu quả sản xuất kinh doanh, giành vị trí hàng đầu về chỉ tiêu thị phần hay chất lượng phục vụ. Trong điều kiện hiện nay, mục tiêu quan trọng hàng đầu của xí nghiệp là tăng lợi nhuận để mở rộng tái sản xuất, trang bị thêm cơ sở vật chất và không ngừng cải thiện đời sống người lao động. Lợi nhuận có thể tăng bằng cách tăng doanh số bán và giảm chi phí thường xuyên. Doanh thu có thể tăng bằng cách chiếm lĩnh thêm thị phần. Đây chính là nhiệm vụ thường xuyên của xí nghiệp trong lĩnh vực marketing. Ngoài những mục tiêu trên,xí nghiệp còn hướng tới việc nâng cao đời sống CBCNV trong xí nghiệp , và củng cố thế lực, vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các mục tiêu được coi là đúng đắn khi nó đảm bảo tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý. Các mục tiêu sau khi đề ra để thực hiện không phải là bất di, bất dịch mà phải được thường xuyên theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh cho phù hợp hơn với điều kiện kinh doanh, sự biến động của thị trường từng thời điểm. I. phân tích môi trường cạnh tranh của xí nghiệp Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là nội dung hết sức quan trọng của quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài, đây là môi trường gắn trực tiếp với xí nghiệp và phần lớn hoạt động và cạnh tranh của xí nghiệp xảy ra tại đây. Micheal Porter giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của Đại học Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong kinh doanh thể hiện qua mô hình 1.3. như sau: (Mô hình 1.3: 5 áp lực cạnh tranh) - Đe doạ từ những người nhập ngành - Sức mạnh đàm phán (trả giá) của người cung cấp - Sức mạnh đàm phán (trả giá) của người mua - Đe doạ của sản phẩm thay thế - Cường độ cạnh tranh giữa những công ty hữu hiệu trong ngành. 1. áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh trong ngành Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời với khả năng tăng giá hàng của các công ty càng hạn chế, ngược lại áp lực cạnh tranh yếu thì công ty càng có cơ hội thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình. Những người nhập ngành Những sản phẩm thay thế Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ các nhà cạnh Những người mua Những người mua Sức mạnh trả giá của người Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp Đe doạ của những người Đe doạ của sản phẩm thay thế Phương thức cạnh tranh chủ yếu hiện nay giữa các doanh nghiệp trong ngành vận tải ôtô là cạnh tranh về gia cả, chất lương dịch vụ và các dịch vụ kèm theo. Song yếu tố chi phối mạnh nhất vẫn là giá mặc dù chất lượng dịch vụ vẫn thường xuyên được xét tới.Thông thường thhì không có mức giá shung ,cố định trên thị trường, mà các công ty luôn linh hoạt thay đổi mức giá của mình cho từng loạI khách hàng, từng loại hàngvà tại các khu vực cung ứng. Có thể nói giá cả như là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất hiện nay trên thị trường vận tải ôtô. Các yếu tố khác cũng được các công ty cố gắng để cung cấp cho khách hàng với mức độ tạo ra chuỗi giá trị lớn nhất trong mối quan hệ với chi phí và lợi nhuận. Tuy nhiên tại một số công ty lớn có tiềm lực mạnh về tài chính , nhân lực thì các yếu tố khác của marketing-mix như quảng cáo ,dịch vụ tiền mãi ,hậu mãi…đã bắt đầu được xem xét và đem ra sử dung làm công cụ tấn công các đối thủ cạnh tranh của mình.đIều này là phù hợp với quá trình phát triển của ngành bởi khi nhu cầu của khách hàng phát triển ddến mộ mức độ thay đổi về chất thì các yếu tố cạnh tranh khác ngoài giá sẽ trở nên rất quan trọng. Hiện nay, trên thị trường phía Bắc có hơn 80 công ty vận tải lớn nhỏ đang hoạt động tạo ra thị trường cạnh tranh rất sôi động. Ngay trong tổng công ty bao gồm 14 công ty con trong đó có công ty vận tải ôtô số 3 cũng cạnh tranh với nhau rất gay gắt.Xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, từ chỗ là người phân phát dịch vụ vận chuyển trong cơ chế cũ trở thành người bán các dịch vụ đó, tự phải tìm kiếm thị trường. Các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp họ có rất nhiều ưu thế về vốn, trang thiết bị kĩ thuật, trình độ quản lý… Họ có bộ máy quản lý gọn nhẹ, khoa học, có các công cụ marketing-mix rất hiệu quả trong việc trong việc tìm kiếm thị trường giành giật thị phần. Họ không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, và thuyết phục khách hàng bằng chính sách giá thấp hơn đến 30% so với mức giá nhà nước đưa ra. Họ có vị thế và uy tín rất vững chắc trên thị trường vận tải. Đó là thách thức rất lớn đối với xí nghiệp trong việc giữ vững và nâng cao thị phần. 2.áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm tàng. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Joe Baint có ba nguồn rào cản chính ngăn chặn sự xâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nhu cầu vận tải ngày càng tăng tạo cho nghành có sức hút rất lớn, rất nhiều kẽ hở cho nhiều đối thủ nhảy vào giành giật thị trường. Đặc biệt là các đơn vị vận tải nhỏ rất khó kiểm soát. Đó là những đối thủ không lương trước của xí nghiệp. Có 3 nguồn dào cản chính là sự khác biệt về sản phẩm, lợi thế tuyệt đối về giá thành và tác động giảm chi phí theo qui mô. Những sản phẩm mà xí nghiệp kinh doanh hiện nay đều chưa có sự khác biệt nào đối với đối thủ cạnh tranh như dịch vụ vận tải hàng hoá, xăng dầu, phụ tùng ôtô. Hoạt động của xí nghiệp chỉ đơn giản là bán lại những sản phẩm dược sản xuất và kinh doanh rộng rãi trên thị trường không hề có sự khác biệt gì nên xí nghiệp ngày càng phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Lợi thế về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp do kinh nghiệm lâu năm, do bí quyết công nghệ hay do chi phí thấp, nhưng với những hoạt động kinh doanh hiện nay chưa có lợi thế gì để giảm giá sản phẩm. Ngược lại giá thành càng tăng do qui mô của xí nghiệp nhỏ. Do vậy đòi hỏi xí nghiệp cần phải có chiến lược cạnh tranh hiệu quả để phản ứng kịp trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 3.áp lực các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm mà có thể đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của người tiêu dùng. Càng nhiều sản phẩm thay thế thì nguy cơ cạnh tranh về giá càng cao, để hạn chế áp lực này các nhà quản trị chiến lược cạnh tranh cần nắm rõ khuynh hướng phát triển sản phẩm thay thế và gía cả của nó. Các sản phẩm thay thế mới bao giờ cũng là kết quả của cải tiến công nghệ do vậy công ty muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải dành nguồn lực nhất định cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hiện nay cạnh tranh ngoài ngành giữa các loại hình vận tải khác nhau bao gồm: -Đường sắt. -Đường biển. -Đường hàng không. Một điều khó thay đổi là việc lựa chọn phương tiện vận tải cho một loại hàng hoá cụ thể là do người mua quyết định dựa trên đặc tính của hàng hoá cũng như ưu đIểm của tìng phương tiện vận tải.Tuy nhiên,nhìn chung khả năng thay thế của các loại phương tiện là không cao do mỗi loại phương tiện có nhưng ưu đIểm riêng và phù hợp với từng nhóm hàng hoá nhất định.do vậy cạnh tranh giữa các loại phương tiện này là không quá cao. Điều quan trọng là sự kết hợp giữa các công ty vận tải(đường sắt,bộ ,hàng không và đường biển) nhằm thoả mãn tốt nhất và đầy đủ nhu cầu của khách hàng bởi có nhiều loại nhu cầu đòi hỏi phải sử dụng nhiều loại phương tiện để vận chuyển hàng hoá. 4. áp lực từ phía khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời của môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó có được là do công ty biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của xí nghiệp gồm 5 nhóm là thị trường người tiêu dùng, thị trường các nhà sản xuất, thị trường các nhà buôn bán trung gian, thị trường các cơ quan nhà nước và thị trường quốc tế. Trong quan hệ với khách hàng, khách hàng luôn là người đòi giá thấp, hoặc với mức giá đó nhưng chất lượng cao hơn kèm với dịch vụ hoàn hảo hơn. nếu công ty có thế mạnh trên thị trường hơn so với khách hàng có khả năng đòi hỏi ở công ty nhiều ích lợi hơn là những người mua với số lượng lớn, công ty thì nhỏ mà khách hàng thì lớn họ mua hàng từ nhiều nhà cung cấp khác nhau, trên thị trường có nhiều sản phẩm thay thế để khách hàng lựa chọn và khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. Trước đây trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp mọi hoạt động của xí nghiệp như vận chuyển cái gì ? Cho ai? tới đâu? với khối lượng bao nhiêu? cước ra sao? đều do Nhà nước quyết định. Nhưng từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, xí nghiệp phải tự tìm kiếm khách hàng. Khách hàng trước đây của xí nghiệp cũng là những doanh nghiệp được nhà nước chỉ định phương tiện vận tải, họ ít quan tâm tới việc lựa chọn người cung cấp dịch vụ vận tải . Nhưng ngày nay trong điều kiện kinh doanh đầy biến động, khách hàng rất phong phú, thuộc mọi tành phần kinh tế và vì mục tiêu lợi nhuận nên họ không muốn lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức vào việc xin xe, xếp dỡ, áp tải hàng…Yếu tố quyết định để xí nghiệp được chọn là giá cươc vận chuyển, thời gian, hao hụt, an toàn, bảo hiểm. Vận chuyển hàng hoá từ nơi này đến nơi khác được coi là một phần quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách hàng, nếu khâu vận chuyển bị lỡ, không ăn khớp với những khâu khác thì họ bị thiệt hại rất nhiều như bị phạt do giao hàng chậm, hay khi hàng ới chậm bị giảm giá.Hiện nay khách hàng mà xí nghiệp đang quan hệ mạnh hơn xí nghiệp rất nhiều vì họ thuê vận chuyển với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi bớt giá, họ có nhiều cơ hội để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ và họ có khả năng tự vận chuyểncho mình khi khối lượng cần vận chuyển không lớn,đường xá đi lại thuận tiện. Như vậy trong quan hệ với khách hàng cũng không đem lại lợi thế cho xí nghiệp. Xí nghiệp luôn phải chịu sức ép của khách hàng về giá cước vận chuyển, đây là sức ép khá lớn và cũng rất khó có thể thực hiện được vì xí nghiệp đã hạ xuống tới mức tối đa. 5. áp lực từ người cung cấp Nhà cung ứng là tất cả các tổ chức cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vào cho công ty cũng như các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp . Những hoạt động của nhà cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động chiến lược của xí nghiệp . Nhà cung cáp có thể là nguy cơ khi họ đòi tăng giá hoặc giảm chất lượng yếu tố đầu vào, điều này khiến lợi nhuận của công ty giảm sút. Nhưng những nhà cung cấp nhỏ muốn khẳng định mình trên thị trường thì thường tạo ra cơ hội cho xí nghiệp về giá, chất lượng cũng như các ưu đãi khác. Trong mối quan hệ với nhà cung cấp, thì mối quan hệ với những nhà cung cấp sau đây không có lợi thế đối với công ty: nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường, ngành kinh doanh của xí nghiệp không quan trọng đối với nhà cung cấp, nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm, nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, và khi xí nghiệp không có khả năng hội nhập dọc nghịch chiều. Như vậy, để có được những lợi thế tốt nhất từ nhà cung cấp, xí nghiệp nên xây dựng mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi, đồng thời tổ chức các nguồn cung cấp đa dạng theo nguyên tắc “không bỏ tất trứng vào một giỏ”. Từ quí II năm 2000 đến những tháng đầu năm 2001 vừa qua, giá xăng dầu thế giới tăng mà lượng xăng dầu của chung ta chủ yếu nhập từ nước ngoài vào mặc dầu là nước xuất khẩu dầu thô. Đây là yếu tố bất lơi cho xí nghiệp vì làm cho chi phi trên mỗi chuến đi tăng lên. Đến năm nay giá xăng dầu tiếp tục tăng cao làm chi phí không ngừng tăng lên. Năm 2004 là năm bản lề cho sự phát triển kinh tế Việt Nam. Ngân hàng quốc gia đã giảm lãi suất cho vay và khuyến khích các nhà đầu tư vay vốn để phát triển kinh doanh với sự trợ giúp của các tổ chức quốc tế, yếu tố này đã giúp cho các doanh nghiệp mở rộng nguồn vốn kinh doanh. Đặc biệt xí nghiệp có mối quan hệ khăng khít hợp tác đôi bên cùng có lợi với các nhà cung cấp, họ không những không gây sức ép trong việc đảm bảo nguồn hàng mà còn không ngừng tạo điệu kiện thuận lợi để xí nghiệp tiêu thụ dịch vụ một cách tốt nhất. Như vậy trong quan hệ với các nhà cung ứng đem lại lợi thế đáng kể cho xí nghiệp. Tóm lại tổng hợp các yếu tố trên tạo ra cho xí nghiệp điểm yếu nhiều hơn điểm mạnh, đây chính là nguyên nhân dẫn đến sức cạnh tranh thấp và kinh doanh đạt hiệu quả không cao. II. thực trạng chiến lược cạnh tranh của xí nghiệp giai đoạn 2001-2004 Chiến lược cạnh tranh được thực hiện là nhằm phát huy các ưu điểm, tận dụng tài lực của xí nghiệp , nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu tác động của các nguy cơ trong môi trường kinh doanh nhằm đạt thành mục tiêu đã định. Việc phân tích, thích nghi với môi trường kinh doanh bằng chiến lược là chìa khóa đảm bảo sự thành công của xí nghiệp . Trước đây, hoạt động này chưa được quan tâm đúng mức, nhưng hiện nay trong điều kiện kinh doanh kém hấp dẫn, tốc độ tăng trưởng chậm, cạnh tranh gay gắt thì chính hoạt động này giúp công ty tranh thủ được các cơ may thị trường do nó thúc đẩy các nhà quản trị hướng tới sự suy nghĩ có hệ thống về việc phối hợp các nguồn lực trong công ty, việc triển khai các tiêu chuẩn kiểm tra thực tiễn, nó khiến xí nghiệp thấy rõ các mục tiêu chỉ đạo và chính sách của mình nó đem lại cho xí nghiệp những chuyển biến tốt đẹp trước những phát triển đột ngột và sinh ra cảm giác sinh động hơn cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty khi góp phần công sức có tính chất tương hỗ vào công việc chung. Trước khi có hoạt động chiến lược, xí nghiệp lập kế hoạch năm. Việc lập kế hoạch năm thường được thực hiện từ quí 3 năm báo cáo, lãnh đạo công ty nhận báo cáo từ các bộ phận chức năng, xây dựng phương hướng nhiệm vụ cho năm kế hoạch, trong đó nêu rõ các mục tiêu về doanh số, lợi nhuận gửi xuống các phòng ban chức năng, cán bộ công nhân viên đóng góp ý kiến cho kế hoạch đó, sang quí sau khi xử lý các thông tin thu được từ cấp dưới, ban lãnh đạo công ty quyết định kế hoạch và trình Cục phê duyệt. Phê duyệt của Cục là quyết định cuối cùng. Sau rồi xí nghiệp nhận thấy rằng việc lập kế hoạch trên chỉ liên quan đến những hoạt động kinh doanh hiện thời và cách thức để duy trì nó. Họ thấy rằng cần có một kế hoạch không chỉ giúp xí nghiệp vững vàng trong kinh doanh hiện có mà còn phải theo đuổi những lĩnh vực kinh doanh mới. Môi trường kinh doanh luôn tiềm ẩn những bất ngờ, nên cần phải trù liệu để sẵn sàng đối phó với những cú sốc của thị trường. Xây dựng chiến lược giúp xí nghiệp thích nghi và tận dụng được những cơ may của thị trường đầy rẫy những rủi ro. Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cạnh tranh gay gắt, xí nghiệp đã bước đầu tiến hành kinh doanh theo định hướng chiến lược. Chiến lược ở xí nghiệp được định hướng vừa theo nhiệm vụ đã xác định được Cục đường bộ (cơ quan quản lý trực tiếp) phê duyệt, vừa theo định hướng thị trường. Tuy vậy, các chiến lược mới chỉ được lập và thực hiện theo kiểu thích ứng nhanh với những biến động của thị trường, chưa mang tính ổn định, dài hạn do phân tích chiến lược còn sơ sài, thiếu tính hệ thống, do việc thu thập, xử lý thông tin thị trường còn nhiều bất cập hạn chế. Để thấy được thực trạng chiến lược cạnh tranh tại xí nghiệp , chúng ta sẽ nghiên cứu một số chiến lược tại xí nghiệp . 1. Chiến lược cấp kinh doanh Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội, đe dọa trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng, phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Năng lực phan biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy tác dụng khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết hợp hai hình thức này với phạm vi hoạt động của xí nghiệp tạo nên chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung. Nguồn lợi thế cạnh tranh Phạm vi cạnh tranh Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Hẹp Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Tập trung dựa vào khác biệt hóa Mô hình 1.7: các chiến lược cạnh tranh cơ bản 1.1. Chiến lược chi phí thấp Chiến lược này tạo ra cho xí nghiệp những lợi thế về chi phí, khi đó xí nghiệp ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh về giá đầu vào, cũng như giá trên thị trường tiêu thụ khi có hiện tượng sụt giá. Xí nghiệp dễ dàng hơn trong việc mở rộng qui mô sản xuất. Nếu trên thị trường xuất hiện sản phẩm mới thay thế, thì xí nghiệp có thể hạ giá để giữ nguyên thị trường mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận quá nhiều. Cuối cùng, lợi thế về giá cả chính là rào chắn ngăn chặn các công ty khác xâm nhập vào thị trường. Bên cạnh khá nhiều thuận lợi trên, thì tồn tại không ít những nguy cơ do theo đuổi chiến lược này. Đối thủ cạnh tranh của công Đây là chiến lược ngày càng được vận dụng phổ biến nahats tại công ty nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí thông qua các chính sách hoạt động hướng vào việc giảm chi phí, hạ giá thành. Để thực hiện chiến lược này công ty nhấn mạnh yêu cầu vận dụng xây dựng các điều kiện vật chất kết hợp giữa qui mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp, gián tiếp, tốt thiểu hóa các chi phí bán hàng, chi phí quản lý. Để đạt mục tiêu này xí nghiệp chú ý nhiều đến việc kiểm soát chi phí, nhưng chất lượng dịch vụ và những vấn đề khác không bị bỏ qua. Chi phí thấp mang lại cho xí nghiệp mức lợi nhuận cao khi doanh thu không đổi, bảo vệ công ty trước sức ép của những khách hàng lớn. Chi phí thấp tạo thành lực cản, rào chắn chống lại sự ganh đua trên thị trường. Xí nghiệp có nhiều lợi thế khi thực hiện chiến lược này, đó chính là qui mô, thị phần, khả năng thuận lợi về nguyên nhiên liệu đầu vào, phụ tùng thay thế, dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, trông giữ xe mà xí nghiệp tự thực hiện được. Chiến lược chi phí thấp được coi là nền tảng cho những thành tựu tại xí nghiệp, nó tạo động lực cho việc thực hiện những chiến lược khác, giúp công ty đứng vững và phát triển trên thị trường mà sức ép cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt không chỉ từ phía những đối thủ cạnh tranh mà còn từ phía khách hàng. Nhiệm vụ quan trọng bằng cách tăng cường quản lý chi phí, lập kế hoạch chi phí hàng năm, hàng qui, hàng tháng. Xác định rõ chi phí hoạt động kinh doanh và các chi phí khác, tránh việc trùng lặp các chi phí. Những chi phí đó bao gồm: chi phí nhiên liệu, chi phí dầu mỡ nhờn, chi phí lương, các khỏan trích nộp, trích trước chi phí săm lốp, chi phí sửa chữa thường xuyên, chi khấu hao cơ bản, chi phí sửa chữa lớn, và quản lý phí. Chi phí nhiên liệu là chi phí chiếm tỷ trọng lớn nhất trong giá cước vận chuyển, nhu cầu tiêu hao nhiên liệu được tính trên cơ sở định mức tiêu hao nhiên liệu cho từng loại xe, tính trên 100km xe lăn bánh với từng loại đường. Chi phí nhiên liệu tính vào cước phí vận tải là số nhiên liệu thực tế tieu hao, số liệu này được xác định căn cứ giấy đi đường của lái xe, so sánh số nhiên liệu tiêu hao thực tế với số định mức nếu lái xe sử dụng tiết kiệm sẽ được thưởng. Bằng hình thức động viên kịp thời này đã khuyến khích lái xe tiết kiệm nhiên liệu qua đó giảm chi phí, hạ giá thành vận tải, tăng sức cạnh tranh cho xí nghiệp . Chi phí dầu mỡ phụ được tính bằng 1,5 – 2% số lít nhiên liệu tiêu hao nhân với đơn giá. Chi phí nhân công trực tiếp trong kinh doanh vận tải bao gồm lương, kinh phí công đoàn, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế của lái phụ xe. Xí nghiệp thường xuyên kiểm tra định mức lao động, đơn giá lương hàng tháng để đảm bao kịp thời động viên, khuyến khích người lao động, vưa đảm bảo năm trong khung giá lương đã xây dựng. Từ đơn giá tiền lương xí nghiệp tiến hành xây dựng quĩ lương trong trường hợp có những khó khăn xí nghiệp vẫn đảm bảo trả lương cho người lao động mức lương tối thiểu theo qui đinhcủa nhà nước. . Các khoản chi phí khác bằng tiền như tiền tiếp khách hội họp được xí nghiệp hết sức quan tâm chú ý để tiết kiệm mặc dù những khoản chi phí này rất khó kiểm soát và dễ bị lợi dụng. xí nghiệp đã khống chế được mức chi này trong mức cho phép theo qui định của nhà nước, không vượt quá 5% tổng chi phí, giá vốn của hoạt động thương mại không được tính vao chi phí Bảng tính chi phí Chỉ tiêu 2001 2002 Ss2002/2001 2003 Ss 2003/2002 Ss2003/2001 2004 STĐ % STĐ % STĐ % NVL 1.539.760.2 94 472.522.09 4 (1.067..238.. 200) (69) 1.173.921.4 00 701.399.3 06 14 8 (365.838.8 94) (24) 1.042.340. 810 Nhiên liêu 3.877.459.7 83 4.416.354.1 03 538.894.320 14 3.549.053.6 27 (876.300.4 76) (2 0) (328.406.1 56) (8) 2.617.841. 548 Lương và phụ cấp 1.979..221. 028 1.887.768.0 28 (91.453.000) (5) 1.838..225.. 299 (49.542.72 9) (3) (140.995.7 29) (7) 1.553.902. 206 BHYT,BH XH 266.191.01 5 222.547.79 2 (43.643..223 ) (16) 291.928.14 5 69.380.35 3 31 25.737.13 0 10 236.264.3 52 KHTSCĐ 1.818.420.7 64 1.699.101.0 80 (119.319.66 6) (7) 1.654.634.5 00 (44.466.58 0) (3) (163.786.2 46) (9) 1.352.276. 648 Cpmua ngoàI 273.770.47 1 3.374.551.9 28 3.100.781.45 7 1.1 35 3.365.556.3 68 (8.995.560 ) (0) 3.091.785. 897 1,1 29 1.966.443. 636 Chi phí bằng tiền # 627.078.10 7 608.560.54 9 (18.517.558) (3) 634.901.43 7 26.340.88 8 4 7.823.330 1 616.421.2 54 Tổng 10.381.901. 107 12.681.405. 574 2.299.504.13 0 22 12.508.220. 776 (173.184.7 98) (1) 2.126.319. 332 20 9.256.791. 154 Chiến lược chi phí thấp nhằm tạo lợi thế về giá thành, xí nghiệp bước đầu ý thức được tầm quan trọng của chiến lược này. Những trình bày trên phẩn ánh phần nào hoạt động tiết kiệm hoạt động tiết kiệm chi phí của xí nghiệp nhưng đặt trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh thị những hoạt động trên chưa có lợi thế gì để giảm giá thành sản phẩm. Nhiều công ty vận tải khác họ có chiến lược rất cụ thể và thực hiện rất tốt chiến lược chi phí thấp nên xí nghiệp không tạo được sự khác biệt về giá. Cũng do một số nguyên nhân khách quan như qui mô sản xuất nhỏ, chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp, đổi mới công nghệ tạo mâu thuẫn với chiến lược trên. Những hoạt động đó làm cho giá thành ngày càng tăng. Nguyên nhân chủ quan do nhận thức cũng như trình độ quản lý chưa theo kịp với yêu cầu của thị trường. xí nghiệp chưa chú trọng cũng như chưa có chính sách hoạch định chiến lược cụ thể nên việc thực hiện đạt hiệu quả không cao. 1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh qua việc tạo ra sản phẩm được coi là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng. Chính sự khác biệt này khiến cho xí nghiệp có thể định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỉ suất lợi nhuận trên trung bình. Điều quí giá nhất mà chiến lược khác biệt hóa đem lại cho xí nghiệp là sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Đây chính là lá chắn bảo vệ xí nghiệp từ nhiều phía trong môi trường cạnh tranh. Khi thực hiện chiến lược này công ty chú trọng tới mức giá mà khách hàng chấp nhận được nhiều hơn là vấn đề giảm chi phí. Với chiến lược này xí nghiệp chịu được áp lực về giá từ phía nhà cung cấp hơn là xí nghiệp theo đuổi chiến lược phí thấp. Khách hàng phụ thuộc vào xí nghiệp vì họ trung thành với nhãn hiệu ưa dùng. Chính sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành của khách hàng tạo thành rào cản xâm nhập đối với các xí nghiệp mới muốn tham gia thị trường. Tuy nhiên, sự ra đời của những sản phẩm thay thế mới với nhiều ưu việt hơn sẽ làm tăng nguy cơ làm mất đi lòng trung thành của khách hàng với nhãn hiệu. Trong trường hợp này, vấn đề quan trọng là định giá sao cho đạt được sự chấp nhận của thị trường. Xí nghiệp theo đuổi chiến lược này luôn gặp phải khó khăn do khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, trong điều kiện hiện nay, các thông tin về kỹ thuật công nghệ không ngừng được phổ biến rộng rãi khiến cho lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu dễ bị đánh mất. Điều này đòi hỏi xí nghiệp phải nắm vững nhu cầu khách hàng và tiên phong trong việc tìm ra sự khác biệt nhưng phải khống chế được chi phí ở mức cho phép. Một đe dọa nữa với xí nghiệp theo chiến lược này là nhu cầu, thị hiếu của khách hàng không ngừng thay đổi, vì thế xí nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình để đáp ứng tốt nhất những thay đổi của thị trường. Xí nghiệp chưa nhận biết sâu sác và đi sâu và nghiên cứu thực hiên chiến lược này. Chất lượng cũng như các dịch vụ mà xí nghiệp cung cấp chưa tạo được sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. 1.3. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chỉ nhằm vào một khúc thị trường nhất định được xác định theo vị trí địa lý, đối tượng khách hàng hay tính chất sản phẩm. Công ty có thể tập trung theo hai hình thức chi phí thấp hoặc khác biệt hóa đẻ đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hóa sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc vào việc xí nghiệp đi theo con đường nào chi phí thấp hay khác biệt hóa. Lợi thế cạnh tranh của xí nghiệp theo chiến lược tập trung nguồn chính từ năng lực cạnh tranh của xí nghiệp , khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh không có. Điều này đem lại ưu thế cho xí nghiệp trong quan hệ với khách hàng vì xí nghiệp là duy nhất có khả năng đáp ứng nhu cầu của của họ. Nhưng trong quan hệ với nhà cung cấp, xí nghiệp không có ưu thế do qui mô nhỏ, không chủ động được về giá các yếu tố đầu vào. Song đây không phải vấn đề lớn nếu xí nghiệp tạo được uy tín cho nhãn hiệu do vậy giá của sản phẩm được khách hàng chấp nhận. Chính uy tín và lòng trung thành của khách hàng làm giảm bớt mối đe dọa từ sản phẩm thay thế và là rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Xí nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hóa cao, tạo sự thỏa mãn nhất nhờ hiểu rõ khúc thị trường mình phục vụ. Do sản xuất theo qui mô nhỏ nên chi phí sản xuất cao và một bất lợi nữa của chiến lược tập trung và vị thế của xí nghiệp có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu. Khác với khác biệt hóa theo diện rộng, xí nghiệp không thể dễ dàng gì thay đổi thị trường mục tiêu đã chọn. Và ngay cả khi công ty tạo được ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, thì các xí nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất hoặc khác biệt trên diện rộng cũng trở thành dối thủ nguy hiểm ngay trên chính thị trường mục tiêu của xí nghiệp theo chiến lược tập trung. Với chiến lược này xí nghiệp tập trung vào việc cải tiến, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và thị trường hiện có. Theo đuổi chiến lược này xí nghiệp tận dụng mọi cơ hội có được về những sản phẩm dịch vụ hiện xí nghiệp đang cung cấp và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn những công việc mà xí nghiệp đang tiến hành. Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ vận tải ô tô, xí nghiệp hướng tới việc nâng cao độ an toàn trong vận chuyển, đảm bảo tốc độ đưa hàng, giảm tỷ lệ hao hụt, hỏng hóc, mất mát và luôn tạo những điều kiện thuận tiện khác cho khách hàng về xếp dỡ, bảo quản, thanh toán và về các vấn đề mang tính thủ tục khác. 2. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng được xây dựng, phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động với nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cấp toàn công ty. Chiến lược cấp chức năng tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng tạo lợi thế cạnh tranh cho xí nghiệp . 2.1. Chiến lược tài chính Mục tiêu của chiến lược này chính là giúp xí nghiệp xây dựng được ngân quĩ và thiết lập cấu trúc tài chính thích hợp, giúp xí nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra. Nó xem xét chiến lược xí nghiệp dưới góc độ tài chính, và chọn ra quyết định tốt nhất. Một vấn đề quan trọng khác của chiến lược tài chính đó là hoạch định về đồng tiền và xem xét mối tương quan giữa nợ và vốn. Chính sách về cổ tức cũng là một phần hết sức quan trọng chiến lược tài chính. Người ta nói rằng có hai nguyên nhân dẫn đến phá sản một công ty đó là quản lý tồi và thiếu vốn. Một chiến lược tài chính đúng đắn sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho xí nghiệp phát triển và việc kiểm soát tài chính thuận lợi. Chiến lược tài chính tại xí nghiệp gồm những hoạt động sau: lập ngân sách, xác định nhu cầu vốn kinh doanh, quản lý các nguồn tài chính tại xí nghiệp . Trước khi tiến hành lập ngân sách, xí nghiệp xác định mục tiêu của hoạt động này một cách rõ ràng, chặt chẽ. Trong xí nghiệp gồm nhiều bộ phận, nên việc lập ngân sách phải thống nhất, cùng hướng, tránh triệt tiêu lẫn nhau. Hiện nay, xí nghiệp đang áp dụng hai phương pháp lập ngân sách là phương pháp định mức và phương pháp xác định từ số 0. Phương pháp định mức để xác định các loại chi phí kinh doanh của xí nghiệp như chi hao hụt, chi lương, chi quản lý phí. Từ những tính toán trên và dựa vào thực tế của một số năm trwocs, xí nghiệp xác định mức chi phí của năm kế hoạch. Phương pháp xác định từ số 0, xuất phát từ giả thiết ban đầu khi chưa hoạt động thì chi phí bằng 0, sau đó xác định từng mức chi phí tương ứng với mức độ tăng trưởng của hoạt động kinh doanh. Phương pháp này không được sử dụng thường xuyên, mà chỉ áp dụng vài năm một lần để kiểm soát tính chính xác của việc lập và thực hiện ngân sách. Kiểm tra ngân sách bao gồm việc kiểm tra xây dựng ngân sách và kiểm tra thực hiện ngân sách. Trong quá trình kiểm tra xây dựng ngân sách, xí nghiệp tiến hành xem xét chi tiết từng ngân sách bộ phận và ngân sách tổng thể, kiểm tra phương pháp tính toán, nghiệp vụ tính toán. Kiểm tra thực hiện ngân sách tiến hành đồng thời với việc kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh. Kiểm tra việc đảm bảo nhu cầu tài chính cho việc thực hiện các công việc; kiểm tra việc sử dụng các ngân sách có đúng với các chính sách, chế độ, có hiệu quả hay không kiểm tra những sai lệch của kế hoạch với thực tế để có những điều chỉnh cho phù hợp. Công tác kiểm tra ngân sách tại xí nghiệp đã đạt một số yêu cầu như kịp thời, chính xác, chi tiết, cụ thể do hoạt động này được thực hiện phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân có ngân sách, các kênh thông tin tài chính nhạy bén, chính xác. Nó đưa ra các đảm bảo về tài chính cho các phương án kinh doanh đồng thời là một phương tiện để phát hiện ra những sai sót của dự án, điều chỉnh dự án, cung cấp những hướng dẫn cần thiết cho lãnh đạo xí nghiệp quản lý các hoạt động kinh doanh trong xí nghiệp . Xác định nhu cầu vốn kinh doanh là hoạt động có liên quan đên sự sống còn, thành bại của xí nghiệp. Nhu cầu vốn của xí nghiệp bao gồm những khoản chi tiêu thường xuyên và các chi phí một lần. Các khoản chi phí thường xuyên gồm lương, tiền thuê nhà, địa điểm kinh doanh, chi phí quảng cáo, khuyếch trương, các chi phí mua ngoài khác, bảo hiểm, thuế. Chi phí một lần gồm chi đầu tư tài sản cố định, thiết bị, vốn dự trữ hàng hóa, vật tư thường xuyên, các khoản tiền đọng, tiền mặt. Nguồn vốn hiện nay của xí nghiệp bao gồm nguồn vốn chủ sở hữu và các khoản nợ phải trả. Năm 2001, nguồn vốn chủ sở hữu là 15.579.306.365VND, chiếm gần 92%. Năm 2002, nguồn vốn chủ sở hữu giảm 965.114.572 VND, đạt mức 14.614.191.793VND nhưng vẫn chiếm tỷ trọng 92% vì tổng số vốn nói chung giảm, nguồn nợ phải trả cũng như nguồn vốn chủ đều giảm. Năm 2003, nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng 82%, 6 tháng đầu năm 2004 đạt mức 12.507.707.388VND. Năm 2004, số vốn của xí nghiệp từ nguồn vốn chủ sở hữu là 12.849.045.245VND. Như vậy, chúng ta cũng thấy được tỷ trọng nguồn nợ phải trả, tăng lên từ 8% năm 2001, 2002 đến 18% năm 2003, 20% trong đầu năm 2004. Điều này chứng tỏ công ty đã năng động hơn trong việc sử dụng các nguồn vốn vay, huy động từ cán bộ công nhân viên trong công ty. Trong nguồn vốn chủ sở hữu, nguồn vốn kinh doanh chiếm tỷ trọng chủ yếu, khoảng 85%. Trong các khoản nợ phải trả, xí nghiệp đã tận dụng tốt nguồn vốn nhà rỗi trong cán bộ công nhân viên xí nghiệp . Vốn 1.394.877.825VND hoàn toàn huy động từ cán bộ công nhân viên. Năm 2002, vốn huy động giảm 157.397.822VND, chiếm tỷ trọng 91%. Năm 2003, công ty huy động được từ nội bộ số vốn là 2.554.011.779VND tăng 1.159.133.954 VND so với năm 2001 và tăng 1.316.531.776VND so với năm 1999. Sáu tháng đầu năm 2004 số vốn huy động được trong nội bộ công ty là 2.588.953.000VND. Các nguồn tài chính cho hoạt động của xí nghiệp thể hiện qua sơ đồ sau: Nguồn vốn cho các hoạt động kinh doanh Nguồn vốn chủ sở hữu Nợ phải trả Nguồn vốn kinh doanh Các quĩ và lợi nhuận chưa PP Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Nợ khác Với chiến lược tài chính như vậy, xí nghiệp đảm bảo thế chủ động trong hoạt động kinh doanh, giữ gìn và nâng cao được uy tín xí nghiệp trên thị trường. 2.3. Chiến lược nguồn nhân lực Tất cả mục tiêu được đề ra đều được thực hiện bởi con người do vậy chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định sự thành, bại của xí nghiệp . Sự thành công của xí nghiệp có được là nhờ có được nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới được điều tối nhất mà họ có thể đạt tới. Chiến lược nguồn nhân lực liên quan tới việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong xí nghiệp để họ có thể đáp ứng được tốt nhất những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược. Năng lực của người lao động không chỉ thể hiện ở năng lực chuyên môn mà còn bao gồm năng lực sáng tạo, tinh thần làm việc độc lập, thái độ hợp tác và khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi… sự tích cự làm việc và trở thành người chủ thực sự của xí nghiệp cần phải được quan tâm đúng mức từ phía các nhà quản trị. Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt sự chú trọng cao vào động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hóa tổ chức… qua đó mà có đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức. Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và quí hiếm nhất đối với sự thành công trong kinh doanh của xí nghiệp , do vậy việc quản trị nguồn nhân lực hiện hữu ngày càng được quan tâm nghiên cứu và phân tích cặn kẽ, xí nghiệp coi đây như là một chức năng quản trị cốt lõi giữ vai trò quan trọng nhất trong tiến trình quản trị chiến lược. Chiến lược nguồn nhân lực thực hiện qua hoạt động tuyển dụng, đào tạo, tổ chức, huấn luyện, phát triển, sắp xếp, điều động và đãi ngộ nhân sự trong xí nghiệp . Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực là phát triển kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của xí nghiệp cả ngắn hạn lẫn dài hạn. kế hoạch này dựa trên những yếu tố quyết định sau: - Dự báo nhu cầu nhân sự của xí nghiệp trong tương lai gần và xa - Cân đối nhân sự giữa hiện tại và tương lai, giữa lao động phổ thông và chuyên môn, giữa các nguồn đáp ứng từ bên ngoài lẫn bên trong xí nghiệp . - Phân tích cung cầu thị trường lao động - Dự trù các giải pháp thay thế, ngăn chặn sự thiếu phối hợp hoặc không cân đối giữa các nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là một tiến trình gồm 8 bước tương đối đầy đủ với một công ty lớn được minh họa như sau: Hiện nay, chiến lược nguồn nhân lực của xí nghiệp đang tập trung vào một số hoạt động sau: tuyển dụng, tổ chức lao động, huấn luyện, phát triển và đãi ngộ nhân sự. Tuyển dụng lao động được coi là nhiệm vụ hết sức quan trọng vì kết quả tốt đẹp mà nó đem lại nếu việc tuyển dụng được thực hiện chính xác. Các nhà lãnh đạo cao cấp không ủy nhiệm hoàn toàn công việc tuyển dụng cho phòng nhân sự mà họ theo dõi sát sao quá trình này và trực tiếp can thiệp ở những thời điểm cần thiết. Những công việc phổ biến trong việc tuyển dụng: - Định danh công việc có nhu cầu cần tuyển người tức là trả lời những câu hỏi sau: công việc cần thiết phải định biên đó có phải là công việc lâu dài, ổn định Kế hoạch nhân sự Tổ chức tuyển mộ Chọn nhân sự Tập việc Đào tạo và phát triển Đánh giá thành tích Điều động nhân sự Giải quyết thôi việc không? công việc đó đòi những kiến thức chuyên sâu đặc điểm gì? có cần phải tuyển thêm người hay không? Nếu có thì người đó có kiêm nhiệm thêm những công việc nào? chức trách, nhiệm vụ, quan hệ với tổ chức như thế nào? những yêu cầu về sức khỏe, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm? - Thông báo nhu cầu tuyển người, tùy từng loại công việc, yêu cầu về từng loại nhân viên mà có hình thức thông báo phù hợp và có hiệu quả. Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng, dán các bản thông báo ở trụ sở xí nghiệp , nhờ các trường đại học giới thiệu, tìm người giúp. Trong thông báo tuyển dụng, xí nghiệp đưa ra đầy đủ, rõ ràng chi tiết những thông tin về xí nghiệp , yêu cầu, điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ, ngày giờ tuyển chọn, nội dung tuyển chọn, cách thức duy trì liên lạc. - Phỏng vấn, trước khi tiến hành phỏng vấn cán bộ tuyển dụng nghiên cứu kỹ lý lịch của các ứng cử viên, trên cơ sở đó phát hiện ra những dấu hiệu cần lưu ý, dự kiến trước được những nội dung cần phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn, cán bộ tuyển dụng tạo ra cơ hội cho phép ứng cử viên bộc lộ tài năng của họ. - Đánh giá và tuyển dụng, sau cuộc phỏng vấn khi đã có thông tin đa dạng về ứng cử viên, bộ phận tuyển dụng tiến hành so sánh một cách khách quan để chọn người cần dựa theo các tiêu thức sau: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, động cơ thúc đẩy, kinh nghiệm và đi đến quyết định tiếp nhận người trúng tuyển. - Làm mềm người mới tuyển dụng và phá vỡ các thói quen xấu của họ, tạo cơ hội mới cho nhân viên thử sức và bộc lộ tất cả khả năng cũng như những yếu điểm của họ. Từ đó dẹp bỏ tính tự mãn, làm xuất hiện tính mạnh dạn, nhu cầu cần nhờ người khác giúp đỡ, tạo ra sự chấp nhận lẫn nhau giữa tập thể và thành viên mới. Tổ chức lao động trong xí nghiệp thực hiện theo nguyên tắc: tổ chức theo logic hiệu suất, tổ chức công việc dựa trên việc chuẩn bị công việc có phương pháp, được thực hiện với các phòng ban chuyên môn; tổ chức công việc theo logic tình cảm cho phép cải thiện nhịp độ và chất lượng hoạt động của xí nghiệp ; nguyên tắc cuối cùng là tạo ra động cơ và sự làm giàu của công việc. Tạo điều kiện cho người lao động trong xí nghiệp tự cố gắng thỏa mãn ngày càng tăng một số nhu cầu cơ bản nào đó. Xu hướng tổ chức công việc hiện nay của xí nghiệp là đảm bảo tính linh hoạt về việc làm, tiền lương đảm bảo xây dựng xí nghiệp vững bước đi lên dựa trên lòng tin, nền văn hóa được bảo tồn và phát triển, sự mềm dẻo, chất lượng và linh hoạt của thời mở cửa. Việc tổ chức lao động trong xí nghiệp hướng tới việc đáp ứng tốt nhất năm yêu cầu là: thích nghi về chất lượng tức là xí nghiệp phải đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu trong mọi hoạt động của xí nghiệp , giao lưu và đối ngoại, trách nhiệm và tự quản, đào tạo và tinh thông nghề nghiệp, huy động và tổng hợp. Huấn luyện và phát triển nhân sự. Tại xí nghiệp hiện nay có các hình thức huấn luyện sau: - Huấn luyện lần đầu: ngay khi được tiếp nhận, cùng với việc làm mềm nhân viên mới thì họ được giới thiệu tổng quát về tất cả các vấn đề liên quan đến công việc phải đảm nhận, những nhầm lẫn sai sót dễ mắc phải, cách tránh và khắc phục lỗi. - Huấn luyện nội bộ: được thực hiện thường xuyên, linh hoạt giúp cho việc thu nhận kiến thức được chính xác và kịp thời, kiến thức mang tính thực tiễn sâu sắc đồng thời tiết kiệm được chi phí đào tạo. - Huấn luyện chính qui từ bên ngoài: cử cán bộ công nhân viên đi học các chương trình đào tạo các cơ sở chuyên nghiệp. Hình thức đào tạo này đảm bảo tính khách quan, tầm khái quát cao, cách tiếp cận mới mẻ, có đầy đủ phương tiện học tập nên chất lượng huấn luyện cao. Phát triển nhân sự, xí nghiệp có qui hoạch về nhân sự và cán bộ, tạo cơ hội cho mọi thành viên trong xí nghiệp có điều kiện thử sức, bộc lộ năng lực và có cơ hội thăng tiến. Đãi ngộ nhân sự, tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động, tạo thành động lực khiến người lao động không ngừng mong muons cống hiến cho việc đạt thẳng mục tiêu của xí nghiệp qua đó họ đạt được mong muốn của chính họ. Có chế độ lương hợp lý dựa trên nguyên tắc lương thưởng phải phù hợp với khả năng của người lao động, tương xứng với kết quả công việc mà họ thực hiện, phù hợp với chính sách của nhà nước, chính sách của xí nghiệp . Mức thưởng có liên hệ rõ ràng, trực tiếp với những nỗ lực và kết quả của những nỗ lực đó của người lao động. 2.4. Chiến lược đa dạng hóa Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, xí nghiệp nhận thức được vai trò của qui luật cạnh tranh và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Thị trường vận tải luôn biến đồng về nhu cầu và giá cước, sự gia tăng nhanh chóng số phương tiện vận tải tham gia kinh doanh làm cho giá cước vận tải luôn có xu hướng giảm, chính điều này khiến xí nghiệp phải không ngừng mở rộng, đa dạng hóa các hình thức vận tải để tạo thành lực lượng cạnh tranh có ưu thế trên thị trường. Các hình thức hoạt động kinh doanh vận tải ô tô theo chiến lược này của xí nghiệp hiện nay bao gồm: - Nhận chở cả chuyến, nhận chở hàng lẻ (thu gom), chở khối lượng hàng lớn. - Bao thầu chuyên chở cho chủ hàng - Đại lý vận tải theo mặt hàng, tuyến, khu vực vận chuyển - Liên hiệp vận chuyển với các phương thức vận tải khác như đường sông, biển, đường sắt, hàng không. - Bảo quản, xếp dỡ hàng hóa, trông giữ hàng hóa, dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật ô tô …. Từ năm 2001 trở về trước, phương tiện vận tải của xí nghiệp là các loại xe thùng, trọng tải từ 5 đến 10 tấn để chở các loại hàng rời, hàng đổ đống, hàng bao kiện, hàng cồng kềnh. Năm 2002, do yêu cầu đổi mới cơ cấu đoàn xe, nâng cao năng lực sản xuất, kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển đa dạng của thị trường vận tải ô tô, để tồn tại và phát triển xí nghiệp đã tiến hành nghiên cứu môi trường kinh doanh, đưa ra phương án đầu tư thêm xe mới nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm vận tải. Từ năm 1993, xí nghiệp đã xin phép Bộ giao thông vận tải cho mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh là nhập khẩu trực tiếp các phương tiện giao thông đường bộ để có thể tự trang bị phương tiện vận tải cho xí nghiệp và bán cho các xí nghiệp khác trong ngành, đồng thời xin phép được kinh doanh xăng dầu, phụ tùng ô tô để tự lo liệu các yếu tố đầu vào cho các đội xe của xí nghiệp và thành lập các bãi trông xe. Từ năm 1999, xí nghiệp đã định hướng mở thêm các cửa hàng kinh doanh xăng dầu để đáp ứng tốt hơn vấn đề nhiên liệu đầu vào cho đội xe xí nghiệp và tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả cao hỗ trợ cho sản xuất chính. Sau khi nghiên cứu, khảo sát xí nghiệp đã đưa ra phương án sau: Xây dựng cửa hàng bán lẻ xăng dầu bằng vốn vay ưu đãi 1.300.000.000đ. Hiệu quả sản xuất kinh doanh sau đầu tư: lượng bán ra bình quân 1 ngày đêm 8000 l, lượng bán bình quân tháng 240.00 l, bình quân năm 2.880.000 l. Trong đó năng chiếm 60%, diezel 37%, dầu mỡ nhờn các loại 3% sản lượng bán ra. Doanh thu một năm tính theo hoa hồng được hưởng bình quân 130VND/l là 374.400.000VND/năm. Thời gian vay và trả nợ (gốc + lãi), với mức lãi suất 0,81%/năm, xí nghiệp hoàn trả cả gốc lẫn lãi trong 10 năm. Nguồn trả gốc lấy từ nguồn vốn khấu hao, nguồn trả lãi tính vào chi phí kinh doanh. Với dự án này, xí nghiệp thực hiện chiến lược hội nhập phía sau để đảm bảo các yếu tố đầu vào cho hoạt động kinh doanh của mình. Cửa hàng bán lẻ xăng dầu Nguyên Khê - Đông Anh đã đi vào hoạt động từ 1/1/2002, năm 2002 do giá cả xăng dầu biến động nhiều dẫn đến tình trạng sụt giảm hoa hồng, hơn nữa do mới vào hoạt động, khách hàng chưa nhiều nên năm 2002 thu từ bán lẻ xăng dầu chỉ đủ để trang trải chi phí chứ chưa có lãi. Năm 2003, do có nhiều đổi mới trong công tác quản lý, có thêm nhiều bạn hàng, khách hàng, hoa hồng ổn định nên đã đi vào hoạt động có hiệu quả, lợi tức trước thuế bình quân tháng đạt trên 30 triệu đồng. Cùng với những hoạt động trên, xí nghiệp còn tiến hành nhập khẩu phụ tùng ô tô để phục vụ công tác sửa chữa, thay thế các bộ phận hỏng trong phương tiện vận tải của xí nghiệp . Tuy nhiên cũng có những bất lợi do chiến lược đem lại đó là tình trạng ứ đọng vốn do xác định không đúng nhu cầu về các yếu tố đầu vào nhất là phụ tùng thay thế. Có những loại vật tư nhập khẩu từ 3 năm nay không tiêu thụ được do bộ phạn đó của xe rất ít hỏng, hoặc hỏng có thể phục hồi hay có những loại phụ tùng mới của nhãn xe khác cũng có thể sử dụng để thay thế tốt hơn mà giá lại rẻ hơn. Xí nghiệp thực hiện chiến lược này trên cơ sở định vị thị trường, tận dụng mọi nguồn lực của mình để khai thác sự khác biệt nhằm hướng tới tập khách hàng mục tiêu trọng điểm, thỏa mãn nhu cầu của họ để đạt thành mục tiêu đã định và củng cố vị thế trên thị trường. 2.5. Chiến lược marketing Mục tiêu của hoạt động marketing giúp cho doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng với giá cả hợp lý thúc đẩy tiêu thụ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đưa ra những mức giá hợp lý sẽ tạo điều kiện cho chiến lược trọng tâm hoá đạt hiệu quả cao. Có thể nói xí nghiệp vẫn đang bị tụt hậu so với các công ty sản xuất trong việc sử dụng các công cụ và chính sách marketing. Điều này có thể hiểu được là do họ đang đứng trước một nhu cầu quá lớn hoặc quy mô của xí nghiệp là quá nhỏ nên không thực hiện các hoạt động marketing . Ngoài ra, các xí nghiệp dịch vụ khó vận dụng các pháp marketing truyền thống do tính chất khác biệt giữa sản phẩm dịch vụ và sản phẩm hàng hoá hiện hữu. Đối với xí nghiệp ,những hoạt động marketing nói chung chưa được quan tâm khi xí nghiệp còn hoạt động trong thời kỳ bao cấp.Tuy nhiên , ngay từ khi bước vào hoạt động trong cơ chế thị trường, phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ban lãnh đạo của xí nghiệp đã có những biến chuyển trong nhận thức về tầm quan trọng của marketing trong kinh doanh. Những hoạt động marketing đã bắt đầu được thực hiện mặc dù chưa mang tính hệ thống , đồng bộ và còn nhỏ ,lẻ. +Hoạt động phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu không được xí nghiệp thực hiện một cách bài bản mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân của ban lãnh đạo xí nghiệp .Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động ,xí nghiệp đã xác định rằng đối tượng phục vụ của mình là toàn bộ những khách hàng cố nhu cầu mà xí nghiệp có khả năng đáp ứng. Như vậy ,xí nghiệp đã chọn cho mình thị trường đại trà để phục vụ. Có thể nói phương pháp lựa chọn thị trường mục tiêu này ban đầu đã mang lại hiệu quả khá cao cho xí nghiệp (thị phần của xí nghiệp trong giai đoạn này tăng trưởng bình quân 1,3% năm) do mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao và thị trường vẫn chưa có sự phân khúc đáng kể . Tuy nhiên vài năm gần đây , thị phần của xí nghiệp đã bị giảm sút rõ rệt (năm 2003 thị phần của dịch vụ vận tải ôtô là 2.5% nhưng đến năm 2004 con số này chỉ còn 1,5%). Điều này cho thấy phương pháp phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của xí nghiệp đã bộc lộ những khuyết điểm do thị trường vận tải ôtô đã có những biến chuyển lớn .Giờ đây mức độ cạnh tranh trên thị trường đã rất gay gắt do có quá nhiều công ty và tư nhân tham gia vào thị trường. Hơn nữa ,nhu cầu của khách hàng cũng đã phát triển và trở nên phức tạp hơn trước đòi hỏi phải có những cuộc nghiên cứu sâu hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng. +Hoạt động tìm kiếm khách hàng được xí nghiệp thực hiện khá thường xuyên và tích cực .Đồng thời, phòng cũng sử dụng sự quen biết của các khách hàng cũ để tìm kiếm khách hàng mới .Từ đó ,danh sách các khách hàng tiềm năng sẽ được lập ra và các nhân viên trong phòng sẽ có kế hoạch tiếp cận với các khách hàng tương lai. Sau đó ,từng nhân viên trong phòng sẽ trực tiếp tiếp cận với các khách hàng của mình và giới thiệu về dịch vụ của công ty(bao gồm cả các khoản chi phí ,giá cước ,chiết khấu ,các khoản bồi dưỡng khách hàng ,các điều lệ trong hợp đồng,và chất lượng dịch vụ của xí nghiệp .).Và kết quả của những cuộc tiếp xúc này có thể sẽ là những hợp đồng mới hoặc chẳng có gì tuỳ thuộc vào kỹ năng tiếp cận và khả năng thuyết phục của từng nhân viên. III.Đánh giá chung về hoat động sản xuất kinh doanh và chiến lược cạnh tranh cuả xí nghiệp 1. Các thành tựu Trong suốt 4 năm tư 2001-2004 xí nghiệp kinh doanh thương mại( thuộc công ty vận tảI ôtô số 3) phải đối mặt với nhiều khó khăn do cả