Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty ADCC

z LUẬN VĂN: Một số giải pháp nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty ADCC LỚI NÓI ĐẦU 1.Bối cảnh và tính cấp thiết của đề tài. Trong bối cảnh nền kinh tê Viêt Nam như hiện nay, viêc phát triển dịch vụ tư vấn đòi hỏi phải theo kip tiến đô của đấtt nước. Ngành tư vấn đối với Việt Nam là một ngành không mới nhưng cũng hình thành trong thời gian chưa dài. Chính vì vậy, việc phát triển tư vấn là một việc hết sưc cần thiết, nó đưa ra những giải pháp, những sang kiến trên cơ sơ phân tích các vấn đề hiện nay, tư vấn hướng dẫn chuyên môn cho các doanh nghiệp những vấn đề họ yêu cầu. Công ty Thiết kế và tư vấn xây dựng công trình hàng không ADCC là một Công ty tư vấn hàng đầu Việt Nam. Công ty đã gặt hái được một số thành công nhất định. Mặc dù vậy, năng lực và tính chuyên nghiệp vẫn chưa cao, cần phải từng bước cải thiện nâng cao. 2. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung vào : - Phạm vi nghiên cứu trong giới hạn của Công ty ADCC. - Chuyên đề sẽ tập trung nghiên cứu năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn của ADCC về sản phẩm, dịch vu, nhân sự, phương pháp tiếp cận,… 3. Mục tiêu nghiên cứu. Chuyên đề được viết nhằm tìm hiểu và đánh giá thực trạng và năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty ADCC. Từ việc nghiên cứu chi tiết về Công ty từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị giúp Công ty ADCC phát triển về cung cấp dịch vụ tư vấn. 4. Phương pháp thực hiện - Phương pháp duy vất biện chứng. - Phương pháp thống kê. - Phương pháp phân tích, so sánh kết hợp với hệ thông lý thuyết và phân tích định tính định lượng. 5. Đóng góp của đề tài - Giới thiệu tổng quan về dịch vụ tư vấn và năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn hiện nay ở Việt Nam. - Phân tích, đánh giá được thực trạng cung cấp dịch của Công ty ADCC. - Đưa ra một số biện pháp cơ bản nhằm nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn cho Công ty ADCC. 6. Bố cục luận văn Ngoài lời nói đầu, Kết luận, và Phục lục, Nội dung chính của Chuyên đề gồm 3 chương sau : Chương I : Lý thuyết về Dự án phát triển dịch vụ tư vấn và năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn. Chương 2 : Thực trạng năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn cho các Dự án phát triển Chương III : Một số giải pháp nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty ADCC CHƯƠNG I Lý thuyết về Dự án phát triển dịch vụ tư vấn và năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn. I. Lý thuyết và một số khái niệm. 1. Các khái niệm cơ bản 1.1 Khái niệm : Từ trước đến nay, để xây dựng và phát triển đất nước đòi hỏi các nhà lãnh đạo, những người đứng đầu, nhưng vị Vua phải có những chính sách và hướng đi đúng đắn cho đất nước. Khi đó, việc tiếp thu ý kiến từ các quan lại, những nhà tham mưu là hết sức cần thiết. Đây chính là dạng tiền thân của hoạt động tư vấn. Nó được chú trọng trong tất cả các giai đoạn phát triển của xã hội. Hoạt động tư vấn xuất hiện từ khi nền văn minh của nhân loại xuất hiện. Tư vấn ra đời giúp cho người ra quyết định nắm được đầy đủ thông tin và nhiều cách giải quyết các vấn đề hơn, từ đó đưa ra cách tốt nhất, hiệu quả nhất cho hoạt động Kinh tế - xã hội cần giải quyết. Như vậy, cơ sở khách quan của việc hình thành và phát triển tư vấn chính là quá trình phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc cùng với tính chất phức tạp và cạnh tranh cao của hoạt động sản xuất kinh doanh trong bối cảnh nền Kinh tế thị trường đang diễn ra xu thế xã hội hoá, Quốc tế hoá gay gắt. Trong định nghĩa của từ điển Oxford, tư vấn có nghĩa là “trao lời khuyên”. Theo định nghĩa này ta có thể hiểu rằng tư vấn ở đây không mang tính chất mệnh lệnh hay chỉ thị cho một tổ chức, cá nhân nào đó mà nó chỉ mang tính chất góp ý, dù cả trong hoạt động quản lý - tức là hoạt động trao lời khuyên cho các nhà quản lý. 1.2 Bản chất : Bản chất của dịch vụ tư vấn là quá trình “cung cấp lời khuyên”. Tất nhiên, giá trị của lời khuyên còn tuỳ thuộc nhiều vào năng lực và khả năng tiếp nhận của người sử dụng dịch vụ tư vấn. Ngày nay, tư vấn đang được đánh giá là một nghề có tiềm năng rất lớn vì nghề tư vấn là lĩnh vực của những người cung cấp lời khuyên hữu ích cho khách hàng trên cơ sở các quy tắc, chuẩn mực và phương thức hành nghề, sản phẩm của nghề tư vấn là “lời khuyên”, giá trị nó mang lại là rất lớn. Lời khuyên này được tạo từ các tổ chức và cá nhân độc lập về hoạt động với tổ chức, cá nhân tiếp nhận nó. Họ dựa trên cơ sở phân tích các vấn đề, sự kiện, tổ chức và cá nhân làm công tác tư vấn tạo ra những sản phẩm thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Tại Việt Nam hiện nay, khái niệm tư vấn được hiểu một cách đầy đủ về bản chất và nội dung vẫn còn là vấn đề khá mới mẻ, thậm chí ngay cả với đội ngũ nòng cốt của các tổ chức tư vấn. Tư vấn thường được hiểu một cách phổ biến như là việc bán những lời khuyên hoặc chuyển giao năng lực giải quyết vấn đề. Hơn nữa còn cả sự lẫn lộn giữa tư vấn và môi giới, giữa hoạt động tư vấn và việc đưa ra những lời khuyên đơn giản. Trong đề tài này, khái niệm tư vấn được tiếp cận với tư cách là một dịch vụ chuyên môn, trước hết là một loại hình dịch vụ. Tư vấn là một dịch vụ trí tuệ, một hoạt động “chất xám” mà các chuyên gia cung cấp cho khách hàng theo thoả thuận việc cập nhật thông tin, kiến thức, phát hiện các vấn đề, lựa chọn các giải pháp thích hợp về chiến lược, sách lược, biện pháp hành động cho các trường hợp cụ thể và chuyển giao nó đến khách hàng đúng lúc, theo cách cần thiết, đồng thời, khi được yêu cầu hỗ trợ, hướng dẫn khách hàng thực hiện các giải pháp đó nhằm đạt hiệu quả đề ra. Cách hiểu này phản ánh bản chất của hoạt động tư vấn với tư cách là một hoạt động không chỉ liên quan đến hiểu biết và kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn nào đó, mà phụ thuộc và những hiểu biết và kỹ năng khác, bao gồm kỹ năng cập nhật, phát hiện, lựa chọn, chuyển giao. Trong hoạt động tư vấn, người ta cung cấp thong tin, kiến thức va giải pháp có chất lượng cao một cách độc lập, khách quan và chúng là những điều không thể có của quản lý, nhân viên hay giám đốc. 1.3 Đặc điểm của tư vấn : Dịch vụ tư vấn cũng như những dịch vụ khác, nó có một số đặc điểm đặc trưng riêng của mình, đó là : - Nó là quá trình liên tục chia sẻ thông tin giữa nhà tư vấn và khách hàng. - Đối tượng của dịch vụ tư vấn luôn cụ thể và xác định, “sản phẩm” của tư vấn có tính khả thi và hiệu quả cao. - Yếu tố cơ bản được cung cấp trong quá trình tư vấn là thông tin, tri thức, giải pháp để giải quyết các vấn đề. - Dịch vụ tư vấn luôn để lại một kết quả kép đối với người sử dụng, ngoài kết quả trực tiếp giúp giải quyết vấn đề đặt ra, người sử dụng tư vấn còn có cơ hội được nâng cao năng lực do được tiếp cận với các thông tin, kiến thức từ nhà tư vấn. Đặc điểm này khiến cho hoạt động tư vấn đặc biệt hữu ích đối với phát triển nguồn nhân lực, cũng như nâng cao trình độ, chất lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2. Phân loại các hoạt động tư vấn. Đối tượng của hoạt động tư vấn rất đa dạng, tuy nhiên để thuận lợi cho việc nghiên cứu ta chia làm 3 đối tượng cụ thể : 2.1 Phân loại hoạt động tư vấn theo khách hàng. Tư vấn cho tổ chức (có thể là một quốc gia, một cơ quan Nhà nước, một doanh nghiệp, một tổ chức quần chúng…) : đại đa số các Doanh nghiệp, tổ chức sản xuất, kinh doanh tầm cỡ trên thế giới đều có các nhà tư vấn riêng. Phần lớn các dự án, các chương trình đổi mới, cải cách đều có ý kiến của các chuyên gia. Một số Chính phủ phải thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài để giải quyết các vấn đề Kinh tế - xã hội. Nhiều chương trình cải cách dưới sự tài trợ của các tổ chức Chính phủ hoặc phi Chính phủ cũng yêu cầu sử dụng dịch vụ tư vấn nhu là điều kiện bắt buộc. Tư vấn cho cá nhân : đây là một loại hình rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường và ở mọi Quốc gia. Không co cá nhân nắm bắt được mọi vấn đề đã, đang và sẽ xảy ra trong xã hội. Các doanh nhân, không phụ thuộc vào quy mô, lĩnh vực hoạt động đều có nhu cầu sư dụng dịch vụ tư vấn. Trong nhiều hoạt động, cá nhân cần cho những lời khuyên của không phải một chuyên gia mà một tập thể chuyên gia tư vấn để đưa ra quyết định đúng. Nhiều nguyên thủ Quốc gia sử dụng cả một bộ máy cố vấn gồm các chuyên gia giỏi, có kiến thức rộng, am hiểu sâu và kỹ năng tổng hợp nhiều vấn đề thuộc các lĩnh vực khác nhau. Việc phân chia tư vấn theo đối tượng khách hang là cá nhân hay tổ chức cũng chỉ mang ý nghĩa tương đối vì mỗi tổ chức được điều hành, quản lý bởi những cá nhân. Trong nhiều trường hợp, tư vấn cho một tổ chức chính là tư vấn cho một cá nhân (nhà quản lý, người điều hành hay người phụ trách tổ chức) và ngược lại cho một tổ chức cá nhân cũng là tư vấn cho tổ chức mà cá nhân đóng góp vai trò quản lý, lãnh đạo. 2.2 Phân loại theo chuyên môn tư vấn. Tư vấn chính trị : đây là hoạt động tư vấn về các nguyên tắc, phương thức, quyết sách trong lĩnh vực chính trị. Có thể nói, nhờ tư vấn, trong những hoàn cảnh nhất định có khả năng thay đổi một thể chế chính trị; tạo nên một cuộc cách mạng, một cuộc đảo chính hoặc về những vụ việc, sự kiện trong quan hệ chính trị giữa các Quốc gia, giữa một Quốc gia với tổ chức Quốc tế… Tư vấn pháp luật : đây là một trong những hoạt động tư vấn được hình thành trong các nhà tư sản pháp quyền, khi mà nhận thức và điều kiện tiếp xúc của người dân đối với pháp luật chưa trở thành phổ biến. Hoạt động tư vấn được thưc hiện bởi đội ngũ luật sư, các tổ chức tư vấn nhằm giúp đỡ người dân hiểu biết và tuân thủ luật pháp. Tư vấn kinh tế : đây là một loại hình tư vấn phát triển sớm nhất và ngày càng chiếm vị trí quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Loại hình này nhằm cung cấp cho các nhà sản xuất kinh doanh những ý kiến, quan điểm thị trường và cách thức tiếp cận, chiếm lĩnh và chia sẻ thị trường. Hình thức tư vấn phát triển, nhiều loại hình tư vấn mang tính chất dự báo ra đời. Tư vấn kinh tế là lĩnh vực rộng và có thể chia sẻ nhỏ thành tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư và tư vấn kỹ thuật… Tư vấn những vấn đề xã hội : nhu cầu tư vấn những vấn đề xã hội ngày càng cao do các mối quan hệ gia đình xã hội ngày càng phức tạp. Những lời khuyên trong lĩnh vực này có thể mang tính chất riêng rẽ theo yêu cầu của các cá nhân, cũng có thể mang tính xã hội trên các phương diên thông tin đại chúng. 2.3 Phân loại theo quan hệ tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ tư vấn. Tư vấn nội bộ : giữa nhà tư vấn và người sử dụng tư vấn có sự phụ thuộc hoặc liên quan về hành chính và tài chính. Các bộ phận tư vấn nội bộ được xây dựng trong một khu vực, một ngành hoặc một tổ chức. Hoạt động của loại hình tư vấn này chủ yếu nhằm vào phục vụ quyết sách cho lãnh đạo khu vực, ngành đó, đơn vị đó. Lợi thế của tư vấn nội bộ là có thể căn cứ vào nhu cầu công việc, yêu cầu của lãnh đạo, kịp thời đưa ra các ý kiến tư vấn phù hợp do có những thông tin cần thiết một cách kịp thời, chính xác và sự hiểu biết sẵn có về tổ chức. Tuy nhiên, tư vấn nội bộ có một nhược điểm khó khắc phục, đó là thường chịu sự ảnh hưởng, can thiệp của lãnh đạo trong quá trình nghiên cứu vấn đề và đưa ra lời khuyên. Vì vậy, tính khách quan, khoa học của quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn bị ảnh hưởng dẫn đến tính khả thi của lời khuyên và hiệu quả của tư vấn nội bộ thường không cao. Tư vấn bên ngoài hay tư vấn độc lập : giữa nhà tư vấn và người sử dụng tư vấn không có sự phụ thuộc liên hệ về tổ chức hành chính. Trên lý thuyêt, do không có mối quan hệ hành chính với nhà đầu tư nên nhà tư vấn ít chịu sự chi phối của khách hang và dễ dàng tiếp thu ý kiến của các chuyên gia có liên quan, vì thế có thể đưa ra những ý kiến tư vấn có tính khách quan, độc lập. Tính khả thi, khoa học của tư vấn độc lập cũng thường cao hơn so với tư vấn nội bộ. 3. Đối tượng, phạm vi hoạt động của tư vấn. Hiện nay, tư vấn đã tham gia vào hầu hết các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội. Hầu hết các tổ chức kinh tế - xã hội trên thế giới, các cơ quan quản lý Nhà nước, các tổ chức Chính phủ và phi Chính phủ đều sử dụng dịch vụ tư vấn trong quá trình thực hiện hoạt động. Vai trò của các nhà tổ chức tư vấn trong sự phát triể Kinh tế - xã hội ngày càng tăng, mặc dù nó không thể hiện bằng những con số, chỉ tiêu cụ thể. Việc sử dụng tư vấn đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu đối với các tổ chức, cá nhân trong việc ổn định và phát triển. Quan niệm về sử dụng tư vấn đã thay đổi, người ta sử dụng tư vấn không phải khi không giải quyết được vấn đề, khi công việc gặp trở ngại, mà là sử dụng tư vấn như là một thông lệ, biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu qủa sản xuất kinh doanh. Thực tế cho thấy việc sử dụng dịch vụ tư vấn đã góp phần đưa ra nhiều ý tưởng hành động và nắm bắt được những cơ hội kinh doanh mới. Như vậy, dịch vụ tư vấn có thể giúp khách hàng khắc phục khó khăn, cải thiện tình hình hiện tại hoặc để tạo ra hướng phát triển mới. Đối tượng phục vụ của tư vấn rất đa dạng. Tuy nhiên, để thuận tiện trong việc nghiên cứu các nội dung về hiện trạng phát triển của các loại hình tư vấn và đề ra các biện pháp phát triển phù hợp, đối tượng của phục vụ tư vấn được chia thành các loại sau : 3.1 Chính phủ, các cơ quan Nhà nước Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tư vấn của các khu vực Nhà nước cũng tăng theo. Mặc dù Chính phủ và các cơ quan Nhà nước thường có một cơ quan chuyên môn để tham mưu và tư vấn nội bộ nhưng nhu cầu sử dụng các dịch vụ tư vấn bên ngoài của Chính phủ và cơ quan thuộc Chính phủ rất lớn, đặc biệt là Chính phủ và cơ quan Nhà nước các nước tiên tiến như Mỹ, Anh. Chính phủ và các cơ quan Nhà nước thường cơ nhu cầu tư vấn trong lĩnh vực xây dựng chính sách - chiến lược, xây dựng luật pháp, quy hoạch tổng thể, thiết kế và thực hiện dự án… Mọi cá nhân, tổ chức đều có thể trở thành chuyên gia tư vấn, cung cấp dịch vụ tư vấn cho Chính phủ và các cơ quan Nhà nước thông qua các hợp đồng tư vấn. Đối với Viêt Nam, các cơ quan Nhà nước thường mời các Công ty tư vấn trong nước, các công ty tư vấn nước ngoài và các cá nhân tư vấn nước ngoài tham gia cung cấp dịch vụ tư vấn. 3.2 Các Doanh nghiệp Đối với các nước phát triển, các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng dịch vụ tư vấn xuyên suốt quá trình kinh doanh. Dịch vụ tư vấn của doanh nghiệp rất đa dạng gồm nghiên cưu thị trường, tư vấn pháp lý, quản lý, tài chính, tư vấn thuế… Ngày nay, các tập đoàn đa Quốc gia thường lựa chọn cho mình một số hang tư vấn nhất định để cung cấp dịch vụ tư vấn cho các hoạt động kinh doanh, chẳng hạn tập đoàn Unilever trên toàn cầu chỉ sử dụng dịch vụ kiểm toán và tư vấn tài chính của Công ty PriceWaterhouse Cooper, sử dụng dịch vụ tư vấn pháp lý của Baker & McKenzie và sử dụng dịch vụ nghiên cứu thị trường của AC Niensel. 3.3 Các tổ chức Quốc tế Các tổ chức Quốc tế cũng có nhu cầu sử dụng dịch vụ tư vấn rất lớn. Do tính chất của các hoạt động, do thể chế, hành lang pháp lý, các thủ tục khác nhau giữa các Quốc gia, do sự khách quan trong công việc mà các tổ chức Quốc tế cần phải sử dụng các hãng tư vấn và các chuyên gia tư vấn độc lập trong quá trình thực hiện chương trình và dự án của họ. Dịch vụ tư vấn chủ yếu cho các tổ chức này thiết kế chuẩn bị các chương trình và dự án, dịch vụ tư vấn giám sát, dịch vụ tư vấn đánh giá hiệu qủ việc thực hiện. Một số tổ chức Quốc tế có nhu cầu sử dụng dịch vụ tư vấn lớn trên thế giới được kể như Ngân hàng thế giới, Ngân hàng Phát triển châu Á, Quỹ Tiền tệ Quốc tế, Liên hiệp quốc… II. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cung cấp dịch vụ của các hãng tư vấn hiện nay. 1. Khả năng và kinh nghiệm chung của các Công ty tư vấn. Đây là những thông tin cơ bản ban đầu để giới thiệu khả năng và kinh nghiệm của một hãng tư vấn với khách hàng. Trong bộ tiêu chí đánh giá và lựa chọn nhà thầu tư vấn, năng lực và kinh nghiệm của Công ty tư vấn đựoc xem xét đầu tiên mặc dù tỷ trọng điểm của tiêu chí này thường không cao. Tuỳ theo từng gói thầu tư vấn cụ thể, tỷ trọng của từng tiêu chí này có thể sẽ được điều chỉnh cho phù hợp. Tuy nhiên, tỷ trọng của tiêu chí này thường chỉ chiếm từ 0.1 đến 0.2. Tức là chỉ chiếm tối đa từ 10 đến 20 điểm trong thang điểm 100 của bộ tiêu chí đánh giá. Năng lực và kinh nghiệm của Công ty tư vấn được nghiên cứu chi tiết theo từng khía cạnh sau : 1.1 Khả năng chung Thời gian tồn tại và phát triển : khả năng chung của Công ty tư vấn được đề cập đến thời gian tồn tại và phát triển càng dài thì sẽ có năng lực thực hiện và cung cấp dịch vụ tư vấn tốt hơn những Công ty mới thành lập. Dịch vụ chủ yếu : một Công ty tư vấn chỉ có một hoặc một số dịch vụ chủ yếu cung cấp cho thị trường. Chẳng hạn, dịch vụ nghiên cứu thị trường, dịch vụ tư vấn tài chính và thuế các doanh nghiệp… Những dịch vụ chủ yếu hay lĩnh vực chuyên môn chính này có ý nghĩa quyết định đến năng lực thực hiên công việc tư vấn. Có nghĩa là một công ty tư vấn dịch vụ chủ yếu là nghiên cứu thị trưòng cho các doanh nghiệp như AC Nielsen (Hoa Kỳ) sẽ không có năng lực để thực hiện công việc tư vấn phát triển cộng đồng. Hoặc ngược lại, một Công ty chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật và công nghệ như COWI (Đan Mạch) sẽ không có năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính và thuế cho doanh nghiệp như Ensrt & Young hay KPMG. 1.2 Kinh nghiệm của tư vấn Ngoài việc Công ty cung cấp các dịch vụ chủ yếu liên quan đến chuyên môn của gói thầu thì những thông tin về kinh nghiệm thưc hiện các dịch vụ tư vấn có tính chất tương tự là hết sức có ý nghĩa để xác định năng lực của Công ty. Những thông tin về kinh nghiệm thực hiện công việc tương tự để chứng tỏ năng lực thực hiện và cung cấp dịch vụ tư vấn gồm : Tên dịch vụ, nội dung chính của dịch vụ. Địa điểm và thời gian thực hiện. Tên và địa chỉ của khách hàng và nhà tài trợ. Tên và địa chỉ của đối tác kinh doanh. Các đầu vào do Công ty cung cấp. Giá trị hợp đồng thực hiện. Những công việc và dịch vụ cụ thể đã thực hiện và cung cấp. Tất cả các thông tin trên sẽ được trình bày và giới thiệu trong khung mẫu và được gói trọn trong một trang. 1.3 Kinh nghiệm làm việc tại Quốc gia có điều kiện Kinh tế - Xã hội tương tự. Năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn còn được thể hiện ở các kinh nghiệm thực hiện các công việc có điều kiện Kinh tế - xã hộ tương tự. Các nhà tài trợ thường áp dụng các tiêu chí đánh giá này cho các Công ty tư vấn Quốc tế khi tham gia đấu thầu cung cấp dịch vụ cho một nước khác không phải là Quốc gia của họ. Chẳng hạn, các nhà thầu Quốc tế đã từng cung cấp dịch vụ tư vấn cho các dự án ODA tại Trung Quốc sẽ có lợi thế khi tham gia đấu thầu cung cấp dịch vụ tư vấn cho Việt Nam. Công ty tư vấn đã thực hiện nhiều công việc tư vấn tại các Quốc gia có điều kiện Kinh tế - xã hội tương tự thì năng lực cung cấp dịch vụ sẽ được đánh giá cao hơn. 1.4 Xác nhận của khách hàng Kinh nghiệm thực hiện và cung cấp các công việc tương tự và kinh nghiệm làm việc tại các Quốc gia co điều kiện kinh tế xã hội tương tự là yếu tố thể hiện năng lực cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, xác nhận của khách hàng là một yếu tố hết sức cần thiết để kiểm chứng năng lực thực sự của công ty tư vấn. Thông thường, sau mỗi hợp đồng cung cấp dịch vụ tư vấn, đại diệnc của khách hàng sẽ có một bản xác nhận cho công ty tư vấn, trong đó các nội dung công việc và các dịch vụ cung cấp được khách hàng nêu rõ. Đồng thời, điều quan trọng là khách hàng đưa ra ý kiến đánh giá chất lượng dịch vụ do tư vấn cung cấp. Khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao thì năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn càng được khẳng định. 2. Phương pháp tiếp cận và kế hoạch thực hiện tư vấn. Nếu như “khả năng và kinh nghiệm chung” là một yếu tố thể hiện năng lực cung cấp dịch vụ của công ty có “tính tĩnh”, tức là trong một hoàn cảnh nhất định, công ty tư vấn không thể sửa đổi hoặc điều chỉnh được yêu tố này để nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn, thì “phương pháp tiếp cận và kế hoạch thực hiện” mà Công ty đề xuất để cung cấp dịch vụ là một yếu tố có “tính động”, có nghĩa là công ty có thể nghiên cứu để đề xuất một phương pháp tiếp cận và kế hoạch thực hiện tốt nhất để thể hiện năng lực thực hiện công việc cao nhất. Trong bộ tiêu chí đánh giá năng lực của Công ty tư vấn, tuỳ theo từng gói thầu dịch vụ cụ thể, tỷ trọng của tiêu chí này thường chiếm từ 0.35 đến 0.45 trong bộ tiêu chí đánh giá, tức là chiếm từ 35 đến tối đa là 45 điểm trong thang điểm 100 của bộ tiêu chí. Theo tiêu chí này, năng lực cung cấp dịch vụ của tư vấn được thể hiện ở các khía cạnh sau đây : 2.1 Hiểu biết về nội dung công việc yêu cầu và sản phẩm tư vấn cần đạt Để thực hiện và cung cấp được dịch vụ tư vấn theo đúng yêu cầu, việc Công ty tư vấn phải hiểu biết rõ được các nội dung công việc và kết quả tư vấn cần đạt là điều kiện hết sức cần thiết. Năng lực cung cấp dịch vụ thể hiện ở chỗ Công ty tư vấn hiểu biết về nội dung công việc và kết quả ở mức độ như thế nào. Cụ thể sự hiểu biết của Công ty tư vấn phải bao quát được các nội dung sau : Bối cảnh của công việc. Mối liên hệ giữa công việc với những công việc khác liên quan. Nội dung chính cần thực hiện công việc. Kết quả đầu ra của dịch vụ mà khách hàng cần. Trong sơ đồ mời thầu, những thông tin cơ bản nhất về công việc và sản phẩm thường được khách hàng cung cấp cho các Công ty tham gia đấu thầu. Tuy nhiên, Công ty tư vấn phải tìm hiểu them từ những kênh thông tin khác nhau để có được những hiểu biết đầy đủ về công việc yêu cầu trong một tổng thể chung và xác định được kết quả cuối cùng mà khách hàng yêu cầu. Những hiểu biết về Công ty tư vấn về công việc và sản phẩm dịch vụ càng đầy đủ và chính xác thì năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty cang cao. 2.2 Những nhận xét và gơi ý cải thiện nội dung yêu cầu Hiểu rõ các nội dung công việc cần thưc hiện và sản phẩm yêu cầu của khách hàng gọi là “điều khoản tham chiếu” là một yếu tố cần thiết. Trong nhiều trường hợp, điều khoản tham chiếu của khách hàng có thể sẽ có những hạn chế hoặc có những nội dung chưa hợp lý do trong quá trình xây dựng chưa lường hết các vấn đề thực tế. Khách hàng thường yêu cầu các Công ty tư vấn nghiên cứu đầy đủ điều khoản tham chiếu, phát hiện ra những hạn chế và đưa ra một số gợi ý cải thiện. Năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty tư vấn được đánh giá cao khi Công ty phát hiện được những hạn chế của điều khoản tham chiếu và đề xuất những gợi ý xác đáng và được khách hàng chấp thuận điều chỉnh. Trong một số trường hợp, trong quá trình xây dựng điều khoản tham chiếu, khách hang cố tình đưa ra những hạn chế, chẳng hạn như thời điểm giao nộp sản phẩm tư vấn cuối cùng của tư vấn vào đúng dịp nghỉ Tết cổ truyền của Việt Nam, như là một “phép thử” giành cho các Công ty tư vấn. Nhiệm vụ của các Công ty tư vấn khi tham gia đấu thầu là phải nghiên cứu đầy đủ điều khoản tham chiếu, phát hiện ra tất cả những hạn chế và đưa ra gợi ý thiết thực cho khách hàng nhằm thể hiện năng lực cung cấp dịch vụ của mình. 2.3 Phương pháp luận và phương pháp tiếp cận Phương pháp luận và phương pháp tiếp cận là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty tư vấn đối với công việc. Tuỳ vào từng công việc nhất định, Công ty tư vấn sẽ đưa ra một phương pháp luận và phương pháp tiếp cận cụ thể để đảm bảo tính hiệu quả và tính toàn diện của phương pháp. Khách hàng luôn yêu cầu Công ty tư vấn đưa ra được phương pháp luận và phương pháp tiếp cận thực hiện các nội dung công việc trong điều kiện tham chiếu đảm bảo thực hiện hiệu quả và đủ linh hoạt để áp dụng đối với những thay đổi có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc. Những vấn đề trong điều khoản tham chiếu cần được Công ty tư vấn đề xuất giải quyết một cách sáng tạo và hiệu quả. Trong quá trình đánh giá và lựa chọn, phương pháp tiếp cận của Công ty tư vấn nào được đánh giá tốt thì Công ty đó được đánh giá có năng lực thực hiện và cung cấp dịch vụ. Số điểm đánh giá phương pháp tiếp cận càng cao thì năng lực cung cấp dịch vụ càng cao và ngược lại. Trên thực tế, với từng lĩnh vực chuyên môn nhất định, mỗi Công ty tư vấn thường có một cách tiếp cận khung đã được mô hình hoá thành một phương pháp tiếp cận đặc trưng của Công ty đó. Chẳng hạn tập đoàn tư vấn Grant Thornton mô hình hoá phương pháp tiếp cận thành sơ đồ các vòng tròn khép kin, mỗi một vòng tròn mô tả một bước thực hiện công việc thể hiện các vấn đề cần giải quyết và kết quả đạt được từ việc giải quyết các vấn đề đó. Công ty tư vấn và kiểm toán KPMG lại mô hình hoá phương pháp tiếp cận bằng một sơ đồ chuỗi từ trái qua phải, mỗi một mắt xích mô tả một bước thực hiện công việc thể hiện các vấn đề cần giải quyết và kết qủ đạt được từ việc giải quyết các vấn đề đó. Như vậy, có thể thấy rằng phương pháp tiếp cận của từng công việc khác nhau là không giống nhau nhưng các Công ty tư vấn thường cố gắng thể hiện phương pháp tiếp cận dưới dạng một mô hính đặc trưng riêng mang màu sắc Marketing của Công ty. 2.4 Kế hoạch thực hiện công việc Viêc đưa ra được một kế hoạch thực hiện phù hợp với yêu cầu trong điều khoản tham chiếu là rất cần thiết cho Công ty tư vấn. Đây cũng là một yếu tố thể hiện năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty tư vấn. Khách hàng luôn yêu cầu các Công ty tư vấn đề xuất được một kế hoạch thực hiện khớp với những yêu cầu trong điều khoản tham chiếu và hài hoà với tiến trình chung của tổng thể. Tất cả các hoạt động chính được nêu trong điều khoản tham chiếu cần phải được thể hiện trong kế hoạch công việc và lịch biểu thực hiện (thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc) phải phù hợp với đầu r among muốn của khách hàng và sử dụng tối ưu nguồn lực đầu vào. Kế hoạch công việc cần thể hiện được mối liên hệ với phương pháp tiếp cận có tính thực tiễn cao và được thực hiện một cách hiệu quả. Ngoài ra, một kế hoạch thực hiện tốt là kế hoạch đó phải có sư linh hoạt, đáp ứng được những thay đổi bất thường trong quá trình triển khai và có giải pháp dự phòng. Công ty tư vấn được đánh giá có năng lực thực hiện và cung cấp dịch vụ cao là Công ty đề xuất được kế hoạch thực hiên công việc tốt. Trên thực tế, các Công ty tư vấn thường thể hiện kế hoạch công việc dưới dạng biểu đồ Gannt thông qua việc sử dụng phần mềm ứng dụng Microsoft Office Project. Ngoài biểu thị bằng sơ đồ, các Công ty tư vấn thường có thêm phần thuyêt minh chi tiết trong bản đề xuất. Sự kết hợp giữa sơ đồ và phần thuyêt minh mô tả bằng ngôn ngữ viết sẽ phần nào thuận lợi cho khách hàng hiểu rõ hơn kế hoạch thực hiện công việc được Công ty đề xuất. 2.5 Tổ chức thực hiện Tổ chức thực hiện là việc bố trí nguồn nhân lực để thực hiện kế hoạch công việc được Công ty tư vấn đề xuất trong sơ đồ dự thầu. Cùng với phương pháp tiếp cận và kế hoạch công việc phù hợp với điều khoản tham chiếu, khách hang luôn yêu cầu các Công ty tư vấn đưa ra kế hoạch tổ chức thực hiện rõ rang, chi tiết phù hợp với công việc đã đề xuất, trong đó các vị trí trong việc tổ chức thực hiện và quản lý công việc phải được xác định. Tổ chức và bố trí nhân sự phải đưa ra được vị trí trưởng nhóm tư vấn, các chuyên gia chủ chốt cho các vị trí công việc. Tất cả các chuyên gia được đề xuất tham gia thực hiện phải có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu trong điều khoản tham chiếu cho từng vị trí. Tổ chức thực hiện và bố trí nhân sự hợp lý, đảm bảo đạt được sản phẩm đầu ra theo yêu cầu của khách hàng thì năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty mới được đánh giá cao. Trên thực tế, các Công ty tư vấn thường sơ đồ hoá kế hoạch tổ chức thực hiện đề xuất trong hồ sơ dự thầu. Thêm vào đó, các Công ty tư vấn sẽ bổ sung phần thuyết minh cho cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện bằng cách nêu rõ mối quan hệ giữa cán bộ chủ chốt và các chuyên gia, mối liên hệ giữa các chuyên gia và mối liên hệ của nhóm chuyên gia với khách hàng và các đối tượng thực hiện. Ngoài ra, một kế hoạch tổ chức thực hiện và bố trí nhân sự tốt phải trình bày rõ chức năng của từng vị trí, từng chuyên gia và các công việc mà các chuyên gia được đề xuất sẽ thực hiện trong suốt quá trình thực hiện công việc. 3. Nguồn nhân lực tham gia thực hiện công việc Sản phẩm của tư vấn là sản phẩm trí tuệ mà các chuyên gia đề xuất thực hiện là yếu tố quyết định chất lượng của dịch vụ tư vấn. Do đó, năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty tư vấn phụ thuộc gần như hoàn toàn vào trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của các chuyên gia. Do đặc điểm này, các nhà tài trợ cũng dựa vào yếu tố này để đánh giá và xác định năng lực của nhà thầu tư vấn. Điểm đánh giá đội ngũ nhân sự do nhà thầu tư vấn đề xuất càng cao thì nhà thầu càng có năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn. Trong bộ tiêu chí đánh giá năng lực của Công ty tư vấn, tuỳ theo từng gói thầu dịch vụ cụ thể, tỷ trọng của tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của các đội ngũ nhân sự đề xuất thường chiếm tỷ trọng từ 0.4 đến 0.5 trong bộ tiêu chí đánh giá, tức là chiếm 40 đến 50 điểm trong thang điểm 100 của bộ tiêu chí. Lý lịch khoa học, được gọi tắt là “CV”, của chuyên gia hầu như là cơ sở duy nhất để đánh giá sự phù hợp của chuyên gia được đề xuất với yêu cầu về chuyên môn và kinh nghiệm cho từng vị trí công việc được mô tả trong điều khoản tham chiếu. Trong những trường hợp cần thiết, khách hàng có thể sử dụng them phương pháp phỏng vấn để đánh giá chính xác hơn sự phù hợp của chuyên gia đối với công việc yêu cầu. 3.1 Trưởng nhóm tư vấn Trưởng nhóm tư vấn có vai trò quan trọng nhất trong cơ cấu tổ chức quản lý và thực hiện của nhà thầu tư vấn và có ý nghĩa quyết định đối với sản phẩm tư vấn giao nộp khách hàng. Do đó, năng lực của trưởng nhóm tư vấn là yếu tố quan trọng và trưởng nhóm tư vấn thường được đánh giá riêng trong nhóm chuyên gia được đề xuất. Năng lực của trưởng nhóm tư vấn thường được xem xét và đánh giá theo các nội dung sau : (1) Trình độ chuyên môn : trình đô chuyên môn thể hiện ở bằng cấp học vị mà chuyên gia đó có được phải phù hợp với lĩnh vực chuyên môn của công việc tư vấn. Chẳng hạn, công việc tư vấn thuộc lĩnh vực tài chính công thì cần thiết trình độ chuyên môn của trưởng nhóm tư vấn yêu cầu phải có bằng cấp về quản lý tài chính. (2) Kinh nghiệm liên quan : trưởng nhóm tư vấn được yêu cầu phải có kinh nghiệm làm việc với một thời gian nhất định. Thông thường, khách hàng yêu cầu trưởng nhóm tư vấn phải có kinh nghiệm làm việc tư vấn trên 15 năm và đã tham gia thực hiện tối thiểu 5 công việc thuộc lĩnh vực tương tự. Ngoài ra, để được đánh giá cao, trưởng nhóm tư vấn phải có kinh nghiệm làm trưởng nhóm tư vấn ít nhất 3 công việc. (3) Kinh nghiệm trong khu vực và ngôn ngữ : nội dung này chỉ được khách hàng áp dụng để đánh giá cho chuyên gia tư vấn Quốc tế. Ngoài trình độ chuyên môn và kinh nghiệm liên quan, trưởng nhóm tư vấn còn được yêu cầu phải có kinh nghiệm làm việc trong khu vực hoặc kinh nghiệm làm việc tại Quốc gia của khách hàng, chẳng hạn là Việt Nam. Mặt khác, trưởng nhóm tư vấn sẽ được đánh giá cao hơn nếu biết ngôn ngữ chính thống của khách hàng, chẳng hạn tiếng Việt. 3.2 Các chuyên gia khác Các chuyên gia được đề xuất các công việc có tính chuyên môn riêng được khách hàng đánh giá riêng với các nội dung đánh giá sau : (1) Trình độ chuyên môn : trình độ chuyên môn thể hiện ở bằng cấp học vị mà chuyên gia đó có được phải phù hợp với lĩnh vực chuyên môn của công việc tư vấn. Chẳng hạn, công việc tư vấn thuộc lĩnh vực phát triển cộng đồng thì chuyên gia tư vấn được yêu cầu phải có trình độ chuyên môn về xã hội học. Trình độ chuyên môn của chuyên gia càng sát với lĩnh vực yêu cầu thì chuyên gia đó được đề xuất đánh giá có năng lực thực hiện công việc. (2) Kinh nghiệm liên quan : giống như trưởng nhóm tư vấn, các chuyên gia khác cũng được yêu cầu phải có kinh nghiệm làm việc với một thời gian nhất định. Thông thường, khách hàng yêu cầu các chuyên gia tư vấn phải có kinh nghiệm làm việc tư vấn trên 10 năm, và đã tham gia thực hiện tối thiểu là 4 công việc thuộc lĩnh vực tương tự. Tuy nhiên, khách hàng không yêu cầu chuyên gia phải có kinh nghiệm làm trưởng nhóm tư vấn trước đó cho các công việc thuộc lĩnh vực tương tự. (3) Kinh nghiệm trong khu vực và ngôn ngữ : nội dung này chỉ được khách hàng áp dụng để đánh giá cho chuyên gia tư vấn Quốc tế. Giống như trưởng nhóm tư vấn, các chuyên gia khách cũng được yêu cầu phải có kinh nghiệm làm việc trong khu vực hoặc kinh nghiệm làm việc tại Quốc gia của khách hàng, chẳng hạn Việt Nam. Mặt khác, chuyên gia tư vấn sẽ được đánh giá cao hơn nếu biết ngôn ngữ chính thống của khách hàng, chẳng hạn là tiếng Việt. Qua việc tìm hiểu và phân tích năng lực cung cấp dịch vụ ở phần trên, có thể kết luận rằng năng lực cung cấp dịch vụ của hang tư vấn là một pham trù có “tính động” rất cao. Năng lực cung cấp dịch vụ không chỉ chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tại của hãng tư vấn mà còn chịu ảnh hưởng hởi yếu tố bên ngoài hang, đó là lĩnh vực chuyên môn của công việc thực hiện. Chẳng hạn, một Công ty có nhiều kinh nghiệm thực hiện và có đội ngũ chuyên gia rất giỏi về lĩnh vực tài chính công sẽ được đánh giá là không có năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn cho một hoạt động thuộc lĩnh vực phát triển nông thôn. Hơn thế nữa, sự chuẩn bị của Công ty cho từng công việc cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty cho hoạt động đó. Ví dụ, trường hợp Công ty tư vấn đầu tư nhiều thời gian tìm hiểu và chuẩn bị hồ sơ dự thầu đầy đủ với việc đề xuất một phương pháp tiếp cận, một bản kế hoạch công việc và một mô hình tổ chức thực hiện hợp lý, cùng với việc đề xuất một đội ngũ chuyên gia giỏi thì năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty sẽ cao hơn trường hợp Công ty đầu tư ít thời gian tìm hiểu và chuẩn bị không chu đáo. III. Nhu cầu phát triển dịch vụ tư vấn. 1. Thực trạng dịch vụ tư vấn hiện nay ở Việt Nam. 1.1 Quá trình hình thành và phát triển. Tư vấn đã tồn tại và phát triển ở Việt Nam từ lâu, chủ yếu dưới hình thức tư vấn nội bộ, tư vấn phụ thuộc của các Viện nghiên cứu, Viện thiết kế của Nhà nước và hoạt động Kinh tế phụ của từng chuyên gia đơn lẻ. Kể từ khi có chính sách đổi mới, các tổ chức tư vấn độc lập mới có điều kiện hình thành và hoạt động. Từ đầu những năm 90 đến nay, số lượng các tổ chức tư vấn thuộc cả khu vực Nhà nước và khu vực ngoài Quốc doanh đã tăng khá mạnh. Đã hình thành một sự phân công lao động mới trong một bộ phận trí thức hoạt động trong ngành tư vấn. Sự phát triển của hoạt động tư vấn đang diễn ra sôi nổi trong thực tiễn. Nhu cầu ngày càng cao của các doanh nghiệp Việt Nam, các nhà đầu tư nước ngoài và tổ chức tài trợ Quốc tế hoạt động tại Việt Nam, các cơ quan quản lý Nhà nước đối với các dịch vụ tư vấn đang đặt ra yêu cầu cấp bách đối với sự phát triển của ngành tư vấn Việt Nam nhằm phát huy tối đa tiềm năng trí tuệ to lớn của đội ngũ trí thức phục vụ sự nghiệp phát triển của đất nước. Đảng và Nhà nước ta đã quan tâm khuyến khích sự phát triển của tư vấn Việt Nam. Nghị quyết hội nghị lần thứ hai Ban chấp hành trung ương Đảng khoá VIII (tháng 12/1996) đã đề ra định hướng phát triển khoa học và công nghệ của Việt Nam đến năm 2020, trong đó khẳng định chủ trương “mở rộng mạng lưới dịch vụ tư vấn khoa học và công nghệ”, yêu cầu thực hiện các việc “miễn hoặc giảm thuế doanh thu cho các hoạt động tư vấn khoa học và công nghệ” cũng như đề ra nhiều chủ trương khác có ảnh hưởng tích cực đến ngành tư vấn. Phát triển ngành tư vấn Việt Nam cũng chính là thực hiện yêu cầu của Nghị quyết TW2 là phải “có những hình thức tổ chức, phương pháp và cơ chế hoạt động hợp lý để phát huy tối đa trí tuệ tập thể cũng như tài năng cá nhân của nhà khoa học”. Do đó, Nhà nước đã nghiên cứu và xây dựng “Chiến lược phát triển tư vấn Việt Nam đến năm 2020” (như một nội dung trong tổng thể “Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ Việt Nam đến năm 2020”) để nhằm cụ thể hoá chủ trương và đáp ứng yêu cầu cấp thiết về phát triển tư vấn Việt Nam. 1.2 Trình độ phát triển của ngành tư vấn Việt Nam trong thời gian qua. Để đánh giá trình độ phát triển của ngành tư vấn, người ta thường dung hai tiêu chí là số lượng chuyên gia tư vấn và thị phần của các Công ty tư vấn trong nước so với thị phần của các Công ty tư vấn nước ngoài. Số chuyên gia tư vấn dung để đo mức tăng trưởng về quy mô và mức độ chuyên nghiệp của tư vấn Việt Nam. Thị phần tư vấn thể hiện sự vươn lên về trình độ chuyên môn và năng lực của Công ty tư vấn Việt Nam so với tư vấn nước ngoài trong các dự án phát triển và thể hiện một phần sự đóng góp của tư vấn Việt Nam (tiết kiệm chi phí thuê tư vấn nước ngoài, tăng sự tự chủ, độc lập trong việc giải quyết các bài toán thực tiễn đặt ra). Về số lượng chuyên gia tư vấn, số lượng chuyên gia có trình độ đại học trở lên làm việc thường xuyên trong Công ty Việt Nam hành nghề tư vấn chuyên nghiệp trong 3 lĩnh vực chủ yếu : tư vấn kỹ thuật – xây dựng, tư vấn đầu tư - quản lý, tư vấn pháp lý đã tăng lên tương đối nhiều so với giai đoạn đầu phát triển. Điều này cho thấy ngành tư vấn của Việt Nam có mức tăng trưởng về quy mô và mức chuyên nghiệp đáng kể trong thời gian vừa qua. Nếu như trước năm 1995, số lượng chuyên gia tư vấn của Việt Nam còn dưới 15.000 người nhưng đến năm 1998 đã trên 15.000 người và hiện nay con số đó ước tính là khoảng 25.000 người. Về thị phần, tỷ lệ giữa tổng doanh thu của các Công ty tư vấn của Việt Nam so với tổng phí đầu tư nước ngoài từ các dự án tài trợ ODA tại Việt Nam đã tăng lên đáng kể trong những năm vừa qua. Điều này cho thấy sự vươn lên đánh kể về số lượng và mức độ chuyên nghiệp của ngành tư vấn Việt Nam trong nhữn năm vừa qua. Nếu như thị phần so với tư vấn nước ngoài trong các dự án ODA tại Việt Nam khoảng 10-15% từ giai đoạn 1995 đến 1998 thì đến nay thị phần của các Công ty tư vấn trong nước đã chiếm trên 25% so với tư vấn Quốc tế. Hiện nay, đối với các gói thấu tư vấn có giá trị nhỏ, thường là dưới 200.000 USD, các nhà tài trợ đã đồng ý cho phép Công ty tư vấn Việt Nam đảm nhận thực hiện 100%. Đối với gói thầu có giá trị lớn, các nhà tài trợ thường quy định một mức tối thiểu sự tham gia của các chuyên gia tư vấn Việt Nam vào gói thầu (thường là 15- 20%). 2. Định hướng phát triển tư vấn Việt Nam đến năm 2020 2.1 Giai đoạn 1 : Giai đoạn khởi đầu (1990 -1995) Đặc điểm của giai đoạn này là ngành tư vấn bắt đầu làm quen với các dịch vụ tư vấn độc lập, phát triển tự phát, tư vấn được coi là một nghề “dễ” mà ai cũng làm được. Về cơ cấu của ngành, gần 100% là các doanh nghiệp Nhà nước, tổ chức tập thể trực thuộc các Bộ, ngành, địa phương, còn lẫn lộn giữa chức năng kinh doanh thuần tuý (tư vấn độc lập) và chức năng tham mưu cho các cơ quan quản lý (tư vấn nội bộ). Số lượng chuyên gia tư vấn giai đoạn này tương đối ít và doanh thu tư vấn của giai đoạn này tương đối thấp. 2.2 Giai đoạn 2 : Giai đoạn định hướng (1996 - 2000) Mục tiêu của ngành tư vấn của giai đoạn này là làm thay đổi cơ bản nhận thức của xã hội đối với công tác tư vấn, hình thành các yếu tố cần thiết để tư vấn trở thành một nghề chuyên môn (phát triển tính chuyên nghiệp của tư vấn) và chủ yếu chấp nhận làm thầu phụ cho tư vấn nước ngoài trong các dự án phát triển. 2.3 Giai đoạn 3 : Tầm nhìn ngắn hạn – Giai đoạn lất đà (2000 -2005) Mục tiêu của ngành tư vấn giai đoạn này là thực sư trở thành một nghề chuyên môn tại Việt Nam, nắm vững công nghệ tư vấn tiên tiến thông qua học hỏi, chuyển giao công nghệ và ngành tư vấn của Việt Nam đảm nhận làm tư vấn chính trong hầu hết các dự án phát triển không đòi hỏi công nghệ cao có quy mô nhỏ và vẫn chịu chấp nhận làm thầu phụ cho tư vấn nước ngoài trong các dự án phát triển có quy mô vừa và lớn. 2.4 Giai đoạn 4 : Tầm nhìn trung hạn – Giai đoạn tăng tốc (2006-2010) Mục tiêu của ngành tư vấn giai đoạn này là trình độ chuyên môn trong một số lĩnh vực đạt trình độ tiên tiến như các nước trong khu vực. Tư vấn của Việt Nam đảm nhận là tư vấn chính trong hầu hết dự án quy mô nhỏ và vừa, chấp nhận là thầu phụ trong một số dự án phát triển quy mô lớn và trình độ ở giai đoạn này trong một số lĩnh vực, tư vấn phải có đủ khả năng đấu thầu tư vấn và các dự án phát triển trong khu vực. 2.5 Giai đoạn 5 : Tầm nhìn dài hạn _ Giai đoạn cất cánh (2011 -2020) Mục tiêu của ngành tư vấn giai đoạn này là trình độ chuyên môn của tư vấn Việt Nam trong hầu hết các lĩnh vực phải đạt đến trình độ tiên tiến của các nước trong khu vực, đứng đầu khu vực trong một số lĩnh vực mà Việt Nam có thế mạnh. Ngoài ra, ngành tư vấn có thể giải quyết hầu hết các bài toán đặt ra, có thể đảm nhiệm làm tư vấn chính trong hấu hết các dự án, đồng thời tham gia tích cực vào các dự án phát triển trong khu vực. CHƯƠNG 2 Thực trạng năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn cho các Dự án phát triển I. Giới thiệu công ty ADCC : 1. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña C«ng ty ADCC: - Tªn Doanh nghiÖp: C«ng ty ThiÕt kÕ vµ T- vÊn x©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng Qu©n chñng Phßng kh«ng - Kh«ng qu©n; - Tªn tiÕng Anh: Airport Design and Construction Consultancy Company; - Tªn viÕt t¾t: ADCC; - §Þa chØ giao dÞch: 180 ®-êng Tr-êng Chinh, Ph-êng Kh-¬ng Th-îng, QuËn §èng §a, Thµnh phè Hµ Néi; - §iÖn tho¹i: 048.537988, 048.522.684, 069.562538, 069.562533; - Fax: 048.534468. C«ng ty ADCC lµ ®¬n vÞ ®-îc thµnh lËp trªn c¬ së XÝ nghiÖp kh¶o s¸t, thiÕt kÕ vµ x©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng cña Qu©n chñng - Kh«ng qu©n. Ngµy 6/11/1990, Th-îng t-íng §µo §×nh LuyÖn, Thø tr-ëng Bé Quèc phßng ký QuyÕt ®Þnh sè 296/Q§-QP thµnh lËp XÝ nghiÖp Kh¶o s¸t, ThiÕt kÕ vµ X©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng thuéc Qu©n chñng Kh«ng qu©n. Ra ®êi trong ®iÒu kiÖn kinh tÕ cña ®Êt n-íc ®ang chuyÓn sang nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng theo ®Þnh h-íng XHCN, XÝ nghiÖp KS, TK vµ XD c«ng tr×nh hµng kh«ng ®· tËn dông tèt c¸c lîi thÕ vµ thÕ m¹nh s½n cã cña Qu©n chñng Kh«ng qu©n, nhanh chãng triÓn khai thùc hiÖn c¸c Dù ¸n, tiÕn hµnh c¸c ho¹t ®éng SXKD. Víi sè vèn ban ®Çu gÇn nh- kh«ng cã, XÝ nghiÖp ®· m¹nh d¹n vay vèn vµ nhanh chãng t¹o ra lîi nhuËn. Tõ nh÷ng c¬ së vËt chÊt s¬ khai thuë ban ®Çu, XÝ nghiÖp ®· dÇn dÇn n©ng cÊp ®iÒu kiÖn lµm viÖc, mua s¾m trang, thiÕt bÞ phôc vô SXKD b»ng chÝnh tõ lîi nhuËn cña m×nh. MÆc dï míi thµnh lËp, c«ng t¸c æn ®Þnh vµ cñng cè tæ chøc chiÕm kh¸ nhiÒu c«ng søc nh-ng XÝ nghiÖp ®· tiÕn hµnh SXKD cã hiÖu qu¶. N¨m 1990 - n¨m ®Çu tiªn tham gia vµo ThÞ tr-êng, Doanh thu cña XÝ nghiÖp ®· ®¹t 3,5 tû VN§ vµ n¨m 1991 ®¹t 5,0 tû VN§. N¨m 1992 - sau 2 n¨m thµnh lËp, XÝ nghiÖp ®· b¾t tay vµo triÓn khai 2 Hîp ®ång kinh tÕ lín cho HKDD lµ: Thi c«ng n©ng cÊp ®-êng cÊt h¹ c¸nh C¶ng hµng kh«ng Quèc tÕ §µ N½ng vµ ThiÕt kÕ qui ho¹ch CHK QT Néi Bµi. §©y lµ 2 c«ng tr×nh cã qui m« lín, ®¸nh dÊu mét b-íc tr-ëng thµnh v-ît bËc cña XÝ nghiÖp. LÇn ®Çu tiªn, XÝ nghiÖp ®· v-¬n ra khái thÞ tr-êng truyÒn thèng cña Qu©n chñng Kh«ng qu©n, t¹o ra tiÒn ®Ò cho sù ph t¸ triÓn cña c¸c C«ng ty sau nµy. Thùc hiÖn NghÞ ®Þnh sè 388/H§BT cña Héi ®ång Bé tr-ëng, Qu©n chñng Kh«ng qu©n ®· t¸ch XÝ nghiÖp thµnh 2 C«ng ty víi chøc n¨ng t- vÊn vµ x©y dùng riªng rÏ nhau. Ngµy 18/10/1992, Bé Tæng Tham m-u ®· ký QuyÕt ®Þnh t¸ch XÝ nghiÖp Kh¶o s¸t, ThiÕt kÕ vµ X©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng thµnh C«ng ty ThiÕt kÕ vµ t- vÊn x©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng ( ADCC ) vµ C«ng ty x©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng ( ACC ). Ngµy 27/7/1993, Bé tr-ëng Bé Quèc phßng ®· ký QuyÕt ®Þnh sè 374/Q§-QP thµnh lËp C«ng ty thiÕt kÕ vµ t- vÊn x©y dùng c«ng tr×nh hµng kh«ng ( ADCC ). Nh- vËy, tõ mét XÝ nghiÖp kinh doanh ®¶m nhiÖm 2 chøc n¨ng ®· ph¸t triÓn thµnh 2 C«ng ty víi 2 chøc n¨ng c¬ b¶n riªng biÖt. §©y lµ mét b-íc tiÕn quan träng cña mét doanh nghiÖp qu©n ®éi trong c¬ chÕ thÞ tr-êng. Víi t- c¸ch lµ mét C«ng ty h¹ch to¸n ®éc lËp, ngay sau khi t¸ch ra, C«ng ty ADCC ®· nhanh chãng æn ®Þnh tæ chøc, b¾t tay vµo thùc hiÖn nh÷ng nhiÖm vô SXKD theo chøc n¨ng, nhiÖm vô cña m×nh. Víi ph-¬ng ch©m võa cñng cè lùc l-îng, võa tiÕn hµnh s¶n xuÊt kinh doanh, n¨m 1993, C«ng ty ADCC tiÕp tôc tiÕn hµnh Dù ¸n thiÕt kÕ qui ho¹ch CHK QT Néi Bµi. Ngay trong n¨m ®Çu tiªn ho¹t ®éng ®éc lËp, C«ng ty ®· ®-îc c¸c Chñ ®Çu t- tin t-ëng giao cho c¸c nhiÖm vô: LËp LuËn chøng KTKT ®Çu t- n©ng cÊp ®-êng CHC CHK C¸t Bi ( H¶i Phßng ), LËp LuËn chøng KTKT ®Çu t- n©ng cÊp ®-êng CHC CHK Phó Bµi ( HuÕ ) vµ LËp LuËn chøng KTKT ®Çu t- x©y dùng CHK CÇn Th¬ ( HËu Giang )... N¨m 1994, ngoµi c¸c c«ng tr×nh chuyÓn tiÕp, C«ng ty tiÕp tôc nhËn ®-îc c¸c c«ng tr×nh nh-: Qui ho¹ch CHK QT §µ N½ng, qui ho¹ch m¹ng s©n bay d©n dông toµn quèc. Doanh thu cña C«ng ty trong n¨m ®¹t gÇn 3 tû VN§. Trong n¨m 1994, C«ng ty ®· lËp Dù ¸n n©ng cÊp s©n ®ç m¸y bay CHK QT T©n S¬n NhÊt ( TP Hå ChÝ Minh ). Sau nµy, c«ng t¸c thiÕt kÕ c«ng tr×nh nµy ®-îc tÆng huy ch-¬ng vµng vµ lµ 1 trong 10 c«ng tr×nh x©y dùng tiªu biÓu cña thËp kû 90 cña ThÕ kû 20. Cho ®Õn nay, c«ng t¸c thiÕt kÕ c«ng tr×nh nµy vÉn lµ c«ng tr×nh thiÕt kÕ duy nhÊt ®-îc tÆng th-ëng huy ch-¬ng vµng cña ngµnh x©y dùng. N¨m 1995, c¶ 2 lÜnh vùc qu©n sù vµ d©n dông ®Òu cã nhu cÇu kh¸ lín trong ®Çu t- qui ho¹ch, x©y dùng c¸c c«ng tr×nh hµng kh«ng, C«ng ty ®· thÓ hiÖn n¨ng lùc cña m×nh ë hÇu hÕt c¸c chøc n¨ng: lËp Dù ¸n, t- vÊn, kh¶o s¸t, thiÕt kÕ, thÈm ®Þnh, kiÓm ®Þnh vµ t- vÊn gi¸m s¸t. C«ng ty tiÕp tôc nhËn ®-îc c¸c ®¬n hµng tõ c¸c Chñ ®Çu t-. Doanh thu n¨m 1995 cña C«ng ty ®¹t gÇn 6 tû VN§. Ngµy 17/5/1996, Qu©n chñng Kh«ng qu©n ký QuyÕt ®Þnh sè 341/Q§-QCKQ s¸t nhËp C«ng ty ADCC vµ mét sè c«ng ty x©y dùng kh¸c vµo Tæng C«ng ty bay dÞch vô ViÖt Nam. Trong n¨m nµy, C«ng ty ADCC ®· triÓn khai thªm hµng lo¹t c¸c c«ng tr×nh kh¸c trªn kh¾p mäi miÒn cña Tæ quèc. Doanh thu cña C«ng ty trong n¨m ®· v-ît qua con sè 6 tû VN§. N¨m 1997, ®Çu t- x©y dùng c¸c c«ng tr×nh hµng kh«ng tiÕp tôc t¨ng. ChÝnh v× lý do nµy, c«ng t¸c t- vÊn còng t¨ng so víi nh÷ng n¨m tr-íc ®ã. Doanh thu trong n¨m cña C«ng ty ®¹t 6,5 tû VN§. Còng trong n¨m 1997, Bé Quèc phßng ra quyÕt ®Þnh ph©n ®Þnh doanh nghiÖp nhµ n-íc trong qu©n ®éi. C«ng ty ADCC ®-îc ph©n ®Þnh lµ doanh nghiÖp kinh tÕ-quèc phßng. N¨m 1998, t×nh h×nh ThÕ giíi diÔn biÕn kh¸ phøc t¹p. Cuéc khñng ho¶ng tµi chÝnh, tiÒn tÖ ®· ph¸t triÓn thµnh khñng ho¶ng vÒ kinh tÕ trong khu vùc. §iÒu nµy ¶nh h-ëng kh«ng nh÷ng ®Õn sù ph¸t triÓn cña ngµnh hµng kh«ng mµ cßn ¶nh h-ëng ®Õn sù ph¸t triÓn cña toµn bé nÒn kinh tÕ. ChÝnh v× vËy, nhu cÇu ®Çu t- x©y dùng cña ngµnh hµng kh«ng ®ét ngét gi¶m sót. Tuy nhiªn, trong lÜnh vùc t- vÊn x©y dùng hµng kh«ng, C«ng ty ADCC vÉn gi÷ v÷ng vÞ trÝ hµng ®Çu, chiÕm lÜnh hÇu hÕt thÞ phÇn vµ doanh thu vÉn ®¹t gÇn 6 tû VN§. Sang n¨m 1999, t×nh h×nh kinh tÕ trong n-íc vµ khu vùc cã dÊu hiÖu phôc håi vµ ph¸t triÓn. Nhu cÇu hµnh kh¸ch ®i lai b»ng ®-êng hµng kh«ng ngµy cµng t¨ng. Nhu cÇu ph¸t triÓn c¬ së h¹ tÇng cña ngµnh hµng kh«ng ph¸t triÓn nhanh nh-ng vÉn kh«ng theo kÞp tèc ®é ph¸t triÓn nhu cÇu vËn chuyÓn. Hµng lo¹t c¸c CHK cÇn ph¶i ®-îc n©ng cÊp. Mét lo¹t c¸c CHK kh¸c cÇn ph¶i ®-îc x©y míi. §ãn tr-íc ®-îc nhu cÇu ph¸t triÓn ®ã, C«ng ty ®· m¹nh d¹n ®Çu t- vµo trang, thiÕt bÞ vµ con ng-êi, kh«ng ngõng n©ng cao chÊt l-îng s¶n phÈm, ®¸p øng yªu cÇu ngµy cµng cao cña thÞ tr-êng. N¨m 1999, C«ng ty ®· tham gia vµo hÇu hÕt c¸c dù ¸n qui ho¹ch c¸c C¶ng hµng kh«ng trong c¶ n-íc nh-: C¸t Bi, Gia L©m, §iÖn Biªn Phñ, Vinh, Nµ S¶n. Phï C¸t, Pleiku, Nha Trang, Cµ Mau... Doanh thu trong n¨m cña C«ng ty ®· trë l¹i con sè 6,5tû VN§. Sang n¨m 2000, nhu cÇu ®Çu t- trong ngµnh hµng kh«ng vÉn tiÕp tôc t¨ng. Doanh thu trong n¨m ®¹t gÇn 7 tû VN§. N¨m 2001 ®¸nh dÊu b»ng sù kiÖn C«ng ty ®-îc mêi tham gia t- vÊn x©y dùng nhµ ga hµnh kh¸ch CHK QT T©n S¬n NhÊt víi nhµ thÇu NhËt B¶n. §©y lµ mét sù kiÖn ®¸nh dÊu sù ph¸t triÓn v-ît bËc cña C«ng ty trong lÜnh vùc t- vÊn c¸c c«ng tr×nh hµng kh«ng. Doanh thu trong n¨m ®¹t 7,5tû VN§. N¨m 2002, tr-íc t×nh h×nh c«ng viÖc t- vÊn chuyªn ngµnh kh«ng cã nh÷ng b-íc ®ét biÕn, Ban L·nh ®¹o C«ng ty quyÕt t©m tham gia thÞ tr-êng giao th«ng vµ c¸c thÞ tr-êng kh¸c. §©y lµ mét quyÕt ®Þnh rÊt quan träng, mang tÝnh ®ét ph .¸ ChÝnh v× vËy, doanh thu cña C«ng ty ®· t¨ng lªn con sè 8,5 tû VN§. N¨m 2003 lµ n¨m ®ét biÕn nhÊt cña Doanh nghiÖp. C«ng ty liªn tiÕp nhËn ®-îc c¸c c«ng tr×nh lín, th-êng xuyªn lµ n¬i tiÕp xóc víi c¸c nhµ t- vÊn n-íc ngoµi. Qui m« cña doanh nghiÖp ®-îc më réng vµo nh÷ng n¨m tr-íc ®· ph¸t huy t¸c dông. LÇn ®Çu tiªn trong h¬n 10 n¨m ho¹t ®éng, doanh thu cña C«ng ty ®· v-ît ng-ìng 10 tû vµ ®¹t con sè h¬n 11 tû VN§. Tõ n¨m 2004 ®Õn nay, C«ng ty ADCC ®· b-íc sang giai ®o¹n ph¸t triÓn míi. Thùc hiÖn lé tr×nh s¾p xÕp vµ ®æi míi doanh nghiÖp Qu©n ®éi, tõ th¸ng 8/2004, C«ng ty ADCC ®· t¸ch ra khái Qu©n chñng Phßng kh«ng - Kh«ng qu©n vµ trë thµnh ®Çu mèi trùc thuéc Qu©n chñng. Nhê sù quan t©m trùc tiÕp cña c¸c c¬ quan Qu©n chñng vµ c¸c Thñ tr-ëng Qu©n chñng, C«ng ty ADCC ph¸t triÓn nh- vò b·o víi doanh thu kh«ng ngõng t¨ng ( 2004 - gÇn 15 tû, 2005 - gÇn 17 tû, 2006 - h¬n 20 tû vµ 2007 - h¬n 25 tû ) 2. Quy mô hiện tại của Công ty HiÖn nay C«ng ty ADCC cã gÇn 150 lao ®éng, trong ®ã cã 3 TiÕn sü, 10 Th¹c sü vµ gÇn 130 Kü s-, KiÕn tróc s-; C«ng ty hiÖn cã 15 Bé phËn, trong ®ã cã 7 bé phËn qu¶n lý vµ 8 bé phËn s¶n xuÊt. VÒ Doanh thu, C«ng ty ADCC n¨m 2007 ®¹t h¬n 25,0 tû VN§, nép Nhµ n-íc vµ cÊp trªn gÇn 4 tû VN§. VÒ Tµi s¶n: Lµ mét Doanh nghiÖp T- vÊn nªn Gi ¸trÞ TSC§ cña C«ng ty ADCC kh«ng lín, chñ yÕu tËp trung vµo Nhµ cöa, vËt kiÕn tróc; M¸y mãc, thiÕt bÞ kh¶o s¸t vµ Ph-¬ng tiÖn vËn t¶i ( « t« ). Tæng gi¸ trÞ tµi s¶n cè ®Þnh cña C«ng ty ADCC vµo thêi ®iÓm 31/12/2006 lµ gÇn 6.000 triÖu VN§. C¨n cø vµo qui m« hiÖn t¹i cña C«ng ty ADCC vµ c¸c tiªu chÝ xÕp lo¹i Doanh nghiÖp cña Nhµ n-íc, C«ng ty ADCC lµ mét Doanh nghiÖp T- vÊn x©y dùng lo¹i nhá do doanh thu vµ qui m« doanh nghiÖp. Tuy nhiªn, chøc n¨ng vµ nhiÖm vô cña C«ng ty l¹i ®ãng vai trß v« cïng quan träng trong sù ph¸t triÓn cña c¸c ngµnh kinh tÕ cña ViÖt Nam còng nh- viÖc ®¶m b¶o an ninh, quèc phßng cña c¶ n-íc. ChÝnh v× vËy, C«ng ty ADCC vÉn ®-îc xÕp lµ Doanh nghiÖp lo¹i I cña Nhµ n-íc. 3. Tình hình tổ chức nhân sự : 3.1 Sơ đồ tổ chức : Các doanh nghiệp thiết kế thường tổ chức theo kiểu trực tuyến kết hợp với chức năng. Trong sơ đồ tổ chức này, giám đốc là người đưa ra quyết định sau khi tham khảo ý kiến của các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho giám đốc. 3.2 Vai trò của các bộ phận trong sơ đồ tổ chức : 3.2.1 Ban giám đốc : (1) Giám đốc : - Giám đốc Công ty là người chỉ huy, quản lý, điều hành, đại diện tư cách pháp nhân cao nhất của Công ty. - Giám đốc chịu sự lãnh đạo và chỉ huy trực tiếp của Đảng uỷ và Quân chủng Phòng không – Không quân, chịu sự chỉ đạo, hướng dẫn nghiệp vụ của các cơ quan Bộ Quốc phòng, Quân chủng. - Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước Nhà nước, trước cấp trên và tổ chức xây dựng lực lượng và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn giao, thực hiện nghĩa vụ thu nộp ngân sách, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, duy trì và phát triển năng lực Quốc phòng để đáp ứng yêu cầu. - Giám đốc Công ty có quyền quyết định cao nhất về quản lý người lao động, điều hành sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty. (2) Phó Giám đốc : - Phó Giám đốc Công ty do Tư lệnh Quân chủng bổ nhiệm, có trách nhiệm giúp Giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về lĩnh vực được phân công. - Phó Giám đốc thay mặt giám đốc phụ trách, giải quyết các lĩnh vực công tác theo sự phân công của Giám đốc, đảm bảo thực hiện đường lối chính sách của Đảng và Pháp luật Nhà nước, Bộ Quốc phòng, các quy định của Công ty và chịu trách nhiệm về các quyết định cụ thể của mình. - Phó Giám đốc giúp Giám đốc tổ chức thực hiện chương trình làm việc của lãnh đạo Công ty và phối hợp với nhau thực hiện công tác lãnh đạo khi vắng mặt Giám đốc. 3.2.2 Trưởng phòng - Chủ nhiệm Chính trị : - Chủ nhiệm Chính trị là Thủ trưởng Phòng Chính trị, là người trực tiếp tổ chức, hướng dẫn, kiểm tra thực hiện toàn diện các nội dung công tác Đảng, công tác Chính trị trong Công ty, hoạt động dưới sự lãnh đạo của cấp uỷ cấp mình; sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Giám đốc về Chính trị và hướng dẫn của cơ quan chính trị cấp trên. - Quản lý, xây dựng phòng Chính trị vững mạnh toàn diện, hoàn thành các nhiệm vụ được giao. 3.2.3 Kế toán trưởng, Trưởng phòng Tài chính - Kế toán : - Kế toán trưởng là người giúp việc, tham mưu về chuyên môn nghiệp vụ cho Giám đốc, chỉ đạo công tác kế toán tài chính, thống kê và hạch toán kinh tế trong toàn Công ty. - Kế toán trưởng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và sự chỉ đạo nghiệp vụ của ngành dọc cấp trên. 3.2.4 Trưởng Phòng Kế hoạch : - Trưởng phòng Kế hoạch là người giúp việc về chuyên môn nghiệp vụ cho Giám đốc xây dựng, quản lý, triển khai, kiểm tra, tổng kết báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh và xây dựng đơn vị Công ty. - Trưởng phòng Kế hoạch chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc, Phó Giám đốc phụ trách kế hoạch và sự chỉ đạo nghiệp vụ của ngành dọc cấp trên. - Trưởng Phòng Kế hoạch có quyền điều phối, phân công lao động trong bộ phận hoàn thành nhiệm vụ được giao, đề xuất, giải quyết các vấn đề điều chỉnh, bổ sung người lao động, trang thiết bị trong bộ phận. 3.2.5 Trưởng Phòng Kinh doanh : - Trưởng Phòng Kinh doanh là người giúp việc về chuyên môn nghiệp vụ cho Giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh tổng hợp và phát triển thị trường của Công ty. - Trưởng Phòng Kinh doanh chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc, Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và sự chỉ đạo nghiệp vụ của ngành dọc cấp trên. - Trưởng Phòng Kinh doanh có quyền điều phối, phân công lao động trong bộ phận hoàn thành nhiệm vụ được giao, đề xuất, giải quyết các vấn đề điều chỉnh, bổ sung người lao động, trang thiết bị trong bộ phận. 3.2.6 Trưởng Phòng Kỹ thuật : - Trưởng Phòng Kỹ thuật là người giúp việc về chuyên môn nghiệp vụ cho Giám đốc quản lý sản xuất về tiến độ, khối lượng, chất lượng và các hoạt động khoa học - kỹ thuật – công nghệ trong Công ty. - Trưởng Phòng Kỹ thuật chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Phó Giám đốc kỹ thuật và sự chỉ đạo nghiệp vụ của ngành dọc cấp trên. - Trưởng Phòng Kỹ thuật có quyền điều phối, phân công lao động trong bộ phận hoàn thành nhiệm vụ được giao, đề xuất, giải quyết các vấn đề điều chỉnh, bổ sung người lao động, trang thiết bị trong bộ phận. 3.2.7 Trưởng Phòng Tổ chức – Lao động - Tiền lương : - Trưởng Phòng Tổ chức – Lao động - Tiền lương là người giúp việc cho Giám đốc Công ty về công tác tổ chức biên chế, xây dựng lực lượng, quản lý lao động và thực hiện các chế độ chính sách xã hội, lao động - tiền lương theo các nhiệm vụ của Công ty. - Trưởng Phòng Tố chức – Lao động - Tiền lương chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và sự chỉ đạo về nghiệp vụ của ngành dọc cấp trên. 3.2.8 Chánh Văn phòng : - Chánh Văn phòng là ngươig giúp việc về công tác hành chính cho Giám đốc, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Phó Giám đốc phụ trách công tác văn phòng và sự chỉ đạo nghiệp vụ của ngành dọc cấp trên. - Chánh Văn phòng có quyền điều phối, phân công lao động trong bộ phận hoàn thành nhiệm vụ được giao, đề xuất, giải quyết các vấn đề điều chỉnh, bổ sung người lao động, trang thiết bị trong bộ phận. 3.2.9 Các Trợ lý bộ phận gián tiếp : - Trợ lý Kế hoạch : là người giúp việc về chuyên môn nghiệp vụ cho Trưởng phòng Kế hoạch thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của Trưởng phòng và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về kết quả, chất lượng công việc và sản phẩm của mình. - Trợ lý Kinh doanh : là người giúp việc về chuyên môn nghiệp vụ cho Trưởng phòng Kinh doanh, thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của Trưởng phòng và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về kết quả, chất lượng công việc và sản phẩm của mình. - Trợ lý Kỹ thuật : Là người giúp việc về chuyên môn nghiệp vụ cho Trưởng phòng Kỹ thuật thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của Trưởng phòng và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về kết quả, chất lượng công việc và sản phẩm của mình. - Trợ lý Kế toán tổng hợp : là người giúp việc về chuyên môn nghiệp vụ cho Kế toán trưởng, Trưởng phòng Tài chính - Kế toán thực hiện nhiệm vụ theo sự phân công của Trưởng phòng và chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về kết quả, chất lượng công việc và sản phẩm của mình. Trợ lý Kế toán tổng hợp chịu sự hướng dẫn, chỉ đạo và kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ của Kế toán trưởng. - Trợ lý Chính trị : là người giúp Chủ nhiệm Chính trị trong mọi hoạt động công tác Đảng, công tác Chính trị của Công ty. 3.2.10 Nhiêm vụ của các bộ phận sản xuất : * Xí nghiệp Tư vấn I (Sân bay, giao thông) : - Lập quy hoạch, dự án, thiết kế các công trình sân bay, giao thông khu vực miền Bắc và quân sự toàn quốc. - Tư vấn giám sát thi công xây dựng các công trình sân bay, giao thông. * Xí nghiệp tư vấn II (Sân bay, giao thông) : - Lập quy hoạch, dự án, thiết kế các công trình sân bay, giao thông khu vực miền Trung và miền Nam. - Tư vấn giám sát thi công xây dựng các công trình sân bay, giao thông. * Xí nghiệp Tư vấn dân dụng và công nghiệp : - Tư vấn xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp trên địa bàn toàn quốc. - Tư vấn xây dựng các công trình kiến trúc hàng không, doanh trại quân sự. * Trung tâm Khảo sát - Kiểm định : - Khảo sát địa chất. - Khảo sát đo đạc địa hình. - Thí nghiệm, khảo sát vật liệu xây dựng . - Khoan nước ngầm. - Tư vấn giám sát thi công xây dựng và kiểm định chất lượng công trình xây dựng. * Trung tâm Kinh tế - Đầu tư : - Lập dự toán chi tiết và tổng dự toán công trình. - Lập dự toán đề cương khảo sát, lập dự án, thiết kế. - Nghiên cứu các đơn giá định mức dự toán riêng cho các công trình sân bay và các công trình đặc biệt khác. - Nghiên cứu các vấn đề về giá, chi phí thực hiện dự án. * Xí nghiệp Xây dựng công trình : - Thi công xây lắp các công trình trên địa bàn toàn quốc. * Đội Dự án Quốc tế I : - Thực hiện các Dự án Quốc tế Công ty giao. * Đội Dự án Quốc tế II : - Thực hiện các Dự án Quốc tế Công ty giao. * Chi nhánh Đà Nẵng : - Kinh doanh các ngành nghề do Công ty uỷ quyền tại khu vực miền Trung. * Chi nhánh Nha Trang : - Kinh doanh các ngành nghề do Công ty uỷ quyền tại khu vực Nha Trang. * Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh : - Kinh doanh các ngành nghề do Công ty uỷ quyền tại khu vực miền Nam. 3.2.11 Trưởng các bộ phận sản xuất : Bao gồm : Giám đốc Xí nghiệp Thiết kế I, Giám đốc Xí nghiệp Thiết kế II, Giám đốc Xí nghiệp Thiết kế III, Giám đốc Trung tâm Khảo sát, Kiểm định và TNCN, Giám đốc Trung tâm Kinh tế Đầu tư, Đội trưởng Đội Dự án. - Trưởng các bộ phận sản xuất là người được Tư lệnh Quân chủng bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về việc điều hành mọi hoạt động của bộ phận mình theo chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ do Giám đốc Công ty quy định. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về chất lượng công việc và sản phẩm của bộ phận mình. - Có quyền phân công, điều hành hoạt động trong bộ phận để tổ chức sản xuất đạt hiệu quả, đề xuất các vấn đề điều chỉnh, bổ sung lao động, trang thiết bị trong bộ phận. 3.2.12 Phó Giám đốc các bộ phận sản xuất : Bao gồm : Phó Giám đốc các Xí nghiệp, Trung tâm. - Phó Giám đốc các Xí nghiệp, Trung tâm trực thuộc Công ty có trách nhiệm giúp Trưởng Bộ phận thực hiện nhiệm vụ trong các lĩnh vực được phân công. - Phó Giám đốc các Xí nghiệp, Trung tâm trực thuộc Công ty thay mặt Trưởng Bộ phận tổ chức thực hiện các công việc của bộ phận khi vắng mặt Trưởng Bộ phận. 3.2.13 Phụ trách các Xưởng, Đội trực thuộc các Xí nghiệp, Trung tâm : - Xưởng trưởng, Đội trưởng phụ trách các Xưởng, Đội tổ chức thực hiện nhiệm vụ của Trưởng Bộ phận phân công và chịu trách nhiệm trước Trưởng Bộ phận về kết quả, chất lượng công việc và sản phẩm của đơn vị mình. 3.2.14 Các trợ lý, nhân viên bộ phận sản xuất : - Là cán bộ, nhân viên chuyên ngành kỹ thuật (kỹ sư xây dựng dân dụng, xây dựng cầu đường, sân bay, điện nước, đo đạc, địa chất, kiến trúc sư), chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ kỹ thuật chuyên ngành và các nhiệm vụ khác được giao. - Thực hiện nhiệm vụ của Trưởng Bộ phận phân công và chịu trách nhiệm trước Trưởng Bộ phận về kết quả, chất lượng công việc và sản phẩm của mình. 3.2.15 Chủ nhiệm công trình : - Là người được Giám đốc Công ty chỉ định và giao nhiệm vụ sản xuất bằng Quyết định giao nhiệm vụ. - Chủ nhiệm công trình có trách nhiệm tổ chức thực hiện nhiệm vụ được giao theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước và Công ty. 3.2.16 Đại diện lãnh đạo về Hệ thống QLCL/Trưởng Ban điều hành Chất lượng : Đồng chí Phó Giám đốc kỹ thuật được giao nhiệm vụ là Đại diện lãnh đạo về Hệ thống Quản lý Chất lượng cảu Công ty bằng Quyết định của Giám đốc Công ty. Đại diện lãnh đạo có trách nhiệm : - Đảm bảo các quá trình cần thiết của Hệ thống Quản lý Chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì. - Báo cáo với Giám đốc Công ty về kết quả hoạt động của Hệ thống quản lý Chất lượng và mọi nhu cầu cải tiến. - Đảm bảo thúc đẩy, tổ chức, nhân thức các yêu cầu của khách hàng. - Quan hệ với bên ngoài các vấn đề có liên quan đến Hệ thống Quản lý Chất lượng. 3.2.17 Cán bộ kiểm tra Chất lượng Công ty : - Cán bộ kiểm tra Chất lượng Công ty là người được Giám đốc chỉ định và chịu trách nhiệm trước Giám đốc. - Thực hiện nhiệm vụ được giao dưới sự hướng dẫn, chỉ đạo về chuyên môn nghiệp vụ của Trưởng phòng Kỹ thuật. - Có trách nhiệm kiểm tra về mặt kỹ thuật chất lượng các hồ sơ sản phẩm của Công ty. 4. Thị trường và khách hàng : ADCC cũng như những Công ty khác, Công ty cũng xây dựng được những thị trường và khách hàng quen thuộc cho riêng mình, đó là : - Thị trường xây dựng tư vấn truyền thống : bao gồm thị trường hàng không dân sự (là các hãng hàng không trong nước như Việt Nam Airline), thị trường hàng không quân sự (hàng không quân đội), thị trường giao thông và thị trường công trình hậu cần – doanh trại quốc phòng. - Thị trường xây dựng không truyền thống : thị trường công trình dân dụng (các nhà cao tầng), thị trường khác (tư vấn đấu thầu, giám sát, kiểm định,…) và thị trường tham gia hợp tác với nước ngoài (dự án Giám sát ga Đà Nẵng, dự án sân bay Long Thành,…). II. Năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty ADCC 1. Lĩnh vực hoạt động của Công ty : - Tư vấn xây dựng công trình hàng không, giao thông, bưu điện. - Khảo sát, thiết kế xây dựng công trình hàng không, dân dụng, công nghiệp, giao thông, bưu điện. - Khảo sát và khai thác nước ngầm. - Khảo sát vật liệu xây dựng. - Kiểm định chất lượng công trình xây dựng. - Xây dựng thực nghiệm các đề tài nghiên cứu khoa học kỹ thuật xây dựng. - Kinh doanh khai thác bến bãi , kho tang, cảng chứa container giao nhận và vận tải hàng hoá. - Kinh doanh các vật tư, vật liệu xây dựng. - Cung cấp các dịch vụ ngành hàng không và đảm bảo bay. - Bảo đảm, sửa chữa các công trình xây dựng và sân bay. - Xây dựng các công trình thuỷ lợi, giao thông, công nghiệp, bưu điện và dân dụng. - Kinh doanh cho thuê văn phòng. - Xuất nhập khẩu trang thiết bị, vất tư hàng hoá phục vụ sản xuất và tiêu dung. 2. Các lĩnh vực hoạt động áp dụng Hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO : - Tư vấn xây dựng công trình hàng không, bưu điện. - Khảo sát, thiết kế công trình xây dựng hàng không, dân dụng, công nghiệp, giao thông, bưu điện. - Khảo sát và khai thác nước ngầm. - Khảo sát vật liệu xây dựng. - Kiểm định chất lượng công trình xây dựng. 3. Năng lực Chuyên môn - Kỹ thuật của Công ty 3.1 Tiềm lực : Công ty Thiết kế và tư vấn xây dựng công trình hàng không – ADCC là thành viên của Hiệp hội Tư vấn xây dựng Việt Nam (VECAS). Công ty ADCC là Công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực tư vấn xây dựng công trình hàng không, đường sân bay. Từ năm 1993 đến nay, Công ty đã thực hiện được nhiều công việc co ý nghĩa Quốc phòng- Kinh tế - Xã hội đặc biệt quan trọng, liên quan đến định hướng phát triển cơ sở hạ tầng của ngành hàng không Việt Nam nói riêng và của nước Việt Nam nói chung, cụ thể : Quy hoạch Mạng sân bay dân dụng toàn quốc, Quy hoạch Hệ thống sân bay quân sự toàn quốc, Quy hoạch Hệ thống sân bay toàn quốc; đã khảo sát, Quy hoạch, lập Dự án, thiết kế sữa chữa, phục hồi và làm mới rất nhiều sân bay cả quân sự lẫn dân dụng trên khắp cả nước như sân bay Nội Bài, Vinh, Đà Nẵng, Phú Bài, Tân Sơn Nhất,… Các công trình do Công ty thực hiện đều được các cơ quan quản lý, chủ đầu tư đánh giá cao, đạt chất lượng tốt, đặc biệt là đáp ứng yêu cầu về tiến độ. Tiêu biểu là công trình cải tạo sân đỗ sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất – do Công ty thiết kế đã được Bộ Giao thông vận tải trao tặng Huy chương Vàng, cấp bằng chứng nhận thiết kế chất lượng cao và được hội xây dựng Việt Nam cấp bằng chứng nhận công trình chất lượng tiêu biểu của thập kỷ 90. Công ty ADCC có quan hệ với nhiều tổ chức Quốc tế và các Công ty tư vấn nước ngoài như : Công ty Tư vấn hàng không Nhật Bản (JAC); Công ty Tư vấn Nippon Koei; Tập đoàn Price WaterHouse Cooper. 3.2 Năng lực quản lý : Bên cạnh việc nâng cao năng lực sản xuất, Công ty luôn chú trọng đến quản lý Chất lượng các sản phẩm. Năm 2002 Công ty đã thiết lập Hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và đưa vào áp dụng trong quy trình sản xuất với mục tiêu cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tư vấn tốt nhất với khách hàng từ tháng 11/2002. Tháng 05/2003 được tổ chức TUV CERT thuộc TUV Anlagentechnik GmbH cấp Chứng nhận số 01 100 039060 và Trung tâm chứng nhận QUACERT thuộc Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận số HT 487.03.05. 4. Nguồn nhân lực : Tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty gần 150 người. Đội ngũ cán bộ khoa học - kỹ thuật, cán bộ Tư vấn thiết kế có trình độ Đại học và trên Đại học 89 người chiếm gần 85%. Trong đó, số cán bộ ngành giao thông đường sân bay và cầu - đường chiếm khoảng 40% (riêng cán bộ chuyên ngành hàng không, sân bay chiếm 10 %). Ngoài ra Công ty có đội ngũ công tác viên đông đảo, đang đảm đương những nhiệm vụ quản lý cao cấp, giảng dạy ở các trường Đại học với trình độ giáo sư tiến sỹ và hiện là các chuyên gia hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng nói chung và xây dựng cầu - đường nói riêng. 5. Phương tiện hỗ trợ làm việc : Công ty Thiết kế và Tư vấn xây dựng công trình hàng không ADCC luôn bảo đảm cho công nhân viên mình những thiết bị, máy móc, công nghệ hiên đại nhất và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết (hiện tại Công ty đang nâng cấp cơ sở 180 Trường Chinh) để đảm bảo cung cấp những sản phẩm dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. - Trụ sở văn phòng Công ty, văn phòng làm việc của các cán bộ nhân viên trong phòng và các đơn vị trực thuộc bảo đảm rộng rãi. Tất cả các phòng đều có máy điều hoà nhiệt độ. Mỗi cán bộ một bàn làm việc riêng, đảm bảo sự độc lâp tương đối cho mỗi vị trí làm việc. - Các thiết bị máy tính và phần mềm : cung cấp đầy đủ cho các cán bộ. Hiện tại Công ty đã trang bị được 50% máy tính xách tay cho cán bộ công nhân viên để tiện cho công việc và trao đổi thông tin, dữ liệu khi đi công tác hoặc tham gia các cuộc hội thảo, đào tạo… - Phương tiện truyền thông- thông tin : tất cả các máy tính đều kết nối Internet băng thông rộng phục vụ cho việc truy cập thông tin, các máy tính nội bộ nối mạng Lan với nhau để chia sẻ thông tin giữa các bộ phận làm việc với nhau. Công ty còn đặt tháng các loại báo chí, chuyên đề thông tin như : Thời báo kinh tế, báo Đầu tư, báo Thị Trường,… - Phương tiện đi lại : bảo đảm đủ ôtô cho cán bị khi đi công tác, thường là đi xuống hiện trường kiểm tra khảo sát việc thi công các Dự án. Công ty hiện có 5 chiếc các loại. (*)Bảng thực trạng năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty ADCC : T Nội dung ĐV T Năn g lực 2007 Đầ u tư 2008 Năng lực 2007 Diện tích sử dụng đất m2 7.51 3 7.513 Diện tích nhà xưởng m2 3.07 9 1. 884 4.963 Dây chuyền thiết bị chính - Dây chuyền, máy móc Chiế c 190 2 192 - Ô tô các loại Chiế c 4 1 5 Tổng số lao động Ngư ời 145 7 152 - Trong biên chế : Ngư ời 60 6 66 +SQ Ngư ời 19 1 20 +QNCN Ngư ời 19 2 21 +CNVQP,CCQP Ngư ời 22 3 25 - Lao động hợp đồng : Ngư ời 67 67 +Dài hạn Ngư ời 38 38 +Ngắn hạn Ngư ời 29 29 - Hợp đồng thời vụ Ngư ời 18 1 19 Đơn vị : Triệu đồng (*) V ốn kinh doanh : T Nội dung Vốn hiện có Nhu cầu bổ sung KH 2008 Tổng vốn kinh doanh 9.635 6.228 15.736 Trong đó : Vốn Nhà nước đầu tư 9.635 1.245 10.753 Vốn của Công ty huy động 4.983 4.983 - Vay của tổ chức tín dụng 4.983 4.983 I Phân loại vốn 9.635 6.228 15.736 Vốn cố định 8.324 6.228 14.452 Vốn lưu động 1.311 1.311 Đơn vị : Triệu đồng III. Đánh giá về năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn của Công ty ADCC. 1. Điểm mạnh : Công ty có một đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Họ là những chuyên gia có nhiều kinh nghiệm trong công việc tư vấn, bảo đảm cho việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ tư vấn tốt nhất đến cho khách hàng. Công ty ADCC có nhiều mối quan hệ đa ngành với các đơn vị khác nên có thể đáp ứng đầy đủ những nhu cầu của khách hàng. ADCC là một Công ty hình thành và phát triển thuộc top đầu ở Việt Nam nên họ có nhiều kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ tư vấn cho khách hàng. Đây là một lợi thế rất lớn khi đấu thầu giành những dự án trong nước về cho Công ty. Công ty có nhiều mối quan hệ với các hãng tư vấn Quốc tế, nên cách tiếp cận và phương pháp thực hiện công việc mang tính hiệu quả cao. Vì thế Công ty có thể đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc hợp tác với các hãng tư vấn nước ngoài thường xuyên cũng xây dựng cho Công ty một phong cách làm việc mang tính thực tiễn cao, nâng cao được nhiều mặt trong công việc, như : xây dựng thói quen và kỹ năng làm việc nhóm cho những cán bộ có chuyên môn khác nhau; tập kết được nhiều chuyên gia giỏi phù hợp với điều kiện làm việc mới trong xu thế toàn cầu hoá như hiện nay. Công ty liên kết với các viện nghiên cứu, các trường đại học nên có xu hướng nâng cao được khả năng cung cấp dịch vụ tư vấn toàn diện. 2. Điểm yếu : Công ty ADCC là một Công ty quy mô nhỏ, quá trình hình thành và phát triển chưa dài nên còn gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận và tạo niềm tin cho khách hàng, cũng như việc nhận thầu những dự án vừa và lớn. Chính vì vậy, trong những buổi đấu thầu có sự tham gia của các Công ty nước ngoài, khả năng giành chiến thắng là chưa cao. Các chuyên gia của Công ty có trình độ kỹ thuật cao và cũng có nhiều kinh nghiệm nhưng chỉ là với những Dự án nhỏ, còn với những Dự án vừa và lớn mang tính chất phức tạp cao họ chưa thật sự có nhiều kinh nghiệm xử lý. Đối với các gói thầu Quốc tế, Công ty chủ yếu vẫn dựa và nhà thầu chính và chưa có được sự độc lập, chủ động cần thiết cho tiến độ thực hiện dự án. Đối với những hợp đồng liên doanh, Công ty còn chậm trễ trong tiến độ và báo cáo cho khách hàng. Những cán bộ có chuyên môn và kinh nghiệm nhiều thường là những người nhiều tuổi, nên cách tiếp cận với hoạt động tư vấn hiện đại còn hạn chế, họ dựa quá nhiều vào kinh nghiêm quá khứ. Ngoài ra họ còn bị hạn chế về mặt ngoại ngữ, việc sử dụng các công nghệ hiện đại, đặc biệt là trao đổi với tư vấn Quốc tế và phối hợp viết các bao cáo Quốc tế. ADCC chưa có được một phương pháp tiếp cận mang tính hiệu quả cao nhất để có thể phát huy áp dụng cho tất cả các công việc cũng như chưa xây dựng được một cách tiếp cận Marketing đặc trưng. Các phương tiện hỗ trợ làm việc chưa phải là tốt nhất, nên còn hạn chế nhiều trong việc tiến hành cung cấp các sản phẩm tư vấn tối ưu cho khách hàng. Do trình độ tư vấn chưa cao nên trong một số Dự án phải hợp tác với các hãng Tư vấn Quốc tế, điều này tạo ra một khoản chi phí rất lớn, gây thiệt hại đáng kể cho Dự án của Công ty. CHƯƠNG III Một số giải pháp nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ của Công ty ADCC I. Cơ sở đề xuất giải pháp. 1. Mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty. 1.1 Mục tiêu, định hướng phát triển Công ty giai đoạn 2008-2010 Mục tiêu quan trọng giai đoạn 2008-2010 là giữ vững đổi mới, phát triển xây dựng Công ty ADCC theo mô hình Công ty TNHH một thành viên Nhà nước giữ 100% vốn, doanh nghiệp An ninh - Quốc phòng. Xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện. Giữ vững và phát triển vị trí hàng đầu về tư vấn xây dựng công trình hàng không, dần dần xâm nhập thị trường giao thông. Phát triển thương hiệu doanh nghiệp, năng lực, năng suất lao động, hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH một thành viên. Phát triển mạnh mảng kinh doanh khác (xây dựng và khai thác cho thuê văn phòng), dự kiến năm 2010 doanh thu khác chiếm 50% tổng doanh thu và đạt mức tăng trưởng hàng năm >8%. 1.2 Mục tiêu, nhiệm vụ năm 2008 : a. Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh : Phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu SXKD – Xây dựng đơn vị năm 2008. Tập trung mọi nguồn lực để nhận và thực hiện tốt các Dự án lớn tại các tỉnh trên đất nước, như Dự án CHK Đà Nẵng (đường CHK 35 R, giám sát nhà ga)… Phát triển vững chắc ngành nghề kinh doanh mới, cụ thể năm 2008 triển khai hoàn thành đưa vào khai thác toà nhà văn phòng AP (186 Trường Chinh), nâng cấp nhà TT KSKĐ, dự kiến xây dựng khách sạn tại 88 Trần Phú, nhà văn phòng tại nhà hàng trăm hoa… b. Mục tiêu, nhiệm vụ xây dựng đơn vị : Tiếp tục phát triển và khẳng định doanh nghiệp Quốc phòng – An ninh – Công ty TNHH một thành viên Nhà nước giữ 100% vốn theo chủ trương sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Quân đội. Xây dựng Công ty vững mạnh về chính trị, tư tưởng và tổ chức. Đảng bộ, Đảng uỷ các chi bộ và các chi uỷ đạt TSVM, trên 90% Đảng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Quản lý kỷ luật và xây dựng nền nếp chính quy đạt hiệu quả tốt, không để xảy ra các cụ vi phạm kỷ luật phải xử lý. Duy trì và thực hiện nghiêm chỉnh các quy trình, quy phạm của hệ thống ISO trong quản lý và sản xuất. 2. Những chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu năm 2008 2.1 Chỉ tiêu pháp lệnh : a. Tổng các khoản nộp ngân sách và cấp trên : 3.688 triệu đồng, bằng 105% so với thực hiện năm 2007, trong đó : Nộp Nhà nước : 1.758 triệu đồng, bằng 101% so với thực hiện năm 2007. Trong đó : - Thuế VAT : 1.695 triệu đồng, bằng 101% so với thực hiện năm 2007. - Thuế thu nhập cá nhân + môn bài : 63 triệu, bằng 109% so với thực hiện năm 2007. Nộp Bộ Quốc phòng : 1.680 triệu đồng, bằng 110% so với năm 2007. Trong đó : - Thuế TNDN : 735 triệu đồng, bằng 105% so với thực hiện năm 2007. - BHXH, BHYT, KPCĐ : 695 triệu đồng, bằng 120% so với thực hiện năm 2007. - Lợi nhuận liên kết : 250 triệu đồng, bằng 100% so với thực hiện năm 2007. Nộp Quân chủng : 250 triệu đồng, bằng 100% so với thực hiện năm 2007. b. Tỷ suất lợi nhuận/vốn Nhà nước bằng 24,4% đạt 94% so với thực hiện năm 2007. Tỷ suất lợi nhuận/vốn Nhà nước giảm so với năm 2007 là do đầu tư cải tạo trụ sở 180 Trường Chinh (đầu tư xây dựng trụ sở làm việc). 2.2 Chỉ tiêu hướng dẫn : a. Chỉ tiêu sản lượng : 82 công trình, bằng 106% so với năm 2007. b. Tổng doanh thu : 26.300 triệu đồng, bằng 105% so với thực hiện năm 2007. Trong đó : - Doanh thu từ hợp đồng sản xuất kinh doanh chủ yếu 17.434 triệu đồng, bằng 102% so với thực hiện năm 2007. Trong đó : Doanh thu phục vụ Quốc phòng : 5.000 triệu đồng, bằng 28% tổng doanh thu. - Doanh thu xây dựng : 6000 triệu đồng, bằng 120% so với thực hiện năm 2007. - Doanh thu từ hoạt động kinh doanh khác : 2.866 triệu đồng, bằng 100% so với năm 2007. c. Tổng lợi nhuận : 2.626 triệu đồng, bằng 105% so với thực hiện năm 2007. Trong đó : - Lợi nhuận từ hợp đồng sản xuất chủ yếu (tư vấn) : 1.723 triệu đồng bằng 104% so với thực hiện năm 2007. - Lợi nhuận từ xây dựng : 330 triệu đồng, bằng 120% so với thực hiện năm 2007. - Lợi nhuận kinh doanh khác (liên doanh liên kết) : 573 triệu, bằng 100% so với thực hiện năm 2007. Lợi nhuận sau thuế : 1.891 triệu đồng, bằng 105% so với thực hiện năm 2007. d. Khấu hao cơ bản : 1.007 triệu đồng, bằng 114% so với thực hiện năm 2007. e. Bảo toàn vốn sản xuất kinh doanh : 15.736 triệu đồng. - Vốn Nhà nước : 10.753 triệu đồng. - Vốn Công ty tự huy động : 4.983 triệu đồng. g. Giá trị tăng thêm : 12.890 triệu đồng, bằng 113% thực hiện so với năm 2007. Giá trị tăng thêm bình quân : 85 triệu đồng/người/năm, bằng 107% so với thực hiện năm 2007. 2.3 Kế hoạch Lao động - Tiền lương : a. Kế hoạch lao động : Tổng lao động : 152 người, bằng 105% so với thực hiện năm 2007. Trong đó : - Lao động trong biên chế : 66 người. - Lao động hợp đồng : 86 người. Nhu cầu chuyển loại hợp đồng (ngắn hạn – dài hạn – không thời hạn). - LĐNH chuyển loại sang LĐDH : 15 người. b. Kế hoạch đơn giá tiền lương : Tổng quỹ lương kế hoạch 7.742 triệu đồng. Trong đó : - Quỹ lương ĐG : 7.574 triệu đồng (bằng 106% so với thực hiện năm 2007). - Quỹ lương của GĐ : 168 triệu đồng, bằng 105% so với thực hiện năm 2007. Thu nhập bình quân người lao động : 4,365 triệu đồng, bằng 101% so với thực hiện năm 2007. Trong đó, tiền lương bình quân : 4,153 triệu đồng. 2.4 Đầu tư – Xây dựng, tăng năng lực sản xuất kinh doanh. a. Tổng giá trị đầu tư : 9.228 triệu đồng. Trong đó : - Đầu tư cho xây dựng cơ bản : 8.728 triệu đồng (cải tạo trụ sở 180 Trường Chinh và xây dựng chi nhánh Đà Nẵng). - Đầu tư mua sắm máy móc trang thiết bị : 500 triệu đồng. b. Nguồn vốn đầu tư : - Ngân sách Quốc phòng : 500 triệu đồng. - Vay tín dụng ngân hàng : 4.983 triệu đồng. - Quỹ khấu hao cơ bản, nguồn vốn KD : 3.127 triệu đồng. - Quỹ đầu tư phát triển : 618 triệu đồng. 2.5 Hiệu quả sản xuất kinh doanh và xếp loại Công ty a. Hiệu quả hoạt động SXKD : Lợi nhuận chia theo vốn Nhà nước đầu tư : 864 triệu đồng, bằng 74% so với thực hiện năm 2007. Lợi nhuận chia theo vốn Công ty huy động : 388 triệu đồng. Tỷ suất doanh lợi (LN/DT) bằng 10%, bằng 99,8% so với thực hiện năm 2007. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế (LN/vốn KD) bằng 16,7%, bằng 64% so với thực hiện năm 2007. Lợi nhuận/Vốn CSH Lợi nhuận/Vốn Nhà nước bằng 24,4% bằng 94% so với thực hiện năm 2007. Tỷ suất sinh lợi (LN/CP) bằng 11% bằng 100% so với thực hiện năm 2007. Giá trị tăng them bình quân theo đầu người : 85 triệu/người/năm, bằng 107% so với năm 2007. b. Xếp loại doanh nghiệp : Kế hoạch năm 2008 Công ty xếp loại A 3. Dự báo về thị trường và khách hàng của Công ty trong năm 2008 và những năm tới. 3.1 Thị trường tư vấn xây dựng truyền thống. * Thị trường hàng không : Nhìn chung sẽ gặp khó khăn hơn năm 2007 do tính cạnh tranh cao với các nhà thầu tư vấn của Bộ Giao thông và nước ngoài. Hầu hết các công trình đều phải đấu thầu và mang tính cạnh tranh khốc liệt. * Thị trường hàng không quân sự : Chưa có chủ trương mới. * Thị trường giao thông : Đây là thị trường tiềm năng, có hiệu quả, phù hợp với ngành nghề của Doanh nghiệp. Tuy nhiên, vẫn khó khăn trong việc xâm nhập do tính khép kín của ngành hàng không. * Thị trường hậu cần – doanh trại Quốc phòng nói chung và Quân chủng nói riêng (thực hiện nhiệm vụ An ninh - Quốc phòng) với các công trình doanh trại F372, E918, F371 Kiến An (phần lớn kế thừa từ năm 2007). Năm 2008 sẽ không có đột biến lớn. 3.2 Thị trường tư vấn xây dựng không truyền thống. * Thị trường công trình xây dựng dân dụng : Có nhiều cơ hội hơn. Khả năng đáp ứng thị trường này của Công ty ngày càng lớn, Xí nghiệp Tư vấn xây dựng công nghiệp và dân dụng đã có kinh nghiệm trong thực hiện nhà cao tầng (các loại nhà văn phòng). * Thị trường khác : Tư vấn đấu thầu, giám sát, kiểm định… cơ bản không có đột phá. * Thị trường tham gia hợp tác tư vấn nước ngoài : Sẽ khởi sắc hơn với các Dự án lơn như Giám sát ga Đà Nẵng, dự án sân bay Long Thành,… II. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn của Công ty ADCC. 1 Nâng cao năng lực chuyên môn quản lý nguồn nhân lực. 1.1 Nâng cao năng lực quản lý của các cán bộ lãnh đạo của Công ty : Cần biết rằng, con người - vốn - thiết bị và công nghệ - quản lý là 4 yếu tố thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Có thể đối với các doanh nghiệp khác, vốn và các máy móc thiết bị là nhưng yếu tố quan trọng nhất nhưng đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực tư vấn thì nguồn nhân lực và năng lực quản lý mới là 2 yếu tố có khả năng quyết định đến năng lực kinh doanh của Công ty. Chính vì vậy mà nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo chính là biện pháp đầu tiên để nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn của Công ty cho khách hàng. Tất nhiên, những cán bộ lãnh đạo của Công ty ADCC là những người có bằng cấp, đã được đào tạo một cách bài bản cả trong nước và ngoài nước, tất cả đã có bằng thạc sỹ Quản trị Kinh doanh ở nước ngoài. Nhưng, đó là về bằng cấp, trên thực tế các nhà lãnh đạo Công ty chưa có đủ kinh nghiệm cần thiết cho việc quản lý và thực hiện các hợp đồng tư vấn phức tạp. Cần có những biện pháp tích cực giúp các cán bộ lãnh đạo nâng cao năng lực quản lý, đó là điều hết sức cần thiết cho việc phát triển Công ty. 1.1.1 Nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các hãng tư vấn Quốc tế. Đối với các lanh đạo Công ty hiện nay, việc học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các hãng tư vấn nước ngoài là hết sức cần thiết. Hiện tại, Công ty đang hợp tác với các hãng tư vấn nước ngoài (Công ty tư vấn hàng không Nhật Bản (JAC), Công ty tư vấn Nippon Koei, Tập đoàn Price WaterHouse Cooper) dưới hình thức liên doanh để thực hiện các hợp đồng tại Việt Nam. Đây là điều kiện tốt cho các lãnh đạo Công ty học hỏi các kỹ năng quản lý của lĩnh vực tư vấn như : - Kỹ năng điều hành, quản lý các thành viên trong nhóm tư vấn, bao gồm cả cộng tác viên. - Kỹ năng điều hành các công việc cụ thể, quản lý các công việc tác nghiệp. - Kỹ năng giao tiếp và làm việc với đối tác. - Tham gia một số khoá đào tạo ngắn hạn giành cho các cán bộ lãnh đạo do các hãng tư vấn Quốc tế đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tư vấn và năng lực quản lý trong tư vấn. Sau những hợp đồng tư vấn với các đối tác nước ngoài Công ty cần có những buổi đánh giá để đúc rút các bài học kinh nghiệm về cách quản lý các hợp đồng nay. Việc đánh giá này là hết sức cần thiết, nó giúp nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ cho Công ty và chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Cần đánh giá và rút ra những kinh nghiệm theo nhưng nội dung sau : - Rà soát sự phù hợp của phương pháp tiếp cận công việc, tiến độ thực hiện và các mốc thời gian giữa các bước công việc với yêu cầu của khách hàng. - Xem xét và đánh giá kết quả làm việc của chuyên gia trong thực hiện công việc với sự đóng góp của chuyên gia vào kết quả chung mà nhóm tư vấn đạt được. - Đánh giá sự phối hợp thực hiện giữa Công ty và các đối tác, với khách hàng và các cơ quan, cá nhân liên qua với kết quả yêu cầu của công việc. - Đánh giá nội bộ các hoạt động tác nghiệp của Công ty về sự chỉ đạo thực hiện của lãnh đạo đối với cán bộ nhân viên và sự phối hợp thực hiện giữa các nhân viên trong Công ty. Việc nghiên cứu, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các hãng tư vấn Quốc tế sẽ giúp các cán bộ lãnh đạo nâng cao được kỹ năng quản lý cũng như kinh nghiệm của mình, từ đó góp phần đẩy cao năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn của Công ty cho khách hàng. 1.1.2 Tham gia các khoá đào tạo ngắn ngày ở nước ngoài. Hiện nay, có rất nhiều khoá đào tạo ngắn ngày về quản trị các hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Các Công ty nên cử các cán bộ lãnh đạo đi học để nâng cao năng lực. Trong khu vực hiện nay, tại các nước phát triển như Singapore, Hồng Kông, Malaysia có nhiều trung tâm đào tạo chuyên ngành tổ chức các khoá đào tạo nâng cao năng lực quản lý Doanh nghiệp và tác nghiệp các hoạt động. Dưới đây là một số khoá đào tạo do Trung tâm Đào tạo Euromney tại châu Á tổ chức : Một số khoá đào tạo do Euromoney tổ chức Nội dung đào tạo Ngà y Địa điểm Phân tích tài chính Doanh nghiệp 12/2 008 Singapore Phân tích rủi ro tín dụng nâng cao 12/2 008 Singapore Phân tích mô hình quản lý rủi ro tín dụng 11/2 008 Singapore Tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ 07/2 008 Shanghai Quản trị văn phòng 12/2 008 Kuala Lumpur Quản lý và đánh giá rủi ro hoạt động 07/2 008 Bangkok Tài chính dự án ứng dụng 11/2 008 Singapore Mô hìh quản lý tài chính dự án 06/2 Singapore 008 Khoá nâng cao mô hình quản lý tài chính dự án 11/2 008 Hongkong Khoá đào tạo nâng cao về quản lý rủi ro 12/2 008 Singapore Quản lý rủi ro thị trường 06/2 008 Hongkong Thời gian của một khoá đào tạo ngắn hạn do trung tâm này thực hiện thường chỉ kéo dài từ 4 ngày đến 1 tuần với chi phí cho một khoá đào tạo từ 2.000 đến 2.500 USD/người. Với mức chi phí và thời gian đào tạo như trên, Công ty có thể xem xét và lựa chọn khoá đào tạo “Khoá đào tạo nâng cao mô hình quản lý tài chính dự án” được tổ chức tại Hồng Kông cho các cán bộ lãnh đạo tham gia. Tiếp theo, Công ty cần nghiên cứu và cử cán bộ tham gia khoá đào tạo “Quản lý và đánh giá rủi ro hoạt động” được tổ chức tại Thái Lan. Hiện tại, khả năng tài chính của Công ty có thể trang trải cho các hoạt động đào tạo nâng cao của cán bộ lãnh đạo tại các nước châu Á do chi phí của các khoá đào tạo này không quá cao. Mặt khác, với thời gian đào tạo chỉ từ 4 ngày đến 1 tuần, cán bộ lãnh đạo của Công ty có thể tham gia các khoá đào tạo này mà không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động điều hành và các công việc tác nghiệp của lãnh đạo. Với việc tham gia các khoá đào tạo này, cán bộ lãnh đạo của Công ty dẽ được trang bị them kiến thức chuyên môn mang tính tác nghiệp liên quan đến việc quản lý và thực hiện các hợp đồng tư vấn lớn có nội dung phức tạp. 1.2 Nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố duy nhất quyết định chất lượng dich vụ tư vấn. Tuy nhiên, như đã đề cập và phân tích trong chương 2, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ chuyên môn cao nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực chuyên môn tư vấn. Vì vậy, tăng cường năng lực cho nguồn nhân lực là hết sức cần thiết để nâng cao năng lực cung cấp dịch vụ cho Công ty. Mặc dù Công ty đã chú ý đến công tác phát triển nguồn nhân lực, tuy nhiên Công ty cần tập trung phát triển hơn nữa trình độ chuyên môn cho cán bộ và nhân viên. Bồi dưỡng trình độ nghiệp vụ sát với các kiến thức chuyên môn do yêu cầu công việc hàng ngày. Chẳng hạn, các kiến thức thực tiễn về nghiệp vụ lập dự án, báo cáo nghiên cứu tiền khả thi và báo cáo nghiên cứu khả thi, chế độ kế toán tài chính và thuế đối với việc cung cấp dịch tư vấn cho doanh nghiệp, hoặc thủ tục, quy định của Chính phủ và các đối tác áp dụng cho dự án để cung cấp dịch vụ tư vấn cho các dự án phát triển, các văn bản pháp luật liên quan và thực tiễn áp dụng hiện tại. Công ty có thể phát triển nguồn nhân lực thông qua các hoạt động cụ thể như sau : 1.2.1 Đào tạo và bồi dưỡng : Đào tạo và bồi dưỡng là hoạt động cần thiết để tăng cường năng lực cho nguồn nhân lực. Để cho cán bộ công nhân viên của Công ty co them kiến thức và những hiểu biết tư vấn, Công ty cần thực hiện các hoạt động hiệu quả các nội dung đào tạo và bồi dưỡng như : * Tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ : Đào tạo nội bộ cho cán bộ công nhân viên là hoạt động thường xuyên của các Công ty, công ty ADCC cũng vậy, để nâng cao trình đọ làm việc của nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực tư vấn, nếu như năng lực là điều kiện cần thì kinh nghiệm và hiểu biết thực tế là yếu tố hết sức cần thiết đối với nhà tư vấn. Để cho đội ngũ cán bộ hiểu biết nhanh hơn các công việc và kinh nghiệm thực tế., Công ty cần tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ. Các lãnh đạo và các cán bộ có kinh nghiệm chuyên môn sát với các chủ đề tập trung vào các dự án cung cấp dịch vụ tư vấn như : - Giới thiệu các chương trình dự án và các quy trình thực hiện. - Cách thức quản lý tài chính của các dự án. - Thủ tục đấu thầu. - Các chính sách an toàn của đối tác áp dụng cho dự án. - Quy trình giám sát và đánh giá. Ngoài ra, Công ty có thể đào tạo các vấn đề nội dung cụ thể liên quan đến các hoạt động tác nghiệp của lĩnh vực tư vấn như : - Các nội dung chủ yếu, phương pháp, cách thức chuẩn bị đề xuất kỹ thuật và đề xuất tài chính tham gia đấu thầu. - Phương pháp và kinh nghiệm chuẩn bị và trình bày báo cáo tư vấn. - Các kỹ năng phân tích công việc. - Các kỹ năng sử dụng các chương trình tin học ứng dụng. Ngoài những chương trình đào tạo trong nội bộ, Công ty có thể mời các cán bộ quản lý kinh tế tại các cơ quan Nhà nước về để trao đổi vấn đề thực tiễn và đào tạo các kỹ năng và trình độ chuyên môn thực tế để nâng cao trình độ cho cán bộ và công nhân viên, góp phần thiết thực hơn cho việc đáp ứng yêu cầu của công việc cũng như thị trường và khách hàng. Các chương trình đào tạo nội bộ có thể được tổ chức hagn tuần vào sang thứ 7 để không làm ảnh hưởng đến các công việc hàng ngày của cán bộ công nhân viên của Công ty. Chương trình đào tạo nội bộ không chỉ cần thiết cho những cán bộ nhân viên mới vào làm việc Công ty mà còn thiết thực cho tất cả những cán bộ đã có thời gian làm việc lâu dài tại Công ty. * Cử cán bộ tham gia các chương trình đaof tạo ngắn ngày : Hiện nay, các hãng tư vấn tại Việt Nam thường tổ chức các khóa đào tạo ngắn ngày cho những cán bộ nhân viên thực hiện của cơ quan chủ quản và cơ quan thực hiện dự án. Công ty có thể gửi các cán bộ tư vấn tham gia các khoá đào tạo ngắn ngày này để nâng cao sự hiểu biết nội dung của từng dự án cụ thể như : các hoạt động của dự án, mô hình tổ chức thực hiện, các cơ quan và các tổ chức thưc hiện, các cơ quan và các cấp thực hiện. Bên cạnh đó, cán bộ còn có cơ hội để hiểu biết các thủ tục và quy định áp dụng cụ thể cho dự án như : thủ tục mua sắm và đấu thầu áp dụng, quy trình giải ngân và quản lý tài chính dự án, chế độ kế toán áp dụng và hệ thống giám sát và đánh giá dự án… Ngoài ra, Công ty cũng thường tổ chức các cuộc hội thảo, buổi giới thiệu về các chính sách, các thủ tục của các tổ chức nhằm áp dụng cho các chương trình và dự án cung cấp dịch vụ tư vấn ở Việt Nam. Công ty cũng có thể gửi các cán bộ tư vấn tham gia các hoạt động này để hiểu rõ hơn các vấn đề liên quan đến chính sách thủ tục tiến hành các dự án. Tham gia các hoạt động này, cán bộ tư vấn của Công ty không chỉ có cơ hội hiểu biết các thủ tục, quy định của các bên tham gia mà còn hiểu biết them năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn cho các dự án liên quan tại Việt Nam. * Bồi dưỡng kỹ năng thông qua chuyên gia tư vấn Quốc tế. Hiện nay và sắp tới, Công ty sẽ có nhiều chuyên gia tư vấn Quốc tế đến làm việc. Đây là cơ hội tốt cho các cán bộ của Công ty bồi dưỡng các kỹ năng cần thiết của chuyên gia tư vấn. Để nâng cao năng lực cho cán bộ công nhân viên của công ty trong việc cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, cụ thể là năng lực xử lý và giải quyết công việc, Công ty có thể mời các chuyên gia tư vấn đến Công ty, tổ chức các buổi nói chuyện giữa chuyên gia tư vấn và cán bộ nhân viên. Đối với các chuyên gia tư vấn Quốc tế, hiện tại cán bộ công nhân viên của Công ty cần trao đổi và học tập các kinh nghiệm và kỹ năng chủ yếu sau đây : - Kỹ năng về giao tiếp, làm việc trong quan hệ đối tác và khách hàng. - Kỹ năng làm việc theo nhóm và làm việc độc lập. - Kỹ năng tiếp cận và phân tích công việc. - Kỹ năng chuẩn bị báo cáo và thuyết trình. - Kỹ năng trình bày báo cáo và thuyết trình trước đám đông. Ngoài việc tổ chức các buổi nói chuyện với chuyên gia tư vấn Quốc tế, Công ty có thể bố trí các cán bộ tư vấn đi hỗ trợ các chuyên gia tư vấn Quốc tế trong các chuyến công tác tại địa phương. Điều này không chỉ nâng cao hiệu quả hoạt động của các bên mà còn cải thiện kỹ năng giao tiếp tiếng Anh cho các cán bộ và tạo cơ sở tốt cho cán bộ học hỏi cách tiếp cận công việc, cách tiếp xúc với các đối tác địa phương. 1.2.2 Tham quan học hỏi kinh nghiệm Quốc tế. Nâng cao những hiểu biết, những kiến thức và kinh nghiệm cho đội ngũ nhân sự thông qua hoạt động tham gia học hỏi kinh nghiệm là một việc làm rất hiệu quả. Biện pháp này cần được áp dụng cho cán bộ chủ chốt của Công ty nhằm nâng cao kiến thức, hiểu biết xã hội và kiến thức tổng hợp do chi phí cho các cuộc tham quan, học hỏi kinh nghiệm nước ngoài thường tốn chi phí tương đối cao. Biện pháp này có thể thực hiện được khi Công ty tổ chức các chuyến công tác nước ngoài để làm việc với các đối tác tư vấn Quốc tế. Hàng năm, các hoạt động đang triển khai với các đối tác nước ngoài sẽ chuẩn bị các cuộc họp giữa các đối tác để báo cáo và đánh giá kế hoạch và tiến độ thực hiện. Công ty có thể bố trí them một cán bộ chủ chốt tham gia các chuyến công tác nước ngoài cùng với lãnh đạo Công ty vừa tham quan, vừa học hỏi kinh nghiệm Quốc tế về cung cấp dịch vụ tư vấn nói chung và kỹ năng tổ chức thực hiện, kỹ năng quản lý và phối hợp thực hiện cũng như phương pháp đánh giá dự án… Ngoài ra, Công ty còn có thể bố trí cán bộ chủ chốt đi cùng với các lãnh đạo tham dự các cuộc hội thảo chuyên đề, hoặc các buổi đàm phán hợp đồng, các buổi trình bày báo cáo với khách hang, và các cuộc hội thảo Quốc tế được tổ chức ở nước ngoài. 2. Cải thiện chất lượng dịch vụ. 2.1 Xây dựng quy trình thực hiện công việc tiêu chuẩn. Hiện nay Công ty đang áp dụng mô hình tổ chức thực hiện tác nghiệp các công việc và quản lý chất lượng dịch vụ phù hợp với lĩnh vực tư vấn. Thực tế, mô hình này cũng được nhiều Công ty tư vấn áp dụng. Tuy nhiên ,chất lượng công việc tại một số nơi làm việc trong Công ty chưa đảm bảo và đáp ứng yêu cầu. Giám đốc thường mất khá nhiều thời gian để rà soát các báo cáo trước khi phát hành cho khách hàng. Để giải quyết hạn chế này, trước hết Công ty cần phải xây dựng một phương pháp tiếp cận chung tiêu chuẩn có tính khoa học như một mô hình gốc để có thể phát triển thành một phương pháp tiếp cận và kế hoạch thực hiện chi tiết cho từng công việc cụ thể, từ lúc bắt đầu công việc cho đến lúc kết thúc và giao nộp kết quả tư vấn cuối cùng cho khách hàng. Bên cạnh đó, việc xây dựng một phương pháp có cách tiếp cận khuôn mẫu magn đặc trưng ADCC sẽ góp phần tạo dựng một thương hiệu co tính thương mại mang màu sắc Marketing cho Công ty trong quá trình đấu thầu tham gia cung cấp dịch vụ tư vấn. Sơ đồ (*) dưới đây là một phương pháp tiếp cận khung được đề xuất xây dựng và áp dụng cho Công ty nhằm khắc phục hạn chế nói trên. Quy trình thực hiện công việc theo phương pháp tiếp cận này được phát triển trên cơ sở lý thuyến biểu đồ Gannt, và được xây dựng thành 5 giai đoạn cụ thể gồm : - Giai đoạn tiếp cân nghiên cứu ban đầu. - Giai đoạn nghiên cứu chi tiết, phân tích thông tin, đánh giá hiện trạng, đưa ra những nhận xét, phát hiện và khuyến nghị ban đầu. - Chuẩn bị và trình bày dự thảo báo cáo để thu thập ý kiến phản hồi. - Tổng hợp ý kiến phản hồi và hoàn thiện. - Giao nộp báo cáo cuối cùng cho khách hàng. Từ mô hình tiêu chuẩn, đối với những trường hợp và công việc cụ thể, Công ty có thể xây dựng thành phương pháp tiếp cận và kế hoạch thực hiện chi tiết theo biểu đồ Gannt. Khi đó, một số nội dung công việc có thể sẽ được thực hiện hoặc đều được bắt đầu đồng thời hoặc được kết thúc đồng thời hoặc cả hai theo từng khung thời gian cho công việc cần thực hiện. 2.2 Xây dựng mô hình tổ chức thực hiện tiêu chuẩn. Bên cạnh việc xây dựng một phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn, Công ty cần xây dựng một mô hình tổ chức làm việc tiêu chuẩn để từ đó phát triển áp dụng cho từng công việc cụ thể. Mô hình tổ chức thực hiện tiêu chuẩn được đề xuất theo sơ đồ (**) dưới đây, được xây dựng trên cơ sỏ thực tế yêu cầu của các dịch vụ tư vấn hiện nay của khách hàng. Mô hình này gồm có : Một trưởng nhóm tư vấn - Một phó trưởng nhóm tư vấn – các chuyên gia tư vấn chuyên biệt được tỏ chức thành một nhóm tư vấn gọi là “nhóm công tac”. Ngoài ra, mô hình này còn thể hiện mối liên hệ giữa nhóm tư vấn với khách hàng vì nhóm tư vấn sẽ phải hợp tác với khách hang để trao đổi thông tin trong suốt quá trình thực hiện công việc. Mối liên hệ giữa khách hàng và trưởng nhóm tư vấn được thể hiện ở 2 góc độ. Về mặt kỹ thuật công việc, trưởng nhóm tư vấn sẽ trao đổi với khách hàng nhưng vấn đề liên quan đến tài liệu, cung cấp thông tin ban đầu để nhóm tư vấn có thể nắm rõ bối cảnh của công việc. Đối với các thành viên nhóm tư vấn, việc tiếp cận các thông tin, tài liệu ban đầu từ phía khách hàng là rất cần thiết. Theo mô hình tổ chức thực hiện đề xuất này, các thành viên nhóm tư vấn sẽ chủ động tiếp cận và trao đổi với khách hàng để tìm hiểu những thông tin chung của công việc mà không phải phụ thuộc nhiều vào trưởng nhóm tư vấn. Việc thiết kế và áp dụng kết hợp phương pháp tiếp cận khung theo biểu đồ Gannt và mô hình tổ chức tiêu chuẩn sẽ tạo điều kiênj thuận lợi cho Công ty trong việc xây dựng cách tiếp cận chi tiết cho từng công việc theo mô hình “khung logic”, bao gồm việc xác định các nội dung như : mục đích; các mục tiêu, các kết quả cần đạt; các công việc cần thực hiện; các đầu vào yêu cầu; thời gian thực hiện. Khung logic là cách thức thực hiện đang được các Công ty áp dụng để thực hiện các dự án trên thế giới nói chung va Việt Nam nói riêng. Ngoài việc xây dựng phương pháp tiếp cận chung, Công ty cần cải thiện mô hình tổ chức thực hiện và quản lý chất lượng. Theo đó, mỗi một lĩnh vực dịch vụ tư vấn sẽ có một cán bộ chủ chốt chịu trách nhiệm giám sát việc thực hiện các công việc và thực hiện kiểm soát chất lượng dịch vụ chặt chẽ trước khi gửi sản phẩm cuối cùng lên Giám đốc. Bên cạnh đó, trong những trường hợp cần thiết, bộ phận phiên dịch sẽ hỗ trợ các bộ phận khác trong suốt quá trình thực hiện công việc. Như vậy, so với thực trạng hiện tại, mô hình tổ chức thực hiện và quản lý chất lượng cần có 2 điểm khác biệt sau : - Mỗi một lĩnh vực sẽ có một cán bộ chủ chốt được giao nhiệm vụ kiểm soát báo cáo, sản phẩm tư vấn trước khi chuyển đến Giám đốc Công ty xem xét lần cuối. - Bộ phận phiên dịch trong những trường hợp cần thiết, sẽ hỗ trợ cho các bộ phận tư vấn trong suốt quá trình thực hiện, và sẽ có một cán bộ phiên dịch chủ chốt chịu trách nhiệm cuối cùng tất cả bản dịch trước khi chuyển đến Giám đốc. Cải thiện xây dựng và áp dụng mô hình này sẽ giải quyết đồng thời những hạn chế và tích cực đóng góp sau : - Giảm bớt khối lượng kiểm soát chất lượng cho Giám đốc mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm cho khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho lãnh đạo có thời gian nghiên cứu. tìm kiếm công việc và mở rộng thị trường. - Năng lực của tất cả các cán bộ Công ty được cải thiện, nâng cao ý thức làm việc của mỗi người. Mỗi cán bộ tư vấn sẽ được rèn luyện để vừa có thể làm việc độc lập vừa có thể làm việc theo nhóm. 3. Cải thiện hợp tác với các hang tư vấn. Liên doanh là hình thức hợp tác được áp dụng phổ biến nhất để nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lĩnh vực tư vấn cũg không nằm ngoài xu hướng này. Để nâng cao khả năng được lựa chọn trong quá trình đấu thầu và năng lực cung cấp dịch vụ tư vấn, ADCC cần tăng cường hợp tác với các đối tác tư vấn trong và ngoài nước. 3.1 Tăng cường hợp tác với các Công ty tư vấn Quốc tê. Hợp tác với các hãng tư vấn nước ngoài mang lại lợi ích to lớn cho Công ty. Nhưng năm qua, ADCC đã hợp tác với nhiều Công ty tư vấn Quốc tế như : Công ty tư vấn hàn không Nhật Bản (JAC), Công ty tư vấn Nippon Loei,… và đã có những thành công nhất định. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa khả năng trún thầu