Luận văn Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- NGUYỄN THỊ HẢI TÚ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- NGUYỄN THỊ HẢI TÚ Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan để thực hiện luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015”, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu, vận dụng các kiến thức đã học, trao đổi với giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn cùng lớp… Các nguồn tài liệu, số liệu sử dụng và nội dung luận văn trung thực và đồng thời cam kết rằng kết quả nghiên cứu của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2010 Người thực hiện luận văn NGUYỄN THỊ HẢI TÚ LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn của tôi đến những Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn bè…sau đây đã động viên và giúp đỡ tôi trong việc hoàn thành luận văn tốt nghiệp này: Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh – những người lái đò thầm lặng và tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, đặc biệt là Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội – người đã tận tình hướng dẫn nghiên cứu đề tài. Ban Quản trị và toàn thể các thành viên diễn đàn www.caohockinhte.info; các bạn cùng lớp Quản trị Kinh doanh Đêm 2 – K16 như Hoàng Anh, anh Minh Sánh, anh Sơn Lâm, anh Ngọc Linh… đã nhiệt tình chia sẻ kiến thức và thông tin cũng như động viên tôi trong suốt thời gian học và trong quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp. Các Anh/Chị trưởng các phòng ban, các bạn bè làm việc tại VPĐD Công ty Travel Indochina ở Việt Nam, Campuchia và UK cũng như đội ngũ lãnh đạo của công ty ở Sydney, những người đã nhiệt tình cung cấp cho tôi các thông tin về công ty cũng như giúp đỡ tôi thu thập số liệu khảo sát. Cuối cùng xin chân thành cảm ơn gia đình, những người thân yêu đã động viên và hết lòng hỗ trợ tôi về mặt tinh thần trong suốt thời gian thực hiện đề tài. Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã hết sức cố gắng hoàn thiện đề tài qua tham khảo tài liệu, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp nhưng chắc chắn không tránh khỏi những sai sót do giới hạn về nguồn lực. Vì vậy, tôi rất hoan nghênh và chân thành cám ơn các ý kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và bạn đọc. Mọi thông tin xin gửi về địa chỉ mail seastardalat@yahoo.com. TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2010 Người thực hiện luận văn NGUYỄN THỊ HẢI TÚ MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL INDOCHINA VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Giới thiệu khái quát về công ty du lịch Travel Indochina ............................... 1 1.1.1 Lịch sử hình thành ...................................................................................... 3 1.1.2 Tầm nhìn của công ty ................................................................................. 1.1.3 Chức năng kinh doanh, sản phẩm và thị trường .......................................... 1.1.4 Tình hình kinh doanh.................................................................................. 4 1.1.4.1 Số lượng khách...................................................................................... 1.1.4.2 Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam...................... 6 1.1.4.3 Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt Nam 8 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 9 1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu ....................................................................... 1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 10 1.5 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu ............................................................ 1.5.1 Nguồn thông tin thứ cấp ............................................................................. 1.5.2 Nguồn thông tin sơ cấp............................................................................... 1.5.2.1. Công ty Travel Indochina ..................................................................... 1.5.2.2 Thị trường ............................................................................................. 1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin....................................................................... 1.6 Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 11 1.7 Những hạn chế của đề tài................................................................................ 12 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH 2.1 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường .......................................................... 13 2.1.1 Lợi thế cạnh tranh...................................................................................... 2.1.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh ....................................................... 2.1.3 Năng lực cạnh tranh.................................................................................. 15 2.1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................. a. Khái niệm.................................................................................................... b. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................... 2.1.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................................. 18 a. Môi trường vĩ mô ....................................................................................... b. Môi trường vi mô - Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ......... 20 c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài 22 2.1.3.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp ................................................ 2.2 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 23 2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................................................................................................... 2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực .............................................................................................................. 26 2.2.3.Nguồn lực................................................................................................ 28 2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng ............................................... 29 2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) ................................................ 2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) .................................. 30 2.2.4 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing) 2.3 Chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận 2.3.1 Chất lượng dịch vụ ................................................................................... 2.3.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch.................................................................... 2.3.3 Giá trị cảm nhận ....................................................................................... 2.3.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận ......................... 31 32 34 CHƯƠNG 3: CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA 3.1 Nghiên cứu định tính ....................................................................................... 35 3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát .............................................................................. 3.1.3 Kết quả nghiên cứu .................................................................................... 3.2 Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 37 3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát ............................................................................... 3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu ...................................................................... 38 3.2.2.1 Phân tích nhân tố EFA........................................................................... 39 3.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo......................................................... 44 3.2.2.3 Phân tích thống kê mô tả các biến ......................................................... 45 CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA 4.1. Phân tích chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina...................................... 49 4.1.1 Nền tảng tài chính và kinh doanh........................................................... 4.1.2. Tổ chức và quản lý của công ty Travel Indochina .................................. 51 4.1.2.1 Nguồn nhân lực .................................................................................. 4.1.2.2 Cơ cấu tổ chức.................................................................................... 52 4.1.2.3 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ....................................... 55 4.1.3 Công tác nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ ......................... 56 4.1.4 Mối quan hệ với các nhà cung cấp .......................................................... 57 4.1.5 Chính sách sản phẩm .............................................................................. 59 4.1.6 Chính sách quản lý chất lượng sản phẩm du lịch của các nhà cung cấp 60 4.1.7 Các hoạt động cung ứng bên ngoài và nội bộ.......................................... 62 4.1.8 Công tác điều hành ................................................................................. 63 4.1.9 Công tác Marketing, bán hàng ................................................................ 65 4.1.10 Các hoạt động hậu mãi ........................................................................... 67 4.2 Đánh giá các nguồn lực của công ty Travel Indochina .................................... 69 4.2.1 Uy tín thương hiệu................................................................................... 4.2.2 Nguồn nhân lực ....................................................................................... 4.2.3 Quản trị viên cấp cao ............................................................................... 70 4.2.4 Mạng lưới phân phối ............................................................................... 4.2.5 Công nghệ ............................................................................................... 4.2.6 Mối quan hệ với các nhà cung cấp ........................................................... 71 4.2.7 Cơ sở hạ tầng........................................................................................... CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG THU HÚT KHÁCH VÀO VIỆT NAM 5.1 Nhóm giải pháp 1 – nỗ lực không ngừng duy trì và phát triển “uy tín thương hiệu”.......................................................................................................... 72 5.2 Nhóm giải pháp 2 – xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực........... 74 5.3 Nhóm giải pháp 3 – mở rộng mạng lưới phân phối trên toàn thế giới, xây dựng một cổng thông tin chung cho tất cả các thị trường ....................................... 75 5.4 Nhóm giải pháp 4 – tăng cường mức độ ứng dụng công nghệ thông tin hướng tới chính sách thương mại điện tử ............................................................... 77 5.5 Nhóm giải pháp 5 – tăng cường mối quan hệ với các đối tác hiện có, lựa chọn đối tác chiến lược, mở rộng tìm kiếm các đối tác mới ................................... 5.6 Nhóm giải pháp 6 – chính sách marketing sản phẩm nhạy bén với nhu cầu thị trường............................................................................................................... 79 5.7 Nhóm giải pháp 7 – sử dụng tốt chi phí quản lý, cơ sở hạ tầng tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên các văn phòng đại diện ............................... 80 KẾT LUẬN 82 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ADHOC : Adhoc Group – du lịch nhóm đặc biệt FAM TRIP: Familiarized Trip (tour du lịch giới thiệu) FIT : Fully Independent Traveler – khách du lịch tự do (còn gọi là khách lẻ) SGJ : Small Group Journey – du lịch trọn gói nhóm nhỏ UK : Khối liên hiệp các Vương quốc Anh UNWTO : United World Tourism Organization – Tổ chức du lịch thế giới VPĐD : Văn phòng Đại diện DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ Trang DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam từ năm 2005 – 2009............ 5 Bảng 2.1 – Phân loại các nguồn lực ................................................................ 28 Bảng 3.1 – Các biến quan sát............................................................................ 29 Bảng 3.2 – Phân tích nhân tố lần 1.................................................................... 40 Bảng 3.3 – Phân tích nhân tố lần 2.................................................................... 41 Bảng 3.4 – Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha ............................................ 44 Bảng 3.5 – Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí ......................................... 45 Bảng 3.6 – Mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina đối với các tiêu chí 46 Bảng 4.1 – Các quyền lợi của nhân viên công ty Travel Indochina tại Việt Nam ................................................................................................................. 55 Bảng 4.2 – Bảng tóm tắt chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina ................. 68 Bảng 4.3 – Bảng tóm tắt các nguồn lực công ty Travel Indochina................. 71 DANH MỤC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ Biểu đồ 1.1a – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam qua công ty Travel Indochina từ 2005 – 2009 ............................................................................. 5 Biểu đồ 1.1b – Số lượng khách sử dụng từng loại dịch vụ của Travel Indochina ..................................................................................................... 6 Biểu đồ 1.2a – Tổng doanh thu của công ty Travel Indochina thu được từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam............................................................... 6 Biểu đồ 1.2b – Biểu đồ tổng doanh thu của từng loại dịch vụ ....................... 7 Biểu đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầu người của từng loại dịch vụ của công ty Travel Indochina từ 2005 – 2009...................................................... 7 Biểu đồ 1.4 – Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina đem lại tại Việt Nam từ 2005 – 2009 ............................................................................ 8 Biểu đồ 3.1 – Số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi.......................... Biểu đồ 3.2 – Tỷ lệ người tham gia phân theo độ tuổi................................... 38 38 Biểu đồ 3.3 – Các hình thức du khách biết về công ty Travel Indochina 39 Biểu đồ 3.4 – So sánh giữa mức độ đáp ứng của công ty đối với các tiêu chí và mức độ quan trọng của tiêu chí........................................................... 47 Biểu đồ 4.1 – Cơ cấu nhân lực VPĐD công ty Travel Indochina tại Việt Nam ............................................................................................................. 52 Biểu đồ 4.2 – Top 20 nhà cung cấp của Travel Indochina tại Việt Nam (theo doanh thu năm 2009) ........................................................................... 58 Hình 1.1 – Hình thức kinh doanh du lịch lữ hành của công ty Travel Indochina ..................................................................................................... 2 Hình 1.2 – Quy trình nghiên cứu ................................................................. 11 Hình 2.1 – Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter ................................... 14 Hình 2.2 – Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ...................... 15 Hình 2.3 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức.................................................................................................... 19 Hình 2.4 – Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter......................... 20 Hình 2.5 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp................................................................................. 25 Hình 2.6 – Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M. Porter, 1996).......................................................................................... Hình 2.7 – Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp........... 27 29 Hình 4.1 – Hệ thống các công ty con thuộc tập đoàn Stella Travel Services 50 Hình 4.2 – Tổ chức quản lý của VPĐD Công ty Travel Indochina tại Việt Nam ............................................................................................................. 54 Hình 5.1 – Các nhóm giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Travel Indochina............................................................... 81 TÓM TẮT Đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015” ứng dụng quy trình phân tích ngược mô hình “Chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng của ngành du lịch lữ hành nói chung và công ty Travel Indochina nói riêng. Bằng cách thực hiện khảo sát và chạy dữ liệu trên phần mềm SPSS để tìm ra các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng khi họ sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành; mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina với các tiêu chí ấy, nghiên cứu đã tìm ra 7 nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành nói chung, đó là: “chất lượng người phục vụ tour”; “chất lượng lưu trú”; “cung cấp dịch vụ đúng hợp đồng”; “khả năng đáp ứng”; chất lượng thông tin trực tuyến”; “công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi” và “công tác vận chuyển” Dựa trên kết quả của nghiên cứu định lượng, tác giả tiến hành thảo luận, phân tích, đánh giá chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó tìm ra các nguồn lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Kết quả phân tích xác định 3 nguồn lực cốt lõi của công ty Travel Indochina là: “uy tín thương hiệu”, “nguồn nhân lực” và “quản trị viên cấp cao”. Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra 7 nhóm giải pháp nhằm mục tiêu xâydựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty Travel Indochina để từ đó kiểm soát chi phí, đẩy nhanh tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, tăng thị phần và tối đa hóa lợi nhuận. Kết quả nghiên cứu của luận văn mang ý nghĩa thực tiễn, giúp công ty Travel Indochina cải tiến các hoạt động quản lý kinh doanh, nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ và là định hướng để công ty thực hiện các nghiên cứu rộng hơn như đánh giá và xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trên phạm vi toàn cầu... [1] CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL INDOCHINA VÀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DU LỊCH TRAVEL INDOCHINA Công ty Travel Indochina là công ty du lịch lữ hành chuyên cung cấp các tour du lịch trọn gói cho khách du lịch có nhu cầu tham quan, du lịch tại các nước Việt Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản. Công ty có trụ sở chính tại Sydney, Úc và các văn phòng đại diện tại Việt Nam, Campuchia và mạng lưới hơn 4000 đại lý du lịch tại khắp nước Úc, Mỹ, Canada, New Zealand, Khối liên hiệp Vương quốc Anh (UK). Trong đó, các văn phòng đại diện đóng vai trò là các nhà cung cấp sản phẩm du lịch (tour du lịch trọn gói) cho văn phòng trụ sở tại Sydney, trên cơ sở đó, văn phòng Sydney sẽ bán các sản phẩm du lịch đó cho khách du lịch thông qua mạng lưới các đại lý du lịch của công ty. Do quy mô thị trường, chính sách quản lý kinh doanh du lịch tại các nước điểm đến, hiện nay, chỉ có văn phòng đại diện (VPĐD) tại Việt Nam và Campuchia là có chức năng thiết kế tour du lịch và cung cấp các sản phẩm dịch vụ du lịch cho trụ sở chính tại Sydney, Úc. Ngoài ra, VPĐD tại Việt Nam sẽ thực hiện thêm chức năng đại lý du lịch thay mặt trụ sở chính của công ty để mua lại các sản phẩm tour du lịch tại các nước Lào, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản và bán lại cho các đại lý du lịch của công ty Travel Indochina. Mặt khác, công việc điều hành tour du lịch, phục vụ trực tiếp khách du lịch tại điểm đến sẽ do các VPĐD và công ty du lịch mà VPĐD tại Việt Nam làm đại lý trực tiếp thực hiện. Hình dưới đây mô tả rõ hơn hình thức kinh doanh của công ty [2] Hình 1.1 – Hình thức kinh doanh du lịch lữ hành của công ty Travel Indochina bán tour phản hồi về dịch vụ, sản phẩm du lịch công tác điều hành, phục vụ trực tiếp khách du lịch. hợp tác, cùng điều hành các tour du lịch đi qua 2 điểm đến trở lên Với hình thức kinh doanh nêu trên, văn phòng đại diện tại Việt Nam có thể nói thực hiện tất cả các chức năng kinh doanh của một doanh nghiệp kinh doanh lữ hành bao gồm mua các sản phẩm du lịch riêng lẻ từ các nhà cung cấp tại Việt Nam, thiết kế tour du lịch cho đến trực tiếp điều hành, phục vụ khách du lịch vào Việt Nam (ngoại trừ việc phát sinh yếu tố mua – bán, dòng tiền ra vào doanh nghiệp – do trụ sở chính tại Sydney đảm nhiệm). Do đặc trưng này, cũng như do tính giới hạn Mạng lưới hơn 4000 đại lý du lịch của công ty TRAVEL INDOCHINA tại Úc, Mỹ, Canada, New Zealand và UK VPĐD TẠI VIỆT NAM – cung cấp các sản phẩm du lịch tại Việt Nam và là đại lý du lịch bán các tour du lịch tại Lào, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng VÀ Nhật Bản VPĐD tại CAMPUCHIA – cung cấp các sản phẩm du lịch tại Campuchia KHÁCH ĐI DU LỊCH TRỤ SỞ CHÍNH CTY DU LỊCH TRAVEL INDOCHINA TẠI SYDNEY – bán các sản phẩm du lịch do VPĐD tại Việt Nam và Campuchia cung cấp cho mạng lưới các đại lý du lịch và thực hiện các chức năng kinh doanh – đầu tư khác [3] của đề tài, đề tài này xin phép chỉ tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina trong việc kinh doanh, điều hành các sản phẩm du lịch, tour du lịch trọn gói được thực hiện tại Việt Nam. 1.1.1 Lịch sử hình thành Năm 1990, hai ông Paul Hole và Mark Bowyer thực hiện dịch vụ tour du lịch trọn gói đầu tiên tại Việt Nam cho những du khách muốn du lịch đến Việt Nam. Năm 1993, thương hiệu TRAVEL INDOCHINA chính thức được đăng ký kinh doanh. Năm 1995, văn phòng đại diện đầu tiên của công ty được thành lập tại TP. Hồ Chí Minh. Năm 2002, văn phòng đại diện tại Hà Nội và Đà Nẵng được thành lập. 1.1.2 Tầm nhìn của công ty: “Trở thành công ty du lịch lữ hành liên kết theo chiều dọc, dẫn đầu trong việc đem đến cho du khách những trải nghiệm thật sự về các nước thuộc khu vực Châu Á – Thái Bình Dương” 1.1.3 Chức năng kinh doanh, sản phẩm và thị trường Chức năng kinh doanh của công ty là tổ chức tour du lịch cho khách du lịch nước ngoài muốn đến thăm các nước châu Á bao gồm Việt Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Ấn Độ, Trung Quốc, Tây Tạng và Nhật Bản. Sản phẩm chính của công ty là tour du lịch trọn gói nhóm nhỏ (SGJ - Small Group Journey). Theo đó, khách du lịch cùng chọn một chương trình tour du lịch trọn gói sẽ được tập trung thành nhóm nhỏ tối đa 16 người để cùng tìm hiểu về điểm đến bao gồm văn hóa, con người, nền ẩm thực, thiên nhiên và lịch sử của điểm đến du lịch. Đi theo nhóm có 1 trưởng đoàn là người bản xứ (Úc hoặc các quốc gia nói tiếng Anh) thông hiểu về văn hóa điểm đến để giúp đỡ khách tránh những bỡ ngỡ khi đến một đất nước xa lạ. Ngoài ra, công ty cũng cung cấp dịch vụ đặt phòng khách sạn, vé máy bay, phương tiện chuyên chở hoặc tour du lịch trọn gói bao gồm tất cả các dịch vụ trên được thực hiện theo chương trình thiết kế sẵn hoặc chương trình do khách hàng [4] (khách du lịch) tự thiết kế. Các hình thức dịch vụ như vậy được đặt chung là dịch vụ khách lẻ (khách FIT – Fully Independent Traveller) Một mảng khác của công ty là cung cấp dịch vụ tour du lịch trọn gói cho những đoàn khách rất lớn (trên 16 khách), gọi là tour ADHOC với chương trình tour du lịch được thiết kế hoàn toàn theo yêu cầu của nhóm. Như vậy sản phẩm của công ty bao gồm 3 mảng sản phẩm chính: tour du lịch trọn gói nhóm nhỏ (SGJ – Small Group Journey); dịch vụ khách lẻ (FIT – Fully Independent Traveller); và tour du lịch ADHOC. Thị trường khách du lịch mà công ty Travel Indochina cung cấp dịch vụ bao gồm 80% là du khách đến từ nước Úc, 20% còn lại là du khách đến từ các nước Mỹ, Anh, New Zealand và Canada. Như vậy, 100% du khách sử dụng dịch vụ của công ty Travel Indochina đến từ các nước nói tiếng Anh (Mỹ). Đối tượng khách sử dụng dịch vụ của công ty Travel Indochina chủ yếu là người lớn tuổi mà các nước tiên tiến gọi là “senior citizens”, là những người đã có địa vị nhất định trong xã hội, với thu nhập khá trở lên. 1.1.4 Tình hình kinh doanh 1.1.4.1 Số lượng khách Số lượng khách đến Việt Nam qua việc sử dụng các sản phẩm du lịch của công ty du lịch Travel Indochina được thể hiện qua đồ thị sau. Theo đó, năm 2007 là năm có số lượng khách đông nhất và năm 2009 do hậu quả của khủng hoảng kinh tế thế giới, số lượng khách cũng giảm một cách đáng kể. [5] Biểu đồ 1.1a – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam qua công ty Travel Indochina từ 2005 - 2009 (Nguồn:Báo cáo tổng kết của công ty du lịch Travel Indochina) Số lượng khách trên đây cho thấy mức tăng cao nhất vào năm 2007 (20.55%) và theo sau đó là số lượng khách liên tục giảm từ năm 2008 đến năm 2009. Như vậy, mức giảm trung bình sau 5 năm là 7.77%, phản ánh đúng thực tế nền kinh tế du lịch bị ảnh hưởng nặng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ cuối năm 2008. Mặt khác, nếu so với tổng số lượng khách quốc tế vào Việt Nam, số lượng khách vào Việt Nam qua công ty du lịch Travel Indochina còn chiếm một thị phần rất nhỏ. Bảng 1.1 – Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam từ năm 2005 - 2009 Số lượng khách quốc tế vào Việt Nam Năm Tổng cộng qua Travel Indochina Tỷ lệ thị phần Năm 2005 3,467,757 14,081 0.41% Năm 2006 3,583,486 12,966 0.36% Năm 2007 4,171,564 15,630 0.37% Năm 2008 4,253,740 13,573 0.32% Năm 2009 3,772,359 9,425 0.25% (Nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam) [6] Biểu đồ 1.1b – Số lượng khách sử dụng từng loại dịch vụ của Travel Indochina (Nguồn: Công ty Travel Indochina) 1.1.4.2 Doanh thu đem lại từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam a. Tổng doanh thu Biểu đồ 1.2a – Tổng doanh thu của công ty Travel Indochina thu được từ việc bán tour du lịch vào Việt Nam (Nguồn: Công ty Travel Indochina) [7] Biểu đồ 1.2b – Biểu đồ tổng doanh thu của từng loại dịch vụ (Nguồn: Công ty Travel Indochina) b. Doanh thu theo đầu người Biểu đồ 1.3 – Doanh thu tính theo đầu người của từng loại dịch vụ của công ty Travel Indochina từ 2005 - 2009 (Nguồn: Công ty Travel Indochina) [8] Trong tổng số lượng khách, số lượng khách lẻ chiếm tỷ trọng cao hơn nhiều so với số lượng khách đoàn và khách MICE. Tuy nhiên, doanh thu tính theo đầu người của khách đoàn lại cao hơn nhiều. Lý do là khách đi theo tour du lịch trọn gói thường sử dụng nhiều dịch vụ bao gồm trong tour cũng như có thời gian du lịch lâu hơn khách lẻ, dẫn đến số tiền chi tiêu cao hơn. 1.1.4.3 Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina mang lại tại Việt Nam Biểu đồ 1.4 – Hiệu quả kinh tế do công ty Travel Indochina đem lại tại Việt Nam từ 2005 – 2009 (Nguồn: Công ty du lịch Travel Indochina) Nhìn chung, các số liệu kinh doanh trong 5 năm (2005 – 2009) của công ty Travel Indochina cho thấy số lượng khách sử dụng sản phẩm du lịch của công ty có xu hướng giảm từ năm 2008 – 2009 trong khi chi phí lại không ngừng tăng lên. Điều này là có lý do trong điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu từ năm 2008 đến nay và tình trạng lạm phát ở Việt Nam, trong khi nhu cầu du lịch không phải là nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của người dân. Mặt khác, có thể nhận thấy mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường bao gồm các đối thủ cạnh tranh như công ty du lịch trực tuyến, các đại lý lữ [9] hành, và chính các nhà cung cấp cho Travel Indochina tại điểm đến…, yêu cầu ngày càng cao về giá cả hợp lý, chất lượng sản phẩm du lịch của khách du lịch trong khi các yếu tố đầu vào ngày càng đắt đỏ hơn do hiện tượng lạm phát tại Việt Nam sẽ tạo áp lực kinh doanh lớn cho Travel Indochina. Như vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều kiện sống còn của một doanh nghiệp, trong bối cảnh kinh tế suy thoái, cạnh tranh ngày càng gay gắt, số lượng khách và lợi nhuận có xu hướng giảm (lợi nhuận của Travel Indochina giảm từ 620.000 USD xuống còn 290.000 USD chỉ trong năm 2009). Vì vậy, tất yếu đặt ra yêu cầu phải rà soát lại các nguồn lực nhằm xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty Travel Indochina . Trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015” 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Xác định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành du lịch lữ hành nói chung và đối với công ty du lịch Travel Indochina nói riêng.
Xác định và đánh giá được các nguồn lực của công ty du lịch Travel Indochina trong cạnh tranh thu hút khách vào Việt Nam.
Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn lực cốt lõi, hình thành lợi thế cạnh tranh cho công ty du lịch Travel Indochina. 1.3 PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty Travel Indochina xét ở khía cạnh nguồn lực. • Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành của Văn phòng đại diện tại Việt Nam của công ty Du lịch Travel Indochina. • Thời gian nghiên cứu: từ năm 2005 đến 2009. • Thời gian đề xuất giải pháp: giai đoạn 2011 - 2015. [10] 1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu định tính: sử dụng nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm để khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của ngành du lịch lữ hành ở cấp độ nguồn lực và cấp độ thị trường. Nghiên cứu định lượng để kiểm định các yếu tố tạo thành lợi thế cạnh tranh ở cấp độ thị trường và đánh giá lợi thế cạnh tranh của Travel Indochina. Ngoài ra, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp khảo sát thực tế… để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Du lịch Travel Indochina, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về cạnh tranh để đưa ra các giải pháp phù hợp. 1.5 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU Các thông tin cần thu thập: - Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty Travel Indochina trong thời gian vừa qua - Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành. - Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược. - Các thông tin khác có liên quan. 1.5.1 Nguồn thông tin thứ cấp: - Các số liệu hoạt động kinh doanh du lịch tại Việt Nam của Văn phòng đại diện (VPĐD) công ty Travel Indochina và các tài liệu liên quan trong công ty. - Các báo cáo về ngành du lịch của tổ chức du lịch thế giới UNWTO, của tổng cục du lịch Việt Nam, của báo chí, tạp chí về lĩnh vực du lịch trong nước cũng như ngoài nước. Từ các số liệu lấy được về các đối thủ cạnh tranh. 1.5.2 Nguồn thông tin sơ cấp: 1.5.2.1 Công ty Travel Indochina: Tổng thể nghiên cứu: 7 đối tượng là trưởng đại diện tại Việt Nam của công ty du lịch Travel Indochina và các trưởng bộ phận phụ trách các phòng ban. Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp của các đối tượng mẫu. [11] 1.5.2.2 Thị trường: Tổng thể nghiên cứu: là khách hàng đã trực tiếp sử dụng sản phẩm du lịch của công ty qua việc tham gia các tour du lịch trọn gói. Phương pháp thu thập thông tin: theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn qua bảng câu hỏi phát trực tiếp cho khách du lịch sau khi sử dụng dịch vụ của công ty du lịch Travel Indochina tại thị trường Việt Nam. 1.5.3 Phương pháp xử lý thông tin Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra. Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biều đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty làm cơ sở cho việc phân tích. 1.6 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU Với các mục tiêu đã đề ra, quy trình nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau: XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH LỢI THẾ CẠNH TRANH TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH NÓI CHUNG VÀ CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA NÓI RIÊNG MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT THU THẬP THÔNG TIN XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ CÁC NGUỒN LỰC CỦA TRAVEL INDOCHINA TRONG CẠNH TRANH THU HÚT KHÁCH VÀO VIỆT NAM ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA TRONG THU HÚT KHÁCH VÀO VIỆT NAM Hình 1.2 - Quy trình nghiên cứu [12] Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang phục hồi một cách chậm chạp và những lo ngại về sự suy thoái kinh tế kép dẫn đến hạn chế khả năng kích thích nhu cầu đi du lịch; thị trường du lịch Việt Nam được đánh giá là thị trường còn thiếu sự hấp dẫn đối với khách du lịch, việc cạnh tranh gay gắt là không thể tránh khỏi. Để đối mặt với thách thức này cũng như hướng tới sự phát triển bền vững trong tương lai, việc xem xét, thay đổi chiến lược cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết đối với công ty Travel Indochina. Việc thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty du lịch Travel Indochina trong thu hút khách vào Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015 ” góp phần xác định năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của công ty, đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty; ngoài ra là đề tài tiên phong trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống và cơ sở khoa học về chiến lược kinh doanh của công ty Travel Indochina tại Việt Nam. 1.7 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI Về hình thức kinh doanh, công ty Travel Indochina có trụ sở chính tại Sydney, Úc. Các hoạt động marketing, phân phối bán hàng được thực hiện tại Sydney. Văn phòng đại diện (VPĐD) tại Việt Nam thay mặt công ty thực hiện việc thỏa thuận hợp tác với các nhà cung cấp tại Việt Nam và công tác điều hành, chăm sóc khách hàng từ khâu tư vấn đến chăm sóc khách hàng, thực hiện tour du lịch tại Việt Nam. Vì vậy, sẽ có tính tổng quát và đầy đủ hơn nếu phạm vi nghiên cứu bao gồm cả các hoạt động của văn phòng tại Sydney. Ngoài ra, do việc bán hàng cho khách du lịch được thực hiện ngoài lãnh thổ Việt Nam, yếu tố giá cả không được đưa vào mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh. Thay vào đó, đề tài chỉ giới hạn việc xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi qua các dịch vụ tạo ra giá trị cho khách du lịch được thực hiện tại Việt Nam bao gồm: thương thuyết với nhà cung cấp – đối tác tại Việt Nam, thiết kế sản phẩm, điều hành tour du lịch (bao gồm công tác tư vấn cho đại lý, đặt giữ chỗ, và chăm sóc khách du lịch khi họ vào Việt Nam) [13] CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH 2.1 CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia. Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). 2.1.1 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa là “những nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh doanh trên thương trường tạo ra một số ưu thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp có được “Quyền lực thị trường” để thành công trong kinh doanh và trong cạnh tranh.” Như vậy, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là những thế mạnh mà doanh nghiệp có được trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc doanh nghiệp khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đề cập đến lợi thế cạnh tranh ở mức độ doanh nghiệp. 2.1.2 Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh Theo quan điểm của Michael Porter, trong hai cuốn sách nổi tiếng khắp thế giới, Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy, 1980) và Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage, 1985), nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công [14] lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competive advantage - SCA). Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng. Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường. Hình 2.1 - Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12) Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự [15] thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau: Hình 2.2 - Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh Để duy trì lợi thế cạnh tranh, theo Michael Porter, có ba điều kiện. Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ. 2.1.3 Năng lực cạnh tranh 2.1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp a. Khái niệm Cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống nhất. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp, cần lưu ý một số vấn đề sau đây: [16] Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện, bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất, khả năng tiêu thụ hàng hóa, mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện được phương thức cạnh tranh phù hợp, bao gồm cả những phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại – không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh, dựa vào quy chế. Từ những yêu cầu trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.” Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà còn đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối thủ của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, [17] thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Do đó, phân tích năng lực cạnh tranh đòi hỏi phải có quan điểm toàn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau và đặt doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh cụ thể. b. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tổng hợp các trường phái lý thuyết, thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được xác định trên 4 nhóm yếu tố sau: - Chất lượng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào - Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp - Yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố: a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường); các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại: * Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, địa lý, lao động; * Loại 2: các yếu tố nâng cao như: thông tin, lao động trình độ cao… Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và đúng mức. b. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thõa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện [18] các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mời. Các loại hình này có thể được phát triển rộng rãi ra thị trường bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là người trước tiên có được lợi thế cạnh tranh. c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, nhờ công nghệ thông tin, khách du lịch có thể đặt tour ở bất cứ nơi đâu, vào bất cứ lúc nào. d. Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ. Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 được coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tương đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và trợ cấp. 2.1.3.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó khăn, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Người ta có thể phân loại môi trường theo những tiêu thức khác nhau, ví dụ như môi trường tự nhiên và môi trường xã hội, môi trường kinh tế và môi trường chính trị… Nhưng cách phân loại môi trường kinh doanh phổ biến nhất là: môi trường bên trong (nội bộ doanh nghiệp), môi trường vi mô hay môi trường trực tiếp (môi trường cạnh tranh) và môi trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) [19] a. Môi trường vĩ mô Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ…. Hình 2.3- Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức (Nguồn: Quản trị chiến lược – Phân tích môi trường bên ngoài – Tiến sĩ Phạm Xuân Lan) Khi nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý đã đúc rút ba kết luận quan trọng dưới đây: Thứ nhất, một xu thế của môi trường có thể tác động khác nhau tới các ngành công nghiệp. Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi trong môi trường có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng doanh nghiệp. Các tác động phụ thuộc rất nhiều vào vai trò, vị trí, khả năng của doanh nghiệp. Thứ ba, không phải mọi thay đổi của môi trường đều ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp. [20] b. Môi trường vi mô- Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter Môi trường vi mô chứa động các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân tố quyết định sự thành bại của công ty ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp thấy rõ những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời, chỉ ra công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần có những chính sách nào để thực hiện mục tiêu đó. Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter, nhân tố quyết định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lợi của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành. Có 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành ( Hình 2.4 ) - Sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới. - Sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế. - Áp lực của người mua. - Áp lực của nhà cung cấp. - Đối thủ cạnh tranh trong ngành. Hình 2.4. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4) [21] Năm yếu tố cấu thành cạnh tranh ở trên cho ta thấy bối cảnh cạnh tranh của những công ty trong một ngành kinh doanh. Nhưng tại sao lại có một số công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn so với những công ty khác và điều này có gì liên quan đến năng lực cạnh tranh của những công ty này, và những khác biệt về năng lực tiếp thị, điều hành, v.v.. có liên hệ thế nào đến vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các công ty. Phần này, sẽ mở rộng phân tích một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của nội bộ ngành kinh doanh nói riêng và toàn thể các ngành kinh doanh nói chung, đồng thời nó sẽ là công cụ hữu hiệu cho việc thiết lập chiến lược. (1) Sự chuyên biệt hóa: Mức độ mà công ty tập trung sự nỗ lực vào quy mô dòng sản phẩm, vào một số bộ phận khách hàng mục tiêu và vị trí của thị trường mà nó phục vụ. (2) Sự công nhận thương hiệu: Mức độ mà công ty theo đuổi sự công nhận thương hiệu hơn là cạnh tranh về giá cả. Sự công nhận thương hiệu này có thể đạt được qua quảng cáo, lực lượng bán hàng hoặc một số phương cách khác. (3) Đẩy và kéo: Mức độ mà công ty quảng bá thương hiệu với khách hàng mục tiêu so sánh với sự hỗ trợ của các kênh phân phối hàng hóa của mình. (4) Tuyển chọn kênh phân phối: Sự lựa chọn kênh phân phối từ những kênh phân phối riêng của công ty cho đến những cửa hàng chuyên dụng và những của hàng bán hàng tổng hợp. (5) Chất lượng sản phẩm: Xét về nguyên liệu, sự chuyên biệt hóa, độ bền, đặc điểm, v.v.. (6) Sự dẫn đầu về công nghệ: Mức độ công ty theo đuổi việc dẫn đầu về công nghệ so với việc theo sau hoặc bắt chước các công ty khác. Có thể có công ty dẫn đầu về công nghệ nhưng không có ý định làm ra sản phẩm chất lượng tốt. Chất lượng và sự đi đầu về công nghệ không nhất thiết phải đồng hành với nhau. (7) Sự tích hợp dọc: Giá trị gia tăng được phản ánh ở mức độ tích hợp ngược hoặc tích hợp xuôi mà công ty thực hiện, bao gồm việc công ty có cửa hàng độc quyền của riêng mình hoặc mạng lưới dịch vụ nội bộ hay không. [22] (8) Vị thế chi phí: Mức độ công ty tìm kiếm vị thế chi phí thấp trong sản xuất và trong phân phối thông qua việc đầu tư các thiết bị nhằm làm giảm tối đa chi phí. (9) Dịch vụ: Mức độ công ty cung cấp dịch vụ đi kèm sản phẩm như hỗ trợ kỹ thuật mạng dịch vụ nội bộ…Tiêu chí này được xem như một phần của tích hợp dọc. (10) Chính sách giá cả: Vị thế giá của công ty trên thị trường, thường có liên quan đến vị thế chi phí và chất lượng sản phẩm. (11) Khả năng tài chính: Vốn và hiệu quả hoạt động của vốn. ( 12) Mối liên hệ với chính quyền sở tại: Trong những ngành kinh doanh toàn cầu,mối quan hệ của công ty với chính quyền sở tại có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty. c. Các công cụ, phương pháp để nghiên cứu môi trường bên ngoài Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm các công việc sau: • Thu thập thông tin • Xử lý thông tin • Dự báo diễn biến môi trường • Lập bảng tổng hợp thông tin về môi trường ngoài • Phân tích (định tính và định lượng); trong đó phương pháp phân tích định tính sử dụng phương pháp chuyên gia hay phương pháp Delphi; phương pháp phân tích định lượng sử dụng phương pháp Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix) và phương pháp Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. 2.1.3.3 Môi trường bên trong của doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản tri, tài chính, kế toán, sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing,… và phải có hệ thống thông tin. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. [23] Những khả năng đặc biệt là những điểm mạnh của một tổ chức mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt. Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt. Phân tích môi trường bên trong là một phần quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo. 2.2 CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững. Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị-value chain). Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản [24] phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại: - Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hầu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán hàng. - Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết kế để tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào. Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị ở đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp. Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình.Từ đấy có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn ( kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABEGH) Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận [25] ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược…) Quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ( R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) Quan hệ với các nhà cung cấp (mua sắm nguyên vật liệu…) Hậu cần đầu vào (tiếp nhận nguyên vật liệu và lưu kho) Sản xuất (gia công, chế biến, kiểm tra chất lượng) Hậu cần đầu ra (lưu kho và phân phối thành phẩm) Marketing và bán hàng ( quảng cáo, xúc tiến bán hàng, kênh phân phối) Dịch vụ ( lắp đặt, bảo hành, sữa chữa, thay thế) Hình 2.5 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp.Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá các hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh A E H Các hoạt động chính Biên lợi nh uậ n B C D F G Các hoạt động bổ trợ [26] không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2.2.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực Những người theo quan điểm này cho rằng, năng lực cạnh tranh xuất phát từ việc doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực hữu hình (hoặc vô hình) mang tính độc đáo, khó bị sao chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đó. Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao. Mặt khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Tất nhiên, năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện đại…), thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tín thương hiệu, [27] nghê thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép hơn. Do đó, để tìm kiếm lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực sẵn có. Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View), do Grant (1991) đề xướng cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Hình 2.6) Hình 2.6 - Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M. Porter, 1996) 4. Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài. 3. Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng: - Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh -Tính thích đáng của các nguồn thu về 2. Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng. 1. Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp.Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ . Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt 5. Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn: Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp Chiến lược Lợi thế cạnh tranh Các khả năng Các nguồn lực [28] Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên. 2.2.3 Nguồn lực Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính. Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ. Bảng 2.1. Phân loại các nguồn lực Các nguồn lực tài chính Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác. Các nguồn lực vật chất Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuất,… Các nguồn lực nhân lực Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên. Công nghệ Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công nghệ. Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp. Các mối quan hệ Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng. Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ phi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được. [29] 2.2.3.1 Các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích. Hình 2.7 – Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 230)) Theo Rudolf Griinig và Richard Kiihn (2005, trang 229) thì đây là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2). 2.2.3.2 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh (Trần Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, một số yếu tố tạo thành năng lực động của Doanh Nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng, 2007) Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ Chuỗi giá trị với các hoạt động Các nguồn lực A B1 B2 C2 C1 [30] Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad va Hamel, 1990). 2.2.3.3 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies) Đó là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh (John Kay, 1993). Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được. Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hoá. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do đó việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng. 2.2.4 Phương pháp kiểm toán nội bộ (Internal Auditing) Đây là phương pháp xác định các điểm mạnh và yếu của công ty bằng hình thức sử dụng kiểm toán nội bộ các chức năng trong công ty. Đánh giá chi tiết toàn bộ các chức năng hoạt động và khả năng hoàn thành công việc trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh cho công ty. Các chức năng này có thể được thực hiện tốt hoặc không tốt trong việc theo đuổi một lợi thế cạnh tranh bền vững. [31] Phương pháp kiểm toán nội bộ được các nhà hoạch định chiến lược sử dụng để đánh giá các nguồn lực và năng lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau của công ty. Vậy chúng ta cần kiểm tra đánh giá gì ở mỗi lĩnh vực chức năng này? Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này. Điểm chính là xác định việc thực hiện các chức năng này tốt hay chưa và những nguồn lực nào đã có sẵn cho những lĩnh vực chức năng này tiến hành các hoạt động lao động sản xuất của mình. 2.3 CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ GIÁ TRỊ CẢM NHẬN 2.3.1 Chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra. Để xác định chất lượng dịch vụ, Parasuraman et al. (1985, 1988) đã đề ra công cụ SERVQUAL được thiết kế dành riêng cho việc đo lường chất lượng dịch vụ bằng cách đo lường những khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ mong đợi và chất lượng dịch vụ cảm nhận. Sau nhiều lần được kiểm định và chỉnh sửa mô hình bởi các nhà nghiên cứu, thang đo SERVQUAL bao gồm 22 mục được trình bày trong năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ là: 1. Sự tin cậy (Reliability): tức là tổ chức kinh doanh dịch vụ có khả năng cung cấp dịch vụ đúng nghĩa như đã hứa. Nó thể hiện cụ thể qua việc tổ chức có cung cấp dịch vụ đúng giờ như đã hứa không, có cung cấp dịch vụ ngay từ đầu không… 2. Sự đáp ứng nhiệt tình (Responsiveness): là sự sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng. 3. Năng lực phục vụ (Assurance): là sự hiểu biết, lịch sự và khả năng của nhân viên tạo ra cho khách hàng một sự an tâm, tin tưởng. [32] 4. Sự thấu cảm (Empathy): là sự phục vụ chu đáo, sự quan tâm đặc biệt đối với khách hàng và khả năng am hiểu những nhu cầu riêng biệt của khách hàng. 5. Yếu tố hữu hình (Tangibles): là cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân viên, những câu khẩu hiệu, những tập gấp giới thiệu về dịch vụ. Các nghiên cứu đã thực hiện mô hình 5 thành phần chất lượng dịch vụ tại nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như nhiều thị trường khác nhau. Kết quả kiểm định cho thấy chất lượng dịch vụ không thống nhất với nhau ở từng ngành, dịch vụ khác nhau. 2.3.2 Đặc điểm của dịch vụ du lịch Ngoài những đặc tính của dịch vụ nói chung, dịch vụ du lịch còn có những đặc điểm sau: - Nhu cầu du lịch của du khách thuộc loại nhu cầu không cơ bản nên rất dễ thay đổi do đó dịch vụ du lịch có đặc tính linh động cao. - Dịch vụ du lịch có tính mùa vụ rất cao. Trong mùa du lịch, nhu cầu về dịch vụ du lịch rất căng thẳng, song thời gian trước và sau mùa du lịch lại rất thấp, cơ sở vật chất, phục vụ khách hàng du lịch được sử dụng với hệ số rất thấp, thậm chí có thời điểm hoàn toàn trống vắng. - Khác với những loại dịch vụ khác, thông thường mỗi loại dịch vụ du lịch được sử dụng nhiều lần và kéo dài suốt hành trình của khách (Dịch vụ hướng dẫn viên, dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ tư vấn…) Đối với các loại dịch vụ khác, thời gian tiếp xúc giữa người mua và người bán chỉ một lần. - Điều kiện để tự động hóa các dịch vụ du lịch là không thể có. - Khách hàng mua sản phẩm du lịch trước khi thấy sản phẩm - Sản phẩm du lịch thường là một kinh nghiệm nên dễ bắt chước. - Khoảng thời gian mua sản phẩm và thấy, sử dụng sản phẩm quá lâu. - Sản phẩm du lịch ở xa khách hàng. - Sản phẩm du lịch là do sự tổng hợp các ngành kinh doanh khác nhau. - Sản phẩm du lịch như chỗ ngồi máy bay, phòng ngủ ở khách sạn, ghế ngồi ở nhà hàng không thể để tồn kho. [33] - Trong thời gian ngắn, lượng cung sản phẩm du lịch cố định, nhưng lượng cầu của khách hàng có thể gia tăng hoặc giảm sút. - Khách hàng mua sản phẩm du lịch ít trung thành hoặc không trung thành với công ty bán sản phẩm. - Nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm du lịch dễ bị thay đổi vì sự dao động về tiền tệ, chính trị. - Khác với những loại hình dịch vụ khách, du lịch là hoạt động đa ngành, phụ thuộc vào nhiều ngành khác nhau như hệ thống giao thông, bưu chính viễn thông, hàng không, hệ thống khách sạn, nhà hàng, khu vui chơi giải trí, ổn định chính trị, an ninh, trật tự xã hội…Du lịch không thể phát triển khi không có sự phát triển đồng bộ giữa các ngành. Các công ty kinh doanh lữ hành với sự nỗ lực của bản thân mình và cùng với sự đầu tư phát triển của các ngành khác thì mới thoải mãn được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Như vậy, phục vụ du lịch là một tập hợp những hoạt động đảm bảo cho khách du lịch những thuận lợi và dễ dàng ngày khi mua cũng như việc sử dụng những loại hàng hóa và dịch vụ trong quá trình hành trình trên đường và tạm thời lưu trú ngoài nơi ở hàng ngày của họ. Mức độ thỏa mãn nhu cầu của du khách được đánh giá cao hay thấp không chỉ phụ thuộc vào số lượng hàng hóa và dịch vụ được du khách sử dụng mà chúng còn được quyết định bởi phương pháp cung cấp cho du khách các hàng hóa dịch vụ đó. Vai trò của tập thể lao động đóng vai trò quan trọng. Khối lượng và chất lượng lao động phụ thuộc vào thái độ nhiệt tình, trình độ văn minh, văn hóa du lịch họ được đào tạo, kinh nghiệm công tác, trình độ nghề nghiệp, nhận thức và lòng yêu nghề…Chúng ta không xem nhẹ những điều kiện vật chất như khối lượng, cơ cấu các dịch vụ cung cấp cho du khách, cũng như các điều kiện về cơ sở vật chất của cơ sở du lịch; nhưng yếu tố, vai trò quan trọng nhất khi xem xét ở góc độ trình độ, mức độ văn minh, văn hóa phục vụ là yếu tố lao động sống, yếu tố con người khi tổ chức phục vụ du lịch. Vì vậy đòi hỏi mọi người liên quan đến việc cung ứng dịch vụ phải luôn ghi nhớ rằng phải làm việc hết sức mình, với một tinh thần hết sức đặc biệt để làm tốt mọi công việc khi phục vụ khách hàng. Với công [34] nghệ khoa học tiên tiến ngày nay, các đơn vị cung ứng du lịch, các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau qua sự hỗ trợ của công nghệ, làm tăng thêm giá trị của dịch vụ. Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên giá trị, chất lượng của sản phẩm qua việc cung cấp dịch vụ. 2.3.3 Giá trị cảm nhận Giá trị cảm nhận có thể được định nghĩa như là “sự đánh giá hay mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ dựa trên sự cảm nhận về những gì họ nhận được và những gì họ bỏ ra” (Zeithaml, 1988). Dựa vào nghiên cứu thăm dò của ông, Zietthaml (1988, trang 13) đã định nghĩa 4 dạng giá trị cảm nhận: “(1) giá thấp, (2) bất cứ thứ gì tôi muốn có ở sản phẩm này, (3) chất lượng tôi có được cho những gì tôi trả, và (4) những gì tôi có được cho những gì tôi bỏ ra”. 2.3.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành về mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và giá trị cảm nhận. Murphy, Pritchard và Smith (2000) đã nghiên cứu về một sản phẩm nơi đến và tầm ảnh hưởng của nó lên nhận thức của các khách du lịch. Kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận. Trong khi đó, Oh (1999) đã đưa ra và kiểm chứng mô hình tích hợp chất lượng dịch vụ, giá trị khách hàng và sự hài lòng của khách hàng trong ngành khách sạn. Ông đã phát hiện rằng chất lượng dịch vụ có một ảnh hưởng tích cực lên giá trị khách hàng. Ngoài ra, Dodds (1991) đã đề xuất mô hình mà giá trị cảm nhận là liên kết giữa chất lượng dịch vụ được cảm nhận và những thứ phải bỏ ra. Như vậy, chương 2 đã khái quát hóa được các lý thuyết về cạnh tranh; các mô hình và công cụ nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và giá trị cảm nhận. Chương tiếp theo sẽ ứng dụng quy trình phân tích ngược mô hình chuỗi giá trị của Rudolf Griinig và Richard Kiihn để nhận dạng nhân tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành du lịch lữ hành nói chung và công ty du lịch Travel Indochina nói riêng. Trên cơ sở đó đánh giá mức độ đáp ứng của công ty du lịch Travel Indochina so với các chỉ tiêu tạo ra giá trị khách hàng. [35] CHƯƠNG 3: CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA 3.1 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 3.1.1 Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng của công ty Travel Indochina 3.1.2 Đặc điểm mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là những khách du lịch từng mua và tham gia tour du lịch trọn gói đến Việt Nam của công ty Travel Indochina 3.1.3 Kết quả nghiên cứu Căn cứ vào đặc điểm của dịch vụ du lịch; bằng việc tham khảo các mô hình nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ như mô hình PERVAL của Sweeney và Soutar (2001), mô hình GLOVAL của Javier Sánchez, Luis Callarisa, Rosa M. Rodriguez, Miguel A. Moliner - được xây dựng dựa trên thang đo SERVQUAL trong lĩnh vực du lịch); thông qua thảo luận nhóm, trao đổi trực tiếp với các đối tượng là những người có kinh nghiệm lâu năm trong kinh doanh du lịch hay thường xuyên đi du lịch, kết quả xác định được 28 chỉ tiêu khách du lịch quan tâm khi lựa chọn công ty cung cấp dịch vụ du lịch lữ hành. Qua nghiên cứu kỹ và thực hiện phỏng vấn khoảng 170 khách hàng theo cách lấy mẫu thuận tiện nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo, xác định 22 chỉ tiêu cuối cùng để xây dựng bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức. Bảng 3.1 – Các biến quan sát STT CÁC CHỈ TIÊU (BIẾN) QUAN SÁT 1 Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 2 Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 3 Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour [36] 4 Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 5 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 6 Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 7 Công ty không để xảy ra sai sót nào 8 Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 9 Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 10 Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 11 Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 12 Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 13 Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 14 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 15 Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 16 Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 17 Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 18 Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 19 Websites đầy đủ thông tin 20 Websites dễ sử dụng 21 Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ 22 Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách Trong các chỉ tiêu ở trên, chỉ tiêu giá cả và công tác phục vụ ăn uống không được nhắc đến vì: Quan điểm của công ty Travel Indochina là các trải nghiệm về ẩm thực Việt Nam sẽ thú vị hơn nếu để du khách tự do khám phá thay vì đưa vào chương trình tour một điểm ăn uống cố định. Ngoài ra, các chương trình tour du lịch thường chạy nguyên ngày khiến du khách bị bó buộc thời gian tham gia toàn bộ chương trình tour, việc để du khách tự khám phá và trải nghiệm ẩm thực Việt Nam là một cách tạo điều kiện cho du khách có thêm thời gian tự do để làm những việc theo sở thích của cá nhân. Với lý do như vậy, công ty Travel Indochina không bao gồm dịch vụ ăn uống trong chương trình tour mà chỉ giới thiệu các địa chỉ ăn uống tại các điểm đến [37] mà công ty cho là phù hợp với du khách về vệ sinh, an toàn thực phẩm cũng như sẽ là khám phá thú vị cho du khách khi đến thưởng thức món ăn trong các tài liệu du lịch về điểm đến mà công ty phát cho du khách trước khi họ đến Việt Nam. Thêm vào đó, như đã nói trong phần giới thiệu về công ty Travel Indochina, công ty Travel Indochina là nhà cung cấp tour du lịch giá sỉ chủ yếu cho các đại lý du lịch ở nhiều nơi trên thế giới, không phải khách hàng trực tiếp. Vì vậy, việc nghiên cứu ảnh hưởng của giá cả đến cảm nhận của khách hàng đi du lịch trực tiếp sẽ không đem lại kết quả trung thực do chính sách bán của mỗi đại lý sẽ khác nhau. 3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 3.2.1 Đặc điểm mẫu khảo sát Đối tượng khảo sát là những du khách đã mua tour du lịch đến Việt Nam của công ty du lịch Travel Indochina. Bảng câu hỏi được phát cho du khách vào ngày cuối cùng của tour du lịch kèm theo một phong bì có keo dán sẵn để du khách bỏ câu trả lời của họ vào phong bì và niêm phong lại trước khi đưa cho người phục vụ tour. Chỉ những bảng câu hỏi được niêm phong như vậy mới được tính là một bảng câu hỏi hợp lệ và đảm bảo tính trung thực của các câu trả lời. Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phân tích nhân tố cần có mẫu ít nhất 200 quan sát (Gorsuch, 1983); còn Hachter (1994) cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát (Hair & ctg, 1998). Những quy tắc kinh nghiệm khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố EFA là thông thường thì số quan sát (kích cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (trích từ trang 263 của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc – Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê 2005). Với 22 biến quan sát trong nghiên cứu này, thì số lượng mẫu 216 là chấp nhận được. Bảng câu hỏi được phát ra bao gồm 46 phát biểu trong đó có 22 phát biểu về các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng sử dụng dịch vụ du lịch lữ hành, 22 phát biểu về cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina đối với từng tiêu chí. 2 phát biểu về mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất [38] lượng dịch vụ của công ty du lịch Travel Indochina. Ngoài ra, còn có một số câu hỏi nhằm phục vụ cho mục đích thống kê. Sau đó, các câu trả lời được nhập vào chương trình SPSS for Windows 16.0 để phục vụ cho phân tích dữ liệu. 3.2.2 Phân tích kết quả nghiên cứu Số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi nhìn chung có sự cân đối giữa nam (44,44%) và nữ (55,56%). Độ tuổi của những người tham gia trả lời bảng câu hỏi nhìn chung khá đa dạng nhưng phản ánh rõ đối tượng khách hàng chủ yếu của công ty Travel Indochina là những người trung niên (từ 41 tuổi trở lên), là những người có thu nhập tương đối ổn định và khá cao ở tại các nước là thị trường của công ty. Biểu đồ 3.1 – Số lượng người tham gia trả lời bảng câu hỏi Biểu đồ 3.2 – Tỷ lệ người tham gia phân theo độ tuổi Tìm hiểu thêm về các kênh thông tin mà khách du lịch biết về công ty Travel Indochina, có thể thấy kênh bán hàng qua các đại lý du lịch vẫn chiếm đa số, phản [39] ánh đúng hình thức kinh doanh chủ yếu mà công ty Travel Indochina đang thực hiện: qua các đại lý du lịch Biểu đồ 3.3 – Các hình thức du khách biết về công ty Travel Indochina 3.2.2.1 Phân tích nhân tố EFA Toàn bộ các biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu và tính độ tin cậy (Sig) của các biến quan sát có quan hệ chặt chẽ với nhau hay không. Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan tâm trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) như sau: (1) hệ số KMO (Kaiser- Mayer-Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa kiểm định Barlett ≤ 0.05; (2) hệ số tải nhân tố (Factor Loading) >0.5, nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0.5 thì sẽ bị loại; (3) thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%; (4) hệ số eigenvalue > 1 (Gerbing và Anderson, 1998); (5) khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al- Tamimi, 2003) Đề tài sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax khi trích các yếu tố có Eigenvalue > 1, nhằm rút gọn các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty du lịch lữ hành và tour du lịch do công ty cung cấp. Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 1 [40] Bảng 3.2 – Phân tích nhân tố lần 1 NHÂN TỐ BIẾN QUAN SÁT 1 2 3 4 5 6 Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 0.953 Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 0.950 Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 0.947 Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 0.943 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 0.471 0.470 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 0.876 Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 0.860 Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 0.829 Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 0.768 Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 0.754 Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 0.864 Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 0.824 Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 0.750 0.374 Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 0.303 0.319 Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 0.849 Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 0.845 Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 0.654 Công ty không để xảy ra sai sót nào 0.345 0.452 Websites dễ sử dụng 0.938 Websites đầy đủ thông tin 0.935 Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 0.893 Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ 0.884 [41] Ba biến “Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn”; “Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt”; “Công ty không để xảy ra sai sót nào” có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 nên phải bị loại. Tuy nhiên, vì phương tiện vận chuyển là yếu tố được sử dụng xuyên suốt trong các hành trình du lịch của khách nên chất lượng của phương tiện vận chuyển cũng như sự an toàn khi điều khiển phương tiện vận chuyển là rất quan trọng, nên tác giả đề tài quyết định giữ lại 2 biến này. Trình bày kết quả phân tích nhân tố lần 2 với 21 biến quan sát Bảng 3.3 – Phân tích nhân tố lần 2 NHÂN TỐ BIẾN QUAN SÁT 1 2 3 4 5 6 7 Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 0.952 Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 0.948 Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 0.946 Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 0.943 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 0.871 Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 0.855 Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 0.835 Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 0.768 Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 0.768 Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 0.897 Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 0.837 Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 0.777 Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 0.898 Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 0.871 Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 0.577 [42] Websites dễ sử dụng 0.940 Websites đầy đủ thông tin 0.938 Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 0.899 Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ 0.888 Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 0.868 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 0.642 Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0.834, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa là 0.000, thể hiện các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Do đó, phân tích nhân tố là phù hợp. Như vậy 21 biến đã được nhóm lại thành 7 nhân tố. Hệ số tải nhân tố (Factor loading) đều lớn hơn 0.5, thể hiện các biến quan sát đều có tương quan khá mạnh với các nhân tố. Phương sai trích đạt 82.431%, thể hiện 7 nhân tố giải thích được 82.431% biến thiên của dữ liệu, chứng tỏ rằng việc thiết lập các nhân tố mới là thích hợp. Căn cứ vào bảng phân tích nhân tố, ta đặt tên cho các nhân tố như sau: Nhân tố 1: “CHẤT LƯỢNG LƯU TRÚ”, bao gồm các biến: 1. Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 2. Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 3. Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 4. Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ Nhân tố 2: “CHẤT LƯỢNG NGƯỜI PHỤC VỤ TOUR”, bao gồm các biến: 5. Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 6. Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 7. Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 8. Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 9. Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái [43] Nhân tố 3: “CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐÚNG HỢP ĐỒNG”, bao gồm các biến: 10. Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 11. Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 12. Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour Nhân tố 4: “KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG”, bao gồm các biến: 13. Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 14. Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 15. Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có Nhân tố 5: “CHẤT LƯỢNG THÔNG TIN TRỰC TUYẾN”, gồm các biến: 16. Websites dễ sử dụng 17. Websites đầy đủ thông tin Nhân tố 6: “CÔNG TÁC TƯ VẤN, CHUẨN BỊ TRƯỚC CHUYẾN ĐI”, bao gồm các biến: 18. Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 19. Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ Nhân tố 7: “CÔNG TÁC VẬN CHUYỂN”, bao gồm các biến: 20. Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 21. Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn [44] 3.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Công cụ Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ du lịch lữ hành và sự tương quan giữa các biến quan sát. Theo Hoàng Trọng & Mộng Ngọc (2005) “nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên thì thang đo lường là tốt. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu” (Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc, 2005). Trong trường hợp này, nghiên cứu được xem như mới tại Việt Nam, cho nên các kết quả Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 đều có thể chấp nhận được. Ngoài ra, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Bảng 3.4 – Kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha NHÂN TỐ Số biến quan sát Hệ số Cronchbach's Alpha Hệ số tương quan biến-tổng nhỏ nhất CHẤT LƯỢNG LƯU TRÚ 4 0.993 0.977 CHẤT LƯỢNG NGƯỜI PHỤC VỤ TOUR 5 0.894 0.661 CUNG CẤP DỊCH VỤ ĐÚNG HỢP ĐỒNG 3 0.882 0.746 KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG 3 0.769 0.423 CHẤT LƯỢNG THÔNG TIN TRỰC TUYẾN 2 0.912 0.838 CÔNG TÁC TƯ VẤN, CHUẨN BỊ TRƯỚC CHUYẾN ĐI 2 0.839 0.723 CÔNG TÁC VẬN CHUYỂN 2 0.660 0.495 Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha các nhân tố cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về độ tin cậy. [45] 3.2.2.3 Phân tích thống kê mô tả các biến Bảng 3.5 - Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí BIẾN QUAN SÁT Số lượng mẫu Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 216 3 5 4.87 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 216 3 5 4.79 Nhân viên chăm sóc khách hàng thân thiện 216 3 5 4.78 Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 216 1 5 4.75 Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 216 2 5 4.73 Hướng dẫn viên có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 216 3 5 4.68 Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 216 2 5 4.66 Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 216 2 5 4.57 Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 216 1 5 4.54 Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 216 1 5 4.44 Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 216 2 5 4.44 Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 216 3 5 4.43 Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 216 3 5 4.40 Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 216 3 5 4.39 Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 216 3 5 4.37 Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 216 2 5 4.26 Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 216 1 5 4.14 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 216 1 5 4.02 Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ 216 1 5 4.01 Websites dễ sử dụng 216 2 5 3.64 Websites đầy đủ thông tin 216 2 5 3.60 [46] Bảng trên cho biết mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo cảm nhận của khách hàng được sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất. Nhìn chung tất cả các tiêu chí được khách du lịch đánh giá khá cao về mức độ quan trọng. Trong đó, các tiêu chí liên quan đến “người phục vụ tour”, “cung cấp dịch vụ đúng hợp đồng”, “khả năng đáp ứng” và “chất lượng lưu trú” là quan trọng nhất. Bảng 3.6 -Mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina đối với các tiêu chí BIẾN QUAN SÁT Số lượng mẫu Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Người phục vụ tour thân thiện 216 4 5 4.89 Người phục vụ tour hiểu rõ yêu cầu của khách 216 4 5 4.85 Người phục vụ tour đảm bảo lịch trình của tour 216 4 5 4.85 Dịch vụ được thực hiện đúng như cam kết ban đầu 216 4 5 4.83 Người phục vụ tour tạo cho khách cảm giác thoải mái 216 3 5 4.64 Người phục vụ tour có kinh nghiệm về điểm đến trong hành trình 216 3 5 4.61 Khách du lịch luôn nhận được sự giúp đỡ khi cần 216 4 5 4.56 Khách sạn (nơi lưu trú) tiện nghi 216 3 5 4.56 Khách du lịch biết rõ những thứ bao gồm trong giá tour 216 4 5 4.53 Khách sạn (nơi lưu trú) gần trung tâm 216 4 5 4.40 Chương trình tour bao gồm đầy đủ các điểm tham quan như đã cam kết 216 3 5 4.26 Nhân viên tư vấn thiết kế tour phù hợp với yêu cầu của khách 216 3 5 4.25 Các tài liệu của chuyến đi (bảo hiểm, lịch trình, điều cần biết về nơi đến) được cung cấp đầy đủ 216 3 5 4.24 Các thắc mắc của khách được trả lời một cách nhanh chóng 216 3 5 4.14 Khách sạn (nơi lưu trú) sạch sẽ 216 2 5 4.11 Khách sạn (nơi lưu trú) đẹp 216 4 5 4.02 Websites đầy đủ thông tin 216 3 5 3.93 Sử dụng phương tiện vận chuyển tốt 216 3 5 3.91 Công ty giải quyết tốt các rắc rối nếu có 216 2 5 3.88 Websites dễ sử dụng 216 2 5 3.45 Điều khiển phương tiện vận chuyển an toàn 216 1 5 3.34 [47] Nhìn chung, công ty Travel Indochina đáp ứng tốt các tiêu chí tạo ra giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty du lịch lữ hành. Có đến 16/21 tiêu chí đạt điểm trên 4.0 (mức rất tốt so với thang điểm 5). Đó là các tiêu chí thể hiện “chất lượng người phục vụ tour”, “cung cấp dịch vụ đúng như hợp đồng”, “công tác tư vấn và chuẩn bị trước chuyến đi” và “chất lượng lưu trú”. Đây được xem là điểm mạnh của công ty theo quan điểm của khách hàng. Chỉ có 5/21 tiêu chí mà công ty Travel Indochina chưa được đánh giá cao, đó là các tiêu chí thể hiện “chất lượng thông tin trực tuyến” (3.93 và 3.45), “khả năng giải quyết các rắc rối” (3.88), và “công tác tổ chức vận chuyển” (3.91 và 3.34). Đây là thông tin cho công ty Travel Indochina có những kế hoạch kiểm tra và cải tiến chất lượng dịch vụ. Để đánh giá mức độ đáp ứng của Travel Indochina đối với các tiêu chí có ý nghĩa với khách hàng, ta xét 19/21 tiêu chí có mức độ quan trọng cao hơn 4.0 ở trên, xem mức độ đáp ứng của Travel Indochina: những giá trị nào mà Travel Indochina đạt hoặc vượt mong đợi của khách hàng, những giá trị nào chưa. (Biểu đồ 3.4) Biểu đồ 3.4 - So sánh giữa mức độ đáp ứng của công ty đối với các tiêu chí và mức độ quan trọng của tiêu chí [48] Nhìn vào biểu đồ trên đây, có thể thấy các tiêu chí mà Travel Indochina vượt hơn hoặc gần bằng mong đợi của khách hàng. Đó là các tiêu chí thuộc nhân tố “chất lượng người phục vụ tour”, “cung cấp dịch vụ đúng như hợp đồng”, “chất lượng lưu trú” và “công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi”. Các tiêu chí mà Travel Indochina chưa đạt theo mong đợi của khách hàng gồm các tiêu chí thuộc nhân tố: “khả năng đáp ứng” và “công tác vận chuyển”. Trong đó, nhân tố “công tác vận chuyển” là nhân tố mà Travel Indochina cần kiểm tra và cải thiện. Như vậy, tóm lại, điểm mạnh và điểm yếu của công ty Travel Indochina xét về các nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của công ty như sau: ĐIỂM MẠNH (S)  Chất lượng người phục vụ tour  Cung cấp dịch vụ đúng như hợp đồng  Chất lượng lưu trú  Công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi ĐIỂM YẾU (W)  Khả năng đáp ứng  Công tác vận chuyển  Thông tin trực tuyến Những điểm mạnh, điểm yếu nêu trên sẽ được xem xét lại lần nữa khi phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của công ty Travel Indochina ở chương tiếp theo. Từ đó xét xem những nguồn lực nào mạnh, thúc đẩy các hoạt động tạo ra các giá trị cho khách hàng cần phải duy trì và phát triển, các nguồn lực nào đang yếu cần phải cải tiến. Đồng thời, chúng ta sẽ phân tích để tìm ra nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Travel Indochina. [49] CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA Kết quả đo lường các nhân tố tạo ra giá trị cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ của các công ty du lịch lữ hành và mức độ đáp ứng của công ty Travel Indochina với các nhân tố đó ở chương 3 đã được đem ra thảo luận với các cán bộ cấp cao của công ty để đi sâu vào phân tích các nguồn lực tạo ra các giá trị đó, từ đó xác định nguồn lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty. Tổng cộng có 7 người được chọn và thảo luận bao gồm Phó Giám đốc Công ty Travel Indochina, Trưởng VPĐD tại Việt Nam, Trưởng Phòng Sản phẩm, Điều hành, Nhân sự, Kế toán, Quản lý hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Đây là đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt của công ty, từng lâu năm gắn bó, xây dựng và phát triển công ty Travel Indochina. Dàn bài thảo luận như sau: ⇒ Giới thiệu tóm tắt về luận văn đang thực hiện, về mục tiêu của luận văn. ⇒ Trình bày kết quả khảo sát khách hàng:
Những nhân tố được khách hàng đánh giá là điểm mạnh của Travel Indochina: Chất lượng người phục vụ tour, Cung cấp dịch vụ đúng như hợp đồng, Chất lượng lưu trú, Công tác tư vấn, chuẩn bị trước chuyến đi.
Những nhân tố mà Travel Indochina cần cải thiện theo đánh giá của khách hàng: Khả năng đáp ứng, Công tác vận chuyển, Thông tin trực tuyến ⇒ Thảo luận về các hoạt động trong chuỗi giá trị và các nguồn lực bên trong nào tạo ra các giá trị cho khách hàng nêu trên. Đánh giá các nguồn lực nào Travel Indochina đang có, mạnh và vượt trội, nguồn lực nào đang yếu Qua thảo luận, các phân tích được trình bày như sau: 4.1. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY TRAVEL INDOCHINA 4.1.1 Nền tảng tài chính và kinh doanh Như đã giới thiệu trong chương 1, bắt nguồn từ một công ty tư nhân tại Úc, qua nhiều thương vụ, Travel Indochina nay đã là một thương hiệu thuộc tập đoàn Stella Travel Services, tập đoàn kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành lớn nhất tại Úc [50] với hơn 3300 nhân viên chính thức, mạng lưới 2500 franchises và thành viên cùng hơn 10.000 nhân viên làm việc cho các franchises này. Doanh số của tập đoàn đạt tới hơn 10 tỷ đô la Úc một năm. Tập đoàn hiện có văn phòng tại hơn 13 nước và một loạt các thương hiệu của tập đoàn như sau Hình 4.1 – Hệ thống các công ty con thuộc tập đoàn Stella Travel Services Việc Travel Indochina là một thương hiệu thuộc tập đoàn Stella, có những lợi ích như sau:
Được các đại lý cùng thuộc hệ thống của Stella ưu tiên trong việc bán sản phẩm du lịch cho khách du lịch.
Các khách hàng của Stella đồng thời trở thành khách hàng của Travel Indochina, tạo điều kiện mở rộng thị trường của công ty.
Tránh được việc cạnh tranh trực tiếp với các đại lý cùng thuộc tập đoàn Stella. Tranh thủ được việc chia sẻ thông tin làm ăn giữa các đại lý với nhau.
Giúp Travel Indochina tiết kiệm chi phí vận hành guồng máy hoạt động do được sử dụng chung các nguồn lực của Stella chẳng hạn như hệ thống công nghệ thông tin phục vụ việc đặt phòng, đặt tour…
Lợi thế về nguồn vốn khổng lồ của tập đoàn Stella tạo điều kiện tốt cho Travel Indochina khi muốn đầu tư phát triển kinh doanh. [51] 4.1.2. Tổ chức và quản lý của công ty Travel Indochina 4.1.2.1 Nguồn nhân lực 100% nhân viên của công ty Tra