Luận văn Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ vận tải nhằm mở rộng thị trường tại công ty vận tải và đại lý vận tải

1 Luận văn Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ vận tải nhằm mở rộng thị trường tại Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải 2 Lời mở đầu Ngày nay chắc chắn không ai có thể phủ nhận được vai trò quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ đối với sự tồn tại và phát triển ổn định của đời sống kinh tế xã hội nói chung và với các doanh nghiệp nói riêng. Tuy vậy, sự nhận thức của tuyệt đại bộ phận trong chúng ta về vấn đề chất lượng cho đến nay đều thông qua sự cảm nhận từ thực tế thường là cảm tính. Muốn nâng cao nhận thức về vai trò của công tác nâng cao chất lượng cũng như quản lý chất lượng thì điều kiện tiên quyết cần phải nâng cao nhận thức về mặt lý luận khoa học kết hợp với thực tiễn. Đến đây ta đặt ra câu hỏi: Cái gì quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp? Câu trả lời ở đây chính là thị trường. Nếu như sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mà không được thị trường chấp nhận thì tất yếu doanh nghiệp đó sẽ đi tới diệt vong. Vậy thì muốn tồn tại và phát triển đi lên thì không còn cách nào khác là doanh nghiệp phải làm như thế nào đó để thoả mãn được thị trường bằng chính những sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ vận tải cũng không nằm ngoài quy luật hà khắc đó. Đặc biệt trong những năm trở lại đây với chính sách mở cửa của nhà nước thì sức ép của đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt dẫn đến thị phần của doanh nghiệp ngày càng bị đe doạ thì việc nâng cao chất lượng dịch vụ là hết sức cần thiết đối với công ty hiện nay cũng như trong tương lai. Để làm sáng tỏ vấn đề trên với khoảng thời gian thực tập tại Công Ty, tôi mạnh dạn đề cập đến công tác quản lý chất lượng hoạt động dịch vụ của Công Ty với mục đích mở rộng thị phần, với tên đề tài: “Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ vận tải nhằm mở rộng thị trường tại Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải”. 3 Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần: Phần I: Những vấn đề cơ bản về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và vai trò của nó đối với việc mở rộng thị trường. Phần II: Thực trạng chất lượng dịch vụ vận tải và công tác nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ vận tải taị Công Ty Vận Tải và Đại lý Vận Tải . Phần III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ vận tải để mở rộng thị trường tại Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải. 4 Phần I những vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ và vai trò của nó với việc mở rộng thị trường I. Chất lượng dịch vụ 1. Dịch vụ và đặc điểm của dịch vụ Theo ISO 9000:2000, dịch vụ là kết quả ít nhất một hoạt động cần được tiến hành tại nơi tương giao giữa người cung cấp và khách hàng và thường không hữu hình. Trong đó khách hàng là tổ chức hay cá nhân nhận sản phẩm, người tiêu dùng, người hưởng dịch vụ, người sử dụng cuối cùng, người bán lẻ, người được hưởng lợi và người mua... khách hàng có thể là khách hàng nội bộ hay bên ngoài tổ chức. Khách hàng nội bộ: bao gồm cán bộ, công nhân viên chức đang làm việc cho Công Ty. Khách hàng bên ngoài: là toàn bộ những người mua sản phẩm của doanh nghiệp mà không phải là khách hàng bên trong. Người cung ứng là tổ chức hay cá nhân cung cấp sản phẩm, là người sản xuất, phân phối, bán lẻ hay bán buôn sản phẩm hay người cung cấp dịch vụ hay thông tin... người cung ứng có thể là người nội bộ hay bên ngoài tổ chức. Trong tình huống hợp đồng người cung ứng tiếp xúc có thể cử đại diện hoặc dùng phương tiện giao dịch. Hoạt động của khách hàng khi tiếp xúc với người cung cấp cũng hết sức quan trọng do việc cung cấp dịch vụ. Việc cung cấp hoặc sử dụng sản phẩm hữu hình có thể là một phần của việc cung cấp dịch vụ. Dịch vụ có thể gắn với việc sản xuất và việc cung cấp, sản xuất sản phẩm hữu hình. Ngày nay khó có thể phân biệt rõ ràng lĩnh vức sản xuất và dịch vụ. Mọi hoạt động sản xuất đều bao gồm cả dịch vụ nhỏ, dịch vụ cung ứng, dịch vụ phân phối, dịch vụ bảo hành, dịch vụ hướng dẫn lắp đặt, sử dụng. Thậm chí 5 một sản phẩm khi đến tận tay khách hàng sẽ trở thành một dịch vụ và một dịch vụ thường có bán kèm hàng hóa (đồ ăn, xăng dầu...). Như vậy, dịch vụ là một hàng hoá đặc biệt. Tuy nhiên nó khác với hàng hoá vật chất, dịch vụ có những đặc điểm sau đây: + Dịch vụ không có hình thức cụ thể, nó thường mang tính vô hình, chúng ta không thể sờ, nếm và không thể thấy chúng được. Các hình thức hữu hình như món ăn trong nhà hàng, xe ô tô, các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày v.v... là để thể hiện dịch vụ nhưng bản thân chúng không phải là dịch vụ. Khi những thứ này ngừng hoạt động thì ngay lập tức người tiêu dùng không được hưởng dịch vụ tương ứng. Đặc điểm này làm cho chất lượng dịch vụ chủ yếu phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng, nhưng không phải bao giờ khách hàng cũng có sở thích và sự cảm nhận như nhau. Ví dụ: Khi đi ô tô không phải ai cũng thích sử dụng máy điều hòa. + Tính không đồng nhất, các dịch vụ đều có sự biến động lớn so với các sản phẩm vật chất bởi việc tạo ra chúng bao hàm sự đóng góp cơ bản của con người và quá trình rất khó tiêu chuẩn hoá kết quả của nó phụ thuộc vào những người liên quan. + Quá trình cung cấp dịch vụ và tiêu dùng diễn ra trong khoảng thời gian: Quá trình cung cấp dịch vụ với sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình. Vì vậy một nhà hàng bán thức ăn ngon nhưng lại bị đánh giá thấp về chất lượng thấp như việc phục vụ chậm, tính tiền lâu, thái độ nhân viên, hình thức, đi đứng, nói năng của nhân viên làm phật lòng khách hàng. + Một đặc tính rất đặc trưng của dịch vụ là không dễ dự trữ lưu kho: Nó vận hành như một hệ thống mở chịu sự tác động của môi trường và không chấp nhận sự nửa vời. Người ta không thể khi đang cung cấp dịch vụ dừng lại để thời gian sau cung cấp tiếp. Không thể có một khách hàng nào có thể chấp nhận khi đi ô tô được nửa đường dừng lại mai đi tiếp. Mặt khác, người mua và người bán không thể sở hữu được dịch vụ. Nó tồn tại thông qua sự hợp tác giữa hai bên. Địa điểm cung cấp dịch vụ phụ 6 thuộc vào khách hàng. Vì vậy điểm kinh doanh phải thuận lợi đối với khách hàng, đòi hỏi Công Ty phải làm sao để quản lý tốt được chất lượng những đơn vị phục vụ ở các địa điểm khác nhau đảm bảo tính đồng nhất của chất lượng dịch vụ. Mối quan hệ qua lại giữa khách hàng và nhân viên phục vụ dẫn đến không khí làm việc mang tính con người cao. Nó tạo nên sự đồng nhất trong chất lượng dịch vụ. Thêm vào đó bất kỳ một khâu nào trong quá trình cung cấp dịch vụ làm cho khách hàng không hài lòng dẫn đến kết quả đánh giá không tốt cho cả quá trình cung cấp dịch vụ mặc dù các khâu khác rất tốt 2. Chất lượng dịch vụ và đặc điểm của chất lượng dịch vụ. + Chất lượng là gì? Vì sao phải quan tâm đến chất lượng? - Vì sao phải quan tâm đến chất lượng? Như chúng ta đã biết thì chất lượng và tăng trưởng kinh tế có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là một qua hệ thuận chiều, vậy muốn tăng trưởng kinh tế cao thì chúng ta phải cải tiến, không ngừng nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Qua thời gian thì chúng ta thấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày càng trở lên quan trọng, lịch sử đã chứng minh điều đó: Khi cuộc cách mạng công nghiệp mới bắt đầu thì cầu luôn luôn vượt cung, người sản xuất không cần chú ý đến chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ chỉ quan tâm đến sản lượng cho đến những năm 1970 của thế kỷ XX thì: - Công nghệ đã phát triển rất mạnh. - Thông tin phát triển. - Nền văn minh đã phát triển mức cao. Từ đó hàng hoá sản xuất ra ngày càng nhiều, nhận thức của con người nâng cao lên một cách rất rõ. Cung hàng hoá lớn hơn cầu, nhu cầu của con người rất cao và yêu cầu đối với sản phẩm đòi hỏi rất khắt khe trong xã hội văn minh đồng thời tự do thông tin và thương mại toàn cầu dẫn đến việc cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và chất lượng là một yếu tố hàng đầu để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 7 Chất lượng là gì? Theo quan điểm triết học, chất lượng là phần tồn tại cơ bản bên trong của sự vật hiện tượng. Theo Mác thì chất lượng là mức độ, là thước đo giá trị của một thực thể. Theo quan điểm của hệ thống XHCN trước đây thì chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc điểm kinh tế kỹ thuật nội tạng, phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng những nhu cầu đã định trước cho nó trong những điều kiện về kinh tế kỹ thuật. Theo quan điểm này thì chất lượng thực sự không gắn với hiệu quả của kinh doanh và điều kiện sản xuất của từng doanh nghiệp. Hạn chế này do trong các nước xã hội chủ nghĩa lúc bấy giờ còn tồn tại cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Các doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo kế hoạch trên giao cho nên chất lượng hàng hoá không phù hợp với nhu cầu. Chuyển sang cơ chế thị trường, nhu cầu thị trường được coi là xuất phát điểm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thì khái niệm chất lượng trên không còn phù hợp nữa. Vì nó không gắn với nhu cầu chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Philip Crosby, một nhà quản lý chất lượng người Mỹ nổi tiếng cho rằng “chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu hay đặc tính nhất định chứ không phải là sự thanh lịch tao nhã”. Điều này nó khác với các khái niệm truyền thống về chất lượng mà ở đó không đề cập đến cách thức mà một hạng mục hàng hoá có thể được tạo ra, hoặc phương pháp mà qua đó các dịch vụ được cung cấp. Hơn thế nữa định nghĩa này không có tính chiến lược ở đây nó tập trung vào việc cố gắng nắm được đầy đủ các kỳ vọng mà một người khách hàng có và hướng các tổ chức vào tiệc đáp ứng các kỳ vọng này. Quan điểm này nó đã hình thành nên các mục tiêu, các mục tiêu này có thể không gần với nhu cầu và có độ co giãn hơn khi so với các mục tiêu hình thành bên trong nội 8 tại. Định nghĩa này có ý nghĩa rất to lớn đối với những doanh nghiệp sản xuất hàng loạt và sử dụng lắp lẫn chi tiết. Còn Feigenbum cho rằng “chất lượng sản phẩm là tập hợp các đặc tính kĩ thuật công nghệ và vận hành của sản phẩm nhờ chúng mà sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm”. Juran một nhà chất lượng hàng đầu khác đã nhận ra rằng các yêu cầu về quy phạm có thể là những thứ mà ban quản lý và các nhà thiết kế cho là phù hợp nhưng nó không phải là thứ mà khách hàng cần. Do đó theo ông “chất lượng là sự phù hợp với công dụng”. Định nghĩa này của Turan thừa nhận rằng một số sản phẩm hoặc dịch vụ được tạo ra với ý đồ là để thoả mãn được nhu cầu nào đó của khách hàng. Nói như vậy thì khái niệm dịch vụ không phải là một khái niệm trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một các diễn giải tương đối thống nhất. Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO 9000:2000 trong tiêu chuẩn thuật ngữ đã đưa ra định nghĩa được các quốc gia chấp nhận và thông qua. “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng những yêu cầu” trong đó yêu cầu là nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc. Trước đây khi nói tới chất lượng đa số người ta chỉ nói tới chất lượng của chi phí và rất ít đề cập tới chất lượng dịch vụ. Nhưng ngày nay cùng với hướng phát triển chung của xã hội, đòi hỏi chúng ta cần phải quan tâm hơn nữa về vấn đề chất lượng dịch vụ. Nó có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự sống còn và phát triển của ngành kinh doanh dịch vụ trong nền kinh tế thị trường. Theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 thì dịch vụ là một chủng loại sản phẩm, tức là sản phẩm bao gồm cả dịch vụ. Chất lượng dịch vụ là thoả món cuả khỏch hàng khi họ cảm thấy đồng tiền mà họ bỏ ra xứng đáng với những gỡ người cung cấp phục vụ họ 9 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ: Do dịch vụ là một loại sản phẩm đặc biệt, thường là vô hình cho nên chất lượng dịch vụ có đặc điểm riêng của nó khác chất lượng sản phẩm thông thường. Một trong những đặc điểm nổi bật cần quan tâm đó là sự ổn định của chất lượng dịch vụ, sự ổn định xác định mức độ lặp lại của việc cung cấp dịch vụ hay tại các địa điểm khác nhau cùng cung cấp một loại dịch vụ. Nó bao hàm việc đạt được sự đồng bộ trong việc cung cấp hay thực hiện của tất cả các khía cạnh về thời gian, địa điểm, tình huống và người cung cấp dịch vụ. Sự ổn định không có nghĩa là không phục vụ theo yêu cầu cá nhân của khách hàng. - Sự ổn định về địa điểm: Cho dù các chi nhánh, cửa hàng đại lý có quy mô lớn hay nhỏ đặt ở đâu không phải là yếu tố quyết định tính hiệu suất cuối cùng và chất lượng dịch vụ. Đây là đòi hỏi phải có sự cung cấp chất lượng sản phẩm như nhau ở các chi nhánh đại lý doanh nghiệp ở bất kỳ đâu. - Sự ổn định về sản phẩm phục vụ: Khía cạnh tiếp theo của khả năng biến động chất lượng dịch vụ đó là chính bản thân sản phẩm nghĩa là có một sản phẩm được phục vụ tốt với chất lượng tốt ổn định. Vì vậy muốn nâng cao chất lượng dịch vụ thì cần phải giảm khả năng biến động cho chất lượng sản phẩm và việc kiểm soát đòi hỏi phải xây dựng trên cơ sở nào đó. - Sự ổn định về người phục vụ: Sự biến động về dịch vụ bị quyết định chủ yếu do người phục vụ và người được phục vụ (khách hàng). Do vậy nó là nguyên nhân giải thích tại sao không thể quản lý, kiểm soát và tiêu chuẩn hoá được dịch vụ như sản phẩm chế tạo. Nhìn chung thì khách hàng quen biết thường được đối xử tốt hơn và nhanh hơn những khách hàng mới và ít đến, những khách hàng lớn thì được đối xử, quan tâm phục vụ tốt hơn những khách hàng nhỏ. Nhiều khi điều đó tưởng là hợp lý nhưng đó cũng là một nguyên nhân dẫn đến một hiện tượng mất khách hàng đây cũng là một điều mà các dịch vụ ở Việt Nam nên quan tâm và sửa đổi. 10 3. Đặc điểm của ngành vận tải (dịch vụ vận tải). Ngành vận tải tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không trực tiếp tạo ra sản phẩm. Do vậy đặc điểm lớn nhất của vận tải là ngành dịch vụ, kết quả của hoạt động dịch vụ vận tải là làm thay đổi chu chuyển lượng hàng hoá hay hành khách mà nó vận chuyển trong thời gian và không gian xác định. Hoạt động vận tải tham gia vào quá trình lưu chuyển hàng hoá, thúc đẩy quá trình giao lưu, phân phối hàng hoá giữa các vùng, các quốc gia. Hoạt động vận tải tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh thông qua giá cước vận chuyển hàng hoá, hành khách,... Nếu giá cước vận chuyển tăng, dịch vụ vận tải sẽ làm tăng chi phí sản xuất ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá mà nó vận chuyển. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải, cước phí vận tải (chi phí vận tải) là chỉ tiêu quan trọng. Nó cho phép so sánh lợi thể cạnh tranh, một doanh nghiệp vận tải có giá cước vận chuyển thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn so với các doanh nghiêp khác trong nội bộ ngành. Giữa các doanh nghiệp vận tải, doanh nghiệp nào tận dụng được lợi thế cạnh tranh, tiếp cận thị trường tốt thì hiệu quả sản xuất kinh doanh mang lại sẽ cao hơn doanh nghiệp khác cùng ngành. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh chất lượng phục vụ của ngành vận tải được đánh giá bằng lượng hàng hoá và hành khách chu chuyển, tốc độ chu chuyển nhanh hay chậm. Cơ chế thị trường đòi hỏi mức chính xác về thời gian và tiến độ cao. Một thời gian ngắn có thể quyết định tới sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất bất kỳ doanh nghiệp nào. Vậy một đặc điểm của hoạt động vận tải là tốc độ vận chuyển phải được bảo đảm chính xác cho các doanh nghiệp sử dụng phương tiện vận tải. Qua đó đặt ra yêu cầu đối với doanh nghiệp vận tải trong quá trình cạnh tranh là chất lượng phục vụ bảo đảm thời gian và tiến độ chu chuyển hành khách và hàng hoá. Trong thời kỳ hiện nay lĩnh vực kinh doanh vận tải có một số đặc điểm cơ bản như sau: 11 - Hoạt động vận tải diễn ra trên một phạm vi rộng, phân tán: Đây là một đặc điểm rất dễ nhận thấy bởi vì bất kỳ một hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần đến vận tải. Vận tải chuyển nguyên liệu đầu vào đến nơi sản xuất đồng thời đưa sản phẩm đầu ra tới nơi tiêu thụ. - Tốc độ vận chuyển phụ thuộc vào cơ sở hạ tầng và thời tiết: + Cơ sở hạ tầng gồm: hệ thống cầu, đường giao thông tác động trực tiếp tới tốc độ, chất lượng vận chuyển trên mặt đất. Nếu chất lượng đường giao thông kém, hệ thống cầu phà không tốt dẫn đến tắc nghẽn sẽ làm giảm tiến độ vận chuyển. Mặt khác, chất lượng đường giao thông kém sẽ ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá được vận chuyển. + Thời tiết là yếu tố tác động mạnh tới vận chuyển bằng đường hàng không, đường biển, đường bộ. Thời tiết xấu các phương tiện vận tải sẽ không hoạt động được hàng hoá bị ứ đọng không được lưu thông, phân phối trên thị trường. - Các nguồn hàng, khối lượng hàng hoá và hành khách vận chuyển ngày càng gia tăng nhưng tỷ lệ tăng thấp hơn so với mức tăng của các phương tiện, doanh nghiệp vận tải. - Vốn đầu tư ban đầu cho các phương tiện vận tải nhiều, khấu hao của phương tiện trong quá trình hoạt động lớn, chi phí giá thành cho vận tải như chi phí nhiên liệu, giá phụ tùng thay thế, các loại phí, lệ phí đưòng, cầu,... tăng cao. Phụ tùng thay thể của các phương tiện vận tải hầu như phải nhập từ nước ngoài nên giá thành tương đối đắt. 4. Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ. Như chúng ta đều biết thì dịch vụ mang tính vô hình. Khách hàng là người duy nhất đánh giá được chất lượng dịch vụ vì chất lượng giống như sắc đep, nó phụ thuộc vào mức độ cảm nhận của mỗi người, am hiểu về nó của mỗi người... Chất lượng dịch vụ không chỉ tuân thủ những đặc tính đơn thuần mà còn là sự tuân thủ với các đặc tính do người tiêu dùng đưa ra, yêu cầu giữa hai đặc điểm này có sự khác biệt, nó thể hiện qua sơ đồ sau: 12 Chất lượng dịch vụ thể hiện cả tính hiện thực và tính nhận thức và toàn bộ chất lượng dịch vụ sẽ được đánh giá bằng sự so sánh giữa chất lượng mong đợi và mức độ chất lượng khách hàng nhận được trong thực tế. Một tổ chức cung cấp dịch vụ mà làm sai công việc đối với khách hàng, cho dù có làm tốt đến đâu đi chăng nữa cũng không thể tạo ra một dịch vụ có chất lượng. Chẳng hạn trong một chuyến giao hàng khách hàng hẹn là ô tô phải đến chính xác vào ngày này để họ nhận hàng mà vì chủ quan của người lái xe, hoặc là nhân viên đi giao hàng lại trễ một vài ngày từ đó gây ảnh hưởng lớn Cht lngthc t Cht lng mong i - Danh ting - Truyn ming - Qung cáo - Thông tin Danh ting Cht lng Toàn b cht lng nhn thc Cht lng chc nng 13 đến khách hàng thì dù cho hàng vận chuyển có đảm bảo đến đâu hoặc là có giảm phí chuyên chở đến đâu đi chăng nữa thì khách hàng cũng sẽ rất không vừa lòng. Hoặc trong nhà hàng nếu thực đơn kê khai các món ăn ngon mà không đủ khả năng phục vụ thì bản thân khách hàng cảm thấy khó chịu như thể mình bị lừa. Dịch vụ cả hai trường hợp trên đều không thể có chất lượng cao được. Chất lượng dịch vụ được tạo nên bởi các yếu tố sau đây: 4.1. Thành phần hữu hình. Là thành phần trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị, phương tiện vật chất... do con người tạo ra và cung cấp chúng. Vì bản thân dịch vụ là một quá trình chứ không phải là vật thể cho nên khách hàng không thể cảm nhận được về mặt vật chất và rất khó có thể cảm nhận được về mặt tiếp xúc. Cho nên khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ không qua thành phần hữu hình. Thành phần hữu hình tạo nên chất lượng dịch vụ một cách trực tiếp và gián tiếp. Trực tiếp là chất lượng của phương tiện vật chất, gián tiếp là chất lượng thông qua phương tiện vật chất dẫn tới yếu tố tâm lý cảm thấy tốt hơn. Một cách để tạo ra ấn tượng dịch vụ là chú ý đến những chi tiết nhỏ, tưởng chừng như không quan trọng lắm, thậm chí nó dường như không liên quan nhưng cũng lại có thể tạo nên một ấn tượng về chất lượng với khách hàng. Ví dụ: tại một nhà hàng khi khách hàng bước vào khu vực bảo vệ sẽ tạo cho khách hàng một ấn tượng thật dễ chịu ngay từ ban đầu cho dù có thể phải chờ. Bãi để xe thật an toàn rộng rãi khiến khách cảm thấy yên tâm khi tiêu dùng dịch vụ cũng như tạo một số ấn tượng tốt để có lần tiêu dùng tiếp theo. Các bộ phận hữu hình tác động đến sự nhận thức với chất lượng dịch vụ theo hai cách như đã nói ở trên. Thứ nhất ta đưa ra một sự gợi ý mở đầu về bản chất và chất lượng dịch vụ. Ví dụ: sàn nhà được lau sạch bóng ở một quầy 14 giao dịch sẽ gây thiện cảm cho khách hàng tạo một sự thoải mái yên tâm. Thứ hai, chúng ta có thể tác động trực tiếp đến sự nhận thức về chất lượng khi giao hàng tại nơi nhận bằng những phương tiện vận chuyển bốc dỡ, bảo quản hiện đại sẽ tạo cho khách hàng một sự an tâm về chất lượng cũng như lượng hàng hoá mình nhận được. 4.2. Độ tin cậy. Đây chính là khả năng thực hiện nhiệm vụ, công việc của mình với độ chính xác cao đúng hạn, đúng như đã hứa và cùng phong cách không có sai sót. Đây là một trong những yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ. Như chúng ta đã biết thì trên thực tế rất nhiều tổ chức đã tạo được danh tiếng về chất lượng nhờ độ tin cậy. Những sai sót trong dịch vụ đòi hỏi chi phí rất cao mới “sửa chữa” được. Các sai sót trong dịch vụ làm cho khách hàng mất lòng tin vào nhà cung ứng dịch vụ. Đặc biệt trong dịch vụ không có tính độc quyền bán thì họ sẵn sàng sang nhà cung ứng khác. Một điều rất là tồi tệ đó là những người này có thể truyền miệng sang những người khác dẫn đến doanh ngiệp sẽ mất rất nhiều khách hàng khác nữa: kể cả khách hàng hiện tại lẫn tiềm ẩn. Mặc dù độ tin cậy là 100% đương nhiên là ảo tưởng nhưng khi dịch vụ được con người thực hiện với mục tiêu không có sai sót chắc chắn sẽ làm cho độ tin cậy tăng lên. Nhà cung cấp dịch vụ phải chấp nhận có sai sót, điều quan trọng là khắc phục những sai sót đó như thế nào cho tốt nhất. 4.3. Sẵn sàng phục vụ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Có những tổ chức cung cấp dịch vụ áp dụng quy chế đối với nhân viên phải dừng công việc, bất luận khi có việc gì khách hàng yêu cầu hoặc làm thêm giờ. Đó là những ví dụ về tinh thần trách nhiệm của nhân viên đối với các ngành dịch vụ. Để thành công trong kinh doanh dịch vụ thì người quản lý cao nhất phải khơi dậy trong nhân viên về trách nhiệm và luôn lấy tinh thần trách nhiệm là một tiêu chuẩn để xét khen thưởng cũng như đề bạt. 15 Chúng ta đã biết rằng trong thời đại hiện nay nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước thì con người có vai trò kép và như vậy thì nhân viên phục vụ được coi là khác hàng. Lãnh đạo cấp cao muốn thoả mãn khách hàng bên ngoài thi trước tiên phải thoả mãn khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp theo mức độ giảm dần từ trên xuống.  Khách hàng  Người lao động  Quản lý  Quản trị cấp cao Ngoài ra giữa Công Ty, khách hàng và người lao động có mối quan hệ qua lại. Tinh thần trách nhiệm còn thể hiện ở chỗ làm sao để chứng tỏ rằng bạn rất quan tâm đến sự mong muốn của khách hàng cũng như về bản thân khách hàng. Ví dụ: các nhân viên lễ tân khách sạn Metropole họ đã nhớ chính xác tên của một khách hàng đã đến cho dù họ chỉ đến vài lần. Sau một thời gian công tác khách hàng đó quay lại và được các nhân viên đón tiếp rất chu đáo và gọi với cái tên rất thân mật. Điều này sẽ làm cho khách hàng thực sự xúc động về sự quan tâm mặc dù mình không phải là khách hàng thường xuyên nhưng họ vẫn nhớ tên và công việc của mình. Đây là yếu tố tưởng chừng như không quan trọng nhưng nó đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng đã dẫn đến thành công trong kinh doanh dịch vụ. 4.4. Sự đảm bảo. Công Ty Khách hàng Ngi lao ng (Nhân viên) 16 Thể hiện tác phong lịch sự, tôn trọng khách hàng và thực sự quan tâm đến khách hàng. Nó liên quan đến tính lịch sự và sáng tạo của nhân viên trong việc gây dựng được lòng tin cho khách hàng. Khi khách hàng giao dịch với những người cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức chuyên môn lại vừa có tính lịch sự trong giao tiếp thì họ tin tưởng rằng họ đang làm việc (làm ăn) với đối tác có độ tin cậy cao, lịch sự trong giao tiếp cũng như trong công việc nhưng lại không có năng lực chuyên môn hoặc ngược lại thì sẽ ảnh hưởng đến lòng tin của khách hàng, sự kết hợp hài hoà giữa hai mặt trên thì mới mang lại kết quả tốt. Để có sự đảm bảo thì yếu tố quyết định là nhân viên trực tiếp với khách hàng. Họ phải liên tục được đào tạo nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. 4.5. Tính thông cảm, chia sẻ với khách hàng sự thông cảm còn vượt ra ngoài tính lịch sự. Nó mang tính nghề nghiệp. Đó là sự cam kết quan tâm tận tuỵ với khách hàng hiểu thấu được khách hàng. Điều này không phải là một điều dễ dàng. Nó hoàn toàn phụ thuộc vào nhân viên. Muốn vậy nhân viên phục vụ phải có phong các dễ gần, nỗ lực để hiểu khách hàng, để có cách sử trí thích hợp tạo sự an tâm cho khách hàng. Đặc biệt là dịch vụ tư vấn về vấn đề tình cảm, kinh doanh thì điều này cực kỳ quan trọng có thể gọi là nghệ thuật. Chất lượng dịch vụ không phải là một vấn đề bí hiểm hoặc vô định như người ta vẫn thường nghĩ về nó. Khách hàng sẽ đánh giá cao về chất lượng của một dịch vụ đó nêú như họ đáp ứng được một các tốt nhất, vượt ra ngoài sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ đó. Ví dụ dịch vụ bán sẽ càng làm cho khách hàng thoả mãn cao hơn với chất lượng xe và dịch vụ bảo hành, sửa chữa tuyệt hảo cộng với việc khi khách hàng mua xe thì tặng thêm họ một món quà như là bản đồ giao thông. Cả năm nhân tố trên là những nhân tố quan trọng cấu thành chất lượng dịch vụ. Tầm quan trọng cấu thành chất lượng dịch vụ. Tầm quan trọng của chúng là khác nhau tuỳ theo từng loại khách hàng và từng loại hình dịch vụ. 17 Việc nâng cao chất lượng dịch vụ liên quan khá nhiều đến vấn đề con người nhất là trong thời đại ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển. Khi một khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ thì thông thường họ căn cứ vào quá trình dịch vụ chứ không phải là kết quả dịch vụ. Ngoài ra thì việc đánh giá này còn phụ thuộc vào sự cảm nhận của từng khách hàng, có thể được coi là tốt với người này nhưng lại được coi là không tốt với người khác. 5. Các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ. 5. 1. Nhóm yếu tố bên ngoài. 5.1.1. Nhu cầu thị trường. Là xuất phát điểm của quá trình quản lý chất lượng dịch vụ và hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Cơ cấu, tính chất đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Do đó đòi hỏi phải tiến hành nghiêm túc, thận trọng công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, phân tích môi trường kinh tế xã hội, xác định chính xác nhận thức của khách hàng, thói quen phong tục tập quán, truyền thống văn hoá lối sống, mục đích tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, khả năng thanh toán. Khi xác định chất lượng dịch vụ của mình thì doanh nghiệp cần phải xác định những phân đoạn thị trường phù hợp để có những biện pháp cụ thể những chỉ tiêu chất lượng đặt ra. Có như vậy thì mới mang lại được hiệu quả tốt trong kinh doanh dịch vụ. 5.1.2. Trình độ tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ. Nhân tố này tác động như lực đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua tạo khả năng to lớn đưa chất lượng sản phẩm không ngừng tăng lên. Tiến bộ khoa học kỹ thuật làm nhiệm vụ nghiên cứu, khám phá, phát minh và ứng dụng các sáng chế đó tạo ra và đưa vào sản xuất công nghệ mới, có các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cao hơn tạo ra những sản phẩm có độ tin cậy cao, độ chính xác cao và giảm chi phí để từ đó được sử dụng vào dịch vụ phù hợp với khách hàng. 18 Công nghệ là tổng hợp các phương tiên kỹ thuật, kỹ năng, phương pháp được sử dụng để chuyển hoá các nguồn lực thành một loại sản phẩm hoặc dịch vụ bao gồm bốn thành phần cơ bản: * Công cụ máy móc thiết bị, vật liệu được coi là phần cứng của công nghệ. * Thông tin. * Tổ chức phương tiện thiết kế, tổ chức, phối hơp quản lý. * Phương pháp quy trình và bí quyết công nghệ. Ba thành phần sau là phần mềm của công nghệ. Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc rất nhiều sự phối hợp giữa phần cứng với phần mềm của công nghệ. 5.1. 3. Chính sách của nhà nước. Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, các phương tiện phục vụ cho ngành dịch vụ phụ thuộc chặt chẽ vào cơ chế quản lý của nhà nước. Nhà nước đưa ra các chính sách như là ưu tiên một số ngành dịch vụ, tạo cạnh tranh, xoá bỏ sức ỳ, tâm lý ỷ lại, không ngừng phát huy sáng kiến cải tiến và hoàn thiện chất lượng. 5.2. Nhóm yếu tố bên trong. 5.2.1. Lao động. Lao động có vai trò quyết định đến chất lượng đặc biệt là chất lượng dịch vụ bởi vì lao động là người trực tiếp tham gia vào quá trình dịch vụ. Trình độ chuyên môn tay nghề, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm, tính kỷ luật, tinh thần hợp tác phối hợp khả năng thích ứng với mọi thay đổi, nắm bắt thông tin của mọi thành viên trong doanh nghiệp có tác động trức tiếp đến chất lượng dịch vụ, vì vậy các doanh nghiệp phải có kế hoạch tuyển dụng lao động một cách khoa học, phải căn cứ nhiệm vụ, công việc mà sử dụng con người, phải có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo lại lực lượng lao động hiện có để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu thị trường. 5.2.2. Trình độ quản lý của doanh nghiệp. 19 Trình độ quản lý nói chung và trình độ quản lý chất lượng dịch vụ nói riêng là một trong những nhân tố cơ bản thúc đẩy nhanh tốc độ cải tiến chất lượng dịch vụ, ngày càng hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Các chuyên gia hàng đầu về quản trị chất lượng cho rằng thực tế 80% những vấn đề về chất lượng là do quản lý gây ra. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào cơ cấu bộ máy quản lý, khả năng xác định chính xác mục tiêu, chính sách chất lượng và chỉ đạo tổ chức thực hiện chương trình kế hoạch chất lượng dịch vụ. 5.2.3. Chế độ tiền lương tiền thưởng. Hiện nay ở Việt Nam chưa khuyến khích được người lao động phát huy cao trí tuệ, tài năng và công việc được giao, chưa khuyến khích việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào dịch vụ, do đó người lao động ít quan tâm đến việc nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ văn hoá nghiệp vụ. Tiền lương thấp chưa công bằng làm cho người lao động gặp nhiều khó khăn từ đó làm giảm chất lượng phục vụ của họ dẫn đến chất lượng dịch vụ cũng giảm xuống. Tiền tương đóng một vai trò lớn trong việc đảm bảo chất lượng nói chung và chất lượng dịch vụ nói riêng của doanh nghiệp nó kích thích người lao động phát huy lao động sáng tạo, nhiệt tình trong công việc, đây là mộ nhân tố hết sức quan trọng trong vấn đề phục vụ khách. Vì vậy các doanh nghiệp cần áp dụng các quy chế thưởng phạt về chất lượng dịch vụ một cách nghiêm minh nhằm thúc đẩy người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, tích cực học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề. 5.2.4. Khả năng công nghệ và máy móc thiết bị của doanh nghiệp. ảnh hưởng đến mỗi hoạt động dịch vụ. Chất lượng của dịch vụ cũng chịu ảnh huởng vào trình độ hiện đại, cơ cấu, tình hình bảo dưỡng duy trì khả năng làm việc theo thời gian của máy móc thiết bị. Nói tóm lại khi xem xét đánh giá chất lượng dịch vụ ta đánh giá một cách toàn diện các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến chất lượng dịch vụ. Phải phân tích được các nguyên nhân cơ bản ảnh hưởng đến chất 20 lượng dịch vụ và tuỳ theo khả năng, điều kiện cụ thể để đưa qua giải pháp phù hợp nhằm đạt được những mục tiêu đề ra. Phát huy những ưu điểm và hạn chế những nhược điểm ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ. II. Vai trò của công tác nâng cao chất lượng dịch vụ đối với việc mở rộng thị trường. 1. Khái niệm, nội dung và sự cần thiết của việc mở rộng thị trường đối với doanh nghiệp. 1.1. Khái niệm thị trường. Vào cuối chế độ công xã nguyên thuỷ, khi các bộ tộc đã có sản phẩm dư, từ đó xuất hiện nhu cầu trao đổi phát triển giữa các bộ tộc với nhau. Ban đầu sự trao đổi chỉ thực hiện bằng những hiện vật và chỉ xảy ra ở các vùng giáp danh giữa các bộ tộc, sau đó sự trao đổi sản phẩm thâm nhập trực tiếp vào sâu các bộ tộc. Để có những sản phẩm trao đổi, phương thức sản xuất được hình thành, thời kỳ này được gọi là nền kinh tế hiện vật. Sản phẩm được trao đổi giữa các bộ tộc, dần dần tạo nên thị trường gọi là thị trương trao đổi. ở thời đại, nền kinh tế hiện vật, hình thức trao đổi hiện vật (H-H) có những hạn chế về không gian, thời gian và số lượng sản phẩm người tham gia trao đổi kinh tế hiện vật ứng với một xã hội có nhu cầu không lớn về khối lượng sản phẩm và đơn giản về mặt lưu thông hàng hóa. Đến chế độ phong kiến, với sự phát triển của lực lượng sản xuất, hình thức giao lưu buôn bán không còn giới hạn trong bộ tộc của vùng hay một lãnh thổ mà nó phát triển rộng ra các nước với nhau trên thế giới, thì hình thức trao đổi bằng hiện vật không còn phù hợp nữa và được thay thế bằng nền kinh tế hàng hóa.Trong nền kinh tế hàng hoá người ta trao đổi với nhau theo phương thức (H-T-H). Chính sự trao đổi hàng hoá lấy tiền tự môi giới đã khắc phục được trao đổi của hiện vật nói trên. Lưu thông hàng hoá mở rộng thời gian trao đổi, mua lúc này bán lúc khác và mở rộng các cá nhân, các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn tham gia trao đổi. Nhưng bản thân sự trao đổi không phải đương nhiên thực hiện được, giải quyết mâu thuẫn này không phải chỉ trao đổi mà phải thông qua giao dịch mua bán với những trao đổi mà phải thông qua giao dịch mua bán với những quan hệ trên thị trường. 21 + Thị trường là một phạm trù kinh tế của sản xuất hàng hóa được biểu thị bằng các hoạt động trao đổi, cùng với các quan hệ kinh tế do chúng sinh ra, được biểu hiện trong không gian và thời gian nhất định. + Theo quan điểm kinh doanh: Thị trường là một tập hợp nhu cầu về một loại hàng hóa dịch vụ cụ thể, là nơi diễn ra hành vi mua bán bằng tiền. Nói cách khác thị trường là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu của một loại sản phẩm. Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm của họ cho người tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu của họ dưới dạng cầu. Các cá nhân và tổ chức xuất hiện trên thị trường lúc thì với tư cách người mua, lúc thì với tư cách người bán. Cung là số lượng của các loại dịch vụ mà người bán sẵn sàng nhượng lại với một giá nào đó. Cầu là số lượng của các của cải hoặc dịch vụ mà những người mua đã sẵn sàng chấp nhận với một giá nào đó. Cung và cầu gặp nhau ở một giá cân bằng. Để một thị trường tồn tại và phát triển thì cần có những điều kiện sau: + Phải có khả năng thanh toán, tức là phải phù hợp với sức mua. + Sản phẩm phải có sức hấp dẫn, tức là phải thoã mãn khác hàng. 1.2. Nội dung của thị trường và phân loại thị trường. Thị trường là lĩnh vực huyền bí đối với các nhà doanh nghiệp, song nó cũng là một thực thể có khả năng nhận thức được. Nếu chúng ta đứng trên các quan điểm khác nhau thì chia thị trường thành các loại khác nhau.Thông thường người ta căn cứ vào các tiêu thức sau đây: + Căn cứ vào hình thái vật chất của đối tượng trao đổi ta có: - Thị trường dịch vụ. - Thị trường hàng hoá (bao gồm các thị trường các yếu tố sản xuất và thị trường hàng tiêu dùng). + Căn cứ vào quan hệ cung cầu ta có: - Thị trường lý thuyết. - Thị trường thực tế. 22 - Thị trường tiềm năng. + Căn cứ vào vai trò, số lượng người mua và người bán trên thị trường người ta chia: - Thị trường độc quyền. - Thị trường cạnh tranh hoàn hảo. - Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo. 1.3. Sự cần thiết phải mở rộng thị trường đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp là một hệ thống mở, có mục đích, có chỉ huy để đảm bảo chức năng là một đơn vị sản xuất và phân phối, chúng ta đã thấy rõ sự phụ thuộc lẫn nhau giữa bộ phận sản xuất và phân phối. Hoạt động của doanh nghiệp được thể hiện trên thị trường nhờ trao đổi sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Với sự mở cửa của đất nước trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải thích ứng với cuộc cạnh tranh trong nước cũng như thế giới. Trên thị trường có nhiều sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhu cầu của người tieu dùng. Ai sẽ chiến thắng? Doanh nghiệp nào biết nghiên cứu tốt nhu cầu của thị trường để có sản phẩm dịch vụ đáp ứng được nhu cầu mong đợi của người tiêu dùng, doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng. Nhưng chỉ nghiên cứu những nhu cầu và đáp ứng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu này chưa hẳn đã đủ. Mục tiêu của tiêu thụ được sản phẩm dịch vụ là mục đích cuối cùng, là điều kiện cần, còn phải tăng lợi nhuận, tăng thị phần là mục đích theo đuổi của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Như một thị trường nhất định thì khối lượng tiêu thu sản phẩm, dịch vụ sẽ dừng lại ở mức nhất định. Để đạt dược mục đích theo đuổi, doanh nghiệp nhất thiết phải mở rộng thị trường. Từ đó ta thấy rằng thị trường và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ luôn đi liền với nhau và chúng có vai trò quan trọng với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua thị trường và tiêu thụ hàng hoá doanh nghiệp có thể tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thị trường và tiêu thụ hàng hoá có ý nghĩa rất 23 quan trọng nó là điểm khởi đầu và ảnh hưởng rất lớn đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải. Mỗi doanh nghiệp phải chiếm lĩnh một thị phần, thị trường nhất định và vấn đề đặt ra là phải cố gắng duy trì được thị trường đó, mở rộng thị trường nâng cao thị trường. Trong cơ chế thị trường hiện nay không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng duy trì được thị phần của mình và đi đến nâng cao thậm chí thị phần đó còn bị thu hẹp lại. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu lợi nhuận nhằm nâng cao hơn năm trước, nâng cao hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp phải cố gắng duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ, đồng thời giảm chi phí. Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải cũng không nằm ngoài quy luật đó. Thị trường giúp cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra một cách bình thường. Nó chính là bộ phận chủ yếu quan trọng của quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp không có thị trường thì việc tiêu thụ sản phẩm không được thực hiện, lập tức sẽ kéo theo sự ngừng rrên tất cả các hoạt động kinh doanh. Cụ thể mọi hoạt động của công ty vận tải và đại lý vận tải sẽ bị ngừng nếu như Công Ty không có thị trường đầu vào và thị trường đầu ra để thực hiện công việc kiinh doanh của mình. Vì vậy việc mở rộng thị trường nâng cao vị thế của doanh nghiệp tạo thế lực cho doanh nghiệp thông qua việc tiêu thụ cho sản phẩm cũng như mở rộng quan hệ với bạn hàng. Cuối cùng, thị trường có vai trò điều tiết từ đó làm tiền đề cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm số lượng sản phẩm ngày càng tăng giúp cho quá trình sản xuất diễn ra được liên tục thông suốt và mục đích cuối cùng là vẫn đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp tạo hướng sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. 2. Vai trò của công tác nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ với việc mở rộng thị trường tại Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải. Như đã trình bày ở phần trên, việc mở rộng thị trường nâng cao tỉ phần là hết sức cần thiết và là mục đích vươn tới của tất cả các doanh nghịêp nói chung và Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải nói riêng. Nhưng muốn đạt 24 được điều này thì đòi hỏi Công Ty phải có hướng đi kế hoạch hướng phát triển hợp lý. Chúng ta biết rằng muốn duy trì, mở rộng thị trường thì phải thoả mãn được những đòi hỏi yêu cầu của thị trường đó. Thoả mãn thông thường không chưa đủ mà phải thoả mãn được nhu cầu thị trường tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Một yếu tố quyết định để thoả mãn được thị trường là chất lượng hàng hoá dịch vụ mà Công Ty đưa ra thị trường. Cái mà thị trường cần đó chính là chất lượng, chất lượng của sản phẩm vật chất thường bị chịu bởi giới hạn trên khả năng quá trình cụ thể là lực của máy móc thiết bị của một quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất đã được điều chỉnh tốt và con người vận hành máy móc đã làm hết tinh thần trách nhiệm và khả năng của mình không thể nâng cao chất lượng đến mức cao hơn thì đòi hỏi phải có đầu tư mới để nâng cấp trang thiết bị, nâng cao năng lực của con người trong điều kiện hạn hẹp về tài chính thì việc này không thể thực hiện trong ngày một ngày hai. Đặc biệt là Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ cung cấp những dịch vụ trung chuyển, dịch vụ bảo hành sửa chữa, đại lý Suzuki. Vì vậy cách chung nhất là nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ. Những năm qua, cùng với sự chuyển mình của đất nước bước sang nền kinh tế thị trường. Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải là một đơn vị kinh doanh dịch vụ với nhiệm vụ chính là cung cấp dịch vụ trung chuyển, bảo hành, sửa chữa để vận chuyển các loại hàng hoá có các doanh nghịêp khác nhau. Công Ty luôn quan tâm đến việc nâng cao hoạt động chất lượng dịch vụ và trên mọi cách khai thác triệt để vai trò của việc nâng cao chất lượng dịch vụ. 25 Phần II: Thực trạng chất lượng dịch vụ vận tải tại Công Ty Vân Tải và Đại Lý Vận Tải. I. Giới thiệu chung về Công Ty và đặc điểm kinh tế kĩ thuật của Công Ty. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty Vận tải và Đại lý Vận Tải là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu và chế biến nông sản - Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn. Công Ty có tiền thân là đội xe vận tải thuộc công ty thiết bị phụ tùng cơ khí nông nghiệp - Bộ nông nghiệp trong thời gian từ năm 1967 – 1973, với nhiệm vụ chính là vận chuyển máy móc thiết bị theo điều chuyển nội bộ của Công Ty. Năm 1973 Công Ty thiết bị phụ tùng cơ khí nông nghiệp chuyển về tổng cục trang bị kỹ thuật - Bộ nông nghiệp, đội xe vận tải được phát triển thành xí nghiệp vận tải nông nghiệp thuộc tổng cục trang bị kỹ thuật - Bộ nông nghiệp với nhiệm vụ vận chuyển trang thiết bị kỹ thuật và các vật tư nông nghiệp theo lệnh điều chuyển của Tổng cục trang bị kỹ thuật và của Bộ nông nghiệp. Năm 1986 ban đại lý Bộ nông nghiệp sát nhập vào với xí nghiệp vận tải nông nghiệp, Công Ty Vận Tải và Đại Tý Vận Tải được thành lập trực tiếp chịu sự quản lý của Bộ nông nghiệp, với nhiệm vụ chủ yếu vẫn là vận chuyển trang thiết bị, vật tư nông nghiệp theo các chỉ tiêu, điều động của Bộ nông nghiệp. Ngoài ra Công Ty còn tổ chức làm đại lý vận tải cho các đơn vị khác trong và ngoài Bộ Nông Nghiệp. Cùng với công cuộc đổi mới, xoá bỏ chế độ bao cấp, thực hiện chế độ tự chủ hạch toán kinh doanh, các hoạt động vận tải theo chỉ tiêu, điều động từ cấp trên dần dần không còn, Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải đã nhanh chóng thích ứng với các điều kiện kinh doanh mới, 26 dần tự khẳng định được vị trí của mình trong lĩnh vực cung ứng, tổ chức các dịch vụ vận tải và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh khác. Năm 1993 Công Ty được chính phủ cho phép thành lập lại theo nghị định 388/HĐBT. Năm 1996 theo chủ trương sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước của chính phủ, Công Ty chuyển về trực thuộc Tổng công ty xuất nhập khẩu và chế biến nông sản. 2. Chức năng nhiệm vụ của Công Ty. Công Ty có các chức năng, nhiệm vụ chính sau đây: - Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ô tô. Đây là chức năng nhiệm vụ chính của công ty ngay từ ngày đầu thành lập. Công Ty tổ chức hoạt động kinh doanh vận tải ô tô bằng các hình thức: + Vận chuyển từ kho tới kho giao nhận hàng. + Vận chuyển trung chuyển từ kho tới các địa điểm trung chuyển (ga, cảng) hoặc từ các địa điểm trung chuyển tới kho giao hàng. - Đại lý vận tải hàng hoá bằng các phương tiện đường sắt, đường bộ, đường thuỷ. Đây là lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà Công Ty đã có nhiều năm kinh nghiệm và là hoạt động mang lại uy tín cao của Công Ty trên thương trường trong nhiều năm qua. Công Ty tổ chức công tác này dưới nhiều hình thức phong phú: + Đại lý vận tải giao nhận toàn phần từ kho tới kho với sự kết hợp nhiều hình thức vận chuyển khác nhau. + Đại lý vận tải và giao nhận từng phần. + Đại lý giao nhận tại các đầu trung chuyển. + Đại lý vận tải và giao nhận trung chuyển. + Đại lý vận tải bằng ô tô. + Đại lý phân phối và bảo hành ô tô SUZUKI. + Kinh doanh thương nghiệp và một số mặt hàng khác. 27 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh: Công Ty hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực: - Vận tải hàng hoá bằng ô tô. - Đại lý vận tải hàng hoá bằng các phương tiện đường bộ, đường sắt, đường thuỷ, container. - Đại lý bán hàng ô tô, bảo hành, sửa chữa ô tô các loại. - Kinh doanh thương nghiệp bán buôn, bán lẻ vật tư, sản phẩm nông nghiệp, công nghiệp thực phẩm. Với đặc thù kinh doanh Công Ty có địa bàn hoạt động rộng trên phạm vi cả nước. 3. Bộ máy tổ chức và chức năng của các phũng ban. Công Ty tổ chức sản xuất, kinh doanh theo hệ thống trực tuyến, chức năng. Bộ máy tổ chức của công ty bao gồm: 3.1. Ban giám đốc: Gồm Giám đốc - quản lý điều hành chung và 03 phó giám đốc: 01 phó giám đốc phụ trách tài chính và đại lý vận tải, 01 phó giám đốc phụ trách hành chính và kinh doanh tổng hợp, 01 phó giám đốc phụ trách kế hoạch và trung tâm vận tải. 3.2. Phòng tổ chức hành chính: Chịu trách nhiệm các thủ tục hành chính của Công ty như công văn, giấy tờ, sổ lao động, bảo hiểm y tế... Bảo quản và sử dụng con dấu đúng quy định do Giám đốc phân công. Mua sắm quản lý các thiết bị hành chính, văn phòng phẩm, thanh toán tiền điện nước, chi phí vặt. Bảo vệ tài sản, đảm bảo môi trường sạch đẹp trong toàn bộ Công ty. 3.3. Phòng kế hoạch: có chức năng tham mưu cho Giám đốc công ty về xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất, tổng hợp các kế hoạch bộ phận để xây dựng kế hoạch chung của toàn công ty, theo dõi và thống kê báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của công ty. Tham mưu cho ban Giám đốc về việc ký kết 28 các hợp đồng và xây dựng các phương án thực hiện các hợp đồng đã ký kết. Tham gia vào công tác quản lý phương tiện vận tải, cùng các phòng chức năng xây dựng các phương án khoán vận tải ô tô. Theo dõi, giám sát toàn bộ hoạt động đại lý vận tải. Tổ chức thực hiện một phần việc về đại lý vận tải khu vực phía Bắc và khu vực Bắc trung bộ. Phòng trực tiếp quản lý 02 tổ giao nhận và trạm đại diện tại TP Vinh. Thực hiện một phần công việc đối chiếu, thanh quyết toán các hợp đồng đại lý vận tải. 3.4. Phòng kế toán: Công Ty đã đào tạo và thu nạp đội ngũ cán bộ làm công tác kế toán có đủ kiến thức thực hiện tốt các chế độ kế toán mà nhà nước đã ban hành. Hạch toán kế toán với tư cách là một bộ phận cấu thành của hệ thống các công cụ quản lý kinh tế, tài chính giúp các nhà sản xuất kinh doanh, các tổ chức hành chính sự nghiệp thông qua công cụ kế toán nắm được hiệu quả sản xuất, kinh doanh tình hình tài chính của đơn vị mình để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, các nguồn tài chính. Nó là những công cụ quan trọng để chỉ đạo điều hành vĩ mô nền kinh tế. Trong thời kỳ nền kinh tế được quản lý theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung, kế toán đã phát huy vai trò của mình một cách tích cực, thực sự là một trong các công cụ quan trọng trong quản lý kinh tế tài chính của các đơn vị cơ sở và cơ quan nhà nước. Để kế toán đi vào ổn định vấn đề bức bách đặt ra là phải triển khai một cách nhanh chóng, hệ thống kế toán doanh nghiệp và chế độ kế toán các hộ kinh doanh do bộ tài chính mới ban hành, để khắc phục khiếm khuyết của hệ thống chế độ kế toán doanh nghiệp và chế độ kinh doanh cũ, để kế toán doanh nghiệp mới phát huy được tính tích cực của nó trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm công tác kế toán để có đủ kiến thức thực hiện tốt các chế độ kế toán nhà nước ban hành và nghiên cứu để đề ra kế toán cho phù hợp với đặc điểm hoạt động của đơn vị. Tổ chức công tác kế toán hợp lý và khoa học, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị, nhằm phát huy vai trò của kế toán là một yêu cầu 29 quan trọng đối với doanh nghiệp. Căn cứ vào quy mô đặc điểm sản xuất, kinh doanh yêu cầu của công tác quản lý tài chính, căn cứ vào khối lượng công việc kế toán và số lượng kế toán Công Ty đã tổ chức bộ máy kế toán thích hợp. Hiện nay trong công tác hạch toán kế toán của các doanh nghiệp kể cả thành phần kinh tế quốc doanh cũng như thành phần kinh tế ngoài quốc doanh thường có 3 hình thức tổ chức bộ máy kế toán là: Tập trung - phân tán - kết hợp vừa tập trung vừa phân tán. Công Ty áp dụng hình thức kế toán tập trung. Với hình thức này mọi công việc kế toán đều tập trung về phòng kế toán, như phân loại chứng từ, kiểm tra chứng từ ban đầu, lập bảng kê, định khoản kế toán, ghi sổ tổng hợp, sổ chi tiết hạch toán chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm, lập các báo biểu kế toán ... Hình thức này tiện lợi là giúp cho công tác quản lý kinh tế tài chính một cách kịp thời. 3.5. Phòng kinh doanh: Có chức năng chính là tổ chức các hoạt động về kinh doanh tổng hợp. Phòng trực tiếp quản lý cửa hàng bán và giới thiệu, trạm bảo hành và sửa chữa xe SUZUKI, bộ phận sản xuất đồ gia dụng và gia công các sản phẩm về gỗ. Phòng tham gia một phần trong hoạt động sản xuất đại lý vận tải. 3.6. Trung tâm vận tải và đại lý vận tải: Quản lý toàn bộ phương tiện vận tải của công ty, khai thác bến bãi và xưởng sửa chữa xe, tổ chức đại lý bán hàng và cung ứng các sản phẩm dầu nhờn Shell, tổ chức vận chuyển ô tô đường ngắn và đường trung, hỗ trợ đắc lực trong việc vận chuyển trung chuyển hàng của các hợp đồng đại lý vận tải. Phương tiện vận tải đựoc chia thành các đội xe theo tính chất quản lý: đội xe khoán và đội xe điều động. 3.7. Chi nhánh công ty tai TP Hồ Chí Minh: Gồm bộ phận nghiệp vụ, đội giao nhận hàng hoá, đội xe vận tải. Chi nhánh là đầu mối quan trọng trong 30 việc giúp lãnh đạo công ty khai thác các nguồn hàng đại lý vận tải đường dài Nam - Bắc và tổ chức thực hiện các hợp đồng đại lý vận tải của công ty. 3.8. Trạm đại diện tại TP Đà Nẵng: Bộ phận nghiệp vụ và giao nhận, đội xe vận tải. Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các hợp đồng đại lý tại khu vực miền Trung, giúp lãnh đạo Công Ty khai thác các nguồn hàng tại khu vực. 3.9. Trạm đại diện tại TP Vinh: bộ phận giao nhận, đội xe vận tải. Chủ yếu tổ chức giao nhận hàng hoá và vận chuyển hàng tại khu vực TP Vinh. 3.10. Trạm đại diện tại cửa khẩu Tân Thanh -Lạng Sơn: Khu kho đông lạnh, kiốt giới thiệu sản phẩm, bộ phận giao nhận hàng hoá và vận chuyển hàng hoá tại khu vực cửa khẩu với Trung Quốc. Sơ đồ: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty Vận tải và Đại lý vận tải 4. Đặc điểm kinh tế kĩ thuật Công ty tổ chức sản xuất kinh doanh theo chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh với mục đích tạo đủ công việc làm cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty, trong đó kinh doanh vận tải ô tô và đại lý vận tải là hai mặt hoạt động chính của Công Ty. Giám đốc Công Ty Phó giám Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng HCTC Phòng KD Phòng KTTV Phòng KH Trung tâm VT CN TP HCM Trạm ĐN CH bán xe Suzuk Trạm bảo hành xe Đại diện tại Vinh Các tổ giao nhận Xưởng sửa chữa Các i xe Tổ giao nhận Đại lý bán Shell Trạm LS 31 4.1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh. 4.1.1. Về sản xuất vận tải ô tô: Kinh doanh vận tải ô tô là nhiệm vụ chính của Công Ty từ ngày đầu thành lập. Trong thời gian từ năm 1990 trở về trước hoạt động vận tải ô tô của Công Ty đựơc tổ chức theo hình thức bao cấp, tập trung, thực hiện các chỉ tiêu vận chuyển theo kế hoạch điều động. Từ năm 1990 cùng với việc xoá bỏ chế độ bao cấp, chuyển sang chế độ tự hạch toán kinh doanh, để phát huy tính tự chủ trong khai thác kinh doanh, Công Ty đã triển khai thực hiện phương án khoán nộp doanh thu cho lái xe, các phòng chức năng quản lý, theo dõi và hỗ trợ khai thác chân hàng vận chuyển cho xe hoạt động. Thời gian đầu việc thực hiện theo phương thức khoán phương tiện thực hiện khá tốt, nhưng sau đã bộc lộ một số nhược điểm: - Với đặc thù của vận tải ô tô là phân tán, rộng khắp nên việc quản lý phương tiện hoạt động theo phương thức tập trung tỏ ra kém hiệu quả, bộ phận quản lý không theo dõi được hoạt động của nhiều phương tiện, tình trạng nợ khoán phát sinh. - ý thức bảo quản, khai thác phương tiện của nhiều lái xe kém, dẫn đến tình trạng phương tiện bị khai thác triệt để, nhưng không được đầu tư đúng mức, nhiều xe bị xuống cấp nghiêm trọng, gây thiệt hại lớn đến tài sản của công ty. Nhận thức được các vấn đề nêu trên, từ năm 1994 Công Ty đã tổ chức lại hoạt động vận tải ô tô dưới nhiều hình thức khác nhau: - Khoán doanh thu đối với những lái xe thực hiện tốt phương án giao khoán phương tiện. - Khoán tận thu đối với các phương tiện xuống cấp, cũ. - Chuyển nhượng phương tiện cho lái xe cùng khai thác theo hình thức góp vốn. 32 - Sửa chữa, đầu tư mới phương tiện để tổ chức đội xe điều động, quản lý tập trung, khai thác vận chuyển tuyến đường ngắn, đường trung theo các hợp đồng của Công Ty và hỗ trợ cho sản xuất đại lý vận tải. Hiện nay Công Ty có đội xe điều động ở hai đầu Bắc, Nam với tổng số 21 đầu xe các loại. Tuy nhiên hiện nay trong hoạt động vận tải ô tô vẫn còn bộc lộ một số khó khăn yếu kém sau đây: - Việc quản lý phương tiện còn chưa chặt chẽ, thiếu khả năng nhanh, nhạy. - Việc khai thác phương tiện kém hiệu quả do chưa khai thác được các nguồn hàng vận chuyển hai chiều. - Các chi phí quản lý và các chi phí khác còn cao. - Năng lực phương tiện còn hạn chế trong việc tổ chức thực hiện các hợp đồng vận tải và đại lý vận tải. 4.1.2. Về sản xuất đại lý vận tải. Công Ty tổ chức hoạt động sản xuất đại lý vận tải dưới hai hình thức chính là “đại lý vận tải ô tô” và “đại lý vận tải và giao nhận toàn phần từ kho tới kho”. Đây là hoạt động trọng điểm của Công Ty trong những năm vừa qua, sản xuất đại lý vận tải đã đạt gần 80% doanh thu và 85% lợi nhuận của Công Ty. Công Ty đã ký được các hợp đồng đại lý vận tải và đại lý vận tải giao nhận liên tục trong nhiều năm với một số đơn vị chủ hàng lớn, tạo được nguồn hàng vận chuyển ổn định là tiền đề quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch của Công Ty. Ngoài các nguồn hàng lớn, ổn định Công Ty còn tích cực khai thác các nguồn hàng nhỏ, lẻ để bổ xung cho các biến động của các nguồn hàng lớn. Sản xuất đại lý vận tải của Công Ty có các đặc điểm chính là: - Phụ thuộc vào hoạt động sản xuất, kinh doanh và tiêu thụ của các đơn vị chủ hàng. - Trong tổ chức sản xuất, thực hiện phải sử dụng chủ yếu các phương tiện công cộng như các phương tiện đường sắt, đường biển ... nên còn bị 33 động, đôi khi còn chưa đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng trong thời kỳ cao điểm, làm giảm khả năng cạnh tranh. Ngoài hai hình thức chính trong sản xuất đại lý vận tải Công Ty còn tích cực khai thác, tổ chức các hình thức đại lý vận tải khác như: Đại lý vận tải trung chuyển, đại lý giao nhận hàng hoá vận tải . . . 4.1.3. Về kinh doanh tổng hợp. Công Ty đã tích cực tổ chức kinh doanh dưới nhiều hình thức khác nhau như: khai thác kho bãi hiện có, tổ chức đại lý bán hàng và bảo hành xe ô tô SUZUKI, đại lý bán dầu Shell, sản xuất đồ gỗ gia dụng, đóng kệ, giá để hàng, . . . Tuy nhiên trong công tác kinh doanh tổng hợp Công Ty chưa xây dựng được bộ máy hoạt động phù hợp, nhạy bén với thị trường nên chủ yếu mới chỉ làm đại lý bán hàng là chính. 4.1.4 Về kinh doanh xuất nhập khẩu. Trong lĩnh vực này đến năm 1998 Công Ty mới thành lập nhưng do chưa có kinh nghiệm, quan hệ còn nhiều hạn chế trong kinh doanh nên kế hoạch và hiệu quả kinh doanh thấp. Công Ty đã cố gắng tìm thị trường nhưng vẫn còn gặp nhiều khó khăn. 4.2. Tình máy móc thiết bị của Công Ty. 4.2.1. Máy móc thiết bị. Vì Công Ty vận Tải và Đại Lý Vận Tải là Công Ty dịch vụ, nó làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hoá, không giống như những công ty sản xuất sản phẩm hàng hoá khác máy móc thiết bị của Công Ty chủ yếu là: Thiết bị giao dịch ( máy tính, máy điện thoại .) và phương tiện vận tải (ôtô, tàu biển, máy cẩu) nhưng số lượng không nhiều. Với công tác vận chuyển hàng hoá thì phương tiện vận chuyển là vô cùng quan trọng. Với số lượng ô tô hiện có của Công Ty hiện nay thì chưa đáp ứng được yêu cầu của chủ hàng. Mặt khác, nếu muốn nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải thì viẹc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị phương tiện 34 vận tải là rất quan trọng vì nó sễ góp phần vào việc nâng cao độ an toàn của hàng hoá cũng như con người, nó góp phần vào việc giảm thời gian vận tải từ đó sẽ làm giảm cước phí vận tải, nâng cao chất lượng dịch vụ mở rộng thị trường của Công Ty. 4.2.2. Công nghệ. Công nghệ ở đây chủ yếu là công nghệ phần mềm: Đó chính là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban các bộ phận của Công Ty để dảm bảo thực hiện chất lượng dịch vụ ngày càng một tốt hơn. Công nghệ phần mềm của Công Ty còn là phương pháp quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cách thức ra quyết định và việc giải quyết những vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng. Tất cả những điều đó tạo thành một Công Ty với mục tiêu thoả mãn tối đa yêu cầu của khách hàng trong điều kiện cụ thể. 4.3. Những thành tựu đạt được từ năm1998 - 2001. Bảng 1: Kết hoạch kinh doanh tại Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải giai đoạn 1998-2001. Stt Các chỉ tiêu Đ.V tính 1998 1999 2000 2001 1 KL hàng hoá v/c ôtô Tấn 45.000 41.000 62.000 35.000 2 KL hàng hoá l/ c ô tô Nght km 14.000 12.000 9.500 5.000 3 KL hàng hoá đại lý Triệu. đ 200 236 240 230 4 Tổng doanh thu Triệu. đ 54.000 59.000 62.000 54.000 4.1 Doanh thu vận tải ôtô Triệu. đ 3.800 3.500 3.500 1.600 4.2 Doanh thu đại lý vận tải Triệu. đ 48.200 51.800 53.000 49.400 4.3 Doanh thu KD tổng hợp Triệu. đ 2.000 3.700 6.000 3.000 5 Hoa hồng đại lý vận tải Triệu. đ 3.000 3.800 3.000 2.500 6 Tổng chi phí Triệu. đ 53.250 58.100 61.800 51.000 35 7 Lợi nhuận Triệu. đ 750 900 700 300 8 Nộp ngân sách Triệu. đ 1.200 1.240 1.200 1.000 9 Tổng số lao động Người 145 152 158 115 10 Thu nhập bình quân tháng Nghìn. đ 850 1.050 1.100 1.150 Nguồn: phòng kế hoạch. Qua bảng trên cho thấy: Khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng ô tô có tăng nhưng không đều qua các năm: Năm 1998 khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng ô tô là 45.000 tấn, năm 1999 là 41.000 tấn, năm 2000 tăng khá cao lên tới 62.000 tấn nhưng đến năm 2001 lại giảm xuống chỉ còn 35.000 tấn. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới sự tăng không đều này, nguyên nhân chủ yếu là tình hình thị trường có nhiều biến động, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực. Nhưng do nhà nước có nhiều chính sách mới thông thoáng hơn, Công Ty có những định hướng đúng và bước đi thích hợp. Mặt khác, có sự quan tâm của Bộ, Tổng công ty, bản thân Công Ty lại duy trì tốt công tác kế hoạch, ổn định sản xuất nên khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng ô tô tăng nhanh vào năm 1999. Năm 2000 khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng ô tô giảm mạnh do thị trường khu vực và trong nước có nhiều biến động tiêu cực, sức mua của thị trường giảm nên khối lượng hàng hoá lưu thông giảm. Tính cạnh tranh trong ngành vận tải ngày càng gay gắt, giá cước vận chuyển các loại hàng giảm mạnh. Bảng 2. Tình hình thức tiễn các chỉ tiêu hiện vật của Công Ty Các chỉ tiêu ĐV Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 36 tính KH TH % TH KH TH % TH KH TH % TH KH TH % TH 1.K/L hàng hoá vận chuyển ô tô NgTấn 45 46 102 41 51,5 126 62 64 103 35 71,9 205 2.K/L hàng hoá luân chuyển ô tô TrTk m 14 14,8 106 12 11,6 99,7 9,5 9,6 101 5 10.6 212 3.Khối lượng hàng hoá đại lý Ngh tấn 200 230 113 236 237 101 240 250 101 230 233 101 Nguồn: Phòng kế hoạch Công Ty. Qua bảng phân tích các chỉ tiêu hiện vật ta thấy khối lượng hàng hoá vận chuyển bằng ô tô tăng đều qua các năm. Năm 1998 khối lượng hàng hoá vận chuyển thực tế là 46 nghìn tấn đạt 102% so với kế hoạch đề ra. Năm 1999 tình hình thực hiện là 51,5 nghìn tấn đạt 126% so với kế hoạch, năm 2000 là 64 nghìn tấn đạt 103%. Sang đến năm 2001 do có sự quản lý tốt khai thác được nhiều chân hàng mới nên khối lượng hàng hoá vận chuyển thực tế tăng rất cao 71,9 nghìn tấn, đạt 205% kế hoạch. Khối lượng hàng hoá luân chuyển bằng ô tô nhìn chung đều vượt mức so với kế hoạch đặt ra. Năm 1998 mức hoàn thành là 106%, năm 2000 đạt 101% so với kế hoạch. Năm 2001 mức độ hoàn thành kế hoạch là 212% tăng khá cao so với các năm trước. Riêng năm 1999 thực tế thực hiện chỉ đạt 99,7% so với kế hoạch đặt ra. Khối lượng hàng hoá đại lý trong năm 1998 là 230 nghìn tấn vượt mức kế hoạch là 13%, năm 1999, 2000, 2001 mức vượt kế hoạch tăng đều là 1%. 37 Nếu so sánh mức độ hoàn thành kế hoạch giữa các chỉ tiêu ta thấy: Năm 1998 mức độ hoàn thành vượt mức kế hoạch của khối lượng hàng hoá đại lý vận tải là 13%, khối lượng hàng hoá luân chuyển tăng 6% và khối lượng hàng hoá vận chuyển là 2%. Năm 1999 mức hoàn thành kế hoạch của khối lượng hàng hoá luân chuyển chưa đạt mức kế hoạch đề ra 99,7%, còn khối lượng hàng hoá đại lý và khối lượng hàng hoá vận chuyển đều vượt mức kế hoạch đề ra. Năm 2000 ta thấy ba chỉ tiêu trên đều hoàn thành và vượt mức kế hoạch. Sang đến năm 2001 có sự chuyển biến lớn, khối lượng hàng hoá vận chuyển và luân chuyển tăng hơn hai lần so với kế hoạch, chỉ riêng khối lượng hàng hoá đại lý đạt 101% so với kế hoạch. Như vậy, nếu xét ở góc độ các chỉ tiêu hiện vật thì mức độ hoàn thành kế hoạch khi thực hiện của Công Ty là đã đạt được kế hoạch, đặc biệt là hai chỉ tiêu hiện vật về vận chuyển hàng hoá và luân chuyển hàng hoá vượt mức kế hoạch tương đối cao vào năm 2001 (hơn 100%). Trong khi đó mức hoàn thành kế hoạch của cũng các chỉ tiêu trên và chỉ tiêu của khối lượng hàng hoá đại lý chỉ ở mức độ hoàn thành hoặc có vượt nhưng thấp. Bên cạnh đó, trong năm 1999 thì chỉ tiêu khối lượng hàng hoá luân chuyển chỉ có 99,7% chưa đạt kế hoạch. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu giá trị của Công Ty. Chỉ tiêu giá trị là một bộ phận của việc thực hiện các chỉ tiêu đặt ra trong kỳ kế hoạch. Nó thể hiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua giá trị. Việc thực hiện kế hoạch về các chỉ tiêu giá trị được biểu hiện qua bảng sau: Bảng 3: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu giá trị của Công Ty Các chỉ tiêu ĐVT Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 KH TH % TH KH TH % TH KH TH % TH KH TH % TH 38 Kim nghạch XNK Nghìn USD - - - - - - 350 400 133 900 1000 111 2. Hoa hồng ĐLVT Tỷ.đ 3 3,8 127 3,8 3,5 92 3 3,8 127 2,3 2,5 109 Nguồn phòng kế hoạch Công Ty Bảng trên cho thấy năm 1998 và 1999 Công Ty không khai thác hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, đến năm 2000 hoạt động này đã được đưa vào hoạt động kinh doanh ở Công Ty. Năm 2000 hoạt động này mang lại lợi nhuận cho Công Ty thể hiện ở kim ngạch XNK, kế hoạch đặt ra phải đạt được 350 nghìn USD. Thực tế hoạt động này đã mang lại cho Công Ty 400 nghìn USD, đạt 133% kế hoạch. Năm 2001 theo kế hoạch kim ngạch XNK đề ra là 900 nghìn USD, thực tế thực hiện được 1 triệu USD vượt mức kế hoạch là 11%. Đối với hoa hồng Đại lý vận tải năm 1998 và 2000 kế hoạch đặt ra là 3 tỷ đồng, thực tế hoạt động này mang lại 3,8 tỷ đồng đạt 127% kế hoạch. Năm 2001 theo kế hoạch phải đạt 2,3 tỷ đồng, thực tế là 2,5 tỷ, đạt 109% kế hoạch. Riêng năm 1999 hoạt dộng này chưa đạt được kế hoạch đề ra, theo kế hoạch là 3,8 tỷ đồng nhưng thực tế chỉ đạt 3,5 tỷ đồng chưa hoàn thành kế hoạch. Nếu so sánh mức hoàn thành kế hoạch đặt ra của hai chỉ tiêu này thì đến năm 2000 ta mới có thể thực hiện được. Năm 2000 hoạt động XNK đạt 133% kế hoạch, hoa hồng đại lý vận tải chỉ đạt 127%. Đến năm 2001 so với kế hoạch đặt ra thì hoạt động XNK thực tế là 111%, hoa hồng Đại lý vận tải là 109%. Hai hoạt động này thể hiện giá trị bằng tiền, đóng góp vào tổng doanh thu cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty thời kỳ 1998- 2001. Nhìn chung, bảng chỉ tiêu giá trị đã thể hiện kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời kỳ 1998- 2001 về mặt giá trị. Hoạt động kinh 39 doanh XNK tuy được đưa vào kinh doanh chậm hơn so với các hình thức kinh doanh khác, nhưng nó đóng góp không nhỏ vào doanh thu của Công Ty. Mức hoàn thành kế hoạch doanh thu cho hoạt động đại lý vận tải hầu hết vượt kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, trong năm 1999 mức hoàn thành kế hoạch của hoạt động này chưa đạt mục tiêu đề ra. Các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải. Việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra và hoàn thành kế hoạch là một nỗ lực rất lớn của Công Ty. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công Ty, các nhân tố đó bao gồm:  Khả năng khai thác và nâng cao công suất hoạt động của các phương tiện nhằm tối đa hoá nguồn lực vận tải của Công Ty. Khả năng khai thác khách hàng phụ thuộc vào năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác phát triển thị trường. Với tiêu trí đặt ra là giữ uy tín với bạn hàng, giữ vững chân hàng hiện có, giảm thiểu tỷ lệ hao hụt. Công Ty luôn luôn tìm tòi tổ chức các loại hàng vận chuyển cho thích hợp. Về nâng cao công suất hoạt động của các phương tiện vận tải, Công Ty đã cố gắng duy trì các đầu xe hiện có, tỷ lệ xe hoạt động thường xuyên là 98%, tích cực chủ động khai thác nguồn hàng nên hiệu quả vận tải ôtô tăng đều, thường xuyên đạt định mức doanh số đề ra. Công suất hoạt động của các phương tiện vận tải phụ thuộc số lượng, chất lượng xe vận tải, trình độ tay nghề của đội ngũ lái xe, trình độ quản lý và điều hành của đội ngũ cán bộ Công Ty. Tính đến cuối năm 2001 số lượng phương tiện vận tải của Công Ty như sau: Bảng 4: Số lượng xe tham gia trong kỳ kế hoạch 1998-2001. STT Chỉ tiêu tính toán Đơn vị tính Số lượng 1 Tổng số xe trong danh sách Xe 61 40 2 Tổng trọng tải Tấn 3618 3 Tổng số xe tham gia kế hoạch Xe 60 4 Tổng số trọng tải tham gia kế hoạch Tấn 3528 5 Tổng số xe tham gia kế hoạch bình quân Xe 58 6 Tổng trọng tải tham gia kế hoạch bình quân Tấn 359 Nguồn: Phòng kế hoạch Công Ty Tình hình sử dụng các loại phương tiện vận tải của Công Ty: Trong thời gian qua Công Ty đã sử dụng hầu hết các phương tiện hiện có. Tổng số xe trong danh sách của Công Ty là 61 xe, số xe trong kế hoạch là 60 và số xe sử dụng bình quân trong cả kỳ là 58 xe. Ta thấy số xe sử dụng bình quân trong cả kỳ tương đối cao chứng tỏ Công Ty đã sử dụng hết năng lực của các phương tiện vận tải. 4.4. Tổ chức lao động. Cơ cấu lao động của Công Ty ảnh hưởng trực tiếp tới kế hoạch kinh doanh của Công Ty. Lao động trong Công Ty cố thể chia thành hai bộ phận: Các cán bộ làm công tác quản lý và các nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đặc điểm, tính chất của ngành vận tải nên số lao động nữ chủ yếu vào nhân viên nghiệp vụ, còn nhân viên phục vụ và lái xe chủ yếu là nam. Bảng 5: Kế hoạch sử dụng lao động và cơ cấu lao động của Công Ty. Loại lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 SL Nữ SL Nữ SL Nữ S L Nữ 1. Lao động gián tiếp - Cán bộ quản lý 33 6 31 3 29 4 20 4 41 - Nhân viên nghiệp vụ 15 10 24 14 23 19 20 16 - Nhân viên phục vụ, lái xe 9 4 12 2 13 5 6 2 2. Lao động trực tiếp - Nhân viên giao nhận, thủ kho 29 2 27 3 28 1 30 - Lái xe 31 33 32 16 - Thợ sửa chữa, bảo hành 7 1 9 8 2 5 1 - Nhân viên bán hàng, tiếp thị 3 2 5 1 7 5 - Công nhân sản xuất phụ 5 3 6 6 3 1 3 1 3. Lao động chờ giải quyết chế độ 13 2 3 6 15 5 4. Lao động bổ xung 2 5 Tổng cộng 145 30 152 35 158 32 115 24 Nguồn: Phòng kế hoạch Công Ty Số lượng đội ngũ thợ lái xe ổn định trong các năm 1998- 2000, nhưng đến năm 2001 thì giảm mạnh xuống còn 16 người do Công Ty đã thanh lý một số xe hết khấu hao. Trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân lái xe tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty. Lái xe có tay nghề cao tạo tâm lý an tâm cho chủ hàng cũng như hành khách sử dụng phương tiện giao thông. Từ đó tạo uy tín cho khách hàng đang sử dụng dịch vụ vận tải của Công Ty đồng thời thu hút lượng khách hàng tiềm năng trong tương lai. Tình hình tổ chức lao động của Công Ty: Lao động gián tiếp có xu hướng giảm do chủ trương giảm biên chế của nhà nước. Điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, loại bỏ bớt lao động thừa làm việc không hiệu quả. Mặt khác, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của độ ngũ cán bộ quản lý cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty. Đội ngũ cán bộ có năng lực, năng nổ trong công việc sẽ khai thác một cách có hiệu quả thị trường, khách hàng cho sản xuất kinh doanh. 42  Tích cực chủ động khai thác các nguồn hàng. Trong quá trình sản xuất kinh doanh, ngoài các chỉ tiêu mà Bộ và Tổng Công Ty giao cho, Công Ty chủ động khai thác các nguồn hàng trên nhiều địa bàn khác nhau. - Đối với các nguồn hàng đã có sẵn từ trước chủ yếu là các chỉ tiêu của bộ và tổng Công Ty giao cho, một phần là duy trì các bạn hàng truyền thống đã có quan hệ tốt với Công Ty từ những năm trước đây. - Đối với các chân hàng mới, Công Ty đã chủ động nghiên cứu và khai thác thị trường tìm ra nhóm khách hàng tiềm năng trong tương lai. Sớm nhận thức được tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường, Công Ty đã giao nhiệm vụ cho này cho một số cán bộ của phòng kế hoạch. Bộ phận này tổ chức thu thập và xử lý thông tin giúp ban lãnh đạo công ty ra quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường luôn biến động và cạnh tranh, để ổn định và phát triển Công Ty đã có những biện pháp triển khai để đảm bảo được nguồn hàng: 1. Tổ chức, sắp xếp lại bộ máy phù hợp, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, nhân viên năng động, nhạy bén phù hợp với cơ chế thị trường. 2. Duy trì các chân hàng hiện có, khai thác thêm các chân hàng mới trong vận tải và đại lý vận tải. 3. Phát triển các hoạt động kinh doanh hiện có, mở rộng thêm các mặt hàng kinh doanh. 4. Đầu tư đổi mới phương tiện để chủ động hơn trong tổ chức hoạt động vận tải và đại lý vận tải. Những thành tựu của công ty trong giai đoạn 1998-2001. Hai hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công Ty là dịch vụ vận tải và đại lý vận tải hoạt động đều có lãi. Với mức doanh thu mang lại cho 43 doanh nghiệp trong bảng dưới đây cho thấy vai trò quan trọng của các hoạt động này. Bảng 6: Lợi nhuận trong dịch vụ vận tải và đại lý vận tải Stt Các chỉ tiêu ĐV tính Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Doanh thu từ DV vận tải và Đại lý vận tải Tr.Đ 55.500 57.000 58.000 47.600 2 Chi phí Tr.Đ 54.600 56.400 57.570 47.100 3 Lợi nhuận Tr.Đ 900 600 430 500 Nguồn: Phòng kế hoạch Công Ty. Các hoạt động dịch vụ khác của Công Ty trong thời kỳ 1998- 2001: Doanh thu từ kinh doanh tổng hợp năm 1998 là 1,9 tỷ đồng, năm 1999 là 7 tỷ đồng, năm 2000 là 10,6 tỷ đồng và năm 2001 doanh thu đạt 11 tỷ. Trong hoạt động XNK, doanh thu năm 2000 là 1,4 tỷ đồng và năm 2001 là 8 tỷ đồng. Thu nhập và đời sống của cán bộ công nhân viên Công Ty ngày càng tăng phù hợp với sự phát triển đi lên của cả nước, luôn luôn đảm bảo mức thu nhập năm sau cao hơn năm trước, cải thiện từng bước đời sống cán bộ công nhân viên, từ mức thu nhập trung bình năm 1998 là 1.000.000đ /người/tháng, năm 1999 là 1.050.000đ /người/tháng, năm 2000 là 1.100.000đ /người/tháng đến năm 2001 thì mức thu nhập trung bình là 1.150.000đ và ước tính đến năm 2006 là 1.600.000đ /người/tháng. Việc hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước thông qua phần nộp ngân sách của Công Ty tăng dần qua các năm: năm 1998 nộp ngân sách là 1,23 tỷ đồng, năm 1999 là 1,24 tỷ đồng, năm 1999 và 2001 là 1,3 tỷ đồng. - Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của mình dựa trên nền tảng của nhiều năm hoạt động trước đây tạo ra những bước đi khá vững chắc. 44 - Công Ty đã phát huy, động viên được sự cố gắng, nỗ lực của cán bộ nhân viên trong toàn Công Ty trong việc triển khai thực hiện kế hoạch đề ra. Sự phối kết hợp giữa các phòng ban bộ phận trong Công Ty đã được tổ chức chặt chẽ, nhịp nhàng là tiền đề cho việc thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch. - Công Ty đã tổ chức được một dịch vụ vận tải Nam - Bắc khá tốt, xây dựng được uy tín đối với các bạn hàng, nhiều đơn vị bạn hàng đã gắn bó với Công Ty trong liên tục nhiều năm như công ty đường Biên hoà, công ty liên doanh nhà máy Bia Việt nam, Bia Hà Tây ... - Trong những năm qua Công Ty không ngừng tìm cách mở rộng thị trường trong và ngoài nước trên tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Luôn luôn duy trì các chân hàng truyền thống và tìm cách phát triển thêm các chân hàng mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh gay gắt của các Công Ty tư nhân trong và ngoài nước về giá thành, chất lượng phục vụ... - Với đội ngũ cán bộ lãnh đạo có trình độ chuyên môn, năng lực và giàu kinh nghiệm đã lãnh đạo Công Ty vững bước đi lên để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động và nghiệt ngã, từng bước đưa công ty hoà nhập với sự phát triển chung của cả nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. 5. Phương hướng hoạt động của Công Ty trong thời gian tới. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong cơ chế thị trường. Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải cũng gặp không ít những khó khăn, tuy nhiên cũng tạo cho cán bộ công nhân viên một môi trường rèn luyện mới, khắc nghiệt hơn. Chính vì vậy đội ngũ cán bộ của Công Ty không ngừng đổi mới, tìm tòi sáng tạo đảm bảo công ăn việc làm cho đội ngũ cán bộ có chỗ đứng vững vàng trong nghành vận tải. Tuy nhiên trong những năm tới đối với Công Ty là cả một vấn đề khó khăn và thử thách đòi hỏi sự cố gắng nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn Công Ty là một phát triển đúng đắn. 45 Trên tinh thần đó Công Ty đã đề ra chiến lược phát triển cho mình để có thể phát triển ngang tầm của thời đại. Khắc phục những khó khăn, tồn tại lấy vị trí hàng đầu trong nghiệp vụ giao nhận vận tải và tạo được chữ tín với khách hàng. Trong thời gian trước mắt mục tiêu của toàn Công Ty là củng cố hoạt động tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao chất lượng dịch vụ. Ban giám đốc của Công Ty chủ trương kết hợp hài hoà và tạo điều kiện hỗ trợ các loại hình dịch vụ trên cơ sở đó lấy nhiệm vụ giao nhận làm lòng cốt. Song song với việc giữ vững thị trường hiện có, tìm kiếm trị trường mới. Cụ thể là: - Mở rộng hợp tác với các tổ chức giao nhận quốc tế, hợp tác với các chủ tàu, cùng nhau trao đổi thông tin về nhu cầu vận chuỷên hàng hoá để phục vụ tốt cho các chủ hàng trong và ngoài nước. - Giữ vững quan hệ với các đại lý, những khách hàng và những hợp đồng đã ký kết. Đồng thời với việc loại bỏ những đại lý hay cộng tác viên nào không có đủ năng lực, không đủ tin cậy, bê bối công nợ. Bên cạnh đó cũng tìm kiếm những bạn hàng mới, tìm hiểu thông tin nắm chắc khả năng yêu cầu uỷ thác của khách hàng trong và ngoài nước. - Phát triển kinh doanh dịch vụ vận tải phải gắn liền với công tác giao nhận và bảo quản trong nước, củng cố năng lực trong nước giữ mạnh tổ chức giỏi về nghiệp vụ. - Nâng cao sức cạnh tranh của Công Ty bằng cách phát huy tố đa “lợi thế so sánh” của Công Ty với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác. - Tăng cường nâng cao và ứng dụng công nghệ, Marketing trong chất lượng dịch vụ của mình với trụ cột là chính sách giá (mềm dẻo, linh hoạt, có thương lượng trong từng thương vụ phù hợp với đối tượng khách hàng và từng dịch vụ). 46 - Thực hiện phương châm vừa làm vừa học kết hợp đào tạo dài và ngắn hạn đội ngũ cán bộ để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế trước mắt và lâu dài. Trước hết cần ưu tiên bồi dưỡng và đào tại đội ngũ cán bộ kinh doanh tinh thông về nghiệp vụ, hiểu biết sâu rộng về địa lý kinh tế và quốc tế, những luật lệ và tập quán quốc tế có liên quan, nắm vững ít nhất một ngoại ngữ (đặc biệt là tiếng anh) để phục vụ đắc lực cho các hoạt đông giao dịch, đàm phán có hiệu quả tránh mới sơ hở thua thiệt trong khi ký hợp đồng. Bảng 7: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. Nội Dung Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Nguồn phòng kế hoạch công ty - Thống nhất về mô hình tổ chức nhân sự tạo tiền đề cho việc tiểu chuẩn hoá bộ máy và hệ thống quản lý, thống nhất chỉ giao dịch vụ trọn gói trong và ngoài nước, đảm bảo giao dịch thông tin một mối tính toán đến hiệu quả cuối cùng của kinh doanh, tránh cạnh tranh cục bộ trong Công Ty sẽ phá vỡ quan hệ nội bộ dẫn đến mất tín nhiệm trong khách hàng. - Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế đã đề ra để ổn định mức thu nhập cho người lao động vầ thực hiện nghiêm túc nhiệm vụ với nhà nước. Giữ gìn bí mật công nghệ và các thông tin mang tính chiến lược của Công Ty nhằm đưa Công Ty lên một bước. - Tạo đủ công ăn việc làm cho người lao động, không có trường hợp nào người lao động phải chờ việc không hưởng lương. 47 - Thực hiện tối đa như có thể năng lực của mình để đảm bảo mục tiêu của Công Ty đã đề ra: Căn cứ vào nhu cầu của thị trường và khả năng cung cấp dịch vụ vận tải của mình, ban lãnh đạo Công Ty đã đề ra một số chỉ tiêu kế hoạch cho thời kỳ 2002 - 2005 như sau: Bảng 8: Các chỉ tiêu kế hoạch của thời kỳ 2002-2006. Chỉ tiêu Đ.v tính 2002 2003 2004 2005 2006 1. Khối lượng h.h V/c NghìnTấ n 40 46 53 61 70 2. Khối lượng h.h L/C NghTKm 5.500 6.050 6.655 7.321 8.053 3. Khối lượng h.h đại lý NghìnTấ n 246 271 290 319 341 4. Tổng doanh thu Triệu.đ 64.340 80.466 87.678 101.638 125.124 4.1 Doanh thu vận tảI ôtô Triệu.đ 1.840 2.116 2.433 2.798 3.218 4.2 Doanh thu ĐL vận tải Triệu.đ 49.500 54.450 59.895 65.885 72.473 4.3 Doanh thu KDTH Triệu.đ 13.000 16.900 25.350 32.955 49.433 4.4 Doanh thu XNK Triệu.đ 5.000 7.000 10.000 15.000 20.000 5. Kim ngạch XNK NgUSD 1.500 1.800 2.000 2.500 3.000 6. Hoa hồng ĐL vận tải Triệu.đ 2.625 2.756 2.894 3.039 3.191 7. Lợi nhuận Triệu.đ 530 563 599 539 583 8. Nộp ngân sách Triệu.đ 1.500 1.700 2.000 2.200 2.500 9. Tổng số lao động BQ Người 118 122 126 129 133 10.Thu nhập BQ Ng/tháng 1.000đ 1.200 1.300 1.400 1.500 1.600 Nguồn: phòng kế hoạch Công Ty 48 II. Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải. 1. Các chỉ tiêu và tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ vận tải tại Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải. Để đo lường chất luượng dịch vụ vận tải cung cấp Công Ty đã sử dụng một số chỉ tiêu đó là: + Độ an toàn. + Thời gian vận chuyển. + Chi phí. 1.1. Độ an toàn. Vì công ty làm nhiệm vụ giao nhận giống như nhiều công ty vận tải khác do vậy tiêu thức an toàn đựơc các bên quan tâm và thực hiện một cách rất nghiêm túc. Từ ban lãnh đạo đến toàn bộ nhân viên nhất là các nhân viên trực tiếp tham gia vận chuyển hàng hoá thì an toàn luôn là trách nhiệm và nghĩa vụ mà họ phải hoàn thành.  Đối với con người: An toàn ở đây chính là an toàn cho người lái trực tiếp, an toàn cho người áp tải trực tiếp các chuyến hàng an toàn cho những người dân bình thường khác. Vì vận tải là một công việc hết sức khó khăn nó liên quan trực tiếp không chỉ đến những người trực tiếp tham gia vận chuyển mà còn liên quan đến những nguời dân bình thường. Đối với con người Công Ty đặt các chỉ tiêu 100% các chuyến hàng không xảy ra tai nạn.  Đối với hàng hóa: Công việc giao nhận và vận chuyển hàng hoá tức là thay mặt cho chủ hàng làm công tác vận chuyển hàng hoá đảm bảo từ kho tới kho. Do vậy chỉ tiêu về an toàn hàng hoá cũng được Công Ty quan tâm rất sâu sắc 49 + Đối với hàng hoá vận chuyển bằng đường biển: Công Ty đặt ra chỉ tiêu 100% hàng hoá của Công Ty đảm bảo không nguy hại, trừ những hàng hoá cho phép hao hụt tự nhiên thì chúng đã có những quy định cụ thể chung. Có nghĩa là hàng hoá mà Công Ty vận chuyển phải đầy đủ về số lượng và chất lượng còn nguyên kiện khi trao trả chủ hàng. Đối với những hàng hoá dễ thấm nước thì phải đảm bảo 100% hàng hoá không bị thấm nước, đối với những hàng hoá nhẹ thì phải đóng gói lại khi vận chuyển để tránh tình trạng hàng hoá bị rơi xuống biển trong khi vận chuyển. + Đối với những hàng hoá vận chuyển bằng đường bộ và đường hàng không thí chỉ tiêu đưa ra hàng hoá phải đầy đủ 100% về số lượng và chất lượng khi trao trả chủ hàng trong đó cũng trừ những trường hợp hàng hoá cho phép hao hụt tự nhiên theo những quy định cụ thể. - Đối với những hàng hoá dễ vỡ thì 100% hàng hoá phải được đóng gói lại để đảm bảo hàng hoá trong khi vận chuyển. Sau đây em xin đơn cử ra một ví dụ mà Công Ty đã thực hiện khi xếp hàng vào containner để nói lên phần nào rằng mục tiêu an toàn của Công Ty đã và đang thực hiện rất triệt để: Quy trình kĩ thuật mà Công Ty thực hiện khi xếp hàng vào container được tiến hành theo các bước sau: + Chuẩn bị hàng hoá và phân loại: bao bị hàng hoá phải gọn nhẹ, kích thước phải phù hợp với kích thước của container để tận dụng hết diện tích và trọng tải. Có thể xếp từng kiện hàng lẻ vào container hoặc xếp lên khay hàng rồi xếp vào. + Kiểm tra số lượng kiểu, loại, container cho phù hợp với lô hàng. Kiểm tra tình trạng kĩ thuật container trước khi xếp hàng vào. + Kiểm tra số lượng, chất lượng của hàng hoá trước khi xếp vào container đối với hàng hoá xuất khẩu phải xin giấy chứng nhận phẩm chất, chứng nhận số lượng, giấy chứng nhận kiểm định nếu cần.. 50 + Xếp hàng vào container, sắp xếp và buộc chặt, chèn lót hàng hoá trong container phải đặt yêu cầu, tận dụng hết tối đa dung tích trọng tải: cố định hàng không để chúng xê dịch khi vân chuyển, làm hư hỏng hàng hoá và bản thân container, có trọng lực thấp và cân bằng. Tuỳ theo hàng hoá mà dùng những dụng cụ chèn, lót, buộc, cột chặt khác nhau. + Đóng cửa và niêm phong cặp chì của container. Sau khi sắp xếp xong hàng hoá vào container, người gửi hàng được phép đóng khoá chặt của và niêm phong cặp chì bằng dấu hiệu riêng. + Xếp container có chứa hàng lên công cụ vận tải. + Qui định của Công Ty khi xếp hàng vào container phải đạt được hai mục đích sau: 1. Sử dụng dung tích và trọng tải của container đến mức tối đa. Do đó trên cở sở biết dung tích của container và hệ số thể tích hàng hoá có thể tính được tổng số kiện hàng có thể xếp vào một container. 2. Ngăn ngừa những hư hỏng về hàng hoá và container trong suốt quá trình chuyên chở. Muốn vậy phải đảm bảo nguyên tắc làm sao để trọng lực toàn bộ lô hàng ở điểm thấp nhất so với đáy container và giữa container, hàng hoá nặng xếp dưới, hàng hoá nhẹ xếp trên trọng lượng của toàn bộ lô hàng không được vựơt quá trọng tải của container, sắp xếp các kiện hàng theo đúng kĩ mã hiệu và chèn lót cẩn thận, buộc chặt hàng hoá trong container , hàng hoá tươi sống phải sử dụng thiết bị làm lạnh, điều hoà nhiệt độ. Tăng độ an toàn của vận chuyển hàng hoá có nghĩa là Công Ty đã tăng được độ tin cậy cuả khách hàng vào dịch vụ mà Công Ty cung cấp. Trong năm 2001 Công Ty đã thực hiện hành trăm chuyến hàng lớn nhỏ nhưng không có chuyến hàng nào bị mất cắp chí có khoảng 5% số chuyến là có một số hàng bị hư hỏng nhưng hư hại không đáng kể, 100% số hàng dễ vỡ được vận chuyển an toàn, 100% chuyển hàng vận chuyển không có tai nạn xảy ra. Đó chính là sự nỗ lực lớn của cán bộ lãnh đạo cũng như của toàn bộ 51 nhân viên trong Công Ty. Nhất là những người trực tiếp tham gia vào quá trình vận chuyển và áp tải hàng hoá. Chỉ tiêu an toàn đối với bất kì Công Ty vận tải nào cũng rất quan trọng. Nó góp phần rất lớn trong việc nâng cao độ tin cậy của khách hàng vào Công Ty, đây là một trong những yếu tố cấu thành nên chất lượng dịch vụ. Tăng độ an toàn của Công Ty có nghĩa là tăng uy tín và thị phần của Công Ty từ đó có thể mở rộng được thị phần. Tuy vậy chỉ tiêu an toàn của Công Ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo trong Công Ty nên có phần nào không chuẩn xác khó thực hiện vì trong vận tải hay bất cứ việc làm gì cũng vậy đều có những sai số có thể xẩy ra. Mặt khác, nó chưa được xây dựng thành một kế hoạch cụ thể bắt buộc cho mọi người trong Công Ty phải thực hiện. Công Ty cũng không có những số liệu chính xác về khối lượng hàng hoá của khách hàng bị hư hỏng trong một năm bất kì là bao nhiêu. Chỉ tiêu là 100% hàng hoá phải được vận chuyển an toàn và đầy đủ nhưng Công Ty chưa xây dựng thành một chương trình hành động. 1.2. Thời gian. Trong vận tải mặc dù có những sai số nhất định về thời gian giao hàng. Tuy nhiên chi phí về đến chậm trong giao nhận là rất lớn. Chính vì vậy không có những chỉ tiêu định hướng chính xác về tỉ lệ chuyến hàng cho phép đến không đúng giờ là bao nhiêu nhưng ban lãnh đạo Công Ty luông quán triệt nhân viên của Công Ty mình thực hiện đúng nguyên tắc “đúng giờ có nghĩa là giảm chi phí”. Ví dụ: Khi Công Ty vận chuyển nguyên liệu cho doanh nghiệp Công nghiệp A nào đó chẳng hạn mà công việc sản xuất của họ chủ yếu dựa vào nguyên vật liệu thì chỉ một ngày nguyên vật iệu đến muộn cũng làm cho hàng trăm công nhân của doanh nghiệp đó phải nghỉ việc, do đó ngày hôm đó họ nghỉ việc nhưng doanh nghiệp vẫn phải trả lượng cho họ. Từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp đó là đương nhiên. Như vậy việc trễ giờ này là rất đáng nghiêm trọng, chi phí mà doanh nghiệp A bỏ ra là rất lớn. Từ đó sẽ gây 52 ra mất lòng tin của Công Ty A Nhất là trên thị trường hiện nay có rất nhiều Công Ty đang cạnh tranh mạnh mẽ với Công Ty mình Từ đó nếu phục vụ không tốt họ sẵn sàng tìm đến một nhà cung cấp dịch vụ khác tốt hơn. Hay một ví dụ khác rất điển hình như sau: Công Ty nhận chuyên chở phân đạm và đồng bằng sông Cửu Long và cung cấp cho tây nguyên từ nhà máy ở miền Bắc. Nếu phân đạm đến quá muộn thì nông dân sẽ không kịp chăm bón cho lúa của mình, do vậy năng suất của lúa bị giảm. Điếu đó không những ảnh hưởng đến việc cung cấp lúa gạo trong khu vực mà còn ảnh hưởng đến cả phạm vi trong toàn đất nước Việt Nam, ảnh hưởng đến việc xuất gạo của Việt Nam chúng ta . Ngoài ra việc giảm thời gian giao nhận sẽ: 1. Giảm được mất mát hư hại về hàng hoá. 2. Tránh ứ đọng về vốn. 3. Tranh thủ được thị trường. Trong năm 2001 vừa qua Công Ty không có những số liệu chính xác về tỷ lệ số chuyến hàng đến đúng giờ là bao nhiêu nhưng Công Ty chưa để xảy ra tình trạng nào khách hàng phải khiếu nại với Công Ty về sự chậm trễ, mặc dù vậy cũng có một số trường hợp khách hàng không hài lòng với thời gian giao hàng của Công Ty nhưng đều được giải thích một cách hợp lý hợp tình về những nguyên nhân cuả sự chậm trễ. Do vậy càng làm cho khách hàng yên tâm hơn về Công Ty. Song song với chỉ tiêu an toàn, chỉ tiêu đảm bảo về mặt thời gian cũng là một chỉ tiêu hết sức quan trọng trong nghành vận tải và giao nhận hàng hoá. Thời gian đúng đó chính là yếu tố tính đảm bảo của chất lượng dịch vụ nó liên quan rất lớn đến sự gây dựng lòng tin của khách hàng đối với dịch vụ mà Công Ty cung cấp. Trong thời gian qua Công Ty thực hiện rất tốt vấn đề này. Tuy nhiên qua thực tế cho thấy Công Ty chưa có số liệu thực tế về về thời gian cho phép đối với việc giao nhận hàng hoá là bao nhiêu. Giống như chỉ tiêu an toàn Công Ty cũng đã thực hiện một số biện pháp để quản lý thực 53 hiện về mặt thời gian của từng lao động làm nhệm vụ chuyên chở và giao nhận trực tiếp tuy nhiên các biện pháp thực hiện của Công Ty vẫn chưa xây dựng thành một chương trình cụ thể do đó chưa có tỷ lệ chính xác về chuyến hàng vận chuyển không kịp thời gian quy định trong hợp đồng là bao nhiêu. Để nâng cao chất lượng dịch vụ từ đó nhằm mở rộng thị trường thì Công Ty nhất thiết phải xây dựng được cho mình một hệ thống chỉ tiêu về việc thực hiện dịch vụ đảm bảo về mặt thời gian. 1.3. Chi Phí. Chi phí thấp là phản ánh hiệu quả công tác giao nhận. Giao nhận chất lượng tốt và thời gian ngắn là nguyên nhân dẫn đến chi phí thấp. Qua nghiên cứu và điều tra cho thấy. Giá cước của Công Ty tương đối thấp mặc dù phải chịu sức ép từ nhiều phía. Giá cả là bề nổi, là phần hiện của khách hàng đánh giá lá chất lượng dịch vụ của Công Ty cao hay thấp. Để giảm chi phí dẫn đến giảm bớt cước vận chuyển Công Ty đã thực hiện quản lý chi phí theo yếu tố Công Ty áp dụng trong quản trị quản trị giá thành việc tập hợp chi phí theo hình thức là cơ sở tìm ra nguyên nhân trrong chi phí từng yếu tố. Việc này rất có hiệu quả và nó góp phần đáng kể trong việc giảm chi phí của Công Ty trong thời gian qua. Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải đã thực hiện một số biện pháp để quản lý việc thực hiện ba chỉ tiêu trên tuy nhiên vẫn chưa đề ra được biện pháp để lượng hoá chúng một cách có hiệu quả. Ba chỉ tiêu trên về phía Công Ty do chủ quan và do kinh nghiệm của một số lãnh đạo nên cho là những phản ánh đầy đủ chất lượng đầy đủ. Tuy nhiên về phía khách hàng thì ba chỉ tiêu trên chưa đủ đáp ứng thoả mãn được nhu cầu của họ về chất lượng dịch vụ. Đứng trên quan điểm về chất lượng thì ba chỉ tiêu trên cũng chưa đáp ứng được thành phần đầy đủ các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ. 2. Đảm bảo chất lượng các hoạt động giao nhận và vận chuyển. 54 2.1. Đối với vai trò đại lý. Phát huy vai trò của đại lý giao nhận uỷ thác xuất nhập khẩu truyền thống Công Ty dã ngày càng thể hiện mình trong hoạt động giao nhận uỷ thác xuất nhập khẩu cho các đơn vị xuất nhập khẩu trong và ngoài nước. Ngoài ra Công Ty còn được chính phủ Việt Nam cho phép làm địa lý tàu biển và môi giới hàng hải và nhận làm đại lý cho nhiều công ty trong và ngoài nước. Công Ty còn mở thêm nhiều địa lý ở khắp ba miền của đất nước điều này cũng góp phần rất lớn và việc giải quyết việc làm cho lao động của Công Ty và góp phần làm tăng thêm lợi nhuận của Công Ty. 2.2. Đối với vai trò người chuyên chở. Với điều kiện cơ sở vật chất kĩ thuật và phượng tiện hiện có cùng với khả năng kinh nghiệm của mình, Công Ty đã hoàn toàn có thể và đảm nhận vai trò chuyên chở của mình. Các đội xe vận tải nội địa được trang bị thêm về quy mô và công suất vận tải, mở rộng pham vi chuyên chở và gắn với các dịch vụ kèm theo, chấn chỉnh tổ chức quản lý đã nâng công suất vận tải của Công Ty lên rất nhiều. 2.3. Với vai trò là người kinh doanh vận tải đa phương thức. Công Ty Vận Tải và Đại Lý Vận Tải là một trong số những doanh nghiệp tại Việt Nam kinh doanh vận tải đa phương thức, kinh doanh theo phương thức biển, bộ. Trong giai đoạn đầu thì Công Ty chủ yếu là các đội xe vận tải thực hiện chủ yếu chức năng vận chuyển. Trong những năm gần đây thì Công Ty tổ chức các đại lý, mua sản phẩm về chế biến thêm rồi bán. Công Ty liên tục và tích cực tìm kiếm thêm khách hàng khai thác dịch vụ mở thêm tuyến vận tải mới, cùng với việc tích cực vào cuộc cách mạng container. Mặc dù Công Ty còn thiếu trang thiết bị nhưng cũng đã khẳng định được mình trên thị trường. Nét nổi bật của Công Ty là tương đối nhanh nhậy trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng nước ngoài cũng như trong nước và nắm bắt những vấn đề mới của công nghệ vận tải đa phương thức. 55 2.4. Đối với đội ngũ lao động có kinh nghiệm về xếp dỡ hàng siêu trường siêu trọng: Công Ty đã phát huy được thế mạnh của mình trong nghiệp vụ này. Đặc biệt Công Ty tổ chức gom hàng xuất khẩu để cung cấp cho các đơn vị trong nước nhằm tập trung nguồn hàng đáp ứng yêu cầu của chủ hàng. Công Ty còn đặc biệt phát huy thế mạnh trong các lĩnh vực kinh doanh khác như: Kinh doanh kho bãi chứa hàng, bãi container, bãi gom hàng lẻ. Như vậy, trong cơ chế thị trường có cạnh tranh gay gắt mặc dù có những khó khăn bỡ ngỡ ban đầu nhưng Công Ty đã có chiến lược riêng và thực hiện nó để phù hợp với điều kiện cụ thể của đất nước và tình hình thế giới. Đáp ứng yêu cầu của khách hàng và đòi hỏi khách quan của tình hình mới. 3. Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Công Ty. Trong thời gian vừa qua, hoạt động vận tải và giao nhận của Công Ty có những bước tiến rõ rệt cả về lượng hàng hoá lẫn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên của Công Ty. Đó chính là nhờ vào sự quan tâm của ban lãnh đạo và tinh thần tự giác của cán bộ của Công Ty nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ ngày càng có chất lượng hơn. Những biện pháp mà Công Ty đã thực hiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong thời gian qua đó là: 3.1. Tăng cường vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng. Tại Công Ty ban lãnh đạo của công ty rất quan tâm đến việc thực hiện chất lượng dịch vụ vận tải và giao nhận hàng hoá. Ban lãnh đạo Công Ty nhận thức được rằng ngày nay yếu tố cạnh tranh hàng đầu của bất kỳ loại sản phẩm, dịch vụ nào chính là chất lượng của chúng. Ban lãnh đạo đã có những xem xét định kỳ thường vào cuối năm về tình hình thực hiện chất lượng dịch vụ, liên tục đôn đốc nhắc nhở nhân viên phát huy truyền thống đoàn kết, khắc phục khó khăn trong quá trình triển khai 56 nhiệm vụ, có quan tâm hoàn thành các chỉ tiêu về khối lượng và chất lượng, an toàn đề ra trong kế hoạch. Thực hiện phương châm gắn quyền hạn với trách nhiệm, quyền hạn với nghĩa vụ phân cấp tối đa cho cơ sở. Luôn coi đó là sợi chỉ xuyên suốt trong quá trình chỉ đạo điều hành sản xuất vận tải, nhiệt huyết của đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ và nhân công. Lựa chọn để đưa vào các công nhân mới phù hợp với sản xuất vận tải và quản lý điều hành trên cơ sở đó mà nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải một cách đồng bộ. Phân công đúng người đúng việc động viên mọi người tham gịa. Nhân viên trực tiếp chịu trách nhiệm về mình. Đây là cách biến dần quản lý chất lượng thành cái tự mình quản lý. Thay đổi phong cách lãnh đạo, tạo dựng cho mọi người tính tự nguyện tham gia vào công việc không phải là ép buộc. Đây chính là cách thức chia sẻ kinh nghiệm cho mọi người. Tạo dựng mối quan hệ giữa các phòng ban các bộ phận trong việc thực hiện các mục tiêu chính sách. Năm 2001 ban lãnh đạo Công Ty đã phát động phong trào “an toàn là sứ mệnh của Công Ty nhằm cho cán bộ công nhân viên nhất là những người tham gia trực tiếp vào việc vận chuyển hàng hoá có cơ hội để ôn luyện nắm vững để ôn luyện nắm vững để thực hiện quy trình, quy tắc chế độ thể lệ, trình tự tác nghiệp…theo công việc đang làm. Trên cơ sở học tập sát hạch cán bộ cộng nhân vịên phải đăng ký phấn đấu chấp hành nghiêm chỉnh quy trình quy tắc, pháp luật kỷ cương, làm việc đảm bảo an toàn sản xuất vận tải. Tăng cường kiểm tra giám sát chặt chẽ nhằm phát hiện, ngăn chặn uốn nắn và xử lý kịp thời những hiện tượng lơi lỏng kỷ cương và việc thực hiện kỷ cương an toàn cho vận tải. 3.2. Nâng cao chất lượng máy móc thiết bị. Tháng 3/2001 vừa qua Công Ty vừa mua thêm tàu vận tải container với trọng tải 2000 tấn đây là chiếc tàu vận tải container đầu tiên mà Công Ty có. 57 Tàu được mua từ Hàn Quốc với sức trở 240 Teu. Để nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải và giao nhận thì việc đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại để nhằm giảm thời gian vận chuyển, tăng độ an toàn là rất cần thiết. Việc này đã đánh dấu 1 bước ngoặt và phát triển mới của Công Ty. Với mục tiêu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Trong năm 2001 Công Ty đã đầu tư thêm 3 máy vi tính và nhiều máy điện thoại di động cho cán bộ Công Ty, nhất là những người hay làm việc ở bên ngoài để tăng tốc độ trao đổi thông tin với nội bộ và khách hàng. Năm 2001 Công Ty đầu tư thêm nhiều ô tô vận tải container và xây dựng mở rộng hệ thống kho bãi chứa hàng đáp ứng yêu cầu phục vụ khách hàng, tổng giá trị đầu tư gấp gần 8 lần so với năm 2000. 3.3. Nâng cao chất lượng lao động. Đào tạo con người là một trong những biện pháp chính mà Công Ty đã thực hiện để nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Có thể nói một trong những thành công của Công Ty đã đạt được tới nay là đã thực sự coi trọng nhân tố con người. Với phương châm “Đặt con người ở vị trí trung tâm” Công Ty đã xác định đúng nhân tố chủ yếu tạo nên chất lượng dịch vụ vận tải của mình. Công tác đào tạo tuyển dụng cán bộ công nhân viên được đề cao. Công Ty thường xuyên tổ chức các cuộc thi tuyển cán bộ với những vòng kiểm tra khắt khe không những về trình độ chuyên môn mà còn cả về ý thức tổ chức, đạo đức của họ. Năng lực, trình độ cao đi kèm với sức trẻ đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công Ty đã phần nào đáp ứng được những đòi hỏi những yêu cầu mới về khoa học kỹ thuật, về sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường. Hàng năm Công Ty đều cử cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại Học trong nước và một số trường ở nước ngoài để nâng cao trình độ nghiệp vụ của họ. Điều đó là một chứng tỏ sự quan tâm của ban lãnh đạo tới cán bộ công nhân viên trong Công Ty mình. Chính vì vậy mà việc thực hiện 58 đảm đương công việc của Công Ty này được nhân viên thực hiện rất nghiêm túc. Cán bộ công nhân viên của Công Ty làm việc từ 7’30 sáng đến 5’30 chiều, họ không có ngày nghỉ thứ bảy nhưng họ cũng không kêu ca hay phàn nàn. Có nhiều hôm có những nhân viên ở lại rất muộn để hoàn thành xong phần việc của mình, đó chính là xuất phát từ tinh thần tự giác. Chính vì lý do trên mà chất lượng dịch vụ của Công Ty ngày một tăng phản ánh ở sự thoả mãn của khách hàng ngày càng có nhiều khách hàng đặt quan hệ với Công Ty. Công Ty thực hiện chính sách thưởng theo giá trị lợi nhuận của hợp đồng cho những nhân viên nào có khả năng ký kết được hợp đồng với khách hàng. Việc làm đó khuyến khích cán bộ nhân viên trong Công Ty tích cực tìm kiếm khách hàng cho Công Ty. 3.4. Xây dựng một số chính sách khen thưởng khuyến khích cho những cán bộ công nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ chất lượng dịch vụ. Để khuyến khích cho việc thực hiện đúng các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ Công Ty đã xây dựng một số chính sách về khen thưởng để trao cho ai thực hiện tốt các chỉ tiêu mà Công Ty đã đề ra về: An toàn, thời gian, chi phí. Công Ty cũng có biện pháp thưởng cho ai những cán bộ công nhân viên nào có khả năng tìm ra khách hàng và ký kết được hợp đồng với họ. Việc làm này rất khuyến khích nhân viên trong Công Ty tích cực tìm kiếm khách hàng cho Công Ty. 3.5. Đề ra một số nguyên tắc về việc thực hiện các chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ. Công Ty cũng đề ra một số nguyên tắc về việc thực hiện các chỉ tiêu chất lượng tuy nhiên vẫn chưa có số liệu lượng hoá cụ thể. Và cách thức thực hiện để đạt các chỉ tiêu đó. 4. Những ưu, nhược điểm. 59 4.1. Ưu điểm. Trong suốt nhiều năm qua, Công Ty đã tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng triệu tấn hàng góp phần thực hiện kế hoạch nhà nước giao và thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Đứng trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường ngày càng có nhiều Công Ty trách nhiệm hữu hạn cùng làm công tác vận tải và giao nhận ra đời, Công Ty vẫn đứng vững và ngày càng phát triển trên thị trường, đó chính là nhờ vào sự tin tưởng của khách hàng vào những dịch vụ mà Công Ty cung cấp. Từ khi thành lập Công Ty ngày càng phát huy vai trò của mình, thể hiện ưu thế trong hoạt động vận tải và giao nhận cho các đơn vị trong nước và ngoài nước. Công Ty đã mở thêm nhiều hình thức đại lý mới, với vai trò đại lý mới này Công Ty đã đem lại nhiều công ăn việc làm cho người lao động và tăng lợi nhuận cho Công Ty. Kinh doanh đại lý giao nhận đại lý tầu đã đem lại hiệu quả tích cực cho Công Ty, tạo điều kiện phát triển khâu kinh doanh giao nhận và vận tải trong nước và quốc tế góp phần đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh, nâng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên, tăng thêm uy tín của Công Ty trên thị trường trong và ngoài nước. Tạo ra mối duy nhất trong việc vận chuyển từ cửa đến cửa. Tăng nhanh thời gian giao hàng. Đạt được điều này do giảm thời gian chuyển tải và thời gian hạng hoá phải lưu kho tại các nơi chuyển tải nhờ có kế hoạch và phối hợp nhịp nhàng giữa các phương thức vận tải tạo thành một thao tác duy nhất. Trên nhiều tuyến đường vận tải đa phương thức tổng thời gian vận tải được giảm đáng kể so với vận tải đơn phương thức. Giảm chi phí vận tải. Đơn giản hoá chứng từ và thủ tục. Vận tải đa phương thức sử dụng một chứng từ duy nhất là chứng từ vận tải đa phương thức hoặc vận tải đơn phương thức. Các thủ tục h