Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty truyền tải điện 4

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- DƯƠNG THẤT ĐÚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------ DƯƠNG THẤT ĐÚNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4. Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Dương Thất Đúng MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 4 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 8 1.2.1. Trên thế giới .............................................................................................. 8 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ......................................... 8 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người ........................................... 9 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10 1.2.2. Ở Việt Nam .............................................................................................. 11 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực......................... 12 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ........ 14 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 14 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 15 Kết luận Chương 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ..................................................................................... 17 2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 ........................................................ 17 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 17 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................... 20 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty ......................................................... 22 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................... 23 2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ................................................................................................................................. 24 2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24 2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .................................. 24 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ......................... 25 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .................................... 27 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................... 27 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 28 2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty ................................................................................. 28 2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ...................................................................... 34 2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty ......................................................................................... 38 2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ............................................................ 49 Kết luận Chương 2 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ......................................... 51 3.1. Quan điểm và mục tiêu .................................................................................... 51 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện .................. 51 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .............................................................................................. 51 3.1.2.1. Quan điểm ..................................................................................... 51 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .............................................. 52 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .................................................................................................................. 52 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ....... 52 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên . 52 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .......................... 56 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực58 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................... 58 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc ............................................................................................. 58 3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................... 68 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ....................... 68 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ................... 69 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ........................................................... 69 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên71 3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương ...................................................... 72 3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ..... 74 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........... 74 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ........................................................ 74 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 74 3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện ......... 75 3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ........................ 75 3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động ................................................. 76 3.2.5. Một số kiến nghị ...................................................................................... 78 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước .................................................. 78 3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................. 78 3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ....................... 79 Kết luận Chương 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNKT : Công nhân kỹ thuật CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam KPCĐ : Kinh phí công đoàn NNL : Nguồn nhân lực NPT : Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia PTC1 : Công ty Truyền tải Điện 1 PTC2 : Công ty Truyền tải Điện 2 PTC3 : Công ty Truyền tải Điện 3 PTC4 : Công ty Truyền tải Điện 4 SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh VHAT : Vận hành an toàn DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực .............. 7 Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................... 18 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 ....................... 24 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4 .......................... 25 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo .................................. 25 Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm ........................................ 29 Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4 ........................... 33 Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4 ........................................................... 35 Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4 ...................................................................... 37 Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 38 Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ....................................... 39 Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong PTC4 .............................................................................................. 41 Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 45 Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu .............................................. 47 Bảng 2.14: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 .......................... 48 Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực ............................................................... 60 Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo” ........................ 62 Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” .................. 63 Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” .......................... 65 Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” .................. 66 Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung ................................................................ 67 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện ................................... 19 Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính đến cuối năm 2007 .................................................................................................. 19 Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 ............. 18 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 ...................................................................... 21 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 ......................... 30 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ................................................................ 53 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ ....................... 25 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo .............. 26 - 1 - PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng, tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng, cùng với 03 Công ty truyền tải điện nữa (gồm: Công ty Truyền tải Điện 1, Công ty Truyền tải Điện 2 và Công ty Truyền tải Điện 3) đảm trách khâu truyền tải điện của cả nước. Trong thời gian sắp tới, khâu truyền tải điện sẽ thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có và các Ban quản lý dự án của ngành điện. Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi cũng có những thay đổi theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn đề sau: Đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Trong các nguồn lực cần phải chuẩn bị, NNL được xem là vô cùng quan trọng. Với Công ty Truyền tải Điện 4, việc hoàn thiện công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau: - Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty Truyền tải Điện 4 thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính. - 2 - - Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại. - Việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải Điện 4, do đó cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4” làm Luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4: - Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó. - Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải Điện 4 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,... 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động truyền tải điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại Công ty Truyền tải Điện 4 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ - 3 - không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Truyền tải Điện 4 đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động truyền tải điện năng là chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty Truyền tải Điện 4 quan tâm. 6. Những điểm nổi bật của luận văn Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Truyền tải Điện 4. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Truyền tải Điện 4 nói riêng và Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4. - 4 - CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi - 5 - trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là 1 Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. - 6 - rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau: 1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. 5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. 6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. - 7 - Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL Các tiêu thức so sánh Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung* Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp Lao động là yếu tố chi phí đầu vào Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển Mục tiêu quan tâm hàng đầu Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân viên Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi Cơ sở của năng suất, chất lượng Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Quản trị + chất lượng NNL + Công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ Nhà nước Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách quản trị con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Tách rời Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn. - 8 - 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Trên thế giới Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay. 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ. Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor - 9 - như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân. 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp. Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân. Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau: - Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức. - Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động. - 10 - - Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức. - Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được. Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân. 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - 11 - - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp. 1.2.2. Ở Việt Nam Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động,... đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí,...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên. Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh - 12 - nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung. Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường. 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,... - 13 - Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,... Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì. Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu: - Nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp. - Nhóm chức năng đào tạo – phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng - 14 - nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp. 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị NNL ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. - 15 - - Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. - Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. - Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. - Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương. - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,... 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), NNL của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn - 16 - trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài. Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây, cụ thể là: - Đề cao vai trò của NNL. - Thực hiện hoạch định NNL. - Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. - Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm. - Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. - Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. - Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Còn phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các DNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp. Kết luận Chương 1 Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL; quá trình phát triển của quản trị NNL; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL. Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên tiến trên thế giới. Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn. - 17 - CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trước ngày đất nước thống nhất, đơn vị đảm nhận khâu truyền tải ở Miền Nam là Nha Chuyển vận Phân phối và được tiếp quản nguyên vẹn vào ngày 30/04/1975. Ngày 15/09/1976 Sở truyền Tải điện ra đời trên cơ sở tách ra từ Nha Chuyển vận Phân phối cũ để thực hiện nhiệm vụ chuyên ngành “Quản lý vận hành lưới điện cao thế từ 66 kV trở lên trên địa bàn các tỉnh, thành phố phía Nam” theo Quyết định số 1878/QĐ/TCCB.3 của Bộ Điện và Than. Ngày 04/03/1995 Bộ Năng lượng ban hành Quyết định số 105/NL/TCCB-LĐ về việc thành lập Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) trên cơ sở cơ cấu tổ chức lại Sở truyền Tải điện đương thời. Hơn 30 năm qua, kể từ khi Sở truyền Tải điện được thành lập, Công ty Truyền tải Điện 4 (PTC4) không ngừng lớn mạnh và trưởng thành, thực hiện được trọng trách truyền tải điện năng do EVN giao phó, đảm bảo lưới điện vận hành an toàn (VHAT), liên tục, đáp ứng được nguồn điện phục vụ đời sống nhân dân và phát triển kinh tế của đất nước, nhất là tại khu vực phía Nam. Tuy ngành điện nói chung và khâu truyền tải điện nói riêng vẫn còn khá nhiều tồn tại cần giải quyết và thực sự chưa đáp ứng được lòng mong mỏi của người tiêu dùng điện cả nước, song không thể phủ nhận những đóng góp nhất định của những công nhân ngành điện, trong đó có công nhân truyền tải. Sơ lược thông tin hiện nay của PTC4: - Tên công ty: Công ty Truyền tải Điện 4 - Tên giao dịch quốc tế: Power Transmission Company No4, viết tắc: PTC4 - Địa chỉ: Số 07 Quốc lộ 52, Phường Trường Thọ, Quận Thủ Đức, TP.HCM - Điện thoại: (08) 22181809 – (08) 22181810 - Fax: (08) 38961191 - Website: www.ptc4.evn.com.vn - E-Mail: ptc4@evn.com.vn - Logo: PTC4  Xét về quy mô quản lý vận hành của PTC4 được thể hiện qua Bảng 2.1 dưới đây: - 18 - Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp Đường dây: Số tuyến Tổng chiều dài (Km) Số tuyến Tổng chiều dài (Km) Số tuyến Tổng chiều dài (Km) 110kV 15 1.279 17 1.458 20 1.669 220kV 22 2.015 25 2.312 34 2.920 500kV 2 467 3 597 3 597 Cộng 39 3.761 45 4.367 57 5.186 Năm Cấp điện áp 2005 2006 2007 Trạm biến áp: Số trạm biến áp Tổng dung lượng (MVA) Số trạm biến áp Tổng dung lượng (MVA) Số trạm biến áp Tổng dung lượng (MVA) 110kV 29 5.510 32 6.678 32 6.678 220kV 12 2.889 17 3.079 22 3.589 500kV 3 1.786 5 2.650 5 2.650 Cộng 44 10.185 54 12.407 59 12.917 Năm Cấp điện áp 2005 2006 2007 Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4 Như vậy, qua các năm gần đây cho thấy khối lượng quản lý vận hành của PTC4 ngày một tăng. 5.186 4.3673.761 12.917 12.407 10.185 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 2005 2006 2007 Năm G iá tr ị ( K m , M V A ) Chiều dài đường dây (Km) Dung lượng trạm biến áp (MVA) Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4 - 19 - Xét về phạm vi địa lý, PTC4 quản lý vận hành các tuyến đường dây và trạm biến áp tại các tỉnh, thành phía Nam. Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện Nguồn: www.ptc4.evn.com.vn Cả nước hiện có bốn Công ty truyền tải điện: PTC1, PTC2, PTC3 và PTC4. Trong đó PTC4 là đơn vị có quy mô lớn nhất. PTC3: 6,50% PTC2: 5,62% PTC1: 36,91% PTC4: 50,97% Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các công ty truyền tải điện tính đến cuối năm 2007 Nguồn: Báo cáo Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2007 và triển khai nhiệm vụ kế hoạch năm 2008 tại Hội nghị Tổng kết diễn ra tại Hà Nội tháng 01/2008 - 20 - Sắp tới đây, Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT) sẽ ra đời trên cơ sở tổ chức lại các Công ty truyền tải điện và các Ban quản lý dự án các công trình điện, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, trong đó Nhà nước nắm giữ 100% vốn chủ sở hữu. Theo mô hình mới này, PTC4 sẽ là Công ty con trực thuộc Công ty mẹ là NPT. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý Để hoạt động SXKD, PTC4 tổ chức mô hình hoạt động bao gồm ba khối chính, đó là khối phòng ban, khối các đơn vị phụ trợ và khối sản xuất trực tiếp: - Khối phòng ban: + Phòng TCHC: Là đơn vị tổng hợp 3 chức năng: Tổ chức lao động, hành chính quản trị và y tế. Với các chức năng này Phòng sẽ tham mưu giúp cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý các mặt công tác như: Thi đua tuyên truyền, lưu trữ và chuyển công văn đến, tổ chức bộ máy hoạt động, tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, BHXH, bảo hộ lao động, đào tạo nâng bậc, định mức lao động, chăm sóc sức khỏe, chăm lo đời sống cho toàn thể CBCNV. + Phòng Tài chính Kế toán: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác quản lý tài chính theo các quy định của Nhà nước và của EVN, tổ chức hạch toán kế toán và báo cáo tài chính theo quy định. + Phòng Thanh tra Bảo vệ: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác thanh tra, kiểm tra, bảo vệ an toàn tài sản và phong trào bảo vệ an ninh tổ quốc trong phạm vi PTC4 phụ trách. + Phòng Vật tư: Tham mưu cho Ban Giám đốc về tổ chức cung ứng và tồn trữ vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị từ các nguồn trong và ngoài nước nhằm phục vụ thi công các công trình, cho các công tác theo kế hoạch thường xuyên và đột xuất. Đồng thời thực hiện công việc đánh giá, quản lý các vật tư thiết bị thu hồi. + Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo, điều hành về công tác quản lý kỹ thuật, vận hành sửa chữa và đào tạo cán bộ công nhân quản lý lưới điện. + Phòng Kỹ thuật An toàn: Tham mưu cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý việc thực hiện công tác kỹ thuật an toàn, bảo hộ lao động và phòng chống cháy nổ. + Phòng Quản lý Xây dựng: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện việc quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản. + Phòng Kế hoạch: Giúp Ban Giám đốc trong việc xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động SXKD. Ngoài ra còn theo dõi, quản lý các hợp đồng kinh tế do PTC4 ký kết. - 21 - Giám đốc Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tài chính Kế toán Phòng Kỹ thuật Phòng Kỹ thuật An toàn Phòng Thanh tra Bảo vệ Phòng Vật tư Phòng Kế hoạch Phòng Quản lý Xây dựng Truyền tải điện Miền Đông 1 Truyền tải điện Miền Đông 2 Truyền tải điện Miền Tây Truyền tải điện Cao Nguyên Đội Điều độ Thông tin và Máy tính Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện Phó Giám đốc Kỹ thuật Phó Giám đốc Xây dựng cơ bản Đội Xe Máy Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 - 22 - - Khối phụ trợ: Gồm 03 đơn vị (Đội Điều độ Thông tin và Máy tính, Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện và Đội Xe Máy). Nhiệm vụ chính của khối này nhằm hỗ trợ cho các đơn vị trong toàn PTC4 hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình. - Khối sản xuất trực tiếp: Bao gồm 04 đơn vị, có trụ sở tại các tỉnh, thành phố khác nhau: + Truyền tải điện Miền Tây: Trụ sở đặt tại số 41 Đường 3/2, Phường Xuân Khánh, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ. + Truyền tải điện Miền Đông 1: Trụ sở đặt tại số 18 Đường 2A, Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, Tỉnh Đồng Nai. + Truyền tải điện Miền Đông 2: Trụ sở đặt tại số E4/39/10 Quốc lộ 1A, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP.HCM. + Truyền tải điện Cao Nguyên: Trụ sở đặt tại số 797 Đường Trần Phú, Phường B’Lao, Thị Xã Bảo Lộc, Tỉnh Lâm Đồng. Các đơn vị truyền tải điện này có các trạm biến áp và các tuyến đường dây, thực hiện nhiệm vụ trực tiếp vận hành truyền tải điện năng sao cho an toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất. 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty PTC4 hoạt động trên cơ sở pháp lý sau: - Giấy phép hoạt động điện lực số 3472/GP-BCN ngày 26/12/2003 do Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) cấp quy định lĩnh vực, phạm vi và quy mô hoạt động: + Quản lý và vận hành hệ thống truyền tải điện đến 500kV trên địa bàn các tỉnh, thành phố khu vực phía Nam; + Tư vấn, giám sát thi công đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 500kV. Phạm vi hoạt động trên toàn quốc. - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4116001066 do Phòng Đăng ký Kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 20/09/2007 quy định ngành, nghề kinh doanh: + Quản lý và truyền tải điện năng; + Xây lắp đường dây và trạm cao thế; + Sửa chữa thiết bị điện; + Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ ngành điện; + Tư vấn giám sát xây lắp công trình đường dây và trạm điện. - 23 - 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PTC4 tham gia các mảng hoạt động SXKD chính như sau: - Hoạt động truyền tải điện năng. Đây được xem như nhiệm vụ chính yếu của PTC4 và được hạch toán phụ thuộc EVN. Hoạt động truyền tải điện năng được mô tả là: Khâu sản xuất sản sinh ra điện năng và phát lên lưới, bằng các nguồn lực hiện có, PTC4 sẽ tiếp nhận sản lượng điện này (gọi là sản lượng điện nhận) và xác nhận khối lượng với các đơn vị phát thông qua các công tơ đo đếm. Trong quá trình tải điện đi, một phần điện năng sẽ hao hụt trên lưới (gọi là sản lượng điện tổn thất) mà nguyên nhân do sự cố, do tỏa nhiệt, do các tác dụng vật lý khác,... Khi điện được tải đến các ranh giới với các công ty điện lực (khâu phân phối điện), PTC4 sẽ giao sản lượng điện truyền tải được (gọi là sản lượng điện giao) và xác nhận khối lượng với các công ty này thông qua các công tơ đo đếm. Do điện năng là một sản phẩm đặc thù không có dở dang và hết sức thiết yếu nên vấn đề đối với PTC4 là vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định và kéo giảm sản lượng điện tổn thất để nâng cao hiệu suất truyền tải điện năng. - Hoạt động đầu tư xây dựng. Hoạt động này nhằm nâng cấp năng lực sản xuất hiện có hoặc đầu tư xây dựng mới các tuyến đường dây và trạm biến áp. Mục tiêu của mảng này để ổn định sự an toàn, liên tục của hệ thống và đáp ứng nhu cầu truyền tải điện năng ngày càng tăng. Trong công tác đầu tư xây dựng, nếu là hoạt động cải tạo nâng cấp năng lực tài sản hiện có sẽ gặp khó khăn chính trong việc đăng ký lịch cắt điện để thi công. Nếu là hoạt động xây dựng mới luôn cần sự phối hợp và hỗ trợ của chính quyền địa phương các cấp và bao giờ cũng vướng trong khâu đền bù giải tỏa lấy mặt bằng thi công. Hơn thế nữa, giai đoạn tính toán thiết kế thường không theo kịp với nhu cầu tiêu dùng điện, dẫn đến có nhiều dự án mới đưa vào khai thác không bao lâu đã phải cải tạo nâng cấp, một việc hết sức lãng phí; chưa kể nếu thi công dự án trong các khu nội đô cũng chưa phối hợp đồng bộ với hệ thống cấp thoát nước, cáp điện thoại,... - Thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong và ngoài ngành (gọi là hoạt động SXKD khác). Mục tiêu của hoạt động này nhằm cải thiện thu nhập cho người lao động và góp phần nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống điện. Các công việc thực hiện thường là: Tư vấn, khảo sát, thiết kế, thi công các công trình điện; nhận quản lý vận hành thuê; thử nghiệm, trung tu, đại tu các thiết bị điện cao áp; sấy lọc dầu máy biến thế; cho thuê tài sản;... PTC4 tự chịu trách nhiệm đối với các hợp đồng đã ký - 24 - kết mà không phụ thuộc vào EVN, được hạch toán lãi (lỗ) và phân phối lợi nhuận sau thuế theo quy định. Kết quả qua các năm được thể hiện như sau: Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Doanh thu Chi phí Lợi nhuận 2003 18.021 16.988 1.033 2004 19.245 17.998 1.247 2005 20.112 18.088 2.024 2006 17.457 16.023 1.434 2007 19.536 17.780 1.756 2008* 20.000 18.000 2.000 (*): Kế hoạch Nguồn: Báo cáo Tài chính của PTC4 từ năm 2003 đến 2007 và Báo cáo kế hoạch 2008 Ngoài ra, PTC4 còn tham gia góp vốn vào các công ty cổ phần trong ngành điện như: Công ty Cổ phần Phát triển Điện Việt Nam, Công ty Cổ phần Tài chính Điện lực, Công ty Cổ phần Bất động sản Điện lực Sài Gòn VINA, Công ty Cổ phần Bất động sản Điện lực Miền Trung, Công ty Cổ phần Bất động sản Điện lực Nha Trang,... Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước bằng việc nộp các loại thuế hằng năm hơn 10 tỷ đồng. 2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 Trong điều kiện SXKD hiện tại của PTC4 và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị NNL gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch NNL, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,... Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể NNL tại PTC4. 2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ Số lượng lao động của PTC4 ngày càng tăng, nếu năm 1995, thời điểm thành lập PTC4, có 1.298 người thì đến cuối năm 2007 là 2.270 người. Nhìn chung đội ngũ lao động tại PTC4 thời gian qua có bước phát triển cả về số lượng và chất lượng. - 25 - Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4 Nội dung Lao động gián tiếp Lao động bán trực tiếp Vận hành trạm Vận hành đường dây Khác Cộng Số lượng (người) 247 324 843 737 120 2.270 Tỷ trọng (%) 10,89 14,27 37,12 32,45 5,27 100,00 Nguồn: Phòng TCHC – PTC4 Nếu xét theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu của năm 2007, lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban) chiếm tỷ lệ 10,89%, lực lượng lao động bán trực tiếp (làm việc tại khối phụ trợ) chiếm 14,27%, lao động trực tiếp (quản lý vận hành các trạm biến áp và các tuyến đường dây) chiếm 69,57%, còn lại là khác (Bảo vệ). Kể từ khi EVN ban hành Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện theo Quyết định số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005 và được PTC4 cụ thể hóa bằng Quyết định số 02380/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 28/04/2006, tỷ trọng lao động theo nghiệp vụ dần được điều chỉnh và dao động xoay quanh các giá trị đó. 32,45% 37,12% 14,27% 10,89% 5,27% Gián tiếp Bán trực tiếp Vận hành trạm Vận hành đường dây Khác Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TCHC – PTC4 Theo cách tiếp cận này cho thấy lực lượng bảo vệ chiếm một tỷ trọng tương đối lớn, trên 5% lao động. Đây là nét đặc thù của PTC4 nói riêng và ngành điện nói chung. Các trạm biến áp, các tuyến đường dây luôn cần phải được bảo vệ nghiêm ngặt, một mặt để tránh hiện tượng mất cắp có thể xảy ra, mặt khác để ngăn chặn những âm mưu phá hoại (gây cháy nổ, sự cố,...) mà hậu quả một khi xảy ra khó có thể lường trước được. 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo Nội dung Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Công nhân từ bậc 5/7 Khác Cộng Số lượng (người) 10 528 223 698 811 2.270 Tỷ trọng (%) 0,44 23,26 9,82 30,75 35,73 100,00 Nguồn: Phòng TCHC – PTC4 - 26 - Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính đến năm 2007, toàn PTC4 có 10 người có trình độ sau đại học; 528 người đại học; cao đẳng, trung cấp là 223 người; công nhân từ bậc 5/7 trở lên và tương đương là 698 người; còn lại (Công nhân đến bậc 4/7, lao động phổ thông,...) là 811 người. Công nhân trong PTC4 chủ yếu được đào tạo từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM. 30,75% 9,82% 23,26% 0,44% 35,73% Sau đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Công nhân bậc từ 5/7 Khác Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TCHC – PTC4 - Lao động có trình độ chuyên môn cao: Chiếm tỷ lệ còn thấp (sau đại học là 0,44% và đại học là 23,26%), nhìn chung tương lai sẽ thiếu bởi vì theo quy định hiện nay của EVN: Để vận hành trạm biến áp 500kV đòi hỏi phải có trình độ từ đại học trở lên; trưởng trạm, trưởng ca các trạm 110, 220kV cũng đòi hỏi yêu cầu này; rất có thể từng bước EVN sẽ còn đòi hỏi cao hơn nữa. - Lao động có tay nghề thấp: Chiếm tỷ trọng đến 35,73%. Lực lượng này cần được chú trọng đào tạo để nâng cao tay nghề, riêng bản thân họ cũng phải tự ý thức học hỏi, trang bị thêm kiến thức, kỹ năng cho chính mình. - Trình độ ngoại ngữ: Toàn PTC4 chỉ có 26 cử nhân Anh văn, 5 cử nhân tiếng Pháp, 2 cử nhân tiếng Hoa, 522 người có chứng chỉ A tiếng Anh, 279 người đạt trình độ B tiếng Anh, còn chứng chỉ C tiếng Anh chỉ có 59 người. Tại Phụ lục 1, trong tổng số 200 người được hỏi chỉ có 2 đạt chứng chỉ TOEFL (450 và 500 điểm) và 1 đạt chứng chỉ IELTS 5,5 điểm. Yêu cầu sử dụng ngoại ngữ tại PTC4 chủ yếu là tiếng Anh để giải quyết các công việc: Thực hiện hợp đồng ngoại thương; nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật; tiếp xúc làm việc với các chuyên gia người nước ngoài; tham dự hội nghị, hội thảo;... Do đó nếu theo định hướng phát triển của PTC4, cần phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng hướng tới nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận phụ trách các phần việc thường xuyên phải sử dụng tiếng nước ngoài. Khi điều kiện cho phép có thể đào tạo, - 27 - bồi dưỡng ngoại ngữ cho các đối tượng khác cũng là việc không thừa, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng tăng cao. 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất lớn, trong tổng số 2.270 CBCNV tại năm 2007, chỉ có 157 người là nữ, chiếm tỷ trọng chưa đến 7%. Sở dĩ có sự mất cân đối lớn như vậy xuất phát chủ yếu từ đặc thù hoạt động SXKD của PTC4. CBCNV nữ hầu như chỉ tham gia SXKD ở bộ phận gián tiếp, tức làm việc tại khối các phòng ban. Lao động bán trực tiếp hoặc trực tiếp thường là nam vì công việc ở những bộ phận này thường đòi hỏi nhiều sức khỏe, làm việc ngoài trời, đi công tác nhiều ngày hoặc làm việc theo chế độ ca kíp; cụ thể những việc đó có thể kể là: Lái xe (trong đó có rất nhiều xe chuyên dụng), trực và xử lý sự cố về điện, sửa chữa hoặc cải tạo nâng cấp lưới điện, trực vận hành trạm biến áp, trực vận hành tuyến đường dây, kiểm tra đêm lưới điện,... Riêng đội ngũ bảo vệ toàn là nam và từ trước đến nay, PTC4 chưa có nữ nhân viên bảo vệ nào. Do đó, với tỷ lệ nữ chiếm rất ít trong PTC4 phản ánh nét đặc trưng của loại hình SXKD truyền tải và không có gì đáng lo ngại. Một hạn chế nhỏ cho vấn đề này chính là các hoạt động phong trào: Văn nghệ, hội thi, thăm hỏi, chăm lo sức khỏe và đời sống của CBCNV,... đôi lúc đơn điệu và tẻ nhạt, thiếu không khí sôi động do tỷ lệ nữ chiếm quá ít. 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi Số liệu thống kê của năm 2007, khi xét theo độ tuổi lao động thì: Dưới 25 tuổi chiếm 6,56%, từ 25 – 40 tuổi chiếm 62,64% và trên 40 tuổi là 30,80%, tuổi bình quân lao động là 30. Nhìn chung lực lượng lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên CBCNV trên 40 tuổi cũng chiếm tỷ trọng tương đối, đây là những lớp đàn anh, đàn chị có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải có chiến lược về NNL bổ sung một khi thế hệ này về hưu. Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong PTC4 hiện nay. Trong đó đáng lưu ý còn một lực lượng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chưa cao; trình độ ngoại ngữ và việc vận dụng vốn kiến thức ngoại ngữ trong công việc còn nhiều hạn chế; những chuyên viên, chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn có rất ít và thường khi có nhu cầu phải mời chuyên gia của nước ngoài hỗ trợ (tốn thời gian, tốn chi phí, không tự chủ động công việc,...);... Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra - 28 - những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của PTC4 đứng trên góc độ NNL để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty a. Phân tích công việc tại PTC4 Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Tại PTC4 hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. b. Công tác tuyển dụng tại PTC4 ™ Nguồn tuyển dụng: • Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Là một DNNN, PTC4 chưa bao giờ đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Do đó những người có nhu cầu tìm việc rất khó tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của Công ty. Điển hình qua các năm gần đây, số người tuyển dụng được do họ tự tìm đến hoặc được văn phòng dịch vụ việc làm giới thiệu đến chỉ khoảng 12% - 15%. Trong khi đó, số người tuyển dụng do CBCNV trong PTC4 giới thiệu và từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM chiếm đến khoảng 70%. Nguồn tuyển dụng từ các trường đào tạo khác chủ yếu từ Trường Đại học Bách Khoa - 29 - TP.HCM, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật TP.HCM,... Có thể nói tại PTC4, nguồn tuyển dụng là từ người thân hoặc qua sự giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong đơn vị, hình thức tuyển dụng từ quảng cáo bên ngoài Công ty còn rất hạn chế. • Nguồn tuyển dụng tại PTC4 qua các năm được thống kê dưới đây: Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Quảng cáo tuyển dụng (trên báo, web,…) - - - - - - Ứng viên tự tìm đến 16 10,53 12 8,11 19 12,58 Văn phòng dịch vụ việc làm 4 2,63 9 6,08 5 3,31 CBCNV trong PTC4 giới thiệu 41 26,97 32 21,62 35 23,18 Điều động từ các đơn vị trong ngành điện 3 1,97 1 0,68 - - Từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM 69 45,39 72 48,65 66 43,71 Từ các trường đào tạo khác 19 12,50 22 14,86 26 17,22 Cộng 152 100 148 100 151 100 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Nguồn tuyển dụng Nguồn: Tổng hợp số liệu từ Phòng TCHC – PTC4 • Ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ: - Ưu điểm: Rất dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi. - Hạn chế: + Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, còn PTC4 cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi. + Không có tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết “lớn”. + Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành,... - Nguyên nhân: PTC4 vẫn là một DNNN, ảnh hưởng của cơ chế xin – cho, tư tưởng quản lý hành chính vẫn còn nhiều. Bên cạnh đó là các mối quan hệ trong nội bộ Công ty vốn dĩ khá phức tạp từ trước đến nay. ™ Tiêu chuẩn tuyển dụng: • Tiêu chuẩn tuyển dụng được quy định trong Định biên lao động sản xuất, kinh doanh điện do EVN ban hành kèm theo Quyết định số 629/QĐ-EVN-HĐQT ngày 04/11/2005, tuy nhiên thực tế ít được áp dụng, chỉ giữ lại một vài tiêu chuẩn cơ bản, còn lại mang tính chủ quan hoặc theo các mối quan hệ. Hầu như chưa có trường hợp - 30 - tuyển dụng nào vì không đáp ứng được yêu cầu thử việc mà bị sa thải. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được PTC4 áp dụng trong thời gian qua: - Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. - Giới tính, sức khỏe, nơi thường trú. - Chấp nhận làm việc theo ca kíp,... Các tiêu chuẩn khác gần như không áp dụng: - Kinh nghiệm làm việc. - Có khả năng làm việc độc lập hay làm việc theo nhóm. - Am hiểu về ngành và lĩnh vực truyền tải điện, sự nhiệt tình và đam mê công việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến,... Do đó tiêu chuẩn tuyển chọn hiện nay tại PTC4 cũng chưa đầy đủ hoàn chỉnh và cụ thể. • Ưu nhược điểm của tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay tại PTC4: - Ưu điểm: Dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên và cũng thuận lợi cho cả hai phía (nhà tuyển dụng và ứng viên xin việc) khi hầu hết các ứng viên đều do CBCNV trong Công ty giới thiệu, bảo lãnh hoặc là người thân của họ. - Hạn chế: Rất có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc. - Nguyên nhân: + Yêu cầu của đội ngũ NNL cũng như chiến lược phát triển NNL chưa được xác định rõ ràng. + Những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị NNL. + Khả năng đáp ứng của các ứng viên từ nguồn nội bộ còn nhiều hạn chế. ™ Các bước của quy trình tuyển dụng: • Các bước của quy trình tuyển dụng được thể hiện như sau: Thu nhận, sơ tuyển hồ sơ Phỏng vấn Ra quyết định tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 Nguồn: Phòng TCHC – PTC4 - 31 - - Bước chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, PTC4 cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu Hội đồng gồm: + Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc + Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng TCHC + Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và cán bộ phụ trách thi đua khen thưởng. - Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng TCHC, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, PTC4 chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau. - Bước phỏng vấn: Phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin về ứng viên vì đa phần các hồ sơ xin việc đều do CBCNV trong Công ty “gửi” hoặc học viên tốt nghiệp từ Trường Cao đẳng Điện lực TP.HCM, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc. - Bước ra quyết định tuyển dụng: Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần như được Hội đồng tuyển dụng ra quyết định tuyển dụng tất cả, có rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng tuyển dụng vì không có tiêu chuẩn rõ ràng. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng),... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 85% hệ số lương cấp bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về ngành điện và Công ty, nội quy lao động, được học về an toàn điện,... Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định. - 32 - • Ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng của PTC4: - Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian và có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng viên xin việc. - Hạn chế: + Khó có thể sàn lọc để chọn ra được ứng viên tốt nhất. + Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước kiểm tra trắc nghiệm do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. - Nguyên nhân: + Các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng gần như chưa từng được huấn luyện về kỹ năng có liên quan: Kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn,... + Chưa nhận thấy hết tầm quan trọng của một quy trình tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp. + Chưa tổ chức phân tích công việc nên chưa có Bảng tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ cho tuyển dụng. c. Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên • Phân công, bố trí nhân viên: Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng; đối với những người đang làm việc, thỉnh thoảng cũng được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Tất cả động thái này đều do trưởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Tuy nhiên nhìn chung toàn PTC4 tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồng kềnh, vấn đề giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác có tâm và có tầm. Điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra. Việc điều động do Giám đốc Công ty ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ: - Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn. - Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được PTC4 tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới. - Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác. - 33 - - Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch được điều động kinh qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm. - Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm việc gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học,...). - Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ nơi này giải quyết các công việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ. Như vậy việc phân công hợp lý hay không hợp lý có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hưởng đến thành quả của toàn Công ty. • Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4: - Đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4 do Đảng ủy, Ban giám đốc và Phòng TCHC quyết định. PTC4 đã xây dựng Quy chế về công tác cán bộ ban hành kèm theo Quyết định số 07155/EVN-TTĐ4-TCHCYT ngày 20/11/2002. Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh,... tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn ra như vậy, những người trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch hết sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất riêng” của Đảng ủy, Ban giám đốc và Phòng TCHC. Một số trường hợp xứng đáng được đề bạt, bổ nhiệm nhưng vướng phải rào cản phải là đảng viên, trong khi để phấn đấu trở thành đảng viên lại là một vấn đề khác. Chưa kể một vài người được đề bạt, bổ nhiệm nhưng không thuộc diện cán bộ quy hoạch. Để có thêm thông tin liên quan, tác giả đã tiến hành hỏi ý kiến của 200 CBCNV trong Công ty: Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4 Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 67 96 15 12 10 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 66 79 24 19 12 Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 55 80 21 27 17 Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý Nguồn: Trích từ Phụ lục 1 - 34 - Và kết quả có đến 145 người (chiếm tỷ trọng 72,50%) trả lời không đồng ý hoặc rất không đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến, chỉ có 22 người (tương ứng 11%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội được thăng tiến, và cũng chỉ có 44 người (tương ứng 22%) đồng ý hoặc rất đồng ý với chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng. - Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong PTC4 cho thấy Công ty đã có một bước tiến trong quy trình này bằng việc mạnh dạn xây dựng Quy chế về công tác cán bộ. Tuy nhiên thực tế thực hiện chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người cùng phấn đấu, còn nghiêng về hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác,... đã ảnh hưởng đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Lý giải cho vấn đề này có thể do: + PTC4 chưa thực hiện việc phân tích chi tiết vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí để từ đó có thể quy hoạch cán bộ một cách khoa học. + Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía. 2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty a. Phân tích quy trình đào tạo Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai đoạn: Lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc. Đây là việc PTC4 đã và đang thực hiện. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. - Đào tạo trong lúc làm việc. Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. PTC4 đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ. - 35 - - Đào tạo cho công việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Công tác này thực sự chỉ được PTC4 thực hiện khoảng từ năm 2003 trở lại đây kể từ khi Công ty ban hành Quyết định số 07155/EVN-TTĐ4- TCHCYT ngày 20/11/2002 về công tác cán bộ. Nhìn chung quy trình đào tạo tại PTC4 cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho PTC4. Tất cả sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. b. Các hình thức đào tạo Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4 Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) 1. Do PTC4 chủ động tổ chức 1.1. Tự đào tạo phục vụ thi nâng bậc 325 15,88 412 19,15 398 17,53 1.2. Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 32 1,56 26 1,21 45 1,98 1.3. Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị 157 7,67 200 9,30 273 12,03 1.4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 21 1,03 15 0,70 17 0,75 1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 12 0,59 11 0,51 11 0,48 2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được PTC4 hỗ trợ học phí 2.1. Sau đại học trong nước 2 0,10 4 0,19 6 0,26 2.2. Sau đại học ở nước ngoài - - - - 1 0,04 2.3. Đại học trong nước 27 1,32 33 1,53 18 0,79 2.4. Cao đẳng trong nước 2 0,10 5 0,23 15 0,66 2.5. Khác (trong nước) 3 0,15 - - 2 0,09 2005 2006 2007 Hình thức đào tạo Nguồn: Bộ phận đào tạo – Phòng TCHC (PTC4) Có thể nói công tác đào tạo, phát triển NNL được PTC4 quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển NNL chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo ngoại ngữ, - 36 - đặc biệt là tiếng Anh, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận CBCNV. Trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức PTC4 tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng TCHC đảm trách. Hằng năm các CBCNV đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Ngoài ra, thỉnh thoảng PTC4 cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV được PTC4 gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được PTC4 hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trong Bảng 2.7 đều được hưởng lương trong thời gian đi học. Trong các hình thức đào tạo trên, PTC4 chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do CBCNV tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, sau đó được PTC4 xem xét hỗ trợ học phí. Như vậy các hình thức đào tạo tại Công ty khá đa dạng, bao trùm được nhiều mảng kiến thức mà một doanh nghiệp như PTC4 đang cần. c. Đánh giá kết quả đào tạo Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn 98%, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất, công nhân vận hành chủ yếu chỉ được đào tạo thi nâng bậc. Nếu xét theo nhóm tuổi thì nhân viên trong độ tuổi từ 28 – 42 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất. - Nếu xét về hình thức đào tạo: + Việc đào tạo thi nâng bậc cho người lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan của một nhóm người tổ chức thi nâng bậc, chưa có giáo trình hoặc khung chuẩn,... + Đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài thường diễn ra trong thời gian ngắn (không quá 1 tháng) và có rất nhiều đợt đào tạo do nhà cung cấp thiết bị điện của nước ngoài tài trợ kinh phí, họ hoàn toàn quyết định nội dung đào tạo và kiến thức truyền đạt với mục đích chủ yếu giúp tìm hiểu cách thức vận hành, bảo dưỡng thiết bị do họ cung cấp. Chẳng hạn như Hãng Siemens tài trợ cho một nhóm CBCNV của Công ty sang Đức học tập trong vòng 2 tuần kiến thức về máy cắt 500kV do họ cung cấp cho Công ty. - 37 - + Những CBCNV lớn tuổi cần được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học,... thường bị những giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thu xếp thời gian để học,...). - Nếu xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,... - Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, PTC4 chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết và PTC4 có thể sử dụng các phương pháp sau: + Đánh giá bằng trắc nghiệm. + Đánh giá bằng phiếu thăm dò. + Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo. Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho những đợt, khóa sau. - Nếu xét về khía cạnh chi phí đào tạo: Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4 2005 2006 2007 Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 724 966 1.498 Tổng số lao động Người 2.046 2.151 2.270 Tổng giá thành truyền tải điện Triệu đồng 894.078 924.599 1.042.118 Tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện Triệu đồng 76.459 90.012 102.766 Chi phí đào tạo/người Triệu đồng/người 0,35 0,45 0,66 Tổng chi phí đào tạo/Tổng giá thành truyền tải điện % 0,08 0,10 0,14 Tổng chi phí đào tạo/Tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện % 0,95 1,07 1,46 Nội dung Đơn vị tính Năm Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán – PTC4 + Qua Bảng 2.8 cho thấy chi phí đào tạo/người, chi phí đào tạo/tổng giá thành và chi phí đào tạo/tổng quỹ tiền lương và thưởng VHAT điện qua các năm có tăng lên và tốc độ tăng ngày càng lớn, điều đó thể hiện sự quan tâm và coi trọng hoạt động đào tạo của lãnh đạo Công ty. - 38 - + Tuy nhiên mức độ đầu tư như vậy là chưa thỏa đáng trong bối cảnh nhu cầu về đào tạo ngày càng đòi hỏi nhiều hình thức hơn, nội dung và chất lượng đào tạo phải được nâng lên, đặc biệt đào tạo trong lĩnh vực công nghệ mới (mạch điều khiển tích hợp, điện hạt nhân,...). + Có một thực tế hiện nay PTC4 vẫn là cấp hạch toán phụ thuộc EVN, hầu hết các khoản chi đều lệ thuộc vào cấp chủ quản nên đầu tư kinh phí cho hoạt động đào tạo sẽ có ảnh hưởng nhất định bởi cơ chế này. Để có được đánh giá chung về đào tạo của PTC4, tại Phụ lục 1 đã thu thập ý kiến của 200 CBCNV trong Công ty, kết quả được trích dẫn dưới đây: Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4 Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 8 9 92 41 50 Bạn được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 11 25 66 72 26 Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả tốt 51 75 47 12 15 Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý Nguồn: Trích từ Phụ lục 1 Như vậy chỉ có 27 người trong tổng số 200 người được hỏi ý kiến (chiếm tỷ lệ 13,50%) đồng ý hoặc rất đồng ý khi cho rằng công tác đào tạo trong Công ty có hiệu quả tốt. Điều đó giúp chúng ta thấy rằng cần đặc biệt quan tâm đến việc đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo. 2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty a. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Cách thức thực hiện như sau: Bước 1: Xác định hệ số hj của từng người jjj i ijj hhhhh 321 3 1 ++==∑ = - 39 - Trong đó: hj - Hệ số kết quả thực hiện công việc (Hệ số thành tích) của người thứ j hij - Hệ số thứ i của người thứ j, gồm: h1j, h2j, h3j (Phụ lục 2 sẽ trình bày chi tiết cách xác định h1j, h2j, h3j). Bước 2: Lập Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Công ty Truyền tải Điện 4 Phòng Ban, Đơn vị: ............. Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Tháng ... Năm ... STT Họ và tên Kết quả thực hiện nhiệm vụ Ghi chú h1j h2j h3j hj A B 1 2 3 4=1+2+3 5 1 2 ... Duyệt Giám đốc Phòng TCHC Công đoàn Ngày ... Tháng ... Năm ... Trưởng Đơn vị, Phòng Ban Cuối năm, tính hj toàn năm của từng nhân viên theo cách lấy trung bình cộng hj từng tháng của nhân viên đó, tức cộng hj của 12 tháng rồi chia cho 12. Nếu nhân viên nào đó làm việc chưa đủ 12 tháng trong năm thì không được tính hj của toàn năm. Công ty sẽ sử dụng hj toàn năm của nhân viên cùng với những yếu tố khác làm cơ sở xét thi đua, khen thưởng cuối năm cho nhân viên đó, đặc biệt trong việc xét tặng Giấy khen, Bằng khen, danh hiệu thi đua,... • Những ưu điểm của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại PTC4: - PTC4 đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên, một việc làm không hề đơn giản chút nào. - Các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: Bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động,... • Những hạn chế của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại PTC4: - Quá chú trọng đến bằng cấp, chức vụ và thâm niên công tác, xem nhẹ kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao. Chính vì điều này đã làm giảm đi ý nghĩa của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, tạo ra tâm lý ỷ lại cho những người có bằng cấp, - 40 - chức vụ và thâm niên lớn. Điển hình một nhân viên hành chính tốt nghiệp đại học đã công tác được 20 năm và trong tháng nhân viên này được Trưởng Phòng TCHC đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao là khá thì hj của tháng đó là: hj = h1j + h2j + h3j = 0,6 + 0,7 + 0,6 = 1,9 Trong khi một nhân viên hành chính khác cũng tốt nghiệp đại học, công tác mới được 2 năm và trong tháng nhân viên này được Trưởng Phòng TCHC đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao là xuất sắc thì hj của tháng đó là: hj = h1j + h2j + h3j = 0,6 + 0,0 + 1,0 = 1,6 Thêm vào đó riêng cách xác định h3j của từng nhân viên lại được áp dụng chung cho tất cả nhân viên mà chưa cụ thể hóa cho từng nhân viên đảm đương các công việc khác nhau, tức chưa có sự phân biệt trong cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, nhân viên lao động tiền lương,... Hệ quả là không nêu lên được đặc thù công việc của từng nhân viên và kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên không được xác đáng, dễ rơi vào cảm tính. - Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhiều nhân viên trong PTC4 thường: + Không tin vào cấp trên của họ đủ năng lực để đánh giá. + Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh giá. + Giả sử kết quả đánh giá có như thế nào đi nữa thì họ cũng không hy vọng gì nhiều trong việc giúp họ cải tiến công việc thực sự ngày một tốt hơn. Đối với họ, kết quả đánh giá chủ yếu chỉ ảnh hưởng đến thu nhập. - Có trường hợp trưởng phòng ban, đơn vị rơi vào xu hướng thái quá, họ đánh giá tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì thường không phản ánh đúng thực tế, họ làm điều này có thể do: + Lo ngại nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên thấp có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên. + E ngại nhân viên có thể so bì nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất cho tất cả đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. + Việc đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên nếu thực hiện đúng bản chất của nó là rất khó, nên tốt nhất cho mọi người cùng đạt mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. - Công ty chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Với cách làm hiện nay, thiết nghĩ nếu có vạch ra phương hướng, - 41 - cách thức cải tiến thực hiện công việc cũng hoài nghi về hiệu quả của nó vì kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hiện chưa chuẩn xác. Sở dĩ có những hạn chế trên là do Công ty chưa huấn luyện các