Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty kính nổi viglacera đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KÍNH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------------------------ VÕ ĐÌNH VIỆT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 LUẬN VĂN THẠC S Ĩ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2010 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KÍNH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------------------------ VÕ ĐÌNH VIỆT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC S Ĩ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI TP. HỒ CHÍ MINH NĂM 2010 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước, được đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách báo… Các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân tôi rút ra từ trong quá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiển tại công ty Kính nổi Viglacera. Người cam đoan Võ Đình Việt MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1. Lời mở đầu và lý do chọn đề tài ............................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn ................................................................ 1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 2 5. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 2 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................................. 3 1.1. Giới thiệu .............................................................................................................. 3 1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 3 1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .............................................. 6 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................. 6 1.3.2 Phân tích công việc ........................................................................................... 7 1.3.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự ...................................................................... 9 1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực .................................................................................... 9 1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc ....................................................................... 10 1.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ............................................................. 12 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................ 13 1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ........................................ 13 1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong ......................................... 14 1.5. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự ............................................................. 16 1.6. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước .............................................. 19 1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore ........................................................................... 19 1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản ............................................................................ 20 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA .......................................................................................... 22 2.1. Giới thiệu ............................................................................................................ 22 2.2. Giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera .......................................... 22 2.2.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera ................. 22 2.2.2. Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 23 2.2.3. Thống kê về lao động ...................................................................................... 24 2.2.4. Những tồn tại và thách thức lao động ............................................................. 28 2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng quản về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera ........................................................................................................ 28 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................... 28 2.3.2 Công tác tuyển dụng ...................................................................................... 30 2.3.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên ............................................... 34 2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc ...................................................................... 37 2.3.5 Công tác đào tạo ............................................................................................. 38 3.3.5 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ............................................................ 40 2.4. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera ........................................................................................................ 45 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA ĐẾN NĂM 2015 ...................... 49 3.1. Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của công ty đến 2015 ......... 49 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015 ...................................................................................... 49 3.2.1. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực và cải tiến công tác tuyển dụng tạo điều kiện thu hút người lao động giỏi từ bên ngoài ....................... 49 3.2.2. Phân tích công việc trên cở sở đó sắp xếp, bố trí lại công việc, cải tiến các tiêu chuẩn đánh giá và điều chỉnh chính sách lương phù hợp ............................. 51 3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo ......................................................................... 56 3.2.4 Các giải pháp khác ......................................................................................... 58 3.2.4.1 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên ............ 58 3.2.4.2 Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới ......................................... 59 3.3. Kiến nghị ............................................................................................................. 60 3.3.1. Kiến nghị với Tổng công ty Viglacera .......................................................... 60 3.3.2. Kiến nghị với Nhà nước ................................................................................ 61 KẾT LUẬN ....................................................................................................... 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 63 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009 ........................................................ 24 Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động ............................................................................ 25 Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác ................................................................... 26 Bảng 2.4: Thống kê về trình độ lao động qua các năm ................................................. 27 Bảng 2.5: Thống kê về sự thỏa mãn công việc đang đảm nhiệm ................................. 35 Bảng 2.6: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người về công việc ............................. 35 Bảng 2.7: Thống kê sự thỏa mãn về cơ hội thang tiến .................................................. 36 Bảng 2.8: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người về cơ hội thăng tiến .................. 37 Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo ................................................. 40 Bảng 2.10: Nhận xét đánh giá thỏa mãn của 99 người công tác đào tạo ...................... 40 Bảng 2.11: Thống kê sự thỏa mãn về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ................ 45 Bảng 2.12: Nhận xét đánh giá thỏa mãn về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ ....... 45 Hình 2.1: Biểu đồ thống kê về độ tuổi năm 2009 ......................................................... 25 Hình 2.2: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty năm 2009 .................... 26 Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm 2009.....27 Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera ......................... 30 1 CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1. Lời mở đầu và lý do chọn đề tài Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”. Công ty Kính nổi Viglacera, một doanh nghiệp Nhà nước đang có tiềm năng phát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đón nhận. Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối mặt với tình trạng”‘chảy máu chất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty đang được ban lãnh đạo công ty quan tâm. Với kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các năm làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài ” Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015”. Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới. 2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiển Các nghiên cứu của Luận văn nhằm: 2 Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực và nêu những kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về quản trị nguồn nhân lực. Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera, nhằm đánh giá các mặt được, xác định những mặt tồn tại, hạn chế. Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty đến năm 2015. Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau: Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Kính nổi Viglacera thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới là cạnh tranh và hội nhập. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là Công ty Kính nổi Viglacera. Địa chỉ: Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Kính nổi Viglacera. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu. Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê. 5. Kết cấu luận văn Luận văn bao gồm : Chương mở đầu Chương 1: Trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực; Chương 2: Trình bày thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera. Chương 3: Trình bày giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty. Kết luận. 3 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Giới thiệu Chương 1 này, chúng tôi sẽ giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Chương này gồm các phần chính: (1) Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực; (2) Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực;(3) Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực; (4) Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự; (5) Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước. 1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Tổng cục Thống kê khi tính toán nguồn nhân lực xã hội còn bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” 1. Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất cả các 1 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 4 thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động. Luận văn nghiên cứu giải pháp về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do vậy khi nói về nguồn nhân lực trong luận văn thì đó là nguồn nhân lực doanh nghiệp. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp” hay “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị 5 nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển. Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để 6 thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồn nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. 1.3 Các hoạt động cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau 2:  Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.  Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).  Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 2 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 7  Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.  Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 1.3.2 Phân tích công việc  Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ? các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc3. Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân,...mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng , cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó.  Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:  Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin; 3 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội 8  Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có. Cho ta biết công việc này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;  Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;  Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc. Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng,…….  Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác. Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự;  Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;  Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc. Nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập. Một số phương pháp phổ biến thường dung:  Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành. Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,….) công nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc. Hạn chế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.  Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất). Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không đủ lắm.  Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết. Phương pháp này tập trung vào tính trung thực. 9  Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành. Và hỏi cả người quản lý họ để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không. Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm. Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn. 1.3.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự4 Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty. Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu. Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động. Đối với công ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty. Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài. Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt động phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty. Tuyển chọn là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 1.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực 5 Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai. Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức. 4 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội. 5 Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – xã hội. 10  Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối. Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu. Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ. Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc. Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty. Tiến trình đào tạo thông qua các bước như phân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào. 1.3.5 Đánh giá hoàn thành công việc 6 Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự. Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm 6 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. 11 việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau :  Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.  Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.  Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này.  Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ 12 lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân.  Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện, so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.  Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.  Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả công việc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên. Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp doanh nghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi ngộ thỏa đáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều này, các trình tự và tiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thống nhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí và thời gian. 1.3.6 Lương bổng, thưởng và chính sách đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của 13 công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh). Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thể ảnh hưởng: Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật .v.v… Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp… 1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài  Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương 14 và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao.  Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp…. Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.  Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa.  Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.  Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái. 1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong  Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, 15 qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.  Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.  Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi.  Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, 16 cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên.  Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách của lãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điện lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó. 1.5 Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến các hoạt động quản trị nhân sự  Gặp khó khăn trong việc xác định lương đúng, đủ cho người lao động, thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách lương. Nguyên nhân:  Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viên;  Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công ty.  Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động;  Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động;  Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc;  Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc;  Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương.  Đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực. Nguyên nhân:  Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên; 17  Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụng trong vùng;  Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong tương lai;  Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo.  Không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý, để cho chi phí lao động tăng hoặc giảm một cách không bình thường trong một thời gian ngắn. Nguyên nhân:  Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động;  Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động;  Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không?  Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực;  Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt;  Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ;  Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương;  Chọn các chương trình đào tạo không đúng, thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp;  Gặp khó khăn trong việc xác định quĩ đào tạo và các quĩ khác cho các hoạt động quản trị nhân sự, chi tiêu quá nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự. Nguyên nhân:  Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động; 18  Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và các loại các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công nhân trong công ty;  Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi tiết các chi phí đào tạo;  Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty;  Không có hệ thống để kiểm soát chi phí và duy trì vị thế cạnh tranh của công ty.  Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc;  Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động;  Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ;  Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc;  Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động;  Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra.  Gặp khó khăn trong việc bắt đầu hay thiết kế lại chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên của công ty, khó khăn trong việc tuyển dụng, sắp xếp lại lao động. Nguyên nhân:  Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viên;  Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có trong công ty;  Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thực tế cũng như các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty; 19  Gặp khó khăn trong việc xác định một công việc là thành công hay thất bại, khó khăn trong việc bảo vệ các quyết định trong quá trình tuyển dụng. Nguyên nhân:  Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc;  Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty;  Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác định;  Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc;  Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty. 1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở các nước 1.6.1 Kinh nghiệm của Singapore Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, 20 kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây, cụ thể là:  Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.  Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.  Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi.  Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.  Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.  Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.  Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhà nước vẫn hoạt động thành công tốt đẹp. 1.6.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:  Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. 21  Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.  Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.  Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.  Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.  Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.  Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.  Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,... Tóm tắc chương 2, trong chương này, chúng tôi đã giới thiệu lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đồng thời cũng nêu lên các kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở hai nước Singapore, Nhật Bản và kinh nghiệm của các công ty Phương Tây. Đây là cơ sở khoa học và thực tiển để giúp chúng tôi phân tích và đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera. 22 Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA 2.1 Giới thiệu Ở chương 2 này, chúng tôi giới thiệu tổng quan về Công ty Kính nổi Viglacera và phân tích đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty. Chương này gồm các phần chính: (1) Giới thiệu tổng quan về công ty; (2) Phân tích và đánh giá thực trạng. 2.2 Giới thiệu tổng quan công ty Kính nổi Viglacera 2.2.1 Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Kính nổi Viglacera Theo Quyết định số 1218/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng với mục tiêu sản xuất xuất sản phẩm kính xây dựng và sau kính cao cấp đáp ứng cho thị trường trong nước và khu vực, nhà máy Kính nổi Viglacera được khởi công xây dựng trên diện tích 15ha tại Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương ngày 18/02/1999. Ngày 31/07/2001, theo quyết định số 1020/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng, Công ty Kính nổi Viglacera được thành lập trên cơ sở Ban quản lý dự án nhà máy Kính nổi Viglacera, là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera)- Tổng công ty sản xuất vật liệu xây dựng đa ngành lớn nhất Việt Nam hiện nay. Sau 20 tháng xây dựng và lắp đặt, Công ty Kính nổi Viglacera đã chính thức đưa dây chuyền đi vào hoạt động ngày 01/10/2002 và ngày 25/10/2002 những m2 kính đầu tiên ra đời. Dây chuyền sản xuất của Công ty Kính nổi Viglacera sử dụng công nghệ kính nổi tiến tiến nhất hiện nay, với công suất thiết kế 350 tấn thủy tinh/ngày tương đương 20 triệu m2 kính 2mm/năm. Tên tiếng Việt : CÔNG TY KÍNH NỔI VIGLACERA Tên tiếng Anh : VIGLACERA FLOAT GLASS COMPANY Tên viết tắc : VIFG Trụ sở công ty : Khu sản xuất Tân Đông Hiệp, Dĩ An, Bình Dương 23 Điện thoại : 0650.740902 Fax : 0650.740901 E-mail : vifg@vnn.vn Website : vifg.com.vn Chủ sở hữu : 100% vốn nhà nước Ngành nghề sản xuất kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm Kính xây dựng các loại có độ dày 2mm÷12mm, Gương tráng nhôm và Gương tráng bạc. Sau gần hơn 7 năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã không ngừng phát triển, sản phẩm của công ty đã được cung cấp đến các đại lý khắp 3 miền của Việt Nam và xuất khẩu đến các thị trường Thái Lan, Malaysia, Campuchia, Ấn Độ, Nam Phi và khu vực Trung Đông. Chất lượng sản phẩm của công ty được thị trường đánh giá cao. Doanh thu của công ty ngày càng tăng, năm 2007 (552 tỷ đ), 2008 (679 tỷ đ), 2009 (828 tỷ đ) và kế hoạch năm 2010 ước tính đạt 950 tỷ đồng. Mục tiêu phát triển của Công ty đến 2015: Sản lượng là sự phát triển, tiếp tục nâng cao cải tiến công suất lò nấu; Chất lượng là sự sống còn, đảm bảo tính ổn định của chất lượng bằng cách thường xuyên có nhiều cãi tiến trong hệ thống ủ kính; Mở rộng và tăng thị phần trong nước và xuất khẩu với mục tiêu đưa thương hiệu sản phẩm Kính, Gương Viglacera nổi tiếng trong ngành xây dựng Việt Nam và khu vực. 2.2.2 Cơ cấu tổ chức: (Phụ lục 01) Công ty Kính nổi Viglacera có ban giám đốc gồm 4 người, 1 giám đốc và 3 phó giám đốc, trong đó 01 phó giám đốc phụ trách về kinh doanh, 01 phó giám đốc phụ trách về kỷ thuật và công nghệ sản xuất kính, 01 phó giám đốc phụ trách về kỷ thuật và công nghệ sản xuất gương giúp việc cho giám đốc. Khối quản lý có 6 bộ phận làm công tác tham mưu trong đó gồm 5 phòng và 01 ban đó là: Phòng Kinh doanh; Phòng Tài chính – kế toán; Phòng Kế hoạch tổng hợp; Phòng Thí nghiệm – KCS; 24 Phòng Tổ chức hành chính; Ban hậu cần. Các đơn vị sản xuất gồm 04 phân xưởng sản xuất, phụ vụ sản xuất: Phân xưởng sản xuất kính nổi; Phân xưởng sản xuất gương; Phân xưởng cơ điện Phân xưởng năng lượng. 2.2.3 Thống kê về lao động  Thống kê về số lượng lao động Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2009 Stt Bộ phận Số lao động Tỷ lệ % 01 Ban Giám đốc 4 0,99 02 Phòng Kinh doanh 11 2,71 03 Phòng Tài chính –kế toán 6 1,48 04 Phòng Kế hoạch tổng hợp 11 2,71 05 Phòng Thí nghiệm-KCS 14 3,45 06 Phòng Tổ chức hành chính 15 3,69 07 Ban Hậu cần 41 10,10 08 Phân xưởng sản xuất kính 135 33,25 09 Phân xưởng sản xuất gương 47 11,58 10 Phân xưởng cơ điện 38 9,36 11 Phân xưởng năng lượng 83 20,44 12 Công Đoàn công ty 1 0,25 Tổng cộng 406 100% Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera). Tính đến 2009 tổng số lao động của công ty là 406 người, trong đó lao động nam là 341 người (chiếm 83,99%), lao động nữ 65 người (chiếm 16,01%), được phân bổ ở 6 phòng ban nghiệp vụ và 4 phân xưởng sản xuất, phục vụ sản xuất. Trong đó do đặc điểm công nghệ sản xuất nên các phân xưởng sản xuất và phục vụ sản xuất với số lượng lao động chiếm đa số, phân xưởng sản xuất kính nổi có số lượng lao động nhiều nhất 135 người (33,25%), kế đến là phân xưởng năng lượng với số lao động 83 người (20,44%), phân xưởng sản xuất gương với số lao động 47 người (11,58%), Ban 25 hậu cần với số lao động 41 người (10,10%), phân xưởng cơ điện với 38 lao động (9,36%). Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực cho công ty để hướng đến các mục tiêu chiến lược là rất lớn, đó là mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển thêm hệ thống phân phối, chi nhánh trên toàn quốc, thành lặp phòng Xuất nhập khẩu. Vì vậy vấn đề về củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo công ty hiện nay.  Thống kê về tuổi (2009) Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2009 Stt Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ % 01 Dưới 30 89 21,92 02 Từ 30 đến 40 247 60,84 03 Từ 41 đến 50 63 15,52 04 Trên 50 7 1,72 Cộng 406 100% Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera). Hình 2.1: Biểu đồ thống kê về độ tuổi lao động năm 2009 Số liệu thống kê năm 2009 về cơ cấu lao động theo độ tuổi thì: Dưới 30 tuổi có 89 người chiếm 21,92%, từ 30 đến 40 tuổi có 247 người chiếm 60,84%, từ 41 đến 50 tuổi có 63 người chiếm 15,52%, còn lại trên 50 tuổi chỉ 7 người chiếm 1,72%. Nhìn 89 247 63 7- 50 100 150 200 250 300 Dưới 30 Từ 30 đến 40 Từ 41 đến 50 Trên 50 Dưới 30 21.92% Từ 30 đến 40 60.84% Từ 41 đến 50 15.52% Trên 50 1.72% 26 chung Công ty đang có số lượng lao động đang độ tuổi cống hiến, với độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa số, phần lớn họ đã trãi qua thời gian công tác lâu năm và tích lũy nhiều kinh nghiệm. Song quan trọng nhất là Công ty cần có những chính sách để tranh thủ sự đóng góp và chia sẽ kinh nghiệm của họ.  Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009 Bảng 2.3: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2009 Stt Số năm công tác Số lao động Tỷ lệ % 01 Dưới 2 32 7,88 02 Từ 2 đến 4 28 6,90 03 Từ 4 đến 6 64 15,76 04 Trên 6 282 69,46 Cộng 406 100% Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera). Hình 2.2: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty năm 2009 Từ số liệu thống kê ta có số người có thâm niên công tác trên 6 năm tại công ty là 282 người, chiếm 69,46%; kế tiếp số người có thâm niên công tác tại công ty từ 4 đến 6 năm là 64 người, chiếm 15,76%; từ 2 đến 4 năm là 28 người, chiếm 6,90%; còn lại dưới 2 năm là 32 người, chiếm 7,88%. Trong gần hơn 7 năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty đã có sự thây đổi 141 người so với 423 người năm 2003. Đây cũng là một thực trang trong vài năm qua ban lãnh đạo Công ty phải quan tâm, đó là luôn có sự xáo trộn cán bộ, người tài giỏi, trẻ có năng lực ra đi, người mới tuyển 32 28 64 282 - 50 100 150 200 250 300 Dưới 2 Từ 2 đến 4 Từ 4 đến 6 Trên 6 Dưới 2 7.88% Từ 2 đến 4 6.90% Từ 4 đến 6 15.76% Trên 6 69.46% 27 dụng đến làm việc một thời gian rồi cũng ra đi. Thực trạng này là một vấn đề mà ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm xem xét và có giải pháp điều chỉnh.  Thống kê về trình độ lao động Bảng 2.4: Thống kê trình độ lao động qua các năm Năm Tổng số lao động (Người) Trình độ trên Đại học Trình độ Đại học Trình độ Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỷ thuật Chưa đào tạo Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) 2003 423 64 15,13 43 10,17 219 51,77 97 22,93 2004 435 68 15,63 45 10,34 230 52,87 92 21,15 2005 451 73 16,19 52 11,53 224 49,67 102 22,62 2006 417 69 16,55 62 14,87 233 55,88 53 12,71 2007 413 2 0,48 63 15,25 61 14,77 234 56,66 53 12,83 2008 406 2 0.49 54 13,30 49 12,07 248 61,08 53 13,05 2009 406 2 0.49 54 13,30 49 12,07 248 61,08 53 13,05 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính ( Công ty Kính nổi Viglacera). Hình 2.3: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm 2009 Qua bảng thống kê ta thấy đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đã được đào tạo cơ bản, nhất là đội ngũ công nhân kỷ thuật có tay nghề cao, đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại của đơn vị. Tuy nhiên, điều đáng lo ngại nhất là đội ngũ lao động có trình độ Đại học, có nghiệp vụ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý giỏi tại đơn vị còn rất thấp và đang có xu hướng giảm; đặc biệt năm 2007 số lượng lao động có trình Đại học giảm đáng kể, từ 69 người ( chiếm 16,55 %) năm 2006 xuồng còn 63 người ( chiếm 15,25%) năm 2007 và 54 người (chiếm 13,3%) năm 2008 và số 2 54 49 248 53 0 50 100 150 200 250 300 Tren DH DH CD va TC CNKT LDPT Tren DH, 0.49% DH, 13.30%CD va TC, 12.07% CNKT, 61.08% LDPT, 13.05% 28 lượng trình độ cao đẳng, trung cấp cũng giảm ( do chuyển công tác). Tính đến năm 2009, số người có trình độ trên đại học là 2 người, chiếm 0,49%; số người có trình độ đại học là 54 người, chiếm 13,30%; số người có trình độ cao đẳng và trung cấp là 49 người, chiếm 12,07%; số lao động là công nhân kỹ thuật là 248 người, chiếm 61,08%; còn lại lao động phổ thông chưa qua đào tạo là 53 người, chiếm 13,06%. 2.2.4 Những tồn tại và thách thức về vấn đề người lao động Nhận thức được sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường và đánh giá thực lực hiện có của đơn vị mình. Công ty đã đề ra chiến lược phát triển mới đó là tiếp tục nâng cao công suất lò nấu sản xuất kính và thường xuyên đổi mới công nghệ nguội ủ kính, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm kính Viglacera trong nước và xuất khẩu. Tuy nhiên, tình hình quản trị nhân sự của công ty đang gặp phải những khó khăn khi công ty luôn có sự xáo trộn về nhân sự. Số lượng người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá giỏi và có kinh nghiệm quản lý liên tục ra đi ngày càng nhiều, người mới đến với công ty trong thời gian ngắn rồi cũng lại ra đi. Thực trạng trên đòi hỏi công ty phải xem xét lại chính sách quản trị nhân sự, phải có những cơ chế chính sách cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; đó là giữ chân và thu hút người lao động có chất xám; bố trí, sắp xếp và xây dựng lại cơ cấu nhân sự để đạt hiệu quả cao phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Để làm tốt công việc trên cách tốt nhất là phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực qua đó xác định những mặt chưa được giúp cho Công ty có thể căn cứ vào đó để xây dựng các biện pháp cụ thể và thiết thực trong công tác quản lý nguồn nhân lực. 2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera 2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gần hơn 7 năm qua, công tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập đến. Theo chủ trương, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân 29 lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số mặt chưa được. Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ; chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân công bố trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý. Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng công việc. Trong khi đó một bộ phận người lao động ( do quen biết hay người thân của lãnh đạo) không nhỏ của công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp xếp, bố trí công việc và được trả lương, chia thưởng theo kiểu “bình quân”… Do vậy, công tác hoạch định chưa giúp cho Công ty thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, chưa bảo đảm sắp xếp đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Ở các thời điểm, trong công ty có khi chỗ này lại thừa nhân viên, chỗ khác lại thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc. Để thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty là tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai tốt nhất, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Công tác này phải chú trọng tới các đặc điểm chung của con người 30 như khả năng sáng tạo, trí thông minh, tính ham hiểu biết, để có một đội ngũ lao động có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, vừa là để nhân viên gắn bó lâu dài với Công ty, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho đơn vị mình và cũng chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ vừa là để tạo tính cạnh tranh nhằm thu hút người tài từ bên ngoài. Đó cũng chính là những nội dung cơ bản của công tác hoạch định nguồn nhân lực mà công ty cần quan tâm, một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. 2.3.2 Công tác tuyển dụng 2.3.2.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của Công ty, việc tuyển dụng người lao động dựa trên các tiêu chuẩn cho ứng viên tham gia như sau:  Trình độ chuyên môn: Tùy theo từng vị trí công việc, đòi hỏi ứng viên đã tốt nghiệp: trên Đại học, Đại học, Cao đẳng hay Trung cấp trở lên đúng với chuyên ngành;  Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi;, chịu được áp lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;  Có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có lối sống lành mạnh, biết nhẫn nại, khiêm tốn, hòa đồng với mọi người, có tinh thần trách nhiệm cao với cả gia đình và cộng động;  Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;  Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty;  Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể;  Trình độ tin hoc: theo yêu cầu công việc cụ thể; 2.3.2.2 Quy trình tuyển dụng Hình 2.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Kính nổi Viglacera Ra quyết định tuyển dụng Thu nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng Thành lặp Hội đồng tuyển dụng Tổ chức kiểm tra phỏng vấn 31  Thành lặp hội đồng tuyển dụng Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng. Cơ cấu Hội đồng gồm:  Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc (Phó giám đốc được Giám đốc ủy quyền);  Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức hành chính;  Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và thư ký Hội đồng tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng: Công ty luôn ưu tiên, tạo cơ hội phát triển, thăng tiến cho nhân viên của Công ty (cán bộ công nhân viên được ứng tuyển vào những vị trí khác đang trống), cũng như tạo điều kiện cho nhân viên được giới thiệu người thân, bạn bè của mình vào làm việc tại Công ty. Khi có nhu cầu tuyển dụng, Phòng Tổ chức hành chính ra thông báo tuyển dụng nhân viên trên E-Mail nội bộ của Công ty, đăng thông tin quảng cáo tuyển dụng trên báo Người lao động. Nội dung thông báo tuyển dụng gồm: Các yêu cầu, điều kiện tuyển dụng, hồ sơ, thời gian nhận hồ sơ. Thực tế trong các năm qua, số lượng người lao động được tuyển dụng vào Công ty rất lớn. Mặc dù qua các lần tuyển dụng, số người được tuyển dụng qua kênh thông tin quảng cáo trên báo chí là rất ít và còn lại đa số được tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người thân nội bộ trong Công ty; đồng thời từ nguồn luân chuyển điều động từ nội bộ đơn vị. Về mặt tích cực trong hình thức tuyển dụng này: Qua các lần tuyển dụng được thực hiện nhanh, gọn, tiết kiệm được chi phí và thời gian cho việc tuyển dụng; đối với việc luân chuyển điều động cán bộ trong đơn vị thì nhân viên thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc bởi vì họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của Công ty. Tuy nhiên, về mặt hạn chế: Làm cho một số người bên ngoài có ít cơ hội xin việc, còn Công ty cũng bỏ qua cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi; khâu 32 phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, không có tính cạnh tranh, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, do áp lực từ các mối quan hệ quen biết.  Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng Phòng Tổ chức hành chính có nhiệm vụ tiếp nhận và kiểm tra tính chính xác và đầy đủ của hồ sơ tuyển dụng, loại những hồ sơ không đạt yêu cầu. Tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ như sau: Về hình thức hồ sơ phải đầy đủ các giấy, tờ sau:  Đơn xin việc;  Sơ yếu lí lịch (có chứng thực của địa phương);  Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên (nếu có), (có chứng thực hoặc đối chiếu với bản gốc);  Giấy khám sức khỏe (thời gian không quá 6 tháng);  Bản sao hộ khẩu, Giấy đăng ký tạm trú (nếu có);  Bản sao CMND;  04 tấm hình 3*4;  Quyết định thôi việc đơn vị cũ (nếu cần); Về nội dụng hồ sơ phải thể hiện đựơc trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của Đơn xin việc và Sơ yếu lí lịch, các bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn; Ứng viên phải đựơc xác nhận có đủ sức khỏe thông qua Giấy khám sức khỏe đã đựơc xác nhận của Cơ quan y tế có thẩm quyền. Ưu điểm của bước này, việc sàn lọc số lượng hố sơ càng ít thì chất lượng hồ sơ càng cao, tiết kiện thời gian cho việc phỏng vấn các hồ sơ không đạt yêu cầu. Tuy nhiên, cách tiền hành này cũng có hạn chế là có thể có những ứng viên giỏi nhưng việc trình bày hồ sơ chưa được tốt, trong khi cac ứng viên khác thiếu thành thật lại có thể dấu khuyết điểm khoe thành tích trong hồ sơ. 33  Tổ chức kiểm tra phỏng vấn Sau khi thu nhận và xử lý sơ tuyển hồ sơ xin việc, Hội đồng tuyển dụng gửi thư mời, thông báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành kiểm tra phỏng vấn. Kiểm tra phỏng vấn sơ bộ:  Yêu cầu ứng cử viên điền vào phiếu đăng ký tuyển dụng tại Công ty để làm cơ sở so sánh giữa các ứng cử viên và cung cấp thông tin cần thiết cho các cuộc phỏng vấn sau;  Tìm hiểu thêm những điểm còn nghi ngờ, chưa rõ ràng trong hồ sơ xin việc;  Tạo điều kiện cho các ứng cử viên hiểu biết thêm về Công ty và vị trí tuyển dụng. Kiểm tra phỏng vấn chuyên môn:  Tổ chức làm bài thi trắc nghiệm để bổ sung cho việc đánh giá năng lực các ứng cử viên;  Hội đồng tuyển dụng xét duyệt mẫu đơn xin việc cùng với sơ yếu lý lịch để khai thác những kinh nghiệm cũ có liên quan đến vị trí tuyển dụng, quá trình đào tạo liên quan trước kia và những mối quan tâm đến công việc của ứng viên xin việc;  Hội đồng tuyển dụng hỏi kiểm tra kiến thức chuyên môn và đưa ra các tình huống yêu cầu của vị trí tuyển dụng để các ứng viên trả lời và giải quyết tình huống, sau đó Hội đồng tuyển dụng đánh giá, nhận xét.  Ra quyết định tuyển dụng Sau khi kiểm tra phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng họp đi đến thống nhất ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 02 tháng),... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 80% hệ số lương cấp bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về Công ty và các mục tiêu của Công ty, nội quy lao động,... Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời 34 hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định. Tóm lại, trong thực tế, việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng hình thức chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thật sự khách quan. Mặt khác, các thành viên trong hội đồng tuyển dụng gần như chưa qua huấn luyện kỹ năng có liên quan (kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn), chưa thực hiện được việc phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh trong công ty để làm căn cứ tuyển dụng. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc. Một thực tế đang diễn ra tại công ty là do tuyển quá nhiều con cháu dẫn đến sự mất đoàn kết trong nội bộ vì một bộ phận lao động ỷ vào các mối quan hệ của mình mà lười lao động hoặc coi thường những người khác trong công ty. 2.3.3 Bố trí, phân công sắp xếp và đề bạt nhân viên Nhìn chung qua các năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức sắp xếp đội ngũ tại các phân xưởng rất tốt, toàn bộ công nhân kỹ thuật qua đào tạo cơ bản từ các trường dạy nghề phía nam và trường đào tạo nghề Viglacera. Điều quan tâm nhất là cơ cấu tổ chức bộ phận lao động thuộc khối hành chính và quản lý đang tồn tại một số mặt như sau: Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân công nhân viên đúng với trình độ chuyên môn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên công tác; hay điều động cán bộ từ phòng, ban này đến phòng, ban khác; cũng có trường hợp điều động cán bộ từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty sang để bố trí sắp xếp công việc do có quen biết… làm cho một số người giỏi ít có cơ hội 35 để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên của họ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những người lao động có năng lực, có tầm nhìn và có tâm. Ngoài ra, trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban việc bố trí, phân công vẫn còn một số mặt chưa hợp lý, có vị trí công việc của phòng ban này thừa, có vị trí công việc của phòng ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ lại của nhân viên. Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát phỏng vấn những người có trình độ từ Trung cấp trỡ lên ( 99 người) đang công tác tại Công ty ( Nội dung thực hiện Phụ lục số 02) với kết quả như sau: Bảng 2.5: Thống kê sự thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm Công việc đúng chuyên môn Hiểu tinh chất công việc Hoàn thành công việc Muốn tiếp tục công việc Thích thú công việc Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 Giá trị trung bình (mean) 4,55 5,13 5,09 5,21 4,84 Độ lệch chuẩn (Std.Deviation) 1,372 0,765 0,730 0,860 0,877 Mức độ thấp nhất 1 3 4 3 3 Mức độ cao nhất 7 7 7 7 7 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn). Bảng 2.6: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công việc V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn 1 2 3 4 5 6 7 01 Anh/Chị được bố trí, phân công công việc đúng chuyên môn 1 9 13 18 32 22 4 02 Anh/Chị hiểu được tính chất công việc đang làm 1 17 52 26 3 03 Anh/Chị luôn có hoàn thành công việc đúng tiến độ 19 55 22 3 04 Anh/Chị mong muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách 13 3 14 36 28 5 05 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm 10 4 23 29 21 2 (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ;7: Hoàn toàn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04 36 Qua kết quả từ bảng 2.5 và 2.6 ta thấy, 23 người (chiếm 23,23%) không thỏa mãn hay thỏa mãn rất ít về việc bố trí, phân công họ làm việc không đúng với chuyên môn, mức thỏa mãn được đánh giá ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,55. Mặc dù vậy, họ vẫn hiểu, nắm được tính chất công việc và hoàn thành công việc đúng tiến độ. Tuy vậy, một số không muốn tiếp tục làm công việc đang phụ trách ( có 16 người, chiếm 16,16% trả lời mức thỏa mãn rất thấp dưới trung bình) cũng như không thích thú với công việc đang làm ( có 14 người, chiếm 14,14% trả lời mức thỏa mãn rất thấp). Về vấn đề đề bạt, thăng tiến trong công việc: cơ hội thăng tiến đặt ra cho các nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến dựa vào lý lịch, kinh nghiệm và thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên môn để làm tiêu chí cho việc đề bạc thăng chức cho nhân viên; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người trẻ, họ có đủ năng lực chuyên môn để đảm nhận công việc và đầy nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lòng các người trẻ có năng lực và sự tôn trọng của những người này với cấp trên cũng hạn chế. Ảnh hưởng động cơ phấn đấu của những người giỏi, dể tạo tâm lý chán nản và có thể rời bỏ công ty. Theo khảo sát đánh giá của 99 người được hỏi về cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc như sau: Bảng 2.7: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến Hiểu điều kiện thăng tiến Cơ hội thăng tiến Công việc có làm phát triển chuyên môn Chính sách thăng tiến công bằng Quan tâm đến thăng tiến Khích lệ trong công việc Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 0 Giá trị trung bình (mean) 3,36 4,20 3,80 3,23 4,14 Độ lệch chuẩn (Std.Deviation) 0,974 0,979 0,808 1,028 0,796 Mức độ thấp nhất 2 1 2 1 2 Mức độ cao nhất 6 6 5 5 6 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). 37 Bảng 2.8: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về cơ hội thăng tiến V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn 1 2 3 4 5 6 7 11 Anh /Chị hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến 9 23 28 28 11 12 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc 21 34 32 11 1 13 Vị trí công việc có cơ hội phát triển chuyên môn của Anh/Chị 1 4 17 33 40 4 14 Chính sách thăng tiến của công ty có công bằng 5 29 46 19 15 Anh/Chị được quan tâm đến thăng tiến trong công việc 2 23 38 22 14 16 Anh/Chị được khích lệ trong công việc 2 16 50 28 3 (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04 Kết quả ở bảng 2.7 và 2.8 cho thấy, không có ai hoàn toàn thỏa mãn về điều kiện thăng tiến, chỉ có 39 người ( chiếm 39,39%) là thỏa mãn, yếu tố này khi khảo sát được 99 người đánh giá sự thỏa mãn ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,06; còn khi hỏi về có cơ hội thăng tiến trong công việc, chỉ có 12 người ( chiếm 12,12%) là thỏa mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 3,36 ( rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Công ty không công bằng, chí có 19 người ( chiếm 19,19%) thỏa mãn và ít được khích lệ trong công việc từ các điều kiện thăng tiến, chỉ có ( chiếm 31,31%) thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá là 3,8; và chỉ có 14 người ( chiếm 14,14%) là quan tâm đến cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc, mức thỏa mãn được đánh giá ở giá trị rất thấp chỉ là 3,23. 2.3.4 Đánh giá hoàn thành công việc Với công tác đánh giá hoàn thành công việc, hiện tại Công ty đang thực hiện đánh giá, xếp loại lao động hàng tháng theo quy chế đánh giá xếp loại lao động A, B, C, D. Theo đó, sau mỗi tháng lãnh đạo các phòng, ban và phân xưởng tổ chức họp đánh giá xếp loại lao động cho từng nhân viên của đơn vị mình dựa vào các tiêu chí trong quy chế đánh giá, xếp loại của Công ty thông qua biên bản họp, sau đó chuyển đến Hội đồng thi đua khen thưởng của công ty ( Giám đốc/phó Giám đốc được ủy quyền chủ tịch, Trưởng phòng Tổ chức hành chính ủy viên thường trực, đại diện Công đoàn, các ủy viên khác và thư ký). Trong đó: 38 Lao động được đánh giá, xếp loại A: Không vi phạm bất kỳ nội quy, quy định nào của Công ty và hoàn thành tốt công việc…, được hưởng lương với hệ số hoàn thành công việc là 1.0 ( tương đương 100% tiền lương thực nhận); Lao động được đánh giá, xếp loại B, C, D thì tùy theo mức độ vi phạm các nội quy, quy định nào của Công ty, căn cứ vào các tiêu chí của bản quy chế mà áp dụng hệ số hoàn thành công việc tương ứng là 0,9; 0,8 và 0,5 ( tương đương 90%, 80% và 50% tiề lương thực nhận); Tổng kết 12 tháng của năm, nếu nhân viên nào được đánh giá, xếp loại lao động 100% là A ( 12 tháng được A) thì sẽ được chia lương bổ sung và nhận thưởng 100%; còn lại nếu nhân viên nào trong 12 tháng có hệ số hoàn thành công việc được đánh giá, xếp loại thấp nhất ( D, C, B) sẽ tương ứng được chia lương bổ sung và nhận thưởng với mức ( 50%, 80% và 90%). Với phương phápđánh giá này thì có những ưu điểm và nhượt điểm của công tác đánh giá, xếp loại lao động hoàn thành công việc tại công ty như sau: Ưu điểm: Công ty xây dựng quy chế bao gồm các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo thực hiện tốt các nội quy, quy định của Công ty; Nhượt điểm:  Các tiêu chuẩn đánh giá, xếp loại chưa đánh giá được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt, chưa giúp cho nhân viên thấy được những thiếu sót trong quá trình thực hiện công việc để cải tiến mà chỉ tập trung xác định, đánh giá nhân viên nếu có sai phạm đến nội quy, quy định làm việc của công ty. Không khuyến khích nhân viên nỗ lực làm tốt mà chỉ cần không có sai phạm là hoàn thành công việc.  Phương pháp đánh giá trên chỉ tác động đến vấn đề thu nhập của nhân viên, chưa tạo được niềm tin cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là sự tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, chưa tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả trong công việc. Vì vậy không tạo được động lực khuyến khích cho nhân viên phấn đấu hoàn thành tốt công việc cũng như có ý tưởng, sáng kiến hay. 39  Thực tế triển khai việc đánh giá trên cũng mang tính chất hình thức, thủ tục; chưa thể hiện được phong trào thi đua trong làm việc. 2.3.5 Công tác đào tạo Về công tác đào tạo, nhìn chung trong thời gian qua công ty có tổ chức các lớp học đào tạo ngắn hạn ( từ 5-6 ngày), đào tạo mang tính chất theo chiều rộng, chưa hướng đến công tác đào tạo chuyên sâu phù hợp, trong lúc cạnh tranh trong ngành diễn ra rất gây gắt thì đội ngũ cán bộ công nhân viên rất cần có những kỹ năng chuyên môn chuyên sâu, kỹ năng quản lý giỏi, kiến thức chuyên môn về kỹ thuật giỏi để có điều kiện làm chủ công việc, đáp ứng được xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật, của những đòi hỏi từ thị trường. Ngoài ra, việc cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo cũng chưa thật sự đúng với nội dung quy hoạch cán bộ của Công ty và Tổng công ty. Cụ thể như sau: Đối với nhân viên mới tuyển dụng, trong thời gian thử việc, họ được đào tạo tại chỗ do người có thâm niên và kinh nghiệm tại đơn vị hướng dẫn quy trình làm việc và tính chất công việc thực hiện. Đối với cán bộ công nhân viên ký hợp đồng lao động với Công ty từ một năm trỡ lên, hàng năm Công ty cử tham gia các lớp đào tạo bổ sung kiến thức cho cán bộ công nhân viên về các lĩnh vực: kế hoạch vật tư, quản lý sản xuất, quản lý an toàn lao động, quản trị hành chính, marketing…theo chương trình đào tạo chung của toàn Tổng công ty tại trường đào tạo nghề Viglacera. Tuy nhiên, hiệu quả mang lại từ các khóa đào tạo chưa cao, chỉ mang tính chất giao lưu và trao đổi kinh nghiệm công tác giữa cán bộ, nhân viên của các đơn vị thành viên của Tổng công ty, chưa thực sự là giải pháp nâng cao trình độ chuyên môn cho người đi học. Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty phối hợp với trường đào tạo nghề Viglacera tổ chức bồi dưỡng và thi nâng bậc theo đúng quy định hiện hành. Song song với nhận xét trên, chúng tôi tiến hành khảo sát hỏi 99 người về công tác đào tạo tại công ty, kết quả như sau: 40 Bảng 2.9: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo Quan tâm đến công tác đào tạo Đào tạo chuyên sâu Kiến thức đào tạo giúp ích cho công việc Đào tạo đúng người đúng công việc Đào tạo thường xuyên Cơ hội phát triển sau đào tạo Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 0 Giá trị trung bình (mean) 2,67 3,15 2,89 3,03 4,43 Độ lệch chuẩn(Std.Deviation) 1,161 1,402 0,856 0,788 0,797 Mức độ thấp nhất 1 1 1 2 2 Mức độ cao nhất 5 6 5 5 6 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Bảng 2.10: Nhận xét, đánh giá thỏa mãn của 99 người về công tác đào tạo V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn 1 2 3 4 5 6 7 17 Anh/Chị quan tâm đến công tác đào tạo 3 10 20 47 18 1 18 Công tác đào tạo có chuyên sâu 22 19 31 24 3 19 Kiến thức được đào tạo giúp ích cho công việc 18 13 25 24 17 2 20 Đào tạo có đúng người, đúng chuyên ngành 3 32 38 25 1 21 Công tác đào tạo có thường xuyên 26 47 23 3 22 Cơ hội phát triển trong công việc khi được đào tạo 1 10 39 43 6 (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04 Kết quả ở bảng 2.9 và 2.10 cho thấy, chỉ có một người hoàn toàn thỏa mãn về công tác đào tạo, và có 86 người ( chiếm 86,86%) là rất quan tâm đến được đào tạo, sự thỏa mãn của họ ở mức giá trị trung bình (mean) là 4,71 nếu họ được cử đi đào tạo; còn khi hỏi về nội dung khóa đào tào có chuyên sâu về chuyên môn hay không, chỉ có 27 người ( chiếm 27,27%) là thỏa mãn, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 2,67 ( rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét về kiến thức có được qua khóa đào tạo có giúp ích đến công việc thì có 43 người ( chiếm 43,43%) thỏa mãn, với mức thỏa mãn cũng chỉ là 3,15; việc cử người đi học cũng chưa đúng với quy hoạch cán bộ của Tổng công ty được thể hiện rõ ở nội dung đánh giá này, chỉ có 26 người (chiếm 26,26%) là thỏa mãn, mức thỏa mãn được đánh giá rất thấp ở mức giá trị 2,89; khi hỏi về đào tạo có thường xuyên không thì do không có một cơ 41 chế về cử người đi đào tạo cụ thể, đối người này năm nay đi thì năm sau có thể không được cử đi học tiếp …vì thế mà kiến thức không được cập nhật thường xuyên, yếu tố này chỉ có 26 người (chiếm 26,26%) là thỏa mãn, mức thỏa mãn là 3,03; mặc dù được đánh giá chung về công tác đào tạo là ngắn hạn, chưa chuyên sâu về chuyên môn nhưng việc được cử đi đào tạo đối với cán bộ công nhân viên được xem như là sự khích lệ và cơ hội nhiều trong công việc, vì thế mà có 49 người (chiếm 49,49%) thỏa mãn nếu họ được cử đi đào tạo, mức thỏa mãn được đánh giá chung ở mức giá trị là 4,43. 2.3.6 Tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ Hiện tại công ty chia số lượng người lao động thành ba nhóm để phân phối tiền lương: Nhóm lao động gián tiếp; nhóm trực tiếp sản xuất; nhóm lao động phụ trợ.  Trong cơ cấu tiền lưởng của nhóm lao động gián tiếp và trực tiếp sản xuất thì tiền lương người lao động sẽ nhận trong tháng gồm hai phần: Phần lương cứng và lương mềm. Lương cứng là lương cơ bản được trả dựa trên: Hệ số lương cơ bản của từng người (áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước), ngày công làm việc thực tế trong tháng, các khoản phụ cấp lương. Lương mềm là lương tính theo hệ số khoán công việc ( được Tổng công ty phê duyệt áp dụng tại công ty). Công thức tính lương: Li =[ LCi + LMi ] x hi Trong đó:  Li: Tiền lương của người lao động thứ i;  LCi: Tiền lương cứng ( cơ bản) của người lao động thứ i;  LMi: Tiền lương mềm của người lao động thứ i;  hi: Hệ số hoàn thành công việc. Hệ số xếp loại lao động hàng tháng của nhân viên theo quy chế xếp loại lao động của Công ty. Xếp loại lao động loại A (hi = 1), xếp loại lao động loại B (hi =0,9), xếp loại lao động loại C (hi =0,8) và xếp loại lao động loại D (hi = 0,5). 42 Xác định lương cứng (LCi) như sau: LCi = TLtt x HSL cb x 22 NCi + PCi ( nếu có) Trong đó:  TLtt: Mức lương tối thiểu áp dụng theo Nghị định 28/2010/NĐ-CP ngày 25/3/2010 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu chung. Căn cứ vào đó Công ty thống nhất mức lương tối thiểu là 730.000 đ;  HSLcb: Hệ số lương cấp bậc của người lao động thứ i. Hệ số này hiện đang áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước.  NCi: Số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo chế độ được hưởng nguyên lương) của người lao động thứ i;  PCi: Phụ cấp ca 3, nóng – độc hại – nguy hiểm cho người lao động thuộc khối lao động trực tiếp sản xuất, áp dụng theo Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty Nhà nước, Thông tư số 03/2005/TT-BLĐTBXH ngày 05/01/2005 của Bộ Lao động thương binh và Xã hội hướng dẫn thực hiện chế độ phụ cấp trách nhiệm công việc trong các công ty Nhà nước. Xác định lương mềm như sau:  Đối với lao động nhóm gián tiếp: LMi = 22 NCi x HSCVi x   n i NCixHSCVi QLk 1 )( Trong đó:  NCi: Số ngày công làm việc thực tế trong tháng (kể cả các ngày nghỉ theo chế độ được hưởng nguyên lương) của người lao động thứ i;  HSCVi: Mỗi vị trí công việc sẽ có một hệ số khoán cho công việc đó. Xây dựng dựa trên định biên lao động theo tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ và định mức công việc. Hàng năm được Tổng công ty phê duyệt; 43  n: Số lao động trong khối;    n i NCixHSCVi QLk 1 )( : Đơn giá tiền lương khoán, trong đó QLk là tổng quỹ lương khoán trong tháng, dựa vào mức hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xác định quỹ lương theo tỷ lệ doanh thu bán hàng của tháng. Việc xác định tỷ lệ quỹ lương theo doanh thu và xây dựng đơn giá tiền lương căn cứ vào Nghị định 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định quản lý tiền lương và thu nhập trong các công ty Nhà nước, Nghị định 207/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định chế độ tiền lương, thương trong các công ty Nhà nước và kế hoạch quỹ lương được Tổng công ty phê duyệt hàng năm cho Công ty.  Đối với nhóm lao động trực tiếp sản xuất ( áp dụng cho Phân xưởng sản xuất kính và Phân xưởng sản xuất gương): LMi =   n i NCiHSCVi QLbp 1 x NCi x HSCVi Trong đó:  QLbp: Tổng quỹ lương sản phẩm của phân xưởng, QLbp = Qj x ĐGj , trong đó Qj là sản lượng phân xưởng j sản xuất sản phẩm j trong tháng đạt chất lượng nhập kho. ĐGj là đơn giá tiền lương cho sản phẩm j, đơn giá này được xây dựng căn cứ vào kế hoạch sản xuất năm của Công ty được Tổng công ty phê duyệt. Nội dung phê duyệt phù hợp với Nghị định 206/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 quy định quản lý tiền lương và thu nhập trong các công ty Nhà nước;  n: là số lao động của phân xưởng;  NCi: Số ngày công làm việc thật của lao động i;  HSCVi: Hệ số khoán công việc cho người lao động i, Căn cứ vào định mức khoán công việc cho phân xưởng, ban quản trị phân xưởng tiến hành định biên lao động và định mức công việc cho từng vị trí công việc, xác định hệ số khoàn công việc cho từng vị trí. Hệ số này được Công ty phê duyệt hàng năm. 44  Tiền lương của nhóm lao động phụ trợ ( lái xe, công nhân vệ sinh và nhân viên nhà ăn): Công ty thực hiện trả lương cho nhóm này với hình thức khoán lương cứng cố định hàng tháng. Về phân phối tiền thưởng và chia lương bổ sung, Công ty thực hiện như sau: Đối các ngày lễ lớn, Công ty trích quỹ dự phòng tiền lương, thưởng chia cho cán bộ công nhân viên công ty. Đối với việc chia lương bổ sung, nếu thực hiện vượt kế hoạch và đạt các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác về sản xuất. Tổng công ty căn cứ phê duyệt quỹ lương bổ sung cho Công ty. Việc chia lương, thưởng bổ sung dựa trên tỷ lệ lương bình quân tháng của từng người lao động trong công ty. Qua phân tích công tác phân phối tiền lương, chia thưởng tại công ty, chúng tôi rút ra một vài ưu và nhượt điểm như sau: Ưu điểm:  Phần lương cứng cơ bản đáp ứng được nhu cầu tối thiểu của người lao động và phù hợp với quy định hiện hành của luật pháp. Lương mềm có tác dụng kích thích năng suất lao động;  Trả đủ cho người các khoản phụ cấp theo quy định hiện hành của pháp luật. Nhượt điểm:  Do giới hạn ở quỹ lương khoán (quỹ lương để kích thích năng suất lao động), vì thế mà tiền lương người lao động nhận được chưa thực sự gắn với hiệu quả kinh doanh và năng suất lao động, do đó sẽ không thể hiện sự kích thích và thu hút người lao động giỏi cũng như khuyến khích nhân viên làm tốt;  Việc định biên lao động và định mức công việc để xác định hệ số khoán công việc trong khâu tính lương mềm còn nhiều bất cập, chưa khách quan, sự chênh lệch hệ số khoán công việc giữa các công việc khác nhau có tính chất phức tạp khác nhau là rất nhỏ còn mang tính chất cào bằng;  Cách tính lương trên rất khó cho người lao động muốn đàm phán tăng lương và khó giữ chân người tài nếu họ muốn tăng lương. 45 Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát, phỏng vấn 99 người lao động về việc trả lương, chia thưởng tại Công ty như sau: Bảng 2.11: Thống kê sự thỏa mãn của lương, thưởng và chính sách đãi ngộ Lương cao Lương, thưởng xứng đáng với năng lực Lương, thưởng và đãi ngộ có công bằng Lương, thưởng đủ đáp ứng chi phí sinh hoạt Lương, thưởng có ngang bằng nơi khác Mẫu N Số mẫu 99 99 99 99 99 Lỗi (missing) 0 0 0 0 0 Giá trị trung bình (mean) 3,82 3,61 4,86 3,67 Độ lệch chuẩn(Std.Deviation) 0,800 0,740 0,655 0,769 Mức độ thấp nhất 2 2 4 2 Mức độ cao nhất 5 5 6 5 (Ghi chú: Giá trị trung bình: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Bảng 2.12: Nhận xét, đánh giá của 99 người về lương, thưởng, chính sách đãi ngộ V Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn 1 2 3 4 5 6 7 06 Anh/Chị được trả lương cao 10 3 43 38 5 07 Anh/Chị được trả lương, chia thưởng tương xứng với năng lực 1 39 36 23 08 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ áp dụng có công bằng 3 45 39 12 09 Trả lương có đủ chi phí cho sinh hoạt cần thiết của Anh/Chị 29 55 15 10 Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ ngang bằng nơi khác 6 33 48 12 (Ghi chú: 1- Hoàn toàn không thỏa mãn ; 7: Hoàn toàn thỏa mãn). Nguồn: Trích từ phụ lục số 04 Từ kết quả của bảng 2.11 và 2.12 ta thấy, khi hỏi người lao động về yếu tố lương cao hay thấp có 86 người (chiếm 86,86%) có thỏa mãn với mức lương hiện tại, nhưng mức thỏa mãn họ đánh giá không cao với mức thỏa mãn với giá trị trung bình (mean) là 4,21. Với khoảng lương này họ đủ trang trãi những chi phí sinh hoạt cơ bản, với mức thỏa mãn ở giá trị trung bình là 4,86. Ngược lại khi hỏi về việc trả tiền lương có phù hợp với chuyên môn, năng lực, có công bằng hay ngang bằng với nơi khác thì nhiều người trong số họ rất ít thỏa mãn. Cụ thể, có 40 người (chiếm 40,40%) không thỏa mãn hay rất rất ít thỏa mãn khi đánh giá về trả lương phù hợp tương xứng 46 với năng lực của họ, mức thỏa mãn là 3,82; có 48 người (chiếm 48,48%) không thỏa mãn hoặc rất ít thỏa mãn về tính công bằng trong trả lương, mức thỏa mãn là 3,61; và có 39 người (chiếm 39,39%) không thỏa mãn hay rất ít thỏa mãn mức lương hiện tại so với các nơi khác, trên thị trường lao động, mức thỏa mãn là 3,67. 2.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera Trong hoat động sản xuất kinh doanh của Công ty Kính nổi Viglaceracó rất nhiều yếu tố môi trường tác động đến. Trong đó, đặc biệt là thời gian gần đây nhiều yếu tố môi trướng ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Cụ thể là:  Môi trường kinh tế: Tình hình kinh tế đất nước và thế giới thây đổi với tốc độ nhanh chóng trong những năm qua cũng như môi trường cạnh tranh khốc liệt từ thị trường trong nước và trong khu vực. Nhất là sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới (giai đoạn 2008 – 2009) đã đặt ra các yêu cầu cho Công ty Kính nổi Viglacera trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đó là làm sao xây một chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường mới, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên với phẩm chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả đồng thời linh hoạt thích ứng với các thây đổi của môi trường. Ngoài ra với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong vài năm qua, nhu cầu về đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày càng tăng, thêm vào đó là tình trạng lạm phát kéo dài và đang có xu hướng tăng cao. Trong khi thu nhập tiền lương của của người lao động tại Công ty qua các năm hầu như không thây đổi hoặc tăng không đáng kể. Chính vì vậy công ty đang đối mặt với một khó khăn đó là áp lực đòi tăng lương từ người lao động trong khi quỹ lương của công ty bị khống chế bỡi các cơ chế và chính sách do Nhà nước quy định áp dụng trong các doanh nghiệp Nhà nước.  Kỹ thuật công nghệ: Sản xuất vật liệu Kính xây dựng là một trong những ngành sản xuất có đặc điểm công nghệ phức tạp, đòi hỏi kỹ thuật cao và luôn có sự cải tiến và cập nhật thường xuyên. Trong các năm gần đây, xu hướng phát triển công nghệ sản xuất Kính thân thiện với môi trường, tính an toàn cao như : Kính Low-E, 47 Kính Leminate…đang phát triển. Vì vậy, để phù hợp với xu thế chung và đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của thị trường, hiện tại công ty đang xây dựng một chương trình nghiên cứu triển khai cải tiến, ứng dụng và chuyển giao các công nghệ mới. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty đang gặp phải khó khăn đó là hạn chế của đội ngũ cán bộ kỹ thuật cả về trình độ chuyên môn và số lượng.  Với mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty đến năm 2015, dưới sự điều hành của ban lãnh đạo công ty hiện nay, là những người trẻ năng động, có trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý giỏi. Với quyết tâm xây dựng và phát triển công ty Kính nổi Viglacera ngày một lớn mạnh, vì vậy hiện tại ban lãnh đạo công ty đang rất quan tâm đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Đó là tuyển dụng, đào tạo và giữ chân người tài; chăm lo nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động… Tóm tắc: Trong chương 2, chúng tôi tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính nổi Viglacera. Mặc dù mới đi vào hoạt động sau hơn gần 7 năm, Công ty cũng đã tổ chức được bộ máy quản trị công ty, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công