Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ Việt Ý tại miền trung 2010 – 2012

—&œ– Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ Việt Ý tại miền trung 2010 – 2012 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Phần I: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối. I. Những vấn đề về phân phối. 1 1. Phân phối và vai trò cuả phân phối. 1 1.1 Khái niệm. 1 1.2 Vai trò của phân phối. 1 2. Hệ thống phân phối. 1 2.1 Khái niệm. 1 2.2 Vai trò. 1 2.3 Các nhân tố tham gia vào hệ thống phân phối. 1 3. Kênh phân phối. 1 3.1 Khái niệm: 1 3.2 Chức năng. 2 3.3 Vai trò của các trung gian phân phối. 3 4. Các dạng kênh phân phối. 4 5. Các dạng trung gian trong kênh phân phối. 5 5.1. Trung gian bán lẻ : 5 5.2. Trung gian bán sỉ : 5 II. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả của kênh phân phối. 6 1. Nhân tố thị trường. 6 2. Nhân tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến kênh phân phối. 6 3. Nhân tố thuộc về sản phẩm. 7 III. Quyết định thiết kế kênh phân phối. 7 1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ. 7 2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối. 7 3. Xác định những phương án của kênh. 8 4.Đánh giá các phương án chính của kênh. 9 IV. Quản trị kênh phân phối. 9 1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối. 9 1.1. Lựa chọn kênh phân phối: 9 1.2. Lựa chọn thành viên của kênh phân phối. 10 2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối. 11 3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 12 V.Chính sách hỗ trợ. 13 1. Chính sách sản phẩm 13 2. Chính sách giá 13 3. Chính sách khuyến mãi 13 Phần II: Thực trạng công tác hệ thống kênh phân phối tại nhà máy. A. Tổng quan về nhà máy 14 I. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy 14 1. Lịch sử hình thành 14 2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy 15 2.1. Chức năng: 15 2.2. Nhiệm vụ: 15 II. Cơ cấu tổ chức. 17 1. Sơ đồ tổ chức nhà máy. 17 2.Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. 18 3. Đặc điểm về nguồn lực của nhà máy. 20 3.1. Nguồn lực lao động. 20 3.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật kinh doanh. 22 3.2.1. Mặt bằng nhà xưởng. 22 3.2.2. Tình hình tài chính của nhà máy. 23 3.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy. 26 B. Thực trạng phân phối sản phẩm tại nhà máy. 26 I. Quá trình hoạt động của hệ thống phân phối Nhà máy 26 II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy 27 1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trên từng thị trường. 27 2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên từng kênh. 28 3. Đánh giá doanh số tiêu thụ bình quân trong kênh (2006-2008) 30 4. Hệ thống phân phối hiện có của nhà máy. 31 5. Số lượng trung gian hiện có của nhà máy 33 III. Chính sách hỗ trợ marketing của nhà máy. 33 1.Chính sách về sản phẩm 33 2. Chính sách giá cả 34 3. Chính sách phân phối 34 4. Chính sách về truyền thông, cổ động 35 IV. Quản trị kênh phân phối. 36 1.Tuyển chọn thành viên kênh 36 2. Chính sách kích thích thành viên trong kênh phân phối. 37 3. Phương pháp đánh giá. 39 4. Đánh giá các giải pháp, chính sách mà nhà máy đã áp dụng 40 V. Những thành tựu và khó khăn của nhà máy. 41 Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại nhà máy. I. Những Cơ sở tiền đề đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ. 43 1. Mục tiêu chiến lược của nhà máy trong 5 năm đến tại thị trường miền trung. 43 2. Mục tiêu marketing của nhà máy. 43 3. Mục tiêu phân phối của nhà máy. 44 V. Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối. 44 1. Thiết kế kênh phân phối phù hợp cho từng thị trường 44 2. Đánh giá và lựa chọn nhà phân phối. 46 3. Xây dựng chính sách hỗ trợ. 48 4. Xây dựng các biện pháp để kích thích các thành viên trong kênh: 51 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (12/1986) của Đảng cộng sản Việt Nam đã khởi đầu cho công cuộc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế của nước ta từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. Trong bối cảnh kinh tế thị trường, các thành phần kinh tế phát triển nhanh chóng tạo ra sự phát triển cho toàn bộ nền kinh tế quốc gia. Tuy nhiên, kinh tế thị trường thể hiện tính cạnh tranh gay gắt giữa các thành phần kinh tế. Do vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có những chính sách kinh doanh phù hợp, nhanh chóng, chính xác và đúng đắn. Những chính sách đó phải tạo được uy tín, vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Có như vậy thì sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh mới có thể tiêu thụ được. Đối với tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh thì việc phân phối là một vấn đề vô cùng quan trọng. Nhà máy bột mỳ Việt Ý là nhà máy cổ phần có chức năng hoạt động kinh doanh kết hợp với sản xuất. Nhà máy ra đời trong cơ chế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, cũng như không ít các doanh nghiệp khác nhà máy gặp rất nhiều khó khăn trong việc phân phối hàng hoá. Trong điều kiện thiếu về vốn, đội ngũ cán bộ, nhân viên non trẻ. Nhưng với nỗ lực của mình từ khi thành lập hoạt động kinh doanh của nhà máy đã thu được những kết quả nhất định Sau khi đi thực tế thu thập số liệu tại nhà máy bột mỳ Việt Ý. Dưới sự hướng dẫn của thầy giáo Bùi Quang Hậu, cán bộ nhân viên nhà máy, em đã chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bột mỳ nhà máy bột mỳ Việt Ý tại miền trung (2010 – 2012)”. Với mục tiêu tìm hiểu, đánh giá hoạt động phân phối của nhà máy trong thời gian qua, từ đó phân tích tổng hợp đề suất một số biện pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của nhà máy trong thời gian tới. Đề tài gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận chung về kênh phân phối. Phần II: Thực trạng công tác hệ thống kênh phân phối tại nhà máy. Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại nhà máy. Trong quá trình thực tập cũng như viết báo cáo không tránh khỏi những sai sót rất mong các cán bộ lãnh đạo trong nhà máy cùng các thầy cô giáo quan tâm giúp đỡ, để em có thể hoàn thành tốt hơn sau khi ra trường Em xin chân thành cảm ơn. I. Những vấn đề về phân phối. 1. Phân phối và vai trò cuả phân phối. 1.1 Khái niệm. Phân phối là hoạt động tổ chức điều tiết và phối hợp các tổ chức trung gian nhằm đưa hàng hóa hay dịch vụ tiếp cận và khai thác tối đa nhu cầu của thị trường. 1.2 Vai trò của phân phối. Đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hóa, đưa hàng hóa đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng những loại hình phân phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. 2. Hệ thống phân phối. 2.1 Khái niệm. Hệ thống phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng đạt kết quả cao. 2.2 Vai trò. Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín mùi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng mở rộng kinh doanh, tiêu thụ, tăng doanh số, tiết kiệm được chi phí lưu thông để đạt được lợi nhuận tối ưu. 2.3 Các nhân tố tham gia vào hệ thống phân phối. - Người cung ứng (người sản xuất hay người nhập khẩu) và người tiêu dùng cuối cùng. - Người trung gian (các phần tử trung gian) - Hệ thống kho tàng, bến bãi, phương tiện vận chuyển, cửa hàng… - Hệ thống thông tin thị trường, các dịch vụ mua bán, các hoạt động yểm trợ…có vai trò quan trọng trong quá trình phân phối. Bởi vậy trong phân phối đối với một hàng hóa, số lần mua bán xảy ra tương đối nhiều, vai trò của từng loại thông tin đối với người sản xuất và người lưu thông cũng khác nhau. 3. Kênh phân phối. 3.1 Khái niệm: Hiện tại có rất nhiều định nghĩa về kênh phân phối. “kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng”. Một số người lại mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo giữa các nhà máy để cùng thực hiện một mục đích thương mại. - Theo quan điểm của nhà quản lý thì kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. - Philip Kother lại cho rằng: “kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay cơ sở chấp hữu hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dich vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng”. - Còn Stern và El Ansaij định nghĩa: “ kênh phân phối có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dich vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng”. - Tuy nhiên theo quan điểm của bản thân khái niệm về kênh phân phối của tác giả Lê Thế Giới và Nguyễn Xuân Lãm là hợp lý nhất : hai ông đã đưa ra một khái niệm khác về kênh phân phối. “kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay người có cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng”. 3.2 Chức năng. Các nhà sản xuất, các trung gian, cũng như các thành viên tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau đây của kênh: - Giới thiệu thông tin về sản phẩm: Qúa trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khả năng tiềm năng và khả năng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh, truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo một sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa - Kích thích tiêu dùng: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ đến với khách hàng và trung gian. - Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ: Nhà máy phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh, thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. - Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tính năng thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp dịch vụ bảo hành. - Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện chuyển giao sở hữu hàng hóa và dịch vụ. - Lưu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. - Tài chính trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh. Đó là chức năng chính của phân phối, vấn đề đặt ra không phải các chức năng trên cần phải thực hiện mà ai sẽ thực hiện chức năng đó, nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên nhưng nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên. 3.3 Vai trò của các trung gian phân phối. Trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại là bán buôn và bán lẻ. Các trung gian bán buôn: Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước). Trong thực tế các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ. Những người bán buôn được chia làm 3 loại chính: Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự. Đại lý môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng. Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất. Sở dĩ coi chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất như người bán buôn là do họ thực hiện các chức năng bán buôn là chủ yếu. - Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự: Là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu, họ tham gia vào kênh marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ, quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán với số lượng nhỏ hơn cho các tổ chức kinh doanh khác. - Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: Cũng là các doanh nghiệp độc lập, đảm nhiệm tất cả phần lớn hoặc phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hóa nhưng họ tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặc cho khách hàng của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định. Trong thực tế tồn tại nhiều hình thức đại lý, môi giới bán buôn khác nhau, tất nhiên cũng có những đại lý, môi giới thực hiện chức năng bán lẻ. - Các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: Là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ. Do nhà sản xuất làm chủ và điều hành nên những công việc phân phối họ thực hiện thường do từng nhà sản xuất qui định cụ thể. Mỗi trung gian bán buôn có qui mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối. Các trung gian bán lẻ: là người trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, họ có điều kiện tiếp xúc vớI khách hàng cho nên họ hiểu biết và nắm vững nhu cầu thị trường nên họ rất linh hoạt, linh động cho việc buôn bán của họ, rất đa dạng và phong phú và độ an toàn cao.Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hóa mà khách hàng này mong muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Người bán lẻ hình thành các tập hợp hàng hóa phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng. 4. Các dạng kênh phân phối. Nhà sản xuất Khách hàng Kênh trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua các cấp trung gian nào, gồm có các phân phối như: bán hàng đến tận nhà, bán theo thư đặt hàng,.... Dạng kênh này có ưu điểm bảo đảm cho nhà sản xuất nắm bắt kịp thời những thông tin và yêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hóa, người sản xuất phải thực hiện thêm chức năng lưu thông, bán hàng nên lực lượng bị dàn trải, vốn chậm luân chuyển. Vì vậy kênh trực tiếp chỉ được sử dụng hạn chế trong một số trường hợp hàng hóa có tính chất thương phẩm đặc biệt, có tính tiêu dùng địa phương, quy mô nhỏ bé, đặc thù của sản phẩm có giá trị kinh tế cao. * Kênh gián tiếp - Kênh rút gọn (kênh cấp 1) Nhà sản xuất Người bán lẻ Khách hàng Với hình thức này thì nhà sản xuất bán hàng hóa của mình cho người tiêu dùng qua các trung gian bán lẻ. Khắc phục được một phần nhược điểm của kênh trực tiếp như: đã có sự phân công chuyên môn hóa, giảm được đầu mối quan hệ, nâng cao hê thống khả năng đồng bộ,…… của nhà phân phối nhưng vẫn còn nhược điểm như: đòi hỏi nhà sản xuất hoặc bán lẻ phải kiêm nghiệm thêm chức năng, hạn chế trình độ xã hội hóa cao trên cả hai lĩnh vực, khó đảm bảo tính cân đối. - Kênh đầy đủ (kênh 2 cấp) Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Kênh này thường được dùng phổ biến cho các loại hàng hóa có giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng. Ưu điểm: Chuyên môn hóa cao do phát huy được ưu thế tập trung, chuyên môn hóa theo từng lĩnh vực, tăng năng suất lao động vì vòng quay vốn Nhược điểm: Nhiều trung gian và vì thế làm cho công tác quản lý trở nên phức tạp, chi phí lớn, thời gian lưu thông dài, rủi ro cao. - Kênh nhiều cấp Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Người bán nhỏ 5. Các dạng trung gian trong kênh phân phối. Có hai loại trung gian (trung gian bán lẻ và trung gian bán sỉ) 5.1. Trung gian bán lẻ : Là tất cả những hoạt động có liên quan tới việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không nhằm mục đích kinh doanh . * Có thể phân loại các trung gian bán lẻ theo một số đặc trưng sau : - Số lượng dịch vụ có : Bán lẻ tự phục vụ , bán lẻ phục vụ có giới hạn , bán lẻ phục vụ toàn phần . - Theo mặt hàng bán lẻ có : Cửa hàng chuyên doanh , siêu thị , cửa hàng tiện dụng , cửa hàng dịch vụ , cửa hàng siêu cấp . - Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm : Cửa hàng chiết khấu , cửa hàng kho , cửa hàng catalog... - Theo bản chất qua lối giao dịch có :Bán lẻ qua bưu điện , bán lẻ tận nhà , bán lẻ tạicửa hàng , bán qua catalog đặt hàng . - Theo hình thức sở hữu có : Chuỗi nhà máy , chuỗi tự nguyện , hợp tác xã tiêu thụ , tổ chức độc quyền kinh tiêu , xí nghiệp tập đoàn bán buôn. 5.2. Trung gian bán sỉ : Là trung gian bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc bán hàng hoá , dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc kinh doanh .Trung gian bán sỉ gồm có : Người bán sỉ thương mại ( bán buôn ) , đại lý và môi giới ... * Trung gian bán sỉ gồm có : - Người bán sỉ thương mại : Là các tổ chức thương mại độc lập mua quyền sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý với số lượng lớn và bán lại với số lượng nhỏ cho nhà bán lẻ, người sản xuất công nghiệp, hoặc các nhà bán sỉ khác. Có thể phân thành hai nhóm, đó là nhà bán sỉ phục vụ toàn phần và nhà bán sỉ phục vụ giới hạn - Đại lý và môi giới: Là các trung gian kinh doanh nhưng không sở hữu hàng hoá, chỉ thực hiện một số chức năng nhất định được uỷ thác, chủ yếu là tạo cầu nối cho việc mua bán . Trong đó Đại lý: Là đại diện cho người bán hoặc người mua trên cơ sở hợp đồng ổn định và lâu dài hơn và họ được hưởng tỷ lệ hoa hồng trên giá bán hoặc giá mua. Và có các đại lý sau: Đại lý của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua, đại lý uỷ thác, đại lý hoa hồng . Còn người Môi giới: Làm chức năng cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giúp đôi bên thoả thuận với nhau. Người môi giới không mua hàng, không chịu trách nhiệm về tài chính, không gánh chịu rủi ro và có thể họ được hưởng thù lao của cả hai bên. II. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả của kênh phân phối. 1. Nhân tố thị trường. - Khách hàng: có thể nói đây là nhân tố quan trọng nhất và quyết định đến thành bại của doanh nghiệp. Vì một doanh nghiệp tồn tại được khi nó thỏa mãn được mong muốn, nhu cầu cảu khách hàng để họ có thể quyết định mua sản phẩm của doanh nghiệp. Hành vi của khách hàng lại rất khác nhau như: nhu cầu, thời gian tiêu dùng, mức độ mua, do vậy để xây dựng kênh phân phối tốt, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ về sản lượng, vị trí địa lý, thời gian và tần suất mua để có chính sách hợp lý, thỏa mãn nhu cầu tốt nhất. - Đối thủ cạnh tranh: Để xây dựng kênh phân phối không những thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng mà còn cạnh tranh được trên thị trường, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần tìm hiểu chính sách mà đối thủ cạnh tranh tác động lên khách hàng như thế nào? Họ có những điểm mạnh, yếu nào từ đó xây dựng cho doanh nghiệp mình kênh phân phối phù hợp hơn để lấy được khách hàng. - Nhà cung ứng: Nhà cung ứng là các tổ chức, doanh nghiệp dung cấp hàng hóa dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải xác định số lượng chủng loại mặt hàng, mức độ ảnh hưởng, khả năng cung ứng nguồn hàng trong hiện tại lãn tương lai. Để có quyết định mua hàng đúng đắn, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của từng nguồn hàng trên cơ sở của đơn vị cung ứng tốt nhất về chất lượng, có uy tín giao hàng, có độ tin cậy cao và giá cả hợp lý. Điều này giúp nhà máy ổn định quá trình sản xuất, giảm mức độ dữ trữ, giảm chi phí tồn kho, hạ giá thành sản phẩm và khỏi tốn thêm chi phí cho việc tìm kiếm nguyên liệu đầu vào khi khan hiếm. 2. Nhân tố của doanh nghiệp ảnh hưởng đến kênh phân phối. Để xây dựng được kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đem lại kết quả cho doanh nghiệp thì cũng cần phải xem xét kỹ lượng khả năng thực tế của doanh nghiệp có phù hợp hay không như: quy mô, khả năng tài chính, sản phẩm doanh nghiệp kinh doanh, chiến lược marketing của doanh nghiệp. Do vậy đánh giá đúng khả năng, vị trí của doanh nghiệp cho phép xây dựng chính sách chiến lược tốt nhất để tận dụng cơ hội chi phí thấp nhất. 3. Nhân tố thuộc về sản phẩm. Việc xây dựng kênh phân phối cho doanh nghiệp còn tùy thuộc rất nhiều vào đặc điểm, vị trí, sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường như thế nào. Đặc điểm lý hóa của sản phẩm có cho phép doanh nghiệp xây dựng kênh phân phối rộng khắp hay không, chất lượng chủng loại, giá cả sản phẩm có được các thị trường chấp nhận tốt hay không? Do vậy đánh giá khả năng thích ứng của sản phẩm là yêu cầu quan trong cho việc xây dựng kênh phân phối. III. Quyết định thiết kế kênh phân phối. 1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ. Khi thiết kế kênh phải tìm hiểu khách hàng mục tiêu mua sản phẩm nào, mua ở đâu? Tại sao mua? Mua như thế nào? Để trả lời những câu hỏi đó phải dựa vào phân tích các chỉ tiêu sau. - Quy mô lô hàng: Là sản lượng mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt. - Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. - Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dành cho người mua sản phẩm. - Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. - Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm ( tín dung ưu đãi, giao hàng tận nhà,….) mà kênh phân phối đảm nhận. 2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối. Muốn thiết kế kênh phân phối hiệu quả phải bắt đầu từ việc xác định rõ cần vươn tới thi trường mục tiêu nào, mức độ phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hợp đồng ra sao. Do đó, mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và đặc điểm của môi trường kinh doanh. - Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài, nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém. - Đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trongquas trình lưu thông từ nhà máy đén người tiêu dùng. Sản phẩm phi tiêu chuẩn như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của nhà máy phải bán hàng trực tiếp vì những trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết. thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do nhà máy hay đại lý độc quyền bán và bảo trì, những mặt hàng có giá trị lớn thường do nhà máy trực tiếp bán mà không thông qua các trung gian phân phối. - Đặc điểm trung gian phân phối: Phản ánh điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ. -Đặc điểm về cạnh tranh: Những ưu thế và hạn chế của đối thủ cạnh tranh cho phép nhà doanh nghiệp phân tích để thiết kế kênh có khả năng cạnh tranh cao. -Đặc điểm về doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn nhứng trung gian phân phối thích hợp. nguồn tài chính của doan nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian. - Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái nhà máy muốn đưa sản phẩm vào hị trường theo hướng nào ít tốn kém nhất. điều này có nghĩa là họ sử dụng kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra, những quy định và những điều kiện về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối. 3. Xác định những phương án của kênh. Khi doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu và định vị cho sản phẩm của mình thì công việc tiếp theo là xác định một số phương án chính của kênh phân phối. Mỗi phương án chính của kênh được mô tả bằng ba yếu tố chính: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. - Các loại trung gian: Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp, doanh nghiệp có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý, những nhà phan phối độc quyền, những nhà bán lẻ. - Số lượng trung gian: + Đại lý độc quyền: nhà máy tìm cách hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. + Phân phối chọn lọc: Nhà máy sử dụng mộ số chứ không phải là tất cả những trung gian nào chấp nhận việc bán sản phẩm của nhà máy. + Phân phối rộng rải: Nhà máy tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt - Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh + Chính sách giá cả: Nhà máy xây dựng 1 bảng giá và bảng chiết khấu mà trung gian thừa nhận là công bằng và đầu tư. + Điều kiện bán hàng: Là những điều kiện thanh toán ( tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá, …….) và trách nhiệm của nhà máy ( đổi hàng khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định). + Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa nhà máy và các trung gian phân phối. các trung gian cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thi trường mà họ được quyền bán. Ngoài ra nhà máy cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và trung gian về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, tư vấn nhân viên. 4.Đánh giá các phương án chính của kênh. Để có cơ sở lựa chọn khách quan các kênh phân phối được thiết kế cần phải được phân tích và đánh giá dựa trên một số tiêu chuẩn sau: - Tiêu chuẩn kinh tế: Doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối gián tiếp qua trung gian, so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp. - Tiêu chuẩn kiểm soát: Đánh giá kênh phân phối thông qua mức độ kiểm soát các thành viên của kênh về việc thực hiện các nghĩa vụ trung gian để loại bỏ những thành viên không thể kiểm soát. - Tiêu chuẩn thích nghi: Nhà máy tìm ra các cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing trong điều kiện thị trường có nhiều biến đổi nhanh chóng. IV. Quản trị kênh phân phối. 1. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối. 1.1. Lựa chọn kênh phân phối: Vấn đề cần thực hiện sau khi đã xác định mục tiêu và các yếu tố khách quan là phải xác định được kênh phân phối thích hợp: Phân phối độc quyền Phân phối có chọn lọc Phân phối rộng rãi Hạn chế số lượng nhà trung gian Số lượng nhà sản xuất nhiều hơn số lượng nhà phân phối độc quyền Tìm nhiều địa điểm tiêu thụ càng nhiều càng tốt vì khách hàng cần địa điểm bán hàng thuận tiện Nhà trung gian không bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Nhà sản xuất không tốn chi phí để bao quát hết toàn bộ địa điểm tiêu thụ sản phẩm Nhà sản xuất hy vọng người bán có kiến thức và năng động Nhà sản xuất sẽ mất quyền kiểm soát về sự sắp xếp, trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, hoặc mức độ dịch vụ đi kèm và giá bán của sản phẩm Nâng cao ấn tượng sản phẩm và có lãi cao Việc lựa chọn kênh phân phối có ý nghĩa rất lớn, quyết định đến toàn bộ cấu trúc cũng như độ dài và thành viên kênh phân phối. Vì vậy, đẻ có thể lựa chọn được kênh phân phối hiệu quả, thoả mãn tốt những mục tiêu kinh doanh, các nhà quản trị cần phải đánh giá kênh theo những tiêu thức: * Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi kiểu kênh sẽ có chi phí và lượng bán khác nhau. Mức doanh số của mỗi kênh cũng vì vậy mà khác nhau, tuỳ thuộc vào khả năng tiếp xúc khách hàng, khả năng giao dịch và bán hàng. Kênh phân phối được chọn phải là kênh có tổng chi phí thấp nhất tương ứng mức độ dịch vụ khách hàng đã chọn. Kênh phân phối cần đuợc xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bưỏi các hệ thống con phụ thuộc lẫn nhau, và mục tiêu của ngừoi điều hành kênh là phỉa tối ưu hoá hoạt động của toàn bộ hệ thống phân phối. Các chi phí được tính đến: chi phí vận tải, chi phí đặt hàng, chi phí cơ hội, chi phí lưu kho, chi phí đóng gói, chi phí vận chuyển nguyên liệu. Như vậy, toàn bộ hệ thống nên đựơc thiết kế sao cho tổng chi phí là thấp nhất trong khi những cái khác không đổi. * Tiêu chuẩn thích nghi: “do hoàn cảnh thị trường luôn thay đổi nên nhà sản xuất cần thay đổi kênh phân phối để thích ứng với thị trường. Bởi vậy, họ không nên thiết kế kênh quá dài, cứng nhắc, làm mất đi tính linh hoạt. Nói chung, tương lai dường như càng ít chắc chắn bao nhiêu, các kênh phân phối đòi hỏi các cam kết lâu dài càng ít thích hợp hơn bấy nhiêu. * Tiêu chuẩn về khả năng bao quát thị trường của hệ thống kênh: do các đặc tính của sản phẩm, môi trường cần thiết để bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng mà cuờng độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ về phân phối được xem như là một bảng biến thiên xếp từ phân phối rộng rãi tới phân phối độc quyền”. 1.2. Lựa chọn thành viên của kênh phân phối. Đây là quá trình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng để lựa chọn được những kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm nhanh chóng. Đây là một trong những quyết định phức tạp mà doanh nghiệp phải thông qua. Nếu lựa chọn được những kênh phân phối hợp lý thì quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ đạt được những kết quả mong muốn như bán hàng nhanh, nhiều sản phẩm, tiết kiệm được chi phí tiêu thụ, thu nhiều lợi nhuân và góp phần chiếm lĩnh thị trường. Việc tuyển chọn các thành viên của kênh phải dựa vào tiêu chuẩn sau: - Năng lực của các kênh: + Điều kiện tài chính tín dụng: nhà máy phải điều tra tài chính các trung gian triển vọng của mình. Cụ thể các kênh triển vọng của nhà máy phải đảm bảo về nguồn vốn tiền mặt tối thiểu có thể chi trả trên 50% giá trị một lô hàng khi nhà máy giao cho kênh phân phối. Ngoài ra các kênh phải đảm bảo về tài sản thế chấp khi cần gia tăng lượng hàng phân phối vào những thời gian hàng hóa tiêu thụ mạnh. Đây là tiêu chuẩn để các trung gian làm ăn có hiệu quả. + Vị trí mặt bằng thuận lợi là tiêu chuẩn cần thiết khi lựa chọn kênh phân phối có nghĩa là các cửa hàng bán sản phẩm phải ở những con phố chính, thuộc trung tâm thu hút khách hàng. - Sức mạnh bán hàng: các trung gian có khả năng bán hàng tốt sẽ được chiết khuyến khích như chiết khấu theo sản phẩm bán được vì họ đã có nhiều uy tín, khách hàng quen với họ nên họ có thế mạnh lớn trên thị trường. - Khả năng tài chính: + Đảm bảo chi trả các khoản nợ đến hạn cho nhà máy trong quá trình hoạt động. + Lựa chọn trung gian phải có số vốn kinh doanh phải lớn từ 500 triệu trở lên. + Khả năng thanh toán: trả trước 70% giá trị lô hàng sau đó phải thanh toán đầy đủ nếu muốn nhận thêm lô hàng. 2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối. Các trung gian phải thường xuyên được kích thích để làm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của thành viên trong kênh bởi vì các trung gian là doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng có nhiều phương pháp các nhà sảnh xuất thường sủ dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó có 3 phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẽ trong kênh.Chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chỗ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẻ không được tính toán trước đến thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và giá trị một cách chuyên nghiệp. Có chương trình phân phối, nhà sản xuất lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian phân phối, nó xác định nhu cầc của các trung gian và xây dựng các chương trình phân phối để giúp các thành viên kênh hoạ động đạt mức tối ưu. - Chính sách giá linh hoạt: + để kích thích các thành viên trong kênh phân phối. nhà máy có chính sách giá linh hoạt cho từng đối tượng với các hình thức giá khác nhau như chiết khấu giảm giá đối với khách hàng tổ chức hay khách hàng tiêu dùng mua với số lượng nhiều thanh toán nhanh. + Khi các trung gian gặp rủi ro do sự biến động giá cả của các đối thủ cạnh tranh thì nhà máy chia sẻ rủi ro ể giảm thiệt hại cho các trung gian để họ yên tâm hoạt động kinh doanh sản phẩm của nhà máy. - Chính sách thanh toán: + Về thời hạn thanh toán:Tùy theo khách hàng mới hay cũ, lớn hay nhỏ, có quan hệ làm ăn tốt đẹp với nhà máy hay không? các khoản nợ trước đây có đúng hẹn hay không thì nhà máy sẽ thỏa thuận với khách hàng về thời hạn thanh toán. + Các trung gian phải thanh toán dứt điểm vào cuối năm. - Chính sách chiết khấu hoa hồng. + Đối với khách hàng tổ chức thì tỷ lệ chiết khấu sẽ được thỏa thuận gữa nhân viên giao dịch của nhà máy với khách hàng kết hợp các thỏa thuận về thanh toán, vận chuyển tỷ lệ chiết khấu thường nằm trong khoảng (10%- 20%) trên giá trị lô hàng. + Đối với các trung gian theo quy định của nhà máy thì sẽ được hưởng % hoa hồng trên doanh số bán được. 3. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của nhà máy và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức cho các doanh số trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá có mức độ đạt được của trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. một số tiêu chuẩn để đánh giá: Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Hầu hết những nhà quản trị marketing đều tin chắc là lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bán được nhiều hơn. Các đại diện của doanh nghiệp tập trung hoàn toàn vào sản phẩm của mình, họ được huấn luyện kỹ hơn về việc bán sản phẩm của doanh nghiệp, họ năng động hơn vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của doanh nghiệp, họ thành công hơn vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp. Mặt khác, chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của doanh nghiệp. Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng lên nhanh hơn vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên của doanh nghiệp. Tiêu chuẩn kiểm soát: Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý không nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của doanh nghiệp hay không xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình. Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời gian nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing. V.Chính sách hỗ trợ. 1. Chính sách sản phẩm: Các chính sách sản phẩm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của việc phân phối và dạng kênh phân phối. Một chính sách sản phẩm đúng đắn là cơ sở cho việc đẩy mạnh hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Chủng loại, cơ cấu, khối lượng các loại sản phẩm sản xuất ra phù hợp với yêu cầu của thị trường giúp cho quá trình bán hàng được thuận lợi mà doanh nghiệp cần lựa chọn những kênh phân phối phương tiện phù hợp. 2. Chính sách giá: Thông thường việc đưa ra chính sách giá phải căn cứ vào các thông tin trên thị trường về sản phẩm cạnh tranh và việc cân đối chi phí trong nội bộ doanh nghiệp. Một chính sách giá phù hợp là một sự hỗ trợ rất lớn nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa, thu hút các nhà trung gian tham gia vào phân phối hàng hóa. 3. Chính sách khuyến mãi: Khuyến mãi là một công cụ hữu hiệu, nhiều nhà quản trị đã sử dụng các công cụ khi họ chịu áp lực phải tăng doanh số. Hoạt động khuyến mãi bao gồm nhiều công cụ kích thích khách hàng tặng quà mẫu, phiếu thưởng, hạ giá, trích dẫn… Kích thích nhân viên bán hàng: tiền thưởng, thi đua… hoạt động khuyến mãi góp phần vào việc đẩy mạnh hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm rất lớn. A. Tổng quan về nhà máy I. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy 1. Lịch sử hình thành Công y bột mỳ Việt Ý – VIET Y FLUOR MILL có lịch sự phát triển gần 9 trực thuộc nhà máy cổ phần lương thực và công nghiệp thực phẩm – FOODINCO. Nhà máy được đầu tư xây dựng mới 100%, với dây chuyền công nghệ tiên tiến nhập khẩu của hảng OCRIM – ITALIA. Nhà máy được thành lập vào 1/1999, đi vào hoạt động năm 2001 có tên gọi là nhà máy bột mỳ Việt Ý với bản tuyên bố sứ mệnh “nhà máy bột mỳ Việt Ý quyết tâm trở thành nhà sản xuất bột mỳ hàng đầu Việt Nam cũng như trong khu vực Đông Nam Á, và người dẫn đầu về chất, lượng, giá, hiệu quả và mang đến cho khách hàng niềm tin trọn vẹn khi sử dụng sản phẩm bột mỳ”. 12/1999 dự án đầu tư được khởi công với: Tổng số vốn đầu tư: 72.000.000.000 đồng Trong đó: vốn cố định 55.000.000.000 đồng Vốn lưu động 17.000.000.000 đồng Trong thời gian đầu thành lập và đi vào hoạt động nhà máy chỉ thực hiện công tác hoạt động sản xuất và quản lý nhân sự, còn khâu cung ứng nguyên liệu đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra được nhà máy lương thựcvà công nghiệp thực phẩm đảm nhiệm. 01/04/2005 nhà máy bột mỳ Việt Ý được cổ phần hóa theo hoạt động của luật doanh nghiệp, kể từ đó nhà máy hoạt động với: Tên gọi chính thức : NHÀ MÁY BỘT MỲ VIỆT Ý Tên giáo dịch : VIET Y FLOUR MILL Điện thoại : 084-0511.921641, 920064 Fax : 084-0511.921105 Email : viet-y tth@.vnn.vn Website : Mã số thuế : 0400101700012 Trụ sở : Số 51 Yết Kiêu, Thọ Quang, Đà Nẵng Tài khoản số : 0041000209518 Ngân hàng Ngoại thương TP Đà Nẵng Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 078393 ngày 25/08/2001 do Sở Kế hoạch đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh xuất nhập khẩu số: 0400101700012/GP ngày 09 /02 /2003 do Cục Hải quan thành phố Đà Nẵng cấp. Đây là giai đoạn Nhà máy và nhà máy chuyển sang hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý theo cơ chế mới: cơ chế thị trường gắn liền kế hoạch hoá tự chủ, tự hoạch toán kinh doanh tự quyết định sự sống còn của nhà máy. Để đáp ứng nhu cầu trong giai đoạn mới của xã hội, Nhà máy và Nhà máy đã không ngừng đổi mới cách thức quản lý, đầu tư trang thiết bị, cải tiến dây chuyền, cung ứng nguyên vật liệu chính cho sản suất và xây dựng quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000. Từ đây chất lượng sản phẩm của nhà máy đã được nâng cao, từng bước đáp ứng nhu cầu thị trường ngày một tốt hơn, và phát triển thêm một số sản phẩm mới. Tuy ngành bột mỳ trong thời gian vừa qua đang chịu sức ép cạnh tranh rất khốc liệt, trong năm 2003 và 2004 đã có 10 nhà máy trên tổng số 30 nhà máy đã phải đóng của hoặc phải tuyên bố phá sản. Dẫn chứng ở Đà Nẵng Nhà máy Bột mỳ Thọ Quang đã phải phá sản khi không đủ sức cạnh tranh với các nhà máy trên thị trường. Trong môi trường cạnh tranh rất khó khăn; nhưng nhà máy vẫn đứng vững và phát triển đi lên theo thời gian. Sản phẩm chính của nhà máy chủ yếu là sản xuất bột mỳ, bên cạnh đó còn kinh doanh thêm mặt hàng nông sản xuất khẩu như: Ngô, gạo, sắn lát, cà phê, hạt tiêu.. Kết quả kinh doanh qua các năm liên tục có lãi, và mức sống cán bộ công nhân viên trong đơn vị ngày một nâng cao. Bước sang năm 2005, hoạt động sản xuất và kinh doanh của Nhà máy đã đựơc Nhà máy Cổ phần lương thực và công nghiệp thực phẩm, đánh giá là một trong năm đơn vị trên 16 đơn vị trực thuộc, có kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cao nhất. Với lợi nhuận sau thuế trên 2,5 tỷ tính từ ngày 01/04/2005, nhưng chi tiêu đặt ra là hoà vốn đến có lãi. 2. Chức năng và nhiệm vụ của Nhà máy 2.1. Chức năng: Chức năng chính của nhà máy là: Hoạt động sản xuất và kinh doanh bột mỳ trong và ngoài nước. Ngoài ra, nhà máy có trách nhiệm tìm hiểu về giá nguyên liệu trên thị trường quốc tế và xây dựng kế hoạch nhập khẩu nguyên liệu hàng năm gửi về nhà máy để nhà máy có phương án mua hàng nguyên liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Bên cạnh đó nhà máy còn thực hiện công tác kinh doanh mặt hàng nông sản xuất khẩu như; Ngô, sắn lát, đậu tương, gạo,... đi một số nứơc trên thế giới như: Lào, Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc,Singgapo... nhằm thu lợi nhuận về cho Nhà máy. 2.2. Nhiệm vụ: Nhà máy chịu nhiệm vụ tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh theo ngành nghề đã đăng ký, tuân thủ hiến pháp và pháp luật của nước Việt Nam. Tuân thủ, thực hiện theo định hướng chiến lược hoạt động sản xuất và kinh doanh của nhà máy, có trách nhiệm sử dụng, bảo vệ và phát triển nguồn lực của nhà máy và nguồn vốn kinh doanh để tái đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển thị trường và phát triển nhà máy ngày một vững mạnh hơn. - Xây dựng chiến lược phát triển định hướng hoạt động và kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy, phương án lập kế hoạch đầu tư mở rộng, đầu tư theo chiều sâu, phương án liên doanh, liên kết nhằm tạo điều kiện thêm nguồn vốn hổ trợ cho việc đầu tư và phát triển mở rộng sản xuất. - Quy hoạch và đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên hợp lý, có phương án phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của nhà máy. Đồng thời tuân thủ các công tác: - Thường xuyên chăm lo cho đời sống và sức khoẻ, nâng cao thu nhập, có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn cho cán bộ công nhân viên. Chăm lo công tác đền ơn đáp nghĩa, phụng dưỡng người người có công với cách mạng, bà mẹ Việt Nam anh hùng... - Thực hiện nghĩa vụ nộp thuế và các khoản phải nộp khác theo quy định của Nhà nước. - Thường xuyên kiểm tra giám sát các phòng ban chức năng của nhà máy. Đồng thời lập bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và quyết toán, thu, chi tài chính, xuất, nhập khẩu hàng hoá, kiểm kê tài sản của Nhà mày định kỳ hàng tháng, quý, năm theo biểu mẫu chung nộp về nhà máy quy định. - Nhà máy thường xuyên cử cán bộ nghiên cứu thị trường trong nước và thế giới để tiếp thị, đàm phán, thương thảo trong sự ủng hộ và giúp đở của Nhà máy, cơ quan ban ngành, Chính phủ, Đại sứ quán các nước và khách hàng nhằm tiêu thụ sản phẩm nông sản trong đó Bột mỳ là chủ lực. Tăng cường giữ mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng đại lý, đồng thời phát huy năng lực sẳn có để khai thác và mở rộng thị trường, phát huy vốn hiện có nhằm thu lợi nhuận cho Nhà máy và nhà máy. - Nhà máy thực hiện định hướng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm mở rộng thị trường. Khai thác và nắm bắt thông tin về thị trường giá bột mỳ biến động cũng như giá nguyên liệu đầu vào, k› các hợp đồng kinh tế, hợp đồng thương mại mua bán hàng hoá, nhằm mục đích kinh doanh có hiệu quả và góp phần xây dựng, đẩy mạnh sự phát triển Nhà máy và Nhà máy ngày một vững mạnh trên mọi lĩnh vực. II. Cơ cấu tổ chức. 1. Sơ đồ tổ chức nhà máy. TỔ ĐÓNG BAO 1 TỔ ĐÓNG BAO 2 TỔ XE NÂNG P.GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT CA SẢN XUẤT 3 KHO LÚA KHO CÁM GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC KINH DOANH KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH THƯỜNG TRỰC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ KCS CƠ KHÍ CA SẢN XUẤT 2 CA SẢN XUẤT 1 KẾ HOẠCH KINH DOANH KHO BỘT KHO VẬT TƯ Sơ đồ cơ cấu Nhà máy bột mỳ Việt Ý + Công tác bao bì, vật tư, phụ tùng thay thế. + Công tác lựa chọn đại lý, phân tích thị trường, đề xuất phương án sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, ký và thanh lý hợp đồng kinh tế. + Công tác thu hồi công nợ và thanh lý tài sản, hàng hoá + Công tác hành chính văn phòng Nhà máy. 3.2.4 Phòng tổ chức hành chính: Giúp giám đốc trong việc tổ chức ổn định lao động sản xuất trong toàn Nhà máy, cân đối lao động, dự thảo các quy chế trong tổ chức và bố trí nhân sự phục vụ sản xuất. + Lập kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho công nhân. + Bố trí lao động hiện có, đề xuất tuyển dụng lao động cho Nhà máy, xây dựng đơn giá tiền lương, tiền ăn ca, chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm an toàn lao động. + Tổ chức bảo vệ an ninh, chính trị và bảo vệ nội bộ, quản lý sử dụng hệ thống điện chiếu sáng, kiểm tra hàng hoá ra vào nhà máy. + Biên soạn, trình duyệt, ban hành và kiểm tra thực hiện các nội quy, quy chế của Nhà máy. + Phân phối các loại văn bản nội bộ và lưu trữ các văn bản, hồ sơ, tài liệu và quản lý con dấu đơn vị. +Tổ chức thực hiện công tác quản lý môi trường Nhà máy sạch sẽ. Cung ứng vật tư thiết bị văn phòng phẩm cho văn phòng Nhà máy. công ký kết hợp đồng lao động. 3.2.5. Phòng kế toán tài chính: Giúp giám đốc trong việc quản lý điều hành tài chính của Nhà máy, giúp quản lý chặc chẽ, đúng đắn trong việc thu, chi sử dụng vốn sao cho có hiệu quả. Báo cáo cho ban giám đốc về tình hình sản xuất kinh doanh thông qua bản cân đối kế toán, báo cáo tình hình tài chính, và báo cáo thu nhập. Bảo đảm an toàn tuyệt đối tiền mặt và các chứng từ thanh toán sổ sách, cụ thể: + Lập kế hoạch thu, chi hàng quý, năm phục vụ cho sản xuất kinh doanh. + Tổ chức thực hiện hệ thống chứng từ, sổ sách, hoá đơn chứng từ, hoạch toán tài chính theo chế độ quy định của nhà nước, nhà máy và nhà máy. + Xây dựng giá thành sản phẩm và hoạch toán lãi, lỗ. + Thống kê giá trị tài sản, vật tư thiết bị, nguyên liệu, bao bì hàng hoá hàng tháng, hàng năm. + Bảo quản tồn quỹ đúng nguyên tắc Nhà nứơc. Thực hiện công tác đôn đốc thu hồi công nợ. + Cố vấn cho giám đốc việc thu chi tài chính, sử dụng tối ưu nguồn vốn của nhà máy. 3.2.6. Phòng kế hoạch kinh doanh: Phòng có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm mở rộng thị trường, quản lý kho hàng, nguyên vật liệu trong kho. Nắm bắt tình hình nhu cầu cạnh tranh trên thị trường để tham mưu cho Giám đốc kịp thời nâng cao hiệu quả kinh tế. Tổng hợp dự báo nhu cầu hàng háo hàng năm trên thị trường, phân tích thị trường, điều tra nhu cầu của khách hàng về sản phẩm. Theo dõi chặt chẽ về diễn biến giá bột mỳ trên thị trường, nắm bắt thông tin liên quan. Tổ chức các chương trình quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị, hướng dẫn khách hàng. Hàng tháng, quý, năm lập báo cáo nộp cho Giám đốc nhà máy và nhà máy về tình hình hoạt động kinh doanh. Chịu trách nhiệm đối chiếu và thu hồi công nợ Chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh Chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của nhà máy sản xuất và kinh doanh hàng nông sản thực phẩm 3.2.7. Phòng kỹ thuật công nghệ: Giải quyết các vấn đề có liên quan đến kỹ thuật, các quy chế định mức kinh tế, các kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. + Đề xuất các phương án kỹ thuật, đưa các ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, sữa chữa các trang thiết bị. + Có quyền đề xuất mua mới máy móc thiết bị,sửa chữa máy móc, cải tiến quy trình công nghệ sản xuất cho phù hợp với quy mô sản xuất của nhà máy và nhà máy, có quyền điều chỉnh các khâu sản xuất trong trường hợp sản xuất không an toàn so với yêu cầu đề ra. + Nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, đồng thời nghiên cứu đề xuất các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. + Giới thiệu cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm của nhà máy, giúp khách hàng giải quyết những vướng mắc, khó khăn trong kỹ thuật chế biến các sản phẩm từ bột. tổ chức nhà máy Nguồn tin: Phòng Tổ chức hành chính nhà máy Nhà máy bột mỳ Việt Ý là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc, trực thuộc Nhà máy Cổ phần Lương thực và công nghiệp thực phẩm. Nhà máy có nhiệm vụ hoạt động kinh doanh theo sự chỉ đạo của nhà máy lương thực, có nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước các khoản thuế, thực hiện các chính sách do nhà nứơc quy định và đảm bảo cuộc sống cũng như công việc làm của công nhân. để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao Nhà máy luôn cố gắng củng cố nhân sự cho các phòng ban, tinh giảm bộ máy quản lý cho phù hợp. Ưu điểm: Từ tiếp nhận thông tin từ giám đốc xuống các phòng ban và các xí nghiêp được thực hiện nhanh hơn và ngược lại. dẫn đến việc xử lý thông tin kịp thời và không bi chậm trễ, làm cho công việc của nhà máy được giải quyết tốt. Nhược điểm: Nó làm tăng áp lực công việc đối với nhà quản trị cấp cao, từ đó ảnh hưởng đến việc ra quyết định hay nói cách khác nó làm chậm không đáp ứng các tình huống đặc biệt và có thể gia tăng chi phí giao tiếp. Qua quá trình hoạt động Nhà máy có cơ cấu chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban chức như sau: 2.Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban. - Giám đốc Nhà máy: Là người đại diện pháp nhân đựôc Giám đốc Nhà máy uỷ quyền điều hành cao nhất trong Nhà máy, phụ trách chung và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của nhà máy. Trực tiếp phụ trách: + Công tác quy hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức và cán bộ, bảo về nội bộ, đối ngọai, phối hớp với trợ lý Giám đốc nhà máy, các phòng ban nhà máy có liên quan đề xuất về kế hoạch nhập khẩu lúa mỳ, thiết bị phụ tùng. + Phòng kỹ thuật công nghệ; phòng kế toán tài chính, + Chủ tịch hội đồng tiền lương và thi đua khen thưởng và kỷ luật của Nhà máy. - Phó giám đốc sản xuất: Thay mặt Giám đốc giải quyết công việc của Nha máy và trực tiếp phụ trách: +Công tác đoàn thể của Nhà máy, công tác phòng chống cháy nổ, phòng chống bảo lụt, công tác an ninh quốc phòng. +Phân xưởng sản xuất, bảo quản hàng hoá kho tàng và tiếp nhận nguyên liệu khi nhập và xuất khẩu hàng hoá +Trực tiép theo dõi công tác định mức kinh tế kỹ thuật và giúp giám đốc theo dõi công tác thi đua khen thưởng. - Phó giám đốc Kinh doanh: Thay mặt giám đốc Nhà máy giải quyết công việc của Nhà máy và trực tiếp phụ trách: + Công tác kinh doanh của Nhà máy + Công tác bao bì, vật tư, phụ tùng thay thế. + Công tác lựa chọn đại lý, phân tích thị trường, đề xuất phương án sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, ký và thanh lý hợp đồng kinh tế. + Công tác thu hồi công nợ và thanh lý tài sản, hàng hoá + Công tác hành chính văn phòng Nhà máy. - Phòng tổ chức hành chính: Giúp giám đốc trong việc tổ chức ổn định lao động sản xuất trong toàn Nhà máy, cân đối lao động, dự thảo các quy chế trong tổ chức và bố trí nhân sự phục vụ sản xuất. + Lập kế hoạch đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho công nhân. + Bố trí lao động hiện có, đề xuất tuyển dụng lao động cho Nhà máy, xây dựng đơn giá tiền lương, tiền ăn ca, chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm an toàn lao động. + Tổ chức bảo vệ an ninh, chính trị và bảo vệ nội bộ, quản lý sử dụng hệ thống điện chiếu sáng, kiểm tra hàng hoá ra vào nhà máy. + Biên soạn, trình duyệt, ban hành và kiểm tra thực hiện các nội quy, quy chế của Nhà máy. + Phân phối các loại văn bản nội bộ và lưu trữ các văn bản, hồ sơ, tài liệu và quản lý con dấu đơn vị. +Tổ chức thực hiện công tác quản lý môi trường Nhà máy sạch sẽ. Cung ứng vật tư thiết bị văn phòng phẩm cho văn phòng Nhà máy. công ký kết hợp đồng lao động. - Phòng kế toán tài chính: Giúp giám đốc trong việc quản lý điều hành tài chính của Nhà máy, giúp quản lý chặc chẽ, đúng đắn trong việc thu, chi sử dụng vốn sao cho có hiệu quả. Báo cáo cho ban giám đốc về tình hình sản xuất kinh doanh thông qua bản cân đối kế toán, báo cáo tình hình tài chính, và báo cáo thu nhập. Bảo đảm an toàn tuyệt đối tiền mặt và các chứng từ thanh toán sổ sách, cụ thể: + Lập kế hoạch thu, chi hàng quý, năm phục vụ cho sản xuất kinh doanh. + Tổ chức thực hiện hệ thống chứng từ, sổ sách, hoá đơn chứng từ, hoạch toán tài chính theo chế độ quy định của nhà nước, nhà máy và nhà máy. + Xây dựng giá thành sản phẩm và hoạch toán lãi, lỗ. + Thống kê giá trị tài sản, vật tư thiết bị, nguyên liệu, bao bì hàng hoá hàng tháng, hàng năm. + Bảo quản tồn quỹ đúng nguyên tắc Nhà nứơc. Thực hiện công tác đôn đốc thu hồi công nợ. + Cố vấn cho giám đốc việc thu chi tài chính, sử dụng tối ưu nguồn vốn của nhà máy. - Phòng kế hoạch kinh doanh: Phòng có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm mở rộng thị trường, quản lý kho hàng, nguyên vật liệu trong kho. Nắm bắt tình hình nhu cầu cạnh tranh trên thị trường để tham mưu cho Giám đốc kịp thời nâng cao hiệu quả kinh tế. Tổng hợp dự báo nhu cầu hàng háo hàng năm trên thị trường, phân tích thị trường, điều tra nhu cầu của khách hàng về sản phẩm. Theo dõi chặt chẽ về diễn biến giá bột mỳ trên thị trường, nắm bắt thông tin liên quan. Tổ chức các chương trình quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị, hướng dẫn khách hàng. Hàng tháng, quý, năm lập báo cáo nộp cho Giám đốc nhà máy và nhà máy về tình hình hoạt động kinh doanh. Chịu trách nhiệm đối chiếu và thu hồi công nợ Chịu trách nhiệm lập kế hoạch kinh doanh Chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của nhà máy sản xuất và kinh doanh hàng nông sản thực phẩm - Phòng kỹ thuật công nghệ: Giải quyết các vấn đề có liên quan đến kỹ thuật, các quy chế định mức kinh tế, các kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. + Đề xuất các phương án kỹ thuật, đưa các ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, sữa chữa các trang thiết bị. + Có quyền đề xuất mua mới máy móc thiết bị,sửa chữa máy móc, cải tiến quy trình công nghệ sản xuất cho phù hợp với quy mô sản xuất của nhà máy và nhà máy, có quyền điều chỉnh các khâu sản xuất trong trường hợp sản xuất không an toàn so với yêu cầu đề ra. + Nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, đồng thời nghiên cứu đề xuất các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. + Giới thiệu cho khách hàng cách sử dụng sản phẩm của nhà máy, giúp khách hàng giải quyết những vướng mắc, khó khăn trong kỹ thuật chế biến các sản phẩm từ bột. 3. Đặc điểm về nguồn lực của nhà máy. 3.1. Nguồn lực lao động. * Sự biến động của nguồn nhân lực: Đây là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ một nhà máy hay doanh nghiệp nào, một nhân tố không thể thiếu cáu thành nên sự thành công của nhà máy. Vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải thực hiện tốt công tác quản lý, tổ chức nhân sự, phải có chính sách thích hợp và bố trí lao động sao cho phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của nhà máy. Trong năm 2006 - 2008 tình hình lao động của nhà máy được phân bổ như bangr số liệu. Số lượng lao động có xu hướng giảm như năm 2006 đến năm 2007 từ 82 xuống còn 75 và đến năm 2008 thì xuống 72 người. nhìn vào một nhà máy sản xuất thì không ai nghĩ nhà máy sẽ có một lực lượng lao động rất đông nhưng ngược lại nhà máy có số lượng lao động quá ít, xu hướng giảm như vậy là do thời gian qua nhà máy chuyển qua hình thức cổ phần hóa một số lao động đến tuổi về hưu, hơn nữa nhà máy sử dụng máy móc dây chuyền sản xuất hiện đại nên lượng lao động chiếm tỷ trọng không lớn. Bảng số liệu lao động nhà máy bột mỳ qua 3 năm Stt Trình độ chuyên môn Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 1 Trình độ trên Đại học 1 1.22 1 1.33 1 1.39 2 Trình độ Đại học 16 19.51 16 21.33 17 23.61 3 Trình độ Cao đẳng 4 4.88 4 5.33 2 2.78 4 Trình độ Trung cấp 10 12.20 9 12 7 9.72 5 Lao động phổ thông 10 12.20 9 12 9 12.50 6 Công nhân lao động mùa vụ 6 7.32 6 8 6 8.33 7 Trình độ Công nhân kỹ thuật, trong đó: 35 42.68 30 40.00 30 41.67 + CNKT bậc 1 0 0 0 0 0 0 + CNKT bậc 2 28 34,15 23 30,67 21 31,94 + CNKT bậc 3 4 4,87 4 5,33 6 5,55 + CNKT bậc 4 2 2,44 2 2,67 2 2,78 + CNKT bậc 5 1 1,21 1 1,33 1 1,39 + CNKT bậc 6 0 0 0 0 0 0 + CNKT bậc 7 0 0 0 0 0 0 8 Lao động:+ Trực tiếp 67 81,71 60 80,00 55 69,44 + Gián tiếp 15 18,29 15 20,00 17 30,56 9 Giới tính: + Nữ 26 31,71 25 33,33 25 34,72 + Nam 56 68,29 50 66,67 47 65,28 10 Tổng 82 100 75 100 72 100 Nguồn tin: Phòng Tổ chức hành chinh Nhà máy. Nhận xét: Nhìn chung với số lượng lao động như vậy rất phù hợp với nhà máy sử dụng máy móc công nghệ hiện đại của ý, với lượng lao động giảm như vậy cũng phù hợp với khoa học công nghệ ngày càng hiện đại * Trình độ nguồn nhân lực. Qua bảng số liệu trên cho thấy tình hình nhân sự của nhà máy những năm gần đây luôn biến động không ngừng, tăng giảm liên tục qua các năm. Trong cơ cấu lao động của nhà máy lao động có trình độ đại học chiếm tỷ trọng 23.61% trong năm 2008. đây cũng là lợi thế của nhà máy, chính lực lượng lao động trí thức là những người làm trong khối hành chính, là những người tổ chức điều hành nhà máy có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đảm bảo đáp ứng được sự đòi hỏi của công việc kinh doanh. Tuy nhiên trong cơ cấu lao động của nhà máy số lượng lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông còn chiếm tỷ trọng khá cao gần 30% năm 2008. đây là vấn đề nhà máy cần xem xét lại chú ý để có thể phân công hợp lý với trình độ và yêu cầu của công việc. Qua số liệu thu thập được ta thấy sô lượng nhân viên có trình độ tăng dần qua các năm nguyên nhân chính của việc tăng đó là do công việc ngày càng mở rộng công nghệ hiện đại tiên tiến yêu cầu. đặc biệt trong năm 2008 lượng lao động giảm so với năm 2007 điều này không có gì là lạ trong tình hình kinh doanh ngày càng phát triển của một nhà máy do trình độ của nhân viên ngày càng được trau dồi nên có thể đảm nhận khối lượng công việc nhiều hơn, nhà máy đã rà soát và có những đợt giảm biên chế vừa có thể bố trí lại lực lượng lao động một cách thích hợp và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. 3.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật kinh doanh. 3.2.1. Mặt bằng nhà xưởng. Nhà máy bột mỳ Việt Ý đóng bên đường Yết Kiêu, phường Thọ Quang, quận Sơn Trà thành phố Đà Nẵng. Nhà máy đựơc xây dựng nằm ở trung lộ đất nứơc, phía Bắc có đèo Hải Vân, biển đông và bán đảo Sơn Trà, phía Đông là dãy núi Ngũ Hành Sơn, phía Tây là vùng đồi núi, phía Nam là đồng bằng. Nhà máy nằm trong phạm vi từ 16 đến 16,1 độ Vĩ bắc, và 108,21 độ Kinh đông, chế độ khí hậu là nhiệt đới gió mùa. Đây củng là khu vực có nhiều đầu mói giao thông của thành phố Đà Nẵng. Nhà maý cách cảng biển Tiên Sa khoảng 2km và cách quốc lộ 1A 10km. Tổng diện tích mặt bằng Nhà máy 32.450 m2, và được sử dụng xây dựng các công trình như sau Bảng tổng quan diện tích mặt bằng nhà máy Stt Chỉ tiêu Số lượng (m2) Tỷ lệ (%) 1 Diện tích văn phòng làm việc 400 1.23 2 Diện tích kho Lúa mỳ 6.624 20.41 3 Diện tích kho Bột mỳ 2.880 8.88 4 Diện tích kho Cám mỳ 720 2.22 5 Diện tích nhà sản xuất chính 5 tầng 3.140 9.68 6 Diện tích nhà phân xưởng cơ điện 360 1.11 7 Diện tích Nhà ăn, hội trường 250 0.77 8 Diện tích nhà thường trực và cân điện tử 60 0.18 9 Diện tích nhà để xe 100 0.31 10 Đường nội bộ 3.347 10.31 11 Khuôn viên cây xanh bóng mát 14.568 44.90 12 Tổng diện tích 32.450 100 Qua số liệu với kiến trúc tổng thể được xây dựng trên mặt bằng Nhà máy có diện tích kho tàng, sân bải,nhà xưởng khá rộng, có thể đáp ứng được nhu cầu mở rộng quy mô Nhà máy trong tương lai. 3.2.2. Tình hình tài chính của nhà máy. Trong quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp yếu tố tài chính là sự sống còn của doanh nghiệp. Tài chính của doanh nghiệp biểu hiện sự vững mạnh hanh suy yếu, nguồn tài chính được thể hiện qua nguồn vốn cố định và vốn lưu động. Vốn quyết định toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy, nó tạo điều kiện để các doanh nghiệp nói chung, và Nhà máy bột mỳ Việt Ý nói riêng mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh. Để tìm hiểu Nhà máy rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, chúng ta có thể tìm hiểu về tình hình tài chính của Nhà máy qua các năm 2006,2007 và 2008 được thể hiện trong bảng sau: BẢNG TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH NHÀ MÁY QUA CÁC NĂM ĐVT: 1.000 đồng STT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 A Tài sản số tiền tỷ trọng số tiền tỷ trọng số tiền tỷ trọng I Tài sản lưu động 21.637.499 57% 21.291.990 58% 23.991.975 51% 1 Tiền mặt 3.451.675 9% 754.502 2% 310.351 1% 2 Các khoản phải thu 9.547.353 25% 9.574.157 26% 9.786.470 21% 3 Hàng tồn kho 8.163.970 21% 10.475.786 28% 13.317.630 29% 4 Tài sản lưu động khác 474.501 1% 487.545 1% 577.522 1% II Tài sản cố định 16.884.312 44% 15.663.414 42% 22.730.988 49% 1 Nhà xưởng và thiết bị 16.538.753 43% 15.365.465 42% 22.730.988 49% 2 Tài sản dài hạn khác 345.559 1% 297.949 1% 0 0% Tổng Tài sản 38.521.118 100% 36.955.404 100% 46.722.963 100% B Nguồn vốn I Nợ phải trả 14.478.678 38% 12.843.105 35% 18.992.423 41% 1 Nợ ngắn hạn 7.948.678 21% 6.963.445 19% 8.222.423 18% 2 Nợ dài hạn đến hạn trả 6.530.000 17% 5.879.660 16% 10.770.000 23% II Nguồn vốn chủ sở hửu 24.042.440 62% 24.112.299 65% 27.730.540 59% 1 Nguồn vốn ngân quỹ 23.623.661 62% 24.109.345 65% 27.730.540 59% 2 Nguồn quỹ kinh phí khác 418.779 0.19% 2.904 0.008% 0 0% Tổng Tổng nguồn vốn 38.521.118 100% 36.955.404 100% 46.722.963 100% Nguồn tin: Phòng Kế toán tài chính Nhà máy Nhận xét: - Tình hình sử dụng tài sản: Qua số liệu trên cho thấy tình hình tài sản của nhà máy có chiều hướng gia tăng qua năm 2006 đến 2008 tài sản và nguồn vốn của nhà máy tăng lên đáng kể. cụ thể như năm 2008 tăng 9.767.558 nghìn đồng so với năm 2007 với tỷ trọng tăng 26%. Điều này cho thấy năm 2008 nhà máy đang mở rộng đầu tư kinh doanh. Xét về cơ cấu tài sản thì sự phân bố tài sản của nhà máy chủ yếu nằm ở tài sản lưu động với tỷ trọng luôn ở mức cao chiếm 57% trong năm 2006, năm 2007 chiếm 58% năm 2008 chiếm 51% cho thấy rõ hoạt động kinh doanh của nhà máy chủ yếu vào hoạt động sản xuất hàng hóa. Khoản phải thu của nhà máy cũng chiếm tỷ trọng khá lớn năm 2006 chiếm 25% và năm 2007 lên tới 26% đến năm 2008 đã giảm xuống còn 21% , việc khoản phải thu chiếm tỷ trọng lớn cũng một phần do các khách hàng chưa chịu thanh toán, điều này cho thấy nhà máy có nguồn tài chính vững chắc để kinh doanh trong điều kiện chưa thu hồi được vốn, trong khi khoản phải thu chiếm tỷ trọng lớn thì hàng tồn kho cũng chiếm tỷ trọng tương đối cao trong năm 2008 chiếm 13.317.630 nghìn đồng với tỷ trọng 29% đối với doanh nghiệp kinh doanh sản xuất mà mặt hàng tồn kho cao thì sẽ không hợp lý vì tính chất sản phẩm bột mỳ có thời hạn sử dụng ngắn, tính ẩm mốc cao. Phần tài sản cố định vẫn tăng đều qua các năm nhưng chiếm tỷ khá cao trong tài sản điều này chứng tỏ nhà máy không ngừng đầu tư cải tiến trang thiết bị máy móc phục vụ cho kinh doanh. - Tình hình sử dụng nguồn vốn:qua bảng trên cho thấy tương ứng với sự tăng lên của tài sản thì nguồn vốn cũng tăng lên, từ năm 2006 – 2008 nguồn vốn cũng tăng chủ yếu là phần nợ phải trả là 18.992.423 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 41% tăng 6% so với năm 2007 mặc dù năm 2006 – 2007 phần nợ phải trả có xu hướng giảm, còn nguồn vốn chủ sở hữu về mặt giá trị thì tăng qua các năm nhưng tỷ lệ giảm, cụ thể năm 2006 là 23.697.574 nghìn đồng trong tổng nguồn vốn, năm 2007 là 24.112.299 nghìn đồng, năm 2008 là 27.730.540 nghìn đồng, điều này dễ hiệu vì nhà máy vừa thực hiện cổ phần hóa vì thế tất yếu khoản nợ phải trả sẽ tăng lên mà chủ yếu là các khoản nợ ngắn hạn. Nhìn chung tình hình tài chính của nhà máy vẫn đảm bảo trong những năm đến với nhu cầu mở rộng quy mô kinh doanh nhà máy cần cải thiện hơn nữa tình hình tài chính của nhà máy để tạo nền tảng vững chắc cho tương lai sau này. 3.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy. ĐVT: 1.000 đồng Stt Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Doanh thu thuần 102.386.250 100.0% 71.478.540 100.0% 103.762.550 100.0% 2 Giá vốn hàng bán 96.227.291 94.0% 65.704.342 91.9% 95.080.141 91.6% 3 Lợi nhuận gộp 6.158.959 6.0% 5.774.198 8.1% 8.682.409 8.4% 4 Chi phí bán hàng 1.406.007 1.4% 1.544.197 2.2% 925.269 0.9% 5 Chi phí quản lý DN 1.526.007 1.5% 1.585.488 2.2% 826.821 0.8% 6 Lợi nhuận từ HĐKD 3.226.945 3.2% 2.644.513 3.7% 6.930.319 6.7% 7 Lợi nhuận từ HĐTChính 648.266 0.6% 329.243 0.5% 1.257.700 1.2% 8 Lợi nhuận khác 351.988 0.3% 43.865 0.1% 327.867 0.3% 9 Lợi nhuận sau thuế 2.226.691 2.2% 2.271.405 3.2% 5.344.752 5.2% Nguồn: kế toán tài chính nhà máy Nhận xét: qua kết quả phân tích cho thấy doanh thu của nhà máy có xu hướng giảm năm 2007 so với năm 2006 nhưng năm 2008 lại tăng mạnh, cụ thể như năm 2006 doanh thu đạt 102.386.250 nghìn đồng, năm 2008 doanh thu đạt 103.762.550 nghìn đồng tăng so với năm 2006 là 1394300 nghìn đồng. làm cho lợi nhuận tăng lên, đạt được 5.344.752 nghìn đồng so với năm 2007, điều này thể hiện sự cố gắng nổ lực của các thành viên nhà máy trong tìm kiếm thị trường và đối tác làm ăn. Đồng thời nhà máy biết cách tổ chức lập kế hoạch chỉ đạo kinh doanh, luôn quan tâm đến việc khai thác tiêu thụ sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Bên cạnh việc cố gắng nâng cao doanh thu, nhà máy cũng cố gắng tối thiểu chi phí cụ thể như năm 2007 chi phí bán hàng đạt 1.544.197 nghìn đồng, năm 2008 đạt 925.269 nghìn đồng. Nhìn chung hoạt động kinh doanh của nhà máy hiệu quả năm sau cao hơn năm trước là điều kiện thuận lợi cho việc hoạt động kinh doanh sản xuất của nhà máy B. Thực trạng phân phối sản phẩm tại nhà máy. I. Quá trình hoạt động của hệ thống phân phối Nhà máy Hiện nay, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy được thực hiện dưới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo nhà máy Cổ phần Lương thực và Công nghiệp thực phẩm. Hoạt động phân phối chính của Nhà máy là hình thức phân phối hàng trực tiếp tại kho nhà máy cho khách hàng đại lý tiêu thụ và nhà sản xuất. Khách hàng của nhà máy gồm các Nhà máy , xí nghiệp, nhà máy và cửa hàng, lò bánh mua bột để sản xuất bánh kẹo, bánh mì, mì ăn liền ..và chế biến thành sản phẩm khác. Những khách hàng này mua hàng với khối lượng lớn, phần lớn các khách hàng này thường mua hàng bằng cách đơn đặt hàng hay mua hàng trực tiếp tại các xí nghiệp sản xuất mạnh với khối lượng lớn thường xuyên. Để duy trì khách hàng trên, lãnh đạo nhà máy luôn tạo được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng bằng cách thưởng hay giảm giá hàng hoặc giải quyết tốt các đơn đặt hàng nhằm khuyến khích khách hàng trong việc tiêu thụ bột cho nhà máy. Sản phẩm bột của nhà máy được định vị là loại hàng hoá dễ mua, bởi vì là hàng hoá sử dụng thường xuyên được mua đều đặn. Vậy đây là loại khách hàng tiềm năng và đem lại nhiều lợi nhuận cho nhà máy và khách hàng, nhưng nhà máy hiện nay chưa quan tâm đến khách hàng này. Nhà máy cho rằng nếu phục vụ cho khách hàng này là phải thông qua các trung gian thương mại, bởi vì khách hàng mua hàng với khối lượng nhỏ nhưng thường xuyên hơn, khách hàng tiêu dùng náy phân bố rộng khắp. Để phục vụ cho khách hàng này là phải thông qua các trung gian thương mại như nhà bán buôn, bán lẻ… Nhà máy cho rằng nếu thông qua nhiều trung gian sẽ gây ra nhiều chi phí và có những ràng buộc về thương mại. II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy 1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy trên từng thị trường. Bảng đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm trên từng thi trường ĐVT: 1000 đồng Thị trường Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 SL (nghìn tấn) DS SL (nghìntấn) DS SL (nghìn tấn) DS Miền Bắc 4 15.041.200 1,2 7.459.939 4 16.239.990 Miền trung và Đà Nẵng 22 81.995.050 14,8 60.658.801 21 82.960.510 Miền Nam 1,303 5.350.000 0,898 3.359.800 1,269 4.562.050 Nguồn: phòng kinh doanh nhà máy Nhìn vào bảng phân tích trên ta thấy được tình hình hoạt động của nhà máy trên từng thị trường rất khác nhau, cụ thể như thị trường miền Nam là thị trường tiêu thụ sản phẩm của nhà máy yếu nhất trong năm 2008 sản lượng bán ra của nhà máy là 26,269 nghìn tấn mà ở miền nam chỉ chiếm được 1,2 nghìn tấn con số rất ít, trong khi đó ở thị trường miền Bắc cũng vậy chỉ cao hơn 3 nghìn tấn, nhưng ở thị trường miền trung và Đà Nẵng thì số lượng tiêu thụ chiếm trên 80% sản lượng của nhà máy. Qua bảng trên ta thấy đây là thị trường mục tiêu của nhà máy, hiện nay các chính sách bán hàng nhìn chung trên các thị trường đều được nhà máy áp dụng như nhau, những chiếm 80% doanh thu và sản lượng bán. Tuy nhiên với thị trường Đà Nẵng và các tỉnh lân cận nhà máy phải sử dụng chính sách bán hàng và phân phối sản phẩm có tầm chiến lược nhằm thu hút khách hàng nhằm sử dụng sản phẩm bột của nhà máy nhiều hơn nữa để tăng doanh số và lợi nhuận trong kinh doanh. Nhà máy đang hoạt động sản xuất kinh doanh tại thị trường Đà Nẵng là nơi rất thuận tiện trong việc mua, bán và vận chuyển bột mỳ đi thị trường này. Cũng như thuận tiện trong việc nghiên cứu thị trường một cách tốt hơn, bên cạnh đó nơi đây có nhiều cơ sở sản xuất bánh và các doanh nghiệp kinh doanh sản xuất chế biến thực phẩm lấy bột mỳ làm nguyên liệu chính trong sản xuất. 2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm trên từng kênh. Bảng đánh giá tình hình hoạt động theo kênh phân phối ĐVT:Tấn Kênh Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) Trực tiếp 15.328 56.1 9.453 56 13.986 53 Gián tiếp 11.975 43.9 7.445 44 12.283 47 Kênh 1 cấp 3.240 11.9 1.879 11 3.542 13 Kênh 2 cấp 8.735 32.0 3.566 21 6.741 26 Tổng 27.303 100 16.898 100 26.269 100 Nguồn: phòng kinh doanh nhà máy Kết quả tiêu thụ bột mỳ của Nhà máy qua các kênh Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy; Kênh bán hàng trực tiếp: Số lượng sản phẩm ở kênh này tương đối cao, nhưng nó không ổn định và giảm dần vào năm 2006 có15.328 tấn chiếm 56.1% sản phẩm nhưng đến năm 2007 giảm xuống còn 9.453 chiếm 56% và năm 2008 lại giảm xuống còn 13.986 chiểm 53%, Qua đó ta thấy doanh thu qua các năm giảm, điều này cho thấy khách hàng mua hàng ở kênh này có xu hướng giảm. Bởi vì ở kênh này khách hàng chủ yếu là các đại lý và các tổ chức mua hàng về để sản xuất, chế biến thành sản phẩm khác, doanh thu ở kênh này có xu hướng giảm là do nhiều nguyên nhân: Do nguồn nguyên liệu lúa mì nhập khẩu khó khăn nên sản phẩm bột mỳ không đủ đáp ứng lượng hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng, chất lượng và chủng loại sản phẩm cũng như cấu trúc trong phân phối chưa chuyên nghiệp và ngoài ra còn rất nhiều nguyên nhân khác, nhưng chỉ đưa ra các nguyên nhân trọng yếu để doanh nghiệp có biện pháp sửa đổi và duy trì kênh này tốt hơn để mang lại lợi nhuận cho Nhà máy. Nhà máy hiện nay bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua đơn đặt hàng của các nhà máy sản xuất thực phẩm, các đại lý bán sỉ, bán lẻ và các của hàng sản xuất bánh trên thị trường. Lý do: Nhà máy bột mỳ Việt Ý chọn hình thức bán hàng trực tiếp là vì: + Hiện nay Nhà máy chọn hình thức bán hàng này nhằm mục đích là đảm bảo cho nhà máy nắm bắt kịp thời những thông tin và yêu cầu của người tiêu dùng trong thị trường. + Nắm bắt được tình hình tài chính và sức mạnh cạnh tranh của khách hàng. + Giúp Nhà máy giảm chi phí trong lưu thông hàng trong phân phối hoá cao nhất. + Qua đó Nhà máy có thể hạ giá bán để cạnh tranh trên thị trường và nhằm tăng doanh số và tăng lợi nhuận. Đánh giá: Trong kênh phân phối bán hàng trực tiếp nó có nhiều điểm ưu, tuy nhiên trong thời đại kinh tinh tế thị trường như hiện nay thì kênh bán hàng trực tiếp nó không thực hiện đựơc nhiệm vụ chuyên môn hoá, người sản xuất phải thực hiện chức năng lưu thông, bán hàng nên lực lượng bị dàn trải, vốn chậm luân chuyển, tăng thêm nhiều đầu mối phức tạp. Vì vậy kênh trực tiếp chỉ nên sử dụng trong một số trường hợp như: hàng hoá có tính chất thương phẩm đặc biệt, có tính chất tiêu dùng địa phương, quy mô sản xuất nhỏ bé,đặc thù đối với mỗi loại sản phẩm có giá trị kinh tế cao, yêu cầu kĩ thuật sử dụng và hỗ trợ dịch vụ phức tạp. Kênh gián tiếp: kênh này bao gồm Kênh một cấp và kênh hai cấp. Qua bảng kết quả ta nhận thấy ở kênh này có sản lượng tăng dần, năm 2006 sản lượng 11,975 chiếm 43.9%, năm 2007 tăng lên 44% và tiếp tục tăng lên vào năm 2008 là 47%. Điều này cho thấy tiêu thụ hàng hoá ở kênh này tăng, tăng là do yếu tố của trung gian kênh một cấp, hai kênh hai cấp chúng ta phải phân tích sau. + Kênh một cấp: Doanh thu ở kênh này tăng giảm không ổn định qua các năm, năm 2006 sản lượng đạt 3.240 đến năm 2007 giảm xuống còn 1.879 và sau đó tăng lên 3.542 vào năm 2008, nhưng sự tăng lên này là không đáng kể. Với kết quả tiêu thụ ở kênh 1 này cho ta thấy các cửa hàng bán lẻ của của nhà máy không cạnh tranh lại với các nhà bán lẻ của tư nhân trên thị trường là do hoạt động bán hàng của tư nhân rất linh hoạt như có các dịnh vụ đưa hàng tận nơi sản xuất của hộ gia đình, khách hàng chỉ cần điện thoại đặt hàng thì nhân viên mang hàng đến tận nhà. Còn nhà máy bán hàng chủ yếu chỉ bán tại nhà máy, không có xe chở hàng cho khách hàng, và có chở cũng phải thuê xe và trả cước phí dịch vụ cao, từ đó hàng bán cho những khách hàng mua với số lượng nhỏ thì khách hàng tự phục vụ do đó làm cho giảm doanh thu . + Kênh hai cấp: Doanh thu ở kênh này tăng giảm qua các năm không ổn định. Năm 2006 sản lượng đạt là 8.735 tấn đến năm 2007 là 3.566 và đến năm 2008 là 6.741. Nguyên nhân là đối tượng mua hàng hoá ở kênh này thường là những nhà bán buôn và bán lẻ ở khu vực miền Trung, Bắc và Nam và họ thường mua với khối lượng lớn, làm cho doanh số bán ra ở kênh này tăng, nhưng cũng do thị trường biến động mạnh về nguyên liệu và giá cả cạnh tranh cao dẫn đến không ổn định. Kênh phân phối gián tiếp hiện nay, Nhà máy bột mỳ Việt Ý có sản lượng bột bán ra trên thị trường nhìn chung sản phẩm đựơc bán cho các nhà sản xuất bánh kẹo và các nhà bán bán buôn. Trong đó sản lượng hàng bán ra trực tiếp không qua các trung gian chiếm một tỷ trọng khá cao trên thị trường. Bột mỳ là nguyên liệu đầu vào cho rất nhiều nhà sản xuất chế biến thực phẩm, và là nguyên liệu để sản xuất một số bánh của các nhà sản xuất bánh. Khách hàng có thể tự mua và sản xuất đơn lẻ như các chợ và cử hàng tư nhân. Lý do: Nhà máy chưa đặt vấn đề sử dụng kênh trung gian trong phân phối: Kênh bán hàng qua trung gian một cấp, hai cấp, hay ba cấp trong thời gian qua Nhà máy chưa thực sự đầu tư nhiều để tiêu thụ hàng hoá nhằm cạnh tranh trên thị trường vì lý do: - Lượng hàng cung cấp ra thị trường không đáp ứng đủ yêu cầu của người tiêu dùng cụ thể; về chất lượng, giá cả, mẫu mã bao bì sản phẩm, cách tiếp thị và chương trình xúc tiến bán. - Bột mỳ là nguyên liệu đầu vào cho các doanh nghiệp sản xuất trong lĩnh vực thực phẩm. Nên các nhà máy khi có nhu cầu sẽ đặt hàng với nhà máy về chủng loại và số lượng. - Khi bán hàng qua các kênh trung gian buộc nhà máy phải đầu tư về nguồn vốn ban đầu để mở rộng thị trường bằng các chính sách tín dụng cho các đại lý tiêu thụ cụ thể như, Bán hàng trả chậm phải dài thời gian hơn các đối thủ cạnh tranh, thanh toán chiết khấu qua nhiều khâu, hỗ trợ bán hàng, kỹ thuật, vận chuyển... Từ đó làm cho doanh nghiệp phải đầu tư một khoản kinh phí lớn. - Thông tin về thị trường không trung thực đến với nhà máy do nhà trung gian không cung cấp đúng thông tin khi doanh nghiệp tìm hiểu để xây dựng chiến lựơc và chính sách kinh doanh. - Trong phân phối nhà máy không đủ nguồn nhân lực để quản trị kênh một cách sâu sát thị trường, nên khi phân phối qua trung gian nếu nhà máy không quản trị tốt trong hệ thống kênh sẽ làm cho sản phẩm của nhà máy sẽ không tiêu thụ được trên thị trường, lý do: sản phẩm sẽ bị một số nhà trung gian đóng gói giả nhản mắc bán với giá bằng nhà máy, nhưng chất lượng không tốt dẫn đến khách hàng trên thị trường khi tiêu thụ sẽ không chấp nhận và từ đó sản phẩm của nhà máy sẽ không được thị trường chấp nhận. Đánh giá: Kênh phân phối là một một trong những cách giúp cho nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Nó giúp cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực để tập trung vào chuyên môn hoá trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong các kênh phân phối thì kênh trung gian hiện nay được các nhà sản xuất áp dụng nhiều nó giúp cho doanh nghiệp mở rộng thị trường, tăng doanh số bán, tăng lợi nhuận và doanh thu và tạo sự ổn định trên thị trường nếu doanh nghiệp làm tốt công tác phân phói trong kênh. Tuy nhiên doanh nghiệp phải chị một khoản phí nào đó. Qua kết quả tiêu thụ bột mỳ của nhà máy ở các kênh cho chúng ta thấy cần có những biện pháp cải tiến kênh ngày một tốt hơn. 3. Đánh giá doanh số tiêu thụ bình quân trong kênh (2006-2008) Để nhận biết năng lực hoạt động của các trung gian thông qua bảng báo cáo doanh số bình quân đạt được trong mỗi năm từ đó làm căn cứ để nhà máy đưa ra các chiến lược về phát triển hệ thống kênh phân phối hay giảm bớt các số lượng trung gian hoạt động kém hiệu quả. Doanh thu tiêu thụ của trung gian trong kênh ĐVT: Triệu đồng Kênh Doanh thu (năm 2006) Doanh thu (năm 2007) Doanh thu (năm 2008) Hình thức Số lượng Doanh thu Bình quân Doanh thu Bình quân Doanh thu Bình quân Kênh bán hàng, trong đó 25 102.386 4.095 71.478 2.859 103.762 4.150 Bán buôn và bán lẻ 16 71.526 4.470 57.056 3.566 70.520 4.408 Bán lẻ sản xuất 9 30.860 3.429 14.422 1.602 33.242 3.694 Nguồn tin: Phòng Kế doanh Nhà máy Nhận xét: Nhìn vào bảng mô tả doanh số bình quân của các trung gian trong kênh ta thấy doanh số bình quân của mỗi thành viên trong kênh trực tiếp tăng dần thông qua các năm từ 102.386 triệu vào năm 2006, giảm xuống còn 71.478 triệu trong năm 2007 và tăng lên 103.762 triệu năm 2008. Bên cạnh đó các nhà bán buôn cũng có xu hướng giãm 71.526 triệu năm 2006, và giãm xuống còn 57.056 triệu vào năm 2007 và sau đó tăng lên 70.520 triệu vào năm 2008. Qua sự phân tích trên ta thấy khách hàng tham gia mua hàng ở hai kênh này là những khách hàng gồm những người bán buôn và những doanh nghiệp mua về để sản xuất thành sản phẩm khác. Tuy nhiên trong thị trường chung hiện nay, nhà máy cần xem xét lại chính sách kênh phân phối để nâng cao hiệu quả hơn nữa, vì vậy nhà máy nên có chính sách chiết khấu, giảm giá, dịch vụ vận chuyển để cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh để nâng cao hiệu quả tiêu thụ của các kênh này. Đối với việc bán lẻ sản xuất, doanh số bình quân của mỗi thành viên tăng dần lên từ 30.860 triệu năm 2006 giãm xuống còn 14.422 triệu năm 2007 và tăng vào năm 2008 là 33.242. Điều này nói lên nhu cầu của người sản xuất tiêu dùng được tăng lên. Vậy Nhà máy nên nắm bắt cơ hội này để nhằm mục đích mở rộng thị trường để tăng doanh số cho doanh nghiệp. 4. Hệ thống phân phối hiện có của nhà máy. Khách hàng của nhà máy chủ yếu chia thành 2 nhóm đó là nhóm khách hàng tổ chức và nhóm khách hàng tiêu dùng nên đối với mỗi nhóm khách hàng ứng với mỗi thị trường tiêu thụ mà nhà máy có cấu trúc kênh phân phối và biện pháp quản lý kênh riêng khác nhau để phù hợp với từng loại khách hàng và thị trường đó . Thị trường thành phố Đà Nẵng và miền trung. ở thị trường này khách hàng chủ yếu của nhà máy là khách hàng tổ chức. Do đặc điểm của khách hàng tổ chức là mua nhiều với khối lượng lớn , và yêu cầu mà họ đặt ra đối với sản phẩm rất khó , chất lượng cao , mẫu mã giá cả sản phẩm thường được tiến hành và thuơng lượng trực tiếp nhà máy . Nếu các khách hàng này mua sản phẩm có yêu cầu đặc biệt , khối lượng sản phẩm mua lớn và có quan hệ trước với nhà máy thì có thể ký kết các hợp đồng đặt hàng và mua hàng trực tiếp với nhà máy thông qua các nhân viên tại phòng kế hoạch kinh doanh . Hoặc nếu các khách hàng tổ chức này mua hàng với khối lượng không lớn lắm thì có thể mua qua các đại lý hoặc cửa hàng đại diện của nhà máy . Đối với nhóm khách hàng ở thị trường này thì cấu trúc kênh của nhà máy vừa có kênh phân phối trực tiếp, vừa có kênh phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối trực tiếp thì nhà máy bán hàng trực tiếp cho khách hàng không thông qua một trung gian nào cả , sản phẩm của nhà máy được bán theo các đơn đặt hàng , kênh phân phối gián tiếp thì sản phẩm của nhà máy được bán cho khách hàng thông qua các trung gian mà ở đây đối với nhóm khách hàng tổ chức thì nhà máy chỉ sử dụng một trung gian duy nhất , đó là đại lý . Đại lý Nhà máy Người tiêu dùng Thị trường miền Bắc và Nam: Đối với khách hàng ở thị trường này chủ yếu là người tiêu dùng thì cấu trúc kênh phân phối của nhà máy chỉ có kênh phân phối gián tiếp , nhưng ở đây khác với nhóm khách hàng tổ chức nhà máy sử dụng rất nhiều loại trung gian như các nhà bán buôn , bán lẽ Nhà máy Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Dựa vào cấu trúc kênh ta thấy hệ thống phân phối sản phẩm bột mỳ của nhà máy hết sức đơn giản và nó được thể hiện qua nhà bán buôn và bán lẻ. hệ thống phân phối của nhà máy chưa phù hợp từng thị trường. với thị trường miền nam thì nhà máy cần thiết lập lại kênh để nâng cao sản lượng tiêu thụ sản phẩm cho nhà máy, còn với thị trường Đà Nẵng và miền Trung thì nhà máy nên thiết lập văn phòng đại diện để tăng thêm sự kiểm soát thị trường và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm đến với người tiêu dùng một cách tốt nhất. 5. Số lượng trung gian hiện có của nhà máy. Hình thức Thị trường Đà Nẵng và Miền Trung Miền bắc Miền Nam Nhà phân phối truyền thống - Nhà máy TNHH Phương Toàn - Nhà máy TNHH Phương Hồng - Đại lý Thành Hiền - DNTN Tân Trí - DNTN Vĩnh Thành - Nhà máy TNHH Thảo Thịnh - DNTN Thắng Cần - DNTN An Sa - DNTN Lợi Tâm Nhà phân phối tiềm năng - Nhà máy TNHH Phương Nam - nhà máy Asia Hawaii - DNTT Xuân Mai - DNTN Kim Mã - DNTN Thái An Dương Khách hàng tổ chức - Nhà máy mì ăn liền Acecook (ĐN) - Nhà thủy sản Thuận Phước 0 0 Đây là hệ thống trung gian quan trọng để tiêu thụ sản phẩm của nhà máy, nó góp phần cho sự phát triển hoạt động kinh doanh của nhà máy. Nhưng nhìn chung nhà phân phối truyền thống của nhà máy hiện có rất ít rất khó có thể tiêu thụ được hết sản phẩm của nhà máy, mặt khách nhà máy chưa đề cập nhiều đến những nhà phân phối tiềm năng có nhiều lợi thế cho nhà máy. Đây cũng là một phần nhược điểm của nhà máy là chưa tập trung đến hết nhà phân phối, nhà máy cần đánh giá lại những nhà phân phối hiện có và tiềm năng để lựa chọn cho nhà máy có một hệ thống phân phối tôt nhất. III. Chính sách hỗ trợ marketing của nhà máy. 1.Chính sách về sản phẩm “Sản phẩm là bất cứ cái già có thể đưa vào thị trường để tạo sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoả mẵn một nhu cầu hay ước muốn. Nó là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng” Nhà máy đưa ra những loại sản phẩm mới để mở rộng danh mục sản phẩm, kéo dài những loại sản phẩm đang có để trở thành thành sản phẩm hoàn chỉnh và cung cấp cho người tiêu dùng. Nhà máy có hai sản phẩm chủ chốt đó là bột mỳ (thành phẩm) nhà máy có trên 5 loại sản phẩm bột và cám mỳ (phế phẩm) có hai loại. Bột mỳ được sử dụng làm nguyên liệu cho các nhà máy, đơn vị, cơ sở sản xuất thực phẩm sau bột, còn cám mỳ sử dụng cho các nhà máy chế biến thức ăn gia súc, thức ăn chăn nuôi,... Tuy chủng loại sản phẩm không nhiều nhưng khi bán ra thị trường trong nước và nước ngoài đã có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm bột cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm của nhà máy đã có thương hiệu và được khách hàng tin cậy, đây cũng là một sự thuận lợi rất lớn của nhà máy và nhà máy. Những sản phẩm của nhà máy sản xuất có điểm nổi bật là vòng đời sống của sản phẩm khá dài.Tuy vậy Nhà máy hiện nay chưa chú ý đến việc thiết kế mẫu mã sản phẩm để tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị yếu người tiêu dùng. Chủng loại sản phẩm của Nhà máy tuy chưa phong phú như các đối thủ cạnh tranh trong nước và một số nước trong khu vực, nhưng đã thu hút đước khối lượng khách hàng lớn trong nước. 2. Chính sách giá cả Trong cơ chế thị trường hiện nay; chính sách giá quyết định đến sự sống còn của đơn vị. “Giá cả là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu, các yếu tố khác thì tạo ra giá thành. Tuy nhiên nhiều doanh nghiệp không xử lí tốt vấn đề định giá. Nhưng sai lầm phổ biến nhất là trong việc định hướng giá quá nhiều vào chi phí; ít thay đổi giá cho phù hợp với những biến đổi của thị trường; giá cả được định ra một cách độc lập với những yếu tố khác trong marketing-mix, thay vì phải xem nó như một yếu tố nội tại của chiến lược định vị thị trường; và giá cả không được điều chỉnh linh hoạt đúng mức theo những mặt hàng khác nhau và các phân đoạn thị trường khác nhau.” Chính sách giá bột mỳ nhìn chung định giá ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, nhằm mục đích ngăn chặn đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường. Định giá ở một mức phù hợp còn duy trì đựơc sự trung thành và ủng hộ của cá đại lý phân phối và tăng thêm lượng khách hàng tiềm năng. Việc định giá đóng vai trò trong việc thành đạt các mục tiêu của doanh nghiệp ở nhiều mức độ khác nhau. Trong chính sách giá của Nhà máy phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của sản phẩm và thị hiếu của người tiêu dùng. Người tiêu dùng quyết định giá thành sản phẩm. Bên cạnh đó nguyên liệu đầu và củng có tác động không nhỏ tới yếu tố chính sách giá, lý do trong những năm qua giá nguyên liệu tăng đột biến vì do mất mùa, nhà máy xây dựng quá nhiều dẫn đến khan hiếm nguyên liệu và giá cả tăng. Hiện nay; Nhà máy thực hiện chính sách giá linh động và phụ thuộc vào đơn đặt hàng cũng như doanh thu hàng tháng của đại lý tiêu thụ. Trên cơ sở đó Nhà máy xem xét mọi vấn đề về chi phí, doanh thu, lợi nhuận để Nhà máy thương lượng với khách hàng và đi đến thoả thuận về giá cho phù hợp. Ngoài ra Nhà máy còn chú ý đến chi phí về mua nguyên vật liệu, chi phí nhân công để có một mức giá phù hợp thoả thuận với khách hàng. Giá của các sản phẩm khác nhau có mức giá khác nhau. Trên thị trường hiện nay, sản phẩm của nhà máy sản xuất so với sản phẩm tương đương của các đối thủ cạnh tranh. 3. Chính sách phân phối: “ Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối. Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắc và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng” Để sản phẩm nhà máy sản xuất đến được tay người tiêu dùng thì trung gian phân phối đóng vai trò rất quan trọng, nó làm sản lượng của Nhà máy bán được nhiều hơn. Hiện nay; Nhà máy chủ yếu sản xuất bột cung cấp cho thị trường trong nước và xuất khẩu ra một số nước như: Lào, Thái Lan. Phân phối sản phẩm của Nhà máy đến tay người tiêu dùng phải thông qua các trung gian. Chính sách phân phối còn thực hiện chức năng: thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng, phân phối vật phẩm, tài trợ và chi sẻ rủi ro. Với ngành kinh doanh bột mỳ, việc phân phối sản phẩm được các nhà sản xuất đặc biệt quan tâm. Thị trường Việt Nam sản phẩm bột mỳ đựơc cung cấp bởi 30 nhà máy trong nứơc sản xuất và nhập khẩu với sản lượng tiêu thụ một năm khoảng 1 triệu tấn. Trung bình một nhà máy có 5 đại lý, tuy nhiên để tiêu thụ được sản phẩm thì các nhà máy phải có ít nhất là 12 đến 30 đại lý phân phối mới giúp cho nhà máy chạy đủ công suất. Nhà máy đã sử dụng kênh phân phối một cấp và hiện nay Nhà máy đã có trên 25 đại lý. Chính sách phân phối của nhà máy ở thị trường trong nước đã giúp cho nhà máy thu thập thông tin tốt, chính xác và chủ động trong tiêu thụ và sản xuất. Đồng thời có điều kiện tiếp cận thị trường để phân tích thị trường, không bị các nhà phân phối ép giá, phản ánh khách quan về chất lượng bột nói chung trên thị trường. Nhà máy cò dễ dàng trong việc quản lý chất lượng bột ít bị pha trộn với những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhưng đây cũng còn sự hạn chế là trên thị trường miền trung người tiêu dùng vẫn sử dụng lượng bột rất lớn của các nhà máy khác và mặt còn hạn chế khi người tiêu dùng trong nước chưa biết rỏ về nhà máy củng như sản phẩm của nhà máy. Nhà máy và đại lý phân phối ký kết Hợp đồng kinh tế một năm một lần và hợp đồng được thanh lý vào cuối năm dương lịch. Sơ đồ kênh phân phối Nhà máy sản xuất Người bán sỉ và lẻ Người tiêu dùng 4. Chính sách về truyền thông, cổ động: Sản phẩm bột mỳ là nguyên liệu đầu vào cho rất nhiều ngành chế biến thực phẩm. Nhìn chung nhà máy bột mỳ ít bỏ ra chí phí cho chính sách truyền thông, cổ động. Nhà máy chỉ áp dụng chính sách khuýên mại vào mùa nắng nóng và chỉ áp dụng cho các đại lý phân phối, nhằm mục đính tăng sản lượng bán. Đây là một yếu tố giúp cho nhà máy tiết kiệm được chi phí. Tuy nhiên đây củng là sự hạn chế không nhỏ, nó tác động không tốt đến uy tín sản phẩm cũng như danh tiếng của Nhà máy đến người tiêu dùng. Nhà máy chú ý đến việc bán hàng trực tiếp thông qua các hợp đồng vì chủ yếu nhà máy bán hàng trong nước còn xuất khẩu. Bên cạnh đó Nhà máy và nhà máy tham gia Hội chợ thương mại Quốc tế được tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh và đựơc trao tặng huy chương vàng “Sản phẩm chất lượng vàng” cho bột mỳ nhãn hiệu Non Nước. Trong năm 2004 Nhà máy cổ phần lương thực đã thiết kế trang website riêng nhằm giới thiệu, cung cấp thông tin về nhà máy nói chung và Nhà máy nói riềng để khách hàng tìm hiểu và thuận tiện trong việc giao dịch. Đây là phương thức bán hàng tiên tiến nhất và được ưu chuộng nhất hiện nay. Tuy nhiên, trang website còn một số chổ bất cập là giưói thiệu còn mang tích chung chung, thông tin về sản phẩm chưa sâu, không sinh động và những phần giao diện với khách hàng không nêu rõ nét chi tiết và điểm nỗi bật của sản phẩm. IV. Quản trị kênh phân phối. Sau khi kênh phân phối được lựa chọn và tổ chức, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chung như thế nào. Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt dộng của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. 1.Tuyển chọn thành viên kênh Cũng giống như tuyển chọn lao động, trong Nhà máy bột mỳ Việt Ý quá trình tổ chức hoạt động kênh, Nhà máy phải lựa chọn và thu hút những trung gian đại lý cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối của nhà máy bột mỳ Việt Ý dựa trên các tiêu chuẩn như phương thức kinh doanh, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh … Để trở thành đại lý của nhà máy bột mỳ Việt Ý các đơn vị nhận làm đại lý phải thoả mãn các điều kiện cụ thể. Hiện nay các đại lý của Nhà máy bột mỳ Việt Ý bao gồm cả các DNTN và công ty TNHH. Các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân khác nhận làm đại lý của Nhà máy đều có đơn đăng ký làm đại lý, có xác nhận địa chỉ chỗ ở, cửa hàng kinh doanh của chính quyền địa phương, có đăng ký kinh doanh, mã số thuế do cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp, họ là những doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng kinh doanh tốt, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tiêu thụ được khối lượng hàng nhất định theo yêu cầu của Nhà máy với nguồn tài chính lành mạnh, khả năng thanh toán tốt, cửa hàng ở vị trí thuận lợi để trưng bày, giao dịch mua bán và giới thiệu sản phẩm, có phương tiện vận chuyển tốt, nhân viên tiếp thị để quảng cáo giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm cho Nhà máy. Các cá nhân tổ chức làm đại lý của nhà máy phải thoả mãn các điều kiện về bằng, khả năng tài chính, nguồn nhân lực. * Về mặt bằng: Đối tác có vụ trí mặt bằng ở gần hoặc ngay khu vực tập trung dân cư, đông người qua lại. Thuân tiện cho việc kinh doanh sản phẩm bột mỳ. Ưu tiên cho những khu vực đã có qui hoạch ổn định của nhà nước. Mặt bằng kinh doanh tối thiểu phải có: Diện tích khu vực bán hàng phải có tối thiểu 12 m2, riêng đối với các sạp kiot trong các chợ thương xá, siêu thị diện tích tối thiểu phải là 4m2; chiều ngang mặt tiền tối thiểu là 3 m, riêng đối với các sạp, kiot trong các chợ, thương xã, siêu thị chiều ngang tối thiểu là 2 m; có kho chứa hàng và có quyền sử dụng tối thiểu từ 1 năm trở lên; khoảng cách bán kính giữa đại lý cũ và mới đảm bảo ngoài bán kinh khu vực 500 m; đối với khu vực trung tâm thương mại khu tập trung dân cư hoặc 1000m đối với các khu vực khác; tuy nhiên, tuỳ thuộc vào mãi lực thị trường mà các đơn vị có qui hoạch phù hợp. *Về khả năng tài chính: Có vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên đựoc quy định: + Đại ký thuộc thành phố thị xã: 30 triệu đồng + ĐL thuộc các thị trấn huyện lỵ khác: 10 triệu đồng Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau * Về nhân lực: Người muốn mở đại lý phải có ít nhất 1 người thường xuyên làm nhiệm vụ bán hàng. Các đại lý của Nhà máy hiện đang làm đại lý của Nhà máy đều thoả mãn các điều kiện của Nhà máy, việc tuyển chọn các thành viên kênh của Nhà máy được thực hiện khá chặt chẽ và khoa học. Tuy nhiên do sức mạnh thị trường của Nhà máy hạn chế do vậy việc quản lý các đại lý của Nhà máy còn gặp nhiều khó khăn, Nhà máy vẫn còn phụ thuộc nhiều vào các đại lý. 2. Chính sách kích thích thành viên trong kênh phân phối. + Chính sách giá linh hoạt : - Để kích thích các thành viên trong kênh phân phối, nhà máy sử dụng giá một cách linh hoạt cho từng đối tượng với nhiều hình thức khác nhau như : chiết khấu giảm giá đối với hình thức thanh toán nhanh , mua với khối lượng nhiều. - Thực hiện bù giá chia sẽ các rũi ro với các trung gian : Nếu do biến động giá cả của các đối thủ cạnh tranh thì nhà máy sẽ trợ cấp cho các trung gian một phần thiệt hại để cho họ yên tâm hoạt động và mở rộng kinh doanh . + Chính sách thanh toán : - Mọi khách hàng đều có thể thanh toán cho nhà máy qua hệ thống ngân hàng mà nhà máy có mở tài khoản ( Ngân hàng Công Thương Đà Nẵng) hoặc trực tiếp tại nhà máy thông qua phòng tài vụ . Tuỳ theo khách hàng cũ hay mới, lớn hay nhỏ, có quan hệ làm ăn tốt đẹp với nhà máy , các khoản thanh toán nợ trước đây có đúng hẹn hay không mà các nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng sẽ thỏa thuận với khách hạn về thời hạn thanh toán . - Các đại lý kinh doanh mặt hàng sản phẩm của nhà máy có thể nợ gối đầu 30.000.000đ . Số dư nợ của đại lý có thể thanh toán bằng chuyển khoản hoặc tiền mặt , mỗi tháng chia thành 02 đợt vào ngày 15 và 30 của tháng . Và cuối năm các đại lý phải thanh toán dứt điểm toàn bộ tiền hàng , được nợ gối đầu lại kể từ ngày 01/01 năm kế tiếp. + Chính sách chiết khấu , hoa hồng : Nhà máy nhằm khuyến khích các trung gian gia tăng khối lượng bán bột cho nhà máy và đẩy mạnh các hoạt động bán hàng cũng như thanh toán tiền đúng thời hạn quy định. Nhà máy đưa ra các chính sách chiết khấu theo doanh thu và sản lượng. - Đối với các khách hàng tổ chức thì tỷ lệ chiết khấu sẽ được thoả thuận giữa nhân viên giao dịch của nhà máy với khách hàng kết hợp các thoả thuận về thanh toán , vận chuyển . Nhưng tất cả các chiết khấu sẽ có tỷ lệ không được quá 30% giá trị hàng . Nếu khách hàng là những tổ chức nhà máy mua hàng như Nhà máy sản xuất mì ăn liền Acecook Việt Nam, Nhà máy mì ăn liền Hoàng Long và các tổ chức mua hàng về để sản xuất thành những sản phẩm khác, tuỳ theo thời hạn thanh toán mà khách hàng được hưởng một tỷ lệ chiết khấu nhất định. Chẳng hạn nếu khách hàng thanh toán ngay thì được hưởng mức chiết khấu là 2%, còn nếu thanh toán trong vòng 30 ngày thì hưởng mức chiết khấu là 1,5% trên doanh thu. Nếu trả sau 30 ngày thì lấy số tiền mua nhân với lãi suất là 0,65% trên 1 tháng và quy ra số tiền mà khách hàng phải trả. Đối với khách hàng là đại lý và nhà buôn bán, nhà bán lẻ nhà máy áp dúng chính sách chiết khấu gia tăng theo giá trị mua hàng từ 50-100 tấn bột thì sẽ được hưởng chiết khấu là 80đ/tấn, khối lượng từ 100- 200 tấn thì sẽ hưởng chiết khấu là 100đ/tấn và từ 200 – 500 tấn sẽ được chiết khấu là 130.000đ/tấn và trên 500 tấn thì được hưởng chiết khấu hoa hồng là 140.000đ/tấn. Ngoài ra đối với khách hàng này nhà máy còn áp dụng hình thức nếu trung gian mua hàng thanh toán bằng tiền mặt ngay sẽ được giảm giá 0,5% giá mua + Chính sách hổ trợ : - Nhà máy có hổ trợ bán hàng bằng phương pháp là giao hàng đúng thời hạn, thuận tiện và chính xác . - Đối với các đại lý , khách hàng tổ chức và các nhà buôn lớn thì nhà máy có chính sách hổ trợ vận chuyển cho họ thông qua việc trực tiếp trở hàng đến cho khách hàng hoặc là được tính vào trong giá bán của sản phẩm . => Nhìn chung , các chính sách của nhà máy hiện nay như chính sách giá linh hoạt , chính sách thanh toán , chính sách chiết khấu & hoa hồng , chính sách hổ trợ đã góp phần không nhỏ vào việc khích thích các thành viên trong kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hơn và đặc biệt là tăng cao lòng trung thành đối với nhà máy. Tuy nhiên , còn có một số chính sách có những điểm chưa hợp lý , chưa thông suốt có thể gây nên kiềm hảm hoặc hạn chế hoạt động phân phối sản phẩm của nhà máy như : * Đối với chính sách chiết khấu & hoa hồng : thì tỷ lệ chiết khấu của khách hàng tổ chức sẽ được thoả thuận giữa nhân viên giao dịch của nhà máy với khách hàng kết hợp các thoả thuận về thanh toán , vận chuyển. Vì là sự thoả thuận nên có thể gây nên tình trạng mất công bằng với nhau giữa các khách hàng, khách hàng này có thể có quan hệ với nhân viên giao dịch của nhà máy nên có thể được hưởng chiết khấu nhiều hơn khách hàng khác. Thậm chí có trường hợp nhân viên giao dịch của nhà máy nhận tiền hoa hồng từ phía khách hàng để cho họ đưởng hưởng chiết khấu cao hơn . * Đối với chính sách hổ trợ : Vì không có quy chế rõ ràng nên cũng dễ gây ra tình trạng bất công bằng giữa các thành viên tham gia trong kênh phân phối của nhà máy , do thành viên này được hổ trợ nhiều hơn còn thành viên khác thì được hổ trợ ít hơn . 3. Phương pháp đánh giá. Hiện nay công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của nhà máy còn rất hạn chế và hời hợt Các chỉ tiêu đánh giá của nhà máy là: - Sản lượng mua: nhà máy căn cứ vào các thành viên mua với số lượng lớn sản phẩm của nhà máy được đánh giá cao. -Thời hạn thanh toán: Dựa vào kết quả thanh toán thực tế của các trung gian, điều chỉnh với mức quy định cho các trung gian do sự thỏa thuận của hai bên, nhà máy xác định mức độ hoàn thành các chỉ tiêu thanh toán của mọi thành viên đối với khoản nợ của nhà máy. - Mức độ trung thành đối với nhà máy. - Số lần đặt hàng của các thành viên trong một thời gian. NSX cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định , làm cơ cở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt , đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả . Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như : + Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ . + Mức độ lưu kho trung bình . + Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách . + Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng . + Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó . + Những dịch vụ đã làm cho khách . + Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng ... NSX thường đặt định mức doanh số cho các trung gian. Sau mỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu cố gắng giữ mức đạt của mình . Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã được trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể được dùng n