Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại viện chính sách và chiến lược phát triển nông nghiệp nông thôn

1 Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn 2 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 Mục đích nghiên cứu: ................................................................................... 9 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .............................................................. 9 Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................ 9 Kết cấu đề tài: ............................................................................................. 10 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về vấn đề tạo động lực ........................... 10 Chương1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC 11 I. ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC .... 11 LAO ĐỘNG ................................................................................................ 11 1.1. Khái niệm.......................................................................................... 11 1.1.1. Động lực lao động.......................................................................... 11 1.1.2. Tạo động lực lao động ................................................................... 13 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động ................................. 14 1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động .............................. 14 1.2.2. Các yếu tố thuộc về công việc ....................................................... 17 1.2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức .......................................................... 17 II. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG... 19 2.1. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A.Maslow ....................................... 19 2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner .................................. 20 2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................ 21 2.4. Học thuyết công bằng của Adam ..................................................... 21 2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg .................................. 22 III. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.. 22 3.1. Khuyến khích tài chính .................................................................... 22 3.1.1. Tiển lương ..................................................................................... 22 3.1.2. Tiền thưởng ................................................................................... 24 3.1.3. Phụ cấp .......................................................................................... 24 3.1.4. Phúc lợi và các dịch vụ ................................................................. 25 3.2. Kuyến khích phi tài chính ................................................................ 26 3.2.1. Đánh giá thực hiện công việc ........................................................ 26 3 3.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................... 28 3.2.3. Bố trí nhân lực .............................................................................. 28 3.2.4. Mội trường làm việc thuận lợi ...................................................... 29 IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ......................................................................................................... 30 4.1. Đối với người lao động ..................................................................... 30 4.2. Đối với tổ chức .................................................................................. 30 Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN CHÍNH SÁCH & CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP NÔNG THÔN ....................................... 31 I. TỔNG QUAN VỀ VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP NÔNG THÔN ................................................... 31 1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 31 1.2. Chức năng nhiệm vụ của Viện ......................................................... 32 1.3. Một số đặc điểm của Viện ................................................................ 33 1.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viện .................................................. 33 1.3.1.1 . Ban lãnh đạo Viện. ........................................................................ 35 1.3.1.2. Chức năng- nhiệm vụ của các phòng chức ................................... 35 1.3.1.3. Các Bộ môn nghiên cứu ................................................................ 37 1.3.1.4. Các trung tâm ................................................................................. 38 1.3.2. Đặc điểm sản phẩm .......................................................................... 40 1.3.3. Đặc điểm về đối tác và các mối quan hệ của Viện ....................... 43 1.3.4. Đặc điểm nhân lực của Viện ............................................................ 44 II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN CS & CL PTNNT ................................ 47 2.1. Khuyến khích tài chính ....................................................................... 47 2.1.1. Tiền lương ...................................................................................... 47 2.1.2. Tiền thưởng, phần thưởng ............................................................. 53 2.1.3. Phụ cấp .............................................................................................. 55 2.1.4. Phúc lợi và dịch vụ ......................................................................... 57 2.2. Khuyến khích phi tài chính.............................................................. 58 4 2.2.1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................ 59 2.2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc .......................................... 63 2.2.3. Công tác bố trí nhân lực ................................................................ 64 2.2.4. Môi trường làm việc ....................................................................... 65 2.2.4.1. Quan hệ đồng nghiệp ................................................................. 65 2.2.4.2. Trang thiết bị nơi làm việc .......................................................... 65 Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP NÔNG THÔN ............. 67 I. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VIỆN TRONG THỜI GIAN TỚI ................................................................................................... 67 1.1. Đội ngũ cán bộ .................................................................................. 68 1.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 69 1.3 Trụ sở và thiết bị và quan hệ hợp tác. ................................................. 70 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN............................................ 72 2.1. Công tác phân tích công việc ........................................................... 72 2.1.1. Xây dựng bản mô tả công việc...................................................... 72 2.1.2. Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc................................. 73 2.1.2. Đánh giá thực hiện công việc ........................................................ 74 2.2. Nâng cao hiệu quả các khuyến khích tài chính và phi tài chính .... 77 2.2.1. Nâng cao hiệu quả của khuyến khích tài chính ........................... 77 2.2.2. Nâng cao hiệu quả của khuyến khích phi tài ............................... 80 2.3. Củng cố và phát triển phòng tổ chức hành chính ........................... 83 KẾT LUẬN ................................................................................................. 85 5 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng1: Tình hình nhân lực của Viện qua các năm................................... 45 Bảng 2: Cơ cấu độ tuổi lao động của cán bộ viên chức trong Viện năm 2008 ..................................................................................................... 46 Bảng3: bảng thanh toán tiền lương tháng 03/2009 của bộ môn chiến lược và chính sách .............................................................................................. 48 Bảng 5: bảng lương bình quân tháng theo cấp bậc chức vụ .................... 50 Bảng 6: so sánh lương cơ bản với thu nhập ngoài lương ......................... 52 Bảng 7: mức độ tương xứng thu nhập từ các đề tài, dự án với sự đóng góp và khả năng của cán bộ nghiên cứu.................................................... 52 Bảng 8: Mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu đối với tiền thưởng và phần thưởng ............................................................................................... 54 Bảng 9: cước phí sử dụng điện thoại một tháng cho cá nhân .................. 56 Bảng10: mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với phụ cấp của Viện. 56 Bảng 11: Các chương trình và hình thức đào tạo trong Viện. ................. 59 Bảng 12 : mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với công tác đào tạo và phát triển .................................................................................................... 61 Bảng 13: mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với công tác đánh giá thực hiện công việc ..................................................................................... 63 6 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ1: mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc ........................................................ 27 Sơ đồ 2:sơ đồ tổ chức bộ máy của Viện CS & CL PTNNNT ............ Error! Bookmark not defined. Sơ đồ3: Quy trình đào tạo cán bộ nghiên cứu của Viện ........................... 62 7 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BM Bộ môn GĐCSPN Giám đốc cơ sở phía Nam GĐTT Giám đốc trung tâm HSPCCV Hệ số phụ cấp chức vụ KHCN Khoa học công nghệ NCV Nghiên cứu viên NCVC Nghiên cứu viên chính P.GĐTT Phó giám đốc trung tâm P.T. bộ môn Phó trưởng bộ môn TN Thâm niên TNVK Thâm niên vượt khung T. bộ môn Trưởng bộ môn Viện CS&CL PTNNNT Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn 8 LỜI MỞ ĐẦU Sochiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của tổ chức”1. Đúng vậy nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các tổ chức, nhất là trong môi trường đầy thách thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế trong thời đại ngày nay. Nguồn nhân lực với tiềm năng tri thức chính là nguồn vốn hàng đầu để dành lợi thế cạnh tranh của các tổ chức. Nguồn vốn cần được đầu tư thì mới có thể sinh lời, nguồn vốn con người cũng vậy. Đầu tư cho vốn con người hoàn toàn khác đầu tư cho những nguồn vốn khác vì con người có suy nghĩ, trái tim, tâm lý, tình cảm, yêu thương, giận hờn….Vì vậy muốn đầu tư cho vốn con người có hiệu quả cao thì công ty cần quan tâm đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng. Vì vậy vai trò của nhà quản trị ở đây vô cùng quan trọng, chỉ có người lãnh đạo với kiến thức và kỹ năng cần thiết mới biết cách tác động vào người lao động để phát huy được tinh thần, khả năng và sức sáng tạo của họ. Ngày nay Việt Nam đang bước vào một giai đoạn phát triển với những thách thức và cơ hội mới. Đó là thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, đô thị hóa trong hoàn cảnh lao động nông nghiệp vẫn chiếm phần lớn tổng lao động và dân cư nông thôn vẫn chiếm đa số dân số, tốc độ chuyển đổi cơ cấu kinh tế nông thôn chậm. Đây cũng là giai đoạn nước ta chủ động hội nhập kinh tế quốc tế trong điều kiện khả năng cạnh tranh của các ngành nông nghiệp còn yếu và năng lực tiếp cận thị trường rất hạn chế. Trong bối cảnh hiện nay, phát triển nông nghiệp nông thôn và xóa đói giảm nghèo được ưu tiên quan trọng của Việt Nam và đổi mới chính sách và chiến lược vẫn là giải pháp quyết định. 1 Nghệ thuật khích lệ nhân viên trang www.saga.vn 9 Trong khi đó hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn nước ta còn chưa đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của thực tế đặt ra. Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn với nguồn nhân lực đăc thù - lao động trí óc đó là các cán bộ nghiên cứu khoa học về nông nghiệp nông thôn. Vì vậy để cán bộ nghiên cứu cho ra đời những đề tài nghiên cứu khoa học phục vụ xây dựng chính sách có chất lượng cao, giá trị sử dụng phục vụ lợi ích của xã hội thì việc tạo động lực làm việc cho cán bộ nghiên cứu khoa học trong Viện là không thể thiếu. Vì vậy em chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu khoa học tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn” làm đề tài nghiên cứu cho chuyên đề thực tập của em. Mục đích nghiên cứu:  Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn  Đề xuất một số giải pháp tạo động lực lao động cho cán bộ nghiên cứu ở Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:  Đối tượng nghiên cứu là tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu khoa học tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển Nông nghiệp nông thôn.  Phạm vi nghiên cứu là tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn. Phương pháp nghiên cứu:  Phương pháp thống kê số liệu: tổng hợp số liệu của Viện có liên quan đến tạo động lực lao động tại phòng tổ chức hành chính  Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Viện  Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Viện 10  Phương pháp khảo sát phỏng vấn bằng bảng hỏi Kết cấu đề tài: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về vấn đề tạo động lực Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viện Chính sách & Chiến lược phát triển nông nghiệp nông thôn. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Viện Chính sách & Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn 11 Chương1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC I. ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Khái niệm Động lực lao động a) Động cơ lao động: Theo J. Piaget: “Động cơ lao động là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hoạt động đó”. Theo bài giảng của thầy giáo Lương Văn Úc: “ Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc của con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ”. Một số đặc điểm của động cơ lao động: Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, là những cái vô hình khó có thể nhận biết được. Con người có ý thức nên thường che dấu được động cơ, che đậy nó dưới dạng động cơ giả. Song trên thực tế hoạt động và làm việc động cơ luôn được bộc lộ, do vậy để phát hiện động cơ chúng ta cần xem xét hành động lao động của mỗi người với tinh thần và thái độ làm việc. Động cơ lao động rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian và và chịu tác động của ngoại cảnh do mục đích hành động của con người là khác nhau và luôn biến đổi. Bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ mà phải dựa vào các phán đoán hoặc điều tra. b) Động lực lao động: “ Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”2. 2 Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm 2004 ( trang 134) 12 “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”3. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Một số đặc điểm của động lực lao động Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào. Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận, trong thái độ của họ với tổ chức. Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị cần hiểu rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức . Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nó không phải là cố hữu mà nó luôn luôn thay đổi tùy vào từng thời điểm. Chính đặc điểm này mà nhà quản trị có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực lao động cho người lao động của mình. Động lực lao động mang tính tự nguyện. Người lao động có động lực lao động sẽ làm việc hết mình, làm việc một cách hăng say có chủ đích hoàn toàn tự nguyện mà không hề cảm thấy phải chịu áp lực hay sức ép nào. Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất cá nhân và sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực lao động tạo nên sức mạnh vô hình bên trong con người thúc đẩy con người nỗ lực làm việc hơn, hăng say làm việc hơn. Nhưng động lực lao động không phải là nhân tố quyết định để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của người lao động. 3 Giáo trình hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn NXB Thống kê năm 2003 ( trang 89) 13 Trên thực tế người lao động không có động lực lao động họ vẫn có thể hoàn thành công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành.…nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao đến một mức độ nào đó họ có xu hướng ra khỏi tổ chức. Mối quan hệ động cơ và động lực: Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ, khăng khít với nhau. Động cơ đóng vai trò là tiền đề làm cơ sở cho động lực phát triển, đồng thời động lực đóng vai trò củng cố, bổ sung cho động cơ của người lao động. Động cơ là cái dẫn dắt con người trong quá trình tìm việc. Trong quá trình thực hiện công việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện. Như vậy nếu không có động cơ lao động thì cũng không thể có động lực lao động, đến lượt mình động lực lao động lại có tác động ngược lại góp phần củng cố, bổ sung động cơ lao động. Nếu nhà quản lý biết rõ được động cơ lao động của người lao động thì họ sẽ có thể tìm được biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tạo động lực lao động “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”4. Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất, chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động. Đối với tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả, năng suất và sự lâu dài. Do vậy các tổ chức luôn đưa ra các biện pháp nhằm động viên khuyến 4 Giáo trình hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn NXB Thống kê năm 2003 ( trang 91) 14 khích người lao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra làm việc và giữ họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có hướng bị nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Do vậy tinh thần thái độ và tính tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm lối thoát là đi khỏi tổ chức. Để tác động làm cho người lao động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao thì các tổ chức phải sử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích động lực lao động. Thật vậy, khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc bởi kết quả thực hiện công việc của người lao động phụ thuộc vào động lực của bản thân họ, vào khả năng của người lao động và môi trường làm việc, phương tiện làm việc, điều kiện làm việc …. Trong thực tế, khi người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành nhiệm vụ nhưng nhà quản lý không chỉ muốn người lao động chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà họ muốn hơn nữa là người lao động còn phải hoàn thành nhiệm vụ một cách vượt mức, một cách xuất sắc vì vậy mà các biện pháp tạo động lực sẽ giúp nhà quản lý thực hiện được mục đích đó. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Mục tiêu cá nhân người lao động: mục tiêu cá nhân là cái mà người lao động đặt ra và mong muốn đạt được. Mục tiêu là động cơ thôi thúc người lao động làm việc. Trong một hoạt động cụ thể thì người lao động và tổ chức đều có những mục tiêu nhất định. Không phải lúc nào mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với nhau mà có khi lại trái ngược nhau. Nếu không có sự dung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình. Vì vậy nhiệm vụ của người quản lý là làm sao hướng các 15 mục tiêu cá nhân đồng nhất hoặc không mâu thuẫn với mục tiêu của tổ chức và tạo điều kiện để người lao động hoàn thành tốt mục tiêu đó. Hệ thống nhu cầu cá nhân: nhu cầu là sự đòi hỏi, mong muốn tất yếu mà con người thấy cần phải thỏa mãn trong những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Có hai loại nhu cầu là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần: - Nhu cầu vật chất giúp cho sự tồn tại và phát triển về mặt sinh học, đó là nhu cầu ăn, uống, nhà ở, phương tiện đi lại.… - Nhu cầu tinh thần bao gồm những nhu cầu về các hoạt động trên lĩnh vực nhận thức, học tập, giao lưu… Trong hai nhu cầu trên nhu cầu vật chất xuất hiện trước, khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tinh thần ngày càng tăng nhanh. Nhu cầu vật chất có giới hạn còn nhu cầu tinh thần thì không có giới hạn, càng ngày nhu cầu đó càng phát triển về chất lượng. Vì vậy nhà quản lý cần phải biết được người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động. Thái độ cá nhân người lao động với công việc: Thái độ cá nhân người lao động với công việc được thể hiện thông qua chỉ số về hứng thú với công việc. Trong thực tế, người lao động làm việc trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau. Thái độ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc. Nếu người lao động có thái độ hứng thú làm việc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Nếu người lao động có thái độ lười biếng trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực thật là khó. Vì vậy nhà quản lý cần phân công đúng việc tạo hứng thú cao trong lao động. Khả năng kinh nghiệm của người lao động: để tạo động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao động phát huy hết 16 lợi thế của mình. Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc thấp hơn so với khả năng kinh nghiệm của họ thì sẽ gây lãng phí lao động. Nếu tổ chức giao cho người lao động một công việc cao hơn khả năng trình độ của họ thì họ sẽ không hoàn thành tốt công việc được giao. Đặc điểm cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trị….đều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ. Như với người có độ tuổi càng cao thì nhân cách càng hoàn thiện và họ có xu hướng suy nghĩ chín chắn và có trách nhiệm hơn, tuổi càng cao con người càng cận thận và chắc chắn hơn trong hoạt động lao động. Ví dụ sự khác nhau về giới tính: Đối với nam giới thường bộc lộ tính ganh đua mạnh, tính năng động lớn, tính tìm tòi sáng tạo, tính mạnh bạo và thể lực trong lao động nhưng lại có những nhược điểm như cẩu thả trong lao động, nóng vội và thiếu tự tin, tính kiên trì thấp. Đối với nữ giới có tính cẩn thận, tỉ mỉ, cần cù trong lao động, ngăn nắp, gọn gàng trong hoạt động, có sức chịu đựng tâm lý cao, có tính kiên trì lao động cao nhưn cũng có những nhược điểm như: an phận, ít ganh đua, dễ dãi… Do đó, người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ đặc điểm cá nhân để có cách tạo động lực cho người lao động. Tình trạng kinh tế của người lao động: khi cuộc sống càng khó khăn thì người lao động càng cố gắng làm việc để tăng thu nhập cải thiện đời sống bản thân và gia đình lúc đó khuyến khích tài chính là biện pháp tạo động lực mạnh. Khi đời sống kinh tế của họ đầy đủ thì khuyến khích phi tài chính là biện pháp tạo động lực lao động mạnh nhất. Vì vậy người quản lý cần nắm rõ 17 tình trạng kinh tế của người lao động để thỏa mãn các nhu cầu kinh tế khác nhau để tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả. Các yếu tố thuộc về công việc Công việc đảm nhận của người lao động gồm nội dung công việc, yêu cầu, nhiệm vụ, trách nhiệm mà người lao động phải thực hiện. Công việc được bố trí phù hợp với trình độ tay nghề người lao động thì công việc đó tạo ra sự hứng thú và sáng tạo của người lao động. Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích, thiết kế công việc để sắp xếp bổ trí công việc sao cho phù hợp với khả năng người lao động. Các yếu tố thuộc về công việc ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động là: Mức độ chuyên môn hóa công việc: nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm một khâu thì người lao động nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán. Một công việc có tính chuyên môn hóa quá cao, đơn điệu làm người lao động không thấy được sự hứng thú trong công việc của mình. Muốn tạo động lực cho người lao động thì cần có các biện pháp làm giảm tính đơn điệu trong công việc và làm giàu công việc kích thích sự thực hiện công việc của người lao động. Mức độ phức tạp của công việc: Những người lao động có trình độ cao không muốn đảm nhận công việc quá đơn giản không phù hợp với trình độ của họ. Những người lao động có trình độ thấp khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp vì vậy người quản lý cần bố trí nhân lực phù hợp với khă năng của họ mới kích thích được động lực làm việc của họ. Các yếu tố thuộc về tổ chức Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến lược cần hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy người 18 lao động làm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của tổ chức. Đồng thời hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức. Chính sách quản lý nhân sự: Chính sách nhân sự là các chính sách do ban lãnh đạo đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật được áp dụng đối với người lao động trong tổ chức gồm vấn đề trả lương, thuyên chuyển công việc, đề bạt, khen thưởng kỷ luật…các chính sách này hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hệ thống chính sách này góp phần rất nhiều trong việc thu hút và giữ nhân tài đồng thời tạo động lực cho người lao động. Vì vậy các chính sách nhân sự phải khoa học, rõ ràng, linh hoạt, công bằng…như vậy mới có tác dụng tạo động lực cho người lao động. Văn hóa tổ chức: “văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức”5. Xây dựng một văn hóa mạnh giúp người quản lý và người lao động xích lại gần nhau hơn, tạo tinh thần làm việc tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý: với bất cứ tổ chức nào, mục tiêu chiến lược, các chính sách thực thi bị ảnh hưởng rất lớn bởi phong cách lãnh đạo, bởi các quan điểm của nhà quản lý. Có ba loại phong cách lãnh đạo cơ bản: Phong cách lãnh đạo độc đoán, Phong cách lãnh đạo dân chủ, Phong cách lãnh đạo tự do. Mỗi phong cách lãnh đạo có những đặc thù riêng và thích ứng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Tùy từng công việc cụ thể mà phong cách lãnh đạo nào được coi là tốt nhất. Điều kiện làm việc: Quá trình làm việc của con người bao giờ cũng diễn ra trong một môi trường làm việc nhất định.Vì vậy công tác phục vụ nơi làm việc ảnh hưởng rất lớn tới quá trình làm việc của người lao động. Máy 5 Giáo trình hành vi tổ chức – TS Bùi Anh Tuấn NXB Thống kê năm 2003 ( trang 240) 19 móc thiết bị được sắp xếp một cách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mĩ về máu sắc âm thanh sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc nâng cao hiệu quả công việc. II. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Dưới đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực. Hệ thống thứ bậc nhu cầu của A.Maslow Maslow (1943) cho rằng: con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Ông chia nhu cầu đó thành 5 nhóm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện mình. (5) (4) (3) (2) (1) Các nhu cầu sinh lý (1): là các đò hỏi về vật chất nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người. Đó là nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại…Đây là nhu cầu đầu tiên đảm bảo sự sinh tồn cho mỗi cá nhân, vì vậy nó trở thành động lực mạnh mẽ cho hoạt động xã hội. 20 Nhu cầu an toàn (nhu cầu an ninh) (2): là nhu cầu được bình an, ổn định trong cuộc sống như: an ninh, y tế, bảo hiểm xã hội, bảo trợ xã hội … Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp) (3): là nhu cầu giao tiếp xã hội để mỗi cá nhân thể hiện vị trí, vị thế, vai t rò xã hội của mình. Vì vậy nhu cầu xã hội phát ra dưới dạng sự hội nhập cuộc sống, đó là sự kết bạn, sự hòa nhập mỗi cá nhân vào mỗi cộng đồng, sự đảm bảo các nhu cầu về niềm tin, lý tưởng và giá trị xã hội. Nhu cầu tôn trọng (4): là những đòi hỏi mình nhận biết về người khác và người khác nhận biết về mình. Hai động cơ có liên quan tới nhu cầu tôn trọng là quyền lực và uy tín. Quyền lực thể hiện khả năng chi phối được người khác trong họat động xã hội. Uy tín là khả năng thu phục được người khác thông qua hành vi và hành động của mình. Nhu cầu tự khẳng định mình (5): là những đòi hỏi của cá nhân đối với những vấn đề có liên quan đến khả năng trong việc bộc lộ vai trò của mình trong xã hội. Thể hiện nhu cầu này là năng lực và thành tích. Năng lực là tổng thể những thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định , đảm bảo việc hoàn thành có kết quả cao trong lĩnh vực hoạt động đó. Thành tích là kết quả của mỗi cá nhân trong việc bộc lộ năng lực hoạt động của mình. Theo Maslow những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn. Không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn có ý nghĩa tạo ra động lực nữa. Để tạo động lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và cần phải biết tạo ra nhu cầu mới từ đó hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở thứ bậc đó. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner 21 Học thuyết cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đó cho tổ chức nếu họ nhận được các giá trị tích cực ( hoặc thưởng) và ngược lại các hành vi đó sẽ giảm đi nếu họ không nhận được các giá trị tích cực ( hoặc phạt). Điều này thực sự hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi của người lao động và thời điểm tiến hành thưởng phạt của tổ chức phải ngắn nhất. Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Vroom (1964) cho rằng cố gắng của người lao động để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu họ động viên được người lao động và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phẩn thưởng đó được xem là không động viên được người lao động. Người quản lý cần chú ý tới tâm lý người lao động tạo cho họ sự tin tưởng rằng khi họ nỗ lực phấn đấu và dành được thành tích sẽ được tổ chức ghi nhân và khen thưởng xứng đáng. Học thuyết công bằng của Adam Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với nhân viên khác là bằng nhau. Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra: - Nếu họ cho rằng họ được đối sử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm những việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ tổ chức. 22 - Nếu họ tin rằng họ được đối sử xứng đáng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. - Nếu họ nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều kiện mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà họ được hưởng. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của người lao động thành hai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực như (sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, trách nhiệm lao động, được công nhận, sự thăng tiến…) và nhóm các yếu tố duy trì như (các chính sách, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện lao động…) đây là nhóm yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn sự không vừa lòng. Nhóm yếu tố tạo động lực nếu không được thỏa mãn thì sẽ làm mất đi động lực làm việc của người lao động còn nhóm yếu tố duy trì nếu thực hiện tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. III. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Khuyến khích tài chính Tiển lương Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định. Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì: - Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình . 23 - Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, giá trị và địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội. Tiền lương không chỉ ảnh hưởng tới người lao động mà còn ảnh hưởng tới tổ chức: - Tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Tăng tiền lương sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của tổ chức trên thị trường. Nên tiền lương cần phải quản lý một cách có hiệu quả, đảm bảo mức chi trả tiền lương là thấp nhất. - Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. - Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực. Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý nghĩa vô cùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao động. Tiền lương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị kích thích tâm lý của người lao động: - Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80% tổng thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao động cho tổ chức, phải phản ánh vai trò vị trí đích thực của người lao động. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất. Nếu người lao động cảm thấy tiền lương của mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất mãn, gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức. - Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xác định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để 24 người lao động thấy được muốn được lương cao thì phải người lao động phải làm những công việc gì và cần phải thực hiện công việc đó tốt tới mức nào. - Tiền lương phải đảm bảo được tái sản xuất giản đơn sức lao động của người lao động. Trong quá trình làm việc cho tổ chức nếu tổ chức đảm bảo được đời sống của họ thì họ sẽ phấn khởi và gắn bó với doanh nghiệp. - Trong công tác trả lương tổ chức cần chú ý đến cả hai mặt của tiền lương là trình độ và thâm niên công tác của người lao động. Điều đó tổ chức vừa có thể giữ chân người tài, giỏi vừa kích thích động lực hăng say làm việc của họ hết mình vì công việc vì tổ chức. Tiền thưởng Tiền thưởng là số lượng tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động trong những điều kiện đặc biệt theo sự thỏa thuận của hai bên hoặc theo sự tự nguyện của người sử dụng lao động. Tiền thưởng được sử dụng trong những trường hợp sau: - Tiển thưởng cho người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ như hoàn thành công việc trước thời hạn, nâng cao chất lượng sản phẩm. - Tiền thưởng cho tiết kiệm ngân sách, nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động - Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động Như vậy tiền thưởng có vai trò rất quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động. Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ chức làm cho năng suất lao động tăng lên. Phụ cấp Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động. Nó bổ xung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm…. 25 Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động. Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người lao động trong tổ chức. Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm việc trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn những người làm việc trong điều kiện bình thường. Không những vậy phụ cấp còn nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với tổ chức. Phúc lợi và các dịch vụ “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động”6. Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện: - Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất. - Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi như: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ tết…. Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc trẻ em…. Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm giác tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp. Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng khích thích tâm lý khi nó thỏa mãn được các yêu cầu sau: - Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài. 6 Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm 2004 ( trang 243) 26 - Chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa người lao động và tổ chức. - Tuyền truyền cho người lao động thấy mục tiêu của chương trình này để họ tham gia ủng hộ. - Xây dựng chương trình một cách rõ ràng công bằng với tất cả người lao động. Kuyến khích phi tài chính Đánh giá thực hiện công việc “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”7. Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và tổ chức nào cũng cần thực hiện. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là: - Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động - Giúp cho người quản lý nhân sự đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật…. Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân sự và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo…. đồng thời kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. 7 Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm 2004 ( trang 243) 27 Để đánh giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với các yếu tố cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn - Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở sơ đồ sau:. Sơ đồ1: mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc Nguồn: giáo trình quản trị nhân lực Ths.Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (trang 144) Thông tin phản hồi Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên 28 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực “Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”8. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể. Sau khi người lao động được đào tạo họ được nâng cao chuyên môn, kỹ năng, tay nghề, cách tư duy mới vì vậy đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc một cách tốt hơn đem lại năng suất, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc cho tổ chức đưa tổ chức ngày càng phát triển mạnh, đồng thời người lao động khẳng định được địa vị của mình trong tổ chức và xã hội. Đây là biện pháp giữ chân người lao động giỏi một cách hiệu quả. Bố trí nhân lực “Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức”9. Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Công việc luôn gắn với mục đích của người lao động. Người lao động chỉ thực sự đam mê làm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp với trình độ, kiến thức, kỹ năng của họ. 8 Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm 2004 ( trang161) 9 Giáo trình quản trị nhân lực : Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân NXB Lao động năm 2004 ( trang123) 29 Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý, rõ ràng. - Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. Một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làm việc của họ đáp ứng được các yêu cầu công việc đó. Năng lực làm việc của một người không chỉ thể hiện ở thành tích mà họ đạt đựơc mà còn ở tiềm năng của người đó. - Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính sách hợp lý, rõ ràng nếu không sẽ làm giảm động lực làm việc của người lao động. Mội trường làm việc thuận lợi Môi trường làm việc là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động. Môi trường làm việc của người lao động liên quan đến không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, tâm lý âm nhạc hay bầu không khí tập thể. Người lao động đều mong muốn làm việc cho các doanh nghiệp mà có được điều kiện và môi trường làm việc tốt dễ chịu. Điều đó khích thích động lực làm việc của người lao động, họ hứng thú hơn khi đến nơi làm việc và thực hiện công việc một cách hiệu quả. 30 IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Đối với người lao động Tạo động lực cho người lao động sẽ phát huy tính sáng tạo của người lao động. Tiềm năng của người lao động vô cùng to lớn, chính người lao động sáng tạo tất cả và làm chủ quá trình lao động. Nhưng tiềm năng ấy vẫn chỉ là tiềm ẩn nếu người quản lý không làm trỗi dậy tiềm năng ấy. Khi tiềm năng được đánh thức nó chính là tài sản, là nguồn lực vô cùng quý giá của tổ chức. Tạo động lực cho người lao động sẽ nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Khi tổ chức tạo động lực cho người lao động tức là tổ chức đã hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của tổ chức. Vì mục tiêu của mình người lao động sẽ có tinh thần và thái độ hăng say làm việc họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc. Tạo động lực cho người lao động làm tăng sự gắn bó của người lao động với công việc với tổ chức. Tạo động lực cho người lao động làm tăng năng suất lao động cá nhân từ đó tăng lương tăng thu nhập đáp ứng nhu cầu vật chất cho người lao động. Đối với tổ chức Tạo động lực lao động làm tăng năng suất lao động của tổ chức từ đó tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm quyết định cho sự phát triển của tổ chức. Tạo động lực lao động là biện pháp tốt nhất để hình thành nên đội ngũ lao động giỏi có tâm huyết đồng thời để tổ chức thu hút và gìn giữ nhân tài. Tạo động lực để nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức trên thị trường. Với mỗi tổ chức tùy vào đặc điểm lao động và đặc điểm khác nhau về sản phẩm mà họ có những chính sách khác nhau để tạo động lực cho người lao động. Chính những cách khác nhau để tạo động lực cho người lao động tạo nên hình ảnh khác nhau của tổ chức trên thị trường. 31 Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN CHÍNH SÁCH & CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP NÔNG THÔN I. TỔNG QUAN VỀ VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP NÔNG THÔN Quá trình hình thành và phát triển Viện Chính sách và Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn được thành lập theo Căn cứ quyết định số 930/QĐ-TTg, ngày 09 tháng 09 năm 2005 của Thủ tướng Chính Phủ, trên nền tảng của Viện kinh tế nông nghiệp và một số bộ phận khác của Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn. Quyết định số 65/2005/QĐ – BNN – TCCB của Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát triển nông thôn, ngày 27 tháng 10 năm 2005 quy định chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Viện Chính sách và Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn. Viện chính sách và chiến lược phát triển nông nghiệp nông thôn là một trong các Viện chuyên ngành của Bộ Nông Nghiệp và PTNT trong lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, là một trong 3 Viện đầu tiên của Bộ NN& PTNT thực hiện chuyển đổi sang cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm theo Nghị định 115/2005/NĐ- CP. Một sô nét về Viện chính sách và chiến lược phát triển nôn nghiệp nông thôn  Tên giao dịch của Viện là: Viện Chính sách và Chiến lược Phát triển nông nghiệp nông thôn. ( Insitute of Policy and Strategy for Agriculture and Rural Development)  Địa điểm: Khu liên cơ, số 6 Nguyễn Công Trứ- Hai Bà Trưng- Hà Nội 32  Điện thoại: 0438219848  Fax: 84-4-39711062  Website: http:// www.ipsard.gov.vn Lĩnh vực hoạt động: Viện triển khai các nghiên cứu khoa học về chính sách và chiến lược, và tham mưu phục vụ cơ quan hoạch định ra quyết định chính sách trong khu vực nông nghiệp nông thôn và nông dân. Chức năng nhiệm vụ của Viện a) Các lĩnh vực nghiên cứu khoa học: + Viện nghiên cứu cơ sở khoa học phục vụ xây dựng chính sách và đánh giá tác động của chính sách, chiến lược, quy hoạch, chương trình… phát triển nông nghiệp nông thôn. + Nghiên cứu thị trường ngành hàng nông sản + Nghiên cứu quá trình hội nhập kinh tế quốc tế liên quan đến lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. + Nghiên cứu kinh tế xã hội nông thôn, hệ thống nông nghiệp + Nghiên cứu kinh tế, xã hội trong quản lý, sử dụng tài nguyên nông nghiệp. b) Các hoạt động tham mưu và dịch vụ khoa học + Thông tin đa chiều, đa phương tiện nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định của các đối tượng quản lý, sản xuất kinh doanh, đầu tư… liên quan đến ngành nông nghiệp nông thôn. + Thông tin chính sách, chiến lược về phát triển nông nghiệp nông thôn + Thông tin thị trường, xúc tiến thương mại, hội nhập kinh tế quốc tế cho ngành + Thông tin xóa đói giảm nghèo, phát triển nông thôn + Thông tin quản lý tài nguyên nông nghiệp, phát triển môi trường bền vững 33 c) Thực hiện các hoạt động hợp tác nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, đào tạo, tư vấn xây dựng mô hình với các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước. Một số đặc điểm của Viện Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viện 34 Sơ đồ2 : sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viện CS& CL PTNNNT ( nguồn: phòng tổ chức hành chính- Ipsard) Phó viện trưởng phụ trách nội chính Phó viện trưởng phụ trách khoa học VIỆN TRƯỞNG Các phòng chức năng Các bộ môn Các trung tâm và cơ sở trực thuộc Phòng khoa học Phòng tài chính Phòng tổ chức hành chính BM. Chiến lược & chính sách Bộ môn Thể chế nông thôn Trung tâm Thông tin và Thư viện Trung tâm Tư vấn chính sách Trung tâm Phát triển nông thôn Cơ sở phía Nam 35 1.3.1.1 . Ban lãnh đạo Viện. Ban lãnh đạo Viện gồm có 1 Viện trưởng và 2 Phó viện trưởng do Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn bổ nhiệm theo quy định hiện hành.  Viện trưởng: Viện trưởng hiện nay là TS Đặng Kim Sơn Quyền hạn và trách nhiệm của Viện trưởng: - Viện trưởng chịu trách nhiệm trước Bộ, trước cơ quan chức năng nhà nước về toàn bộ hoạt động của Viện. - Viện trưởng xây dựng các quy chế, nội quy cụ thể hóa những quy định của Nhà nước. - Viện trưởng tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên phát huy quyền tự chủ lao động sáng tạo, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. - Viện trưởng đưa ra quyết định khen thưởng đối với các cá nhân, tập thể đạt được nhiều thành tích trong công tác, hoặc kỷ luật với những người vi phạm nội quy hiện hành.  Các Phó viện trưởng: có 2 Phó viện trưởng là: - TS Dương Ngọc Thí - Phó viện trưởng phụ trách khoa học - PGS.TS Nguyễn Đình Long - Phó viện trưởng phụ trách nội chính. Quyền hạn và trách nhiệm của các Phó viện trưởng: - Là người giúp việc cho Viện trưởng. - Được Viện trưởng phân công phụ trách theo từng lĩnh vực trong Viện. - Được Viện trưởng ủy quyền giải quyết các công việc khi Viện trưởng đi vắng và chịu trách nhiệm trước Viện trưởng về công việc được giao 1.3.1.2. Chức năng- nhiệm vụ của các phòng chức 1) Phòng Khoa học Phòng khoa học là phòng quản lý nghiệp vụ, có chức năng giúp Viện trưởng trong việc quản lý toàn bộ các hoạt động khoa học công nghệ. Nhiệm vụ chính của phòng: 36 - Xây dựng kế hoạch hoạt động khoa học công nghệ hàng năm và dài hạn - Lập kế hoạch xét duyệt, nghiệm thu và thực hiện công tác quản lý các đề tài, dự án khoa học do Viện chủ trì và tham gia thực hiện - Tổ chức các hoạt động thư viện, thông tin khoa học, hội nghị, hội thảo 2) Phòng Tổ chức hành chính Đây là phòng quản lý nghiệp vụ, có chức năng giúp Viện trưởng về công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, hành chính, quản trị. Nhiệm vụ chính của phòng: - Công tác tổ chức cán bộ: quy hoạch cán bộ, quản lý nhân sự, phát triển nguồn nhân lực, tuyển dụng và thi tuyển công chức, đào tạo bồi dưỡng công chức viên chức, điều động thuyên chuyển cán bộ. - Công tác lao động tiền lương: xây dựng kế hoạch, quản lý và theo dõi biên chế quỹ lương theo chế độ tiền lương và các chế độ bảo hiểm hiện hành, quản lý lao động, bảo hộ lao động. - Công tác hành chính: thực hiện công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ giấy tờ, tiếp khách, lễ tân, bảo vệ và vệ sinh, trật tự toàn cơ quan. - Khen thưởng, kỷ luật. - Công tác quản trị: quản lý trang thiết bị hành chính văn phòng và phương tiện xe ôtô của cơ quan. 3) Phòng Tài chính Là phòng quản lý nghiệp vụ, có chức năng giúp Viện trưởng trong quản lý các hoạt động tài chính, quản lý vật tư tài sản, thiết bị cơ quan… Nhiệm vụ chính của phòng: - Quản lý, theo dõi các nguồn kinh phí hoạt động của cơ quan - Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm theo các nguồn kinh phí được cấp phát - Hướng dẫn các cá nhân, đơn vị trong cơ quan thực hiện chi tiêu, thanh quyết toán tài chính theo đúng nội dung và quy định của Nhà nước cũng như pháp lệnh tài chính kế toán. 37 - Thực hiện các chế độ thanh quyết toán tài chính định kỳ và hàng năm - Quản lý về giá trị toàn bộ tài sản cố định của cơ quan 1.3.1.3. Các Bộ môn nghiên cứu 1) Bộ môn Nghiên cứu chiến lược và chính sách Chức năng, nhiệm vụ của bộ môn: - Xây dựng và quản lý các mô hình kinh tế lớn, liên ngành - Nghiên cứu cơ sở khoa học đề xuất chính sách ngành - Phục vụ yêu cầu thông tin cho lãnh đạo Bộ - Nghiên cứu phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước của Bộ - Cung cấp thông tin cho tờ Phát triển và Hội nhập - Phân tích chính sách quản lý tài nguyên, quản lý môi trường 2) Bộ môn Thể chế nông thôn Chức năng nhiệm vụ của bộ môn: - Nghiên cứu và tham gia đề xuất các chính sách liên quan đến vấn đề phát triển thể chế và tổ chức sản xuất trong nông nghiệp, nông thôn - Nghiên cứu kinh tế thể chế làm cơ sở khoa học cho phát triển nông nghiệp, nông thôn. - Nghiên cứu phát triển hệ thống sản xuất, kinh tế hộ nông dân, trang trại. - Nghiên cứu các hình thức tổ chức sản xuất, kinh doanh trong nông nghiệp, nông thôn, ví dụ: doanh nghiệp trong nông thôn, nông, lâm trường. - Nghiên cứu tổ chức, thể chế cộng đồng, hội nghề nghiệp… - Nghiên cứu các hình thức liên kết, hợp tác trong sản xuất kinh doanh - Nghiên cứu dịch vụ phục vụ sản xuất nông nghiệp - Nghiên cứu đề xuất chính sách chiến lược phát triển các loại hình tổ chức trong nông nghiệp, nông thôn. - Nghiên cứu tác động của chính sách đến sự thay đổi của thể chế và sự phát triển nông nghiệp, nông thôn. - Cung cấp thông tin cho Bản tin Phát triển nông thôn. 38 1.3.1.4. Các trung tâm Viện có 4 trung tâm/cơ sở độc lập trực thuộc Viện, là các đơn vị hoạt động Khoa học - Công nghệ không vì mục đích lợi nhuận, có tài khoản riêng, con dấu riêng bao gồm : 1) Trung tâm thông tin Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm: - Thu thập, tổng hợp, phân tích và truyền bá thông tin chiến lược, chính sách, thông tin thị trường, ngành hàng, thông tin phát triển nông thôn, xóa đói giảm nghèo, thông tin quản lý tài nguyên nông nghiệp, hội nhập kinh tế. - Biên tập, phát hành các bản tin, ấn phẩm ( dưới dạng in, tiếng, hình…) thuộc phạm vi nghiên cứu và thông tin của Viện. - Biên tập và quản lý trang web của Viện và trang web chuyên đề, phối hợp với các cổng điện tử, các báo cáo điện tử phục vụ phát triển nông nghiệp nông thôn. - Thực hiện dịch vụ tư vấn, đào tạo xây dựng mô hình thông tin. - Phối hợp cung cấp thông tin với các cơ quan truyền thông đại chúng ( truyền thanh, truyền hình, báo chí…). - Tổ chức các hội thảo, hội nghị, triển lãm phục vụ hoạt động thông tin. - Hoạt động xúc tiến thương mại nông sản và sản phẩm kinh tế nông thôn. - Chia sẻ thông tin và thống nhất kỹ thuật cơ sở dữ liệu của Viện, xây dựng và quản lý cơ sở dữ liệu phục vụ Viện và các đối tượng có nhu cầu. - Quản lý hệ thống tin học, thư viện của Viện. 2) Trung tâm tư vấn. Thế mạnh của Trung tâm tập trung vào hai lĩnh vực: - Nghiên cứu, phân tích thị trường ngành hàng - Xây dựng, khai thác mô hình kinh tế mô phỏng phân tích chính sách. Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm: 39 - Nghiên cứu đề xuất cơ sở khoa học xây dựng chính sách, phân tích chính sách, đánh giá tác động chính sách đã ban hành, đánh giá hiệu quả các chương trình, dự án. - Thẩm định cơ sở kinh tế, căn cứ khoa học của các chiến lược, chính sách chương trình, dự án, phương án quy hoạch… - Đánh giá khách quan năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của các tổ chức sản xuất kinh doanh, địa phương có nhu cầu. - Thực hiện các dịch vụ tư vấn, đào tạo, hỗ trợ đầu tư, hỗ trợ ra quyết định, phát triển thị trường, xúc tiến thương mại, chuyển giao công nghệ, xây dựng mô hình liên quan đến phát triển nông nghiệp, nông thôn. - Tổ chức diễn đàn thảo luận về các vấn đề chính sách để các cơ quan xây dựng chính sách và các đối tượng hưởng lợi tham gia ý kiến đóng góp. - Phối hợp thông tin, xuất bản kết quả nghiên cứu chính sách, chiến lược. 3) Trung tâm phát triển nông thôn Trung tâm phát huy lợi thế quan trọng là bám sát địa bàn nghiên cứu tại địa phương, tiếp thu được sức sáng tạo và hiểu biết nhu cầu thiết thực của nông dân và các tác nhân nông thôn. Cán bộ nghiên cứu của Trung tâm nắm vững các phương pháp nghiên cứu xã hội, thể chế và hệ thống nông nghiệp. Trung tâm có 3 thế mạnh chính là : nghiên cứu và xây dựng mô hình tổ chức tác nhân và quản lý chất lượng theo chuỗi ngành hàng; nghiên cứu và hỗ trợ xây dựng mô hình thể chế nông thôn; áp dụng cách tiếp cận huy động cộng đồng vào công tác phát triển nông thôn. 4) Cơ sở phía Nam Các tỉnh miền Nam là vùng trọng điểm nông nghiệp của cả nước. Cơ sở phía Nam là đơn vị đại diện cho Viện tại các tỉnh phía Nam, trụ sở của Viện đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh và hoạt động như một phân Viện với chức năng nghiên cứu, thông tin và tư vấn. 40 Ngoài nhiệm vụ chung, Cơ sở phía Nam còn tập trung nghiên cứu các ngành hàng có lợi thế ở phía Nam như: lúa gạo, cà phê…Cán bộ ở đây thường xuyên bám sát địa bàn và thường nghiên cứu bằng mô hình thực tiễn. Ngoài các đơn vị, bộ phận trực thuộc Viện do Bộ thành lập, Viện còn có các Hội đồng Tư vấn do Viện tổ chức như : Hội đồng Khoa học, Hội đồng Tư vấn Chính sách Chiến lược và các Hội đồng khác thuộc thẩm quyền tổ chức thành lập của Viện. 1.3.2. Đặc điểm sản phẩm 1) Thị trường ngành hàng Việt Nam ngày nay đã trở thành nước sản xuất và xuất khẩu nhiều loại nông sản đóng vai trò quan trọng trên thị trường quốc tế như gạo, cà phê, hồ tiêu, điều…Để giúp cho các nhà quản lý và người sản xuất kinh doanh ra các quyết định đúng đắn về tổ chức, sản xuất, đầu tư, phát triển thị trường, Viện đã cung cấp một số sản phẩm và dịch vụ như sau: a) Trước mắt Báo cáo đánh giá thị trường hàng quý và tóm tắt, đánh giá diễn biến thị trường của các mặt hàng chính. Bản tin thị trường và ngành hàng được xuất bản hàng tháng, báo cáo và cung cấp thông tin giá cả, các bài viết chuyên đề, hướng dẫn thị trường. Báo cáo hồ sơ ngành hàng tổng quan ngành hàng từ tổ chức sản xuất đến tiêu thụ và phân tích các yếu tố tác động đến các ngành hàng. Báo cáo được xuất bản thành sách chuyên đề và được cập nhật theo thời gian. Trang web thị trường và ngành hàng đưa thông tin thị trường và tin cập nhật trong ngày, thông tin cũng được gửi trực tiếp cho các thành viên có đăng ký. Chương trình thông tin thị trường nông sản đăng tải các bản tin về biến động giá cả và nhận xét ngắn gọn trên các bản tin đặc biệt trên đài truyền hình trung ương, đài truyền hình kỹ thuật số và một số đài địa phương. b) Lâu dài 41 Hệ thống cơ sở dữ liệu ngành hàng được xây dựng dựa trên kết cấu của hồ sơ ngành hàng với các thông tin từ điều tra của Tổng cục Thống kê, các cơ quan chuyên ngành và các đề tài nghiên cứu, điều tra cơ của Viện. Mô hình phân tích và dự báo thị trường được xây dựng để mô phỏng quan hệ cung cầu, phân tích tác động chính sách và dự báo biến động thị trường. Xuất bản phẩm về thị trường và ngành hàng như Atlas, tờ gấp, sổ tay thông tin, sách chuyên đề được xuất bản để cung cấp cho độc giả thông tin dưới dạng bản đồ, số liệu… Các nghiên cứu chuyên đề được Viện tiến hành theo yêu cầu các đối tượng nhằm đánh giá tác động hội nhập, lợi thế so sánh các ngành hàng, nghiên cứu dự báo cung, dự báo cầu cho từng ngành hàng. Hội nghị dự báo hàng năm: Viện sẽ tổ chức các hội nghị dự báo và phân tích thị trường các ngành hàng chính hàng năm để cung cấp thông tin rộng rãi cho các đối tượng liên quan. 2) Phát triển nông thôn Phẩn lớn dân số và lao động Việt Nam sống ở nông thôn và làm việc trong lĩnh vực nông nghiệp. Phát triển nông thôn, hỗ trợ nông dân đang là nhiệm vụ trọng tâm của giai đoạn phát triển hiện nay. Trong lĩnh vực phát triển nông thôn, các sản phẩm sau sẽ được Viện cung cấp: a) Trước mắt Nghiên cứu xây dựng mô hình thể chế ngành hàng liên kết giữa người sản xuất, chế biến, kinh doanh dọc theo ngành hàng nhằm tăng mức độ tham gia của nông dân, người nghèo vào chuỗi giá trị, nhờ đó tăng thu nhập và thúc đẩy chuyển đổi cơ cấu kinh tế nông thôn. Hỗ trợ xây dựng mô hình tổ chức ngành nghề và doanh nghiệp nông thôn, giúp xây dựng các mô hình tổ chức ( hợp tác xã, hiệp hội…) nhằm nâng cao quy mô sản xuất, bổ sung dịch vụ công và tăng khả năng cạnh tranh ngành hàng…Hỗ trợ xây dựng mô hình chỉ dẫn địa lý và thương hiệu xuất xứ cho các mặt hàng đặc sản có giá trị đặc biệt của các địa phương. 42 Xây dựng mô hình phân tích chính sách phát triển nông thôn, mô phỏng kết cấu của các tổ chức ở nông thôn để dự đoán phản ứng, tác động của chính sách và biến động thị trường đến các tác nhân. Nghiên cứu chuyên đề về tổ chức, hệ thống canh tác, quy hoach nông thôn… nhằm đưa ra căn cứ khoa học cho các đề xuất chính sách phát triển kinh tế, xã hội, môi trường nông thôn. Sản phẩm thông tin ( ấn phẩm, bản tin phát triển nông thôn, chương trình TV…) cung cấp các kết quả nghiên cứu nông thôn, tạo cơ chế trao đổi thông tin nhiều chiều, giúp cho người dân năm bắt chính sách và có ý kiến phản hồi đóng góp xây dựn chính sách. b) Lâu dài Hỗ trợ mô hình phát triển nông thôn và xóa đói giảm nghèo, sử dụng cách tiếp cận gây dựn tài nguyên cộng đồng và phát triển cộng đồng…để huy động nội lực và đưa người dân vào quá trình ra quyết định. Mạng lưới các trạm quan trắc nông thôn thu thập thông tin thường xuyên của các hộ nông dân đại diện để giám sát diễn biến về lao động, việc làm, dinh dưỡng, thu nhập…, đánh giá tác động của chính sách, thị trường và các biến động khác. Diễn đàn điện tử về phát triển nông thôn: trình bày ý kiến, giới thiệu thông tin, trang bị kỹ năng và kiến thức cho các đối tượng làm việc trong lĩnh vực phát triển NN-NT. Diễn đàn sẽ tư vấn, trực tiếp trả lời người dân. 3) Chính sách chiến lựơc Để làm tham mưu hiệu quả cho công tác quản lý nhà nước của Bộ, cần phải trả lời các câu hỏi và cung cấp các thông tin cần thiết, cung cấp ý tưởng và phát hiện ra vấn đề từ thực tiễn cho các cơ quan hoạch định chính sách và chiến lược. Các sản phẩm sau đã và sẽ được cung cấp: a) Trước mắt Nghiên cứu chuyên đề để trả lời câu hỏi của các nhà lập chính sách, đề xuất các sáng kiến chính sách đưa lên từ địa phương, tổng kết kinh nghiệm chính sách NN-NT trong nước và quốc tế. Cơ sở dữ liệu chính sách cập nhật và phân loại chính sách phát triển nông nghiệp nông thôn 10 năm qua để giúp 43 người đọc tra cứu và sử dụng. Bản tin phát triển hội nhập: giới thiệu lý thuyết, bài học kinh nghiệm chính sách trong nước và nước ngoài, kết quả nghiên cứu và nội dung các chính sách mới. Báo cáo phản biện và đánh giá chính sách: được tiến hành khách quan và độc lập để giúp các nhà hoạch định chính sách có căn cứ khoa học để so sánh, lựa chọn và điều chỉnh chính sách. b) Lâu dài Mô hình phân tích chính sách và mô hình kinh tế mô phỏng kết cấu và hoạt động của ngành, bao gồm các ngành hàng chính trên từng vùng sinh thái để phân tích tác động của chính sách trong ngành, chính sách vĩ mô hoặc chính sách thương mại hội nhập. 4) Quản lý tài nguyên và môi trường Ngành nông nghiệp nông thôn đang quản lý và sử dụng phần lớn tài nguyên tự nhiên, có tác động mạnh mẽ đến chất lượng và cân bằng môi trường quốc gia, đến vệ sinh an toàn thực phẩm và tác động gián tiếp đến biến động về thiên tai. Để giúp công tác hoạch đinh chính sách trong lĩnh vực này, Viện đưa ra các sản phẩm sau: a) Trước mắt Nghiên cứu chuyên đề để cung cấp cơ sở khoa học xây dựng chính sách. b) Lâu dài Trang tin điện tử và diễn đàn chính sách về quản lý tài nguyên môi trường: tạo cơ chế trao đổi thông tin, đề đạt ý kiến trực tuyến giữa các đối tượng khác nhau và người lập chính sách. Mô hình phân tích tác động chính sách mô phỏng các phương án chính sách quản lý tài nguyên môi trường đối với các đối tượng khác nhau. 1.3.3. Đặc điểm về đối tác và các mối quan hệ của Viện Viện có quan hệ chặt chẽ với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, các Cục, Vụ trong Bộ, Chính phủ, các Bộ, ngành, hiệp hội và doanh nghiệp 44 ngành hàng, tổ chức xã hội dân sự, các địa phương, tổ chức đoàn thể của Nông dân, tổ chức truyền thông đại chúng. Viện có quan hệ với các tổ chức phi chính phủ, các tổ chức quốc tế tại Việt Nam, các cơ quan nghiên cứu và các trường đại học uy tín trong và ngoài nước như: Đại học Kinh tế Quốc dân, đại học Nông nghiệp… ở Việt Nam, và một số trường đại học, cơ quan nghiên cứu có uy tín ở Trung Quốc, Thái Lan, Mỹ, Pháp, Úc. Đến nay, Viện đã duy trì và mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác: Pháp, Canada, Thụy Điển, Đan Mạch, Úc, Tây Ban Nha, Bỉ,….và các tổ chức khác như Ford Foundation, GRET, ADB….Sự hợp tác này đã góp phần tích cực để duy trì hoạt động của nhóm chuyên gia ngành hàng, nhóm chuyên gia phát triển nông thôn, và hỗ trợ đầu tư thiết bị nghiên cứu KHCN, tập huấn hội thảo và thực hiện một số nghiên cứu nhỏ nhằm chuẩn bị cơ sở khoa học trả lời một số vấn đề về quản lý ngành. Các đơn vị đẩy mạnh hoạt động phối hợp nghiên cứu, chuyển giao tiến bộ KHCN: Phối hợp với Chương trình Hỗ trợ ngành lâm nghiệp triển khai một số hoạt động nghiên cứu về lâm sản ngoài gỗ, rà soát chính sách lâm nghiệp, và tác động của hội nhập đến sinh kế và quản lý rừng bền vững; phối hợp nghiên cứu KHCN với các địa phương Nam Định, TP Hồ Chí Minh nghiên cứu, tư vấn về phát triển nông thôn và phát triển các tổ chức của nông dân, các hình thức liên kết sản xuất- chế biến và tiêu thụ nông sản phẩm cho nông dân. Viện chủ động ký thỏa thuận với Trường đại học Nông nghiệp 1 hợp tác nghiên cứu, đào tạo cán bộ và xây dựng nhóm chuyên gia phối hợp thực hiện nhiệm vụ giữa hai bên. Đồng thời, Viện đã mời và ký hợp đồng với 1chuyên gia của tổ chức GTZ ( Thời hạn 2 năm) để hỗ trợ kỹ năng nghiên cứu về ngành hàng và sử dụng thiết bị GIS. 1.3.4. Đặc điểm nhân lực của Viện Là đơn vị hành chính sự nghiệp, Viện thực hiện tuyển dụng cán bộ nhân viên trong cơ quan theo chỉ tiêu biên chế Nhà nước giao, số lượng chỉ 45 tiêu này được quy định phụ thuộc vào số lượng cán bộ về hưu, thuyên chuyển hay khối lượng công việc được giao hàng năm, bên cạnh đó Viện cũng ký hợp đồng với các cá nhân khác để đáp ứng nhu cầu công việc của Viện. Tình hình nhân sự của Viện được thể hiện ở bảng sau: Bảng 1: Tình hình nhân lực của Viện qua các năm STT Hạng mục 2006 2007 2008 Số lượng (Người) Cơ cấu (%) Số lượng (Người) Cơ cấu (%) Số lượng (Người) Cơ cấu (%) I Tổng số 97 100 125 100 137 100 1.1 Biên chế 59 60,8 62 49.6 72 52,6 1.2 Hợp đồng 38 39,2 63 50,4 65 47,4 II Trình độ 97 100 125 100 137 100 1.1 GS.PGS 2 2,1 2 1,6 2 1,5 1.2 Tiến sỹ 9 9,3 8 6,4 9 6,5 1.3 Thạc sỹ 23 23,7 27 21,6 29 21,2 1.4 Đại học 58 59,8 84 67,2 93 67.9 1.5 Trung cấp 5 5,1 4 3,2 4 2.9 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính- Ipsard) Qua bảng số liệu trên ta thấy, tổng số nhân lực của Viện tăng lên hàng năm nhân lực tăng lên là do nhu cầu trẻ hóa cán bộ nhờ đó đội ngũ cán bộ trẻ kế cận đang tiếp tục được bổ xung, năm 2007 tăng 28 người so với năm 2006 tương ứng với tốc độ tăng 28,9%, năm 2008 tăng 12 người so với năm 2007 tương ứng với tốc độ tăng 9,6% như vậy tốc độ tăng nhân lực năm 2007 tăng mạnh hơn năm 2008. Số người trong diện hợp đồng chiếm khá lớn năm 2006 chiếm 39,2% tổng số, năm 2007 chiếm 50,4% tổng số lớn hơn số người đã vào biên chế, năm 2008 chiếm 47,4% tổng số. Số người trong hợp đồng chiếm tỷ lệ lớn sẽ giúp kiết kiệm ngân sách chi trả lương. Xét về mặt bằng chung thì thì đội ngũ cán bộ của Viện có trình độ khá cao và ngày càng tăng 46 lên. Trong đó trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất trên 50% tổng số. Tỷ lệ người có trình độ Thạc sỹ giảm nhưng số lượng vẫn tăng qua các năm. Tỷ lệ và số lượng người có trình độ GS.PGS, Tiến sỹ và Trung cấp đều giảm. Vì vậy mà Viện coi trọng và tăng cường cử cán bộ đi đào tạo Tiến sỹ và Thạc sỹ. Bảng 2: Cơ cấu độ tuổi của cán bộ viên chức trong Viện (Số liệu năm 2008) Số TT Chỉ tiêu Đơn vị tinh Tổng số Độ tuổi 45 1 Tổng số Người 137 48 47 42 Cơ cấu % 100 35 34,3 30,7 2 Biên chế Người 72 9 21 42 Cơ cấu % 100 12,5 29,2 58,3 3 Hợp đồng Người 65 39 26 0 Cơ cấu % 100 60,0 40,0 0.0 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính- Ipsard) Cán bộ nghiên cứu của Viện ở các nhóm tuổi như trên có tỷ lệ tương đương nhau. Cán bộ biên chế có độ tuổi (30- 45), (> 45) chiếm tỷ lệ cao, những người trong độ tuổi này có nhiều kinh nghiệm trong công việc, khả năng tư duy và trình độ đã được khẳng định nhất là trong lĩnh vực nghiên cứu vì vậy mà Viện có một đội ngũ cán bộ hết sức tin cậy, có thể đảm nhận được nhiệm vụ của Viện đề ra. Cán bộ hợp đồng trẻ (<30 tuổi) chiếm tỷ lệ lớn điều đó cho thấy nguồn nhân lực của Viện đang được trẻ hóa.Vì người lao động trẻ có kiến thức mới, năng động nhạy bén sẽ là những người giúp việc đắc lực cho cán bộ nghiên cứu thâm niên của Viện để tiến độ nghiên cứu đạt và vượt kế hoạch và đây cũng là lực lượng cán bộ kế cận trong tương lai của Viện. 47 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN CS & CL PTNNT 2.1. Khuyến khích tài chính 2.1.1. Tiền lương Tiền lương Viện trả cho cán bộ nghiên cứu theo chế độ thang bảng lương của Nhà nước. Lcb = Tlmin x (HSLnn + HSPCVC+HSPCTN+HSPCTNVK) Lcb: lương cơ bản Tlmin: tiền lương tối thiểu HSLnn: hệ số lương nhà nước quy định HSPCVC: hệ số phụ cấp chức vụ HSPCTN: hệ số phụ cấp thâm niên HSPCTNVK:hệ số phụ cấp thâm niên vượt khung Cách tính lương của Viện được thể hiện trong bảng lương của Bộ môn chiến lược và chính sách. Ví dụ tính lương cho Trưởng Bộ môn chính sách và chiến lược: Lcb = 540.000 x ( 3,66+ 0,6) = 2.300.400 Ltl = 2.300.400 - 2.300.400 x 0,06 = 2.162.376 48 Bảng3: bảng thanh toán tiền lương tháng 03/2009 của Bộ môn chiến lược và chính sách (Đơn vị: đồng) STT Họ và tên Cấp bậc chức vụ Mã số ngạch lương Lương hệ số Thành tiền Các khoản trừ vào lương Tổng số tiền thực lĩnh HSL HSPC CV HSPC khác Cộng hệ số TN TNVK BHXH BHYT (6%) khác 1 Phạm Bảo Dương T.Bộ môn 13092 3,66 0,6 4,260 2.300.400 138.024 2.162.376 2 Phùng Giang Hải P.T.Bộ môn 13092 3,33 0,4 3,730 2.014.200 120.852 1.893.348 3 Đỗ Thị Dinh NCV 13092 2,67 2,670 1.441.800 86.508 1.355.292 4 Nguyễn Trọng Khương NCV 13092 3,33 3,330 1.798.200 107.892 1.690.308 5 Hoàng Minh NCV 13092 4,65 4,650 2.511.000 150.660 2.360.340 6 Phùng Văn Chấn NCV 13092 4,98 4,980 2.689.200 162.352 2.527.848 7 Phạm Thị Hồng Vân NCVC 13091 4.74 4.740 2.559.600 153.576 2.406.024 8 Đinh Hữu Hoàng NCV 13092 3,33 0,60 3,930 2.122.200 127.332 1.994.868 9 Nguyễn Văn Trà NCV 13092 4,32 4,320 2.332.800 139.968 2.192.832 10 Phạm Thiên Hương NCV 13092 11 Nguyễn Đình Chính NCV 13092 4,65 0,60 5,250 2.835.000 170.100 2.664.900 (nguồn: Phòng tài chính- Ipsard) 49 Để thấy rõ được tình hình trả lương của Viện ta nghiên cứu qua bảng lương của Bộ môn chiến lược và chính sách. Lương trả cho cán bộ nghiên cứu được trả theo thâm niên làm việc chứ không dựa vào năng lực, trình độ, khả năng thực hiện công việc và mức độ phức tạp của công việc mà họ đảm nhận. Lương cơ bản của trưởng phòng có hệ số lương bao gồm cả phụ cấp là 4,260 là người phải chịu trách nhiệm cao lại thấp hơn lương cơ bản của nhân viên dưới quyền của mình với hệ số lương 4,98. Không những vậy lương của nghiên cứu viên chính là người có khả năng, trình độ hơn so với các nghiên cứu viên khác nhưng điều đó lại không được thể hiện trên bảng lương. Vì vậy bảng lương đã không thể hiện được vị trí và tầm quan trọng của mỗi cán bộ nghiên cứu trong cơ quan. Qua quá trình khảo sát, phỏng vấn bằng bảng hỏi 30 cán bộ nghiên cứu trong Viện ta thấy được mức độ thỏa mãn của họ với công tác tạo động lực của Viện. Bảng4: Mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với thu nhập từ lương cơ bản Mức độ Tỷ lệ (%) Hài lòng 16,7 Bình thường 56,7 Không hài lòng 26,6 Qua bảng trên ta thấy có 16,7% cán bộ cảm thấy hài lòng với thu nhập từ lương cơ bản, 56,7% cán bộ cảm thấy bình thường và 26,6% cán bộ cảm thấy không hài lòng. Như vậy mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với thu nhập từ lương cơ bản quá thấp. Một số nhân viên nghiên cứu mức lương cơ bản chỉ có hơn 1 triệu rưỡi mà với tình hình giá cả leo thang hiện nay mức lương đó không đáp ứng đủ nhu cầu sinh hoạt hàng ngày cho họ. 50 Phỏng vấn một số cán bộ cho biết chi tiêu hàng ngày để đáp ứng nhu cầu sinh lý cao hơn mức lương mà họ nhận được. Vì vậy lương cơ bản không phải là nguồn thu nhập chính của cán bộ nghiên cứu trong Viện. Bảng 5: bảng lương bình quân tháng theo cấp bậc chức vụ (Đơn vị: đồng) STT Cấp bậc chức vụ Tổng số tiền được nhận 1 Viện trưởng, P.viện trưởng 3.478.752 2 Trưởng bộ môn, Phó trưởng bộ môn, NCVC, GĐTT, P.GĐTT 2.316.686 3 Nghiên cứu viên, Kỹ thuật viên 2.112.341 4 Tạp vụ, lái xe 1.623.279 (nguồn: phòng tài chính- Ipsard) Qua tổng hợp tính toán số liệu thang bảng lương từ phòng tổ chức hành chính ta thấy mức lương bình quân của cán bộ trong Viện khoảng hơn 2 triệu đồng/người/tháng. Mức lương này rất thấp so với năng lực, trình độ của cán bộ nghiên cứu trong khi giá cả sinh hoạt ngày càng tăng. Qua bảng lương bình quân của cán bộ Viện ta thấy: lương của cán bộ Viện chưa cao vì đây là một Viện nghiên cứu kinh phí chủ yếu do ngân sách nhà nước cấp, phương thức trả lương thực hiện theo quy chế thang bảng lương nhà nước quy định. Viện trưởng, Phó viện trưởng là người đứng đầu Viện do nhà nước bổ nhiệm, là người lãnh đạo Viện vậy mà hệ số phụ cấp chức vụ chỉ có 1,00 và 0,80, mức lương bình quân là 3.478.752 đồng chưa tương xứng với nhiệm vụ và trách nhiệm của những người lãnh đạo Viện. Mức lương của những người lãnh trong các phòng, các trung tâm, các bộ môn nghiên cứu với hệ số phụ cấp là 0,40 và 0,60 và mức lương bình quân từ 2.112.341 đồng đến 2.316.686 đồng. Nghiên cứu viên, kỹ thuật viên là những người trực tiếp tham gia thực hiện nghiên cứu các đề tài dự án có mức lương bình quân hơn 51 2.000.000 đồng. Sự chênh lệch tiền lương giữa ban lãnh đạo và các cán bộ nghiên cứu trong Viện không được thể hiện rõ điều đó không thấy được mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, mức độ phức tạp công việc của mỗi cán bộ trong Viện. Ngoài thu nhập từ lương cơ bản cán bộ nghiên cứu khoa học còn có thu nhập từ các hoạt động sự nghiệp bao gồm: - Các đề tài nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước - Các hợp đồng hợp tác nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ, nghiên cứu chuyên đề, hội thảo, tập huấn khoa học… - Tham gia các dịch vụ chuyển giao công nghệ, tư vấn chiến lược chính sách - Các đề tài dự án khác mà Viện đấu thầu - Các dịch vụ tư vấn của tổ chức và cá nhân do Viện cử đi. …… Cán bộ nghiên cứu sẽ được Viện giao khoán để thực hiện đề tài đó theo nhóm nghiên cứu, bộ môn nghiên cứu thực hiện hay các trung tâm và cơ sở phía nam thực hiên, tùy theo từng đề tài mà quy định số lượng thành viên nghiên cứu trong nhóm. Chủ đề tài đảm nhận đề tài và phân công công việc cho các thành viên trong nhóm nghiên cứu thực hiện. Khoản kinh phí để thực hiện đề tài do chủ đề tài chịu trách nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm chi cho quá trình thực hiện đề tài. Sau khi trang trải toàn bộ chi phí và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế (nếu có) theo quy định của Nhà nước, nếu số chênh lệch thu lớn hơn chi, Viện tiến hành trích lập các quỹ và quyết định chi thu nhập tăng thêm cho cán bộ trong Viện, căn cứ vào hiệu suất công tác của mỗi cá nhân, kết qủa công tác được bình xét và phân loại lao động theo 4 mức: A, B, C, D. Viện trưởng quyết định trích từ phần kinh phí chênh lệch thu lớn hơn chi để chi thu nhập tăng thêm cho cán bộ nghiên cứu. - 50% chi theo hệ số lương và phụ cấp hiện hưởng. 52 - 50% chi theo hệ số phân loại A, B, C. + Loại lao động A: hệ số = 1,0 + Loại lao động B: hệ số = 0,7 + Loại lao động C: hệ số = 0,4 + Loại lao động D: không được hưởng Thu nhập tăng thêm được thực hiện sau khi phân loại hiệu quả lao động, Viện trưởng phê duyệt thanh toán cho từng người hàng tháng. Bảng 6: so sánh lương cơ bản với thu nhập ngoài lương Mức độ Tỷ lệ Cao hơn lương cơ bản 10% Bằng lương cơ bản 33,3% Thấp hơn lương cơ bản 56,7% Có 10% cán bộ nghiên cứu cho rằng mức thu nhập ngoài lương cao hơn lương cơ bản, 33% cho rằng bằng lương cơ bản và 56,7% thấp hơn lương cơ bản. Như vậy tỷ lệ số cán bộ nghiên cứu có mức thu nhập ngoài lương cao hơn mức lương cơ bản là rất thấp chỉ có 10%. Vì thu nhập từ các đề tài, dự án trúng thầu được là do khả năng của họ tự tìm kiếm, tự khai thác được. Vì vậy người nào tìm được nhiều đề tài, dự án hơn thì người đó sẽ có thu nhập ngoài lương cao hơn. Như vậy thu nhập ngoài lương cao là dựa vào khả năng linh hoạt và năng lực chuyên môn của cán bộ nghiên cứu. Bảng 7: mức độ tương xứng thu nhập từ các đề tài, dự án với sự đóng góp và khả năng của cán bộ nghiên cứu. Mức độ Tỷ lệ (%) Tương xứng 16,7 Thấp 56,7 Rất thấp 26,6 53 Ta thấy mức độ tương xứng thu nhập từ các đề tài, dự án với sự đóng góp và khả năng của cán bộ nghiên cứu là chưa tương xứng, mức độ tương xứng rất thấp 56,7%. Như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc hết mình của cán bộ nghiên cứu. Theo kết quả khảo sát bằng bảng hỏi, các cán bộ nghiên cứu đều có mong muốn lớn nhất là Viện quan tâm tới chính sách thu nhập để cải thiện đời sống của cán bộ nghiên cứu ngày một tốt hơn. Công tác bình xét để phân loại lao động của Viện không dựa trên những tiêu chí rõ ràng mà do các cá nhân tự ngầm hiểu với nhau. Do đó, sự phân chia thu nhập ngoài lương của cán bộ nghiên cứu không dựa trên những căn cứ, quy định rõ ràng, cho nên việc thu nhập từ việc nghiên cứu sẽ không được tương xứng với nỗ lực làm việc của người nghiên cứu. Điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc của các cán bộ nghiên cứu khoa học của Viện. 2.1.2. Tiền thưởng, phần thưởng Viện không sử dụng tiền thưởng vì quỹ thưởng hạn hẹp. Quỹ khen thưởng của Viện được trích từ khoản tiết kiệm được sau khi thực hiện xong các đề tài, dự án. Viện chủ yếu thực hiện khuyến khích bằng phần thưởng là các danh hiệu thi đua, khen thưởng. Các danh hiệu thi đua: + Các danh hiệu thi đua cá nhân: - Lao động tiên tiến - Chiến sỹ thi đua cấp cơ sở - Chiến sỹ thi đua cấp Bộ - Chiến sỹ thi đua toàn quốc - Anh hùng lao động + Các danh hiệu thi đua tập thể: - Tập thể lao động tiên tiến - Tập thể lao động xuất sắc - Đơn vị quyết thắng - Tập thể được tặng cờ thi đua của Bộ 54 - Tập thể được tặng cờ thi đua của Chính Phủ Các hình thức khen thưởng: + Các hình thức khen thưởng đối với cá nhân: - Các loại huân chương, huy chương, kỷ niệm chương - Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ - Bằng khen của Bộ trưởng - Giấy khen của Viện trưởng + Các hình thức khen thưởng đối với tập thể: - Huân chương, huy chương các loại - Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ - Bằng khen của Bộ trưởng - Giấy khen của Viện Khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể. Như vậy thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa vì vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của người lao động, nó không tạo được động lực làm việc cho cán bộ nghiên cứu. Phần thưởng là các bằng khen, giấy khen cho các danh hiệu: anh hùng lao động, chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến…và đi kèm với các phần thưởng đó là một khoản tiền song nó chỉ mang tính hình thức chứ nó không có tác dụng tạo động lực cho cán bộ nghiên cứu của Viện. Phỏng vấn một số cán bộ của Viện cho rằng: số tiền họ được thưởng không đủ để họ khao đồng nghiệp. Nhưng khi cán bộ trong Viện khi có được các danh hiệu như trên họ rất vinh dự, điều đó thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định mình của cán bộ nghiên cứu theo học thuyết nhu cầu của Maslow. Họ được tín nhiệm hơn và Viện sẽ ưu tiên họ hơn khi họ tham gia đảm nhận nghiên cứu các đề tài, dự án. Bảng 8: Mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu đối với tiền thưởng và phần thưởng 55 Mức độ Tỷ lệ (%) Hài lòng 23,4 Không hài lòng 76,7 Theo khảo sát chỉ có 23,4% cán bộ nghiên cứu hài lòng, có tới 76,7% cán bộ nghiên cứu không hài lòng với tiền thưởng và phần thưởng của Viện. Do đó chính sách khuyến khích này của Viện đã không thu hút được sự quan tâm của cán bộ nghiên cứu. Các phần thưởng chưa thực sự cuốn hút được cán bộ nghiên cứu để họ có thể phấn đấu làm việc nỗ lực hết mình nhằm đạt được thành tích. 2.1.3. Phụ cấp Nhìn chung công tác tạo động lực thông qua phụ cấp Viện thực hiện khá đầy đủ. Các khoản phụ cấp của Viện: công tác phí cho những cán bộ đi công tác ngoại tỉnh, đi thực tế ở cơ sở, phụ cấp chi trả hội nghị…. Phụ cấp công tác phí: - Cán bộ nghiên cứu đi công tác trong phạm vi thành phố Hà Nội, quãng đường từ 20km trở lên và thời gian công tác từ một ngày trở lên, mức phụ cấp là: 50.000đồng/ngày/người. - Cán bộ nghiên cứu đi công tác các tỉnh đồng bằng và trung du, mức phụ cấp là: 70.000đồng/ngày/người. - Cán bộ nghiên cứu đi công tác tại vùng núi, hải đảo, vùng sâu, mức phụ cấp là: 100.000đồng/ngày/người. Tiền thuê chỗ ở tại nơi đến công tác: 150.000đồng/ngày/người tại thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Hà Nội, 20.000đồng/ngày/người tại các tỉnh thành phố khác, 240.000đồng/ngày/người nếu đi công tác một mình hoặc lẻ người khác giới. Sau khi đi công tác về cán bộ nghiên cứu sẽ được thanh toán theo hóa đơn. Cán bộ công chức trong Viện khi tham gia hội nghị toàn thể cơ quan, sơ kết, tổng kết được hưởng mức phí 50.000đồng/ngày/người. 56 Chính sách phụ cấp trên của Viện làm cho cán bộ nghiên cứu yên tâm khi đi công tác xa. Ngoài ra Viện còn phụ cấp tiền điện thoại và tiền gửi xe theo phương thức khoán cho các phòng làm việc, các bộ môn và cán bộ viên chức của Viện. Bảng 9: cước phí sử dụng điện thoại một tháng cho cá nhân (Đơn vị: đồng) STT Chức vụ Mức khoán 1 Viện trưởng 500.000 2 Phó Viện trưởng 300.000 3 Trưởng phòng, trưởng bộ môn 200.000 4 Phó trưởng phòng, phó trưởng bộ môn 150.000 5 Cán bộ công chức 50.000 Viện chi trả cước phí sử dụng điện thoại cho cá nhân theo phương thức khoán. Lãnh đạo Viện duyệt danh sách và thanh toán cùng với bản lương hàng tháng. Ngoài ra, các cán bộ trong Viện còn được chi trả tiền gửi xe 70.000đồng/người/tháng do trụ sở của Viện hiện tại không có bộ phận trông xe riêng. Bảng10: mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với phụ cấp của Viện. Mức độ Tỷ lệ (%) Hài lòng 50 Bình thường 33,3 Không hài lòng 16,7 Qua số liệu thu thập được qua bảng hỏi cán bộ nghiên cứu của Viện thì tương đối cán bộ nghiên cứu hài lòng với chính sách phụ cấp của Viện thể hiện tỷ lệ hài lòng 50%, chỉ có 16,7% không hài lòng, 33,3% cán bộ cảm thấy bình thường với chính sách phụ cấp. Như vậy Viện thực hiện chính sách phụ cấp 57 tương đối tốt nhưng chưa có tác dụng lớn trong việc khuyến khích người lao động vì mức phụ cấp còn thấp. Nguyên nhân của tình trạng này là do Viện chưa thực sự quan tâm đến chính sách phụ cấp cho cán bộ nghiên cứu. Vì vậy trong thời gian tới Viện cần thực hiện công tác này tốt hơn nữa để có thể khuyến khích cán bộ nghiên cứu làm việc hiệu quả hơn từ phụ cấp đặc biệt là phụ cấp công tác phí cho cán bộ nghiên cứu đi công tác ở cơ sở để họ yên tâm đi công tác xa. 2.1.4. Phúc lợi và dịch vụ Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì phúc lợi và dịch vụ cũng góp phần không nhỏ, nó là một phần không thể thiếu trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Viện đã trích từ khoản tiết kiệm chênh lệch thu chi sau khi hoàn thiện các đề tài, dự án để làm quỹ phúc lợi. Viện thực hiện cả hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện: Về phúc lợi bắt buộc: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…. Viện thực hiện nghiêm chỉnh theo quy định của Nhà nước. Ngoài ra, Viện còn thực hiện các chế độ phúc lợi tự nguyện như: - Năm 2008, cùng với ban nữ công, Công đoàn đã tổ chức thành công hai chuyến du lịch cho toàn thể chị em phụ nữ trong Viện nhân ngày 8/3 và 20/10 (đi thăm quan ở Lạng Sơn và Bích Động). - Kết hợp với Đoàn thanh niên công đoàn tổ chức phát quà cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộ công nhân viên trong Viện nhân kỷ niệm ngày Quốc tế thiếu nhi, trao phần thưởng cho các cháu học giỏi có thành tích cao trong học tập vào dịp đầu năm học mới 2008-2009. Số lượng cháu được phát quà hơn 70 cháu. - Tất cả các trường hợp ốm đau hiếu hỉ, đều được công đoàn đứng ra chăm lo thăm viếng chu đáo. Có trường hợp ở xa hàng trăm cây số, công đoàn vẫn cử đại diện về thăm hỏi đầy đủ. Qua đó các đoàn Viên đã thực sự cảm thấy được an ủi, động viên. 58 - Vào các dịp kỷ niệm ngày thương binh liệt sĩ, lãnh đạo Viện và Công đoàn đã tổ chức thăm hỏi, tặng quà đến tận các gia đình thương binh liệt sĩ trong Viện. Công đoàn cũng tổ chức các buổi gặp mặt, thăm hỏi cán bộ là các cựu chiến binh trong Viện nhân ngày 22 tháng 12 hàng năm. - Lãnh đạo các đoàn thể tổ chức nhiều hoạt động thiết thực nhân kỷ niệm các ngày lễ lớn và chăm lo đời sống cán bộ, đảng viên. Tổ chức vui chơi khen thưởng cho các cháu thiếu niên, nhi đồng nhân ngày 1/6, rằm trung thu, tổ chức cho các đoàn viên nghỉ mát tại Hạ Long, Cửa Lò. - Các cán bộ nghiên cứu có thâm niên của Viện được cấp đất tại khu tập thể Trâu Quỳ - Gia Lâm – Hà Nội. Hiện nay Viện đang có kế hoạch xây dựng nhà công vụ để cấp nhà cho các cán bộ trẻ yên tâm làm việc để giữ chân họ ở lại với Viện. Viện đã thấy được tầm quan trọng của của phúc lợi và dịch vụ. Vì vậy công tác phúc lợi và dịch vụ cho cán bộ nghiên cứu đã được quan tâm. Nhưng thông qua bảng hỏi cho thấy các cán bộ nghiên cứu lại không quan tâm mấy đến chính sách này. Có tới 60% cán bộ nghiên cứu có thái độ bình thường, họ cho rằng những chính sách phúc lợi này tất yếu họ được hưởng. Nguyên nhân của tình trạng này cũng giống như nguyên nhân hạn chế của chính sách phụ cấp đó là Viện đã thực hiện, đã quan tâm nhưng lại thực hiện không tốt nên các chính sách này chưa tác động mạnh đến động lực làm việc của cán bộ nghiên cứu. Một nguyên nhân nữa là quỹ phúc lợi của Viện nhỏ nên chi cho phúc lợi nhỏ không thỏa mãn được nhu cầu vật chất của người lao động, vì vậy cán bộ Viện thờ có cảm giác bình thường với phụ cấp. Như vậy công tác này chưa thực sự thu hút được sự quan tâm của cán bộ nghiên cứu. Viện cần thực hiện tốt hơn công tác này để cán bộ nghiên cứu thực sự thấy hài lòng tránh lãng phí đã thực hiện rồi mà thực hiện không tốt. 2.2. Khuyến khích phi tài chính Bên cạnh nhu cầu vật chất thì nhu cầu tinh thần cũng không thể thiếu được. Đặc biệt đối với cán bộ nghiên cứu khoa học là lao động trí óc thì nhu 59 cầu tinh thần càng trở nên quan trọng. Do đó Viện không chỉ quan tâm đến nhu cầu vật chất mà còn quan tâm tới nhu cầu tinh thần của cán bộ nghiên cứu. Dưới đây là một số biện pháp khuyến khích phi tài chính kích thích cán bộ nghiên cứu làm việc. 2.2.1. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bản chất của con người là luôn có sự phấn đấu vươn lên, do vậy họ thường không thỏa mãn với những gì mình đã có vì vậy họ không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ, hiểu biết, phát triển năng lực bản thân để hoàn thành công việc của mình tốt hơn. Trong nền kinh tế thị trường mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay thì việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân ngày càng quan trọng. Vì vậy, công tác đào tạo rất quan trọng không thể thiếu trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Viện rất quan tâm tới công tác đào tạo và tạo điều kiện cho các cán bộ học tập nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của Viện và nhu cầu nâng cao trình độ của các Cán bộ nghiên cứu trong Viện. Viện có nhiều hình thức đào tạo trong và ngoài nước. Dưới đây là các chương trình đào tạo của Viện. Bảng 11: Các chương trình và hình thức đào tạo trong Viện. STT Hình thức đào tạo Năm 2007 Năm 2008 I Đào tạo trong nước 1 Tiến sỹ 1 người 1 người 2 Thạc sỹ 4 người 1 người 3 Chuyên môn 1 lớp tập huấn 1 lớp tập huấn 4 Hội thảo 15 hội thảo 16 hội thảo 5 Lớp ngoại ngữ 1 lớp cho 24 cán bộ 2 lớp cho 20 cán bộ II Đào tạo nước ngoài 1 Tiến sỹ 1người 60 2 Thạc sỹ 3 Hội thảo 55 lượt người 40 lượt người (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Ipsard) Qua bảng trên ta thấy Viện rất quan tâm tới công tác đào tạo, đặc biệt hình thức đào tạo thông qua các buổi hội thảo được quan tâm nhất. Đây là một hình thức đào tạo phù hợp để đào tạo các cán bộ nghiên cứu và chi phí thấp. Trong các buổi hội thảo có các chuyên gia nước ngoài để các cán bộ nghiên cứu học hỏi thêm các kinh nghiệm về kỹ năng và chuyên môn. Các buổi hội thảo nâng cao khả năng giao tiếp, phát huy ý tưởng…của cán bộ nghiên cứu. Để xây dựng lực lượng lâu dài, Viện xét ưu tiên đào tạo cán bộ trong diện quy hoạch đi học quản lý nhà nước và kết nạp Đảng, tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ. Viện chỉ đạo chú trọng nâng cao năng lực nghiên cứu, tư vấn nên Viện đã tổ chức các lớp tập huấn nâng cao năng lực cán bộ quản lý và cán bộ nghiên cứu khoa học công nghệ. Các lớp tập huấn này nâng cao kỹ năng quản lý dự án, kỹ năng thu thập xử lý và phân tích số liệu phục vụ mục tiêu và nội dung nghiên cứu. Viện tổ chức hội nghị hội thảo để trao đổi thông tin tư liệu phục vụ nghiên cứu khoa học công nghệ. Ngoài ra, Viện còn có hình thức đào tạo trong công việc, hình thức này đặc biệt dành cho các cán bộ trẻ mới được tuyển dụng vào Viện tạo điều kiện cho các cán bộ trẻ tiếp cận nhanh hơn với công việc nghiên cứu của Viện. Đào tạo trong công việc bằng cách Viện tạo điều kiện cho họ tham gia thực hiên các đề tài, dự án cấp Nhà nước, cấp Bộ, ngành …. Đây là hình thức đào tạo có hiệu quả và đỡ tốn kém vì người hướng dẫn họ trong công việc là các cán bộ có thâm niên với trình độ và chuyên môn giỏi. Kinh phí cho hoạt động đào tạo của Viện có thể do ngân sách chi, do tài trợ hoặc do cá nhân tự đóng góp. Dù nguồn kinh phí ở đâu khi cán bộ của Viện được phê duyệt đi đào tạo họ vẫn được hưởng nguyên lương. Đây là một 61 chính sách hết sức hấp dẫn của Viện vì thế các cán bộ nghiên cứu rất quan tâm tới chính sách đào tạo của Viện. Bảng 12 : mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với công tác đào tạo và phát triển Mức độ Tỷ lệ (%) Hài lòng 56,7 Bình thường 26,7 Không hài lòng 16,6 Công tác đào tạo và phát triển được cán bộ nghiên cứu rất hưởng ứng thể hiện ở phiếu khảo sát có tới 56,7% cán bộ nghiên cứu hài lòng với công tác này và có 67% cán bộ nghiên cứu cho rằng sau khi được đào tạo về nó giúp ích rất nhiều cho họ trong quá trình thực hiện công việc. Như vậy các chương trình đào tạo đã đạt hiệu quả. Các cuộc hội thảo thu hút nhiều người tham gia nhất và chương trình đào tạo trong công việc được các cán bộ nghiên cứu trẻ cho là có hiệu quả nhất vì họ học hỏi được rất nhiều kiến thức thực tiễn trong việc nghiên cứu từ những người có thâm niên và kinh nghiệm. Một số lượng không nhỏ 33% cán bộ nghiên cứu cho rằng không có gì thay đổi trong quá trình thực hiện công việc trước và sau khi họ được đào tạo. Vì vậy Viện cần phải xem xét lại con số này trước khi phê duyệt cho các cán bộ nghiên cứu đi đào tạo để tránh lãng phí kinh phí đào tạo. Quy trình đào tạo của Viện được tiến hành theo trình tự sơ đồ sau: 62 Sơ đồ3: Quy trình đào tạo cán bộ nghiên cứu của Viện (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính- Ipsard) Thực hiện các hình thức đào tạo Đào tạo nước ngoài Tổ chức hội thảo Đào tạo trong công việc Nhu cầu đào tạo Xem xét nhu cầu Lập chương trình và kế hoạch đào tạo Phê duyệt Đào tạo trong nước Tổng hợp đánh giá chất lượng đào tạo Lưu hồ sơ nhân sự 63 Dựa vào mục tiêu của Viện trong tương lai và kế hoạch hóa nguồn nhân lực mà Viện xác định nhu cầu nhân lực. Phó viện trưởng phụ trách nội chính xem xét lại các nhu cầu đó, có thể là nhu cầu cải thiện chất lượng nhân lực của Viện hoặc có thể là nhu cầu nâng cao hiểu biết của cá nhân cán bộ nghiên cứu từ đó Viện quyết định số lượng được đi đào tạo. Trên cơ sở nhu cầu đã được xem xét, Viện lập chương trình và kế hoach đào tạo. Viện trưởng phê duyệt sau đó là các hình thức đào tạo được thực hiện. Sau quá khi các hình thức đào tạo được thực hiện Viện tổng hợp đánh giá hiệu quả, chất lượng đào tạo. Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ lưu vào hồ sơ nhân sự những cá nhân được đào tạo. Như vậy công tác đào tạo và phát triển cán bộ nghiên cứu của Viện đã thực sự đã đem lại hiệu quả cho quá trình thực hiện công việc. Vì vậy Viện cần phát huy và thực hiện ngày càng tốt hơn công tác đào tạo và phát triển để kích thích cán bộ nghiên cứu làm việc. 2.2.2. Công tác đánh giá thực hiện công việc Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc làm cơ sở để trả thù lao, khen thưởng, làm cơ sở để thăng tiến, đề bạt…cho người lao động. Vì vậy,việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc rất quan trọng đối với sự thỏa mãn công việc của người lao động Do công việc đặc thù của cán bộ nghiên cứu nên đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nghiên cứu dựa vào những tiêu chí sau: số lượng đề tài, chất lượng đề tài, tiến độ thực hiện công việc, tính sáng tạo, tinh thần trách nhiệm…. chứ không dựa vào số ngày làm việc thực tế, và mức độ hoàn thành công việc hàng ngày vì cán bộ nghiên cứu có thể thực hiện công việc nghiên cứu ở nhà thay vì đến cơ quan làm việc. Thông qua bảng hỏi đánh giá mức độ thỏa mãn của cán bộ nghiên cứu về công tác đánh giá thực hiện công việc của Viện. Bảng 13: mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với công tác đánh giá thực hiện công việc 64 Mức độ Tỷ lệ (%) Hài lòng 26,7 Bình thường 43,3 Không hài lòng 30 Theo số liệu khảo sát, có tới 30% cán bộ nghiên cứu không hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc, 43,3% bình thường. Con số 30% là con số khá lớn cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc của Viện chưa được tốt. Nguyên nhân là công tác đánh giá thực hiện công việc ở Viện chưa đúng khoa học bởi vì chưa có một quy trình đánh giá thực hiện công việc chung cho toàn Viện. Việc đánh giá diễn ra trong từng phòng, bộ môn, các tiêu chí đánh giá không được rõ ràng mà do các cá nhân tự ngầm hiểu, mặc định với nhau. Công tác đánh giá thực hiện công việc của Viện không được diễn ra thường xuyên mà một năm chỉ tổng kết đánh giá một lần vào dịp cuối năm vì vậy những thành tích tốt của cán bộ nghiên cứu sẽ bị phai mờ dần do thời gian thực hiện tốt công việc và thới gian tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc diễn ra quá xa. Như vậy dẫn đến trường hợp có những thành tích tốt của cán bộ nghiên cứu mà lãnh đạo Viện quên không ghi nhận những thành tích đó. Điều đó làm giảm động lực làm việc của cán bộ nghiên cứu vì họ nghĩ mình đã làm tốt mà vẫn không được ghi nhận. Trong thời gian tới Viện cần xây dựng một quy trình đánh giá thực hiện công việc hợp lý. 2.2.3. Công tác bố trí nhân lực Người lao động sẽ không thể thực hiện tốt công việc nếu công việc đó không mang lại hứng thú cho họ làm việc. Đặc biệt với người lao động của Viện là lao động đặc thù họ là các cán bộ nghiên cứu, công việc của họ liên quan đến nghiên cứu khoa học nên công việc của họ có tính chất chuyên môn cao đòi hỏi cán bộ có trình độ mới có thể hoàn thành được. Trong công tác bố trí nhân lực Viện đã cố gắng bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, năng lực, khả năng để họ có thể thực hiện công việc thuận lợi nhất. 65 Theo số liệu khảo sát từ bảng hỏi ta có 93,3% cán bộ nghiên cứu cho rằng họ thực hiện công việc đúng với ngành nghề mà họ được đào tạo, chỉ có 6,7% cán bộ nghiên cứu không thực hiện công việc đúng ngành nghề được đào tạo. Khảo sát cán bộ nghiên cứu thông qua bảng hỏi thì 100% cán bộ nghiên cứu cho biết lý do họ làm việc ở Viện là công việc phù hợp với khả năng của họ. Số liệu này đã chứng minh được Viện rất quan tâm tới công tác bố trí lao động. 2.2.4. Môi trường làm việc 2.2.4.1. Quan hệ đồng nghiệp Quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm việc của người lao động. Trong một môi trường làm việc nếu mối quan hệ đồng nghiệp tốt, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau thì hiệu quả công việc sẽ cao. Do đặc thù công việc của Viện là thực hiện các đề tài, dự án vì vậy nhóm nghiên cứu sẽ được hình thành. Nghiên cứu theo nhóm thì sự kết hợp hỗ trợ nhau giữa các thành viên trong nhóm rất quan trọng để đ