Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 tại Công ty cổ phần bê tông

LUẬN VĂN: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông Lời mở đầu Việt Nam chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 07/11/2006, đây là thời điểm đánh dấu những biến đổi hết sức to lớn về chính trị, xã hội, và đặc biệt là những tác động không nhỏ tới nền kinh tế đất nước. Hội nhập là đồng nghĩa với việc chúng ta cùng tham gia vào một sân chơi chung, ở đó có thể có những thời cơ và vận hội mới nhưng cũng sẽ có những thách thức không nhỏ đối đất nước nói chung, đối với các doanh nghiệp nói riêng – những thực thể kinh doanh chịu tác động trực tiếp của sự thay đổi này. Trước tình hình đó các doanh nghiệp Việt Nam suy nghĩ gì? Cần hành động như thế nào cho tương lai, cho sự phát triển lâu dài của chính bản thân doanh nghiệp? Theo ý kiến cá nhân tôi thì vấn đề nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt góp phần vào sự tồn tại cũng như suy vong của doanh nghiệp. Có quan điểm cho rằng nguồn nhân lực là chủ thể của mọi nguồn lực, tác động, chi phối và cải biến các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp, những nguồn lực này sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân lực. Như vậy có thể nói: Một doanh nghiệp nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai khía cạnh thể lực và trí lực). Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có được nguồn nhân lực mạnh đã khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội. Do đó điều cần thiết là các doanh nghiệp cần phải có những chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp. Mặc dù mới được thành lập chưa được bao lâu nhưng với tầm nhìn chiến lược, toàn thể ban lãnh đạo Công ty đã nhận ra được tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực, do đó Công ty đã tìm hiểu và áp dụng một cách linh hoạt hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Đây là một sự lựa chọn đúng đắn giúp Công ty có được một cái nhìn, bước đi mới trong suốt tiến trình phát triển của mình. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CP bê tông, trong quá trình thực tập, đi sâu tìm hiểu thực tế, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông”. Với mục đích vận dụng những kiến thức về quản lý đã được học vào vấn đề thực tiễn của Công ty, thông qua đó rèn luyện nâng cao kỹ năng thực tế, khả năng tìm hiểu nghiên cứu độc lập. Trong khuôn khổ của một chuyên đề tốt nghiệp em đã cố gắng giải quyết một số vấn đề liên quan tới lý luận và thực tiễn của công tác quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông, song do trình độ có hạn của một sinh viên sắp tốt nghiệp nên không tránh khỏi những sai sót, em mong các thầy cô chỉ bảo, giúp đỡ để em hoàn thành tốt bản chuyên đề này. Chuyên đề này gồm 3 phần chính: Chương I: Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống ISO 9001:2000’ Chương II: Thực trạng việc sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực. Chương III: Một số giải pháp quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty CP bê tông. Chương I Lý luận về quản lý nguồn nhân lực và hệ thống ISO 9001:2000 I.Nguồn nhân lực 1. Khái niệm nguồn nhân lực. Cơ cấu của doanh nghiệp, tổ chức là một tập hợp những cá nhân có trình độ khác nhau tham gia vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp theo hệ thống và có sự liên kết. Nói chung những cá nhân có khả năng lao động (xét về mặt thể lực và trí lực) thì được coi là nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức đó. Sự thành công thất bại của nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã chỉ ra rằng nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp là con người. Con người hay nói cách khác là nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp, nó đang là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý nhân sự. Nguồn nhân lực có nhiều cách hiểu khác nhau: - Theo Beng, Fischer & Dornhusch (1995) thì: Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai. Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một đất nước hay một địa phương sẵn sàngtham gia một công việc nào đó. - “Nguồn nhân lực hay nguồn lao động bao gồm số người trong độ tuổi lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao động nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế đang làm việc” (Viện nghiên cứu và phát triển Kinh tế-Xã hội) - “Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào qua trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”. (Nguồn: [ 9,trang 380]) - “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân với vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở bản chất của con người”. (Nguồn: [5, trang 2]) - “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhâụátham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức”. (Nguồn [4, trang 378]) 2. Đặc điểm của nguồn nhân lực 2.1 Số lượng nguồn nhân lực Theo nghĩa hẹp thì số lượng nhân lực là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức. Theo nghĩa rộng ,trong phạm vi toàn quốc gia thì số lượng nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động và những người ngoài lao động nhưng thực tế đang làm việc. Việc quy định về độ tuổi lao động ở mỗi quốc gia lại lại có sự khác nhau. Đa phần các nước đều quy định độ tuổi lao tối thiểu là 15, nhưng độ tuổi tối đa lại có sự khác biệt rõ rệt. Có nước quy định là 60, có nước quy định là 65, thậm chí các nước phương Tây hoặc những nước có tuổi thọ trung bình cao như Nhật Bản, Thụy Điển…quy định độ tuổi tối đa là 70, 75 tuổi. Có trường hợp ngoại lệ như ở Ustralia không có quy định về độ tuổi nghỉ hưu nên không có giới hạn tuổi tối đa. ở Việt Nam quy định độ tuổi lao động từ 15 đến 60 đối với nam và từ 15 đến 55 đối với nữ. Với tốc độ tăng dân số bình quân khoảng 1.53% hàng năm như hiện nay nước ta có khoảng từ 1 đến 1.5 triệu lao động mới bổ sung vào nguồn lao động của đất nước. Đây là nhân tố cực kỳ quan trọng góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế nước ta trong giai đoạn tới, đặc biệt trước xu thế hội nhập toàn cầu như nước ta hiện nay. 2.2 Chất lượng nguồn nhân lực “Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực”. (Nguồn [4, trang 37]) “Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực, chí lực”. (Nguồn [11])  Thể lực nguồn nhân lực Thể lực nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần. Sức khỏe cơ thể là sự cường tráng về cơ bắp, là năng lực lao động. Sức khỏe tinh thần là sự dẻo dai của hệ thần kinh, là khả năng vận động của trí tuệ, biến tư duy thành hành động thực tiễn. Tổ chức y tế thế giới đưa ra định nghĩa: “Sức khỏe là một trạng thái hoàn toàn thoải mái về thể chất, tinh thần và Xã hội, chứ không phải là không có bệnh tật hay thương tật”. Ngày nay, dưới áp lực của công việc, con người thường cảm thấy rất mệt mỏi vì vậy người ta thường yêu cầu phải có một chế độ nghỉ ngơi hợp lý để mau chóng hồi phục sức khỏe, đáp ứng những yêu cầu về kỹ năng, kỹ thuật của công việc. Các yếu tố kể trên thường phụ thuộc chặt chẽ vào các điều kiện như: thu nhập, mức sống, chế độ nghỉ ngơi, các dịch vụ có liên quan…Tuy nhiên, mức độ đảm bảo sức khỏe cho dân cư ở mỗi quốc gia rất khác nhau, bởi sự khác nhau về tình hình dân số và các điều kiện Kinh tế Xã hội. Bảng 1: Thể lực của thanh niên 18 tuổi của một số nước Chỉ tiêu Inđônêxia Nhật Bản Philipines Thái Lan Việt Nam Chiều cao Nam 162.9 170.4 162.3 165.9 161.5 Nữ 151.7 157.4 151.7 155.1 151.9 Cân nặng Nam 48.7 62.2 54.0 52.7 48.0 Nữ 45.9 50.4 46.0 48.8 45.8 (Nguồn: Viện nghiên cứu thanh niên) Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thông qua yếu tố thể lực người ta dựa vào các chỉ tiêu cơ bản sau: - Chiều cao trung bình của thanh niên từ 18 – 35 tuổi - Cân nặng trung bình của thanh niên. Với đặc điểm của người Việt Nam là người Châu á, hơn nữa lại là người á Đông có thân hình nhỏ, thấp, nên người lao động Việt Nam thường kém thích nghi trong điều kiện lao động nặng nhọc, cường độ cao. Do đó, vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý nguồn nhân lực Việt Nam là cần phải có các biện pháp quản lý thích hợp nhằm cải thiện điều kiện dinh dưỡng, chế độ ăn hợp lý, xây dựng nhà ở cho lao động ở xa, tạo môi trường sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học hiện đại, các tổ chức doanh nghiệp phải nghiêm túc chấp hành các quy định của pháp luật Việt Nam về chế độ làm việc, mất sức, nghỉ hưu, các chế độ BHYT, BHXH…  Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực “Trình độ văn hóa là khả năng về tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống” (Nguồn [11]) “Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực hay trình độ học vấn của nguồn nhân lực là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp. Công tác giáo dục và đào tạo cần từng bước đổi mới chương trình cũng như phương pháp dạy và học ở các bậc học, đặc biệt là trong giáo dục đại học và dạy nghề phải thường xuyên cập nhật thông tin để theo sát sự phát triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật và công nghệ. Đầu tư cho đào tạo là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài vì sự phồn vinh của đất nước, đó là đầu tư cho cơ sở hạ tầng, đó là đầu tư về con người. Do đó cần phải có quan điểm nhất quán và đầu tư tập trung hơn nữa cho lĩnh vực này” (Nguồn: [12, trang 8]) Để đánh giá trình độ văn hóa của nguồn nhân lực người ta dựa vào chỉ tiêu: - Tỷ lệ dân số biết chữ: là số phần trăm những người 10 tuổi trở lên có thể đọc, viết và hiểu được những câu đơn giản của tiếng Việt, tiếng dân tộc hoặc tiếng nước ngoài so với tổng dân số từ 10 tuổi trở lên. - Số năm đi học trung bình của dân số từ 25 tuổi trở lên Mục tiêu của chính phủ đặt ra là từ nay đến năm 2010, nâng tổng số lao động qua đào tạo lên 50%, trong đó dạy nghề là 30%, đây sẽ là nguồn lực quan trọng thúc đẩy nền kinh tế phát triển nhanh chóng và bền vững. Tuy nhiên, trình độ học vấn của nguồn nhân lực nước ta đang có vấn đề. Theo một báo cáo khảo sát “200 doanh nghiệp top của Việt Nam” của UNDP – Hà Nội xuất bản tháng 9-2007 cho biết: “Qua phỏng vấn các chủ doanh nghiệp Việt Nam đều cho rằng (a) họ phải đào tạo lại hầu hết mọi người ở mọi cấp bậc – học nghề, đại học, sau đại học – mà họ nhận vào doanh nghiệp của mình; (b) họ không tin tưởng vào hệ thống đại học và các viện nghiên cứu trong nước, vì chất lượng giảng dạy thấp; nội dung yếu và lạc hậu; khả năng nghiên cứu thấp; sách vở và các thiết bị đều thiếu không đồng bộ, cũ kỹ, rất yếu về ngoại ngữ, năng lực tổ chức và quản lý thấp…” “Điều tra của bộ giáo dục và đào tạo năm 2006 cho thấy cả nước có tới 63% số sinh viên ra trường không có việc làm, 37% số còn lại có việc làm thì hầu hết phải đào tạo lại và có nhiều người không làm đúng nghề mình đã học, trong khi đó nhiều doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp có FDI và nhiều dự án kinh tế quan trọng khác rất thiếu nguồn lực chuyên nghiệp. Khoảng 2/3 số người có học vị tiến sĩ trong cả nước không lờ_ khoa học mà đang làm công tác quản lý; số bài báo khoa học được công bố hàng năm chỉ khoảng 1/4 của Thái Lan và bằng 0.00043% của thế giới, mặc dù số tiến sĩ của ta hàng năm nhận bằng thường hơn của Thái Lan có năm cao gấp đôi.”(Nguồn: [13c])  Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực “Trình độ chuyên môn kỹ thuật là kiến thức và kỹ năng cần thiết để đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ thuật từ bậc 3 trở lên cho tới những người có trình độ trên Đại học, họ được đào tạo trong các trường lớp dưới các hình thức khác nhau và có bằng hoặc không có bằng song nhờ kinh nghiệm thực tế trong sản xuất mà có trình độ tương đương từ bậc 3 trở lên. Để đánh giá trình độ chuyên môn người ta sử dụng các chỉ tiêu sau: - Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là phần trăm số lao động đã qua đào tạo so với tổng số lao động. Công thức: LV ĐTT =   VV LV ĐT L L x100 Trong đó: - LVĐTT : Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo so với tổng lao động đang làm việc. -  LVĐTL : Số lao động đã qua đào tạo đang làm việc. -  LVL : Số lao động đang làm việc. - Tỷ lệ lao động theo cấp bậc đào tạo Công thức: iCBĐB T =   LVLV CBĐB LL L i Trong đó: - iCBĐB T : Tỷ lệ lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc so với tổng số lao động đang làm việc. - iCBĐB L : Tổng số lao động được đào tạo ở cấp bậc đào tạo i đang làm việc. -  LVL : Tổng số lao động đang làm việc. “ở nước công nghiệp phát triển lực lượng lao động được xây dựng theo các chỉ tiêu sau: 35% lao động chưa được đào tạo nghề 35% công nhân lành nghề 24.5% kỹ thuật viên 5% kỹ sư và trên đại học 0.5% là chuyên viên cao cấp’’ (Nguồn [14a]) Nguồn nhân lực nước ta đứng trước tình hình: trẻ (tính theo tuổi đời trung bình – một ưu thế lớn), đông (một ưu thế lớn khác, nước có dân số đứng thư 13 thế giới ), nhưng tỷ lệ tính trên triệu dân số người có nghề và có trình độ chuyên môn rất thấp so với tất cả các nước trong nhóm ASEAN 6 và Trung Quốc; số cán bộ kỹ trị và có trình độ quản lý cao rất ít so với dân số cũng như so với quy mô nền kinh tế. Diễn đàn kinh tế thế giới năm 2005 cho hay: “Nguồn nhân lực Việt Nam về chất lượng được xếp hạng 53 trên 59 quốc gia được khảo sát, song mất cân đối nghiêm trọng; - ở Việt Nam cứ 1 cán bộ tốt nghiệp đại học có 1.16 cán bộ tốt nghiệp trung cấp và 0.92 công nhân kỹ thuật, trong khi đó tỷ lệ này của thế giới là 4 và 10. - ở Việt Nam cứ 1 vạn dân có 181 sinh viên đại học, trong khi đó của thế giới là 100, của Trung Quốc là 140, mặc dù mức thu nhập quốc dân tính theo đầu người của Trung Quốc khoảng gấp đôi của nước ta…’’(Nguồn: [14c]) Từ những số liệu trên cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam thấp về nhiều mặt so với các nước ASEAN 6 và Trung Quốc, nhiều ưu thế mà chúng ta có nhưng không được nuôi dưỡng và phát huy đúng hướng.  Phẩm chất tâm lý xã hội của nguồn nhân lực Ngoài ba yếu tố kể trên, thì yếu tố phẩm chất tâm lý xã hội là một trong những yếu tố không thể thiếu đối với người lao động. Quá trình lao động đòi hỏi người lao động hàng loạt phẩm chất như: tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao…Để đánh giá phẩm chất tâm lý nguồn nhân lực người ta thường tiến hành bằng các cuộc điều tra tâm lý, xã hội học và được đánh giá bằng các chỉ tiêu định tính, đôi khi được đánh giá bằng phương pháp thống kê và xác định bằng các chỉ tiêu định lượng như tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật (đi muộn, về sớm, không chấp hành qui định giờ giấc lao động trong thời gian làm việc…) Ngày nay, trong nền công nghiệp hiện đại đòi hỏi người lao động phải có các phẩm chất cần thiết như: - Có tác phong công nghiệp (khẩn trương, đúng giờ giấc) - Có ý thức kỷ luật, tự giác cao - Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc - Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghiệp và quản lý. Nói chung xét dưới nhiều góc độ, nguồn nhân lực của nước ta đang là mối quan tâm của toàn xã hội. Nói theo ngôn ngữ của các chuyên gia phân tích cả trong những ngành liên quan trực tiếp và gián tiếp đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực như: kinh tế, xã hội, giáo dục… thì nguồn nhân lực của nước ta đang là vấn đề đáng lo ngại cho sự phát triển của đất nước. Có thể nói nước ta là một nước có nguồn nhân lực dồi dào, nhưng trình độ chuyên môn thấp, ý thức làm việc chưa cao và nhận thức công việc (nhất là trong thời buổi hoà nhập hiện nay) của người lao động Việt Nam được đánh giá là quá chậm. Trước thực trạng này chúng ta cần đưa ra chính sách phát triển nguồn nhân lực đúng đắn để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mọi mặt. II. Quản lý nguồn nhân lực 1.Khái niệm quản lý nguồn nhân lực “Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời điểm nào đó trong quá trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc nhiều nhân lực tùy thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động như thuê hoặc sa thải lao động để đảm bảo một kế hoạc nào đó trong tổ chức. Trải qua quá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý nhân lực đã được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Ngày nay, quản lý nguồn nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho hoạt động của tổ chức”.(Nguồn [4, trang 380]) 2.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau:  Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra.  Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.  Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.  Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. 2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức. Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần có những chiến thuật, thường là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. Các bước lập chiến lược nguồn nhân lực:  Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực: Từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận quản lý nhân lực xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.  Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: mức độ không chắc chắn, tần suất của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp. Bốn yếu tố trên được sử dụng trong việc phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức: - Tính đa dạng của lực lượng lao động: cơ cấu tuổi, giới tính, dân tộc, quốc tịch... - Phân tích đặc điểm cung lao động trên thị trường: số lượng, chất lượng (trình độ, kỹ năng, bằng cấp). - Phân tích xu hướng toàn cầu hóa dẫn đến xu hướng thiết kế lại tổ chức; đào tạo mang tính quốc tế, thuê mướn lao động ở thị trường nước ngoài. - Phân tích các đạo luật có liên quan và tác động đến việc thuê, mướn, trả công, phúc lợi, an toàn lao động trong tổ chức.  Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức - Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, cơ cấu, giới tính, chất lượng nhân lực) - Phân tích mối quan hệ giữa nhân lực; cách phân chia, sắp xếp công việc. - Phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức. - Phân tích văn hóa của tổ chức. - Phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực; hệ thống lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khỏe. - Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hóa và phân quyền trong tổ chức.  Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực.  Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không; có cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nừu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với các nhà quản lý trực tuyến để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.  Hình thành chiến lược nguồn nhân lực. 2.2 Công tác định biên Đây là hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý khi xây dựng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. 2.2.1 Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. 2.2.1.1 Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ. Đây là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến những nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ. Hiện nay người ta có thể sử dụng kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu và đặc điểm công việc. Kỹ thuật này bao gồm : - Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển mộ thên nhân lực. - Điều tra những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc. - Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ. 2.2.1.2 Nguồn tuyển mộ  Nguồn nội bộ Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ tổ chức. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Đồng thời do những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơ cấu của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hòa nhập vào môi trường làm việc mới. Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới.  Nguồn bên ngoài Các nguồn tuyển mộ từ bên ngoài bao gồm: + Bạn bè hoặc người thân quen của người lao động đang làm việc trong tổ chức, đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè của mình. + Nhân viên cũ của tổ chức: Tuyển những người đã làm việc trong tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc. + Tuyển mộ ở các trường Đại học, Cao đẳng: Đây là một nguồn quan trọng đối với các tổ chức hiện nay và được sử dụng nhiều ở các nước phát triển. Tuyển mộ theo cách này, Công ty sẽ tuyển được nguồn lao động chất lượng cao bởi hầu hết lao động được tuyển là những sinh viên có thành tích tốt trong học tập, có khả năng cống hiến lâu dài cho tổ chức. + Tuyển những người là khách hàng: Khách hàng là những người đã quen thuộc với tổ chức. Họ là người tâm huyết và muốn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mà họ yêu thích. + Tuyển mộ từ những nguồn khác: Bằng cách thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, internet để thu hút những người cần tìm việc, hoặc thông qua các tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhất định. 2.2.2 Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quá trình xem xét, lựa chọn các ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức. Các hình thức tuyển chọn mà tổ chức thường sử dụng, bao gồm: - Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: Nói chung hình thức này thường có giá trị thấp, để tăng giá trị người ta cải tiến nội dung của thư giới thiệu. Một thư giới thiệu sẽ có giá trị hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết. - Đơn xin việc: Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của các ứng cử viên. - Kiểm tra lý lịch : Kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển chọn. - Hình thức trắc nghiệm: Bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quá, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn… - Phỏng vấn: Mặc dù đây là hình thức thường được sử dụng nhưng nó được coi là có độ tin cậy và giá trị thấp. Phỏng vấn truyền thống hiện nay có hai nhược điểm: (1) các ý kiến đánh giá của người phỏng vấn là khác nhau và mang tính chủ quan, (2) kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng viên này đến ứng viên khác. - Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào trước những tình huống đề ra. - Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử viên. Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao. Các ứng viên sau khi được tuyển chọn sẽ được bố trí, sắp xếp vào những vị trí, công việc nhất định phù hợp với động cơ, năng lực của họ. 2.2.3 Làm hòa nhập người lao động Làm hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ làm việc. Công tác làm hòa nhập người lao động được chia ra làm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức, các chính sách chủ yếu và các thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn và phòng ngừa tai nạn... Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của các phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, chính sách, thủ tục, điều lệ quy định công việc... Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ. 2.2.4 Lưu chuyển nhân lực Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc đã được giao trước đó sang làm một công việc khác. Lưu chuyển nhân lực bao gồm các hoạt động sau:  Đề bạt: Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc mới phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Mục đích của đề bạt là: - Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình. - Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn. - Giảm bớt biến động về nhân lực do thuê nhân lực mới từ nguồn bên ngoài tổ chức.  Lưu chuyển nội bộ Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác. Lưu chuyển nội bộ có thể do: 1)dư thừa nhân lực ở bộ phận này và thiều nhân lực ở bộ phận khác, 2)đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức hoặc đáp ứng nhân lực cho một bộ phận nào đó do tính cao điểm của hoạt động, 3)sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động làm cho họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, 4)để cắt giảm hoặc hợp lý chi phi nhân lực của tổ chức. Trước khi lưu chuyển nội bộ, nhà quản lý nên cân nhắc đến lợi ích từ cả hai phía: cá nhân và tổ chức.  Nghỉ hưu Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: nghỉ hưu tự nguyện/nghỉ hưu không tự nguyện, nghỉ hưu hoàn toàn/nghỉ hưu không hoàn toàn, nghỉ hưu đúng tuổi/nghỉ hưu sớm. Nghỉ hưu có thể là một hoạt động tích cực cho phép tổ chức thuê nhân lực mới thay thế cho những nhân lực cũ đã lão hóa về kỹ năng. Quá trình này khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức. Tuy nhiên không phải tất cả các hoạt động nghỉ hưu đều tích cực. Việc giảm số lượng nhân lực lớn tuổi có thể tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức.  Nghỉ việc Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. 2.3 Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. 2.3.1 Đánh giá sự thực hiện Đánh giá sự thực hiện là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Quá trình đánh giá sự thực hiện được thể hiện trong sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhân viên (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông) Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá, đây là khâu cực kỳ quan trọng, rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu không rõ ràng. Bước tiếp theo yêu cầu nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ. Kế đến, nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với người quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc để thực hiện lại tốt hơn. Các phương pháp đánh giá sự thực hiện công việc thường là: Phương pháp thang điểm, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp văn bản tường thuật, phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc, phương pháp xếp hạng, phương pháp đánh giá theo mục tiêu... 2.3.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực  Quá trình đào tạo: Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức. Nội dung của đào tạo nhằm: - Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới. - Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nguồn nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức. - Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất. - Đào tạo tính sáng tạo: Giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không la ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay các đồng nghiệp.  Phát triển nguồn nhân lực Phát trển nguồn nhân lực là những nỗ lực được chính thức hóa và được thực hiện nhằm tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị. Như vậy khái niệm phát triển nguồn nhân lực khác hẳn với khái niệm đào tạo nguồn nhân lực, khái niệm này có phạm vi rộng hơn và thực hiện trong thời gian dài hơn. Giai đoạn phát triển nguồn nhân lực được chia làm ba giai đoạn. - Giai đoạn phân tích: Nội dung giai đoạn này là phân tích trình độ, kỹ năng, năng lực, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và yếu trong bản thân nhân lực. - Giai đoạn định hướng: Mục đích của giai đoạn này nhằm định hướng giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ phải thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp. - Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai. Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng cho nguồn nhân lực thường được biểu hiện dưới dạng các chương trình phát triển nghề nghiệp như: chương trình cố vấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chương trình giúp đỡ về tài chính. 2.4 Trả công cho người lao động Trả công cho người lao động đề cập đến tất cả những phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trả công cho người lao động có thể theo hình thức tài chính hoặc phi tài chính. Các hình thức trả công:  Trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian được áp dụng cho những nhân công làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại: - Trả công theo thời gian đơn giản: Tiền công mà nhân viên nhận được phụ thuộc vào mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Trả công theo hình thức này không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu và tăng năng suất lao động. - Trả công theo thời gian có thưởng: Đây là sự kết hợp giữa hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng đã quy định. Hình thức này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc hơn.  Trả công theo sản phẩm: Trả công theo sản phẩm bao gồm những hình thức sau: - Trả công trực tiếp cá nhân: áp dụng đối với lao động trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt Tiền công = đơn giá x số lượng sản phẩm sản xuất - Trả công tính theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với công việc cần một tập thể người lao động. Tiền của tập thể = Đơn giá bình quân x Số lượng sản phẩm của tập thể Hình thức này khuyến khích nâng cao trách nhiệm đối với công việc tập thể nhưng người lao động ít được kích thích để nâng cao năng suất lao động do sản lượng sản xuất của mỗi người lao động không quyết định trực tiếp đến tiền công của họ. - Trả công theo sản phẩm gián tiếp: áp dụng đối với những lao động phụ mà công việc họ làm nhằm bổ sung kết quả cho những lao động chính hưởng lương theo sản phẩm. Thu nhập của lao động phụ = phần trăm hoàn thành mức sản lượng của lao động chính x mức lương cấp bậc của lao động phụ. - Trả công khoán: áp dụng đối với những công việc nếu giao từng chi tiết, bộ phận sẽ không hiệu quảmà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định. - Trả công theo sản phẩm có thưởng: đây là cách trả công kết hợp một trong các hình thức nói trên với hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng sẽ được căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lượng của chế độ tiền thưởng quy định. - Trả công theo sản phẩm lũy tiến: hình thức này áp dụng đối với bộ phận yếu trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của hệ thống. Đơn giá sử dụng là đơn giá cố định(dùng để trả cho những sản phẩm thực tế đã hoàn thành) và đơn giá lũy tiến(dùng cho những sản phẩm vượt mức khởi điểm). Nguồn tiền để trả thêm đối với đớn giá lũy tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định. II.Lý luận chung về hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001:2000 1.Tổng quan về ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International orgnization for standardition; Viết tắt ISO hay iso) là cơ quan thiết lập tiêu chuẩn quốc tế bao gồm các đại diện từ các tổ chức tiêu chuẩn các quốc gia. ISO được thành lập vào ngày 23 tháng 2 năm 1947, trụ sở chính đặt tại GENEVE-Thụy Sĩ. ISO xác định mình như một tổ chức phi chính phủ (NGO), hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau như: Văn hóa, khoa học, kinh doanh, du lịch, môi trường...sử dụng ngôn ngữ chính là tiếng Anh, Pháp và Tây Ban Nha. Khả năng của tổ chức này trong việc thiết lập các tiêu chuẩn - thông thường trở thành các luật định thông qua các hiệp định hay các tiêu chuẩn quốc gia làm cho nó có nhiều sức mạnh hơn phần lớn các tổ chức phi chính phủ khác, và trên thực tế ISO hoạt động như một côngxoocxiom cùng với sự liên kết chặt chẽ với các chính phủ. ISO đã có một bước phát triển dài: (Nguồn: [4, trang 435])  Năm 1955, hiệp ước Bắc Đại Tây Dương – NaTo đã đưa ra các tiêu chuẩn về đảm bảo chất lượng cho tàu Appllo của NaSa, máy bay Concorde của Anh, tàu vượt Đại Tây Dương của nữ hoàn Êlizabeth...  Năm 1969 Anh, Pháp thừa nhận lẫn nhau về tiêu chuẩn quốc phòng với các hệ thống đảm bảo chất lượng của người thầu phụ thuộc vào các thành viên của NaTo.  Năm 1972, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 4891 - Hướng dẫn đảm bảo chất lượng.  Năm 1979, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750 – Tiền thân của ISO 9000.  Năm 1987, ISO công bố lần đầu tiên bộ ISO 9000 khuyến cáo áp dụng trong các nước thành viên và trên toàn thế giới.  Năm 1994, Bộ ISO 9000 được điều chỉnh và bổ xung thêm một số tiêu chuẩn mới.  Năm 2000, Bộ ISO 9000 lại được sửa đổi thêm một lần nữa.” Trong những năm của thập niên 90, ISO có tiếng là chậm chạp, quan liêu và không nhạy cảm trước những phản ứng từ những người chu cấp tài chính và khách hàng của họ. Một dự án có vấn đề là dự án Open Systems Interconnect (Các hệ thống tương kết mở) khá lớn, với cố gắng phát triển một tiêu chuẩn mạng máy tính duy nhất, nhưng cuối cùng đã thất bại năm 1996 sau khi sa vào vũng lầy trong các vấn đề về khả năng liên kết hoạt động và các cãi vã giữa những nhà cung cấp tài chính. Sự chú ý sau đó chuyển hướng sang dự án trên cơ sở tình nguyện, quy trình mở và phi lợi nhuận là Internet Engineering Task Force (IETF), nó phát triển các tiêu chuẩn cần thiết cho internet hoạt động. Khi IETF trở nên quá chậm, các nhà cung cấp tài chính bắt đầu chuyên sang cung cấp vốn cho các Côngxoocxiom có định hướng và nhanh nhạy hơn như W3C, một tổ chức mở và phi lợi nhuận khác. Kể từ đó, ISO đã thực hiện những cải tổ vừa phải nhằm giảm thời gian cần thiết để công bố các tiêu chuẩn mới. Các tiêu chuẩn quốc tế của ISO trong mọi phương diện đều không ràng buộc với bất kỳ quốc gia hay ngành công nghiệp nào, nó đơn thuần chỉ với tư cách là các tiêu chuẩn quốc tế. Điều này cho phép trong mọi tình huống thì một số tiêu chuẩn nào đó có thể mâu thuẫn với các yêu cầu và dự tính xã hội, văn hóa hay pháp lý. Nó cũng phản ánh một thực tế là các chuyên gia trong nước và quốc tế chịu trách nhiệm tạo ra các tiêu chuẩn này không phải lúc nào cũng đồng ý và không phải mọi đề xuất đều có thể trở thành tiêu chuẩn bởi sự biểu quyết nhất trí hoàn toàn. Các quốc gia riêng biệt và các tổ chức tiêu chuẩn của họ vẫn là người phân sử cuối cùng. “Hiện nay, ISO có khoảng 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn và ban hành ra các tiêu chuẩn. Tính đến đầu năm 2001, ISO đã ban hành ra hơn 16.000 tiêu chuẩn bao gồm các tiêu chuẩn về quản lý và các tiêu chuẩn về kỹ thuật. Việt Nam là thành viên chính thức của ISO vào năm 1977 và là thành viên thứ 72 của tổ chức này. Việt Nam được bầu vào ban chấp hành của ISO nhiệm kỳ 1997-1998. Cùng với sự tham gia của nhiều quốc gia trên thế giới với hơn 160 quốc gia. ISO đã đưa ra hệ tiêu chuẩn ISO 9000 bao gồm các tiêu chuẩn: ISO 9000, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004...Và đặc biệt trong rất nhiều các hệ thống tiêu chuẩn hiện hành thì hệ thống chất lượng ISO 9000 đã và đang được áp dụng rộng rãi nhất trên phạm vi toàn thế giới và nó được coi là giấy thông hành cho việc xuất nhập khẩu hàng hóa giữa các quốc gia trên thế giới. Như vậy, ISO 9000 thực chất là hệ thống quản lý chất lượng chứ không phải là chất lượng của sản phẩm. Nó được ban hành dựa trên cơ sở tập hợp kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lượng tại các đơn vị của mình, cơ sở sản xuất của mình bằng cách đưa ra các tiêu chuẩn về tổ chức, quản lý, nguồn lực...cho một hệ thống chất lượng của cơ sở sản xuất kinh doanh, sản xuất dịch vụ. Hay nói cách khác ISO không phải là tiêu chuẩn về nhãn mác hay thương hiệu của sản phẩm mà nó là tiêu chuẩn quản lý chất lượng liên quan đến phương thức quản lý” (Nguồn: [13, trang32]) 2. ý nghĩa của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống tiêu chuẩn chất lượng được xây dựng trên triết lý: “Nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịch vụ mà hệ thống đó sản xuất ra sẽ tốt”.  ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng, nó không phải là tiêu chuẩn quy định kỹ thuật về sản phẩm.  ISO 9000 nhấn mạnh vào việc phòng ngừa, mục tiêu của nó là nhằm ngăn ngừa những khuyết tật về chất lượng.  ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn có tính áp dụng rộng rãi, có thể áp dụng cho mọi ngành, thuộc mọi quy mô, mọi loại hình sản xuất kinh doanh.  ISO 9000 chỉ đưa ra các yêu cầu cần đáp ứng. 3. Khái niệm ISO 9001:2000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn: ISO 9000: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng ISO 9001: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu ISO 9004: Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn cải tiến ISO 19011: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý  ISO 9000: Mô tả cơ sở của các hệ thống quản lý chất lượng và quy định các thuật ngữ cho các hệ thống quản lý chất lượng.  ISO 9001: Là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng, bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng, có thể dùng trong nội bộ tổ chức, hoặc sử dụng để chứng nhận, hoặc cho mục đích hợp đồng. Nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.  ISO 9004: Đưa ra các chỉ dẫn với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng so với ISO 9001, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng như hiệu lực của tổ chức. ISO 9004 dùng để hướng dẫn cho tổ chức mong muốn vượt xa hơn các yêu cầu của ISO 9001 nhằm cải tiến sự liên tục trong hoạt động, Tuy nhiên, ISO 9004 không dùng cho mục đích chứng nhận hoặc hợp đồng.  ISO 19011: Cung cấp hướng dẫn về đánh giá các hệ thống quản lý chất lượng và môi trường. ISO 9001:2000 là tiêu chuẩn quốc tế mới nhất về hệ thống quản lý chất lượng đã được tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO ban hành vào tháng 12/2000 sau khi sửa đổi các tiêu chuẩn phiên bản 1994. ISO 9001:2000 là phương pháp làm việc khoa học, được coi như là một quy trình công nghệ quản lý mới, giúp các tổ chức chủ động, sáng tạo, đạt hiệu quả cao trong hoạt động của mình. (Nguồn: [14d]) 4. Nội dung chính của ISO 9001:2000 ISO 9001:2000 bao gồm những nội dung cơ bản sau:  Khái quát chung về Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu chung - Các yêu cầu chung về tài liệu (Sổ tay chất lượng, Kiểm soát tài liệu, Kiểm soát hồ sơ).  Trách nhiệm lãnh đạo - Cam kết của lãnh đạo - Định hướng bởi khách hàng - Chính sách chất lượng - Hoạch định - Trách nhiệm, quyền hạn và thông tin liên lạc - Xem xét của lãnh đạo  Quản lý nguồn lực - Cung cấp các nguồn lực - Nguồn nhân lực - Cơ sở vật chất - Môi trường làm việc  Liên quan tới quá trình tạo sản phẩm - Hoạch định các quá trình tạo sản phẩm - Các quá trình liên quan đến khách hàng - Thiết kế và phát triển - Mua hàng - Sản xuất và cung cấp dịch vụ - Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường  Các hoạt động đo lường, phân tích và cải tiến - Theo dõi và đo lường - Kiểm soát sản phẩm không phù hợp - Phân tích dữ liệu - Cải tiến III. Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 1. Tại sao phải Quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000? Ngày nay đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào vấn đề chất lượng sản phẩm đang là mối quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên, để có được những sản phẩm đầu ra tốt thì cần phải có các đầu vào tốt, một trong những đầu vào quan trọng đó là nguồn nhân lực hay nguồn lực con người, bởi lẽ con người là chủ thể của các nguồn lực khác, điều khiển, kiểm soát và khai thác một cách tối đa các nguồn lực đó. Trên thị trường sản phẩm, các doanh nghiệp đóng vai trò là nguồn cung, sản phẩm của họ được đánh giá bằng sự hài lòng của khách hàng, tuy nhiên không phải tất cả các khách hàng đều có cách đánh giá đúng về chất lượng sản phẩm do đó để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng cần phải có một tổ chức đứng ra đánh giá, quy định về hệ thống chất lượng của Công ty đó. Quá trình đánh giá hệ thống quản lý nguồn nhân lực là một khâu nhỏ của quá trình này. Hơn nữa việc áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhân lực mang lại một số lợi ích cơ bản sau: Đối với người lao động - Được cung cấp phương pháp làm việc đúng ngay từ đầu - Được học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp - Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn Đối với tổ chức - Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: Một hệ thống quản lý nguồn nhân lực phù hợp với ISO 9001:2000 sẽ tạo tiền đề cho Công ty quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại. Cải tiến liên tục chất lượng nguồn nhân lực như theo yêu cầu của tiêu chuẩn sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm. Như vậy, hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 rất cần thiết để cung cấp các sản phẩm có chất lượng. - Tăng năng suất và giảm giá thành: Thực hiện hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ giúp Công ty tăng năng suất và giảm giá thành. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo ISO 9001:2000 sẽ giúp cho người lao động thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ qua đó sẽ giảm khối lượng công việc làm lại và giảm chi phí sử lý sản phẩm sai hỏng, giảm lãng phí về thời gian, nguyên liệu, nhân lực và tiền bạc. - Tăng tính cạnh tranh : Quản lý nguồn nhân lực phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 ngày càng trở nên quan trọng, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Có được một hệ thống quản lý nguồn nhân lực phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng nhận hệ thống quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng và các đối thủ cạnh tranh khác, là các sản phẩm của họ được sản xuất ra từ một nguồn nhân lực có chất lượng, từ đó các sản phẩm cũng bao hàm giá trị cao hơn. Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9001:2000 được định hướng bởi chính người tiêu dùng, những người luôn mong muốn được đảm bảo rằng sản phẩm mà họ mua về có chất lượng đúng như chất lượng mà nhà sản xuất đã khẳng định. Mặc dù tất cả các khách hàng khi mua hàng đều yêu cầu ghi rõ sản phẩm mua phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000, chứ không yêu cầu phải kèm theo chứng nhận hệ thống quản lý nguồn nhân lực nhưng trong thâm tâm của họ đều mong muốn rằng Công ty cung cấp sản phẩm đó phải là Công ty có giấy chứng nhận ISO 9001:2000 về mọi mặt. Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội kinh doanh chỉ vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO. - Tăng uy tín của Công ty: áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một cách gián tiếp để chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và chứng minh cho khách hàng thấy rằng các hoạt động của Công ty đều được kiểm soát theo một quy trình chuẩn tuyệt đối. Đây là một trong những chiến lược thu hút khách hàng hiệu quả nhất mà các Công ty hiện nay đang theo đuổi và áp dụng. Điều này cũng giải thích vì sao các Công ty đang đổ sô vào việc tìm cho mình những nhà cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 uy tín nhất để nhanh chóng có được một hệ thống chứng chỉ, nhằm thực hiện những mục tiêu tiếp theo của mình. Đối với khách hàng: - Được cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng các yêu cầu và vượt sự mong đợi. - Được cung cấp các bằng chứng để củng cố niềm tin đối với chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. 2. Các bước của quá trình áp dụng ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhân lực Việc xây dựng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp có thể được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Cam kết của lãnh đạo Bước đầu tiên khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát triển của tổ chức, bởi lẽ đã từ lâu nguồn nhân lực được coi là chủ thể của mọi nguồn lực trong tổ chức, các nguồn lực khác sẽ chỉ ở dạng tiềm ẩn nếu không được nhân tố này tác động tới. Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của nguồn nhân lực, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức. Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001:2000 Việc áp dụng ISO 9001:2000 có thể xem như là một dự án lớn, vì vậy các doanh nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện bộ phận thuộc phạm vi áp dụng của ISO 9001:2000. Bước 3: Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đối chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9001:2000, xác định xem yêu cầu nào không áp dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ áp dụng đến đâu và các hoạt động nào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết thực hiện. Thông thường ở các doanh nghiệp, các quá trình và thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp hoặc chưa được lập thành văn bản đầy đủ, thậm chí đôi khi không có các thủ tục hoặc có thủ tục nhưng chưa được tuân thủ. Trong trường hợp các quá trình và các thủ tục đã được thiết lập và được viết ra thì người đánh giá sẽ xem xét và đối chiếu với tiêu chuẩn. Còn trong trường hợp doanh nghiệp chưa có hệ thống văn bản thì cần tiến hành xây dựng hệ thống văn bản. Sau khi đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể xác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống quản lý nguồn nhân lực phù hợp với tiêu chuẩn. Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Thực hiện những thay đổi hoặc bổ xung đã được xác định trong đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Từ đó, xây dựng và hoàn chỉnh các tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn. Bước 5: áp dụng hệ thống văn bản Công ty cần áp dụng hệ thống quản lý nguồn nhân lực đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau: - Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty nhận thức về ISO 9001:2000. - Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo qui trình, thủ tục đã được viết ra. - Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng, nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả. - Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hành động khắc phục đối với sự không phù hợp. Bước 6: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau: - Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem hệ thống quản lý nguồn nhân lực của Công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện một cách hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc đánh giá trước chứng nhận có thể do chính Công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực hiện. - Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ ba là tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO đều có giá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp. Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ tổ chức nào đánh giá và cấp chứng chỉ. - Chuẩn bị về mặt tổ chức và nguồn lực để tiến hành đánh giá. Bước 7: Đánh giá chứng nhận Tổ chức chứng nhận đã được Công ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện qua đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì và không ngừng cải tiến, hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty. Trên đây là các bước cơ bản cần phải tiến hành để tiến tới chứng nhận ISO 9001:2000. Thời gian và khối lượng công việc phải làm phụ thuộc rất nhiều vào thực trạng, qui mô và phạm vi áp dụng của ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp. Bên cạnh kế hoạch tổng thể, Công ty cần xây dựng kế hoạch chi tiết cho các bước cụ thể, trong đó có việc phân công bộ phận hay người chịu trách nhiệm chính và thời gian biểu chi tiết. Chương II: Thực trạng việc sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 để hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực I.Giới thiệu chung về công ty 1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP bê tông Tên công ty: công ty cổ phần bê tông Trụ sở: Xã Nậm Loỏng – Thị xã Lai Châu – Tỉnh Lai Châu Số điện thoại: 023.246.242 Giấy phép KD: 2303000027 Mã số thuế: 6200006849 Giám đốc: Nguyễn Đình Hải Công ty CP bê tông tiền thân là Công ty TNHH Minh Thành - một công ty tư nhân với vốn điều lệ và quy mô nhỏ bé chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực thi công gia cố nền móng sản xuất bê tông thương phẩm và tham gia thi công một số công trình thủy lợi, thủy điện với quy mô nhỏ. Để đáp ứng nhu cầu của thị trường ngày15/5/2007 công ty TNHH Minh Thành chuyển đổi thành công ty CP bê tông hoạt động dưới hình thức cổ phần, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 23 03 000027 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Lai châu cấp. Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty CP bê tông là: - Sản xuất cột điện bê tông ly tâm và ống cống bê tông các loại. - Thi công lắp đặt các công trình điện từ 35KV trở xuống…. - Một số hoạt động khác Trong quá trình hình thành và phát triển, đến nay Công ty đã từng bước hoàn thiện về mọi mặt, đặc biệt Công ty luôn luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm. Với phương trâm “luôn hướng tới chất lượng và dịch vụ hoàn hảo; coi chất lượng sản phẩm dịch vụ, đạo đức kinh doanh là hàng đầu! ”, với định hướng đúng đắn đó Công ty đã từng bước khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong và ngoài tỉnh. - Về lao động: Ban đầu chỉ gồm 15 người đến nay số lao động trong công ty là 43 người. Trong đó có 15 cán bộ có trình độ Đại học, trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm 39.53% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty. Bảng 2: Trình độ lao động tại Công ty CP bê tông STT Trình độ Số lượng lao động (người) Tỷ lệ (%) 1 Đại học 15 34.88 2 Cao đẳng, trung cấp 2 4.65 3 Công nhân kỹ thuật 26 60.47 Tổng số 43 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông) - Về vốn sản xuất: Để đảm bảo cho việc sản xuất của Công ty không ngừng phát triển, Công ty được thành lập với tổng vốn điều lệ là 3.5 tỷ đồng. Bảng 3: Cơ cấu vốn cổ phần của Công ty CP bê tông Cổ đông Số cổ phần nắm giữ (mệnh giá 10.000) Giá trị vốn cổ phần (đồng) Tỷ lệ sở hữu(%) CBCNV công ty 178.500 1.785.000.000 51 Cổ đông bên ngoài 171.500 1.715.000.000 49 Tổng số cổ phần 350.000 3.500.000.000 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông) - Về thiết bị sản xuất: Công ty đã chú trọng đầu tư trang bị hệ thống thiết bị đáp ứng yêu cầu, kỹ thuật và chất lượng thi công. Đến nay Công ty vẫn không ngừng đầu tư thiết bị nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm mục đích cuối cùng là không ngừng mang lại sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Công ty. - Về doanh thu: Với doanh thu năm 2007 là: 5.000.000.000 đồng (năm tỷ đồng chẵn), năm 2008 toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cùng nhau phấn đấu đạt doanh thu là 25.000.000.000 đồng (hai mươi năm tỷ đồng) Ngay từ khi mới thành lập công ty đã chọn đặt trụ sở chính tại xã Nậm Loỏng – Thị xã Lai Châu – Tỉnh Lai Châu, nơi đây sẵn có nguồn nguyên liệu và là nơi có nhu cầu cao nhất về các sản phẩm của công ty. Công ty CP bê tông ra đời khi đất nước đang bước vào giai đoạn phát triển sôi động nhất, Việt Nam vừa mới gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO tháng 11/2006, đây là điều kiện thuận lợi nhưng cũng đầy khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mới thành lập. Cùng với chính sách phát triển tập trung các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có sự phân biệt lớn giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân, trước pháp luật các doanh nghiệp đều được bình đẳng cùng có trách nhiệm và nghĩa vụ như nhau. Chủ trương của Công ty là luôn cố gắng để kiện toàn công tác quản lý chất lượng sản phẩm. Sau gần một năm áp dụng hệ thống ISO 9002:2007, công ty nhận thấy hệ thống này thực sự mang lại hiệu quả cho công tác quản lý và điều hành sản xuất của công ty. Với xu hướng phát triển chung của hệ thống, Công ty đang tiếp tục tìm kiếm và nâng cấp hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao hơn nữa công tác lý quản và điều hành sản xuất của Công ty. 2.Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn Công ty CP bê tông được tổ chức theo sơ đồ chức năng, đứng đầu là HĐQT có chức năng giám sát, quản lý toàn bộ Công ty, tiếp đến là ban Giám đốc có trách nhiệm điều hành mọi chiến lược kinh doanh của Công ty theo đúng chế độ do nhà nước ban hành. Các bộ phận quản lý theo các phòng ban chức năng có nhiệm vụ kiểm tra việc chấp hành các chế độ của Nhà nước, các chỉ thị của giám đốc, phục vụ đắc lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời các phòng ban có nhiệm vụ đề xuất với ban Giám đốc những chủ trương biện pháp để giải quyết những khó khăn trong kinh doanh và tăng cường công tác quản lý của Công ty. Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP bê tông Hội đồng quản trị Ban giám đốc Phòng tc-hc phòng kt-tt phòng kt-vt phân xưởng Tổ bê tông tổ sắt (Nguồn : Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông) 2.1. Hội đồng quản trị HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. - Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự quản lý và chỉ đạo thực hiện của HĐQT. - HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc và những người quản lý khác - Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp, điều lê công ty và nghị quyết của đại hội cổ đông quy định. Cụ thể, HĐQT có những quyền hạn và nhiệm vụ sau:  Quyết định chiến lược phát triển công ty  Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại.  Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền chào bán của từng loại, quyết định huy động vốn theo hình thức khác.  Quyết định phương án đầu tư.  Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ.  Thông qua hợp đồng mua bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán công ty.  Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý của công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý đó. Riêng các chức danh trưởng phó phòng ban, chánh phó Giám đốc xí nghiệp, kế toán xí nghiệp thì HĐQT sẽ chuẩn y trên cơ sở đề nghị của Giám đốc Công ty.  Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phuc vụ họp Đại hội cổ đông, triệu tập Đại hội cổ đông, hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đại hội cổ đông thông qua các quyết định.  Quyết định mua lại không quá 10% số cổ phần đã bán của từng loại.  Kiến nghị tổ chức lại hoặc giải thể công ty.  Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty. Quyết định thành lập chi nhánh đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp khác.  Trình báo cáo quyết toán lên Đại hội cổ đông.  Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý các khoản lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh.  Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu công ty, định giá tài sản góp vốn không phải là tiền Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng. 2.2. Ban Giám đốc Tổng giám đốc là người điều hành có quyền quyết định cao nhất về tất cả những vấn đề liên quan tới hoạt động hằng ngày của Công ty. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Đại hội cổ đông, HĐQT về việc tổ chức sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp để đạt được các mục tiêu do Đại hội cổ đông và HĐQT đưa ra. Ngoài giám đốc, Công ty còn có 01 phó giám đốc, có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được phân công, chủ động giải quyết những vấn đề mà Tổng giám đốc đã ủy quyền và phân công theo đúng chế độ của Nhà nước và điều lệ của Công ty. 2.3. Phòng tổ chức-hành chính A- Chức năng: Là phòng chức năng tham mưu giúp Giám đốc Công ty trong công tác: - Tổ chức thực hiện các phương án sắp xếp cải tiến tổ chức sản xuất, quản lý, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng quản lý và điều phối sử dụng lao động hợp lý, tổ chức thực hiện đúng đắn các chế độ chính sách của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên. - Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện chính sách, pháp luật, các chế độ đối với người lao động. - Thực hiện công tác quản lý bảo vệ quân sự, giữ vững an ninh trật tự, an toàn trong đơn vị. - Là đầu mối giải quyết công việc văn phòng hành chính giúp Giám đốc Công ty điều hành và chỉ đạo nhanh, thống nhất tập trung trong hoạt động sản xuất kinh doanh. B- Những nhiệm vụ chính: a. Công tác tổ chức lao động: * Công tác tổ chức sản xuất: * Công tác cán bộ: * Công tác quản lý sử dụng lao động: * Công tác đào tạo và nâng lương, nâng bậc: * Công tác khen thưởng và kỷ luật: * Các chế độ khác đối với người lao động: * Quản lý lưu trữ hồ sơ và thực hiện chế độ báo cáo: b. Công tác định mức tiền lương. c. Công tác Bảo vệ - Quân sự. d. Công tác hành chính. 2.4. Phòng kỹ thuật-thị trường 2.4.1. Chức năng làm kế hoạch A. Chức năng: Phòng Kỹ thuật – thị trường là phòng chức năng xây dựng kế hoạch sản xuất, theo dõi thực hiện kế hoạch. B- Nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch sản xuất cho phân xưởng và thay mặt giám đốc tổ chức theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch hàng năm, kế hoạch hàng quý, kế hoạch hàng tháng cũng như công tác báo cáo thống kê. - Báo cáo tình hình thực hiện các chœằtiêu kinh tế kế hoạch, các mục tiêu về tiến độ sản xuất hàng tháng, quý, năm. Phân tích đánh giá tham mưu cho Giám đốc trong công tác chỉ đạo, điều hành sản xuất, để đảm bảo phục vụ các mục tiêu và nhịêm vụ kế hoạch. 2.4.2. Chức năng Kỹ thuật A. Chức năng: - Là cơ quan tham mưu giúp Giám đốc công ty quản lý kỹ thuật - công nghệ, máy móc thiết bị, an toàn, vệ sinh lao động. - Nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật - công nghệ vào sản xuất. B. Nhiệm vụ: - Xây dựng và chỉ đạo thực hiện các phương án kỹ thuật được giao tại các phân xưởng. - Nghiên cứu và ứng dụng các mẫu mã mới phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh và thị hiếu người tiêu dùng. - Nghiên cứu kỹ thuật sản xuất sản phẩm chính để đưa vào sản xuất nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu và hạ giá thành sản phẩm. - Quản lý chất lượng vật tư, nguyên liệu, chất lượng sản phẩm. - Phối hợp với phòng KH-ĐT xây dựng một số định mức kinh tế kỹ thuật. - Lập kế hoạch An toàn lao động-Vệ sinh lao động, kiến nghị, đề xuất các biện pháp nhằm đảm bảo An toàn lao động, mua sắm các thiết bị về An toàn lao động - Phòng cháy chữa cháy . - Tổng hợp các số liệu thực hiện, phân tích đánh giá kết quả thực hiện lưu trữ hồ sơ văn bản thuộc phạm vi chuyên môn. - Tham gia biên soạn tài liệu, giáo án phục vụ giảng dạy và đào tạo công nhân kỹ thuật. 2.4.3. Chức năng thị trường A.Chức năng: - Là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty. - Nắm bắt thông tin thị trường, điều tiết giá cả, tổ chức mạng lưới dịch vụ cung ứng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. B.Nhiệm vụ: - Xây dựng chiến lược Marketing bao gồm các chiến lược về thị trường, giá cả, quảng cáo, phân phối sản phẩm, thu nhập thông tin... Nhằm tiêu thụ số lượng sản phẩm của công ty sản xuất . - Xây dựng Qui chế tiêu thụ sản phẩm phù hợp với từng thời kỳ. Tổ chức đôn đốc kiểm tra việc thực hiện . - Đôn đốc kiểm tra nhân viên tiêu thụ nhằm thanh toán dứt điểm công nợ, bảo toàn vốn cho sản xuất kinh doanh. - Giữ bí mật công nghệ, bảo vệ uy tín sản phẩm, bảo vệ thương hiệu của công ty trên thị trường. - Tổ chức bốc xếp, vận chuyển sản phẩm cho khách hàng đảm bảo an toàn cho người lao động. - Soạn thảo các văn bản về nghiệp vụ, thực hiện chế độ thống kê báo cáo, lưu giữ tài liệu số liệu. 2.5. Phòng kế toán vật tư A- Chức năng: - Là cơ quan tham mưu giúp Giám đốc công ty trong việc quản lý tài chính và hạch toán kinh doanh và công tác vật tư đảm bảo phục vụ sản xuất kinh doanh của công ty. - Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn, nghiệp vụ về tài chính - kế toán. B- Nhiệm vụ: - Thực hiện công tác mua các loại nguyên vật liệu phục vụ công tác sản xuất. - Cùng với phòng Kỹ thuật kiểm tra chất lượng, số lượng nguyên vật liệu trước khi nhập kho. - Làm các thủ tục nhập, công tác bảo quản kho và xuất kho phục vụ sản xuất kinh doanh theo đúng quy định. - Quản lý vốn, tài sản, công nợ phải thu, công nợ phải trả. - Tính toán tổng hợp và phân bổ số liệu kế toán phục vụ cho hạch toán giá thành sản xuất . - Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, dài hạn, bao gồm kế hoạch về nguồn vốn, tham gia lập các dự án đầu tư, xây dựng và vay các nguồn vốn cho đầu tư, xây dựng. - Nghiên cứu xây dựng các qui định về tài chính và triển khai thực hiện các qui định. Tổ chức thực hiện các qui định, hướng dẫn theo dõi kiểm tra về nghiệp vụ, đề xuất các biện pháp quản lý uốn nắn các sai lệch trong quản lý tài chính. Đề xuất xử lý các sai phạm. - Tổng hợp đánh giá, tình hình quản lý tài chính, phân tích hoạt động kinh tế, đánh giá việc sử dụng và bảo toàn, tăng trưởng vốn cố định. Các biện pháp tăng nhanh vòng quay vốn lưu động, nâng cao tỷ suất doanh lợi, đề xuất các biện pháp sử dụng hợp lý các nguồn vốn, các phương án sửa đổi, điều chỉnh cơ chế quản lý các nguồn vốn đề đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả. - Kiểm tra các thủ tục thanh toán (Tính hợp lý, hợp pháp của chứng từ ) trước khi trình Giám đốc ký duyệt. - Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ đối với các cơ quan quản lý cấp trên. - Soạn thảo các văn bản chuyên môn. - Tham gia biên soạn tài liệu giảng dậy nghiệp vụ, hướng dẫn nghiệp vụ tài chính - Kế toán cho các đơn vị thực hiện. 2.6. Phân xưởng sản xuất A- Chức năng: - Là đơn vị trực tiếp quản lý máy móc, thiết bị, lao động, nhà xưởng. - Sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch sản xuất được công ty giao. B- Nhiệm vụ: - Tổ chức sản xuất các loại sản phẩm theo kế hoạch Giám đốc công ty giao, đảm bảo các chỉ tiêu định mức kinh tế-kỹ thuật, đảm bảo quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật, đảm bảo chất lượng sản phẩm theo quy định và đảm bảo an toàn lao động - vệ sinh lao động. - Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ quản lý kỹ thuật áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Thực hiện bảo dưỡng máy móc thiết bị định kỳ, khắc phục kịp thời các sự cố kỹ thuật. Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị, thực hiện triệt để tiếp kiệm vật tư - nguyên nhiên liệu. - Quản lý lao động. - Thực hiện các giải pháp nhằm cải thiện điều kiện lao động, cải tạo môi trường lao động, phòng chống và hạn chế tai nạn lao động. - Tham gia đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cho người lao động. - Tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất, chăm lo cải thiện đời sống vật chất - tinh thần và sức khoẻ cho người lao động. - Giữ gìn bảo vệ tài sản máy móc, thiết bị, giữ gìn trật tự an ninh, phòng chống các loại tệ nạn xã hội xâm nhập phân xưởng và Công ty. 3. Kế hoạch phát triển kinh doanh của Công ty *Xây lắp: Kinh doanh lắp đặt các công trình điện từ 35KV trở xuống tiếp tục là nhiệm vụ trọng tâm của Công ty, tận dụng thế mạnh sẵn có về lắp đặt, Công ty tiếp tục hoàn thành các dự án, gói thầu đã ký kết đảm bảo đúng tiến độ đã đặt ra, giữ vững uy tín với khách hàng. Trong những năm tới Công ty sẽ tập trung đầu tư cho lĩnh vực này với sự đầu tư tốt nhất từ con người đến trang thiết bị, máy móc, để có thể đảm bảo khả năng thi công tốt, chất lượng, an toàn, đúng tiến độ. *Đầu tư và kinh doanh bất động sản Đây là lĩnh vực mà Công ty đang tập trung hướng đến, hứa hẹn sẽ mang lại cho Công ty một khoản doanh thu không nhỏ. Trong những năm tới, Công ty sẽ tập trung hoàn thành các dự án đang triển khai theo kế hoạch đề ra như trường dạy nghề, khu nhà trung tâm tỉnh Lai Châu, nhà ở kết hợp nhà trẻ…mặc dù còn gặp nhiều khó khăn trong khâu giải phóng mặt bằng khiến cho Công ty không thể bàn giao cho khách hàng đúng tiến độ nhưng Công ty vẫn tiếp tục triển khai trong thời gian sớm nhất và xem xét khả năng tìm kiếm các đối tác, nâng cao tính hấp dẫn và giá trị sử dụng các lô đất thuộc dự án. Mặt khác, Công ty tiếp tục tìm kiếm các cơ hội đầu tư bất động sản mới dưới nhiều hình thức như làm chủ đầu tư hay góp vốn bằng giá trị xây lắp đối với các dự án tại địa bàn tỉnh Lai Châu và các tỉnh lân cận. 4. Phân tích một số sản phẩm chủ yếu của Công ty CP bê tông 4.1. Quy trình sản xuất cột điện và ống cống bê tông *Giao kế hoạch cho các tổ sản xuất *Chuẩn bị nguyên vật liệu và chuẩn bị cốt thép a. Chuẩn bị vật liệu: Do tính chất của sản phẩm “Cột điện và ống cống bê tông ly tâm” nên khi chất lượng vật liệu đầu vào không ổn đinh, chất lượng của sản phẩm có thể thay đổi hoàn toàn. Vì vậy khi có bất cứ sự thay đổi nào về vật liệu đầu vào, cần thực hiện thí nghiệm kiểm tra lại hoàn toàn thành phần nguyên liệu sản xuất. Các chỉ tiêu kỹ thụât cần khống chế cho từng loại vật liệu như sau: Bảng 4: Bảng chỉ tiêu kỹ thuật nguyên liệu đầu vào sản xuất cột điện Stt Tên vật liệu Chỉ tiêu kỹ thuật Yêu cầu 1 Xi măng Lô sản phẩm Cùng lô 2 Cát Nguồn gốc Cùng nguồn 3 Đá Nguồn gốc Cùng nguồn 4 Nước trộn Nguồn gốc Cùng nguồn (Nguồn: Phòng Kỹ thuật – Thị trường Công ty CP bê tông) b. Chuẩn bị cốt thép: Khi có phiếu giao việc của Quản đốc phân xưởng, tổ sản xuất thép tiến hành sản xuất theo quy trình QT.SX.03 *Trộn bê tông - Thành phần nguyên liệu gồm xi măng pooclăng PC…, đá, cát. Được nhào trộn với nước theo tỷ lệ của mác M400 (theo hồ sơ thiết kế). - Cát, xi măng, đá được nạp vào thiết bị nhào trộn để đồng nhất nguyên liệu trước khi nhào trộn với nước. Thành phần nguyên liệu được cân định lượng chính xác theo mác bê tông cho trước (M400). Hàm lượng xi măng, cát, đá nhào trộn với nước theo tỷ lệ. Sơ đồ 3: Quy trình trộn bê tông (Nguồn [1]) *Kiểm tra độ dẻo và đủ độ kết dính - Trước khi đúc bê tông Phòng Kỹ thuật cùng với tổ bê tông tiến hành kiểm tra độ dẻo và đủ độ kết dính theo TCVN 3016:1993. - Tẩy sạch bê tông cũ, dùng giẻ ướt lau mặt trong của côn và các dụng cụ khác mà trong quá trình thử tiếp xúc với hỗn hợp bê tông. - Đặt côn lên nền ẩm, cứng, phẳng, không thấm nước. Đứng lên gối đặt chân để giữ cho côn cố định trong cả quá trình đổ và đầm hỗn hợp bê tông trong côn. - Đổ hỗn hợp bê tông qua phễu vào côn làm 3 lớp, mỗi lớp chiếm khoảng một phần ba chiều cao của côn. Sau khi đổ từng lớp dùng thanh thép tròn chọc đều trên toàn mặt hỗn hợp bê tông từ xung quanh vào giữa, mỗi lớp chọc 25 lần. Lớp đầu chọc suốt chiều sâu các lớp sau chọc xuyên sâu vào lớp trước 2-3cm, ở lớp thứ ba, vừa chọc vừa cho thêm để giữ mức hỗn hợp luôn đầy hơn miệng côn. Xi măng Đá Trộn khô Nhào trộn hỗn hợp bê tông Cát Nước - Chọc xong lớp thứ ba, nhấc phễu ra, lấy bay gạt phẳng miệng côn và dọn sạch xung quanh đáy côn. Dùng tay ghì chặt côn xuống nền rồi thả chân khỏi gối đặt chân.Từ từ nhấc côn thẳng đứng trong khoảng thời gian 5–l0 giây. - Đặt côn sang bên cạnh khối hỗn hợp vừa tạo hình và đo chênh lệch chiều cao giữa miệng côn với điểm cao nhất của khối hỗn hợp chính xác tới 0,5cm. - Thời gian thử tính từ lúc bắt đầu đổ hỗn hợp bê tông vào côn cho tới thời điểm nhấc côn khỏi khối hôn hợp phải được tiến hành không ngắt quãng và khống chế không quá 150 giây. - Nếu khối hỗn hợp bê tông sau khi nhấc côn bị đổ hoặc tạo thành hình khối khó đo thì phải tiến hành lấy mẫu khác theo TCVN 3l05:1993 để thử lại. - Sau khi đo được độ sụt của bê tông phòng kỹ thuật lập biên bản thử theo biểu BM.QT.SX.02.02 trong đó ghi rõ: Ngày, giờ lấy mẫu và thử nghiệm; Nơi lấy mẫu; Độ sụt của hỗn hợp bê tông; Chữ ký của người thử. *Phân phối và vận chuyển Sau khi kiểm tra độ dẻo của bê tông cho kết quả đạt tiêu chuẩn đề ra, tiến hành phân ra phương tiện vận chuyển bê tông từ máy trộn đến nơi đúc sản phẩm. *Đúc sản phẩm - Cẩu khuôn vào vị trí tạo hình sản phẩm, - Trước khi đổ bê tông để đúc sản phẩm, cần đảm bảo vị trí cốt thép và ván khuôn. Việc đặt ván khuôn đảm bảo ngăn chặn mất vữa khi thi công. - Sau khi đổ bê tông vào khuôn xong, chuyển khuôn đúc vào vị trí của hệ thống dàn quay cột điện, ống cống ly tâm. - Vận hành dàn quay ly tâm cột điện và ống cống *Kiểm tra chất lượng Việc sản xuất cột điện bê tông ly tâm phải được kiểm tra chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN 5847:1994. Bảng 5: Thông số kỹ thuật của cột bê tông ly tâm STT Tên SP Kích thước ngọn (mm) Kích thước gốc (mm) Lực đầu cột (N) - LCT-8,5A 190 303 320 - LCT-8,5B 190 303 420 - LCT-8,5C 190 303 520 - LCT-10A 190 323 320 - LCT-10B 190 323 420 - LCT-10C 190 323 540 - LCT-12A 190 350 540 - LCT-12B 190 350 720 - LCT-12C 190 350 900 - LCT-14A 190 376 650 - LCT-14B 190 376 850 - LCT-14C 190 376 1100 - LCT-16A 190 403 920 - LCT-16B 190 403 1100 - LCT-16C 190 403 1300 - LCT-18A 190 400 920 - LCT-18B 190 400 1100 - LCT-18C 190 400 1300 - LCT-20A 190 465 920 - LCT-20B 190 465 1100 (Nguồn: Phòng Kỹ thuật – Thị trường Công ty CP bê tông) 4.2. Qui trình sản xuất kết cấu thép phục vụ công tác sản xuất cột điện * Nhận nhiệm vụ sản xuất - Phòng Kỹ thuật giao nhiệm vụ (bản vẽ thiết kế, vật tư, thời gian, chi phí). - Phân xưởng cập nhật vào sổ kế hoạch sản xuất hàng tháng. *Chuẩn bị sản xuất - Đội thi công sắt chuẩn bị máy móc, nhân công. Lập phương án tổ chức sản xuất: Tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm, tiến độ yêu cầu mà Đội thi công sắt sẽ lập phương án tổ chức sản xuất cụ thể. - Tiếp nhận nguồn vật liệu: theo quy trình *Sản xuất Thực hiện theo phương án tổ chức sản xuất đã đề ra. - Quản đốc giao công việc cho tổ sản xuất bằng phiếu giao việc. Các công đoạn, bước sản xuất sẽ căn cứ vào yêu cầu kỹ thuật quy định trong bản vẽ kỹ thuật do Công ty đưa ra và trong các hồ sơ liên quan. - Các cá nhân trong tổ sản xuất sắt có trách nhiệm sử dụng đúng loại thiết bị, phương tiện sản xuất phù hợp với từng hạng mục, đảm bảo chất lượng, tiến độ và an toàn lao động. 5. Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty 5.1. Phân tích hoạt động bán ra của Công ty Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới đã chuyển sang giai đoạn ngự trị tuyệt đối của bán hàng. Không phải là sản xuất hàng thương mại hoá mà là bán hàng có tiếng nói quyết định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hiểu một cách đơn giản thì doanh thu có quan hệ tỷ lệ thuận với lợi nhuận, doanh thu càng cao thì lợi nhuận càng lớn, vì thế bất kỳ doanh nghiệp nào khi kinh doanh cũng muốn thúc đẩy việc bán hàng sao cho có hiệu quả. Hoạt động kinh doanh của Công ty chủ yếu tập trung vào lĩnh vực: - Sản xuất cột điện bê tông ly tâm và ống cống bê tông các loại. - Thi công lắp đặt các công trình điện từ 35KV trở xuống…. - Một số hoạt động khác Bảng 6: Doanh thu tháng 11/2007 của Công ty Mục Giá trị (triệu đồng) Tỷ trọng (%) Doanh thu cột điện ly tâm, ống cống 3.150 63 Doanh thu lắp đặt 1.400 28 Doanh thu khác 450 9 Tổng 5.000 100 (Nguồn: Phòng Kế toán Vật tư Công ty CP bê tông) Đây là giai đoạn Công ty CP bê tông mới bắt đầu tham gia thị trường do vậy mục tiêu lợi nhuận không phải là mục tiêu chính của Công ty, mục tiêu chính lúc này đó là được thị trường chấp nhận. Vì vậy Công ty luôn cố gắng tìm mọi biện pháp để có thê bán được hàng. Công ty xác định bán hàng lúc này như một “cái đinh” gắn chặt Công ty vào thị trường, tạo cơ sở để có thể hào nhập, bán hàng lúc này trở thành quyết định đối với sự tồn tại của Công ty. Chính vì vậy Công ty đã chú trọng vào các hình thức kinh doanh mới như gửi thư chào hàng trực tiếp tới khách hàng, nhận các gói thầu nhỏ mà các Công ty khác không muốn nhận do quy mô nhỏ, lập trang web Công ty… Trong năm 2008 này Công ty đặt chỉ tiêu doanh thu sẽ là 25 tỷ đồng, ban Giám đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đang nỗ lực hết mình để đạt được mức doanh thu trên. 5.2. Hoạt động Marketing Hoạt động Marketing luôn được HĐQT và Ban giám đốc Công ty quan tâm chú ý và được coi là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu. Công ty chủ trương căn cứ vào thị trường để quyết định đầu tư và chiếm lĩnh thị phần tiêu thụ sản phẩm khi các dự án sản xuất đi vào hoạt động. Công ty đang xây dựng một bộ phận marketing, có nhiệm vụ phát triển thị trường, nắm bắt kịp thời các thông tin xử lý nhanh nhạy về thị trường trong lĩnh vực đầu tư, xây lắp và tiêu thụ sản phẩm cột điện bê tông ly tâm và ống cống bê tông, nắm bắt kịp thời các quy định của địa phương để đưa ra những quy định kịp thời đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. II. Một số thành tựu đạt được trong quá trình sử dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào quản lý nguồn nhân lực tại Công ty CP bê tông. Ngay từ khi mới thành lập, Công ty đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của vấn đề áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào trong toàn Công ty nói chung, và quản lý nguồn nhân lực nói riêng, đến nay Công ty đã đạt được một số kết quả đáng khích lệ. 1.Nguồn nhân lực của Công ty.  Về số lượng lao động Công ty CP bê tông được thành lập vào ngày 15/5/2007, với tuổi đời còn rất non trẻ, do vậy, lực lượng lao động ban đầu của công ty cũng khá nhỏ bé, chỉ với 15 người. Bước sang những tháng đầu năm 2008, Công ty mở rộng quy mô sản xuất nhà xưởng, hơn nữa trước nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hai gói thầu là:….mà Công ty sẽ bắt đầu nhận thầu vào tháng 03/2008, do vậy Công ty quyết định thuê thêm công nhân, đưa tổng số lao động toàn Công ty lên 43 người. Trong đó cán bộ quản lý là 7 người, số còn lại là lao động phổ thông. Đây là tín hiệu mừng cho thấy uy tín của Công ty đang dần được củng cố lòng khách hàng. Mục tiêu trong năm 2008 của Công ty là đầy số lượng công nhân viên của Công ty lên con số 85 người. Quy mô lực lượng lao động của Công ty những tháng đầu năm 2008 được thể hiện ở bảng sau: Bảng 7: Quy mô lao động của Công ty CP bê tông Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 So sánh Năm 2008/2007 Số LĐ % Số LĐ % Chênh lệch % LĐ trực tiếp 9 60 28 65.11 19 211.11 LĐ gián tiếp 6 40 15 34.89 9 150 Tổng số 15 100 43 100 28 186.67 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông) Theo số liệu bảng trên ta thấy, số lượng công nhân của toàn Công ty năm 2008 tăng mạnh, năm 2007 lực lượng lao động toàn Công ty là 15 người, năm 2008 là 43 người, tăng 28 người so với năm 2007 (tương ứng 186.67%). Sự ra tăng số lượng này là do Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất. Sự gia tăng lực lượng lao động toàn Công ty, cũng kéo theo sự gia tăng của lực lượng lao động trực tiếp và lực lượng lao động gián tiếp. Năm 2007 lao động trực tiếp của Công ty là 9 người và lao động gián tiếp là 6 người, thì đến năm 2008 lao động trực tiếp là 28 người (tăng 19 lao động), lao động gián tiếp là 15 người (tăng 9 lao động). Trên thực tế một doanh nghiệp làm ăn có lãi, quy mô mở rộng, trang thiết bị kỹ thuật được trang bị hiện đại và đầy đủ thì sẽ có cơ cấu lao động như sau: Số lao động trực tiếp giảm và lao động giám tiếp có xu hướng tăng. Nhưng cơ cấu lao động của Công ty thì hoàn toàn ngược lại, cả lao động trực tiếp và gián tiếp đều tăng. Sở dĩ có hiện tượng này là do, Công ty vừa mới đi vào hoạt động chưa được bao lâu, trang thiết bị kỹ thuật hiện đại chưa nhiều, nên hầu hết là lao động bằng chân tay thay cho máy móc. Công ty muồn trang bị thêm máy móc kỹ thuật nhưng lại thiếu vốn để đầu tư, đây là một khó khăn rất lớn đối với Công ty nói riêng, của các Công ty vừa và nhỏ nói riêng, nhất là đối với các Công ty vừa mới được thành lập trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn “đất chật người đông”. Bên cạnh đó, nguồn lao động này đều là lao động phổ thông, Công ty tuyển vào theo hình thức hợp đồng ngắn hạn đến khi nào hoàn thành các dự án lớn là: đầu tư xây dựng trường dạy nghề, khu nhà trung tân tỉnh Lai Châu và nhà ở kết hợp nhà trẻ…thì sẽ chấm dứt hợp đồng với số lao động này, chỉ giữ lại những công nhân có ý thức kỷ luật tốt, có kỹ năng, tinh thần làm việc nhiệt tình. Tuy là lao động thời vụ nhưng Công ty cũng cần phải hết sức chú ý tới chất lượng nguồn nhân lực bởi lẽ những lao động này có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng các dự án, nếu dự án thực hiện không tốt sẽ gây mất lòng tin của khách hàng, dần dần Công ty sẽ mất đi những gói thầu mới từ đó lợi nhuận của Công ty sẽ sụt giảm.  Về chất lượng nguồn nhân lực. Về trình độ văn hóa Trình độ văn hóa hay trình độ học vấn là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học kỹ thuật, đào tạo và tái đào tạo nghề nghiệp. Như vậy, trình độ văn hóa là một trong những điều kiện không thể thiếu, quyết định đối với chất lượng nguồn nhân lực. Do áp dụng một quy trình chuẩn đối với vấn đề quản lý nguồn nhân lực theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 ngay từ đầu nên Công ty đã sớm có được một đội ngũ lao động có trình độ văn hóa cao. Năm 2008, nguồn nhân lực của công ty đã tăng lên 43 người, đi cùng với đó là chất lượng nguồn nhân lực của công ty cũng tăng lên. Điều này được thể hiện ở bảng sau: Bảng 8:Trình độ lao động tại Công ty CP bê tông Các chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 So sánh 2008/2007 Số LĐ % Số LĐ % Chênh lệch % Đại học 6 40 15 34.88 9 150 CĐ & TC 1 6.67 2 4.65 1 100 CNKT & LĐPT 8 53.33 26 60.47 18 225 Tổng số 15 100 43 100 28 286.67 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính Công ty CP bê tông) Từ bảng số liệu ta thấy, số lượng lao động có trình độ Đại học ngày càng tăng, năm 2007 số lao động có trình độ Đại học là 6 người, đến năm 2008 là 15 người (tăng 9 người). Điều này chứng tỏ lao động có trình độ cao của công ty ngày càng được nâng cao hơn cả về chất lượng lẫn số lượng. Số công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông tăng mạnh nhất và luôn chiếm phần lớn số lượng nguồn nhân lực của toàn công ty (chiếm 53.33% năm 2007, và 60.47% năm 2008). Duy chỉ có số lao động có trình độ Cao đẳng, trung cấp là tăng ít, chỉ tăng có 1 người (phục vụ cho Tổ sắt). Cùng với sự nỗ lực của mình, Công ty đã và đang có sự chuẩn bị quan trọng về chất lượng nguồn nhân lực cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang diễn ra mạnh mẽ, nhất là từ sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO – Một môi trường cạnh tranh mới, một sân chơi mới đang chờ đón Công ty tham gia, cùng hoà nhập. Về trình độ chuyên môn Ngay từ khi mới thành lập, ban lãnh đạo Công ty đã xác định rõ: Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực theo đúng chuyên môn nghiệp vụ đào tạo là điều kiện tiên quyết, quyết định tới sự thành công của Công ty. Bảng 9: Tình hình sử dụng lao động tại Công ty CP bê tông Chuyên ngành Phòng, ban QT kinh doanh Quản lý kinh tế Kinh tế lao động Kỹ sư cơ khí Kỹ sư thiết bị - đo lường Kỹ sư điện Các ngành khác TC - HC 2 2 1 3 KT – TT 5 1 4 1 3 KT - VT 1 XDCB 1 2 1 QLSX 4 2 2 (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty CP bê tông) Để đáng giá sử dụng nguồn nhân lực theo đúng chuyên môn nghiệp vụ người ta sử dụng công thức: Hệ số sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn = Số lượng nhân lực làm đúng chuyên môn Tổng số NLQL chuyên môn kỹ thuật Theo công thức trên ta thấy, hệ số sử dụng nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn của công ty là 78.3%, hệ số này cho thấy việc bố trí, phân công và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty là đúng chuyên ngành đào tạo của công nhân. Đây là một thuận lợi lớn của Công ty, bởi lẽ nguồn nhân lực được sử dụng theo đúng chuyên môn nghiệp vụ sẽ phát huy được trình độ và năng lực của họ, hơn nữa một khi được làm việc đúng chuyên môn, người lao động cảm thấy tự tin hơn trong công việc, từ đó dễ dàng đưa ra những sáng kiến hay có ích cho Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng sẽ giảm được một khoản cho phí đáng kể để đào tạo nghiệp vụ cho họ, thời giam thử việc rút ngắn lại tạo tâm lý thoải mái cho công nhân, khiến họ dễ hòa nhập với công việc, gắn bó hơn với Công ty.  Cơ cấu lao động của Công ty. +) Cơ cấu lao động theo chức năng  Lao động quản lý: Là những người làm chức năng lãnh đạo, quản lý về các mặt nhân sự, kỹ thuật, thị trường... - Lao động quản lý nhân sự: bao gồm: Giám đốc Công ty, trưởng phòng Tổ chức – Hành chính. Họ là những người có nhiệm vụ thiết lập và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty, đảm bảo cho Công ty có một lực lượng lao động mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng thông qua các chính sách quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. - Lao động quản lý kỹ thuật: Bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc kỹ thuật, trưởng phòng kỹ thuật, Quản đốc phân xưởng, các kỹ sư và nhân viên tổ bê tông, tổ sắt...Họ là những người làm công tác lãnh đạo và điều hành sản xuất của Công ty. Đội ngũ này đóng một vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất, đồng thời cũng là những người tìm tòi, sáng tạo đưa ra các sản phẩm mới độc đáo, các phương thức tiến hành sản xuất ít tốn kém, tiết kiệm thời gian, công sức. - Lao động quản lý thị trường: Bao gồm: Trưởng phòng, phó phòng Marketing...họ là những người làm công tác nghiên cứu, tham dò thị trường, phát triển, mở rộng thị trường từng bước đưa sản phẩm của Công ty dần chiếm lĩnh thị trường trong tỉnh Lai Châu nói riêng, cả nước nói chung.  Lao động sản xuất trực tiếp: Họ là những công nhân trực tiếp làm việc tại tổ sắt và tổ bê tông của Công ty. Đây là đội ngũ lao động đặc biệt quan trọng vì họ quyết định trực tiếp tới tiến độ sản xuất, số lượng, chất lượng sản phẩm. Hầu hết trong số họ là những lao động trẻ, từ các tỉnh lân cận tới làm việc, đời sống khó khăn, vì vậy Công ty cần có các chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm kích thích tinh thần làm việc của họ. +) Cơ cấu lao động theo độ tuổi Lao động của Công ty hầu hết là lao động trẻ, có tuổi đời dưới 30 tuổi, năm 2008 là 27 người trên tổng số 43 người, chiếm 62.8%. Họ là những người có lòng nhiệt tình, khát khao được vươn lên, được cống hiến và khẳng định mình. Họ cũng là những người dễ dàng trong việc tiếp thu cái mới, có sức sáng tạo cao, là lực lượng nòng cốt của Công ty trong tương lai. Lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 tăng ít, năm 2007 là 9 người đến năm 2008 là 14 người, chiếm 32.56%. Họ là những người đang trong thời kỳ đỉnh cao về thể chất lẫn trí tuệ, họ có kinh nghiệm, kỹ năng...là lực lượng chủ chốt của Công ty. Bên cạnh đó là lực lượng lao động có độ tuổi trên 50, lực lượng lao động này không có sự biến động lớn về số lượng. Toàn Công ty chỉ có hai người nằm trong độ tuổi này, họ là những người có công lớn trong việc sáng lập ra Công ty, bằng những kinh nghiệm về tuổi đời họ đang là hai ngọn đèn Hải Đăng lớn soi sáng những bước đi của con tàu Công ty, có họ mọi thứ dường như dễ dàng, sáng tỏ hơn. Hy vọng trong những năm tới họ sẽ tiếp tục cống hiến hết mình cho Công ty, chia sẻ và truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm cho thế hệ sau của Công ty. 2. Vấn đề quản lý nguồn nhân lực của Công ty 2.1 Công tác lập chiến lược nguồn nhân lực Công ty CP bê tông được thành lập khi mà Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), điều đó cũng đồng nghĩa với việc Công ty sẽ gặp phải nhiều khó khăn hơn trong giai đoạn sắp tới như sự thay đổi về các chính sách Kinh tế – Xã hội của đất nước và địa phương, sự cạnh tranh ngày càng gay go ác liệt của các đối thủ...Trước những khó khăn đó đòi hỏi ban lãnh đạo Công ty phải có một chiến lược phát triển Công ty rõ ràng, cụ thể và đặc biệt phải xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý, toàn diện và lâu dài. Tuy nhiên, cũng vì lý do Công ty mới thành lập, cơ cấu tổ chức của Công ty còn chưa ổn định cho nên công tác lập chiến lược nguồn nhân lực chưa được quan tâm một cách đúng mực và thích hợp mà mới chỉ mang tính chất ngắn hạn, nhất thời. Một trong những nguyên tắc quan trọng của Khoa học quản lý là chiến lược phát triển của Công ty phải dựa trên chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty đó nhưng ở Công ty CP bê tông lại diễn ra không hoàn toàn như vậy. Điều này khiến cho Công ty rất khó trong việc xác định và dự báo được các yếu tố biến động trong doanh nghiệp nói chung, những biến động của nguồn nhân lực nói riêng. 2.2 Công tác định biên Công tác định biên có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực của Công ty, do áp dụng tốt tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 vào khâu này nên công tác định biên đã thu được những kết quả tốt như giảm bớt được thời gian, chi phí, thu hút và tuyển dụng được nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty. Tại Công ty CP bê tông công tác định biên được thực hiện theo sơ đồ sau : Sơ đồ 4: Công tác định biên tại Công ty CP bê tông Xác định nhu Thông báo Tiếp nhận và Phỏng vấn ứng cầu tuyển dụng tuyển dụng kiểm tra hồ sơ cử viên Lưu hồ sơ Ký hợp đồng Đào tạo kỹ Ký hợp đồng Nhân viên chính thức năng cơ bản thử việc (Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Công ty CP bê tông) 2.2.1 Quy trình tuyển dụng  Tài liệu liên quan và tài liệu tham khảo - Điều khoản 6.2.2 TC ISO 9001:2000 – Nguồn nhân lực. - Sổ tay chất lượng: Mục 6.2.2 – Nguồn nhân lực. - Bộ luật lao động hiện hành. - Các văn bản quy phạm pháp luật khác có liên quan. - Quy chế nhân viên, Nội quy lao động và các văn bản liên quan do Công ty ban hành  Nội dung Căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động, trưởng các bộ phận viết phiếu đề nghị tuyển dụng mới hoặc bổ sung lao động cho bộ phận của mình theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.01 Phòng TC - HC xem xét đánh giá đề nghị sau đó trình Giám đốc xem xét để đưa ra quyết định tuyển dụng mới hoặc thuyên chuyển và bổ sung giữa các tổ sản xuất sao cho đạt hiệu quả nhất. Phòng TC - HC căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng đã được Giám đốc phê duyệt làm thông báo tuyển dụng BM.QT.TCHC.01.02 - Đối với tuyển dụng vào vị trí là nhân viên văn phòng: Thông báo trong nội bộ tổ chức hoặc thông qua thông báo rộng rãi trên các phương tiện truyền thông… - Đối với tuyển dụng công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông, bao gồm các yêu cầu về: số lượng lao động cần tuyển, độ tuổi, sức khoẻ, trình độ văn hoá. Sau khi đã ra thông báo tuyển dụng, phòng TC - HC phải tiến hành tiếp nhận hồ sơ và lập sổ tiếp nhận hồ sơ theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.03 Hồ sơ dự tuyển được tập trung và do phòng TC - HC quản lý. Trưởng phòng TC - HC chịu trách nhiệm kiểm tra, xem xét tính hợp lệ của hồ sơ xét tuyển, đối chiếu với yêu cầu, nhiệm vụ theo vị trí công tác đã được duyệt, nếu đáp ứng đủ yêu cầu thì thông báo với đối tượng được dự tuyển đến để kiểm tra, phỏng vấn. Sau khi đã sơ tuyển hồ sơ, phòng TC - HC phải lập danh sách phỏng vấn sau sơ tuyển theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.04 để chuẩn bị cho công việc kiểm tra và phỏng vấn. Trưởng phòng TC - HC cùng với phụ trách các bộ phận, phòng ban, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng phối hợp tổ chức kiểm tra xem xét đối tượng dự tuyển theo các yêu cầu liên quan đến vị trí công việc dự kiến bố trí bổ sung đã nêu trong phiếu đề nghị tuyển dụng. Phòng TC - HC lập danh sách những đối tượng đã trúng tuyển theo phê duyệt của Giám đốc theo biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.06 để báo cho các đối tượng được biết. Công tác đào tạo sau tuyển dụng là phần trách nhiệm của phòng TC - HC và trưởng các bộ phận cùng phối hợp sắp xếp, lựa chọn tiến hành dưới sự chỉ đạo của Giám đốc, nhằm nâng cao trình độ, khả năng, kinh nghiệm đối với mọi vị trí công việc được giao. Đối với công nhân kỹ thuật và công nhân lao động phổ thông thì cho học việc, thử việc nhằm đảm bảo có một đội ngũ công nhân có đủ trình độ, năng lực phù hợp với yêu cầu của công nghệ sản xuất. Công tác đào tạo được thực hiện theo quy trình đào tạo của Công ty. Tuỳ theo yêu cầu của từng vị trí công việc, phòng TCHC xác định thời gian học việc, thử việc theo quy định của Bộ luật Lao động và của Công ty. Thời gian học việc, thử việc sẽ được thông báo luôn cho các đối tượng được biết. - Khi kết thúc thời gian học việc, thử việc các đối tượng phải có bản tự nhận xét đánh giá khả năng làm việc của mình tại vị trí công tác mà mình đã học hoặc thử việc và đề nghị được ký hợp đồng lao động với Công ty. - Trưởng phòng TC - HC cùng với phụ trách các bộ phận, đơn vị bố trí thử việc, tổ chức kiểm tra đánh giá khả năng thực tế của người thử việc. Kết quả đánh giá được ghi vào biểu mẫu BM.QT.TCHC.01.08. - Phòng TC - HC báo cáo, trình Giám đốc phê duyệt kết quả kiểm tra sau thử việc, nếu người lao động đáp ứng đầy đủ yêu cầu thì tiến hành ký kết hợp đồng lao động. Nội dung của hợp đồng lao động, thời hạn của hợp đồng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật lao động và của Công ty. Sau khi kết thúc Hợp đồng lao động thì phải có nhận xét của phụ trách bộ phận (tổ trưởng, quản đốc, trưởng các phòng ban chức năng) về từng CBCNV đó và bản thân người lao động phải có bản tự kiểm điểm quá trình công tác của mình. Những văn bản này nộp cho phòng TC - HC để tập hợp xem xét và phòng TC - HC tiến hành tham khảo ý kiến các bộ phận, phòng ban về năng lực công tác, phẩm chất đạo đức, tác phong của nhân viên đó, tiếp đó tổng hợp báo cáo Giám đốc (theo BM.QT.TCHC.01.09). Giám đốc xem xét, nếu thấy CBCNV đó đạt được mọi yêu cầu đề ra thì sẽ tiến hành ký gia hạn Hợp đồng lao động hoặc sẽ ký Hợp đồng lao động ngắn hạn, dài hạn hay không xác định thời gian theo mẫu Hợp đồng lao động của Bộ Lao động thương binh và xã hội ban hành, quản lý. - Nếu xét thấy CBCNV đó không đáp ứng được yêu cầu đề ra về chuyên môn, năng lực, tác phong làm việc và tư cách đạo đức thì Giám đốc quyết định chấm dứt hợp đồng lao động. Phòng TCHC chịu trách nhiệm kiểm tra, sắp xếp và lưu trữ toàn bộ hồ sơ của toàn thể CBCNV trong Công ty để thuận tiện cho việc quản lý nhân sự. 2.3 Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá có hệ thống về tình hình thực hiện công việc của nhân lực trong quan hệ so sánh với các chỉ tiêu đã được xây dựng và thông báo cũng như thảo luận về việc đánh giá đó đến người lao động. Nhận thức rõ tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc, Công ty CP bê tông đã và đang xây dựng cho mình một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá sự thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn này bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện sự hoàn thành công việc về cả mặt số lượng lẫn chất lượng, do các chuyên viên, trưởng phó phòng-ban cùng nhân viên phòng kỹ thuật căn cứ vào định mức lao động, căn cứ vào các phân tích về năng lực trung bình của người lao động xây dựng lên để làm cơ sở đánh giá. Sau khi được xây dựng, bản tiêu chuẩn này sẽ được gửi cho phòng hành chính trình lên ban giám đốc xem xét và phê duyệt. Mỗi tháng Công ty đều có sự đánh giá, kết quả hoạt động một lần từ đó làm căn cứ để có các hình thức trả lương và khen thưởng tương xứng. Việc đánh giá sẽ được xếp loại theo tiêu chí A, B, C. Với A: loại tốt, B: đạt, C: không đạt. Để có bảng xếp loại trên, trưởng các phòng sẽ là những người trực tiếp theo dõi và chấm công nhân viên của mình, thí dụ: nhân viên nào đi muộn từ 5 đến 10 phút sẽ bị gạch dấu đỏ vào bảng chấm công, một tháng mà đi muộn quá 2 lần sẽ bị phạt tiền từ 1 đến 2 trăm nghìn tùy vào mức độ nặng nhẹ, nếu đi muộn hơn thì coi như ngày hôm đó làm việc không lương. Việc làm này có ưu điểm là đánh vào kinh tế nên hầu hết cán bộ công nhân viên công ty đều thực hiện hết sức nghiêm túc, chấp hành giờ giấc Công ty đề ra. Tuy nhiên, hình thức này quá nghiêm khắc đối với nhân viên, vì đôi khi việc đi muộn có thể là do điều kiện khách quan mang lại như hỏng xe giữa đường, tai nạn, tắc đường...dẫn đến việc mất công bằng trong tính lương. Việc làm này không đánh giá đúng năng lực của người lao động bởi vì có những trường hợp nhân viên đi làm đầy đủ đúng giờ nhưng công việc vẫn bị đình trệ, còn những nhân viên đi làm muộn nhưng công việc vẫn được hoàn thành tốt, thậm chí còn rất suất xắc. Trong thực tế, việc đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CP bê tông được thực hiện theo phương pháp so sánh, theo phương pháp này lãnh đạo Công ty sẽ so sánh giữa các nhân viên với nhau rồi từ đó xếp hạng tốt nhất đến kém nhất. Đây là điều kiện thuận lợi cho việc căn cứ bình bầu khen thưởng sau này. Tuy nhiên, phương pháp so sánh do quá đơn giản nên người đánh giá thường dễ mắc lỗi chủ quan, thành kiến, thiên vị. Bên cạnh đó việc bình bầu, phân loại lao động được tiến hành công khai nhưng vẫn mang nặng tính chủ quan của người đánh giá, vì vậy, đối với tâm lý nhiều nhân viên việc này chỉ mang tính hình thức, tỏ ra không phục trước các quyết định của lãnh đạo dẫn tới không kích thích tinh thần làm việc của người lao động. 2.3.2 Công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là hình thức để trang bị, duy trì, nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ công nhân viên trước những đòi hỏi thực tế của công việc. Như vậy đối với Công ty, công tác đào tạo và phát triển có vai trò hết sức quan trọng, là biện pháp hiệu quả nhất để nâng cao khả năng thực hiện công việc của người lao động, đáp ứng tốt các nhu cầu công việc, đồng thời thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao tay nghề của người lao động. Thông qua đào tạo sẽ bổ sung cho người lao động những kỹ năng mới, khả năng tiếp thu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, ngoài ra, đó còn có thể là một lối tư duy mới, một phong cách làm việc khoa học, một tác phong công nghiệp hơn. 2.3.2.1 Quy trình đào tạo  Tài liệu liên quan và tài liệu tham khảo - Điều khoản 6.2.2 TC ISO 9001 : 2000 – Nguồn nhân lực. - Sổ tay chất lượng: Mục 6.2.2 – Nguồn nhân lực. - Bộ luật lao động hiện hành. - Các văn bản quy phạm pháp luật khác có liên quan. - Quy chế nhân viên, nội quy lao động và các văn bản liên quan do Công ty ban hành - Quy trình Tuyển dụng Công ty  Nội dung Đề nghị đào tạo Căn cứ Hoạch định phát triển nguồn nhân lực của Công ty, Trưởng các đơn vị cần xác định nhu cầu đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên đơn vị mình, nhằm đảm bảo thực hiện tốt chính sách chiến lược và các kế hoạch hành động của Công ty. - Đối tượng đào tạo (theo diện kế hoạch của Công ty và theo nhu cầu cá nhân người lao động) Mọi người lao động làm việc trong Công ty đều là đối tượng được đào tạo, tuy nhiên các đối tượng đào tạo phải được thực hiện theo thứ tự ưu tiên như sau : + CBNV trong quy hoạch phát triển của Công ty; + CBNV ký hợp đồng lao động không xác định thờ