Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở doanh nghiệp viễn thông Vĩnh Phúc

LUẬN VĂN: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ đắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp. Có thể nói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay đổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến hoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng dịch vụ. VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng không nằm ngoài ngoại lệ. Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoàn thành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động. Đây là mô hình chưa có tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện. Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh, khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người, một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có được bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt phù hợp với điều kiện hội nhập. “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc” Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau : Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường hiện đại Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc Danh mục Từ viết tắt  BC-VT: Bưu chính viễn thông  CBCNV : Cán bộ công nhân viên  CĐ : Cao đẳng  ĐH : Đại học  ĐTVT : Điện tử viễn thông  GĐ : Giám đốc  HĐQT : Hội đồng quản trị  KT : kinh tế  PGĐ : Phó Giám đốc  QĐ : Quyết định  TC : Trung cấp  TCCB: Tổ chức cán bộ  TP :Trưởng phòng  TTVT : Trung tâm Viễn thông  VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam  VT- CNTT : viễn thông- công nghệ thông tin  VTVP :Viễn thông Vĩnh Phúc CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI 1.1.TỔ CHỨC ” Tổ chức ( theo nghĩa danh từ ) : là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mụch đích chung ”. Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự nghiệp… - Đặc điểm chung của tổ chức:  Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộ phận phân hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tương ứng là là những chức năng, nhiệm vụ nhất định.  Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mục đích chính là lý do để tổ chức tồn tại  Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) của riêng mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu một cách hiệu quả  Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vật lực, tài lực và thông tin.  Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau.  Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trong và bên ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫn dắt..nhằm đi đến mục tiêu chung cho tổ chức. ”Tổ chức (theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổ chức”. Sơ đồ 1.1. Lôgic của quá trình quản lý ( Nguồn: Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 -Trang 10 ) 1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1.Khái niệm Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.(1) - Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt được mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi tương quan về quyền lực trong tổ chức. 1 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7. Lập kế họạch Lãnh đạo Tổ chức Kiểm tra Các nguồn lực -Nhân lực -Tài lực -Vật lực -Thông tin Kết quả -Đạt mụch đích -Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ -Mục tiêu đúng -Hiệu quả cao - Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức. 1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức 1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng. Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động. Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết khác. Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp hóa những kĩ năng cho người lao động. -Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ.. . thực hiện công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối. Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng cần thiết cho người lao động. Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm. 1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể. 1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.( 2 ) Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũng như việc tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau: - Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại. Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý các công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng. - Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan hệ tỷ lệ thuận. - Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. - Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: - Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý) 2 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32 - Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên) - Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý ) 1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức. “Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức”. Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng. ”Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”.  Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến. TP kế hoạch Trợ lý Thi công Giám đốc TP kĩ thuật TP tổ chức Giám sát Cơ giới Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn tham mưu Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất. Người ta đưa ra những lời khuyên như sau: - Đối với những nhà tham mưu:  Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều  Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất.  Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay  Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi ích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động. - Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến:  Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các chức năng hoạt động  Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức  Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của mình  “Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu ( đa dạng hóa các phương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên môn)”.  “Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác”. Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là những người: - Có quyền hạn tham mưu - Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền - Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “. 1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức “Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết định”. “Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”. Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng cường tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền và ủy quyền - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.(3) - “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định”. 1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức “Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức”. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao. Các công cụ phối hợp: - Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật 3 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40 -Công cụ vô hình: văn hóa ( những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan điểm…), quan hệ cá nhân… 1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay 1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tương đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, R&D, Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hóa nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các bộ phận chức năng dễ dàng hơn. Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện. Trợ lý Giám đốc TP Hành chính Quản trị TP Tài chính Kế toán Thống kê Nghiên cứu thị trường Quảng cáo Bán hàng Quản lý bán hàng Lập kế hoạch tài chính Kế toán tổng hợp Kế toán chi phí Thống kê và xử lý số liệu TP Tài chính Kế toán Thống kê TP Tiếp thị Bán hàng Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại “Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”. Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn. 1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý. Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung. Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4) Công việc có thể bị trùng lặp. Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau, dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh.. nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước. Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 1.2.3.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng (4) Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối tượng 4 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16 Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo lĩnh vực …. Lãnh đạo lĩnh vực N Lãnh đạo lĩnh vực 1 Lãnh đạo khu vực B Lãnh đạo khu vực C Lãnh đạo khu vực A Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng. Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất. Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing. Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của nó. Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may 1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược(5) Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển của ổ chức. Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập, 5 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17 TP Hành chính Quản trị TP Tài chính Kế toán Thống kê Trợ lý Giám đốc PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính PGĐ Nhân sự Quản lý khu vực quần áo trẻ em Quản lý khu vực quần áo Thanh niên Quản lý khu vực quần áo Trung niên đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư và khách hàng. Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược của một trường đại học lớn Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất. Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3) Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn. 1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận(6) Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua 6 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22 Hiệu trưởng Trung tâm tư vấn Kế toán - Kiểm toán Trung tâm Đào tạo- Bồi dưỡng NNL Trung tâm Ngoại ngữ Trung tâm Đào tạo từ xa những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới. Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc. Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường. Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí. Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những năm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào. Một số lời khuyên khi sử dụng mô hình này : - Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan trọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc - Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn định của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn. - Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động. Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận 1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện Lãnh đạo tổ chức Kế hoạch Tin học Đầu tư Tài chính Sản phẩm tin học Thu cước Mạng Kĩ thuật Chủ nhiệm dự án A Chủ nhiệm chương trình các mục tiêu chiến lược. Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó . Chiến lược Cơ cấu tổ chức - Kinh doanh đơn nghành nghề Chức năng - Đa dạng hóa các hoạt động theo dây truyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích- chi phí - Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan hệ chặt chẽ Đơn vị - Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp - Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding company) Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( 7 ) 1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.(8) 1.3.1.3.Công nghệ Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Trình độ của công nghệ càng cao thì tầm quản lý thấp. 1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Họ thường sử dụng các mô hình cổ 7, 8 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57 điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. 1.3.1.5.Môi trường Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chức hợp lý để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó. Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức 1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức (9) - Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức. - Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệ con người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động của tổ chức. Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức 9 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51 Môi trường quốc tế và khu vực Môi trường quốc gia Môi trường nghành Tổ chức - Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tin cho tổ chức - Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. -Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất 1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức(10) - Nguyên tắc xác định theo chức năng - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn - Nguyên tắc bậc thang - Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc - Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức(11) Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. ( 1 ) 10,11 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67 Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hóa công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu Thể chế hóa cơ cấu tổ chức Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức (2)Chuyên môn hóa công việc Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc (3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích các chức năng hoạt động Phân tích công việc Bộ phận hóa các công việc Hình thành cấp bậc quản lý Giao quyền hạn Phối hợp hoạt động Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu (4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức 1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức (12) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó sẽ tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhất định. Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ. Thông qua sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện. Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động: - Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộ máy tổ chức. - Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và phát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc 12 Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Mô tả vị trí công tác Quyền hạn và quyết định - Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, phân hệ, các cấp quản lý - Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu - Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức - Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệ CBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất… - Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu công việc, điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của CBCNV. - Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêu cực) đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC 2.1.TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 2.1.1.Tên doanh nghiệp Tên tổ chức : Doanh nghiệp Viễn Thông Vĩnh Phúc Tên giao dịch quốc tế: Vinh Phuc Telecommunications. Có trụ sở chính tại số 2 đường Kim Ngọc-Phường Ngô Quyền -Thành phố Vĩnh Yên-Tỉnh Vĩnh Phúc. 2.1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh Viễn thông Vĩnh Phúc (VTVP) là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ( Tập đoàn); là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong dây truyền công nghệ viễn thông liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính phát triển dịch vụ viễn thông để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch do Tập đoàn giao. VTVP được thành lập theo Quyết định số 699/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 1916 000 188 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp ngày 26/12/2007, chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/1/2008. Theo Điều lệ tổ chức và hoạt động do Hội đồng quản trị Tập đoàn phê chuẩn tại và Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007,VTVP có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ nghành VT-CNTT như sau: + Tổ chức vận hành, quản lý vận hành, lắp đặt, khai thác bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh + Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn tỉnh + Sản xuất, kinh doanh, cung ứng vật tư, thiết bị VT-CNTT theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khác hàng. + Khảo sát, tư vấn thiết kế và lắp đặt bảo dưỡng các công trình VT-CNTT + Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền hình + Kinh doanh bất động sản, cho thêu văn phòng + Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên + Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam. 2.1.3.Quá trình hình thành và phát triển Là cửa ngõ phía Bắc của Thủ đô, sự phát triển của thông tin liên lạc trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc không chỉ có ý nghĩa đối với sự phát triển mọi mặt của địa phương mà còn có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển chung của cả vùng Tây Bắc, Việt Bắc của đất nước.Với vị trí quan trọng như vậy nên từ rất sớm, trên mảnh đất này đã hình thành hệ thống thông tin liên lạc, ban đầu là các trạm dịch quán, tiếp đó là các cơ sở bưu điện do chính quyền Pháp xây dựng. Tuy nhiên, chỉ từ khi có sự lãnh đạo của Đảng, đặc biệt từ khi chính quyền nhân dân được thiết lập, mạng lưới thông tin liên lạc Vĩnh Phúc mới được phát triển cao, trở thành một phương tiện hữu hiệu phục vụ cách mạng phục vụ nhân dân Từ trước năm 2008, Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc (sau nay được tách ra thành Viễn thông Vĩnh Phúc và Bưu điện Vĩnh Phúc) có đơn vị tiền thân mang những tên gọi khác nhau ( lúc thì Bưu điện Phúc Yên, Vĩnh Yên, Vĩnh phú, rồi Vĩnh Phúc ) quản lý tập trung tất cả quản lý tập trung hầu hết các dịch vụ Bưu chính, viễn thông- công nghệ thông tin .Việc quản lý tập trung như vậy như vậy đã bộc lộ nhiều nhược điểm hạn chế, sự năng động trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ an toàn mạng lưới, chăm sóc khách hàng, hiệu quả đầu tư đối với mạng lưới BC-VT trên địa bàn Vĩnh Phúc nói riêng và hầu hết các tỉnh thành phố nói chung. Việc hạch toán không rõ ràng giữa 2 khối đã khiến Bưu chính chưa phát huy hiệu quả hoạt động. Hiện tại, Bưu chính đang chiếm tỉ lệ doanh thu nhỏ bé so với Viễn thông, ở Vĩnh Phúc doanh thu Bưu chính chỉ đạt 6% còn lại Viễn thông tới 94%, nhưng đó lực lượng lao động lại chiếm tới 55%, thêm vào đó sự phát triển mạnh mẽ và nhanh chóng của Viễn thông đòi hỏi xóa bỏ địa giới hành chính để nâng cao hiệu quả mạng lưới, giảm bớt sự đầu tư không cần thiết và sử dụng hợp lý lao động. Việc phân định rõ 2 lĩnh vực kinh doanh để hạch toán độc lập là hết sức cần thiết. Để đáp ứng với nhu cầu phát triển của ngành Bưu chính và Viễn thông. Kể từ ngày 1/1/2008, Bưu điện tỉnh, thành phố trước đây sẽ tách ra thành 2 đơn vị mới: Bưu điện tỉnh, thành phố mới trực thuộc Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam - VNPost, có chức năng quản lý mạng lưới bưu chính và kinh doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí và thực hiện nhiệm vụ công ích. Đơn vị còn lại là Viễn thông tỉnh, thành phố trực thuộc Công ty mẹ - VNPT. Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc được tách ra thành 2 đơn vị mới: Bưu điện tỉnh và VTVP. VTVP thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn BCVT Việt Nam ( VNPT ), có chức năng quản lý mạng viễn thông nội hạt và kinh doanh các dịch vụ VT- CNTT: - Đây là xu hướng tất yếu trong sự phát triển BC-VT thế giới - Tạo sự gắn kết sản xuất kinh doanh- nghiên cứu phát triển kinh doanh đa nghành, đa lĩnh vực trong đó BC-VT và CNTT là chủ đạo. - Phát triển mạng đồng bộ, hiện đại hóa, chất lượng cao, tổ chức mạng hợp lý; đẩy nhanh tốc độ phát triển mạng đường trục để tạo ra hạng tầng thông tin quốc gia, làm nền tảng cho việc ứng dụng CNTT phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. - Khai thác một cách hiệu quả cơ sở hạ tầng hiện có để đảm bảo cung cấp cho xã hội với các dịch vụ đa dạng, phong phú với chất lượng cao. - Phát triển thị trường trong nước, tăng cường mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế, hướng đầu tư ra nước ngoài, kinh doanh, đa nghành đa lĩnh vực. Phát huy nguồn lực của các thành phần kinh tế vào sự phát triển của Tập đoàn; đa dạng hóa các loại hình sở hữu trong các đơn vị thành viên của Tập đoàn trong đó, sở hữu Nhà nước sẽ đóng vai trò chủ đạo trong các đơn vị chủ lực của Tập đoàn. VTVP ra đời và chính thức đi vào hoạt động có ý nghĩa rất to lớn: - Đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về VT- CNTT trên địa bàn và xung quang, đặc biệt là các khu, các cụm công nghiệp lớn ở Vĩnh Phúc như Khu công nghiệp Quang Minh, Khu công nghiệp Bình Xuyên, Kim Hoa… - Thúc đẩy mạnh mẽ sự phát triển về mọi mặt kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội… cho Vĩnh Phúc nói riêng và đất nước nói chung. 2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây 2.1.4.1. Doanh thu phát sinh của VTVP Doanh thu dịch vụ VT-CNTT bao gồm : doanh thu dịch vụ VT- CNTT chiều đi và doanh thu cước kết nối một số năm gần đây như sau Bảng 2.1. Doanh thu phát sinh của VTVP ( Đơn vị : tỷ đồng ) Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu 72,169 96,83 114,896 123,941 135,75 152 Tốc độ tăng trưởng năm sau/năm trước (%) 134,17 136,21 107,87 109,52 111,97 ( Nguồn : Phòng Kế toán Thống kê Tài chính ) Sơ đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu phát sinh ( 2002 - 2007 ) ( Đơn vị : tỷ đồng ) 72,169 96,83 114,896 123,941 135,75 152 0 20 40 60 80 100 120 140 160 2002 2003 2004 2005 2006 2007 năm Tổng doanh thu Từ những số liệu trên cho chúng ta thấy, tốc độ tăng trưởng về doanh thu thực của VTVP khá ấn tượng, tuy những năm gần đây có chậm lại nhưng với tốc độ phát triển về sản phẩm dịch vụ VT- CNTT hiện nay, trong những năm tới doanh thu này sẽ còn tiếp tục tăng thêm. VTVP nộp và nhận doanh thu của Tập đoàn được phân phối trên cơ sở cân đối các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận toàn khối. 2.1.4.2.Phát triển thuê bao điện thoại và Internet Phát triển số thuê bao điện thoại ( thuê bao cố định, thuê bao trả sau của Vinaphone và Gphone ): năm 2005 đạt 90156 thuê bao; năm 2006 đạt 97440; năm 2007 đạt 125000 thuê bao. Mật độ điện thoại tính trên 100 dân tăng lên nhanh chóng. Sơ đồ 2.2. Biểu đồ số lượng máy điện thoại/100dân ( 2002 - 2007 ) 3.1 4.37 6.09 7.5 8.12 11.25 0 2 4 6 8 10 12 14 16 2002 2003 2004 2005 2006 2007 năm Số lượng máy điện thoại/100 dân Đã đưa Internet đến tất cả các trường đại học,cao đẳng, trung học phổ thông trên trên địa bàn tỉnh, năm 2006 : 325; 2007 : 3117 thuê bao đến nay là 7000 thuê bao. 2.1.4.3. Các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT có tỷ trọng lớn Bảng 2.2. Các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT có tỷ trọng lớn Sản phẩm dịch vụ Đơn vị tính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Sản lượng Doanh thu Sản lượng Doanh thu Sản lượng Doanh thu Điện thoại đường dài liên tỉnh phút 28 839 700 24,2 15 348 853 12,45 15 391 829 10,58 Điện thoại đường dài nội tỉnh phút 22 537 395 14,34 23 455 040 12,61 23 843 601 10,68 Điện thoại nội hạt phút 130 979 773 10,47 105 211 671 10,34 101 156 853 11,08 Điện thoại đường dài quốc tế phút 433 575 3,82 346 710 2,77 487 487 2,34 Thẻ điện thoại di động trả trước cái 236 119 23,8 437 887 37,22 653 517 42,56 Điện báo liên tỉnh Tiếng 107 536 18,81 27 332 11,23 27 773 11,82 Truy cập Internet tốc độ cao ADSL- VNN Mbyte 1 526 1,25 5 837 3,5 44 469 6,63 Truy cập Internet 1260-1268-1269 phút 36 027 316 3,65 18 078 135 1,34 8 965 872 0,68 Điện thoại di động trong nước phút 421 629 737 42,38 11 726 053 17,56 13 199 565 17.27 Điện thoại di động quốc tế phút 195 742 1,7 170 118 2,35 158 765 1,86 Cước điện thoại cố định cái 71 200 20,31 91 060 25,59 209 667 32,3 Dịch vụ 108/1080 phút 2 300 242 1,29 992 413 0,506 934 951 0,422 ( Nguồn : Phòng Kế toán Thống kê Tài chính ) Qua bảng trên chúng ta thấy, doanh thu của các sản phẩm dịch vụ này chiếm đến 85-90% tổng doanh thu của VTVP. Những năm gần đây, doanh thu một số dịch vụ này có xu hướng giảm ngoài trừ dịch vụ Thẻ điện thoại di động trả trước vẫn tăng với tốc độ khá nhanh do sự phát triển nhanh chóng của các thuê bao di động và Cước điện thoại cố định do số lượng điện thoại cố định vẫn tiếp tục được giữ nguyên và phát triển nhưng với tổc đô chậm, còn lại giảm từ 10-50% đặc biệt là : Điện thoại đường dài liên tỉnh giảm đến 50%... do sự thị hiếu của người tiêu dùng có nhu cầu rất lớn về điện thoại di động, và sử dụng dịch vụ Internet ADSL tốc độ cao. 2.1.5.Đặc điểm về vốn và doanh thu VTVP nộp và nhận doanh thu của Tập đoàn được phân phối trên cơ sở cân đối các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, lợi nhuận toàn khối -Doanh thu phát sinh của đơn vị không bao gồm doanh thu các dịch vụ Bưu chính, phát hành bào chí. Doanh thu cước viễn thông, cước hòa mạng chuyển dịch thuê bao và bán thẻ trả trước nếu do VNPost thực hiện vẫn là doanh thu phát sinh của VTVP.VTVP dùng chi phí hoa hồng để đại lý để trả cho VNPost tương ứng với số lượng VNPost thực hiện. Vốn kinh doanh của VTVP gồm có + Vốn được Tập đoàn giao tại thời điểm xác định + Vốn do Tập đoàn đầu tư bổ sung + Phần lợi nhuận sau thuế được bổ sung + Các nguồn vốn khác - VTVP được thành lập và sử dụng các quỹ gồm : quỹ đầu tư phát triển; quỹ dự phòng tài chính, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi… để đảm bảo cho quá trình phát triển của đơn vị đạt hiệu quả cao - Có quyền tự chủ về tài chính + VTVP hoạt động theo nguyên tắc tự chủ về tài chính trên cơ sở nguồn thu theo quy định của Tập đoàn, tự cân đối các khoản thu chi, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển các nguồn vốn kinh doanh của đơn vị, kể cả phần vốn góp của doanh nghiệp khác + Chịu sự kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính, hoạt động kinh doanh của Tập đoàn + Mọi quan hệ tín dụng ( vay, cho vay, mua, bán hàng trả chậm, bảo lãnh) giữa đơn vị với các đối tác bên ngoài phải tuân thủ theo phân cấp và hạn mức với mỗi lần vay theo quy định trong trong Quy chế tài chính của Tập đoàn + Nộp thuế và các khoản khác theo quy định của Pháp luật và Quy chế quản lý tài chính của Tập đoàn + Có trách nhiệm xây dụng, trình kế hoạc tài chính, báo cáo tài chính, tổng quyết toán hàng năm theo quy định của Tập đoàn + Hoạt động tài chính của các đơn vị trực thuộc và giữa VTVP với các đơn vị trực thuộc do GĐ VTVP quy định. 2.1.6.Đặc điểm về nguồn nhân lực 2.1.6.1.Số lượng và cơ cấu lao động Tổng số CBCNV tính đến 1/1/2008 của VTVP là 397 ( Nam 333 người chiếm 83,8%, Nữ 64 chiếm 16,2 % ) + Lao động trong biên chế là 298 người chiếm 75% + Lao động vụ mùa là 99 người chiếm 25% Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu lao động ở VTVP 1/2008 STT Đơn vị Tổng số Cơ cấu Nam Nữ Biên chế Hợp đồng Biên chế Hợp đồng 1 Văn phòng Viễn thông tỉnh 42 26 4 11 1 2 Trung tâm Viễn thông 1 74 46 7 16 5 3 Trung tâm Viễn thông 2 13 4 0 8 1 4 Trung tâm Viễn thông Phúc Yên 38 29 5 4 0 5 Trung tâm Viễn thông Mê Linh 41 27 10 4 0 ( Nguồn : Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động ) 2.1.6.2. Cơ cấu trình độ lao động Tính đến tháng 1/2008 trình độ lao động ở VTVP như sau: - Tuổi đời bình quân : 34 năm - Tuổi nghề bình quân :12 năm - Thâm niên công tác bình quân : 10 năm 6 Trung tâm Viễn thông Vĩnh Tường 42 31 9 1 1 7 Trung tâm Viễn thông Yên Lạc 27 27 17 9 1 8 Trung tâm Viễn thông Bình Xuyên 31 18 9 2 2 9 Trung tâm Viễn thông Lập Thạch 52 29 19 1 3 10 Trung tâm Viễn thông Tam Dương 37 23 11 1 2 Tổng cộng 397 250 83 48 16 S T T Đơn vị Tổng số Trình độ Th.s ĐH CĐ TC SC ĐT TC CB CNV LĐ HĐ CB CNV LĐ HĐ CB CNV LĐ HĐ CB CNV LĐ HĐ 1 VPVT tỉnh 42 1 26 0 2 0 4 0 4 1 4 2 TTVT 1 74 0 15 1 13 3 14 2 20 5 1 3 TTVT 2 13 0 7 0 2 1 2 0 1 0 0 4 TTVT Phúc Yên 38 0 9 0 3 0 8 0 13 5 0 5 TTVT 41 0 6 1 7 1 5 6 13 2 0 Bảng 2.4.Thống kê cơ cấu trình độ lao động ở VTVP ( Nguồn : Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động ). Sơ đồ 2.3.Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động 38.03% 59.70% 2.02% 0.25% Thạc sỹ Đại học-Cao đẳng Trung cấp- Sơ cấp Đào tạo tại chỗ Từ bảng cơ cấu lao động trên cho chúng ta thấy, trình độ của đội ngũ lao động khá cao, đáp ứng đủ mọi công việc. Số lao động có trình độ Thạc sỹ, Đại học-cao Mê Linh 6 TTVT Vĩnh Tường 42 0 4 0 5 0 9 3 14 6 1 7 TTVT Yên Lạc 27 0 3 0 3 3 5 4 6 3 0 8 TTVT Bình Xuyên 31 0 3 0 4 2 3 5 10 4 0 9 TTVT Lập Thạch 52 0 4 0 9 1 10 8 7 11 1 10 TTVT Tam Dương 37 0 7 1 2 3 4 7 11 2 1 Tổng cộng 397 1 84 3 50 14 64 35 99 39 8 đẳng thường nắm các chức vụ quản lý, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ quản lý tốt, đáp ứng được yêu cầu của công việc. 2.1.7.Kế hoạch của Doanh nghiệp trong ngắn và dài hạn 2.1.7.1.Kế hoạch của đơn vị trong năm 2008 Về doanh thu: Tổng doanh thu phát sinh 172 850 Triệu đồng trong đó - Kinh doanh VT- CNTT 172 500 Triệu đồng - Kinh doanh khác ( hạch toán riêng) 200 Triệu đồng - Hoạt động tài chính 150 Triệu đồng - Về sản lượng các sản phẩm chủ yếu : Tổng số thuê bao điện thoại thực tăng là : 34 500 trong đó :Thêu bao cố định là 18000; thuê bao Gphone là 15000; thuê bao di động trả sau của Vinaphone 1500. - Điện thoại cố định chiều đi ( Nội hạt, liên tỉnh, nội tỉnh, cố định gọi di động, quốc tế ) :155 801 000 phút - Đện thoại IP 171 chiều đi ( trong nước, quốc tế) : 12 595 000 phút - Điện thoại di động chiều đi ( trong nước, quốc tế) : 63 707 000 phút Thêu bao Internet thực tăng ( thuê bao Internet trực tiếp và thuê bao Mega VNN ) 8000 2.1.7.2.Kế hoạch của Doanh nghiệp trong thời gian tới Tiếp tục phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật mạng lưới viễn thông : trạm Host, trạm di động, Vệ tinh, cáp quang thay cho cáp đồng theo hướng đồng bộ, hiện đại, rộng khắp Đa dạng hóa và hiện đại hóa các loại hình dịch vụ viễn thông với chất lượng ngày càng cao, quy mô ngày càng lớn, phát triển mạng điện thoại, Internet đến các vùng nông thôn, miền núi, biên giới. Đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế xã hội ở địa phương, các khu công nghiệp, tốc độ đô thị hóa Đẩy mạnh phát triển hơn nữa các dịch vụ giá trị gia tăng. Đẩy mạnh đầu tư hoàn thành số hóa 100% các tổng đài, hoàn thành và đưa vào sử dụng hệ thống cáp ngầm, các treo, các công trình nhà cửa Chú trọng công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nhằm đáp ứng trình độ kỹ thuật ngày càng cao… Đến năm 2015 : - Doanh thu các dịch vụ VT-CNTT đạt 350 tỷ đồng -Tỷ lệ máy điện thoại trên 100 dân là 18. - Doanh thu truy cập Internet tốc độ cao ADSL-VNN đạt 30 tỷ 2.2.THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VTVP 2.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức VTVP Sơ đồ 2.4.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP Viễn thông Vĩnh Phúc Phòng Mạng - Dịch vụ Phòng Kế hoạch Kinh doanh Phòng Đầu tư- Xây dựng cơ bản Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động -Tiền lương Phòng Kế toán Thống kê Tài chính Phòng Tổng hợp Hành chính ( Nguồn : Văn bản pháp quy nội bộ - Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động ) 2.2.2.Chức năng nhiệm vụ của các Phòng, Ban và các TTVT 2.2.2.1.Văn phòng viễn thông tỉnh - Ban Giám đốc - Các Phòng chức năng + Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động + Phòng Tổng hợp Hành chính + Phòng Kế toán Thống kê tài chính + Phòng Kế hoạch Kinh doanh + Phòng Đầu tư Xây dựng Cơ bản + Phòng Mạng và Dịch vụ * Ban Giám đốc gồm GĐ, PGĐ, Kế toán trưởng : theo Quyết định số 700/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 6/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam thì : - Giám đốc (GĐ) , kế toán trưởng của VTVP do Tổng giám đốc Tập đoàn bổ nhiệm. miễn nhiệm, thay thế, khen thưởng kỷ luật sau khi được Hội đồng quản trị Tập đoàn phê duyệt. Phó giám đốc (PGĐ) VTVP do Tổng giám đốc Tập đoàn bổ nhiệm. miễn nhiệm, thay thế, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Giám đốc đơn vị. GĐ là người đại diện theo pháp luật của đơn vị, chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trước pháp luật về việc quản lý, điều hành hoạt động hoạt động của đơn vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ quy định tại Điều lệ tổ chức và hoạt động của VTVP và các văn bản quy định khác của Tập đoàn. GĐ là người là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất của đơn vị. Giám đốc VTVP có nhiệm vụ và quyền hạn :  Tổ chức điều hành toàn đơn vị thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh và quản lý sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên, và các nguồn lực khác theo ủy quyền của Tập đoàn. Ban hành các quy định phân cấp vốn, đất đai và các nguồn lực khác cho các đơn vị trực thuộc , khai thác có hiệu quả. + Xây dựng, trình Tập đoàn quyết định và tổ chức thực hiện : Quy hoạch. kế hoạch ngắn và dài hạn ,đổi mới trang thiết bị công nghệ, dự án đầu tư phát triển mới, đầu tư chiều sâu, hợp tác nước ngoài….  Quyết định chương trình hoạt động, biện pháp thực hiện kế hoạch, các hợp đồng kinh tế, phương án phối hợp kinh doanh với các đơn vị khác và giữa các đơn vị trực thuộc, phương án tổ chức thực hiện bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ tay nghề cho CBCN  Ký hợp đồng lao động với người lao động, ký hợp đồng kinh tế với các đối tác theo phân cấp hoặc ủy quyền của Tập đoàn. Cử cán bộ thuộc diện đơn vị quản lý đi công tác học tập ở nước ngoài trên cơ sở nội dung và kế hoạch hàng năm đã được Tập đoàn phê duyệt  Đề nghị Tổng giám đốc Tập đoàn quyết định bổ nhiệm- miễn nhiệm, khen thưởng - kỷ luật đối với PGĐ, Kế toán trưởng của VTVP;  Nghiên cứu, xây dựng hoàn thiện và đề nghị Tập đoàn xem xét, phê duyệt việc sửa đổi, bổ sung điều lệ tổ chức và hoạt động của VTVP  Quyết định các các biện pháp tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị, khuyến khích mở rộng kinh doanh các dịch vụ VT-CNTT  Quyết định các biện pháp tổ chức lao động khoa học trong sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả kinh tế cao cho đơn vị;  Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều chuyển, thay thế khen thưởng, kỷ luật các chức danh cán bộ lãnh đạo đến cấp trưởng đơn vị trực thuộc ( kể cả các đơn vị trực thuộc có con dấu riêng); trưởng, phó các phòng , ban quản lý các chức danh tương đương;  Tổ chức tự kiểm tra, kiểm soát trong đơn vị, chịu sự kiểm tra kiểm soát của Tập đoàn và các có quan quản lý Nhà nứơc có thẩm quyền đối với việc quản lý và điều hành của mình  Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, phục vụ theo quy định của Tập đoàn và các yêu cầu bất thường khác;  Được quyết định áp dụng các biện pháp vượt thẩm quyền trong các trường hợp khẩn cấp ( thiên tai, địch họa, hỏa hoạn, sự cố) và chịu trách nhiệm về những quyết định đó, đồng thời báo cáo lên Tập đoàn. - PGĐ VTVP là người giúp GĐ quản lý, điều hành một số lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo sự phân công của GĐ và chịu trách nhiệm trước GĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ, công việc được giao. - Kế toán trưởng là người giúp GĐ chỉ đạo, tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê của đơn vị, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định của pháp luật và của Tập đoàn. * Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động : - Chức năng : giúp GĐ ra các quyết định, quy định, nội quy, quy chế về lao động, tiền lương cũng như các chính sách của Nhà nước đối với người lao động; các công tác về nhân sự, tuyển dụng, đạo tạo theo yêu cầu của GĐ. - Nhiệm vụ - quyền hạn:  Nghiên cứu, dự thảo, đề xuất những biện pháp, chủ trương về tổ chức nhân sự; bổ nhiệm-bãi nhiệm -miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự theo quyết định của GĐ và Tập đoàn.  Xây dựng nội quy, quy chế về lao động, tiền lương, xét duyệt phân bổ kinh phí đào tạo  Phối hợp cùng với cơ quan bảo hiểm làm các thủ tục giải quyết các chế độ hưu chí, mất sức, thôi việc…cho CBCNV  Phối hợp chặt chẽ với các Phòng chức năng giúp Ban Giám đốc quản lý điều hành các hoạt động của đơn vị  Thực hiện công tác thi đua khen thưởng, tuyên truyền đường lối của Đảng và Nhà nước. * Phòng tổng hợp hành chính : - Chức năng: tham mưu và giúp việc cho GĐ trong trong việc cuộc họp, hội nghị, văn thư, lưu trữ, hành chính quản trị, y tế, an ninh. - Nhiệm vụ-quyền hạn:  Nghiên cứu, đề xuất với GĐ các biện pháp giúp đơn vị thực hiện chế độ, nguyên tắc, thủ tục hành chính-quản trị  Quản lý lưu trữ các công văn, văn bản tài liệu… trong đơn vị, từ Tập đoàn và các đơn vị có liên gửi đến  Thiết lập các chương trình làm việc cho Ban Giám đốc; chuẩn bị, sắp xếp các cuộc họp, hội nghị  Bộ phận bảo vệ : xây dựng nội quy, quy định bảo vệ đơn vị, an ninh quốc phòng với địa phương, phòng chống cháy nổ, lũ lụt…  Bộ phận lái xe : Quản lý sử dụng xe ôtô  Bộ phận y tế : theo dõi và quản lý hồ sơ về sức khỏe của CBCNV; khám - cấp thuốc cho những bệnh thông thường; sơ cứu, cấp cứu ban đầu cho các trường hợp tai lao động bất ngờ, phát bệnh đột ngột; phối hợp cùng Trung tâm y tế Thành phố khám định kỳ 1lần/1năm cho tất cả CBCNV. * Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính -Chức năng : giúp GĐ tổ chức chỉ đạo thực hiện tất cả các công tác kế toán thống kê, hạch toán kinh tế trong đơn vị theo quy định của Tập đoàn và Nhà nước. -Nhiệm vụ-quyền hạn:  Ghi chép phản ánh chính xác kịp thời, có hệ thống tài sản-nguồn vốn, hao hụt, mất mát, hư hỏng hàng kỳ, phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.  Xây dựng các kế hoạch tài chính phù hợp với kế hoạch tài chính của Tập đoàn  Tính toán, trích nộp đầy đủ, chính xác, kịp thời các khoản phải nộp ngân sách cho Tập đoàn, các quỹ để lại đơn vị.Thanh toán các khoản vay, công nợ phải thu- phải trả  Lập các báo cáo tài chính, hạch toán kế toán theo điều lệ tổ chức kế toán và pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước.  Tổ chức kiểm tra, giám sát các bộ phận trong đơn vị thực hiện đúng các chế độ về tài chính. * Phòng Kế hoạch - Kinh doanh -Chức năng nhiệm vụ : giúp Ban Giám đốc xây dựng các kế hoạch kinh doanh, nghiên cứu thị trường, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT -Nhiệm vụ-quyền hạn :  Phối hợp cùng các phòng chức năng khác : xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm và trong dài hạn; Xây dựng các kế hoạch về mức giá, cước của các loại sản phẩm dịch vụ sau đó thông qua GĐ; Nghiên cứu, đề xuất điều chỉnh các mức giá, cước hàng năm.  Phối hợp cùng với Phòng mạng dịch vụ tổ chức các đợt khuyến mại, cung cấp các dịch mạng điện thoại, Internet  Xây dựng các định mức, chỉ tiêu kinh tế - kĩ thuật  Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các kế hoạch đề ra  Xây dựng các hợp đồng kinh tế, các mẫu, bảng, biểu * Phòng Đầu tư xây dựng cơ bản - Chức năng : tiếp nhận các kế hoạch xây dựng; lập các dự án về cải tạo, sửa chữa ; giúp cho GĐ có các quyết định về đầu tư, mua sắm trang thiết bị phương tiện kĩ thuật. - Nhiệm vụ-quyền hạn:  Nghiên cứu,phân tích, thu thập các thông tin về khoa học kĩ thuật, thị trường…tư vấn cho GĐ trong việc đầu tư, mua sắm vật tư, các phương tiện vận tải, tài sản của doanh nghiệp đổi mới trang thiết bị công nghệ, liên doanh-liên kết với các đối tác trong và ngoài nước.  Phối hợp cùng với TTVT các huyện, thị, thành phố mời thầu, chỉ định thầu sửa chữa, cải tạo, nâng cấp các mạng cáp viễn thông, các trạm phát sóng theo sự cho phép của Tập đoàn, Sở BCVT, GĐ VTVP. * Phòng Mạng dịch vụ -Chức năng: tham mưu cho GĐ, quản lý điều hành , cung cấp các dịch vụ về VT-CNTT -Nhiệm vụ-quyền hạn:  Trực tiếp quản lý, nghiên cứu các,xây dựng đề xuất các phương án cung cấp các dịch vụ về mạng Internet phù hợp với nhu cầu phát triển trên địa bàn tỉnh  Đầu mối quan hệ với các Phòng, Ban viễn thông của Tập đoàn và các Công ty viễn thông khác đến đặt quan hệ, thuê kênh….  Định kỳ báo cáo về số lượng, tình trạng sử dụng các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT lên GĐ 2.2.2.2.Các đơn vị trực thuộc VTVP Gồm 9 TTVT và 1 Trung tâm chức năng : -Trung tâm Viễn thông 1 -Trung tâm Viễn thông 2 -Trung tâm Viễn thông huyện Mê Linh -Trung tâm Viễn thông huyện Vĩnh Tường -Trung tâm Viễn thông huyện Yên Lạc -Trung tâm Viễn thông huyện Bình Xuyên -Trung tâm Viễn thông huyện Tam Đảo -Trung tâm Viễn thông huyện Tam Dương -Trung tâm Viễn thông huyện Lập Thạch -Trung tâm Tin học và Chăm sóc Khách hàng Các đơn vị trực thuộc VTVP gồm các đơn vị sản xuất kinh doanh và đơn vị sự nghiệp ( TTVT và Trung tâm chức năng) : - Các đơn vị sản xuất kinh doanh thực hiện chế độ hạch toán phục thuộc, được tổ chức và hoạt động theo phân cấp của VTVP, có con dấu riêng theo tên gọi, được đăng ký kinh doanh và được mở tài khoản ở ngân hàng, kho bạc Nhà nước trên địa bàn đơn vị trú đóng, chịu trách nhiệm trước VTVP và pháp luật về mọi hoạt động của đơn vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ theo quy định tại điều này. -Các đơn vị sự nghiệp hoạt động theo phân cấp của VTVP,cũng có con dấu riêng theo tên gọi, được GĐ VTVP giao nhiện vụ và cấp kinh phí hoạt động ở các lĩnh vực chuyên môn cụ thể. -Các đơn vị phụ thuộc có cấp trưởng phụ trách và có kế toán trưởng, có thể có cấp phó trợ giúp quản lý, điều hành, có cán bộ quản lý trợ giúp việc chuyên môn, nghiệp vụ, lực lượng lao động. - Đơn vị được quyền chủ động tổ chức, quản lý, hoạt động, sử dụng,có hiệu quả nguồn vốn và các nguồn lực được VTVP giao theo phân cấp; -Chịu sự kiểm tra của VTVP và các cơ quan có thẩm quyền. Báo cáo VTVP kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ và hoạt động tài chính của đơn vị. - Trách nhiệm của trưởng các đơn vị trực thuộc VTVP + Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, phục vụ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao + Quản lý phân công lao động trên cơ sở định biên của đơn vị + Bảo đảm chất lượng sản phẩm dịch vụ của đơn vị mình + Đề nghị GĐ phê duyệt các phương án tổ chức sản xuất đầu tư xây dựng,sửa chữa lớn theo các quy định của Tập đoàn và các đơn vị + Quyết định các khoản chi theo phân cấp của VTVP và chế độ tài chính hiện hành + Chịu sự kiểm tra của VTVP và các cơ quan có thẩm quyền về hoạt động điều hành của mình + Thay mặt GĐ VTVP quan hệ với địa phương về các mặt : Chấp hành quy định hành chính; nghĩa vụ đối với các cơ quan quản lý Nhà nước ở địa phương theo quy định của pháp luật; Phối hợp với chính quyền địa phương trong việc đảm bảo giữ gìn an ninh cho đơn vị và an toàn mạng lưới viễn thông. + Thay mặt GĐ VTVP quan hệ với các đơn vị kinh tế trong và ngoài Tập đoàn tại các địa phương để giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ của đơn vị mình. + Trưởng các đơn vị trực thuộc là người có quyền quyết định mọi công việc của đơn vị và hoàn toàn chiụ trách nhiệm trước GĐ VTVP và trước pháp luật về hoạt động của đơn vị mình. + Phó đơn vị là người giúp trưởng đơn vị quản lý điều hành một hoặc một số lĩnh vực do trưởng đơn vị phân công; chịu trách nhiệm trước cấp trưởng và trước pháp luật về nhiệm vụ phân công. + Kế toán trưởng là người giúp đơn vị quản lý, điều hành công tác kế toán thống kê- tài chính của đơn vị theo đúng các quy định của pháp luật; chịu trách nhiệm trước cấp trưởng và trước pháp luật về việc thực hiện nhiệm vụ của mình. 2.2.3.Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp VTVP 2.2.3.1.Việc bố trí sử dụng lao động ở một số phòng ban chủ chốt *Ban Giám đốc Trình độ, tuổi đời của Ban lãnh đạo được thể hiện bảng sau: Bảng 2.5. Trình độ, kinh nghiệm, tuổi đời của Ban lãnh đạo TT Chức danh Trình độ Nghành Tuổi đời Thời gian công tác 1 Giám đốc ĐH ĐTVT, KT 57 35 năm 2 Phó Giám đốc ĐH ĐTVT,KT 42 15 năm ( Nguồn : Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động ) Nhận xét : -Về trình độ : Ban Giám đốc đều có trình độ đại học chuyên nghành về ĐTVT, được đào tạo về quản lý kinh tế, đã qua các lớp về bồi dưỡng chính trị, chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ . Đây là thuận lợi rất lớn đối với đơn vị trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay và càng đặc biệt hơn nữa do đặc thù của nghành VT-CNTT cần hiểu biết, đọc dịch các tài liều nước ngoài. -Về tuổi đời: Với 35 năm tuổi nghề, trưởng thành trong chiến tranh,tốt nghiệp Đại học ở Liên Xô, GĐ VTVP là người có rất nhiều kinh nghiệm trong chuyên môn cũng như trong quản lý. PGĐ là người rất trẻ nhưng cũng đã có 15 năm công tác, sự nhiệt huyết , những kinh nghiệm tích lũy được. Do vậy đây là điều thuận lợi cho đơn vị khi vừa có được những kinh nghiệm quản lý, lại có đựơc sự sáng tạo trong việc điều hành, quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên về chức năng nhiệm vụ lại có sự khác biệt rất lớn: chịu trách nhiệm và báo cáo về hoạt động của đơn vị trước Tập đoàn, GĐ quản lý trực tiếp 4 phòng chức năng khác như: Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính, Phòng Đầu tư xây dựng cơ bản, Phòng tổng hợp hành chính, Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động, kế hoạch kinh doanh. Khối lượng công việc mà GĐ đảm nhiệm là rất lớn. Chính điều này đã gây ra chậm trễ trong giải quyết các công việc của đơn vị, khó khăn trong việc kiểm tra tập trung . PGĐ là người rất có năng lực nhưng lại chỉ phụ trách chuyên sâu về mảng kĩ thuật và trực tiếp quản lý Phòng Mạng dịch vụ như vậy cũng chưa thực sự tốt bởi khó khăn trong việc kế cận sau này. *Phòng Tổ chức cán bộ lao động. Bảng 2.6.Trình độ kinh nghiệm của Phòng Tỏ chức cán bộ lao động TT Chức danh Số người Trình độ Nghành đào tạo Tuổi đời 30 30- 40 40-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH Kinh tế 1 2 CV lao động-tiền lương 1 ĐH Anh văn 1 3 Cv An toàn -Vệ sinh lao động 1 ĐH ĐTVT 1 4 Cv đào tạo 1 ĐH Kinh tế 1 Nhận xét : Chức năng mà đơn vị giao cho Phòng như trên là hợp lý nhưng nhiệm vụ thì còn có điểm chưa thích hợp: khối lượng công việc mà Phòng đảm nhiệm lớn hơn so với quy mô (chỉ có 4 người) và tính chất của Phòng tổ chức. Phòng phải đảm nhận bảo vệ bí mật nội bộ, an toàn vệ sinh lao động, tuyển dụng đào tạo…, mỗi người ngoài công việc chính phải đảm trách thêm từ 2- 3 công việc phụ khác nên chuyển một số công viêc sang cho Phòng hành chính. -Về trình độ: Qua bảng trên cho chúng ta thấy, trình độ của CBCNV trong phòng cao, 100% tốt nghiệp đại học. Ngài ra, tất cả CBCNV trong Phòng đều được đào tạo văn bằng 2 các nghành có liên quan đến công việc, chẳng hạn chuyên nghành chính là ĐTVT thì lại có thêm chuyên nghành khác là quản lý kinh tế. -Về tuổi đời: cơ cấu độ tuổi của Phòng là khá hợp lý với chức năng nhiệm vụ. Vừa có được những kinh nghiệm lại, sự năng nổ nhiệt tình đó là điều hết sức cần thiết. Mối quan hệ công tác : - Mối quan hệ theo chiều dọc: do GĐ trực tiếp quản lý. Do vậy có trách nhiệm báo cáo với GĐ và PGĐ và thông báo lại các quyết định về nhân sự, tiền lương,…với các Phòng, bộ phận, các nhân có liên quan. -Mối quan hệ theo chiều ngang thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.5.Mối quan hệ theo chiều ngang Qua sơ đồ trên chúng ta thấy mối qua hệ mật thiết giữa Phòng Tổ chức với các Phòng khác thông qua việc sắp xếp nhân sự, các kế hoạch tiền lương, bảo vệ bí mật nội bộ… * Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính Bảng 2.7. Trình độ, tuổi đời của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính TT Chức danh Số người Trình độ Nghành đào tạo Tuổi đời 30 30- 40 40-50 >50 1 Kế toán trưởng 1 ĐH Kế toán 1 2 Chuyên viên kế toán 2 ĐH Kinh tế 2 3 Kế toán xây dựng cơ bản 1 ĐH Kinh tế 1 4 Kế toán tổng hợp 1 ĐH Kinh tế 1 5 Thủ quỹ 1 ĐH Kinh tế 1 Phòng Tổ chức cán bộ lao động Kế hoạch tiền lương, mua sắm dụng cụ bảo hộ lao động Phòng Kế toán Thống kê Kế hoạch kinh doanh sử dụng đến lao động Bổ nhiệm, bãi nhiệm, bố trí công tác, đào tạo… Phòng Kế hoạch kinh doanh Các Phòng, Ban, TTVT Tổng số 6 1 4 1 ( Nguồn : Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động ) Kế toán trưởng là người phụ trách chung tất cả các công việc kế toán thống kê, các bản báo cáo tài chính đều phải có sự xem xét và thông qua của kế toán trưởng. 2 chuyên viên kế toán phụ trách kiểm tra công tác tài chính của TTVT các huyện, thị, kiểm tra thanh, phân chia tài sản tiên vốn, xử lý nợ khó đòi...Kế toán xây dựng cơ bản phụ trách mảng thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản, công trình sửa chữa cải tạo. Kế toán tổng hợp: tổng hợp doanh thu, chi phí sản phảm dịch vụ VT-CNTT, báo cáo lên kế toán trưởng. Thủ quỹ kiểm tra, giám sát, rút tiền cho đơn vị. Nhận xét: Sự phân công công việc chưa thực sự phù hợp, hàng năm có rất nhiều hồ sơ thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản, các công trình sửa chữa cần quyết toán và kiểm toán nhưng lại chỉ có 1 người phụ trách về phần mảng xây dựng cơ bản điều đó đã gây ra những ùn tắc, chậm trễ trong việc giải quyết công việc đặc biệt là vào cuối năm. Do vậy nên để 1 chuyên viên kế toán phụ trách thêm phần việc này, chuyên viên còn lại phụ trách công tác tài chính kế toán ở các đơn vị trực thuộc. -Trình độ: 100% CBCNV thuộc phòng đều có trình độ đại học, được đào tạo về các nghành kế toán tài chính, kinh tế và quản trị kinh doanh đáp ứng đựơc những yêu cầu của công việc. - Độ tuổi : phần lớn người trong độ tuổi từ 30 – 40, kế toán trưỏng trong độ tuổi từ 40-50 có thể thấy rằng tuổi đời trẻ, trong giai đoạn xung mãn có thể nói rất phù hợp với đặc điểm của nghề kế toán tài chính. Mối quan hệ với các phòng, ban khác trong đơn vị -Mối quan hệ ngang : `` Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản Kế hoạch về đầu tư mới, sửa chữa cải tạo Mua sắm thiết bị VT-CNTT Sơ đồ 2.6.Mối quan hệ chiều ngang giữa Phòng Kế toán với Phòng Ban khác -Mối quan hệ theo chiều dọc: Chịu sự quản lý trực tiếp của GĐ VTVP, có trách nhiệm báo cáo tài chính, kế toán, thống kê và những sự thay đổi của Phòng cho GĐ hàng tháng, hàng quí, hàng năm và khi có yêu cầu đột xuất. Có thể thấy rằng Phòng Kế toán Tài chính Thống kê có mối quan hệ rất chặt chẽ với các Phòng Ban khác trong đơn vị. *Phòng Mạng dịch vụ Nhận xét: Phòng Mạng dịch vụ có nhiệm vụ khá giống với TT tin học và dịch vụ khách hàng đó là cùng quản lý về mặt hành chính mạng thông tin, đã gây ra sự chồng chéo trong công việc khi cả 2 cùng tham gia quản lý,tuy nhiên TT tin học và dịch vụ khách hàng còn tham gia vào kinh doanh phần cứng, phân mềm, quản lý cước… -Trình độ : trình độ của CBCNV trong Phòng khá cao, 1 người ở trình độ Ths chiếm 12,5%, 6 người có trình độ ĐH chiếm 75% và chỉ 1 người CĐ. Tất cả đều được đào tạo các chuyên nghảnh VT-CNTT , họ hoàn toàn có thể đảm đương được công việc của Phòng. Bảng 2.8. Trình độ, tuổi đời của Phòng Mạng dịch vụ TT Chức danh Số người Trình độ Nghành đào tạo Tuổi đời 30 30- 40 40-50 >50 1 TP 1 ĐH ĐTVT 1 2 CV Viễn thông- Tin học 2 ĐH ĐTVT 2 Phòng Kế toán Thống kê Nhân sự Tiền lương, hưu trí, trợ cấp Phòng Kế hoạch kinh doanh Phòng Tổ chức Cán bộ lao động 3 CV tin học 2 ĐH ĐTVT 1 1 4 CV tin học 1 CĐ CNTT 1 5 CV tin học 1 ĐH CNTT 1 6 CV CNTT 1 Ths CNTT 1 Tổng cộng 8 2 5 1 ( Nguồn : Phòng Tổ chức Cán bộ Lao động ) Các phòng chức năng của VTVP không có Phó phòng, chỉ có TP và các chuyên viên phụ trách các mảng công việc do phòng phụ trách. -Độ tuổi: Tuổi đời của CBCNV trong Phòng khá hợp lý bởi yêu cầu của công việc đòi hỏi ngoài những kĩ năng, kiến thức về VT-CNNT phải có đủ sức khỏe, năng động, sáng tạo.Thường xuyên phải xuống TTVT các huyện kiểm tra, khảo sát các tuyến cáp, đo đạc dung lượng mạng vì vậy rất cần trẻ hóa đội ngũ cán bộ. Mối quan hệ công tác -Mối quan hệ dọc : Phòng do PGĐ trực tiếp quản lý, chịu sự kiểm tra, giám sát của GĐ và PGĐ ,có trách nhiệm báo cáo với GĐ, PGĐ về về nhu cầu mạng dịch vu, tổng hợp và giải quyết các đơn thư thắc mắc khiếu nại của khách hàng. -Mối quan hệ nằm ngang : Sơ đồ 2.7.Mối quan hệ theo chiều ngang giữa Phòng Mạng dịch vụ với các Phòng Ban khác Tư vấn Tư vấn Quan hệ giao dịch TTVT huyện thị Phòng Mạng dịch vụ Phòng Đầu tư Xây dựng Phòng Kế hoạch kinh doanh Khách hàng, các đơn vị có liên quan 2.2.3.2.Phân tích cơ chế vận hành của đơn vị *Quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông Sơ đồ 2.8. Quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông Hàng năm, TTVT các huyện thị xã căn cứ vào nhu cầu thông tin liên lạc cho sự phát triển kinh tế xã hội do địa bàn mình quản lý, hoặc thực hiện phát triển mạng thông tin liên lạc theo kế hoạch hàng năm của Tập đoàn, hoặc xẩy ra bão lũ gây hư hại cho mạng lưới cáp, tổng đài Host,…sẽ lập tở trình lên GĐ VTVP đề xuất những TTVT huyện thị Phòng mạng dich vụ Phòng Kế hoạch kinh doanh GĐ VTVP Phòng Đầu tư- Xây dựng cơ bản Tập Đoàn Đơn vị thi công Các Công ty tư vấn thiết kế GĐ VTVP Phòng Đầu tư- Xây dựng cơ bản giải pháp như xây dựng mới hoàn toàn, sửa chữa nâng cấp, mở rộng mạng cáp, tuyến thông tin liên lạc. Khi được sự đồng ý của GĐ VTVP, Phòng Quản lý dịch vụ mạng và Phòng Kế hoạch kinh doanh mời Các công ty tư vấn thiết kế cùng với TTVT địa phương khảo sát nhu cầu thực tế, thiết kế bản vẽ, lập báo cáo kinh tế kĩ thuật ( nguồn vốn cần thiết, giá cả vật tư, nguyên vật liệu, các giải pháp thi công, thời gian hoàn thiện…). Khi hoàn thành xẽ chuyển sang Phòng Kế hoạch đầu tư thẩm định lại, căn cứ vào kê hoạch phát triển, nguồn vốn mà Tập đoàn phân bổ, xây dựng kế hoạch phân bổ nguồn vốn. Sau đó trình lên GĐ VTVP duyệt toàn bộ. Toàn bộ hồ sơ được gửi lên Tập đoàn. Tập đoàn phê duyệt sẽ gửi trả lại. Phòng Đầu tư xây dựng cơ bản sẽ tổ chức mở thầu, phối hợp cùng Kĩ thuật ở TTVT vác huỵên thị, đơn vị thi công tổ chức giám sát thi công. Riêng đối với các công trình lớn, xây dựng mới hoàn toàn sau khi được Tập đoàn phê duyệt phải được sự cho phép của Sở Bưu chính Viễn thông tỉnh. Nhận xét : -Ưu điểm : Từ khi TTVT đề xuất lên GĐ VTVP đến khi đơn vị thi công bắt đầu thi công theo 1 quy trình nhất định, đảm bảo kĩ thuật, tính kinh tế có sự tham gia của tất cả các bên liên quan. Thể hiện tính chuyên môn hóa của từng Phòng Ban với mỗi công việc. -Nhược điểm: Qua quá nhiều Phòng Ban gây phức tạp cho công trình, có khi để công trình đi vào thực hiện cần đến vài chục con dấu Kéo dài thời gian Lãng phí nguồn lực, chồng chéo trong chức năng *Quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. Sơ đồ 2.9.Quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa,cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. Sau khi công trình thi công xong, đơn vị thi công cùng với GĐ TTVT huyện thị đi nghiệm thu, bàn giao công trình và đưa vào sử dụng. Đơn vị thi công làm hồ sơ, gửi lên Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản, Phòng có trách nhiệm kiểm tra lại toàn bộ về : khối lượng công việc, đảm bảo kĩ thuật, vốn…sau đó chuyển sang Phòng kế toán. Phòng Kế toán mời Công ty Kiểm toán về cùng, kiểm tra, bóc tách, kiểm toán loại trừ ra những khoản không phù hợp, không có trong thiết kế…. Nhận xét : -Ưu điểm : Quá trình nghiệm thu bàn giao để công trình đi vào khai thác chặt chẽ, đảm bảo đúng tiêu chuẩn trong thiết kế Sự tham gia của các Công ty kiểm toán độc lập là minh bạch hoạt động đầu tư tài chính tránh tình trạng “ vừa cầm còi vừa đá bóng “ của các đơn vị viễn thông tỉnh Đơn vị thi công TTVT huyện thị Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản Công ty kiểm toán Phòng Kế toán Thống kê trực thuộc VNPT. -Nhược điểm : mất nhiều thời gian, có thể gây tiêu cực trong quá trình nghiệm thu *Quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới Sơ đồ 2.10.Quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới Trung tâm tin học và dịch vụ khách hàng tìm hiểu nhu cầu của thị trường về những sản phẩm dịch vụ, sau đó Phòng sẽ đề xuất về sản phẩm dịch vụ đó về số lượng, dung lượng với Phòng Mạng dịch vụ, Phòng Mạng dịch vụ sẽ xem xét xem dung lượng hiện có của hệ thống mạng có đáp ứng được nhu cầu mới không.Tiếp đó về giá cả, chi phí, hiệu quả kinh tế, thời gian và phạm vi thực hiện…Trung tâm sẽ kết hợp với Phòng Đầu tư xây dựng cơ bản và Phòng Kế hoạch kinh doanh thực hiện. Công việc hoàn tất sẽ trình lên GĐ phê duyệt. 2.2.3.3.Ưu - nhược điểm và nguyên nhân gây ra những tồn tại của mô hình Là một Doanh nghiệp trong lĩnh vực VT-CNTT vừa hoạt động kinh doanh vừa hoạt động công ích,có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển VT-CNTT nói riêng và kinh tế, chính trị xã hội ở Vĩnh Phúc nói chung. Với những đặc trưng của mình, hầu hết các doanh nghiệp viễn thông ở các tỉnh thành phố đều sử dụng mô TT tin học và dịch vụ khách hàng Phòng Mạng dịch vụ Phòng Kế hoạch kinh doanh GĐ VTVP Phòng Đầu tư- Xây dựng cơ bản TT tin học và dịch vụ khách hàng hình cơ cấu tổ chức theo chức năng và mô hình cơ cấu tổ chức theo địa dư. Sở dĩ sử dụng cơ cấu tổ chức theo địa dư là do ngành VT-CNTT có những đặc thù riêng của nó, mạng viễn thông trải dài khắp các xã các huyện, nó bị ảnh hưởng rất lớn bởi địa dư hành chính, việc quản lý chung rất khó khăn. *Ưu điểm: VTVP được tổ chức theo các phòng ban chức năng và TTVT các huyện. Đây là sự kết hợp cả hai mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng và địa dư. Sự kết hợp đó sẽ khắc phục những hạn chế đồng thời phát huy thế mạnh của mỗi mô hình trong bộ máy hoạt động của đơn vị. Việc tổ chức theo các phòng ban chức năng sẽ phát huy những ưu thế của chuyên môn hóa nghành nghề. Mỗi phòng ban chức năng, có TP hoặc một người quản lý trực tiếp, có nhiệm vụ kiểm soát đôn đốc phòng ban mình do vậy công việc được tiến hành nhanh chóng, không gây ùn tắc; việc báo cáo của cấp dưới lên cấp trên được kiểm soát dễ dàng. Sự hình thành của các TTVT ở các huỵên, thị xã nhằm mục tiêu duy trì và mở rộng thị trường, các dịch vụ công ích về VT-CNTT. Phục vụ nhu cầu của khách hàng theo từng huyện thị, làm cho người dân dễ dàng hơn trong việc đăng ký sử dụng các dịch vụ VT-CNTT; các TTVT này nắm bắt được các nhu cầu của địa phương từ đó trình lên GĐ VTVP để có những dự án đầu tư, mở rộng mạng lưới thông tin; thuận lợi cho việc quản lý mạng lưới cáp, tổng đài ở địa phương. Từ đó mà VTVP có những giải pháp thích nhằm thu hút khách hàng, cạnh tranh với các công ty viễn thông khác trên địa bàn tỉnh. *Nhược điểm: Thứ nhất, mô hình cơ cấu tổ chức mà VTVP đang có khá cồng kềnh với 6 Phòng ban chức năng, 9TTVT và 1 TT chức năng. Có sự trùng lặp giữ một số phòng ban. Thứ hai, những quy trình đầu tư, xây dựng cơ bản quá phức tạp, khuôn đúc, cần sự tham gia của nhiều bên, tốn nhiều thời gian và chi phí đây là điểm yếu cũng như điều bất hợp lý trong cơ chế thị trường hiện nay. Thứ ba, tuổi đời của đội ngũ CBCNV còn khá trẻ, điều này thực sự phù hợp với tính chất của nghành VT-CNTT nhưng kinh nghiệm quản lý còn yếu và thiếu đặc biệt khi hoạt động ở mô hình mới. *Nguyên nhân tồn tại : Có thể nói rằng , nguyên nhân đầu tiên và lớn nhất đó chính là ảnh hưởng của cơ chế quan liêu bao cấp, độc quyền của các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nói chung và VTVP nói riêng có tư tưởng dựa vào cấp trên, vào Nhà nước. Khiến CBCNV trong Bưu điện Vĩnh Phúc trước kia và nay là VTVP có phần dựa dẫn, ỷ lại, không chủ động trong quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ VT-CNTT. Do đó khi chuyển sang cơ chế thị trường, có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty viễn thông khác đặc biệt là Viettel, EVN…VTVP đã rơi vào tình trạng bị động, mất thị trường… Nguyên nhân thứ hai đó chính là, một mặt VTVP phải thực hiện cung cấp các dịch vụ công ích, phát triển thông tin liên lạc đến các vùng sâu, vùng thưa thớt dân cư mặt khác lại hoạt động kinh doanh như các doanh nghiệp bình thường khác. Việc tập trung cùng lúc vào hai nhiệm vụ đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Tóm lại qua tìm hiểu thực tế hoạt động của các Phòng ban, TTVT trong bộ máy cơ cấu tổ chức của VTVP đã cho thấy : bên cạnh những thành tựu mà tập thể CBCNV đơn vị đã đạt được thì vẫn còn có những tồn tại đang cản trở đến hiệu quả của bộ máy quản lý. Do đó cần phải có những giải pháp hữu hiệu để xóa bỏ những tồn tại đó nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý của đơn vị. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC 3.1.NHỮNG GIẢI PHÁP CƠ BẢN 3.1.1.Hoàn thiện cơ chế quản lý Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong bất cứ doanh nghiệp đơn vị nào đều mang ý nghĩa rất lớn bởi hoàn thiện cơ cấu tổ chức có nghĩa là hoàn thiện quá trình sản xuất, quá trình cung ứng các sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng hiệu quả cac nguồn lực trong tổ chức. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong quản lý làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt dộng nhịp nhàng chi phí thấp nhất nhưng vẫn đảm đương đựơc tất cả các công việc nhiệm cụ trong tổ chức, đem lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp. Đối với VTVP, hoàn thiện cơ cấu tổ chức lại càng có ý nghĩa hơn nữa khi mô hình sau khi chia tách lần đầu tiên có tại Việt Nam, trong quá trình tổ chức phải cần nhiều thời gian nghiên cứu. Hành lang pháp lý như Luật Doanh nghiệp, Luật BC- VT các quy chế về tài chính hiện chưa có quy định đối với Tập đoàn kinh doanh. Hiện nay, VNPT nói chung và VTVP nói riêng đang bị cạnh tranh rất lớn dẫn đến việc phải chia sẻ thị trường, giảm doanh thu… từ các nhà cung cấp dịch vụ VT- CNTT trong nước như Viettel của Công ty Điện tử viễn thông quân đội, S-Fone, EVN Telecome của điện lực, HT mobile… đấy là chưa nói gì đến việc chỉ khoảng vài năm nữa thôi nhiều Tập đoàn viễn thông hàng đầu thế giới cũng sẽ nhảy vảo cuộc. Bên cạnh những thách thức về thị trường mà VTVP đang phải đối mặt, là thách thức về công nghệ, về sự cân bằng giữa phục vụ công ích và lợi nhuận. VNPT nói chung và các doanh nghiệp viễn thông tỉnh nói riêng như VTVP đang ở thể đứng trước ngã ba đường : tiếp tục phát triển mạng lưới thuê bao cố định tới vùng sâu vùng xa, đảm bảo nhiệm vụ công ích xã hội và chấp nhận sụt giảm lợi nhuận hay tập trung phát triển thuê bao di động để tăng lãi suất và doanh thu. Trong khi chi phí trung bình để đầu tư cho 1 thuê bao cố đinh lại cao gấp 3- 4 lần, mà doanh thu của nó chỉ bằng 1 nửa so với thuê bao di động. Mặt khác theo quy hoạch mới của Nhà nước, đến tháng 6/2008 huyện Mê Linh sẽ sát nhập vào thành phố Hà Nội, như vậy doanh thu của VTVP sẽ bị sụt giảm khá nhiều. Bởi đây huyện là cửa ngõ của tỉnh, giáp với Hà Nội, nằm gần trục đường cao tốc Thăng Long - Nội Bài, có nhiều khu công nghiệp Khu Công nghiệp Quang Minh, Thăng Long…nhu cầu về VT-CNTT lớn, đóng góp một phần không nhỏ vảo doanh thu của VTVP. Mô hình cũ, chịu ảnh hưởng của chế độ tập trung quan liêu bao cấp, thái độ ỷ lại, trông chờ vào cấp trên, không phát huy được sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm của CBCNV. Sau khi tách ra đã gây ra sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý hiện nay của các phòng ban còn nhiều chỗ chưa phù hợp. Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, VTVP nên: - Xác định rõ những mục tiêu, kết quả, chỉ tiêu cần phải đạt được đối với từng phòng ban, nâng cao tính trách nhiệm đối với những Phòng Ban đó. -Tạo cơ chế thông thoáng, giảm bớt những khâu, những bước không cần thiết trong quá trình hoạt động. 3.1.2.Sắp xếp lại một số phòng ban Các bộ phận trong cơ cấu tổ chứ phải gọn nhẹ, quyền hạn chức năng không được trùng lặp, chồng chéo, nhưng cũng không được bỏ xót đồng thời đảm bào nguyên tắc tập trung dân chủ, dân chủ nhưng không vô tổ chức. Qua nghiên cứu cơ cấu tổ chức ở VTVP, em thấy khá cồng kềnh, đặc biệt có sự trùng lặp chức năng giữa Phòng Mạng dịch vụ và Trung tâm tin học và dịch vụ khách hàng. Như vậy có thể : - Sát nhập Trung tâm tin học và dịch vụ khách hàng vào Phòng Mạng dịch vụ Với sự thay đổi trên, vào Phòng Mạng dịch vụ có thể chủ động vừa quản lý về mặt hành chính mạng lưới, xây dựng cấu trúc mạng… vừa có thể trực tiếp tham gia cung ứng dịch vụ VT-CNTT. Mặt khác giúp cho việc tinh giảm bộ máy, giảm bớt số lượng Phòng Ban và 1 số chức danh. Có thể điều này khó khăn nhưng thực sự cần thiết. Sau khi sát nhập, khối lượng công việc của người quản lý trực tiếp sẽ nhiều hơn, nên có thêm chức danh Phó Phòng giúp việc cho TP. Với năng lực, kinh nghiệm, trình độ và tinh thần đoàn kết của CBCNV thì Phòng nhất định sẽ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Như vậy sau khi sát nhập, VTVP còn 6 Phòng Ban chức năng và 6 TTVT, sơ đồ cơ cấu tổ chức mới như sau: Sơ đồ 3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP trước khi có sự thay đổi Viễn thông Vĩnh Phúc Sơ đồ 3.2.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP sau khi thay đổi Viễn thông Vĩnh Phúc 3.1.3.Bố trí lại khối lượng công việc ở một số Phòng Ban Sau khi tách ra để đảm bảo để đảm bảo sự ổn định nhanh chónh trong cơ cấu tổ chức, sự thành công của mô hình mới, VNPT đã chủ trương giảm bớt số lao động phổ thông trong các đơn vị viễn thông tỉnh đồng thời hạn chế việc tuyển dụng thêm nhân sự trong 1 vài năm. Điều này là bước đi thận trọng của VNPT trong bối cảnh hiện nay, do vậy khối lượng công việc mà các Phòng Ban đảm nhiệm sẽ nặng nề hơn. Để hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức trong quản lý, VTVP nên bố trí lực lượng lao động như sau : *Ban Giám đốc Nên để cho PGĐ phụ trách thêm 1 phòng nữa là Phòng Kế hoạch kinh doanh như vậy GĐ sẽ giảm bớt gành nặng trong công việc. *Phòng Tổ chức Cán bộ lao động Tiền lương. Với khối lượng công việc rất lớn mà Phòng phải đảm nhiệm nên chuyển một nhân viên từ Phòng hành chính sang, giúp đỡ công việc về Đào tạo, tuyển dụng nhân lực. Người nảy phải hiểu biết về tuyển dụng đào tạo nhân lực và có trình độ Đại học. Khi sắp xếp lại,cơ cấu của Phòng sẽ như sau: Bảng 3.1.Cơ cấu của Phòng Tổ chức Cán bộ Lao đông sau khi sắp xếp lại TT Chức danh Số người Trình độ Nghành đào tạo Tuổi đời 30 30- 40 40-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH Kinh tế 1 2 CV lao động-tiền lương 1 ĐH Anh văn 1 3 Cv An toàn -Vệ sinh lao động 1 ĐH ĐTVT 1 4 Cv đào tạo 2 ĐH Kinh tế 1 1 Tổng cộng 5 1 2 1 1 * Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính Như đã phân tích ở phần II : Chuyển 1 chuyên viên kế toán sang phục trách phần xây dựng cơ bản, như vậy Phòng đã có 2 người phụ trách mảng này. Khi sắp xếp lại,cơ cấu của Phòng sẽ như sau: Bảng 3.2. Cơ cấu của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính sau khi sắp xếp lại TT Chức danh Số người Trình độ Nghành đào tạo Tuổi đời 30 30- 40 40-50 >50 1 Kế toán trưởng 1 ĐH Kế toán 1 2 Chuyên viên kế toán 1 ĐH Kinh tế 1 3 Kế toán xây dựng cơ bản 2 ĐH Kinh tế 2 4 Kế toán tổng hợp 1 ĐH Kinh tế 1 5 Thủ quỹ 1 ĐH Kinh tế 1 Tổng số 6 1 4 1 3.1.4.Đề xuất về cơ chế vận hành Đề xuất quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông Quy trình mới sẽ bỏ bớt 1 giai đoạn, đó là giai đoạn trình Tập đoàn, các công trình này trên cơ sở nguồn vốn của đơn vị và nguồn vốn mà Tập đoàn giao vào thời điểm đó. Chỉ khi kinh phí đề xuất lớn hơn nguồn vốn mà Tập đoàn giao thì khi đó sẽ trình lên Tập đoàn trước khi tổ chức đấu thầu, thông thường các công trình mà các TTVT lập tờ trình thường có giá trị dưới 1 tỷ đồng, áp dụng hình thức chỉ định thầu. Sơ đồ 3.3.Đề xuất quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông TTVT huyện thị Phòng mạng dich vụ Phòng Kế hoạch kinh doanh GĐ VTVP Phòng Đầu tư - Xây dựng cơ bản Các Công ty tư vấn thiết kế * Đề xuất quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. Đơn vị thi công và TTVT nghiệm thu công trình, sau đó chuyển thẳng lên Phòng Kế toán để thanh quyết toán không phải thông qua Phòng Kế hoạch Đầu tư như trước kia. Như vậy, việc thanh quyết toán sẽ trở lên nhanh chóng, tất cả những hồ sơ về nguồn vốn, chi phí nhân công, chi phí nguyên vật liệu, khối lượng hoàn thành…trong báo cáo kinh tế kĩ thuật, hồ sơ hoàn công Phòng Kế toán đã nằm được cùng với Công ty kiểm toán làm việc trực tiếp với đơn vị thi công. Sơ đồ 3.4. Đề xuất quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. Đơn vị thi công TTVT huyện thị Công ty kiểm toán Phòng Kế toán Thống kê *Đề xuất quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới Sơ đồ 3.5.Đề xuất quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới 3.1.5.Những điểm cần lưu ý đối với VTVP nhằm giữ vững vai trò chủ đạo trên địa bàn tỉnh trong bối cảnh hội nhập hiện nay -Đổi mới tổ chức gắn liền với phát triển VT-CNTT, lấy phát triển điện thoại di động là giải pháp tăng trưởng cho các dịch vụ viễn thông khác. - Tận dụng hiệu quả hạ tầng mạng đã có để tập trung phát triển các dịch vụ hội tụ, mạng lưới băng thông rộng, các dịch vụ giá trị gia tăng. - Nắm bắt công nghệ mới đồng thời bảo đảm chất lượng dịch vụ là nội lực cạnh tranh cần thiết hiện nay - Cần phải quản lý linh động, thường xuyên điều chỉnh để phù hợp với điều kiện hoàn cảnh mới - Cần nhận thức uy tín của mình là nguồn gốc vô giá và là hệ thống thương Phòng Mạng dịch vụ Phòng Kế hoạch kinh doanh GĐ VTVP Phòng Đầu tư- Xây dựng cơ bản Phòng Mạng dịch vụ hiệu của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng, biết phát huy những gì đã tạo dựng được - Trong xu thế cạnh tranh toàn cầu, chúng ta vừa ra nhập WTO, VTVP cần phải dựa vào những thế mạnh của mình là cơ sở hạ tầng con người để phát triển nhanh nhậy hơn 3.2.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở VTVP 3.2.1.Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ Đối với bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, cán vộ quản lý có vai trò rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, đảm bảo cho tổ chức đạt được mụch đích với kết quả và hiệu quả cao.Với ý nghĩa quan trọng như vậy, VTVP phải xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ của cấp lãnh đạo dựa trên điều kiện thực tế của đơn vị mình, theo tiêu chuẩn của Tập đoàn đặc biệt phải dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước, VTVP phải đề ra những tiêu chuẩn về cán bộ quản lý thông qua công tác đào tạo hay tuyển dụng như sau: - Cán bộ quản lý phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức - Phải có phẩm chất đạo đức tư cách cá nhân tốt, trung thực, uy tín - Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chuyên sâu về lĩnh vực mà mình phụ trách, đồng thời phải có nghiệp vụ quản lý, giao tiếp xã hội tốt 3.2.2.Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp Khen thưởng cho những cá nhân có thành tích tốt trong công tác, trong quá trình lao động, những người có sáng kiến nhằm nâng cao chất lượng cung ứng dịch vụ thường xuyên bằng tình thần và cả vật chất. Tuyên dương trước cá nhân, tập thể trong đơn vị nhằm tạo động lực tích cực Khen thưởng và kỷ luật phải dựa trên nguyên tắc công khai, công bằng và thỏa đáng. Tổ chức các buổi họp, các buổi trao đổi nhằm cho CBCN trao đổi kinh nghiệm, đề xuất các ý kiến, nêu ra các thắc mắc cần giải quyết qua đó khắc phục những yếu kém tồn tại trong quá trình quản lý Tổ chức thăm hỏi động viên các gia đình CBCNV có hoàn cảnh khó khăn, giúp đỡ về vật chất tạo điều kiện hoàn thành các công việc nhiệm vụ ở đơn vị. Tạo môi trường làm việc năng động, vui vẻ trong đơn vị làm cho công việc đạt hiệu quả cao. 3.2.3.Từ phía Nhà nước và Tập đoàn * Nhà nước Nhanh chóng hoàn thiện hành lang pháp lý đối với Tập đoàn kinh doanh như Luật Doanh nghiệp, Luật Bưu chính Viễn thông, các quy chế về tài chính… Trong giai đoạn hiện nay, các cơ quan nhà nước như Sở Bưu chính viễn thông, Kho Bạc nhà nước, các cơ quan thuế…cần tạo điều kiện hơn nữa về mặt hành chính trong hoạt động của VTVP. *Tập đoàn Cần trao quyền chủ động hơn cho VTVP trong quá trình hoạt động cung ứng dịch vụ của mình; giảm bớt các thủ tục, các bước xin cấp phép đầu tư. KẾT LUẬN Trong những năm tới, VNPT nói chung và VTVP nói riêng phải cạnh tranh gay gắt với các Tập VT- CNTT hàng đầu thế giới, cũng như các công ty Viễn thông trong nước đang hoạt động hiện nay cùng chia sẻ thị trường VT–CNTT đầy tiềm năng ở nước ta. Để không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vai trò chủ đạo trên địa bàn tỉnh, VTVP cần phải tiếp tục phát huy hơn nữa các lợi thế sẵn có của mình, đồng thời phải nhìn nhận đánh giá chính xác khách quan những đểm yếu, mặt tồn tại của mình trong quá trình quản lý, sản xuất, cung ứng dịch vụ VT-CNTT. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Bộ Bưu chính, Viễn thông ; Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam; Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc ( 2005), Lịch sử Bưu điện tỉnh Vĩnh Phúc (1930- 2004). 2. Bài giảng của PGS.TS.Đàm Văn Nhuệ 3. Bài giảng của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền 4. Đổi mới cung ứng dịch vụ công ở Việt Nam-TS.Đinh Văn Ân, Hoàng Thu Hòa-Nhà xuất bản Thống kê-2006. 5. Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 6. Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002 7. Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh-TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, TS.Nguyễn Thị Hồng Thủy-Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997 8. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (2007), Quyết định số 699/QĐ- TCCB/HĐQT của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ngày 6/12/2007 về việc Thành lập Viễn thông Vĩnh Phúc. 9. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (2007), Quyết định số 700/QĐ- TCCB/HĐQT của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ngày 6/12/2007 về việc Phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt dộng của Thành lập Viễn thông Vĩnh Phúc. 10. Viễn thông Vĩnh Phúc (2007), Bố cáo thành lập doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc 11. Trang web của VNPT, mạng Vietnamnet 12. Các tài liệu tham khảo khác MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 0 Danh mục Từ viết tắt ........................................................................................... 2 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI .............. 3 1.1.TỔ CHỨC ....................................................................................................................... 3 1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................... 4 1.2.1.Khái niệm ............................................................................................... 4 1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức ................................................ 5 1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc ............................................................... 5 1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ ............................. 5 1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý ............................................................. 6 1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức. ................... 7 1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức ............................ 9 1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức ............................... 9 1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay ............................... 10 1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ....................................... 10 1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư.............................................. 11 1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược() .......................... 13 1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận() .......................................... 14 1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................. 16 1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ............................................. 16 1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức ................................................................... 16 1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức .............. 17 1.3.1.3.Công nghệ ...................................................................................... 17 1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực ........ 17 1.3.1.5.Môi trường ..................................................................................... 18 1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức ()................................................ 18 1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức ........................................................ 19 1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức() ....................................................................... 19 1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức () ...................................... 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC ........................................................... 23 2.1.TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP ...........................................................................23 2.1.1.Tên doanh nghiệp ................................................................................. 23 2.1.2.Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................... 23 2.1.3.Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 24 2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây ................................................................................................................. 26 2.1.4.1. Doanh thu phát sinh của VTVP ..................................................... 26 2.1.4.2.Phát triển thuê bao điện thoại và Internet ........................................... 27 2.1.4.3. Các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT có tỷ trọng lớn.......................... 28 2.1.5.Đặc điểm về vốn và doanh thu .............................................................. 30 2.1.6.Đặc điểm về nguồn nhân lực ................................................................. 31 2.1.6.1.Số lượng và cơ cấu lao động ........................................................... 31 2.1.6.2. Cơ cấu trình độ lao động ................................................................ 32 2.1.7.1.Kế hoạch của đơn vị trong năm 2008 .............................................. 34 2.1.7.2.Kế hoạch của Doanh nghiệp trong thời gian tới .............................. 34 2.2.THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VTVP ................................................35 2.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức VTVP .................................................................. 35 2.2.2.Chức năng nhiệm vụ của các Phòng, Ban và các TTVT ........................ 36 2.2.2.1.Văn phòng viễn thông tỉnh .............................................................. 36 2.2.2.2.Các đơn vị trực thuộc VTVP .......................................................... 41 2.2.3.Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp VTVP .............. 43 2.2.3.1.Việc bố trí sử dụng lao động ở một số phòng ban chủ chốt ............. 43 2.2.3.2.Phân tích cơ chế vận hành của đơn vị................................................. 50 2.2.3.3.Ưu - nhược điểm và nguyên nhân gây ra những tồn tại của mô hình ............................................................................................................ 53 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC ......... 56 3.1.NHỮNG GIẢI PHÁP CƠ BẢN.....................................................................................56 3.1.1.Hoàn thiện cơ chế quản lý ..................................................................... 56 3.1.2.Sắp xếp lại một số phòng ban................................................................ 57 3.1.3.Bố trí lại khối lượng công việc ở một số Phòng Ban ............................. 60 3.1.4.Đề xuất về cơ chế vận hành .................................................................. 62 3.1.5.Những điểm cần lưu ý đối với VTVP nhằm giữ vững vai trò chủ đạo trên địa bàn tỉnh trong bối cảnh hội nhập hiện nay .................................. 64 3.2.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở VTVP .........65 3.2.1.Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ .................................................................. 65 3.2.2.Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp .................................................. 65 3.2.3.Từ phía Nhà nước và Tập đoàn ............................................................. 66 KẾT LUẬN ......................................................................................................... 66 Danh mục tài liệu tham khảo ............................................................................. 67 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1. Lôgic của quá trình quản lý............................................................................. 4 Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu .............................................. 8 Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại .............11 Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư ..............................................................12 Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may ...............13 Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược của một trường đại học lớn .........................................................................................................14 Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận .............................................................16 Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức ......................................................................18 Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức.....................................................................20 Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc ............................................................20 Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu .......................................21 Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức ......................................................21 Sơ đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu phát sinh ...........................................................................27 Sơ đồ 2.2. Biểu đồ số lượng máy điện thoại/100dân ( 2002 - 2007 ) ...............................28 Sơ đồ 2.3.Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động ....................................................................33 Sơ đồ 2.4.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP .....................................................................35 Sơ đồ 2.5.Mối quan hệ theo chiều ngang ........................................................................46 Sơ đồ 2.6.Mối quan hệ theo chiều ngang giữa Phòng Kế toán Thống kê với các Phòng Ban khác ............................................................................................48 Sơ đồ 2.7.Mối quan hệ theo chiều ngang giữa Phòng Mạng dịch vụ với các Phòng Ban khác ............................................................................................49 Sơ đồ 2.8. Quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông ...........................................................................................50 Sơ đồ 2.9.Quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa,cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. ................................52 Sơ đồ 2.10.Quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới .................................53 Sơ đồ 3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP trước khi có sự thay đổi ...............................58 Sơ đồ 3.2.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP sau khi thay đổi ............................................59 Sơ đồ 3.3.Đề xuất quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông ............................................................................62 Sơ đồ 3.4. Đề xuất quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. .................63 Sơ đồ 3.5.Đề xuất quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới ...................... 64 Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( ) ........................................... 17 Bảng 2.1. Doanh thu phát sinh của VTVP ...................................................................... 26 Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu lao động ở VTVP 1/2008 .................................................... 31 Bảng 2.4.Thống kê cơ cấu trình độ lao động ở VTVP .................................................... 33 Bảng 2.5. Trình độ, kinh nghiệm, tuổi đời của Ban lãnh đạo ......................................... 44 Bảng 2.6.Trình độ kinh nghiệm của Phòng Tỏ chức cán bộ lao động ............................. 45 Bảng 2.7. Trình độ, tuổi đời của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính ........................... 46 Bảng 2.8. Trình độ, tuổi đời của Phòng Mạng dịch vụ ................................................... 48 Bảng 3.1.Cơ cấu của Phòng Tổ chức Cán bộ Lao đông sau khi sắp xếp lại.................... 61 Bảng 3.2. Cơ cấu của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính sau khi sắp xếp lại .............. 61