Luận văn Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 1 Luận văn Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 2 LỜI MỞ ĐẦU Để kinh doanh thnh cơng thì những nhn vin được đo tạo bi bản luơn l một trong những chìa khố quan trọng nhất. Cc nghin cứu cho thấy phần lớn những nhn vin lm việc hiệu quả, hồn thnh tốt cơng việc đều đ từng được đo tạo một cch thích hợp nhất. Trong một thế giới lý tưởng, bất kỳ một cơng ty no cũng cĩ thể tuyển dụng được những nhân vin sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó l trn lý thuyết, cịn tại thực tế thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ khơng dễ dng gì cĩ được các nhân vin kỹ năng đầy đủ như vậy. Đó l lý do tại sao hoạt động đo tạo v pht triển nhn lực đ v đang trở thnh một trong những nhiệm vụ quan trọng hng đầu ngy nay. Đo tạo khơng chỉ trang bị cho cc nhn vin những kỹ năng chuyn mơn v nghề nghiệp cần thiết m nĩ cịn cho thấy bạn đang đầu tư cho nhân vin v quan tm tới họ vì thnh cơng chung của cả hai bn trong tương lai. Vì vậy, đo tạo cịn l một nghệ thuật động vin nhn vin, gia tăng sự gắn bó của họ với công ty. Công ty TNHH Daiwa Việt Nam hoạt động chính trong lĩnh vực sản xuất dụng cụ thể thao, sản phẩm chủ yếu l cần cu c. Đo tạo nguồn nhn lực l nhiệm vụ quan trọng, khơng thể thiếu để phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Do vậy việc đo tạo tốt nguồn nhn lực có ý nghĩa rất quan trọng nhằm đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh cao. Qua thời gian thực tập tại công ty, em xin chọn đề ti: “ Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam ”. Đề ti gồm ba phần: Phần I – Cơ sở lý luận của công tác đo tạo nguồn nhn lực KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 3 Phần II – Thực trạng đạo tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Daiwa Việt Nam Phần III - Một số giải pháp đo tạo nguồn nhn lực tại cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 4 PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐO TẠO NGUỒN NHN LỰC 1.1 KHI NIỆM, MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ VAI TRỊ QUẢN TRỊ NGUỒN NHN LỰC 1.1.1 Khi niệm về quản trị nhn lực Quản trị l qu trình tc động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, cc c nhn, cc nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Quản trị nhn lực hay cịn gọi l quản trị ti nguyn nhn lực l sự phối hợp một cch tổng thể cc hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, pht triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động: * Hoạch định nguồn nhân lực * Phn tích v thiết kế cơng việc * Tuyển mộ v lựa chọn * Đánh giá thành tích * Đào tạo và phát triển * Th lao 1.1.2 Mục tiu Mục tiu của quản trị tài nguyên nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 5 quản trị phải biết cách thâu dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá và duy trì nhn vin của mình. - Mục tiu của x hội: Cơng ty cần phải đáp ứng nhu cầu và những thách đố mà x hội đặt ra. Cần phải xác định được rằng công ty hoạt động không phải chỉ cho bản thân mình m cịn vì lợi ích chung của x hội. - Mục tiu của tổ chức: Quản trị nguồn nhn lực l tìm cch no cho cơ quan, tổ chức kinh doanh có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là một cứu cách, nó chỉ là một phương tiện giúp cơ quan, tổ chức đạt được các mục tiêu của mình. - Mục tiêu của bộ phận chức năng: Một bộ phận phịng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phịng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu cơ quan, tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ quan tổ chức. - Mục tiu của c nhn: Nh quản trị phải gip nhn vin mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lng qun mục tiu c nhn của nhn vin, sẽ lm cho năng suất lao động giảm, khả năng hoàn thành công việc cũng sẽ giảm theo và nhân viên không cịn hứng th với cơng việc, cĩ thể rời bỏ cơng ty. Mỗi cá nhân đều có mục tiêu đặt ra riêng cho bản thân mình. Tuy nhin trong phạm vi của cơ quan tổ chức, mục tiêu được đo lường bằng sự thoả mn với cơng việc nghĩa là mức độ của mỗi cá nhân cảm thấy tích cực hay tiêu cực đối với công việc của mình. Điều này được thể hiện bởi việc nhn vin cĩ gắn bĩ thực sự với tổ chức của mình hay khơng, cĩ tích cực, nhiệt tình với cơng việc hay khơng. 1.1.3 Chức năng Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện dưới sơ đồ sau: KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 6 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC y Nguồn: Gio trình QNNNL, tc giả Nguyễn Hữu Thn Các chức năng nêu trên là các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực phổ biến trên thế giới mà các cơ quan, tổ chức áp dụng. Các chức năng trên bao quát trong toàn cơ quan, tổ chức, nghĩa là Giám đốc tài nguyên nhân lực có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu hoạch định tài nguyên nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong cơ quan tổ chức. 1.1.4 Vai trị Sau khi chúng ta đ biết được thế nào là khái niệm của quản trị nhân lực, biết được các mục tiêu các chức năng để biết thêm vai trị của quản trị nguồn nhn lực chng ta phải đi nghiên cứu những vấn đề sau: a. Chính sch Bộ phận nhn lực giữ vai trị chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân lực trong toàn bộ cơ quan, tổ chức và bảo đảm rằng các chính sách này phải có khả năng giải quyết được các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan, tổ chức thực hiện được mục tiêu của mình. Trưởng bộ phận, hay Nghin Cứu ti Nguyn Nhn lực Tuyển dụng Tuyển dụng hay pht triển Quản trị tiền lương Quan hệ lao động Dịch vụ v phc lợi Y tế v an tồn [Type Hoạch Định tài Nguyên Nhn lực KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 7 b. Cố vấn Bộ phận nhân sự đóng vai trị cố vấn cho cc cấp quản trị khc. Nếu một bộ phận no đó có thể cố vấn về vấn đề công nhân bỏ việc, bộ phận khác có tỷ lệ người vắng cao, thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an toàn lao động. Trong tất cả các vấn đề này giám đốc nhân sự có thể đảm nhận giải quyết, cố vấn thêm để giải quyết các vấn đề đó. c. Dịch vụ Bộ phận nhn lực cịn cĩ vai trị cung cấp cc dịch vụ như tuyển dụng đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác, ví dụ trong lĩnh vực tuyển dụng vì đây là lĩnh vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp nên bộ phận nhân lực thực hiện hay cố vấn hoặc đảm trách phần lớn các công việc đó thì sẽ cĩ hiệu quả hơn là các bộ phận khác tự đảm nhận. Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình khc nữa như về lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế. Đây là một chức năng hành chính giúp cho các bộ phận khác trong toàn cơ quan, tổ chức chẳng hạn như các hồ sơ vắng mặt, kỹ luật và đánh giá hoàn thành công tác. d. Kiểm tra Bộ phận nhn lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm nhận thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhn lực đ đề ra hay không. 1.2 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Khi niệm Đào tạo là quá trình cho php con người tiếp thu cc kiến thức, kỹ năng mới hoặc những thay đổi những quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Đào tạo nhằm hướng dẫn công việc cho nhân viên, cung cấp cc thơng tin kiến thức mới v chỉ dẫn cho những nhn vin mới về cơng việc mà họ sắp KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 8 phải làm, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với điều kiện và cách thức làm việc trong công ty. 1.2.2 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Mục đích chung của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu r hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cch tự gic hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. 1.2.3 Vai trị của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực nhằm: - Về mặt x hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống cịn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của x hội, l một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước. - Về phía doanh nghiệp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể. - Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. 1.2.4 Nguyn tắc của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc sau: Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 9 Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một con người cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến. Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp với nhau. Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong cơng việc. Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất. 1.2.5 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHN LỰC a. Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong công ty. Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện. L xc định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của công ty, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện cc cơng việc v phn tích trình độ, kiến thức, Xác định nhu cầu đào tạo Đặt ra mục tiêu đào tạo Lựa chọn các phương pháp đào tạo Đánh giá và theo di đào tạo KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 10 kỹ năng hiện có của người lao động. Trong giai đoạn này nhà quản trị cần phải xem xét các vấn đề sau: - Tiến hnh phn tích trình độ kiến thức, kinh nghiệm công tác, kỹ năng công tác cũng như thái độ và động cơ làm việc để đảm bảo nội dung đào tạo được đáp ứng. - Qua nghin cứu tìm ra một loạt những tiu chuẩn lm việc ph hợp với cơng ty. - Xác định được nhu cầu thích ứng trong tương lai thông qua việc phân tích chiến lược phát triển của công ty. b. Đặt ra mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo bao gồm: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng, tay nghề, kiến thức có được sau đào tạo. - Những cải tiến gì trong thực hiện cơng việc m nhn vin sẽ biểu hiện sau khi được đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo, hình thức đào tạo gì? - Cc mục tiêu đó phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, có liên quan, hạn định thời gian hợp lý. Cụ thể: Các mục tiêu đào tạo phải nêu một cách r rng v chính xác điều mà công ty muốn đạt được. Điều này có nghĩa mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể phải nêu được những cải tiến mong đợi trong thực hiện công việc. Những mục tiêu cụ thể phải nêu được cả kết quả thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thực hiện. Đo lường được: Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp công ty đo lường được sự thành công. Điều này có nghĩa là các mục tiêu phải được viết ra sao cho chúng có thể đo lường được một cách dễ dàng. Có thể đạt được: Cc mục tiu phải thể hiện một cch hợp lý những gì m học vin cĩ được sau khi học xong. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 11 Cĩ lin quan: Các mục tiêu đào tạo cần phải có ý nghĩa về mặt nội dung chương trình đào tạo và công việc mà người học đang đảm nhiệm. Hạn định trong thời gian thực tế: Mục tiu đào tạo cần nêu r thời gian m nhn vin sẽ đạt được kết quả như mong muốn. c. Lựa chọn các phương pháp đào tạo Có nhiều phương pháp đào tạo, mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây là các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta, có thể áp dụng ở nước ta.  Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp sau: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Qu trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu v giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, và làm thử tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. - Đào tạo theo kiểu học nghề: trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trn lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 12 - Kèm cặp và chỉ đạo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý v cc nhn vin gim st cĩ thể đọc được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: - Kèm cặp bởi người lnh đạo trực tiếp - Km cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý cĩ kinh nghiệm hơn. - Lun chuyển v thuyn chuyển cơng việc: lun chuyển v thuyn chuyển cơng việc là phương pháp chuyển người quản lý từ cơng việc ny sang cơng việc khc để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: * Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận công việc quản lý ở bộ phận khc trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. * Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. * Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.  Đào tạo ngoài công việc: đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: - Tổ chức cc lớp tại công ty: đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào taọ bằng kèm cặp không đáp ứng đủ yêu cầu về cả số lượng và chất lượng. Các công ty có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 13 phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết v thực hnh. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, các cán bộ kỹ thuật phụ trch. Cịn phần thực hnh ở cc xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho các học viên có hệ thống hơn. - Cử đi học ở các trường chính quy: Các công ty cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do cc Bộ ngnh hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. d. Đánh giá và theo di cơng tc đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức sau: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả chương trình đạo tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng thu được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực... Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng câu hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 1.2.6 Ý nghĩa của công tác đo tạo Đào tạo có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty, các công ty hiện nay đều có các chương trình đào tạo nhằm mục đích nâng cao tay nghề và trao cho các nhân viên những kỹ năng, kiến thức mới để cc nhn vin lm việc hiệu quả hơn từ đó các công ty mới đạt được các mục tiêu mong muốn của mình. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 14 Đào tạo góp phần nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động, bộ phận quản lý. Từ đó có lợi cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngồi ra đào tạo cịn gip cho nhn vin trong công ty có kiến thức, thông tin, công cụ kỹ xảo, các cách thức để thực hiện công việc tốt hơn và cách thức để tăng khả năng kiếm tiền, phát triển tiềm năng cá nhân. Đào tạo có ý nghĩa giúp cho các công ty đáp ứng đủ nguồn nhn lực kế cận khi m cc cơng ty cĩ nhu cầu về nguồn lực. 1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.3.1 Pháp luật liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực Trong mấy năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế, hệ thống pháp luật nước ta ngày càng được hoàn thiện, pháp luật liên quan đến đào tạo nhân lực cũng vậy cũng có sự thay đổi và bổ sung cho phù hợp với cơ chế thị trường và theo kịp với cuộc sống hiện tại của người lao động. Trong đó quy định chặt chẽ, r rng về trch nhiệm v quyền hạn của người lao động và người sử dụng lao động. Điều đó được thể như sau: a. Những quy định về thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi - Số giờ làm việc trong ngày không quá 8 giờ, tuần không quá 48 giờ theo quy định số 188/1999/TT của Bộ lao động thương binh và x hội, hướng dẫn về việc thực hiện chế độ giảm giờ trong các doanh nghiệp Nhà Nước. - Làm thêm giờ không quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong năm, có sự thoả thuận của người lao động. - Trong qu trình lm việc cơng nhn được nghỉ 45 phút, để nghỉ ngơi, ăn trưa, đổi ca được nghỉ 15 phút, công nhân nữ trong thời gian mang thai, có con nhỏ được nghỉ thêm 30 phút theo Nghị định số 10/1999/NĐ – CP của Nghị định Chính Phủ và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về thời gian làm việc và nghỉ ngơi. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 15 b. Những quy định về tiền lương và tiền thưởng - Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu của Nhà nước quy định. - Làm theo giờ người lao động sẽ được trả thêm 15% theo lương, nếu làm việc trong những ngày nghỉ, ngày lễ và các ngày được nghĩ khác trong năm thì người lao động được hưởng 20% lương. - Phải có tiền thưởng nếu lợi nhuận vượt mức kế hoạch. 1.3.2 Thị trường lao động Theo các nhà khoa học kinh tế Việt Nam: “Thị trường lao động là toàn bộ các quan hệ lao động được xác lập trong lĩnh vực thuê mướn lao động (nó bao gồm các quan hệ lao động cơ bản nhất như thuê mướn và sa thải lao động, tiền lương và tiền công, bảo hiểm x hội, tranh chấp lao động...), ở đó diễn ra sự trao đổi, thoả thuận giữa một bên là người lao động tự do và một bên là người sử dụng lao động”.. Hoặc: “Thị thường lao động được hình thnh trong bối cảnh giải phĩng người lao động từ trong các xí nghiệp và tăng thất nghiệp. Bản thân thị trường lao động thường xuyên đồng nhất với thất nghiệp, cũng là những người không có việc làm, nhưng đang đi tìm nĩ, cịn cầu l những chỗ lm việc trống”. Thị trường lao động cung cấp cho các công ty nguồn lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. 1.3.3 Các cơ sở đào tạo Công tác đào tạo nhân lực cần có các cơ sở, nền tảng mới thực hiện được. Đó chính là các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học... tham gia vào quá trình đào tạo. Các cơ sở đào tạo có đạt yêu cầu thì mới đáp ứng được nhu cầu đào tạo. Khi công ty đ cĩ cơ sở vật chất để phục vụ cho công tác đào tạo thì vẫn phải cần cc cơ sở đào tạo cung cấp những giáo viên, giảng viên có kinh KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 16 nghiệm, có năng lực để đào tạo lao động. Họ chính l những nhn tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo. Tóm lại, các cơ sở đào tạo chính là nhân tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo nhân lực của công ty. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 17 PHẦN II THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM 2.1 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM 2.1.1 Qu trình hình thnh v pht triển của cơng ty 2.1.1.1 Giới thiệu chung về cơng ty  Tn giao dịch của cơng ty - Tên đơn vị: CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM - Tn giao dịch: Daiwa Vietnam Limited  Trụ sở cơng ty - Địa chỉ trụ sở chính: Lơ M, Đường số 5, KCN Hịa Khnh, Tp Đà Nẵng. - Điện thoại: (84) 0511.3731.530 (84) 0511.3731.531 - Fax: (84) 0511.3731.533  Lơ gơ của cơng ty  Giấy php kinh doanh - Giấy ĐKKD số: 322043000063 do sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Đà Nẵng cấp vo ngy 15/09/2006.  Vốn kinh doanh điều lệ của công ty: - Vốn điều lệ: 576.000.000.000 VND tương đương 36.000.000 USD - Vốn pháp định: 376.000.000.000 VND tương đương 23.500.000 USD KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 18  Ngnh nghề kinh doanh: - Ngnh nghề sản xuất của cơng ty l dụng cụ thể thao chủ yếu l cần cu c thể thao 2.1.1.2 Qu trình hình thnh v pht triển của cơng ty a. Qu trình hình thnh Công ty TNHH Daiwa Việt Nam là công ty 100% vốn đầu tư từ tập đoàn Daiwa Seiko Inc, Nhật Bản, được đầu tư xây dựng qua bốn giai đoạn tại khu công nghiệp Hoà Khánh Đà Nẵng với diện tích 60.033m2 , hiện đ đi vào hoạt động được gần ba năm. Tập đoàn Daiwa Seiko Inc,. (Daiwa Nhật Bản) là một trong những tập đoàn sản xuất dụng cụ thể thao lớn nhất thế giới được thành lập: 26 tháng 12 năm 1945. Hiện tập đoàn đang có 10 công ty con trên toàn thế giới. b. Qu trình pht triển Sau gần 3 năm hoạt động công ty TNHH Daiwa Việt Nam đ cĩ được những thành công bước đầu. Công ty đ từng bước đi vào sản xuất hiệu quả, giải quyết tốt những đơn đặt hàng và tạo ra một môi trường làm việc năng động, sáng tạo và kỷ luật. Thị trường tiêu thụ của công ty theo kế hoạch từ khi thành lập đến hết năm 2010, toàn bộ sản phẩm công ty được xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, chủ yếu là thị trường Mỹ. Sau năm 2010, công ty dự định bán sản phẩm ra thị trường Việt Nam. Khách hàng của công ty trong năm đầu thành lập là những công ty con thuộc tập đoàn Daiwa Seiko Inc. Hiện nay, số lượng khách hàng đ được tăng lên đáng kể và theo kế hoạch từ sau năm 2010 công ty sẽ tìm kiếm v phn phối sản phẩm cho khch hng trong nước. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam 2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 19 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo Quan hệ trực tuyến 2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phịng ban a. Hnh chính Bộ phận hnh chính gồm 6 phịng đảm nhận những công việc văn phịng với những chức năng riêng. Trong đó phịng tổng hợp l phịng cĩ chức năng quan trọng là tuyển dụng, bố trí, sắp xếp đào tạo nhân viên, công nhân cũ và Kế tốn Hnh Chính Bn hng XNK Reel mua hng Rod mua hng Tổng hợp VP Tổng Giám Đốc Kỹ thuật rod Kỹ thuật reel Sản xuất reel ROD REEL Tổng Gim Đốc Sản xuất rod KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 20 mới của công ty. Ngoài ra phịng tổng hợp cũng l phịng xem xt nng lương cho toàn bộ nhân viên, công nhân. b. ROD Nh my sản xuất Rod bao gồm bộ phận sản xuất Rod v kỹ thuật Rod. Rod l bộ phận cần cu c. Ở bộ phận sản xuất Rod gồm cc bộ phận như: sơn cần câu, cuộn vải, lắp ráp cần, hoàn thiện cần câu. Bộ phận kỹ thuật Rod đảm bảo vấn đề về kỹ thuật trong suốt quá trình sản xuất, đóng gói, nhập kho cũng như thiết kế sản phẩm mới. c. REEL Nh my sản xuất Reel bao gồm bộ phận sản xuất reel v kỹ thuật Reel. Reel là bộ phận guồng quay cước. Ở bộ phận sản xuất Reel gồm các bộ phận như: đúc kim loại, hoàn thiện đúc kim loại, đúc nhựa, dập, nhôm hoá, sơn guồng cước, in guồng cước, khuôn mẫu, quấn chỉ, chế tạo linh- phụ kiện, lắp ráp guồng cước, hoàn thiện guồng cước. Bộ phận kỹ thuật Reel đảm bảo vấn đề về kỹ thuật trong suốt quá trình sản xuất, đóng gói, nhập kho cũng như thiết kế sản phẩm mới. 2.1.3 Tình hình về cc nguồn lực tại cơng ty 2.1.3.1 Tình hình nguồn nhn lực Hiện nay cơng ty đang nắm giữ một số lượng lao động lớn, có khả năng đáp ứng được lực lượng lao động cho nhu cầu kinh doanh của công ty. Theo nguồn lao động tại thời điểm hiện nay (thng 8/2009) của cơng ty l 1256 lao động. Số lao động chủ yếu của công ty là công nhân ở hai nhà máy sản xuất Rod và Reel, số lượng nhân viên văn phịng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ. Dưới hai nhà máy tập trung đông nguồn nhân lực vì đây là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cho công ty, giải quyết các đơn hàng gửi về từ nước ngoài. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 21 BẢNG 1: SỐ LIỆU THỐNG K VỀ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY QUA CÁC NĂM ĐVT: người STT Chỉ tiu Năm 2007 Năm 2008 Chnh lệch SL TT (%) SL TT (%) 1 Hnh chính 66 8,78 103 7,75 37 2 Rod 405 56,5 599 45,07 174 3 Reel 261 34,7 627 47,18 366 Tổng cộng 752 100 1329 100 577 ( Nguồn: Phịng Tổng Hợp) Nhận xt: Qua bảng số liệu trn ta thấy tình hình lao động trong công ty đ cĩ nhiều biến động. Trong năm 2007 tổng số lao động l 752 người, trong đó bộ phận hành chính có 66 lao động tương ứng với tỷ trọng 8,78% lực lượng lao động của công ty. Cịn số lao động tại 2 nhà máy Rod và Reel chiếm tỷ trọng lớn 56,5% và 34,7%. Lao động chủ yếu tập trung ở hai nhà máy này là vì đây là nơi sản xuất trực tiếp nên cần nhiều nhân lực để trực tiếp sản xuất và quản lý tại hai nh my. Năm 2008 tổng số lao động là 1329 người trong đó bộ phận hành chính là 103 người tăng 37 người so với năm 2007, tương ứng với tỷ trọng 7,75%. Cịn số lao động tại hai nhà máy Rod và Reel là 599 và 627 lao động chiếm tỷ trọng tương ứng là 45,07% và 47,18%. Số lượng tăng giảm lao động cụ thể tại cc bộ phận của cơng ty như sau: KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 22  Tại bộ phận hnh chính: Số lao động trong năm 2008 so với năm 2007 tăng 37 lao động. Năm 2008, công ty nhận được nhiều đơn hàng từ nước ngoài hơn nên địi hỏi phải mở rộng sản xuất, tuyển dụng thm nhiều lao động thì mới cĩ thể đáp ứng được các đơn hàng. Do vậy bộ phận hành chính cũng tăng thêm nhiều lao động hơn năm 2007 để có thể đáp ứng được sự tăng lên của công việc.  Tại bộ phận Rod: Số lao động trong năm 2007 so với năm 2008 tăng 174 lao động. Cũng vì lý do nĩi trn m năm 2008 số lao động ở bộ phận Rod đ tăng với số lượng lớn, đáp ứng nhu cầu sản xuất nhiều đơn đặt hàng.  Tại bộ phận Reel: năm 2007 số lao động ở bộ phận Reel là 261 lao động nhưng đến năm 2008 tăng lên 627 lao động. Số lao động tăng lên là 366 lao động. Các công việc ở bộ phận này vừa phức tạp vừa địi hỏi nhiều lao động nên khi số đơn đặt hàng gia tăng thì số lao động cũng tăng tương ứng. a. Phn theo trình độ và giới tính lao động Những năm gần đây trình độ chuyên môn của lao động chung của công ty đ được nâng cao, cấp quản trị của công ty đ nhận thức được sự cần thiết phải đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhn vin trong cơng ty v công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cũng đ được chú trọng đến chuyện thâu nhận những người tài vào công ty làm việc. Để biết cụ thể về trình độ học vấn của nhân viên và cơ cấu lao động phân theo giới tính qua các năm trong công ty, chúng ta đi phân tích bảng thống kê sau: KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 23 BẢNG 2: THỐNG KÊ LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ VÀ GIỚI TÍNH QUA CÁC NĂM ĐVT: Người STT Chỉ tiu Năm 2007 Năm 2008 SL TT (%) SL TT (%) 1 Trình độ lao động 752 100 1329 100 a Đại học, Cao đẳng 54 7,18 92 6,92 b Trung cấp chuyn nghiệp 87 11,57 86 6,47 c Cơng nhn kỹ thuật 33 4,39 58 4,36 d Lao động phổ thông 578 76,86 1093 82,25 2 Giới tính lao động 752 100 1329 100 a Nam 147 19,55 363 27,31 b Nữ 605 80,45 966 72,69 (Nguồn : Phịng Tổng hợp) Nhận xt:  Trình độ lao động: Công ty luôn chú trọng vào đội ngũ quản lý v hiệu quả cơng việc m họ lm được. Do vậy mà hàng năm công ty luôn tuyển lao động vào công việc cĩ trình độ đại học và cao đẳng. Năm 2008 tăng 38 lao động có trình độ đại học, cao đẳng so với năm 2007. Tỷ trọng của lao động có trình độ đại học, cao đẳng trong 2 năm cũng không thay đổi nhiều ( 7,18% và 6,92%).Những lao động có trình độ đại học và cao đẳng đều là cấp quản lý văn phịng cho cơng ty. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 24 Số công nhân kỹ thuật năm 2008 cũng tăng 25 lao động so với năm 2007. Tuy nhiên tỷ trọng của công nhân kỹ thuật năm 2008 so với năm 2007 cũng không chênh lệch nhiều (4,39% và 4,365). Điều này hoàn toàn đúng, vì khi số lượng lao động tăng lên thì số cơng nhn kỹ thuật cũng tăng tương ứng. Số lao động là lao động phổ thông năm 2008 cũng tăng lên đáng kể so với năm 2007 là 515 lao động. Đây là điều tất yếu, vì khi cơng ty mở rộng sản xuất thì nhu cầu lao động chắc chắn sẽ tăng lên. Thêm vào đó, công ty TNHH Daiwa Việt Nam là công ty chuyên sản xuất dụng cụ thể thao, nên số lượng lao động phổ thông luôn là chủ yếu. Nếu năm 2007, lao động phổ thông chiếm tỷ trọng 76,86% trong cơ cấu lao động thì năm 2008 lao động chiếm tỷ trọng lớn hơn 82,85%.  Giới tính lao động Công ty có số lượng nữ đông hơn nam, trong năm 2007 tổng số nữ là 605 người tương ứng với tỷ trọng 80,45%, cịn giới tính nam l 147 người chiếm tỷ trọng19,55%. Trong năm 2008, do số lao động được tuyển dụng tăng lên, nên số lượng lao động nữ cũng tăng thêm 361 người, tỷ trọng của lao động nữ cũng vẫn chiếm phần lớn trong cơ cấu lao động (72,69%). Lý do số lao động nữ nhiều hơn lao động nam là vì cơng ty đ trang bị một dy chuyền sản xuất hiện đại, dễ dàng sử dụng, không địi hỏi nhiều sức khoẻ v p lực cao nn chủ yếu cần những lao động nữ. Thêm vào đó, có những công việc ở các bộ phận như cuộn vải, quấn chỉ, sơn... cần sự tỷ mỹ và khéo léo của lao động nữ. Lao động nam chủ yếu là những công nhân kỹ thuật giám sát, kiểm tra và vận hành máy móc trong quá trình sản xuất. Nhìn chung trong 2 năm không có sự biến động nhiều về trình độ, giới tính lao động. Tuy nhiên, số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng trong công ty không cao, năm 2007 chỉ chiếm tỷ trọng 7,18% và năm 2008 KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 25 cũng chỉ là 6,92%. Đây cũng phù hợp với nhu cầu công ty, nhưng nếu trình độ của lao động được nâng cao thì hiệu quả cơng việc cũng đảm bảo hơn. b. Phân theo độ tuổi lao động BẢNG 3: THỐNG KÊ ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG QUA CÁC NĂM ĐVT: Người Chỉ tiu Năm 2007 Năm 2008 Tổng Độ tuổi Tổng Độ tuổi Dưới 30 31 đến 45 46 đến 56 Dưới 30 31 đến 45 46 đến 56 Tỷ trọng 100% 68,08% 28,86% 3,06% 100% 71,18% 26,26% 4,51% Lnh đạo 35 0 23 12 76 1 50 25 Nhn vin 68 54 9 5 120 73 49 24 Cơng nhn 649 458 185 6 1133 872 250 11 Tổng số 752 512 217 23 1329 946 349 60 (Nguồn : Phịng Tổng hợp) Nhận xt: Qua bảng số liệu ta nhận thấy số lao động trong công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi bình qun l dưới 30 tuổi. Năm 2008 số lao động dưới 30 tuổi tăng 3,1% so với năm 2007, điều này cho thấy công ty đ cĩ cc chính sch nhằm trẻ hố đội ngũ lao động hơn. Là công ty sản xuất nên hầu hết là lao động tham gia vào quá trình sản xuất, nn địi hỏi lao động trẻ, có sức khoẻ và nhanh nhẹn trong thao tc my mĩc, lắp rp linh kiện v vận chuyển hng. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 26 Ở cơng việc lnh đạo công ty chủ yếu là nằm ở độ tuổi 46 đến 56 tuổi, vì ở độ tuổi này thì sẽ cĩ được nhiều kinh nghiệm thực tế, mà ở các độ tuổi khác không có được những kinh nghiệm này nên họ chưa được bố trí vào các chức vụ quan trọng. 2.1.3.2 Tình hình cơ sở vật chất Tình hình cơ sở vật chất của công ty trong mấy năm qua không có sự thay đổi nhiều. Do đặc thù công việc thao tác nhiều ở người lao động nên dù sản xuất mở rộng, lao động tăng cao nhưng máy móc không tăng đáng kể. Để hiểu r hơn về tình hình cơ sở vật chất hiện nay của công ty, chúng ta sẽ đi phân tích bảng số liệu sau: BẢNG 4: TỔNG KẾT CƠ SỞ VẬT CHẤT TẠI CÔNG TY (Theo số liệu của năm 2008) STT Khoản mục Số lượng ĐVT Nơi dùng 1 Diện tích mặt bằng 60.033 m2 2 Thiết bị văn phịng a My tính v my photo 85 my Văn phịng, nh my b fax 5 my Văn phịng 3 My mĩc thiết bị a Xe con 1 xe Cơng ty b Xe nng 2 xe Nh my c Xe forklift 3 xe Nh my d My ở bộ phận Rod 169 my Nh my d My ở bộ phận Reel 459 my Nh my KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 27 ( Nguồn: Phịng Kế tốn) Nhận xt:  Cơ sở vật chất Trụ sở của công ty được đặt tại khu công nghiệp Hoà Khánh, là nơi tập trung nhiều nhà máy, xí nghiệp và các công ty. Phù hợp với công việc sản xuất, đảm bảo xa khu dân cư, không gây ô nhiễm tiếng ồn, khí thải, rác thải cho khu vực dân cư. Đồng thời có được sự ưu đi của thnh phố về các chính sách đầu tư. Với diện tích rộng hơn 63.033m2, được chia thành 2 nhà máy sản xuất riêng và một toà nhà văn phịng. Các nhà máy đều được đảm bảo các vấn đề về an toàn lao động, có khu xử lý rác thải đúng tiêu chuẩn. Khu nhà văn phịng được trang bị đầy đủ các thiết bị như: máy điện thoại, máy in, máy vi tính, máy Fax, nối mạng Internet..., được bố trí một cách hợp lý, thuận tiện v được sử dụng một cách cĩ hiệu quả. Cơng ty cĩ 4 phịng họp với diện tích 30m2, đều được bố trí ở tầng 2. Phịng khch của cơng ty cĩ diện tích kh rộng ri, được đặt ngay ở tầng 1.  My mĩc thiết bị Toàn bộ máy móc, thiết bị phục vụ cho việc sản xuất các sản phẩm đều được nhập từ Nhật Bản. Các linh kiện, phụ kiện phức tạp địi hỏi chất lượng cao đều được nhập từ nước ngoi chủ yếu l Nhật Bản, HongKong, Trung Quốc, Thi Lan… Hàng năm công ty vẫn có các chế độ bảo dưỡng, sửa chữa nhằm đảm bảo cho các loại phương tiện máy móc được hoạt động đúng công suất đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty. 2.1.3.3 Tình hình ti chính của cơng ty BẢNG 5: SỐ LIỆU VỀ NGUỒN VỐN CỦA CƠNG TY ĐVT: Đồng KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 28 TT Chỉ tiu Giá trị ( Đồng) 1 Vốn điều lệ 576.000.000.000 2 Vốn pháp định 376.000.000.000 (Nguồn: Phịng Kế tốn) Cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam l cơng ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, là công ty con có quy mô lớn nhất của Tập đoàn Daiwa Seiko, Nhật Bản. Công ty đ ba lần xin cấp lại giấy php kinh doanh vì nng số vốn đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất. Để hiểu r hơn về tình hình ti chính của cơng ty chng ta hy đi phân tích trong kết quả hoạt động kinh doanh và bảng kết cấu tài sản của công ty. 2.2 THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM 2.2.1 Phn tích biến đổi nhân lực ở cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam Trong hai năm qua nhân lực của công ty có sự biến động nhiều, do số lao động được tuyển dụng vào công ty cao. Số lượng nhân lực thể hiện quy mô kinh doanh và cịn thể hiện sự pht triển của cơng ty. Công việc sản xuất kinh doanh của công ty mở rộng nên công ty đ tuyển dụng kh nhiều lao động. Việc tuyển dụng lao động và giao kết hợp đồng lao động trong công ty do giám đốc công ty thực hiện theo đúng Bộ luật lao động và quy định của công ty. BẢNG 6: THAY ĐỔI SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA CƠNG TY ĐVT: Người KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 29 TT Chỉ tiu Năm 2007 2008 1 Số lao động đầu năm 389 792 2 Số lao động tăng trong năm 726 1216 + Tuyển mới 726 1216 3 Số lao động giảm trong năm 323 638 + Bỏ việc 258 523 + Sa thải 65 115 4 Số lao động cuối năm 792 1270 (Nguồn: Phịng Tổng hợp) Nhận xt: Qua bảng trn ta thấy cơng ty tuyển dụng khá nhiều lao động, tuy nhiên số lao động giảm trong hai năm cũng khá nhiều. Như vậy việc tuyển nhiều lao động không chỉ để mở rộng kinh doanh, đáp ứng nhu cầu phát triển mà cịn để bù đắp lực lượng lao động thiếu hụt. Năm 2007, lao động tăng 726 lao động, số lao động giảm l 323 lao động. Vì l cơng ty mới thnh lập nn nhu cầu lao động rất lớn, lao động tăng lên của công ty trong năm chủ yếu là tuyển dụng. Tuy nhiên, số lao động giảm của công ty khá lớn. Nguyên nhân chủ yếu là do người lao động muốn tiếp tục công việc học tập, xem công việc này chỉ là tạm thời. Bên cạnh đó người lao động muốn chuyển một cơng việc khc phù hợp hơn. Năm 2008, công ty mở rộng sản xuất, nhu cầu lao động lớn nên tuyển dụng nhiều lao động hơn năm 2007. Tuy nhin số lao động vẫn giảm vẫn cịn kh lớn, cao hơn hẳn so với năm 2007. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 30 Trên đây chúng ta đ nắm r tình hình lao động của công ty, tiếp theo chúng ta sẽ phân tích kỹ hơn công tác đào tạo của công ty, từ đó có cách nhìn đúng đắn và đưa ra được những giải pháp hiệu quả, gip cho sự pht triển của cơng ty. 2.2.2 Phn tích tình hình cơng tc đào tạo nhn lực tại cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam 2.2.2.1 Tiến trình đào tạo tại công ty Công ty TNHH Daiwa Việt Nam chủ yếu về hoạt động sản xuất cần câu cá, việc sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển và mở rộng. Để đáp ứng yêu cầu phát triển đó thì phải cĩ đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Chất lượng công việc phụ thuộc nhiều vào chất lượng người lao động, muốn người lao động có chất lượng thì cần đào tạo, huấn luyện cho họ những kiến thức, kỹ năng. Ý thức được điều này nên hàng năm công ty lập các kế hoạch đào tạo cho người lao động và xác định nhu cầu đào tạo. Công việc đào tạo của công ty mấy năm qua như sau: TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ( Nguồn: Phịng Tổng Hợp) Diễn giải:  Lập kế hoạch đào tạo trong năm: Lập kế hoạch đào tạo Đánh giá kết quả Theo di Triển khai thực hiện KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 31 Hàng năm căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, công ty lập kế hoạch đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề, theo đầu chu kỳ sản xuất, được giám đốc công ty xem xét, phê duyệt. Bộ phận tổng hợp, chuyên trách về lao động tiền lương, sẽ xem xét nhu cầu cần đào tạo để từ đó xác định các đối tượng dư thừa và đối tượng cần đào tạo từ các nguồn nhân lực sau: - Lao động dư thừa sau khi sắp xếp cần đưa đi đào tạo để bố trí lại sản xuất. - Đội ngũ công nhân hiện có nhưng do trình độ tay nghề chưa đáp ứng với vị trí công việc. - Đào tạo bồi dưỡng để bố trí vào công tác điều hành và quản lý sản xuất từ nhĩm trưởng trở lên.  Triển khai thực hiện Công ty lập danh sách lao động được yêu cầu đào tạo theo hình thức tập huấn v số lượng tham gia, nội dung quá trình tập huấn, đánh giá kết quả chương trình tập huấn. Các trưởng bộ phận nhận nhiệm vụ đào tạo theo di đánh giá chất lượng quá trình đào tạo.  Theo di Trong qu trình đào tạo, người lao động luôn được giám sát quá trình lm việc bởi trưởng bộ phận, người được phân công kèm cặp. Đối với lao động trực tiếp, do công việc chủ yếu là sản xuất nên việc theo di trong suốt qu trình khơng chỉ bởi cc trưởng bộ phận, các lao động khác cũng luơn theo st, chỉ dẫn.  Đánh giá kết quả Đối với người lao động mới tuyển dụng, sau quá trình đào tạo nếu người lao động không đạt yêu cầu sẽ không tuyển dụng. Nếu đạt yêu cầu, người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động 12 tháng và sẽ được công ty KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 32 cho nhận phụ cấp đào tạo 643.000 đồng/tháng. Người đánh giá là trưởng bộ phận, chịu trách nhiệm hướng dẫn, giúp đỡ lao động mới. 2.2.2.2 Phương pháp đào tạo tại công ty Đào tạo nguồn nhn lực mang lại cho cơng ty nhiều lợi ích khc nhau cả lợi ích hữu hình v lợi ích vơ hình. Tạo ra cho cơng ty một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cịn đối với người lao động sẽ có những lợi ích, đào tạo giúp họ thoả mn được công việc hiện tại tăng lịng tin bản thn, cĩ cơ hội thăng tiến trong tương lai. Qua các lợi ích đó công ty cũng ý thức được việc đào tạo nguồn nhân lực có sự cần thiết như thế nào đối với công ty. Vì vậy hng năm công ty mở các khoá đào tạo giúp cho người lao động nâng cao tay nghề. Trong năm 2007, công ty tuyển dụng 726 lao động, tất cả những lao động này đều được tham gia các khoá đào tạo trước khi vào làm việc. Năm 2008, 1216 lao động tuyển vào cũng được đào tạo bài bản trước khi làm việc. Phương pháp chung để thực hiện đào tạo cho các lao động mới là áp dụng phương pháp kèm cặp, hướng dẫn tại nơi làm việc. Đối với những cán bộ, nhân viên mới họ được các nhân viên cũ có nhiều kinh nghiệm tận tình hướng dẫn, kèm cặp. Hiện tại trong cơng ty cĩ hai hình thức đào tạo: a. Đào tạo ngắn hạn Đào tạo ngắn hạn là một loại hình đào tạo, thời gian dưới 12 tháng, mục đích đào tạo là giúp người học hiểu biết thêm hoặc bổ sung thêm một kỹ năng nào đó trên cơ sở các hiểu biết và kỹ năng mà người học đ cĩ từ trước. Đào tạo ngắn hạn gồm có:  Đào tạo trong công việc: KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 33 Đào tạo trong công việc mà công ty đang áp dụng là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học được trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện cơng việc. Hình thức đào tạo này công ty áp dụng cho cả 2 loại đối tượng lao động đó là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.  Đối với lao động trực tiếp: thường áp dụng cho những lao động vừa được tuyển vào, họ chưa quen với công việc, môi trường làm việc mới. Trước khi vào làm việc, tất cả lao động đều được học một khoá đào tạo về an toàn lao động và phịng chy chữa chy. Khi lao động được phân công về các bộ phận, các leader tại bộ phận sẽ chịu trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp những người lao động hội nhập với môi trường làm việc, giúp họ thành thạo với công việc mới và giảm thiểu các rủi ro trong quá trình lao động. Đối với những lao động đ được tuyển trên 2 tháng thì cơng ty khơng phải đào tạo hướng dẫn cho họ những công việc mới. Vì mỗi lao động đều làm ở một bộ phận cố định, công việc không thay đổi, công việc được lặp lại nhiều lần nên họ quen với công việc ở đây.  Đối với lao động gián tiếp: Những nhân viên mới tuyển vào, đang trong thời gian thử việc họ chưa quen với công việc, môi trường làm việc mới ở đây vì vậy họ cần km cặp, hướng dẫn, chỉ đạo cho họ. Công ty sẽ cử ra những nhân viên có kinh nghiệm, làm cùng phịng gip đỡ, hướng dẫn trong quá trình lm việc. Đào tạo thực tế giúp cho nhân viên mới tiếp xúc trực tiếp với công nhân, với nh my, cho họ cĩ những kinh nghiệm thực tế nhằm nhanh chĩng hồ nhập với cơng việc mới. Tuy nhiên, do tính chất công việc ở văn phịng khơng qu phức tạp, nn chỉ trong 2 tuần đầu các nhân viên đều dễ dàng quen với công việc. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 34 Đối với những nhân viên đ cĩ thời gian làm việc tại công ty, để đáp ứng với những nhu cầu công việc mới, vị trí mới mà nhân viên sắp được bổ nhiệm, cấp lnh đạo cao hơn sẽ hướng dẫn chỉ đạo cho những nhân viên này làm quen với công việc mới nhằm cho họ có những kiến thức, kinh nghiệm mới để có thể thoả mn cc yu cầu cơng việc mới, vị trí mới m họ sắp phải lm.  Đào tạo ngoài công việc Hàng năm công ty thường tổ chức các khoá đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho nhân viên. Công ty tự mở các khoá đào tạo hoặc gửi nhân viên đi đào tạo tại các nơi khác.  Đối với lao động trực tiếp: Các khoá đào tạo ngắn hạn, các chương trình tập huấn nhằm gip cho người lao động được trang bị những kiến thức về nội quy lao động và trách nhiệm vật chất, sự phân công điều động của người sử dụng lao động và các quy định khác do công ty ban hành không trái với quy định của pháp luật Nhà Nước, các kiến thức về an toàn lao động nhằm giảm thiểu tối đa các tai nạn lao động.  Đối với lao động gián tiếp: Các nhân viên văn phịng trước khi vào làm việc đều phải qua một bài kiểm tra về Excell, Word. Nếu nhân viên nào chưa đạt yêu cầu sẽ tham gia một khoá học cơ bản. Vì đây là những kỷ năng cần thiết khi làm việc nên nhân viên địi hỏi phải sử dụng thnh thạo 2 chương trình ny. Công ty TNHH Daiwa Việt Nam là công ty thuộc tập đoàn Daiwa Seiko, Nhật Bản. Những lnh đạo của công ty đều là người Nhật Bản. Do vậy, tiếng Nhật là ngoại ngữ cơ bản, là phương tiện để giao tiếp với các lnh đạo. Nhân viên trong công ty được khuyến khích học tiếng Nhật và sử dụng tiếng Nhật trong quá trình lm việc hng ngy. Công ty đ lin kết với Trung tm Nhật ngữ SAKURA để tổ chức các lớp tiếng Nhật. Trước đây, nhân viên đến trung tâm để học. Nhưng năm 2008, KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 35 công ty đ mời gio vin của trung tâm về dạy ở công ty. Các nhân viên được học sẽ được học 1tiếng 30 phút buổi chiều trong giờ làm việc và vẫn được hưởng 100% lương thời gian nghỉ đó. Những ưu đi của nhn vin khi tham gia học tiếng Nhật: - Nếu nhn vin nĩi tiếng Nhật ở trình độ cấp 3 trong giao tiếp hàng ngày được công ty trợ cấp 250.000 đồng/tháng. Nhân viên thi đỗ kỳ kiểm tra tiếng Nhật của công ty sẽ được hưởng trợ cấp này trong 2 năm. - Khi tham gia học năng lực Nhật ngữ cấp 2, công ty sẽ hỗ trợ 50% chi phí học tập. Nếu nhân viên đậu kỳ thi năng lực Nhật ngữ cấp 2, công ty sẽ trả 50% chi phí cịn lại. Nhân viên thi đậu kỳ kiểm tra năng lực Nhật ngữ cấp 2, sẽ được hưởng phụ cấp 1.000.000 đồng/tháng. Nhưng phải làm việc cho công ty trong vịng hai năm. Đối với những cán bộ quản lý, sẽ có những khoá đào tạo về các chương trình quản lý mới, luật thuế sửa đổi ... cịn đối với cán bộ được đề bạt đào tạo để đảm nhận cương vị mới, thay thế vị trí khác, sẽ được tham gia các khoá đào tạo cơ bản về lnh đạo để có thể đảm nhiệm tốt công tác của mình. b. Đào tạo dài hạn Hiện nay công ty cũng có chương trình đào tạo dài hạn dành cho các công nhân kỹ thuật. Các công nhân kỹ thuật sẽ được tham gia một chương trình đào tạo để nâng cao tay nghề của mình. Tuy nhin, thời gian đào tạo khá lâu dài từ 3 đến 4 năm và học không liên tục. Các công nhân kỹ thuật sẽ tham gia các buổi học vào buổi tối, hàng kỳ vẫn có các kỳ kiểm tra chất lượng đào tạo. Tuy nhiên, việc mở các khóa đào dài hạn địi hỏi nguồn kinh phí lớn, nn khơng được công ty tổ chức thường xuyn. BẢNG 7: CÁC KHÓA ĐÀO TẠO DÀI HẠN TẠI CÔNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM TRONG NĂM 2007, 2008 KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 36 Các khóa đào tạo Đối tượng đào tạo Thời gian đào tạo Số lượng đào tạo 2007 2008 Liên thông từ trung cấp lên cao đẳng Cơng nhn kỹ thuật 2 năm 11 21 Lin thông từ cao đẳng lên đại học Cơng nhn kỹ thuật 3 năm 14 12 Đào tạo thiết kế sản phẩm mới Nhn vin kỹ thuật 2 năm 5 3 ( Nguồn: Phịng Tổng Hợp ) Đối với nhân viên kỹ thuật, bên cạnh các chính sách khuyến khích nhn vin học tiếng Nhật, nhn vin cịn cĩ cơ hội học tập,mở mang kiến thức ở Nhật Bản theo chương trình đào tạo của Hiệp hội tu nghiệp kỹ thuật Hải ngoại Nhật Bản (AOTS), được tài trợ của chính phủ Nhật Bản. Toàn bộ chi phí nghiệp do công ty Daiwa và đơn vị tiếp nhận chi trả theo chương trình AOTS. Nhn vin sẽ được AOTS chuẩn bị chỗ ở, trợ cấp sinh hoạt phí trong phạm vi AOTS. Về lương, lương của nhân viên sẽ được hưởng 30% lương nếu như cịn độc thân và 70% lương nếu có gia đình. Nhn vin khi đ đi học về phải làm cho công ty trong 3 năm, nếu không làm cho công ty thì phải bồi thường toàn bộ chi phí trong qu trình học. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 37 2.2.2.3 Đánh giá chung về cơng tc đào tạo của công ty  Những thuận lợi trong cơng tc đào tạo:  Tiến trình đào tạo: - Lập kế hoạch đào tạo Do nhu cầu lao động của công ty khá lớn nên hầu như tháng nào công ty cung tuyển dụng thêm lao động. Chính vì vậy m kế hoạch đào tạo luôn được lập theo các năm. Bộ phận tổng hợp đ sắp xếp kế hoạch đào tạo hàng năm cho công ty khá hợp lý v hiệu quả. - Triển khai thực hiện Công tác triển khai thực hiện cũng được công ty thực hiện khá tốt, theo đúng với kế hoạch đào tạo. - Theo di Trong quá trinh đào tạo, các lao động luôn được giám sát bởi các trưởng bộ phận, người được phân công kèm cặp, chính vì vậy m chất lượng đào tạo được nâng cao. - Đánh giá kết quả Người đánh giá trong quá trình đào tạo tại công ty đ hồn thnh kh tốt cơng việc của mình, nhờ cĩ sự theo di, gim st lao động được đào tạo nên đ cĩ những đánh giá khách quan, chính xác giúp lựa chọn đúng lao động đạt yêu cầu.  Công tác đào tạo  Đào tạo ngắn hạn - Đào tạo trong công việc + Lao động trực tiếp Mặc dù là công ty mới thành lập, nhưng công ty vẫn có những cán bộ quản lý, trưởng bộ phận có kinh nghiệm, gỉỏi chuyên môn, năng lực và khả năng truyền dạy tốt. Trong quá trinh đào tạo lao động đ gip lao động mới có thể nắm bắt nhanh chóng công việc, hoàn thành tốt công việc. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 38 + Lao động gián tiếp Cơng ty cử ra những nhn vin cĩ kinh nghiệm, lm cng phịng gip đỡ, hướng dẫn trong quá trình lm việc. Các nhân viên quen việc hơn, thêm vào đó do tính chất công việc không thực sự phức tạp nên năng suất và chất lượng làm việc khá tốt và bảo đảm. Thêm vào đó công ty cũng đo tạo thực tế gip cho nhn vin mới tiếp xc trực tiếp với cơng nhn, với nh my, cho họ cĩ những kinh nghiệm thực tế nhằm nhanh chĩng hồ nhập với cơng việc mới. Đối với những nhân viên đ cĩ thời gian lm việc tại cơng ty, để đáp ứng với những nhu cầu công việc mới, vị trí mới mà nhân viên sắp được bổ nhiệm, cấp lnh đạo cao hơn sẽ hướng dẫn chỉ đạo cho những nhân viên này làm quen với công việc mới nhằm cho họ có những kiến thức, kinh nghiệm mới để có thể thoả mn cc yu cầu cơng việc mới, vị trí mới m họ sắp phải đảm nhận. - Đào tạo ngoài công việc + Lao động trực tiếp Các khóa đào tạo về an toàn vệ sinh lao động, về các quy định của công ty đ gip lao động làm việc an toàn, có trách nhiệm hơn. + Lao động gián tiếp Trong việc đào tạo tiếng Nhật, công ty hợp tác với trung tâm Nhật ngữ SAKURA, một trung tâm đào tạo tốt, nhân viên đ được đào tạo tiếng Nhật khá bài bản, sau khi tham gia khoá đào tạo đ cĩ thể sử dụng tiếng Nhật trong qu trình lm việc hng ngy. Mức hỗ trợ về kinh phí đào tạo của công ty khá cao, là động lực cho nhân viên học tập. Trong việc học tiếng Nhật, các nhân viên trong công ty luôn cố gắng hoàn thành các khoá học Nhật ngữ (KYU 2.3.4). Không chỉ để giúp cho công việc giao tiếp làm việc hàng ngày, mà cịn vì phụ cấp đào tạo học tiếng Nhật của công ty khá cao. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 39  Đào tạo dài hạn Cc nhn vin kỹ thuật cũng cố gắng nỗ lực trong công việc để có thể có được suất học AOTS. Có thể nói chính chương trình đào tạo này là động lực cho các nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, đem lại hiệu quả công việc cao hơn cho công ty.  Những hạn chế của công tác đào tạo  Tiến trình đào tạo: - Lập kế hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo của công ty cịn vẫn đang ở dạng tóm tắt và cộng gộp chưa thể hiện một cách chi tiết, nên gây nhiều khó khăn trong quá trình thực hiện. - Triển khai thực hiện Việc triển khai thực hiện khá rập khuôn, chưa thực sự sáng tạo. Các bộ phận khi nhận lao động để đào tạo vẫn thực hiện năm này qua năm khác, không thay đổi nhiều, những người có nhiệm vụ đào tạo cũng quá rập khuôn, máy móc tuần tự triển khai theo các bước cho sẵn, không áp dụng thêm biện pháp đào tạo nào khác. - Theo di Trong qu trình đào tạo việc theo di, gim st kh tốt, bm st lao động, không có sai sót nhiều đặc biệt là đối với lao động trực tiếp. - Đánh giá kết quả Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chỉ dựa vào yếu tố kết quả học tập, khả năng nhận thức và vận dụng vào thực tế sản xuất là chưa đủ.  Công tác đào tạo  Đào tạo ngắn hạn - Đào tạo trong công việc + Lao động trực tiếp KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 40 Từ khi thành lập đến nay công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo, nhằm nâng cao tay nghề, kỹ năng của người lao động để tăng năng suất lao động, giảm các chi phí không cần thiết. Tuy đ cĩ sự cố gắng song vẫn chưa thực sự mang lại kết quả tốt. Việc tuyển dụng nhiều nhân viên, đào tạo dưới hình thức km cặp hướng dẫn tại chỗ, một trưởng bộ phận phải chịu trách nhiệm quá nhiều lao động, không kiểm sốt hết qu trình lm việc của lao động, điều đó hạn chế không nhỏ đến hiệu quả làm việc, hạn chế đến chất lượng sản xuất kinh doanh của công ty. Đối với lao động trực tiếp sản xuất thì ph hợp với hình thức đào tạo này, giúp người lao động nắm ngay được cách làm việc, nhanh chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Đối với cán bộ quản lý ngoài kinh nghiệm làm việc lâu năm thì phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ làm cho các học viên tiếp thu nhanh. Tuy nhiên cán bộ quản lý chưa chắc đ cĩ kiến thức mới, có thể họ xem lao động mới là sự đe doạ với công việc của mình nn khơng thực sự nhiệt tình trong cơng tc đào tạo cho lao động mới. + Lao động gián tiếp Trong công ty chưa có sự cạnh tranh trong công việc giữa các vị trí với nhau của các nhân viên, vì khơng cĩ sự cạnh tranh nn nhn vin trong cơng ty khơng chịu học hỏi, phấn đấu trong công việc. - Đào tạo ngoài công việc + Lao động trực tiếp Việc đào tạo cho nhân viên các kiến thức về an toàn vệ sinh lao động, quy định của công ty cịn ít, khơng thường xuyên nên đôi lúc nhân viên cịn qun, vi phạm gy nn một số sự cố đáng tiếc. + Lao động gián tiếp Bên cạnh đó, công ty nên xem xét lại lịch học tiếng Nhật của nhân viên. Công ty phải mất một lượng lớn lao động khi nhân viên học ngay trong KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 41 giờ làm việc, ảnh hưởng đến năng suất công việc. Thêm vào đó chất lượng đào tạo cũng là một vấn đề rất đáng được quan tâm, sau khi học xong nhiều nhân viên chưa có khả năng giao tiếp tiếng Nhật tốt, cịn lng tng, chưa hiểu nên ảnh hưởng đến công việc. Việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho các cán bộ quản lý ở công ty chưa thực sự được chú trọng. Các khoá tập huấn ngắn hạn để bồi dưỡng nâng cao cho cán bộ vẫn cịn ít, chưa đáp ứng được nhu cầu  Đào tạo dài hạn Các khóa đào tạo cịn ít, chưa đáp ứng được nhu cầu của lao động, hơn nữa đối với các công nhân kỹ thuật việc tham gia các khóa đào tạo này mất khá nhiều thời gian và công sức của học viên nên không phải ai cũng cĩ thể theo đến cùng.  Nguyn nhn của hạn chế  Tiến trình đào tạo: - Lập kế hoạch đào tạo Cơng ty khơng cĩ phịng nhn sự, phịng tổng hợp chịu trch nhiệm về vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhưng cũng đảm nhận rất nhiều công việc khác như: bào hiểm x hội, chấm cơng, y tế... nn cơng tc đào tạo vẫn chưa có những đột phá, cụ thể là sơ đồ tiến trình đào tạo của công ty chưa được cụ thể, chi tiết làm cho quá trình thực hiện gặp nhiều khĩ khăn. - Triển khai thực hiện Vì những người chịu trách nhiệm đào tạo vừa phải làm việc vừa chịu trách nhiệm đào tạo nên mất khá nhiều thời gian và công sức. Khả năng sáng tạo cho công tác dào tạo của họ cũng gặp nhiều khó khăn. - Theo di - Đánh giá kết quả Như đ đề cập ở trên, công ty tuyển dụng nhiều lao động trong mỗi tháng nên nếu quá trình đánh giá đào tạo của nhân viên không đạt yêu cầu KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 42 phải đào tạo lại hay phải thôi việc sẽ khiến công ty thiếu hụt lao động, mất thêm kinh phí và thời gian để đào tạo lại. Đó là lý do khiến công tác đánh giá sau đào tạo chưa thực sự chính xác.  Công tác đào tạo  Đào tạo ngắn hạn - Đào tạo trong công việc + Lao động trực tiếp Công ty có nhu cầu lao động rất lớn nên mỗi lần tuyển dụng đều tuyển dụng khá nhiều lao động. Khi p dụng hình thức km cặp, hướng dẫn tại chỗ thì mỗi nhn vin đào tạo phải chịu trách nhiệm với quá nhiều lao động, nên ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. Bên cạnh đó sự hạn chế những kiến thức mới cũng là nguyên nhân làm cho chất lượng đào tạo không đảm bảo. + Lao động gián tiếp Khi không có môi trường cạnh tranh, nhân viên không phấn đấu hết sức mình khiến cho hiệu quả công việc sẽ không cao, ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của cơng ty. - Đào tạo ngoài công việc + Lao động trực tiếp Việc mở các khóa học công ty không gặp nhiều khó khăn, vấn đề là các nhân viên đảm nhận công việc này chưa thực sự tâm huyết mà thôi. + Lao động gián tiếp Khi mở cc khóa học tiếng Nhật vào buổi đêm nhân vin rất ít tham gia vì ban ngy đ đi làm cả ngày, ban đêm muốn nghỉ ngơi hơn. Mà nếu nhân viên không đi học, không thể dùng tiếng Nhật để giao tiếp sẽ gặp nhiều khó khăn trong quá trình lm việc, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 43 Việc đào tạo cho các cán bộ quản lý gặp nhiều khó khăn vì cơng ty khơng cĩ cc cơ sở đào tạo cho đối tượng này. Nếu muốn gửi cán bộ đi đào tạo ở ngoài cũng gặp nhiều vấn đề về kinh phí và thời gian.  Đào tạo dài hạn Kinh phí đào tạo là lý do chính khiến cho cơng tc đào tạo gặp nhiều khó khăn, thêm vào đó vì nhiều nhn vin chưa thực sự gắn bó lâu dài với công ty nên động lực tham gia không có, chưa có ý thức phấn đấu tham gia đến cng. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 44 PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHN LỰC TẠI CƠNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM 3.1 Mục tiêu, phương hướng của công ty trong thời gian đến 3.1.1 Mục tiu Hiện nay công ty TNHH Daiwa Việt Nam đang trên đà phát triển và lớn mạnh dần, gặp được nhiều thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Hiện tại công ty chỉ kinh doanh một loại dụng cụ thể thao là cần câu cá thể thao, chỉ xuất khẩu ra thị trường nước ngoài theo đơn đặt hàng, chủ yếu là Nhật Bản và Hoa Kỳ. Nhưng trong tương lai, cụ thể là năm 2010, công ty sẽ bán hàng ra thị trường Việt Nam. Trong năm 2009, công ty đẩy mạnh sản xuất và tăng doanh số và doanh thu hơn năm ngoái, kéo theo lợi nhuận cũng tăng lên với tỷ lệ tương ứng. Công ty sản xuất theo đơn đặt hàng từ nước ngoài nên việc xác định cụ thể doanh số, doanh thu gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, mục tiêu của công ty là luôn tối đa hoá lợi nhuận trên cơ sở thoả mản tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Giảm các chi phí không cần thiết, tăng năng suất lao động, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm giảm thiểu tối đa sản phẩm sai hỏng. Pht triển nhân viên không những về số lượng mà quan trọng hơn là về chất lượng phù hợp với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và thường xuyên biến động như hiện nay. Thu hút, chọn lọc những ứng viên giỏi nhất vào làm việc cho công ty, từ đó có thể giảm được các chi phí đào tạo sau này và những nhân viên này có thể trở thành những nhà tuyển dụng tốt để thực hiện công việc tuyển dụng cho doanh nghiệp. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 45 Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi, phát triển để họ phát huy hết khả năng, năng lực của mình, lm cho nhân viên gắn bó, trung thành với công ty, tăng thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên. Tìm kiếm, lựa chọn một quy trình tuyển mới nhằm tuyển được các ứng viên tốt nhất vào công ty và giảm được các chi phí tuyển dụng không cần thiết. Công tác đào tạo cũng được chú trọng, cải tiến để đào tạo được những nhân viên, lao động lành nghề, kỷ luật và trung thành với công ty. 3.1.2 Phương hướng Do đặc thù kinh doanh của công ty, chủ yếu là sản xuất kinh doanh cần cu c nn việc sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty là khách hàng của công ty. Khách hàng kinh doanh tốt thì cơng ty mới cĩ nhiều đơn đặt hàng, từ đó công ty luôn tạo cho khách hàng lịng tin vo công ty và tạo cho họ những điều kiện tốt nhất khi mua hàng. Công ty phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo cho lao động hợp lý, hiệu quả, với mục tiu kinh doanh của cơng ty v để đối phó với môi trường kinh doanh ngày càng có sự thay đổi. Đánh giá được những hạn chế, những thnh cơng của qu trình tuyển dụng, đào tạo để loại bỏ những hạn chế và phát huy những thành công đ đạt được để đáp ứng nhu cầu của công ty theo sự thay đổi môi trường kinh doanh, dần hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhn lực. Nâng cao tính chuyên nghiệp cho đội ngũ thực hiện tuyển dụng, cũng như kinh nghiệm giảng dạy, truyền đạt cho nhân viên thực hiện công tác đào tạo tại chỗ của công ty. Khuyến khích, động viên, tạo điều kiện cho những nhân viên trong công ty muốn học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng tay nghề của mình. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 46 Hoàn thiện công tác đánh giá cho quá trình tuyển dụng, đào tạo. Thường xuyên kiểm tra, đánh giá kết quả quá trình thực hiện, rt ra những kinh nghiệm v biết được những gì đ lm được, nhưng gì chưa làm được để có biện pháp khắc phục. Để quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả không chỉ cần công tác tuyển dụng, đào tạo tốt mà cịn phải kết hợp với cc cơng tc khc khơng km phần quan trọng như bố trí nhân sự, duy trì nguồn nhn lực, hoạch định nhân lực... 3.2 Một số thuận lợi cho công tác đào tạo của công ty TNHH Daiwa Việt Nam  Thị trường lao động: Nước ta có thị trường lao động dồi dào, có giá nhân công rẻ, thuận tiện cho các công ty trong việc tuyển dụng. Thị trường lao động là thị trường tự do giữa người lao động và người sử dụng lao động. Công ty TNHH Daiwa Việt Nam đóng tại thành phố Đà Nẵng là trung tâm kinh tế, văn hoá, x hội của cả miền Trung, nơi có nhiều trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Đây là nơi có thể cung cấp cho các công ty một lượng lao động lớn, có trình độ, tay nghề cao. Vì vậy cơng ty sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong việc tìm kiếm lao động. Đối với các xí nghiệp ở xa trung tâm thành phố Đà Nẵng thì gặp khĩ khăn trong việc tìm kiếm v thu ht lao động có trình độ, chuyên môn cao về làm việc tại các xí nghiệp này. Nguồn lao động phổ thông trên thị trường là rất lớn vì vậy sẽ dễ dng cho cơng ty v xí nghiệp tuyển về, do đặc thù sản phẩm nên việc sản xuất không địi hỏi lao động có tay nghề cao. Đối với lao động dạng này sẽ dễ dàng được công ty tuyển vào. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 47  Cơ sở vật chất Là công ty vừa được xây dựng nên Công ty TNHH Daiwa Việt Nam có cơ sở vật chất hiện đại, đáp ứng tốt nhu cầu đào tạo. Các nhà máy được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế, máy móc hiện đại, đầy đủ sẽ giúp cho công tác đào tạo có chất lượng hơn.  Kinh phí đào tạo Mặc dù công ty chỉ mới đi vào sản xuất trong hai năm, với hai năm đầu là lỗ, nhưng công ty vẫn dành cho công tác đào tạo một nguồn kinh phí khá phù hợp. BẢNG 8: KINH PHÍ ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY TNHH DAIWA VIỆT NAM ĐVT: USD Năm Kinh phí 2007 21.000 2008 23.500 ( Nguồn: phịng kế tốn ) 3.3 Một số biện php nhằm hồn thiện cơng tc đào tạo nhân lực tại công ty Daiwa Việt Nam 3.3.1 Hồn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo có ý nghĩa rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, hiện nay công ty TNHH Daiwa Việt Nam cũng đ ch trọng đến công việc này. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực nhằm để biết được nguồn nhân lực hiện tại và tương lai của công ty, nếu thiếu thì cĩ thể tuyển thêm để đáp ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực, cịn nếu thừa thì cĩ thể bố trí sắp xếp lại cho hợp lý, nhằm hạn chế được những rủi ro trong kinh doanh. Các bước xác định nhu cầu đào tạo: KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 48  Xác định nhu cầu lao động năm 2010: Dự kiến nhu cầu lao động năm 2010 Số lượng Nam Nữ Tổng số lao động dự kiến 457 978 Lao động người Việt nam 450 978 Lao động người Nước ngoài 7 0 Lao động có trình độ >= Đại học 35 40 Lao động có trình độ < Đại học 422 938 Trong đó Cao đẳng 56 67 Trung học chuyn nghiệp 34 21 Lao động Phổ thông 332 850  Xác định biến động lao động theo bộ phận: So sánh tổng số lượng lao động dự kiến năm 2010 với cuối năm 2009 Bộ phận Lao động tăng Lao động giảm Vp Tổng Giám Đốc 1 1 Tổng hợp 4 3 Kế tốn 2 3 Rod mua hng 0 0 Reel mua hng 4 6 Bn hng XNK 0 0 Sản xuất Rod 425 345 Kỹ thuật Rod 32 14 Sản xuất Reel 443 321 Kỹ thuật Reel 51 42 Tổng 1062 734 KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 49  Nhu cầu đào tạo trong năm 2010 theo loại hình đào tạo: Lao động mới Lao động cũ Vp Tổng Giám Đốc 1 0 Tổng hợp 4 0 Kế tốn 2 1 Rod mua hng 0 0 Reel mua hng 4 1 Bn hng XNK 0 0 Sản xuất Rod 425 76 Kỹ thuật Rod 32 12 Sản xuất Reel 443 65 Kỹ thuật Reel 51 13 Tổng 1062 168 Năm 2010 nhu cầu lao động của công ty tăng hơn hẳn so với các năm trước, do vậy công ty cần quan tâm hơn nữa đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực. Sau đây là một số giải pháp đề nghị, giúp cho công ty có thể khắc phục nhưng hạn chế trong quá trình đào tạo và cĩ thể đạt được những mục tiêu đề ra. 3.3.2 Hoàn thiện phương pháp đào tạo  Tiến trình đào tạo: - Lập kế hoạch đào tạo Thiết nghĩ công ty nên thực sự đầu tư hơn về việc thiết lập kế hoạch đào tạo hàng năm, nên dành thời gian nhiều hơn và học hỏi thêm kinh nghiệm từ các công ty khác để hoàn thiện hơn kế hoạch đào tạo. Mặt khác cần linh động lựa chọn những kế hoạch phù hợp với công ty trong từng giai đoạn nhất định, không nhất thiết trong 1 năm thực hiện mi một kế hoạch, cĩ thể theo từng đợt hoặc từng quý. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 50 - Triển khai thực hiện Trong qu trình triển khai cần mở cc lớp tập huấn cho cc nhân viên nhận trách nhiệm đào tạo để họ có thể thấy được tổng quan, cụ thể quá trình đào tạo. Bên cạnh những phụ cấp cho nhân viên đào tạo, cần cho họ thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo với sự phát triển của công ty, để họ thực sự có trách nhiệm với công việc đào tạo của mình. - Theo di Cơng tc theo di, gim st của cơng ty trong qu trình thực hiện đ được thực hiện khá tốt. - Đánh giá kết quả Vì tầm quan trọng của cơng tc đánh giá đào tạo nên em sẽ đề cập ở mục tiếp theo.  Công tác đào tạo Đối với mọi doanh nghiệp công tác đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động thường xuyên, liên tục, không ngừng để đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Đối với công ty TNHH Daiwa Việt Nam thì cơng tc đào tạo cũng phải được chú trọng để kịp thời đáp ứng với những thay đổi đó. Các nhân viên quản lý cần được tham gia vào các lớp đào tạo để nâng cao trình độ quản lý. Các công nhân lao động phổ thông trực tiếp chiếm đa số trong công ty cũng cần được chú ý đo tạo họ trong cơng việc, vì họ l những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Mục tiêu của công tác đào tạo; bổ sung kiến thức, thông tin, nâng cao tay nghề cũng như trình độ chuyên môn, để khắc phục sự mất cân đối của nhu cầu, trang bị cho họ tiếp cận với công nghệ mới, tìm cch cải tiến cơng nghệ cũ để áp dụng vào quá trình sản xuất. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 51  Đào tạo ngắn hạn - Đào tạo trong công việc Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên trong công ty thông qua hình thức ny l khơng thể thiếu. Qua hình thức đào tạo này sẽ giúp nhân viên nâng cao được trình độ tay nghề cũng như chuyên môn nghiệp vụ theo sự thay đổi của môi trường kinh doanh, công ty cần xúc tiến hơn nữa hình thức đào tạo này, đặc biệt là nên áp dụng với lao động trực tiếp sản xuất. Chi phí đào tạo theo hình thức ny l rất ít, vì hình thức đào tạo này không làm gián đoạn công việc kinh doanh sản xuất của công ty, nhân viên có thể học bất cứ lúc nào, họ có thể tự quan sát, tự học, thậm chí không cần người hướng dẫn chỉ đạo. Chương trình ny cĩ vẻ đơn giản và ít tốn kém, nhưng nếu nó không được quản lý một cách đúng đắn thì chi phí cĩ thể cao vì hỏng hĩc my mĩc, khơng lm thoả mn khch hng, hình mẫu khơng chuẩn v nhn vin hướng dẫn thiếu khả năng sư phạm. Để tránh trường hợp này, người đào tạo phải được lựa chọn và huấn luyện kỹ càng. Người học việc nên được đi kèm với người phụ trách tương đồng về nền tảng, kiến thức và tính cách. Người đào tạo nên sử dụng những kỹ thuật hiệu quả trong việc hướng dẫn người học. + Lao động trực tiếp Hình thức ny p dụng cho những lao động vừa được tuyển vào cơng ty l tốt nhất, vì họ chưa quen với công việc, môi trường làm việc mới. Những người hướng dẫn có kinh nghiệm sẽ hướng dẫn, kèm cặp cho những người lao động này hội nhập một cách nhanh chóng với môi trường làm việc, giúp họ thành thạo với công việc mới và giảm thiểu được các rủi ro trong lao động. Hình thức đào tạo này mang lại hiệu quả cao nhất cho lao động trực tiếp. Đối với công nhân kỹ thuật: các công nhân có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm sử dụng, sửa chữa máy móc thiết bị sẽ hướng dẫn, KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 52 km cặp cho những cơng nhn mới vo lm cịn chưa có kinh nghiệm, tay nghề cịn yếu. Công ty nên có cấp độ Trainer A, B, C cho những người lao động đảm nhận đào tạo lao động với những phụ cấp đề nghị như: BẢNG 9: PHỤ CẤP ĐỀ NGHỊ CHO CÁC TRAINER Cấp độ Phụ cấp đề nghị Trainer C 100.000 VNĐ Trainer B 200.000 VNĐ Trainer A 300.000 VNĐ Chính hình thức ny sẽ l động lực cho nhân viên có trách nhiệm hơn với công tác đào tạo, thúc đẩy hiệu quả đào tạo hơn. + Lao động gián tiếp Đối với nhân viên văn phịng: cơng việc ở văn phịng cĩ phần đơn giản hơn, nên trong quá trình lm việc lao động mới sẽ được kèm cặp, chỉ dẫn. Thông thường làm việc ở công ty trong 1 tháng đầu thì nhn vin mới đ cĩ thể quen với cơng việc. - Đối với cán bộ quản lý: công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý. Nn cần phải cĩ một số thay đổi tích cực trong công tác đào tạo cn bộ quản lý. + Cán bộ quản lý mới vừa được tuyển dụng: đào tạo thực tế sẽ giúp nhân viên mới tiếp xúc trực tiếp với công nhân, tiếp xúc với khách hàng... để họ thu được những kinh nghiệm thực tế nhằm nhanh chóng hoà nhập với công việc mới. + Cán bộ quản lý đ cĩ thời gian lm việc ở cơng ty: để đáp ứng với những yêu cầu công việc mới, vị trí mới mà nhân viên sắp được bổ nhiệm, cấp lnh đạo KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 53 cao hơn sẽ hướng dẫn chỉ đạo cho những nhân viên này làm quen với công việc mới nhằm giúp họ có những kiến thức mới, kinh nghiệm mới để có thể thoả mn cc yu cầu của cơng tc mới, vị trí mới m họ sắp phải lm. - Đào tạo ngoài công việc Cơng ty cần xem xt kỹ những đối tượng nào sẽ được áp dụng hình thức đào tạo này cũng như là những khó khăn mà công ty sẽ phải đối mặt. Bởi vì ở hình thức đào tạo này, người được đi đào tạo sẽ phải nghỉ việc một thời gian sẽ dẫn đến ảnh hưởng công việc sản xuất kinh doanh của cơng ty. + Lao động trực tiếp Hiện nay công ty chỉ đào tạo nội quy an toàn lao động cho các lao động vừa được tuyển dụng. Trong khoảng thời gian định kỳ 6 tháng, công ty nên tiếp tục mở các khoá đào tạo ngắn hạn về nội quy an toàn lao động, để các lao động được học lại và nắm r hơn. Tình hình tai nạn lao động ở công ty cũng đáng được quan tâm, với các vụ tai nạn lao động gia tăng, chủ yếu do sự bất cẩn của người lao động. Cần phải cho người lao động biết được các kiến thức về an toàn lao động nhằm giảm thiểu tối đa các tai nạn lao động trong nhà máy. Công nhân kỹ thuật: công nhân kỹ thuật cũng giống như lao động trực tiếp của công ty các khoá đào tạo cũng chỉ cung cấp cho họ các quy định của công ty và của Nhà Nước, cách sử dụng thiết bị mới và các kiến thức về an toàn lao động nhằm giảm thiểu tối đa các tai nạn lao động. + Lao động gián tiếp Đối với nhân viên văn phịng: cơng ty nn xem xt lại cch thức đào tạo tiếng Nhật. Nhân viên văn phịng nn học tiếng Nhật tại cơng ty vo thứ 7, chủ nhật, không học trong thời gian làm việc như hiện nay. Sau một thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy rằng có một số nhân viên mặc dù đ học cc lớp đào tạo tiếng Nhật của công ty nhưng trong giao tiếp vẫn cịn kh hạn chế, chưa hiệu quả. Vì vậy, khi nhn viên đ vượt qua KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 54 kỳ kiểm tra trình độ thì sau 6 thng nn cĩ một bi test nữa, để giúp nhân viên có thể củng cố những gì đ được học. Trong môi trường giao tiếp hàng ngày, nên sử dụng tiếng Nhật thường xuyên trong các nhân viên, không chỉ giao tiếp với người Nhật là dùng tiếng Nhật, để nhân viên có thể sử dụng ngoại ngữ thông thạo hơn nữa.  Đào tạo dài hạn Nhân viên kỹ thuật: nhân viên có cơ hội học tập, mở mang kiến thức ở Nhật Bản theo chương trình đào tạo của Hiệp hội tu nghiệp kỹ thuật Hải ngoại Nhật Bản (AOTS), được tài trợ của chính phủ Nhật Bản. Có thể nói đây là chương trình đào tạo giúp khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, để được tham gia chương trình đào tạo này, nhân viên cần đạt được những yêu cầu sau:  Có bằng Đại Học chính quy về kỹ thuật  Tuổi đời 28-35  Cĩ bằng Kyu cấp 2  Đ lm việc cho cơng ty ít nhất 3 năm. Ngoài ra công ty sẽ có một cuộc họp để chọn ra người xứng đáng nhất để đi họp. Công ty chỉ chọn 2, 3 nhân viên trong khoảng 3 năm. Có thể nói số nhân viên được đào tạo theo diện ny l rất ít. Thiết nghĩ công ty nên có những khoá đào tạo ngắn hạn cho nhân viên kỹ thuật để có thể nâng cao được tay nghề. Bên cạnh đó, có thể kết hợp với hình thức tham quan học hỏi ở Nhật Bản hay một số nước khác có công ty con của tập đoàn Daiwa Seiko. Đội ngũ nhân viên thiết kế sản phẩm mới cần có những khoá đào tạo để giúp họ phát huy những ý tưởng, học hỏi những cái hay, cái đẹp từ bên ngoài. Hình thức ny nn được thực hiện vào dịp kỷ niệm thành lập công ty, nhân viên sẽ ý thức được vai trị của mình với sự pht triển của cơng ty cũng như gắn bó với công ty hơn. Bởi vì đây được xem như hình thức khuyến khích nhn vin lm việc tốt hơn. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 55 Công ty nên tạo điều kiện tốt hơn cho các lao động đi học các khóa học dài hạn và buổi đêm như trợ cấp kinh phí, khuyến khích những lao động có thành tích học tập tốt. Cần cho lao động thấy được rằng khi họ hoàn thành khóa học, công ty sẽ đón nhận xứng đáng, tạo điều kiện cho họ phát huy những gì đ học. 3.3.3 Đánh giá công tác đào tạo Từ kết quả đào tạo của các học viên, công ty cần nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình đào tạo, nhưng có 3 yếu tố chính như sau: thứ nhất là ở bản thân các học viên, thứ hai là chất lượng người đào tạo cho các học viên và thứ ba là về phương pháp đào tạo cho các học viên. Để đánh giá công tác đạo có mang lại hiệu quả gì cho cơng ty khơng, thì cần phải đánh giá, xem xét vào nhiều yếu tố khác nhau: những thay đổi của học viên, kết quả công việc của vị trí được đào tạo, hay kết quả kinh doanh... Công ty sử dụng phương pháp đánh giá những thay đổi của học viên vì phương pháp này đơn giản nhưng có thể đánh giá được những thay đổi của học viên sau khi đào tạo. Ngoài ra để đánh giá khách quan kết quả đào tạo thì xem học vin đánh giá như thế nào về người trực tiếp hướng dẫn đào tạo mình v ngược lại thông qua người trực tiếp hướng dẫn đào tạo để tìm hiểu về học vin trong qu trình đào tạo như thế nào.  Đối với học viên  Đánh giá sự thay đổi của học viên theo tiêu thức phản ứng  Nội dung đánh giá Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo, phải luôn đặt câu hỏi đối với họ. - Họ có thích ứng với chương trình đào tạo không? KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 56 - Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của họ không? - Có xứng đáng về chi phí, về thời gian v tiền bạc của cơng ty hay c nhn họ hay khơng? - Công ty xây dựng phiếu điều tra về đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo.  Mẫu biểu đánh giá kết quả đào tạo: Nội dung đánh giá Mức độ Tốt Kh T.Bình Yếu Km 1.Anh (chị) đánh giá chung về chất lượng đào tạo 2.Anh (chị) nhận thấy chương trình cĩ xứng đáng với các chi phí về tiền bạc và thời gian 3.Anh (chị) đánh giá gì về cc vấn đề sau đây của chương trình đào tạo - Ý nghĩa thực tiễn - Thơng tin mới - Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng - Gip ích cho c nhn - Với công việc đang làm - Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian - Tính hấp dẫn cuốn ht 4.Nhận xt chung về những gì anh (chị) đ học thm ở khố học KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 57 Nội dung đánh giá Mức độ Rất cần thiết Nn cĩ Khơng cần thiết 5. Anh (chị) có đề nghị gì về cc vấn đề sau đây theo các mức độ - Muốn được chia sẻ thảo luận - Có cơ hội để hỏi chuyện tham khảo về ý kiến với người giảng dạy khi có vấn đề - Các vấn đề khác 6.Anh (chị) muốn học thm những gì ở khố học  Thời gian đánh giá Sau qu trình đào tạo, lao động sẽ được phát biểu mẫu này.  Tổng hợp, xử lý Công ty sẽ phân tích xử lý để lựa chọn những ý kiến tốt đóng góp cho chương trình đào tạo của công ty được hoàn thiện hơn.  Đánh giá sự thay đổi của học viên theo tiêu thức mục tiêu Mục tiêu của công tác đào tạo là quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không. Dù học viên có yêu thích khoá học, nắm vững các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yu cầu, có thay đổi trong hành vi thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên cũng không đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo không đạt được hiệu quả.  Đối với người chịu trách nhiệm đào tạo Cuối mỗi khoá đào tạo, người chịu trách nhiệm đào tạo phải có những nhận xét đầy đủ, khách quan về các học viên mình đào tạo đặc biệt là đối với KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 58 lao động trực tiếp, nó quyết định người lao động có được làm việc ở công ty hay không.  Nội dung đánh giá - Đánh giá hiệu quả công việc - Đánh giá thành tích công việc - Đánh giá ý chí phấn đáu trong công việc  Mẫu biểu đánh giá BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ Đánh giá thời gian đào tạo/thử việc Mục đích khác:............................... Bộ phận Ngày đánh gi Người được đánh giá M số: Chức vụ Thời gian đánh giá: Từ..........đến.......... Đánh dấu x vào cột thích hợp Tốt Kh Trung bình Không đạt Chuyên cần, đúng giờ Chăm chỉ, trung thực Kỹ thuật, năng suất Ý thức tổ chức Trch nhiệm cơng việc Khả năng học tập, tiếp thu Cc nhận xt khc KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 59 Đánh giá chung Nhậnxtchung: .................................................................................................. Lĩnh vực cần nng cao: ........................................................................................ Kết luận sau đánh giá: Chấp nhận Gia hạn đào tạo/ thử việc: từ.......đến...... Đề nghị thăng tiến Khơng tiếp tục Cịn đối với các nhân viên được đào tạo ngoài công việc, bảng đánh giá hiệu quả đào tạo như sau: Tên nhân viên được đánh giá Ngy vo cơng ty M số nhn vin M số bộ phận T iê u ch í đ án h gi á A Hồn thnh xuất sắc cơng việc AB Hồn thnh tốt, hi lịng với cơng việc được giao B Bình thường BC Chưa hài lịng lắm, cần phải cố gắng thm C Hoàn toàn không đạt yêu cầu, phải cố gắng nhiều hơn KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 60 Đ án h gi á th àn h tíc h cô ng v iệ c Chất lượng công việc Đánh giá trên mức độ hoàn thành công việc được giao. Kết quả công việc(có bị lỗi, thiếu sót) theo thời gian đề ra 1 có lặp lại những lỗi đ bị hay khơng? 2 Công việc có hoàn thành theo đúng thời gian và trình độ yêu cầu không? Mức độ hoàn thành công việc Đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc. Đánh giá kết quả đạt được có đáp ứng với mục tiêu và mục đích đ đề ra hay không 1 công việc có đạt được mục tiêu đúng như thời gian mong đợi hay không? 2 kết quả công việc đó có đáp ứng được điều kiện và mục tiêu ban đầu không? Tính sng tạo Đánh giá dựa trên khả năng sáng tạo và xử lý công việc. Mức độ đóng góp cho bộ phận và cho công ty dựa vào tư duy sáng kiến và khả năng cải cách 1 có luôn cải thiện những phương pháp cũ, sáng tạo ra những phương pháp mới trong việc xử lý 2 kết quả của tư duy sáng tạo đổi mới có đóng góp lợi ích gì cho cơng ty v cho bộ phận của mình Đ án h gi á về ý c hí p hấ n đầ u Tính tự chủ Tính tự chủ thể hiện tư cách như là một nhân viên của công ty, mang lại chữ tín cho khách hàng và nhân viên cấp dưới 1 lin lạc, thơng bo cĩ thực hiện chính xc hay khơng? 2 sức khoẻ tinh thần có bị suy sụp do ảnh hưởng của sinh hoạt hàng ngày không 3 có làm mất niềm tin và chữ tín ở nơi khách hàng và nhân viên cấp dưới do khả năng thấp kém của mình khơng? KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 61 Tính hoà đồng, cộng tác Tính hoà đồng trong công việc không phải chỉ với những người trong bộ phận của mình m phải với tất cả mọi nhn vin trong cơng ty 1 việc hoà đồng cộng tác giao tiếp với mọi người trong nhà máy như thế nào? Tính nhiệt tinh, tích cực Nhiệt tình trong cơng việc cịn phải đi kèm với những thách thức, tính sáng tạo và ý chí pht triển của bản thn 1 đối với công việc được giao cĩ ý thức lm nhiều hơn và nâng cao chất lượng hơn hay không? 2 đồng thời có được những đề xuất hay có kế hoạch nhằm đổi mới và cải thiện công việc hay không? Tinh thần trch nhiệm Ý thức trch nhiệm hồn thnh cơng việc được giao 1 cĩ hiểu r được vai trị, trch nhiệm của bản thn mình hay khơng? 2 có trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho người khác hay khơng?  Thời gian đánh gi Sau khi người lao động hoàn thành khóa đào tạo, người chịu trách nhiệm đào tạo sẽ hoàn thành bảng này.  Tổng hợp, xử lý Người đào tạo sẽ cho điểm nhân viên theo thang điểm sau: 15 14 12 10 8 6 4 2 1 A AB B BC C KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 62  Kết quả đánh giá Có thể thấy rằng công tác đánh giá có vai trị rất quan trọng trong qu trình đào tạo. Bởi vì kết quả đánh giá quyết định chất lượng đào tạo và lựa chọn lao động đủ trình độ cho công việc. Kết quả đánh giá sẽ giúp hoàn thiện công tác đào tạo của cơng ty bởi vì cứ qua mỗi khóa đào tạo các kinh nghiệm quý giá sẽ được rút ra. Dựa vo thang điểm trên ta có thể lựa chọn những lao động phù hợp hay loại bỏ những lao động không đạt yêu cầu. Điểm Kết quả Dưới 60 điểm Không đạt yêu cầu 60 - 90 Đào tạo lại Trên 90 điểm Đạt yêu cầu Đồng thời công ty cũng đề ra những quyết định khen thưởng đối với những nhân viên hoàn thành tốt công tác đào tạo. Kiểm điểm, kỷ luật những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, lơ là, không có trách nhiệm với công tác đào tạo, gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Trong các giải pháp đào tạo mà em đưa ra, nếu công ty áp dụng sẽ có hiệu quả. Ở các giải pháp mới này mỗi loại lao động cũng có một hình thức đào tạo riêng. Đối với hình thức lao động trong công việc thì được áp dụng cho lao động trực tiếp sản xuất và những lao động quản lý mới vo lm việc. Cịn đối với hình thức đào tạo ngoài công việc chú trọng đến lao động quản lý của cơng ty. Ngồi ra giải php mới cịn ch trọng hơn đến công việc đánh giá các học viên qua mỗi khoá đào tạo, để nhằm xem xét các học viên đạt được gì sau khố đào tạo đó. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 63 Giải php đào tạo mới được áp dụng cụ thể hơn đối với mỗi loại lao động, không đào tạo tràn lan, không áp dụng nhiều hình thức đào tạo phức tạp khác dẫn tới sẽ tiết kiệm được các chi phí liên quan. 3.3.4 Kinh phí đào tạo Như đ đề cập ở phần 2.2.2.3 nguyn nhân hạn chế, kinh phí là vấn đề ảnh hưởng đến công tác đào tạo hiện nay của công ty. Tuy nhiên, công ty đang làm ăn lỗ, chưa đủ khả năng tài chính dồi dào để tăng kinh phí đào tạo. Chính vì vậy m em có một số kiến nghị sau đây, hy vọng sẽ giúp ích cho công tác đào tạo của công ty: Đối với UBND TP Đà Nẵng, mặc dù đ cĩ những ưu đi cho cơng ty khi vo khu cơng nghiệp Hịa Khnh, nhưng vì cơng ty TNHH Daiwa Việt Nam mới thành lập nên gặp rất nhiều khó khăn. Năm 2010 công ty bắt đầu bán sản phẩm ra thị trường trong nước, sẽ đối mặt với rất nhiều thử thách, khi lao động đào tạo nhiều hơn. Em thiết nghĩ TP nên có chính sách khuyến khích, giúp đỡ các công ty trong quá trình đào tạo như: giúp phối hợp với các trung tâm đào tạo, hỗ trợ kinh phí, tạo điều kiện về thuế, các thủ tục hải quan để công ty kinh doanh hiệu quả hơn... Bởi vì cơng ty cũng gĩp phần đào tạo nguồn lao động có chất lượng cho thành phố. Đối với các cơ sở đào tạo cần đẩy mạnh và nâng cao chất lượng đào tạo nghề, từng bước trí thức hóa lực lượng lao động. Đa dạng hóa hình thức, loại hình đào tạo, thông qua mối quan hệ phối hợp giữa các trường đào tạo nghề với Ban Quản lý khu cơng nghiệp Hịa Khnh và các doanh nghiệp để thực hiện việc đào tạo nghề theo nhu cầu, đào tạo nghề theo đơn đặt hàng; đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp cho công nhân, đặc biệt là công nhân trẻ. Thiết nghĩ TP rất cần có một trường đào tạo nghề chất lượng cao v cĩ tính chuyn nghiệp để cung cấp đội ngũ lao động chất lượng cao cho các khu cơng nghiệp. KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS HỒ KỲ MINH SVTH : MAI NỮ HUYỀN NHÂN Trang 64 Phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng, hợp lý về cơ cấu, có trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng tiếp thu nhanh và làm chủ công nghệ mới, nâng cao năng suất lao động đáp ứng được địi hỏi ngày càng cao của các doanh nghiệp cho những năm sắp đến là nhiệm vụ quan trọng của cả hệ thống chính trị của TP.