Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

Mục lục Lời mở đầu Chương 1: Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Cạnh tranh và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân 1. Quan niệm về cạnh tranh 2. Vai trò của cạnh tranh II. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1. Khái niệm về cạnh tranh và khả năng của một doanh nghiệp 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 3. Các công cụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 4. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp III. Nội dung hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 1. Nghiên cứu thị trường, xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp 2. Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3. Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp 4. Lập các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 5. Tổ chức thực hiện các chiến lược cạnh tranh Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông I. Khái quát về công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 1. Lịch sử hình thành và phát triển 2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (1998 – 2003) II. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông trên thị trường 1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường 2. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 3. Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông trên thị trường III. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông những năm qua 1. Những kết quả đạt được 2. Những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân. Chương 3: Một số biện pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông I. Phương hướng phát triển của công ty từ nay đến năm 2010 II. Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 1. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường thích hợp 2. Tăng cường công tác khuyếch trương sản phẩm và kích thích tiêu thụ 3. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm 4. Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 5. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 6. Xây dựng chính sách giá hợp lý 7. Tăng cường các hoạt động dịch vụ 8. Tăng cường đầu tư cho đào tạo, khoa học kỹ thuật, công nghệ, kỹ năng quản lý 9. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu doanh nghiệp cũng như các sản phẩm của công ty. III. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Bộ Công nghiệp. 1. Một số kiến nghị đối với Nhà nước 2. Một số kiến nghị đối với Bộ Công nghiệp Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo Lời mở đầu Chính sách đổi mới mở cửa nền kinh tế, xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường đã làm cho nền kinh tế Việt Nam chuyển biến mạnh mẽ. Trong điều kiện nước ta hiện nay, khi mà nền kinh tế hàng hoá ngày càng phát triển mạnh, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt thì sự đứng vững và khẳng định vị thế của một doanh nghiệp trên thị trường là một điều cực kỳ khó khăn. Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường đều phải chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh. Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì phải không ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm… Có như vậy, doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời chiến thắng được các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Với ý nghĩa đó và sau một thời gian thực tập tại công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, tôi đã chọn và hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông”. Nội dung luận văn được chia làm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Chương 3: Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của TS. Phan Tố Uyên và các cô chú, anh chị trong công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đặc biệt là Phòng thị trường đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài viết này. Chương 1 Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Cạnh tranh và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân 1. Quan niêm về cạnh tranh Bước vào thời đại kinh tế tri thức, từ văn hoá tới tư tưởng của toàn thế giới tất sẽ thay đổi lớn và sâu sắc chưa từng thấy. Theo đó, lý luận về kinh tế cũng có xu thế phát triển mới, đồng thời lý luận cạnh tranh cũng có bước phát triển mới. Lý luận kinh tế truyền thống là cơ sở lý luận trong nền kinh tế công nghiệp, do đó nó mang đặc điểm của thời đại kinh tế công nghiệp. Kinh tế công nghiệp lấy sản xuất vật chất và năng lượng làm trọng tâm, các ngành phần lớn là những ngành sử dụng nhiều tư bản, là nền kinh tế công nghiệp gia công có quy mô lớn và công nghiệp nặng. Theo quan điểm của nhà kinh tế học nổi tiếng người Anh Alfred Masshall, nền kinh tế thời đại này cân đối, ổn định, do đó mà có trật tự, có thể dự đoán được. Trong nền kinh tế công nghiệp sản xuất có khuynh hướng lặp đi lặp lại, cạnh tranh có nghĩa là phải làm cho sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ. Do đó, phải cải tiến chất lượng, hạ giá thành, đi đến giới hạn cuối cùng là giá thành tăng lên hoặc lợi nhuận giảm xuống. Lý luận kinh tế truyền thống cho rằng loài người sống trong một thế giới khan hiếm tài nguyên, tính chất khan hiếm tài nguyên biểu hiện ở chỗ thù lao giảm dần. Quy luật thù lao giảm dần khiến mọi người có quan điểm bi quan đối với mong đợi kinh tế tăng trưởng bền vững và liên tục. Trong nền kinh tế tri thức thì thù lao tăng dần. Nhà kinh tế học người Mỹ W.B Arthur cho rằng thù lao tăng dần phản ánh xu hướng sau: Dẫn đầu thì lại dẫn đầu hơn nữa, mất lợi thế thì sẽ mất lợi thế hơn nữa. Ông tổ của lý luận kinh tế phương Tây, Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá cả sản phẩm, từ đó khiến cho toàn bộ xã hội được lợi do năng suất của các doanh nghiệp tăng lên tạo ra. Hơn 200 năm sau thời Adam Smith, quan điểm cho rằng cạnh tranh có thể nâng cao năng suất làm cho xã hội được lợi ăn sâu vào toàn bộ lý luận kinh tế phương Tây. Cạnh tranh được coi là động lực giảm giá sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm và sáng tạo ra sản phẩm mới. Trong nền kinh tế tri thức, tầm quan trọng của cạnh tranh không thay đổi, hơn nữa còn quan trọng hơn rất nhiều. Có thể nói rằng, công nghiệp truyền thống thiên về thống nhất hoá, nền nếp hoá và tổ chức hoá sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đều là một điểm của “không gian sản phẩm đa hệ”. Trong tác phẩm “lý luận tổ chức ngành” của mình, Taylor dùng khái niệm không gian sản phẩm để mô tả tính chất phong phú của sự khác nhau của sản phẩm. Do đó, trong không gian đã định sẵn ấy, cạnh tranh có nghĩa là làm cho hàng hoá lưu thông nhanh, bằng cách làm thay đổi những “hàm số sản xuất” tức là hoặc tích cực tăng đầu vào trong điều kiện giá thành đã ấn định sẵn hoặc tận sức giảm giá thành trong điều kiện đầu ra đã ấn định sẵn để tối đa hoá lợi nhuận. Trong nền kinh tế tri thức, cạnh tranh không còn chỉ đơn thuần là thay đổi “hàm số sản xuất” và mở rộng thị phần, mà là cạnh tranh mở rộng “không gian sinh tồn”, là tư bản hoá giá trị thời gian của các cá nhân người tiêu dùng trong không gian thị trường mới. Không gian này lấy tăng trưởng bền vững, chuyên môn hoá ở trình độ cao và sáng tạo ra hệ thống sinh thái con làm đặc trưng. Doanh nghiệp cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường là cạnh tranh tư bản. Lý luận về kinh tế tri thức được xây dựng trên cơ sở lý luận sinh vật học, cho rằng nền kinh tế tri thức mãi mãi ở bên lề thời gian, phát triển không ngừng, kết cấu kinh tế thường xuyên sắp xếp lại. Kinh tế tri thức lấy ngành nghề kỹ thuật cao làm trụ cột. Do vậy, việc hiểu biết sản phẩm của mình thuộc hệ sinh thái nào là việc hết sức quan trọng, thành công hay thất bại không chỉ do bản thân doanh nghiệp quyết định mà còn do mạng lưới của nó có thành công hay không quyết định. Muốn có lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp “phải nắm bắt thời cơ và phương pháp xây dựng hệ thống sinh thái, có thể điều chỉnh hướng bay trong quá trình phát triển và cải tiến. Hệ thống sinh thái mới đòi hỏi người lao động có khả năng vượt lên trên tổ chức truyền thống và giới hạn văn hoá để hình thành quan điểm cạnh tranh vượt qua giới hạn doanh nghiệp, ngành và quốc gia”. (F. Moore) 2. Vai trò của cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó được coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế nói chung. 2.1. Đối với doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có những vai trò sau: Cạnh tranh được coi như là cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh nghiệp. Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn. Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu thị trường từ đó ra các quyết định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các nhu cầu đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng như tăng cường công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành... Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân... từ đó làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn. 2.2. Đối với người tiêu dùng Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội. Vì vậy, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh có các vai trò sau: Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình. Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo được quan tâm nhiều hơn. Đó chính là những lợi ích mà người tiêu dùng có được từ việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. 2.3. Đối với nền kinh tế Cạnh tranh được coi như là “linh hồn” của nền kinh tế, vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân thể hiện ở những mặt sau: Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xoá bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng xâu sắc. Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần nâng cao chất lượng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế. Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho doanh nghiệp vươn ra thị trường nước ngoài. Cạnh tranh giúp cho nền kinh tế có nhìn nhận đúng hơn về kinh tế thị trường, rút ra được những bài học thực tiễn bổ sung vào lý luận kinh tế thị trường của nước ta. Bên cạnh những tác dụng tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện tượng tiêu cực như làm hàng giả, buôn lậu trốn thuế… gây nên sự bất ổn trên thị trường, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và của người tiêu dùng. Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh tranh không chỉ là nhiệm vụ của nhà nước, doanh nghiệp mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá nhân. II. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1. Khái niệm về cạnh tranh và khả năng của một doanh nghiệp 1.1. Khái niệm về cạnh tranh Trong cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp - các hoạt động sản xuất kinh doanh đều được chỉ đạo từ trung ương, từ trên xuống dưới. Quan hệ cung cầu cũng như tất cả các quy luật của kinh tế thị trường không được tồn tại theo đúng nghĩa của nó. Quan hệ giữa các đơn vị kinh tế hầu như không có mâu thuẫn về lợi ích. Chính vì vậy mà cạnh tranh không có chỗ đứng trong nền kinh tế. Thời điểm đánh đấu công cuộc đổi mới kinh tế ở nước ta bắt đầu từ đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986). Từ đây cơ chế quản lý kinh tế có bước đổi mới cơ bản, nền kinh tế đã chuyển sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện. Đặc biệt từ khi nước ta tham gia hội nhập nền kinh tế thế giới thì cạnh tranh được nhìn nhận theo hướng tích cực hơn. Môi trường cạnh tranh được mở rộng trên cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Theo Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về nền sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung. Như vậy cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Như vậy, hiểu theo một nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trong việc giành giật thị trường và khách hàng. 1.2. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và phát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâu dài và liên tục. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó. 1.3. Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thế cạnh tranh của nó. Ưu thế mạnh được hiểu là những đặc tính hoặc những thông số của sản phẩm nhờ đó sản phẩm có được ưu việt, sự vượt trội hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Uy tín: Đánh giá sự tin tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp, tạo được uy tín tốt đối với khách hàng là cơ sở tạo nên sự quan tâm của khách hàng đến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu: ảnh hưởng đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp. Khả năng thích ứng: Là khả năng thích nghi với sự thay đổi của mô trường kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Sự linh hoạt, nhạy bén của những người quản lý doanh nghiệp: Sự nhạy bén của những người quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội sản xuất kinh doanh, cơ hội phát triển trên thị trường. Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường: Bao gồm những phương pháp chiến thuật, chiến lược trong kinh doanh. Đây là một tài sản vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vị thế của doanh nghiệp trên thương trường: Được đánh giá trên cơ sở uy tín, hình ảnh, thị phần… Những doanh nghiệp có vị thế cao trên thương trường rất thuận lợi trong cạnh tranh. Những công ty này có khả năng đa dạng hoá sản phẩm, phát triển thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh. Hệ thống đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đảm bảo cho chất lượng sản phẩm của mình. Qua việc áp dụng các tiêu chuẩn, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ làm cho khách hàng tin tưởng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Lợi thế về vốn và chi phí: Đây là một nhân tố rất quan trọng khi sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường là tương đối đồng nhất thì việc giảm giá bán là một biện pháp rất có hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 2.1.1. Nguồn nhân lực Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội dung chủ yếu sau: Ban giám đốc doanh nghiệp Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn, ngoài ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định phương hướng kinh doanh của công ty. Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp. Người quản lý làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp. Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay nghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh. Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh thần lao động tập thể. 2.1.2. Nguồn lực vật chất và tài chính Khả năng tài chính của doanh nghiệp Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường. Máy móc thiết bị và công nghệ Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngược lại không một doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu. Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao. Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyển) hợp lý nhất. 2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô 2.2.1. Các nhân tố về chính trị pháp luật Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Ví dụ các luật thuế có ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh, đảm bảo sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác nhau và trên mọi lĩnh vực; thuế xuất nhập khẩu cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất trong nước. Các yếu tố cơ bản của môi trường thành phần này được lưu ý là: Quan điểm, mục tiêu, định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế của Đảng cầm quyền. Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của chính phủ và khả năng điều hành của chính phủ. Mức độ ổn định chính trị – xã hội Thái độ và phản ứng của các tổ chức xã hội, của các nhà phê bình xã hội. Thái độ phản ứng của dân chúng. 2.2.2. Các nhân tố về mặt kinh tế Các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu là: Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước Nhân tố này có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện trong nền kinh tế mở. Nếu đồng nội tệ lên, giá cả của doanh nghiệp trong nước giảm, khả năng cạnh tranh ở nước ngoài kém, khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn của các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá khuyến khích nhập khẩu vì giá cả hàng nhập khẩu sẽ giảm và như vậy khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước. Ngược lại khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tăng cả trên thị trường trong nước và thị trường nước ngoài vì khi đó giá bán hàng hoá sẽ giảm hơn so với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nước khác sản xuất. Tốc độ tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn đến sức mua tăng. Đây là cơ hội tốt cho các nhà doanh nghiệp, nếu nhà doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng đáp ứng được nhu cầu khách hàng (về mặt số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã) thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao. Lãi suất cho vay của các ngân hàng Nhân tố này cũng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi vì vốn vay trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp là không thể thiếu. Khi lãi suất cho vay của ngân hàng cao dẫn đến chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do phải trả tiền vay lớn hơn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kém đi nhất là khi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn. 2.2.3. Môi trường kinh tế và công nghệ Nhóm các yếu tố này ngày càng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh, tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá bán. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói riêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung. Hiện nay trên thế giới đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học công nghệ cao. Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp các cơ sở sản xuất trong nước tạo ra được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đây là tiền đề để các doanh nghiệp ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Các yếu tố quan trọng của môi trường này bao gồm: Tiềm năng của nền kinh tế: Là một yếu tố tổng quát phản ánh nguồn lực có thể huy động và chất lượng của nó. Bao gồm: tài nguyên con người, vị trí địa lý, dự trữ quốc gia… Hoạt động ngoại thương, xu hướng đóng mở của nền kinh tế: Tác động mạnh mẽ đến các cơ hội phát triển của doanh nghiệp, các điều kiện của cạnh tranh, khả năng sử dụng ưu thế quốc gia và thế giới về công nghệ, nguồn vốn, hàng hoá, mở rộng quy mô hoạt động. Hệ thống thuế, mức độ hoàn thiện và thực thi: Liên quan đến sự công bằng trong cạnh tranh, thể hiện ưu thế phát triển trong nền kinh tế và cần được xem xét khi đánh giá cơ hội kinh doanh. Trình độ trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ của ngành, của nền kinh tế ảnh hưởng đến khả năng sản xuất sản phẩm với các cấp chất lượng, năng suất lao động, khả năng cạnh tranh. Khả năng nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế: Phản ánh tiềm năng phát triển và đổi mới công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý…liên quan đến đổi mới sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, khả năng cạnh tranh có tính tiên phong. 2.2.4. Môi trường cạnh tranh Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nề kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, ai thoả mãn tốt hơn nhu cầu, hiệu quả tốt hơn thì người đó sẽ thắng, tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng và đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiến tạo hoạt động của mình vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải luôn vươn lên phía trước “vượt qua đối thủ”. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để “vượt lên phía trước” tạo ra môi trường cạnh tranh trong nền kinh tế. Các doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Chiến lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường cạnh tranh bao gồm: Điều kiện chung về cạnh tranh trên thị trường Các quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh, vai trò và khả năng của chính phủ trong việc điều khiển cạnh tranh, các quy định về cạnh tranh và ảnh hưởng của nó trong thực tiễn sản xuất kinh doanh… có liên quan đến quá trình đánh giá cơ hội kinh doanh và lựa chọn giải pháp cạnh tranh. Số lượng đối thủ Số lượng đối thủ cạnh tranh bao gồm: + Các đối thủ cạnh tranh sơ cấp: Cùng tiêu thụ một loại sản phẩm đồng nhất + Các đối thủ cạnh tranh thứ cấp: sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm có khả năng thay thế. Đây là cơ sở để xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường thông qua đánh giá trạng thái cạnh tranh của thị trường mà doanh nghiệp tham gia. Có 4 trạng thái cạnh tranh cơ bản của thị trường đó là: Trạng thái thị trường cạnh tranh thuần tuý Có rất nhiều đối thủ có quy mô nhỏ và có sản phẩm đồng nhất. Doanh nghiệp định giá theo giá thị trường và không có khả năng tự đặt giá. Thị trường cạnh tranh hỗn tạp Có một số đối thủ có quy mô lớn hơn so với quy mô của thị trường đưa ra bán sản phẩm đồng nhất cơ bản. Giá được xác định theo giá thị trường, đôi khi có thể có khả năng điều chỉnh giá của doanh nghiệp. Thị trường cạnh tranh độc quyền Có một số ít đối thủ có quy mô lớn đưa ra bán các sản phẩm khác nhau. Doanh nghiệp có khả năng tự điều chỉnh giá nhưng không hoàn toàn tuỳ ý mình bởi tuy cố gắng kiểm soát đưộc một thị trường nhỏ song có khả năng thay thế. Thị trường độc quyền Chỉ có một doanh nghiệp đưa ra bán sản phẩm trên thị trường, không có đối thủ cạnh tranh, hoàn toàn có quyền đặt giá. Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh Liên quan đến sức mạnh cụ thể của từng đối thủ trên thị trường: Quy mô, thị phần, tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, tổ chức quản lý, lợi thế cạnh tranh… qua đó xác định được vị thế của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược sản xuất kinh doanh của các đôi thủ Liên quan đến mục tiêu, giải pháp cách thức cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trường, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh được xây dựng theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 2.2.5. Các nhân tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nước, vị trí địa lý, phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh. Các nhân tố này tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí (nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển…) do đó tăng khả năng cạnh tranh. Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợi tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường. Ngược lại những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn ban đầu cho doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tất sẽ bị thuyên giảm. 2.3. Các nhân tố thuộc môi trường ngành Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh. Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định. Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Bốn lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất. Sơ đồ 1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Các đối thủ tiềm năng Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc Người cung ứng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Người mua (khách hàng) Quyền lực Quyền lực thương lượng thương lượng của người của cung ứng người mua Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Năm lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận ngành. Lực lượng nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. 2.3.1. Các đối thủ tiềm năng Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính chất quy mô cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cú sốc mạnh cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có nhiều căn cứ cho việc ra quyết định và những chiêu bài của họ thường có tính bất ngờ. Đối thủ tiềm năng là những người mà ý tưởng “nhảy vào cuộc” của họ được hình thành trong quá trình theo dõi, chứng kiến, phân tích và đi đến những nhận định cuộc cạnh tranh hiện đại. Tính không hiện diện như là một bức bình phong che chắn cho hướng suy tính và hành động của đối thủ tiềm năng. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sung thêm những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ. 2.3.2. Sức ép của người cung ứng Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành: Số lượng người cung ứng: Thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất. Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả. Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi mà cung ứng đồng thời là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì tính liên kết nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh tranh bằng giá. Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra người cung cấp chính đồng thời tích cực nghiên cứu tìm nguyên vật liệu thay thế, dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. 2.3.3. Sức ép của người mua Người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường của nhóm và tầm quan trọng của các hàng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp. Nhóm khách hàng là mạnh nếu có các điều kiện sau: Nhóm tập trung hoặc mua với khối lượng hàng hoá lớn so với lượng bán ra của người bán. Những hàng hoá mà nhóm mua của ngành chiếm một tỷ lệ đáng kể quan trọng trong các chi phí hoặc trong số hàng hoá phải mua của nhóm. Khách hàng sẽ có xu hướng chi tiêu hợp lý các nguồn lực dùng để mua hàng của mình, đặc biệt về lý do giá cả mà sẽ mua một cách có chọn lựa. Những sản phẩm mà nhóm mua của doanh nghiệp là theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt. Người mua chắc chắn có thể tìm được nhà cung cấp khác và sẽ có khả năng đẩy doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp khác. Nhóm chỉ kiếm được mức lợi nhuận thấp: Lợi nhuận thúc đẩy hạ thấp chi phí mua hàng. Còn đối với nhóm khách hàng có lợi nhuận cao nhìn chung ít để ý đến giá cả hơn (tất nhiên trong điều kiện hàng hoá đó không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí) 2.3.4. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Các sản phẩm được thay thế đáng quan tâm nhất là: Những sản phẩm thuộc về xu thế cải thiện việc đánh đổi tình hình giá cả của chung lấy của ngành và hai là do ngành có lợi nhuận cao. Trong trường hợp sau, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào cuộc nếu sự phát triển trong bản thân ngành do làm tăng cường độ cạnh tranh trong nội bộ ngành và đòi hỏi giảm giá hoặc cải thiện tình hình hoạt động. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn do được sản xuất trên những dây truyền sản xuất tiên tiến hơn. Mặc dù phải chịu sự chống trả của các sản phẩm bị thay thế nhưng các sản phẩm thay thế có nhiều ưu thế hơn, do đó sẽ dần dần thu hẹp thị trường của các sản phẩm bị thay thế (đặc biệt là các sản phẩm mà nhu cầu thị trường xã hội bị chặn). Sản phẩm thay thế phát triển sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế. Cách khắc phục của doanh nghiệp này là hướng tới sản phẩm mới hay các khách hàng tìm kiếm độ thoả dụng mới. 2.3.5. Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp. Trong một ngành bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối khống chế thị trường. Các ngành mà có một hoặc một vài doanh nghiệp thống lĩnh thị trường thì cường độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá. Trong trường hợp này nếu doanh nghiệp không phải là người thống lĩnh thì khả năng cạnh tranh rất kém cỏi. Nhưng nếu ngành mà chỉ bao gồm một số doanh nghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mô, thế lực tương đương nhau thì cường độ cạnh tranh sẽ cao để giành vị trí thống lĩnh. Khi đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc là cao hơn (khi nó có lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm), hoặc là sẽ thấp đi (khi đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn). Cạnh tranh cũng sẽ trở nên căng thẳng trong các ngành có một số lượng lớn các doanh nghiệp, vì khi đó một số doanh nghiệp có thể tăng cường cạnh tranh mà các doanh nghiệp khác không nhận thấy được ngay. Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung. 3. Các công cụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp phải chịu rất nhiều sức ép từ các đối thủ cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện như vậy, mỗi doanh nghiệp đều có những công cụ riêng của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường. Các công cụ thường được sử dụng là: giá cả, sản phẩm, hệ thống phân phối, các hoạt động xúc tiến... 3.1. Cạnh tranh bằng đặc tính sản phẩm và chất lượng sản phẩm Khi nói về sản phẩm, người ta thường quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát được. Đối với các chuyên gia marketing, họ hiểu sản phẩm - hàng hoá ở một phạm vi rộng lớn hơn. Cụ thể là: Sản phẩm của doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn đồng bộ các yêu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu, các dịch vụ kèm theo... Gắn liền với sản phẩm là khái niệm về chất lượng. Theo ISO 8402, chất lượng là tập hợp các tính chất, đặc trưng của một sản phẩm có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng là nhu cầu đã nêu hoặc nhu cầu tiềm ẩn. Sản phẩm và chất lượng của sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường, bởi vì khách hàng luôn có xu hướng so sánh sản phẩm của doanh nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhằm lựa chọn cho mình cái tốt nhất. Người tiêu dùng thường quan tâm trước tiên đến chất lượng khi lựa chọn một sản phẩm nào đó, nhiều lúc họ sẵn sàng chấp nhận mức giá cao để có được sản phẩm tốt hơn. Sản phẩm được doanh nghiệp sử dụng làm công cụ để tăng khả năng cạnh tranh bằng cách làm ra các sản phẩm có chất lượng cao nhằm phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc là tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng. Mặt khác doanh nghiệp nào có sản phẩm chất lượng càng cao thì uy tín và hình ảnh của nó trên thị trường cũng càng cao. Đồng thời chất lượng sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu của doanh nghiệp. Vì vậy nó tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn và lâu dài cho doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy việc kiểm tra chất lượng sản phẩm là rất cần thiết. Tuy nhiên để có căn cứ đánh giá chất lượng, doanh nghiệp phải xác định các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm: chỉ tiêu về hình dáng màu sắc kích thước, trọng lượng, tính chất cơ lý hoá, độ bền, độ an toàn và các chỉ tiêu khác. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thành đạt trong kinh doanh đều có thái độ tích cực như nhau trong quản lý chất lượng sản phẩm. Nguyên tắc chung của họ là đảm bảo chất lượng tuyệt đối với độ tin cậy cao khi sử dụng và tính trung thực trong quan hệ mua bán. Chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp, khi chất lượng sản phẩm không được đảm bảo không thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Do đó, để tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. 3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm Giá cả là hình thức biểu hiện bằng tiền giá trị của hàng hoá. Nó thể hiện mối quan hệ trực tiếp giữa người mua và người bán. Đối với các doanh nghiệp, giá cả trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế. Còn đối với người mua, giá hàng hoá luôn được coi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần “được” và chi phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng hàng hoá. Vì vậy, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan trọng và phức tạp nhất mà một doanh nghiệp phải đối mặt khi soạn thảo các chiến lược cạnh tranh của mình. Cùng với chất lượng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp. Giá cả tác động rất lớn đến cạnh tranh, chúng thường được sử dụng khi doanh nghiệp mới ra thị trường hoặc khi muốn thâm nhập vào một thị trường mới hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh về giá sẽ có ưu thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn nhiều so với các đối thủ khác. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các loại thị trường của mình trên cơ sở kết hợp một số chính sách, điều kiện khác. Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng. Có các chính sách định giá sau: Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trường để thu hút khách hàng về phía mình. Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện nó phải có tiềm lực vốn lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro. Nếu thành công nó sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường cũ, thâm nhập vào thị trường mới và bán được khối lượng sản phẩm lớn. Chính sách định giá ngang thị trường: Đây là chính sách định giá phổ biến, doanh nghiệp sẽ định giá bán sản phẩm của mình xoay quanh mức giá bán trên thị trường của các đối thủ khác. Với chính sách này, doanh nghiệp phải tăng cường công tác tiếp thị, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đứng vững trên thị trường. Chính sách định giá cao: Là chính sách giá bán sản phẩm cao hơn giá thống trị trên thị trường, cao hơn nhiều so với giá trị thực của sản phẩm. Chính sách này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm hoặc dịch vụ độc quyền hoặc với doanh nghiệp có chất lượng cao hơn hẳn. Chính sách này giúp cho các doanh nghiệp thu được lợi nhuận siêu ngạch. Chính sách định giá phân biệt: Nếu đối thủ cạnh tranh chưa có chính sách phân biệt thì đây là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh nghiệp. Chính sách này được thể hiện là với cùng một loại sản phẩm nhưng có nhiều mức giá khác nhau và các mức giá đó được phân biệt theo nhiều tiêu thức khác nhau. Ví dụ người mua nhiều được ưu đãi giá hơn so với người mua ít (phân biệt theo lượng mua), người thanh toán ngay được ưu đãi giá hơn so với người trả chậm (phân biệt theo phương thức thanh toán). Ngoài ra còn có phân biệt theo lượng mua, theo phương thức thanh toán, theo thời gian… Chính sách bán phá giá: Giá bán thấp hơn hẳn so với giá thị trường, thậm chí còn thấp hơn cả giá thành. Doanh nghiệp sử dụng chính sách này nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường. Nhưng để làm được điều này doanh nghiệp phải có thế mạnh về tài chính, tiềm lực khoa học công nghệ và uy tín trên thương trường. Việc bán phá giá chỉ thực hiện trong thời gian nhất định để có thể loại bỏ được những đối thủ nhỏ, khó loại bỏ được những đối thủ lớn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp doanh nghiệp không được sử dụng chính sách này do luật chống bán phá giá mà nhà nước quy định. 3.3. Xúc tiến bán hàng Theo quan niệm của marketing, đây là một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của marketing - mix mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng được hiểu là: các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ. Nội dung của xúc tiến bán hàng được xác định bao gồm các nội dung chủ yếu: quảng cáo bán hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị trường. Thông qua xúc tiến, các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ thế mà không ngừng tăng lên. Thêm vào đó, xúc tiến bán hàng còn kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, thu hút được các khách hàng tiềm năng từ đó làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp, doanh nghiệp ngày càng được khách hàng ưa chuộng hơn. Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, một vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là phải tổ chức tốt xúc tiến bán hàng. 3.4. Cạnh tranh bằng nghệ thuật phân phối, tiêu thụ sản phẩm Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lên khá nhiều. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng các hàng hoá, dịch vụ. Các kênh phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường, thu thập các thông tin cần thiết Xúc tiến khuyếch trương: Cho những sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức khác nhau để phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng nhưng về lý thuyết có hai loại kênh phân phối cơ bản đó là: Kênh trực tiếp: Là loại kênh phân phối trong đó hàng hoá được chuyển đưa thẳng từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Kênh gián tiếp: Là loại kênh trong đó có sự tham gia của các trung gian phân phối. Căn cứ vào ưu nhược điểm của từng loại kênh phân phối, tình hình thị trường và đặc điểm hàng hoá của mình mà doanh nghiệp ra quyết lựa chọn loại kênh nào hoặc là sử dụng kết hợp với nhau. Việc tổ chức mạng lưới cửa hàng để đưa hàng hoá đến người tiêu dùng trong các kênh phân phối cũng ảnh hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mạng lưới cửa hàng rộng rãi trên nhiều khu vực, có vị trí ở những nơi giao thông thuận tiện sẽ tạo ra sự tiện lợi khi mua sắm của khách hàng. Các cửa hàng có không gian rộng, nội thất trang trí đẹp, hàng hoá bày biện nhiều, đa dạng, đẹp mắt sẽ thu hút được khách hàng vào mua. Nhờ đó, nó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên. Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động tiếp thị quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng. Hoạt động tiếp thị bao gồm các hoạt động chiêu thị và hội trợ. Chiêu thị bao gồm chào hàng, quảng cáo khuyến mại và chiêu hàng. Chào hàng: Là một phương pháp chiêu thị thông qua các nhân viên của doanh nghiệp để tìm kiếm khách hàng và bán hàng. Qua việc chào hàng cần hiểu rõ được ưu điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu sở thích và nhu cầu của khách hàng để thoả mãn nhu cầu đó. Trong việc chào hàng nhân viên chào hàng đóng vai trò rất lớn nên doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân viên chào hàng. Quảng cáo: Là nghệ thuật sử dụng các phương tiện truyền tin về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp đến người tiêu dùng, nhằm làm cho khách hàng chú ý đến sự hiện diện của doanh nghiệp cũng như sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp ra thị trường. Quảng cáo giúp cho việc khác biệt hoá sản phẩm được rõ nét hơn và thúc đẩy tăng doanh số bán một cách có hiệu quả, không làm tổn thương đến lợi nhuận của doanh nghiệp và tất nhiên đó phải là một quảng cáo có hiệu quả. Khi thực hiện các hoạt động quảng cáo như một công cụ cạnh tranh cần tính được doanh nghiệp sẽ tăng lên bao nhiêu doanh số tính cho một đơn vị quảng cáo, phải định lượng được những thay đổi của thị trường để đảm bảo được hiệu quả của quảng cáo. Khuyến mại: Có tác dụng kích thích người tiêu dùng sản phẩm, khuyến mại thường áp dụng ở khâu thứ 3 của chu kỳ sản phẩm khi mà thị trường mục tiêu đã ở trạng thái bão hòa. Khuyến mại làm tăng doanh số bán, nó đánh vào lợi ích kinh tế của cá nhân làm cho việc quyết định mua sản phẩm tăng lên đặc biệt là trong trường hợp phân vân giữa các đối thủ. Khuyến mại thường thích hợp cho việc hấp dẫn khách hàng hiện tại làm cho việc thâm nhập sâu vào thị trường được nhanh hơn. Chiêu hàng: Là biện pháp được các doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, hình thức chiêu hàng thường được sử dụng như: Tặng quà cho khách hàng khi mua hàng, trưng bày hàng hoá để khách hàng nhìn thấy và có điều kiện tìm hiểu, hỏi han về hàng hoá đó, gửi mẫu hàng đến khách hàng dùng thử. Bên cạnh các công tác chiêu thị thì hoạt động tham gia hội trợ cũng rất quan trọng. Hội trợ là nơi doanh nghiệp có thể trưng bày giới thiệu các sản phẩm của mình, gặp gỡ bạn hàng, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh. Khi chọn phương pháp tiếp thị bằng việc tham gia hội trợ, doanh nghiệp cần cân nhắc lựa chọn tham gia đúng hội trợ cần tham gia. Các yếu tố cần lựa chọn là thị trường thâm nhập, địa điểm và uy tín của hội trợ, các doanh nghiệp tham gia, chủng loại sản phẩm, lệ phí tham gia. Việc tham gia hội trợ giúp cho các doanh nghiệp mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong và ngoài nước. 3.5. Các dịch vụ kèm theo Trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh cao như hiện nay, vai trò của các dịch vụ kèm theo hàng hoá ngày càng quan trọng. Nó bao gồm các hoạt động trong và sau bán hàng như vận chuyển, bao gói, lắp đặt, bảo dưỡng, bảo hành, tư vấn... Cải tiến dịch vụ cũng chính là nâng cao chất lượng hàng hoá của doanh nghiệp. Do đó phát triển hoạt động dịch vụ là rất cần thiết, nó đáp ứng mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo ra sự tín nhiệm, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp đồng thời giữ gìn uy tín của doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có thể thu hút được khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh hàng hoá của mình trên thị trường. 4. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường căn cứ vào các loại chỉ tiêu sau: 4.1. Chỉ tiêu định lượng 4.1.1. Chỉ tiêu thị phần (T) Doanh thu (lượng bán) của doanh nghiệp T = (%) Tổng doanh thu (lượng bán) trên thị trường Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng hoặc giá trị của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trường. Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ. 4.1.2. Chỉ tiêu so thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ( Tct )  Doanh thu(lượng bán) của doanh nghiệp Tct = (% ) Doanh thu(lượng bán) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Chỉ tiêu này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh thường có nhiều thông tin hơn. 4.1.3. Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm ( Tthn )  Tthn = Thị phần năm sau - Thị phần năm trước Nếu kết quả này dương tức là thị phần của doanh nghiệp tăng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã tăng lên. Nếu như kết quả âm, tức là thị phần giảm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đã bị giảm sút. 4.1.4. Chỉ tiêu tài chính  Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh Lợi nhuận H = Tổng vốn sản xuất kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh đánh giá thu được bao nhiêu lợi nhuận khi bỏ ra một đơn vị chi phí Lợi nhuận H = Tổng chi phí sản xuất kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu đánh giá mức độ thu lợi nhuận của hoạt động bán hàng khi bán được một đơn vị doanh thu thì được bao nhiêu lợi nhuận. Lợi nhuận H = Tổng doanh thu 4.2. Chỉ tiêu định tính Bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, để xác định chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì không thể không nhắc đến các chỉ tiêu định tính sau: Trình độ công nghệ Trình độ quản lý Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá (liên quan đến đăng ký nhãn hiệu hay thương hiệu của doanh nghiệp, hàng hoá). Khác với các chỉ tiêu định lượng, để đo lường được chỉ tiêu này đòi hỏi người phân tích cần phải thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xem sự đánh giá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào. Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao và do đó các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. III. Nội dung hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 1. Nghiên cứu thị trường, xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh hoặc để thâm nhập vào thị trường mới thì nghiên cứu thị trường luôn là công việc quan trọng đối với mỗi nhà kinh doanh. Bởi vì thị trường là nơi mà họ sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh trên đó. Nghiên cứu thị trường giúp các doanh nghiệp nắm được các đặc điểm của thị trường như: khách hàng và nhu cầu của khách hàng; các yếu tố về kinh tế về văn hoá, chính trị luật pháp... Mục đích của việc nghiên cứu là dự đoán được các xu hướng biến động của thị trường, xác định được các cơ hội cũng như các nguy cơ có thể có từ thị trường. Căn cứ vào đó, doanh nghiệp đề ra các quyết định kinh doanh của mình như lựa chọn thị trường mục tiêu, thực hiện các hoạt động marketing... Một trong những nội dung của việc nghiên cứu thị trường là việc xác định được và phân tích các đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp. Nội dung của công tác này là phải biết được: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Xác định đâu là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp. Các điểm mạnh, yếu của từng đối thủ. Chiến lược hiện tại của đối thủ, khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược của họ. Vị trí của đối thủ trong ngành và thái độ của đối thủ đối với vị trí hiện tại của họ. Điều gì các đối thủ muốn đạt tới trong tương lai. Các đối thủ sẽ phản ứng và hành động như thế nào trước chiến lược cũng như các chính sách, giải pháp mà doanh nghiệp sẽ đưa ra. 2. Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tiềm năng cạnh tranh của doanh nghiệp là những khả năng cạnh tranh tiềm ẩn mà doanh nghiệp chưa tận dụng hết và có thể khai thác được trong tương lai. Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh trước hết là phân tích thực trạng tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp. Đâu là mặt mạnh, đâu là mặt yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã làm được những gì để phát huy những điểm mạnh của mình trong cạnh tranh và những nhân tố nào, những vướng mắc nào làm hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có. Tiếp theo, doanh nghiệp phải tìm hiểu xem những nhân tố nào cần phát huy để nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đó có thể là các yếu tố thuộc về doanh nghiệp mà cũng có thể xuất phát từ môi trường kinh doanh. 3. Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Vì vậy, sau khi nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của mình thì việc đề ra mục tiêu cạnh tranh là rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp vì nó là xuất phát điểm, là nền tảng cho việc lập các kế hoạch các chiến lược cạnh tranh sau này. 3.1. Các loại mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp 3.1.1. Xét theo tính chất cụ thể của mục tiêu - Mục tiêu tổng quát: mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp như tồn tại và phát triển; tối đa hoá lợi nhuận... - Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất lượng sản phẩm , hiệu quả... Xét theo thời gian - Mục tiêu dài hạn: gắn với khoảng thời gian dài. Đó thường là các mục tiêu như tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường... Mục tiêu ngắn hạn: mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn. 3.1.3. Xét theo phạm vi - Mục tiêu cấp doanh nghiệp: bao gồm các mục tiêu tổng quát xét cho toàn doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể. - Mục tiêu cấp bộ phận: chỉ bao hàm trong phạm vi từng đơn vị bộ phận. 3.2. Yêu cầu đối với các mục tiêu cạnh tranh Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu cần chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? kết quả cuối cùng cần đạt?... Tính khả thi: phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và khả năng của các cá nhân, các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu. Tính nhất quán: các mục tiêu phải thống nhất với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm cản trở tới việc thực hiện các mục tiêu khác. 4. Lập các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 4.1. Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược 4.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm - Doanh nghiệp có thể lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá. - Tập trung vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà đại chúng. - Chú trọng đến việc phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. 4.1.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Mục tiêu của chiến lược này là đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm - Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. - Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. - Chú trọng phát triển các hoạt động chức năng như nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing. 4.1.3. Chiến lược trọng tâm hoá Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm - Tuỳ thuộc doanh nghiệp theo đuổi sự khác biệt hoá sản phẩm và hạ thấp chi phí đến mức nào mà sự khác biệt sản phẩm có thể cao hoặc thấp. - Tập trung phục vụ một hoặc vài đoạn thị trường chứ không phải là toàn bộ thị trường (như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược dẫn đầu về chi phí) hay phục vụ một số lớn hơn các đoạn (như doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hoá). - Doanh nghiệp có thể phát triển bất kỳ một năng lực đặc biệt nào nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. 4.2. Các chiến lược cạnh tranh cho từng loại doanh nghiệp 4.2.1. Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung. Khi đó chiến lược cạnh tranh phải nhằm vào quy mô thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều cách như thu hút khách hàng, khác biệt hoá và tìm công dụng mới của sản phẩm. Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung. Khi đó có thể lựa chọn các chiến lược chủ yếu sau: - Chiến lược đổi mới: phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và cách thức phân phối mới để duy trì vị trí đứng đầu ngành. - Chiến lược củng cố: chủ động bảo toàn sức mạnh trên thị trường dựa vào việc chú trọng giữ mức giá hợp lý, đưa ra sản phẩm với quy mô, hình thức, mẫu mã mới. - Chiến lược đối đầu: đảm bảo khả năng phản ứng nhanh, linh hoạt và trực tiếp trước đối thủ thách thức thông qua “chiến tranh“ giá cả, khuyến mãi hoặc giành giật đại lý. - Chiến lược quấy nhiễu: cố ý tác động tiêu cực tới người cung ứng hoặc người tiêu thụ để giảm uy tín và hình ảnh của đối thủ cạnh tranh. 4.2.2. Các doanh nghiệp thách thức Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường. Các doanh nghiệp nên đặt mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp doanh nghiệp và chiến lược tập trung ở cấp bộ phận doanh nghiệp nhằm giành thêm thị phần. Có năm chiến lược marketing quan trọng nhất là: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải pháp giảm thấp chi phí sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. - Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới. - Cải thiện dịch vụ nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng. - Hoàn thiện mạng lưới phân phối, mạng lưới bán hàng. - Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo, khuyến mãi. 4.2.3. Các doanh nghiệp theo sau Là các doanh nghiệp có vị thế trung bình trên thị trường, thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Đối với các doanh nghiệp này, chìa khoá thành công là chọn các khâu trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. 4.2.4. Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường Là các doanh nghiệp chưa xác định được vị trí an toàn, đang tìm cách khai thác các vị trí nhỏ mà các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý.Tập trung phát triển vào viêc chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, theo địa lý, mặt hàng, chất lượng hàng hoá... 5. Tổ chức thực hiện các chiến lược cạnh tranh Tổ chức thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng, đảm bảo sự thành công của toàn bộ các quá trình trước đó. Xây dựng chiến lược cạnh tranh đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện nó như thế nào cũng có ý nghĩa quan trọng không kém. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau: - Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn. - Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại (nếu cần) theo các mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ và cơ chế phối hợp của các bộ phận. - Phân phối các nguồn lực. - Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh. - Quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành. Chương 2 Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông I. Khái quát về công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông Tên công ty : Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông Tên giao dịch : Rang Dong light source and vacuum flask company Địa chỉ : Hạ Đình – Thanh Xuân – Hà Nội Điện thoại : 04 8584165/ 8584310 Tel : 04 8584165/ 8584310 Fax : 04 8585038. 1. Lịch sử hình thành và phát triển 1.1. Lịch sử hình thành Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông ngày nay có tiền thân là nhà máy bóng đèn phích nước Rạng Đông. Nhà máy được xây dựng theo thiết kế của Trung Quốc, khởi công xây dựng vào tháng 5/1959, hoàn thành tháng 6/1962. Ngày 26/3/1963 nhà máy Bóng đèn Phích nước Rạng Đông bắt đầu vào hoạt động sản xuất thử với công suất thiết kế ban đầu là 1,9 triệu bóng đèn tròn, 200 nghìn ruột phích, đèn huỳnh quang và phụ kiện 5 vạn cái một năm. tháng 11/1963 Nhà máy chính thức cắt băng khánh thành với số công nhân ban đầu là 450 người. Ngày 28/4/1964, Nhà máy vinh dự được đón Chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm. Năm 1993 Nhà máy đổi tên thành Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông theo quyết định số 222/CNN- QĐ - Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước do ông Đặng Vũ Chư - Bộ trưởng Bộ Công nghiệp ký. Từ năm 1997 đến nay, Công ty được đặt dưới sự quản lý của Tổng Công ty sành sứ thuỷ tinh Công nghiệp – Bộ công nghiệp, sau khi Tổng công ty giải thể, công ty trực thuộc Bộ công nghiệp. 1.2. Quá trình phát triển của công ty Trải qua hơn 40 năm thành lập và phát triển, Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông đã đạt được nhiều thành tích rất đáng tự hào và trân trọng. Quá trình phát triển của công ty có thể khái quát làm ba giai đoạn: Giai đoạn 1: Từ 1963 đến 1975 Trong điều kiện chiến tranh phá hoại miền Bắc đang diễn ra ác liệt, nhà máy phải chia thành ba nơi để sản xuất tại ba địa điểm: Hà Nội, Hà Tây và Hải Hưng. Đây là thời kỳ gian khổ nhất của nhà máy, vừa sản xuất, vừa tháo dỡ máy móc thiết bị để di chuyển và sơ tán mặc dù cán bộ công nhân viên đã lao động hết mình song vẫn không khai thác hết công suất thiết kế, tốc độ tăng trưởng chậm. Năm 1975, sản lượng cao nhất trong cả giai đoạn cũng chỉ đạt được 1,75 triệu bóng đèn/năm và 200 nghìn ruột phích/năm. Giai đoạn 2: Từ 1976 đến 1988 Hoà bình lập lại, Công ty bắt đầu củng cố sản xuất và đầu tư chiều sâu, Công ty đã lấy 2 khâu thuỷ tinh và động lực làm mắt xích chủ yếu trong toàn bộ dây chuyền. Đến năm 1977 nhờ cải tiến công nghệ nấu thuỷ tinh bằng nồi cổ vịt sang lò đốt bằng khí than, công suất nấu thuỷ tinh được tăng lên gấp 4 lần. Và đến những năm tiếp theo, Công ty đã tiếp tục đầu tư và cải tiến công nghệ. Sản lượng cao nhất trong giai đoạn này đạt 4,8 triệu bóng đèn/năm và 450 nghìn ruột phích/năm. Giai đoạn 3: Từ 1989 đến nay Sự chuyển đổi của nền kinh tế sang cơ chế thị trường, cùng với sự lấn át của hàng ngoại đã khiến có thời gian Công ty phải đóng cửa toàn bộ mất 6 tháng, 1650 cán bộ công nhân viên mất việc làm. Trong thời điểm khó khăn ấy, Đảng bộ Công ty cùng ban lãnh đạo Công ty đã đổi mới cách thức quản lý sắp xếp lại tổ chức, bố trí lại cơ chế điều hành nâng cao ý thức tự lực, tự cường không ỷ lại vào Nhà nước. Công ty đã đầu tư chiều sâu vào sản xuất đúng hướng, thích hợp, tiết kiệm làm bật dậy tiềm năng của công ty. Công ty đã đầu tư lò thổi BB18.5, dây chuyền lắp ghép bóng đèn lò phích II. Đến năm 1999 tổng sản lượng của Công ty đã tăng gấp 10,2 lần so với năm 1989. Trong năm 1998, Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đã mạnh dạn đầu tư hơn 25 tỷ đồng để lắp đặt một dây chuyền sản xuất đèn huỳnh quang hiện đại nhất Việt Nam với công suất hơn 6 triệu sản phẩm/năm. Tháng 1/1999 Công ty đưa dây chuyền kéo ống thuỷ tinh huỳnh quang vào khai thác công suất lò thuỷ tinh Hungari, không phải nhập ống từ Thái Lan. Năm 2000 các dây chuyền tiếp tục đầu tư đã đi vào sản xuất chính thức như: dây chuyền tự động hoá sản xuất ruột phích, dây chuyền huỳnh quang số 2, lò thuỷ tinh phích và hai máy thổi phích, dây chuyền lắp ráp đèn huỳnh quang Compact... Hiện nay toàn bộ công ty phát huy cao nội lực, ý thức tự lập tự cường, thực hiện đồng bộ dây chuyền công nghệ, nâng cao trình độ khai thác dây chuyền công nghệ chuẩn bị nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm chuẩn bị thực hiện tiến trình hội nhập vào khu vực. 2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông hoạt động sản xuất kinh doanh bóng đèn phích nước, là hình thức hoạt động sản xuất công nghiệp. Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, có tài khoản tại ngân hàng, có con dấu riêng với thể thức do nhà nước quy định. 2.1. Chức năng Chức năng chính của công ty là tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm bóng đèn, phích nước các loại đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của nhân dân, chiếu sáng công nghiệp. Bên cạnh đó một phần để xuất khẩu sang một số nước châu á và xuất sang thị trường Ai Cập (châu Phi) 2.2. Nhiệm vụ Để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh, công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông có những nhiệm vụ chính là: Nắm bắt nhu cầu tiêu dùng về mặt hàng bóng đèn, phích nước trên thị trường trong nước và thị trường xuất khẩu. Tổ chức tốt nghiệp vụ mua và cung ứng nguyên vật liệu để sản xuất bóng đèn phích nước đáp ứng nhu cầu nội địa. Không ngừng cải tiến và đổi mới quy trình công nghệ sản xuất bóng đèn phích nước đáp ứng nhu cầu cả về chất lượng và số lượng. Tổ chức tiến hành sản xuất bóng đèn phích nước từ những nguyên liệu cơ bản đến khi thu được sản phẩm tiêu dùng cuối cùng được người tiêu dùng chấp nhận. Tổ chức dự trữ, bảo quản và tiêu thụ sản phẩm kịp thời đến thị trường tiêu thụ. Tổ chức quản lý sản xuất bóng đèn phích nước một cách có hiệu quả đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của công ty, đảm bảo các chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước, đảm bảo tăng thu nhập cho người lao động và không ngừng nâng cao uy tín của công ty trên thương trường. 2.3. Mô hình tổ chức quản lý Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông trải qua nhiều năm tồn tại và phát triển, cho tới nay cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định được bố trí thành những khâu khác nhau nhằm đảm bảo chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung của công ty. Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, là một hệ thống quản lý từ giám đốc đến các phòng ban, làm việc và quyết định đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đứng đầu là Giám đốc. Sơ đồ 2: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Giám đốc Văn phòng GĐ PX. thuỷ tinh Phòng bảo vệ Phòng TC- ĐH SX Phòng KT-ĐT và phát triển PX. Phích nước PX. Cơ động Kế toán trưởng Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc tài chính Phó giám đốc điều hành SX P. KT- CN và QLCL Văn phòng DV ĐS Phòng Quản lý kho Phòng Thị trường PhòngKế toán P. KCS PX. Bóng đèn HQ PX. bóng đèn tròn  Hiện nay bộ máy quản lý công ty có một Giám đốc, 3 phó giám đốc và 10 phòng chức năng hoạt động hiệu quả. Bộ máy quản lý bao gồm: Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và ba phó giám đốc Giám đốc: Điều hành chung cả công ty, thực hiện quyền và nghĩa vụ theo quy định của nhà nước. Phó giám đốc điều hành sản xuất: trực tiếp điều hành sản xuất kinh doanh. Phó giám đốc kỹ thuật: phụ trách kỹ thuật và đầu tư phát triển. Phó giám đốc tài chính: phụ trách tài chính thị trường. Phòng tổ chức điều hành sản xuất Tổ chức điều hành quản lý, bố trí lao động, nhân sự trong toàn công ty, thực hiện các chế độ với người lao động, đề xuất về mặt tổ chức để trình giám đốc, xây dựng điều hành kế hoạch sản xuất, quản lý phần an toàn về sản xuất, trang thiết bị cho Công ty... Phòng thị trường Căn cứ nhu cầu thị trường đề xuất phương án sản phẩm, đề xuất chiến lược bán hàng, chiến lược kinh doanh, kế hoạch bán hàng, nghiên cứu thị trường về sản phẩm, giá cả, kênh tiêu thụ, chăm lo khách hàng, quảng cáo, xúc tiến, thiết kế bao bì mẫu mã sản phẩm... Văn phòng giám đốc Chuyên chăm lo công việc hành chính như đón khách, hội họp, công tác văn thư lưu trữ... Phòng kỹ thuật công nghệ và quản lý chất lượng Là phòng mới được thành lập năm 2000 có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị trong công ty, cung cấp các tiêu chuẩn kỹ thuật cho các loại bán thành phẩm, sản phẩm, khuân mẫu. Phòng kỹ thuật đầu tư và phát triển Nghiên cứu và xây dựng chiến lược đầu tư ngắn, dài hạn, đề xuất và chuẩn bị dự án, đôn đốc thực hiện trong quá trình đầu tư mới, triển khai những kế hoạch về sản phẩm mới. Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) Cùng với phòng Kỹ thuật công nghệ và quản lý chất lượng xây dựng các tiêu chuẩn, chuẩn mực kỹ thuật cho sản phẩm, vật tư. Giám sát việc thực hiện công nghệ cho đến giai đoạn nhập kho. Phòng thống kê kế toán tài chính Tổ chức hạch toán kế toán, thực hiện các chế độ của nhà nước quy định và tổng hợp số liệu, cung cấp thông tin cho nhu cầu quản lý. Hàng năm xây dựng kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo cho công ty hoạt động hiệu quả, làm một số phân tích về kế toán quản trị, là đầu mối của thống kê. Phòng quản lý kho Quản lý luân chuyển vật tư, sắp xếp bảo quản, đảo chuyển vật tư trong kho, thông báo tình hình dự trữ vật tư trong kho lên các phòng ban chức năng. Phòng bảo vệ Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, an toàn lao động, trật tự vệ sinh an toàn trong phân xưởng và tường rào, bảo vệ tài sản chung, phụ trách công tác phòng cháy chữa cháy, tự vệ... Phòng dịch vụ đời sống Chăm lo y tế – sức khoẻ và dịch vụ ăn ca, ăn bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên, quản trị khu tập thể và nhà trẻ công ty. Phân xưởng thuỷ tinh Là khâu khởi đầu của quy trình công nghệ, có nhiệm vụ sản xuất ra bán thành phẩm thuỷ tinh là vỏ bóng đèn tròn, vỏ bóng đèn huỳnh quang và bình từ nguyên liệu là cát Vân Hải, Natri… Phân xưởng bóng đèn (bóng đèn tròn và bóng đèn huỳnh quang) Nhiệm vụ chủ yếu của phân xưởng này là sản xuất một số phụ kiện như loa, trụ,…lắp ráp bóng đèn tròn và bóng đèn huỳnh quang hoàn chỉnh – quy trình sản xuất vừa nối tiếp vừa song song. Phân xưởng phích nước Từ bán thành phẩm là vỏ bình phích (phân xưởng thuỷ tinh chuyển sang) phân xưởng này có nhiệm vụ sản xuất ruột phích. Việc lắp ráp được tiến hành theo dây truyền vừa nối tiếp vừa song song. Phân xưởng cơ động Có nhiệm vụ cung cấp năng lượng, động lực (điện, nước, than, khí gas) cho các phòng ban phân xưởng. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (1998 – 2003) Trong những năm gần đây triển khai chương trình hiện đại hoá sản xuất để chuẩn bị cho hội nhập, công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông đã đạt được những thành tựu đáng kể: Năm Tỷ đồng (Nguồn: Phòng thị trường công ty) Nhìn vào biểu đồ ta thấy doanh số tiêu thụ của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông liên tục tăng từ năm 1998 đến nay. Chỉ trong 6 năm từ năm 1998 đến năm 2003 doanh số tiêu thụ của công ty đã tăng gần gấp 3,5 lần (từ 108 tỷ đồng năm 1998 tăng lên 345 tỷ đồng năm 2003). Công ty phấn đấu đến năm 2005 đạt 500 tỷ đồng về doanh số tiêu thụ Cùng với sự tăng lên một cách ổn định của doanh số tiêu thụ thì lợi nhuận cũng không ngừng tăng lên. Trong 6 năm gần đây chỉ có duy nhất năm 2002 lợi nhuận không tăng. Nguyên nhân là do trong năm này lượng nguyên vật liệu bị hạn chế, sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là công ty Điện Quang về sản phẩm bóng đèn, chất lượng và uy tín của công ty một phần bị ảnh hưởng. Mặc dù doanh số bán vẫn tăng nhưng lợi nhuận lại giảm. Tuy nhiên đến năm 2003 lợi nhuận của công ty đã tăng lên theo đúng nhịp điệu của nó. Dự định đến năm 2005 lợi nhuận của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông sẽ là 20 tỷ đồng. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty(1998 – 2003) Chỉ tiêu Đơn vị 1998 – 2002 Gđoạn phát huy nội lực, HĐH công ty 2003 - 2005 Gđoạn hội nhập % 2003 so với 2002 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Gtrị TS.L Tr. đ 112374 167077 217912 310803 355662 470000 +32.14% Dsố tiêu thụ Tr. đ 108805 154011 203300 246756 297882 345337 +15.92% Xuất khẩu USD 28600 63500 96500 +51.9% SP chủ yếu tiêu thụ trong nước + Bđèn tròn 1000 C 20382 23202 29000 30882 37955 42020 +10.71% + SP. Phích 1000 C 2270 2483 3159 5503 3883 7076 +81.81% Tr.đó: Phích h/c 1000 C 1392 1882 2542 2927 4009 4009 +0% + Bđèn HQ 1000 C 1418 5122 7158 11427 13774 15472 +12.12% + Bđèn Compact 1000 C 32 29 123 882 7.2 lần +Máng đèn 1000 C 51 1020 1313 1716 +30.69% +Chấn lưu 1000 C 34 216 884 4.06 lần Nộp NS Tr. đ 9083 13745 19700 16281 17764 23500 +32.29% TNBQ/tháng/ng 1000 Đ 1761 1733 1952 2292 2294 2340 +4.5% LN thực hiện Tr. đ 9763 10934 12551 15420 15310 16000 +2% (Nguồn: Báo cáo hoạt động tài chính công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông) Nhìn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông ta thấy: Doanh số tiêu thụ sản phẩm và giá trị tổng sản lượng của công ty liên tục tăng trong những năm gần đây. Năm 2003 tăng doanh số tiêu thụ tăng 15,92% so với năm 2002, giá trị tổng sản lượng tăng 32,14%. Đây thật sự là một điều đáng mừng, một biểu hiện hết sức khả quan khi mà công ty đang chuẩn bị cổ phần hoá từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần. Năm 2001 công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đã bắt đầu thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường nước ngoài đặc biệt là thị trường các nước Trung Đông, Hàn Quốc…Giá trị xuất khẩu tăng rất nhanh từ năm 2001 đến năm 2003, năm 2003 giá trị xuất khẩu tăng 51,9%. Trong tương lai không xa sản phẩm của công ty còn vươn xa hơn nữa ra các nước trong khu vực và trên thế giới. Hầu hết các sản phẩm sản xuất của công ty đều tăng về số lượng. Cụ thể năm 2003 sản phẩm bóng đèn tròn tăng 10,71%; sản phẩm phích tăng 81,81%; bóng đèn huỳnh quang tăng 12,12%… Để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của một công ty không thể không căn cứ vào quy mô sản xuất kinh doanh, mức độ đóng góp vào ngân sách quốc gia thể hiện ở thuế thu nhập doanh nghiệp, thu nhập bình quân của công nhân trong công ty. Năm 2001 giá trị mà công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông nộp ngân sách giảm do công ty được ưu đãi đầu tư, giảm nhập khẩu nhiều linh kiện. Nhìn vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông ta thấy đây là một công ty hoạt động hiệu quả, sự đóng góp vào ngân sách quốc gia có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây, năm 2003 tăng 32,29% so với năm 2002. Thu nhập bình quân đầu người của nhân viên trong công ty hiện nay là khá cao so với các công ty nhà nước khác, năm 2003 thu nhập bình quân đầu người trong công ty là 2340000 đồng tăng 4,5% so với năm 2002. Năm 2003, trong bối cảnh giá đầu vào tăng, phải cạnh tranh khốc liệt với 14 Công ty sản xuất đèn tại Việt nam và 10 hãng đèn lớn trên thế giới đưa sản phẩm vào chiếm lĩnh thị trường trong nước, Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng 13,97%, lợi nhuận thực hiện vẫn cao hơn cùng kỳ năm trước. Qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông ta hoàn toàn có thể tin tưởng một cách chắc chắn rằng công ty sẽ có thể vươn tới những thành tựu cao hơn trong tương lai. Chắc chắn khi thực hiện thành công cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông sẽ là một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bóng đèn và phích nước không chỉ ở phạm vi trong nước mà cả trên thị trường thế giới. II. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông trên thị trường 1. Những đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường 1.1. Đặc điểm mặt hàng sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn và phích nước là hai loại sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, chúng có một số đặc điểm chung là: Kết cấu sản phẩm gọn nhẹ, lâu bền song dễ vỡ Yêu cầu chất lượng tương đối đơn giản: Đối với sản phẩm bóng cần yêu cầu về độ chiếu sáng và tuổi thọ trung bình, đối với sản phẩm phích nước cần độ giữ nhiệt… Vì vậy công tác vận chuyển đòi hỏi phải hết sức thận trọng và bảo quản cẩn thận. Ngoài những đặc điểm chung chúng còn có những đặc điểm riêng cho từng loại sản phẩm. 1.1.1. Đặc điểm sản phẩm bóng đèn Kể từ khi Edison phát minh ra bóng đèn điện thì nhu cầu về loại sản phẩm này là rất lớn, nó được coi như sản phẩm thiết yếu phục vụ cho nhu cầu chiếu sáng của con người trong cả sinh hoạt và trong công nghiệp. Cùng với sự phát triển của dân số, của nền kinh tế… nhu cầu về loại sản phẩm này ngày càng gia tăng hơn nữa, những đòi hỏi về chất lượng sản phẩm được nâng cao đã tạo ra một lĩnh vực kinh doanh đầy hứa hẹn cho các nhà kinh doanh. Chính vì thế mà ngày nay không ít các công ty trên thế giới đầu tư vào sản xuất bóng đèn với đầy đủ số lượng, chủng loại, chất lượng… nhằm kiếm lợi nhuận to lớn ở lĩnh vực kinh doanh này. Lượng cầu của sản phẩm bóng đèn phụ thuộc vào mục đích sử dụng chúng. Thông thường bóng đèn được sử dụng với mục đích: chiếu sáng thuần tuý và trang trí. Với loại sản phẩm sử dụng cho mục đích chiếu sáng thuần tuý thì thường có giá trị đơn vị nhỏ, cầu ít co giãn và nó phụ thuộc hàng hoá lâu bền sử dụng thường xuyên và chiếm một phần nhỏ trong chi tiêu của người tiêu dùng. Còn đối với loại bóng đèn phục vụ mục đích trang trí như đèn chùm, đèn neon… thì thường có giá trị đơn vị sử dụng khá lớn và mức độ co giãn của cầu trước biến động của giá tuỳ thuộc rất lớn vào thu nhập của người tiêu dùng. Đây là loại hàng hoá mua có lựa chọn bởi vì khi mua, trong quá trình lựa chọn người tiêu dùng thường so sánh, cân nhắc các chỉ tiêu công dụng, chất lượng, giá cả và cấu hình bề ngoài. Nhu cầu về loại sản phẩm này sẽ gia tăng cùng với sự gia tăng của thu nhập, chất lượng cuộc sống và sự phát triển của ngành công nghiệp dịch vụ. Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông sản xuất kinh doanh nhiều loại bóng đèn và các sản phẩm liên quan như: bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang, máng đèn, chấn lưu, đèn compact, chao(choá), vỏ bóng, ống huỳnh quang 1,36m. Nhưng công ty chủ yếu sản xuất và kinh doanh bóng đèn. Mặt hàng bóng đèn công ty sản xuất kinh doanh gồm có: Bảng 2: Mặt hàng bóng đèn công ty sản xuất kinh doanh (Nguồn: công ty BĐPN Rạng Đông) Stt Loại đèn Kiểu Stt Loại đèn Kiểu 1 220v-25w Đui xoáy 10 220v-75w Đui xoáy mở 2 220v-40w -//- 11 220v-25w Đèn Nờm đui xoáy 3 220v-60w -//- 12 220v-60w -//- 4 220v-75w -//- 13 220v-40w -//- 5 220v-100w -//- 14 220v-200w Đui xoáy 6 110v-75w -//- 15 220v-300w Đui xoáy E40 7 220v-60w Đui mở 16 220v-300w Đui xoáy nhỏ 8 220v-75w -//- 17 220v-60w Ranlux 9 220v-60w Đui xoáy mở 18 220v-75w -//- 19 220v-100w -//- Các loại bóng đèn này rất được ưu chuộng vì nó tiết kiệm điện năng 30 lần, nhất là đèn tuýt gầy và đèn Ranlux loại được ưu chuộng và đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của osram, GE... 1.1.2. Đặc điểm sản phẩm phích nước Phích nước là loại sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong sinh hoạt. Nó có tác dụng là giữ nhiệt độ của nước ở trạng thái nóng, do đó nó được sử dụng cho nhiều mục đích như pha trà, pha các loại đồ uống nóng. Vì vậy, đây cũng là mặt hàng thiết yếu và có nhu cầu khá lớn nhưng mức độ phân bố về địa lý cao thể hiện ở các khu vực có khí hậu lạnh nhu cầu sẽ lớn hơn so với vùng có khí hậu nóng. Là sản phẩm lâu bền và sử dụng thường xuyên, giá trị đơn vị trung bình, khi mua người tiêu dùng thường cân nhắc về giá cả, chất lượng, mẫu mã của sản phẩm nên nhu cầu về loại sản phẩm này là khá co giãn. Hiện nay công ty có những loại phích nước sau: Bảng 3: Mặt hàng phích nước công ty kinh doanh Số TT Phích nước Ruột phích (dung tích) 1 Phích sắt xuất khẩu Ruột 1,5 l 2 Phích sắt vân đá Ruột 2,05 l 3 Phích nhựa cao cấp 697 4 Phích nhựa cao cấp 997 5 Phích nhựa cao cấp 1297 (Nguồn: Công ty BĐPN Rạng Đông) Phích nhựa cao cấp hiện nay có hơn 10 chủng loại như phích có cốc lọc trà, phích chào, phích ấn... được Nhà Nước xếp vào danh mục các sản phẩm thay thế hàng nhập ngoại. 1.2. Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm Bóng đèn và phích nước là hai loại sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng hàng ngày, chúng có cấu tạo tương đối đơn giản. Vì vậy, quy trình công nghệ sản xuất hai loại sản phẩm trên có thể sơ đồ hoá đơn giản như sau: Sơ đồ 3: Quy trình sản xuất tại phân xưởng thuỷ tinh. Cát Đá Bột thuỷ tinh Hoá chất Bán thành phẩm thuỷ tinh (vỏ bóng đèn và bình phích) Thổi (tự động và thủ công) Nung đỏ ủ Nhiệm vụ của phân xưởng này là sản xuất bán thành phẩm thuỷ tinh cho hai loại sản phẩm chính là vỏ bóng đèn và bình phích. Công nghệ sản xuất hai loại bán thành phẩm này tương đối đơn giản, tuy nhiên cần phải chú ý đến khâu phối liệu và nhiệt độ lò nung. Đây là công đoạn quyết định đến chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bóng đèn tròn ống thuỷ tinh Vỏ bóng Loa Trụ In dấu Chăng tóc Vít miệng Rút khí Hàn thiếc Gắn đầu đèn Nhập kho Kiểm nghiệm Sơ đồ 5: Quy trình công nghệ lắp ráp bóng đèn huỳnh quang Tạo dạng Rửa bóng Tráng bột Sấy khử keo Gắn đầu đèn Hàn chân đèn Nhập kho Kiểm nghiệm Rút khí Luyện đèn Vít miệng Lắp đèn dầu Sơ đồ 6: Quy trình công nghệ sản xuất phích nước. Bán thành phẩm thuỷ tinh Cắt cổ bình trong Cắt đáy bình ngoài Lồng bình trong ngoài và in dấu Đệm amiăng Vít đáy Cắt cổ bình ngoài Vít miệng ủ nhiệt Mạ bạc Rút khí Kiểm nghiệm Nhập kho Quy trình lắp ráp sản phẩm bóng đèn và phích nước hầu hết đều được thực hiện bằng máy móc tự động. Vì vậy khả năng đem lại sản phẩm đồng đều về chất lượng, kiểu dáng là khá cao. Chất lượng sản phẩm bóng đèn và phích nước chịu ảnh hưởng bởi tất cả các khâu song thường được quyết định ở một số khâu chính. Đối với công nghệ lắp ráp bóng đèn điện, chất lượng sản phẩm được quyết định bởi khâu: tráng bột và rút khí còn đối với sản phẩm phích nước được quyết định bởi khâu: rút khí và mạ bạc. Quy trình công nghệ sản xuất bóng đèn và phích nước tương đối đơn giản song có nhiều khâu. Nếu các công đoạn được phối hợp một cách hợp lý, chất lượng nguyên vật liệu tốt và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất đạt yêu cầu sẽ đem lại sản phẩm có chất lượng cao, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường từ đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được đẩy lên cao hơn. 1.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị Máy móc thiết bị là bộ phận quan trọng nhất trong tài sản cố định. Nó quyết định năng lực và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy trong những năm gần đây công ty đã quan tâm đầu tư thích đáng vào việc đổi mới và cải tiến thiết bị nhằm đáp ứng yêu cầu của sản xuất cũng như nhu cầu của xã hội. Tuy nhiên do có những hạn chế về vốn cũng như hiệu quả sử dụng máy móc, công ty đã kết hợp giữa đầu tư toàn bộ và cải tiến với đầu tư từng bộ phận. Tuỳ từng thời kỳ mà công ty có những chính sách về sử dụng và cải tiến công nghệ sản xuất khác nhau. Chẳng hạn từ năm 1976 – 1990 sau những ảnh hưởng của chiến tranh công ty chú trọng tự cải tiến, tự cải tiến phát huy ý chí tự lực cánh sinh nhằm đổi mới máy móc thiết bị tăng năng suất lao động, năm 1991 – 1993 công ty chủ trương huy động vốn nội bộ để đầu tư chiều sâu từng khâu, từng công đoạn sản xuất nhằm tăng năng suất như: xây dựng thêm lò phích, lắp máy thổi vỏ bóng tự động, thay máy rút khí cũ bằng máy rút khí của Nhật. Năm 1998 công ty đã đầu tư dây truyền sản xuất bóng đèn huỳnh quang của Đài Loan được coi là hiện đại nhất Việt Nam hiện nay. Đặc biệt trong năm 2000 công ty đã đưa vào sử dụng 9 dây truyền mới trong đó có dây truyền lắp ráp đèn huỳnh quang compact và dây truyền đèn trang trí đã đi vào hoạt động. Bảng 4: Cơ cấu máy móc thiết bị Stt Chủng loại máy móc thiết bị Số lượng (cái) Nước sx Năm sử dụng I 1 2 3 4 5 … Phân xưởng thuỷ tinh Lò nấu thuỷ tinh 2,6 tấn/ ngày Máy kéo ống huỳnh quang Lò nấu thuỷ tinh 16tấn/ ngày Máy thổi phích Máy thổi vỏ bóng P25 1 1 1 2 1 Việt Nam Đài Loan Hungary Đài Loan Hungary 1978 1998 1998 2000 1998 II 1 2 3 4 … Phân xưởng bóng đèn Máy trụ tự động 1200 cái/ giờ Máy chăng tóc tự động Máy vít miệng đèn tròn Máy rút khí 4 4 6 8 Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc Trung Quốc 1984 1969 1993 1993 III 1 2 3 4 … Phân xưởng phích nước Máy cắt đáy bình ngoài, cắt cổ bình trong, cắt cổ bình ngoài Máy vít miệng Máy rút khí bàn tròn Máy rót dung dịch tự động 1 2 3 1 Việt Nam Việt Nam Nhật Bản Trung Quốc 1978 1978 1978 1992 IV 1 2 Phân xưởng lắp ráp Dây truyền lắp ráp đèn huỳnh quang số 1 Dây truyền lắp ráp đèn huỳnh quang số 2 1 1 Đài Loan Đài Loan 1998 2000 Thời gian làm việc trên các dây truyền sản xuất là 3 ca/ ngày. Do công suất và năng lực sản xuất của dây truyền kéo ống huỳnh quang chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất, lắp ráp bóng đèn huỳnh quang nên hiện nay doanh nghiệp vẫn phải mua ngoài ống huỳnh quang của đơn vị khác. Điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Nhìn vào biểu bảng trên ta thấy: Máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là máy móc thiết bị của Trung Quốc và Việt Nam, được sử dụng từ những thập niên 70,80 nên phải huy động nhiều lao động. Tuy nhiên trong những năm gần đây công ty đã nỗ lực cải tiến máy móc thiết bị và nhập về những công nghệ mới như: Dây truyền sản xuất bóng đèn tròn thiết bị công nghệ Tungsram hoàn toàn tự động tốc độ đạt 2600 cái/giờ của Nhật Bản Dây truyền sản xuất bóng đèn huỳnh quang hoàn toàn tự động, điều khiển PLC. Năng lực sản xuất 1440 cái/giờ của Nhật Bản. Năm 2001, công ty hoàn thành giai đoạn lắp đặt chương trình đầu tư mới toàn bộ 3 loại sản phẩm truyền thống chủ yếu của bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang và phích nước, đầu tư chiều sâu để chủ động sản xuất thay thế hàng nhập khẩu một số linh kiện như ống thuỷ tinh, đầu đèn thường, đầu đèn huỳnh quang. Công ty tiếp tục đầu tư nhiều công nghệ mới như: ép phun nhựa, sơn tĩnh điện, công nghệ nối thân phích của Nhật Bản. Kết quả là năng suất lao động tăng đáng kể, chất lượng sản phẩm được nâng cao đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội, từ đó góp phần củng cố và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4. Đặc điểm về nguồn nguyên vật liệu Với những mặt hàng chính là bóng đèn tròn, bóng đèn huỳnh quang, phích nước và ruột phích song mỗi sản phẩm lại có những chủng loại, quy cách hết sức phong phú và đa dạng. Vì thế cùng với những yếu tố cấu thành khác, để sản xuất ra một loại sản phẩm cần rất nhiều loại vật tư với khối lượng và quy cách khác nhau, nguyên liệu được chia làm 6 loại: Nguyên vật liệu chính: Là vật liệu quan trọng nhất cấu thành nên sản phẩm. Bao gồm các loại: Cát Cam Ranh, cát Hải Vân, hộp phích nhựa, than cục Bạch Vân, thân phích, dây tóc, dây dẫn… Nguyên vật liệu phụ: Cacbonic, thiếc hàn, vải thô, bột amiăng, băng dính điện. Nhiên liệu: Than cục, gas, gas hoá lỏng… Phụ tùng thay thế: băng tải, dây curoa, cầu dao, van bi. Bao bì ngoài: Chỉ gồm những vật liệu như vỏ hộp lớn, kiện sản phẩm (không bao gồm những bao bì trong) Phế liệu thu hồi: nguyên vật liệu này thu hồi từ hoạt động sản xuất như bã nhôm, xỉ thô, mảnh bóng và phích… Hiện nay các nguồn nguyên vật liệu mà công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông sử dụng phục vụ cho sản xuất chủ yếu lấy từ trong nước. Nguồn nhập nguyên vật liệu của công ty bao gồm trên dưới 80 công ty, nhà máy, xí nghiệp lớn nhỏ ở khắp cả nước. Có thể kể ra một vài nhà cung cấp chính sau: Công ty bao bì dược: thân phích các loại. Công ty hoá chất bộ thương mại: Nitrat, natri… Công ty cao su sao vàng: đệm đáy vít gioăng, cổ phích 1055 Công ty nhựa hàng không: phụ tùng nhựa chính các loại 69T, 99T. Công ty dầu nhờn Total Việt Nam: Dầu Rubia, Tatuca, Caltex… Công ty điện máy xe đạp, xe máy: các loại dây tóc bóng đèn. Những công ty trên đây là các nguồn cung cấp mà công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông là khách hàng lâu dài, với những đơn đặt hàng lớn. Bên cạnh đó, cũng phải kể đến các nguồn nguyên liệu mà trong nước không đáp ứng được và công ty phải nhập từ nước ngoài. Chẳng hạn những vật liệu chính quyết định nhiều đến chất lượng đèn như dây tóc bóng đèn, dây dẫn bột huỳnh quang, bột điện từ, khí argon, silicon cho keo gắn đầu đèn…để được nhập từ một số nước như Nhật Bản, Mỹ, Hungary, Trung Quốc… Nhìn vào thị trường vật tư của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông có thể thấy: các nguyên vật liệu chính đều phải nhập ngoại do trong nước không có hoặc chất lượng không đáp ứng được. Điều đó dẫn tới các sản phẩm có chi phí sản xuất vẫn còn cao và giá cả chất lượng bị phụ thuộc vào nước ngoài. 1.5. Đặc điểm về lao động Trong tổng số 1456 lao động của năm 2003 thì lao động gián tiếp là 252 người chiếm 17,3% hầu hết đã qua đào tạo. Số lượng lao động nữ trong lao động gián tiếp của công ty là 91 người (36%). Đây là số lượng tốt đảm bảo một cơ cấu lao động hài hoà trong công việc. Về trình độ của lao động gián tiếp: ĐH và trên ĐH chiếm tỷ lệ 35%, các cán bộ có trình độ CĐ + TH còn chiếm tỉ lệ cao(50%), điều đó thể hiện bộ máy quản lý của công ty chưa tốt. Chất lượng lao động thể hiện qua bằng cấp, khoa học kỹ thuật, quản lý trình độ cấp bậc thợ, phân công lao động. 1.5.1. Tuổi của công nhân sản xuất Cơ cấu tuổi của công nhân sản xuất ở công ty nói lên tiềm năng phát triển nhân lực của Rạng Đông. Bảng 5: Cơ cấu tuổi của công nhân công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông Nhóm tuổi Số LĐ (người) Nữ (người) Tỷ trọng (%) 18 – 24 19 5 1.8 25 – 44 664 253 63.2 45 – 54 357 115 34 Trên 55 10 0 1.4 (Nguồn: phòng nhân sự - công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông) Tuổi từ 25 – 44 là độ tuổi công nhân có thể làm việc tốt nhất. Họ có sức khoẻ, có thời gian nâng cao tay nghề và đã có kinh nghiệm làm việc, con số 63.2% cho thấy công ty có nguồn nhân lực rất tốt để sản xuất. Tuổi từ 45 – 54 chiếm tỷ lệ 34%, cho thấy trình độ những người có kinh nghiệm lâu năm, có khả năng đảm nhận những công việc quan trọng cũng tương đối cao trong công ty. 1.5.2. Trình độ lành nghề của công nhân sản xuất Trình độ lành nghề của công nhân được thể hiện qua cấp bậc thợ của công nhân. Bảng 6: Trình độ của công nhân sản xuất Bậc Số lượng (người) Nữ (người) % Bậc III 220 80 36.36 Bậc IV 160 55 34.37 Bậc V 80 35 43.75 Bậc VI 80 21 26.25 Bậc VII 60 15 25 (Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của công ty BĐPN Rạng Đông ) Các công nhân có tay nghề bậc cao của công ty còn ít, bậc VII: 60, bậc VI: 80. Bậc thợ trung bình của công nhân sản xuất trong toàn công ty là 2.4, trong đó có 600 công nhân bậc III đến bậc VII trên tổng số 1204 lao động. Như vậy cấp bậc lành nghề của công nhân sản xuất còn thấp, công ty còn thiếu một lực lượng lao động có trình độ cao để làm việc với các dây chuyền hiện đại và các công việc đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật cao. Tuy nhiên, ở Bóng đèn phích nước Rạng Đông lao động được sử dụng đúng ngành nghề, đúng bậc thợ, phân công lao động hợp lý, lao động thường xuyên được đào tạo, đào tạo lại cập nhật với dây chuyền, công nghệ đòi hỏi nên hiệu quả làm việc cao. Công ty trả lương theo thời gian đối với lao động gián tiếp; với lao động trực tiếp ngày làm việc 8 tiếng và tuần làm việc 48 giờ, công ty trả công theo sản phẩm. Cứ 3 tháng một lần, công ty tổng kết và trao thưởng thi đua cho các đơn vị, cá nhân đạt, vượt chỉ tiêu, cứ 1% sản phẩm vượt thì cộng 4% tiền thưởng. Những đợt thi đua này đã kích thích tinh thần làm việc của công nhân, tăng hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao động. 1.6. Đặc điểm về nguồn vốn và tiềm lực tài chính Là một doanh nghiệp nhà nước, nên thời kỳ đầu vốn sản xuất kinh doanh hoàn toàn do nhà nước cấp và sử dụng không có hiệu quả. Chỉ đến năm 1990, khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, công ty mới tự đi vào hạch toán kinh doanh. Nhờ những thành quả của sự nghiệp đổi mới, công ty đã có những bước tăng trưởng lớn và qua đó tích luỹ được một phần để bổ sung vào nguồn vốn tự có. Nguồn vốn của công ty từ đó đến nay bao gồm hai nguồn chính: nguồn vốn do nhà nước cấp và nguồn vốn tự bổ sung. Hàng năm nguồn vốn ngày càng tăng lên cùng với sự phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này thể hiện qua bảng sau: Bảng 7: Tốc độ tăng trưởng về nguồn vốn sử dụng (1999 – 2003) Năm 1999 2000 2001 2002 2003 Giá trị (Tr.đ) 43500 47997 54332 61028 69127 (Nguồn: Phòng thị trường cung cấp) Qua bảng trên có thể thấy nguồn vốn đã tăng lên một cách nhanh chóng, nếu tính từ khi công ty bắt đầu đi vào sản xuất kinh doanh thực sự theo cơ chế thị trường, thì nguồn vốn hiện nay (tính đến năm 2003) dành cho sản xuất đã tăng gấp 18 lần so với năm 1990 Trong đó điều đáng ghi nhận là nguồn vốn tự bổ sung trong 5 năm năm này đã tăng lên hàng năm trong tổng vốn kinh doanh, đó là một nét đặc biệt trong cơ cấu vốn công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Nguồn vốn tự bổ sung này được trích ra từ: Quỹ phát triển sản xuất: Là quỹ trích từ 50% lợi nhuận để phục vụ cho đầu tư mới trong sản xuất kinh doanh. Huy động vốn vay từ nội bộ công ty: Đó là khoản tiền thưởng, tiền tiết kiệm và lãi suất mà cán bộ công nhân viên công ty và gia đình của họ dành dụm được cho công ty vay để đầu tư vào sản xuất mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Tính năng động và hiệu quả có thể thấy trong việc huy động các nguồn vốn của công ty. Lượng vốn tự bổ sung từ nội lực có được cùng với nguồn vốn nhà nước cấp ngày càng tăng lên đáng kể góp phần vào việc mở rộng sản xuất kinh doanh. Điều đó thể hiện trong biểu đồ dưới đây (số liệu từ phòng tài chính kế toán): Lần Năm Qua biểu đồ có thể thấy được lượng vốn tự bổ sung trong 5 năm tăng nhanh hơn so với lượng vốn nhà nước cấp. Trong đó nguồn vốn tự bổ sung, theo như kết quả báo cáo của phòng kế toán thì đến nay con số vốn huy động được là hơn 60 tỷ đồng của hơn 1400 cán bộ công nhân viên nhà máy. Qua đây, có thể thấy công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đã thực sự tạo được niềm tin và huy động được toàn tâm toàn lực của cán bộ nhân viên công ty vào hoạt động sản xuất kinh doanh – gọi vốn vay từ lao động của công ty, giảm bớt vay ngân hàng, đi lên bằng chính nội lực của mình. 1.7. Đặc điểm kênh phân phối Để tiêu thụ sản phẩm, Rạng Đông đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ tốt trên toàn quốc. Công ty sử dụng cả hai công nghệ: bán buôn và bán lẻ, tuy nhiên công nghệ bán buôn là chủ yếu, chiếm tới 80% tổng sản lượng. Hiện nay, Rạng Đông đã sử dụng các kênh phân phối như sau: Sơ đồ 7: Các kênh phân phối 1 Người tiêu dùng cuối cùng Công ty BĐPN Rạng Đông 2 Người bán lẻ Người bán buôn 3 ( ( Kênh 1 Công ty sử dụng loại kênh trực tiếp này để bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Việc sử dụng loại kênh này có lợi thế là công ty thu được lợi nhuận rất cao bởi vì không phải qua các khâu, nấc trung gian. Ngoài ra kênh này có tác dụng đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá, bảo đảm sự giao tiếp của công ty trong phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và bảo đảm tính chủ đạo của công ty trong kênh phân phối. Kênh 2 và kênh 3 Do sản phẩm của công ty được sản xuất tại Hà Nội nhưng lại được tiêu thụ trên toàn quốc và công ty sản xuất trên quy mô lớn nên lượng hàng sản xuất ra vượt quá nhu cầu tiêu dùng tại nơi sản xuất, do đó loại kênh này được công ty sử dụng chủ yếu trong tiêu thụ sản phẩm. Sự phân biệt của kênh 2 và kênh 3 chỉ mang tính chất tương đối vì không có người bán buôn nào lại không có lúc bán lẻ và ngược lại. 2. Tình hình khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông Khả năng cạnh tranh của công ty được đánh giá dựa v