Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam

1 Luận văn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam 2 LỜI MỞ ĐẦU Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển nhất định không được đánh mất thời cơ có được nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức. Khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thoả mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm nhân tài từ bên ngoài. Vì vậy mới có khâu tìm kiếm, tuyển chọn và sử dụng nhân tài Trong hoạt động quản lý hiện nay, việc tuyển chọn nhân lực rất quan trọng đối với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai, giảm chi phí tuyển chọn lại, giảm chi phí đào tạo. Tuy nhiên công tác tuyển chọn chưa được coi trọng lắm. Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa xây dựng được hệ thống tuyển chọn nhân viên một cách khoa học và hợp lý. Rất nhiều cán bộ quản lý thiếu phương pháp khoa học trong lúc tiến hành tuyển chọn nhân viên, từ đó dẫn đến phải tiêu tốn rất nhiều thời gian đào tạo sau khi tuyển dụng hoặc phải giải quyết những vấn đề tồn tại do nhân viên đó gây ra. Nếu như tất cả các cán bộ quản lý đều nhận thức được tầm quan trọng của việc tuyển chọn nhân viên, họ sẽ lựa chọn được cho doanh nghiệp những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, duy trì được sự phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức được tính cấp thiết của đề tài ta nghiên cứu: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam” Mục đích nghiên cứu đề tài này là hệ thống lý luận về tuyển chọn nhân lực, cho thấy cái nhìn tổng quan về tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay và đề ra một số giải pháp để giúp tổ chức thực hiện hiệu quả hơn công tác tuyển chọn nhân lực. Khi nghiên cứu đề tài này ta sử dụng một số 3 phương pháp chủ yếu sau: Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh và sử dụng số liệu thống kê Đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển chọn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp phía Nam Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tac tuyển chọn nhân lực PHẦN NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý luận của việc tuyển chọn nhân lực 1. Nguồn nhân lực là gì? Tính chất và đặc điểm của nó ra sao? Nó có thể đóng góp gì cho đời sống kinh tế xã hội của chúng ta và cho doanh nghiệp. Đó là những vấn đề mà chúng ta cần giải đáp trước tiên 1.1. Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện chủ yếu ở năng lực lao động của con người. Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. 4 Trước hết, sự phát triển của doanh nghiệp là dựa vào sự phát triển năng lực chuyên môn của công nhân viên và ngược lại. Nhưng khi chúng ta coi trọng năng lực chuyên môn của con người thì trước hết thì phải con trọng con người. Doanh nghiệp thông qua công tác tuyển dụng, đào tạo, khai thác, thực hiện các công tác điều chỉnh, khích lệ chính là để cổ vũ công nhân viên không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn và sử dụng năng lực chuyên môn đó để làm việc cho doanh nghiệp. Nếu không, doanh nghiệp sẽ không thể thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Hai là, muốn có năng lực lao động thì con người phải có một cơ thể khỏe mạnh. Nhiều doanh nghiệp và nhiều nhà quản lý chỉ quan tâm đến việc khai thấc năng lực của lao động mà không quan tâm đến sức khỏe của họ. Điều đó sẽ khiến cho sức khoẻ của họ sẽ sớm bị suy thoái. Ba là, nguồn nhân lực là một nguồn có ý thức, có quan niệm giá trị. Đó là sự khác nhau giữa nguồn nhân lực với các nguồn lực khác. Khi một con người nào đó tự nguyện làm việc, anh ta sẽ làm việc với tinh thần chủ động. Anh ta sẽ khắc phục khó khăn, hoàn thành công việc một cách sáng tạo và cảm thấy hạnh phúc. Ngược lại, nếu một người nào đó làm việc một cách miễn cưỡng thì anh ta sẽ tỏ ra uể oải ngay từ đầu. Từ đó có thể thấy rằng, làm thế nào để động viên tích cực công nhân viên, tăng cường sự động viên, tăng cường sự đồng cảm của họ đối với doanh nghiệp khiến họ có thái độ công tác tốt là một nhiệm vụ có ý nghĩa sâu xa trong công tác quản lý nguồn nhân lực Bốn là, mỗi người đều trưởng thành trong một doanh nghiệp nhất định nên trong họ đều mang một tầm quán sinh hoạt, tâm lý, phẩm chất riêng hình thành trong quá trình trưởng thành của mỗi người. Doanh nghiệp là một tổ chức có mục đích nhất định và do nhiều cá nhân hợp thành. Để thực hiện mục đích của tổ chức, doanh nghiệp cần xây dựng một quan niệm giá trị thống nhất, xây dựng những tập quán riêng của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không có chính sách để dẫn dắt mọi người bằng những biện pháp thích hợp thì 5 khó có thể xây dựng được một nền văn hoá của doanh nghiệp có lợi cho sự thành công trong kinh doanh 1.2. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Nếu chúng ta phân tích giá trị của một hàng hoá nào đó thì sẽ phát hiện ra rằng nó được cấu thành từ hai bộ phận chủ yếu có tính chất khác nhau. Bộ phận thứ nhất là giá trị chuyển dịch. Bộ phận thứ hai là giá trị gia tăng. Giá trị chuyển dịch là những yếu tố sản xuất mà chúng ta mua về trong quá trình tạo nên sản phẩm như vật liệu, năng lượng …Trong quá trình tạo thành giá trị hàng hoá, giá trị những yếu tố này không tăng thêm mà chỉ chuyển hoá giá trị vốn có của nó vào sản phẩm mới. Do đó, bộ phận này không tạo ra lợi nhuận. Nhưng ý nghĩa của phần giá trị gia tăng đối với doanh nghiệp lại hoàn toàn khác. Đó là bộ phận chênh lệch giữa giá trị của hàng hoá với giá trị chuyển dịch. Phần chuyển dịch này cơ bản là do lao động sáng tạo. Đó chính là nguồn gốc lợi nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng của doanh nghiệp càng cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp càng lớn mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất lượng và kết quả nguồn nhân lực 1.3. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Việc quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Cùng với sự hình thành của kinh tế tri thức, sự phát triển về kinh tế xã hội đã khiến cho vai trò của nguồn tài lực, vật lực, thể lực của người lao động bị suy giảm so với thời kỳ công nghiệp hoá và vai trò, tri thức của người lao động tăng lên. Do đó, nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có hiểu biết, tri thức khoa học kỹ thuật cao càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong xã hộ ngày nay. Chính vì thế chúng ta phải đánh giá đúng thời đại kinh tế tri thức, nhìn thẳng vào tương lai của doanh nghiệp để xem xét lại mô thức quản lý nguồn nhân lực, tính khoa học và tính hợp lý của chính sách quản lý nguồn nhân lực. 6 1.4. Nguồn nhân lực là một nguồn vô tận. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp không ngừng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Hơn nữa, chu trình sáng tạo cái mới thông qua lao động trí óc sẽ ngày càng ngắn. Sự phát triển của tri thức là vô hạn và việc khai thác nguồn nhân lực cũng vô hạn. Nhưng chúng ta không nên quá lạm dụng vào nguồn “tài nguyên” vô tận đó. Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ đăng báo tìm người. Thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu nhân lực trong một thời gian rất ngắn, chúng ta vẫn cứ tuyển mộ thêm người. Hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên và làm ăn thiếu hiệu quả. Thực sự tuyển mộ nhân viên là cả một quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tách công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. 2. Tuyển mộ 2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không biết thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : Đánh giá tình hình thực 7 hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… 2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn lao động bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn. 2.2.1. Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức  Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.  Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong:” Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. 2.2.2. Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. Như ta đã nói, qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện 8 được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.  Phương pháp thu hút tuyển mộ thông qua quảng cáo trên phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương.  Phương pháp thu hút các ứng viên thong qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với qui mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề 2.3.Đánh giá qúa trình tuyển mộ 9 Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong qúa trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ  Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay không ? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.  Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức.  Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc  Các thông tin thu nhập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.  Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.  Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ Công tác tuyển mộ là nền tảng cho công tác tuyển chọn nhân lực. Suy cho cùng một công ty thành công hay không chung qui cũng do chính sách “dùng người”, trong giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn tiên khởi hết sức quan trọng. Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Một công ty dù có một khối lượng tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn công ty đó sẽ thất bại Ông cha ta đã từng nêu lên triết lý: “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” . Nhưng “hiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà”. Muốn cho yếu tố “nhân” ở đây được “hoà” thì ta phải biết “thuật chọn người” và “thuật dùng người”. Tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của “ thuật dùng người”. Kế hoạch này 10 kết hợp với chính sách tiền lương, động viên và thăng thưởng sẽ làm cho năng suất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao, và là động lực để phát triển công ty 3. Tuyển chọn nhân lực – Một trong những nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu dưới đây:  Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.  Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt.  Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà Quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Quá trình tuyển chọn bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố của môi trường 11  Môi trường bên trong: Để có được một kết quả tuyển chọn tốt không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà còn tuỳ thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân viên của công ty. Phẩm chất của nhân viên luôn luôn là yếu tố quang trọng. Nhưng đôi khi yéu tố này được xem nhẹ bớt đi vì điều kiện thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có qui mô. Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan trọng và tốn kém thì việc tuyển lựa nhân viên còn quan trọng và tốn kém hơn rất nhiều vì nó đòi hỏi phải có nhiều thời gian, sức lực, trình độ và khả năng tài chính. Tuyển chọn là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là những người xấu, không sử dụng được mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của công ty. Nếu một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và nhất là năng động và có sáng kiến Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn. Chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử…  Môi trường bên ngoài : Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá- xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể. Để công tác tuyển chọn có kết quả cao ngoài việc xem xét các yếu tố thuộc về môi trường thì cần có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học 3.2. Quá trình tuyển chọn 12 Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ các ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình chọn không phải cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc. Khi chúng ta thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậyđể từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Thi vấn đáp là một phương pháp thi mà thí sinh phải ngồi trước mặt ban giám khảo, căn cứ vào yêu cầu đặc biệt do ban giám khảo đề ra, dùng lời nói để trả lời câu hỏi. Ban giám khảo căn cứ vào biểu hiện của thí sinh trong cuộc thi vấn đáp để quan sát, phân tích mức độ chính xác trong câu trả lời và phương thức hành vi mà họ biểu hiện ra ngoài, sau khi suy đoán hoàn cảnh làm nảy sinh phương thức hành vi nào đó sẽ tiến hành đánh giá tổng hợp đối với thí sinh. Cuộc thi vấn đáp có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên: - Tạo cơ hội cho bộ phận sử dụng nhân viên của doanh nghiệp quan sát thí sinh - Thông qua thi vấn đáp hiểu được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của thí sinh 13 - Tạo cơ hội cho thí sinh tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin có liên quan đến công việc - Tìm hiểu được thông tin của những thí sinh ở những phương diện khác để lập ra quyết định sử dụng Tuy nhiên, để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Đặc biệt không nên dùng các yếu tố như tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng, chứng chỉ, kết qủa phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Bước này yêu cầu các ứng viên điền vào mẫu đơn do công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem xét ứng viên phù hợp với nhu cầu của công ty hay ko? Đây là mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn càng thiết kế khoa học bao nhiêu thì công ty càng tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên bấy nhiêu. Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi theo từng công ty và tuỳ theo loại hình kinh doanh. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc. Đơn xin việc có thể giúp dự đoán một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn cũng như kiến thức ở phương diện khác như khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng diễn đạt câu chữ, đồng thời phần nào hiểu được đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng và ước muốn. Đơn xin việc là cơ 14 sở cho các phương pháp tuyển chọn khác nhau như phương pháp phỏng vấn. Đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các hồ sơ nhân sự khác Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần thiết phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm cho người xin việc trả lời đúng các yêu cầu đề ra. Ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt được mức độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự và hạnh kiểm. Đương sự phải đính kèm các giấy tờ liên hệ đến chi tiết trên đây Đơn xin việc phải trình bày sạch sẽ, rõ ràng, có logic. Chỉ nên áp dụng để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiệp vụ nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc tạo vụ khác nhiều khi kết quả ngược lại. Nhiều người thợ giỏi nhưng khi viết văn lại chẳng ra gì. Cũng có người nói rất hùng biện nhưng viết văn lại không hay nếu không nói là dở Đơn xin việc cũng có những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ đòi hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn xin việc, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, có lợi cho bản thân họ… Tuy nhiên phương pháp này cũng có rất nhiêu ưu điểm đó là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng một lúc đánh giá được nhiều người, có độ tin cậy và hiệu quả cao trong việc sát hạch kiến thức, kỹ thuật và khả năng của thí sinh, kết quả đánh giá cũng tương đối khách quan, vì vậy cho đến nay đơn xin việc vẫn là phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường nhất trong doanh nghiệp Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn 15  Trắc nghiệm nhân sự là một phương pháp khoa học thông qua một loạt các biện pháp để đánh giá sự khác nhau giữa các thí sinh về trình độ trí lực và cá tính. Hiện nay trắc nghiệm tâm lý đã dần dần trở thành một kỹ thuật rất quan trọng trong việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên của các doanh nghiệp hiện đại. Rất nhiều doanh nghiệp không chỉ ứng dụng biện pháp trắc nghiệm tâm lý để lựa chọn, sử dụng nhân viên mới mà còn dùng để trắc nghiệm khả năng tiềm ẩn của những nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp và dựa vào đó để giúp họ thăng tiến  Những nguyên tắc cơ bản khi thực hiện trắc nghiệm tâm lý - Trước khi trắc nghiệm tâm lý phải làm tốt một số công tác chuẩn bị . Nội dung được lựa chọn trong cuộc thi, việc tổ chức tiến hành cuộc thi, cho điểm cũng như giải thích kết quả cuối cùng đều phải tuân thủ theo một trình tự nghiêm ngặt - Phải giữ kín cho thí sinh những việc riêng tư của họ. Trắc nghiệm tâm lý liên quan đến những việc riêng của cá nhân ở các phương diện như đặc trưng cá tính, trí lực và năng lực. Vì vậy nội dung và kết quả cuộc thi phải được giữ kín, chỉ thông báo cho những cán bộ cần nắm bắt được những thông tin số liệu này - Yêu cầu đối với trình tự cuộc thi và ban giám khảo: Trước khi bắt đầu cuộc thi trắc nghiệm, cần phải chuẩn bị đầy đủ tài liệu trắc nghiệm, sau đó phát cho từng thí sinh, cố gắng hết sức để đảm bảo cho điều kiện của mỗi lần thi trắc nghiệm là như nhau, đảm bảo kết quả thi có độ tin cậy, phải hướng dẫn trước cho thí sinh phương thức cuộc thi, tiến hành đào tạo cho những nhân viên làm công tác hỗ trợ, giảng giải cho họ trình tự tiến hành cuộc thi và những nội dung hỗ trợ cần thiết phải thực hiện trong cuộc thi  Các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên: - Kiểm tra trắc nghiệm tìm hiểu tri thức: Loại này gồm các bài kiểm tra trắc nghiệm về tìm hiểu trí thông minh của ứng viên và khả năng đặc biệt 16 khác. Tìm hiểu trí thông minh của nhân viên bằng cách yêu cầu ứng viên trả lời các vấn đề ở nhiều lĩnh vực của xã hội và tự nhiên, tìm hiểu khả năng đặc biệt khác như : Khả năng qui nạp, khả năng phân tích tổng hợp, trí nhớ và khả năng tính toán - Kiểm tra trắc nghiệm sự khéo léo và thể lực Một là, xác định sự khéo léo của bàn tay, gồm sự khéo léo của các ngón tay, tốc độ cũng như khả năng phản xạ và sự phối hợp hoạt động của các bộ phận cơ thể Hai là, đánh giá khả năng thể lực của ứng viên thông qua các yếu tố về khả năng chịu đựng dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển, mang vác - Kiểm tra trắc nghiệm về cá nhân và sở thích Khả năng về thể lực và thần kinh thường chưa đủ để giải thích khả năng thực hiện công việc. Rất nhiều yếu tố khác tác động mạnh mẽ đến con người như ý chí, sở thích, nguyện vọng cá nhân, khuyến khích cá nhân. Trong thực tế có nhiều loại người có tính khí khác nhau như: Khí chất sôi nổi, khí chất hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính cân bằng, tính cảm xúc, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý - Kiểm tra thành tích Đây là loại kiểm tra áp dụng để đánh giá các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề nghiệp đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. Trắc nghiệm thành tích thường được áp dụng trong nhà trường để khảo sát kiếm thức của học viên trong các lĩnh vực kinh doanh, kinh tế, nhân sự… - Kiểm tra khả năng thực hành và kinh nghiệm sẵn có 17 Với loại bài kiểm tra này, người ta giao cho ứng viên làm thử một số công việc nhất định, hoặc vào một số hoàn cảnh cụ thể, yêu cầu ứng viên giải quyết. Loại kiểm tra này khác với các bài kiểm tra khác ở chỗ nó đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc của một nhân viên và đây là cách tốt nhất để lựa chọn ứng viên - Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc. Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển - Trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xẫ hội như HIV…  Một số điểm cần chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chon. - Tình trạng giả mạo khi trả lời câu hỏi khi hội đồng đưa ra. Nhằm thuyết phục các nhà tuyển dụng các ứng viên thường đưa ra các câu trả lời sai thực sự, và cung cấp các thông tin không đúng. Hiện tượng này sẽ gây khó khăn cho các nhà tuyển dụng khi phán đoán các dự kiến và đánh giá bản chất người xin việc. Khi gặp các trường hợp giả mạo về thông tin thì ta nên sa thải, ngay cả đối với các ứng viên được coi là xuất sắc - Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự , vì hiện tượng này sẽ gây ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc 18 - Cần hạn chế tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. Trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức mà người ta đụng đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc. Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm đối với người xin việc như: lòng tin đối với tôn giáo, sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệ giới tính, các cảm xúc không liên quan đến công việc - Tránh các lỗi sai trong dự đoán: Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độ tin cậy thấp hoặc là độ chính xác không cao thì sẽ cho những dự đoán không đúng ví như người thực hiện công việc tốt có thể bị loại vì điểm trắc nghiệm thấp Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn  Phỏng vấn là một trong những vấn đề quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về phong diện cá nhân mà các yếu tố hồ sơ lý lịch, chứng chỉ và các bài kiểm tra khác không thể thực hiện được. Nghiên cứu bước này nhằm làm quen với các hình thức phỏng vấn khác nhau và cách tiến hành một cuộc phỏng vấn đối với cả phỏng vấn viên lẫn người bị phỏng vấn có hiệu quả  Mục tiêu các cuộc phỏng vấn tuyển chọn - Để thu thập các thông tin về người xin việc: Bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn - Đề cao công ty: Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của công ty, đây là hình thức quảng cáo tốt nhất - Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như 19 mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến… - Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp  Các hình thức phỏng vấển trong tuyển chọn nhân viên - Phỏng vấn không có hướng dẫn: Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. Quá trình phỏng vấn phải chú ý một số vấn đề sau đây:Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và hiểu rõ công việc của các vị trí cần tuyển một cách chi tiết đồng thời phải nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn, trong quá trình phỏng vấn nên chú ý lắng nghe, không được cắt ngang câu trả lời, không đổi chủ đề một cách đột ngột - Phỏng vấn theo mẫu: Đây là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi đựơc thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và người đi xin việc trả lời. Phỏng vấn theo mẫu có ưu điểm là xác định được các nội dung chủ yếu các thông tin cần nắm nhưng hạn chế của nó là tính phong phú của thông tin bị hạn chế - Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên trả lời về ứng xử hay cách thể hiện, sử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong trong thực tế mà những người phỏng vấn đặt ra. Người phỏng vấn phải chọn lọc để đưa ra các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và kỹ năng chủ yếu khi thực hiện công việc - Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một 20 cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất - Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra những câu hỏi nặng nề, thô bạo, cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối kỳ… - Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần hỏi riêng từng người một - Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên  Các lỗi thường mắc phải khi phỏng vấn - Đánh giá vội vã: Phỏng vấn viên thường có quyết định sơ bộ về ứng viên trong mấy phút đầu tiên sau đó thường chỉ làm thay đổi đôi chút để phỏng vấn viên đi đến kết luận cuối cùng. Quyết định của phỏng vấn viên sau đó thường chỉ dựa trên cơ sở cách xuất hiện, diện mạo, hình thức cá nhân của ứng viên - Chú trọng khía cạnh không tốt của ứng viên: Các phỏng vấn viên thường chịu tác động của các thông tin không tốt về ứng cử viên cộng với cách đánh giá vội vã lúc đầu phỏng vấn ta thấy phần lớn các cuộc phỏng vấn 21 có xu hướng chống lại các ứng viên. Những ứng viên sẽ rất khó trong việc cố gắng làm mất đi ấn tượng xấu trong phỏng vấn - Không hiểu về công việc: Các phỏng vấn viên không biết rõ về công việc và không biết loại ứng cử viên nào cần thiết đối với công ty cho nên rất khó có thể thực hiện được tuyển đúng người đúng việc, hầu hết các kết luận thường dựa trên cảm tính và kinh nghiệm cá nhân - Đánh giá theo động thái: Lỗi của phỏng vấn viên là họ thường chú trọng vào cách nhìn, diện bộ, ngữ điệu của ứng cử viên mà không xem thực tế ứng viên đã trả lời gì. Ngoài ra phỏng vấn viên cũng chịu tác động của các xúc cảm về ảnh hưởng giới tính, yêu cầu tuyển nhân viên nam hay nữ sẽ phù hợp hơn Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Sức khỏe là yếu tố quan trọng đối với tất cả các hoạt động, để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa Đối với người Mĩ, thông thường khi quyết đinh xong, ứng viên mới đi khám sức khoẻ. Điều này khác với người Pháp khám sức khoẻ xong mới quyết định tuyển dụng. Tiến trình này xem ra hợp lý hơn. Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác, nhưng nếu không đủ sức khỏe, hoặc sức khoẻ lại không phù hợp với công việc thì tiến trình tuyển dụng trở thành công giã tràng. Chẳng hạn như họ không thể để cho người bị bệnh đau thấp làm người giao 22 liên hoặc giao hàng, cũng như không thể cử người bị bệnh suyễn giữ chức vụ đại diện thương mại Các công ty lớn thường có bác sĩ, các công ty xí nghiệp nhỏ muốn thực hiện giai đoạn này phải mời một bác sĩ đến. Công ty cần phải cho các bác sĩ biết tất cả các chi tiết cần thiết về công việc mà ứng viên sẽ đảm trách để bác sĩ chú trọng đến yếu tố sức khoẻ nào. Công việc này cũng khá tốn vì thế một số xí nghiệp nhỏ yêu cầu ứng viên khi nộp đơn xin việc hoặc khi được phỏng vấn sẽ phải nộp phiếu khám sức khoẻ tổng quát Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Đối với các ứng viên được tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là hay nhất vì ông là người hiểu rõ cần tuyển loại nhân viên nào và ông là người biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của công ty. Do đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp trong việc tuyển chọn đưa đến những ưu điểm sau - Về kỹ thuật, ông ta là người có dịp theo dõi việc tuyển chọn ứng viên nhiều nhất qua những kỳ thi tuyển, trắc nghiệm…của ứng viên. Bởi vậy sự nhận xét của ông ta sẽ khách quan và chính xác hơn - Về phương diện tâm lý, ông ta là người có trách nhiệm thực hiện và duy trì những mối quan hệ với ứng viên sau này vì ông ta sẽ là vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong tương lai do đó hai bên sẽ hiểu nhau hơn và dễ làm việc với nhau trong tương lai Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các 23 văn bằng chứng chỉ…Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động Rõ ràng việc lựa chọn không dễ dàng. Để tiếp tục hoạt động hiệu quả, người tuyển dụng phải thu hút và giữ được những ứng viên chủ chốt nhưng đồng thời họ cũng phải giới hạn tối thiểu số lượng nhân viên trong điều kiện chi phí và các hoạt động của tổ chức được giám sát một cách chặt chẽ Không người mới bổ nhiệm nào (người mới trúng tuyển) có thể đảm bảo luôn thành công trong công việc được giao, nhất là trong bối cảnh hiện nay. 24 Mỗi sự bổ nhiệm là một hoạt động của sự tin tưởng và hy vọng. Cả hai bên đều biết là phải có thời gian để cả hai tự điều chỉnh Người ta thường thử việc người mới trong ba tháng. Điều này ghi rõ trong thư mời nhận việc. Lý do cho việc này là nếu người mới cảm thấy họ không thích hợp với công việc, họ có lý do chính đáng để ra đi. Tuy nhiên nết người tuyển dụng muốn ngừng không tiếp tục hoạt động, thủ tục trao đổi thông tin hai chiều sẽ được áp dụng 3.3. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức - Khi người được tuyển dụng có tố chất tương đối tốt, kinh nghiệm công tác trước đây và khả năng tiềm ẩn của họ phải là điều kiện được quyết sách coi trọng. Ngoài ra, mỗi một vị trí công việc đều có kỹ năng trọng tâm và yếu tố chủ chốt, trong lúc sử dụng, nên chú trọng xem xét người được tuyển có được tuyển có được kỹ năng trọng tâm này không - Ưu tiên động cơ làm việc: Nhân tố thứ hai cần chú trọng trong công tác tuyển chọn là, trong trường hợp năng lực làm viêc về cơ bản là như nhau, người được tuyển có động cơ mạnh hơn, mong muốn hơn để được vị trí công việc ấy sẽ là người được ưu tiên. Bởi vì động cơ làm việc thường liên quan mật thiết đến tính tích cực và tính chủ động trong công tác của mỗi cá nhân sau này - Không cần dùng người có năng lực quá cao so với tư cách nhận chức cần có. Sử dụng những người có mức độ kỹ năng, tri thức, kinh nghiệm và tố chất cao hơn so với yêu cầu tư cách nhận chức của vị trí công việc chưa hẳn là đã tốt. Bởi vì khi sử dụng những người này phải trả lương cao, những người này trong quá trình làm việc có lúc năng lực thực tế lại thấp hơn tiêu chuẩn mà chính họ đặt ra, trong tương lai lại rất có khả năng muốn chuyển đi nơi khác - Nếu bạn không đủ lòng tin đối với ứng viên thì không nên tuyển dụng 25 - Nếu các bước trên vẫn không thể lựa chọn được nhân viên thì có thể tiến hành trắc nghiệm lại - Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc, họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những công nhân thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải Ngoài ra trong quá trình tuyển chọn còn phải cẩn thận trong lúc làm việc với những người như sau: Nhiều lần chuyển đổi công tác, bị một công ty khác cho thôi việc, người có cách ăn mặc không phù hợp với thu nhập bản thân, công việc được giao tương tự với công việc họ làm trước đây nhưng họ lại không thích công việc trước, hiện tại đang có công việc nhưng lại trả lời là có thể bắt đầu làm việc cho bạn bất kỳ lúc nào 3.4. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển chọn Trong quá trình tuyển chọn, có bốn khả năng có thể xảy ra đối với mỗi ứng viên. Chúng ta có thể thấy rõ điều này qua sơ đồ sau đây: Biểu 1: Đánh giá hiệu quả tuyển chọn Năng lực hoàn thành công việc của ứng viên Quyết định tuyển chọn Loại bỏ Tuyển dụng Tốt (2) Sai lầm (Đánh giá quá thấp) (1) Chính xác (3) (4) 26 Không tốt Chính xác Sai lầm (Đánh giá quá cao) Ô số một và ô số ba chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: Tuyển các ứng viên có khả năng thực hiện công việc tốt và loại bỏ những ứng viên không đủ khả năng thực hiện công việc. Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan gì đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và cũng rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ khi ứng viên đó trở thành người nổi tiêng sau này. Ngược lại, trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một yêú tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v…của nhân viên cũ trong doanh nghiệp. Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các loại thông tin sau đây: - Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo,v.v… - Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển. - Hệ số giữa nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển. 27 - Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định. - Kết quả thực hiện công việc ở các nhân viên mới được tuyển . - Số lượng nhân viên mới bỏ việc. Nên lưu ý phân tích hỉệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau( Quảng cáo, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Chương 2: Thực trạng tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam Tuyển chọn lao động của các doanh nghiệp được các cơ quan quản lý lao động và toàn xã hội rất quan tâm, vì nó liên quan tới cầu lao động trên thị trường lao động, ảnh hưởng đến việc làm và thu nhập của người lao động. Hơn nữa, tình hình tuyển chọn lao động còn phản ánh trạng thái hoạt động và các khả năng phát triển của khu vực kinh tế doanh nghiệp và nền kinh tế. Đặc biệt, sau khi Luật doanh nghiệp ra đời ( có hiệu lực từ 1/1/2000) bước đầu khắc phục sự thiếu thống nhất giữa các qui định của Luật công ty và Luật doanh nghiệp tư nhân. Khắc phục các khiếm khuyết cản trở sự phát triển linh hoạt của các doanh nghiệp, bổ sung các nội dung mới nhằm tạo điều kiện phát huy tối đa nguồn nội lực cho phát triển kinh tế đất nước, tăng cường hiệu lực quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp… Từ đó mở ra khả năng thu hút lao động, tăng cường các tác động vĩ mô vào mức cầu lao động của các doanh nghiệp Tiến hành điều tra 621 doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương là những nơi có thị trường lao động khá phát triển, phản ánh phần nào 28 tình hình tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp trong và ngoài khu công nghiệp (KCN), khu chế xuất (KCX) 1. Tình hình tuyển dụng 1.1. Số lượng lao động tuyển dụng Trong 6 tháng đầu năm 2004 thì 621 DN đã tuyển dụng 77364 lao động, bình quân mỗi DN đã tuyển 124,6 lao động. Tại Bình Dương, bình quân một DN điều tra tuyển dụg 144,2 lao động, con số này ở Đồng Nai 109,7 lao động và TP Hồ Chí Minh 117,3 lao động. Doanh nghiệp trong KCN/KCX bình quân tuyển 109,5 lao động / DN, con số này ở các DN FDI nằm ngoài KCN/KCX 147,1 lao động / DN và đây là loại Dn có mức tuyển lao động bình quân / DN cao nhất Mức tuyển lao động bình quân /DN khá cao tại các địa phương này đáp ứng cho các DN mới được đưa vào hoạt động tại các KCN, KCX và DN tư nhân mới thành lập ( sau khi có luật DN ra đời). Một số DN khác tuyển dụng lao động để mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh trên cơ sở thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài ( FDI) và đổi mới chất lượng lao động Lao động nữ được tuyển dụng chiếm tỷ lệ 65,68% trong tổng số lao động được tuyển dụng của các DN, 2/3 số lao động nữ được tuyển dụng là lao động phổ thông. Lao động nữ được tuyển dụng vào các ngành nghề như: may mặc, sản xuất giầy, chế biến thực phẩm, điện tử.., 1.2. Tuyển dụng theo lao động 6 tháng đầu năm 2004 đã tuyển 3804 lao động quản lý ( nữ 1475 người), trong đó lao động kỹ thuật – công nghệ1871 người(49,2%), quản lý kinh tế 1119 người (29,4%) và lao động hành chính 841 người ( 21,4%). Đa số lao động quản lý được tuyển dụng là lao động qua đào tạo có trình độ từ trung cấp chuyên nghiệp trở lên 29 Đối với lao động sản xuất trực tiếp, 6 tháng đầu năm 2004 đã tuyển dụng 73.560 người ( nữ 4933 người). Chất lượng của lao động trực tiếp được tuyển dụng như sau: Biểu2: Lao động tuyển dụng chia theo chất lượng lao động Chỉ tiêu Số lượng người Cơ cấu(% so với tổng số) Nam Nữ Tổng số Nam Nữ Tổng số Tổng số 24223 49337 73560 100 100 100 a- lao động phổ thông 19767 34646 54413 81,6 70,22 73,97 b- cao đẳng kỹ thuật - CĐ kỹ thuật - TH chuyên nghiệp - CNKT dài hạn - CNKT ngắn hạn - NVNV dài hạn - NVNV ngắn hạn 4456 403 565 1315 1984 161 28 14691 148 201 2511 11680 138 13 19147 551 766 3826 13664 299 41 18,4 1,66 2,33 5,42 8,22 0,66 0,11 29,78 0,29 0,4 5,08 23,71 0,27 0,03 26,03 0,75 1,04 5,20 18,59 0,40 0,05 Đa số lao động sản xuất trực tiếp được tuyển dụng là lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề (73,79% tổng số lao động tuyển dụng). Trong đó, một bộ phận lao động phổ thông sau khi tuyển dụng vào sẽ được đào tạo, huấn luyện, kèm cặp nghề theo nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp Số lao động sản xuất trực tiếp đã qua đào tạo nghề được các DN tuyển dụng chủ yếu là lao động qua đào tạo nghề ngắn hạn( 18,59% tổng số lao động tuyển dụng), lao động qua đào tạo nghề dài hạn chiếm tỷ lệ 5,2%. Số lao động sản xuất trực tiếp có trình độ cao đẳng được Dn tuyển để làm công việc 30 như: đốc công, phụ trách các công đoạn sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm, phụ trách kỹ thuật các máy móc thiết bị đồng bộ… Ngoài ra ta cũng thấy rằng, chất lượng lao động tuyển tại 3 địa điểm có sự khác biệt nhau không quá lớn Biểu3: Tổng số lao động trực tiếp được tuyển dụng của các địa phương Chỉ tiêu TP Hồ Chí Minh Đồng Nai Bình Dương Tổng số 100 100 100 Lao động phổ thông 78,41 75,41 69,76 Cao đẳng kỹ thuật 0,95 1,15 0,33 TH chuyên nghiệp 1,25 1,3 0,71 CNKTđào tại dài hạn 5,6 3,05 6,14 CNKT đào tạo ngắn hạn 13,08 18,29 22,61 NVNV đào tạo dài hạn 0,4 0,65 0,24 NVNV đào tạo ngắn hạn 0,31 0,15 0,21 Trong 77364 lao động được các doanh nghiệp tại TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương tuyển dụng 6 tháng đầu năm 2004 thì các ngành nghề có số lượng cao hơn là: cao đẳng công nghệ thông tin 110 người (0,14% tổng số lao động tuyển dụng), cao đẳng kỹ thuật dệt may251 người (0,32%), công nhân cơ khí (đào tạo dài hạn) điều khiển máy móc thiết bị cắt gọt kim loại 142 người (0,18%), công nhân may mặc( đào tạo dài hạn) 391 người( 0,5%), công nhân sản xuất giầy(đào tạo dài hạn)1901 người ( 2,45%), công nhân cơ khí ( đào tạo ngắn hạn) 56 người ( 0,07%), thợ thủ công mỹ nghệ ( đào tạo ngắn hạn ) 62 người ( 0,08%). Phần lớn các nghề khác có số lượng lao động các loại được các DN tuyển dụng ở mức 26 người trở xuống. Tuy nhiên trên thực tế, tuyển dụng lao động của các DN chưa đạt được theo kế hoạch đảm bảo nhu cầu nhân lực cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. 31 Thực tế tuyển dụng lao động quản lý mới đạt 80,5% và lao động sản xuất trực tiếp mới đạt 84% so với tổng nhu cầu tuyển dụng 1.3. Lao động tuyển dụng vào các loại hình doanh nghiệp Biểu4: Lao động trực tiếp được tuyển dụng của từng loại DN Chỉ tiêu DN trong KCN/KCX DN FDI ngoài KCN/KCX DN tư nhân ngoàiKCN-CX Tổng số 100 100 100 Lao động phổ thông 75,35 62,87 82,22 Cao đẳng kỹ thuật 0,93 0,5 0,25 TH chuyên nghiệp 1,15 0,87 0,74 CNKTđào tạo dài hạn 5,57 2,43 7,06 CNKTđàotạongắnhạn 16,4 33,15 9,38 NVNVđào tạo dàihạn 0,5 0,18 0,28 NVNV dài hạn 0,1 0 0,07 Các doanh nghiệp tư nhân tuyển dụng lao động phổ thông với tỷ lệ cao hơn ( 82,22%) so với các DN FDI ( 62,87%). Số lớn lao động phổ thông sau khi được các DN FDI tuyển dụng sẽ được đào tạo bằng kinh phí của DN ở trong và ngoài nước, trong khi lao động phổ thông được các DN tư nhân tuyển dụng vào học nghề qua kèm cặp tại nơi làm việc hoặc không được đào tạo mà chỉ làm các công việc giản đơn Điều đáng lưu ý là để nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng cường năng lực cạnh tranh trên thị trường, các DN tư nhân cũng đã chú trọng với tuyển dụng lao động có trình độ cao đẳng làm trực tiếp tại các công đoạn, dây chuyền sản xuất (chiếm 0,25% tổng số lao động tuyển dụng). Số công nhân kỹ 32 thuật qua đào tạo dài hạn cũng được các doanh nghiệp tư nhân tuyển dụng (7,06% so với tổng lao động tuyển dụng). 1.4. Các hình thức sử dụng để tuyển dụng lao động Các doanh nghiệp đã sử dụng các hình thức đa dạng để tiếp cận với người lao động trong tuyển dụng lao động. Cụ thể cách tiếp cận để tuyển dụng lao động có thể thấy qua biểu sau: Biểu5:Các hình thức tuyển dụng lao động của các loại hình doanh nghiệp chỉ tiêu Trong KCN KCX Ngoài KCN/KCX chung DN FDI DNTN và DN ≠ Qua phươngtiệnhôngtinđại chúng 52,77 62,63 46,32 53,31 Qua người đang làm việc tại DN 60,58 72,72 81,05 65,36 Trực tiếp đến các địa phương 5,11 10,10 9,47 6,48 Qua trung tâm giới thiệu việclàm 73,83 72,73 49,47 70,18 Qua cơ quan lao động tỉnh/TP 27,45 19,19 7,37 23,34 Trực tiếp với cơ sở đào tạo 18,09 19,19 21,05 18,67 Khác 8,09 6,06 8,42 7,83 Các hình thức mà các DN sử dụng trong tuyển dụng nhiều nhất là qua trung tâm giới thiệu việc làm( 70,18%), sau đó là qua người lao động đang làm việc tại DN (65,36%), qua phương tiện thông tin đại chúng (53,31%). Đối với DN tư nhân, hình thức sử dụng quan trọng nhất được người sử dụng lao động sử dụng để tuyển dụng lao động là thông qua những người lao động 33 đang làm việc tại DN. Những người bạn bè, người thân của họ được giới thiệu để người sử dụng lao động lựa chọn, thử việc và sau đó tuyển vào làm hợp đồng cho DN 2. Khó khăn của các DN trong tuyển dụng lao động đáp ứng nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh Trên thị trường lao động nước ta hiện nay, mặc dù cung lao động dồi dào nhưng tình trạng các cơ sở sản xuất – kinh doanh không tuyển được lao động để đáp ứng cho nhiệm vụ đổi mới cơ cấu kinh tế, công nghệ và tổ chức quản lý, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường nội địa và thế giới còn mang tính phổ biến. Các cải cách, đổi mới trong lĩnh vực đào tạo, dạy nghề thực hiện trong các năm qua dường như chưa đủ sức tạo nguồn nhân lực kỹ năng thoả mãn nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường lao động trong nước và thị trường lao động quốc tế. Tình hình này một phần thể hiện qua các khó khăn của các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động đảm bảo yêu cầu về chất lượng, loại hình ngành nghề và thời gian tuyển dụng` 2.1. Hầu hết các doanh nghiệp đều không đảm bảo được kế hoạch tuyển dụng lao động cho sản xuất – kinh doanh của mình Giữa nhu cầu tuyển dụng và thực hiện tuyển dụng lao động 6 tháng đầu năm 2004 còn có khoảng cách khá lớn Biểu6: Thực hiện kế hoạch tuyển dụng lao động của các DN Chỉ tiêu KH tuyển dụng cả năm(người) TH tuyển dụng6 tháng đầu năm (người) Tỷ lệ TH so với HK năm(%) 1Lao động quản lý,tổng số 4724 3804 80,52 - Kỹ thuật 2263 1871 82,68 34 - Hành chính - Kinh tế 1456 1007 1119 814 76,85 80,83 2Lao động trực tiếp,tổngsố 87543 73560 84,03 a. Lao động phổ thông 56678 54413 94,34 b. Lao động qua đào tạo - Cao đẳng kỹ thuật - Trung cấp chuyên nghiệp - CNKT dài hạn - CN KT ngắn hạn - NV nghiệp vụ dài hạn - NV nghiệp vụ ngắn hạn 29865 1510 1480 6908 19292 517 69 19147 551 766 3826 13603 299 41 64,11 36,49 51,76 55,39 70,51 57,83 59,42 Đa số lao động không tuyển dụng được theo kế hoạch là lao động có chuyên môn kỹ thuật, trong đó tỷ lệ thực hiện tuyển dụng so với kế hoạch rất thấp ở loại lao động trình độ cao đẳng kỹ thuật(36%), trung cấp chuyên nghiệp(51,76%), công nhân kỹ thuật đào tạo dài hạn (55,39%), nhân viên nghiệp vụ đào tạo dài hạn (57,83%)… Tình trạng các DN không tuyển dụng được lao động kỹ năng là vấn đề đang đặt ra bức xúc đối với hệ thống đào tạo tại các địa phương Đồng Nai, Bình Dương, TP Hồ Chí Minh, nơi có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và thị trường lao động khá phát triển so với các địa phương khác. 2.2. Khó khăn trong tuyển dụng lao động Kết quả điều tra cho thấy, có 279 DN/621 DN (45% tổng số doanh nghiệp) gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động. Trong đó, tỷ lệ DN gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động theo nhóm DN có chênh lệch đáng kể, cụ thể là DN nhà nước 40,9% tổng số DN; DN tư nhân 57,14% ; công ty cổ phần 45,45%; 35 công ty TNHH 43,38%; liên doanh với nước ngoài 34,38%; 100% vốn nước ngoài 47,27% Tỷ lệ cao DN gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động tại Bình Dương đối với DN liên doanh với nước ngoài KCN, KCX với 60% tổng số DN, tại Đồng Nai đối với công ty TNHH trong KCN, KCX 66,67%. DN FDI ngoài KCN, KCX 63-76%, DN tư nhân và công ty TNHH ngoài KCN, KCX 62- 68% Tại TP Hồ Chí Minh, mức cung lao động kỹ năng cao hơn nên tỷ lệ DN khó khăn trong tuyển dụng lao động thấp hơn, các DN trong KCN,KCX với 42,34% tổng số DN điều tra, DN FDI ngoài KCN, KCx 32,5%, bộ phận khá lớn các DN khó khăn trong tuyển lao động qua đào tạo nghề phù hợp với công nghệ mới mà các DN áp dụng. Trong khi, các ngành nghề và chất lượng đào tạo, dạy nghề chưa theo kịp với nhu cầu sử dụng của các DN Một số ngành có tỷ lệ DN gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động khá cao và nhất là may mặc 65% tổng số DN, sản xuất sản phẩm từ da 64% , dệt 48%, chế biến thực phẩm và đồ uống 41%, sản xuất máy móc thiết bị 54%... Như vậy có thể nói tình hình cung ứng lao động tại thị trường lao động TP Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai có thể nói là còn nhiều bất cập, chưa hiệu quả, chưa đáp ứng được nhu cầu cho sản xuất – kinh doanh của các DN 2.3. Nguyên nhân 2.3.1. Từ phía doanh nghiệp Một bộ phận doanh nghiệp làm ăn chưa có hiệu quả, thu nhập thấp, khả năng trả lương cho người lao động hạn chế, nên không thu hút được lao động có kỹ năng. Khó khăn thu hút lao động do nguyên nhân này tại TP Hồ Chí Minh 2.15% DN, Bình Dương 7% DN, Đồng Nai 15,09% DN. Mặc dù nằm trong tình trạng thất nghiệp nhưng người lao động không chấp nhận làm việc ở mức lương thấp. Đối với DN làm việc kém hiệu quả, thì việc phát triển nhân lực chuyên môn kỹ thuật gặp khó khăn lớn không chỉ do mức tiền lương DN 36 trả thấp mà cả điều kiện lao động xấu tại DN. Các DN có điều kiện lao động không hấp dẫn rất khó tuyển dụng lao động có kỹ năng vào làm việc. Tại TP Hồ Chí Minh, tỷ lệ DN khó khăn tuyển dụng lao động do nguyên nhân này là 4,3%DN. Ở đây phản ánh rằng, trong điều kiện nền kinh tế thị trường và sự phát triển của thị trường lao động, người lao động được tự do tìm việc làm và bán sức lao động thì họ phát huy tối đa các quyền của mình để lựa chọn chỗ làm việc, không những chỉ đảm bảo thu nhập ( lợi ích vật chất) mà còn cả đến các quyền và lợi ích về sức khoẻ, vị trí và các giá trị nhân văn khác như : an toàn vệ sinh lao động, bầu không khí tập thể, kỳ vọng phát triển, tham gia vào quản lý DN, môi trường văn hóa và xã hội trong DN Một nguyên nhân khác về khó khăn tuyển dụng lao động của các DN phải kể đến là sự khó khăn đảm bảo nhà ở của các DN đối với người lao động. Tại TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương có tỷ trọng lớn lao động từ nông thôn và các địa phương khác đến học nghề và tìm việc làm nhưng họ không có nhà ở. Trong khi các DN chưa có hệ thống nhà ở bên cạnh DN để đảm bảo sinh hoạt, nghỉ ngơi sau giờ làm việc cho người lao động. Thiếu nhà ở là một trong những nguyên nhân người sử dụng lao động và người lao động chưa sẵn sàng để thoả thuận ký kết các hợp đồng lao động. Tình trạng thiếu nhà ở cho người lao động hiện nay không chỉ đơn thuần là vấn đề của DN mà là vấn đề xã hội của các địa phương này. Do đó, đảm bảo nha ở cho người lao động đang được các DN và chính quyền địa phương này coi là một trong những biện pháp phát triển nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá nền kinh tế 2.3.2. Các yếu tố môi trường Thị trường lao động thiếu lao động theo loại nghề mà DN cần tuyển, lý do này tại TP Hồ Chí Minh có 40,86%, Bình Dương 52%, Đồng Nai 65,09% tổng số doanh nghiệp đã nêu ra. Điều này cho thấy, việc đào tạo, dạy nghề tại các địa phương này mặc dù có sự phát triển, đổi mới trong các năm qua nhưng 37 trên thực tế vẫn có những tồn tại. Đối với một số loại hình ngành nghề, nhu cầu sử dụng của các DN cao hơn cung đào tạo tại địa phương, do đó ảnh hưởng đến sự thiếu hụt lao động và đảm bảo nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh của các DN, đặc biệt là ngành nghề gắn với chuyển giao công nghệ ngoại nhập, các ngành nghề sản xuất hướng vào xuất khẩu Chất lượng lao động trên thị trường chưa đáp ứng được yêu cầu sử dụng của các DN. Lý do này có 78,49% DN tại TP Hồ Chí Minh,86% DN tại Bình Dương và 76,42% DN tại Đồng Nai nêu ra. Tình trạng lao động qua đào tạo không đảm bảo yêu cầu chất lượng cho nhu cầu sử dụng của các DN không chỉ là vấn đề của các cơ sở đào tạo tại ba địa điểm này mà đang là vấn đề chung của hệ thống đào tạo, dạy nghề cả nước. Tại ba địa điểm này có hàng trăm cơ sở dạy nghề và hàng chục trường đào tạo lao động trình độ THCN, CĐ, ĐH nhưng theo đánh giá của các nhà nghiên cứu đào tạo, dạy nghề thì cơ sở vật chất kỹ thuật ( trang thiết bị giảng dạy…) nghèo nàn, lạc hậu, nội dung phương pháp giảng dạy chưa gắn với xu hướng khoa học- công nghệ tiên tiến, hiện đại trong các DN, chưa theo kịp các chuẩn mực đào tạo của các nước trong khu vực như : Hàn Quốc, Singapo, Malaixia…Chính vì vậy cung – cầu lao động các địa phương này còn có mâu thuẫn, tình trạng thất nghiệp của học sinh tốt nghiệp các trường đào tạo dạy nghề vẫn phổ biến, trong khi nhu cầu lao động kỹ thuật của các DN không được đáp ứng đầy đủ, kịp thời từ thị trường lao động 38 Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các DN phía Nam Qua tình hình tuyển dụng lao động cho thấy DN đang có những vướng mắc cần khắc phục. Để đảm bảo nhu cầu tuyển dụng lao động của các DN ta đưa ra một số kiến nghị như sau: 1. Đối với doanh nghiệp Khuyến khích các cơ quan chức năng địa phương phát triển nhà ở bên cạnh doanh nghiệp, phát triển thị trường bất động sản, hỗ trợ tạo điều kiện cho người lao động mua, thuê chỗ ở để ổn định cuộc sống sinh hoạt. Trên cơ sở đó thúc đẩy mối quan hệ gắn bó giữ giữa người lao động với DN, tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh để người lao động làm việc Áp dụng hiệu quả các qui định pháp luật lao động trong các DN, đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động trong tuyển dụng lao động, xây dựng chính sách tiền lương, BHXH hợp lý, điều kiện lao động được đảm bảo Trên thực tế, tính chất lao động của người làm nghiên cứu khác với người làm hành chính và càng khác với người lao động chân tay. Chính vì thế phải có những cách thi khác nhau cho những người làm việc ở những lĩnh vực khác nhau tức là không được đồng nhất cách thi tuyển. Nội dung thi nặng về chuyên môn sâu mà ngành cần tuyển. Ngoài kiến thức chuyên môn hội đồng nên kiểm tra thêm một số kỹ năng cần thiết mà ngành nghề đòi hỏi để quá trình tuyển chọn được chính xác hơn 2. Đối với nhà nước Thúc đẩy mức cung lao động qua sự phát triển của hệ thống đào tạo, dạy nghề. Trong đó, khâu quan trọng là tiếp tục thực hiện các biện pháp triệt để hơn về nâng cao chất lượng của đào tạo, dạy nghề. Phát triển các mối quan hệ giữa hệ thống đào tạo, dạy nghề với các DN nhằm thúc đẩy tính cân đối, hợp lý của cung – cầu lao động 39 Có kế hoạch thực hiện các chương trình đào tạo, dạy nghề các ngành, nghề mà doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động, chú trọng đào tạo cung ứng lao động lành nghề cho các KCN, KCX, khu công nghệ cao. Cụ thể các nghề: may mặc, sản xuất máy móc thiết bị, chế biến thực phẩm đồ uống, sản xuất và phân phối điện… Phát triển hệ thống thông tin thị trường lao động, tạo mạng lưới cung ứng thông tin về cung, cầu lao động có hiệu quả, dễ tiếp cận, cập nhật với các DN ( người sử dụng lao động) và người lao động. Đa dạng hoá các hình thức cung ứng thông tin trên thị trường lao động: Trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm, điểm giao dịch tuyển dụng lao động tại các DN, internet, hệ thống báo chí, cơ quan lao động… để tạo môi trường thuận lợi cho cung – cầu lao động gặp nhau, khắc phục khó khăn của các DN trong tuyển dụng lao động KẾT LUẬN Qua quá trình thực hiện đề án môn học với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển chọn nhân lực tại các doanh nghiệp phía Nam” ta lại càng thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển chọn nhân lực đối với các tổ chức, thấy được hệ thống lý luận về tuyển chọn nhân lực cũng như một cái nhìn tổng quan về tuyển chọn nhân lực của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và ở phía Nam nói riêng. Hội nhập kinh tế và quá trình chuyển đổi sẽ mang lại nhiều cơ hội việc làm cho người lao động, nhưng nó cũng là những thách thức đối với các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm những nhân viên mà họ đang cần. Chính vì thế trong những năm tới đây mỗi nhà quản trị nhân sự phải tìm ra cách tuyển chọn 40 nhân viên cho công ty của mình. Điều này đòi hỏi sự đầu tư của các doanh nghiệp cho quá trình tuyển chọn nhân lực cũng như cần có sự quan tâm hơn nữa của nhà nước về chính sách quản lý con người để nguồn nhân lực nước ta được sử dụng hợp lý, hiệu quả nhất DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 41 - Giáo trình Quản trị nhân lực – ths Nguyễn Vân Điềm $ PGS . TS Bùi Ngọc Quân – NXB lao động xã hội - 2004 - Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung – NXB thống kê - Phương pháp và khả năng nghiên cứu – Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý - Tạp chí thông tin thị trường lao động - http: // www.worldbank.com - http: //www.worldbank.com - http:// www.goolge.com 42 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 PHẦN NỘI DUNG ....................................................................................... 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC ......................................................................... 2 1. Nguồn nhân lực là gì? ....................................................................... 2 1.1. Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống .................................... 2 1.2. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp ............................................................................................. 3 1.3. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược ................. 3 1.4. Nguồn nhân lực là một nguồn vô tận ....................................... 3 2. Tuyển mộ .......................................................................................... 3 2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực .................. 3 2.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực ........................ 4 2.2.1. Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức .................................................................................. 4 2.2.2. Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức .................................................................................. 4 2.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ .................................................... 5 3. Tuyển chọn nhân lực - Một trong những nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức................................................................................. 6 3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn .......................... 6 3.2. Quá trình tuyển chọn ............................................................... 7 3.3. Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực trong tổ chức .................................................................. 15 43 3.4. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển chọn ......................... 16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP PHÍA NAM .......................................... 17 1. Tình hình tuyển dụng ..................................................................... 17 1.1. Số lượng lao động tuyển dụng ............................................... 17 1.2. Tuyển dụng theo lao động ...................................................... 18 1.3. Lao động tuyển dụng vào các loại hình doanh nghiệp ............ 19 1.4. Các hình thức sử dụng để tuyển dụng lao động ...................... 20 2. Khó khăn của các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động đáp ứng nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh ......................................................... 20 2.1. Hầu hết các doanh nghiệp đều không đảm bảo được kế hoạch tuyển dụng lao động cho sản xuất - kinh doanh của mình ............. 21 2.2. Khó khăn trong tuyển dụng lao động ..................................... 21 2.3. Nguyên nhân.......................................................................... 22 2.3.1. Từ phía doanh nghiệp ......................................................... 22 2.3.2. Các yếu tố môi trường ........................................................ 23 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP PHÍA NAM .......................................... 24 1. Đối với doanh nghiệp ...................................................................... 24 2. Đối với nhà nước ............................................................................. 24 KẾT LUẬN ................................................................................................. 25 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 26