Luận văn Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty xuất nhập khẩu và đầu tư xây dựng Hà Nội

Luận văn Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội 1 LỜI MỞ ĐẦU Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, con người luôn là một trong những yếu tố rất quan trọng và được coi là vốn quý nhất và quyết định mọi nguồn lực khác. Ngày nay với sự phát triển của nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trước hết cần phải có một lực lượng lao động đủ phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn và sự hiểu biết sâu sắc trong lĩnh vực nhằm đáp ứng những đòi hỏi mà hoạt động sản xuất kinh doanh đề ra. Do đó công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nước ta trở nên quan trọng hơn bao giờ hết bởi công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp không những củng cố đội ngũ lao động, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề và những phẩm chất khác để hoàn thành tốt công việc, mang lại hiệu quả cao. Xuất phát từ vấn đề đó em chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội” Do đề tài có phạm vi nghiên cứu rộng, thời gian nghiên cứu và trình độ kiến thức bản thân cũng như sự hiểu biết về vấn đề quản lý nhân sự còn rất hạn chế, hơn nữa đây lại là vấn đề phức tạp mang nhiều tính biến động, nên bài luận văn của em không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô ! Bài luận văn của em gồm 3 Chương : Chương I: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội. Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội. 2 CHƯƠNG I: QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HÀ NỘI. 1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội - Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội có tiền thân là Công ty kinh doanh hàng Xuất nhập khẩu lương thực Hà Nội. Nhiều năm trước Công ty có nhiệm vụ chính là kinh doanh, sản xuất, chế biến hàng lương thực, nông lâm sản, dược liệu và mặt hàng tiêu dùng khác phục vụ cho nhu cầu sử dụng trong và ngoài nước. Kinh doanh đầu tư và nhận thầu xây dựng là thứ yếu, chỉ đạt từ 10 - 15 tỷ đồng/năm. Hoạt động xây lắp chỉ bó hẹp với vài công trình cải tạo, sửa chữa phục vụ trong ngành lương thực Hà Nội. - Ngày 18/3/1993 UBND Thành phố Hà Nội đã ra quyết định số 1098/ QĐ-UB về việc thành lập Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội (HACIMEXCO) tên tiếng anh: HN. CONSTRUCTION INVESTMENT EXPORT AND IMPORT COMPANY. Địa chỉ: 369 Trường Chinh - Thanh Xuân - Hà Nội. Vốn điều lệ của Công ty là 63 tỷ đồng. 2. Chức năng và nhiệm vụ * Chức năng: - Kinh doanh nhà ở, đầu tư nhận thầu xây dựng các công trình công nghiệp, nông nghiệp dân dụng và xây dựng khác phục vụ nhu cầu trong và ngoài nước. - Kinh doanh các sản phẩm thương mại, xăng dầu, chất đốt... - Kinh doanh xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và nông thôn, xây dựng các công trình đường bộ, xây dựng các công trình thuỷ lợi vừa và nhỏ, san lấp mặt bằng và thi công các loại máy công trình. - Xuất nhập khẩu các mặt hàng lương thực và các sản phẩm chế biến từ lương thực. Nhập khẩu các mặt hàng bột mỳ, kim khí, điện máy, vật liệu xây dựng, thiết bị văn phòng và hoá chất, vật liệu phục vụ sản xuất. Kinh doanh nội địa các ngành hàng 3 vật tư nông nghiệp, kim khí điện máy, vật liệu xây dựng, thiết bị văn phòng phục vụ sản xuất đời sống. * Nhiệm vụ: - Công ty có nhiệm vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn của Nhà nước, Tổng Công ty và các nguồn khác giao, bao gồm cả vốn đầu tư vào doanh nghiệp khác, nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Tổng Công ty giao thực hiện mục tiêu kinh doanh và nhiệm vụ do Tổng Công ty giao. - Công ty có nghĩa vụ thực hiện các khoản nợ phải thu, phải chi trả ghi trong bảng cân đối tài sản của Công ty tại thời điểm thành lập Công ty. Trả các khoản tín dụng do Công ty trực tiếp vay. - Có trách nhiệm đóng góp kinh phí hoạt động của Tổng Công ty theo qui định của Bộ Tài chính là 2% doanh thu của Công ty. * Công ty có nhiệm vụ quản lý hoạt động kinh doanh như sau: 1. Đăng ký kinh doanh đúng ngành nghề mình đăng ký, chịu trách nhiệm trước UBND Thành phố và Tổng Công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về sản phẩm và dịch vụ do Công ty thực hiện. 2. Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch 5 năm và hàng năm cho phù hợp với nhiệm vụ Tổng Công ty giao và nhu cầu thị trường. 3. Ký kết và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký với các đối tác. 4. Đổi mới, hiện đại hoá công nghệ và phương thức quản lý, sử dụng thu nhập từ chuyển nhượng tài sản đề tái đầu tư, đổi mới trang thiết bị, công nghệ của công ty. 4 3. Cơ cấu tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội được thực hiện qua sơ đồ sau: * Trụ sở của Công ty (369 - Trường Chinh) có: Giám đốc, các Phó Giám đốc, phòng thi công, phòng kế hoạch-kỹ thuật, phòng quản lý dự án,phòng xuất nhập khẩu, phòng tài chính, phòng kế toán. * Các xí nghiệp có trụ sở tại 58B Vũ Trọng Phụng - Quận Thanh Xuân - Hà Nội. + Các chi nhánh đều có trụ sở tại địa phương do các trưởng đại diện trực tiếp quản lý và điều hành. Giám đốc Phó giám đốc Kỹ Thuật P.Thi Công P. Kế hoạch- Kỹ Phó giám đốc Kinh Doanh P. Kế toán P.Quả n lý Dự án P.Xuất Nhập Khẩu Các Xí nghiệp Các đội trực thuộc Phó giám đốc Tài Chính P. Tổ chức Văn Phòng 5 * Giám đốc Công ty và bộ máy giúp việc. - Giám đốc Công ty: Giám đốc Công ty do UBND Thành phố bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị Tổng công ty. Giám đốc công ty là đại diện pháp nhân của Công ty chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc, Hội đồng quản trị Tổng công ty, UBND Thành phố và pháp luật về việc điều hành hoạt động của Công ty, Giám đốc là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty. - Phó giám đốc: Phó giám đốc là người giúp giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo phân công của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc phân công thực hiện. - Kế toán trưởng: Kế toán trưởng Công ty giúp Giám Đốc chỉ đạo thực hiện công tác kế toán thống kê của Công ty có các quyền và nhiệm vụ theo quy định của Pháp luật. - Các phòng chuyên môn nghiệp vụ: Các phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc Giám đốc trong quản lý, điều hành công việc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Pháp luật về công việc đã được phân công. + Cụ thể nhiệm vụ của các phòng ban như sau: - Phòng tổ chức : Chịu trách nhiệm về vấn đề nhân sự trong doanh nghiệp, tiến hành tổ chức phân bổ lao động cho phù hợp với đặc điểm và tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Phòng kế toán: Giúp Giám đốc Công ty tổ chức bộ máy tài chính kế toán từ Công ty tới các đơn vị trực thuộc. Tổ chức chỉ đạo toàn bộ công tác tài chính kế toán tín dụng, thông tin kế toán và hạch toán kinh tế theo đúng điều lệ tổ chức kế toán và Pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước được cụ thể hoá bằng điều lệ hoạt động của Công ty và những quy định của Công ty về quản lý tài chính, giúp Giám đốc Công ty kiểm soát công tác tài chính kế toán,phân tích hoạt động kinh tế của Công ty và các đơn vị trực thuộc. 6 - Phòng kế hoạch và kỹ thuật: Tham mưu giúp Giám đốc Công ty trong các khâu xây dựng kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch, tổng hợp báo cáo thống kê, công tác đầu tư, công tác hợp đồng kinh tế, định mức giá, công tác vật tư, công tác sản xuất và quản lý vật tư xây dựng cơ bản của Công ty. Giúp Giám đốc Công ty trong các công tác xây lắp, thực hiện đúng quy định của Nhà nước về xây dựng cơ bản đối với các công trình thi công và đầu tư xây dựng cơ bản, áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến hiện đại, sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Phòng quản lý dự án: Giúp Giám đốc Công ty quản lý theo dõi trong việc thực hiện xây lắp dự án thuộc lĩnh vực xây dựng sản xuất công nghiệp, đầu tư trang thiết bị máy móc... Kể cả tái đầu tư của Công ty và các đơn vị trực thuộc... - Văn phòng: Tổ chức thực hiện các hoạt động thường xuyên như hội họp, tiếp khách, soạn thảo và gửi nhận các loại công văn giấy tờ giữa các bộ phận trong Công ty và các cơ quan bên ngoài. + Tổ chức mua sắm văn phòng phẩm, quản lý và cấp phát cho các đơn vị, tổ chức mua sắm các máy móc thiết bị, dụng cụ văn phòng, bảo dưỡng và sửa chữa nếu cần thiết. + Tổ chức hệ thống quản lý tài sản văn phòng của Công ty, lập sổ sách theo dõi, cập nhật biến động, tổ chức kiểm kê định kỳ. - Phòng thi công: giám sát, chỉ huy trực tiếp trên công trường cho công nhân viên tiến hành thi công công trình đúng theo tiến độ và chất lượng kỹ thuật. - Phòng xuất nhập khẩu: + Lập kế hoạch và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các hướng phát triển công nghệ. + Lên kế hoach kinh doanh của phòng trình phó GĐKD, kế hoạch kinh doanh phải xác định rõ các mục tiêu về doanh số, thị phần, lợi nhuận, mức độ tăng trưởng, các mục tiêu kinh tế xã hội phù hợp khác; lập kế hoạch thực hiện chi tiết hàng tháng và quý cho từng bộ phận kinh doanh với chỉ tiêu công tác và đầu công việc cụ thể cho 7 từng người nhằm làm căn cứ cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng người. + Thiết lập hệ thống theo dõi, giám sát, đánh giá và hỗ trợ việc thực hiện triển khai các hợp đồng của bộ phận khác (kế toán…), nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng; lập báo cáo kinh doanh định kỳ trong hệ thống báo cáo cho các cơ quan có liên quan như: chủ quản, chính quyền…. Để hoạt động sản xuất kinh doanh xây lắp đáp ứng các yêu cầu xã hội và thoả mãn người tiêu dùng Công ty đã xây dựng và hoàn thiện cơ chế quản lý. Mô hình quản lý kinh doanh của Công ty thể hiện tính tập trung cao.Với sự lãnh đạo và quản lý chặt chẽ, cùng với mối quan hệ gắn bó khăng khít giữa các nhân viên ở các phòng ban chuyên môn, bên cạnh đó là các biện pháp thi công được phê duyệt cho mỗi công trình đều có sự giám sát chặt chẽ của phòng chức năng. Các đơn vị xây lắp trực tiếp đều thực hiện nghiệm thu từng bước, từng phần rồi mới nghiệm thu tổng thể, theo quy trình đã xây dựng phù hợp với hồ sơ thiết kế, đảm bảo chất lượng công trình.Do vậy, đa số các công trình khoán đều hoàn thành tiến độ trước thời hạn, đảm bảo chất lượng, giá thành hạ, tăng thu nhập cho người lao động. Đến nay Công ty đã thi công hàng trăm công trình xây lắp lớn, nhỏ. Nhiều công trình đã được cấp chứng chỉ chất lượng cao như: trạm cung cấp xăng dầu (Phú Thuỵ - Gia Lâm), ký túc xá sinh viên Thăng Long, nhà máy giày Ngọc Hà (Phú Thuỵ - Gia Lâm)... Từ một đơn vị không chuyên, chưa có tên tuổi trên thị trường đến nay Công ty xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội đã khẳng định mình bằng đội ngũ cán bộ quản lý dày kinh nghiệm với một lực lượng thợ lành nghề và đầy nhiệt huyết, với những phương tiện, thiết bị đủ sức tham gia thi công các công trình lớn của thủ đô và đất nước. 4. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh ở công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội qua 3 năm 2002-2004 8 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2002-2004 Đơn vị: 1000 VNĐ Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Số Tiền Tỉ lệ(%) Số Tiền Tỉ lệ(%) Tổng doanh thu Doanh thu thuần 44.839.308 44.815.586 148.942.521 148.942.521 132.037.374 131.542.174 104.103.213 104.126.935 232,16 232,34 -16.905.147 -17.400.347 -11,4 -11,7 Các khoản giảm : -Chiết khấu bán hàng -Giảm giá hàng bán -Hàng bán bị trả lại 23.722 0 23.722 0 0 0 0 0 495.200 0 495.200 0 0 0 0 0 0 0 0 0 495.200 0 495.200 0 100 0 100 0 Giá vốn hàng bán 43.076.570 142.353.768 125.274.444 99.277.198 230,47 -17.079.324 -12 Lợi nhuận gộp 1.739.015 6.588.752 6.267.729 4.849.737 278,88 -321.023 -4,9 Chi phí QLDN-BH: -Chi phí BH -Chi phí QL 3.063.572 2.409.881 653.690 5.511.062 4.379.417 1.131.644 9.000.312 1.613.946 7.386.366 2.447.490 1.969.536 477.954 79,9 81,73 73,12 3.489.250 -2.765.471 6.254.722 63,3 -63,1 552,7 Doanh thu hoạt động tài chính 2.790.604 3.458.437 8.494.715 667.833 23,9 5.036.278 145,6 Chi phí tài chính 0 2.359.842 2.087.889 2.359.842 100 -271.953 -11,5 Lãi hoạt động kinh doanh 1.466.048 2.176.284 3.675.032 710.236 48,5 1.498.748 68,9 Thu nhập khác 310.495 24.345 215.500 -286.150 -92,2 191.155 58,9 Chi phí khác 229.965 0 174.838 174.838 Thuế phải nộp 494.904 704.201 1.189.022 209.297 42,3 484.821 68,8 Tổng lợi nhuận trước thuế 1.546.578 2.200.629 3.715.694 654.051 42,29 1.515.065 68,8 Lợi nhuận sau thuế 1.051.674 1.496.428 2.526.672 444.754 42,3 1.030.244 68,8 L Lợi nhuận khác 80.530 24.345 40.662 -56.185 -69,77 16.277 66,9 Thu nhập bình quân 1.200 1.500 2.000 300 25 500 33,3 (Theo báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2002,2003,2004) 9 a. Doanh thu: Doanh thu thuần năm 2003 so với 2002 tăng với tỷ lệ 232,34 % tương ứng với 104.126.935VNĐ. Điều này đạt được là do Công ty đã có chính sách giảm giá hàng bán do vậy đã tăng được khối lượng bán ra . Đến năm 2004 so với năm 2003 doanh thu thuần giảm một cách nhanh chóng với tỷ lệ 11,7 tương ứng bằng 17.400.347VNĐ, bởi do hoạt động xuất khẩu cũng như các hoạt động xây lắp, xây dựng nhà ở giảm mạnh trong những năm gần đây điều này dẫn đến doanh thu giảm nhanh. b. Lợi nhuận: + Lợi nhuận trước thuế năm 2003 so với năm 2002 tăng 654.051VNĐ, tương ứng 42,29%. Đến năm 2004 so với 2003 lợi nhuận trước thuế đặc biệt tăng 1.515.065 VNĐ tương ứng 68,8%. Như năm 2002 tỷ lệ giữa giá vốn hàng bán với doanh thu là 0,96; năm 2003 là 0,95; đến năm 2004 là 0,95. + Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2002 là 1.051.674 VNĐ lợi nhuận sau thuế năm 2003 là 1.496.428 VNĐ tăng 444.754VNĐ tương ứng 42,3%. Lợi nhuận sau thuế năm 2004 là 2.526.672 VNĐ so với năm 2003 tăng 1.030.244VNĐ tương ứng với tỷ lệ là 68,8%. + Lợi nhuận kinh doanh của Công ty tăng là do: Lợi nhuận gộp tăng, doanh thu thuần tăng . + Chi phí quản lý: Chi phí quản lý tăng đều qua các năm. Chi phí quản lý năm 2003 là 1.131.644VNĐ, năm 2004 là 7.386.366VNĐ tương ứng tăng 552,7%. Doanh thu giảm, chi phí quản lý tăng điều này cho ta thấy Công ty cần phải điều chỉnh lại khâu quản lý cho hiệu quả hơn nhằm giảm chi phí xuống mức thấp nhất . + Lợi nhuận khác năm 2002 là 80.530VNĐ, năm 2003 là 24.345VNĐ, năm 2004 là 40.662 VNĐ. Điều này chứng tỏ Công ty ngày càng tập trung đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh chính. c. Đặc điểm về nguồn vốn và vốn kinh doanh. 10 Vốn là yếu tố quyết định trong kinh doanh và nó có vị trí quan trọng số 1. Nó chỉ phát huy được sức mạnh khi được sử dụng hợp lý và đúng lúc. Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội là Công ty có nguồn vốn kinh doanh khá lớn. Nguồn vốn để thành lập và tạo cơ sở cho những bước đi ban đầu của Công ty chủ yếu là vốn của Nhà nước, vốn vay ngân hàng, những khoản nợ dài hạn mà doanh nghiệp vay được từ các quỹ tín dụng, quỹ hỗ trợ đầu tư và phát triển, những khoản nợ ngắn hạn. Tuy nhiên nhờ hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên nguồn vốn kinh doanh được bổ sung đều hàng năm. CƠ CẤU VỐN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Đơn vị: Tỷ đồng Các chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Số tiền Tỷ Trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ Lệ (%) Số tiền Tỷ Lệ (%) Tổng nguồn vốn 65,710 100 166,317 100 238,720 100 100,607 153.1 72,403 43.5 Vốn lưu động 44,683 68 113,151 68 184,134 77 68,468 153.23 70,983 62.7 Vốn cố định 21,026 32 53,166 32 54,586 23 32,140 152.85 1,420 2.67 Vốn chủ sở hữu 45,690 69.5 98,986 59.5 119,871 50.2 53,296 116.6 20,885 21.1 Vốn vay 10,888 16.6 47,775 29 82,637 34.6 36,887 338.8 34,862 73 Vốn tự bổ sung 9,132 13.9 19,556 11.5 36,212 15.2 10,424 114.14 16,556 85 11 (Dựa theo bảng cân đối kế toán các năm 2002,2003,2004) 12 Qua bảng biểu cho ta thấy tình hình vốn kinh doanh của Công ty có sự biến động. Tổng nguồn vốn năm 2003 tăng 100,607 tỷ đồng tương ứng 153.1%. Đến năm 2004 tổng nguồn vốn so với năm 2003 tăng 72,403 tỷ đồng và có tỷ lệ tăng tương ứng là 43.5%. Điều này chứng tỏ trong năm 2004 Công ty đã có những sự biến chuyển trong hoạt động kinh doanh. Cụ thể, Vốn cố định năm 2003 so với năm 2002 tăng 32,140 tỷ đồng, tỷ lệ tăng là 152.85%. Vốn lưu động năm 2003 so với năm 2002 tăng 68,468 tỷ đồng, tỷ lệ tăng là 153.23%. Đến năm 2004 vốn cố định tiếp tục tăng và tăng 1,420 tỷ đồng so với năm 2003 tương ứng 2.67%. Vốn lưu động năm 2004 so với năm 2003 cũng tiếp tục tăng và tăng 70,983 tỷ đồng, tương ứng 62.7%. Trong năm 2002, Vốn lưu động chiếm tỷ trọng lớn hơn và là 68%, năm 2003 vốn lưu động vẫn chiếm tỷ trọng lớn là 68%, đến năm 2004 thì vốn lưu động chiếm tỷ trọng khá cao là 77%. Điều này cho thấy Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng là một Công ty hoạt động kinh doanh, xây dựng là chủ yếu vì vậy vốn lưu động luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng nguồn vốn của Công ty. Cũng qua bảng ta thấy vốn chủ sở hữu ngày càng tăng, năm 2003 so với 2002 tăng 116.6% tương ứng 53,296 tỷ đồng, năm 2004 so với năm2003 tăng 21.1% tương ứng 20,885 tỷ đồng. Đồng thời vốn vay cũng ngày càng tăng năm 2004 so với năm 2003 tăng 73% tương ứng 34,862 tỷ đồng. Bên cạnh đó là vốn tự bổ sung cũng tăng, năm 2004 so với năm 2003 tăng 85% tương ứng 16,556 tỷ đồng điều này cho thấy Công ty ngày càng cần nhiều vốn hơn cho các hoạt động kinh doanh của mình. Qua bảng ta cũng thấy vốn chủ sở hữu ngày càng tăng điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển hơn. Tuy vậy vốn vay cũng ngày càng nhiều hơn do Công ty nhận nhiều công trình và chưa thể quay vòng vốn nhanh. 13 CHƯƠNG II: : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HÀ NỘI. 1.Thực trạng cơ cấu nhân lực của Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội Lực lượng lao động của Công ty mỗi năm đang có xu hướng ngày một tăng lên, cụ thể: Năm 2003 so với 2002 tăng 8 lao động tương ứng với tỷ lệ tăng là 1,56 %; trong đó lao động gián tiếp tăng 3 lao động tương ứng với tỷ lệ tăng 3,1%; lao động trực tiếp tăng 5 lao động tương ứng với tỷ lệ tăng 1,2%. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 126 lao động tương ứng với tỷ lệ là 24,4 %; trong đó lao động gián tiếp tăng 4 lao động tương ứng 4%, lao động trực tiếp tăng 122 lao động tăng với tỷ lệ 28,8%. Do đặc điểm quá trình sản xuất kinh doanh là cần nhiều lao động nên tỷ trọng lao động trực tiếp lớn hơn rất nhiều so với lao động gián tiếp. Đặc biệt là lao động nam chiếm tỷ lệ lớn hơn so với lao động nữ và năm sau tỷ lệ lại càng tăng lên để đáp ứng và phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, thể hiện năm 2002 lao động nam chiếm 80,4%; năm 2003 lao động nam chiếm 84,5%; năm 2004 lao động nam chiếm 89,5%. Năm 2003 so với 2002 lao động nam tăng 28 lao động tương ứng với tỷ lệ là 6,8% do tính chất công việc nên Công ty đã tăng cường thêm lao động nam, đến năm 2004 so với 2003 tăng thêm 139 lao động tương ứng với tỷ lệ tăng là 31,4% . Vì tính chất công việc và mở rộng sản xuất kinh doanh nên số lao động hợp đồng xác định thời hạn nhiều hơn hợp đồng không xác định thời hạn. Tóm lại, qua bảng ta thấy cơ cấu lao động của Công ty là tương đối hợp lý. Đặc biệt, Công ty có đội ngũ cán bộ mỗi năm một trẻ hơn và điều này là một trong những 14 thế mạnh của Công ty do vậy Công ty cần phải quan tâm và tận dụng nguồn lực này một cách có hiệu quả nhất. 15 CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TÍNH CHẤT LAO ĐỘNG VÀ THEO GIỚI TÍNH Đơn vị : Người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tố độ tăng giảm(%) Số người Tốc độ tăng giảm(%) Tổng số CBCNV Trong đó: _ LĐ trực tiếp _LĐ gián tiếp 516 419 97 100 81,2 18,8 524 424 100 100 80,9 19,1 650 546 104 100 84 16 8 5 3 1,56 1,2 3,1 126 122 4 24,4 28,8 4 LĐ theo Hợp Đồng 1. HDLĐ không XĐThời hạn 2. HĐLĐ xác định Thời hạn 120 396 23,3 76,7 116 408 22,1 77,9 110 540 20,4 79,7 -4 12 3,33 3,03 -6 132 5,2 32,4 Theo giới tính 1. Nam 2.Nữ 415 101 80,4 19,6 443 81 84,5 15,5 582 68 89,5 10,5 28 -20 6,8 19,8 139 -13 31,4 16,1 Tuổi bình quân 34 31 30 -3 -8.8 -1 -3.2 16 CƠ CẤU LAO ĐỘNG CHUYÊN MÔN KỸ THUẬT NĂM 2004 Đơn vị : người TT CÁN BỘ CHUYÊN MÔN VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ SỐ LƯỢNG THEO THÂM NIÊN GHI CHÚ  5 năm  10 năm  15năm I Đại học và trên đại học 82 49 27 6 1 Kỹ sư xây dựng 35 15 14 6 2 Kỹ sư thuỷ lợi 13 9 4 3 Kỹ sư cơ khí 10 7 3 4 Kỹ sư giao thông 8 6 2 5 Kỹ sư điện 8 6 2 6 Cử nhân kinh tế- tài chính 5 3 2 7 Kỹ sư tin học 1 1 8 Kiến trúc sư 2 2 II Cao đẳng- Trung cấp 22 21 1 1 Xây dựng 5 5 2 Cơ khí 4 4 3 Điện 5 4 1 4 Giao thông 4 4 5 Trắc đạc 3 3 6 Kế toán LĐ tiền lương 1 1 III Tổng cộng 104 70 27 8 17 Qua bảng trên ta thấy: Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty trong 2004 được thể hiện như sau: Năm 2004 số lượng công nhân viên có trình độ trên đại học là 82 người trong đó số nhân viên làm trên 5 năm là 49 người, trên 10 năm là 27 người, còn trên 15 năm là 6 người . Trong đó kỹ sư xây dựng là 35 người, số nhân viên làm trên 5 năm là 15 người, trên 10 năm là 14 người, còn trên 15 năm là 6 người; kỹ sư thuỷ lợi là 13 người, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 9 người, trên 10 năm là 4 người; kỹ sư cơ khí là 10 nguời, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 7 người, còn trên 10 năm là 3 người; kỹ sư giao thông là 8 người, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 6 người, còn trên 10 năm là 2 người; kỹ sư điện là 8 người trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 6 người, còn trên 10 năm là 2 người; cử nhân kinh tế- tài chính là 5 người trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 3 người, còn trên 10 năm là 2 người; kỹ sư tin học là 1 người, kiến trúc sư là 2 người. Còn số nhân viên kỹ thuật có trình độ cao đẳng và trung cấp là 22 người, trong đó số nhân viên làm việc trên 5 năm là 21 người, và trên 15 năm là 1 người. Nhìn chung Công ty đã bố trí, sắp xếp lại đội ngũ lao động, tiến hành tuyển dụng đào tạo thêm cán bộ công nhân viên để phù hợp với yêu cầu thực tế cũng như yêu cầu công việc đặt ra. Số cán bộ kỹ thuật của Công ty được đào tạo để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn chủ yếu là những người có trình độ trung cấp, cao đẳng như kỹ sư xây dựng, cơ khí, giao thông và trắc đạc.Để có đội ngũ ngày càng phát triển hơn nữa thì Công ty cần quan tâm hơn nữa tới trình độ nhân sự nhất là từ khi mới bắt đầu tuyển dụng đến đào tạo, làm sao để công nhân viên phát huy hết năng lực của mình và qua đó Công ty sẽ đạt được các mục tiêu bởi con người là yếu tố quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp. 1.1 Tuyển dụng: Tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn những người có đầy đủ năng lực, phẩm chất cần thiết tham gia vào hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng số lượng, chất lượng và cơ cấu nhu cầu về lao động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ nhất định. 18 Tuyển dụng nhân lực được tiến hành theo một quy trình logic và chặt chẽ, bắt đầu từ việc phân tích nhu cầu cần người của đơn vị đó cho tới khi tiếp nhận và tạo điều kiện để người mới trúng tuyển hoà nhập vào tập thể. a. Nguồn nhân lực: Tuyển dụng thường dựa trên hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Quá trình tuyển dụng thực hiện qua các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Bước 3: Thu nhập và nghiên cứu hồ sơ. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Bước 6: Phỏng vấn lần hai. Bước 7: Điều tra, xác minh lý lịch. Bước 8: Đánh giá. Bước 9: Quyết định tuyển chọn và khám sức khoẻ. Bước 10: Hội nhập người mới tuyển vào môi trường làm việc của doanh nghiệp. b. Các phương pháp tuyển mộ: + Quảng cáo. + Chiêu mộ từ các trường. + Dựa vào các trung tâm dich vụ việc làm. + Qua giới thiệu của người lao động trong doanh nghiệp. + Qua số sinh viên thực tập tại doanh nghiệp. 19 c. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty: Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tố độ tăng giảm(%) Số người Tốc độ tăng giảm(%) Tổng số CBCNV Trong đó: _ LĐ trực tiếp _LĐ gián tiếp 516 419 97 100 81,2 18,8 524 424 100 100 80,9 19,1 650 546 104 100 84 16 8 5 3 1,56 1,2 3,1 126 122 4 24,4 28,8 4 20 Năm 2002 Công ty có 516 lao động đến năm 2003 Công ty tuyển thêm 8 lao động, trong đó lao động gián tiếp tuyển 3 lao động (bố trí vào phòng kế hoạch và kỹ thuật), lao động trực tiếp tuyển 5 lao động (bố trí vào phòng thi công trong đó bậc thợ 5/7 là 4 người, bậc thợ 6/7 là 1 người) .Năm 2004 tuyên thêm 126 lao động, trong đó lao động gián tiếp tuyển 4 lao động (bố trí 1 người vào phòng quản lý dự án,3 người vào phòng xuất nhập khẩu), lao động trực tiếp tuyển 122 lao động (bố trí vào phòng thi công trong đó bậc thợ < 4/7 là 18 người, bậc thợ 4/7 là 50 người bậc thợ 57 là 42 người, bậc thợ 6/7 là 9 người,bậc thợ 7/7 là 3 người). d. Đánh giá công tác tuyển dụng trong thời gian qua: Công tác tuyển dụng nhân lực đã thực sự là điểm mạnh của công ty trong ba năm vừa qua. Công ty đã có một qui trình tuyển chọn nhân viên bài bản, khoa học và chặt chẽ; giúp cho Công ty có các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu của công việc và nhờ quá trình tuyển dụng tốt mà trong ba năm qua, lúc nào Công ty cũng đảm bảo “gạo không thiếu một cân, quân không thiếu một người” nhờ đó mà mọi công việc của Công ty không bị gián đoạn và đem lại hiệu quả cao trong công việc. Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội xác định nhu cầu và lập phương án tuyển dụng là bước quan trọng đầu tiên cần phải tiến hành, Công ty luôn căn cứ vào bản mô tả chi tiết công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người, thông qua trưởng bộ phận để xác định về số lượng , tiêu chuẩn cần tuyển … do vậy luôn có những tác động nhanh chóng, kịp thời với thực tế, đảm bảo mọi công việc của Công ty được thông suốt. Để có thể có được những nguồn tuyển dụng tốt nhất, Công ty đã thông qua rất nhiều các nguồn tuyền dụng khác nhau, ngoài nguồn nội bộ Công ty đã tiến hành tuyển dụng tại các nguồn bên ngoài thông qua các phương tiện phát thanh, truyền hình, đăng báo. Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất, phù hợp với công việc nhất, thông thường phụ trách các phòng ban, các Giám đốc xí nghiệp, các Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm đánh giá và xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. Điều quan trọng nhất là người phụ trách các đơn vị phải xét tới nhiệm vụ cũng như khả năng của nhân viên trong đơn vị mình để đánh giá xem: Có 21 cần thêm người hay không, nhận vào những vị trí nào, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn của những nhân viên mới bao gồm những gì. Sau khi đánh giá, các đơn vị làm đơn lập hồ sơ chuyển lên phòng tổ chức nhân sự và để Giám đốc Công ty xem xét, phê duyệt bổ sung nhân lực cho đơn vị đó. Sau đó Giám đốc sẽ giao cho phòng tổ chức hành chính nhân sự chuẩn bị lập kế hoạch tuyển dụng lao động. Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp với yêu cầu công việc Công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra có khoa học, có quy củ Công ty đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền lớn bao gồm như Giám đốc Công ty, trưởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trưởng bộ phận Hành chính- Nhân sự và tiến hành phỏng vấn một cách chặt chẽ, sàng lọc kỹ càng thông qua 3 vòng phỏng vấn có quy mô; tiến hành phỏng vấn sơ bộ rồi phỏng vấn chuyên môn trước khi phỏng vấn về đạo đức, tác phong của nhân viên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chính xác nhất. 1.2 Đào tạo Đào tạo nhân lực là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác cho người lao động trong doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực giúp cho doanh nghiệp không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng và đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao được trình độ kiến thức, chuyên môn, tay nghề và các phẩm chất khác để hoàn thành tốt những công việc được giao; và cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức lao động khoa học đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tiến trình đào tạo gồm 6 bước: - Xác định nhu cầu đào tạo - Ấn định các muc tiêu cụ thể - Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp - Lựa chọn các phương tiện thích hợp - Thực hiện chương trình đào tạo - Đánh giá kết quả chương trình đào tạo 22 a.Về hình thức đào tạo: Hiện tại Công ty áp dụng các hình thức đào tạo sau: - Đào tạo nội bộ - Kèm cặp hướng dẫn đội ngũ tại chỗ - Đào tạo học nghề - Đào tạo nâng bậc - Đào tạo bên ngoài - Đại học tại chức - Lớp bồi dưỡng ngắn ngày Kết quả đào tạo trong 2 năm 2003 và 2004 được chỉ rõ trong biểu sau: Đơn vị: Người (Theo báo cáo của Phòng tổ chức nhân sự ) Như ta đã thấy từ bảng trên trong số các hình thức đào tạo thì hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ và đào tạo nâng bậc được Công ty áp dụng là chủ yếu. Loại hình Năm 2003 Năm 2004 So sánh năm 2003 với 2004 Chênh lệch Tỉ lệ (%) 1. Đào tạo nội bộ 318 222 Kèm cặp hướng dẫn đội ngũ tại chỗ 36 55 19 52,8 Đào tạo học nghề 69 20 -49 -71 Đào tạo nâng bậc 213 147 -55 -52,4 2. Đào tạo bên ngoài 58 16 Đại học tại chức 3 0 -3 -100 Lớp bồi dưỡng ngắn ngày 55 16 -39 -71 23 Các hình thức đào tạo còn lại được áp dụng qua các năm còn hạn chế do vậy làm cho qui mô và hiệu quả của các hình thức đào tạo này mang tính hạn chế. * Đối với nhà quản lý: Các nhà quản lý có vai trò sống còn của Công ty, họ là những người có vai trò quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy trong những năm qua Công ty luôn quan tâm đến đào tạo đội ngũ quản trị trong công ty, các phương pháp áp dụng chủ yếu là : - Hình thức kèm cặp, hướng dẫn: Công ty thường cử các nhà quản trị có kinh nghiệm để kèm cặp, hướng dẫn, chỉ bảo cho các quản trị viên còn yếu kém chưa có kinh nghiệm trong các lĩnh vực mà họ được giao. - Các lớp bồi dưỡng ngắn ngày: Phương pháp này được Công ty áp dụng chủ yếu cho các bộ phận, phòng ban cần nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. - Đại học tại chức: Chủ yếu là khi cán bộ quản lý nhân viên khi thấy cần phải nâng cao hơn về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình thì làm đơn xin xét duyệt sau đó Công ty sẽ căn cứ vào tình hình thực tế về công việc và tầm quan trọng của công việc đó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh rồi mới xét duyệt. Ngoài ra, Công ty thường mấy tháng tổ chức một lần các cuộc hội thảo, thảo luận để các cán bộ quản lý có cơ hội phát huy khả năng và mạnh dạn đưa ra các ý kiến, đề nghị của mình. Qua các buổi thảo luận này Công ty còn đưa ra các phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. * Đối với công nhân, nhân viên: Công ty thường áp dụng các hình thức sau: - Hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Từng phòng, từng bộ phận cử người ra hướng dẫn kèm cặp cho những nhân viên mới và họ có nghĩa vụ giảng giải cho nhân viên mới hiểu về công việc. - Hình thức đào tạo nghề: Hàng năm Công ty thường mở các lớp đào tạo học nghề cho nhân viên, những nhân viên này phải học cả về lý thuyết và thực hành. - Đào tạo nâng bậc: Đối với những công nhân sau khi làm việc ở cơ sở một thời gian nào đó thì Công ty thường tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho họ, qua phương pháp này sẽ kích thích được công nhân viên làm việc tích cực hơn, có tinh thần hăng 24 hái, trách nhiệm trong quá trình làm việc cao hơn. Và tỉ lệ này chiếm khá lớn, năm 2003 là 213 người, năm 2004 là 147 người bên cạnh đó Công ty còn tổ chức thi giỏi để khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động. b. Về phương pháp đào tạo: * Các phương pháp đào tạo đối với nhà Quản lý: - Phương pháp hội nghị: Còn gọi là phương pháp thảo luận, trong đó các thành viên có chung một mục tiêu (chủ đề) và tìm cách giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được thì người chủ trì ( là nhà Quản lý giỏi ) sẽ gợi ý và tổng kết. - Phương pháp mô hình ứng xử: Sử dụng các băng Video minh hoạ cách xử lý các tình huống khác nhau để người học phát triển kỹ năng giao tiếp, liên hệ với thái độ ứng xử của mình. - Phương pháp trò chơi kinh doanh: Mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành, cố gắng lặp lại các yếu tố được chọn lọc theo tình huống đặc biệt, giả định giữa 2 hay nhiều Doanh nghiệp đang cạnh tranh cùng một thị trường sản phẩm nào đó. Những người tham dự trò chơi này đóng vai các nhà Quản lý chủ chốt, đưa ra các quyết định và được xử lý đánh giá bằng phần mềm máy tính. - Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Giao một số văn bản (quyết định, biên bản, thông báo, báo cáo) để đối tượng tự đọc và sắp xếp lại theo thứ tự ưu tiên (từ việc khẩn cấp đến việc bình thường). Người phụ trách hướng dẫn, giải đáp thắc mắc và đánh giá. * Các phương pháp đào tạo công nhân, nhân viên: - Đào tạo tại chỗ: là việc bố trí người học nghề làm việc chung với người thợ có tay nghề cao, vừa làm vừa học bằng cách quan sát, nghe chỉ dẫn để làm theo. - Mở lớp dạy nghề tại Doanh nghiệp: Phối hợp giữa học lý thuyết và thực hành tại chỗ, trực tiếp thực hành với công việc được giao phù hợp. Trong thời gian học thì Học viên được hưởng mức lương thấp hơn bậc lương chính và sẽ nâng dần lên, huấn luyện viên lấy những người có tay nghề cao, có thể là người đã nghỉ hưu. 25 c. Kinh phí đào tạo: Kinh phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực được lấy từ quỹ đào tạo. Hàn năm Công ty đã trích một phần để dành cho công tác đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. TT Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 1 Chi phí đào tạo trong 1 năm Triệu đồng 240 350 550 2 Số lao động được đào tạo Người 310 376 238 3 Chi phí đào tạo bình quân cho 1 lao động/ năm (3)=(1):(2) VNĐ 774.193 930.851 2.731.092 Qua biểu trên ta thấy kinh phí đào tạo dành cho các năm có sự biến động đáng kể.Năm 2003 so với 2002 tăng 110 triệu đồng tương ứng 45,8%, năm 2004 so với 2003 tăng 200 triệu đồng tương ứng 57,14 %. Điều này đã nói lên hàng năm kinh phí đào tạo đã tăng lên, thể hiện sự quan tâm của các cấp lãnh đạo đối với công tác đào tạo. d. Kết quả công tác đào tạo: Trong thời gian qua Công ty đã cố gắng rất nhiều để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên để làm sao họ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc một cách tốt nhất, qua đó nâng cao được năng suất lao động. Số lượng lao động được đào tạo nâng bậc qua các năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Bậc < 4/7 93 89 71 Bậc 4/7 69 57 44 Bậc 5/7 59 55 26 Bậc 6/7 16 10 5 26 Bậc 7/7 4 2 1 Tổng 241 213 147 Qua biểu ta thấy, trong hai năm 2002 và 2003 là thời gian mà công nhân cần đã đến thời kỳ nâng bậc, những người được nâng bậc chủ yếu là công nhân vận hành máy và lái xe, công nhân hàn. Số luợng thi nâng bậc chủ yếu vẫn là bậc <4/7 và bậc 4/7. Trong năm 2004 tổng số công nhân có trình độ chuyên môn từ bậc 3/7 đến 7/7 là 546 người và được thể hiện chi tiết trong bảng Trình độ chuyên môn của công nhân năm 2004: +Trình độ chuyên môn của công nhân năm 2004: TT CÔNG NHÂN CHUYÊN MÔN VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ SỐ LƯỢNG BẬC <4/7 BẬC 4/7 BẬC 5/7 BẬC 6/7 BẬC 7/7 1 Công nhân nề + bê tông 200 25 87 45 35 8 2 Công nhân mộc 69 12 25 20 10 5 3 Công nhân cơ khí 70 15 20 28 4 3 4 Công nhân chuyên làm đường 65 15 18 17 10 5 5 Công nhân lái xe 20 4 10 4 1 1 6 Công nhân vận hành máy (đào, ủi, lu…..) 30 4 15 10 1 7 Công nhân trắc đạc 10 8 Công nhân điện 27 9 10 8 9 Công nhân chuyên sơn, bả 43 15 25 2 1 10 Công nhân hàn 12 5 5 27 Tổng cộng: 546 108 218 136 62 22 Qua bảng số liệu trên ta thấy được phần nào trình độ chuyên môn của công nhân của Công ty, trong thời gian qua Công ty đã cố gắng rất nhiều để nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân viên để làm sao họ có thể đáp ứng được yêu cầu công việc một cách tốt nhất, qua đó nâng cao được năng suất lao động, tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho Công ty. Trong năm 2004 số lượng thi nâng bậc là 147 người, chủ yếu là nâng bậc công nhân nề và bê tông, công nhân cơ khí, công nhân sơn bả. Hàng năm Công ty luôn đào tạo nâng bậc và thi thợ giỏi để nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho công nhân viên của Công ty. Về phía người công nhân hiệu quả công tác đào tạo được thể hiện qua trình độ chuyên môn cũng như tay nghề của họ. Người đào tạo sau khi được đào tạo sẽ mở mang kiến thức và có được cơ hội thăng tiến, giúp họ củng cố vai trò địa vị của họ trong xã hội. Ngoài mục đích năng suất lao động và lợi nhuận thì đào tạo còn góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai, giúp Công ty chủ động trong việc sử dụng nhân lực một cách hợp lý và có hiệu quả, thể hiện qua các công việc như đào tạo về chuyên môn kỹ thuật. 2. Những kết quả đã đạt được và hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của Công ty Xuất nhập khẩu và Đầu tư xây dựng Hà Nội. 2.1. Những kết quả đạt được Qua phân tích công tác quản lý nhân lực ở Công ty qua những năm gần đây theo các chỉ tiêu cụ thể và xác thực chúng ta khẳng định rằng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở đây là khá tốt thể hiện ở một số người có trình độ trên đại học, đại học và cao đẳng mỗi năm một tăng so với năm trước, trình độ chuyên môn của công nhân viên ngày càng cao, đồng thời Công ty cũng có các chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc hết sức mình do đó đã làm cho năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân một lao động ngày càng được nâng cao, cải thiện 28 được môi trường làm việc, đời sống tinh thần. Chính nhờ kết quả trên mà trong những năm qua, việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đã góp phần quan trọng vào hiệu quả sản xuất kinh doanh giúp Công ty đứng vững được trong điều kiện cơ chế thị trường có nhiều biến động và ngày càng phát triển mạnh hơn. 2.2. Những hạn chế còn tồn tại - Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cũng có một số hạn chế như trong việc lựa chọn nguồn tuyển dụng, Công ty chưa quan tâm lắm đến một số nguồn như nhân viên cũ, nhân viên tại các trường đại học…Công ty chưa áp dụng công tác trắc nghiệm vào công tác tuyển dụng … Công ty còn có điểm hạn chế khi chưa quan tâm đúng mức tới nhân viên thử việc, thường những người được bố trí kèm, chỉ bảo nhân viên mới lại rất bận với công việc nên chưa nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng hay làm hỏng việc của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không thực hiện tốt công việc mà công ty giao cho. - Hình thức đào tạo chưa phong phú, hiệu quả có chăng chỉ dừng lại ở hình thức truyền thống như đào tạo ngắn hạn và có tư tưởng ỷ lại vào hệ thống giáo dục đào tạo của Nhà nước cho nên không tạo được sự năng động trong mỗi con người và trong công việc áp dụng các hình thức đào tạo hiện đại. - Trong thời gian vừa qua, công tác đào tạo nhân lực chưa mang lại hiệu quả cao vì khối lượng công việc quá lớn mà các nhân viên được đào tạo nhiều nên kiến thức đào tạo chưa được nắm vững. - Công ty chưa xác định được kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực với các mục tiêu cụ thể, chức danh rõ ràng, chưa có chiến lược xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực dài hạn và chuyên sâu. - Do kinh phí hạn hẹp vì vậy năm 2002 Công ty mới đầu tư số tiền vào kế hoạch phục vụ đào tạo là 240 triệu đồng đạt 19% so với nhu cầu của kế hoạch đặt ra, năm 2003 là 350 triệu đồng đạt 33%, năm 2004 là 550 triệu đồng đạt 50%, chính vì vậy mà kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực mới chỉ đạt được với mức độ trung bình chứ chưa được như mong đợi, phần nữa là do cơ sở vật chất còn hạn chế, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách giỏi làm công tác này, phần lớn giảng viên giảng 29 dạy được lấy từ nguồn nội bộ Công ty, họ không có kiến thức sư phạm để giảng dạy. Vì vậy, kết quả đào tạo chưa đem lại hiệu quả như mong muốn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC Ở CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HÀ NỘI. 1. Sự cần thiêt phải hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực Do tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn cùng với sự nhận thức được thuận lợi cũng như khó khăn nên Công ty đã đề ra kế hoạch và hướng đi cho mình để có thể tồn tại, phát triển và đi lên.Trong đó công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực được công ty rất quan tâm và chú trọng mà cụ thể là Công ty dự định đào tạo mới và đào tạo lại một số cán cán bộ công nhân viên về công tác kỹ thuật nhất định nhằm giải quyết triệt để số công nhân dư thừa và nâng cao năng suất lao động . Như vậy, công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp luôn luôn phải được nâng cao chất lượng vì công tác tuyển dụng không được sửa đổi, bổ sung kịp thời với những thay đổi của kinh tế xã hội, của công việc ... thì sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, sẽ lựa chọn sai nhân viên và từ đó có thể ảnh hưởng đến công việc riêng cũng như công việc chung của doanh nghiệp; có thể làm gây chia rẽ nội bộ công ty, làm lãng phí chi phí tuyển dụng cũng như các chi phí khác có liên quan và có thể gây tâm 30 lý bất an cho những nhân viên cũ của doanh nghiệp. Vì vậy, công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp phải không ngừng được nâng cao. Do chiến lược mở rộng thị trường, chương trình nâng cao chất lượng công trình nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và yêu cầu cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Công ty sẽ cử một số cán bộ đi ra nước ngoài học tập, nghiên cứu để học hỏi và tiếp nhận những công nghệ kỹ thuật mới. Đối với những cán bộ, nhân viên đặc biệt trẻ có năng lực thực sự, tận tình, có tinh thần trách nhiệm cống hiến hết mình vì Công ty, có những đóng góp đáng kể vào hoạt động sản xuất kinh doanh... thì Công ty sẽ cân nhắc đề bạt thăng cấp, thăng chức. Trong thời gian với Công ty dự định sẽ có cái nhìn khách quan hơn, sát với thực tế hơn đối với lương lao động, từng công việc để qua đó tạo ra động lực thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình vì Công ty. Như vậy ta thấy trong tương lai công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực được Công ty đặc biệt quan tâm hơn - vì công việc này sẽ góp phần quan trọng quyết định sự thành bại của Công ty trên thương trường trong tương lai. Việc đào tạo cán bộ công nhân viên Công ty sẽ cố gắng áp dụng các biện pháp cùng với trang thiết bị kỹ thuật trong điều kiện có thể nhằm phục vụ tốt nhất trong công tác đào tạo nhân lực ở Công ty và để mang lại một hiệu quả tốt nhất trong điều kiện sản xuất kinh doanh do lực lượng nhân lực mang lại. 2. Một số đề xuất góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực ở Công ty. 2.1. Các biện pháp trong việc thực hiện các bước tuyển dụng nhân lực tại công ty. Sự thành công phụ thuộc vào những nhân viên mà bạn tuyển chọn và sử dụng. Hãy tập trung thu hút những nhân viên có tiềm năng thật sự, những ứng cử viên có những ưu điểm để thành công như tận tuỵ, vững vàng và chín chắn, những nhân viên đã có kinh nghiệm, năng khiếu về bán hàng. Đây chính là động lực giúp họ thành công trong công việc. 31 2.1.1.Nguồn tuyển dụng. Đây là công việc rất quan trọng trong công tác tuyển dụng vì có được nguồn tốt sẽ là bước khởi đầu để công tác tuyển dụng có hiệu quả vì có được nhiều ứng viên tốt. a) Nguồn nội bộ: Gồm những nhân viên hiện có của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhận chức danh còn trống. Nhờ các hồ sơ lưu trữ qua việc phân tích và hoạch định nhân sự, nhà quản trị dễ dùng và tuyển chọn những người có khả năng. Đôi khi có thể tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn. Thực chất đây là quá trình thuyên chuyển công tác từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác trong nội bộ Công ty. Nó chủ yếu gắn với quá trình đề bạt, cất nhắc, thăng chức … b) Nguồn bên ngoài: Trong thời gian qua Công ty đã rất chú trọng tới việc tuyển chọn ở nguồn bên ngoài này thông qua việc đăng báo, thông báo tuyển dụng trên đài phát thanh truyền hình. Tuy nhiên, để có thể lựa chọn được nhiều nhất những nhân viên có đầy đủ năng lực thì công ty nên chú trọng đến một số nguồn sau: + Bạn bè, thân nhân của người trong doanh nghiệp (giới thiệu có trách nhiệm và được xem xét theo tiêu chuẩn, có ưu tiên). + Ứng viên tự nộp đơn xin việc( đã đăng ký trước như lực lượng dự bị). + Người lao động cũ (đã chuyển đi doanh nghiệp khác nay muốn trở lại với lý do chính đáng). + Người đang làm việc ở doanh nghiệp khác (đã được đào tạo và quen việc). + Người tốt nghiệp từ các trường, lớp (đại học, cao đẳng, dạy nghề). + Người thất nghiệp vì các lý do chính đáng và công nhân làm nghề tự do. + Chuyên gia nước ngoài 2.1.2 Về phương pháp tuyển dụng. - Phương pháp phỏng vấn: Công ty đã sử dụng rất tốt phương pháp này. Tuy vậy, để có thể giảm bớt được chi phí huấn luyện, giảm bớt được những rủi ro khi đưa 32 ra rất nhiều tình huống khác nhau mà một cuộc phỏng vấn sẽ không thể nêu hết được ra thì công ty nên áp dụng phương pháp trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng. - Phương pháp trắc nghiệm: Phương pháp này cũng có thể giảm được chi phí tuyển dụng đặc biệt đối với việc tuyển dụng những nhân viên bảo vệ, nhân viên kho cho công ty. Có thể dùng các phương pháp trắc nghiệm như: bút vấn trắc nghiệm (trả lời câu hỏi trong bài thi); khẩu vấn trắc nghiệm (là một hình thức phỏng vấn); hoặc trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ để trắc nghiệm tâm lý. Có các hình thức trắc nghiệm:  Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: nhằm đánh giá được trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào. Kiểu trắc nghiệm này chỉ áp dụng khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp trưởng, phó phòng.  Trắc nghiệm tâm lý: đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Nó giúp cho Hội đồng tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Một bài thi trắc nghiệm tâm lý được coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận được từ bài thi trắc nghiệm cá nhân.  Trắc nghiệm trí thông minh: mục đích của trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu xem trí thông minh và óc sáng tạo.  Trắc nghiệm cá tính: có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn là trắc nghiệm năng khiếu rất nhiều vì hầu hết những nhân viên chấp hành và điều hành bị thất bại trong thực thi nghiệp vụ quản trị không phải vì họ thiếu kỹ năng mà vì cá tính của họ quá phức tạp và sai lệch.  Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm bằng cách đưa ra tình huống cụ thể để xem phản ứng, thời gian phản ứng nhanh hay chậm; trắc nghiệm về sự chú ý bị phân tán …  Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm khác như trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp; hay trắc nghiệm khả năng nhận thức; hay trắc nghiệm về sở 33 thích nghề nghiệp … Càng nhiều trắc nghiệm được thực hiện đối với người xin việc thì Hội đồng tuyển dụng càng có thể đánh giá chính xác hơn về trình độ thành thạo, khả năng thực hiện công việc và nhân cách của ứng viên. + Công ty không nên quá qui tắc, quá bài bản trong việc thực hiện qui trình tuyển dụng nhât là trong trường hợp tuyển dụng những nhân viên vào một số công việc không mấy quan trọng như bảo vệ, vụ kho. Đối với việc tuyển dụng, Công ty không cần phải tốn chi phí nhiều cho việc tổ chức, thông báo tuyển dụng mà nên nhờ những nhân viên trong công ty giới thiệu người quen và chỉ nên thi tuyển bằng hình thức thi trắc nghiệm hoặc chỉ tổ chức phỏng vấn một lần một cách tổng quát nhất. - Phương pháp thử việc: Quá trình thử việc, hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của Công ty thời gian qua là tương đối tốt nhưng do một số điều kiện khách quan như những nhân viên có kinh nghiệm chưa nhiệt tình giúp đỡ những nhân viên mới do vậy dẫn đến tình trạng nhân viên mới hay làm hỏng việc dẫn đến chán nản, bỏ việc. Do vậy trong thời gian tới bên cạnh việc bố trí một nhân viên có kinh nghiệm giúp đỡ nhân viên mới, trưởng bộ phận tiếp nhận nên vận động mọi thành viên khác trong bộ phận giúp đỡ nhân viên mới trong quá trình làm việc, cùng nhau làm gương giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với không khí thoải mái. Công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên mới tham gia vào các hoạt động ngoại khoá của Công ty như văn hoá văn nghệ, thể thao … để họ có thể hoà nhập nhanh nhất vào môi trường văn hoá của công ty, xây dựng được các mối quan hệ để nhanh chóng trở thành viên chính thức của Công ty. - Các biện pháp khác: Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho quá trình tuyển dụng, Công ty cũng nên qua tâm hơn đến một số vấn đề sau: +Phân tích công việc : đây là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng trong hoạt động quản lý nhân sự do vậy trong những năm qua, Công ty rất lưu tâm và làm khá tốt công tác này. Đối với mỗi công việc Công ty luôn có bản mô tả chi tiết công việc để thấy được công việc đó cần nhân viên có những tiêu chuẩn nào và làm những công việc đó như thế nào. 34 Nhưng để tiến hành công tác này tốt hơn, Công ty nên áp dụng một số phương pháp như: - Tiến hành phỏng vấn để lấy thông tin đầy đủ về công việc. Tất cả các công việc đều do các nhân viên thực hiện do vậy việc phỏng vấn sẽ cho thấy nhận thức của nhân viên về công việc đó, thực hiện công việc đó, ý kiến và có thể là những điều chỉnh hợp lý từ nhân viên . - Hoặc yêu cầu các nhân viên hàng ngày phải ghi lại, mô tả công việc hàng ngày phải làm để thực hiện theo bảng mô tả công việc đó. - Công ty cũng có thể tiến hành chấm điểm cho từng bộ phận, từng chức danh về nhiều mặt, như vậy sẽ đánh giá được chính xác kết quả lao động của từng nhân viên. + Hoạch định nhân sự: thời gian qua công ty thực hiện tương đối tốt cho nên trong ba năm hoạt động, nhu cầu nhân sự của Công ty luôn được đáp ứng khá đầy đủ và làm cho hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra khá trôi chảy. Tuy nhiên công tác hoạch định luôn phải được chú tâm nghiên cứu để có được những kế hoạch cụ thể bổ sung nhân sự cho bộ phận đó, tránh các nhân viên phải làm việc quá tải. + Công ty nên thường xuyên cho nhân viên đi dự các cuộc hội thảo để có thể tự hỏi để đúc rút kinh nghiệm cho bản thân lại có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo cho công ty. Công ty phải đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo, tăng quỹ đào tạo vì đào tạo tốt sẽ cho ta một đội ngũ nhân viên giỏi nghề, giỏi việc với tác phong làm việc chuyên nghiệp nhất; không ngần ngại tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ quản trị cho các thành viên cấp cao để họ nâng cao kiến thức áp dụng vào thực tế. Công ty nên tổ chức các cuộc hội thảo giữa các nhân viên với nhau, khuyến khích họ đào tạo lẫn nhau, tổ chức các cuộc nói chuyện để những nhân viên có nhiều kinh nghiệm san sẻ những kinh nghiệm, những khó khăn cũng như những thành công họ đạt được với các bạn đồng nghiệp. Công ty cũng nên cho nhân viên đi học tại các lớp đào tạo ở bên ngoài mang tính chuyên nghiệp cao. + Về công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự. 35 Công ty cần đánh giá nhân viên một cách chính xác hơn, khách quan hơn bằng cách tiến hành chấm điểm cho mỗi nhân viên hàng ngày để có thể theo dõi tiến trình làm việc của mỗi nhân viên và nhắc nhở họ kịp thời. Đồng thời tiến hành xếp hạng cho các nhân viên giúp cho họ thấy hiệu quả làm việc của mình là như thế nào để kịp thời điều chỉnh. Về đãi ngộ vật chất, Công ty vẫn nên duy trì việc trả lương theo hai phần, phần cứng và phần mềm. Hàng tháng nhân viên vẫn dược lương cơ bản còn phần lương mềm được trả theo một số phần trăm nhất định theo khả năng làm việc hiệu quả của nhân viên. Ngoài ra, Công ty nên có mức thưởng hàng quý, hàng năm nhằm kích thích các nhân viên phấn đấu như treo giải thưởng. Đối với các nhân viên công tác xa nhà nên có các mức phụ cấp hợp lý để có thể bù đắp phần nào cho sự thay đổi của sinh hoạt. - Về đãi ngộ phi vật chất thì hàng tháng, hàng quý, hàng năm Công ty nên tổ chức các buổi khen thưởng các nhân viên đạt thành tích tốt trước tập thể cán bộ công nhân viên. Công ty nên tổ chức thường xuyên hơn các cuộc picnic, các cuộc nói chuyện; động viên khuyến khích các nhân viên hăng hái tham gia vào các hội diễn văn nghệ kỷ niệm các ngày lễ lớn, tham gia thể thao… Đây có thể là những công việc rất nhỏ nhưng lại có hiệu quả tương đối lớn và có như vậy các thành viên mới hiểu rõ và xây dựng được các mối quan hệ gần gũi nhau hơn, vừa rèn luyện sức khoẻ lại vừa rèn luyện tinh thần đoàn kết trong nội bộ Công ty. Khi chuẩn bị sẵn về tinh thần như vậy thì công việc hàng ngày sẽ được giải quyết dễ dàng hơn, tạo được bầu không khí thoải mái hơn và hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ đạt được kết quả tốt hơn. 2.2 Các biện pháp trong việc thực hiện các bước đào tạo nhân lực tại Công ty a. Hoàn thiện và xác định đúng nhu cầu đào tạo. 36 - Đối với cán bộ quản lý: Mục tiêu đặt ra đáp ứng được các chiến lược phát triển của công ty về kỹ thuật, công nghệ, về tổ chức điều hành bộ máy. Từ đó có kế hoạch lựa chọn những người có đủ khả năng và trình độ cần thiết để cử đi đào tạo - Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ: Công ty cần phải xem xét kế hoạch dự kiến về lao động như sự thay thế, sự thăng tiến và sự thuyên chuyển ở tất cả các bộ phận sản xuất và phòng ban, tránh đào tạo thừa ở bộ phận này thiếu ở bộ phận khác. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận doanh nghiệp cần xác định những vị trí nào sẽ trống và cách thức chuẩn bị để cán bộ nhân viên thế chỗ. Nếu doanh nghiệp dự định đề bạt nội bộ thì doanh nghiệp cần dự kiến chương trình đào tạo, giúp nhân viên có các kỹ năng cần thiết. Còn nếu doanh nghiệp định tuyển ở bên ngoài thì doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động để tuyển được người có đủ các kỹ năng cần thiết đồng thời ra kế hoạch đào tạo để cho những nhân viên mới theo kịp được với kế hoạch kinh doanh của Công ty đã đề ra. b.Mở rộng hình thức, phương thức đào tạo. Có rất nhiều phương pháp đào tạo nhân lực nhưng mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm. Do vậy để tìm ra những được phương pháp thích hợp là cả một vấn đề. Vì thế Công ty cần tìm hiểu, tham khảo nhiều phương pháp mới để phối hợp kết hợp chúng nhằm đưa ra những phương pháp thích hợp với đặc thù của Công ty. Sau đây em đưa ra một số phương pháp mà theo em nó rất phù hợp với Công ty. - Phương pháp dạy kèm: Mặc dù Công ty cũng đã áp dụng phương pháp nhưng phương pháp này được áp dụng qua các năm không đồng đều lúc tăng lúc giảm. Theo em Công ty nên áp dụng phương pháp này một cách triệt để và nhiều hơn nữa bởi đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Công ty lập ra các chức năng phụ tá hay trợ tá cũng nhằm thực hiện mục đích này. Để đạt được kết quả của quản trị dạy kèm phải là người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau. Phương pháp này là một phương pháp đem lại hiệu quả cao và được áp dụng rộng rãi. 37 - Phương pháp “Trò chơi kinh doanh” hay còn gọi là trò chơi quản trị là mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành các cuộc phỏng vấn này nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên làm quen với các tình huống cụ thể từ đó độc lập tư duy để đưa ra các hướng giải quyết cách đúng đắn nhất. - Phương pháp thảo luận: là 1 phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề, phương pháp này giúp họ mạnh dạn phát triển đưa ra các ý kiến qua đó họ có thể học được những kinh nghiệm của nhau. Đây là một phương pháp được áp dụng cả trường đại học nhằm giúp cho sinh viên hiểu vấn đề một cách thấu đáo hơn. - Phương pháp luân phiên công việc: là phương pháp chuyển công nhân viên từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức, kinh nghiệm rộng hơn và họ có điều kiện tiếp xúc với những hoàn cảnh khác nhau, kiến thức thu được qua quá trình này giúp họ đảm nhận những công việc cao hơn, trong tương lai đồng thời phương pháp này tạo hứng thú cho cán bộ công nhân nên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời. Ngoài ra nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. c. Xây dựng và thực hiện tốt phương châm, phương hướng đào tạo. Đối với công tác đào tạo nhân lực Công ty phải đề ra phương châm, phương hướng cụ thể để hướng cho công việc đào tạo đạt kết quả tốt. Cụ thể công ty nên thực hiện phương châm đào tạo đối với cán bộ công nhân viên đó là “chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng”. Đào tạo chuyên sâu từng mặt nghiệp vụ: Điều này sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn bản chất công việc mình đang làm và các phương pháp thực hiện công việc có hiệu quả từ đó có thể thực hiện công việc được giao một cách nhanh gọn đạt kết quả cao, tránh được tình trạng nhân viên biết nhiều nhưng không chắc chắn, sẽ không thực hiện tốt công việc được giao mà đôi khi có những sai sót đáng tiếc xảy ra. 38 Chất lượng đào tạo là một vấn đề Công ty phải đặc biệt quan tâm, tránh tình trạng đào tạo theo kiểu hình thức chạy theo số lượng mà chất lượng thì lại rất kém, Công ty phải có những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đánh giá được mức điều chỉnh kịp thời khi có những cá nhân chưa đạt yêu cầu của quá trình đào tạo. Đào tạo đúng đối tượng: Thực hiện được điều này sẽ phát huy được tinh thần tự giác, chủ động cũng như việc phát huy được năng lực sở trường của cá nhân người được đào tạo trong quá trình đào tạo. Tránh tình trạng có những người không có nhu cầu đào tạo nhưng vẫn nằm trong danh sách của chương trình đào tạo điều này sẽ dẫn đến sự hao phí thời gian cũng như kinh phí của Công ty mà không đem lại kết quả, mà đôi khi họ còn làm ảnh hưởng đến người khác. Do đó việc xác định đúng đối tượng là công việc đầu tiên và rất quan trọng của quá trình đào tạo. d. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn. Một trong những hạn chế của Công ty đó là công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa có định hướng. Mà như ta đã biết nhân lực là nguồn gốc của mọi thịnh suy. Trong những năm vừa qua mặc dù Công ty đã có những biện pháp nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực, song đó chỉ là những biện pháp mang tính ngắn hạn. Do đó nếu Công ty không có những biện pháp, những chính sách tích cực hơn nữa để tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao một cách dồi dào liên tục thì trong thời gian tới có thể rơi vào tình trạng thiếu hụt lao động có trình độ một cách trầm trọng và tạo ra sự xuống cấp của Công ty một cách nhanh chóng trong tương lai. Bởi lý do đó mà về lâu dài Công ty nên xây dựng một kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, nhằm cung cấp cho công ty một cách liên tục đội ngũ lao động có chất lượng cao, tránh hụt hẫng làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh. e. Tăng cường hơn nữa việc đầu tư cho quỹ đào tạo nhân sự. Bởi đầu tư cho công tác đào tạo nhân lực là một sự đầu tư cho tương lai và nó sinh lời đáng kể trong tương lai. Bởi lý do đó mà Công ty cần có kế hoạch đầu tư thêm kinh phí cho công tác này, tránh làm lãng phí nguồn nhân lực. Do ta đã thấy đào 39 tạo nguồn nhân lực là một phương tiện hiệu quả nhất để đạt được sự phát triển trong tổ chức của doanh nghiệp. Và do chỉ có tăng thêm chi phí cho đào tạo nguồn nhân lực thì công tác này mới có thể ngày một đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm ứng phó và đón trước được sự phát triển của doanh nghiệp cũng như những biến đổi của môi trường kinh doanh. Cụ thể là năm 2004 Công ty chỉ đầu tư có 550 triệu đạt 50% kế hoạch thì trong năm 2005 này dự kiến đầu tư cho quỹ đào tạo phải tăng750 triệu.Nếu kinh phí thấp Công ty khó có thể có được trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công tác đào tạo cũng như việc mời chuyên gia giỏi về giảng dạy. Mặt khác khi mà đầu tư thêm kinh phí cho công tác này nó sẽ giúp cho Công ty khắc phục nhược điểm, hạn chế và đem lại hiệu quả sản xuất cao hơn. Do dó trong những năm tới công ty cần phải đầu tư hơn nữa một đội ngũ công nhân viên có trình độ chuyên môn tay nghề cao hơn nữa từ đó tạo cho Công ty một thế mạnh nữa trên thị trương và tăng khả năng cạnh tranh của Công ty với các doanh nghiệp khác trên thương trường. 40 KẾT LUẬN Ngày nay với sự hội nhập của nền kinh tế thế giới thì sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu và đổi mới để có thể theo kịp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân sự nhằm có đuợc một đội ngũ lao động với tay nghề cao, đáp ứng được tình hình mới của nền kinh tế cũng như đòi hỏi của hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời qua đó cũng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.. Luận văn đã làm rõ được hiệu quả tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực là dựa trên những yếu tố cơ sở về trình độ chuyên môn, nội dung tuyển dụng và đào tạo qua đó đưa ra một số phương hướng về tuyển dụng và đào tạo để thấy được những ưu, cũng như những tồn tại trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực tại đây và trên cơ sở đó đưa ra một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa chất lượng công tác tuyển dụng; đồng thời đưa ra một số biện pháp khác về phân tích công việc, đào tạo, đãi ngộ nhân sự ... nhằm nâng cao chất lượng lao động cũng như định hướng mới trong tương lai. Với bài luận văn này em hy vọng phần nào sẽ đóng góp cho Công ty trong công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực trong thời gian tới. Mặc dù đã cố gắng song thời gian nghiên cứu có hạn và do trình độ bản thân còn nhiều hạn chế nên khó tránh khỏi thiếu sót. Em kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô giáo.