Luận văn Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ ở tổng công ty vật tư nông nghiệp

LUẬN VĂN: Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ ở Tổng công ty vật tư nông nghiệp Lời mở đầu Như chúng ta đã biết, trong cơ chế thị trường, bất kể doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì không những phải tổ chức tốt bộ máy quản lý, mà còn phải làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đảm bảo chu kì sản xuất được diễn ra liên tục, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vốn và từ đó tạo điều kiện mở rộng sản xuất. Các doanh nghiệp khi tiến hành thiết kế sản phẩm để sản xuất thì trước hết phải tiến hành khảo sát thị trường tiêu thụ sản phẩm từ đó thu thập được các thông tin giúp cho họ có thể lập được quy mô và kế hoạch sản xuất sao cho sản phẩm sản xuất ra luôn đáp ứng được nhu cầu thị trường, tránh được ứ đọng. Qua tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp có thể biết được khả năng tiếp nhận sản phẩm đó của thị trường và đưa ra kế hoạch sản xuất hay mở rộng sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai. Nhưng không phải thị trường cần loại hàng hoá nào thì ta sản xuất loại hàng hoá đó là tiêu thụ đựơc, mà còn liên quan đến giá cả chất lượng mẫu mã, sự cạnh tranh...Để có thể thực hiện tốt được công tác tiêu thụ thì doanh nghiệp phải có kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trong ngắn hạn và dài hạn, thu thập thông tin phản hồi từ công tác tiêu thụ một cách kịp thời và hiệu quả để có thể kịp thời sửa đổi cho phù hợp. Như vậy công tác tiêu thụ là công tác thiết yếu đòi hỏi phải được thực hiện tốt các vấn đề: sản xuất sản phẩm gì ? Số lượng bao nhiêu? Dựa vào công tác tiêu thụ mới tránh được sự ứ đọng và luân chuyển chậm. Nhận biết được điều này và qua quá trình thực tập tại Tổng cồng ty vật tư nông nghiệp em thấy đây là vấn đề hết sức cấp thiết tại Tổng công ty nên em muốn đi sâu nghiên cứu vấn đề này qua đề tài: “Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ ở Tổng công ty vật tư nông nghiệp”. Kết cấu đề tài bao gồm: Mở đầu : Nêu lý do chọn đề tài. Nội dung : Có 3 phần. + Phần 1: Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. + Phần 2: phân tích hoạt động kinh doanh phân bón hoá học ở Tổng công ty vật tư nông nghiệp. + Phần 3: Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ ở Tổng công ty vật tư nông nghiệp. Kết luận. Phần 1 đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường I. những quan niệm cơ bản về tiêu thụ sản phẩm 1. Quan niệm về tiêu thụ sản phẩm, vai trò và nguyên tắc. a. Quan niệm về tiêu thụ sản phẩm. - Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, công tác tiêu thụ không được chú trọng trong doanh nghiệp. Sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra theo kế hoạch nhà nước giao cho là phải hoàn thành theo đúng kế hoạch còn công tác tiêu thụ do nhà nước chiụ trách nhiệm. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế này là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất khối lượng sản phẩm có thể đạt kế hoạch, vượt kế hoạch Nhà nước giao cho, còn thị trường do nhà nước chịu trách nhiệm. - Với cơ chế thị trường thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều phải quan tâm từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ, bởi trong cơ chế thị trường công tác tiêu thụ ảnh hưởng lớn đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đặc trưng của sản phẩm hàng hóa là nó được sản xuất ra để bán nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, tiêu thụ sản phẩm là khâu lưu thông hàng hoá, là cầu nối giữu một bên là sản xuất và một bên là tiêu dùng. Có thể định nghĩa tiêu thụ sản phẩm như sau: “Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là hoạt động mà nhà sản xuất chuyển giao quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng để thu tiền tệ về “Nói cách khác, tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hoá qua tiêu thụ, hàng hoá được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyển vốn kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành. Quá trình tiêu thụ chỉ kết thúc khi quá trình thanh óan giữa ngưòi mua và người bán đã diễn ra và quyền sở hữu đã thay đổi. Người bán nhận được tiền, người mua nhận được hàng hoá và kết thúc một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Công tác tiêu thụ sản phẩm giải quyết tính hiệu quả của một quá trình sản xuất kinh doanh và tái sán xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. a. Vai trò Tiêu thụ sản phẩm đóng một vai trò rất quan trọng trong bất kỳ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào. nếu tiêu thụ bị chậm trễ sẽ làm ứ đọng vốn, chu kỳ sản xuất kéo dài dẫn đến bất lợi cho doanh nghiệp, có thể phải ngừng sản xuất. Như vậy công tác tiêu thụ sản phẩm phản ánh kết quả cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, thể hiện bằng sự lỗ hay lãt của doanh nghiệp. - Vai trò của tiêu thụ đối với quá trình sản xuất . Quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm các khâu chủ yếu: Sản xuất – Phân phối – Trao đổi – Tiêu dùng. Các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh tuy mang tính chất riêng biệt nhưng có quan hệ sở hữu cơ với nhau, bất kỳ một khâu trong quá trình bị gián đoạn hay ngừng trệ sẽ có ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh. Còn quá trình tái sản xuất chỉ có thể diễn ra khi sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tức là chúng được chuyển hoá sang hình thái tiền tệ, như vậy đây là một giai đoạn tất yếu của quá trình tái sản xuất xã hội - Tiêu thụ sản phẩm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm có vai trò to lớn đối với hiệu quả sử dụng vón kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là vốn lưu động. Vốn lưu động hầu hết được chuyển vào giá trị của sản phẩm, nếu tiêu thụ tốt sẽ tạo sự lưu chuyển vốn nhanh góp phần tăng nhanh vòng quay của vốn, tức là đã tăng hiệu quả sử dụng vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh. Còn ngược lại sẽ gây ứ đọng vốn làm cho sản xuất bị ngừng trệ, giảm hiệu quả sử dụng vốn gây thất thoát cho doanh nghiệp. -Tiêu thụ sản phẩm còn đóng vài trò quan trọng trong việc thực hiện và phản ánh tổng doanh thu của doanh nghiệp. Muốn tiêu thụ nhanh có thể bán với giá thực tế, có thể bán với giá thấp hơn nhưng không được nhỏ hơn giá thành. Điều dó làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giảm dược chi phí trong quá trình tiêu thụ, có thể làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Ngoài ra còn nâng cao chất lượng và hoàn thiện sản phẩm hơn nữa. -Tiêu thụ sản phẩm còn giữ vai trò quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng và mở rộng thị trường. Đôi khi doanh nghiệp phải tập trung mọi nguồn lực để sản xuất bảo đảm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, việc tiêu thụ sản phẩm được thực hiện trực tiếp nối liền quan hệ giữa cung của doanh nghiệp và cầu của tị trường, tránh sự tách rời tức là giảm chi phí ban đầu và thời gian làm quen của khách hàng với sản phẩm của doanh nghiệp do công tác tiêu thụ bị ngừng trệ. 2. Các hình thức tiêu thụ sản phẩm. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm có các loại hình thức tiêu thụ khác nhau, vì vậy, vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp là phải áp dụng các hình thức cho từng loại sản phẩm khác nhau sao cho các ưu điểm của hình thức đó được phát huy và hạn chế nhược điểm của nó được tối đa . Dưới đây là một số hình thức tiêu thụ sản phẩm . a. Phân theo cách thức tiêu thụ có: *Trực tiếp: Là hình thức tiêu thụ mà sản phẩm hay dịch vụ được bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng không qua bất cứ một tổ chức hay cá nhân trung gian nào. Hình thức tiêu thụ này được áp dụng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng sản phẩm sản xuất không lớn . *Gián tiếp : là hình thức tiêu thụ mà sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp thông qua các tổ chức hay cá nhân trung gian như: Môi giới, các tổ chức thương mại... Sau đó mới đến tay người tiêu dùng. Hình thức này được áp dụng rất phổ biến trong các doanh nghiệp nó có thể khắc phục những hạn chế của công tác tiêu thụ và đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm. b. Phân theo số lượng bán ra.  Bán lẻ: Là mọi hoạt động bán hàng hoa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương mại. Doanh nghiệp quyết định bán lẻ thông qua quyết định về lựu chọn thị trường mục tiêu, chủng loại hàng hoá và dịch vụ, chính sách giá cả, khuyến khích, địa điểm bố trí xí nghiệp. Dịch vụ bán lẻ cần nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý và hiệu suất kinh doanh của mình. *Bán sỉ : Bao gồm mọi hoạt động nhằm bán hàng hay dịch vụ cho những người mua chúng để bán lại hay sử dụng cho nghề nghiệp. Những nhà bán sỉ giúp đỡ nhà sản xuất tổ chức có hiệu quả việc đưa hàng đi mọi nơi. Nhà bán sỉ làm nhiều chức năng khác nhau, bao gồm hoạt động tiêu thụ và kích thích, thu mua và hình thành chủng loại hàng hoá, phân lô hành lớn thành nhiều lô hàng nhỏ, lư kho, vận chuyển, cấp vốn, chấp nhận rủi ro, cung cấp thông tin về thị trường, làm dịch vụ quản lý và tư vấn. Có thể phân nhà bán sỉ thành 4 nhóm : -Nhà bán sỉ mua quyền sở hữu hàng hoá -Các đại lý và người môi giới không mua quyền sở hữu hàng hoá mà nhận tiền hoa hồng về việc hỗ trợ mua bán -Bộ phận và văn phòng bán sỉ của nhà sản xuất -Những nhà bán sỉ chuyên doanh về một mặt hàng nào đó nên họ đặt hàng với đơn vị sản xuất mặt hàng đó một cách thường xuyên. Bán sỉ là một hoạt động độc lập trong nền kinh tế, ở các doanh nghiệp hiện nay ngoài việc sản xuất , còn đặc biệt quan tâm đến công tác tiêu thụ sản phẩm vì vậy họ không ngừng cải tiến dịch vụ của mình cho phù hợp với nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng và tìm cách giảm bớt chi phí kinh doanh. c. Các hình thức tiêu thụ khác. Ngoài các hình thức tiêu thụ chính đã trình bày ở trên trong thực tế còn có một số hình thức tiêu thụ tổng hợp mà các doanh nghiệp đã và đang áp dụng đó là. -Phương pháp tổng hợp với phương pháp này thông thường các doanh nghiệp mở đaị lý tiêu thụ ở nhiều nơi, tại các đại lý, căn cứ vào số lượng bán ra để quyết định giá. Với những khách hàng khác nhau, đại lý có chính sách giá khác nhau. - Tiêu thụ theo đơn đặt hàng: Tiêu thụ theo khối lượng ghi trong hợp đồng . - Sản xuất các sản phẩm cho ngành mà doanh nghiệp trực thuộc. 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tiêu thụ sản phẩm. 3.1 Nhân tố khách quan. a. Nhân tố thuộc tầm vĩ mô. Trong cơ chế thị trường nhà nước có nhiệm vụ điều tiết bổ sung những chỗ còn khiếm khuyết trên thị trường, giúp cho thị trường ổn định, cạnh tranh lành mạnh. Về thực tế trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường thì sự quản lý của nhà nước là không thể thiếu được không những giúp cho thị truường ổn định mà còn chú trọng đến sự phát triển của những ngành then chốt. Các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước luôn có tác động vào nền kinh tế nói chung và thị trường nói riêng, với các chính sách như thuế, quỹ bình ổn giá, trợ giá, lãi suất, chính sách xuất nhập khẩu... có ý nghĩa và ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mỗi khi có sự sủa đổi. Vì vậy, mỗi khi sửa đổi chính sách nào đó đòi hỏi phải có thời gian để các doanh nghiệp kịp thích nghi, và cần có sự ưu tiên thoả đáng đối với nhũng ngành mang tính then chốt của nền kinh tế. b. Nhân tố thị trường. Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm, nó là nhân tố tổng hợp tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường . Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh để tồn tại và phát triển đều phải coi vấn đề định hướng về sản xuất kinh doanh từ thị trường tiêu thụ là vấn đề quan tâm hàng đầu. Nhu cầu của thị trường rất phong phú và đa dạng, nhưng doanh nghiệp chỉ có thể chọn đoạn thị trường thích hợp với mục đích và tiềm năng của mình. Vì vậy khi bắt đầu bước vào sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: Sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Sản xuất ở đâu ? ... Theo định hướng từ thị trường doanh nghiệp không phải bán những gì mình có mà phải bán những gì thị trường cần trên cơ sở tiềm năng của doanh nghiệp. Vậy thị trường của doanh nghiệp là nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất mà doanh nghiệp có khả năng chi phối.Từ đó ta thấy thị trường có các nhân tố chính sau. - Mức độ cạnh tranh sản phẩm cùng loại các sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. Bất cứ một sản phẩm nào cùng loại có chất lượng tốt hơn, mang lại lợi ích cao hơn sản phẩm của doanh nghiệp, thì khách hàng không ngần ngại lựa chọn sản phẩm đó, nên doanh nghiệp không được phép coi thường bất cứ một sản phẩm cùng loại nào, có thể mặc dù hiện tại sản phẩm cùng loại đó không thể cạnh tranh được với sản phẩm của doanh nghiệp nhưng trong tương lai sản phẩm đó thay đổi theo chiều hướng tích cực với tốc độ nhanh thì nó có thể trở thành sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Và nếu doanh nghiệp không thực hiện nâng cao chất lương sản phẩm thì doanh nghiệp dễ bị thất bại trên thị trường . - Các nhân tố từ phía khách hàng như yếu tố tâm lý, tập quán, thị hiếu người tiêu dùng...Khi tung sản phẩm mới ra thi trường doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các yếu tố trên ở khách hàng. Đặc biệt phải quan tâm đến tập quán từng khu vực , cơ cấu dân số , giới tính, độ tuổi, thu nhập...Vì có như vậy doanh nghiệp mới có những kết luận chính xác về thi trường mục tiêu của mình và xây dựng kế hoạch tiêu thụ có hiệu quả cao. Mức tăng dân số và thu nhập của dân cư cũng là yếu tố tác động mạnh tới tiêu thụ của doanh nghiệp . Dân số tăng , thu nhập tăng sẽ tăng tốc đọ tiêu đùng đặc biệt là các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu , còn các sản phẩm khác nếu thu nhập tăng thì tốc độ tiêu thụ cũng tăng. Ngoaì ra ở độ tuổi khác nhau cũng có những nhu cầu tiêu dùng khác nhau, thanh thiếu niên thường thích dùng những sản phẩm đẹp và hợp thời . Còn những người có tuổi thường quan tâm đến chất lượng và giá cả của sản phẩm. Vì vậy khi nghiên cứu thị trường cần nghiên cứu kỹ nhu cầu của thị trường nói cách khác phải phân đoạn thị trường đó thành những đoạn thị trường nhỏ theo những tiêu chuẩn như khu vực, độ tuổi, giới tính, thu nhập...Để thu thập thông tin, phân tích đáng giá được chính xác. - Nhân tố về phía doanh nghiệp .Thị trường thì có nhu cầu như vậy còn về phía doanh nghiệp thì sao? Qua nghiên cứu thị trường doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, đồng thời doanh nghiệp cũng dựa vào khả năng của mình như : Điều kiện sản xuất kinh doanh, trình độ máy móc thiết bị, trình độ công nhân, khả năng về vốn, khả năng về quản lý … Từ đó doanh nghiệp xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp nhất và có hiệu quả cao nhất. Tạo sức mạnh cạnh tranh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường, muốn vậy doanh nghiệp phải không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành để mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường mới, điều này đồng nghĩa với việc tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp 3.2. Nhân tố chủ quan: a. Yếu tố về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Trước hết chất lượng sản phẩm là hệ thống những đặc tính nội tại của sản phẩm được xác định bằng các thông số có thể đo hoặc so sánh được, phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó phù hợp với điều kiện hiện tại và thoả mãn nhu cầu xã hội. Tiêu chuẩn chất lượng ISO cho rằng: Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu những đặc trưng kinh tế kỹ thuật của nó, thể hiện được sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Chất lượng sản phẩm là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cùng loại sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm luôn được đặt lên hàng đầu trong việc kinh doanh hiện nay. Vì vậy để giữ vững uy tín và vị thế của doanh nghiệp bắt buộc doanh nghiệp phải nâng cao chấi lượng sản phẩm của mình. b. Giá cả sản phẩm. Giá cả sản phẩm là một thông số đánh giá một phần chất lượng sản phẩm nhưng nó cũng là nhân tố ảnh hưởng đến số lượng người mua, giá cả còn là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với những khu vực mà đời sống người dân còn thấp thì giá cả là yếu tố khá quan trọng quyết định đến số lượng hàng hoá bán được của doanh nghiệp. Vậy xây dựng một chính sách giá cả phù hợp là vấn đề rất quan trọng và cấp thiết. 3.3. Các nhân tố khác. Ngoài các nhân tố khách quan và chủ quan trên công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng bởi một số các yếu khác như: + Công nghệ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp + Nhịp độ phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành. + Thị phần của doanh nghiệp. + Uy tín của doanh nghiệp cũng như uy tín về sản phẩm của doanh nghiệp. + Dịch vụ của doanh nghiệp trong khâu bán hàng II. Nội dung chủ yếu của công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 1. Nghiên cứu dự báo thị trường. Mục đích của việc nghiên cứu dự báo thị trường là xác định khẩ năng tiếp nhận của thị trường về khôi lượng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã, bao bì. Từ đó doanh nghiệp có thể vạch ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho phù hợp. Muốn vậy người làm công tác thị trường phải thực hiện các công việc sau. + Thu thập thông tin. Tổ chức hợp lý việc thu thập các nguồn thông tin và nhu cầu của các loại thị trường. Các thông tin về người tiêu dùng cơ cấu dân cư, giới tính, nghề nghiệp, độ tuổi, thu nhập, chi phí cho tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp quan tâm. Các thông tin về môi trường kinh doanh như chế độ của nhà nước, trình độ khoa học kỹ thuật của nhành, công nghệ… Để thu thập thông tin cho doanh nghiệp, có thể dùng các phương pháp nghiên cứu: - Phương pháp ngiên cứu tài liệu. - Phương pháp nghiên cứu hiện trường. + Phân tích và xử lý đúng đắn các thông tin đã thu thập được một cách chính xác. Đây là khâu quan trọng trong quá trình nghiên cứu của thị trường. Từ các thông tin thu thập được qua phân tích xác định được cho doanh nghiệp thị trường mục tiêu và xác lập các chính sách, kế hoạch sản xuất kinh doanh thích ứng. Mục tiêu của công tác này là xác định thái độ chung của nhười tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp và lựa chọn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp có khả năng xâm nhập 2. Lập kế hoạch tiêu thụ. Kế hoạch tiêu thụ là bộ phận chủ đạo trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp, nó là cơ sở tính toán các chỉ tiêu kế hoạch khác. Kế hoạch tiêu thụ vạch ra số lượng cũng như tiến độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đó cũng là căn cứ để doanh nghiệp định hướng công tác sản xuất kinh doanh sao cho hiệu quả nhất. 3. Định giá sản phẩm tiêu thụ. + Chính sách định giá thấp: Là mức giá mà doanh nghiệp đưa ra thấp hơn giá bán thị trường, đôi khi còn thấp hơn giá trị sản phẩm. Chính sách này thường được đưa ra khi doanh nghiệp mới thâm nhập thị trường để gây được sự chú ý của khách hàng, cũng có thể do doanh nghiệp tung ra một số lượng sản phẩm lớn ra thị trường để bán nhanh thu hồi vốn và kinh doanh các mặt hàng khác hoặc muốn đánh bại đối thủ cạnh tranh, cũng có thể sản phẩm ở giai đoạn thứ tư của chu kỳ sống sản phẩm . + Chính sách định giá theo cạnh tranh: Xác định giá bán trên cơ sở giá bán của đối thủ cạnh tranh . - Giá bán bằng mức giá của đối thủ cạnh tranh khi sản phẩm là tương đương, lúc này doanh nghiệp muốn bán được nhiều sản phẩm thì phải sử dụng các biện pháp xúc tiến bán hàng. - Giá thấp hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh khi sản phẩm tương ứng của doanh nghiệp có chi phí thấp hơn., - Giá cao hơn mức giá của đối thủ cạnh tranh nếu sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng, tính năng sử dụng, chi phí cao hơn. + Chính sách định giá theo chi phí cộng với tỷ lệ lãi. Được áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp là độc quyền trên thị trường, tỷ lệ lãi độc quyền này đem lại cho doanh nghiệp mức lãi cao nhất. + Chính sách định mức giá số lẻ: làm cho người mua tưởng gía rẻ nên khuyến khích mua mặc dù độ chênh lệch giá rất thấp + Chính sách giá theo dãy số giá. Tức là doanh nghiệp phân sản phẩm thành nhiều loại có kích cỡ khác nhau, chất lượng khác nhau, mẫu mã khác nhau, nên có mức giá khác nhau nằm đáp ứng các tầng lớp tiêu dùng khác nhau. + Chính sách giá biến đổi. Với cùng một loại sản phẩm, doanh nghiệp bán với mức giá khác nhau nhưng lại bù trừ lẫn nhau với mục đích khai thác triệt để khách hàng với nhu cầu khác nhau. Chính sách này được thực hiện: - Theo khu vực thị trường do đặc điểm, thị hiếu thu nhập khác nhau - Theo thơì gian, do đặc tính của sản phẩm. - Theo đối tượng khách hàng: Khách quen, khách vãng lai … - Theo khối lượng mua bán, giá bán lẻ hay bán buôn. + Chính sách giá thống nhất. Tức là tất cả khách hàng ở mọi nơi đều mua theo một giá cố định. Chính sách này giúp cho doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh tốt hơn tại các vùng xa nơi sản xuất và ít cơ hội hơn gần nơi sản xuất, thường được áp dụng với những sản phẩm có chi phí thấp và với sản phẩm có trọng lượng lớn. 4. Xác định phương thức tiêu thụ. Căn cứ vào đặc điểm sản phẩm và dựa theo năng lực hiện có cũng như đặc điểm thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn: + Phương thức bán trực tiếp: Tức là không qua khâu trung gian mà tới trực tiếp tay người tiêu dùng bằng cách mở cửa hàng giơí thiệu và bán sản phẩm. Đặc điểm của phương thức này là doanh nghiệp trực tiếp quan hệ với người tiêu dùng và thị trường nhờ đó nắm được rõ ràng hơn nhu cầu thị trường, thu thập được những thông tin phản hồi từ phía khách hàng, kiểm soát giá bán và từ đó có điều kiện hoàn thiện sản phẩm hơn nữa. Nhưng công tác tiêu thụ sẽ diễn ra chậm, công tác thanh toán phức tạp tốc độ chu chuyển vốn chậm, không có điều kiện mở rộng sản xuất và chuyên môn hoá. + Phương thức bán gián tiếp: Được tiến hành qua khâu trung gian như các công ty thương mại, công ty môi giới, đại lý … nhưng vấn đề đặt ra là phải lựa chọn khâu trung gian nào để công tác tiêu thụ đặt hiệu quả cao. Ngoài ra còn có thể bán hàng qua điện thoại, phương thức này thuận tiện hơn cho doanh nghiệp cũng như cho khách hàng chi phí thấp đặc điểm cuả phương thức này là tiêu thụ sản phẩm được nhanh chóng, công tác thanh toán đơn giản, nếu rủi ro khi bán hàng thì khâu trung gian chịu trách nhiệm an toàn cho doanh nghiệp, tốc độ quay vòng vốn nhanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất. Tuy nhiên khi áp dụng những các phương thức này thì doanh nghiệp không tiếp cận trực tiếp với khách hàng không thu thập được thông tin phản hồi một cách nhanh chóng, không kiểm soát được giá bán của các tổ chức trung gian, ít gây được uy tín với khách hàng. + Phương pháp tiêu thụ tổng hợp: Đây là sự phối hợp hai phương thức trên trong thực tế các doanh nghiệp trường áp dụng phương pháp này vì nó phát huy được ưu điểm của hai phương pháp trên. 5. Lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm. Các kênh tiêu thụ ở đây là hệ thống các tổ chức thương mại nối liền người sản xuất với người tiêu dùng của doanh nghiệp, việc lựa chọn và xây dựng kênh tiêu thụ hợp lá sẽ thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn, tiết kiệm được chi phí từ đó thu đựơc lợi nhuận cao hơn. Có thể căn cứ vào các yếu tố, xây dựng mạng lưới phân phối và vai trò của các trung gian tuỳ theo tính chất đặc điểm của sản phẩm cũng như điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mà có thể sử dụng các kênh tiêu thụ sản phẩm khác nhau : * Kênh 1: Người sản xuất Người tiêu dùng Kênh này chỉ gồm hai người, thường được sử dụng trong những sản phẩm dễ hư hỏng mang tính đơn chiếc, giá trị cao. *Kênh 2 : Kênh này thường được áp dụng cho những doanh nghiệp không đủ mạnh về tài chính để tổ chức tốt bộ máy tiêu thụ, vì thế mà không phát huy triệt để của phân công lao động ở trình độ cao với ưu điểm là có thể tập trung chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất của mình .  Kênh 3: Kênh này là kênh được áp dụng phổ biến nhất trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và khu vực tiêu thụ rộng. Với ưu điểm là vòng quay vốn nhanh do tổ chức phân phối tương đối chặt chẽ, nhờ đó tăng được khả năng thoả mẵn nhu cầu của thị trường, tạo điều kiện mở rộng sản xuất. Tuy nhiên do khâu trung gian nên khả năng ruỉ ro lớn, điều kiện nắm bắt nhu cầu khách hàng gặp nhiều khó khăn.  Kênh 4: Kênh này tương đối giống kênh 3, nhưng do sản phẩm mới chưa tiếp cận được với thị trường nên cần đến người môi giới đưa sản phẩm ra thị trường. Vấn đề lựa chọn kênh tiêu thụ nào cho phù hợp để bảo đảm tốc độ tiêu thụ thì doanh nghiệp phải căn cứ vào đặc điểm của doanh nghiệp và đặc điểm của sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người môi giới 6. Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ.  Tổ chức các hoạt đông trong quan hệ với trung gian ở các kênh phân phối, các hoạt động chủ yếu bao gồm: - Xác định cam kết giữa các bên mua và bên bán. - Điều kiện giá cả. - Ký kết hợp đồng. Riêng đối với các đại lý doanh nghiệp phải có các điều kiện ràng buộc chặt chẽ và có khả năng kiểm soát họ. Trong hợp đồng đại lý phải chú ý đến các vấn đề sau: - Phải ghi chính xác tên hàng, số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm. - Vùng lãnh thổ mà đại lý có quyền bán. - Thoả thuận lượng hàng hoá dự trữ. - Trách nhiệm quảng cáo xúc tiến bán hàng. - Ghi rõ giới hạn bán các mặt hàng ngoài hợp đồng. - Các khoản thưởng phạt. - Thời gian hiệu lực và những cam kết dự phòng để tiếp tục hợp đồng mới…  Hiệp hội kinh doanh: Có vai trò quan trọng trong kinh doanh, thông qua hoạt động của hiệp hôi, doanh nghiệp không những có thể quảng cáo và khuếch trương sản phẩm cũng như uy tín của mình mà còn bảo vệ được thị trường, bảo vệ giá cả, chống lại sự độc quyền, giảm bớt cạnh tranh. + Tổ chức các hội nghị khách hàng. + Phát hành các tài liệu liên quan đến tiêu thụ sản phẩm.  Tổ chức các kỹ thuật yểm trợ. + Triển lãm và hội chợ thương mại. + Tổ chức chào hàng . + Tổ chức bán thử. + Tổ chức bán hàng. 7. Phân tích và đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ . Sau mỗi chu kỳ nhất định, công tác tiêu thụ sản phẩm cần được đánh giá, so sánh, phân tích, từ đó nhằm rút ra những ưu nhược điểm và nguyên nhân của nó làm cơ sở cho các hoạt động tiêu thụ trong thời gian tới. Tuỳ thuộc vào điều kiện cho phép của mỗi doanh nghiệp có thể sử dụng chỉ tiêu đánh giá sau: +Khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ thực tế so với kế hoạch Về mặt hiện vật : % thực hiện kế hoạch = Về mặt giá trị : % thực hiện kế hoạch = P0 : Giá bán kế hoạch Q1, Q0 : khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế và kế hoạch III. Đẩy mạnh tiêu thụ là nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 1. Vì sao các doanh nghiệp phải đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Số lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế Số lượng sản phẩm tiêu X 100 Q1 x P0 Q x X 100 Công tác tiêu thụ là vấn đề then chốt để doanh nghiệp có thể tăng trưởng nhanh, có điều kiện mở rộng sản xuất, đối với công nghệ … Rõ ràng rừ công tác tiêu thụ doanh nghiệp có thể nắm bắt được nhu cầc khách hàng những khiếm khuyết của sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh, khối lượng sản phẩm có thể tiêu thụ, xác định được chu kỳ sống của sản phẩm, những điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh để từ đó có phương hướng giải quyết và vạch kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp phải tự quyết định tất cả quá trình sản xuất kinh doanh cuả mình, từ việc sản xuất sản phẩm gì? Sản xuất như thế nào? Sản xúât để phục vụ thụ trường nào?… Dù sản xuất sản phẩm gì, thì cũng phải tiêu thụ được mà tiêu thụ với tốc độ càng nhanh càng tốt. Làm được điều này doanh nghiệp sẽ tăng được chu kì sản xuất tránh được sự gián đoạn trong sản xúât, vòng quay vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí, tăng lợi nhuận. Như vậy tăng cường hoạt động tiêu thụ không những mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn mang lại lợi ích cho toàn xã hội 2. Các chỉ tiêu đánh giá về tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào trong cơ chế thị trường hiện nay. Tốc độ tiêu thụ ssản phẩm có thể đánh chá qua các chỉ tiêu khác nhau, trong thực tế có thể dùng nhiều chỉ tiêu để đánh giá như các chỉ tiêu sau: A, k (tốc độ tiêu thụ) = Trong đó : Ct : Chỉ tiêu năm trước. Ct+1: Chỉ tiêu năm sau. Qua công thức trên ta thấy rằng tốc độ tiêu thụ còn phụ thuộc vào chỉ tiêu được đưa ra đánh giá, tuy nhiên cgs thể đánh giá chung như sau. Ct+1 Ct Nừu k< 1 Tức là chỉ tiêu thực hiện nă3m nay kém hơn so với năm trước và tốc độ tiêu thụ giảm. - Nếu k=1 tốc độ tiêu thụ không thay đổi, doanh nghiệp chưa tăng trưởng hoặc tăng trưởng chưa đều - Nếu k>1 Tốc độ tiêu thụ năm nay lớn hơn năm trước, doanh nghiệp có chiều hướng tăng trưởng * Nếu xét về mặt hiện vật kq = Như vậy, với chỉ tiêu số lượng sản phẩm tiêu thụ trên thì công thức đó phải tính cho từng loại sản phẩm k càng lớn hơn 1 thì chứng tỏ doanh nghiệp thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm và tiêu thụ được số lượng nhiều hơn năm trước hoặc có thể tăng năng suất hay mở rộng sản xuất  Nếu xét về mặt giá trị chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ là: kdp =  Nếu k> 1 thì xét về mặt giá trị tốc độ tiêu thụ sản phẩm năm nay tăng hơn so với năm trước  Nếu k=1 thì xét về mặt giá trị tốc độ tiêu thụ sản phẩm năm nay bằng năm trước  Nếu k<1 1 thì xét về mặt giá trị tốc độ tiêu thụ sản phẩm năm nay giảm hơn so với năm trước  Xét về mặt hiệu quả mức đóng góp cho ngân sách Nhà nước : kt = Số lượng sản phẩm tiêu thụ năm sau Số lượng sản phẩm tiêu thụ Doanh thu năm sau Doanh thu năm trước Mức nộp ngân sách năm sau Mức nộp ngân sách năm trước  Xét về hiệu quả về phía doanh nghiệp chỉ tiêu đánh giá lợi nhuận doanh nghiệp đạt được kln = Lợi nhuận là mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp nên k càng lớn hơn 1 chứng tỏ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả càng cao và ngược lại  Để đánh giá mức độ tiêu thụ hàng năm của doanh nghiệp ta tính tỷ lệ: k = Nếu k càng gần 1 chứng tỏ tốc độ tiêu thụ của doanh nghiệp càng lớn 3. Các biện pháp nhằm đâỷ mạnh tiêu thụ sản phẩm. - Khi bắt đầu quá trình sản xuất kinh doanh thì phải nghiên cứu và điều tra rõ thị trường, từ đó xác định thị trường tiêu thụ sản phẩm là những tt có thể thâm nhập. Cụ thể là phải lập được kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất kinh doanh. - Sau khi đưa sản phẩm ra thị trường phải xúc tiến mọi công tác tiếp thị, chài hàng để sản phẩm của doanh nghịêp nhanh chónh làn quen với khách hàng. Tổ chức công tác bán hàng một cách tốt nhất, tránh gây mất thiện cảm của khách, đội nhũ bán hàng phải có thái độ lịch sự và nhiệt tình. - Không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Cải tiến mẫu mã, bao bì, kiểu dáng… cho hợp lý và dễ gây thâqn thiện với khách hàng - Trong quá trình sant xuất: Hình thành dây chuyền sản xuất chuyyen môn hoá cao, đổi mới công nghệ cho phù hợp, không ngừng tăng năng suất lao động, giảm tối thiểu chi Lợi nhuận năm sau Lợi nhuận năm trước Số sản phẩm tiêu thụ Số sản phẩm sản xuất phí, tgiá thành và nâng cao được chất lượng sản phẩm. Tổ chức bộ máy quản lý chặt chẽ và phù hợp nhất. - Cần thực hiện chương trình giá cả hợp lý vừa đảm bảo doanh nghiệp thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra . - Bộ phận Marketing phải không ngừng tiếp thị, quảng cáo thành lập chế độ với khách hàng khi mua sản phẩn của doanh nghiệp. Thu thập thong tin phản hồi từ phía thị trường tiêu thụ để có biện pháp tác động trở lại Phần II Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty vật t nông nghiệp I- Khái quát về Tổng công ty vật t nông nghiệp. 1- Quá trình hình thành và phát triển. Ngày 1/6/1960, đợc sự uỷ quyền của HĐBT ( nay là chính phủ ), bộ Nông Nghiệp ( nay là bộ Nông Nghiệp & phát triển nông thôn ) đã ký quyết định thành lập hợp tác xã mua bán trung ơng. Đây là đơn vị quốc doanh duy nhất có nhiệm vụ tiếp nhận mặt hàng phân bón nhập khẩu của chính phủ để tổ chức cung ứng cho nông dân. Sau 8 năm hoạt động, cùng với những thành quả đạt đợc, hợp tác xã mua bán đợc đổi tên thành cục t liệu sản xuất nông nghiệp. Đến năm 1972, cục t liệu sản xuất nông nghiệp đã chính thức đợc nhà nớc cho phép đổi tên thành Tổng công ty vật t nông nghiệp. Với tên giao dịch quốc tế là: VIET NAM GENERAL CORPORATION OF AGRICULTURAL MATERIALS. Tên viết tắt là VIGECAM, trụ sở chính của doanh nghiệp số 16, Ngô Tất Tố, Đống Đa, Hà Nội. Tính đến nay, Tổng công ty đã có 37 năm hoạt động trong lĩnh vực này, Tổng công ty có 9 công ty thành viên hạch toán độc lập và 1 đơn vị kinh tế phụ thuộc, phân bổ ở khắp các miền đất nớc, 3 công ty ở ba cảng Hải Phòng, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh, là những công ty đầu mối tiếp nhận và phân phối phân bón cho các công ty nội địa và cho các công ty địa phơng thuộc mọi thành phần kinh tế. Tổng công ty vật t nông nghiệp là doanh nghiệp nhà nớc hoạt động trong lĩnh vực thơng mại, phục vụ sản xuất nông nghiệp. Nhiều năm qua Tổng công ty đã hoàn thành nhiệm vụ nhà nớc giao, cung ứng đầy đủ, kịp thời phân bón chất lợng tốt nên đợc nhân dân cả nớc tín nhiệm. 2- Chức năng và nhiệm vụ của công ty. Bớc vào nền kinh tế thị trờng, chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty đã có sự biến đổi cho phù hợp với vai trò là doanh nghiệp nhà nớc trong nền kinh tế thị trờng. Trong giai đoạn này chức năng và nhiệm vụ chính của Tổng công ty là: a- Chức năng: Tổng công ty vật t nông nghiệp là doanh nghiệp nhà nớc có t cách pháp nhân, có con dấu riêng, đợc mở tài khoản tại các ngân hàng theo quy định của nhà nớc, đợc tổ chức và hoạt động theo điều lệ mẫu về tổ chức hoạt động của Tổng công ty nhà nớc ban hành kèm theo nghị định số 39/CP ngày 27/06/1995 của Chính phủ và điều lệ cụ thể của Tổng công ty vật t nông nghiệp do hội đồng quản trị Tổng công ty xây dựng trình Bộ tr- ởng bộ Nông Nghiệp & PTNT ban hành, sau khi trao đổi ý kiến với Bộ trởng – trởng ban chỉ đạo trung ơng về đổi mới doanh nghiệp. Có quan hệ gắn bó với các đơn vị khác trong hoạt động kinh doanh vật t nông nghiệp, nông sản và kinh doanh các sản phẩm tiêu dùng cho nông nghiệp nhằm tích tụ, tăng cờng tập trung vốn và thực hiện phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá trong kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng cờng khả năng cạnh tranh, thực hiện tốt nhiệm vụ nhà nớc giao. b- Nhiệm vụ chủ yếu của Tổng công ty. Tổng công ty vật t nông nghiệp có nhiệm vụ đăng ký kinh doanh hoạt động theo đúng điều lệ của Tổng công ty, các quy định và pháp luật hiện hành của nhà nớc, đồng thời chịu trách nhiệm trớc nhà nớc và pháp luật về hoạt động kinh doanh của mình. Hoạt động sản xuất kinh doanh phân bón hoá học, nông sản, bao bì, chế phẩm phục vụ. Đây là nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp trong thời gian gần đây. Tổng công ty phải có trách nhiệm tự hạch toán, do đó cần phải bảo đảm kinh doanh có lãi mới có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trờng hiện nay. Tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển mạng lới cung ứng và dự trữ vật t nông nghiệp phục vụ kịp thời cho sản xuất theo mùa vụ. Liên doanh, liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nớc để mở rộng thị trờng tiêu thụ. 3- Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty vật t nông nghiệp: Căn cứ theo quyết định số 412 NN-TCCB/QĐ của Bộ trởng bộ Nông Nghiệp & PTNT thì bộ máy quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của Tổng công ty vật t nông nghiệp đợc tổ chức nh sau: ( Hình 1 ). a- Hề thống quản lý và điều hành. Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Tổng công ty Vật t nông nghiệp gồm 5 thành viên. Trong đó có 1 chủ tịch hội đồng quản trị, 1 thành viên kiêm Tổng giám đốc, 1 thành viên kiêm trởng ban kiểm soát do Bộ trởng bộ Nông Nghiệp & PTNT bổ nhiệm. Tổng giám đốc Tổng công ty: là ngời trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Tổng giám đốc do Bộ trởng bộ Nông Nghiệp & PTNT quy định bổ nhiệm. Phó Tổng giám đốc là ngời giúp Tổng giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực công tác cuả Tổng công ty theo phân công. Kế toán trởng là ngời giúp Tổng giám đốc tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê của Tổng công ty, do Bộ trởng bộ Nông Nghiệp & PTNT quyết định bổ nhiệm. Các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ làm nhiệm vụ tham mu giúp Tổng giám đốc, thực hiện việc điều hành hoạt động kinh doanh của Tổng công ty theo sự phân công của Tổng giám đốc. Các trởng phòng và phó phòng chức năng do Tổng giám đốc quyết định bổ nhiệm. Tổng công ty chịu sự quản lý của các bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan trực thuộc chính phủ, Uỷ ban nhân dân thành phố với t cách là cơ quan quản lý nhà nớc. Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc công ty có các quyền đối với các công ty trực thuộc nh sau: Giao cho giám đốc công ty quản lý, điều hành hoạt động của Công ty theo điều lệ của Công ty đã đợc Hội đồng quản trị Tổng công ty phê chuẩn. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và pháp luật về hoạt động của công ty. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thởng, kỷ luật giám đốc, phó giám đốc, kế toán trởng, trởng các phòng, cấp trực thuộc Tổng công ty. Phê duyệt kế hoạch, kiểm tra thực hiện kế hoạch và quyết toán tài chính. Trích lập một phần quỹ khấu hao cơ bản và lợi nhuận sau thuế để lập các quỹ tập trung của Tổng công ty. Mối quan hệ với các cơ quan nhà nớc và chính quyền địa phơng. Chấp hành pháp luật, thực hiện các tiêu chuẩn , định mức kinh tế - kĩ thuật phù hợp cấp ngành, quốc gia. Chấp hành các quy định về thành lập, tách, nhập, giải thể Tổng công ty, các chính sách về tổ chức cán bộ, tài chính, thuế ... Thực hiện các quyền lợi nghĩa vụ đối với ngời lao động theo quy định của pháp luật. Thực hiện các quy định về bảo vệ môi trờng, trật tự và an toàn xã hội. Chịu sự kiểm tra, thanh tra việc thực hiệnpháp luật, chủ trơng đờng lối , chế độ , chính sách của nhà nớc. Đợc đề xuất, kiến nghị các biện pháp cơ chế chính sách quản lý của nhà nớc đối với Tổng công ty. b- Các phòng chức năng và đơn vị trực thuộc: - Phòng Tổ chức cán bộ và thanh tra - Phòng kế hoạch kinh doanh - Phòng nghiệp vụ xuất nhập khẩu - Phòng tài chính kế toán - Phòng hành chính quản trị c- Các công ty và cơ sở kinh doanh trực thuộc. - Công ty vạt t nông sản - Công ty vật t nông nghiệp Pháp vân - Công ty vật t nông nghiệp cấp I Hà Nội - Công ty vật t hàng hoá và vận tải - Công ty vật t nông nghiệp Sông Hồng - Công ty vật t nông nghiệp I Hải Phòng - Công ty vật t nông nghiệp II Đà nẵng - Công ty vật t nông nghiệp III T.P Hồ Chí Minh - Công ty vật t và kinh doanh nông sản T.P Hồ Chí Minh - Chi nhánh Tổng công ty vật t nông nghiệp tại T.P Hồ Chí Minh 4- Đặc điểm về lao động. Tổng số lao động của Tổng công ty là 900 ngời. Trong đó văn phòng Tổng công ty có khoảng 50 ngời. Còn lại hoạt động ở các đơn vị thành viên. Trong tổng số 900 ngời đó có khoảng trên 220 ngời có trình độ đại học và trên đại học, khoảng 400 ngời đã tốt nghiệp các trờng cao đẳng, trung cấp, các trờng dạy nghề, tr- ờng đào tạo nhân viên vật t nông nghiệp. Có khoảng hơn 160 ngời đã tốt nghiệp phổ thông trung học còn lại là lao động phổ thông. Tổng công ty có 11 tổ công đoàn, có 1 liên chi đoàn gồm 11 chi đoàn. Bớc đầu ổn định đời sống và từng bớc nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, bảo đảm đâỳ đủ chính sách chế độ cho cán bộ công nhân viên. Việc bố trí sắp xếp hợp lý đã làm cho tăng cờng khối kinh doanh trực tiếp, bộ máy gián tiếp tinh giảm, gọn nhẹ. 5. Đặc điểm về vốn của Tổng công ty. Bảng 1: Bảng phản ánh vốn của Tổng công ty Đơn vị: tỉ đồng Chỉ tiêu Năm 1996 1997 1998 1999 Tổng số vốn Vốn lu động Vốn cố định Vốn dự trữ lu thông 241 96 27 118 258 102 31 125 282 115 34 133 282 115 34 133 Với bảng số liệu trên ta thấy: Trong ba năm 96, 97, 98. Số vốn kinh doanh của Tổng công ty đều tăng. Tổng số vốn của Tổng công ty năm1996 là 241 tỷ đồng, nhng sang năm 1997 tổng số vốn lên đến 258 tỷ. Nh vậy đã tăng lên 17 tỷ. Năm 1998 tổng số vốn của Tổng công ty đã tăng lên 282 tỷ, cao hơn năm 1997 là 24 tỷ. Mức tăng của Tổng số vốn làm cho cơ cấu vốn có chiều hớng thay đổi và tăng lên đặc biệt là vốn dự trữ lu thông. Năm1999 do ảnh hởng của các biến cố kinh tế. Tổng công ty gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh. Đặc biệt là khủng hoảng tài chính tiền tệ làm cho năm 1998 kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty không cao. Chính vì thế mà số vốn của Tổng công ty năm 1999 không đổi so với năm 1998. Và vì vậy cơ cấu vốn của Tổng công ty cũng giữ nguyên. Trong quá trình kinh doanh, doanh thu của Tổng công ty là rất lớn ( nh năm 1998 doanh thu là 2.456 tỷ đồng ) khi đó nhu cầu về vốn cũng lớn. Nhng trên thực tế vốn của Tổng công ty lại rất nhỏ. Để bù vào số vốn thiếu đó Tổng công ty phải đi vay ngân hàng. Việc đi vay ngân hàng để nhập khẩu phân bón, do sự biến động của tỷ giá hối đoái đã ảnh hởng lớn đến vốn hoạt động kinh doanh của Tổng công ty vì Tổng công ty phải trả một số tiền lãi lớn cho ngân hàng. Năm 1999 toàn Tổng công ty phải vay ngân hàng 1.500 tỷ đồng, đơn vị vay nhiều nhất là văn phòng Tổng công ty gần 800 tỷ. Hầu hết các doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty trong năm 1999 đều bảo toàn đợc vốn và sử dụng vốn có hiệu quả. 6. Đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh và sản phẩm kinh doanh. Tổng công ty VTNN là một doanh nghiệp nhà nớc chuyên kinh doanhmặt hàng vật t nông nghiệp, bao bì và các mặt hàng tổng hợp khác trong đó phân bón vô cơ là sản phảm kinh doanh chủ yếu bao gồm Urea, Kali, NPK, phân lân, DAP. Các loại phân bón này có đặc điểm chủ yếu là có chứa các chất hoá học nh Nito, lu huỳnh, KCL, ... rất tốt cho các loại cây trồng, phần lớn chúng đều ở dạng hạt, dễ tan, nó yêu cầu cần phải chú trọng bảo đảm trong quá trình vận chuyển, dự trữ. 7- Nguồn hàng và đặc điểm thị trờng đầu vào. Hiện nay Tổng công ty có hai nguồn hàng chủ yếu, đó là: Nguồn hàng sản xuất trong nớc và nguồn hàng nhập khẩu. Nguồn sản xuất trong nớc: là nguồn do nhà mày phân đạm và hoá chất Hà Bắc với công suất khoảng 100.000 tấn /năm, nhà máy super photsphat và hoá chất Lâm Thao, Long Thành - T.P Hồ Chí Minh (gần 1 triệu tấn /năm), nhà máy phân lân Văn Điển, Ninh Bình (100.000 – 200.000 tấn/năm), NPK phía nam. Nguồn nhập khẩu chủ yếu là Indonesia, Nga, Indian, Hàn Quốc, các quốc gia Trung Đông... tạo ra nguồn hàng đầu vào của Tổng công ty. Nguồn hàng chủ yếu nhập vào thị trờng Việt Nam những năm gần đây là Urea của Indonesia thì hiện nay số lợng lại có hạn, trái lại nguồn U rea của Đông Âu những năm trớc ít thì bây giờ lại nhiều, cung lớn hơn cầu. Tình hình đó làm cho giá cả phân bón nhập khẩu biến động rất phức tạp, trái với quy luật nhiều năm gần đây. Giá phân bón thế giới luôn thay đổi làm cho công tác xuất nhập khẩu và kinh doanh phân bón gặp nhiều khó khăn 8. Đặc điểm thị trờng tiêu thụ sản phẩm Tham gia vào thị trờng phân bón gần 40 năm, hiện nay với chức năng nhập khẩu phân bón trực tiếptheo kế hoạch của Bộ Nông Nghiệp & PTNT , đợc phép nhập khẩu tự do hay uỷ thác nhập khẩu phân bón hoá học, do đó Tổng công ty đã chiếm đợc thị phần lớn trong thị trờng phân bón hoá học nội địa. Trớc đây, Tổng công ty VTNN là đơn vị duy nhất độc quyền trong thị trờng phân bón, nhập khẩu và cung ứng 90 % nhu cầu. Hiện nay, Tổng công ty vẫn là đơn vị chính làm nhiệm vụ nhập khẩu cung ứng phân bón nhng không phải chịu hoàn toàn nh trớc nữa. Năm 1995 thị phần của Tổng công ty là 60 %, năm 1996 còn 40% và năm 1997, 1998 giảm xuống còn 30%. Sang năm 1999 thị phần giảm không đáng kể. Tuy thị phần có giảm, nhứng thị phần của Tổng công ty vẫn là lớn nhất trong các doanh nghiệp nhạp khẩu phân bón. Đặc điểm về thị trờng tiêu thụ sản phẩm. Thị trờng tiêu thụ sản phẩm Tổng công ty VTNN ở cả 3 miền Bắc Trung Nam. Trong đó thị trờng miền Nam đợc Tổng công ty coi là thị trờng trọng điểm và đầy tiềm năng. Riêng khu vực này chiếm từ 35-45% tổng lợng phân bón tiêu thụ của Tổng công ty. Tổng công ty đang từng bớc phát triển và mở rộng thị tr- ờng ở khu vực này. Thị trờng tiêu thụ khu vực miền bắc đợc Tổng công ty VTNN coi là thị trờng truyền thống. Tổng công ty đang củng cố và phát huy hiẹu quả kinh doanh ở khu vực này bằng các chính sách u đãi, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Đối với khu vực miền Trung, Tổng công ty tìm cách duy trì tiêu thụ, đồng thời tìm cách mở rộng thị trờng. Đặc điểm khách hàng. Do Tổng công ty VTNN là một đầu mối nhập khẩu phân bón lớn, có hệ thống cung ứng tơng đối hoàn chỉnh tại các tỉnh đầu nguồn và khu vực, vì vậy khách hàng chủ yếu của Tổng công ty là các công ty vật t nông nghiệp cấp 1, các trạm, chi nhánh thuộc Tổng công ty. Từ đây hàng hoá tiếp tục đợc cung ứng đến tay ngời tiêu dùng qua các trung gian đại lý, bán buôn, của hàng. Đặc điểm về cạnh tranh Những năm gần đây, do cơ chế điều hành về nhập khẩu phân bón của nhà nớc ngày càng thể hiện tính tự do hoá, giảm sự điều hành của nhà nớc, tăng tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp nhập khẩu ( trớc năm 1999 vừa quy định đầu mối, vừa quy định hạn ngạch, thì từ năm 2000 chỉ quy định đầu mối, không hạn chế số lợng ) nên Tổng công ty VTNN luôn phải đối diện với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên do đặc điểm của ngành kinh doanh Tổng công ty đã biết cách hợp tác trong từng trờng hợp cụ thể để hạn chế sự cạnh tranh và đạt mục tiêu của mình. II. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm ở Tổng công ty vật t nông nghiệp 1.Những nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ Tổng công ty đã và đang tiến hành. 1.1. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trờng Tổng công ty đã có một tổ chuyên trách về nghiên cứu thị trờng thuộc phòng kế hoạch kinh doanh, tổ có chức năng giúp trởng phòng kinh doanh và kế hoạch tổ chức và quản lý thông tin thị trờng, bao gồm cả các hoạt động liên quan đến quan hệ khách hàng, thực hiện công tác tổng hợp thống kê, phân tích và dự báo phục vụ các hoạt động kế hoạch thị trờng. Trên cơ sở chức năng trên, tổ có nhiệm vụ nh sau: Xây dựng phối hợp triển khai hệ thống thông tin thị trờng, thực hiện chức năng “ trung tâm “ hệ thống thông tin của Tổng công ty. Thực hiện và phối hợp thực hiện các hoạt động thu thập thông tin thị trờng từ các kênh thông tin. Phối hợp xây dựng và khai thác cơ sở dữ kiện thông tin thị trờng. Tổng hợp phân tích và báo cáo các thông tin phản hồi cho trởng phòng – phòng kế hoạch và kinh doanh. Phối hợp và xử lý các hoạt động liên quan đến khách hàng. Bảo đảm về mặt phơng pháp trong hoạt động thống kê, kế hoạch, phân tích thông tin thị trờng. Thực hiện công tác tổng hợp thống kê, tổng hợp kế hoạch tham gia các dự báo gắn, trung và dài hạn, phục vụ chức năng nhiệm vụ của tổ công tác nghiên cứu thị trờng. Hiện tại tổ đã có 1 tổ trởng và 9 chuyên viên. Hình 2: Sơ đồ chức năng của tổ công tác nghiên cứu thị trờng ở Tổng công ty VTNN. Công tác điều tra phân tích thị trờng đợc triển khai khi Tổng công ty có dự định mở thị trờng mới, tìm hiểu quy mô thị trờng, cơ cấu khách hàng, các chi phí cho một thị tr- ờng mới, các môi trờng tác động đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, các yếu tố ảnh hởng đến quyết định mua hàng, trên cơ sở đó tổ sẽ đa ra các kiến nghị cho các cấp lãnh đạo để họ có cơ sở đa ra các quyết định khả thi. Hiện nay, do số lợng ngời hạn chế, nên tổ chỉ tiến hành điều tra phân tích thị trờng một cáh khái quát, cha thể đi sâu vào chi tiết. Đồng thời tổ chỉ nghiên cứu thị trờng trong nớc là chính. Phân tích các nội dung của công tác nghiên cứu thị trờng ở Tổng công ty VTNN. Mô hình quản trị hoạt động nghiên cứu thị trờng ở Tổng công ty VTNN. Hiện nay Tổng công ty VTNN đang sử dụng mô hình quan trị hoạt động nghiên cứu thị trờng theo mô hình. Tổ công tác nghiên cứu thị trờng Nhóm đảm bảo số liệu Nhóm thông tin phản hồi Đảm bảo số liệu Thống kê và dự báo Điều tra phân tích Quan hệ khách Hình 3: Mô hình quản trị hoạt động nghiên cứu thị trờng ở Tổng công ty VTNN. - Tổng hợp các chỉ tiêu: Các chỉ tiêu này là cụ thể từ các mục tiêu của Tổng công ty VTNN, nó giúp cho cấp lãnh đạo của Tổng công ty nhanh chóng nắm bắt đợc phơng h- ớng cơ bản của kế hoạch nghiên cứu thị trờng. - Thực trạng thị trờng: Thực trạng thị trờng đợc mô tả về quy mô, đặc điểm, những yếu tố đặc thù của thị trờng... - Nhiệm vụ và vấn đề: Từ mục tiêu Tổng công ty đặt ra tổ, tổ công tác xây dựng nhiệm vụ và thực hiện nhiệm vụ đó. - Chơng trình hành động: Sau khi xác định đợc nhiệm vụ và vấn đề cần giải quyết, tổ công tác nghiên cứu thị trờng sẽ đa ra chơng trình hành động cụ thể. - Ngân sách: Sau khi đã có kế hoạch và chơng trình hành động cụ thể, tổ công tác nghiên cứu thị trờng sẽ tính toán để đề ra quỹ ngân sách thích hợp. - Xây dựng kế hoạchnghiên cứu và thực hiện kế hoạch nghiên cứu. Công việc này đợc thực hiện nh sau: + Xác định vấn đề đợc nghiên cứu + Xác định các loại thông tin cần thu thập Chơng trình hành đông Xác định nhiệm vụ và vấn đề Phân tích thực trạng thị trờng Tổng hợp các chỉ tiêu Dự toán ngân sách Xây dựng kế hoạch nghiên cứu Thực hiện kế hoạch nghiên cứu Kiểm tra kết quả hoạt động + Thực hiện thu thập thông tin - Kiểm tra kết quả hoạt động. Sau khi có các yếu tố trên và thực hiện nó xong, lãnh đạo Tổng công ty VTNN sẽ xem xét và kiểm tra kết quả đạt đợc trong từng khoảng thời gian và phát hiện những khiếm khuyết nhằm hoàn thiện và sửa đổi cho có hiệu quả tối đa. * Phơng pháp nghiên cứu thị trờng của Tổng công ty. Hiện nay, Tổng công ty VTNN đang sử dụng phơng pháp nghiên cứu thị trờng thông qua 3 bớc sau: Bớc 1: Lập kế hoạch nghiên cứu bao gồm: Xác lập vấn để nghiên cứu Xác định loại thông tin cần thu thập Làm thế nào để có thông tin Bắt đầu từ đâu Bớc 2: Thu thập thông tin và xử lý thông tin: thu thập các thông tin: Nguồn thông tin nội bộ Các tạp chí, ấn phẩm của nhà nớc Thông tin thơng mại Bớc 3: Diễn giải thông tin, trình bàyvà báo cáo kết quả cho lãnh đạo của Tổng công ty. 1.2. Chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp. Nông nghiệp là một ngành sản xuất quan trọng của Viêt nam, hiện tại nông nghiệp vẫn chiếm trên 70% lực lợng lao độngcủa toàn xã hội và khoảng 27,2% GDP của cả nớc. Trong sản xuất nông nghiệp có nhiều yếu tố tác động đến năng suất và sản lợng các loại cây trồng nh đất đai, thời tiết, khí hậu, giống vv..., song phân bón bao giờ cũng là yếu tố có tính quyết định thờng xuyên. Bởi vậy, phân bón đợc xếp vào loại mặt hàng chiến lợc đối với sản xuất nông nghiệp. Nhận thức đợc vấn đề đó, ban lãnh đạo Tổng công ty đã đề ra chiến lợc sản phẩm của doanh nghiệp là kinh doanh phân bón phục vụ cho sản xuất nông nghiệp trong nớc. Đặc biệt nớc ta là một nớc nông nghiệp nên nhu cầu về phân bón là rất lớn ( bình quân mỗi năm khoảng 3,5 triệu tấn phân bón các loại ). Tuy nhiên công nghiệp hoá chất của nớc ta lại quá nhỏ bé và lạc hậu. Hiện tại nó mới cung ứng khoảng 8 – 10 % nh cầu phân bón cho cả nớc. Số còn lại phải dựa vào nhập khẩu Và Tổng công ty VTNN là một trong những doanh nghiệp đợc nhà nớc cho phép kinh doanh phân bón bằng cách thực hiện nhập khẩu từ nớc ngoài các mặt hàng phân bón và thực hiện tiêu thụ ở thị trờng trong nớc. 1.3. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ của Tổng công ty. Tiêu thụ hàng hoá với khối lợng lớn là một vấn đề khó khăn trong qua trình kinh doanh, vì vậy mà Tổng công ty rất chú trọng công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm ở văn phòng Tổng công ty và các công ty thảnh viên. Tổng công ty đã đa ra kế hoạch. Cân đối đa hàng về đúng thời vụ sản xuất nông nghiệp của từng vùng, không để tình trạng nơi thừa, nơi thiếu phân bón. Mở nhiều kênh tiêu thụ phân bón, vừa bán buôn, vừa bán lẻ, theo phơng châm lấy bán buôn chi phối bán lẻ, hàng về đến đâu bán ngay đến đó, hạn chế để hàng tồn kho. Năm 1999, trên 90 % lợng hàng về đến cảng đợc đi thẳng đến bến cuối, giảm chi phí đa hàng về các kho trung gian. Văn phòng Tổng công ty và các công ty thành viên đợc phép soạn thảo và ký các hợp đồng bán ra các sản phẩm. Toàn bộ các hợp đồng kinh tế đều đảm bảo tính pháp lý chặt chẽ, không có tranh chấp xẩy ra. Các khâu nghiệp vụ đều giải quyết nhanh, gọn, đảm bảo hàng kịp thời khi tàu đến cảng. Lợng hàng Tổng công ty nhập về đều qua kênh tiêu thụ của các đơn vị thành viên. Giữa Tổng công ty và các đơn vị thành viên, cũng ký hợp đồng tiêu thụ, hợp đồng đại lý bán hàng, hợp đồng giao nhận. Thông qua các hợp đồng kinh tế đã phân định rõ trách nhiệm của các bên về giao nhận, thanh toán tiền hàng và giải quyết các thơng vụ, thực hiện đến đâu, thanh lý đến đó, không để tồn đọng đến cuối năm nh những năm trớc, giúp cho việc theo dõi công nợ đợc rõ ràng, mạch lạc, đồng thời giúp cho việc quyết toán tài chính nhanh gọn. Hớng dẫn nghiệp vụ các đơn vị thành viên tiếp nhận và giao hàng cho khách đảm bảo thuận tiẹn, nhanh chóng, khớp nối các khâu nghiệp vụ giao nhận hàng, giải phóng tàu nhanh. Đôn đốc các khách hàng giải quyết tiền hàng nợ đọng theo từng hợp đồng, thờng xuyên phát hiện những trờng hợp nợ đọng dây da, có biện pháp tích cực để giải quyết, kể cả biện pháp nhờ các cơ quan pháp luật can thiệp. Với kế hoạch nh vậy, khi thực hiện sẽ góp phần tiêu thụ nhanh hàng hoá, đảm bảo quay vòng vốn nhanh, thuận lợi cho khách hàng, phù hợp cơ chế thị trờng, thực sự đã thể hiện đợc quan điểm phục vụ khách hàng phục vụ sản xuất nông nghiệp. 1.4. Công tác định giá sản phẩm tiêu thụ. Tổng công ty VTNN là doanh nghiệp thơng mại, vì vậy mà công tác định giá sản phẩm có liên quan đến giá nhập khẩu phân bón. Giá phân bón tiêu thụ của Tổng công ty ổn định hay biến động phụ thuộc vào giá phân bón trên thị trờng thế giới có biến động hay không. Thực tế trong thời gian vừa qua, giá cả phân bón trên thị trờng thế giới biến động rất phức tạp, điều đó gây ảnh hởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Tình hình biến động giá nhập khẩu đợc thể hiện qua các năm ở biểu sau: Bảng 2: Bảng giá nhập khẩu phân bón hoá học từ năm 1994 đến năm 1999. Đơn vị: USD/tấn CF FO cảng Việt Nam Loại phân 1994 1995 1996 1997 1998 1999 1. UREA ĐN: 150 210 250 210 121 120 Indonesia CN: 200 250 220 125 160 85 GN: 165 260 230 200 106 91 2.DAP (mỹ) 250-260 260-270 245-250 230-240 220-225 175-180 3. NPK 170 205 200 200 175 178 Lali 134 138 132 132 132 132 Qua biểu trên ta thấy: Năm 1994 giá phân đạm Urea tăng liên tục, đầu năm chỉ có 150 USD/tấn mà cuối năm đã tăng lên 200 USD/tấn, nh vậy tăng 50 USD/tấn với mức tơng đối là 33%. Năm 1995, từ tháng 1 đến tháng 3 giá nhập khẩu Urea tăng từ 210 USD/tấn lên 260 USD/tấn, tăng 23,8%. Đến cuối tháng 4 đầu tháng 5 lại giảm còn 215 – 220 USD/tấn, giảm 25%. Đến đầu tháng 8 lại tăng lên 260 - 265 USD/tấn. Do giá tăng đúng vào thời kỳ cần ký hợp đồng nhập khẩu nhng lại giảm vào thời vụ cần chăm bón, cần bán ra nên Tổng công ty đã giảm lợng nhập xuống so với nhiệm vụ đặt ra. Năm 1996 giá nhập khẩu Urea giảm liên tục, cuối năm giảm so với đầu năm 85 USD/tấn. Đầu năm giá 210 USD/tấn, cuối năm chỉ còn 126 -127 USD/tấn. Giá nhập khẩu giảm liên tục nh vậy làm cho công tác tiêu thụ gặp rất nhiều khó khăn. Có những lô hàng nhập với giá 172 USD/tấn, hàng đang đi trên đờng về tới cảng thì giá phân bón trên thế giới giảm xuống còn 140 USD/tấn. Nếu bán theo giá nhập thì cao hơn giá các doanh nghiệp khác, sẽ rất khó khăn trong tiêu thụ, còn bán theo giá mới thì doanh nghiệp bị lỗ, không những thế còn làm cho phân bón dự trữ lu thông gặp nhiều trở ngại. Chỉ tính chênh lệch giá đầu năm và cuối năm, một tấn phân bón dự trữ nếu không bán ra quay vòng vốn nhanh sẽ bị lỗ 70 - 80 USD/tấn, đó là cha kể chi phí lu thông đa hàng về kho. Năm 1998 giá phân bón cũng biến động rất phức tạp, trái với quy luật nhiều năm gần đây. Đầu năm giá Urea nhập vào Việt Nam có lúc xuống tới 121 USD/tấn, giữa năm lại lên tới 160 USD/tấn và đến tháng 12 giảm xuốn còn 106 USD/tấn. Đây là mức giá thấp nhất cha từng có đến năm 1998. Giá phân bón biến động phức tạp đó đã chi phối nhiều đến thị trờng phân bón trong nớc, gây khó khăn cho công tác nhập khẩu và kinh doanh phân bón. Năm 1999 thị trờng phân bón thế giới lại càng có nhiều biến động, nhất là phân Urea. Nguồn Urea của Đông Âu, Trung Đông mấy nam gần đây ít thấy thì năm nay lại nhiều, đa số là hàng rời, cung lớn hơn cầu. Tình hình đó đã làm cho giá phân bón nhập khẩu biến động phức tạp. Đầu năm giá phân Urea có lúc lên tới 120 - 121 USD/tấn, giữa năm lại xuống 90 - 92 USD/tấn, cuối nam giá giảm xuống còn 85 USD/tấn. Đây là giá thấp nhất cha từng có từ trớc đến nay. ở thị trờng trong nớc có những năm giá phân bón thờng thấp hơn giá thành nhập khẩu, đặc biệt ở Nam Bộ làm cho Tổng công ty và các doanh nghiệp nhập khảu phân bón bị lỗ. Năm 1995, khi giá nhập khẩu là 270 USD/tấn thì trong nớc giá vẫn giữ mức 2.800 - 2.900 đ/kg. Khi giá tăng cao không có lợi thì Tổng công ty vẫn phải nhập khẩu về để phục vụ cho sản xuất nông nghiệp và bình ổn giá cả. Chính vì vậy mà ảnh hởng rất lớn đến kêt squả kinh doanh của Tổng công ty. Vì những lý do trên mà việc định giá nh thế nào để phù hợp luôn là câu hỏi khó trả lời của Tổng công ty. Nguyên tắc tính giá phân bón hiện tại thị trờng nội địa của Tổng công ty đợc xác định nh sau: Giá nội địa = CIF + VAT + Phụ thu ( nếu có ) + phí Trong đó: CIF: là giá phân bón nhập khẩu VAT: thuế VAT theo quy định của nhà nớc đối với mặt hàng phân bón là 5%. Phụ thu: hiện tại với mặt hàng phân bón Urea là 3% Phí: Các chi phí để thực hiện tác nghiệp nhập khẩu hàng (1-2 USD/tấn), phí bốc xếp ( 20.000 đ/tấn ), phí bao bì và công đóng gói ( nếu là hàng rời - 120.000 /tấn). Tuy nhiên, trong kinh doanh để tối đa hoá lợi nhuận và bám sát giá cả thi trờng, thì giá phân bón bán ra trên thị trờng của Tổng công ty phụ thuộc vào giá phân bón trên thị trờng thế giới tại thời điểm bán hàng. Nếu giá phân bón trên thị trờng tăng lên tại thời điểm Tổng công ty bán phân bón ra thì giá mà Tổng công ty áp dụng se tăng lên tơng ứng và ngợc lại , giá mà Tổng công ty áp dụng sẽ giảm xuống nếu tại thời điểm g iá phân bón thị trờng thế giới giảm , khi đó thì Tổng công ty phải chịu lỗ . Nh phân tích trên ta thấy giá phân bón trên thị trờng thê giới thay đổi liên tục vì vậy mà giá bán của Tông công ty cũng không ổn định, thậm chí thay đổi theo từng tháng. Sự biến động của giá phân bón trong nớc (1995-1999) Loại phân 1995 1996 1997 1998 1999 1.UREA Đầu năm 228,8 272 228,8 132,7 131,6 Cuối năm 272 239,6 137 174,8 93,8 Giữa năm 282,8 250,4 218 116,5 100,2 2.DAP 288,2 272 255,8 239,6 225,7 3.NPK 223,4 218 218 191 182 4.KALI 151 144,5 144,5 144,5 144,5 1.5- Việc xác định phơng thức tiêu thụ ở TCTVTNN Những năm trớc đây TCTVTNN bán hàng qua các đại lí là công ty vật t NN cấp tỉnh, khi nền kinh tế mới chuển đổi sang cơ ché thị trờng, mối quan hệ giữa Tổng công ty và các công ty còn ảnh hởng bởi thời kì bao cấp để lại. Song trên thực tế, hình thức này ngày càng bộc lộ nhợc điểm.Tổng công ty khó kiểm soát đợc hàng hoá , nhất là khi hàng hoá có biến động , gây thiệt hại cho Tổng công ty. Các công ty VTNN cấp tỉnh lại thụ động trong khâu tiêu thụ (vì không chịu trách nhiệm về lỗ lãi). Thị trờng phân bón trong những năm vừa qua lại biên động mạnh vì vậy khi giá cả lên thì không thu đợc lợi nhuận tối đa (thờng các công ty nói đã bán hết hàng ở thời kì giá thấp). Khi giá cả xuống thì rủi ro với Tổng công ty lại tăng lên vì do các công ty (đại lí) thụ động, thiếu tích cực làm hàng còn tồn nhiều hoặc trên thực tế hàng còn tồn ít đại lí nói tồn nhiêu nhằm hởng phần chênh lêch. Vì những lí do trên mà hiện nay Tổng công ty thực hiện hình thức bán chậm trả, tức là các công ty vật t nông nghiệp cấp tỉnh hoặc các t thơng lớn mua hàng của TCT, do khối lợng hàng lớn, giá trị cao, TCT cho các trung gian chậm trả một thời gian. Giá bán đợc 2 bên xác định ngay từ khi đa hàng về. Hình thức này buộc các công ty VTNN cấp tỉnh phải chịu trách nhiệm về hàng hoá, lời ăn, lỗ chịu, làm cho họ năng động, chủ động trong tính toán bán hàng, không thụ động chờ đợi nh trớc nữa. Việc bán hàng nh vậy chứa đựng nhiều rủi ro, vì khối lợng hàng lớn, tập trung vào một Tổng công ty nên một vài năm gần đây Tổng công ty thờng nhập hàng theo sự đặt hàng của các công ty vật t nông nghiệp cấp 1 dới hình thức nhập uỷ thác. 1.6- Mô hình hệ thống kênh tiêu thụ của Tổng công ty VTNN Tổng công ty VTNN đợc hình thành từ rất lâu, nên có hệ thống kênh tiêu thụ rất bền vững từ thời bao cấp để lại, với mô hình nh sau: Hình 4: Mô hình hệ thống kênh tiêu thụ phân bón của Tổng công ty VTNN Kênh tiêu thụ của Tổng công ty VTNN là kênh chiếm tỷ trọng lớn trong tiêu thị phân bón nhập khẩu, cả lợng hàng nhập qua Tổng công ty và lợng hàng của các doanh nghiệp khác nhập về, nhờ hệ thống cung ứng và hệ thống kho tàng đợc thiết lập từ thời bao cấp để lại, Tổng công ty và các công ty VTNN cấp 1 có lợi thế trong việc giải quyết lợng hàng phải lu kho khi cha đến vụ. 1.7- Việc tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ Tổng công ty VTNN áp dụng kênh tiêu thụ là kênh dài, vì vậy mà có rất nhiều trung gian tham gia vào quá trình tiêu thụ. Để tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ đạt kết quả cao, không những phải bảo đảm tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm mà còn bảo đảm lợi ích của các trung gian, vị chỉ khi bảo đảm lợi ích cho các trung gian thì họ với toàn tâm, toàn lực vào công việc mà Tổng công ty giao cho. Nhận thức đợc điều đó, Tổng công ty rất quan tâm đến việc xác định các cam kết, các điều kiện về giá cả, các điều kiện ràng buộc để Tổng công ty có thể kiểm sát chặt chẽ họ trong quá trình tiêu thụ. Đặc biệt là trong hợp đồng ký kết với các công ty thờng có các quy định cụ thể đối với trung gian về mặt hàng, Công ty vật t nông nghiệp cấp 2 Công ty vật t nông nghiệp cấp 1 Tổng công ty vật t nông nghiệp Các đại lý bán buôn Các đại lý bán lẻ Ngời tiêu dùng về phạm vị bán, các trách nhiệm trong quá trình bán nh quảng cáo, xúc tiến bán, các khoản thởng phạt cho trung gian... Song song với việc bán trên, Tổng công ty còn chủ động tham gia các triển lãm và hội chợ thơng mại ( hội chợ nông nghiệp Cần Thơ 1999 ). Tổ chức các hội nghị khách hàng, phát hành các tài liệu hớng dẫn tiêu thụ, sử dụng sản phẩm phân bón. 1.8- Việc phân tích và đánh giá hiệu quả công tác tiêu thụ Là doanh nghiệp nhà nớc, nên Tổng công ty VTNN luôn tuân thủ các quy định mà nhà nớc đề ra. Hàng quý bộ phận tài chính của Tổng công ty luôn lập các bản báo cáo tài chính trên cơ sở số liệu mà phòng kế hoạch thu thập đợc về tình hình tiêu thụ sản phẩm của toàn Tổng công ty. Đến cuối mỗi năm, Tổng công ty có một báo cáo tổng kết công tác năm trớc và đa ra phơng hớng nhiệm vụ cho năm sau. Trong đó Tổng công ty rất chú trọng việc đánh giá, so sánh những mặt đợc, mặt cha đợc, tìm ra các nguyên nhân để để thông báo với toàn thể cán bộ công nhân viên của Tổng công ty nhằm phát huy mặt tốt, khắc phục mặt yếu trong hoạt động của mình. ( các chỉ tiêu đợc phân tích ở phần 2 ). 2- Kết quả tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty vật t nông nghiệp. 2.1- Kết quả thực hiện kế hoạch tiêu thụ, cơ cấu mặt hàng qua các năm 1998 - 1999. A/ Kết quả thực hiện kế hoạch tiêu thụ, cơ cấu mặt hàng năm 1998. Trong năm 1998, mặc dù có nhiều khó khăn nhng Tổng công ty VTNN vẫn cố gắng vơn lên thực hiện vợt mức nhiệm vụ đợc giao. Trong năm này, Tổng công ty đã cung ứng 1.030.875 tấn phân bón các loại, đạt 121 % kế hoạch năm và tăng 27 % so với năm 1997. Kết quả trên đợc phản ảnh trên bảng sau: Bảng 3: Số lợng phân bón bán ra năm 1998 của Tổng công ty vật t nông nghiệp. STT Loại hàng Kế hoạch Thực hiện % thực hiện 1 UREA 710.000 620.845 87,44 2 3 4 5 6 KALI NPK DAP SA Các loại phân khác Tổng số 40.000 30.000 40.000 30.000 4.000 854.000 104.180 125.218 124.619 48.085 7.928 1.030.875 260,45 417,39 311,55 160,28 198,20 120,71 Với số liệu đã tính toán ở bảng trên ta thấy hầu hết các mặt hàng đều vợt kế hoạch, chỉ có phân Urea là không đạt kế hoạch một lợng là: 89.155 tấn và chỉ đạt 87,44 % so với kế hoạch đặt ra. Trong số những mặt hàng vợt kế hoạch ta thấy phân NPK là vợt nhiều hơn cả, ban đầu Tổng công ty chỉ có kế hoạch tiêu thụ 30.000 tấn vậy mà đến khi thực hiện thì tiêu thụ đợc 125.218 tấn vợt 95.218 tấn, tơng ứng với số tơng đối là 317,39 %. T- ơng tự phân DAP Kế hoạch 40.000 tấn, thực hiện 124.619 tấn, vợt 84.619 tấn tơng ứng 211,55%, Phân ka li cũng vậy, kế hoạch là 40.000 tấn, thực hiện 104.180 tấn, vợt 64.180 tấn tơng ứng 160,45%. Các loại phân còn lại cũng đều vợt kế hoạch hơn 50%. Quá trình phân tích trên ta thấy, tình hình xây dựng kế hoạch của Tổng công ty là không sát với thực tế và Tổng công ty cần chú trọng hơn vào lĩnh vực này. B/ Kết quả thực hiện kế hoạch tiêu thụ cơ cấu mặt hàng năm 1999. Sang năm 1999 Tổng công ty đã cung ứng 943.425 tấn phân bón các loại, đạt 122% kế hoạch năm. Doanh số bán ra là 2.335 tỷ đồng, nộp ngân sách toàn nghành 87,464 tỷ đồng. Số liệu cụ thể đợc thể hiện trong bảng sau: Bảng 4: Số lợng phân bón bán ra năm 1999 của Tổng công ty VTNN STT Loại hàng Kế hoạch Thực hiện % thực hiện 1 UREA 685.000 612.323 89,39 2 3 4 5 6 KALI DAP SA Các loại phân khác Tổng số 40.000 30.000 14.000 --- 769.000 134.900 119.283 23.126 53.791 943.425 337,25 397,61 165,19 --- 122,68 Theo số liệu trong bảng ta thấy, Tổng công ty cung ứng 943.425 tấn phân bón, có v- ợt kế hoạch năm nhng lại giảm so với năm 1998 một lợng là 96.450 tấn, số tơng đối là 9,3 %. Trong năm 1999 Tổng công ty không kinh doanh phân NPK và nói chung số phân theo kế hoạch tiêu thụ cũng giảm so với năm trớc, do ảnh hởng của nhiều vấn đề kinh tế. Vì vậy nên hầu hết các mặt hàng tiêu thụ của Tổng công ty đều vợt mức kế hoạch nh. Phân Kali theo kế hoạch Tổng công ty sẽ cung cấp 40.000 tấn, nhng thực hiện, Tổng công ty đã bán ra 134.900 tấn đạt 137,25% kế hoạch. Cùng với phân Kali, phân DAP cũng đạt đợc kết quả cao trong tiêu thụ, với kế hoạch 30.000 tấn, nhng thực tế tiêu thụ đợc 119.283 tấn, vợt kế hoạch 89.283 tấn và đạt 397,61 % kế hoạch năm. Ngoài hai loại phân bón trên thì phân SA cũng đợc tiêu thụ nhanh với kế hoạch 14.000 tấn, nhng tiêu thụ đợc 23.126 tấn, tăng 9.126 tấn và đạt 165,19 % so với kế hoạch năm. Trong số những mặt hàng kinh doanh chính của Tổng công ty chỉ có phân Urea là Tổng công ty không đạt kế hoạch đề ra. Tổng công ty đề ra kế hoạch tiêu thụ phân bón Urea là 685.000 tấn nhng thực tế chỉ tiêu thụ đợc 612.323 tấn, bằng 89,39 % kế hoạch đ- ợc giao. Có điều này là do phân bón của Indonesia liên tục giảm giá, từ 120 USD/tấn xuống 85 USD/tấn làm cho tình hình nhập rất khó khăn, kéo theo tình hình tiêu thụ cũng khó khăn, chủ yếu là do ảnh hởng của giá cả, Kết quả tiêu thụ qua các năm theo mặt hàng của tổng công ty vật t nông nghiệp . Nh đã biết, tổng công ty vật t nông nghiệp là doanh nghiệp đầu mối, có nhiệm vụ cung cấp một só lợng lớn phân bón thoả mãn nhu cầu to lớn của nền nông nghiệp. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty vật t nông nghiệp là kinh doanh trên lĩnh vực phân bón, phục vụ sản xuất nông nghiệp. Loại phân bón chính mà tổng công ty kinh doanh là đạm: UREA, SA, Kali, DAP, Kết quả kinh doanh theo từng mặt hàng đợc phân tích dới đây: phần ba một số biện pháp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của tổng công ty vật t nông nghiệp I. Phơng hớng và mục tiêu phát triển của ngành kinh doanh phân bón. Hàng năm Thủ Tớng Chính Phủ đều có một quyết định về điều hành nhập khẩu phân bón nh: - Năm 1995 Quyết định số 752 TTg ngày 10/12/1994 của Thủ Tớng Chính Phủ và thông t liên bộ Thơng mại - Nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm số 04 TTLB - TM ngày 10/02/1995. - Năm 1996 Quyết định số 864 TTg ngày 30/12/1995 của Thủ Tớng Chính Phủ. - Năm 1997 Quyết định số 140 TTg ngày 07/03/1997 và 141 TTg ngày 08/03/1997 của Thủ Tớng Chính Phủ. - Năm 1998 Quyết định số 12/1998/ QĐ - TTg ngày 23/01/1998 của Thủ Tớng Chính Phủ. - Năm 1999 Quyết định số 250/1998/QĐ - TTg ngày 24/12/1998 của Thủ Tớng Chính Phủ. - Năm 2000 Quyết định số 237/1999/QĐ - TTg ngày 24/12/1999 của Thủ Tớng Chính Phủ. Nh vậy, ta thấy ngành kinh doanh phân bón hiện nay vẫn còn đợc sự chỉ đạo của Chính Phủ. Hàng năm thủ Tớng Chính Phủ ký quyết định nhập khẩu bao nhiêu tấn phân bón và các Công ty là đầu mối nhập khẩu (tức là các Công ty đợc phép nhập khẩu). Tuy nhiên, trong thời gian gần đây với các quyết định của TTCP cho thấy chính sách nhập khẩu phân bón ngày càng đợc bổ sung hoàn thiện sát với nhu cầu của thị trờng, phản ánh một xu hớng việc nhập khẩu, kinh doanh phân bón ngày càng đợc tự do hoá, giảm sự điều hành của nhà nớc, tăng tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các doanh nghiệp nhập khẩu. Nếu từ trớc năm 1997, nhà nớc giao cho Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp đảm nhận chức năng dự trữ lu thông để rồi hàng năm bù lỗ hàng chục tỷ đồng, thì từ năm 1998 chức năng này không còn nữa; doanh nghiệp phải tự chịu trách nhiệm với kết quả sản xuất kinh doanh của mình. Năm 1998, nhà nớc còn bù lỗ do trợt tỷ giá ngoại tệ cho các doanh nghiệp kinh doanh phân bón, nhng từ năm 1999 và 2000 nhà nớc không bù lỗ dới mọi hình thức. Phân bón là mặt hàng đợc nhà nớc xếp vào danh mục mặt hàng nhà nớc không giữ thế độc quyền. Việc quản lý doanh nghiệp nhập khẩu phân bón từ trớc đến nay nhà nớc tiến hành quản lý theo hai cấp: vừa quản lý đầu mối (chỉ định đầu mối), vừa quản lý số l- ợng (hạn mức nhập khẩu cho doanh nghiệp đợc chỉ định), từ năm 2000 việc quản lý chỉ có 1 cấp. Thủ Tớng Chính Phủ chỉ định đầu mối, còn số lợng do các doanh nghiệp tự cân đối về tài chính và khả năng tiêu thụ để nhập khẩu. Với quyết định này các doanh nghiệp nhập khẩu phân bón thực sự là các doanh nghiệp kinh doanh thuần tuý. không còn đợc h- ởng các đặc quyền, đặc lợi (bù lỗ, hạn ngạch, chỉ tiêu,...).Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực sự đơng đầu với thị trờng, tự vơn lên bằng nỗ lực để chiếm lĩnh thị phần. Trong một thời gian không xa nữa, chúng ta sẽ gia nhập AFTA, khi đó các doanh nghiệp nhập khẩu sẽ phải chịu những áp lực rất lớn từ các thơng nhân ngoài nớc và khu vực, giá cả phân bón khu vực. Đây cũng là vấn đề rất cấp thiết đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự làm quen với thơng trờng, tạo lập uy tín để có thể chiến thắng trong thị trờng đầy cạnh tranh này. II. Một số biện pháp nhằm thúc đẩy tiêu thụ ở Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp. 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng. Mọi doanh nghiệp đều phải nhìn về phía trớc để ý thức rõ đợc là mình muốn đi đến đâu và đạt tới mục tiêu bằng cách nào, không đợc thả nổi tơng lai của mình. Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nớc hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh phân bón hoá học vô cơ, do đó nó có một vai trò hết sức to lớn, tác động mạnh mẽ đến các hoạt động trong nền nông nghiệp và đến các doanh nghiệp khác. Chính vì vậy, ban lãnh đạo luôn tìm cách phát huy vai trò doanh nghiệp Nhà nớc hàng đầu của Tổng công ty. Nhận thức đợc điều đó, ban lãnh đạo Tổng công ty đề ra chiến lợc và kế hoạch kinh doanh của Tổng công ty trên cơng lĩnh “kinh doanh có lãi kết hợp với đảm bảo phân bón phục vụ kịp thời, giá cả tơng đối hợp lý”. Để đạt đợc điều đó, ban lãnh đạo Tổng công ty cần phải xác định đúng vị trí của công tác nghiên cứu thị trờng trong chiến lợc và kế hoạch của Tổng công ty. Với quy mô phát triển, yêu cầu kinh doanh của Tổng công ty thì công tác nghiên cứu nhu cầu thị trờng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng quy mô của Tổng công ty dựa vào những phân tích, đánh giá một cách chính xác, chi tiết về tình hình thị trờng trong và ngoài nớc. Hiện nay, Nhà nớc đã cho phép khá nhiều công ty đợc kinh doanh phân bón hoá học vô cơ, chính vì vậy thị phần của Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp đã giảm đi khá nhiều so với những năm trớc đây. Đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty đã xuất hiện. Đồng thời, tình hình thị trờng phân bón thế giới có nhiều biến chuyển phức tạp. Và từ những yếu tố trên, ban lãnh đạo Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp cần phải thấy đợc vai trò quan trọng của công tác nghiên cứu thị trờng. Công tác nghiên cứu nhu cầu thị trờng sẽ giúp ban lãnh đạo Tổng công ty nắm rõ hơn về các đối thủ cạnh tranh, nắm rõ hơn về tình hình thị trờng phân bón, giúp tìm kiếm những thị trờng mới, tăng khả năng cạnh tranh và kinh doanh của Tổng công ty. Đồng thời công tác nghiên cứu thị trờng sẽ giúp cho ban lãnh đạo Tổng công ty ra những quyết định kinh doanh một cách chính xác để từ đó có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng quy mô của Tổng công ty. Trong quá trình kinh doanh, việc đáp ứng nhu cầu thị trờng là rất quan trọng, muốn thực hiện tốt cần có sự hỗ trợ của công tác nghiên cứu nhu cầu thị trờng. Bằng các phơng pháp nghiên cứu nhu cầu thị trờng, chúng ta có thể đa ra một số dự báo về phân bón hoá học từ năm 2000 đến năam 2010 nh sau: Biểu 14: Dự báo nhu cầu sử dụng phân bón hoá học Chỉ tiêu 2000 - 2010 Phơng án 1 Phơng án 2 Phân đạm _Tốc độ tăng bình quân (%) _Nhu cầu năm cuối kỳ (triệu tấn) 9 2,5 7,2 3 Phân lân _ Tốc độ tăng bình quân (%) _ Nhu cầu năm cuối kỳ (triệu tấn) 10,1 2 7,8 2,5 Nguồn: Phòng kế hoạch Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp Biểu 15: Dự báo cung ứng phân urea theo vùng năm 2000, 2010 và tổng cộng từ năm 2001 đến 2010. Đơn vị khối lợng : 1000 tấn Đơn vị giá trị : tỷ đồng Vùng Năm 2000 Từ 2001 - 2010 Năm 2010 Khối lợng Giá trị Khối lợng Giá trị Khối lợng Giá trị 1.Đông Bắc 85 15,3 1560 280,8 230 41,4 2.Tây Bắc 40 7,2 1045 118,1 180 32,4 3 Đồng bằng sông Hồng 740 133,2 12920 2325,6 1660 298,8 4.Khu IV cũ 90 16,2 1640 295,2 240 43,2 5.Duyên hải miền Trung 160 28,8 2370 426,6 300 543,24 6.Tây Nguyên 90 16,2 1650 297 240 43,2 7.Đông nam bộ 165 29,7 2495 449,1 320 57,6 8.Đồng bằng 830 147,4 13960 2512,8 1830 329,4 sông Cửu Long Tổng cộng: 2200 396 37640 775,2 5000 900 Nguồn: Phòng kế hoạch Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp Từ các yếu tố trên, ban lãnh đạo Tổng công ty Vật T Nông Nghiệp có thể ý thức đ- ợc rằng công tác nghiên cứu nhu cầu thị trờng là hết sức quan trọng, nhất là đối với thị tr- ờng phân bón hoá học, chỉ có doanh nghiệp nào thực sự có khả năng (vốn, hiểu biết sản xuất nông nghiệp, hiểu biết thị trờng phân bón trong nớc và quốc tế,...) thì mới dám tham gia kinh doanh. Tổng công ty Vật t Nông nghiệp qua quá trình cạnh tranh sẽ lớn lên và vững chắc, thể hiện là một doanh nghiệp Nhà nớc hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh phân bón hoá học. Và để đạt đợc điều đó, Tổng công ty cần quan tâm hơn nữa tới công tác nghiên cứu thị trờng và hoàn thiện công tác này. Sau đây tôi xin đa ra một vài ý kién của mình về công tác này 1.1. Hoàn thiện hệ thống tổ chức nghiên cứu nhu cầu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. Trớc đây, do cha có yêu cầu cụ thể nên Tổng công ty Vật t Nông nghiệp cha chính thức hình thành phòng công tác nghiên cứu thị trờng. Nay do những yêu cầu khách quan nên lãnh đạo Tổng công ty cần phải nhận thấy rằng việc thành lập phòng nghiên cứu thị trờng là hết sức cần thiết. Tôi đa ra mô hình của phòng nghiên cứu nhu cầu thị trờng nh sau: Hình 4: Mô hình phòng nghiên cứu thị trờng theo chức năng. Phòng nghiên cứu thị trờng Tổ công tác đảm bảo số liệu Tổ công tác xử lý thông tin phản hồi Nhóm đảm bảo số liệu Nhóm thống kê kế hoạch và dự báo Nhóm mặt hàng mới Nhóm đièu tra phân tích Nhóm quan hệ khách hàng Nhóm quảng cáo và thúc Với mô hình nh vậy, công tác nghiên cứu nhu cầu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp sẽ đợc đi sâu nghiên cứu một cách chi tiết cụ thể. Đồng thời với mô hình tổ chức nh trên, sẽ tạo ra một quy mô lớn về các mặt nh nhân sự, ngân sách,... cho công tác nghiên cứu thị trờng. Các chuyên viên trong phòng nghiên cứu thị trờng sẽ đợc nâng cao trình độ và đào tạo chuyên sâu. Việc xây dựng một cơ cấu tổ chức nh vậy sẽ đủ sức đảm nhiệm toàn bộ công việc nghiên cứu thị trờng thậm chí cả công việc Marketing, lập kế hoạch. Nh vậy, việc hoàn thiện hệ thống tổ chức nghiên cứu thị trờng là một tất yếu khách quan mà ban lãnh đạoTổng công ty Vật t Nông nghiệp cần quan tâm và thực hiện ngay để từ đó đa vào có hiệu quả, phát huy tác dụng nhằm hỗ trợ một cách tốt nhất cho hoạt động kinh doanh. Đồng thời tạo đà cho các hoạt động khác đợc thực hiện một cách có hiệu quả. 1.2.Xây dựng chơng trình nghiên cứu nhu cầu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. Có thể xây dựng chơng trình nghiên cứu nhu cầu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp theo các trình tự sau:  Phân tích khả năng thị trờng của Tổng công ty. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều phải biết cách phát hiện những khả năng mới mở ra cuả thị trờng, không một doanh nghiệp nào có thể cứ mãi mãi trông cậy vào những hàng hoá và thị trờng hôm nay của mình. - Phát hiện những thị trờng mới. Do Tổng công ty Vật t Nông nghiệp hiện nay vẫn cha thực sự có hệ thống tổ chức nghiên cứu thị trờng một cách hoàn thiện nên việc phát hiện thị trờng mới của Tổng công ty vẫn chỉ dựa trên việc theo dõi các biến động của thị trờng. Nếu ban lãnh đạo Tổng công ty tổ chức hệ thống nghiên cứu nhu cầu thị trờng một cách hoàn thiện thì có thể áp dụng phơng pháp “màng lới phát triển hàng hoá và thị trờng ” của Philip Kotler nh sau: Hình 15 : Phát hiện thị trờng mới thông qua mạng lới phát triển hàng hoá thị trờng Thị trờng hiện có Những thị trờng mới 1.Thâm nhập sâu hơn vào thị trờng 3.Nghiên cứu sản xuất hàng hoá 2.Mở rộng ranh giới của thị trờng 4. Chiếm lĩnh thị trờng Hàng hoá hiện có Hàng hoá mới - Thâm nhập sâu hơn vào thị trờng: cần quan tâm tới vấn đề sản phẩm phân bón hoá học của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp có thể tăng khối lợng hàng hoá cho nhóm khách hàng mục tiêu hiện có mà không cần thay đổi gì cho bản thân hàng hoá đó đợc không, có thể áp dụng một vài biện pháp nh hạ giá thành sản phẩm, phân phối cho một số cửa hàng lớn,... - Mở rộng ranh giới thị trờng: Cần nghiên cứu thị trờng nhân khẩu, thị trờng địa lý,... để kích thích ngời tiêu dùng, tăng khối lợng hàng bán,... - Thiết kế hàng hoá: Quan tâm tới việc thay đổi mẫu mã, thay đổi chất lợng, bao bì,.. - Chiếm lĩnh thị trờng: Từ những biện pháp trên Tổng công ty sẽ đi vào chiếm lĩnh những thị trờng mới và dần tiến tới đa dạng hoá kinh doanh.  Lựa chọn thị trờng mục tiêu của Tổng công ty. Trong quá trình phát hiện và đánh giá những khả năng của thị trờng thì có rất nhiều thị trờng có thể hoạt động kinh doanh, nhng ban lãnh đạo của Tổng công ty cần phải lựa chọn một thị trờng tốt nhất trong tất cả các thị trờng phù hợp với những mục tiêu và tiềm năng của Tổng công ty. Ngoài ra, cần phải nghiên cứu từng khả năng từ khía cạnh quy mô và tính chất của thị trờng. Quá trình này gồm bốn giai đoạn sau: + Đo lờng và dự báo mức cầu: cần đánh giá quy mô hiện tại của thị trờng, phát hiện tất cả những mặt hàng phân bón đang bán trên thị trờng nh urea, sunphat, các loại phân lân, kali,DAD,NPK,...và đánh giá khối lợng bán ra của từng loại mặt hàng đó. + Phân khúc thị trờng: thị trờng có nhiều loại ngời tiêu dùng, nhiều loại phân bón hoá học và nhiều nhu cầu. Có thể phân nhóm những ngời tiêu dùng trên cơ sở những khác biệt về nhu cầu, tính cách, trình độ, địa lý,...để từ đó tập trung nỗ lực của Tổng công ty vào việc thoả mãn những nhu cầu đặc thù của một hay một vài khúc thị trờng. Cần phải chia gianh giới cho tất cả những khúc thị trờng bằng cách mô tả chúng trên cơ sở những đặc điểm khác nhau vốn có của chúng để đánh giá mức độ hấp dẫn của từng phần đối với Tổng công ty. + Lựa chọn khúc thị trờng mục tiêu: Tổng công ty có thê quyết định xâm nhập vào một hay nhiều khúc thị trờng cụ thể. Có thể có 5 khả năng thâm nhập thị trờng nh sau: 1.Tập trung vào một khúc thị trờng duy nhất 2. Hớng vào nhu cầu ngời mua 3. Hớng vào nhóm ngời tiêu dùng 4. Phục vụ một vài khúc thị trờng không liên quan với nhau 5. Chiếm lĩnh toàn bộ thị trờng. Hình 6: Năm khả năng xâm nhập thị trờng: + Định vị hàng hoá trên thị trờng: Tổng công ty Vật t Nông nghiệp cần phải xác định đợc vị trí của sản phẩm phân bón hoá học trên thị trờng để từ đó đảm bảo cho sản phẩm của Tổng công ty một vị trí mong muốn trên thị trờng và trong ý thức của khách hàng mục tiêu, không gây nghi ngờ, khác biệt hẳn với sản phẩm của các công ty khác. Để làm đợc điều đó, Tổng công ty cần phải phát hiện tất cả những sản phẩm phân bón hoá học thông thờng và đặc biệt đang bán trên khúc thị trờngcụ thể, đồng thời phải tìm hiểu xem ngời tiêu dùng thực sự có nhu cầu nh thế nào đối với sản phẩm phân bón hoá học. Từ chỗ xác định đợc vị trí của hàng hoá trên thị trờng, Tổng công ty có thể đa ra những quyết định trong kinh doanh nhằm đem lại lợi ích tối đa .  Thiết kế hệ thống marketing – mix: Việc lập hệ thống Marketing – Mix là việc hết sức quan trọng đối với công tác nghiên cứu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. Nố sẽ bao gòm tất cả những gì mà Tổng công ty có thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của mình. Hình 7: Bốn bộ phận cấu thành Marketing – Mix +Hàng hoá: là tập hợp “sản phẩm và dịch vụ” mà Tổng công ty cung ứng cho thị tr- ờng mục tiêu. + Giá cả: là tổng số tiền mà ngời tiêu dùng phải chi để có đợc hàng hoá + Khuyến mãi: là mọi hoạt động của Tổng công ty nhằm truyền bá những thông tin về u điểm của hàng hoá do mình kinh doanh và thuyết phục khách hàng mục tiêu mua những thứ hàng đó. + Phân phối: là mọi hoạt động để hàng hoá dễ dàng đến tay khách hàng mục tiêu.  Kiểm tra quá trình thực hiện: Trong quá trình thực hiện các công việc nghiên cứu có thể gặp không ít những điều bất ngờ, Tổng công ty cần phải kiểm tra những biện pháp mà mình thi hành để tin chắc là cuối cùng sẽ đạt đợc những mục tiêu mà mình đã đề ra. Từ đó, nâng cao hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trờng. 1.3. Lựa chọn mô hình nghiêm cứu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. Quy trình nghiên cứu đợc thực hiện dựa trên việc xây dựng mô hình nghiên cứu. Vì vậy, ta thấy cần phải lựa chọn một mô hình nghiên cứu hoàn thiện cho Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. Mô hình mà tổ công tác nghiên cứu thị trờng của Tổng công ty hiện đang áp dụng còn thiếu một bớc rất quan trọng, đó là phân tích thông tin thu thập đợc. Chính vì vậy, mô hình nghiên cứu nu cầu thị trờng của Tổng công ty mới chỉ dừng lại ở trạng thái mô hình mô tả toàn diện, (mô hình CROSS – SECSIONAL). Tổng công ty Vật t Nông nghiệp có thể sử dụng mô hình nghiên cứu sau của Philip Kotler trong công tác nghiên cứu nhu cầu thị trờng. MARRKETING - MIX Hàng hoá Giá cả Phơng pháp phân phối Khuyến mãi Hình 8: Đề xuất mô hình nghiên cứu nhu cầu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. Hiện nay do cha có đủ kinh nghiệm và trình độ để có thể áp dụng các mô hình nghiên cứu chuyên sâu, Tổng công ty có thể kết hợp giữa mô hình mô tr toàn diện (CROSS – SECSIONAL) và mô hình nhóm tập trung ( FOCCUS GROUP) để nghiên cứu thị trờng. Nội dung của hai mô hình này là vẽ ra các biến số thật giống với tình hình phải đối phó mà không cần tìm, không cần chứng minh có sự liên quan nào giữa các biến số cả. Mô hình CROSS – SECSIONAL: tạm dịch là mô hình mô tả toàn diện : mô hình này vẽ ra một hình ảnh mà ngời ra quyết định quan tâm đến. Hình ảnh này đợc dựng lên bằng những dữ liệu thu thập đợc , Ví dụ nh việc phân chia thị trờng của các hãng khác nhau, những ảnh hởng về nhãn hiệu hàng hoá và tính chất tiêu dùng của ngời tiêu dùng hay số ngời đã đọc những nội dung quảng cáo của chúng ta trên các tập san ,...Nh vậy, dữ liệu sẽ phản ánh một mẫu lấy ra từ tổng thể rộng lớn, đó là sự cắt chéo “CROSS – SECSIONAL”của tình hình. Mô hình FOCUS GROUP : tạm dịch là mô hình nhóm tập trung, mô hình này không giống nh mô hình CROSS – SECSIONAL về tính chất cũng nh mục đích của nó. Nó cần tập trung một nhóm ngời để có một cuộc đối thoại sâu sắc về kinh nghiệm và quan điểm của họ. Toàn bộ những cuộc đối thoại để chúng ta sẽ tìm thấy nhiều thông tin hữu ích chứa đựng trong đó. Mô hình này thích hợp với những cuộc nghiên cú sơ bộ và nó cũng có thể mang lại lợi ích trong việc tìm lại ra những sáng kiến cho những chiến dịch thị trờng, cho việc cải tiến sản phẩm và cho các hoạt động thị trờng khác. Phát hiện vấn đề và xác định mục tiêu Lựa chọn các nguồn thông tin Thu thập thông tin Phân tích thôn g tin Báo cáo kết quả thu đợc Với việc kết hơp hai mô hình nghiên cứu này sẽ phần nào giúp cho ban lãnh đạo Tổng công ty Vật t Nông nghiệp xác định đợc một cách rõ ràng về thị trờng phân bón hoá học hiện nay, về tình hình và khả năng cạnh tranh của Tổng công ty, ... để từ đó đa ra những quyết định trong hoạt động kinh doanh một cách thiết thực và có hiệu quả. 1.4 Lựa chọn phơng pháp nghiên cứu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. Trên thực tế, phơng pháp nghiên cứu thị trờng của Tổng công ty là khá hoàn thiện và có hiệu quả với ba bớc nghiên cứu n sau: Bớc 1 : Lập kế hoạch nghiên cứu bao gồm: - Xác định vấn đề cần nghiên cứu: đó là các vấn đề liên quan tới thị trờng của Tổng công ty. - Xác định loại thông tin cần thu thập: đó là các thông tin về thị trờng phân bón hoá học trong nớc, thế giới, tình hình về giá cả, về các chính sách của nhà nớc trong việc nhập khẩu phân bón,.. - Làm thế nào để có thông tin. - Bắt đầu từ đâu. Bớc 2: Thu thập thông tin và xử lý thông tin: Đa vào các phơng pháp thu thập thông tin nh phơng pháp thu thập thông tin tại bàn, phơng pháp quan sát, phơng pháp phỏng vấn, và sau đó xử lý thông tin thu thập đợc. Đây là bớc đòi hỏi nhiều thời gian và công phu nhất, mọi chi phí tổn thất chủ yếu phát sinh trong khâu này. Tuy vậy, không nên tuyệt đối hoá vai trò quan trọng của một khâu nào, khâu nào cũng quan trọng cả và nếu sai sót ở bất kỳ một khâu nào cũng đều làm cho kết quả nghiên cứu trở thành vô dụng. Đối với Tổng công ty Vật t Nông nghiệp, công tác thu thập các số liệu thứ cấp đợc thực hiện khá cập nhật và dễ dàng. Nhng công tác thu thập số liệu sơ cấp cha thực sự đợc quan tâm đến. Hiện nay, Tổng công ty mới chỉ áp dụng phơng pháp nghiên cứu quan sát và thăm dò d luận để thu thập số liệu sơ cấp Bớc 3: Diễn giải thông tin, trình bày và báo cáo kết quả cho lãnh đạo Tổng công ty. Để có thể đi sâu vào chi tiết và cụ thể hơn nữa những công việc cần thực hiện, ba b- ớc trên có thể coi là ba nhóm và đợc chia thành 7 bớc theo mô hình sau: Hình 9: Đề xuất các bớc trong phơng pháp nghiên cứu thị trờng của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp Bớc 1 Xác định các vấn đề cần nghiên cứu Bớc 2 Xác định loại thông tin gì cần thu thập Bớc 3 Nhận diện nguồn gốc của các loại thông tin Bớc 4 Quyết định các kỹ thuật để thu thập thông tin Bớc 5 Thu thập và xử lý thôngtin Bớc 6 Phân tích và diễn giải các dữ liệu đã xử lý Bớc 7 Trình bày và báo cáo kết quả cho ngời ra quyết định 2. Xây dựng chiến lợc sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trờng Trong thời gian qua, mặc dù ngành công nghiệp sản xuất phân bón của Việt Nam đã phát triển rất mạnh. Sản lợng phân bón sản xuất trong nớc năm 1999 tăng gấp 2,8 lần so với năm 1991. Nhng vẫn không đáp ứng đợc nhu cầu phân bón cho sản xuất nông nghiệp về cả số lợng và chủng loại. Cho đến nay, sản xuất phân bón của Việt Nam mới chỉ đáp ứng đợc 8% nhu cầu về đạm urea, 80% nhu cầu về NPK, và 90% nhu cầu về phân lân.Ngoài ra còn một số chủng loại phân bón trong nớc cha sản xuất đợc là phân DAP, Kali và SA. Phân bón phục vụ sản xuất nông nghiệp có thể đáp ứng từ hai nguồn: sản xuất trong nớc và nhập khẩu. Ngời ta dự đoán sản lợng phân bón sản xuất trong nứơc đến năm 2010 là: Bảng 10: Sản lợng phân bón dự đoán đến năm 2010 Đơn vị:1000 tấn STT Loại phân bón Năm 2000 Năm 2005 Năm2010 1 Phân urea 1000 1000 2000 2 Phân lân 1000 2000 2500 3 Phân NPK 400 - - Nguồn: Tạp chí nông nghiệp số 41 – 1999 Trên cơ sở nhu cầu sử dụng phân bón những năm trớc ngời ta dự kiến nhu cầu nhập khẩu các loại phân bón nh sau: Bảng 11: Dự đoán nhu cầu nhập khẩu phân bón. Đơn vị :1000 tấn STT Loại phân bón Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010 1 Phân urea 1000 900 900 2 Phân NPK 200 - - 3 Phân DAP 200 - - 4 Phân Kali 300 400 500 5 Phân SA 250 300 400 Nguồn: Tạp chí nông nghiệp số 41 – 1999 Theo tôi đợc biết, dự kiến lợng phân bón nhập khẩu trên xuất phất từ ý tởng về sự ra đời nhà máy sản xuất phân bón urea thuộc liên doanh Điện Đạm, với công suất thiết kế đạt 800.000 tấn năm. Nhng do dự án có giá xuất xởng là 110 USD/ tấn, cao hơn gía trên thế giới (84 USD) nên liên doanh này phải ngừng việc xây dựng nhà máy. Theo dự báo thì trong vòng năm 2005 trở lại đây, khả năng cho ra đời một nhà máy sản xuất phân đạm với công suất lớn là không có, nên trong thời gian tới, theo tôi lợng phân bón nhập khẩu sẽ ở mức năm 2000 và còn tăng lên chút ít. Cơ cấu phân bón nhập có sự thay đổi, nh phân đạm sẽ giảm đi và phân Kali sẽ tăng lên. Sở dĩ tôi ớc tính nh vậy là do các nguyên nhân sau: +Xét về quy mô và diện tích đất nông nghiệp vẫn có xu hớng tăng lên chút ít, với các chơng trình trồng rừng, phủ xanh đất trống đồi núi trọc, chơng trình khai hoang lấn biển, chuyển đổi cơ cấu cây trồng,... mặc dù chịu ảnh hởng của sự đô thị hoá, công nghiệp hoá. Dự báo này cho thấy lợng phân bón vẫn tiếp tục tăng lên do việc tăng diện tích cây trồng. +Xét vè cơ cấu: Cơ cấu cây trồng có sự chuyển dịch mạnh từ cây nông nghiệp (cây lúa) sang cây công nghiệp, cây ăn quả. Xu hớng này phản ánh sự thay đổi cơ cấu, chủng loại phân bón. +Về mức độ tiêu thụ phân bón: Mức tiêu thụ phân bón của Việt Nam bằng mức bình quân ở các nớc châu á và khu vực, nhng so với các nớc phát triển thì ở mức thấp. Vì vậy, khả năng tăng lợng phân bón cho một số đơn vị gieo trồng vẫn còn rất lớn, cộng với sức mua trong dân sẽ tăng lên do khả năng tăng thu nhập và tỷ lệ phân bón trên thóc giảm. Điều này là cơ hội để tăng sức mua. Vậy lợng phân bón tiêu thụ cong có thể tiếp tục tăng lên. Trên cơ sở dự báo trên, Ban lãnh đạo Tổng công ty nên đa ra kế hoạch kinh doanh của mình là kinh doanh các sản phẩm phân bón nh cũ, chue yếu là phân đạm urea, kali, DAP, NPK, SA. Và trên cơ sở khả năng tài chính, thị trờng của mình mà nhập số lợng phân bón sao cho có hiệu quả. Đặc biệt giảm lợng dự trữ tối đa để giảm các chi phí (từ khi có quy định của Nhà nớc). 3. Hoàn thiện kênh phân phối và phơng thức tiêu thụ. 3.1.Hoàn thiện kênh phân phối.  Hoàn thiện quy trình tổ chức vận hành kênh phân phối. Để có một kênh phân phối hoàn chỉnh, thoả mãn các nhu cầu của doanh nghiệp và đáp ứng nhu ccầu của thị trờng, theo tôi Tổng công ty Vật t Nông nghiệp cần hoàn thiện quy trình tổ chức vận hành kênh phân phối theo mô hình sau: Hình 12: Quy trình các bớc hoàn thiện tổ chức vận hành kênh phân phối. Phân tích các nhân tố và điều kiện tổ chức vận hành kênh Xây dựng các mục tiêu kênh Xác định các loại hình kênh chủ yếu Xác định kênh hậu cần cho các doanh nghiệp đầu mối Đánh giá các kênh phân phối chủ yếu Thực thi và điều hành kênh Phân tích các nhân tố cơ sở thiết kế kênh. Trong bớc này, Tổng công ty phải xác định quy mô doanh nghiệp cả về tài chính, thị phần, hạn mức nhập khẩu, năng lực thực tế các năm trớc, thị trờng trong và ngoài nớc,...Ngoài việc phân tích các nhân tố ảnh của mình, Tổng công ty còn phaỉ phân tích các nhân tố bên ngoài. Đó là các nhân tố về khách hàng, thị trờng mục tiêu đến đâu, ở đâu, (cả nớc, vùng hay trong tỉnh), khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng, đối thue cạnh tranh, số lợng trung gian, loại hình trung gian,.. Có đợc các đánh giá đúng đắn, phân tích đợc các nhân tố cơ sở sẽ giúp doanh nghiệp có đợc một kênh phân phối phù hợp với quy mô của mình đồng thời có hiệu quả và tiết kiệm trong kinh doanh. - Xây dựng mục tiêu của kênh. Mục tiêu của kênh chính là vùng thị trờng nào mà Tổng công ty cần chiếm lĩnh. Đối tợng khách hàng mà Tổng công ty cần vơn tới (các công ty vật t nông nghiệp cấp I, các trung gian bán buôn lớn, nhỏ, các cửa hàng hay ngời tiêu dùng). Các mục tiêu của kênh luôn gắn với mục tiêu chiến lợc chung Marketing. Do vậy, cần thấy rằng mục tiêu của kênh phân phối chịu sự chi phối, ảnh hởng của nhiều nhân tố và chúng đợc thiết lập trong sự ràng buộc giới hạn kênh và từ phía khách hàng. Phải từ phân tích các nhân tố cơ sở để thiết lập các mục tiêu của kênh, tránh các mục tiêu xa vời, không phù hợp, gây lãng phí, kém hiệu quả trong hoạt động kinh doanhcủa Tổng công ty. Ngợc lại, mục tiêu hạn hẹp làm sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực của Tổng công ty, làm suy yếu khả năng cạnh tranh của Tổng công ty. - Xác định các loại hình kênh chu yếu: Sau khi đã phân tích các nhân tố và điều kiện tổ chức vận hành kênh, xây dựng các mục tiêu của kênh, Tổng công ty phải xác định đợc loại hình kênh chủ yếu của mình, kênh 1 cấp, kênh 2 cấp hay 3 cấp. Theo tôi, Tổng công ty nên áp dụng các loại hình kênh 3 cấp (bán qua trung gian bán buôn lớn). - Xác định kênh hậu cần. Để hệ thống kênh phân phối phân bón vận hành có hiệu quả, tránh các trục trặclàm gián đoạn các hoạt động của kênh, thì hệ thống kênh hậu cần phải đợc xác lập và đóng vai trò hết sức quan trọng, nhằm phân chia từng công đoạn, công việc trong công tác hậu cần. - Kiểm tra đánh giá kênh phân phối chủ yếu. Mục đích của bớc này là đánh giá để lựa chọn ra kênh phân phối phù hợp nhất với mục tiêu trớc mắt cũng nh lâu dài của Tổng công ty. Mỗi kênh đợc đánh giá qua ba chỉ tiêu: - Chỉ tiêu kinh tế - Chỉ tiêu về mức kiểm soát - Chỉ tiêu về mức độ thích ứng. Trong thị trờng cạnh tranh đầy biến động, mức độ thích ứng là một chỉ tiêu rất quan trọng. Nó đánh giá mức độ linh hoạt của kênh phân phối phản ứng với các biến động liên tục của thị trờng. - Thực thi và điều hành kênh Mục đích của bớc này là làm sao cho kênh đã thiết lập vận hành trơn tru, có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu đề ra, tránh các ách tắc, những vấn đề nảy sinh làm ảnh hởng đến kênh. Muốn vậy, bớc này phải định hình ngời chỉ huy kênh, điều hành kênh. Cuối cùng là việc rút ra những mặt đợc, những mặt cha đợc của cả quá trình tổ chức vận hành kênh, bổ sung trở lại hoàn chỉnh cho kênh vận hành hoàn thiện hơn. * Mô hình hệ thống kênh tiêu thụ phân bón hoá học ở Tổng công ty Vật t Nông nghiệp Tổng công ty Vật t Nông nghiệp là một doạnh nghiệp đầu mối nhập khẩu. Vì vậy, Tổng công ty cần phải xác định mình bán đến trung gian nào, đoạn thị trờng nào, còn các trung gian bán tiếp đến đâu. Đay là bài toán nan giải phải đợc giải quyết trên cơ sở điều hoà lợi ích giữa Tổng công ty và trung gian.Tổng công ty phải có chính sách triết khấu hợp lý và chính sách khách hàng cụ thể để bảo đảm cho trung gian có thể bán ra theo giá mặt bằng mà vẫn thu đợc lợi nhuận. Trớc đây Tổng công ty Vật t Nông nghiệp bán hàng đến cả các công ty trách nhiệm hữu hạn, nay xác định bạn hàng chủ yếu là các công ty cấp I thuộc Tổng công ty,đó là việc xác định thị trờng mục tiêu hợp lý. Theo tôi, các trung gian của Tổng công ty nên giới hạn ở các công ty cấp i, các trạm, chi nhánh thuộc Tổng công ty, các t thơng vùng, có khả năng tiêu thụ khối lợng hàng cỡ 5.000 – 10.000 tấn/ năm. Trên thực tế, Tổng công ty là một doanh nghiệp thơng mại, nhng nếu xét trong phạm vi thị trờng trong nớc thì Tổng công ty có thể coi nh một nhà sản xuất và Tổng công ty cũng có một chu trình luân chuyển của sản phẩm và nó cũng cần có chính sách tiêu thụ sản phẩm nh các nhà sản xuất. Hình 13: Đề xuất hoàn thiện kênh phân phối tiêu thụ phân bón hoá học của Tổng công ty Vật t Nông nghiệp. *Lựa chọn, điều chỉnh và đánh giá trung gian. Các trung gian đóng vai trò rất quan trọng trong việc hoạt động của các kênh nên việc lựa chọn, điều chỉnh và đánh giá các trung gian là rất cần thiết. + Lựa chọn thành viên kênh: Việc lựa chọn thành viên kênh phụ thuộc vào quy mô, mục tiêu và giới hạn kênh của Tổng công ty dựa vào một số tiêu chuẩn: - Điều kiện tài chính và tín dụng - Sức mạnh bán hàng - Dòng sản phẩm - Hình ảnh danh tiếng của trung gian Tổng công ty VTNN Các công ty VTNN cấp I Trạm, chi nhánh thuộc Tổng công ty Các t nhân có mức tiêu thụ 5000 _ Các công ty VTNN cấp Các trung gian bán buôn Các trun g gian bán lẻ Ngời tiêu dùng - Khả năng chiếm lĩnh thị phần của trung gian - Năng lực kinh doanh (con ngời, tài chính, quản lý,...) - Khả năng thích ứng với điều kiện kinh doanh mới (không đợc sự tài trợ giá cớc vận tải, môi trờng có nhiều đối thủ cạnh tranh,...) Có những đơn vị thời bao cấp kinh doanh rất tốt, nhng sang cơ chế thị trờng chậm đổi mới, khả năng quản lý kém dẫn đến chỗ làm ăn thua lỗ, thất thoát lớn. Địa bàn thuận lợi cho việc vận chuyển, tập kết hàng, cơ sở vật chất bảo đảm cho hoạt động sản xuất kinh doanh (kho tàng, bến bãi, cửa hàng,...). Cần chú ý đến các trung gian là các nông , lâm trờng lớn, các nhà máy sản xuất phân vi sinh, phân bón tổng hợp. Đây cũng là nơi có khả năng tiêu thụ một lợng phân bón lớn với mức tiêu thụ ổn định, an toàn. Trớc mắt, các trung gian chủ yếu vẫn là các công ty VTNN cũ thuộc các tỉnh và khả năng hình thành các thị trờng lớn bao tiêu mặt hàng phân bón nh ở dới đồng bằng cần phải có thời gian. + Khuyến khích các thành viên kênh. Đây là điều kiện để các thành viên tham gia tích cực và luôn hết mình vì mục đích của trung gian cũng nh mục đích của toàn kênh. Việc khuyến khích các thành viên kênh tốt, tạo đợc sự gắn bó giữa các thành viên là tiền đề cho việc hình thành và ra đời một hệ thống kênh phân phối tiếp thị dọc quản lý. Quy trình khuyến khích các thành viên kênh của doanh nghiệp có thể tiến hành qua các bớc sau: Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh Trợ giúp đối với các thành viên trong kênh Lãnh đạo thông qua việc sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả để kích thích các thành viên trong kênh +Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: Đây là bớc cuối cùng để xác định xem kênh phân phối đã đợc thiết lập và lựa chọn thành viên có đúng, có tốt hay không. Việc đánh giá các thành viên kênh cũng là một công cụ thúc đẩy hoạt động kênh. Thông thờng việc đánh giá các thành viên của Tổng công ty dựa vào các chỉ số sau: - Năng lực kinh doanh (doanh số, thị phần, mức lu chuyển hàng hoá,..) - Sự lành mạnh về tài chính (vốn, d nợ,...) - Kinh nghiệm kinh doanh, khả năng đánh giá diễn biến thị trờng - Thông tin khách hàng và nhu cầu thị trờng mà trung gian thu thập đợc. Qua việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh sẽ giúp các doanh nghiệp lựa chọn đợc những trung gian khả thi nhất nhằm tạo ra một kênh phân phối đáp ứng đợc mục tiêu đề ra của kênh. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phải là việc làm thờng xuyên, không phải chỉ một lần trong quy trình thiết kế. Vì trong quá trình vận hành kênh các thành viên kênh luôn biến động, có thành viên phát triển tốt lên, có thành viên xấu đi, có thành viên cần sự trợ giúp,...Có nh vậy mới kịp thời xử lý các sự cố, bảo đảm cho kênh vận hành trơn tru, không bị ách tắc, đáp ứng mục tiêu đề ra. Hình 14: Quy trình lựa chọn đánh giá thành viên kênh Xác định mục tiêu Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn Xác định loại thành viên kênh Xác định số lợng thành viên kênh Tiến hành đánh