Luận văn Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy tại công ty Lifan - Việt Nam

LUẬN VĂN: Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy tại công ty Lifan - Việt Nam Lời mở đầu Trong những năm qua cùng với xu hướng hội nhập toàn cầu về kinh tế, thương mại, khoa học kỹ thuật, khoa học quản lý trong đời sống xã hội đòi hỏi mỗi đơn vị, mỗi thành phần kinh tế tự hạch toán, tự xây dựng cho mình một đường lối chiến lược thật sự hợp lý thì mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Điều đó đòi hỏi mỗi đơn vị, mỗi thành phần kinh tế, có được một đội ngũ cán bộ thực sự có năng lực, trình độ chuyên môn giỏi. Xuất phát từ nhu cầu đòi hỏi cau xã hội thì Đảng và Nhà nước ta đã đưa ra các chủ trương, chính sách về quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh. Để thấy rõ các mục tiêu cần phấn đấu tu dưỡng để trở thành nhà quản trị có đủ phẩm chất, đủ năng lực trong cơ chế quản lý mới, đồng thời xuất phát từ việc quán triệt nguyên lý giáo dục của Đảng và Nhà nước: "Gắn lý luận với thực tế kết hợp học tập ở nhà trường để phục vụ xã hội". Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội và Khoa quản trị Kinh doanh đã tạo điều kiện cho sinh viên chúng em có được đợt thực tập này. Trong quá trình thực tập, em đã rất quan tâm đến vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khách hàng đang là một vấn đề rất nóng bỏng hiện nay và nó đặc biệt quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Chất lượng được coi là vấn đề sống còn, nó có liên quan trực tiếp đến hiệu quả, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy nâng cao chất lượng luôn được các nhà lãnh đạo, những người làm công tác quản lý kinh doanh ở mọi lĩnh vực quan tâm và đánh giá cao vấn đề này. Xuất phát từ vai trò và tầm quan trọng của vấn đề làm thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm tại công ty cùng với sự ham muốn tìm hiêu vấn đề một cách thấu đáo, em đã chọn đề tài: "Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy tại công ty Lifan - Việt Nam" làm đề tài thực tập tốt nghiệp của mình. Nội dung chính của chuyên đề tốt nghiệp được chia làm 3 chương. Chương I. Giới thiệu tổng quan về công ty Lifan - Việt Nam. Chương II. Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của công ty. Chương III. Các biện pháp, phương hướng nâng cao chất lượng sản phẩm toàn công ty. Chương I Giới thiệu tổng quan về công ty Lifan - Việt Nam I. Quá trình hình thành và phát triển. 1. Lịch sử ra đời. Công ty Liên doanh Chế tạo xe máy Lifa - Việt Nam được thành lập ngày 18/01/2002. Là liên doanh duy nhất của Trung Quốc được phép sản xuất lắp ráp xe máy tại Việt Nam. Là liên doanh được thành lập bởi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn (tập đoàn) công nghiệp Lifan Trùng Khánh (Trung Quốc) với công ty xuất nhập khẩu và đầu tư VIEXIM. Thời hạn hoạt động của công ty là 30 năm với tổng số vốn đầu tư là: 4.670.000 USD và vốn pháp định là: 1.570.000 USD. Trong đó, bên phía Trung Quốc góp vốn 70% bên Việt Nam góp vốn 30% với ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất, chế tạo xe máy và động cơ xe máy. Dự án đầu tư này đã trình chính phủ Việt Nam tháng 10 năm 2001 đến ngày 18/01/2002 được Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội cấp giấy phép đầu tư số 20A/GPĐC2 - Hà Nội và đến ngày 18/07/2002 được Bộ Mậu dịch đối ngoại Trung Quốc cấp giấy chứng nhận gia công lắp ráp ở nước ngoài. 2. Các giai đoạn phát triển chủ yếu của công ty. 2.1. Giai đoạn ổn định để đi vào sản xuất kinh doanh (2002 - 2003). Ngay sau khi được Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội cấp giấy phép đầu tư thì đến tháng 4 năm 2002 Công ty bắt đầu đi vào sản xuất, trong giai đoạn này về cơ bản công ty đã hoàn thành cơ sở hạ tầng hệ thống sản xuất và bộ máy quản lý đồng thời xây dựng được một số tổng đại lý và 92 cửa hàng bán lẻ trên hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, trong giai đoạn này sản phẩm chủ yếu của công ty là xe máy. 2.2. Giai đoạn hoàn thiện cơ cấu tổ chức và cơ sở vật chất kỹ thuật (2003 - 2004). Trong giai đoạn này công ty đã xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức với các phòng ban chức năng bao gồm: phòng kế toán, phòng tiêu thụ, phòng kế hoạch sản xuất, phòng cung ứng vật tư, phòng kỹ thuật chất lượng… và cơ sở vật chất kỹ thuật cũng đã hoàn thiện theo như kế hoạch xây dựng và đầu tư của công ty với các phân xưởng gồm phân xưởng lắp ráp động cơ, phân xưởng lắp ráp xe máy, phân xưởng sản xuất bộ phát điện. Về máy móc thiết bị phục vụ cho quản lý và sản xuất cũng đã được trang bị một cách đầy đủ, cụ thể là tại mỗi phòng ban đều có ít nhất một máy tính, tại mỗi phân xưởng đều được trang bị các loại máy móc thiết bị mới với tính năng, công suất hiện đại bậc nhất của Trung Quốc. Về lao động công ty đã tuyển dụng được một đội ngũ lao động trẻ, có trình độ và chuyên môn tốt. 2.3. Giai đoạn mở rộng sản xuất và mở rộng mạng lưới tiêu thụ (2004 - 2005). Bước sang năm 2004, một năm được coi là bước nhảy vọt của công ty khi đã tạo dựng được một số mối quan hệ rất tốt với các đối tác kinh doanh, các khách hàng, đặc biệt là một số công ty xe máy khác như công ty Phương Đông, Công ty TODIMAX. Chính vì vậy trong giai đoạn này sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại động cơ chứ không hoàn toàn là xe máy với năng suất thiết kế là 1000 động cơ/ ngày. Với tốc độ như vậy thì cho đến 30/12/2004 công ty đã có được một mạng lưới tiêu thụ tương đối rộng trên khắp cả nước với 39 tổng đại lý và 168 cửa hàng phân phối có ở hầu hết các tỉnh thành trên cả nước. II. Điều kiện kinh tế kỹ thuật của công ty. 1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 1.1. Chức năng nhiệm vụ của các vị trí lãnh đạo trong công ty. 1.1.1. Tổng giám đốc: là người nắm quyền điều hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên, trước pháp luật và trước toàn thể người lao động trong công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Phó tổng giám đốc sản xuất: có nhiệm vụ giúp tổng giám đốc trong việc điều hành sản xuất, giám sát kỹ thuật, nghiên cứu các mặt hàng, trực tiếp phụ trách 3 phòng và 3 phân xưởng. + Phòng kỹ thuật chất lượng. + Phòng cung ứng vật tư (phòng chuẩn bị sản xuất). + Phòng kiểm nghiệm. + Phân xưởng lắp ráp động cơ. + Phân xưởng lắp ráp xe máy. + Phân xưởng lắp ráp và sản xuất bộ máy phát điện. 1.1.2. Phó tổng giám đốc kinh doanh: Có chức năng tham mưu cho tổng giám đốc về việc chỉ đạo điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, và thay mặt tổng giám đốc trong việc thương lượng các hoạt động mua bán hàng hóa, vật tư và lên kế hoạch sản xuất, trực tiếp phụ trách 5 phòng: + Phòng kế toán. + Phòng tiêu thụ. + Phòng kế hoạch sản xuất. + Văn phòng tổng hợp. + Văn phòng đại diện. 1.1.3. Phó tổng giám đốc quản lý hành chính. Giúp cho việc giám đốc điều hành hoạt động của công ty về việc tổ chức hành chính, theo dõi tình hình nhân sự và các công việc chung của toàn công ty. Đồng thời quản lý chung hoạt động sản xuất tại các phân xưởng, bàn bạc và cùng với tổng giám đốc kinh doanh xem xét đưa ra ý kiến về các vấn lao động, hợp đồng lao động, nhân sự hay các hợp đồng kinh tế với đối tác trước khi lấy ý kiến quyết định của tổng giám đốc. Sơ đồ bộ máy quản lý tại công ty Lifan - Việt Nam 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. - Phòng kế toán: có chức năng thu thập, xử lý và cung cấp các thông tin kinh tế phục vụ cho công tác quản lý, đồng thời kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sử dụng các nguồn lực như: lao động, vốn, vật tư, tài sản cố định… từ đó giúp cho ban lãnh đạo công ty chỉ đạo các phòng ban chức năng một cách sát xao và có hiệu quả hơn. Không những thế mà phòng kế toán còn tìm tòi để làm sao có thể tạo ra nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn của công ty một cách có hiệu quả nhất. Tổng giám đốc Phó Tổng Giám đốc kinh doanh Phó Tổng Giám đốc sản xuất Phòn g tiêu thụ Phòn g Kế toán Phòn g Kế hoạc h sản xuất Văn phòn g tổng hợp Phòn g kỹ thuật chất lượn g Phòn g cung Phòn g kiểm Phân xưởng lắp ráp động cơ Phân xưởng lắp ráp xe máy Phân xưởng sản xuất bộ phát Văn phòng đại diện Hà Nội Văn phòng đại diện TP Hồ Tổng đại lý tại Hà Nội miền Bắc Tổng đại lý TP. Hồ Chí Minh Miền Tổng đại lý TP. tại Vinh miền Trung - Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ ngày càng mở rộng mạng lưới tiêu thụ phân phối sản phẩm của công ty một cách hiệu quả và thuận lợi nhất đến tay khách hàng, đồng thời phải đảm bảo tốt nhất các hoạt động sau bán hàng, dịch vụ hậu mãi mà công ty đã đề ra. - Phòng kế hoạch sản xuất: có chức năng chính là lên kế họch sản xuất sản phẩm thật hợp lý trong từng thời điểm thời kỳ, giai đoạn. Đồng thời đảm bảo chính xác về số lượng, chủng loại căn cứ vào số lượng biến động của thị trường và tình hình tiêu thụ thực tế của công ty. - Văn phòng tổng hợp: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc hoặc các phó tổng giám đốc về các mặt dân sự, chế độ chính sách, đối nội đối ngoại và phụ trách các bộ phận khác như: Y tế, bảo vệ, tạp vụ và đội xe. - Phòng cung ứng vật tư: có nhiệm vụ cung ứng một cách kịp thời các loại vật tư thiết bị cho quá trình sản xuất, lên kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu, vật tư, linh kiện thiết bị, nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất đồng thời tạo mối quan hệ chặt chẽ đối với các nhà cung ứng. - Phòng kỹ thuật chất lượng: chức năng của phòng này là nghiên cứu thiết kế chế tạo sản phẩm mới, cải tiến và áp dụng các phương pháp công nghệ mới vào sản xuất, lập kế hoạch kiểm tra và bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị. Đặc biệt là tại công ty này có áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 cho nên trong phòng này có thêm một chức năng đặc biệt đó là quản lý chất lượng toàn công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. - Phòng kiểm nghiệm: Nhiệm vụ của phòng này là kiểm tra, kiểm nghiệm và đo lường các tiêu chuẩn kỹ thuật của tất cả các linh kiện trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. - Văn phòng đại diện: Nhiệm vụ chính là đại diện toàn công ty giao dịch với các đối tác kinh doanh và thực hiện hoạt động xuất nhập khẩu linh kiện máy móc thiết bị cho công ty. - Phân xưởng lắp ráp xe máy: thực hiện việc lắp ráp theo đúng kế hoạch sản xuất của công ty đồng thời tuân thủ quy trình công nghệ của việc lắp ráp xe máy, thực hiện sản xuất quản lý phân xưởng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 mà công ty đang áp dụng. - Phân xưởng lắp ráp động cơ: thực hiện việc lắp ráp động cơ theo đúng kế hoạch và tiến độ sản xuất của công ty đồng thời tuân thủ nghiêm chỉnh hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. * Qua việc mô tả bộ máy quản lý của công ty ta thấy được một số vấn đề sau: Về cơ bản bộ máy quản lý của công ty là tương đối gọn nhẹ và được thiết kế theo cơ cấu trực tuyến chức năng, tức là cấp dưới nhận lệnh trực tiếp từ cấp trên phụ trách mình và có trách nhiệm trực tiếp về nhiệm vụ mà cấp trên giao phó, đối với cấp trên thì phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả hoạt động của cấp dưới do mình phụ trách. Vấn đề tiếp theo ta có thể nhận thấy: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban là tương đối rõ ràng từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động quản lý của mỗi phòng ban, đồng thời làm giảm sự chồng chéo về chức năng và quyền hạn của mỗi bộ phận này. - Phân xưởng sản xuất lắp ráp bộ phát điện. Thực hiện sản xuất theo kế hoạch mà công ty đã đặt ra cho phân xưởng mình, đồng thời tuân thủ và làm tốt các yêu cầu mà phòng kỹ thuật chất lượng đã xác định vấn đề chất lượng toàn công ty. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất tại công ty Lifan - Việt Nam. Công ty liên doanh chế tạo xe máy Lifan - Việt Nam là một đơn vị sản xuất hàng tiêu dùng với tính chất là phương tiện giao thông đi lại cho nên xuất phát từ tính chất của sản phẩm mà công ty sản xuất thì đây là loại sản phẩm đòi hỏi tính chính xác trong sản xuất là rất cao mới có thể đảm bảo an toàn cho người sử dụng. Hiện tại, bộ máy sản xuất của công ty gồm có 13 phân xưởng sản xuất một cách độc lập, liên tục và đều đặn. Mặc dù mỗi phân xưởng có chức năng nhiệm vụ sản xuất khác nhau nhưng các phân xưởng này có mối quan hệ hữu cơ với nhau một cách nhịp nhàng và ăn khớp trong việc tạo ra sản phẩm cuối cùng. Sau đây là nhiệm vụ chính của từng phân xưởng: 2.1. Phân xưởng lắp ráp bộ phát điện. Nhiệm vụ chính của phân xưởng này là thực hiện kế hoạch lắp ráp động cơ theo đúng yêu cầu của kế hoạch sản xuất mà công ty đặt ra. Các yêu cầu của kế hoạch sản xuất có thể kể đến là: - Yêu cầu đủ về số lượng, đúng về chủng loại động cơ trong từng thời điểm cụ thể. - Yêu cầu về bảo đảm chất lượng kỹ thuật của từng loại động cơ. - Yêu cầu về đảm bảo thực hiện đúng những gì đã viết theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Với các yêu cầu đó công ty có thể đảm bảo luôn đúng hẹn và giữ được uy tín với khách hàng. Đảm bảo cho quá trình sản xuất sản phẩm cuối cùng được nhịp nhàng và liên tục. 2.2. Phân xưởng lắp ráp xe máy. Nhiệm vụ của phân xưởng này là lắp ráp và cho ra một chiếc xe hoàn chỉnh đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật theo đúng những yêu cầu mà phòng kỹ thuật chất lượng đã thiết kế. Các yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật của xe có thể kể đến là: - Đảm bảo độ an toàn của xe. - Đảm bảo độ ô nhiễm khí thải. - Đảm bảo đúng kiểu dáng và tính năng sử dụng. 2.3. Phân xưởng sản xuất lắp ráp bộ phát điện. Nhiệm vụ chính của phân xưởng này là sản xuất lắp ráp bộ phát điện theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật và kịp thời cho phân xưởng lắp ráp động cơ. Một số yêu cầu khi sản xuất và lắp ráp bộ phát điện gồm: - Đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào: Đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu. Đảm bảo đúng về số lượng và thời gian nhập nguyên vật liệu. - Đảm bảo các yêu cầu theo đúng quy trình công nghệ của phân xưởng. - Đảm bảo tất cả yêu cầu mà ISO 9001: 2000 đề ra cho phân xưởng. 2.4. Một số vấn đề về tổ chức sản xuất tại công ty. - Hiện nay tại mỗi phân xưởng đều có một quản đốc và một phó quản đốc có trách nhiệm đôn đốc và động viên công nhân sản xuất theo đúng tiến độ thời gian, đúng tiêu chuẩn kỹ thuật mà giám đốc sản xuất và phòng kỹ thuật chất lượng đã đặt ra cho mỗi phân xưởng. - Trên mỗi một dây chuyền lại có một tổ trưởng, mỗi tổ trưởng có trách nhiệm thực hiện các yêu cầu của quản đốc và phó quản đốc đã chỉ đạo. Đồng thời những người tổ trưởng này có trách nhiệm trực tiếp giám sát công nhân trên dây chuyền do mình phụ trách. Ngoài ra những người tổ trưởng này còn phải chấm công một cách chính xác và trung thực cho công nhân trên dây chuyền mà họ phụ trách. - Với cách tổ chức và quản lý sản xuất như vậy thì ta có thể thấy rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của mỗi vị trí trong phân xưởng và rộng hơn là quá trình trực tiếp sản xuất sản phẩm, từ đó có thể làm tăng năng suất lao động của các phân xưởng nói riêng và toàn công ty nói chung. Đồng thời với quy trình công nghệ như hiện nay thì công ty có thể đảm bảo uy tín đối với các đối tác kinh doanh cũng như với khách hàng trực tiếp tiêu dùng sản phẩm của công ty. Hơn nữa, cách tổ chức quản lý sản xuất như vậy còn giúp cho công ty ngày càng khẳng định được tên tuổi và thương hiệu sản phẩm của công ty mình. 3. Đặc điểm về công nghệ và cơ sở vật chất Hiện tại công ty Lipan - Việt Nam đang sở hữu một hệ thống máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất lắp ráp động cơ, xe máy có chất lượng cao với kỹ thuật hiện đại tiên tiến bậc nhất của tập đoàn lipan - Trung Khánh Trung Quốc. Cụ thể là tại phân xưởng lắp ráp động cơ công ty đang sử dụng ba dây truyền lắp ráp với công suất thiết kế 1000 động cơ một ngày, còn tại phân xưởng lắp ráp xe máy công ty đang sử dụng hai dây truyền lắp ráp với công suất thiết kế 300 xe một ngày. Ngoài ra ta phân xưởng sản xuất lắp ráp bộ phát điện công ty cũng đang sử dụng các máy móc như máy dập, nay Đồng thời công ty còn đang sử dụng 2 hệ thống thiết bị kiểm tra tiêu chuẩn kỹ thuật chất lượng của các linh kiện, của động cơ và của xe trước khi xuất xưởng. - Hệ thống thiết bị kiểm tra tiêu chuẩn kỹ thuật động cơ được biểu thị trong bảng sau: Bảng 1: Bảng mô tả hệ thống thiết bị kiểm tra tiêu chuẩn kỹ thuật động cơ STT Tên thiết bị Số lượng Nơi sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng 1 Thiết bị kiểm tra Rơleđe 1 Trung Quốc 2000 2002 2 Thiết bị kiểm tra bộ phát điện 1 Trung Quốc 2000 20002 3 Thiết bị kiểm tra Mômen 1 Trung Quốc 1999 2002 4 Thiết bị kiểm tra độ đồng tâm 1 Trung Quốc 1999 2002 5 Thiết bị kiểm tra độ cứng 1 Trung Quốc 1998 2002 6 Thiết bị kiểm tra chịu lực kéo của lò xo 1 Trung Quốc 2000 2002 7 Thiết bị kiểm tra đồ bền kim loại 1 Trung Quốc 2000 2002 - Hệ thống thiết bị kiểm tra tiêu chuẩn kỹ thuật của xe trước khi xuất xưởng bao gồm. STT Tên thiết bị Số lượng Nơi sản xuất Năm sản xuất Năm sử dụng 1 Máy đánh số khung 1 Trung Quốc 1999 2002 2 Máy đánh số máy 1 Trung Quốc 1999 20002 3 Thiết bị kiểm tra độ dây lớp mạ 1 Trung Quốc 2000 2002 4 Thiết bị kiểm tra độ bền lớp mạ 1 Trung Quốc 2000 2002 5 Thiết bị kiểm tra độ giảm sóc 1 Trung Quốc 2000 2002 6 Thiết bị kiểm tra độ chính xác của khung xe 1 Trung Quốc 2000 2002 7 Thiết bị đóng côn, bát phuốc 1 Trung Quốc 2000 2002 8 Máy nén khí 1 Trung Quốc 2000 2002 9 Máy vào lốp 1 Trung Quốc 1999 2002 10 Máy cân vành 1 Trung Quốc 1999 2002 11 Thiết bị kiểm tra độ ô nhiễm khí thải 1 Trung Quốc 2000 2002 12 Thiết bị kiểm tra độ trung vết của bánh xe 1 Trung Quốc 2000 2002 13 Thiết bị kiểm tra tốc độ xe 1 Trung Quốc 2000 2002 14 Thiết bị kiểm tra độ rọi của đèn pha 1 Trung Quốc 2000 2002 15 Thiết bị kiểm tra trọng lượng xe 1 Trung Quốc 2000 2002 - Các loại thiết bị này được nhập theo phương thức chuyển giao công nghệ từ phí Trung Quốc và được ứng dụng thiết kế theo kỹ thuật hiện đại nhất Trung Quốc hiện nay. - Chúng được vận hành và hoạt động dưới sự theo dõi sát xao của các nhân viên kỹ thuật. - Đặc biệt là tất cả các máy móc thiết bị này được kiểm tra theo định kỳ 6 thánh một lần. 2. Sơ đồ quy trình công nghệ lắp ráp động cơ. Chú giải: + Linh kiện gồm: ốp trái, ốp phải, trục khuỷu, trục sanh số, trục khởi động, thân xi lanh, Pitong, bộ li hợp, củ đề. - Nhiệm vụ công nhân trên dây chuyền lắp ráp: Mỗi công nhân phải thực hiện một bước công việc của mình theo yêu cầu kỹ thuật. - Sau khi lắp xong, động cơ sẽ được đem sang thử nổ, tại đây các nhân viên kỹ thuật sẽ xem xét động cơ nào đã đảm bảo, động cơ nào chưa đảm bảo sẽ phải đem ra sửa chữa và hiệu chỉnh khi nào đạt được mới đưa sáng đóng thùng. - Để lắp ráp xong một động cơ (tức khi động cơ được đưa xuống khỏi truyền) thì cần phải trải qua 23 bước công việc, mà mỗi một do mọt công nhân đảm nhiệm. Mỗi một người công nhân phải hoàn thành bước công việc của mình theo đúng thao tác kỹ thuật mà dây truyền công nghệ yêu cầu, nếu tại bước công việc nào người công nhân chưa hoàn thành thì tại đó động cơ sẽ được loại ngay nhằm đảm bảo tiến độ của dây truyền. Đặc biệt nếu ở một bước công việc nào không đạt yêu cầu tức mắc lỗi thì người công nhân đảm nhiệm công đoạn đó sẽ phải chịu trách nhiệm về mình . 3.3. Sơ đồ quy trình công nghệ lắp ráp xe máy. 4. Nguyên vật liệu. Đầu vào của công ty chủ yếu được cung ứng từ hai nguồn chính. * Nguồn thứ nhất: linh kiện, thiết bị xe máy ngoại nhập chủ yêu từ Trung Quốc đây là nguồn linh kiện đóng vai trò quan trọng nó chiếm khoảng 70% - 85% giá trị sản phẩm. Linh kiện Lắp ráp Động cơ Thủ nổ Linh kiện Động cơ Thủ nổ - + + - Một số linh kiện ngoại nhập có thể kể đến là: - Bộ côn - Bộ trục số gồm trục chính là trục phụ - Pít tông - Xi lanh - Trục khủyu hay còn gọi là trục biên - Trục khởi động - Xích cam * Nguồn thứ hai: gồm các linh kiện xe máy nội địa được nhập ở các đơn vị sản xuất trong nước và một phần được gia công ở công ty. Do đó thị trường đầu vào của công ty là rất khó khăn, khó khăn lớn nhất của công ty là việc đảm bảo chất lượng của các linh kiện được nhập từ các đơn vị sản xuất trong nước. Ngoài ra số lượng linh kiện nhập ngoại cũng ảnh hưởng trực tiếp mặc dù công ty đã ký hợp đồng với bên nước ngoài nhưng nguồn này vẫn còn khan hiếm không đáp ứng được nhu cầu của công ty. Đặc biệt hơn nữa là công ty gặp phải vấn đề tiêu chuẩn hóa các loại linh kiện này, tức mức độ đồng nhất là chưa cao gây khó khăn trong việc đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm của công ty. Hiện nay tỷ lệ nội địa hóa của công ty đối với loại xe GM. 110 là từ 15% đến 25% tổng giá trị xe, để cụ thể hóa vấn đề này này ta xem xét bảng thống kê sau đây: Bảng 3: Bảng kê chi tiết linh kiệnphụ tùng xe máy sản xuất trong nước đối với loại xe GM.110 năm 2004. STT Tên linh kiện Số lượng Đơn giá (USD) 1 Giá trị phía trước 1 2,64 2 Lốp trước 1 4,7 3 Săm trước 1 1,25 4 Lốp sau 1 5,05 5 Săm sau 1 1,49 6 Vành bánh trước 1 10,13 7 Vành bánh sau 1 11,33 8 ốp trái 1 6,2 9 ốp phải 1 6,4 10 Thân dộng cơ 1 7,7 11 Cần số 1 2,44 12 Chân chống chính 1 5,71 13 Chân chống phụ 1 1,97 14 Bộ xả khí giảm thanh 1 15,06 15 Đệm yên 1 10,73 16 Bộ để chân phía trước 1 3,6 17 Bộ để chân phía sau 1 6,9 18 Tấm chắn gió (cánh yến trái, phải) 2 9,61 19 Tấm chắn bùn sau 1 2,03 20 Băng đệm 2 0,5 21 Bọc tay lái (bên trái + bên phải) 2 1,08 22 Giá đỡ phần đuôi 1 3,46 23 Dây phanh tay 1 1,32 24 Dây van tiết lửa 1 1,26 25 Trục giá đỡ 1 1,31 26 ắc quy 1 6,51 27 Đệm bộ giảm phanh 1 0,5 28 Cao su bọc để chân 2 0,83 29 Giá đỡ 1 3,12 30 Đuôi xe 1 6,47 31 Các loại ốc 5,47 32 Giỏ xe 1 2,46 Qua bảng 3 ta thấy tổng giá trị linh kiện phụ tùng xe máy sản xuất trong nước của loại xe GM. 110 là 149,86 (USD). Trong khi đó thì tổng giá trị sản phẩm hay tổng giá thành chiến xe GM.110 là 742,3 (USD) từ đây ta có thể thấy ngay được tỉ lẹ nội địa hoá của loại xe này là: Tỷ lệ địa hoá = 149,86 100% 20,2(%) 742,3  Mặc dù linh kiện này chủ yếu là những phần phụ nhưng nó cũng ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của xe. Trong thời gian tới Nhà nước ta qui định tỷ lệ nội địa hoá cao hơn nữa thì cũng là một khó khăn lớn cho công ty trong việc đảm bảo nâng cao chất lượng của linh kiện nhập trong nước, khi công ty đảm bảo trong việc nâng cao được công suất hiệu quả thì nhu cầu của công ty về linh kiện nhập khẩu và linh kiện nhập trong nước cũng là khó khăn cho công ty. Do đó để đảm bảo việc nâng cao CLSP xe, công ty nên có chính sách nhập linh kiện phù hợp để đáp ứng được yêu cầu của công ty mình . Đồng thời khi nhắc đến vốn đề nội địa háo ta không thể không nhắc đến vấn đề về tiêu chuẩn hoá, đặc biệt là đối với các công ty sản xuất xe máy nói riêng và các công ty sản xuất sản phẩm có tính chuyên môn hoá, cao. Các sản phẩm kiểu này đòi hỏi sự hợp tác của nhiều công ty cung cấp linh kiện phụ tùng hay bán thành phẩm, chính vì thế mà nó đòi hỏi công ty phải quan tâm đến vấn đề tiêu chuẩn hoá, đặc biệt là tiêu chuẩn quốc gia. 4. Đặc điểm về lao động và điều kiện lao động. 4.1. Đặc điểm lao động. Do mới được thành lập nên đội ngũ cán bộ nhân viên tại công ty là một lực lượng lao động còn rất trẻ với tuổi đời trung bình là 28 tuổi. Đối với đội ngũ nhân viên văn phòng đều có trình độ từ cao đẳng trở lên và hầu hết được công ty đào tạo trước khi việc sau đó mới nhận vào công tác. Đối với lực lượng lao động trực tiếp sản xuất, thì đa phần trong số họ đều có chứng chỉ nghề về sửa chữa và lắp ráp xe máy hoặc ít nhất là có trình độ văn hoá tốt nghiệp trung học trở lên. Đặc biệt đối với những người chưa tiếp xúc với lĩnh vực này đều phải qua đào tạo và thử việc tại công ty sau đó mới được ký hợp đồng chính thức. Hơn nữa: Do công nghệ lắp ráp xe máy chủ yếu làm việc theo tính chuyên môn hoá. Do đó việc bố trí lao động cho phù hợp với năng lực từng người sao cho hợp lý nhằm phát huy hết khả năng của lao động là một vấn đề cần phải quan tâm hơn nữa. Vì vậy trong thời gian qua công ty luôn quan tâm tới việc bỗi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động, hàng năm đều tổ chức các lớp học về qui trình lắp ráp, học tập an toàn lao động và nội qui, qui chế của công ty. Bảng 4: Thể hiện cơ cấu lao động của công ty Năm Chỉ tiêu 2003-2004 2004-2005 Tổng số CBCNV 312 357 Cán bộ quản lý 54 62 Đại học 31 37 Cao đẳng 16 18 Trung cấp 7 7 Nhân viên kỹ thuật (kỹ thuật viên) 24 29 Trên đại học 0 0 Đại học 14 17 Cao đẳng 7 9 Trung cấp 3 3 Công nhân 234 266 4.2. Điều kiện lao động. Do công ty là loại hình công ty liên doanh vì thế cán bộ công nhân viên ở đây không được hưởng chế độ nghỉ ngơi theo đúng chính sách của nhà nước, cụ thể là cán bộ công nhân viên vẫn phải làm hết ngày thứ 7 và chỉ được ngày chủ nhật. Số giờ làm việc trong 1 ngày là tương đối đảm bảo với 8 giờ/ngày. Sáng bắt đầu từ 7h30' đến 11h30', và thời gian giải lao trong một ca là 15 phút. Sở dĩ nói là tương đối bởi vì đôi khi công nhân vẫn phải làm thêm giờ để kịp thời điểm, thời gian giao hàng. Đối với nhân viên và các kỹ thuật viên, đều được trang bị đầy đủ các phương tiện, các thiết bị và máy móc cần thiết phù hợp với chức năng công việc của mỗi phòng ban. Đặc biệt là tại mỗi phòng ban đều được trang bị ít nhất một máy tính, đây là điều kiện tốt để họ thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả. Đối với nhân viên trực tiếp sản xuất: Điều kiện về trang thiết bị làm việc cũng được trang bị rất đầy đủ về số lượng và luôn đảm bảo về sự chính xác, chức năng sử dụng của các loại máy móc thiết bị này. 5. 1 Số yêu cầu chất lượng xuất phát từ đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty. 5.1. Yêu cầu về ý thức, trình độ, tay nghề của người lao động. 5.1.1. Đối với cán bộ quản lý và kỹ thuật viên: - Tuân thủ và thi hành mệnh lệnh của cấp trên một cách nghiêm túc. - Có tinh thần làm việc vì tập thể, đặc lợi ích của công ty lên trên lợi ích cá nhân bằng cách luôn hoàn thành tốt phần việc của mình, không vì lợi ích cá nhân mà gây tổn hại đến lợi ích tập thể. - Tuân thủ nghiêm túc mọi nội quy, quy định của công ty đã đề ra như làm việc đúng giờ quy định, không tự ý nghỉ việc, bỏ việc. - Nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ để hoàn thành công việc do mình đảm nhận. - Thực hiện nghiêm túc các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 áp dụng và qui định đối với phòng ban toàn công ty. 5.1.2. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất. Do đặc thù của sản phẩm, tức là xuất phát từ sự cần thiết phải đảm bảo tính chính xác của động cơ, cũng như của xe cho nên yêu cầu đặt ra đối với người công nhân trực tiếp sản xuất là hết sức quan trọng. Đó là các yêu cầu sau: + Người công nhân trực tiếp sản xuất đảm bảo thao tác của mình một cách chính xác theo đúng thao tác của qui trình công nghệ đã đặt ra. Họ có nghĩa vụ là phải thực hiện đúng thao tác trong bước công việc của mình đảm nghiệm. + Ngoài ra người công nhân còn phải một tinh thần làm việc nghiêm túc để không gây ra những sai sót cơ bản, chẳng hạn như lắp thiếu linh kiện, lắp thừa linh kiện và không làm chậm tiến độ công việc của dây truyền lắp ráp. + Không những thế, người công nhân còn phải nghiêm túc chấp hành và thực hiện theo đúng nội quy, quy định của phân xưởng nơi mình làm việc và của toàn công ty. Chẳng hạn như họ phải đi làm đúng giờ qui định, không tự ý nghỉ việc hay bỏ việc khi chưa được sự đồng ý của quản đốc phân xưởng hay giám đốc công ty. + Đồng thời họ phải tuân thủ các yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2000đã đặt ra cho mỗi phân xưởng trong công ty như vệ sinh nơi làm việc không làm ảnh hưởng đến môi trường làm việc xung quanh. 5.2. Yêu cầu về máy móc, thiêt bị. - Để sản phẩm có thể đạt chất lượng tốt từ đó mà có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường điều đó là không đơn giản trong một môi trường kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như hiện nay. - Chất lượng sản phẩm là sự tập hợp của rất nhiều yếu tố, mà chủ yếu là các yếu tốt chủ quan bên trong doanh nghiệm. Đó là các yếu tố như: - con người. - Máy móc, thiết bị - Khả năng tài chính. - Khả năng về các nguồn lực khác… Do đó mới chỉ có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi là chưa đủ để đảm bảo cho sản phẩm có chất lượng tốt. Song song với yếu tố con người thì yêu cầu về máy móc thiết bị là hết sức cần thiết. Máy móc, thiết bị (phần cứng của công nghệ) là yêu cầu đóng vai trò qua trọng cho chất lượng của sản phẩm. Một số yêu cầu về máy móc thiết bị có thể kể đến là: - Máy móc thiết bị không được lạc hậu, lỗi thời. Đối với yêu cầu này thì công ty đảm bảo rất tốt với tất cả các loại máy móc thiết bị đều được nhập về từ Trung Quốc và đều là loại hiện đại nhất trong khoảng 4 năm trở lại đây. - Máy móc, thiết bị phải luôn được kiểm tra và bảo dưỡng theo định kỳ để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của nó. Xuất pháttừ yêu cầu của sản phẩm thì máy móc thiết bị phải luôn được quan tâm hiệu chính để sai số cho phép là nhỏ nhất, đặc biệt là đối với các loại thiết bị kiểm tra độ chính xác và hợp lý của động cơ và của xe để có thể đảm bảo yêu cầu này thì đội ngũ nhân viên kỹ thuật của các phân xưởng, của phòng kỹ thuật chất lượng phải là những người có trình độ chuyên môn giỏi phải thực sự nghiêm túc đối với công việc của mình và đặc biệt là phải có tinh thần trách nhiệm cao. - Song song với yêu cầu về đảm bảo tính chính xác và hiệu quả hoạt động của các loại máy móc thiết bị hiện có thì một yêu cầu khác đặt ra đối với công ty cũng được xem là rất quan trọng đó là yêu cầu về đổi mới máy móc thiết bị bằng đầu tư đổi mới máy móc thiết bị và dây truyền công nghệ để có thể tận dụng được các công trình khoa học kỹ thuật hiện đại và tiên tiến của khu vực và thế giới mới mong có được hiệu quả cao và chất lượng sản phẩm ngày càng cao cho công ty. 5.3. Yêu cầu đối với sản phẩm. - Sản phẩm khi đưa ra thị trường, trở thành hàng hoá nên yêu cầu phải thoả mãn được khách hàng về cả hai mặt đó là giá trị sử dụng và giá trị. - Theo tính đặc thù của từng loại sản phẩm mà mỗi công ty cần xác định các yêu cầu khác nhau sao cho phù hợp với bản chất tính năng của từng loại sản phẩm khác nhau, xuất phát từ quan niệm đó thì công ty đã đặt ra những yêu cầu cho sản phẩm của mình theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Do là một phương tiện giao thông đi lại cho nên công ty đã đặt ra yêu cầu là chất lượng của sản phẩm là ưu tien hàng đầu trong đó nhấn mạnh đến tính chính xác và độ an toàn của sản phẩm. Đúng vạy, để khách hàng có thể yên tâm khi tiêu dùng sản phẩm, đặc biệt là xe máy đâylà phương tiện giao thông đi lại với tốc độ cao và mật độ sử dụng là rất lớn. Cho nên nguy hiểm có thể xảy ra bất cứ lúc nào, do nắm bắt được vấn để này công ty đã đặt yêu cầu về độ an toàn và chính xác lên hàng đầu tạo cho người tiêu dùng cảm giác yên tâm khi tham gia giao thông. - Yêu cầu tiếp theo đói với sản phẩm của công ty là yêu cầu về tính kinh tế của sản phẩm, yêu cầu này là rất phù hợp với các loại sản phẩn khi sử dụng có tiêu hao nguyên liệu, năng lượng. Vấn đề tiết kiệm nguyên liệu, năng lượng trong sử dụng trở thành một trong những yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng và khả năng cạnh tranh của các sản phẩm của công ty trên thị trường. Vì vậy đây có thể được coi là một yêu cầu rất đúng đắn và chính xác. - Cũng xuất phát từ đặc điểm về sản phẩm mà công ty đã quan tâm và chú trọng đến yêu cần mức dộ gây ô nhiễm của sản phẩm. Cũng giống như yêu cầu tính kinh tế của sản phẩm thì yêu cầu mức độ gây ô nhiễm được coi là yêu càu bắt buộc các nhà sản xuất, các công ty phải tuân thủ khi đưa sản phẩm của mình ra thị trường, đặc biệt là đối với các công ty sản xuất các loại sản phẩm khi sử dụng đó thải chất thải ra môi trường xung quanh. - Ngoài các yêu cầu đã ênu thì công ty cũng cần phải quan tâm đến chất lượng đích thực tức là chất lượng toàn dịên của sản phẩm, mà mình tung ra trên thị trường, đồng thời xem xét xem nó có phù hợp với nhu cầu mong đợi của người tiêu dùng hay không và nó có phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng trong đoạn thị trường mục tiêu của công ty hay không. 5.4. Yêu cầu của hệ thống ISO 9001 - 2000. * Những yêu cầu cơ bản của ISO 9001. ISO 9001 bao gồm 20 điều khoản đảm bảo chất lượng với từng công việc cụ thể. 5.4.1. Trách nhiệm lãnh đạo. 5.4.2. Hệ thống chất lượng. 5.4.3. Xem xét hợp đồng. 5.4.4. Kiểm soát thiết kế 5.4.5. Kiểm soát, hồ sơ, dữ liệu. 5.4.6. Mua sản phẩm. 5.4.7. Kiểm soát sản phẩm do người đặt hàng cung cấp. 5.4.8. Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm. 5.4.9. Kiểm soát quá trình. 5.4.10. Kiểm tra và thử nghiệm. 5.4.11. Kiểm soát thiết bị kiểm tra đo lường và thử nghiệm. 5.4.12. Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm. 5.4.13. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp. 5.4.14. Hoạt động phòng ngừa và khắc phục. 5.4.15. Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng. 5.4.16. Kiểm soát hồ sơ chất lượng. 5.4.17. Đánh giá chất lượng nội bộ. 5.4.18. Đào tạo. 5.4.19. Dịch vụ 5.4.20. Kỹ thuật thống kê. Trên cơ sở bộ tiêu chuẩn ISO 9000, mỗi quốc gia xây dựng thành tiêu chuẩn của mình, ví dụ TCVN ISO 9001 - 1996/ISO 9001:1994. 5.4.2. Yêu cầu về hệ thống văn bản: Các văn bản của hệ thống quản lý chất lượng bao gồm. - Các công bố dạng văn bản về chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng. - Sổ tay chất lượng. - Các thủ tục dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn này. - Các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc lập kế hoạch tác nghiệp và kiểm soát có hiệu quả các quá trình. - Các sơ đồ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này. - Viết những gì đã làm, làm những gì đã viết. 5.4.3. Đảm bảo thực hiện đúng và đầy đủ các nguyên tắc mà hệ thống ISO 9001:2000 đặt ra đối với công ty. Có thể kể ra một số nguyên tắc sau đây. - Đảm bảo sự cam kết của lãnh đạo trong công ty. - Đảm bảo nguyên tắc định hướng vào khách hàng. - Đảm bảo sự tham gia của các thành viên. - Đảm bảo cải tiến liên tục. - Đảm bảo chất lượng trong thiết kế. - Đảm bảo chất lượng trong sản xuất - Đảm bảo chất lượng trong kiểm tra. III. Chất lượng và vai trò của chất lượng sản phẩm. 1. Các khái niệm, quan điểm về chất lượng sản phẩm. 1.1.Theo quan điểm siêu việt. Chất lượng sản phẩm là sự tuyệt hảo nhất của sản phẩm. 1.2. Chất lượng theo quan điểm từ phía sản phẩm. * Chất lượng sản phẩm được phản ánh bởi các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đó. Hay theo quan điểm của Liên Xô cũ: - Chất lượng sản phẩm là tập hợp những tính chất của sản phẩm chế định tính thích hợp của sản phẩm đó để thỏa mãn những nhu cầu xác định phù hợp với công dụng của nó. - Hoặc: chất lượng sản phẩm là một hệ thống đặc trưng nội tại của sản phẩm được xác định bằng những thông số này được lấy ngay trong sản phẩm đó hoặc trong giá trị sử dụng nó. 1.3. Chất lượng sản phẩm xuất phát từ phía nhà sản xuất. Chất lượng sản phẩm là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước. Theo quan điểm nàu chất lượng sản phẩm mới chỉ dừng lại và bó hẹp trong phạm vi sản xuất, tức là chất lượng sản phẩm theo quan điểm này mới chỉ tiêu chất lượng đặt ra. 1.4. Chất lượng sản phẩm theo định hướng thị trường. Chất lượng sản phẩm xuất phát từ góc độ chi phí. Chất lượng sản phẩm là đại lượng đo bằng tỷ số giữa lợi ích thu được do sử dụng sản phẩm với chi phí bỏ ra để có được lợi ích đó. CLSP = Error! * Chất lượng xuất phát từ tính cạnh tranh của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cung cấp những thuộc tính mang lại lợi thế cạnh tranh, nhằm phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên thị trường. 1.5. Chất lượng sản phẩm theo ISO. Chất lượng sản phẩm là mức độ thỏa mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu. - Theo phương tiện sản xuất. Chất lượng là trình độ mà sản phẩm thể hiện được những yêu cầu của nhà sản xuất, chẳng hạn như. + Yêu cầu kinh tế kỹ thuật. + Yêu cầu tiết kiệm chi phí. + Yêu cầu năng suất. + Về tính hiệu quả trong sản xuất. - Theo phương diện thị trường. Chất lượng sản phẩm là mức độ mà sản phẩm thỏa mã nhiều hay ít những yêu cầu, nhu cầu của người tiêu dùng, có thể kể đến các yêu cầu như: Yêu cầu về tính năng sử dụng. Yêu về chi phí để có thể sử dụng sản phẩm đó. 2. Các nhân tố tác động đến chất lượng sản phẩm của một đơn vị: 2.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài. (nhân tố khách quan). 2.2.1. Nhu cầu thị trường. Nhu cầu là xuất phát điểm của quá trình quản lý chất lượng, định hướng cho cải tiến và hoàn thiện CLSP. Đặc điểm và xu hướng vận động của nhu cầu tác động trực tiếp tới CLSP. Việc sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai tức là doanh nghiệp phải nc nhu cầu của thị trường để hoạch định chiến lược, chính sách sản phẩm và kế hoạch sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường có thể nói là thước đo giá trị của CLSP. Nhà cung ứng phải sản xuất ra sản phẩm theo đúng nhu cầu thị trường như thế nào thì việc nâng cao CLSP mới thực sự đúng hướng. Chính điều này thúc đẩy sản xuất phát triển mạnh cả về mặt chất và mặt lượng. Việc nâng cao CLSP là giải pháp quan trọng để doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.1.2. Trình độ tiến bộ của khoa học - công nghệ (KH - CN). Với sự phát triển nhanh và mạnh mẽ, ngày nay, KH - CN đã và đang trở thành một lực lượng sản xuất trực tiếp, do đó chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị quyết định bở sự phát triển của KH - CN, đặc biệt là ứng dụng những thành tựu KH - CN vào sản xuất không những góp phần vào việc giảm chi phí mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Tiến bộ KH - CN không những tạo ra khả năng sản xuất mới, thúc đẩy nhanh sự phát triển của một số ngành, tăng tỷ trọng của chúng trong cơ cấu công nghiệp mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm. Làm chủ được KH - CN , tạo điều kiện để ứng dụng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất những thành tựu KH - CN vào sản xuất là vấn đề quyết định đối với nâng cao CLSP. 2.1.3. Hiệu lực của cơ chế chính sách, quản lý. Dù ở bất kỳ hình thái kinh tế nào, sản xuất luôn luôn chịu tác động của cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật và xã hội nhất định. Hiệu lực của cơ chế chính sách quản lý, ảnh hưởng tới CLSP chủ yếu ở các mặt sau:  Trên cơ sở một hệ thống luật pháp chặt chẽ quy định những hành vi, thái độ và trách nhiệm pháp lý của nhà sản xuất đối với việc cung ứng những sản phẩm đảm bảo chất lượng, Nhà nước tiến hành kiểm tra theo dõi chặt chẽ mọi hoạt động của người sản xuất nhằm bảo vệ người tiêu dùng.  Căn cứ vào những mục tiêu cụ thể trong từng thời kỳ Nhà nước cho phép xuất nhập khẩu các loại sản phẩm khác nhau. Điều này cũng làm cho các nhà sản xuất cần phải quan tâm khi xây dựng các kế hoạch sản xuất - kinh doanh.  Về chức năng quản lý của Nhà nước đối với chất lượng sản phẩm việc xây dựng các chính sách thưởng phạt về CLSP cũng ảnh hưởng đến tinh thần của các doanh nghiệp trong những cố gắng cải tiến chất lượng. Việc khuyến khích và hỗ trợ của Nhà nước đối với các doanh nghiệp thông qua chính sách về thuế, tài chính những điều kiện cần thiết để bảo đảm chất lượng.  Đây là những đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chất lượng sản phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín và quyền lợi của người sản xuất và người tiêu dùng. 2.1.4. Nhân tố kinh tế, văn hóa - xã hội. Các yếu tố kinh tế: sự tác động của các quy luật kinh tế trong nền kinh tế thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung - cầu, quy luật cạnh tranh… đều ảnh hưởng tới CLSP. Thường thì khi mức sống xã hội cao thì nhu cầu về sản phẩm đòi hỏi rất đa dạng và phong phú về chủng loại về chất lượng do đó vấn đề về nâng cao chất lượng sản phẩm là rất quan trọng đối với doanh nghiệp.  Khí hậu: sự thay đổi khí hậu theo mùa có ảnh hưởng rất lớn đến CLSP cũng như nguyên vật liệu dự trữ trong các kho tàng, bến bãi.  Bức xạ mặt trời: ảnh hưởng của tia hồng, tử ngoại trong bức xạ mặt trời làm cho sản phẩm có thể bị bạc mầu, thay đổi mùi vị.  Mưa gió bão: có thể làm cho sản phẩm bị ẩm ướt, thời gian sử dụng kém hiệu quả dẫn đến sản phẩm kém chất lượng không tiêu thụ được. Ví dụ: chất lượng giấy dán tường chỉ phù hợp với điều kiện tự nhiên khí hậu tự nhiên trong Nam không phù hợp với miền Bắc. 2.1.5. Tình hình phát triển kinh tế thế giới. Những thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến các doanh nghiệp nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng trong những năm cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI. Chất lượng đã trở thành ngôn ngữ phổ biến chung trên địa toàn cầu. Những đặc điểm của giai đoạn ngày nay đã đặt các doanh nghiệp phải quan tâm tới vấn đề chất lượng là: Xu hướng toàn cầu hóa với sự tham gia và hội nhập doanh nghiệp vào nền kinh tế thế giới của mọi quốc gia nhằm đẩy mạnh tự do thương mại quốc tế. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học - công nghệ đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách tư duy cũ và đòi hỏi các doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng. Thêm vào đó là sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách hàng ngày càng cao , cùng với tính cạnh tranh tăng lên gay gắt và sự bão hòa của thị trường đã làm cho chất lượng sản phẩm của mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp, được nâng lên theo thời gian và xu thế kinh tế thế giới. Từ đó mà vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu đối với mỗi đơn vị kinh tế. 2.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp (Các nhân tố chủ quan) 2.2.1. Trình độ lao động trong doanh nghiệp. Đây là nhân tố có ảnh hưởng quyết định tới CLSP. Trình độ chuyên môn tay nghề, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm, tính kỷ luật của các thành viên trong doanh nghiệp tác động trực tiếp CLSP. Trình độ của người lao động chính là trình độ nhận thức, hiểu biết về tính năng, tác dụng của máy móc, thiết bị, tính chất nguyên vật liệu, quy trình công nghệ tạo sản phẩm. Để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao yêu cầu có đội ngũ lao động giỏi, chuyên môn cao. Mặt khác họ phải là những người có tâm huyết với công việc mình được giao thức, có ý thức trách nhiệm với công việc đồng thời luôn đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu. Quan tâm đầu tư phát triển và không ngừng nâng cao nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng trong quản lý chất lượng. Tổ chức lao động hợp lý, tạo điều kiện tốt nhất về môi trường làm việc cho người lao động đồng thời phải gắn thu nhập của họ CLSP làm ra, có chế độ ưu đãi đối với những người có sáng kiến khoa học được ứng dụng vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm, những người làm ra sản phẩm tốt đúng yêu cầu đồng thời đưa ra những hình thức phạt đối với những hành vi vi phạm làm giảm chất lượng. 2.2.2. Trình độ máy móc - thiết bị công nghệ của doanh nghiệp. Công nghệ và máy móc thiết bị là lực lượng sản xuất trực tiếp tạo ra sản phẩm. Cho nên có thể nói công nghệ, máy móc thiết bị là một trong những yếu tố cơ bản có tác động mạnh mẽ đến chất lượng sản phẩm. Mức độ chất lượng sản phẩm trong mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào trình độ hiện đại, cơ cấu, tính đồng bộ, tình hình bảo dưỡng, duy trì khả năng làm việc theo khả năng của máy móc thiết bị công nghệ, đặc biệt là những doanh nghiệp tự động hóa cao, dây chuyền và tính sản xuất hàng loạt. Không thể nói đến chất lượng sản phẩm cao với công nghệ thiết bị lạc hậu. Mặt khác máy móc thiết bị không những đòi hỏi trình độ hiện đại mà phải còn đồng bộ, cơ cấu hợp lý. Một dây chuyền sản xuất không thể có tình trạng cái thì rất hiện đại, công suất cao nhưng cái thì lạc hậu, công suất thấp. Hiện nay các doanh nghiệp phải có kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị để duy trì khả năng làm việc theo thời gian. Điều đó đồng nghĩa với việc nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, góp phần làm giảm giá thành sản phẩm và chất lượng vẫn đảm bảo. 2.2.3. Chủng loại, chất lượng nguyên vật liệu chế biến. Chất lượng nguyên vật liệu là một trong những yếu tố hình thành chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm cao hay thấp phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng nguyên vật liệu đưa vào sản xuất. Nếu nguyên vật liệu cung cấp đúng, đủ và kịp thời về số lượng và chủng loại theo yêu cầu chuẩn đã quy định ra thì sẽ đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt. Ngược lại chất lượng nguyên vật liệu kém, cung cấp không đúng số lượng, chủng loại thì sẽ làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm. Cũng giống như các doanh nghiệp sản xuất trực tiếp, các doanh nghiệp mà có đầu vào là các chi tiết, sản phẩm được cung ứng bởi các nhà thầu phụ thì việc đánh giá chất lượng của các chi tiết, sản phẩm của các nhà thầu phụ rất quan trọng. Các doanh nghiệp nên tạo cho mình nhưng cơ sở cung cấp nguyên vật liệu hay chi tiết, sản phẩm ổn định có chất lượng tốt, đảm bảo đủ thời gian, đủ số lượng và chủng loại. Mặt khác, trước khi mua phải kiểm tra chặt chẽ cả về số lượng và chất lượng nguyên vật liệu chi tiết và sản phẩm, phải có chế độ bảo quản thích hợp nhất là đối với những ngành có nhu cầu nguyên vật liệu lớn nhằm giảm ảnh hưởng có hại của môi trường như nhiệt độ, độ ẩm… 2.2.4. Trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất doanh nghiệp. Trình độ quản lý nói chung và trình độ chất lượng nói riêng là một trong những nhân tố cơ bản góp phần thúc đẩy nhanh tốc độ cải tiến hoàn thiện chất lượng sản phẩm ở các doanh nghiệp. Các chuyên gia quản lý chất lượng đồng tình cho rằng, trong thực tế có tới 80% vấn đề về chất lượng là do quản lý gây ra, chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào cơ cấu bộ máy quản lý, khả năng xác định chính xác mục tiêu, chính sách chất lượng và chỉ đạo thực hiện chương trình, kế hoạch chất lượng. Công tác quản lý sản xuất kinh doanh để nâng cao chất lượng sản phẩm phải được thực hiện đầy đủ, đồng bộ ở tất cả các khâu, trên tất cả các yếu tố với mức độ ảnh hưởng khác nhau. Muốn vậy, nhà quản lý phải có kiến thức tổng hợp về khoa học quản lý, công nghệ, kỹ thuật, tâm lý… để bố trí đúng người đúng việc, bố trí các bộ phận sản xuất hợp lý, đảm bảo sản xuất nhịp nhàng nhờ đó để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Ngoài các nhân tố ảnh hưởng đã nêu trên còn có một số nhân tố khác ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, tác động đến chất lượng sản phẩm sau quá trình sản xuất là: - Vận chuyển: một số loại sản phẩm có sự biến đổi về chất lượng trong quá trình vận chuyện do va đập, cọ sát… - Khí hậu: khí hậu có ảnh hưởng xấu đến rất nhiều loại sản phẩm đặc biệt là ngành thực phẩm. 3. Vai trò của chất lượng sản phẩm trong sản xuất kinh doanh hiện nay. 3.1. Vai trò chất lượng sản phẩm đối với doanh nghiệp. Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập ngày nay cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là phân biệt hóa sản phẩm và chi phí thấp. Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Cùng với xu thế toàn cầu hóa, mở ra thị trường rộng lớn hơn nhưng cũng làm tăng thêm lượng cung trên thị trường. Từ đó người tiêu dùng cớ quyền lựa chọn nhà sản xuất, cung ứng một cách rộng rãi hơn. Yêu cầu về chất lượng của thị trường nước ngoài rất khắt khe, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài cững rất lớn bởi chất lượng sản phẩm cao và chi phí sản xuất hợp lý. Tình hình đó đặt ra những thách thức to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tham gia thị trường thế giới. Cho nên chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất cho sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam vào thị trường quốc tế và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất cho sự tham gia của các doanh nghiệp Việt Nam vào thị trường quốc tế và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm tạo nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là căn cứ quan trọng cho quyết định lựa chọn mua hàng nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm cao sẽ tạo nên biểu tượng và thương hiệu các nhãn mác về sản phẩm mà doanh nghiệp tung ra thị trường từ đó nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường làm cơ sở cho khả năng duy trì và mở rộng thị trường, tạo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. - Nâng cao chất lượng sản phẩm là giải pháp quan trọng để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm tăng doanh thu và lợi nhuận trên cơ sở đó đảm bảo kết hợp thống nhất các loại lợi ích trong doanh nghiệp từ đó tạo động lực phát triển cho mỗi doanh nghiệp. 3.2. Vai trò của chất lượng sản phẩm đối với người lao động. - Chất lượng sản phẩm sẽ có tác động quan trọng tới thu nhập của người lao động. Nếu chất lượng sản phẩm được nâng lên thì nó góp phần làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận của doanh nghiệp từ đó mà góp phần làm tăng thu nhập, cho người lao động, giúp người lao động có được cuộc sống ổn định hơn. - Khi chất lượng sản phẩm được nâng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng điều này giúp cho doanh nghiệp có thể ổn định sản xuất từ đó có thể mở rộng thị trường. Chính vì lẽ đó mà nó giúp cho người lao động có được cuộc sống ổn định, làm cho người lao động yên tâm và tin tưởng hơn đối với doanh nghiệp từ đó mà làm cho họ có thể gắn bó lâu dài vơi doanh nghiệp. 3.3. Vai trò chất lượng sản phẩm đối với người tiêu dùng. - Sản phẩm có chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định lựa chọn mua hàng của khách hàng từ đó giúp họ có thể tiết kiệm được thời gian cho việc lựa chọn hàng hóa. - Nâng cao chất lượng sản phẩm giúp co người tiêu dùng tiết kiệm thời gian và sức lực hơn và được đáp ứng nhanh hơn, đầy đủ hơn. Bởi vậy, chất lượng sản phẩm trở thành yếu tố quan trọng số một đối với người tiêu dùng - Không những thế, chất lượng sản phẩm cao còn tạo cho người tiêu dùng một tâm lý thoải mái, tức mức độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm mà mình đã lựa chọn là tương đối cao. Đồng thời nó còn tạo cho người tiêu dùng một cảm giác yên tâm vào sự tin tưởng khi sử dụng sản phẩm, mà đặc biệt là đối với các sản phẩm đòi hỏi tính an toàn trong sử dụng phải cao, các sản phẩm có thể kể đến là, thuốc uống, đồ ăn, đồ uống (an toàn thực phẩm) xe máy (an toàn trong giao thông đi lại)… 3.4. Vai trò chất lượng sản phẩm đối với xã hội. - Trong điều kiện hiện nay, nâng cao chất lượng sản phẩm là cơ sở quan trọng cho việc đẩy mạnh quá trình hội nhập, giao lưu kinh tế và mở rộng trao đổi thương mại quốc tế giữa các nước, có ý nghĩa quyết định đến sức mạnh kinh tế của đất nước trên thị trường khu vực và thị trường quốc tế. - Đối với những sản phẩm là các công cụ, phương tiện sản xuất hoặc tiêu dùng có sử dụng nguyên liệu, năng lượng trong quá trình tiêu dùng thì chi phí trong vận hành khai thác sản phẩm là một thuộc tính chất lượng rất quan trọng, sản phẩm càng hoàn thiện chất lượng càng cao thì mức tiêu hao nguyên liệu năng lực càng ít từ đó tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng và sau cùng là tiết kiệm cho xã hội cho đất nước. - Cải tiến, nâng cao chất lượng sẽ góp phần tiết kiệm cho phí trong sản xuất và tiêu dùng sản phẩm. Mặt khác, tính hiện đại tỏng sản xuất và tiêu dùng sản phẩm cũng tạo điều kiện giảm phế thải trong quá trình sản xuất và tiêu dùng, nhờ đó làm giảm các nguồn ô nhiễm môi trường. - Nhờ đảm bảo, duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm mà các doanh nghiệp có thể ổn định và phát triển mở rộng thị trường từ đó tạo thêm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động vì vậy, mà nó giải quyết thêm công ăn việc làm cho xã hội góp phần làm giảm tỷ lệ thất nghiệp trong xã hội. Đồng thời làm tăng ngân sách nhà nước và giải quyết những vấn đề xã hội như giảm bớt tệ nạn xã hội, giảm các khoản phụ cấp, trợ cấp cho xã hội. 4. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm. 4.1. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm. Hàng hóa phải có mức chất lượng cần thiết. Mức chất lượng đó được đặc trưng bởi hệ thống chỉ tiêu sau: - Chỉ tiêu công dụng: đặc trưng cho các thuộc tính, xác định chức năng chủ yếu mà sản phẩm phải thực hiện và quy định những việc sử dụng sản phẩm đó. - Chỉ tiêu độ tin cậy: đặc trưng cho tính chất sản phẩm luôn giữ được khả năng làm việc trong khoảng thời gian nhất định. - Chỉ tiêu lao động học: đặc trưng cho quan hệ giữa người và sản phẩm bao gồm các chỉ tiêu vệ sinh nhân chủng, sinh lý của con người liên quan tới quy trình sản xuất và sinh hoạt. - Chỉ tiêu công nghệ: đây là nhóm chỉ tiêu đặc trưng cho quy trình chế tạo sản phẩm có chất lượng cao, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, chi phí thấp, giá thành hạ… - Chỉ tiêu tiêu chuẩn hóa: Đặc trưng cho tính (sự thay thế) lắp lẫn của các linh kiện phụ tùng. Nhờ tác dụng thống nhất hóa mà các chỉ tiêu, các bộ phận hình thành một cách ngẫu nhiên lộn xộn, trở thành những dãy thông số kích thước thống nhất hợp lý. Điều đó cho phép tổ chức sản xuất hàng lọat những chi tiết trong các sản phẩm khác nhau. - Chỉ tiêu thẫm mỹ: đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý, sự hoàn thiện, sự ổn định của sản phẩm như hình dáng, mầu sắc, cách trang trí, tính thời trang… - Chỉ tiêu an toàn: đảm bảo cho người sản xuất và người tiêu dùng khi tiếp cận sản xuất hoặc sử dụng sản phẩm. - Chỉ tiêu sinh thái. Đặc trưng cho độ độc hại khi sử dụng sản phẩm có tác động đến môi trường. Tùy vào điều kiện cụ thể của mình mà mỗi doanh nghiệp nên chọn và quyết định chỉ tiêu nào là quan trọng nhất tạo lên sắc thái riêng cho sản phẩm của mình. Một sản phẩm được coi là có chất lượng cao khi nó thỏa mãn một hệ thống chỉ tiêu ràng buộc. Việc xây dựng hệ thống chỉ tiêu ràng buộc này tùy thuộc vào từng lọai sản phẩm cụ thể. Có thể phân chia sản phẩm thành hai loại thuộc hai ngành sản xuất lớn. - Ngành sản xuất phi thực phẩm: thì các chỉ tiêu chất lượng phản ánh là độ bền, độ chính xác độ an toàn, tiện lợi khi sử dụng hình thức thẩm mỹ tính kinh tế. - Ngành sản xuất thực phẩm thì chỉ tiêu chất lượng phải đạt là giá trị dinh dưỡng cao hệ số tiêu hóa lớn; vệ sinh an toàn cho sức khỏe các chỉ tiêu thẩm mỹ, các chỉ tiêu hóa lý tương ứng, các chỉ tiêu về kinh tế… Ngoài ra để đánh giá phân tích tình hình thực hiện chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp người ta còn sử dụng chỉ tiêu so sánh sau: 4.2. Nhóm chỉ tiêu có thể đo lường được (nhóm chỉ tiêu định lượng) 4.2.1. Tỷ lệ sai hỏng: Phản ánh số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất. Sản phẩm hỏng bao gồm hai loại đó là sản phẩm hỏng có thể sửa chữa được và sản phẩm hỏng không sửa chữa được. Bằng thước đô hiện vật: Tỷ lệ sai hỏng = Error! x 100 Chỉ tiêu này có ưu điểm là dễ tính toán, song có hạn chế là không tổng hợp được các loại sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau, khắc phục tình trạng trên ta có chỉ tiêu tỷ lệ sai hỏng bằng giá trị: Bằng thước đo giá trị: Tỷ lệ sai hỏng = Error! x 100% 4.2.2. Mức chất lượng: (MQ) Đây là chỉ tiêu phản ánh tương quan giữa đặc trưng chất lượng của sản phẩm với chất lượng chuẩn: MQ = Error! Q1: Mức chất lượng thực tế Q0: Mức chất lượng theo tiêu chuẩn Chỉ tiêu này có ý nghĩa giúp cho các nhà quản trị có thể xem xét tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 4.2.3. Hệ số phẩm cấp bình quân: Hệ số phẩm cấp bình quân =  (Sản lượng từng loại x giá đơn vị từng loại)  (Sản lượng từng loại sản phẩm x giá đơn vị sản phẩm loại 1) Đây là loại chỉ tiêu phản ánh ảnh hưởng của sự tăng, giảm về chất lượng đến tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. 4.2.4. Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại: Chỉ tiêu này được lấy từ số liệu của phòng tiêu thụ, phòng kế toán theo từng tháng, quý, năm. Chương II Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm tại công ty I. Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm tại công ty 1. Phân tích tình hình tiêu thụ của công ty trong một số năm gần đây: Bảng 5: Phân tích tình hình tiêu thụ của công ty (2003 - 2004) Loại xe Số lượng tiêu thụ Chênh lệch Giá bán (nđ/chiếc) Chênh lệch 2003 2004 2003 2004 Dream (Dream cao) 4874 4768 -108 7.780 7.700 -80 Dream (thấp) 4141 4080 -41 6.500 6.480 -20 GM.110 3618 4068 450 11.500 11.580 80 LF 110 - 12 1234 1540 306 19.150 19.200 50 LF 125 T - 2DF 4.273 4.884 611 9350 9380 30 LF 125T - 6A 1346 1808 462 18.800 18.900 100 Tổng 19466 21148 Qua bảng số liệu về tình hình tiêu thụ của công ty ta thấy được một số vấn đề sau đây: - Số lượng tiêu thụ loại xe Dream (cao) của năm 2004 so với năm 2003 đã giảm tuyệt đối là 108 (chiếc xe) hay giảm tương đối là 2,216%. Chính vì vậy mà sang năm 2004 thì công ty đã giảm giá bán của loại xe này, cụ thể là giảm 80.000/một xe. - Số lượng tiêu thụ của loại xe này bị giảm đi có thể do một số nguyên nhân sau: + Loại xe này đã quá quen mắt đối với người tiêu dùng, cho nên không tạo được cảm giác mới lạ đối với họ. + Hoặc cũng có thể do chất lượng của loại xe này năm 2004 đã giảm so với năm 2003 từ đó mà ảnh hưởng đến số lượng tiêu thụ, nhưng cũng có thể do sự cạnh tranh gay gắt của thị trường xe máy ngày càng tăng lên, chủng loại xe, chất lượng xe ngày càng nhiều cũng là nguyên nhân gây nên sự giảm sút trên. - Đối với loại xe Dream (thấp): Thì số lượng tiêu thụ của năm 2004 so với năm 2003 cũng giảm tuyệt đối là 41 (chiếc) từ đó mà công ty cũng đã xem xét và giảm giá bán của loại xe này từ 6.500 đồng xuống còn 6.480 nghìn đồng tức là giảm 20 nghìn đồng/một xe. Các nguyên nhân gây nên sự sút giảm này cũng cần phải xem xét một cách cẩn thận để có biện pháp khắc phục sự sút giảm của loại xe này. - Đối với loại xe GM 110: Số lượng tiêu thụ của loại xe này đã tăng nhanh từ đó mà làm cho công ty cũng có thể tăng lên về giá. Cụ thể số lượng tiêu thụ của năm 2004 đã tăng tuyệt đối so với năm 2003 là 450 chiếc và giá bán của năm 2004 cũng đã tăng so với năm 2003 là 80 nghìn đồng/1 xe. Nguyên nhân của sự tăng lên này có thể là: Đây là loại xe mới mà công ty tung ra trên thị trường, với chất lượng cao hơn hẳn so với xe Dream hoặc cũng có thể do mẫu mã và chất lượng của loại xe này được người tiêu dùng đánh giá cao, đồng thời phù hợp với khả năng chi trả của đa số những bộ phận có nhu cầu sử dụng xe gán máy cho nên được người tiêu dùng chấp nhận và tin tưởng. - Đối với loại xe LF 110 - 12: Qua bảng số liệu ta thấy, số lượng tiêu thụ của loại xe này trong năm 2004 đã tăng tuyệt đối so với năm 2003 là 306 (chiếc) đồng thời làm cho giá bán loại xe này năm 2004 cùng đã tăng lên so với năm 2003 là 50 nghìn đồng/1xe. Đây được xem là một tín hiệu rất đáng mừng đối với công ty vì từ chỉ tiêu số lượng sản phẩm tiêu thụ và giá bán một đơn vị sản phẩm tăng lên làm cho doanh thu của doanh nghiệp tăng lên và lợi nhuận cũng tăng từ đó tạo điều kiện để doanh nghiệp có thể mở rộng sản xuất và phát triển. - Đối với loại xe LF 125 - 2DF: Đối với loại xe này số lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2004 tăng tuyệt đối so với năm 2003 là 611 (chiếc) và giá bán của năm 2004 cũng đã tăng lên so với năm 2003 là 30 nghìn đồng/1xe. - Đối với xe LF 125 - 6A: Số lượng sản phẩm tiêu thụ của loại xe này trong năm 2004 tăng so với năm 2003 là 462 chiếc, đồng thời giá bán của loại xe này trong năm 2004 cùng tăng lên so với năm 2003 là 100 nghìn đồng/1xe. Qua đó ta thấy rằng với số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên, kèm theo đó là giá bán đơn vị sản phẩm cũng tăng lên, điều đó chứng tỏ hoạt động sản xuất, đặc biệt là vấn đề về chất lượng và hoạt động tiêu thụ của công ty đang ở trong trạng thái rất tốt. Vì vậy công ty cần phải duy trì và luôn luôn tìm cách làm tốt hơn nữa để có thể mở rộng sản xuất và phát triển một cách vững chắc. 2. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong một số năm gần đây (2003 - 2004) Bảng 6: Mã số Chỉ tiêu Số cuối kỳ 2003 Số cuối kỳ 2004 Chênh lệch Tuyệt đối Tương đối (%) I Hoạt động kinh doanh 01 Doanh thu thuần 195.960.742 221.435.639 25.474.897 113 02 Giá vốn hàng bán 173.582.953 191.809.163 18.226.210 110,5 03 Chi phí bán hàng 6.593.237 7.384.425 791.188 110,02 04 Chi phí quản lý doanh nghiệp 4.302.755 4.733.030 430.275 110 A Lợi nhuận hoạt động kinh doanh 11.481.797 17.509.021 6.027.224 152,5 II Hoạt động tài chính 05 Thu nhập hoạt động tài chính 301.922 323.661 21.739 107,2 06 Chi phí hoạt động tài chính 1.103.725 1.192.032 88.298 108,0 B Lợi nhuận hoạt động tài chính -(801.803) -(868.362) -(66.559) III Các khoản thu nhập khác 07 Thu nhập khác 1.633.327 1.698.660 65.333 104 08 Chi phí khác 2.515.112 2.590.566 75.454 103 C Lợi nhuận khác -(881.785) -(891.906) -(10.121) A+ B+ Tổng lợi nhuận 9.798.209 15.748.753 5.950.544 160,7 C Nguồn: Phòng Kinh doanh của công ty - Qua bảng số so sánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và 2004 ta thấy tổng lợi nhuận của năm 2004 tăng tuyệt đối với 2003 là 5.950.544 nghìn đồng, và tăng tương đối là 60,7% đây là một chỉ tiêu đáng mừng vì điều này chứng tỏ rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2004 là rất hiệu quả. Con số này thể hiện sự cố gắng lớn lao của công ty, bước đầu đã đạt được những thành công nhất định trong điều kiện thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Sở sĩ có được tỷ lệ lợi nhuận tăng cao như vậy là vì: + Tỷ lệ tăng của doanh thu thuần là tương đối cao, cụ thể là doanh thu thuần của năm 2004 tăng 13% so với 2003 hay tăng tuyệt đối là 25.474.897 nghìn đồng. + Với một tỷ lệ như vậy ta thấy rằng tốc độ tăng của doanh thu thuần là cao hơn so với tốc độ tăng của các loại chi phí, chẳng hạn như chi phí bán hàng năm 2004 tăng 12% so với năm 2003, chi phí doanh nghiệp doanh nghiệp năm 2004 tăng 10% năm so với năm 2003, chi phí hoạt động tài chính của 2004 tăng 8% so với năm 2003. - Tuy nhiên ta cần phải đặc biệt lưu ý đến hai loại chi phí đó là chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp, đây là những chi phí không tham gia trực tiếp vào việc tạo ra giá trị gia tăng tức là việc chế tạo sản phẩm sản xuất của công ty. Nhưng trên thực tế cho thấy hai loại chi phí này vẫn tăng nhanh với một tỷ lệ tương đối cao, chi phí bán hàng tăng 12% chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 10% điều này nói lên hiệu quả hoạt động quản lý của công ty là chưa thực sự cao. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải tìm hiểu, khắc phục và có những biện pháp cụ thể nâng cao hơn nữa hiệu quả việc sử dụng hai loại chi phí này. - Đối với chỉ tiêu giá vốn hàng bán hay giá thành tổng khối lượng các loại sản phẩm, sự tăng lên hay giảm đi của hai chỉ tiêu này là do ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố ta có thể liệt kê ra một số nhân tố sau:  Số lượng sản phẩm tiêu thụ  Giá thành đơn vị sản phẩm  Cơ cấu sản phẩm sản xuất Trong các nhân tố này thì nhân tố về giá thành đơn vị sản phẩm được xem là quan trọng nhất với quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Dựa vào bảng số liệu ta thấy giá vốn hàng bán hay tổng giá thành các loại sản phẩm của năm 2004 tăng 10,5% so với năm 2003 (tăng tuyệt đối là 18.226.210 nghìn đồng). Đây là một tỷ lệ khá cao nó có thể là tín hiệu đáng mừng nhưng cũng có thể là tín hiệu phải lo ngại đối với công ty.  Nó sẽ trở thành tín hiệu đáng mừng nếu:  Trường hợp 1: Nhân tố số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên, nhưng cơ cấu sản phẩm sản xuất và đặc biệt là giá thành sản phẩm không thay đổi.  Trường hợp 2: Số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng đồng thời giá thành đơn vị sản phẩm giảm, cơ cấu sản phẩm không thay đổi thì đây là một tín hiệu rất tốt để có thể khẳng định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang đạt hiệu quả cao về cả chiều rộng lẫn chiều sâu, do vậy công ty cần phải duy trì và phát triển hơn nữa.  Nó sẽ trở thành tín hiệu đáng lo ngại nếu:  Trường hợp 1: Số lượng sản phẩm tiêu thụ không thay đổi, cơ cấu sản phẩm sản xuất không thay đổi nhưng giá thành đơn vị sản phẩm lại tăng cao. Nếu trường hợp này xảy ra công ty cần phải xem xét lại những nguyên nhân làm cho giá thành đơn vị sản phẩm tăng lên đồng thời đưa ra biện pháp khắc phục, chẳng hạn như xem xét lại các loại chi phí sản xuất như chi phí nguyên vật liệu, linh kiện, thiết bị, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và các loại chi phí khác có liên quan.  Trường hợp 2: Số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng, cơ cấu sản xuất không thay đổi nhưng giá thành đơn vị sản phẩm cũng tăng, nhưng tỷ lệ và tốc độ tăng của giá thành đơn vị sản phẩm cao và nhanh hơn so với tỷ lệ và tốc độ tăng của số lượng sản phẩm tiêu thụ. Nếu điều này xảy ra công ty cần phải có các biện pháp cụ thể để khắc phục nhằm ổn định sản xuất kinh doanh. II. Phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp qua một số chỉ tiêu chất lượng tại công ty. 1. Phân tích tình hình sử dụng máy móc thiết bị Bảng 7: Biểu hiện tình hình sử dụng máy móc thiết bị năm 2004 - 2005 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 1 Công suất thực tế (Sản lượng sản xuất thực tế) Chiếc 1680 1680 1700 1750 1750 17800 1780 1810 1850 1900 1950 2110 2 Công suất hiệu quả Chiếc 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 3 Công suất thiết kế Chiếc 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 9000 4. Mức độ hiệu quả % 22,4 22,4 22,7 23,3 23,3 23,7 23,7 24,1 24,6 25,3 26 28,1 5 Mức độ sử dụng % 18,7 18,7 18,8 19,4 19,4 19,8 19,8 20 20,6 21,1 21,6 23,4 Mức độ hiệu quả = Error!x 100% Hay: Mức độ hiệu quả = Error! x 100% Mức độ sử dụng = Error!x 100% Hay: Mức độ sử dụng = Error! x 100% Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy được một số vấn đề sau: - Mức độ hiệu quả của việc sử dụng máy móc thiết bị của công ty là tương đối thấp, cụ thể ở các tháng 1, 2, 3 mức độ hiệu quả chỉ đạt 22,4% đến 22,7%. Biểu hiện của tình trạng này có thể xuất phát ở từ một số nguyên nhân sau: + Trình độ quản lý việc sử dụng máy móc thiết bị và dây chuyền lắp ráp sản xuất của công ty là chưa tốt gây lãng phí, cho nên công ty cần phải tìm hiểu nguyên nhân để từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục thích hợp. + Cũng có thể do tình hình tiêu thụ mà cụ thể là cầu về xe trong các tháng này là thấp và có ít các đơn đặt hàng từ các đại lý hay có đơn đặt hàng nhưng chỉ với số lượng nhỏ, từ đó mà sản lượng sản xuất thực tế cũng phải giảm xuống để phù hợp với tình hình tiêu thụ trên thị trường và phù hợp với vấn đề hàng dữ trữ, tồn kho theo kế hoạch của công ty. - Nhưng kể từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2004 thì mức độ hiệu quả đã tăng một cách đáng kể so với ba tháng đầu năm 2004, cụ thể là mức độ hiệu quả đã tăng từ 25,3% tháng 10 và tháng 12 là 28,1%. Nếu ta so sánh mức độ hiệu quả từ tháng 1 năm 2004 với tháng 12 năm 2004 thì chỉ tiêu này đã tăng lên là 5,7% (28,1% - 22,4%). Việc tăng lên của chỉ tiêu này có thể xuất phát từ một số nguyên nhân sau: + Do nhu cầu về xe trên thị trường tiêu thụ trong những tháng cuối năm tăng lên, từ đó làm cho công ty có được nhiều đơn đặt hàng hơn hoặc đơn đặt hàng với số lượng tăng lên. Cũng vì cầu về xe trên thị trường có xu hướng tăng lên mà từ đó công ty đã thay đổi kế hoạch sản xuất, cụ thể là tăng sản lượng sản xuất thực tế để phù hợp và đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của thị trường nhằm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận của công ty. Hơn nữa để đảm bảo lượng sản phẩm dự trữ thì công ty cũng cần phải sản xuất làm sao cho sản lượng dự trữ cuối kỳ được phù hợp với tình hình thị trường và phù hợp với kế hoạch dự trữ mà công ty đã đặt ra. + Ngoài nguyên nhân đã nêu thì chỉ tiêu mức độ hiệu quả tăng lên cũng có thể xuất phát từ trình độ quản lý việc sử dụng máy móc thiết bị và dây chuyền lắp ráp của công ty đã được quan tâm và có các biện pháp nâng cao hiệu quả về vấn đề này. + Không những thế, chỉ tiêu mức độ hiệu quả tăng lên cũng có thể bắt nguồn từ vấn đề về lao động trong công ty. Chẳng hạn như ý thức của công nhân trực tiếp sản xuất đã được khơi thông từ đó làm cho người lao động làm việc với năng suất cao hơn. Cùng với sự tăng lên về năng suất lao động của công nhân trực tiếp sản xuất thì, năng suất và hiệu quả của nhân viên quản lý và nhân viên kỹ thuật trong toàn công ty đã tăng lên một cách đáng kể. Đây được xem là các tín hiệu đáng mừng đối với công ty vì vậy mà công ty cần phải quan tâm hơn nữa để duy trì và phát huy các chỉ số, các tiến bộ đã đạt được. - Đối với chỉ tiêu mức độ sử dụng máy móc thiết bị dây chuyền lắp ráp của công ty trong các tháng 1, 2 và 3 năm 2004 là thấp nhất so với 12 tháng trong năm, và là rất thấp so với mức độ sử dụng cho phép. Cụ thể là chỉ tiêu này chỉ đạt 18,7% tháng 1 và 18,8% trong tháng 3 năm 2004. Tình trạng này có thể xuất phát bởi một số nguyên nhân cơ bản sau: + Cầu về xe trên thị trường trong các tháng này là thấp, từ đó mà công ty phải thay đổi kế hoạch sản xuất trong từng tháng để phù hợp với cầu trên thị trường, đồng thời làm giảm lượng hàng tồn kho nhằm giảm chi phí bảo quản, giảm tình trạng ứ đọng vốn từ đó mới có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. + Nguyên nhân thứ hai có thể nói đến là trình độ quản lý máy móc thiết bị của Công ty là thấp, cũng có thể do máy móc thiết bị không đạt được năng suất mà kế hoạch sản xuất của Công ty đã đặt ra từ tháng 1 đến tháng 3 năm 2004. + Ngoài hai nguyên nhân vừa nêu thì tình trạng của chỉ tiêu mức độ sử dụng thấp còn do nguyên nhân về năng suất lao động của công nhân trực tiếp sản xuất, mà năng suất lao động thấp thường bắt nguồn từ các vấn đề như: * Trình độ, tay nghề của người lao động không tốt. * ý thức, nhận thức của người lao động còn hạn chế. Với các nguyên nhân này thì Công ty cần phải xem xét và tìm hiểu thêm để từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Nhưng kể từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2004 thì chỉ tiêu này tăng lên một cách rõ rệt so với ba tháng đầu năm. Cụ thể là, mức độ sử dụng của tháng 12 năm 2004 đã đạt được là 23,4% tức là nếu so với tháng 1 thì chỉ tiêu này đã tăng tương đối là 4,7% (23,4% - 18,7%). Điều này chứng tỏ Công ty đã làm tốt và khắc phục được một số các vấn đề như: + Vấn đề cung cầu về xe trên thị trường, đặc biệt là việc dự báo lượng cung và lượng cầu của Công ty. + Vấn đề về trình độ quản lý máy móc thiết bị đã được quan tâm để từ đó có thể làm tăng hiệu quả hoạt động của công tác này. + Vấn đề về lao động trực tiếp sản xuất cũng đã được xem xét khắc phục để từ đó nâng cao năng suát lao động của đối tượng này. Mặc dù chỉ tiêu về mức độ sử dụng đã tăng lên đáng kể song nếu so với mức độ sử dụng cho phép thì chỉ tiêu này đang ở tình trạng thấp vì vậy mà dù loại chỉ tiêu này có tăng lên thì Công ty vẫn cần phải duy trì và phát huy h ơn nữa mới mong để có thể phát triển một cách bền vững trong môi trường kinh tế có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. 2. Phân tích chỉ tiêu tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất tại Công ty. Bảng 8: Bảng phân tích tỷ lệ sai hỏng bình quân (sử dụng thước đo giá trị) Loại xe Tổng giá thành từng loại sản phẩm (triệu đồng) Chi phí sản phẩm hỏng (triệu đồng) Tỷ lệ sai hỏng cá biệt (%) Tỷ lệ sai hỏng bình quân (%) 2003 2004 2003 2004 2003 2004 2003 2004 Dream 56320 60320 14,08 15,68 0,025 0,026 LF 125 T - 2DF 401560 45630 12,5 12,32 0,03 0,027 GM 110 40150 43980 11,2 12,31 0,028 0,028 LF 125T - 6A 2810 30850 7,2 7,4 0,025 0,024 LF 110-12 22370 26280 5,145 5,91 0,023 0,0225 Tổng 188410 207060 50,125 53,62 0,0266 0,0259 Tỷ lệ hỏng cá biệt = Chi phí từng loại sản phẩm hỏng Tổng giá thành từng loại sản phẩm Tỷ lệ sai hỏng bình quân = Tổng chi phín sản phẩm hỏng Tổng giá thành sản phẩm sản xuất Qua bảng trên ta thấy: - Tỷ lệ sai hỏng cá biệt của xe Dream năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là 0,001% (0,026% - 0,025%) làm cho chi phí sản phẩm hỏng năm 2004 tăng lên so với năm 2003 là 1,6 (triệu đồng). Điều này chứng tỏ chất lượng của việc quản lý sản xuất loại xe Dream đã giảm xuống, để khắc phục tình trạng này Công ty cần phải tìm hiểu nguyên nhân và có những biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản phẩm hỏng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Đối với loại xe LF 125 T - 2DF: Tỷ lệ sai hỏng cá biệt của loại xe này năm 2004 đã giảm xuống so với năm 2003 là 0,003% (0,03% - 0,027%) điều này cho thấy chất lượng sản phẩm của loại xe này đã tăng lên. Đây là một tín hiệu đáng mừng, đối với hoạt động sản xuất loại xe LF 125 T - 2DF cho nên Công ty cần phải duy trì và tìm các biện pháp để phát huy và cải tiến nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Đối với loại xe GM 110. Tỷ lệ sai hỏng cá biệt của loại xe này trong năm 2004 so với năm 2003 là không thay đổi, mặc dù chi phí sản phẩm hỏng của loại xe này năm 2004 là cao hơn so với năm 2003 nhưng do tỷ lệ sai hỏng là không thay đổi cho nên chất lượng của xe GM 110 trong năm 2003 và 2004 là ổn định. - Đối với xe LF 125T - 6A. Ta thấy tỷ lệ sai hỏng cá biệt của loại xe này trong năm 2004 là 0,024% và trong năm 2003 là 0,025% điều này cho thấy tỷ lệ sai hỏng cá biệt của năm 2004 so với năm 2003 đã giảm đi 0,001% chứng tỏ chất lượng của loại xe này đã được nâng lên và hiệu quả hoạt động sản xuất loại xe này cũng tăng lên. Vì vậy để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả hơn nữa thì Công ty cần duy trì mức chất lượng đã đạt được và phát huy hơn nữa mức chất lượng này. - Đối với xe LF 110 - 12. Đây là một loại xe mới mà Công ty tung ra thị trường với chi phí sản xuất trên một chiếc là tương đối cao vào khoảng 18,6 triệu đồng/1xe cho nên ta thấy rằng tỷ lệ sai hỏng cá biệt của loại xe này đã rất thấp, cụ thể lao động thấp nhất sovới các loại xe mà Công ty đang sản xuất. Tỷ lệ sai hỏng cá biệt loại xe này trong năm 2004 là 0,0225% còn trong năm 2004 là 0,023% tức là tỷ lệ sai hỏng của loại xe này trong năm 2004 đã giảm đi so với năm 2003 là 0,0005%, mặc dù chỉ tiêu này giảm đi không đáng kể nhưng đây vẫn được xem là một tín hiệu tốt đối với hoạt động sản xuất loại xe LF 110-12 và nó còn cho thấy chất lượng sản phẩm của loại xe này là rất ổn định và có chiều hướng tăng lên vì vậy Công ty cần duy trì, phát huy và cải tiến hơn nữa. - Đối với chỉ tiêu tỷ lệ hỏng bình quân ta thấy: Tỷ lệ sai hỏng bình quân năm 2004 là 0,0259 và trong năm 2003 là 0,0266, tức là tỷ lệ sai hỏng bình quân năm 2004 so với năm 2003 đã giảm đi là 0,007% mặc dù con số này là không thực sự lớn và thuyết phục, nhưng nó cũng cho thấy rằng hoạt động sản xuất của Công ty là rất ổn định và chất lượng sản phẩm cũng ổn định và có chiều hướng tốt. Cho nên để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao thì Công ty cần phải duy trì, ổn định chỉ tiêu này và cải tiến, phát huy hơn nữa mức chất lượng mà Công ty đã đạt được. 3. Phân tích chỉ tiêu hàng bán bị trả lại. Bảng 9: Bảng phân tích chỉ tiêu hàng bán bị trả lại Loại xe Hàng bán bị trả lại Chiếc Chi phí thiệt hại/1 xe (triệu đồng/1xe) Tổng chi phí thiệt hại của từng loại xe (triệu đồng) 2003 2004 2003 2004 2003 2004 Dream 3 2 1,4 1,3 4,2 2,6 LF 125T - 2DF 2 2 1,7 1,5 3,4 3,0 CM 110 1 0 1,8 0 1,8 0 LF 125T - 6A 0 0 0 0 0 0 lF 110 - 12 0 0 0 0 0 0 Tổng 6 4 9,4 5,6 Qua bảng số liệu trên ta thấy: Đối với loại xe Dream, số hàng bán bị trả lại trong năm 2003 là 3 xe nhưng sang năm 2004 thì số hàng bán bị trả lại của loại xe này đã giảm xuống còn 2 xe điều này cho thấy chất lượng sản phẩm của loại xe này trong năm 2004 đã tăng lên so với năm 2003. Bên cạnh đó thì chi phí thiệt hại tính trên 1 xe của loại xe này trong năm 2004 so với năm 2003 cũng đã giảm đi 100 (ngđ) trên một xe, điều này, chứng tỏ rằng Công ty đã quan tâm đến vấn đề chất lượng của loại xe này một cách nghiêm túc. Với hai chỉ tiêu này cũng giảm đi đã làm cho Công ty giảm được chi phí thiệt hại tính riêng, cho loại xe này là 1,6 (triệu đồng) (1,4 x3 - 1,3x2) (trđ). Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và để thương hiệu của Công ty được nhiều người ưu chuộng thì Công ty cần phải tìm hiểu mọi nguyên nhân, đồng thời đưa ra các biện pháp thích hợp để giảm tối đa chỉ tiêu hàng bán bị trả lại và xa hơn là xoá bỏ được chỉ tiêu này. Đối với xe LF 125T - 2DF số hàng bán bị trả lại trong năm 2003 là 2xe và trong năm 2004 vẫn là 2 xe, qua đây ta thấy rằng chỉ tiêu này đã không giảm đi, điều này chứng tỏ chất lượng của loại xe này trong 2 năm qua là không mấy thay đổi; nhưng chi phí thiệt hại trên một xe của năm 2004 so với năm 2003 đã giảm 200 (ngđ) chỉ tiêu này có thể làm giảm bớt thiệt hại cho Công ty. Nhưng đây chưa phải là vấn đề chất lượng mà Công ty cần quan tâm nhất. Vì vậy để cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và của loại xe này nói riêng có thể đạt hiệu quả cao hơn nữa thì Công ty cần tập trung tìm hiểu và đưa ra các biện pháp, giải pháp xoá bỏ hoặc triệt tiêu chỉ tiêu hàng bán bị trả lại. Đối với xe GM 110, số hàng bán bị trả lại trong năm 2003 là 1 xe điều đó nói rằng chất lượng của xe này là cao hơn so với 2 loại xe Dream và LF 125T - 2DF. Nhưng sang năm 2004 thì số hàng bán bị trả lại của loại xe này đã không còn nữa tức là trong năm 2004 thì số bán hàng bị trả lại của loại xe này đã không còn nữa tức là trong năm 2004 đối với loại xe GM 110 đã không có xe nào bị khách hàng trả lại, điều này càng chứng tỏ chất lượng của loại xe này ngày càng cao và được quan tâm rất chặt chẽ. Chính vì thế mà tỷ lệ sai hỏng cá biệt đối với loại xe này cũng rất thấp là 0,028% (xem bảng). - Còn đối với xe LF 125T - 6A và xe LF 110-12, đây là hai loại xe có giá thành trên một xe là cao nhất so với các loại xe khác trong Công ty cho nên về mặt chất lượng của loại xe này là rất đảm bảo. Cụ thể là số hàng bán bị trả lại của hai loại xe này là rất đảm bảo. Cụ thể là số hàng bán bị trả lại của hai loại xe này, trong hai năm 2003 và 2004 là không có xe nào, đây là kết quả rất đáng mừng đối với hai loại xe này, vì vậy Công ty cần phải duy trì và cải tiến hơn nữa trong hoạt động sản xuất hai loại xe này. - Nhìn chung qua bảng phân tích chỉ tiêu hàng bán bị trả lại ta thấy tổng số hàng bán bị trả lại năm 2003 là 6 (xe) còn số hàng bán bị trả lại trong năm 2004 là 4. Điều này chứng tỏ chất lượng sản phẩm của Công ty trong năm 2004 là tốt hơn so với năm 2003. Do đó làm cho tổng chi phí thiệt hại năm 2004 giảm đi so với năm 2003 là 3,8 (trđ) (9,4 - 5,6) trđ đồng thời với sự tăng lên của chất lượng sản phẩm đã phần nào làm tăng thêm uy tín về Công ty. Vì vậy để phát triển lâu dài thì Công ty cần phải luôn luôn quan tâm đến chất lượng của sản phẩm một cách tốt nhất. Cụ thể là cần phải giảm tối đa chỉ tiêu sóo hàng bán bị trả lại và tiến tới xoá bỏ loại chỉ tiêu này, tức là triệt tiêu hoàn toàn loại chỉ tiêu này. Đặc biệt quan tâm đến chỉ tiêu hàng bán bị trả lại của một số loại xe như: Dream, lF 125T - 2DF. Đồng thời duy trì tốt nhất mức chất lượng đã đạt được đối với các loại xe như: GM 110, LF 125T - 6A, LF 110 - 12 nhằm phát triển, mở rộng sản xuất một cách lâu dài và bền vững. 4. Bảng 10: phân tích chỉ tiêu tỉ lệ nội địa hoá của công ty STT Loại xe Tỷ lệ nội địa hoá (%) Chênh lệch (% 2003 2004 1 Dream 20,5 20,5 0 2 GM. 110 20 20,2 0,2 3 LF 110 - 12 19 19,4 0,4 4 LF 125T - 20F 21 21,6 0,4 5 LF 125 - 6A 18,5 18,8 0,3 Qua bảng phân tích trên ta thấy, nhìn chung tỷ lệ nội địa hoá của công ty là tương đối thấp và chưa đạt được mức chỉ tiêu tỉ lệ nội địa hoá sản phẩm của công ty là từ 15% - 25% năm 2004. Cũng qua bảng phân tích trên cho ta thấy được rằng, tốc độ phát triển của loại chỉ tiêu này nói chung là tương đối thấp. Cụ thể là tốc độ tăng lên của tỉ lệ nội địa hoá năm 2003 so với năm 2004 chỉ giao động từ 0,2% đến 0,5% (loại trừ tỉ lệ nội địa hoá của xe Dream). Điều đó chứng tỏ công ty chưa thực sự quan tâm, chú trọng một cách đúng mức đến loại chỉ tiêu này, hoặc cũng có thể hiệu quả hoạt động của phòng cung ứng vật tư là chưa tốt. Vì vậy để nâng cao chỉ tiêu này thì công ty cần phải nhìn nhận và tìm ra các nguyên nhân để từ đó có các biện pháp thích hợp để nâng cao tỉ lệ nội địa hoấ của công ty. Nếu nâng cao được chỉ tiêu này thì nó có thể mang lại cho công ty rất nhiều thuận lợi, chẳng hạn như: Giúp công ty có thể đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi mà các tổ chức có chức năng về quản lý tiêu chuẩn hoá đặt ra đối với từng loại sản phẩm, từng công ty, đơn vị sản xuất kinh doanh. Giúp công ty có thể tiết kiệm được các loại chi phí chẳng hạn như chi phí vận chuyển, thuế nhập khẩu. Vậy để khắc p hục tình trạng này công ty cần phải quan tâm và chú trọng nhiều hơn nữa đến hoạt động liên doanh liên kết và tìm cho mình một số nhà cung ứng ổn định về chất lượng và có uy tín trên thị trường. chương iii. các phương hướng, biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty I) Phương hướng trong thời gian tới. 1) Nâng cao chất lượng sản phẩm: Trong những năm tới công ty cần tạo lập được hành lang và môi trường đảm bảo thường xuyên cải tiến chất lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của nền kinh tế, của người tiêu dùng, góp phần đạt các mục tiêu chung phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao chất lượng đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Để thực hiện tốt định hướng này, công ty cần phải quan tâm đến các vấn đề sau: - Xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ, phương hướng phát triển cụ thể về chất lượng cho từng loại sản phẩm mà công ty đang sản xuất và sẽ sản xuất, sao cho có thể khắc phục được những hạn chế còn tồn tại về chất lượng sản phẩm hiện nay. Đồng thời tìm cách nâng mặt bằng chất lượng sản phẩm chung trong toàn công ty, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản trong sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu. Tập trung lực lượng để chế tạo được một số sản phẩm mới có chất lượng cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu người tiêu dùng. - Luôn tiếp cận nắm bắt một cách kịp thời các thông tin về khoa học công nghệ và quản lý chất lượng trong phạm vi quốc gia, khu vực và trên toàn thế giới. - Phải tạo nên sự chuyển biến sâu sắc về nhận thức cho cán bộ công nhân viên và lao động trực tiếp sản xuất trong phạm vi toàn công ty. Đồng thời phải biết cách tạo nên một phong trào chất lượng rộng khắp trong toàn công ty, nhằm thu hút được sự tham gia một cách nghiêm túc và toàn diện của lực lượng lao động trong công ty vào việc đảm bảo và thường xuyên cải tiến chất lượng sản phẩm. 2) Tăng cường công tác quản lý và phấn đấu hạ giá thành đơn vị sản phẩm. - Sau khi đã phân đoạn thị trường, công ty đã lựa chọn được thị trường mục tiêu chính là thị trường nông thôn, định hướng tăng cường công tác quản lý và phấn đấu hạ giá thành sản phẩm được xem là rất phù hợp để thực hiện chiến lược mở rộng thị phần của công ty. Sở dĩ định hướng này được xem là phù hợp vì khi hạ giá thành đơn vị sản phẩm cho phép công ty có thể cạnh tranh về giá đặc biệt là với vùng nông thôn hiện nay, họ có thu nhập vào loại trung bình do đó sản phẩm của công ty phù hợp với mức chi tiêu mà những người sống ở nông thôn có thể chấp nhận được. Hơn nữa muốn hạ được giá thành đơn vị sản phẩm thì công tác quản lý phải thực sự có hiệu quả vì tăng cường công tác quản lý có thể giúp công ty sử dụng một cách hiệu quả và tiết kiệm các nguồn lực như: Vật liệu, linh phụ kiện, máy móc thiết bị, lực lượng lao động, nguồn vốn và các nguồn lực khác. Cho nên tăng cường công tác quản lý có thể coi là điều kiện cần để có thể hạ giá thành đơn vị sản phẩm của công ty. 3) Mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chiến lược mở rộng thị phần: Tăng cường dịch vụ sau bán hàng. Đây được xem là một hướng đi rất quan trọng trong điều kiện thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải cần có được thị phần ổn định tức là có được vị trí, chỗ đứng nhất định trên thị trường mà mình kinh doanh. Do đó mở rộng mạng lưới tiêu thụ là mục tiêu rất quan trọng đối với công ty trong thời điểm hiện nay và nó còn quan trọng hơn khi ta biết rằng công ty này là một công ty còn non trẻ. Và để mở rộng mạng lưới tiêu thụ nhằm tăng thị phần, từ đó tăng doanh thu và mục đích cuối cùng là tăng lợi nhuận, thì hoạt động dịch vụ sau bán hàng được xem là một nhân tố quan trọng và không thể thiếu khi công ty muốn thực hiện mục tiêu này. Bởi vì tăng cường hoạt động dịch vụ sau bán hàng có thể giúp cho công ty thu được một số thuận lợi sau: + Công ty có thể dễ dàng hơn trong việc tiếp cận với khách hàng từ đó mà có thể nắm rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng nhằm phục vụ cho hoạt động thiết kế và cải tiến liên tục. + Mặt khác, góp phần đảm bảo nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 mà công ty đang áp dụng vì vậy tăng cường và mở rộng hoạt động dịch vụ sau bán hàng cũng có thể được xem là một trong những điều. II. Các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty lipan -Việt Nam Biện pháp 1. Nghiên cứu nhu cầu khách hàng 1.1. ý nghĩa của biện pháp - Chất lượng sản phẩm là sự thỏa mãn và vượt mong đợi của khác hàng. Vì vậy, nghiên cứu nhu cầu khách hàng sẽ giúp Công ty trả lời và giúp giải quyết được các câu hỏi sau: + Khách hàng cần gì? + Họ mong đợi cái gì khi mua sản phẩm của Công ty? Từ đó mà có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. - Giúp doanh nghiệp xác định được các đặc điểm của sản phẩm thông qua việc xác định đặc điểm của từng nhu cầu. Đồng thời từ những đặc điểm của nhu cầu giúp cho Công ty thiết kế, chế tạo được những sản phẩmđáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng. - Xác định đúng nhu cầu khách hàng giúp Công ty phát hiện đúng các thộc tính chất lượng sản phẩm cần phải thiết kế thoả mãn khách hàng. Ngoài ra, cũng cần phải xác định rõ nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm ẩn khách hàng, đặc biệt là phát hiện và đáp ứng nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho sản phẩm của Công ty. - Nghiên cứu và xác định nhu cầu khách hàng còn giúp cho Công ty thực hiẹn tốt hoạt động cải tiến liên tục, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. 1.2. Nội dung của biện pháp Nội dung của phạm trù nghiên cứu nhu cầu khách hàng bao gồm một sốcác vấn đề cơ bản sau - Phân tích cấu trúc kỳ vọng của khách hàng: Là việc xác định rõ các đặc điểm, nhu cầu của khách hàng thông qua phân tích cấu trúc nhu cầu và mong đợi của khách hàng về các thuộc tính chất lượng sản phẩm. - Điều tra nhu cầu của khách hàng: Đó là hoạt động tìm hiểu thu thập thông tin phản ánh từ khách hàng thông qua các cuộc điều tra như: + Tổ chức các cuộc điều tra chính thức khách hàng + Thiết lập các mối quan hệ trực tiếp với khách hàng. + Nghiên cứu, khiếu nại và điều tra qua Internet. - Theo dõivà định lượng sự thoả mãn của khách hàng: Đây là hoạt động tiếp xúc với khách hàng nhằm xem xét và đo lường mức độ thoả mãn của khách hàng về sản phẩm của Công ty thông qua một số các biện pháp như: + Xây dựng bảng hỏi, phiếu hỏi + Phỏng vấn trực tiếp 1.3. Các bước thực hiện biện pháp Trước hết Công ty cần phải giao hoạt động này cho một phòng ban chức năng chuyên môn thích hợp nhất là phòng Marketing và tổ dịch vụ sau bán hàng. - Điều tra, thu thập thông tin từ khách hàng. - Xử lý các thông tin đã thu thập được. - Xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng - Phân chia khách hàng thành các đoạn thị trường và xác định rõ nhu cầu của khách hàng trong đoạn thị trường đó. - Truyền đạt các thông tin về nhu cầu và mong đợi của khách hàng cho các nhân viên trong tổ chức được biết. 1.4. Điều kiện thực hiện biện pháp Để thực hiện biện pháp này một cách có hiệu quả thì Công ty cần phải giải quyết một số vấn đề sau: - Về lực lượng lao động + Công ty cần phải đảm bảo rằng hiện nay tại Công ty có những người có chuyên môn, nghiệp vụ về công tác này, những nhân viên này có trình độ am hiểu về công việc mà mình cầm phải làm gì? - Về chi phí: + Công ty phải đảm bảo cung cấp chi phí một cách đầy đủ và thích hợp cho hoạt động này, bởi vì đây là hoạt động mang tính nhạy cảm tức định tính nhiều hơn định lượng và việc thu thập thông tin về các loại chi phí là thực sự khó khăn. - Đối với mỗi cá nhân. Họ phải là những người thực sự có trách nhiệm, trung thực khi thực hiện công việc, họ phải có khả năng giao tiếp tốt và khả năng làm việc nhóm cao. 1.5. Hiệu quả của biện pháp Nếu thực hiện tốt phương pháp này thì Công ty sẽ đạt được một số các kết quả rất khả quan như: - Chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao. - Sản phẩm của Công ty có thể thoả mãn khách hàng một cách tốt nhất. - Tạo lòng tin cho khách hàng khi đưa ra quyết định mua cũng như khi tiêu dùng hoặc thụ hưởng sản phẩm của Công ty. - Có thể biến khách hàng thành những nhân viên Marketing cho Công ty mình nếu nhu cầu và mong đợi của họ được thoả mãn ở mức độ cao nhất, tức là khi đó khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty với sự vui thích. Biện pháp 2. Tiêu chuẩn hoạt động, phụ tùng linh kiện và sản phẩm cuối cùng của Công ty. 2.1. ý nghĩa của biện pháp - Giúp cho Công ty duy trì hoạt động ổn định, đảm bảo thực hiện lặp lại được những kết quả trong những chu kỳ sản xuất trước. - Tạo nên sự ổn định về chất lượng làm cơ sở để Công ty duy trì thị trường, đảm bảo uy tín và tạo điều kiện cho Công ty đứng vững trên thị trường. - Tạo việc làm ổn định và thu nhập ổn định cho người lao động trong toàn Công ty. - Giúp Công ty có thể tiết kiệm chi phí sản xuất kinh doanh như chi phí nguyên vật liệu, chi phí máy móc thiết bị, chi phí hoạt động và chi phí lao động. - Giúp tiết kiệm thời gian để cho quá trình suy nghĩ và hành động và thông tin liên lạc của các cá nhân, các bộ phận trong Công ty được nhanh hơn. Từ đó mà giảm được thời gian thiết kế, kiểm tra, thời gian sản xuất và chuẩn bị sản xuất. - Giúp cho Công ty có thẻ giảm nhẹ khối lượng công việc ở mỗi phòng ban, mỗi phân xưởng, mỗi bộ phận và mỗi cá nhân trong Công ty. 2.2. Nội dung của biện pháp Tiêu chuẩn hoá là một hoạt động nhằm cung cấp những biện pháp được sử dụng lặp đi lặp lại cho những hoạt động, khoa học kỹ thuật và kinh tế để đạt được mức độ nề nếp tối ưu trong điều kiện có của Công ty. Trong các hoạt động thực tế, khi phương pháp hoạt động có hiệu quả chúng sẽ được ghi lại cụ thể hoá thành một tập hợp các nguyên lý, quy định và quy tắc. Các hoạt động sẽ được thực hiện theo những nguyên lý, các nguyên lý chỉ rõ các công việc được lặp lại và được thực hiện theo một trình tự nhất định. Các nguyên lý, quy tắc, quy định đối với các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ được trình bày dưới dạng một văn bản kỹ thuật, theo một thể thức nhất định do một cơ quan có đủ khả năng và thẩm quyền xây dựng, ban hành và bắt buộc hoặc khuyến khích áp dụng. Tiêu chuẩn hoá được xây dựng trên những kết quả đã qua và sự chọn lọc những cái tốt nhất trong thực tiễn nhằm đảm bảo duy trì được các kết quả và hoạt động đó đúng như những lần trước đã xảy ra. Như vậy, tiêu chuẩn hoá nhằm duy trì nguyên trạng những đặc tính, những kết quả và chỉ tiêu đã đạt được. Khi hoạt động của Công ty đạt được một mục tiêu cụ thể thì công việc sẽ được duy trì với cùng phương pháp và điều kiện đó để đạt được kết quả như những lần trước. 2.3. Các bước thực hiện biện pháp Để thực hiện biện pháp này, trước tiên Công ty phải tổ chức được một số bộ phận tiêu chuẩn hoá của mình. Bởi hoạt động tiêu chuẩn hoá trong Công ty có thành công hay không phụ thuộc rất nhiều vào vị trí của bộ phận tiêu chuẩn hoá trong cơ cấu tổ chức của Công ty. Bộ phận tiêu chuẩn hoá có thể là một bộ phận độc lập trực thuộc lãnh đạo cao nhất có vị trí không thấp hơn các bộ phận khác như phòng thiết kế, phòng kinh tế… của Công ty. Hay cũng có thể là một bộ phận của một phòng ban nào đó trong Công ty chẳng hạn như phòng thiết kế, phòng chất lượng…. - Sau khi tổ chức được bộ phận tiêu chuẩn hoá thì cần phải thực hiện tiếp 3 nội dung cơ bản sau: + Tổ chức soạn thảo tiêu chuản + Đưa ra các thông tin về tiêu chuẩn + Thực hiện áp dụng tiêu chuẩn + Giám sát việc thực hiện áp dụng tiêu chuẩn + Đánh giá hiệu quả hoạt động và hiệu quả do hoạt động tiêu chuẩn hoá mang lại cho Công ty. + Lựa chọn sàng lọc các tiêu chuẩn đã đạt được và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty. 2.4. Điều kiện thực hiện biện pháp. Để thực hiện biện pháp này có hiệu quả Công ty cần phải đáp ứng được một số yêu cầu và điều kiện sau: - Công ty phải tổ chức được một bộ phận tiêu chuẩn hoá. - Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và phải được văn bản hoá. - Đảm bảo tính đồng bộ trong tiêu chuẩn hoá - Đảm bảo đào tạo, giáo dục nâng cao nhận thức và sự hiểu biết của người lao động về tiêu chuẩn hoá của Công ty. 2.5. Hiệu quả của biện pháp Nếu thực hiện biện pháp này một cách nghiêm túc công tác có thể đạt được một số hiệu quả sau: - Công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm - Dễ dàng hơn trong hoạt động thống nhất hoá sản xuất tại Công ty - Nâng cao tính đối lẫn, thay thế lẫn nhau trong hoạt động sản xuất - Tiết kiệm được chi phí sản xuất kinh doanh do tiết kiệm được lượng nguyên vật liệu, linh kiện phụ tùng thay thế, sử dụng một cách có hiệu quả vốn sản xuất và thời gian lao động không cần thiết từ đó tiết kiệ được chi phí nhân công. - Tiết kiệm được năng lượng trong sử dụng máy móc thiết bị, ít hỏng hóc, chi phí bảo dưỡng thấp, hiệu quả sử dụng và sinh lợi cao do chất lượng sản phẩm hoàn hảo. - Ngoài ra khi thực hiện biện pháp này còn giúp cho Công ty có thể nâng cao năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm làm cơ sở cho việc phát triển sản xuất, nâng cao lợi nhuận. Biện pháp 3. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên về ý thức, trách nhiệm và nâng cao CLSP trong toàn Công ty 3.1. ý nghĩa của biện pháp Con người là yếu tố trọng tâm, CLSP, hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào trình độ và chất lượng của con người và việc quản lý con người. Đào tạo bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức về quản lý chất lượng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả của Công ty. Đó cũng chính là tiền đề cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của các Công ty hiện nay. Thông qua các chiến lược vấcc chương trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tượng trong Công ty nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tạo ra một lực lượng lao động có đủ khả năng tiếp thu, thích ứng với những thách thức mới của môi trường kinh doanh hiện nay. Đối với đội ngũ công nhân là người trực tiếp làm lên sản phẩm, họ có vai trò quyết định đến CLSP của mỗi sản phẩm được làm ra. Trong thời gian qua Công ty chưa thực sự phát huy triệt để được vai trò của họ trong việc đảm bảo và nâng cao CLSP. Công nhân chưa nhận thức rõ trách nhiệm, nghĩavụ và quyền lợiđối với việc nâng cao CLSP. Thậm chí đôi khi họ còn cố tình vi phạm kỷ luật lao động, làm không đúng theo quy trình công nghệ: như vặn ốc không chặt, không làm đúng thứ tự các công đoạn lắp ráp… Từ thực tế trên Công ty cần phải tìm ra các biện pháp sao cho hữu hiệu nhất để nâng cao chất lượng người lao động về mọi mặt. 3.2. Nội dung của biện pháp Mục tiêu đào tạo nói chung và mục tiêu đào tạocl nói riêng của bất kỳ một tổ chức nào là nhằm vào mọi người từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến những người mới và thấp nhất hiểu rõ trách nhiệm cá nhân của mình về thoả mãn nhu cầu khách hàng. Trong Công ty, trước khi xây dựng chương trình đào tạo, người làm công tác này phải xác định rõ phạm vi và nội dung của nhu cầu đào tạo và có thể đào tạo theo các phương pháp sau: + Đào tạo theo phương pháp truyền tay +Đào tạo qua hệ thống may tính + Đào tạo theo phương thức hợp tác Chương trình đào tạo chất lượng bao gồm 4 nội dung chủ yếu và cơ bản đó là: + Đào tạo kế hoạch, chất lượng + Đào tạo kiểm soát chất lượng + Đào tạo nâng cao chất lượng + Đào tạo khách hàng 3.3. Các bước thực hiện biện pháp Để thiết lập một chương trình đào tạo có tính thực tiễn và tính khả thi cao, Công ty cần phải tuân theo các bước cơ bản sau. - Xác định các kỹ năng, nhận thức, yêu cầu mà đối tượng đào tạo cần đáp ứng. - Đánh giá và xác định nhu cầu đào tạo như quy mô đào tạo, nội dung đào tạo, hình thức đào tạo thông qua các tiêu thức đánh giá. - Từ đó hình thức mục tiêu đào tạo của Công ty - áp dụng và thực hiện đào tạo trong thực tế 3.4. Điều kiện để thực hiện biện pháp Để thực hiện các biện pháp trên Công ty phải giải quyết vấn đề sau: - Việc tuyển dụng và đào tạo công nhân phải có định hướng, chiến lược lâu dài, có kế hoạch cụ thể. - Song song với việc dạy nghề phải giáo dục lớp thợ mới nhận thức được vai trò, vị trí của người công nhân trong nền kinh tế công nghiệp phát triển, sự cần thiết phải có tác phòng công nghiệp, tầm quan trọng hay giá trị của sản phẩm do Công ty lắp ráp ra. Công ty luôn có biện pháp làm cho người công nhân hiểu rằng chất lượng sản phẩm là sự sống còn của Công ty cũng như bản thân họ. Đồng thời có thể hướng dẫn người công nhân phương pháp tự kiểm tra CLSP mình làm ra. - Đối với lớp công nhân cũ phải tiến hành hoạch định kế hoạch đào tạo, huấn luyện một cách liên tục, có hệ thống để cho họ nắm bắt kịp thời những thay đổi công nghệ, thiết bị… 3.5. Hiệu quả của biện pháp - Công tác đào tạo tới sẽ giúp cho Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn và ý thức trách nhiệm cao từ đó mà có thể nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty. - Bằng con đường đào tạo, giúp cho Công ty có cơ hội trang bị kỹ thuật và công nghệ mới, trang bị kỹ năng mới, đổi mới sản phẩm để không ngừng thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. - Là một trong những vũ khí sắc bén để chống lại áp lực cạnh tranh, thông qua chiến dịch trang bị kiến thức mới và kỹ năng mới cho lực lượng lao động trong Công ty. - Tăng khả năng sinh vội cho Công ty hoặc tạo ra thái độ tích cực hướng tới lợi nhuận - Cải thiện kỹ năng và nhận thức nghề nghiệp ở tất cả các cấp trong Công ty. - Tăng ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác của người lao động, làm cho mọi người nắm được mục tiêu của Công ty, từ đó thấy được một bức tranh tốt đẹp hơn về công ty. - Cải thiện mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới, tạo ra động lực phát triển Công ty. Biện pháp 4. Tăng cường công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm 4.1. ý nghĩa của biện pháp - Kiểm tra chất lượng là hoạt động gắn liền với quá trình lắp ráp nhằm hạn chế những khuyết tật, sai sót ở ngay công đoạn lắp ráp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, và giảm thiểu những chi phí sửa chữa để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, Công ty thực hiện chặt chẽ biện pháp này sẽ giảm đáng kể những chi phí sửa chữa, chi phí làm lại, chi phí bảo hành. Từ đó tạo được uy tín cho Công ty về sản phẩm của minh sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Mặt khác, do quy trình công nghệ lắp ráp xe máy là rất phức tạp vì vậy công tác kiểm tra ngay sau khi sản phẩm đang được lắp ráp là vấn đề quan trọng. Sản phẩm được lắp ráp ở khâu này cũng ảnh hưởng đến chất lượng của khâu tiếp theo và chất lượng của sản phẩm hoàn chỉnh, người công nhân cũng đã nhận thức được vai trò của công việc của mình song không phải tất cả mọi người đều tự giác với phần việc của mình.Vì vậy, việc tổ chức tốt công tác kiểm tra, giám sát chất lượng ở mọi khâu, công đoạn là biện pháp rất cần thiết với Công ty hiện nay. - Hơn nữa, kiểm tra chất lượng giúp phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, chất lượng, tìm ra nguyên nhân và tìm cách xoá bỏ, ngăn ngừa sự tái diễn của các sai lệch đó đảm bảo rằng quá trình được thực hi