Luận văn Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên Cảng Đà Nẵng

Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 1 Luận văn Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Cảng Đà Nẵng Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 2 LỜI NÓI ĐẦU Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con người luôn được coi trọng nhất, bởi nó quyết định phần lớn thành công hay thất bại của một tổ chức. Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi, phải có khoa học trong công tác quản trị nhân lực. Đó là nắm được yếu tố con người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người. Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc. Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ thống doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước với mong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng nói riêng, cùng với một số kinh nghiệm ít ỏi trong đợt thực nghiệm em chọn đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên Cảng Đà Nẵng Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 3 CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC I. Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực 1.Khái niệm, vai trò, chức năng và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm, bản chất quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó” Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”. - Quản trị nhân lực với mục đích nhằm sử dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp và cung cấp cho doanh nghiệp nguồn nhân lực có hiệu quả trên cơ sở đóng góp có hiệu suất của từng cá nhân người lao động, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp liên quan đến 2 vấn đề. + Thứ nhất là quản lý con người: Là việc quản lý hằng ngày đối với tập thể lao động, xây dựng những ê kíp, được điều động, điều phối tạo ra trong doanh nghiệp, có khả năng phát hiện ra những sai sót về mặt kinh tế kỹ thuật. + Thứ hai là tối ưu hoá nguồn lực: Là công tác sắp đặt của những người có trách nhiệm, những kỹ thuật cụ thể và những công cụ để nắm được những thông số khác nhau trong 1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 4 * Vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực - Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1960-1970 thì tài chính được coi là yếu tố quyết định đến cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing là trọng tâm - Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng - Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố con người được coi là yếu tố quyết định đem lại lợi thế cạnh tranh. Ngày nay các hoạt động của QTNNL đã phong phú và đa dạng nhằm tối ưu hóa các quá trình quản trị con người. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp luôn mong muốn hoạt động một cách có hiệu quả. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, thị phần, mức tăng trưởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thượng là: sống sót. Có thể nói rằng: một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho người tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lượng hợp lý. Như vậy, hiệu quả là khả năng xác định các mục tiêu thích hợp. Hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất khi thực hiện công việc. Các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta cho rằng tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức như nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ , vốn và nguồn nhân lực – như là đầu vào và các sản phẩm cũng như dịch vụ được tạo ra như đầu ra , thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào . Như vậy, hiệu suất được hiểu như là mối quan hệ giữa các đầu vào và đầu ra để tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Những quyết định nhân sự sẽ giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các nhân viên của mình. Và bởi vì các nhân viên này lại ra các quyết định về quản lý tất cả những nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu suất của tổ chức. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 5 1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động chính của Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào 4 lĩnh vực sau đây: 1.3.1. Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự Chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất. 1.3.2. Chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi. 1.3.3. Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực Chức năng này nhằm vào việc sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Chức năng này hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên. 1.3.4. Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động) Chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động… Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ. Chức năng này còn bao gồm các dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu. Các chương trình như vậy là động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 6 Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không. Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi .Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật. Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể. 2. Các triết lý về nhân sự và ảnh hưởng của sự thay đổi đến QTNNL 2.1. Các triết lý nhân sự Các nhà nghiên cứu về về quản trị đều hiểu rằng: triết lý nhân sự và cách cư xử của các quản trị gia với nhân viên ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí tập thể, khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả quản trị. Các nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức đã đưa ra những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết X và thuyết Y như sau: Thuyết X Thuyết Y Quan điểm về người lao động - Con người vốn lười biếng - Họ luôn tìm cách trốn tránh trách nhiệm và không có tham vọng - Hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo - Con người không muốn và luôn chống lại sự thay đổi, đổi mới. - Động cơ thúc đẩy họ chỉ là yếu tố vật chất. - Họ là người không đáng tin cậy. - Con người luôn chăm chỉ - Họ thích nhận thêm trách nhiệm - Nhiều người có khả năng sáng tạo khi giải quyết các vấn đề - Con người luôn hướng đến sự đổi mới - Động cơ thúc đẩy làm việc không chỉ vấn đề vật chất mà quan trọng hơn là giá trị tinh thần - Họ là người đáng tin cậy. Hệ thống quản trị - Bắt buộc nhân viên làm việc - Kiểm tra nghiêm ngặt - Trừng phạt nghiêm khắc - Khen thưởng, động viên nhân viên - Thực hiện chế độ tự quản Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 7 Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không mang tính máy móc. Sự “pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và thuyết Y đã trở thành phong cách quản trị của nhiều nhà quản trị. Ngày nay, người ta còn đề cập nhiều đến thuyết Z, thuyết của các doanh nghiệp Nhật Bản. Thuyết Z với quan điểm “Công nhân vui sướng là chìa khóa để tăng năng suất lao động”. Với quan điểm như vậy các doanh nghiệp Nhật Bản theo tư tưởng thuyết Z đã cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên. Để thấy rõ điều này ta có thể so sánh mô hình quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật) Mô hình Quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) và thuyết Z (Nhật) Thuyết A (Mỹ) Thuyết Z (Nhật) 1. Cơ chế kinh doanh - Mục tiêu : lợi nhuận - Phương thức : cạnh tranh tự do - Trách nhiệm : cá nhân - Luật pháp: công ty lớn thống lĩnh và chi phối thị trường. Nhà nước can thiệp thông qua pháp luật. - Mục tiêu : phát triển - Phương thức liên kết - Trách nhiệm : tập thể - Luật pháp : tập đoàn kinh tế là cầu nối doanh nghiệp với nhà nước 2. Văn hóa - Động lực là các yếu tố về kinh tế - Tự do cá nhân lấn áp tập thể - Xung đột chủ yếu do nguyên nhân kinh tế - Đánh giá nhân viên cách biệt - Văn hóa giáo dục theo hình thức chuyên sâu (chuyên môn hóa hẹp) do cá nhân đầu tư . - Động lực là các yếu tố về tinh thần - Tập thể có vai trò lớn hơn cá nhân - Tránh xung đột tối đa - Đánh giá nhân viên có tính quân bình - Giáo dục là trách nhiệm của cha mẹ đối với con cái và trách nhiệm của công ty đối với nhân viên và đào tạo theo diện rộng. 3. Quản trị Nguồn - Tuyển dụng ngắn hạn - Đề bạt thăng tiến nhanh - Tuyển dụng suốt đời - Đề bạt thăng tiến chậm Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 8 nhân lực - Chuyên môn hóa hẹp - Đào tạo chuyên sâu - Kiểm tra nghiêm ngặt - Quyết định có tính cá nhân - Trách nhiệm cá nhân - Lương có tính cách biệt - Chuyên môn hóa rộng - Đào tạo đa kỹ năng diện rộng - Kiểm tra có tính mặc nhiên - Quyết định mang tính tập thể - Trách nhiệm tập thể - Lương mang tính cân bằng Chúng ta cũng hiểu rằng: Triết lý nhân sự của quản trị gia cao cấp nhất công ty sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quản trị gia cấp dưới và toàn thể nhân viên, và từ đó sẽ ảnh hưởng đến các quyết định nhân sự. Ngày nay tính toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ nhờ sự phát triển mang tính bùng nổ của hệ thống công nghệ thông tin toàn cầu. Điều này có thể dẫn đến sự đan xen các nền văn hóa khác nhau. Song sự ảnh hưởng của nền văn hóa mỗi nước vẫn tác động mạnh mẽ đến tiến trình QTNNL nhất là ở các quốc gia có nền văn hóa giàu bản sắc dân tộc. Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản là quốc qia Á Đông đạt được những thành công rất đáng khâm phục. Sau đây ta thấy những kinh nghiệm mà các công ty của Nhật Bản đúc rút được từ những thành công trong lĩnh vực này: Kinh nghiệm của các công ty Nhật Bản: 1. Thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài chính – Công nghệ 2. Thu dụng suốt đời 3. Người lãnh đạo phải có kiến thức về con người 4. Tạo ra sự hài hòa trong mối quan hệ con người 5. Tránh sự khác biệt về điều kiện làm việc giữa cán bộ quản lý và công nhân 6. Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà”. 7. Tinh thần hợp tác làm việc của nhân viên Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 9 8. Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên. 9. Phương châm cơ bản trong tuyển chọn nhân viên là: - Tuyển người có tư chất linh hoạt - Tuyển đồng đội chứ không tuyển ngôi sao” - Ưu tiên tuyển người mới rời ghế nhà trường. 10. Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách 11. Ra quyết định tập thể. 2.2. Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình Quản trị nguồn nhân lực Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn ảnh hưởng đến chúng ta. Nhận thức nhanh chóng và đúng đắn về những thay đổi để có thể thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực một cách nghệ thuật là mong muốn và là trách nhiệm của các nhà quản trị.  Đặc điểm của Tổ chức “cũ”: Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau: - Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa - Hệ thống thứ bậc chính thức - Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa - Biên giới giữa các bộ phận rõ ràng - Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa: Đào tạo, sự nghiệp, phần thưởng  Đòi hỏi của Tổ chức ngày nay: - Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại. - Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng. - Nâng cao chất lượng hiệu quả công việc … nhưng phải quan tâm hơn nữa đến người lao động. - Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền. - Hết lòng vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích ứng. - Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng nghe. - Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm sóc gia đình.  Bối cảnh cho thực hiện trong một tổ chức mới: Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 10 Đặc tính của tổ chức Các kỹ năng của cá nhân Các đặc tính của tổ chức Quản lý môi trường Mạng quan hệ Làm việc theo đội Cấu trúc theo đội Phát triển các liên minh Mỏng Đàm phán Phát triển hệ thống động viên Quản lý biên giới Linh hoạt Đa nhiệm vụ Quản lý lực lượng lao động Học tập Đa dạng Lắng nghe, thông cảm Hệ thống quản lý xung đột Quan hệ nhân vật hữu quan Toàn cầu Truyền đạt đa văn hóa Hội nhập đa biên giới Đáp ứng đòi hỏi địa phương MÔ HÌNH CỦA QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI Đặc tính Mô hình truyền thống Mô hình của thế kỷ 21 Tổ chức Tầng nấc Mạng Cấu trúc Tự đáp ứng Phụ thuộc lẫn nhau Mong đợi của NLĐ An toàn Phát triển cá nhân Lực lượng lao động Đồng nhất Đa văn hóa Công việc Bởi cá nhân Bởi đội Thị trường Nội địa Toàn cầu Lợi thế Chi phí Thời gian Chú trọng Lợi nhuận Khách hàng Nguồn lực Vốn Thông tin , tri thức Quản lý / giám sát Hội đồng quản trị Nhiều tổ chức Chất lượng Những gì chấp nhận được Không nhượng bộ Lãnh đạo Độc đoán Nguồn cảm hứng Truyền đạt Trên xuống Đa chiều Kiến nghị và sự tham gia Hệ thống góp ý nhóm chất lượng, khảo sát thái độ Thiết kế công việc Hiệu suất, năng suất, quy trình chuẩn, phạm vi hẹp, mô tả công việc cụ thể. Chất lượng, thích ứng, đổi mới, phạm vi rộng, đội tự quản. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 11 Đào tạo Các kỹ năng công việc, kỹ thuật, chức năng . Đa kỹ năng, đa chức năng, chuẩn đoán và giải quyết vấn đề. Thực hiện Năng suất, mục tiêu cá nhân. Năng suất, chất lượng, mục tiêu của đội Đánh giá Bởi cấp trên, chú trọng tài chính Khách hàng, đồng sự, cấp trên, chú trọng chất lượng và dịch vụ. Phần thưởng Cạnh tranh để tăng thu nhập và lợi ích. Các phần thưởng tài chính/ phi tài chính An toàn và sức khỏe Xử lý các vấn đề phát sinh. Phòng ngừa, an toàn sức khỏe Tuyển lựa và đề bạt Chọn bởi các nhà quản lý Chọn bởi các đồng sự Phát triển nghề nghiệp Ít kỹ năng, phát triển cá nhân tuyến tính. Kỹ năng phát triển trên cơ sở nhóm Như vậy những thay đổi mà các nhà quản trị cần quan tâm khi giải quyết các vấn đề về nhân sự có thể là: - Tổ chức đã thay đổi từ việc thực hiện công việc theo chức năng sang thực hiện công việc đa chức năng. Điều này đòi hỏi hệ thống đào tạo chuyển hướng từ đào tạo từ chuyên môn hóa sâu sang đào tạo đa kỹ năng diện rộng. Công việc từ nhiệm vụ đơn giản nhờ chuyên môn hóa hẹp sang công việc đa năng. Người lao động trong môi trường hiện đại cần giỏi chuyên môn của mình nhưng đồng thời cần am hiểu các chuyên môn có liên quan. - Tổ chức được xây dựng một cách gọn nhẹ hơn ít tầng nấc hơn để có thể chuyển tải thông tin nhanh chóng hơn và dễ dàng phản úng với sự thay đổi của môi trường. Việc tinh giảm gọn nhẹ bộ máy còn có ý nghĩa quan trọng trong việc giảm chi phí tăng khả năng cạnh tranh. Các giá trị văn hóa của tổ chức cũng đã thay đổi từ bị động sang thế chủ động. Mối liên hệ giữa các bộ phận ngày càng phụ thuộc vào nhau một cách chặt chẽ hơn .Vì thế mà sự liên kết giữa các cá nhân để hoàn thành công việc cũng được tăng lên. Điều này được thực hiện trong một tổ chức đa văn hóa sẽ làm tiến trình quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp và khó khăn. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 12 - Cơ sở của việc đánh giá và thanh toán đã thay đổi: từ dựa vào hoạt động chuyển sang dựa vào kết quả. Rõ ràng tính thiết thực và hiệu quả ngày càng được đề cao. Việc trả lương dựa theo kết quả thay thế cho trả theo công việc đã buộc người lao động quan tâm nhiều hơn nữa đến kết quả của những hoạt động của bản thân họ. - Tiêu chuẩn để đề bạt cũng thay đổi: từ dựa vào kết quả công việc sang dựa chủ yếu vào khả năng. Chính điều này đã mở ra và thúc đẩy công tác đào tạo hướng đến việc cung cấp những năng lực cao cho tổ chức. Những người trẻ tuổi được đào tạo bài bản có nhiều cơ hội hơn trong thăng tiến nghề nghiệp. Quản lý chiến lược về nhân lực được tiến hành trong một tổ chức nhằm tối đa hóa lợi nhuận thu được từ tài sản nhân công. Mục đích của quản lý chiến lược về nhân lực là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức bằng cách nâng cao hiệu quả của từng người lao động. Các nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cá nhân của một nhân viên bị ảnh hưởng bởi 4 yếu tố độc lập sau đây: 1. Vai trò: Nhận thức của nhân viên về nghĩa vụ và trách nhiệm của mình 2. Năng lực: Khả năng của họ thực hiện các nghĩa vụ và trách nhiệm đó 3. Động cơ: Sự hăng hái của nhân viên trong việc áp dụng khả năng cá nhân để thực hiện các trách nhiệm của mình. 4. Điều kiện làm việc: Các điều kiện trong đó nhân viên thực hiện công việc. Các ví dụ về điều kiện làm việc: - Các phương tiện cần thiết để thực hiện công việc - Phong cách quản lý - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Môi trường làm việc và sự an toàn lao động Bốn yếu tố độc lập trên có thể chia làm ba thành phần rõ rệt mà các nhà quản trị phải tham gia: Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 13 1. Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm những vấn đề như: phân tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc. 2. Khả năng và động cơ – liên quan đến con người; bao gồm những vấn đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người, đào tạo và phát triển, thù lao, đánh giá nhân viên. 3. Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường làm việc an toàn bầu không khí tập thể, các mối quan hệ lao động, tổ chức lao động khoa học. 4. Sự gắn bó trung thành của người lao động luôn là mối quan tâm của các nhà quản lý. Sự gắn bó trunh thành với tổ chức thể hiện phần nào mức độ hài lòng với công việc và cuộc sống sẽ là yếu tố quan trọng tạo động cơ thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên bao gồm: Nguyên tắc của sự gắn bó Kinh nghiệm ở những công ty tốt nhất  Đội được sử dụng để thực hiện công việc.  Người lao động tham gia vào quá trình tuyển lựa nhân viên. Lãnh đạo - Độ tín nhiệm - Tin cậy Quan hệ - Đồng sự - Cấp trên - Khách hàng Các hoạt động - Anh hưởng - Thách thức/ lợi ích - Danh tiếng/ kiêu hãnh Chất lượng cuộc sống - Môi trường làm việc - Kết cục công việc Cơ hội - Phát triển - Tiến bộ Đãi ngộ , đền bù - Các lợi ích tài chính - Lợi ích phi tài chính Văn hóa - Các giá trị hành vi của tổ chức Sự gắn bó Sự gắn bó là mức độ mà người lao động muốn và thực sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các công ty tốt nhất luôn tạo ra sự gắn bó rất cao của người lao động Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 14  Người lao động nhận được những phản hồi chính thức về đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và được tham gia tích cực vào quá trình hoàn thiện việc thực hiện.  Đào tạo liên tục được chú trọng và tưởng thưởng.  Thu nhập của người lao động gắn với kết quả hoạt động tài chính của Công ty.  Máy móc thiết bị và quá trình làm việc được cấu trúc để khuyến khích tối đa sự linh hoạt, năng động và sự tương tác giữa những người lao động.  Người lao động tham gia vào hoạch định những thay đổi thiết bị, bố trí mặt bằng và các phương pháp làm việc.  Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ năng.  Người lao động hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. 3. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực - Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Trong đó nguồn tiềm năng của con người là quyết định nhất. - Con người, bằng sáng tạo, lao động miệt mài của mình, lao động trí óc, lao động chân tay đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển xã hội. Vì vậy để một tổ chức, một doanh nghiệp có hoạt động tốt, tồn tại và phát triển như mong muốn hay không thì đều phụ thuộc vào nguồn nhân lực từ con người chủ thể của mọi hoạt động. - Xuất phát từ va trò của yếu tố con người trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, ở đó người lao động là yếu tố cấu tạo lên tổ chức. Bởi vậy mà nguồn nhân lực là một nguồn vốn quý giá. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 15 II. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực 1. Phân tích công việc “Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống”. Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:  Nhân viên thực hiện những công tác gì?  Khi nào công việc được hoàn tất?  Công việc được thực hiện ở đâu?  Nhân viên làm công việc đó như thế nào?  Tại sao phải thực hiện công việc đó?  Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó , mối tương quan của công việc đó với công việc khác , kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc . Phân tích công việc được tiến hành nhằm: An toàn và sức khỏe Tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc Mô tả công việc Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Đánh giá thành tích Trả công khen thuởng Hoạch định NNL Làm cơ sở Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 16  Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.  Điều kiện để tiến hành công việc.  Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc.  Mối tương quan của công việc đó với công việc khác.  Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó. Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc. 2. Hoạch định và thu hút nguồn nhân lực Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:  Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.  Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.  Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai. Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:  Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.  Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức  Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức  Tăng năng suất của tổ chức. 3. Tuyển chọn nhân viên Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân sự là thực hiện quá Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 17 trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng. Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình quản trị nguồn nhân lực. Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ. Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp. - Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng. - Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao động, yêu thích công việc mình làm. - Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tổ chức kinh doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong các hoạt động quản lý nguồn lực khác. - Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước: + Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng. + Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn. + Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự. + Tiến hành các bước tuyển chọn Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 18 + Tiếp nhận người tuyển chọn. - Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn bê trong và nguồn bên ngoài. + Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm việc của mỗi người. + Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên ghế nhà trường. + Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người. + Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới thiệu. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 19 - Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công việc trong doanh nghiệp. - Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp phải là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. - Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. - Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội. - Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm. - Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân cách v.v.. - Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo những ý kiến của người quen, bạn bè, hay nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp. + Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo yêu cầu của công việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài. - Tuyển chọn bê trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở đó dồi dào. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 20 - Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn. 4. Đào tạo và phát triển - Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng giúp cho doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh tranh trên thị trường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả cao nhất. Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị mới, nhất là với các doanh nghiệp thương mại. - Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm. - Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc. Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển: Đào tạo Phát triển Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai Phạm vi Cá nhân Cá nhân, nhóm và tổ chức Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau: Đào tạo Phát triển - Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy - Liên quan tới việc dạy cho người Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 21 việc học tập về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi liên quan đến công việc. - Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn. - Nhằm nâng cao năng suất của người lao động - Được sử dụng để làm phù hợp với những thay đổi trong tổ chức. lao động những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội. - Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công việc. - Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao. - Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm. 5. Đánh giá nhân sự Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 22 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một công việc hết sức khó khăn trong tiến trình Quản trị Nguồn nhân lực, bởi vì không ai thích người khác nhận xét đánh giá mình (ngoại trừ những người thành công trong công tác). Đánh giá nhân viên nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác nhau: + Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. + Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn. + Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả . Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung của Quản trị nguồn nhân lực, do đó đòi hỏi phải thực hiện một cách nghiêm túc và thường xuyên. Tuy nhiên, điều này được thực hiện không tốt ở nhiều doanh nghiệp, kể cả ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Các thông tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận khác nhau: 6. Trả công lao động Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 23 Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên quan đến con người.Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con người làm việc hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết. Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau: “Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”. “Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm ” . “Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ công việc”,“Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng , nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động”. Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê mướn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến trong những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công lao động. (Ở Việt nam , trên thị trường tự do thuật ngữ “tiền công” thường được dùng để trả công cho lao động chân tay , còn “thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao động trí óc). Tiền lương có những chức năng sau đây: + Chức năng thước đo giá trị sức lao động: Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động, là căn cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 24 + Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động. + Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả . + Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 25 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC TẠI CTY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG I. Khái quát chung về doanh nghiệp 1. Giới thiệu chung  Tên doanh nghiệp CẢNG ĐÀ NẴNG  Tên giao dịch: DANANG PORT  Tổng Giám đốc: Ông NGUYỄN THU  Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam  Vị trí Cảng: 16007’03’’ N,1080 12’ 03’’ E  Vị trí lấy hoa tiêu: 160 10’ N,1080 11’E  Địa chỉ: Số 26 Bạch Đằng, quận Hải Châu, TP. Đà Nẵng.  Điện thoại: (84.511) 822.513  Fax: (84.511) 822.565  Website: 2. Quá trình ra đời và phát triển của Cảng Đà Nẵng 2.1. Cảng Đà Nẵng trước ngày giải phóng Cảng Đà Nẵng đã có từ lâu, nhưng chỉ đến năm 1924, chính quyền cũ mới bắt đầu xây dựng 6 cầu cảng Sông Hàn. Việc xây dựng tiền hành trong 2 năm và hoàn thành vào năm 1926. Đến năm 1966, Mỹ mới xây dựng 2 cầu cảng Tiên Sa (4 bến) để phục vụ cho chiến tranh tại Việt Nam và chính quyền Sài Gòn cho xây dựng tiếp cầu 7 và 8 Sông Hàn. Sau khi Mỹ rút quân về nước theo Hiệp định Pari, chính quyền Sài Gòn sát nhập cảng Tiên Sa vào Nha thương Cảng Đà Nẵng và đặt dưới sự quản lý của Tổng Nha Thương cảng. Nha thương Cảng Đà Nẵng về tổ chức gồm có: - 4 phân cuộc (hành kế, công tác, khu khai thác Sông Hàn, Tiên Sa) - 3 ty (Ty hải cảng: Quy Nhơn-Ba Ngòi-Nha Trang) - 1 phòng An ninh. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 26 Nhiệm vụ chủ yếu là: Quản lý tài sản, phương tiện thiết bị, tu bổ xây dựng cơ sở vật chất, cho tư nhân đấu thầu bốc dỡ hàng hóa (do 2 Công ty tư nhân là Vitabo và Sovita) 2.2 Cảng Đà Nẵng sau ngày giải phóng Ngày 29/3/1975, thành phố Đà Nẵng hoàn toàn giải phóng. Ban Giao thông liên khu 5 tiếp quản Cảng Đà Nẵng, tiếp thu toàn bộ cơ sở vật chất và tổ chức lại lực lượng nhanh chóng đi vào hoạt động bốc dỡ hàng hóa cho tàu các nước XHCN vận chuyển hàng hóa viện trợ và quan hệ hợp tác với Việt Nam. Ngày 19/1/1976, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định 222/QĐTC thành lập Cảng Đà Nẵng trực thuộc Cục Đường biển Việt Nam. Nhiệm vụ chủ yếu lúc đó là: - Tổ chức sang mạn, xếp dỡ, chuyển tải, giao nhận và bảo quản hàng hóa tại khu vực cảng quản lý. - Dẫn dắt tàu ra vào các cảng trong khu vực. Trong quá trình hoạt động, do yêu cầu về tổ chức và đổi mới quản lý doanh nghiệp, Cảng Đà Nẵng được Nhà nước bổ sung nhiệm vụ và thay đổi cơ quan chủ quản nhiều lần. Thực hiện Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng, Bộ Giao thông vận tải ra Quyết định 1163/QĐ-TCLĐ ngày 15/6/1993 thành lập doanh nghiệp Nhà nước Cảng Đà Nẵng trực thuộc Cục Hàng hải Việt Nam. Đến ngày 08/5/1998, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết dịnh 91/1998/QĐ-TTg chuyển Cảng Đà Nẵng làm thành viên của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam. 3. Cơ sở pháp lý và loại hình doanh nghiệp - Cảng Đà Nẵng được Nhà nước xếp hạng là doanh nghiệp hạng I, hạch toán độc lập, trực thuộc Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam - Quyết định thành lập: Quyết định 1163/QĐ-TCLĐ ngày 15/6/1993 của Bộ giao thông vận tải về việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước Cảng Đà Nẵng trực thuộc Cục Hàng hải Việt Nam. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 27 - Quyết dịnh 91/1998/QĐ-TTg ngày 08/5/1998 của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển Cảng Đà Nẵng làm thành viên của Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam. 4. Ngành nghề kinh doanh  Cảng Đà Nẵng hoạt động chủ yếu ở những lĩnh vực sau:  Bốc xếp, giao nhận và bảo quản hàng hóa.  Dẫn dắn tàu biển ra vào cảng.  Kinh doanh vận tải, đại lý vận tải hàng hóa và kho bãi cảng.  Sửa chữa phương tiện thiết bị.  Xây dựng công trình vừa và nhỏ.  Cung cấp lương thực, nhiên liệu, nước ngọt cho tàu.  Vệ sinh đổ rác, gỏ rỉ.  Dịch vụ hàng hải và dịch vụ khác. 5. Chính sách chất lượng :  Đảm bảo không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ ngày càng tốt hơn. Xem khách hàng là người quyết định sự tồn tại và phát triển Cảng Đà Nẵng  Không ngừng cải tiến và hòan thiện công nghệ xếp dỡ, công tác quản lý và nguồn lực nhằm tăng năng suất, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng  Đảm bảo các điều kiện cho tàu cập cảng an tòan và thuận lợi, hàng hóa qua cảng Đà Nẵng không hao hụt số lượng, suy giảm chất lượng.  Nâng cao hiệu quả trong họat động sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường.  Đảm bảo các bộ phận thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo những nguyên tắc và tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000  Cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng  Đảm bảo các nguồn lực và duy trì hệ thống Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 28  Chính sách chất lượng được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức II. Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh: 1. Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2006/2007 (%) 2007/2008 (%) 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 83.378.301.974 93.202.446.074 98.417.426.111 11,8 5,6 2.Gíá vốn hàng bán 70.594.810.977 79.100.688.080 87.113.867.543 12,1 10,1 3.Lợi nhuận gộp 12.783.490.997 14.101.757.994 11.303.558.568 10,3 -19,9 4.Doanh thu hoạt động tài chính 2.091.230.667 1.508.326.534 2.281.492.144 -27,9 51,3 5.Chi phí tài chính 789.909 1.625.246 1.625.545.986 105,8 99.918,5 6.Chi phí bán hàng 0 31.632.209 66.341.637 100,0 109,7 7.Chi phí QLDN 7.324.028.015 7.870.871.310 9.140.068.431 7,5 15,6 8.Lợi nhuận thuần từ HĐKD 7.549.912.740 7.705.955.763 3.149.185.658 2,1 -59,1 9.Thu nhập khác 191.928.498 626.878.476 433.723.610 226,7 -30,9 10.Chi phí khác 124.243.256 315.764.699 357.135.160 154,2 13,1 11.Lợi nhuận khác 67.685.242 311.131.777 76.588.450 359.7 -75,4 12.Tổng lợi nhuận trước thuế 7.617.597.982 8.017.087.540 3.225.774.108 5,2 -59,7 13.Thuế thu nhập DN 1.200.266.826 1.711.854.619 678.523.843 42,7 -60,4 14. Lợi nhuận sau thuế 6.417.331.156 6.305.232.921 2.547.250.265 -1,8 -59,60 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) Qua bảng kết quả thực hiện tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong 3 năm gần đây ta có thể đưa ra những nhận xét như sau: Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 29 Doanh thu thuần năm 2007 tăng 11,8% so với năm 2006, tương ứng là 9.824.144.100 đồng. Doanh thu thuần năm 2008 tăng 5,6% so với năm 2007, tương ứng là 5.214.980.040 đồng. Doanh thu thuần tăng qua các năm là do lượng hàng container nói riêng sản lượng hàng hoá thông qua Cảng nói chung và lượng khách du lịch tăng. Mặc dù doanh thu tăng qua từng năm nhưng mức lợi nhuận sau thuế lại giảm. Lợi nhuận sau thuế năm 2007 giảm so với năm 2006 là 1,8%, tương ứng là 112.098.235 đồng. Đến năm 2008, lợi nhuận sau thuế giảm mạnh so với năm 2007 là 59,6%, tương ứng 3.757.982.656 đồng. Nguyên nhân dẫn đến sự sụt giảm này là do giá vốn hàng bán năm 2006 – 2008 có xu hướng ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Cụ thể là năm 2006 chiếm 84,66, năm 2007 chiếm 84,86 và năm 2008 chiếm 88,51%. Đây là một điều dể hiểu bởi trong những năm qua thời tiết rất phức tạp, trong mùa mưa bão (thường vào cuối quý 3 và và quý 4 hàng năm) trung bình mỗi tháng có đến 17 ngày biển động có sóng và gió lớn, Cảng chỉ tiếp nhận những tàu nội địa có trọng tải nhỏ, cần tàu của cảng phả dùng làm nơi cho nhiều tàu tránh bão gây nên tình trạng thiếu tàu, hàng, làm chậm tiến độ sản xuất kinh doanh, chính điều này đã gây ra tổn thất lớn cho Cảng, bên cạnh đó, nó còn ảnh hưởng đến tình hình dịch vụ của Cảng trong năm qua. Bên cạnh đó, chi phí tài chính tăng qua các năm làm cho doanh thu từ hoạt động tài chính cũng giảm đi. Như vậy, trong những năm qua tình hình hoạt động kinh doanh của Cảng tuy có những chuyển biến khá khả quan, song vẫn còn gặp khá nhiều khó khăn do nhiều yếu tố khách quan cũng như chủ quan đã phân tích ở trên. 2. Doanh thu của từng lĩnh vực hoạt động Đơn vị: VNĐ Khoản mục Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 2007/ 2006 (%) 2008/ 2007 (%) 1. Hoạt động vận tải 2.279.563.007 1.148.840.281 1.832.752.331 -49,6 59,5 Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 30 2. Hoạt động khai thác cảng 45.167.220.867 49.166.428.675 49.994.699.801 8,9 1,7 3. Hoạt động kiểm điếm giao nhận 2.271.167.986 2.460.517.744 2.361.623.531 11,0 -4,1 4. Hoạt động lưu kho bãi 3.708.785.008 4.660.026.214 5.626.224.096 25,6 20,7 5. Hoạt động lai dắt tàu 10.215.167.451 9.832.324.077 10.809.602.632 -3,8 10,0 6. Cảng phí 8.282.931.353 6.964.054.561 5.405.811.610 -16,0 -22,4 7. Hoạt động sửa chữa, bảo dưỡng 2.138.105.065 2.223.074.760 2.993.789.951 4,0 10,0 8. Hoạt động dịch vụ đại lý 5.249.205.032 4.254.401.820 3.148.614.650 -19,0 -26,0 9. Hoạt động kinh doanh khác 4.066.156.205 12.492.732.942 16.244.307.509 207,2 30,0 10. Hoạt động tài chính 2.091.230.667 1.508.326.534 2.281.492.144 -28,0 51,2 11. Hoạt động bất thường 191.982.498 626.878.476 433.723.610 226,6 -30,8 Doanh thu của từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh cho thấy nguồn doanh thu từ hoạt động khai thác Cảng chiểm tỷ trọng lớn (trên 50%) tổng doanh thu. Doanh thu trong từng lĩnh vực kinh doanh tăng, giảm thất thường, nguyên nhân do Cảng Đà Nẵng đã gặp nhiều khó khăn (khách quan, cũng như chủ qua) trong thời gian qua như sự cạnh tranh quyết liệt của các Cảng trong khu vực, sự biến động về cơ cấu các mặt hàng thông qua Cảng, chi phí lãi vay cho dự án mở rộng và nâng cấp cảng Tiên Sa… Thông qua Cảng 2002 - 2009 Năm Tổng số Nhập Xuất Nội địa 2002 2.074.048 802.750 511.170 760.131 2003 2.178.588 824.310 554.150 800.136 2004 2.308.973 724.670 739.850 844.455 2005 2.256.068 595.170 778.440 882.461 2006 2.371.024 414.790 892.081 1.064.152 Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 31 2007 2.736.936 489.272 1.241.204 1.006.460 2008 2.742.257 525.906 1.230.793 985.558 6T2009 1.522.942 302.451 644.143 576.348 BIỂU ĐỒ SẢN LƯỢNG QUA CÁC NĂM 0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 2006 2007 2008 2009 Sản lượng BIỂU ĐỒ XUẤT, NHẬP NỘI ĐIA 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 2005 2006 2007 2008 TTQ NK XK NS BIỂU ĐỒ CONTAINER 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 2005 2006 2007 2008 Container Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 32 BIỂU ĐỒ KHÁCH QUA CẢNG 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 2005 2006 2007 2008 Khách 3. Định mức xếp dỡ hàng hoá: LOẠI HÀNG TÁC NGHIỆP XẾP DỠ ĐỊNH MỨC XDỠ GHI CHÚ T/máng-ca T/ ngày ( 4 máng ) A.Hàng rời: 1.Cát Bãi / xe => tàu 500 6000 2.Clinker. Tàu => xe / kho-bãi. 250 3000 3.Ilmenite Kho / xe => tàu. 400 4800 4.Than, thạch cao, bột đá. Tàu xe / bãi / tàu. 200 2400 5. Đất sét khô. Tàu xe / bãi / tàu. 150 1800 6.Lúa mỳ Bxếp, đóng gói tàu => xe /kho 170 2000 7.Phân bón Bxếp, đóng gói tàu => xe /kho 150 1800 8.Sắn lát Bãi -kho/xe => tàu 300 3600 9.Dăm gỗ Bãi => tàu 1800 t /ca 5400 t/ngày Tàu GT<30.000 2500 t /ca 7500 t /ngày Tàu GT≥30.000 B.Hàng bao: 1.Ximăng,phân bón Xe => tàu 200 2.400 2.Sắn lát Tàu => xe / kho. 165 1.980 3.Nông sản , lương thực khác Bãi-kho/xe => tàu 150 1.800 Tàu xe / kho. 150 1.800 C.Sắt thép: 1.Sắt xây dựng Tàu => xe / bãi. 180 2.160 Bó, kiện, Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 33 cuộn. 2.Sắt ống, sắt định hình để rời. Tàu => xe / bãi. 160 1.920 3.Sắt thứ liệu đóng bó, kiện. Tàu => xe / bãi. 190 2.280 D.Container Tàu xe / bãi. 13 conts / giờ Cẩu tàu 18 conts / giờ Cẩu Gantry. III. Tổ chức quản lý, chức năng và nhiệm vụ: 1. Sơ đồ tổ chức quản lý: Cảng Đà Nẵng là doanh nghiệp hoạch toán độc lập, tiến hành sản xuất và quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng với sơ đồ tổ chức quản lý được mô tả tại hình sau: 2. Chức năng nhiệm vụ: Xí Nghiệp Cảng Tiên Sa Xí Nghiệp Cảng Sông Hàn Xí Nghiệp Vận tải thuỷ Xí Nghiệp Công trình Cty CP Logistics Cảng ĐN Ghi chú: Q.hệ hành chính Q.hệ giám sát Q.hệ chức năng Q.hệ đầu tư vốn Phòng Khai Thác Phòng Kinh Doanh Phòng Hành Chính Tổng Hợp Ban QLDA Cảng Sơn Trà Phòng Tài Chính Kế Toán Phòng Tổ Chức Tiền Lương Phòng Kế Hoạch Đầu Tư Phòng Kỹ Thuật Công Nghệ Phòng Kỹ Thuật Công trình PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KHAI THÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT TỔNG GIÁM ĐỐC Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 34 2.1 Ban lãnh đạo 2.1.1 Tổng Giám đốc - Quản lý, tổ chức điều hành chung mọi công việc, hoạt động của toàn Cảng Đà Nẵng theo các chức năng ngành nghề, đã đăng ký kinh doanh. Tổ chức bộ máy hoạt động theo đúng nguyên tắc và quy định tại Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Cảng Đà Nẵng được Hội đồng quản trị Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam phê chuẩn tại Quyết định số 201/QĐ- HĐQT ngày 15/3/2002. - Là người lãnh đạo cao nhất trong Cảng Đà Nẵng có quyền quyết định các vấn đề thuộc thuộc chức năng, nhiệm vụ của Cảng Đà Nẵng. - Bố trí, sắp xếp tổ chức bộ máy hợp lý, hiệu quả, phát huy mọi tiềm năng lao động, phương tiện kỹ thuật, cơ sở hạ tầng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, cải thiện đời sống CBCNV và các mặt công tác khác của Cảng Đà Nẵng. - Chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật và Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam về mọi mặt hoạt động, sản xuất kinh doanh của Cảng Đà Nẵng. - Nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển các nguồn vốn của Nhà nước do Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam giao hoặc đứng tên bảo lãnh cho Cảng vay; Nhận và khai thác có hiệu quả tài sản và các nguồn lực khác do Tồng Công ty giao để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh. - Tổ chức triển khai, chỉ đạo, điều hành thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam giao và tham gia thực hiện các kế hoạch tập trung của Tổng Công ty về đầu tư và phát triển, phối hợp sản xuất kinh doanh, phân chia, bảo vệ, phát triển thị trường và những kế hoạch đột xuất khác do Nhà nước giao theo sự phân công của Tổng Công ty. - Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển của Cảng Đà Nẵng. 2.1.2 Các Phó Tổng Giám đốc - Các Phó Tổng Giám đốc điều hành các công việc, hoạt động của Cảng Đà Nẵng theo sự phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc Cảng Đà Nẵng. - Các Phó Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về các phần việc đã đựơc phân công và ủy quyền. Thay mặt Tổng Giám đốc giải quyết công việc khi Tổng Giám đốc vắng mặt. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 35 - Tổ chức triển khai, chỉ đạo công tác chuyên môn thuộc lĩnh vực do mình quản lý và phụ trách. - Thực hiện một số công việc khác trong chức năng, nhiệm vụ chung của Cảng Đà Nẵng do Tổng Giám đốc phân công. 2.2 Các phòng ban quản lý 2.2.1. Phòng Tổ chức - Tiền lương Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về các mặt công tác: Tổ chức bộ máy quản lý; Xây dựng kế hoạch quy hoạch, đào tạo và tuyển dụng cán bộ, công nhân viên; Thanh tra; Bảo vệ chính trị nội bộ; Tổ chức quản lý lao động; Phân phối tiền lương, thưởng đảm bảo tính hợp lý, đúng pháp luật, phù hợp với nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Cảng; Tổ chức triển khai thực hiện nhiệm vụ Quốc phòng an ninh; công tác phòng cháy chữa cháy; bảo hộ lao động; Phổ biến, triển khai thực hiện chủ trương, chính sách của Nhà nước và của Cảng Đà Nẵng đối với CBCNV. 2.2.2 Phòng Tài chính - Kế toán Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về công tác quản lý kinh tế tài chính của doanh nghiệp bao gồm: Tính toán kinh tế, kiểm tra, thống kê và quản lý việc sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, nhằm bảo đảm quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh theo kế hoạch, trên cơ sơ tuân thủ các chế độ, nguyên tắc luật pháp của Nhà nước. 2.2.3. Phòng Kế hoạch - Đầu tư Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về các mặt công tác: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cảng và giao kế hoạch cho các đơn vị trong Cảng; Lập đề án và luận chứng Kinh tế kỹ thuật cho việc đầu tư phát triển; Tìm đối tác xây dựng và trình duyệt hợp đồng kinh tế về lĩnh vực đầu tư sửa chữa; Kiểm tra, lập phương án thanh lý tài sản; Tổ chức công tác thống kê; Tổng kết, phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh; Mua sắm, quản lý, cấp phát, bảo quản vật tư, phụ tùng, trang bị Bảo hộ lao động và số vật tư còn tồn đọng tại Cảng; Tổ chức mạng vi tính toàn Cảng. 2.2.4 Phòng Hành chính - Tổng hợp Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 36 Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về công tác: Văn thư lưu trữ; thi đua tuyên truyền và các công tác hành chính khác; Tổ chức công tác phòng, chữa bệnh, theo dõi, kiểm tra công tác vệ sinh công nghiệp trong Cảng. 2.2.5. Phòng Khai thác Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về công tác: Điều động, bố trí cầu bến cho các tàu ra vào Cảng; Lập kế hoạch khai thác tổng thể và theo dõi hổ trợ các đơn vị xếp dỡ thực hiện tốt các kế hoạch khai thác. 2.2.6. Phòng Kinh doanh Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về các mặt công tác kinh doanh bao gồm: Điều tra nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu phát triển kinh tế của khu vực và nhu cầu của khách hàng, đề xuất chiến lược tiếp thị và kinh doanh; Đề xuất ký kết, theo dõi thực hiện và thanh lý các hợp đồng thương vụ trong lĩnh vực bốc xếp, giao nhận, bảo quản hàng hóa, đáp ứng nhu cầu thu hút, lôi cuốn nguồn hàng thông qua Cảng ngày càng tăng. 2.2.7. Phòng Kỹ thuật - Công nghệ Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về công tác: Kỹ thuật cơ khí và công nghệ xếp dỡ, giúp cho công tác quản lý kỹ thuật các phương tiện thiết bị, công cụ xếp dỡ, hệ thống điện hiện có tại Cảng đúng kỹ thuật, đạt tính an toàn, tiết kiệm và hiệu quả trong sử dụng, đáp ứng nhu cầu sản xuất và yêu cầu cơ giới hóa, hiện đại hóa ngày càng cao. 2.2.8. Phòng Kỹ thuật công trình Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về công tác: Quản lý đầu tư, xây dựng các công trình xây dựng cơ bản và các công trình đầu tư bằng nguồn vốn tự có và công tác kỹ thuật công trình, giúp cho công tác quản lý kỹ thuật các công trình xây dựng: cầu tàu, bến bãi, kho tàng hiện có tại Cảng sử dụng an toàn, hiệu quả, đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.9. Ban quản lý kho bãi hậu cần kỹ thuật Tiên Sa Tham mưu cho Tổng Giám đốc Cảng về công tác: Quản lý, giám sát việc đầu tư xây dựng Khu kho bãi hậu cần kỹ thuật Tiên Sa. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 37 2.3 Các đơn vị trực thuộc 2.3.1 Xí nghiệp xếp dỡ Tiên Sa và Xí nghiệp xếp dỡ Sông Hàn Xí nghiệp Xếp dỡ Tiên Sa và Xí nghiệp Xếp dỡ Sông Hàn (gọi chung là Xí nghiệp xếp dỡ) là đơn vị trực thuộc Cảng Đà Nẵng có tư cách pháp nhân không đầy đủ, thực hiện hạch toán kinh tế nội bộ theo phân cấp của Cảng, được sử dụng con dấu riêng để giao dịch. Xí nghiệp xếp dỡ có chức năng quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tư, tiền vốn, lao động được phân cấp quản lý để tổ chức sản xuất kinh doanh, nhằm hoàn thành các nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch Tổng Giám đốc Cảng giao cho Xí nghiệp. 2.3.2. Xí nghiệp vận tải thủy bộ Xí nghiệp Vận tải thủy bộ là đơn vị trực thuộc Cảng Đà Nẵng, có tư cách pháp nhân không đầyđủ, thực hiện hạch toán kinh tế nội bộ theo phân cấp của Cảng, được sử dụng con dấu riêng để giao dịch. Xí nghiệp Vận tải Thủy bộ có chức năng quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tư, tiền vốn, lao động được phân cấp quản lý để tổ chức sản xuất kinh doanh, nhằm hoàn thành các nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch Tổng Giám đốc Cảng giao cho Xí nghiệp. 2.3.3. Xí nghiệp Công trình Xí nghiệp Công trình là đơn vị trực thuộc Cảng Đà Nẵng, có tư cách pháp nhân không đầy đủ, thực hiện hạch toán kinh tế nội bộ theo phân cấp của Cảng, được mở tài khoản tại Ngân hàng, dược sử dụng con dấu riêng để giao dịch. Xí nghiệp Công trình có chức năng quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tư, tiền vốn, lao động do Tổng Giám đốc Cảng Đà Nẵng giao để tổ chức điều hành sản xuất kinh doanh nhằm hoàn thành các nhiệm vụ, chỉ tiêu kế hoạch Cảng giao cho Xí nghiệp và yêu cầu của khách hàng. 3. Mối quan hệ giữa các bộ phận Cơ cấu tổ chức bộ máy của Cảng Đà Nẵng như đã được trình bày ở phần trên tồn tại 2 mối quan hệ: Quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng. Hai mối quan hệ này đan xen với nhau, góp phần hỗ trợ và nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 38 Mối quan hệ trực tuyến đựơc tổ chức từ Ban lãnh đạo cảng đến các Phòng, ban và Xí nghiệp trực thuộc. Giữa các Phòng, ban, Xí nghiệp trực thuộc có quan hệ chức năng với nhau tùy theo tính chất, nhiệm vụ quyền hạn chuyên 3. Nghành nghề kinh doanh của Công ty  Dịch vụ xếp dỡ, giao nhận hàng hóa  Dịch vụ cho thuê kho bãi  Dịch vụ cho thuê cầu cảng  Dịch vụ tàu khách  Lai dắt, hỗ trợ tàu trong và ngoài cảng  Vận tải đường bộ  Cung ứng xăng dầu  Sửa chữa phương tiện vận tải  Xây dựng công trình vừa và nhỏ  Kinh doanh các dịch vụ hàng hải khác 4. Môi trường kinh doanh của Công ty 1. Môi trường vĩ mô 1.1 Môi trường kinh tế Các chuyên gia kinh tế nhận định rằng tốc độ tăng trưởng GDP bình quân của Việt Nam trong 10 năm tới vẫn đạt ở mức cao, trên 7%. Tuy nhiên Việt Nam vẫn còn đang thâm hụt thương mại và đây là điều tất yếu vì các nứơc đang phát triển phải cần nhièu nguồn nguyệt vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài. Hiện nay, thị trường tiêu thụ trong nước tăng mạnh. Dung lượng của thị trường Việt Nam tăng tương đối nhanh và mức bình quân đầu người tăng với tốc độ cao. Cơ cấu tiêu dùng chuyển dịch nhanh, tỷ lệ tiêu dùng thông qua mua bán trên thị trường tăng mạnh. Tiêu thụ trong nước tăng cao vừa là động lực của tăng trưởng kinh tế trong nước, vừa có tác động mời gọi các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Tỷ lệ lạm phát năm 2007 dự kiến là 6 - 8% (thấp hơn mức tăng trưởng kinh tế dự kiến là 8 – 8,5%), chứng tỏ đồng Việt Nam ít mất giá, chính sách tiền tệ ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 39 Xét về thị trường miền Trung nói chung và Đà Nẵng nói riêng, trong những năm gần đây và dự kiến trong tương lai tới, bên canh việc cải cách thủ tục hành chính, xúc tiến đầu tư và quảng bá rộng rãi, nền kinh tế sẽ có những phát triển với tốc độ cao, mức tăng GDP bình quân sẽ là 9,5%. Các nhà đầu tư nước ngoài đã và đang tiếp tục tìm hiểu và đầu tư vào các dự án trên đại bàn. Các lĩnh vực công nghệp, du lịch, dịch vụ, chế bếin nông sản phát triển. Đây chính là yếu tố thuận lợi cho việc gia tăng sản lương hàng hóa thông qua Cảng Đà Nẵng. Trong những năm qua, sản lượng thông qua của Cảng tăng bình quân từ 5 - 7%. Dự kiến, tốc độ tăng trưởng này sẽ là 8 - 12% trong những năm tiếp theo. 1.2 Môi trường khoa học, kỹ thuật, công nghệ Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, sự bùng nổ của công nghệ thông tin giúp cho con người xử lý công việc, quản lý quá trình nhanh và chính xác hơn rất nhiều. Nó đòi hỏi những thiết bị kỹ thuật cao đê tận dụng và khai thác triệt để những ứng dụng mà công nghệ thông tin có thể mang lại, tiết kiệm đựơc chi phí đầu vào, tăng hiệu quả quản lý, khai thác. Sự ứng dụng những tiến bộ, thành tựu của nền khoa học kỹ thuật mang lại là một trong nhửng yếu tố sống còn của các doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập, cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ sản xuất theo hướng hiện đại hóa, cơ giới hóa, tăng năng suất xếp dỡ, tăng hiệu quả quản lý, điều hành. Bên cạnh đó, Cảng Đà Nẵng sẽ gặp khó khăn trong việc đổi mới các thiết bị, phương tiện do chi phí đầu tư quá cao. Do vậy, đây là một trong những vân đề đựơc đặt ra để đảm bảo hài hòa, cân đối giữa chi phí đầu tư và hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, sau khi hòan thành dự án nâng cấp Cảng Đà Nẵng giai đoạn 1 bằng vốn ODA viện trợ của Nhật Bản, Cảng Đà Nẵng đã trang bị thêm nhiều phương tiện xếp dỡ hiện đại, công súât cao như hệ thống cẩu QCC, RTG, hệ thống quản lý container tự động (CATOS)... 1.3 Môi trường tự nhiên Cảng Đà Nẵng nằm trên vịnh Sông Hàn, có tọa độ 16,07 độ vĩ Bắc và 108,13 độ kinh tuyến Đông bao gồm các khu vực Cảng Tiên Sa, Sông Hàn, Liên Chiểu và Mỹ Khê nằm gần các tuyến giao thông đường thủy, đường sắt, đường bộ và đường không nối 2 miền Bắc Nam. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 40 Cảng Đà Nẵng nằm về phía Đông Bắc thành phố Đà Nẵng, có đèo Hải Vân và Sơn Trà che chắn, tạo nên vùng vịnh rộng khoảng 1.200 ha, có độ sâu 10 – 17m, quanh năm ảnh hưởng của sóng gió không lớn, luồng chạy vào Tiên Sa có dạng kênh biển, có độ sâu lớn và khá ổn định. Do vậy thuận lợi cho việc để phát triển cảng lớn trong tương lai, cho các loại tàu tổng hợp, hàng container từ 25.000 – 30.000DWT, cho các tàu hàng hàng rời, hàng lỏng dưới 50.000DWT ra vào cảng. Cảng Đà Nẵng là 1 trong những đầu mối giao thông quan trọng của khu vực miền Trung, có vị trí thuận lợi trên tuyền hàng hải quốc tế. Từ Đà Nẵng đi Hải Phòng 310 hải lý, Sài Gòn 520 hải lý, Hồng Kông 550 hải lý, Manila 720 hải lý, Singapore 960 hải lý, Yokohama (Nhật Bản) 2.340 hải lý. Về quy mô, Cảng Đà Nẵng là cảng biển lớn thứ 3 của Việt Nam (sau Cảng Sài Gòn và Hải Phòng). Gần đây, Cảng Đà Nẵng được Chính phủ là cảng đầu mối có vị trí cửa ngõ của tuyến hàng lang kinh tế Đông – Tây và có thể tiếp nhận và vận chuyển hàng hóa quá cảnh cho vùng Nam Lào và Đông Bắc Thái Lan với vùng Đông Bắc Á cũng như các nước Châu Á Thái Bình Dương. 1.4. Môi trường văn hóa, xã hội Hiện nay, Đà Nẵng đang tăng cường nhiều chính sách văn hóa, xã hội nhằm ổn định và phát triển bền vững trên mọi mặt. Ngoài chích sách 5 không (không có hộ đói, không có người mù chữ, không có người lang thang, xin ăn, không có ma túy trong cộng đồng, không có tội phạm giết ngừơi cứu của) đã tạo đựơc hiệu quả bước đầu, thành phố tiếp tục tổ chức áp dụng chính sách 3 có (có nhà ở, có việc làm và có nếp sống văn hóa, văn mình đô thị). Những chủ trương chính sách này đã làm ổn định và nâng cao hơn nữa đồi sống vật chất, tinh thần của người dân, tạo môi trường kinh doanh ổn định. Người dân Đà Nẵng nói riêng và miềng Trung nói chung cần cù, chịu khó, ham hcọ hỏi. Điều này, góp phần tạo nên guồn lao động dồi dào, chăm chỉ, đáp ứng công việc được giao, góp phần vào việc phát triển chiến lực nguồn nhần lực của Cảng Đà Nẵng trong thời gian đến. 1.5. Môi trường luật pháp Các hoat động kinh doanh và khai thác Cảng luôn đựơc Đảng và Nhà nước quan tâm vào tạo điều kiện thuận lợi để phát triển. Trong những năm qua nhiều chính sách, văn bản quy phạm pháp luật ra đời nhằm hoàn thiện hơn môi trường kinh doanh trong lĩnh vực hàng hải nói chung và hoạt động khai thác Cảng nói riêng. Nổi bật nhất là Bộ luật Hàng hải đựơc Quốc hội ban hành ngày 27/6/2005 và có hiệu lực kẻ từ ngày 01/01/2006. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 41 Bộ luật Hàng hải quy định về hoạt động hàng hải, bao gồm các quy định về tàu biển, thuyền bộ, cảng biển, luồng hàng hải, vận tải biển, an toàn hàng hải, an ninh hàng hải, phòng ngừa ô nhiễm môi trường và các hoạt động khác liên quan đến việc sử dụng tàu biển vào mục đích kinh tế, văn hoá, xã hội, thể thao, công vụ và nghiên cứu khoa học. Đối tượng áp dụng của Bộ luật là các tổ chức, cá nhân Việt Nam và tổ chức, cá nhân nước ngoài liên quan đến hoạt động hàng hải tại Việt Nam . Trong đó, Bộ luật cũng đã ghi rõ về chính sách phát triển hàng hải, cụ thể: - Nhà nước ưu tiên đầu tư phát triển kết cấu hạ tầng cảng biển phục vụ cho việc phát triển kinh tế - xã hội của cả nước hoặc liên vùng; nâng cao năng lực vận tải của đội tàu biển Việt Nam và chuyển giao, ứng dụng khoa học, công nghệ hàng hải tiên tiến. - Nhà nước có chính sách khuyến khích mọi tổ chức, cá nhân Việt Nam và tổ chức, cá nhân nước ngoài đầu tư phát triển đội tàu biển Việt Nam , kết cấu hạ tầng cảng biển và thực hiện các hoạt động hàng hải khác tại Việt Nam . Đây chính là khung pháp lý cao nhất, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khai thác Cảng nói chung và Cảng Đà Nẵng nói riêng có cơ sở và hành lang pháp lý thuận lợi cho hoat động sản xuất của mình, tạo động lực cho sự phát triển trong thời kỳ hội nhập với kinh tế quốc tế. 2. Môi trường ngành 2.1 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của Cảng Đà Nẵng là tất cả những Cảng biển ở Việt Nam. Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính là các Cảng ở khu vực miền Trung và thành phố Đà Nẵng, gồm: - Cảng X50, cảng 234 (Công ty Sông Thu, Bộ Quốc Phòng) ở Đà Nẵng. - Cảng Kỳ Hà ở Quảng Nam. - Cảng Dung Quất ở Quảng Ngãi. - Cảng Chân Mây ở Huế. - Cảng Quy Nhơn. Điểm mạnh của các Cảng trên: - Có thể thu hút đươc lượng hàng hóa từ các tàu nhỏ có tải trọng nhỏ ra vào Cảng - Chi phí xếp dỡ, vận chuyển rẻ hơn Cảng Đà Nẵng. Điểm yếu của các Cảng trên: Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 42 - Cơ sở vật chất, kỹ thuật, phương tiện xếp dỡ không hiện đại bằng Cảng Đà Nẵng, những loại hàng container không có phương tiện chuyên dụng như cẩu QCC, RTG. - Diện tích kho bãi, mặt bằng không lớn, nên không đủ khả năng tiếp nhận nhiều hàng hóa. - Độ sâu mực trước trước bến không đủ để các tàu tải trọng lớn (trên 30.000 DWT, tàu container 1.000 TEU), tàu du lịch trên 1.000 khách ra vào thuận tiện. - Không có đội tàu lai dắt ra vào Cảng. 2.2 Khách hàng Danh mục khách hàng chính của Cảng STT Tên đơn vị Địa chỉ 1 Công ty xi-măng Hải Vân Đà Nẵng 2 Công ty hóa chất Đà Nẵng Đà Nẵng 3 Công ty vận tải biển III Đà Nẵng 4 Công ty khoáng sản Thừa Thiên Huế Thừa Thiên Huế 5 Công ty vận tải biển Văn Lang Hà Nội 6 Công ty Masuko TP.HCM (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Áp lực từ khách hàng là rất lớn. Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chỉ cần sơ suất và thiếu sót, không đáp ứng kịp hòi những yêu cầu đã thỏa thuận, khách hàng có thể chuyển hướng sang các Cảng khác trong khu vực. Do vậy, để giữ vững những khách hàng hiện có, tìm kiếm và thu hút khách hàng mới, Cảng Đà Nẵng phải luôn luôn tự đổi mới, hoàn thiện, cải tiến phong cách, quy trình phục vụ khách hàng để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao Hằng năm, Cảng luôn tổ chức Hội nghị khách hàng để tiếp thu ý kiến đóng góp, qua đó rút kinh nghiệm nhằm hoàn chỉnh hơn nữa và tìm ra phương cách phục vụ khách hàng hiệu quả hơn. IV. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty 1. Sơ lược tình hình đào tạo nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 43 - Tính đến năm 2009 dân số nước ta là 85.789.573 người (theo báo cáo điều tra dân số ngày 1/4/2009 - nguồn Báo Lao Động), trong đó 71% dân số nước ta sống ở nông thôn, lao động trẻ là 50,1%, dân số dưới 18 tuổi là 35%. Vì vậy, nguồn dự trữ lao động là rất lớn và hàng năm phải bố trí khoảng 1,6 - 1,7 triệu chỗ làm thì mới phù hợp với số lao động trẻ. Mô hình tháp lao động của Việt Nam so với các nước khác. Việt Nam Nước khác Lao động không lành nghề 85% 35% hơn 2 lần Lao động lành nghề 5,5% 35% kém 7 lần Chuyên viên kỹ thuật 3,5% 24% kém 7 lần Kỹ sư 2,7% 5% Thông qua con số đó cho thấy việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam là rất cần thiết có đào tạo thì mới theo kịp được tiến độ phát triển của khoa học kỹ thuật của các nước trên thế giới, đồng thời cũng đang phát triển ở Việt Nam. Để khắc phục chính sách đó Nhà nước cũng đã có những chính sách đó, định hướng cho công tác đào tạo và phát triển nguồn lao động ở Việt Nam, tạo điều kiện công ăn việc làm cho người lao động, mở các trường Trung cấp, cao đẳng dạy nghề, đào tạo v.v.. 2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng 1. Khảo sát và phân tích yếu tố “đầu vào”: 1.1 Yếu tố lao động Do đặc điểm của ngành Cảng biển nước ta, còn sử dụng nhiều lao động phổ thông và bán cơ giới trong hoạt động bốc xếp hàng hóa, lai dắt tàu, quản lý kho bãi, quản lý cầu tàu, công tác sữa chữa…và hầu hết trong các hoạt động Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 44 này đều cần những công nhân có sức khỏe, do đó lao động tại Cảng Đà Nẵng có số lượng lớn và lao động nam chiếm tỷ lệ cao nhất. Số lao động hiện tại của Cảng là 790 người. Trong những năm qua tuy số lượng hàng hóa có tăng lên, bên cạnh đó Cảng còn đầu tư máy móc thiết bị mới làm tăng năng suất bốc xếp và do đó làm cho số lượng lao động giảm xuống, đặc biệt là lao động phổ thông và lao động trình độ đại học tăng lên Cơ cấu lao động của Cảng Đà Nẵng qua các năm gần đây T T Cơ cấu lao động Năm 2004 (ngườ i) Tỷ trọng (%) Năm 2005 (ngườ i) Tỷ trọng (%) Năm 2006 (ngườ i) Tỷ trọng (%) So sánh 2006 - 2005 +/- % 1 Tổng số lao động - Trực tiếp - Gián tiếp - Phục vụ 1.136 100 820 100 725 100 -95 -11,6 677 106 353 59,6 9,3 31,1 475 125 220 57,9 15,3 26,8 415 120 190 57,2 16,6 26.2 -60 -5 -30 -12,6 -4,0 -13,6 2 Trình độ. - Đại học, cao đẳng - Trung cấp - Lao động PT 1.136 100 820 100 725 100 -95 -11,6 152 364 620 13,4 32,0 54,6 156 218 446 19,0 26,6 54,4 150 190 385 20,7 26,2 53,1 -6 -28 -61 -3,9 -12,8 -13,7 3 Giới tính - Nam - Nữ 1.136 976 160 100 85,9 14.1 820 654 166 100 79,6 20,4 725 553 172 100 76,3 23,7 -95 -101 +6 -11,6 -15,4 +3,6 ( Nguồn: Phòng Tổ chức - Tiền lương) Số lượng lao động tùng đơn vị, bộ phân tính đến 30/10/2009 của Cảng Đà Nẵng: (Đơn vị: người) STT Đơn vị, bộ phận Số lượng I. Văn phòng Cảng 65 1 Ban lãnh đạo 4 2 P. Kỹ thuật – Công nghệ 4 Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 45 3 P. Kỹ thuật – Công trình 3 4 P. Tổ chức – Tiền lương 9 5 P. P. Tài chính – Kế toán 10 6 P. Kế hoạch – Đầu tư 7 7 BQL kho bãi KT-HC Tiên Sa 1 8 P. Knh doanh 8 9 P. Khai thác 5 10 P. Hành chính – Tổng hợp 12 11 Công đoàn, Đảng ủy 2 II. Xí nghiệp Công trình 10 1 Văn phòng xí nghiệp 5 2 Tổ thợ 5 III. Xí nghiệp vận tải thủy bộ 73 1 Văn phòng xí nghiệp 12 2 Tàu Sơn Trà 8 3 Tàu Sông Hàn 8 4 Tàu Thu Bồn 8 5 Tàu Hải Vân 9 6 Tàu Hà Thân 3 7 Tàu Trường Giang 6 8 Tàu Liên Chiểu 10 9 Tổ buộc mở dây 9 IV. Xí nghiệp xếp dỡ Sông Hàn 199 1 Văn phòng xí nghiệp 10 2 Tổ Trực ban 9 3 Đội Bảo vệ 14 4 Tổ trực điện 4 5 Tổ dụng cụ 4 6 Nhà ăn 5 7 Kho hàng 19 8 Nhà cân 3 9 Tổ vệ sinh công nghiệp 5 Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 46 10 Tổ cơ giới 26 11 Công nhân bốc xếp 100 V. Xí nghiệp xếp dỡ Tiên Sa 378 1 Văn phòng xí nghiệp 13 2 Tổ y tế 3 3 Tổ dụng cụ 5 4 Tổ trực ban 11 5 Tổ quản lý container 3 6 Văn phòng kho 4 7 Catos 15 8 Tổ giao nhận 18 9 Tổ vệ sinh công nghiệp 13 10 Văn phòng xưởng 4 11 Ban kỹ thuật 3 12 Tổ điện 8 13 Tổ bảo dưỡng xưởng 7 14 Tổ tổng hợp xưởng 8 15 Đội bảo vệ 21 16 Nhà ăn 10 17 Tổ cơ giới 52 18 Công nhân bốc xếp 180 Tổng cộng 725 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Tiền lương) Số lượng lao động trong những năm qua giảm một cách rõ rệt. Năm 2009 so với năm 2008 giảm 27,8%, tương ứng với 316 người, năm 2006 so với năm 2007 giảm 11,6%, tương ứng với 95 người. Nguyên nhân của tình trạng này là do sự chuyển đổi về cơ cấu lao động trong những năm qua. Số lao động lớn tuổi và những người được tuyển vào từ thời bao cấp hạn chế về chuyên môn, nghiệp vụ bị cắt giảm, làm cho bộ máy trở nên tinh gọn hơn và thay vào đó là lực lượng lao động trẻ có chuyên môn, trình độ, nhiệt tình làm việc tại các bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 47 Tuy nhiên, tỷ trọng của lực lượng lao động phổ thông vẫn chiến khá cao so với tổng số lao động của Cảng, xấp xỉ hơn 50%. Bên cạnh đó, số lượng lao động có trình độ Trung cấp củng chiếm 1 tỷ lệ lớn (năm 2005 là 26,6%, năm 2006 là 26,2% tổng số lao động) Với trình độ như hiện nay của lực lượng lao động khó có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của Cảng trong những năm đến. Vì vậy, cán bộ lãnh đạo Cảng Đà Nẵng cần phải có kế hoạch đào tạo để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ tay nghề cho người lao động, nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc, đêm lại kết quả cao cho doanh nghiệp. 1.2. Công tác nguồn nhân lực Lãnh đạo Cảng Đà Nẵng đã nhận thức sâu sắc được công tác phát triển nguồn nhân lực là động lực quan trọng để xây dựng và phát triển Cảng nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị và thông qua công tác giáo dục đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, đội ngũ CBCNV đã đảm nhận đưọc những công việc mới theo yêu cầu trình độ cao hơn phù hợp với công tác tổ chức quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo hướng tiên tiến như: - Ứng dụng mạng vi tính nội bộ trong toàn Cảng, trong công tác quản lý, thống kê tiếp thị, khai thác Container - Nghiên cứu, cải tiến chế tạo các công cụ bốc dỡ để cơ giới bốc dỡ hàng rời đạt năng xuất chất lượng cao. - Cải tiến bộ máy tổ chức tinh gọn, cải tiến thủ tục nhanh gọn, cải tiến quy trình công nghệ bốc xếp hợp lý, đáp ứng yêu cầu thực hiện sản lượng tăng. - Áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn của hệ thống ISO 9001-2000. Tuy nhiên, công tác nguồn nhân lực vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục sau: - Đội ngũ cán bộ quản lý ở Cảng Đà Nẵng có cơ cầu trình độ chưa hợp lý, một số cán bộ chưa phát huy được vai trò nghiệp vụ chuyên môn đã được đào tạo. Thiếu những kỹ sư, những chuyên viên đầu đàn, có đủ kinh nghiệm và Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 48 trình độ chuyên môn ngoại ngữ để đáp ứng yêu cầu quản lý và khai thác Cảng hiện đại. - Đội ngũ công nhân kỹ thuật còn phải tiếp tục đào tạo, đào tạo lại để đáp ứng với nhu cầu sản xuất và phục vụ sản xuất, thực hiện các quy trình công nghệ mới cho những năm tiếp theo. 2. Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công ty - Để nâng cao chất lượng những công tác của công ty trong những năm sắp tới và nâng cao, tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người, có năng lực và trình độ là công việc luôn cấp thiết của công ty. - Lựa chọn được những nhân tài cho đất nước, phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh công tác tuyển dụng nội bộ, công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài để tạo ra động lực mới, góp phần tạo dựng các mục tiêu nghiên cứu của công ty. - Do yêu cầu của công ty cũng như của bộ công nghiệp trong lĩnh vực nghiên cứu, nên việc tuyển dụng chỉ cần những người có năng lực, trình độ là chủ yếu do vậy mà cần chất lượng chứ không cần số lượng, để đảm bảo việc làm cho người lao động, khắc phục tình trạng dư thừa lao động tại công ty, công ty xem xét khả năng kỹ càng, trước khi đưa vào biên chế những cán bộ nghiên cứu, cũng như lực lượng lao động của công nhân lành nghề, đồng thời tính giảm những người không có năng lực trong công việc. - Vẫn duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội tìm ra được những cán bộ công nhân viên giỏi cho công ty. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 49 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐN. 1. Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của Công ty trong thời gian tới. - Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước. Thực hiện theo nguyên tắc: đảm bảo việc làm không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt. - Nâng cao công nghệ kỹ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ những đề án lớn đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước. - Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn. - Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc. - Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm. - Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, thưởng. - Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn đôi lúc Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 50 sẽ có những tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xấu tới công việc kinh doanh của Công ty. Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động là một điểm quan trọng. - Hiện nay phần lớn công việc nhân viên của Công ty đều hăng hái nhiệt tình công tác, song bên cạnh đó vẫn còn một số kém. Bởi vậy Công ty cần phải có sự chấn chỉnh kịp thời, tháo gỡ những khúc mắc nhỏ. - Mặt khác mặc dù là một đơn vị dịch vụ là chủ yếu nhưng mục tiêu của công ty trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, cạnh tranh thị trường, xây dựng công ty thành một cơ quan có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiêu quả tốt cho công tác của Công ty. - Công ty tiếp tục tăng cường đào tạo,sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của Công ty, Công ty sắp xếp hoàn thiện hơn các Phòng, ban... Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương binh và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xưng với kết quả lao động. - Tăng cường kiểm tra việc chấp hành chế độ quản lý tài chính Nhà nước, tiết kiệm, sử dụng vốn, ngăn ngừa vi phạm gây thất thoát tiền của Nhà nước. - Đối với bộ phận quản lý, các Phòng ban tổ chức, thì tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, các Phòng ban lãnh đạo, bằng hình thức nâng cao tay nghề, nâng cao chuyên ngành, chính trị, ngoại ngữ... 2. Phương hướng công tác quản trị của những năm tới. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 51 Trên cơ sỏ các mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian thời gian đếp, nhằm giúp đạt được các mục tiêu đã đề ra, công ty đã có nhiều chính sách đã và đnag áp dụng nhằm đạt các mục tiêu trên: * Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của công ty là một tất yếu cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu phải đó phải phát huy được vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng trong công ty, công ty đã đổi mới hoàn toàn cơ cấu quản lý gọn, nhẹ, chất lượng, từ đó giúp công ty có hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiểu quả, lãnh đạo, đưa công ty thực hiện những mục tiêu vừa qua và sắp tới của công ty. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên. * Khoa học hoá khâu tuyển dụng, đào tạo nhằm có được đội ngũ cán bộ có năng lực đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu đề ra. * Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm vịêc cho cán bộ công nhân viên của công ty qua các hình thức sau: - Cử những cán bộ có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trung tâm đào tạo kỹ thuật trong và ngoài nước để có thể tiếp cận được công nghệ mới. Tham gia các khoá huấn luyện. - Tạo điều kiện cho các công nhân viên có tay nghề cao, nâng cao trình độ bằng cách nhập học các trường Đại học, Tại chức, dành cho cán bộ công nhân viên. - Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý, nghiên cứu, thợ kỹ thuật v.v... nâng cao trình độ nghiệp vụ để giúp cho công ty trưởng thực hiện những công tác của công ty trong những năm tới, tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng của công ty. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 52 - Thực hiện các công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức, để họ cảm thấy như sống trong một gia đình lớn đó là công ty do vậy họ sẽ chỉa sẽ gắn bó với công việc mình làm. * Chế độ bồi dưỡng, thù lao lao động: Xem xét lại chế độ thù lao, lao động tại công ty, để có một phương pháp trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên một cách công bằng cho người lao động. Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên công ty - Đánh giá đúng mức độ đóng góp, hoàn thành công việc. - Những đề án nghiên cứu được phát minh có hiệu quả đảm bảo các nội dung cơ bản sau. * Những người được hưởng chế độ hệ số lương cao thì phải là người có trình độ, tay nghề cao, nắm bắt và áp dụng phương pháp lao động tiên tiến, có hiểu quả, ngày công lao động đạt mức, năng suất lao động cá nhân. * Những người được hưởng hệ số trung bình là những người đảm bảo ngày, giờ công lao động, chấp hành chưa nghiêm những qui tắc của công ty, những người này ngoài việc hưởng mức lương thấp còn có nguy cơ bị sa thải. * Về chính sách phúc lợi cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. - Tăng cường đảm bảo an toàn lao động, đảm bảo sức khoẻ, chế độ làm việc cho người lao động. - Chú ý hơn các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế v.v. cho người lao động (tạo cảm giác an toàn) thoải mái trong công việc, thưởng, phát, kịp thời. - Đề bạt, nâng cao, tận dụng có hiệu quả, những phát minh, nghiên cứu mới, cử các cán bộ có năng lực sang đào tạo ở các nước phát triển trên thế giới. 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 53 Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật đã mang lại những tác động to lớn và những biến đổi sâu sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động: kinh tế, văn hoá, xã hội ở mọi quốc gia trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Chúng ta đang sống trong thời đại chuyển đổi từ một nền kinh tế chủ yếu dựa trên nguồn tài nguyên, thiên nhiên hạn hẹp sang nền kinh tế của thông tin và trí tuệ cho nên xây dựng là một ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cáo. Xuất phát từ mục tiều chung của công ty là: phát triển nhanh, bền vững, an toàn và hiệu quả các lĩnh vực hoạt động. Từ nay đến năm 2012 phấn đấu tiếp cận với trình đội phát triển về khoa học – công nghệ tiệm cận các khu vực cảng mạng như TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng và các nước trong khối ASEAN và khu vực. Trước mục tiêu chung đó yêu cầu đặt ra đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ nay đến 2010 là xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ – nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên môn và trình độ ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh, nâng cao trình độ ngang tầm với quốc tế, hoà nhập với khu vực. Cần chú trọng hơn nữa đến công tác quản trị nguồn nhân lực cụ thể với một số giải pháp như sau: 3.1. Về phân tích công việc: - Trước tiên công ty cần xác định rõ ràng chức năng nhiệm vụ rõ ràng cho từng nhân viên, trả lời cho câu hỏi nhân viên thực hiện những công tác gì? Làm cho nhân viên ý thức được công việc, chức năng nhiệm vụ của mình. - Cần có kế hoạch chi tiết và quy định về việc xây dựng kế hoạch công tác của từng nhân viên (Bảng mô tả công việc) để từ đó có thể kiểm soát được việc thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên lao động, biết được tiến độ triển khai công việc, thời gian hoàn thành, công việc được tiến hành đến mức như thế nào? - Bên cạnh đó cần quy định cụ thể các phòng, ban, bộ phận xây dựng kế hoạch hoạt động hàng tuần, hàng tháng nhằm theo dõi, đánh giá mức độ hoàn Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 54 thành công việc từ đó có những điều chỉnh kịp thời đảm bảo cho tiến độ chung của công ty. - Thực hiện luân chuyển cán bộ trong các phòng ban, căn cứ vào các đặc điểm, lợi thế của từng nhân viên để có sự luân chuyển cho phù hợp, nhất là bộ phận phòng kinh doanh của công ty. Sự luân chuyển này sẽ giúp nhân viên có được kiến thức mới, thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân, giảm đi tính đơn điệu của công việc, tạo ra những kích thích mới cho công việc. 3.2. Về hoạch định và thu hút nguồn lực: - Trước thực trạng ngành nghề của công ty đang ngày càng áp dụng nhiều khoa học công nghệ mới, tiến dần tự động hoá, hiện đại hoá thì đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng ngày càng cao vì vậy cần thiết phải xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp. Khi công nghệ được cải tiến, vì vậy nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Công ty cần phải dự báo và đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ. - Tối đa hoá việc sử dụng nguồn nhân lực, sắp xếp bố trí hợ lý nguồn nhân lực nhất là ở các bộ phận chuyên môn như phòng kỹ thuật, phòng công nghệ, phòng kinh doanh. - Xác định mục tiêu cần đạt được của công ty trong những năm sắp tới, mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng có tác dụng đích thực bấy nhiêu, mục tiêu phải nhằm thoả mãn lợi ích cho người lao động, lợi ích của công ty cũng như của đất nước. Xác định các giá trị cần đạt của công ty, các giá trị là những tiêu chuẩn được đặt ra và lấy làm phương châm hành động. 3.3. Tuyển chọn nhân viên: Mặc dầu, chính sách tuyển dụng của công ty đã được thông thoáng hơn, kích thích và thu hút được nhân tài, nhưng bên cạnh đó để tuyển được nguồn lao động có chất lượng công ty cần chú ý một số nội dung sau: - Cần chú ý ưu tiên hàng đầu trong chính sách tuyển dụng của Công ty là tuyển dụng những sinh viên vừa mới tốt nghiệp cho vị trí nhân viên, với mục Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 55 tiêu là 80% trên tổng số vị trí tuyển dụng. Như vậy công ty sẽ có nguồn lao động trẻ dồi dào, có thể tiếp cận ngay được với những khoa học công nghệ mới. - Viện tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Công ty cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài. - Cần có cơ chế thông thoáng tăng cường cho phép sinh viên về thực tập tại công ty. Sinh viên thực tập sẽ nhận được hỗ trợ phù hợp hàng tháng qua đó có thể tìm được nguồn nhân lực đủ chuyên môn, trình độ và nắm rõ được công ty và có thể bắt tay ngay vào làm việc. Có thể liên hệ trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng giới thiệu về công ty qua các chợ việc làm và nhu cầu tuyển dụng của công ty. - Cần đảm bảo lực lượng lao động của công ty đủ người, không thừa, không thiếu. - Công ty cần thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn bên trong, lẫn bên ngoài, phát hiện bố trí những cán bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề để làm việc tại các bộ phận phù hợp với chuyên môn và khả năng của công nhân viên. Cần chú ý nguồn tuyrn bên ngoài phải chấp nhận những rủi ro nhất định vì khi thực hiện tuyển dụng không thể nắm bắt toàn diện được người tham gia tuyển dụng về chuyên môn, nghiệp vụ, tính cách, sức khoẻ... - Cần chú trọng tính khoa học trong tuyển dụng và đào tạo để có được nguồn nhân lực đảm bảo cho các nhiệm vụ chuyên môn cao của công ty. Chính sách tuyển dụng của công ty cần bám theo các bước trong quản trị nguồn nhân lực: + Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng + Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn. + Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự. + Tiến hành các bước tuyển chọn + Tiếp nhận người tuyển chọn. 3.4. Đào tạo và phát triển: Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 56 - Đối với đào tạo đại học, cần ưu tiên tập trung cho các lĩnh vực kỹ thuật chuyên ngành (vận chuyển, vận tải hàng hoá, lai dắt tàu thuyền, thuyền trưởng,...), quản trị kinh doanh (bộ phận kinh doanh), tài chính kế toán, … Đối với trung học chuyên nghiệp và thợ lành nghề cần tập trung cho các lĩnh vực đào tạo phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. - Phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật – nghiệp vụ đủ về số lượng, vững về trình độ chuyên môn, có tay nghề cao có khả năng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ công việc được giao. - Cần có kế hoạch liên kết với trường Đại học, Cao đẳng, Trung học Nghề chuyên ngành để giới thiệu, đào tạo kỹ sư, công nhân có chuyên môn vững, đúng với nhu cầu tuyển dụng của công ty. - Đối với đội ngũ cán bộ, công nhân viên hiện nay cần có chế độ chính sách phù hợp khuyến khích họ học tập nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công ty cũng như đáp ứng được sự thay đổi ngày càng cao của khoa học, công nghệ. - Với việc áp dụng các dây chuyền công nghệ cao, cần tập trung đào tạo công nhân lành nghề, giảm dần công nhân lao động phổ thông để giảm chi phí nhân công và phát huy được thế mạnh của khoa học công nghệ. Có chính sách cụ thể về đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ nhằm mục đích động việc khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, thu nhiều kết quả để xây dựng và phát triển công ty. Theo đó xác định chế độ cho từng đối tượng đi học, đảm báo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo. Quan tâm bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ làm công tác đào tạo, huấn luyện từ cấp cơ sở trở lên, mở các lớp bồi dưỡng đào tạo ngắn hạn tại nước ngoài về quản lý công tác đào tạo, quản lý và phân tích các dự án đào tạo (có thể tại các khu vực có dịch vụ Cảng mạnh như TP. Hồ Chí Minh, Hải Phòng hoặc các nước mạnh về ngành dịch vụ vận tải Cảng biển …). - Đối với những lao động có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xét bậc lương. Đề tài: Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng GVHD: TS. Nguyễn Thị Bích Thu SVTH: Trần Vũ Duy Mẫn Page 57 - Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của công ty. - Đề bạt những nhân viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phát rõ ràng, công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với công ty. - Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành, đúng nghề. - Ngoài ra công ty nên tổ chức lần giao lưu giữa các nhân viên với nhau. - Người làm trước có kinh nghiệp hướng dẫn cho những nhân viên mới. 3.5. Đánh giá nhân sự: Từ những phân tích và kết quả khảo sát ở Chương II, ta có thể nhận thấy rằng đội ngũ công n