Tài liệu Luận văn Mô thức quản lý mới của R. Linkert và áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam: LUẬN VĂN:
Mô thức quản lý mới của R.
Linkert và áp dụng vào doanh
nghiệp Việt Nam
Lời mở đầu
Trong những nền kinh tế hiện nay với xu thế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh
mẽ, thì những sự thay đổi trong doanh nghiệp là một yêu cầu quan trọng. Cụ thể trong
đó là vấn đề quản lý trong doanh nghiệp. ở thời điểm hiện nay thì chưa bao giờ quản lý
lại đóng một vai trò quan trọng như vậy, có thể nói quản lý quyết định đến sự thành
hay bại trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng cũng như trong bất kì
một tổ chức nào nói chung. Tuy nhiên cần vận dụng những phương thức quản lý nào
vào trong một tổ chức để đem lại hiệu quả cao thì lại không phải là vấn đề đơn giản.
Bởi lẽ chúng ta đều biết rằng mỗi tổ chức đều có những phong cách quản lý khác
nhau. Do đó để chọn được một phong cách quản lý tốt nhất, hiệu quả nhất luôn là mục
tiêu hàng đầu của bất kì một tổ chức nào. Để làm rõ hơn tầm quan trọng của nó em xin
đưa ra một phương thức quản lý mới hiện nay để ...
13 trang |
Chia sẻ: haohao | Lượt xem: 1043 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Mô thức quản lý mới của R. Linkert và áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
LUẬN VĂN:
Mô thức quản lý mới của R.
Linkert và áp dụng vào doanh
nghiệp Việt Nam
Lời mở đầu
Trong những nền kinh tế hiện nay với xu thế toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh
mẽ, thì những sự thay đổi trong doanh nghiệp là một yêu cầu quan trọng. Cụ thể trong
đó là vấn đề quản lý trong doanh nghiệp. ở thời điểm hiện nay thì chưa bao giờ quản lý
lại đóng một vai trò quan trọng như vậy, có thể nói quản lý quyết định đến sự thành
hay bại trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng cũng như trong bất kì
một tổ chức nào nói chung. Tuy nhiên cần vận dụng những phương thức quản lý nào
vào trong một tổ chức để đem lại hiệu quả cao thì lại không phải là vấn đề đơn giản.
Bởi lẽ chúng ta đều biết rằng mỗi tổ chức đều có những phong cách quản lý khác
nhau. Do đó để chọn được một phong cách quản lý tốt nhất, hiệu quả nhất luôn là mục
tiêu hàng đầu của bất kì một tổ chức nào. Để làm rõ hơn tầm quan trọng của nó em xin
đưa ra một phương thức quản lý mới hiện nay để phân tích đó là: "Mô thức quản lý
mới của R. Linkert và áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam".
Bài của em chia làm hai phần chính. Phần thứ nhất phân tích về thuyết ô vuông,
phần thứ hai áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam.
Nội dung
I. Phân tích mô thức quản lý mới của Linkert:
1. Khái niệm về quản lý:
Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó biết
được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất (Taylor)
Theo tôi thì quản lý là việc người quản lý dùng quyền lực của mình tác động
lên đối tượng bị quản lý nhằm thực hiện mục đích của nhà quản lý.
Khoa học quản lý: là tổng thể các khái niệm, lý thuyết các nguyên tắc, các
phương pháp về khoa học quản lý và các phương tiện quản lý ngày càng hiện đại được
tổ chức thành hệ thống.
Chức năng quản lý: là tổng hợp các công việc mà chủ thể quản lý phải thực
hiện thường xuyên, liên tục để triển khai các hoạt động như: hoạch định, tổ chức, điều
hành và kiểm tra.
2. Giới thiệu chung về Linker:
Rensis Linker (Mỹ)
Trong chiến tranh thế giới lần thứ hai, Ông làm việc trong chính phủ liên bang
Mỹ, lần lượt là Trưởng khảo sát công trình – Bộ Nông nghiệp và Trưởng phòng tác
phong kỷ luật thuộc Cục điều tra oanh tạc chiến lược của Mỹ.
Cống hiến chủ yếu của Rensis Linkert thể hiện ở các mặt: lý luận về lãnh đạo,
lý luận kích thích và lý luận tổ chức. Các tác phẩm chính của ông gồm: “Mô thức quản
lý mới” (1961), Quản lý tổ chức nhân quần và giá trị của nó” (1967). “Con đường mới
về việc giải quyết xung đột trong quản lý” (do ông cùng viết với một người khác năm
1967).
ông cho rằng, toàn bộ công tác quản lý, vấn đề quan trọng nhất là sự lãnh đạo
đối với con người.
3. Nội dung về Mô thức quản lý và phương pháp kiểm tra:
a. Nội dung về phương thức quản lý:
Đặc trưng của phương thức lãnh đạo này là quyền lực chủ yếu tập trung vào cấp
cao nhất, cấp dưới không có bất kỳ quyền phát triển nào. Cấp trên thiếu tín nhiệm cấp
dưới; khi giải quyết vấn đề, căn bản không lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới.
b. Phương thức mệnh lệnh ôn hoà:
Đặc điểm của phương thức lãnh đạo này là quyền lực điều khiển thuộc cấp cao
nhất, song cấp trên cũng trao đổi một bộ phận quyền lực cho cấp dưới. Cán bộ lãnh
đạo lựa chọn thái độ ôn hoà, nhũn nhặn trong quan hệ với cấp dưới. Cấp trên cũng
thỉnh thoảng, có thể lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới dường như cũng không
có tinh thần trách nhiệm với mục tiêu của tổ chức. Nội bộ tổ chức ít có sự hiểu biết lẫn
nhau. Cấp trên chỉ tiếp nhận thông tin mà mình muốn nghe, có sự hiểu biết nhất định
đối với cấp dưới. Các thành viên trong nội bộ tổ chức cũng rất ít khi giao lưu, đi lại.
Công nhân viên nói chung tham gia quyết sách. Mục tiêu của tổ chức được truyền đạt
xuống cấp dưới bằng mệnh lệnh. Nhân viên cấp dưới có khi được bày tỏ ý kiến. Nhìn
bề ngoài, họ tiếp nhận, song trong lòng vẫn chống lại.
c. Phương thức hiệp thương:
Đặc trưng của người lãnh đạo cấp trên tương đối tin cậy nhân viên cấp dưới,
song quyền quyết định các vấn đề qua trọng vẫn nằm trong tay cấp trên. Trong công
việc, cấp trên và cấp dưới có thể tự do nói chuyện, đồng thời có thể thu nạp ý kiến của
cấp dưới. Giữa cấp trên và cấp dưới thường có sự hiệp thương trong công việc, song
những công nhân viên bình thường không tham gia quyết sách. Vì vậy, có thể được
nhân viên cấp dưới tiếp nhận, song có khi cũng có biểu hiện chống đối sau lưng. Chức
năng điều khiển được thả lỏng ở mức độ thích hợp để làm cho trên dưới đều có thể
gánh vác trách nhiệm của mình.
d. Phương thức quản lý có sự tham gia của cấp dưới:
Cấp trên cố gắng lắng nghe và thu nạp ý kiến của nhân viên cấp dưới thông qua
các biện pháp như cấp dưới tham gia quyết sách, đãi ngộ kinh tế, tự xây dựng mục
tiêu, tự đánh giá thành tích để huy động nhân viên cấp dưới.
Trong bốn phương thức nói trên chỉ có phương thức thứ tư là phương thức tốt
nhất để thực hiện lãnh đạo một cách có hiệu quả, mới có thể xác định mục tiêu của tổ
chức một cách chính xác và thực hiện mục tiêu một cách có hiệu quả.
4. Phương pháp kiểm tra:
Kết lõi của hầu hết mọi kiểm tra là một kiểu liên hệ ngược nào đó như: nguyên
tắc hoạt động của bộ máy điều nhiệt trong phòng, hoặc các bộ phận điều tốc động cơ
hơi nước. Cách kiểm tra tốt gắn liền với việc tạo dựng những phương pháp kiểm tra và
thông tin kiểm tra sao cho phù hợp với kế hoạch cá nhân.
a. Hệ thống kiểm tra và quá trình kiểm tra:
Chức năng quản lý của công việc kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực
hiện nhằm để bảo đảm rằng, các mục tiêu của xí nghiệp và các kế hoạch vạch ra để đạt
tới các mục tiêu này đã đang được hoàn thành.
Các kỹ thuật kiểm tra và các hệ thống kiểm tra về căn bản là như nhau đối với
tinh thần, chất lượng sản phẩm, hoặc mọi sự việc khác.
b. Xây dựng các tiêu chuẩn:
Các nhà quản lý thường không thể quan sát tất cả mọi thứ, cho nên những tiêu
chuẩn đặc biệt sẽ được xây dựng. Các tiêu chuẩn chẳng qua là những chỉ tiêu thực hiện
nhiệm vụ. Chúng là những phép đo về việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được tiến hành
nhằm để cung cấp cho những người quản lý những dấu hiệu sao cho những công việc
sẽ diễn ra mà họ không cần phải quan sát mọi bước trong việc thực hiện kế hoạch.
Có nhiều loại chuẩn. Trong đó tốt nhất là các đích hoặc các mục tiêu được phát
hiện dưới dạng số lượng hoặc chất lượng, được thiết lập một cách thường xuyên trong
hệ thống hoạt đọng tốt, theo cách thường xuyên trong hệ thống hoạt động tốt, theo
cách quản lý bằng mục tiêu. Bởi vì, các kết quả cuối cùng, mà người ta phải chịu trách
nhiệm về chúng, là những số đo tốt nhất về sự thành công của kế hoạch, cho nên,
chúng sẽ cho ta những tiêu chuẩn rất tốt để kiểm tra. Những chuẩn đích này cũng như
những số lượng sản phẩm, các đơn vị dịch vụ, số giờ lao động, tốc độ, hoặc số lượng
vật thải, hoặc chúng có thể được biểu thị dưới dạng tiền tệ như khối lượng bán ra, chi
phí vốn, hoặc lợi nhuận. Chúng cũng có thể được biểu thị dưới các dạng định tính có
thể xác định, hoặc theo bất kỳ một cách nào khác mà nó có thể cho ta một chỉ thị rõ
ràng về sự thực hiện công việc.
c. Điều chỉnh các sai lệch:
Việc kiểm tra quản lý thường được hiểu như một hệ thống phản hồi, tương tự
với cách hoạt động một bộ điều nhiệt trong nhà. Có thể thây rõ điều này khi xem xét
quá trinh liên hệ ngược trong kiểm tra quản lý, mô tả trên hình vẽ 1. Các nhà quản lý
tiến hành đo lường kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả đo lường này với các tiêu
chuẩn, rồi xác định và phân tích những sai lệch. Sau đó, để thực hiện những sự điều
chỉnh cần thiết, họ đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện
chương trình này nhằm để đi tới kết quả mong muốn.
d. Các hệ thống lường trước so với các hệ thống phản hồi:
Trong hầu hết các vấn đề quản lý do sự trễ thời gian trong quá trình điều chỉnh,
hệ thống phản hội này không đủ tốt. Các hệ thống lường trước trái lại sẽ giám sát
những cái đưa vào trong quá trình, để khẳng định xem những cái vào có đúng như kết
hoạch hay không; nếu không, thì những cái vào hoặc có lẽ là cả quá trình, sẽ được
thay đổi để thu được các kết quả mong muốn.
e. Một số yêu cầu đối với việc kiểm tra:
-Tất cả các nhà quản lý thông thạo đều muốn có một hệ thống kiểm tra thích hợp và
hữu hiệu, để trợ giúp họ trong việc đảm bảo cho các sự kiện xảy ra theo đúng kế
hoạch.
Mọi kỹ thuật kiểm tra và hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà
chúng được thiết kết ra để theo dõi. Điều mà các nhà quản lý cần biết và nên biết là
nguồn thông tin mà nó báo cho họ biết, những kế hoạch mà họ chịu trách nhiệm đang
tăng tiến như thế nào.
Những cuộc kiểm tra càng được thiết kế để giải quyết và phản ánh về bản chất
và cấu trúc riêng biệt của các kế hoạch, thì chúng sẽ càng phục vụ hiệu quả hơn cho
các nhu cầu về quản lý.
- Việc kiểm tra cần phải vạch rõ những chỗ khác biệt tại các điểm thiết yếu.
Một trong những đường hướng quan trọng của việc thiết kế kiểm tra đối với
những khâu cần thiết cho kết quả và hiệu quả là nắm chắc rằng, chúng được thiết kết
ra để chỉ rõ những chỗ khác biệt.
- Việc kiểm tra cần phải khách quan, linh hoạt.
Việc quản lý tất yếu phải bao gồm nhiều yếu tố chủ quan, những việc xét xem
bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không thì một cách lý tưởng là không
nên coi đó là vấn đề xác định chủ quan. Việc kiểm tra đòi hỏi phải khách quan, chính
xác và có những tiêu chuẩn thích hợp.
Có thể dễ dàng minh hoạ về sự cần thiết của việc kiểm tra tính linh hoạt. Một hệ
thống ngân quỹ có thể dự kiến ra một mức chỉ tiêu nào đó một quyền hạn lớn cho các
nhà quản lý thuê lao động, mua vật liệu và dịch vụ ở mức này. Nếu như khối lượng
bán ra quá cao hoặc quá thấp so với mức dự đoán. Cái cần thiết là một hệ thống mà nó
sẽ phản ánh được sự biến thiên về sức bán, cũng như các sai lệch khác so với kế
hoạch.
- Hệ thống kiểm tra cần phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức.
Để hiệu quả nhất bất kỳ một hệ thống hoặc một kỹ thuật kiểm tra nào cũng cần
phải phù hợp với bầu không khí bên trong tổ chức. Ví dụ như, một hệ thống kiểm tra
ngặt nghèo được áp dụng vào một tổ chức mà trong đó, mọi người có quyền tự do và
quyền tham gia đáng kể, sẽ có thể đi ngược lại thật sự đối với kết quả và nó sẽ có thể
bị thất bại.
- Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm. Công việc kiểm tra cần phải tương xứng với chi phí
cho nó. Sự tiết kiệm chỉ là tương đối do lợi ích thu được thay đổi theo mức độ quan
trọng của mỗi hoạt động, cho nên, người ta có thể xác định được quy mô của hoạt
động kiểm tra, chi phí có thể phát sinh khi thực hiện kiểm tra và sự đóng góp của sự
kiểm tra.
f. Tiêu chuẩn của việc kiểm tra:
Mỗi mục tiêu, mỗi mục đích của nhiều chương trình kế hoạch, mỗi hoạt động
của các chương trình này, mỗi chính sách, mỗi thủ tục và mỗi ngân quỹ đều trở thành
những mục tiêu đối với việc thực hiện thực tế hoặc mong muốn nào mà ta có thể đo
được. Tuy nhiên, trong thực hành, các tiêu chuẩn có khuynh hướng thuộc về một trong
các dạng sau đây:
- Các tiêu chuẩn vật lý: có thể phản ánh các số liệu như số giờ lao động tính cho mỗi
đơn vị sản phẩm, số kg nhiên liệu tính cho một mã lực hoạt động, số tấn – dặm vận
chuyển được thực hiện.
- Các tiêu chuẩn chi phí: Các tiêu chuẩn chi phí liên quan với việc đo lường bằng tiền
tệ, và cũng giống như các tiêu chuẩn vật lý, chúng là chung tại mức tác nghiệp. Chúng
gắn liền giá trị bằng tiền đối với các khoản chi phí hoạt động.
- Các tiêu chuẩn về vốn: Các tiêu chuẩn về vốn là một loại các tiêu chuẩn sinh ra từ
việc áp dụng các số đo bằng tiền vào các hạng mục vật chất. Nhưng các tiêu chuẩn này
cần phải thực hiện đối với vốn đầu tư trong các công ty, và do đó chúng liên quan với
bảng cân đối chứ không liên quan với khoản mục thu nhập.
- Các tiêu chuẩn thu nhập: Các tiêu chuẩn thu nhập nảy sinh từ việc gắn giá trị tiền tệ
và lượng hàng bán ra. Chúng có thể gồm các tiêu chuẩn như khoản thu trên một dặm
xe buýt chở khách, và số đô la trên một tấn các khuôn thép bán được, cho tới lượng
trung bình trên một khách hàng và lượng bán trên đầu người trong một khu vực thị
trường báo trước.
- Các tiêu chuẩn về chương trình: Khó khăn hơn cho việc thiết lập, đó là các tiêu
chuẩn mà chúng không thể hiện được các số đo vật lý hoặc tiền tệ. Người ta có thể
dùng cái gì để xác định xem một chương trình quảng cáo có đáp ứng được cả hai mục
tiêu ngắn hạn và dài hạn hay không? . Hoặc để xem xét một chương trình liên lạc công
cộng có thành công hay không?. Các thanh tra viên có trung thành với các mục tiêu
của công ty hay không?
g. Kiểm tra việc thực hiện toàn bộ:
Hầu hết các cuộc kiểm tra đều được thiết kế theo những sự việc cụ thể như sau:
chính sách, tiền công và tiền lương, tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, nghiên cứu
và phát triển, chất lượng sản phẩm, chi phí định giá cả, chỉ tiêu cơ bản, tiền mặt và các
lĩnh vực khác mà tại đó việc thực hiện nhiệm vụ cần phù hợp với kế hoạch. Những
cuộc kiểm tra như vậy là kiểm tra bộ phận theo nghĩa rằng, chúng áp dụng cho một bộ
phận của cơ sở và không đo lường toàn bộ kết quả hoàn thành theo toàn bộ các mục
tiêu. Hơn nữa, các chi tiết thực hành của công việc kiểm tra từng phần không thể trở
nên chính xác được, nếu chí ít không căn cứ vào kế hoạch đã cho, vào chức vụ và
phẩm chất cá nhân của người quản lý có liên quan và vào các mục tiêu cụ thể của cơ
sở.
Như ta có thể thấy, các cuộc kiểm tra toàn bộ trong kinh doanh là những cuộc
kiểm tra về tài chính. Một doanh nghiệp nhờ việc tạo ra lợi nhuận để tiếp tục tồn tại.
Hơn nữa, cũng chỉ ra một cách chính xác toàn bộ chi phí về các nguồn lực trong việc
đạt tới các mục tiêu. điều này đúng cho mọi loại hình cơ sở. Ngoài ra còn một số các
báo cáo thông qua
- Các báo cáo và tổng kết ngân quỹ:
Một cách kiểm tra việc thực hiện toàn bộ được sử dụng rộng rãi có dạng một
bảng tổng kết các ngân quỹ. Một bảng tổng kết ngân quỹ là một bảng tóm tắt các ngân
quỹ riêng lẻ, nó phản ánh các kết hoạch của công ty để sao cho có thể thấy khối lượng
bán, chi phí lợi nhuận, việc sử dụng vốn và khoản thu hồi đầu tư trong mối quan hệ
đúng đắn của chúng. Theo những quan hệ này, bảng tổng kết ngân quỹ chỉ cho ban
quản lý các cấp thấy toàn công ty đang thực hiện thành công các mục tiêu của nó như
thế nào.
- Kiểm tra lợi nhuận và tổn thất:
Báo cáo về lợi nhuận và tổn thất đối với toàn bộ một cơ sở giúp cho các mục
đích kiểm tra quan trọng phần lớn là vì, nó giúp ích cho việc xác định các yếu tố thu
nhập hoặc chi phí trực tiếp có đóng góp vào sự thành công hoặc thất bại. Rõ ràng là,
thoạt đầu nó được nêu ra dưới hình thức dự toán thì chính nó là một biện pháp kiểm tra
tốt hơn theo nghĩa nó tạo cho các nhà quản lý một cơ hội để tác động tới các tài khoản
thu nhập, chi phí và kết quả là lợi nhuận, trước khi các sự kiện xảy ra.
Vì sự sống còn của một doanh nghiệp phụ thuộc vào lợi nhuận và vì lợi nhuận
là một tiêu chuẩn xác định để đo lường thành tích, cho nên nhiều công ty dùng báo cáo
về lợi nhuận và tổn thất để kiểm tra theo phân ngành hoặc bộ phận. Bởi vì, đây là báo
cáo về toàn bộ thu nhập và chi tiêu trong một khảng thời gian cho trước, cho nên bảng
tổng kết về các kết quả về hoạt động kinh doanh là đúng sự thật. Việc kiểm tra lợi
nhuận và chi phí khi áp dụng cho các phân ngành hoặc bộ phận dựa trên tiền đề là nếu
mục đích của toàn bộ doanh nghiệp là để làm ra lợi nhuận, thì mỗi bộ phận của doanh
nghiệp cần phải đóng góp vào mục đích này. Nhờ vậy, khả năng của mỗi bộ phận để
tạo ra lợi nhuận mong muốn sẽ thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện nhiệm vụ
của nó.
- Kiểm tra thông qua sự thu hồi vốn đầu tư:
Một trong những phương pháp kiểm tra được áp dụng thành công nhất đó là
phương pháp cả kết quả tương đối lẫn tuyệt đối của một công ty hoặc của cả một đơn
vị trong công ty, bằng tỷ lệ giữa tiền lãi với phần đầu tư vốn. Cách tiếp cận này,
thường gọi tắt là ROI (Return On Investment) đã trở thành nòng cốt của hệ thống kiểm
tra của Công ty Dupont từ năm 1999. một số lớn các công ty đã chọn nó làm phương
pháp đo lường chính của họ đối với thực hiện toàn bộ.
Tiêu chuẩn so sánh này là tỷ lệ giữa khoản thu về mà một công ty hay một chi
nhánh thu được so với phần vốn phân bổ của nó. Lợi nhuận không được coi là một đại
lượng tuyệt đối, mà là khoản thu hồi tính trên số vốn được dùng trong kinh doanh. Do
đó, mục tiêu của doanh nghiệp không phải là tạo ra lợi nhuận cao nhất mà là để nhận
được những khoản thu hồi tốt nhất từ phần vốn đã dùng vào mục đích kinh doanh.
Tiêu chuẩn này cũng nhấn mạnh một thực tế là, công việc của người quản lý là nhằm
cho việc sử dụng các tài sản giao phó cho họ tốt nhất có thể được.
II. ứng dụng vào các doanh nghiệp việt Nam:
Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước những thách thức to lớn trong
quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu, cụ thể như việc gia nhập vào tổ chức thương
mại thế giới WTO. để có đủ hành trang vững bước vào sự hội nhập thì chúng ta cần
phải chuẩn thật tốt về mọi mặt. Một trong những sự chuẩn bị quan trọng đó là việc tạo
ra những doanh nghiệp lớn, có khả năng linh hoạt và thích ứng cao. Tuy nhiên để làm
được điều này thì lại không hề đơn giản bởi lẽ chúng ta đều thấy những doanh nghiệp
hiện nay chủ yếu là những doanh nghiệp vừa và nhỏ lên tính cạnh tranh là chưa cao.
Do đó để đưa những doanh nghiệp này trở thành những doanh nghiệp lớn có tính cạnh
tranh cao thì chúng ta cần phải làm rất nhiều. Và một trong những yếu tố quan trọng để
đạt được sự thay đổi này đó là việc vận dụng những phương thức quản lý tiên tiến vào
trong doanh nghiệp. với quy mô hiện có của những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay
thì việc chọn ra một mô thức lãnh đạo tốt và hiệu quả là không khó. Vấn đề con người
và sản xuất đều bị coi nhẹ do đó tính hiệu quả của phương thức này là không cao nên
việc áp dụng phương thức này là không nhiều phần lớn chỉ có những doanh nghiệp
hoạt động theo kiểu kinh doanh câu lạc bộ vận dụng mà thôi. Còn trong định hướng
5,5 thì vấn đề con người và sản xuất đã được chú ý hơn nhưng cũng chỉ ở mức trung
bình nên tính hợp lý của phương thức này đem lại cũng chưa cao, tuy nhiên đối với
những doanh nghiệp Việt Nam muốn có được sự thành công trong ngắn hạn thì được
như những doanh nghiệp buôn bán kinh doanh theo thời vụ. Đối với việc kiểm tra thì
hiện đang được một số những doanh nghiệp áp dụng thực hiện. Bởi những doanh
nghiệp này thường có thiên hướng tập trung vào trong sản xuất và nâng cao năng xuất
lao động. Đối với định hướng trung vào trong sản xuất và nâng cao năng xuất lao
động. Đối với định hướng lắng nghe lại góp ý của cấp dưới. Thì phương thức lãnh đạo
là khá phù hợp với những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chúng ta đều biết rằng
việc chuyển đổi nền kinh tế của chúng ta từ nền kinh tế tự cung tự cấp sang nền kinh tế
thị trường là một quyết định sáng suốt. Nhờ có sự thay đổi này mà bộ mặt của nền
kinh tế Việt Nam đã trở nên tươi sáng hơn. Song trong phong cách quản lý của các
nhà lãnh đạo hiện nay thì vẫn còn nhiều tư tưởng quá coi trọng con người nên việc vận
dụng phương thức lãnh đạo này là rất phù hợp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhà
nước. Trong những doanh nghiệp nhà nước hiện nay nếu ta nhìn thẳng vào vấn đề thì
có quá nhiều vấn đề để nói, như vấn đề quan liêu, đem lại hiệu quả trong sản xuất…
Nhìn chung để áp dụng được mô thức quản lý trên đòi, hỏi các doanh nghiệp
Việt Nam phải thay đổi về phong cách làm việc. Hiện nay thì những doanh nghiệp làm
ăn có hiệu quả cao chủ yếu là những doanh nghiệp tư nhân, TNHH, liên doanh… Đây
được coi là những doanh nghiệp đem lại sự hưng thịnh cho nền kinh tế nước nhà trong
tương lai. Những doanh nghiệp này hoạt động với những phong cách lãnh đạo hết sức
ưu việt, do đó đem lại hiệu quả rất cao cho doanh nghiệp. họ luôn biết cách sử dụng và
coi trọng con người trong công việc nên những đóng góp lại của những con người này
là cực kỳ to lớn. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì luôn được chú trọng quan
tâm rất cao. Các nhà quản lý thường xuyên đổi mới thiết bị công nghệ để nâng cao
năng xuất lao động. Với những sự quan tâm chú ý hết mình đó thì những thành quả
mang lại cho doanh nghiệp là một điều tương đối với mọi doanh nghiệp của Việt Nam
hiện nay, tuy nhiên để áp dụng nó vào thực tiễn hoạt động lại không phải là một vấn đề
dễ làm.
Tóm lại, trong mỗi phương thức quản lý trên đều có những thuận lợi và khó
khăn nhất định các doanh nghiệp cần phải biết căn cứ vào tình hình hiện có của doanh
nghiệp mình mà chọn phương thức lãnh đạo cho phù hợp nhất, hiệu quả nhất.
Kết luận
Với những sự đòi hỏi ngày càng khắt khe của nền kinh tế thị trường và những
biến đổi không ngừng của nó, thì những doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cần có sự cố
gắng và quyết tâm cao nhất để thích ứng và đáp ứng đầy đủ những đòi hỏi trên. Và
một trong những nhân tố đem lại sự thành công đó chính là lựa chọn được cho mình
một cách ứng dụng nó vào trong thực tiễn. Quản lý không chỉ mang lại sự hiệu quả,
thành công trong công việc mà nó còn thúc đẩy đưa thế giới lên một tầm cao mới hơn
của tri thức. Linkert đã góp phần rất lớn vào sự thành công trong quản lý hiện nay
không chỉ với những doanh nghiệp Việt Nam mà đối với cả tất cả các doanh nghiệp, tổ
chức quốc tế.
Mục lục
A. Lời mở đầu
B. Nội dung .......................................................................................................................... 1
I. Phân tích mô thức quản lý mới của Linkert ................................................................... 1
1. Khái niệm về quản lý ...................................................................................................... 1
2. Giới thiệu chung về Linker ............................................................................................. 1
3. Nội dung về Mô thức quản lý và phương pháp kiểm tra .............................................. 2
4. Phương pháp kiểm tra ..................................................................................................... 3
II. ứng dụng vào các doanh nghiệp việt Nam .................................................................... 9
III. Kết luận ........................................................................................................................ 11
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- LUẬN VĂN- Mô thức quản lý mới của R. Linkert và áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam.pdf