Luận văn Lập kế hoạch khởi sự cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH HOÀNG ANH DŨNG LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH HOÀNG ANH DŨNG LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ GV H ƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. P HAN THỊ MINH CHÂU TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2008 MỤC LỤC Phần mở đầu Trang Chương I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHỞI SỰ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ 04 1.1 Tổng quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04 1.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ 04 1.1.2 Tiêu chí phân loại DNVVN 04 1.2 Những vấn đề cơ bản về khởi nghiệp 05 1.2.1 Người khởi nghiệp 05 1.2.2 Đặc trưng của khởi nghiệp 05 1.3 Cơ sở lý luận của khởi nghiệp 06 1.3.1 Lập bản kế hoạch kinh doanh 06 1.3.1.1 Kế hoạch marketing 08 1.3.1.2 Quá trình phát triển sản phẩm 11 1.3.1.3 Tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hoá, dịch vụ 11 1.3.1.4 Kế hoạch định vị doanh nghiệp 12 1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự 13 1.3.1.6 Chọn loại hình doanh nghiệp 15 1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp 16 1.3.1.8 Kế hoạch tài chính và kế toán 17 1.3.1.9 Kế hoạch bán hàng 18 1.3.2 Đăng ký kinh doanh 20 1.3.2.1 Cơ sở pháp lý và thủ tục ĐKKD 20 1.3.2.2 Trình tự thủ tục ĐKKD 20 1.3.3 Kinh nghiệm về khởi nghiệp ở một số nước 21 Chương II: THỰC TRẠNG VỀ DOANH NGHIỆP VÀ THÀNH LẬP DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 26 2.1 Vai trò của DNVVN trong nền kinh tế quốc dân 26 2.1.1 Vai trò kinh tế 26 2.1.2 Vai trò xã hội 28 2.2 Thực trạng về các DNVVN và hoạt động khởi nghiệp các DNVVN ở Việt Nam giai đoạn hiện nay 28 2.2.1 Thông tin chung về DNVVN 28 2.2.1.1 Số lượng DNVVN ở Việt Nam 28 2.2.1.2 Quy mô của các DNVVN ở Việt Nam hiện nay 28 2.2.1.3 Sự phân bố của các DNVVN ở Việt Nam hiện nay 30 2.2.1.4 Hiệu quả kinh doanh của các DNVVN 31 2.2.1.5 Các DNVVN Việt Nam chưa chú trọng vào chất lượng 31 2.2.2 Thực trạng khởi nghiệp 32 2.2.2.1 Thực trạng trong việc lập kế hoạch kinh doanh 32 2.2.2.2 Thực trạng quản lý, hoạt động của DN sau khi hoạt động 34 2.2.2.3 Đăng ký kinh doanh, thủ tục và chính sách hỗ trợ 38 Chương III: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH KHỞI NGHIỆP VÀ CÁC KIẾN NGHỊ VỀ THỦ TỤC ĐKKD VÀ CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ DNVVN Ở VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 43 3.1 Mô hình kế hoạch kinh doanh để khởi nghiệp DNVVN ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay 43 3.1.1 Quan điểm phát triển DNVVN 43 3.1.2 Lập bản kế hoạch khởi sự doanh nghiệp 44 3.1.2.1 Phân tích thị trường 45 3.1.2.2 Xây dựng các sản phẩm, dịch vụ 48 3.1.2.3 Phân tích tài chính 50 3.1.2.4 Kế hoạch nhân sự và tổ chức doanh nghiệp 55 3.1.2.5 Các chiến lược thực hiện 59 3.1.2.6 Lập bảng tóm tắt khởi sự doanh nghiệp 63 3.2 Làm thủ tục thành lập doanh nghiệp 63 3.3 Một số kiến nghị nhằm tạo điều kiện phát triển các DNVVN 63 3.3.1 Kiến nghị về pháp luật 63 3.3.2 Chính sách về tài chính, tín dụng 64 3.3.3 Chính sách thị trường 66 Phần kết luận 68 Tài liệu tham khảo Phụ lục SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, CÔNG THỨC Trang SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Môi trường marketing 10 Sơ đồ 3.1: Phân khúc, lựa chọn thị trường mục tiêu 47 Sơ đồ 3.2: Quá trình phát triển sản phẩm mới 49 Sơ đồ 3.3: Tiến trình định giá bán sản phẩm 51 Sơ đồ 3.4: Hoạch định nguồn nhân lực 56 Sơ đồ 3.5: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ma trận 58 Sơ đồ 3.6: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trực tuyến 58 Sơ đồ 3.7: Cơ chế vận hành của hệ thống hỗ trợ tín dụng 65 ĐỒ THỊ Đồ thị 1.1: Mối quan hệ giữa suất sinh lời và rủi ro 19 Đồ thị 2.1: Số lượng DN đang hoạt động đến 31/12 hàng năm 29 Đồ thị 2.2: Cơ cấu vốn của DN ngoài quốc doanh 36 BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Đóng góp KVKT NQD đến giá trị SX công nghiệp năm 2006 27 Bảng 2.2: Cơ cấu vốn SX bình quân hàng năm của KVTN so với loại hình khác (%) 30 Bảng 2.3: Số cơ sở KD phi nông nghiệp phân theo vùng tại thời điểm 32/12 hằng năm 30 Bảng 2.4: Mức lãi, lỗ của các DN TP HCM năm 2006 31 Bảng 3.1: Chi phí QC và bán hàng dự tính công ty Minh Hiếu 60 CÔNG THỨC Công thức 1: Công thức quy trình Marketing 09 TỪ VIẾT TẮT ASEAN- Tổ chức các nước Đông Nam Á BCĐKT – Bảng cân đối kế toán BCKQHĐKD – Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh CMNN – Chứng minh nhân dân CT – Công thức DN – Doanh nghiệp DNNN – Doanh nghiệp nhà nước DNVVN – Doanh nghiệp vừa và nhỏ DNTN – Doanh nghiệp tư nhân ĐKKD – Đăng ký kinh doanh ĐTNN – Đầu tư nước ngoài FDI – Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP – Tổng sản phẩm quốc nội G7 – Tổ chức các nước công nghiệp phát triển KT – Kinh tế KV - Khu vực KVKT – Khu vực kinh tế NQD – Ngoài quốc doanh QBLTD – Quỹ bảo lãnh tín dụng SP- Sản phẩm SX – Sản xuất SXKD – Sản xuất kinh doanh TLDN – Thành lập doanh nghiệp VAT- Thuế giá trị gia tăng VCCI – Phòng công nghiệp và thương mại Việt Nam WTO – Tổ chức thương mại quốc tế Page 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn (2001-2010) Việt Nam đã đặt ra mục tiêu đầy tham vọng cho tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm và xoá đói giảm nghèo. Các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc đạt được những mục tiêu này. Nó sẽ cung cấp một phần quan trọng các khoản đầu tư mới, góp phần vào tăng trưởng nhanh xuất khẩu và được mong đợi sẽ tạo ra phần lớn việc làm mới, có năng suất lao động và thu nhập cao, kể cả ở vùng nông thôn. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì vậy được coi là vấn đề sống còn nếu Việt Nam muốn giữ tốc độ tăng trưởng kinh tế cao như hiện nay. Thời gian qua, khu vực doanh nghiệp ngoài quốc doanh đã đạt được một bước tiến quan trọng cả về số lượng và chất lượng, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần được khắc phục để phát triển mạnh và bền vững. Ngoài những hạn chế vốn có như thiếu vốn, công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém thì còn tồn tại mặt hạn chế là khâu khởi sự doanh nghiệp. Khâu này là khâu quan trọng không được đầu tư kỹ dẫn đến doanh nghiệp không phát triển như mong muốn và có thể dẫn đến phá sản. Việt Nam đang trong thời kỳ bùng nổ kinh tế, đặc biệt là kinh tế tư nhân. Rất nhiều bạn trẻ muốn lập nghiệp với các cơ sở kinh doanh riêng nhưng lại khó khăn trong việc thành lập, tổ chức doanh nghiệp theo cách khoa học, các bước tiến hành khảo sát, xây dựng kế hoạch kinh doanh để hạn chế thấp nhất rủi ro. Nhiều doanh nghiệp đã hình thành nhưng hoạt động tự phát, không có hoạch định một chiến lược phát triển. Xuất phát từ thực tế trên nên tôi chọn đề tài “LẬP KẾ HOẠCH KHỞI SỰ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM” 2. Mục tiêu của đề tài: - Làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về khởi nghiệp như khái niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ, các lý thuyết kinh tế liên quan đến khởi nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng của công tác khởi nghiệp các DNVVN ở Việt Nam thời gian qua và thực trạng về chính sách của nhà nước đối với khu vực DNVVN - Xây dựng một quy trình cho quá trình khởi nghiệp để cho người khởi nghiệp có cơ sở lý thuyết, nắm được các bước cụ thể trong quá trình khởi nghiệp. - Đề xuất những giải pháp đối với chính sách pháp luật của nhà nước, sự hỗ trợ của Chính phủ đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhất là trong công tác khởi nghiệp. Page 2 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các DNVVN Việt Nam trong công tác khởi nghiệp. Nhất là việc nghiên cứu thị trường, chọn lĩnh vực kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, định hướng sản phẩm, định hướng thị trường... - Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các DNVVN, các cơ sở kinh doanh nhỏ ở Việt Nam. 4. Phương pháp ngiên cứu: Luận văn kết hợp các phương pháp thống kê- khảo sát, phân tích- tổng hợp- so sánh đối chứng và coi trọng phương pháp đúc kết thực tiễn và những bài học kinh nghiệm về lập nghiệp phù hợp với Việt Nam. Do đề tài tập trung vào việc thành lập doanh nghiệp nên yếu tố Marketing được chú trọng phân tích, đề cập. Trên những số liệu, báo cáo phân tích đưa ra những nhận định về xu hướng phát triển. 5. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan. Một số những nghiên cứu về DNVVN ở Việt Nam như: - Doanh nghiệp vừa và nhỏ, Hiện trạng và những kiến nghị giải pháp, Lê Viết Thái 5/2000. - Đề tài nghiên cứu khía cạnh pháp lý cũng như các chính sách tác động đến doanh nghiệp vừa và nhỏ, đổi mới cơ chế và chính sách hỗ trợ phát triển DNVVN Việt Nam đến năm 2005. Nguyễn Cúc 2001, đề tài tập trung phân tích về phân loại DNVVN. - Đề tài khởi nghiệp của tác giả Võ Minh Sang 2005 chủ yếu tập trung phân tích thực trạng quản lý DNVVN…. Nhưng chưa đề cập nhiều đến trình tự cũng như phương pháp khởi dựng một doanh nghiệp theo cách khoa học nhất. Chính vì vậy đề tài này ra đời giúp đi sâu vào xây dựng một quy trình khởi nghiệp những DNVVN, những cơ sở kinh doanh nhỏ. 6. Kết cấu của luận văn. Đề tài được trình bày thành 3 chương, trừ phần mở đầu và phần kết luận. CHƯƠNG I. Cơ sở lý thuyết về khởi sự doanh nghiệp vừa và nhỏ CHƯƠNG II. Thực trạng về DNVVN và khởi sự DNVVN ở Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. CHUƠNG III. Mô hình kế hoạch khởi nghiệp và một số kiến nghị về thủ tục ĐKKD và chính sách hỗ trợ DNVVN ở Việt Nam Page 3 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện đề tài, với tư cách là giáo viên hướng dẫn, TS. Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và đã có nhiều ý kiến đóng góp để đề tài đi đúng hướng và giải quyết được những vấn đề thiết thực. Qua đây, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến TS. Phan Thị Minh Châu, người đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp cao học này. Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi cũng nhận được sự giúp đỡ về những thông tin bổ ích của các cá nhân, doanh nghiệp, đã tham vấn và trả lời bảng hỏi điều tra cho quá trình nghiên cứu. Qua đây, tôi xin chân thành cảm ơn đến các Doanh nghiệp đã tham gia trả lời bảng điều tra, các cá nhân đã tham vấn, đóng góp ý kiến, quý đọc giả. Đề tài nghiên cứu trên đối tượng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, với sự phân tán, đa dạng và phức tạp của đối tượng nghiên cứu cùng với quy mô rất nhỏ của cuộc điều tra, do đó, sự đánh giá cũng chỉ đạt được ở mức độ hạn hẹp. Hơn nữa, số liệu tổng quan phục vụ cho đề tài cũng có phần chưa thực sự mới nhất. Do vậy, đề tài có thể có những nhận định, đánh giá chưa phù hợp nên mong sự đóng góp của quý Thầy cô, Hội đồng phản biện và quý đọc giả, nhất là các doanh nghiệp để đề tài hoàn thiện hơn và tiếp tục được phát triển về sau. Tôi xin cam đoan luận văn này là do tôi nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu trong đề tài trung thực. Trân trọng Hoàng Anh Dũng. Page 4 CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KHỞI SỰ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ. 1.1 TỔNG QUAN VỀ VỀ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ. 1.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp vừa và nhỏ. Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh.1 Theo nghị định 90/2001/NĐ- CP, doanh nghiệp vừa và nhỏ là doanh nghiệp có cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập, đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký kinh doanh không quá 10 tỷ đồng và có số lao động thường xuyên trung bình hàng năm không quá 300 lao động. Trong cuốn “cách thức tổ chức và vận hành các doanh nghiệp nhỏ” Clifford M. Baumback đưa ra định nghĩa “Doanh nghiệp nhỏ là một doanh nghiệp được quản lý một cách chủ động bởi các chủ nhân của nó, mang đặc trưng cá nhân cao, phạm vi hoạt động của nó chủ yếu tại địa phương, và chủ yếu phụ thuộc vào nguồn vốn địa phương để trang trải tài chính cho sự tăng trưởng của nó”ù. Đây là những đặc trưng cơ bản làm nảy sinh phần lớn những khó khăn và những nhu cầu đặc biệt của DNVVN. 1.1.2 Tiêu chí phân loại DNVVN. Ở mỗi nước, do mục tiêu phát triển và điều kiện khác nhau nên tiêu chí phân loại cũng khác nhau. Thông thường có hai nhóm tiêu chí phổ biến dùng để phân loại DNVVN: Tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng. 1.1.2.1 Nhóm tiêu chí định tính. Dựa trên đặc tính cơ bản của DNVVN như: Chuyên môn hoá thấp, ít đầu mối quản lý, mức độ phức tạp của quản lý thấp. 1.1.2.2 Nhóm tiêu chí định lượng. Nhóm này sử dụng các tiêu chí như số vốn, số lao động, giá trị tài sản, doanh thu, lợi nhuận… 1.1.2.3 Tiêu chí về số lao động Tiêu chí về số lao động được đa số các nước áp dụng để phân loại DNVVN. Tuy nhiên, số lượng lao động để phân loại doanh nghiệp ở mỗi nước có một tiêu chí khác nhau tùy vào sự phát triển quy mô kinh tế của từng nước. Ví dụ như ở Đức, mức quy định có thể dao động từ 200 đến 500 lao động tùy theo từng bang, từng ngành nghề khác nhau, ở Việt Nam là dưới 300 lao động. 1 Điều 4, Luật doanh nghiệp nước CHXHCNVN Page 5 1.1.2.4 Tiêu chí về vốn Ở một số nước tiêu chí về vốn được đưa vào như là tiêu chí thứ 2 để xác định quy mô của doanh nghiệp. Tùy theo mỗi nước có những quy định khác nhau. Tuy nhiên mục tiêu chung vẫn là nhằm hỗ trợ những doanh nghiệp mà với số vốn đó không có khả năng trang trải các chi phí đầu tư cơ bản và chi phí duy trì hoạt động bình thường, vì vậy doanh nghiệp được hỗ trợ khắc phục những khó khăn. 1.1.2.5 Tiêu chí về doanh thu Tiêu chí này không được sử dụng phổ biến vì việc xác định nó phức tạp và phạm vi của doanh nghiệp trong từng ngành cũng rất khác nhau. Vì vậy phân loại theo tiêu chí này phức tạp mà đôi khi không mang lại hiệu quả. Bảng tổng hợp tiêu chí phân loại của một số nước. Xem phụ lục 1.1 1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHỞI NGHIỆP. 1.2.1 Người khởi nghiệp Người khởi nghiệp được hiểu là người có can đảm chấp nhận thách thức, chấp nhận rủi ro, bỏ vốn hay hùn vốn để kinh doanh trên cơ sở dám cạnh tranh và tạo ra giá trị gia tăng cho xã hội. Bằng hành động đó, người khởi nghiệp hy vọng làm giàu hoặc chí ít cũng tự chủ về kinh tế. Tuy vậy, cũng bằng hành động dám chịu rủi ro, người khởi nghiệp có thể chịu kết cục phá sản, kinh doanh èo uột với lợi nhuận thấp hơn lãi suất tín dụng… vậy khởi nghiệp có xác suất thành công và thất bại. Việc công nhận tồn tại khả năng thất bại mà vẫn dám làm là tinh thần chủ đạo của khởi nghiệp. Tinh thần ấy thể hiện văn hoá của doanh nghiệp và là đặc trưng của mỗi doanh nghiệp sau này khi thành công. 1.2.2 Đặc trưng của khởi nghiệp Các cuộc khảo sát cho thấy những người lập nghiệp tìm kiếm những thời cơ để tạo vận mệnh cho chính mình, Họ luôn cảm thấy hạnh phúc mặc dù làm việc nhiều hơn, trách nhiệm nhiều hơn. Khi khởi nghiệp họ có cơ hội để thực hiện những điều mà khi đi làm thuê họ khó có được, đó là: - Làm chủ trong công việc, có cơ hội thực hiện những sở trường trong kinh doanh. - Cơ hội thu được những khoản lợi nhuận lớn, đầu tư vào những lĩnh vực yêu thích. - Được hưởng trọn vẹn thành quả lao động mà mình tạo ra Bên cạnh đó, có rất nhiều trở ngại cho các nhà doanh nghiệp, nhất là những người khởi nghiệp, vì không chỉ làm tròn trách nhiệm của mình mà còn liên đới tới nhiều người, chịu nhiều trách nhiệm trước pháp luật, trước người lao động, liên đới với xã hội…và phải lường trước các rủi ro có thể xảy đến Page 6 1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHỞI NGHIỆP KINH DOANH Khởi nghiệp một doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là mang hồ sơ đến cơ quan đăng ký kinh doanh mà còn là một quá trình phức tạp đòi hỏi công sức và thời gian. Đó là việc tìm hiểu môi trường mà nơi đó doanh nghiệp của mình sẽ kinh doanh, khi đi vào hoạt động thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình đến đâu. Để có thể xác định được điều trên, ngoài kinh nghiệm của người khởi nghiệp nhất thiết phải có cơ sở lý thuyết dẫn đường để khởi nghiệp thành công. Có rất nhiều lý thuyết liên quan đến khởi dựng và tổ chức quản trị một doanh nghiệp như lý thuyết về marketing, lý thuyết về tổ chức doanh nghiệp, lý thuyết về quản trị tài chính, nhân sự... Chi tiết hơn có tài liệu hướng dẫn khởi sự doanh nghiệp của VCCI và tổ chức hợp tác kỹ thuật Đức GTZ, chương trình đào tạo khởi dựng doanh nghiệp của tổ chức Businessedge và tôi nhận thấy lý thuyết khởi nghiệp của Businessedge là đầy đủ và phù hợp với thực tiễn nên tôi chọn nó làm cơ sở lý thuyết cho đề tài. Bên cạnh đó, ứng với mỗi bước của lý thuyết trên, tôi kết hợp với lý thuyết cơ bản về marketing, quản lý dự án, quản trị tài chính, quản trị nhân sự... mà trong đó không đề cập để làm rõ hơn những yêu cầu cần làm khi thành lập doanh nghiệp. Lý thuyết trên gồm hai phần: • Phần 1. Lập bản kế hoạch kinh doanh. Trong phần này gồm có các bước là: - Nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh - Định vị sản phẩm và phát triển sản phẩm - Đặt tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hóa - Xác định yêu cầu về địa điểm kinh doanh - Lập kế hoạch tuyển dụng nhân sự - Chọn loại hình doanh nghiệp và xác định cơ cấu tổ chức doanh nghiệp - Xác định nhu cầu tài chính và nguồn tài chính - Lâp kế hoạch bán hàng và kênh phân phối. • Phần 2. Đăng ký kinh doanh. Trong phần này trình bày hồ sơ và thủ tục ĐKKD hiện hành, nhưng tùy thuộc từng thời kỳ có sự khác nhau của thủ tục đăng ký kinh doanh. 1.3.1 Lập bản kế hoạch kinh doanh a. Định nghĩa bản kế hoạch kinh doanh Bản kế hoạch kinh doanh là một bản thảo những bước đi trong quá trình thành lập và quản lý doanh nghiệp. Nó như một bức tranh trong đó đánh giá tất cả hoạt động và sự lớn mạnh kinh tế của doanh nghiệp, bao gồm việc mô tả và phân tích những viễn cảnh trong tương lai. Page 7 Lập kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng đối với người khởi nghiệp. Nhà doanh nghiệp nào cũng cần tiến hành cho dù doanh nghiệp chuẩn bị thành lập là loại hình nào, quy mô lớn hay nhỏ. Bản kế hoạch kinh doanh giống như chiếc bản đồ đối với người đi du lịch. Nếu không có một bản kế hoạch kinh doanh tốt, thì ý tưởng có vĩ đại đến mấy cũng rất khó thành công, thậm chí còn là thất bại nặng nề. Một kế hoạch kinh doanh tốt không chỉ giúp biến ý tưởng kinh doanh của bạn thành hiện thực mà còn giúp bạn duy trì sự tập trung sau mỗi lần thành công. Bước này rất hay bị bỏ qua vì người khởi nghiệp thường hay nóng vội với ý tưởng của mình. Theo Salomon, vị vua thông minh và giàu có nhất thế gian thì “Kế hoạch của người cần mẫn chắc chắn sẽ đưa đến dư dật, nhưng mọi kẻ hấp tấp sẽ gặp phải sự thiếu thốn” (Châm ngôn 21 :5) b. Chức năng của bản kế hoạch kinh doanh + Bản kế hoạch kinh doanh trước hết xác định mục tiêu của người khởi nghiệp bằng cách sử dụng những thông tin, số liệu phân tích của quá trình nghiên cứu thị trường. + Nó cũng là một công cụ hữu hiệu khi đàm phán thành lập, vay vốn, kêu gọi hợp tác kinh doanh… + Bản kế hoạch kinh doanh giúp người khởi nghiệp tìm được những điểm yếu, thậm chí là những điều bị bỏ sót trong quá trình thực hiện. + Bản kế hoạch kinh doanh cũng là một phương tiện để thu thập những ý kiến chuyên gia, những lời khuyên bổ ích để bổ sung cho quá trình thành lập doanh nghiệp. + Cho phép thiết lập các mục tiêu độc lập. Quyết định được hình thành dựa trên những sự kiện xung quanh. Các sự kiện được ban hành không chỉ nhằm mục đích phản ứng lại tình hình, mà nó còn hướng tới việc kích thích một yếu tố nào đó trong khi công ty hoạt động. “Quản lý chữa cháy” được thay thế bằng một chuỗi các lựa chọn có định hướng và có ý thức. Các nhà quản lý bây giờ có thể chủ động điều hành công việc thay vì bị xô đẩy bởi các yếu tố bên ngoài. Đôi lúc việc lên kế hoạch và không lên kế hoạch được miêu tả như “Tiên phong thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “ Bị động phản ứng” (Đối phó với tình hình đã xảy ra). + Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá. Bản kế hoạch sẽ đem lại cho ta một công cụ nào đó để đánh giá , nhờ đó ta có thể biết rằng ta có đang thực thi đúng quyết định và hướng tới những mục tiêu đã đề ra hay không. + Chuyển giá trị thành hành động. Page 8 Khi phải đối mặt với một quyết định, bạn có thể tham khảo với kế hoạch trước đó và xác định xem quyết định nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt nhất. Các quyết định dựa trên một kế hoạch cụ thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến chung của công ty hay một mục tiêu kinh doanh nào đó. Việc lên kế hoạch cũng rất hữu ích trong các tình huống khẩn cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghĩ về kế hoạch tổng thể sẽ giúp bạn xác đinh quyết định nào được ban hành. Qua đó không chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà còn giúp bạn đẩy nhanh tiến trình thực thi kế hoạch tổng thể sao cho hiệu quả. Không có kế hoạch, các quyết định trở nên khó khăn và có thể mâu thuẫn nhau. + Khiến cho các nguồn lực chuẩn bị được gắn kết hơn theo một trật tự ổn định. Ngân quỹ, thời gian, công sức, nguồn nhân lực… trong công ty đều có giới hạn, bạn chỉ có thể phát huy tối đa sức mạnh của các nguồn lực này một khi có trong tay bản kế hoạch sử dụng chúng. 1.3.1.1 Kế hoạch Marketing. Marketing là một công cụ đầu tiên và quan trọng để xác định nhu cầu thị trường về một sản phẩm nào đó, từ đó định hình tổ chức cho doanh nghiệp và sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Kiến thức Marketing giúp ta nghiên cứu thị trường từ đó hình thành bản kế hoạch kinh doanh. a. Khái niệm về marketing. Marketing là một quy trình hoạch định và thực hiện quan điểm, giá cả, chiêu thị và phân phối của ý tưởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm tạo ra những trao đổi thỏa mãn cho mục tiêu của cá nhân, của tổ chức và của xã hội. 2 Định nghĩa marketing vi mô: Marketing vi mô là toàn bộ những hoạt động nào đó của doanh nghiệp hướng vào việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức thông qua việc dự đoán nhu cầu của khách hàng và điều khiển luồng sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ. 3 Marketing vĩ mô là một quy trình nhằm vào việc điều khiển và điều chỉnh luồng sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến khách hàng, bằng cách nào đó tiếp cận được cung và cầu của thị trường và phù hợp với các mục tiêu kinh tế, văn hóa, chính trị, pháp luật, công nghệ và môi trường sinh thái của xã hội. 2 Quản trị marketing, GS Hồ Đức Hùng, ĐH KT TPHCM 3 Như trên Page 9 Quy trình quản trị marketing căn bản được thể hiện bằng công thức: * CT1. Công thức quy trình marketing. Trong đó: R là nghiên cứu môi trường marketing và nghiên cứu thị trường nhằm nhận dạng đầy đủ cơ hội marketing. STP là phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm. MM là hoạt động marketing hỗn hợp bao gồm định vị sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị. I là tổ chức thực hiện C là kiểm tra các hoạt động marketing. Quy trình quản trị marketing có thể biểu diễn bằng mô hình 9P, bao gồm 9 nội dung cơ bản của marketing như sau: - Nghiên cứu, phân tích và tiên đoán cơ hội thị trường (P1) - Phân khúc thị trường (P2) -Lựa chọn thị trường mục tiêu (P3) - Định vị thương hiệu (P4) - Xây dựng thương hiệu (P5) - Định giá thương hiệu (P6) - Phân phối thương hiệu (P7) - Chiêu thị thương hiệu (P8) - Các hoạt động hậu mãi (P9) Các biến số có thể kiểm soát được mà một công ty phối hợp chúng nhằm thỏa mãn cho một nhóm khách hàng mục tiêu là Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Chiêu thị. Bốn yếu tố này cần được pha trộn vào nhau nhằm đạt cho được một marketing hỗn hợp đúng. Sản phẩm ở đây là xác định những hàng hóa, dịch vụ cho phù hợp, Xác định giá cả phù hợp với thị trường mục tiêu, đưa đúng sản phẩm tới thị trường mục tiêu và phải có phương tiện truyền thông tới khách hàng một cách tốt nhất. b. Môi trường và cơ hội marketing. Môi trường marketing là tập hợp các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, Môi trường marketing được phân chia để nhận dạng những áp lực ảnh hưởng lên nó. - Môi trường trực tiếp (Môi trường vi mô) bao gồm bản thân công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà trung gian và cộng đồng. R+STP+MM+I+C Page 10 - Môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô) thường bao gồm những nhân tố thuộc về: công nghệ, kinh tế vĩ mô như lãi suất, kinh tế toàn cầu… môi trường pháp luật, môi trường văn hóa, xã hội… Sơ đồ 1.1 Môi trường Marketing Qua nghiên cứu thị trường, người khởi nghiệp tập hợp dữ liệu, dùng ma trận SWOT. Ma trận SWOT là một ma trận gồm các yếu tố phân thành bốn nhóm, trong đó có hai nhóm yếu tố bên trong là điểm mạnh (S), điểm yếu (W) và hai yếu tố bên ngoài là cơ hội (O) và thách thức (T). Từ ma trận trên ta xác định được 4 vị trí của doanh nghiệp đó là: + (SO): Doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh tận dụng những cơ hội của thị trường. + (ST): Doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh và thị trường có nguy cơ đe doạ, doanh nghiệp cần phải lấy những điểm mạnh của mình để chế ngự những đe dọa. + (WO): Doanh nghiệp vị thế yếu nhưng có cơ hội cũng cần nắm lấy để phát triển. + (WT): Doanh nghiệp vị thế yếu mà lại gặp những đe doạ thì áp dụng chiến lược phòng thủ. Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa) để xác định các cơ hội marketing doanh nghiệp cần quan tâm thích đáng. Những cơ hội khác nhau có thể liệt kê thành 4 cơ hội cơ bản. + Cơ hội “xâm nhập thị trường” là cơ hội đưa sản phẩm ra thị trường. + Cơ hội “Phát triển thị trường” gia tăng được doanh số bằng cách bán sản phẩm hiện có vào thị trường mới. + Cơ hội “Phát triển sản phẩm” là phát triển sản phẩm mới cho thị trường hiện có. + Cơ hội “Đa dạng hóa” dịch chuyển công ty vào lĩnh vực hoạt động khác. Khi đánh giá cơ hội, công ty thường đánh giá cơ hội xâm nhập thị trường trước tiên. Khách hàng Khách hàng Doanh nghiệp Nhà cung cấp Cộng đồng Đối thủ Nhà trung gian THOẢ MÃN Page 11 Đây cũng là vấn đề cơ bản nhất phải làm trước tiên đối với những người khởi nghiệp. Cơ hội xâm nhập thị trường là điều mà người khởi nghiệp phải nhận ra trước người khác, như vậy mới mang lại thành công cho doanh nghiệp. Dựa trên nguyên tắc của lý thuyết marketing để ta nghiên cứu thị trường, từ dữ liệu thu thập được ta lập bản kế hoạch kinh doanh trước khi khởi sự doanh nghiệp. 1.3.1.2 Quá trình phát triển sản phẩm, dịch vụ. Sản phẩm nào cũng có chu kỳ sống riêng của nó và chu kỳ này có ảnh hưởng đến sự sống còn của cả một doanh nghiệp, vì vậy khi phát triển sản phẩm cần chú ý đến chu kỳ sống của sản phẩm. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể chia thành 4 giai đoạn sau: - Giai đoạn tung sản phẩm ra thị trường: Trong giai đoạn này khách hàng ít, sản lượng thấp, ít lãi hoặc lỗ và ít đối thủ canh tranh. - Giai đoạn phát triển sản phẩm: Giai đoạn này sản lượng bán tăng nhanh, cạnh tranh gia tăng và lợi nhuận lớn. - Giai đoạn chín muồi: Giai đoạn này xuất hiện nhiều sp tương tự, doanh số ổn định nhưng lãi có thể thấp. - Giai đoạn suy thoái: Giai đoạn này sản lượng bán giảm, tồn tại một số khách hàng trung thành và lãi ở mức thấp. Việc tung sản phẩm mới vào thị trường đúng thời điểm sẽ mang lại cho doanh nghiệp lãi cao nhất mà doanh nghiệp mong muốn. Khuynh hướng của tiêu dùng phụ thuộc vào mức sống, sự thay đổi lối sống, phong tục tập quán… Trong bối cảnh nhu cầu tiêu dùng sản phẩm có nhiều thay đổi, doanh nghiệp phải tìm cách thích ứng để thỏa mãn tốt nhất đòi hỏi của khách hàng. Việc phát triển sản phẩm là một cách thức làm doanh nghiệp thích ứng với thị trường. 1.3.1.3 Tên doanh nghiệp và thương hiệu hàng hóa, dịch vụ a. Tên doanh nghiệp. Tên doanh nghiệp là tên gọi của doanh nghiệp trong đăng ký kinh doanh, trong giao dịch với khách hàng cũng như cơ quan nhà nước. Tên doanh nghiệp cũng khá quan trọng vì nó tạo ra ấn tượng ban đầu đối với khách hàng, nó có thể làm tăng lòng tin đối với người tiêu dùng với một tên ấn tượng và phù hợp với phân khúc thị trường mà ta lựa chọn. Tên doanh nghiệp nên ngắn gọn, dễ phát âm và nên để khách hàng dễ liên tưởng đến sản phẩm mà doanh nghiệp đó sản xuất, kinh doanh. Page 12 b. Thương hiệu. Theo Ambler. T và C. Styles thì Thương hiệu là “Một tập hợp thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi” 4 . Thương hiệu theo quan điểm này cho rằng, sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu, chủ yếu cung cấp lợi ích, chức năng cho khách hàng. Như vậy các thành phần marketing hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị) cũng chỉ là các thành phần của một thương hiệu. Lợi ích của việc xây dựng và sử dụng thương hiệu có thể xem xét ở hai khía cạnh: Khía cạnh khách hàng và khía cạnh doanh nghiệp- người làm marketing Một thương hiệu tốt thúc đẩy việc mua sắm nhanh đối với khách hàng và giảm bớt được thời gian và nỗ lực bán hàng của doanh nghiệp. Có 7 điều kiện để sử dụng thương hiệu thành công: + Sản phẩm được nhận dạng rõ ràng thông qua thương hiệu hoặc nhãn hiệu. + Chất lượng sản phẩm thể hiện giá trị tốt nhất cho việc xác định giá và giữ vững giá. +Tính chất phù hợp, phổ biến và đáng tin cậy. Khi khách hàng khởi đầu sử dụng nhãn hiệu, họ mong muốn tiếp tục sử dụng nó. + Lượng cầu cao cho loại sản phẩm chung. + Lượng cầu của sản phẩm đủ mạnh để cho giá thị trường đủ cao nhằm tạo điều kiện cho nỗ lực xây dựng thương hiệu sinh lợi. + Có cơ hội để đạt “Quy mô kinh tế” nếu thương hiệu thành công, chi phí sẽ giảm và lợi nhuận sẽ tăng. + Có điều kiện về vị trí thuận lợi trên quầy bán hoặc nơi trưng bày sản phẩm tốt. Một nhãn hiệu tốt có 5 yếu tố - Gợi mở một cái gì đó về đặc tính của sản phẩm. - Dễ phát âm, đánh vần và dễ nhớ. - Dễ phân biệt với các nhãn hàng khác. -Thích nghi với sản phẩm mới để có thể thêm vào dòng sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp. - Phù hợp với luật lệ để có thể đăng ký ở cơ quan có thẩm quyền.5 1.3.1.4 Kế hoạch địa điểm đặt doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp rất quan trọng vì nó liên quan đến nhiều yếu tố như tiêu dùng, vận chuyển, nhất là những công ty thương mại, dịch vụ hay cửa hàng kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp sản xuất mà cần phải vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa với khối lượng lớn thì càng cần phải chú ý đến công tác định vị doanh 4 Hiệp hội Marketing Hoa Ky 5 Fundamentals of Marketing - McGraw-Hills Page 13 nghiệp vì việc yếu kém của giao thông tại Việt Nam đang là một nhân tố tăng chi phí đầu vào đáng kể làm tăng giá thành và giảm sức cạnh tranh. Các nhân tố liên quan đến định vị doanh nghiệp. + Các điều kiện tự nhiên như: địa hình, địa chất, khí hậu… + Các điều kiện xã hội như: dân số, trình độ, văn hóa, phong tục, tôn giáo… + Các nhân tố kinh tế như: Gần thị trường tiêu thụ, các doanh nghiệp dịch vụ, phụ trợ, nguồn nguyên liệu, nguồn nhân công, điều kiện vận chuyển… Có nhiều phương pháp định vị doanh nghiệp nhưng ta xét hai phương pháp đơn giản sau: a. Phương pháp cho điểm có trọng số. Các bước tiến hành + Liệt kê các yếu tố quan trọng cần xem xét, cho trọng số theo mức độ quan trọng + Xây dựng thang điểm cho từng yếu tố. + Cho điểm các vị trí dự kiến, nhân với trọng số. + Tính tổng điểm và chọn vị trí có tổng số điểm cao nhất b. Phương pháp điểm hòa vốn. Các bước tiến hành + Xác định định phí và biến phí của từng vị trí định lựa chọn + Trên cùng một đồ thị, vẽ đường tổng chi phí cho từng vị trí + Tìm sản lượng hòa vốn, đối chiếu sản lượng dự kiến sản xuất trên đồ thị, chọn địa điểm tương ứng có chi phí thấp nhất. 1.3.1.5 Kế hoạch nhân sự. a. Những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. Lao động tham gia vào mọi quá trình sản xuất và phân phối hàng hóa, vì vậy nguồn nhân lực là yếu tố trọng tâm trong doanh nghiệp. Làm thế nào để quản lý hiệu quả nguồn nhân lực là điều rất khó khăn vì mỗi con người là sự tổng hòa của các mối quan hệ xã hội, mỗi người có những tính cách và lợi ích khác, nhất là khâu tuyển chọn, tổ chức ban đầu đối với các doanh nghiệp trẻ. Trong vấn đề quản trị nhân sự cần phải xem xét hai vấn đề là năng lực và động cơ làm việc của nhân viên. - Những nhân tố thuộc về năng lực : Là những yếu tố cần có để người lao động có thể hoàn thành công việc. Vấn đề năng lực liên quan trực tiếp đến việc tuyển chọn, bố trí người cho phù hợp công việc, đánh giá hiệu quả, huấn luyện, đào tạo. - Tuyển dụng nhân viên: Là thực hiện công việc thu hút nhân lực cho doanh nghiệp. Nó được xây dựng trên cơ sở hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc trong bước đầu cho thành lập công ty. Kế hoạch tuyển dụng phải phù hợp và thường được định hình bởi những câu hỏi sau: Page 14 + Chúng ta cần bao nhiêu người? + Chúng ta cần người như thế nào? + Khi nào thì cần đến họ? - Đào tạo nhân viên: Đào tạo là một phương tiện để nâng cao khả năng làm việc và chất lượng con người. Huấn luyện đào tạo nhằm giúp nhân viên hiểu một cách chính thức các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh và thấy được mục tiêu của doanh nghiệp, nhất là đối với quá trình thành lập doanh nghiệp, công việc chưa được định hình rõ thì khâu đào tạo để nhân viên biết được đường hướng công việc là điều hết sức quan trọng. Việc đào tạo tốt phải trả lời những câu hỏi như: + Chúng ta cần những kỹ năng và kiến thức nào? + Hiện tại, người nhân viên ta cần tuyển cần phải có kỹ năng gì để tiến hành công việc? + Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai của doanh nghiệp là gì? + Tiến hành đào tạo thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất? Đào tạo có thể chia thành: + Đào tạo cơ bản: Là cung cấp cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng cần thiết. + Đào tạo tu nghiệp: Cập nhật và nâng cấp những kiến thức mà họ đã có cho phù hợp với tình hình thực tại của doanh nghiệp mình. + Đào tạo bồi dưỡng: Nâng cao kiến thức và năng lực cho phù hợp với sự phát triển. b. Hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi sau đó triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực là một phần của chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh của công ty. Nó biến đổi những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng sự hoàn thành ấy. Hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện qua các bước sau: - Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp gồm: + Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. + Mục tiêu là tiêu đích mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt đến, là định hướng cho việc soạn thảo các chiến lược. Từ mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh nghiệp sẽ có các mục tiêu chiến lược chức năng trong đó có chiến lược nhân sự. Sự hoạch định nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu dự báo về: + Khối lượng công việc sẽ thực hiện. Page 15 + Sự thay đổi về kỹ thuật, công nghệ. + Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, ngành nghề. + Tỷ lệ nghỉ việc… - Phân tích công việc là một công cụ cơ bản cho các nhà quản trị nguồn nhân lực, là một tiến trình xác định có hệ thống các điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc. Nhờ nó nhà quản trị tạo ra được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lương chính xác, kịp thời. 1.3.1.6 Chọn loại hình doanh nghiệp Mỗi nhà lập nghiệp đều phải quyết định 2 vấn đề khi thành lập doanh nghiệp đó là: Thứ nhất là tự mình đứng ra lập doanh nghiệp hay làm với một đối tác. Điều này phải xem xét những cái được và các mất khi đứng ra lập nghiệp một mình hay với một đối tác, những cái được ở đây như: + Có thể dễ dàng thực hiện hơn và an toàn hơn trong kinh doanh vì hai cái đầu bao giờ cũng hơn một cái đầu trong việc kinh doanh và trách nhiệm gánh vác. Việc quản trị thể hiện trên nguyên tắc tập thể, làm việc nhóm sẽ đem lại sự sáng tạo cao trong sản xuất và kinh doanh. + Bạn không phải thường trực ở công ty trong toàn bộ thời gian. Sẽ có thêm người để trông coi công việc, chia sẻ việc công sở, chia sẻ những kỹ năng bổ sung. + Có một đồng nghiệp với động lực làm việc và tinh thần cao, không đơn thuần như người hưởng công ăn lương. + Có người góp vốn và chia sẻ rủi ro, tận dụng được mối quan hệ của người đó nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong kinh doanh. Ngoài những thuận lợi khi lập nghiệp với đối tác thì cũng có nhiều bất lợi như: + Không được độc lập tự chủ toàn bộ trong các quyết định. + Có nguy cơ xung đột về lợi ích khi góp vốn, rút vốn, chia sẻ lợi nhuận, các quyết định quản lý… Thứ hai là chọn loại hình doanh nghiệp nào? Tuỳ theo ngành nghề, quy mô mà ta chọn loại hình doanh nghiệp sau: + Doanh nghiệp tư nhân: Là công ty do duy nhất môt người làm chủ sở hữu. Người này chịu trách nhiệm vô hạn với số nợ của công ty, lợi nhuận hay khoản lỗ của công ty sẽ được thể hiện trong bản kê khai thuế thu nhập cá nhân. Loại hình này thành lập đơn giản và tránh được những chi phí lớn như công ty hợp danh hay công ty cổ phần. Page 16 + Công ty TNHH: Là công ty có một hay nhiều thành viên tham gia nhưng không quá 50 thành viên, đặc điểm là mỗi thành viên chỉ chịu trách nhiệm nợ và nghĩa vụ tài sản khác trong phần vốn cam kết đóng góp của mình. Điều đó không có nghĩa là chủ doanh nghiệp không chịu trách nhiệm về khoản nợ vượt quá mức vốn của công ty, vì nếu ký kết các hợp đồng kinh tế vượt qua mức vốn công ty thì người đại diện pháp luật phải chịu trách nhiệm về sai phạm đó. + Công ty cổ phần: Là công ty gồm 3 thành viên trở lên và mỗi thành viên chỉ chịu trách nhiệm ở mức hữu hạn. Trừ những điều liệt kê dưới đây, không có cổ đông nào trong công ty chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ của công ty. Các chủ nợ chỉ có thể sử dụng tài sản của công ty cổ phần để thanh toán các khoản nợ. Công ty tự khai báo thuế và trả các khoản thuế từ thu nhập của doanh nghiệp. Nếu công ty cổ phần dùng một phần thu nhập để trả cổ tức thì công ty sẽ không khấu trừ phần cổ tức đó ra khỏi bản kê khai thuế mà những người nhận cổ tức phải trả thuế cho phần nhận được. + Công ty hợp danh: Trong công ty hợp danh, mỗi thành viên chịu trách nhiệm vô hạn đối với các khoản nợ của công ty. Thu nhập và chi phí được thể hiện trong một bản kê khai thuế riêng nhưng mỗi thành viên đối tác chỉ báo cáo phần lợi nhuận hoặc lỗ của doanh nghiệp tương ứng với phần vốn góp của họ vào công ty trong bản kê khai thuế thu nhập cá nhân của mình. Xem tính chất của từng loại hình doanh nghiệp trong phụ lục 1.2 1.3.1.7 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Cơ cấu loại hình tổ chức doanh nghiệp là hình thức tồn tại của một tổ chức, biểu thị trật tự sắp xếp theo một trật tự nào đó giữa các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. Trong đó có cơ cấu quản trị là để phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. Việc xác định ngành nghề, hình thức kinh doanh cũng như loại hình doanh nghiệp, tiềm lực, quy mô của doanh nghiệp để xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp. Đó là việc thiết lập chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cá nhân, từng bộ phận, cùng với nó là những chi tiết và cụ thể hoá công việc của các bộ phận. Các doanh nghiệp mới thành lập rất khó khăn trong việc sắp xếp cơ cấu tổ chức, nhất là doanh nghiệp sản xuất những loại hàng hoá phức tạp. Việc xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải bảo đảm những yêu cầu sau: Page 17 - Tính tối ưu: Phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp, giữa các khâu (giữa các cấp là cơ cấu theo chiều dọc, giữa các khâu là cơ cấu theo chiều ngang). Làm sao cho tính năng động cao, luôn đi sát phục vụ quản lý sản xuất kinh doanh. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức sao cho có tính linh hoạt cao và có thể thích nghi với môi trường bên ngoài. Mô hình tổ chức quản lý theo dự án rất được chú trọng hiện nay và rất phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ, thiếu nguồn lực. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác của tất cả thông tin sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. - Tính kinh tế: Cơ cấu quản trị phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và dự định khoản thu về. 1.3.1.8 Kế hoạch tài chính. Kế hoạch tài chính là kế hoạch trong việc huy động, sử dụng nguồn tài chính trong việc thực hiện mục tiêu chung là làm tăng giá trị của doanh nghiệp trên thị trường. Kỹ năng hoạch định tài chính đóng vai trò quan trọng đối với những nhà đầu tư, quản lý, cho vay… nhưng đối với người mới khởi nghiệp thì lại càng phải hoạch định và tính toán kỹ lưỡng dòng tiền. Ví dụ về dòng tiền xem phụ lục 1.3 Nguồn tài chính đối với doanh nghiệp cũng quan trọng như dòng máu chảy trong cơ thể con người, việc quản lý tài chính tốt là làm cho dòng tiền lưu thông một cách suôn sẻ, nếu ách tắc thì doanh nghiệp sẽ yếu đuối và dẫn đến phá sản. Trong kế hoạch tài chính cần đánh giá những khía cạnh sau: b. Các tiêu chí để đánh giá dự án đầu tư. Thẩm định tài chính của bất kỳ cơ hội đầu tư nào đều liên quan tới ba bước được xác định cụ thể như sau: + Ước tính các dòng tiền có liên quan + Tính toán các tiêu chí đánh giá dự án đầu tư + So sánh các tiêu chí đánh giá của dự án với tiêu chuẩn đã được chấp nhận. Tiêu chuẩn đánh giá là những con số cho biết giá trị về kinh tế của một dự án đầu tư và tiêu chí đánh giá dự án thông dụng nhất là suất sinh lời. Đối với các dự án ta phải ước tính được thời gian thu hồi vốn, từ đó ta mới dự toán được lượng tiền cần bổ sung hay tái đầu tư. c. Phân tích rủ ro trong các quyết định đầu tư. Tất cả các quyết định đầu tư đều liên quan đến việc đánh giá suất sinh lời và rủi ro. Bản chất của dự án đầu tư là việc biết trước chắc chắn chi phí bỏ ra vào hôm nay để nhận được sự không chắc chắn về lợi ích trong tương lại. Do đó, kỹ thuật chiết khấu dòng tiền là hữu ích với các quyết định đầu tư, nhưng ta phải bao gồm các tác động Page 18 rủi ro vào quyết định đầu tư. Từ đó hình thành nên mô hình về mối quan hệ giữa rủi ro và suất sinh lời, được biểu diễn ở đồ thị 1 Đồ thị 1.1 : Mối quan hệ giữa suất sinh lời và rủi ro Việc đánh đổi giữa suất sinh lời và rủi ro là nền tảng cơ bản của lĩnh vực đầu tư. Trong hơn hai thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu chứng minh rằng dưới các điều kiện lý tưởng và rủi ro được dự trù thì mô hình đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận có dạng đường thẳng như đồ thị. Đường thẳng trên là sự kết hợp giữa rủi ro và suất sinh lời kỳ vọng mà một người có thể dự kiến được tùy theo từng lĩnh vực kinh doanh. Vốn thường là vấn đề khó khăn nhất không chỉ đối với những người khởi nghiệp mà cả với hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, vì vậy không chỉ chú trọng đến việc huy động vốn mà còn phải chú ý quản lý dòng tiền, vòng quay vốn càng nhanh thì lượng vốn càng cần ít, giảm được rủi ro, tăng lợi nhuận. 1.3.1.9 Kế hoạch bán hàng. Quản trị marketing là một quá trình xuyên suốt từ khi hình thành ý tưởng cho tới sau bán hàng, nó đặc biệt quan trọng đối với giai đoạn khởi nghiệp vì nó không chỉ là yếu tố định hình nên sự hoạt động của doanh nghiệp khi mà người khởi nghiệp mới chỉ tưởng tượng ra viễn cảnh doanh nghiệp mà nó còn là yếu tố đảm bảo thành công cho doanh nghiệp sau này. Những yếu tố cơ bản để hình thành nên một chiến lược marketing hỗn hợp là sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị mà mọi nhà doanh nghiệp phải định hình rõ. Với những doanh nghiệp non trẻ khi làm chiến lược phải chú ý những đặc điểm của mình như: A B Lãi suất ngân hàng Suất sinh lời kỳ vọng Độ rủi ro đầu tư Đường thị trường Page 19 + Tiềm lực hạn chế, khả năng cạnh tranh yếu, nhất là những sản phẩm trong phân khúc thị trường truyền thống. Do đó khả năng ở phân khúc thị trường nhỏ, các kẽ hở của thị trường, những ngách thị trường… + Chưa có kinh nghiệm ở thị trường truyền thống nhưng lại linh hoạt, nhạy bén trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh, sản phẩn kinh doanh theo yêu cầu của khách hàng. a. Phân phối Phân phối là khâu quan trọng trong chu trình thành công của một sản phẩm. Nó tác động trực tiếp đến mức độ tiêu thụ của sản phẩm, tác động đến chi phí bán hàng và cuối cùng là lợi nhuận và sự thành công của doanh nghiệp. Trong nhịp độ sản xuất hiện nay, việc cung ứng kịp thời các đơn hàng là điều hết sức cần thiết, nhất là với các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm phụ trợ cho các ngành sản xuất khác. Đối với ngành hàng tiêu dùng, việc phân phối đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện sẽ góp phần giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và làm cho lợi ích của khách hàng được đảm bảo tốt nhất. Thiết lập kênh phân phối dựa vào những yếu tố như: - Đặc điểm của sản phẩm. Tuỳ theo loại hình sản phẩm với những tính năng kỹ thuật và điều kiện bảo quản để phát triển kênh phân phối hợp lý. - Quy mô và khả năng của doanh nghiệp (Số kênh phân phối, độ sâu, độ rộng của kênh phân phối). - Thị trường tiêu thụ (Đặc điểm, cách thức mua hàng, thói quen mua hàng của người tiêu dùng). - Điều kiện kinh tế, địa lý… Điều kiện giao hàng là một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay. Nhiều người tiêu dùng nhận định là các doanh nghiệp nhỏ nhanh chóng hơn trong việc giao hàng và cũng tận tâm, nhanh chóng hơn trong việc bảo hành sản phẩm. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phát huy tính linh hoạt của mình trong việc phân phối sản phẩm. Không nhất thiết phải đa dạng kênh phân phối mà nên phát triển dần theo sự phát triển của doanh nghiệp và nhu cầu của thị trường. Phải luôn nghiên cứu để mở rộng phát triển mạng lưới phân phối. Kênh phân phối là một điều mà người khởi nghiệp phải tiên liệu trước khi đưa sản phẩm ra thị trường. Vì ngay cả khi khách hàng có nhu cầu nhưng khi sản phẩm của mình tung ra thị trường lại không đến tay người tiêu dùng vì các kênh phân phối bị phong toả dẫn đến thất bại. b. Quảng cáo và chiêu thị. Do doanh nghiệp mới thành lập, hình ảnh về sản phẩm, mức độ tin tưởng về sản phẩm của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng chưa có, hơn nữa ngân sách hạn Page 20 hẹp không phù hợp cho việc khuyến mãi rầm rộ, khuyếch trương với quy mô lớn. Do đó, để có sự tiếp cận khách hàng và giới thiệu sản phẩm một cách hiệu quả và phù hợp với khả năng của doanh nghiệp là điều cần lên kế hoạch cụ thể và được tính toán kỹ. - Quảng cáo phải đưa ra một thông điệp đúng đến đúng đối tượng thông qua phương tiện truyền thông đúng. Có nhiều phương tiện để quảng cáo và một số phương tiện thông dụng là: + Dạng in trên giấy + Đài truyền hình, phát thanh + Gửi thu trực tiếp + Internet +Triển lãm thương mại 1.3.2 Đăng ký kinh doanh. 1.3.2.1 Cơ sở pháp lý và thủ tục đăng ký thành lập doanh nghiệp. Khi khởi nghiệp là chủ doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm pháp lý trước nhiều vấn đề như : tài sản nợ, nghĩa vụ với nhà nước, với người lao động, với môi trường, với xã hội... Do đó, ít nhiều, người khởi nghiệp cũng phải có hiểu biết pháp luật. Mặc dù các công ty tư vấn đầu tư, văn phòng luật xuất hiện ngày một nhiều nhưng chủ doanh nghiệp vẫn cần biết những điều cơ bản của doanh nghiệp mình về khía cạnh pháp lý. Sau khi nghiên cứu về các đặc điểm nguồn lực, người khởi nghiệp xác định loại hình doanh nghiệp và xác định thủ tục pháp lý cho dự án kinh doanh theo pháp luật hiện hành. 1.3.2.2 Trình tự thủ tục đăng ký kinh doanh. Sau khi chuẩn bị hồ sơ, người khởi nghiệp tiến hành nộp hồ sơ lên sở Kế Hoạch và Đầu Tư và đóng lệ phí đăng ký kinh doanh. Sau 15 ngày đối với việc thành lập doanh nghiệp, 12 ngày đối với thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện Sở Kế Hoạch và Đầu Tư bắt đầu trả hồ sơ gồm: - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận hoạt động chi nhánh, văn phòng đại diện - Giấy chứng nhận đăng ký thuế - Giấy phép khắc dấu Trên đây là quy định hiện hành về hồ sơ và thủ tục đăng ký kinh doanh, mỗi thời điểm khác nhau sẽ có những quy định khác nhau nên phải cập nhật văn bản pháp luật tại từng thời điểm. Page 21 1.3.3 Kinh nghiệm về khởi nghiệp, tổ chức quản lý doanh nghiệp và chính sách hỗ trợ DNVVN ở một số nước. a. Nhật Bản. Trong tổng số hơn 5 triệu DN hiện nay của Nhật Bản thì hơn 80% là các DNVVN, số người làm việc trong các DNVVN Nhật Bản chiếm 70% tổng số lao động trong cả nước, mặc dù chính phủ Nhật Bản đã đề ra những chính sách nhằm nâng đỡ những doanh nghiệp này nhưng điều đó là chưa đủ, các doanh nghiệp phải tự thân vận động, tìm mọi cách để đứng vững và khẳng định mình trên thị trường. Trước hết các DNVVN Nhật Bản hầu như không theo xu hướng “Phải có tất cả mọi mặt” mà chỉ thiên về mặt nào đó có sở trường nhất, còn lại phải dựa vào các công ty lớn để tồn tại. Về quản lý, các DNVVN Nhật Bản phân công trực tiếp từ trên xuống hoặc phân công theo trình độ, chuyên đi sâu sản xuất một loại mặt hàng nào đó để sản xuất đạt trình độ tinh xảo. Vì vậy bí quyết tồn tại và phát triển của các DNVVN Nhật Bản không ngoài 4 chữ “Tinh vi, chuyên, sâu”. + “Tinh vi” nghĩa là dùng kỹ thuật cao, tinh vi để chiếm lĩnh điểm cao như công ty điện tử Araka áp dụng. Công ty chỉ có 150 công nhân nhưng do công nghệ sản xuất tinh xảo, chuyên biệt nên sản phẩm điện trở cho các máy điện tử chiếm 95% thị trường nội địa và 35% thị trường thế giới, năm 1994 NASA đã sử dụng điện trở này trên vệ tinh thăm dò sao thổ. Công ty chú trọng đầu tư nghiên cứu, lúc đầu công ty phải mất 3 năm sau nhiều lần thất bại mới có được sản phẩm này. Để sản phẩm ngày một tốt hơn nữa, công ty đã đầu tư trung tâm nghiên cứu rộng 3300 m2 nhằm chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu thế giới về lĩnh vực này. + “Chuyên” tức là chuyên về một ngành nào đó. Tại thành phố Nayoya có một công ty chuyên sản xuất máy rửa xe cho các trạm bơm xăng dầu, sản lượng hàng năm đạt 5000 chiếc, chiếm 70% thị trường Nhật Bản, khách hàng có thể nhìn thấy các sản phẩm này ở hầu hết các trạm tiếp xăng dầu ở Nhật Bản. Hơn nữa, công ty luôn nghiên cứu nhu cầu của khách hàng để sản xuất các loại máy đời mới. Lúc đầu là các máy kỹ thuật phun lăn trên bề mặt xe, nhưng một thời gian sử dụng khách hàng thấy có thể ảnh hưởng đến lớp sơn của xe. Sau đó xí nghiệp cải tiến và cho ra đời loại rửa xe giống như chổi quét với những ống cực nhỏ bằng sợi chứa nước và dung dịch rửa. Sau đó xí nghiệp tiếp tục cho ra đời loại mới thế hệ thứ hai có thể chống ướt, chống gỉ, chống tia tử ngoại, có thể rửa lúc trời mưa, tuyết... + “Sâu” là đi sâu vào một lĩnh vực nào đó hoặc một sản phẩm nào đó. Tại Tokyo có xí nghiệp A&D chuyên sản xuất cân điện tử, hiện nay ở Nhật Bản có rất nhiều công ty sản xuất loại này bởi vậy chen chân vào thị trường đã là điều khó, làm thế nào để chiếm thị trường của người khác còn khó hơn. Bởi vậy A&D đã phải nghiên Page 22 cứu sâu về kỹ thuật ứng dụng trong lĩnh vực này. Công ty đã dùng kỹ thuật số để mô phỏng vận hành của máy biến thế và dòng điện, từ đó biến những số liệu này thành kỹ thuật số, kỹ thuật này đã làm cho độ chính xác trong việc cân đo gấp hàng trăm lần so với kỹ thuật trước đây. Chỉ mới 4 năm đưa sản phẩm ra thị trường, công ty đã chiếm một thị phần rất lớn trong nước và thế giới nhưng xí nghiệp lại rất gọn nhẹ. Bởi vậy bốn chữ “Tinh vi, chuyên, sâu” có thể nói là phương châm và biện pháp tồn tại, phát triển của các DNVVN Nhật Bản. b. Mỹ “Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi- từ khâu thiết kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng quanh việc lắng nghe ý kiến của khách hàng, trả lời khách hàng và cung cấp nhứng gì họ muốn” đó là kinh nghiệm của Michel Dell. Và theo ông, chìa khoá để thành công chính là khách hàng. Nói theo cách của marketing hiện đại là “bán những gì khách hàng cần chứ không phải bán những gì mình có” + Những ý tưởng mới. Mỹ là quốc gia hàng đầu có những người khởi nghiệp với những ý tưởng mới lạ và đó là một điều cần có ở những người khởi nghiệp. + Tạo môi trường làm việc tốt. Cuối tháng 6/2006 Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để làm việc (GPWI) ở Mỹ đã phối hợp với tổ chức Quản trị nguồn nhân lực thực hiện một cuộc khảo sát và công bố bằng xếp hạng “Những công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc” Một số điểm chung của các công ty lọt vào danh sách đáng để chúng ta học tập. Theo GPWI những điểm chung của 25 công ty đứng đầu danh sách có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất thấp. Có chương trình đào tạo để phát triển nhân viên khá bài bản, chuyên nghiệp, áp dụng làm việc theo giờ giấc linh hoạt. Trong 50 công ty, 25 công ty nhỏ từ 50-250 nhân viên và 25 công ty vừa từ 251-999 nhân viên có tỷ lệ nghỉ việc là 11% và thời gian đào tạo trung bình mỗi năm là 41 giờ. Các công ty này cũng cho phép nhân viên có thâm niên được nghỉ phép có hưởng lương trung bình 28 ngày/năm. Ở công ty nhỏ tốt nhất, Badger mining, 174 nhân viên và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là 4%. Tom Raiflo- Tổng giám đốc điều hành của Northeast Delta Dentai, công ty xếp hạng 5 danh sách nói trên cho rằng có những nhân viên làm việc có động cơ, sẵn sàng chấp nhận thử thách và luôn cảm thấy tự mình đang tạo ra sự khác biệt giúp cho doanh nghiệp đem đến cho khách hàng một dịch vụ tuyệt vời, bên cạnh đó, khi doanh nghiệp trở nên có tiếng là nơi làm việc lý tưởng thì nhân viên tự động sẽ tìm đến. Page 23 Ngoài ra, qua các cuộc phỏng vấn tìm hiểu môi trường làm việc với một số công ty, tạp chí Business week cũng rút ra một số điểm chung sau: Thứ nhất, giao tiếp nội bộ đóng vai trò quan trọng mặc dù lương và phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp. Các công ty thường cập nhật cho nhân viên về tình hình tài chính, vị thế của doanh nghiệp. Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng giờ làm việc linh hoạt cho nhân viên, công ty còn quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới ngay sau khi họ vừa nhận được thư mời làm việc để họ có thể quen với công việc ngay từ ngày đầu tiên. Thứ ba, các công ty không bao giờ “ngủ quên” trên chiến thắng. Ngay cả khi rất thành công về mặt tài chính, họ vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. “Tôi nghĩ rằng một doanh nghiệp chỉ có thể phát triển và vẫn tạo ra môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên nếu liên tục duy trì được những điều tốt đẹp với nhân viên”- Terry Terhark, chủ tịch kiêm sáng lập viên của The Rightthing, (một công ty chia 50% lợi nhuận cho nhân viên và đang tăng trưởng với tốc độ 250-300% mỗi năm) cho biết. 6 c. Đài Loan. Các DNVVN chiếm trên 95% các doanh nghiệp ở Đài Loan, với sự linh hoạt và nhanh nhẹn đặc biệt, họ là những công cụ để tạo nên sự thần kỳ của Đài Loan ở những giai đoạn ban đầu và họ tiếp tục là những động lực kinh tế chủ chốt của bán đảo này. Các DNVVN Đài Loan đóng góp 40% GDP, 60% Kim ngạch xuất khẩu, tạo công ăn việc làm cho 68% lao động. + Chú trọng phát triển công nghệ Cũng như các doanh nghiệp Nhật Bản, các DNVVN Đài Loan rất chú trọng phát triển công nghệ. Về bằng sáng chế, Đài Loan được xếp thứ 4 thế giới, chỉ xếp sau Mỹ, Nhật và Đức với 6.550 bằng sáng chế năm 2001, của Hàn Quốc là 3.760. Đổi mới của Đài Loan chủ yếu là sản xuất công nghệ viễn thông và linh kiện điện tử với ngành tăng trưởng cao nhất là bán dẫn. Mặc dù công nghệ của Mỹ là nguồn để học hỏi nhưng các doanh nghiệp Đài Loan đã tiếp thu chuyển giao công nghệ, nội địa hoá công nghệ và biến nó thành công nghệ bản địa. Đài Loan không chỉ có thứ hạng cao về số bằng sáng chế được cấp mà còn giữ vị trí cao trong luồng chuyển giao tri thức quốc tế. Các doanh nghiệp đã nỗ lực để nâng cao trình độ tổ chức học hỏi nhằm nâng cao năng lực sản xuất hàng loạt. Do đó Đài Loan đã theo sát các nước hàng đầu về lĩnh vực công nghệ và trình độ sản xuất. Nhờ vậy, thời gian từ khi 6 Theo tạp chí điện tử Chungta.net Page 24 bắt đầu sản xuất đến khi chiếm lĩnh vị trí trọng yếu trên thị trường giảm nhanh (chỉ mất 8 năm để giành được 49% thị phần thế giới về máy tính xách tay, 4 năm trong lĩnh vực đầu đọc đĩa và 2 năm cho màn hình tinh thể lỏng. + Tăng cường năng lực quản lý. Ảnh hưởng của FDI không phải là cái ảnh hưởng chủ yếu đến Đài Loan mà là ở năng lực quản lý của các công ty Đài Loan. Họ tạo ra nhiều hệ thống quản lý sản phẩm. Do hầu hết là các DNVVN nên luồng di chuyển nhân lực diễn ra dễ dàng và có điều kiện học hỏi lẫn nhau để hoàn thiện hệ thống quản lý. d. Hàn Quốc “Những điều lớn lao được hợp thành từ những điều nhỏ nhặt” Đó là quan niệm của nền kinh tế Hàn Quốc cũng như các doanh nghiệp. Hiện nay ở Hàn Quốc có gần ba triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm gần 99,8% số công ty trong toàn quốc và hơn 86% lượng lao động trong xã hội. Mỗi năm cung cấp 270 000 việc làm mới. Theo thống kê của bộ DNVVN Hàn Quốc, mỗi năm có gần 50 000 DN được tạo lập, trong đó khoản 80% doanh nghiệp ngừng hoạt động, tỷ lệ sống của doanh nghiệp sau 10 năm là 13%. Một triệu các công ty nhỏ và công ty tí hon đó đã tạo ra 50% tổng sản phẩm quốc nội và 43% lượng hàng xuất khẩu của Hàn Quốc. 7 - Về phía doanh nghiệp. + Cơ cấu tổ chức hiệu quả: Việc quản lý điều hành ở các công ty Hàn Quốc chủ yếu dựa trên hệ thống thứ bậc, đẳng cấp. Không ít những ý tưởng cải tổ bắt nguồn chính từ phần chóp bu của các công ty. + Hướng ngoại: Được sự hỗ trợ và cổ vũ của Chính Phủ, các doanh nghiệp Hàn Quốc tìm các tăng cường đưa hàng hoá ra nước ngoài bằng mọi giá. Theo cuộc khảo sát 4000 doanh nghiệp của HSBC cho thấy, 37% DNVVN Hàn Quốc tham gia thương mại quốc tế, các DNVVN Singapore là 71%. 8 + Con người là yếu tố thành công: Sau nhiều cuộc chiến tranh, Hàn Quốc bắt tay vào kiến tạo từ con số không, ở đất nước này không có tài nguyên thiên nhiên nào đặc biệt, nhưng họ có con người, con người đặc biệt. Các khuôn phép của Khổng Tử về đẳng cấp xã hội và thứ bậc trong gia đình có cội rễ từ Trung Quốc, nhưng có lẽ những quy định nghiêm ngặt nhất của trật tự “Quân-Sư-Phụ” đó lại được thiết lập ở xứ sở Kim Chi. Trong những năm 60, khi đất nước còn xếp sau Ghana về đói nghèo, hay những năm 90 khi cuộc khủng hoảng tài chính là Châu Á điêu đứng, Chính phủ Hàn quốc 7 Theo Viettin bank 8 Theo HSBC Page 25 vẫn kiên trì kêu gọi, tuyên truyền và khuyến khích người dân hãy làm mọi cách để phát triển kinh tế, dần dần ý thức đó đã ăn sâu và dường như ngấm vào máu của mỗi người dân Hàn Quốc. Do đó, ý thức dân tộc trong văn hoá kinh doanh và tiêu dùng đã giúp các doanh nghiệp phát triển. Các doanh nghiệp chú trọng đào tạo nguồn nhân lực, đầu tư nghiên cứu, phát triển. + Xây dựng thương hiệu. Các doanh nghiệp Hàn Quốc chú trọng đến phong cách thời trang mới, luôn nghiên cứu, thay đổi mẫu mã mới mà ít có nơi nào khác sánh kịp, cộng với đó là các chiến dịch quảng bá sản phẩm ấn tượng nên các sản phẩm của Hàn Quốc mang một sắc thái đặc trưng. + Chất lượng và công nghệ tiên tiến luôn được chú trọng. Được sự hỗ trợ của Chính Phủ các DNVVN Hàn Quốc chú trọng vào công nghệ cao, coi công nghệ là một thế mạnh cạnh tranh chứ không chỉ là giá cả. TÓM TẮT CHƯƠNG I. Do đề tài tập trung nghiên cứu khía cạnh khởi sự một doanh nghiệp nên các hoạt động liên quan đến khởi nghiệp, hình thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được xem xét kỹ. Trong việc nêu lên và phân tích cơ sở lý luận cho công tác khởi nghiệp, khía cạnh Marketing được chú trọng đề cập vì nó là nòng cốt để cho việc khởi sự doanh nghiệp thành công. Bên cạnh đó, tài chính và rủi ro tài chính, kế hoạch định vị doanh nghiệp, kế hoạch sản phẩm, bán hàng, lập kênh phân phối là những bước quan trọng trong lý thuyết lập nghiệp. Trong chương này, người viết cũng nêu lên một số kinh nghiệp khởi nghiệp và quản lý DNVVN ở một số nước cũng như chính sách hỗ trợ của chính phủ để có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Trên những cơ sở lý thuyết đó, người nghiên cứu và người khởi nghiệp mới có căn cứ khoa học để thực hiện một kế hoạch kinh doanh hoàn hảo, giúp cho doanh nghiệp được hình thành một cách khoa học và phát triển vững chắc hơn. Page 26 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG VỀ DOANH NGHIỆP VÀ THÀNH LẬP DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM GIAI ĐOẠN HIỆN NAY. 2.1 VAI TRÒ CỦA DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRONG NỀN KINH TẾ QUỐC DÂN. 2.1.1 Vai trò kinh tế. Với tất cả các nền kinh tế trên thế giới, từ các nền kinh tế công nghiệp phát triển đến các nước đang phát triển và kém phát triển, các DNVVN đóng vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế và xã hội, nó chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số các doanh nghiệp ở hầu hết các nền kinh tế trên thế giới. Với lực lượng đông đảo các DNVVN, vai trò của khu vực này thể hiện ở những mặt sau: 2.1.1.1 Góp phần làm tăng GDP, tăng thu nhập cho người lao động và giá trị xuất khẩu của nền kinh tế. Sự phát triển ngày càng mạnh của các DNVVN đã làm tăng tỷ trọng của khu vực này trong GDP của các quốc gia không chỉ ở các nước đang phát triển mà cả các nước G7. Ở Việt Nam có tới 95% doanh nghiệp thuộc loại DNVVN, đóng góp 42% GDP. 9 Các DNVVN thu hút nhiều việc làm, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường, thu hút người lao động nhàn rỗi, nhất là ở nông thôn. Các DNVVN cũng đóng góp lớn vào giá trị xuất khẩu. Nhiều mặt hàng xuất khẩu quan trọng do các DNVVN sản xuất đã tạo được uy tín trên trường quốc tế và có đặc trưng truyền thống như hạt điều, cà phê, gốm sứ, đồ thủ công mỹ nghệ, thủy sản... Hiện nay số lượng doanh nghiệp xuất khẩu hoặc phục vụ xuất khẩu là khoảng 30.000 doanh nghiệp, chiếm tới 60% kim ngạch xuất khẩu. 10 2.1.1.2 Góp phần làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Các DNVVN, nhất là ở vùng nông thôn, vùng núi, vùng sâu, vùng xa sẽ làm giảm tỷ trọng nông nghiệp ở những vùng này và tăng tỷ trọng công nghiệp, dịch vụ. Các DNVVN sẽ đóng góp đáng kể trong cơ cấu GDP của vùng doanh nghiệp đó đóng trụ sở, đặc biệt là những vùng nông thôn với tỷ trọng nông nghiệp cao. Việc phát triển dịch vụ ở những vùng này rất quan trọng cho đời sống kinh tế của nhân dân, cụ thể: - Đóng góp trong giá trị công nghiệp theo thành phần kinh tế, cụ thể năm 2005 cho thấy tỷ lệ đóng góp của khu vực DNVVN cho giá trị sản xuất công nghiệp khoảng 31%. Đặc biệt là đóng góp của khu vực doanh nghiệp này cho việc phát triển cơ khí 9 Chương trình hợp tác điều tra doanh nghiệp giữaTổng cục thống kê và IMF 10 Nt đã dẫn Page 27 nông nghiệp nông thôn, chiếm khoảng 25% giá trị sản xuất công nghiệp trong toàn ngành cơ khí, nhưng chỉ chiếm khoảng 18% tổng vốn đầu tư và chiếm tới 40% lao động trong ngành. Họ có tiềm năng to lớn và có vai trò hết sức quan trọng trong việc phát triển các ngành phụ trợ cho ngành công nghiệp ô tô, đóng tàu, máy nông nghiệp...11 xem phụ lục 2.1 Bảng 2.1: Đóng góp của khu vực ngoài quốc doanh vào giá trị sản xuất công nghiệp tháng 3 và 3 tháng năm 2006. Thực hiện (Tỷ đồng) Tháng 2 năm 2006 Sơ bộ T 3 năm 2006 Cộng dồn QI 2006 T 3-2006 so với T3-2005 QI- 2006 so với QI- 2005 Tổng số 77 277 40 914 118 191 112.8 114.7 Phân theo khu vực và thành phần kinh tế Khu vực DNNN 21 649 12 722 34 371 104.5 106.9 Trung ương 15 460 9 182 24 642 105.8 109.9 Địa phương 6 189 3 540 9 729 101.3 99.8 Khu vực NQD 25 948 13 711 39 659 120.8 120.4 KV có vốn ĐTNN 29 680 14 481 44 161 113.6 116.3 Dầu mỏ và khí đốt 4 996 2 734 7 730 99 97.8 Các ngành khác 24 684 11 747 36 431 117.6 121.2 Nguồn : Niên giám thống kê năm 2006- Tổng cục thống kê. 2.1.1.3 Tăng hiệu quả kinh tế Việc phát triển các DNVVN làm tăng tính cạnh tranh trong nền kinh tế cũng như sự phân bố sâu rộng hơn các hoạt động kinh tế và ngành nghề kinh doanh. Góp phần làm cho thị trường hàng hóa phát triển đa dạng và tăng tính cạnh tranh, phát huy được tính sáng tạo..., giúp các doanh nghiệp ở những vùng sâu, vùng xa khai thác lợi thế về tài nguyên, lao động nhàn rỗi giúp tăng cao hiệu quả kinh tế cho xã hội và có lợi cho người tiêu dùng. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng cho ngành công nghiệp và cho các doanh nghiệp lớn. 2.1.1.4 Tăng tốc độ áp dụng công nghệ mới trong sản xuất Tuy có hạn chế về vốn và công nghệ nhưng những DNVVN thường là những người đi tiên phong trong việc tìm tòi những phương thức sản xuất mới. Những sáng kiến thường xuất hiện từ những DNVVN, đôi khi những sáng kiến không đi được vào thực tiễn vì thiếu kinh phí phát triển, đôi lúc các doanh nghiệp lớn mua lại. Không 11 Hiệp hội cơ khí Việt Nam (vami.com.vn) Page 28 có lợi thế về quy mô buộc các DNVVN phải tiên phong cải tiến sản phẩm để tăng tính cạnh tranh. 2.1.1.5 Là nền tảng cho việc hình thành những doanh nghiệp lớn và những doanh nhân giỏi sau này. Các doanh nghiệp, các tập đoàn lớn trên thế giới hầu hết phát triển từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cơ sở kinh doanh gia đình. Chính những tham vọng của người lập nghiệp là nhân tố giúp nhân loại hình thành những tập đoàn lớn như ngày nay. Tuy vậy, trong quá trình phát triển, rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp, trước hết đó là vấn đề tài chính để đưa những ý tưởng vào thực tế. Vấn đề kinh nghiệm quản lý cũng là một trở ngại vì hầu hết những DNVVN do những người mới thành lập nên nên chưa có kinh nghiệm quản lý. Để có những doanh nghiệp, những tập đoàn lớn cần nuôi dưỡng những doanh nghiệp nhỏ, trân trọng những người khởi nghiệp và có chính sách giúp họ phát triển. Linh hoạt trong việc chuyển đổi sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật, là môi trường để hình thành những tập đoàn lớn, những doanh nhân thành đạt đóng góp cho xã hội. 2.1.2 Vai trò xã hội. Các DNVVN thường là các trụ cột tại các địa phương, do đó có vai trò khá quan trọng tại các địa phương, tạo công ăn việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp, kích thích tăng trưởng kinh tế, gia tăng chất lượng cuộc sống. Bên cạnh đó các doanh nghiệp thường đi đầu trong các công tác xã hội của địa phương đó. Ở thành phố thì lực lượng doanh nghiệp này góp phần rất lớn thu hút lực lượng lao động, làm giảm sức ép thất nghiệp và vì thế giảm tệ nạn xã hội. Thành phần kinh tế ngoài nhà nước tạo ra việc làm cho hơn 39,5 triệu lao động, chiếm hơn 90% trong tổng số người lao động năm 2006. Bình quân mỗi năm các doanh ngiệp vừa và nhỏ tạo ra thêm 546.000 lao động. Bên cạnh đó, mức lương bình quân của người lao động ở một số DNVVN tăng nhanh và cao hơn nhiều so với thành phần kinh tế khác. 12 2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÁC DNVVN VÀ KHỞI NGHIỆP CÁC DNVVN Ở VIỆT NAM GIAI ĐOẠN HIỆN NAY. 2.2.1 Thông tin chung về doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 2.2.1.1 Số lượng các DNVVN ở Việt Nam hiện nay. Trong thời kỳ hội nhập và phát triển bùng nổ ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp mới ra đời ngày một nhiều. Theo số liệu của Bộ kế hoạch đầu tư và Tổng cục thống kê, chỉ tính riêng 6 tháng đầu năm 2007 số lượng doanh nghiệp đăng ký 12 Chương trình hợp tác điều tra doanh nghiệp giữa Tổng cục thống kê và IMF Page 29 mới (chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ) đã là 27.902 doanh nghiệp, bằng phân nửa số doanh nghiệp trước năm 2000, nâng tổng số DN tính đến tháng 10 năm 2007 toàn quốc có khoảng 280 000 doanh nghiệp. 13 (trong đó 8 500 dự án FDI, trên 2 000 DN nhà nước, còn lại là khu vực kinh tế tư nhân) 2,6 triệu hộ kinh doanh cá thể, và hơn 18.000 hợp tác xã. Đồ thị 2.1. Số lượng doanh nghiệp đang hoạt động (đến 31/12 hằng năm) 0 20000 40000 60000 80000 100000 2005 2006 2007 DNTN Tập thể Loại khác 100% vốn nước ngồi Liên doanh Nguồn: Bộ Kế hoạch và đầu tư. 2.2.1.2 Quy mô của các DNVVN ở Việt Nam hiện nay Tuy tăng nhanh về số lượng nhưng quy mô về vốn của các DNVVN gần đây lại rất thấp, mới ở mức trung bình khoảng 2 tỷ đồng / 1 doanh nghiệp. Theo kết quả khảo sát điều tra hơn 63.000 DN ở 30 tỉnh thành phía bắc do Cục phát triển doanh nghiệp (Bộ kế hoạch đầu tư) công bố cho thấy 50% trong số đó có số vốn duới 1 tỷ đồng, 70% có số vốn dưới 2 tỷ đồng và 90% có số vốn dưới 5 tỷ đồng. Xét theo tiêu chí vốn, khu vực DN ngoài quốc doanh thì có tới 99,19% doanh nghiệp tư nhân là DNVVN, 95,79% hợp tác xã, 89,93% công ty TNHH và trong số đó công ty CP là 74,54%. Nếu xét tiêu chí về lao động, các số liệu thống kê cho thấy trong tổng số 265.124 DNVVN năm 2007 có 9 014 234 lao động, bình quân là 34 lao động 1 doanh nghiệp. Do đó quy mô của các DNVVN Việt Nam quá nhỏ so với các doanh nghiệp thông thường của các nước phát triển và các nước có nền kinh tế mới nổi, đặc điểm này bất lợi khi Việt Nam là thành viên WTO. 14 13 Tạp chí cộng sản số 13, năm 2008 14 nt Page 30 Bảng 2.2 Cơ cấu vốn sản xuất bình quân hàng năm của khu vực tư nhân so với các loại hình khác (đơn vị tính %) Chỉ tiêu 2001 2004 2005 2006 Tổng số 100 100 100 100 DNNN TW 57.3 49.3 47.8 46.2 DNNN Địa phương 8.6 8.1 7.1 6.1 Doanh nghiệp tập thể 0.7 0.6 0.6 0.6 Tư nhân 1.8 2.2 2.6 2.7 Khu vực không chính thức 9.5 18.7 21.8 24.7 DN 100% vốn nước ngoài 9 11.1 11.4 11.8 DN Liên doanh 13.1 10 8.7 7.9 Nguồn: Niên giám thống kê 2007- Tổng cục thống kê. Ta thấy xu thế về cơ cấu vốn của khu vực nhà nước giảm, cơ cấu vốn của khu vực tư nhân tăng lên. Điều đó phản ánh đúng xu thế phát triển nhưng tỷ lệ chưa tương xứng. Tỷ lệ vốn của DNTN tăng chậm, trong khi đó khu vực không chính thức tăng nhanh, điều này làm cho nền kinh tế khó kiểm soát và hiệu quả kinh tế không cao. Cần nỗ lực hơn nữa để đưa khu vực không chính thức trở thành các loại hình doanh nghiệp. 2.2.1.3 Sự phân bố của các DNVVN ở Việt Nam. - DNVVN phát triển mất cân đối và phân bố không đều so với mật độ dân số. Các DNVVN tập trung ở Đông Nam Bộ 35,8%, đồng bằng Sông Hồng là 24,3%, Đồng bằng Sông Cửu Long là 16,6%. 15 Chính vì sự mất cân đối về việc phân bố các DNVVN dẫn đến sự mất cân đối về lao động, việc làm, xã hội dẫn đến nạn di cư và quá tải ở thành thị. Bảng 2.3 Số cơ sở kinh doanh phi nông nghiệp phân theo vùng (tại thời điểm 31/12 hằng năm) Đơn vị tính: 100 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng số 2712,2 2913,9 3053 3299,7 3536,3 Đồng bằng sông hồng 739,8 748,9 769,8 820,6 890 Đông bắc bộ 241.9 249,2 262,8 278,4 282,2 Tây bắc bộ 40,4 44,3 47,3 49,3 50,1 Bắc trung bộ 352,8 366,7 378,5 413,9 426,4 Duyên Hải Nam trung bộ 226,7 245,1 263,8 283,8 296 Tây nguyên 118,7 117,4 124 136,6 142,3 Đông nam bộ 462 545,8 563,8 626,3 687,3 Đồng bằng sông cửu long 529,9 596,5 643 690,8 762 Nguồn: Tổng cục thống kê 15 Nt đã dẫn Page 31 2.2.1.4 Hiệu quả kinh doanh của các DNVVN Do quy mô nhỏ như vậy kéo theo hiệu quả kinh doanh không cao. Năm 2006 số các DN của TP Hồ Chí Minh có lãi là 17 348 doanh nghiệp vơi mức lãi bình quân 1 doanh nghiệp là 1,35 tỷ đồng, trong khi đó có 13 129 DN lỗ với mức lỗ bình quân của các doanh nghiệp là 507 triệu đồng. Bảng 2.4 Lãi, lỗ của các doanh nghiệp TP HCM năm 2004 - 2006 Năm 2004 2005 2006 Số DN có lãi 11 082 13 426 17 348 Lãi bình quân 1 DN (Triệu đồng) 1 568 1 615 1 356 Số DN lỗ 7 500 10 244 13 129 Mức lỗ bình quân 1 DN 530 412 507 Tỷ lệ DN có lãi so với tổng số DN (%) 59,6 56,7 56,9 Tỷ lệ DN lỗ so với tổng số DN (%) 40,4 43,3 43,1 Nguồn : Cục thống kê TP HCM Rõ ràng rằng, với trọng trách là khu vực năng động nhất của nền kinh tế mà quy mô và hiệu quả kinh doanh như vậy là chưa đảm bảo phát triển bền vững, chưa xứng với tiềm năng trong một nền kinh tế phát triển năng động như Việt Nam hiện nay. Tỷ lệ lãi trên vốn, lãi trên doanh thu của khu vực ngoài quốc doanh thấp hơn cả doanh nghiệp nhà nước, loại hình vốn được cho là kinh doanh kém hiệu quả. Bên cạnh đó các DNVVN chủ yếu tập trung vào các ngành thương mại, sửa chữa động cơ xe (40,6% doanh nghiệp cả nước), tiếp đến là các ngành chế biến(21%), xây dựng 13,2%, các ngành còn lại như tư vấn, khách sạn, kinh doanh tài sản...(25,2%). 16 Các ngành trên không mang lại giá trị gia tăng lớn, các giá trị gia tăng của các doanh nghiệp chủ yếu là do tăng đầu vào của quá trình sản xuất như đất đai, lao động, vốn, tài nguyên... do đó các doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào kết cấu hạ tầng, tài nguyên. Tỷ lệ sản phẩm công nghệ chế tác sâu, có hàm lượng trí tuệ và sáng tạo còn rất ít. 2.2.1.5 Các DNVVN Việt Nam chưa chú trọng vào chất lượng. Có thể nói chất lượng hàng hoá của các DNVVN Việt Nam chưa được đặt lên hàng đầu, nói cách khác, đạo đức kinh doanh của nhiều chủ DNVVN Việt Nam chưa cao, mới tính đến lợi ích của doanh nghiệp chứ chưa chú ý tới lợi ích cộng đồng. Nhất là ngành thực phẩm, đồ gia dụng. Gần đây nhất là hàng loạt sai phạm của các cơ sở sản xuất nước tương, nước mắm, nước uống tinh khiết và đồ gia dụng như đồ nhựa, trò chơi bằng nhựa có chứa kim loại độc có hại cho người tiêu dùng và trẻ em. Đặc 16 Thời báo kinh tế việt nam tháng 12-2006 Page 32 biệt một số mặt hàng xuất khẩu có dư lượng kháng sinh, thuốc trừ sâu, nhiều mặt hàng thực phẩm trong nước sử dụng hoá chất cấm trong chế biến và bảo quản. Từ thực trạng của các DNVVN nêu trên, chúng ta thấy cần phải thúc đẩy hơn nữa việc thành lập các DNVVN, quản lý chặt chẽ hoạt động của các DNVVN. Từ yêu cầu trên cộng với chủ trương của Chính Phủ đến năm 2010 cả nước ta có 500 000 DNVVN, ta đi xét thực trạng khởi nghiệp các DNVVN, tìm hiểu những khó khăn cản trở cả về mặt kỹ thuật và chính sách pháp luật nhằm đưa ra những mô hình giúp khởi sự doanh nghiệp thành công. Bên cạnh đó cũng kiến nghị những chính sách hỗ trợ doanh nghiệp khởi dụng được thuận lợi và phát triển bền vững. 2.2.2 Thực trạng khởi nghiệp. Để phục vụ nghiên cứu đề tài, tác giả sưu tầm dữ liệu về DNVVN tại nguồn Tổng cục thống kê, trên các tạp chí, một số hội thảo chuyên về DNVVN và internet. Bên cạnh đó tác giả cũng phát phiếu điều tra 100 DNVVN và thu được theo mẫu điều tra tại phụ lục 2.2, kết quả được tổng hợp trong phụ lục 2.3. Từ kết quả đó đi đến nhận xét được trình bày trong phần thực trạng khởi nghiệp này. 2.2.2.1 Thực trạng trong việc lập kế hoạch kinh doanh. Trong thời kỳ phát triển kinh tế ở Việt Nam hiện nay, số lượng người khởi nghiệp và có nhu cầu, ý định khởi nghiệp là rất lớn. Hầu hết trong số ấy khởi nghiệp với khát vọng thể hiện mình, làm chủ chính mình mà chưa nghĩ chín chắn về ngành nghề kinh doanh, định hướng phát triển của ngành nghề trong tương lai dẫn đến các doanh nghiệp thành lập và phát triển chưa có chiến lược, phương hướng rõ ràng, hoạt động tự phát. Hơn nữa, các doanh nghiệp không được hướng dẫn khởi nghiệp và sau khởi nghiệp chưa có được sự hỗ trợ chăm sóc từ phía các cơ quan hữu quan nên sau khi đăng ký thành lập, các doanh nghiệp chỉ còn lại 75% và sau 5 năm là 60%. 17 Qua kết quả điều tra cho ta thấy những yếu kém của các DNVVN chủ yếu là không chuẩn bị kỹ trong quá trình thành lập và có một bản kế hoạch kinh doanh chi tiết. Người khởi nghiệp luôn kỳ vọng và được cổ vũ bởi viễn cảnh thành công và những thách thức khi họ đứng ra lập nghiệp. Đó là thời gian lý thú và có rất nhiều niềm vui, cảm giác hứng thú, chính vì thế thời gian này người lập nghiệp hay mắc sai lầm nhất. Để tránh được những sai lầm trong thời kỳ khởi sự là tìm hiểu từ các chủ doanh nghiệp khác về kinh nghiệm mà họ rút ra được khi khởi dựng doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ thị trường. Qua điều tra có thể thấy một số sai lầm hay mắc phải trong quá trình khởi nghiệp như: 17 Chương trình hợp tác VCCI và tổ chức nâng cao năng lực quản trị Đức (InWent gGmbH) Page 33 a. Thành lập công ty quá nhanh. Hầu hết mọi người bắt đầu việc khởi sự một doanh nghiệp bằng cách chọn loại sản phẩm, dịch vụ để kinh doanh và nộp hồ sơ lên cơ quan chức năng. Đây là việc làm cần thiết nhưng sẽ tốt hơn nếu ta biết chờ đến khi ý tưởng kinh doanh của mình được định hình rõ nét rồi mới hành động vì trước khi hoạt động, nghiên cứu thị trường, khái niệm kinh doanh có thể chưa chín muồi, thậm chí tên doanh nghiệp có thể thay đổi sau vài tháng hoạt động đầu tiên. Mặc dù nhận thấy cơ hội nhưng người khởi nghiệp chưa đánh giá đúng tiềm lực của mình, nhận dạng không đầy đủ những đe dọa tiềm ẩn thì không thể có phản ứng kịp thời nên thường hay thất bại hoặc gặp nhiều khó khăn khi doanh nghiệp hoạt động. Người khởi nghiệp chỉ mới nhận ra cơ hội chứ chưa đánh giá môi trường bên trong và môi trường bên ngoài mà DN sẽ hoạt động. b. Không nghiên cứu thị trường. Việc xác định thị trường mục tiêu và tìm hiểu xem ai sẽ là người mua hàng hoá hay dịch vụ. Cách tốt nhất để trả lời câu hỏi này là hỏi chính khách hàng tiềm năng của mình. Hãy tìm cách nói chuyện với nhiều khách hàng tiềm năng càng tốt. Việc không nghiên cứu thị trường dẫn đến thất bại trong định vị sản phẩm, không thiết lập được kênh phân phối. Mặc dù có tới 53% số người trả lời trong bảng điều tra rằng nghiên cứu thị trường là bước quan trọng nhất nhưng hầu hết đều chọn hàng hoá, dịch vụ để kinh doanh trước khi nghiên cứu thị trường (85%), điều này một phần được giải thích với những người chọn mặt hàng kinh doanh trước do trước đó họ đã làm cho các công ty kinh doanh mặt hàng này và họ đã có kinh nghiệm về hàng hóa đóù (44%). (Chỉ có 12% người được điều tra trả lời là thực hiện nghiên cứu thị trường trước tiên), như vậy 41% số người chưa có kinh nghiệm về sản phẩm mà xác định kinh doanh mặt hàng đó trước khi nghiên cứu thị trường. Điều này đi ngược lại lý thuyết về Marketing hiện đại là “Bán những gì thị trường cần chứ không phải bán những gì mình có”, không thực hiện đúng các bước trong quá trình phát triển sản phẩm. Từ thực tế trên dẫn đến việc nhiều các DNVVN kinh doanh những sản phẩm khác phát sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp và trở thành mặt hàng kinh doanh chính của doanh nghiệp, có 47% số doanh nghiệp thuộc dạng này. Có lẽ cũng vì ý chí chủ quan của mình và chọn hàng hoá trước khi nghiên cứu thị trường nên dẫn đến một vấn nạn người khởi nghiệp hay gặp phải là: Một số doanh nghiệp gặp khó khăn khi sản phẩm không thành công trong thị trường họ dự tính nhưng lại có thể thành công trong một thị trường khác nhưng họ lại không nhận ra và để mất cơ hội dẫn đến thất bại. Hầu hết người khởi nghiệp tin rằng họ kiểm soát được mọi việc, đến khi có những cơ hội đến bất ngờ họ lại từ chối vì nó không nằm Page 34 trong dự tính, do họ quá đặt niềm tin vào một ý tưởng và họ luôn hướng mọi thứ vào ý tưởng ban đầu. Điều này thể hiện khi phỏng vấn một số chủ doanh nghiệp, cũng thông qua phiếu thăm dò một phần cho thấy rất ít doanh nghiệp chuyển đổi mặt hàng kinh doanh, một số ít doanh nghiệp kinh doanh thêm sản phẩm mới trong quá trình hoạt động. c. Chi quá nhiều cho mặt bằng và trang trí văn phòng. Một tâm lý với một văn phòng hoành tráng để cảm thấy hãnh diện khi khởi nghiệp, nhưng đó có thể khiến nhà khởi nghiệp phá sản trước khi kịp phát triển vì chi phí quá cao khi doanh thu không như dự kiến. Trong điều tra, 35% được điều tra trả lời chi phí văn phòng chiếm tỷ lệ lớn, 42% ở mức trung bình. Điều này dẫn đến những khó khăn về tài chính trong giai đoạn đầu doanh nghiệp hoạt động. Việc định vị doanh nghiệp cũng không được nhiều doanh nghiệp chú ý, không tính toán đầy đủ các khía cạnh của vị trí doanh nghiệp tác động đến sản xuất kinh doanh nên các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong vận chuyển hàng hoá, thuê nhân công, xử lý môi trường... d. Không đủ khả năng cung ứng những đơn hàng. Với 60% doanh nghiệp từng không đáp ứng đủ đơn hàng mặc dù hầu hết đều lập kế hoạch hoạt động cho doanh nghiệp từ 1-5 năm. Đây cũng là vấn đề của việc lập kế hoạch kinh doanh không chu đáo, không dự trù được nhu cầu thị trường cũng như mối liên hệ với các nhà cung cấp và cả sự liên kết trong kinh doanh giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Tóm lại, hầu hết các doanh nghiệp không có bản kế hoạch kinh doanh chi tiết, chưa thực hiện đúng các trình tự thành lập một doanh nghiệp có cơ sở khoa học. Người khởi nghiệp bắt đầu chọn mặt hàng kinh doanh theo sở thích và ý chí chủ quan của mình, đặt cho doanh nghiệp một cái tên và nộp hồ sơ để đăng ký kinh doanh, một số ít nghiên cứu thị trường trước khi chọn sản phẩm. Hơn nữa, rất ít người khởi nghiệp khảo sát kênh phân phối và cách thức đưa được hàng hoá đến tay người tiêu dùng dẫn đến tình trạng nhu cầu thị trường vẫn có mà hàng hoá không bán được. 2.2.2.2 Thực trạng quản lý, hoạt động của các doanh nghiệp sau khi đi vào hoạt động. Một số vấn đề còn tồn tại trong các DNVVN a. Thực trạng quản lý trong các DNVVN Vấn đề thứ nhất là nhiều người cho rằng rằng lợi nhuận là điều quan trọng nhất đối với công ty, nhưng lợi nhuận chỉ là thứ yếu với một doanh nghiệp mới đi vào hoạt động. Thị phần và dòng lưu chuyển tiền mới là điều quan trọng nhất nhưng ít người khởi nghiệp nhận ra điều này. Như cơ thể đang lớn cần nhiều dinh dưỡng, một công Page 35 ty phát triển nhanh cần rất nhiều tiền mặt để cho các lần đầu tư mới. Không có nhiều người khởi nghiệp có kiến thức về tài chính nên họ chỉ tính toán lợi nhuận và khái niệm dòng tiền là tương đối khó khăn với họ. Bằng chứng là hầu hết DN chọn lợi nhuận là quan trọng nhất, không ai đánh giá cao vai trò của khả năng thanh toán. Có tới 53% người trả lời lợi nhuận là quan trọng nhất, nhưng chỉ có 42% trả lời thị phần là quan trọng và chỉ 1% người chọn khả năng thanh toán của doanh nghiệp là quan trọng nhất. Vấn đề thứ hai là khả năng quản lý không theo kịp tốc độ phát triển của công ty. Họ nhìn vào doanh số, nhìn vào dự báo lợi nhuận. Những thứ đó khiến họ nghĩ rằng họ sẽ phát tài vào năm tới, họ sẽ kiếm được nhiều tiền nhưng họ không biết rằng họ không còn khả năng quản lý công ty nữa. Lúc đầu, người sáng lập tự mình làm tất cả, rồi bỗng mọi việc trở nên tồi tệ, chất lượng thoái hoá, khách hàng thanh toán không đúng hạn, DN không giao được hàng đúng hạn nữa, có tới 60% trả lời từng không đáp ứng được đơn hàng. b. Thực trạng tài chính của các DNVVN Vốn là khó khăn lớn nhất cho những người khởi nghiệp, hầu hết các DNVVN có lượng vốn rất nhỏ. Thủ tục vay vốn chưa thông thoáng, chi phí sử dụng vốn lớn, sức ép nợ nần cao. Với bản điều tra thì không khó để nhận ra vốn là điều khó khăn nhất khi khởi nghiệp với 60% DN cho biết khó khăn lớn nhất của họ khi khởi nghiệp là vốn. Hệ thống tài chính yếu kém, tài chính không rõ ràng, minh bạch, mức độ am hiểu về tài chính của chủ doanh nghiệp ở mức thấp. Khả năng huy động vốn kém. Số liệu sổ sách của công ty phản ánh không chính xác tình hình sản xuất kinh doanh và tài chính của mình. Việc tuân thủ các nguyên tắc tài chính, kế toán không chỉ giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động mà còn thuận lợi hơn trong việc vay vốn, tìm kiếm tài trợ... Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính cũng một phần do không đánh giá đầy đủ các tác động trong quá trình thực hiện dự án, không tính toán thời gian thu hồi vốn, không tính toán được dòng tiền, đặc biệt là không phân tích đúng mức độ rủi ro. Đại diện cả phía chủ DNVVN và ngân hàng đều đồng thuận rằng, việc thiếu vốn có nguyên nhân ngay từ phía các doanh nghiệp. Không ít doanh nghiệp “mất tích” khỏi địa chỉ đăng ký thành lập, một số doanh nghiệp hoạt động trái chức năng được phép, cố ý làm trái pháp luật, buôn lậu, trốn thuế, sử dụng giấy tờ giả mạo, lừa đảo cơ quan chức năng để thành lập doanh nghiệp, góp vốn liên doanh, lừa đảo vay vốn ngân hàng, hoàn thuế VAT... Page 36 Điều này đã làm cho các DNVVN khó tiếp cận vốn vay của các tổ chức tài chính. Hiện nay, các khoản vay của các DNVVN Việt Nam chiếm tới 80% là của các tổ chức phi tài chính và người thân, chỉ có khoảng 20% từ các ngân hàng. Theo cục phát triển doanh nghiệp thuộc Bộ Kế hoạch và đầu tư thì chỉ có 32,38% doanh nghiệp có thể tiếp cận với nguồn vốn của các ngân hàng nhà nước, 35,24 khó tiếp cận và 32,38% không thể tiếp cận được nguồn vốn này. Trong khi đó, việc tiếp cận nguồn vốn khác cũng gặp khó khăn. Chỉ có 48,65% số doanh nghiệp có khả năng tiếp cận; 30,43% số doanh nghiệp khó tiếp cận và 20,92% không tiếp cận được. 18 Mặc dù các ngân hàng đang nỗ lực cho các doanh nghiệp vay vốn song với tài sản thế chấp không có hoặc thấp của các DNVVN thì cũng rất khó, nhất là thời gian qua khủng hoảng tài chính cũng có nguyên nhân từ những khoản vay dưới chuẩn. Đồ thị 2.2 Cơ cấu vốn của doanh nghiệp ngoài quốc doanh năm 2007 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 1st Qtr Nguồn tự cĩ(72,05%) Nguồn từ ngân sách(0,083%) Nguồn vốn vay(22,32%) Nguồn khác(5,54%) Nguồn : Tổng cục thống kê c.Thực trạng công nghệ của các DNVVN Bên cạnh tài chính thì yếu tố công nghệ cũng là mặt rất hạn chế của các DNVVN Việt Nam. Với 68% các doanh nghiệp dùng thiết bị sản xuất cũ kỹ sản xuất trước năm 80, máy móc, thiết bị, công nghệ lạc hậu, khoảng 15-20 năm so với thế giới trong ngành điện tử, 20 năm trong nghành cơ khí, 70% công nghệ trong ngành dệt may sử dụng được 20 năm. Tỷ lệ đổi mới trang thiết bị trung bình hàng năm của DN Việt Nam là 5-7% so với 20% của thế giới. Thực trạng này dẫn đến chi phí cao hơn khoảng 30% so với các nước ASEAN. Bên cạnh đó, chỉ tiêu về sử dụng công nghệ thông tin cũng cho thấy, tuy số lượng có sử dụng máy tính cao nhưng chỉ có 11,55% số doanh nghiệp có mạng nội bộ (LAN), số doanh nghiệp có webside chỉ chiếm 2,16%. Đây là kết quả rất đáng lo 18 Hoàng Văn Dũng, chương trình VCCI trong hội nghị lãnh đạo tháo gỡ vướng mắc, thúc đẩy mạnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ, HN 13.10.2007. Page 37 ngại vì việc triển khai hoạt động thương mại điện tử còn rất hạn chế, hiện chỉ có 33,1% DNVVN tiếp cận thương mại điện tử. 19 Theo kinh nghiệm của một số nước đã xét thì công nghệ được chú trọng hàng đầu để doanh nghiệp cạnh tranh và phát triển. d.Thực trạng nhân sự của các DNVVN Các doanh nghiệp yếu kém trong việc tiếp cận thông tin và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, một phần là do chất lượng nguồn nhân lực thấp, hạn chế về trình độ chuyên môn, một phần là đầu tư cho hệ thống thông tin thấp, chưa có người chuyên theo dõi diễn biến thị trường nên chưa theo kịp thị trường. Thị trường lao động Việt Nam khá dồi dào, nhất là lực lượng lao động trẻ, song thực tế, các doanh nghiệp luôn thiếu lao động có tay nghề chuyên môn giỏi, tính chuyên nghiệp không cao. Hơn nữa, trong các DNVVN có nhiều hạn chế về môi trường làm việc chuyên môn, chế độ đãi ngộ, chế độ chính sách… rất nhiều các DN nhỏ không làm hợp đồng với người lao động và họ không được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Na