Luận văn Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của tổng công ty thép Việt Nam

LUẬN VĂN: Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam Lời mở đầu Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh, đặc biệt khi các doanh nghiệp đó hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Hoạt động tiêu thụ được thực hiện vào giai đoạn kết thúc của mỗi chu kỳ kinh doanh, theo đó các doanh nghiệp sau mỗi quá trình sản xuất phải tiến hành việc bán sản phẩm để thu lại những gì đã bỏ ra và có lãi. Thông qua hoạt động này, doanh nghiệp mới có điều kiện mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và có liên quan chặt chẽ với nhau: như hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, tổ chức và quản lý hệ thống kho tàng, xây dựng chương trình bán,... Trong các hoạt động này, hoạt động xây dựng mạng lưới bán hàng đóng một vai trò quan trọng, nó đảm bảo cho hàng hoá của doanh nghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mục tiêu của mình, nhằm thúc đẩy tiêu thụ được nhiều hàng hoá. Trong thực tế hiện nay, công tác tiêu thụ nói chung và công tác xây dựng mạng lưới tiêu thụ nói riêng chưa được các doanh nghiệp chú ý một cách đúng mức, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Các doanh nghiệp nhà nước vẫn chưa hoàn toàn xoá bỏ được các ý niệm về tiêu thụ trước đây, việc tiêu thụ hoàn toàn do Nhà nước thực hiện thông qua các doanh nghiệp thương nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không thể dựa vào Nhà nước giúp đỡ cho việc thực hiện hoạt động tiêu thụ, các doanh nghiệp phải tự mình xây dựng cho mình chương trình thích hợp nhằm đảm bảo cho bán được tối đa sản phẩm mà mình sản xuất. Một trong các chương trình đó chính là chương trình về xây dựng mạng lưới tiêu thụ. Trong khi đó chương trình xây dựng mạng lưới tiêu thụ lại đóng góp rất lớn vào việc phát triển thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, trong khi đó khả năng cạnh tranh vốn là một yếu điểm của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Nhằm làm rõ thêm về hoạt động tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước có quy mô lớn, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam”. Bài viết này được trình bày theo các phần cơ bản sau:  Phần một. Tiêu thụ sản phẩm và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp: Phần này trình bày một cách khái quát về nội dung lý luận của hoạt động tiêu thụ và hoạt động tổ chức mạng lưới tiêu thụ các sản phẩm đối với các doanh nghiệp.  Phần hai. Thực trạng mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty Thép Việt Nam: Phần này trình bày và phân tích thực trạng mạng lưới tiêu thụ cũng như công tác xây dựng mạng lưới tiêu thụ ở Tổng công ty Thép Việt Nam.  Phần ba. Một số biện pháp hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam: Phần này trình bày một số biện pháp cụ thể cho việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ các sản phẩm ở Tổng công ty Thép Việt Nam. Phần I Tiêu thụ sản phẩm và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1.1. Tiêu thụ sản phẩm và vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp 1.1.1 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm Trong tiếng Việt, tiêu thụ được sử dụng theo hai nghĩa: nghĩa thứ nhất đó là sự tiêu hao của một yếu tố vật chất hay tinh thần của một đối tượng nào đó; nghĩa còn lại là hoạt động bán của một chủ thể kinh tế. Trong bài này, chúng ta chỉ xét tiêu thụ với ý nghĩa thứ hai. Xét theo quá trình phát triển của xã hội loài người, hoạt động tiêu thụ chỉ thực sự diễn ra khi con người bắt đầu chuyển từ nền sản xuất tự nhiên, tự cấp tự túc sang nền sản xuất kinh tế hàng hoá. Trong nền sản xuất tự nhiên, việc tạo ra sản phẩm chỉ nhằm thoả mãn cho nhu cầu sử dụng của một cộng đồng nhỏ hẹp và mang tính khép kín và không có sự trao đổi, thông thương với bên ngoài. Sự phát triển của nền sản xuất đã đưa con người chuyển sang nền kinh tế hàng hoá. Lúc này, sản phẩm sản xuất không những được tiêu dùng trong nội bộ cộng đồng nhỏ hẹp mà còn được sử dụng để trao đổi với các cộng đồng khác bên ngoài. Ban đầu việc trao đổi mang tính chất hiện vật, hàng đổi hàng, phát triển hơn nữa đó là hàng được đem bán để lấy tiền. Khi đó hoạt động tiêu thụ mới thực sự diễn ra. Người sản xuất luôn tìm mọi cách để hàng hoá mà mình sản xuất ra được mua nhiều, luân chuyển với tốc độ nhanh, và người bán sẽ thu được nhiều tiền hơn số tiền mà mình đã bỏ ra để tiến hành sản xuất. Sự phát triển từ nền kinh tế hàng hoá sang nền kinh tế thị trường đã khiến cho hoạt động tiêu thụ của mỗi một chủ thể kinh tế được đặt lên hàng đầu, lúc này hàng hoá được tạo ra chủ yếu để bán trên thị trường, sản phẩm luôn bị cạnh tranh bởi các loại hàng hoá thay thế của những người sản xuất khác đang hoặc sẽ có trên thị trường. Người sản xuất luôn phải tìm cách để cho hàng hoá của mình cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại của người khác. Để thực hiện điều đó ngoài việc cải tiến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm các nhà sản xuất cũng cần thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Xét trong quá trình tái sản xuất mở rộng: sản xuất - trao đổi - phân phối - tiêu dùng, hoạt động tiêu thụ nằm ở hai khâu trao đổi và phân phối. Đây là hoạt động quan trọng của mỗi doanh nghiệp, nhờ có hoạt động này mà doanh nghiệp có khả năng thu hồi vốn để tiến hành các chu kỳ kinh doanh tiếp theo, đây cũng là hoạt động thực hiện giá trị của sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp sản xuất không thực sự diễn ra. Các doanh nghiệp sản xuất thực hiện hoạt động sản xuất và giao nộp hàng hoá theo những “địa chỉ” đã được các đơn vị hành chính cấp trên xác định. Còn trong nền kinh tế thị trường quyền hạn tự chủ của các doanh nghiệp được nâng cao, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh buộc phải tự mình tiến hành sản xuất và tiêu thụ mà không phải chịu sự chỉ định của cấp trên, trừ một số đơn vị tiến hành sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là gì? Theo nghĩa hẹp, hoạt động tiêu thụ là quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và nhận tiền từ họ. Theo nghĩa này, hoạt động tiêu thụ chỉ đơn giản là hàng hoá và tiền tệ được chuyển quyền sở hữu giữa các chủ thể kinh tế và chấm dứt khi hàng hoá và tiền tệ được trao đổi xong. Với cách hiểu này sẽ không phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường khi có nhiều người sản xuất và kinh doanh cùng một chủng loại mặt hàng, việc bán hàng đối với người sản xuất luôn gặp phải sự cạch tranh khốc liệt từ các đối thủ, ngoài ra còn một sự khó khăn nữa do khách hàng đem lại. Hoạt động tiêu thụ lúc này cần phải hiểu một cách rộng hơn, đầy đủ hơn. Cụ thể là: hoạt động tiêu thụ là tổng hợp các hoạt động liên quan đến việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá và tiền tệ giữa các chủ thể kinh tế, bao gồm các nội dung sau: tìm hiểu nhu cầu thị trường; tổ chức mạng lưới tiêu thụ; chuẩn bị sản phẩm hàng hoá theo số lượng, chủng loại và chất lượng theo yêu cầu của khách hàng; quản lý kho tàng; xây dựng phương án vận chuyển và thống kê báo cáo về hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ có các nội dung cụ thể như sau:  Nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường: Đây là hoạt động đầu tiên và rất quan trọng trong sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Thông qua tìm hiểu nhu cầu thị trường các doanh nghiệp có thể định hưóng cho hoạt động mua và sản xuất của mình. Căn cứ vào kết quả của nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thị trường, doanh nghiệp sẽ xây dựng được kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình một cách chính xác, đảm bảo hoạt động cung ứng đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng chủng loại, chất lượng và phù hợp với nhu cầu thị trường. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, hoạt động tìm hiểu và nghiên cứu nhu cầu thị trường không được các doanh nghiệp quan tâm để ý. Các doanh nghiệp sản xuất nhận chỉ tiêu sản xuất của các cơ quan cấp trên sau đó nhận nguyên vật liệu, nhiên liệu để sản xuất, sau khi sản xuất xong lại giao nộp sản phẩm cho các địa chỉ đã được chỉ định. Mọi nghiên cứu về yêu cầu của người tiêu dùng đều do các cơ quan hành chính cấp trên thực hiện và các doanh nghiệp sản xuất chỉ có nhiệm vụ tương tự như gia công mà thôi.  Tổ chức và xây dựng mạng lưới tiêu thụ: Đây là hoạt động nhằm tạo điều kiện cho sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra tiếp cận nhiều nhất với người sử dụng. Mục đích chủ yếu của hoạt động này là đảm bảo cho việc giao hàng hoá đúng thị trường mục tiêu với số lượng được yêu cầu, và thời gian được đảm bảo. Việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ còn có tác dụng giúp doanh nghiệp thu thập các thông tin từ thị trường và các thông tin phản hồi của khách hàng đối với doanh nghiệp.  Tổ chức quản lý hệ thống kho tàng: Ngay cả khi hoạt động cung ứng diễn ra thuận lợi đến một mức độ hoàn hảo nghĩa là không có bất cứ sự trục trặc xảy ra trong tiêu thụ, các doanh nghiệp vẫn phải tiến hành dự trữ một phần sản phẩm. Việc dự trữ luôn được tiến hành cho dù các nhà sản xuất áp dụng mô hình quản lý JIT (Just In Time), theo đó lượng dự trữ luôn được xác định ở mức tối thiểu, nhưng không thể bằng 0 được. Hàng dự trữ có tác dụng giúp đỡ nhà sản xuất kinh doanh luôn có đủ nguồn hàng đáp ứng các nhu cầu của thị trường mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Tổ chức quản lý kho tàng về thực chất đó là quản lý hàng dự trữ. Việc quản lý kho tàng tốt sẽ cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng về mặt chủng loại và số lượng sản phẩm, đảm bảo cung ứng đúng thời gian và tránh được các rủi ro trong quá trình sản xuất và lưu thông.  Tổ chức xây dựng chương trình bán: hoạt động này nhằm xác định mục tiêu của hoạt động tiêu thụ, xác định tiến độ bán hàng và các điều kiện liên quan đến việc giao hàng,... Trên cơ sở chương trình bán, doanh nghiệp có thể phối hợp và thống nhất các biện pháp marketing trong tất cả các khâu của tiêu thụ. Hoạt động này còn có một tác dụng đối với khách hàng: đó là sự đảm bảo thống nhất về hình ảnh của công ty, cơ sở để khách hàng xác định được chất lượng của các dịch vụ kèm theo... Chương trình bán được xây dựng còn một mục đích, tạo cho các nhân viên tiêu thụ có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình mà không ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống.  Tổ chức lực lượng bán hàng: người bán hàng là người trực tiếp đem sản phẩm trao cho người tiêu dùng, chức năng chính của họ là phục vụ khách hàng và phục vụ doanh nghiệp. Tổ chức lực lượng bán hàng là việc xây dựng và quản lý đội ngũ những người bán hàng, mục đích là làm cho doanh nghiệp có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, những người bán hàng tránh được việc cạnh tranh nội bộ gây tổn hại chung đến toàn doanh nghiệp. Tổ chức lực lượng bán hàng, nghĩa là doanh nghiệp phải lựa chọn đội ngũ bán hàng trong doanh nghiệp hay ở bên ngoài. Đội ngũ bán hàng chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với thị trường bên ngoài, là kênh thu thập thông tin từ phía thị trường về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp.  Tổ chức hoạt động xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ: nội dung hoạt động này bao gồm các công việc như quảng cáo, chuẩn bị bán hàng, giới thiệu sản phẩm, tham gia hội trợ triển lãm và các hoạt động sau khi bán. Mục đích của hoạt động này nhằm khuếch trương sản phẩm của doanh nghiệp, tạo một hình ảnh về sản phẩm và doanh nghiệp cho những người tiêu thụ và đây chính là hoạt động nhằm lôi kéo khách hàng mới, giữ các khách hàng hiện có. Đây là khâu chuẩn bị cho việc tiếp cận thị trường, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới  Tổ chức đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ: hoạt động này được thực hiện sau khi quá trình tiêu thụ kết thúc. Căn cứ vào các số liệu thống kê tình hình tiêu thụ để xác định các chỉ số về tiêu thụ như doanh thu, chi phí của hoạt động tiêu thụ và mức lợi nhuận. Đây là những con số góp phần vào việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho chu kỳ kinh doanh tiếp. Đồng thời căn cứ vào tình hình tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ xác định được điểm mạnh và điểm yếu để từ đó có các biện pháp thích hợp trong quản lý và điều hành. 1.1.2 Vai trò của hoạt động tiêu thụ đối với các doanh nghiệp: Quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là chu trình liên tục gồm các hoạt động mua – sản xuất – bán. Nếu một trong ba hoạt động trên bị gián đoạn toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không thực hiện được hoặc thực hiện mà không có hiệu quả. Nếu khâu tiêu thụ gặp khó khăn, doanh nghiệp sẽ gặp phải tổn thất rất lớn, ngoài tổn thất về vốn bỏ ra còn chịu tổn thất mất khoản tiền lãi đáng nhẽ được hưởng khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn mong muốn những gì mình thu lại được phải lớn hơn thứ đã bỏ ra. Chính nhờ có sự chênh lệch giữa bỏ ra và thu lại mà doanh nghiệp mới có khả năng mở rộng hoạt động của mình. Hoạt động tiêu thụ chính là hoạt động để doanh nghiệp thu lại được đồng vốn đã bỏ ra và lợi nhuận do sử dụng đồng vốn đó đem lại. Nếu doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào và tiến hành sản xuất trong khi sản phẩm tạo ra không bán được, doanh nghiệp sẽ không còn vốn cho hoạt động sản xuất ở các chu kỳ kinh doanh tiếp theo và sẽ phải đối mặt với sự phá sản. Như vậy, hoạt động tiêu thụ chính là cơ sở để doanh nghiệp có điều kiện bảo đảm về mặt tài chính cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Khi hàng hoá tiêu thụ được doanh nghiệp sẽ thu hồi lại được số vốn đã bỏ ra và có lợi nhuận, nhờ có khoản tiền thu lại này mà doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính để tiến hành hoạt động mua các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động sản xuất. Cũng nhờ có khoản lãi thu về mà doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô hoạt động sản xuất của mình. Như đã trình bày ở trên, hoạt động sản xuất kinh doanh là hoạt động diễn ra liên tục và không thể gián đoạn. Nếu hoạt động tiêu thụ gặp khó khăn, sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không thể sản xuất một cách bừa bãi để rồi sản phẩm tiêu thụ không kịp hay không tiêu thụ được phải đem tồn trữ trong kho. Nếu xảy ra vậy doanh nghiệp nhanh chóng bị mất hết vốn kinh doanh do vừa tốn chi phí nguyên vật liệu và chi phí chế tạo vừa mất chi phí lưu kho, đồng thời tổn thất khoản lợi nhuận thu được nếu không đầu tư vào sản xuất sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thị trường để xác định khả năng tiêu thụ, từ đó lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Tiêu thụ tốt là điều kiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường: liên tục, nhịp nhàng và đều đặn. Điều này khác với nền kinh tế kế hoạch hóa, các doanh nghiệp chỉ cần tiến hành hoạt động sản xuất còn các hoạt động khác đã có các cơ quan khác làm cho. Việc mua các yếu tố đầu vào ở đâu, khối lượng bao nhiêu, sản xuất bao nhiêu và sản phẩm làm ra bán ở đâu đều được chỉ định rõ bởi các cơ quan hành chính cấp trên. Do vậy, trong cơ chế này doanh nghiệp không bao giờ phải lo lắng đến việc tiêu thụ và tồn kho. Vậy có thể nói hoạt động tiêu thụ là một khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất mở rộng của mỗi doanh nghiệp khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Hoạt động tiêu thụ tốt sẽ là điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng thị trường và tăng thị phần của mình. Thị phần đó là tỷ trọng về số lượng sản phẩm mà một doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ so với toàn bộ dung lượng thị trường, hay so với các đối thủ cạnh tranh. Điều đó có nghĩa là mức độ tiêu thụ tỷ lệ thuận với thị phần của doanh nghiệp. Một trong những nội dung của hoạt động tiêu thụ chính là hoạt động thiết lập kênh và xúc tiến bán hàng. Những hoạt động này sẽ tạo cho khách hàng ấn tượng tốt về doanh nghiệp và về sản phẩm của doanh nghiệp. Việc xây dựng kênh giúp cho khách hàng dễ dàng trong việc tiếp cận các sản phẩm của doanh nghiệp như vậy họ có nhiều thuận lợi trong việc mua và sử dụng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường một cách có hiệu quả. Kết quả của hoạt động này sẽ cho phép doanh nghiệp cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, như vậy thị phần của doanh nghiệp có điều kiện để tăng lên. Khả năng mở rộng thị trường và tăng thị phần cho phép doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Đây chính là mong muốn và nhiệm vụ phải đạt được của các doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Có nhiều cách để có thể xác định vị thế của một doanh nghiệp. Có thể đánh giá vị thế của một doanh nghiệp trên thương trường bằng tỷ trọng phần trăm doanh số lượng hàng bán ra so với toàn bộ thị trường ấy. Tỷ trọng ngày càng lớn doanh nghiệp có vị thế càng cao và ngược lại. Hoặc vị thế của doanh nghiệp được đánh giá bằng phạm vi thị trường doanh nghiệp đã xâm nhập và chiếm lĩnh được. Việc tiêu thụ sản phẩm diễn ra trên quy mô lớn, diện rộng sẽ cho doanh nghiệp một vị thế cao. Một doanh nghiệp có vị thế còn là doanh nghiệp có uy tín cũng như gây ấn tượng sâu sắc về sản phẩm của mình đối với khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp chỉ có thể đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của mình bằng việc không ngừng nâng cao vị thế. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Bởi vì, tiêu thụ sản phẩm là chiếc cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Nhà sản xuất thông qua tiêu thụ mới có thể nắm được sự thay đổi thị hiếu, mức chi dùng, hiểu rõ yêu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ, từ đó đề ra những biện pháp thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường bằng việc thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, tiêu thụ sản phẩm sẽ mang lại thông tin rộng rãi về thị trường, giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn để việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp an toàn nhất. Mỗi cơ hội đầu tư an toàn sẽ làm cho doanh nghiệp phát triển nhưng nếu không nó có thể đưa doanh nghiệp đến chỗ phá sản. Vị thế thương mại chính là một loại tài sản cố định của mỗi doanh nghiệp, nó phản ánh lợi thế của doanh nghiệp đó với các đối thủ, nó thể hiện mức độ tin cậy của khách hàng về doanh nghiệp cũng như các sản phẩm của doanh nghiệp đó sản xuất ra. Việc tổ chức tốt tiêu thụ, sẽ tạo ra hình ảnh tốt cho doanh nghiệp, đó cũng đồng nghĩa cho việc nâng cao uy tín của doanh nghiệp bên cạnh chất lượng và gía cả của sản phẩm doanh nghiệp tạo ra. Tóm lại, tổ chức tốt công tác tiêu thụ sẽ góp phần nâng cao vị thế thương mại cũng như xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có rất nhiều biện pháp. Bên cạnh những biện pháp như: giảm giá thành, tiết kiệm nguyên vật liệu, đổi mới hệ thống trang thiết bị, quy trình công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm... thì tăng sản lượng tiêu thụ cũng như hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sẽ giúp doanh nghiệp đẩy nhanh vòng quay của vốn rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh tăng hiệu qủa sử dụng vốn cũng như góp phần tạo ra lợi nhuận cao nhất. Qua vai trò hoạt động tiêu thụ sản phẩm ta thấy việc phát huy thế mạnh của công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại hiệu quả to lớn. Hệ thống tiêu thụ hợp lý, khoa học sẽ giảm đến mức thấp nhất giá cả hàng hoá khi tới tay người tiêu dùng do giảm đáng kể chi phí lưu thông. Mặt khác, hệ thống tiêu thụ tốt sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tăng nhanh vòng quay của vốn, góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp, từng bước tạo điều kiện cho sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đang kinh doanh khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đứng về mặt xã hội, hoạt động tiêu thụ của mỗi doanh nghiệp đem lại cho người tiêu dùng sự thuận lợi cho việc mua sắm hàng hoá cần thiết cho mình, nó cũng tạo ra sự phong phú về chủng loại hàng hoá trên thị trường. Thông qua hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp góp phần vào việc kích cầu tiêu dùng của xã hội, cơ sở cho việc tăng trưởng của nền kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, hoạt động tiêu thụ là một phương tiện phục vụ cạnh tranh với nhau, nhờ có sự cạnh tranh này mà những người tiêu dùng hưởng lợi trong việc lựa chọn và mua sắm hàng hoá cũng như thái độ phục vụ chu đáo của những nhà sản xuất kinh doanh. Thông qua hoạt động tiêu thụ, người sản xuất có thể phát hiện ra các nhu cầu của người tiêu dùng từ đó tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó. Như vậy một trong những mục đích của hoạt động tiêu thụ đó là nhằm phục vụ tốt hơn khách hàng. 1.2 Xây dựng mạng lưới tiêu thụ - một nhiệm vụ quan trọng của hoạt động tiêu thụ: 1.2.1 Thực chất về mạng lưới tiêu thụ: Xây dựng mạng lưới tiêu thụ là một trong những nội dung cơ bản của hoạt động tiêu thụ mà mỗi doanh nghiệp phải thực hiện. Sản phẩm của doanh nghiệp dù có chất lượng cao nhưng nếu không được tiếp cận được với người tiêu dùng sẽ không thể tiêu thụ được vì khi đó giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng không có mối quan hệ nào với nhau, người tiêu dùng có nhu cầu nhưng không thể tìm được sản phẩm thoả mãn nhu cầu của mình, còn người sản xuất thì không thu được giá trị mà mình đã bỏ ra. Như vậy, bên cạnh việc phát triển về chất lượng sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp phải chú ý đến việc tạo dựng mạng lưới phân phối làm nhiệm vụ giao hàng đến thị trường mục tiêu với số lượng và thời gian đúng theo yêu cầu. Để thuận lợi hơn cho việc nghiên cứu ta phải xác định được thế nào là một mạng lưới tiêu thụ? Có thể hiểu như sau: Mạng lưới tiêu thụ của một doanh nghiệp được tạo bởi các kênh tiêu thụ khác nhau nhằm mục đích đưa sản phẩm từ người sản xuất đến tận tay của người tiêu dùng. Mạng lưới tiêu thụ được cấu thành từ nhiều kênh tiêu thụ tiêu thụ khác, như vậy, kênh tiêu thụ là gì? Đứng trên các góc độ khác nhau nên kênh tiêu thụ có thể được hiểu theo các cách khác nhau, cụ thể là:  Đứng trên góc độ sở hữu, kênh tiêu thụ được coi như một dãy quyền sở hữu hàng hoá và tiền tệ khi chúng được chuyển qua các tổ chức khác nhau.  Đứng trên góc độ marketing, kênh tiêu thụ là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân, độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo quan niệm thứ nhất kênh tiêu thụ này chỉ phù hợp với các hàng hoá có tính hữu hình, tuy nhiên trên thực tế có nhiều loại sản phẩm được mua bán nhưng không có sự chuyển dịch quyền sở hữu về sản phẩm đó, nghĩa là người bán vẫn giữ quyền sở hữu còn người mua chỉ mua quyền sử dụng, ví dụ như các sản phẩm phần mềm máy tính. Hoặc có một số trung gian không nắm quyền sở hữu sản phẩm, do vậy không có sự chuyển quyền sở hữu đối với họ, ví dụ như các đại lý và môi giới đại diện. Mặt khác quan điểm như vậy sẽ không cho thấy được đầy đủ các mối quan hệ giữa các tổ chức trong kênh. Bởi các thành viên trong kênh không chỉ quan hệ với nhau về vấn đề quyền sở hữu hàng hoá, mà còn các quan hệ khác như thông tin, biện pháp marketing,... Theo quan niệm thứ hai, kênh tiêu thụ hiểu rộng hơn và toàn diện hơn. Các thành viên trong kênh tiêu thụ trở nên đa dạng hơn, theo đó các thành viên không nhất thiết phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Các thành viên trong mạng có phạm vi rộng hơn họ không cần phải là một phần trong cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, họ có thể là các tổ chức bên ngoài độc lập với các doanh nghiệp sản xuất. Các thành viên trong kênh nói chung chỉ liên quan đến nhau trong mục đích của mình đó là hoạt động đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Trong bài viết này, tôi sử dụng kênh tiêu thụ với quan niệm thứ hai – quan niệm đứng trên góc độ marketing. 1.2.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành mạng lưới tiêu thụ của doanh nghiệp Như đã trình bày ở trên trong kênh tiêu thụ, các thành viên trong kênh rất đa dạng có thể là các thành viên độc lập cũng như phụ thuộc vào nhau, tuy nhiên có thể quy về một số nhóm thành viên cơ bản như sau:  Người sản xuất (cung cấp): là những người trực tiếp sản xuất ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ, là người tổ chức kết hợp các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm ở đầu ra. Đây là những người tạo ra hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng để thoả mãn một nhu cầu nào đó và để thu lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Bên cạnh hoạt động sản xuất, các nhà sản xuất còn có hoạt động phân phối và tiêu thụ. Tuy nhiên việc phân phối của họ nếu diễn ra trên một diện rộng sẽ khó đạt được hiệu quả cao, do chi phí để duy trì và vận hành đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp sẽ rất lớn. Mặt khác việc thiết lập một mạng lưới tiêu thụ bằng đội ngũ người bán hàng của doanh nghiệp sẽ khó cho phép doanh nghiệp tiếp cận các thị trường mới, do đội ngũ bán hàng chưa am hiểu thị trường mới đó. Vì vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường có xu hướng tổ chức mạng lưới bán hàng với các thành viên là các đơn vị bên ngoài doanh nghiệp, độc lập với doanh nghiệp.  Người bán buôn: là những doanh nghiệp liên quan mua hàng hoá để bán cho những người khác bán lại hoặc sử dụng để sản xuất như bán cho những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc Nhà nước cũng như cho những nhà bán buôn khác. Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hàng hoá hoặc bán chúng cho khách hàng. Có thể chia làm ba loại bán buôn:  Bán buôn hàng hoá: là công ty có liên quan ban đầu cho việc mua và sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, nhà sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc người bán buôn khác.  Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá hưởng hoa hồng: họ cũng là trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán và mua bán hàng hoá trong khi hoạt động thay mặt cho khách hàng của họ. Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản phí nhất định.  Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Được làm chủ và quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách bạch về vật chất khỏi các nhà máy sản xuất. Thường được sử dụng ban đầu cho mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn. Một số chi nhánh và đại diện hoạt động như người bán buôn và cung cấp cho các sản phẩm.  Trung gian bán lẻ: trong kênh tiêu thụ, trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp liên quan trước hết đến bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá. Như vậy người bán lẻ là người tiếp xúc nhiều nhất và trực tiếp nhất với người tiêu dùng. Do đó họ có thể nắm bắt được nhiều thông tin từ thị trường, người bán lẻ sẽ đảm bảo cho sản phẩm của nhà sản xuất tiếp cận được nhiều nhất với người tiêu dùng và cung ứng cho người có nhu cầu một cách nhanh nhất. Số lượng những người bán lẻ làm cho sản phẩm của các doanh nghiệp có thể lan rộng và xâm nhập đến nhiều ngóc ngách của thị trường. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được một lượng lớn hàng hoá mà không phải tốn nhiều chi phí để chi trả cho đội ngũ những nhân viên bán hàng trực tiếp của mình. Đối với người tiêu dùng đây chính là nơi thuận lợi để mình có được tiếp cận với sản phẩm thoả mãn nhu cầu của mình.  Khách hàng: đây chính là đối tượng phục vụ của các nhà sản xuất. Họ là những người mua hàng hoá về sử dụng có thể cho hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc cho tiêu dùng cá nhân. Khách hàng chính là khâu cuối cùng của kênh tiêu thụ. Họ có thể là một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế hay một cá nhân, một họ gia đình. 1.2.3 Tổ chức kênh tiêu thụ sản phẩm Mỗi kênh tiêu thụ bao gồm nhiều khâu trung gian: người môi giới, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Trong các khâu này, hàng hoá và dịch vụ dưới hình thức mua và bán được vận động tích cực nhất. Trong thực tế có các loại kênh tiêu thụ sau:  Kênh trực tiếp: đây là loại kênh không có các khâu trung gian marketing, theo đó người sản xuất giao hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại kênh này có ưu điểm là lợi nhuận không bị chia sẻ, doanh nghiệp có nhiều cơ hội để tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, nắm bắt được chính xác sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, loại kênh này đòi hỏi các doanh nghiệp phải duy trì một lực lượng lớn đội ngũ những nhân viên bán hàng. Thị trường của doanh nghiệp mà trải ra trên một thị trường doanh nghiệp sẽ khó có điều kiện bao quát được thị trường, cũng như khó quản lý được đội ngũ bán hàng. Đối với việc tiếp cận thị trường mới, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều mạo hiểm, do chưa nắm được nhiều thông tin về thị trường, chưa quen được với thị trường. Để người tiêu dùng có thể hiểu biết được các thông tin về sản phẩm các doanh nghiệp thường thông qua các hoạt động quảng cáo. Việc giao hàng doanh nghiệp có thể thông qua đội ngũ nhân viên của mình hoặc thông qua bưu điện.  Kênh gián tiếp: đây là loại kênh mà giữa người sản xuất với người tiêu thụ có các trung gian marketing thực hiện nhiều chức năng của kênh. Theo đó hàng hoá từ người sản xuất được chuyển đến người tiêu dùng thông qua các trung gian khác nhau. Trong mô hình kênh này, hàng hoá của doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ với khối lượng lớn, nhanh hơn, sản phẩm có thể được đưa đi tiêu thụ trên một địa bàn rộng hay có sự cách biệt về địa lý. Việc sử dụng kênh gián tiếp sẽ làm giảm một phần lợi nhuận của người sản xuất do phải chia sẻ với các trung gian. Với các trung gian marketing các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát các hành vi của họ trong việc tiêu thụ do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin thị trường cũng như các thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi đến doanh nghiệp do phải trải qua nhiều khâu trung gian. Doanh nghiệp sản xuất có thể bị ảnh hưởng đến hoạt động nếu xảy ra sự trục trặc giữa người tiêu dùng và các trung gian. Khi sử dụng các trung gian marketing, các doanh nghiệp sản xuất có thể giảm mức độ mạo hiểm khi tham gia thâm nhập một thị trường mới, do các trung gian marketing thường đã tự xây dựng cho mình một mạng lưới tiêu thụ riêng và họ thường am hiểu thị trường các địa phương hơn. Trong kênh gián tiếp người ta còn có thể chia làm các loại kênh có mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian trong kênh. Cụ thể là:  Kênh một cấp đó là kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp, theo đó trong kênh chỉ có một trung gian đó có thể là người bán lẻ, nhà phân phối công nghiệp hay đại lý. Tổ chức trung gian này thường mua hàng hoá với khối lượng lớn từ nhà sản xuất rồi bán cho người tiêu dùng.  Kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn đối với hàng hoá tiêu dùng, hay có cả đại lý lẫn người phân phối công nghiệp đối với hàng hoá công nghiệp. Đây là kênh dài nhất đối với kênh phân phối hàng hoá công nghiệp. Đối với hàng hoá Người sản xuất Người sử dụng Người sản Trung gian Người sử dụng tiêu dùng cá nhân, kênh này được sử dụng khi các hàng hoá đó có giá trị đơn vị thấp, được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng.  Kênh ba cấp, loại kênh này chỉ được sử dụng đối với các hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này có thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ. Kiểu kênh này thường được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán buôn cũng như bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp đỡ phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.  Kênh hỗn hợp: về thực chất đây là loại kênh được tạo nên bởi doanh nghiệp sử dụng hỗn hợp cả hai loại kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Điều này có nghĩa là cùng một loại sản phẩm doanh nghiệp có thể tuỳ thuộc vào từng đối tượng khác nhau để sử dụng kênh khác nhau, cụ thể là đối với các khách hàng trong một thị trường gần doanh nghiệp có thể sử dụng kênh trực tiếp, còn các khách hàng ở các thị trường xa doanh nghiệp có thể sử dụng các kênh gián tiếp dài hơn. 1.2.4 Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp với kênh tiêu thụ hàng hoá tiêu dùng. Khi đề cập đến kênh tiêu thụ, thì bất kể đó là ở thị trường hàng công nghiệp hay thị trường hàng tiêu dùng, chúng cũng gồm các bộ phận như nhau, bao gồm: người sản xuất, các trung gian marketing và người tiêu dùng. Tuy vậy, vẫn có sự khác nhau căn bản giữa hai loại thị trường và do vậy nó ảnh hưởng đến hệ thống kênh tiêu thụ của hai loại hàng hoá đó. Trước hết, sự khác nhau thể hiện ở độ dài kênh. Những kênh tiêu thụ trong thị trường hàng công nghiệp thường có độ dài ngắn hơn kênh ở thị trường tiêu dùng. Như Doanh nghiệp Cơ sở bán hàng của doanh nghiệp Nhà phân phối trung gian Người tiêu dùng trên đã trình bày, độ dài ngắn của kênh thể hiện qua số lượng trung gian có trong kênh. Kênh trong thị trường hàng công nghiệp tương đối ngắn, thường chỉ có nhiều nhất là hai cấp trung gian, bao gồm các đại lý và các nhà phân phối công nghiệp. Trong khi đó ở thị trường hàng hoá tiêu dùng, số cấp trung gian như vậy trong kênh có thể được coi là ngắn, độ dài phổ biến trong kênh hàng tiêu dùng thường là ba cấp, bao gồm các đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. Độ dài khác nhau về kênh giữa hai loại thị trường này là do đặc điểm về hàng hoá và đối tượng tiêu thụ khác nhau tạo ra. Trong thực tế, hàng hoá công nghiệp có số lượng người sử dụng ít hơn hàng hoá tiêu dùng, thêm vào đó họ thường tập trung về mặt địa lý và khối lượng hàng hoá mua thường lớn. Các hàng hoá công nghiệp thường có giá trị lớn, cồng kềnh do vậy việc sử dụng nhiều trung gian sẽ ảnh hưởng đến chi phí lưu thông và giá cả. Hơn nữa các khách hàng mua hàng hoá công nghiệp thường có xu hướng quan hệ trực tiếp với nhà sản xuất, một mặt làm tiết kiệm chi phí, mặt khác đảm bảo cho quá trình giao nhận hàng được kịp thời chính xác, nếu quan hệ trực tiếp với người sản xuất, người tiêu dùng có thể mong đợi nhiều hơn về mặt hỗ trợ kỹ thuật cũng như dịch vụ hậu mãi. Sự khác nhau giữa hai loại kênh này còn được thể hiện qua sự khác nhau về khối lượng hàng hoá lưu chuyển trong kênh. Trong kênh tiêu thụ đối với hàng hoá công nghiệp có đến 3/4 tổng lượng hàng hoá và dịch vụ được bán trực tiếp tới người tiêu dùng mà không thông qua trung gian, ngược lại đối với hàng hoá tiêu dùng có đến 95% được đưa đến người tiêu dùng thông qua các trung gian. Thông thường hàng hoá công nghiệp được bán tập trung cho một số ít người tiêu dùng (những nhà sản xuất khác) do vậy hàng hoá mà mỗi người mua một lần đều rất lớn cả về giá trị lẫn số lượng. Trong khi đó, hàng hoá tiêu dùng có một số lượng lớn người mua nhưng mỗi người mua chỉ cần mua một số lượng hàng hoá không lớn trong mỗi lần và thường chúng có giá trị không cao. Hàng hoá công nghiệp lưu chuyển trong kênh thường có tính ổn định về mặt thời gian và khối lượng, trong khi đó hàng hoá tiêu dùng lại không có sự ổn định như vậy. Một điểm khác biệt nữa trong kênh tiêu thụ trên hai loại thị trường sản phẩm này, đó là số lượng các trung gian trong một cấp. Hàng hoá công nghiệp thường được bán với khối lượng lớn cho một số ít khách hàng trong khi đó họ thường tập trung ở một khu vực không cách xa nhau quá về mặt địa lý, do vậy đối với kênh hàng hoá của loại hàng hoá này thường không cần nhiều cấp trung gian cũng như số lượng các tổ chức trung gian trong một cấp, các nhà sản xuất có thể chỉ cần sử dụng một đại diện bán hàng hay một đại lý của mình trên mỗi khu vực thị trường. Ngược lại, hàng hoá tiêu dùng có số lượng người mua lớn lại trải ra trên một thị trường rộng có khi cách xa nhau về mặt địa lý. Do vậy các nhà sản xuất loại hàng hoá này khó có điều kiện tự tổ chức mạng lưới bán hàng trực tiếp của mình bởi giới hạn về khả năng tài chính, thay vào đó họ sử dụng nhiều trung gian marketing trên cùng một thị trường, đặc biệt là người bán lẻ. Điều này một mặt tạo ra điều kiện cho hàng hoá của nhà sản xuất tiếp cận với nhiều đối tượng khách hàng, mặt khác nó tạo ra sự cạnh tranh giữa các tổ chức trung gian để đảm bảo hàng hoá được cung ứng cho người tiêu dùng có đầy đủ các chế độ dịch vụ sau bán đã được nhà sản xuất cung cấp. Nhờ vậy mà nhà sản xuất có thể hạn chế sự độc quyền phân phối ở khâu trung gian marketing và tránh được sự tổn hại do tình trạng độc quyền đó gây ra. 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng mạng lưới tiêu thụ 1.2.5.1 Mục tiêu của kênh tiêu thụ Trước hết, để có thể xây dựng được một mạng lưới kênh tiêu thụ hiệu quả các nhà quản lý doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu của kênh. Từ mục tiêu của kênh người ta có thể xác định rõ được kênh có thể vươn tới thị trường mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian. Các mục tiêu của kênh được xác định trên cơ sở các mục tiêu của marketing hỗn hợp và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. Nếu trong chiến lược tổng thể của công ty đặt mục tiêu phát triển và bao phủ thị trường, các doanh nghiệp có thể thực hiện việc xây dựng kênh nhiều cấp, như vậy doanh nghiệp có thể có một mạng lưới rộng khắp các nhà bán buôn và bán lẻ trên nhiều địa bàn. Tuy nhiên nếu muốn nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng, các doanh nghiệp thường tổ chức các kênh ngắn. 1.2.5.2 Đặc điểm người tiêu dùng Nhân tố tiếp theo ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng mạng lưới tiêu thụ của một doanh nghiệp đó chính là đặc điểm người tiêu dùng. Với thị trường phân tán với đặc điểm các khách hàng của doanh nghiệp ở nhiều địa bàn khác nhau có sự cách biệt về địa lý thì doanh nghiệp phải xây dựng kênh phân phối dài. Nhờ đó chi phí vận chuyển doanh nghiệp có thể san sẻ với các trung gian marketing do họ là người chịu trách đưa hàng đến tay người tiêu dùng, có thể họ đã có sẵn các kênh tiêu thụ của riêng mình tại những khu vực thị trường đó. Nếu khách hàng mua thường xuyên với khối lượng nhỏ, cũng nên tổ chức kênh dài. Điều này thuận lợi hơn cho các nhà sản xuất vì họ chỉ cần bán một lượng lớn hàng hoá cho một số đầu mối trung gian mà không cần quan tâm đến các đơn hàng vụn vặt. Các nhà phân phối trung gian sẽ là người chịu trách nhiệm phân phối theo các đơn đặt hàng nhỏ lẻ. Thói quen và tập quán trong mua sắm của người tiêu dùng cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp thông qua phương thức phân phối. 1.2.5.3 Đặc điểm về sản phẩm Việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cũng chịu ảnh hưởng của đặc điểm sản phẩm. Các sản phẩm dễ hư hỏng thường cần sử dụng kênh trực tiếp. Sử dụng kênh trực tiếp sẽ đảm bảo sản phẩm được đưa ngay từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, do đó tránh được tình trạng lưu kho ở các trung gian marketing có thể gây hư hại cho sản phẩm. Bên cạnh đó người sản xuất có nhiều điều kiện để bảo đảm chất lượng cho sản phẩm hơn là các trung gian của họ. Với các hàng hoá cồng kềnh, nặng nề cùng đòi hỏi được phân phối trong kênh ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Việc sử dụng trung gian đối với loại hàng hoá này cũng gặp khó khăn, do không phải tổ chức trung gian nào cũng có đủ điều kiện để tiếp nhận và vận chuyển chúng. Đối với hàng hoá tiêu dùng, như đã nói ở trên, thường được phân phối theo kênh dài, còn những hàng hoá công nghiệp thường được phân phối trong kênh ngắn. Những hàng hoá có giá trị hay hàng hoá không tiêu chuẩn hoá thường được các nhà sản xuất phân phối trực tiếp thông qua đội ngũ bán hàng của mình mà không qua trung gian. 1.2.5.4 Đặc điểm về trung gian marketing Là một bộ phận của kênh, khi xây dựng kênh không thể không quan tâm đến đó chính là đặc điểm của các trung gian marketing. Các nhà sản xuất cần xác định được hiện trên thị trường đang có các loại trung gian nào. Trên cơ sở đó phân tích các mặt mạnh và mặt yếu của họ khi thực hiện các nhiệm vụ của mình: có đủ năng lực tài chính không?; có đủ điều kiện về kho tàng, bảo quản không?; khả năng thực hiện quảng cáo như thế nào?... Thông qua việc phân tích như vậy, doanh nghiệp sản xuất xác định được việc lựa chọn tổ chức trung gian nào vào trong kênh của mình. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh sẽ giúp cho doanh nghiệp mở rộng được thị trường tiêu thụ. Lý do các trung gian thường có sẵn mạng lưới tiêu thụ của mình và các nhà sản xuất không tốn nhiều chi phí cho việc này. Các nhà trung gian thường có nhiều thông tin và am hiểu thị trường hơn nhà sản xuất. 1.2.5.5 Kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Việc xây dựng kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh. Các nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh khác hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của đối thủ cạnh tranh của mình. Điều này có nghĩa là hàng hoá của nhà sản xuất được người bán buôn và bán lẻ trong kênh của mình bán cùng với hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh hay các trung gian trong kênh của doanh nghiệp không được phép cùng bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Khi cạnh tranh càng mạnh mẽ các doanh nghiệp càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ. 1.2.5.6 Đặc điểm của doanh nghiệp Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi xây dựng kênh tiêu thụ. Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng của công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào. Với các công ty có quy mô lớn, có tiềm lực và kinh nghiệm về tài chính và thị trường sẽ dễ thành công trong việc mở rộng thị trường và lựa chọn các trung gian. Họ có nhiều khả năng chi phối và quản lý các tổ chức trung gian marketing hơn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn. Dòng sản phẩm của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến việc lựa chọn kiểu kênh, với dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất. Chiến lược kinh doanh của mỗi công ty khác nhau sẽ dẫn đến việc sử dụng các kiểu kênh khác nhau. Với các kênh dài chi phí cho hoạt động phân phối càng giảm, do các tổ chức trung gian đã gánh chịu một phần đổi lại doanh nghiệp sẽ giảm bớt một phần lợi nhuận. Nếu công ty có tiềm lực mạnh về tài chính và cả nhân sự sẽ có nhiều điều kiện để thiết lập mạng bán hàng trực tiếp hơn. 1.2.5.7 Đặc điểm về môi trường kinh doanh Việc lựa chọn kiểu kênh còn phụ thuộc vào đặc điểm môi trường kinh doanh. Khi nền kinh tế gặp giai đoạn suy thoái, các nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng. Những quy định ràng buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Thông thường luật pháp ngăn cản việc thiết kế các kênh có xu hướng làm triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. Môi trường văn hoá - xã hội tạo ra thói quen trong tiêu dùng của cộng động, và do vậy ảnh hưởng đến việc lựa chọn các nhà cung cấp của người tiêu dùng. Sự phát triển của môi trường khoa học công nghệ cũng làm ảnh hưởng đến hệ thống kênh tiêu thụ. Nó tác động làm thay đổi hành vi cũng như thói quen của người tiêu dùng trong hoạt động mua. Ví dụ hiện nay do sự phát triển của cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã và đang làm thay đổi thói quen đi mua sắm của người tiêu dùng, họ có thể ở nhà và thông qua mạng INTERNET để chọn và đặt mua hàng. 1.2.6 ý nghĩa của việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới tiêu thụ chính là sự tổng hợp của nhiều kênh phân phối và mỗi kênh lại có một số lượng thành viên nhất định được phân bố rộng khắp trên nhiều khu vực thị trường sẽ đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc tổ chức và xây dựng nhiều kiểu kênh tiêu thụ cho phép hàng hoá của doanh nghiệp tiếp xúc nhiều hơn với nhiều đối tượng khách hàng trong khi đó doanh nghiệp sẽ không cần chịu quá nhiều chi phí trong khâu lưu thông của mình. Xây dựng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Mạng lưới phân phối thu thập và cung cấp cho nhà sản xuất các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về các loại sản phẩm thay thế và thể hiện mức độ cạnh tranh trên thị trường như vậy các doanh nghiệp có thể chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp cuả mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ cho phép khách hàng nhiều cơ hội trong việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp cũng như gây dựng được hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong “con mắt” người tiêu dùng. Các trung gian phân phối thường là những người có kinh nghiệm trong hoạt động tiêu thụ do vậy họ có thể có những biện pháp làm giảm các chi phí trong vận chuyển và bốc dỡ, nhờ vậy giá cả của hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh được tăng lên. Với những sản phẩm cần có sự hỗ trợ kỹ thuật đặc biệt, các nhà phân phối cũng có thể sẵn sàng cung cấp trên cơ sở đã được hướng dẫn bởi các nhân viên kỹ thuật của nhà sản xuất nhờ vậy có thể nhanh chóng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Đối với các trung gian phân phối họ trở nên tích cực phục vụ người tiêu dùng vì đó chính là nguồn tạo ra lợi nhuận cho bản thân họ. Việc tạo dựng mạng lưới tiêu thụ chính là việc thực hiện chuyên môn hoá, theo đó các nhà sản xuất có thể chuyên tâm và việc nghiên cứu chế tạo các sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải quá lo lắng đến việc phân phối sản phẩm trên thị trường. Còn các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu. Họ sẽ có nhiều kinh nghiệm trong các hoạt động xúc tiến bán, khuyếch trương đối với các sản phẩm đảm bảo cho chúng được phân phối một cách có hiệu quả. Việc hình thành mạng lưới các trung gian tiêu thụ sẽ giúp các doanh nghiệp có hạn chế về năng lực tài chính và kinh nghiệm thị trường thâm nhập vào các khu vực thị trường mới, đồng thời giảm được các rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.2.7 Nội dung của việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ  Lựa chọn các thành viên: Đây là việc xác định các thành viên có thể tham gia vào kênh. Việc lựa chọn này phải căn cứ vào đặc điểm của từng ngành kinh doanh và từng loại kênh. Thông thường các tiêu thức đó là khả năng về tài chính, các kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh,... Việc tuyển chọn này dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô của nhà sản xuất và loại sản phẩm mà nó kinh doanh.  Khuyến khích các thành viên kênh: Các trung gian trong kênh phải thường xuyên được động viên khuyến khích để làm việc tốt hơn. Trước hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian là những tổ chức kinh doanh độc lập, họ có thị trường độc lập có chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp quan điểm của nhà sản xuất và nhà phân phối rất khác nhau, do vậy nhà sản xuất phải điều tra để có các chính sách thích ứng với các nhu cầu và mong muốn của nhà phân phối. Các nhà sản xuất thường sử dụng ba phương pháp chủ yếu để khuyến khích cá thành viên đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối.  Đánh giá quá trình thực hiện: Đây là khâu quan trọng trong công tác quản lý nói chung và trong quản trị kênh nói riêng, là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và cần được thực hiện liên tục từ khâu thiết kế tới khâu tổ chức điều hành hệ thống chứ không phải thực hiện ở khâu cuối cùng. Việc đánh giá này chính là cơ sở cho nhà sản xuất có các biện pháp phù hợp trong việc khuyến khích các thành viên của kênh.  Thực hiện việc điều chỉnh cần thiết: Dựa trên cơ sở kết quả đánh giá được thực hiện ở trên, các nhà sản xuất tiến hành việc điều chỉnh lại hoạt động của toàn bộ kênh nhằm đảm bảo cho kênh hoạt động đạt hiệu quả cao hơn. Chính việc điều chỉnh này của doanh nghiệp thể hiện mức độ và khả năng thích ứng của họ với các sự thay đổi trong môi trường kinh doanh. Phần ii Thực trạng mạng lưới tiêu thụ của Tổng Công ty thép Việt Nam 2.1 Khái quát về Tổng công ty Thép Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: Thực hiện nghị quyết Đại hội lần thứ VII của Đảng về việc “sắp xếp lại các liên hiệp xí nghiệp, tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường”, ngày 7 tháng 3 năm 1994, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 91/TTg về việc thí điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh. Mục đích của việc thành lập các Tập đoàn kinh doanh nhằm tạo điều kiện thúc đẩy tích tụ và tập trung, nâng cao khả năng cạnh tranh, đồng thời thực hiện chủ trương xoá bỏ dần chế độ Bộ chủ quản, cấp hành chính chủ quản và sự phân biệt doanh nghiệp nhà nước Trung ương, doanh nghiệp địa phương và tăng cường vai trò quản lý Nhà nước đối với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Ngày 4 tháng 7 năm 1994, theo quyết định số 344/TTg của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty Thép Việt Nam được thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép và Tổng công ty Kim khí thuộc Bộ Công nghiệp nặng - nay là Bộ Công nghiệp. Thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc tiếp tục đổi mới tổ chức và sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là các liên hiệp xí nghiệp và các tổng công ty, Tổng công ty Thép Việt Nam được thành lập lại theo quyết đinh số 255/TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14 tháng 4 năm 1995. Theo đó, Tổng công ty Thép Việt Nam được thành lập, tổ chức và hoạt đọng theo mô hình tập đoàn kinh doanh - hay còn được gọi là Tổng công ty 91. Tổng công ty Thép Việt Nam là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luật Doanh nghiệp Nhà nước. Điều lệ tổ chức và hoạt động đã được Chính phủ phê duyệt tại Nghị quyết số 03/CP ngày 25 tháng 1 năm 1996 và Giấy phép Đăng ký kinh doanh số 109621 ngày 5 tháng 2 năm 1996 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp. Hiện nay, Tổng công ty Thép Việt Nam có 14 đơn vị thành viên và 14 liên doanh với nước ngoài. Tổng công ty được Nhà nước cấp cho 1.400 tỷ đồng để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng công ty có số lượng cán bộ công nhân viên là 18.298, doanh số hàng năm đạt trên 5.500 tỷ đồng với sản lượng thép cán đạt trung bình trên 464.000 tấn/năm. 2.1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Tổng công ty Thép Việt Nam 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Thép Việt Nam Tổng công ty Thép Việt Nam là một trong mười bảy tổng công ty được Thủ tướng Chính phủ thành lập theo mô hình tập đoàn kinh doanh lớn. Tổng công ty Thép hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc đa ngành trong đó lấy sản xuất và kinh doanh thép làm chủ đạo. Tổng công ty Thép Việt Nam hoạt động hầu hết trên các thị trường trọng điểm của Việt Nam và bao trùm lên tất cả các giai đoạn của quá trình công nghệ: từ giai đoạn khai thác nguyên liệu, vật liệu, luyện kim đen, sản xuất thép và các sản phẩm từ thép đến tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể gồm các hoạt động kinh doanh sau:  Khai thác quặng sắt, than mỡ, nguyên liệu trợ dung phục vụ cho công nghiệp luyện kim.  Sản xuất gang, thép và các loại kim loại, sản phẩm thép sau cán.  Kinh doanh xuất nhập khẩu thép, vật tư, thiết bị và các dịch vụ liên quan đến sản xuất thép, xây dựng, cơ khí sửa chữa, chế tạo máy, phụ tùng và thiết bị,...  Thiết kế chế tạo và thi công xây lắp các trang thiết bị phục vụ ngành luyện kim và các ngành liên quan khác.  Đào tạo và nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho ngành công nghiệp luyện kim và trong lĩnh vực sản xuất vật liệu kim loại, vật liệu xây dựng,  Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, xăng, dầu, mỡ, gas, dịch vụ và vật tư tổng hợp khác.  Đầu tư liên doanh, liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước  Xuất khẩu lao động. Bên cạnh chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh đã được nêu trên, Tổng Công ty Thép Việt Nam còn được Nhà nước giao cho thực hiện nhiệm vụ quan trọng đó là cân đối sản xuất thép trong nước và nhập khẩu với nhu cầu tiêu thụ cả nước để điều tiết thị trường nội địa, bình ổn giá cả. Ngoài ra Tổng công ty Thép Việt Nam còn được Nhà nước giao cho nhiệm vụ xây dựng các bản đề án quy hoạch sự phát triển của cả ngành thép ở Việt Nam. 2.1.2.2 Tình hình lao động và thu nhập của người lao động Tổng số lao động bình quân của toàn Tổng công ty năm 2000 là 18.298 người, trong đó khối sản xuất chiếm 84,98% bằng 15.550 người, khối thương mại chiếm 15,02% tương ứng với 2.748 người. Mặc dù số lượng lao động trong Tổng công ty vẫn tiếp tục giảm nhưng so với nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tế, số lượng lao động trên vẫn còn quá lớn, đặc biệt là ở Công ty Thép Thái Nguyên, nơi có tập trung đến 2/3 lực lượng lao động của toàn Tổng công ty. Về mặt thu nhập trung bình của người lao động trong mấy năm vừa qua đều đạt mức trung bình khá so với nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác, dao động khoảng trên 870.000 đồng/người/tháng. Thu nhập của người lao động chưa cao vì một số nguyên nhân cơ bản sau:  Số lượng lao động quá lớn so với yêu cầu của sản xuất cộng thêm tình trạng sử dụng người lao động chưa hợp lý dẫn đến năng suất lao động bình quân không cao.  Thiết bị công nghệ sản xuất lạc hậu, công suất nhỏ dẫn đến các chỉ tiêu tiêu hao lớn, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thấp khó cạnh tranh với hàng nhập khẩu. Cộng thêm tình trạng cung vượt quá cầu trên thị trường các sản phẩm thép. Những điều này dẫn đến tình trạng hoạt động kém hiệu quả ở Tổng công ty. Số lượng lao động và thu nhập của người lao động của Tổng công ty Thép Việt Nam trong các năm qua: Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 2000 Số lượng lao động bình quân Người 25.000 20.341 18.530 18.298 Thu nhập bình quân đ/ng/tháng 812.000 780.462 945.000 980.000 Nhìn chung chất lượng đội ngũ người lao động trong Tổng công ty là không cao, đây là tình trạng chung đối với các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và quản lý có độ tuổi trung bình cao lại ít được cập nhật các thông tin mới, tốc độ trẻ hoá đội ngũ người lao động chậm. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học trở lên thấp. Tình trạng đội ngũ người lao động như vậy sẽ khiến cho Tổng công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp thu công nghệ sản xuất mới cũng như vận dụng các phương thức kinh doanh mới. Bảng chất lượng lao động của Tổng công ty năm 2000 Tổng số Trong đó (Người) Đại học trở lên Trung cấp CN kỹ thuật Lao động khác (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) 18.298 1.456 7,96 1.639 8,96 13.900 75,96 1.303 7,12 Trong tổng số 18.298 người lao động có đến 5565 lao động là nữ chiếm trên 30%. Hầu hết họ công tác trong các công ty thuộc khối thương mại và ở văn phòng của Tổng công ty và công ty, đây là kết quả của tính chất lao động trong Tổng công ty là ngành sản xuất nặng nhọc và độc hại không phù hợp với lao động nữ. Hiện nay, Tổng công ty đang thực hiện nhiều biện pháp nhằm tinh giảm lao động, giải quyết số lao động dư thừa ở các bộ phận. Tổng công ty thành lập Trung tâm hợp tác lao động nước ngoài để thực hiện xuất khẩu lao động cho các đối tượng này, Tổng công ty còn liên kết với các Tổng công ty Dệt may và Tổng công ty Da giầy thành lập các cơ sở gia công may mặc, da giầy. Ngoài ra Tổng công ty đang từng bước kiện toàn lại đội ngũ người lao động. Tổng công ty cũng đã bước đầu quan tâm đến công tác bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ cán bộ và lao động. Tổng công ty cũng đã đưa ra các chương trình khuyến khích để thu hút những người lao động có trình độ về làm việc. Những hoạt động này nhằm chuẩn bị lực lượng lao động cho phù hợp với sự phát triển của ngành trong thời gian tới. 2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của Tổng công ty Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành của Tổng công ty được tổ chức theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước và Điều lệ Tổng công ty đã được Chính phủ phê duyệt. Theo đó, cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty Thép Việt Nam theo mô hình trực tuyến chức năng - cơ cấu tổ chức được sử dụng phổ biến hiện nay. Với cơ cấu tổ chức quản lý này, người thủ trưởng (Tổng giám đốc) được sự tham mưu và giúp việc của các phòng ban chức năng để ra các quyết định về mọi mặt hoạt động của toàn Tổng công ty theo hình thức mệnh lệnh và được áp dụng từ trên xuống dưới theo các tuyến đã quy định. Các phòng chức năng của Tổng công ty, không có quyền ra mệnh lệnh trực tiếp cho các công ty thành viên, mà chỉ có trách nhiệm tham mưu cho ban lãnh đạo Tổng công ty và các đơn vị thành viên cấp dưới theo đúng chuyên môn của mình. Tuy nhiên để phù hợp với sự biến đổi của thị trường Tổng công ty còn tổ chức bộ máy theo kiểu ma trận, điều này tạo ra sức mạnh tập thể các cán bộ có trình độ và các chuyên gia của Tổng công ty. Tổ chức quản lý theo kiểu ma trận sẽ tạo ra mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận phần tử của ma trận. Các thành viên trong mỗi nhóm dự án (phần tử của ma trận) chịu sự quản lý theo cả hai chiều: chịu trách nhiệm trước lãnh đạo của chức năng đó, theo chiều dọc và chịu trách trước người lãnh đạo của dự án riêng biệt đó theo chiều ngang . Tổng công ty thường áp dụng mô hình này trong việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược, phương hướng, dự án, phương án và chương trình trong từng lĩnh vực cụ thể. Như Ban chỉ đạo nghiên cứu Đề án “Tổ chức hoạt độnh kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam từ năm 2000 đến năm 2005”, Hội đồng tư vấn thẩm định tài chính dự án đầu tư,... Hội đồng quản trị Tổ giúp việc HĐQT Ban kiểm soát Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Văn phòng Tcty Phòng Kinh doanh XNK Phòng Tổ chức Lao động Phòng Tài chính Kế toán Phòng Kế hoạch Đầu tư Phòng Kỹ thuật TT Hợp tác Lao động NN Ban điều tiết sản lượng và giá C t y V ậ t l i ệ u c h ị u l ử a v à C t y G a n g T h é p T h á i N g u y ê n C t y T h é p M i ề n N a m C t y T h é p M i ề n T r u n g C t y K i m k h í H à N ộ i C t y K i m k h í T p . H C M C t y K i m k h í H ả i P h ò n g C t y K i m k h í B ắ c T h á i C t y K i m k h í Q u ả n g N i n h C t y K D T h é p v à V T H à N ộ i C t y V T T B C N T p . H C M C t y K K & V T T H M i ề n T r u n g V i ệ n L u y ệ n k i m đ e n T r ư ồ n g Đ à o t ạ o n g h ề C ơ đ i ệ n – l u y ệ n k i m  Hội đồng quản trị Tổng công ty (gồm 5 thành viên): Hội đồng quản trị có trách nhiệm: quản lý, sử dụng và điều hoà vốn được Nhà nước giao cho Tổng công ty cho các đơn vị thành viên; Quyết định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty; Quyết định tổ chức bộ máy điều hành, đề nghị Thủ tướng bổ nhiệm, miễn nhiệm Tổng Giám đốc, Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng của Tổng công ty.  Ban Kiểm soát Tổng Công ty (gồm 3 thành viên): do Hội đồng quản trị thành lập nhằm kiểm tra, giám sát các hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, giám đốc các công ty thành viên và bộ máy giúp việc của Tổng giám đốc trong thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị.  Tổng giám đốc Tổng công ty: là Uỷ viên Hội đồng quản trị do Thủ tướng bổ nhiệm theo đề nghị của Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng công ty trước bạn hàng và pháp luật, là người điều hành cao nhất của Tổng công ty. Tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Thủ tướng về mọi mặt hoạt động của Tổng công ty. Tổng công ty có hai Phó Tổng giám đốc do Thủ tướng bổ nhiệm, các phó tổng giám đốc có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty do Tổng giám đốc uỷ quyền hay phân công. Phó tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị về nhiệm vụ được giao thực hiện. Kế toán trưởng Tổng công ty do Thủ tướng bổ nhiệm, phụ trách phòng kế toán tài chính của Tổng công ty giúp Tổng giám đốc tổ chức thực hiện công tác thống kê kế toán, tài chính và kiểm toán nội bộ. Kế toán trưởng phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị về các hoạt động liên quan đến chức năng nhiệm vụ của mình.  Bộ máy giúp việc của Tổng giám đốc: Tổng công ty có 6 phòng chuyên môn nghiệp vụ và một Trung tâm, do Tổng giám đốc thành lập. Các phòng chuyên môn và trung tâm gồm 99 người, có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác quản lý và điều hành mọi hoạt động.  Phòng Tổ chức Lao động: gồm 8 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực về tổ chức quản lý, đổi mới doanh nghiệp, điều độ cán bộ, đào tạo nhân lực, tiền lương, tư vấn pháp luật, thanh tra, cử cán bộ đi học tập, công tác ở nước ngoài và làm thủ tục cho khách nước ngoài vào Tổng công ty, các đơn vị thành viên của Tổng công ty công tác.  Phòng Kế toán Tài chính: gồm 13 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực kế toán, tài chính, đầu tư, kiểm toán nội bộ và thống kê ở cơ quan Tổng công ty và các đơn vị thành viên.  Phòng Kinh doanh và Xuất nhập khẩu: gồm 15 người, đây là phòng chuyên môn có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị trong quản lý lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá và kinh doanh các loại kim khí vật tư tổng hợp phục vụ nhu cầu phát triển của Tổng công ty và nền kinh tế.  Phòng Kế hoạch và Đầu tư: gồm 19 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị trong việc xây dựng và tổng hợp kế hoạch sản xuất, kinh doanh, đầu tư, liên doanh liên kết, xây dựng cơ bản, theo dõi và quản lý liên doanh của cơ quan Tổng công ty và các đơn vị thành viên.  Phòng Kỹ thuật: gồm 7 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực nghiên cứu khoa học công nghệ luyện kim, tiêu chuẩn đo lường, chất lượng sản phẩm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, môi trường của cơ quan Tổng công ty và các đơn vị thành viên.  Văn phòng: gồm 33 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực tổng hợp báo cáo, tiếp nhận và phân phối công văn, tài liệu đi và đến Tổng công ty; tiếp và đón khách vào làm việc tại Tổng công ty; bố trí và sắp xếp chương trình, lịch làm việc, hội họp của Tổng công ty; thi đua khen thưởng, y tế và quản trị văn phòng ở cơ quan Tổng công ty.  Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài: gồm 4 người có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường lao động trong nước và nước ngoài để tổ chức đào tạo, tuyển chọn đưa lao động Việt Nam đi làm việc ở nước ngoài. Tổng công ty Thép Việt Nam có 14 đơn vị thành viên có tư cách pháp nhân và thực hiện hạch toán độc lập, bao gồm 4 Công ty sản xuất thép và vật liệu xây dưng, 8 công ty thương mại, 1 viện nghiên cứu và 1 trường đào tạo công nhân kỹ thuật. Cụ thể: Khối sản xuất công nghiệp: gồm 4 công ty: Công ty gang thép Thái Nguyên, trụ sở tại Thái Nguyên, có lực lượng lao động 11.384 người với 24 doanh nghiệp thành viên; Công ty Thép Đà Nẵng, trụ sở tại Đà Nẵng, có lực lượng lao động là 301 người; Công ty Thép Miền Nam, trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh, lao động 3.710 với 10.đơn vị thành viên; Công ty vật liệu chịu lửa và khai thác đất sét Trúc Thôn, trụ sở tại Hải Dương, lao động là 515 người.  Khối kinh doanh thương mai: gồm 8 công ty: Công ty Kim khí Hà Nội có 415 lao động, 8 đơn vị thành viên; Công ty Kinh doanh Thép và Vật tư Hà Nội có 413 người, có 16 đơn vị thành viên; Công ty Kim khí Bắc Thái, tại Thái Nguyên có 155 lao động với 9 đơn vị trực thuộc; Công ty Kim khí Hải Phòng, tại Hải Phòng có 430 lao động và 7 đơn vị trực thuộc; công ty Kim khí Quảng Ninh, tại Quảng Ninh có 118 lao động với 7 đơn vị trực thuộc; Công ty Kim khí và vật tư tổng hợp Miền Trung, tại Đà Nẵng, lao động 370 và 13 đơn vị trực thuộc; Công ty kim khí thành phố Hồ Chí Minh, tại thành phố Hồ Chí Minh: lao động 269 người và 6 đơn vị thành viên; Công ty kinh doanh thép và thiết bị công nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh: lao động 236, 6 đơn vị thành viên.  Khối nghiên cứu và đào tạo: 2 đơn vị gồm Viện luyện kim đen, tại Hà Tây có 127 người; trường đào tạo nghề Cơ điện - Luyện kim Thái Nguyên, tại Thái Nguyên, có 180 người. Ngoài ra Tổng công ty Thép Việt Nam còn góp vốn vào 14 liên doanh với các bên nước ngoài. Công ty thép VSC – Posco, liên doanh với Công ty Posco Hàn Quốc, đặt tại Hải Phòng; Công ty thép VinaKyoei, liên doanh với Công ty Kyoei, Nhật Bản, đặt tại Bà Rịa – Vũng Tàu; Công ty ống thép Vinapipe, liên doanh với công ty Posco, Hàn Quốc, tại Hải Phòng; Công ty cán thép NatsteelVina – liên doanh với công ty Natsteel, Singapore, đặt tại Thái Nguyên; Công ty Vinanic, liên doanh với công ty Nissho Iwai, Nhật Bản, đặt tại Hải Phòng; Công ty liên doanh sản xuất thép VinauSteel, liên doanh với Australia đặt tại Hải Phòng. 2.1.2.4 Công nghệ sản xuất ở Tổng công ty Thép Việt Nam ở Tổng công ty thép Việt Nam hiện nay đang sử dụng cả hai loại quy trình công nghệ: quy trình khép kín và quy trình hở. Sự khác nhau của hai loại quy trình này ở chỗ các nhà máy có thực hiện toàn bộ hay một phần trong tất cả các công đoạn của quá trình sản xuất thép. Công ty Thép Thái Nguyên sử dụng quy trình công nghệ khép kín, theo đó các nhà máy thành viên của Công ty thực hiện tất cả các công đoạn của quá trình công nghệ. Bao gồm các khâu khai thác, chế biến quặng sắt, than mỡ; khâu luyện gang bằng lò cao; khâu luyện thép bằng lò chuyển (lò thổi ôxy) hoặc luyện thép từ gang, sắt phế bằng lò hồ quang; khâu đúc phôi thép; khâu cán thép; và các khâu gia công sau cán như mạ, sơn phủ bề mặt. Công ty Thép Miền Nam và Công ty Thép Đà Nẵng lại áp dụng quy trình công nghệ hở, nghĩa là chỉ thực hiện việc từ công đoạn luyện thép từ thép phế bằng lò hồ quang, đến các khâu về sau như đúc phôi, cán thép và gia công sau cán. ở các công ty này, họ không thực hiện công đoạn khai thác và chế biến quặng, do vậy quá trình sản xuất được rút ngắn lại. Nhìn chung công nghệ được áp dụng tại các công ty thành viên của Tổng công ty Thép Việt Nam đều trong tình trạng lạc hậu không đồng bộ. Lạc hậu nhất là thiết bị máy móc ở Công ty Thép Thái Nguyên sử dụng các công nghệ giai đoạn 1950 - 1960, hiện nay đã hư hỏng nhiều, các lò sử dụng đều có dung tích nhỏ, các chỉ tiêu vận hành kém. ở Công ty Thép Miền Nam và Công ty Thép Đà Nẵng, tình hình có khả quan hơn, chu trình công nghệ ở đây thuộc loại hở, nhưng công nghệ sử dụng cũng thuộc loại lạc hậu có từ trước ngày giải phóng (30/4/1975). Đối với các công ty sản xuất thép cán liên doanh, công nghệ sản xuất là hiện đại nhất ở Việt Nam hiện nay, nhưng vẫn chỉ đạt mức trung bình khá trên thế giới. Các thiết bị cán chỉ là những thiết bị ở công đoạn cuối, do vậy sự hiện đại của chúng không có nhiều ý nghĩa đến sự phát triển sản xuất của cả quá trình sản xuất thép. 2.1.2.5 Đặc điểm sản phẩm và thị trường Các đơn vị sản xuất và liên doanh của Tổng công ty hiện đang sản xuất chủ yếu thép cácbon thông dụng dùng trong xây dựng với các chủng loại sản phẩm sau:  Thép tròn vằn D10 ~ D32  Thép tròn trơn 10 ~ 40  Thép tròn cuộn 6, 8, 10  Thép hình U, I, L có kích thước đến 120 mm  Thép ống hàn đường kính tới 100 mm  Thép lá mạ kẽm, mạ màu,... Ngoài ra các Công ty thành viên của Tổng công ty còn sản xuất phôi thép phục vụ cho nhu cầu sản xuất thép cán của các đơn vị mình với sản lượng là 300.000 tấn/năm. Với mức sản lượng như vậy, nên hàng năm các công ty của VSC vẫn phải tiến hành nhập khẩu phôi thép phục vụ cho sản xuất, đặc biệt là các công ty liên doanh. Với mặt hàng chủ yếu là thép xây dựng nên các công ty thành viên của VSC có rất nhiều đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp nhà nước, liên doanh không phải là thành viên của VSC, các công ty 100% vốn nước ngoài, các công ty TNHH, HTX, các xí nghiệp tư nhân và các hộ gia đình nhỏ. Ngoài ra sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam còn phải cạnh tranh với sản phẩm nhập ngoại từ các nước thuộc Liên Xô cũ, Trung Quốc,... Sản phẩm của VSC chủ yếu là thép xây dựng thông dụng nên không có sự khác biệt hoá vì vậy cạnh tranh là khốc liệt, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép ngoài Tổng công ty thường lấy giá bán các sản phẩm thép cán và thép ống của Tổng công ty để làm cơ sở định giá cho mình, thông thường họ bao giờ cũng đặt giá thấp hơn từ 200 đến 300 đồng/kg. Các đối thủ cạnh tranh của VSC, nhất là nhóm các công ty TNHH, HTX, DNTN và các hộ gia đình, thường có lợi thế về giá bán do họ có thể giảm bớt các chi phí sản xuất, như BHXH, các trang thiết bị an toàn lao động, thời gian lao động, chi phí kiểm tra chất lượng. Với sản phẩm chủ yếu là thép xây dựng thông dụng nên thị trường của Tổng công ty Thép Việt Nam trải rộng trên khắp cả nước, trong đó miền Bắc chiếm 35%, miền Trung chiếm 15% và miền Nam chiếm 55%. Phần lớn các tỉnh miền núi phía Bắc, Tây Nguyên và miền Trung do điều kiện khó khăn về kinh tế, nên hầu hết tiêu thụ các sản phẩm thép chất lượng thấp do các doanh nghiệp tư nhân sản xuất. Bên cạnh việc sản xuất và kinh doanh thép nội, Tổng công ty còn tiến hàng kinh doanh các sản phẩm thép nhập khẩu, bao gồm các sản phẩm như phôi thép, thép tấm, thép lá, thép tốt và các chủng loại kim loại màu khác. Do Nhà nước chủ trương tự do nhập khẩu các sản phẩm thép và kim loại màu mà trong nước chưa sản xuất được đã khiến cho các đơn vị kinh tế thuộc mọi thành phần kinh tế tiến hàng nhập khẩu và kinh doanh các sản phẩm kim khí nhập khẩu, cạnh tranh với các đơn vị trong khối lưu thông của Tổng công ty mà trước đây là các đơn vị độc quyền trong việc nhập khẩu các loại kim loại màu, thép tấm, thép lá và phôi thép,... 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty hỉ tiêu Đơ n vị tín h 1996 1997 1998 1999 2000 Tỷ lệ % Giá trị SXCN Tr. đ 19038 65 17949 69 18751 82 19095 34 21360 32 94,28 104,4 7 101,8 3 111,8 6 Doanh thu Tr. đ 51222 99 50112 76 54449 66 55525 42 62482 23 97,83 108,6 5 101,9 8 112,5 3 Sản lượng sản xuất - Thép cán - Phôi thép Tấ n Tấ n 46366 7 - 44274 4 24728 4 46426 9 30568 2 46458 5 30817 4 52358 0 30681 7 95,49 - 104,8 6 133,6 2 100,0 7 100,8 2 112,7 99,56 Tiêu thụ thép Tấ n 94311 8 77448 4 75538 2 79982 6 88338 7 82,12 97,53 105,8 8 110,4 5 Tồn kho (đầu kỳ) Tấ n - 21278 6 15487 2 91669 16980 3 - 72,78 59,19 185,2 3 Qua số liệu trên ta thấy, trong mấy năm vừa qua Tổng công ty có sự tăng trưởng khá tốt. Giá trị sản lượng công nghiệp luôn tăng năm sau cao hơn năm trước ngoại trừ năm 1997. Năm 1997 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ châu á, nên giá trị sản xuất công nghiệp của Tổng Công ty Thép Việt Nam giảm 108.896 triệu đồng tương ứng với mức giảm là 5,72%, nhưng từ năm 1998 đến nay giá trị sản lượng công nghiệp của Tổng công ty đã tăng trở lại, đặc biệt là từ năm 1999 giá trị sản xuất công nghiệp đã vượt mức năm 1996. Đến năm 2000, giá trị công nghiệp tăng so với năm 1999 là 11,86% tương ứng với giá trị là 226.498 triệu đồng. Cùng với các số liệu về doanh thu cho ta thấy Tổng công ty đã có những bước phát triển mới mặc dù so với các Tổng công ty 91 khác, nhất là các tổng công 199 6 199 7 199 9 199 7 199 8 199 8 200 199 9 ty có vị thế độc quyền thì chưa phải là nhiều, nhưng trong điều kiện trình độ công nghệ đã lạc hậu hiện nay đó thể hiện một nỗ lực to lớn của cả đơn vị. Đây là những kết quả đạt được của toàn Tổng công ty nhưng chỉ xem xét ở các đơn vị thành viên trong nước và không bao gồm các liên doanh. Trong các đơn vị thành viên này, Công ty thép Miền Nam có tình hình hoạt động đạt hiệu quả cao nhất, Công ty gang thép Thái Nguyên là kém hiệu quả nhất nhưng đến năm 2000 đã có những bước phát triển tốt lần đầu tiên sau nhiều năm đã có lãi. Về tình hình tiêu thụ các sản phẩm thép của Tổng công ty, năm 1996 khi tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam còn lớn, mức tiêu thụ của VSC là tương đối cao đạt mức 943.118 tấn, đây là con số có ý nghĩa do nó đánh dấu mốc quan trọng bởi đây cũng là năm đầu tiên VSC được thành lập. Nhưng ngay sau đó là cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra, cùng với việc giảm sút của đầu tư nước ngoài vào Việt Nam là việc Chính phủ ra các quyết định hạn chế việc đầu tư xây dựng, chính điều đó đã góp phần làm ảnh hưỏng đến việc tiêu thụ của VSC, trong khi sản phẩm chủ yếu của VSC là thép dùng trong xây dựng. Tuy nhiên cùng với sự hồi phục của nền kinh tế, tình hình tiêu thụ của VSC đã bước đầu tăng lên nhưng vẫn chưa đạt được mức trước khủng hoảng. Với chính sách kích cầu mà Nhà nước đang thực hiện như hiện nay sẽ là điều kiện thuận lợi cho tăng mức tiêu thụ của VSC về cả sản phẩm thép xây dựng lẫn phôi thép. Trong tình hình hiện nay khi sản lượng đang thừa so với nhu cầu không chỉ đối với thị trường trong nước mà cả ở thị trường thế giới, thì tình hình tiêu thụ của VSC cũng sẽ còn gặp không ít khó khăn, nếu như không có một chính sách tiêu thụ thích hợp. Về tình hình sản xuất thép cán phục vụ cho các ngành kinh tế khác, mức tăng trưởng sản xuất bình quân của VSC (không tính các công ty liên doanh) trong các năm vừa qua đạt mức 3,1%/năm, đây là một mức tăng không cao nhưng nếu xét trong tình hình công nghệ lạc hậu như hiện nay (hầu hết công nghệ thuộc những năm 1970, 1980 thậm chí những năm 1950 như ở Công ty gang thép Thái Nguyên) đó là một nỗ lực lớn của toàn thể công nhân viên của VSC. Tuy nhiên với mức tiêu thụ đang có xu hướng giảm như hiện nay, tính trung bình trong các năm qua giảm 1,62% thì VSC sẽ gặp không ít khó khăn, song việc sản xuất của VSC chưa phải đã đáp ứng được nhu cầu thị trường phần thiếu hụt được bổ sung bằng nhập khẩu. Hiện nay, khi mà sự phối hợp giữa hay khối sản xuất và lưu thông còn chưa có sự ăn khớp, thì tình hình sản xuất kinh doanh của VSC còn gặp không ít những khó khăn. Nguyên nhân là do các sản phẩm thép sản xuất trong nước có giá cao hơn thép nhập khẩu, mặt khác việc tổ chức sản xuất theo không gian còn nhiều bất cập: Trong khi nhu cầu thép ở các tỉnh phía nam là rất lớn thì VSC chỉ có một bộ phận sản xuất, còn khu vực miền bắc có nhu cầu thấp hơn, lại tập trung nhiều cơ sở sản xuất, trong khi đó hệ thống phân phối giữa hai miền của VSC lại không đáp ứng đủ nhu cầu; các công ty thuộc khối lưu thông lại có xu hướng nhập khẩu thép về để kinh doanh hơn là mua của các công ty sản xuất trong nước do đó nó dẫn đến hậu quả là các công ty sản xuất thì không tiêu thụ hết hàng, giảm thị phần còn các công ty kim khí lại lâm vào tình trạng khó khăn về vốn do giá thép nhập khẩu thường xuyên biến động, lại có sự biến động thêm về tỷ giá hối đoái. Đến hết năm 2000, tồn kho của cả Tổng công ty lên đến 169.803 tấn trong đó các công ty thuộc khối sản xuất chỉ tồn kho có 30.811 tấn thì khối lưu thông tồn kho đến 138.992 tấn. Kết quả là trong khi các đơn vị sản xuất có điều kiện tăng trưởng và cải thiện đời sống cho người lao động, thì các công ty thuộc khối lưu thông đang đứng trước một khoản lỗ tiềm ẩn khổng lồ. Nguyên nhân của tình trạng này là việc dự báo tình hình thị trường của các công ty khối kim khí lẫn phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu của Tổng công ty còn hạn chế và yếu kém, dẫn đến tình trạng nhập khẩu quá nhiều trong khi giá biến động thất thường. 2.2 Thực trạng mạng lưới tiêu thụ ở Tổng công ty Thép Việt Nam 2.2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm ở Tổng công ty Thép Việt Nam: Với vai trò là một tổng công ty lớn của nhà nước, Tổng công ty Thép được giao nhiệm vụ cân đối nhu cầu tiêu thụ thép của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, đồng thời cũng là một đơn vị kinh doanh, nên Tổng công ty có trách nhiệm nghiên cứu nhu cầu thép ở thị trường trong nước và thị trường thép trên thế giới để tiến hành kinh doanh và điều tiết sản lượng giữa các đơn vị thành viên của Tổng công ty, bao gồm các công ty thuộc khối sản xuất và các công ty liên doanh có vốn góp của Tổng công ty. Đồng thời hoạt động nghiên cứu thị trường của Tổng công ty còn nhằm xác định giá bán của các sản phẩm, chủ yếu là thép xây dựng thông thường. Việc nghiên cứu thị trường được thực hiện ở phòng Kinh doanh – Xuất nhập khẩu ở Tổng công ty và các phòng kinh doanh ở các công ty thành viên. Để phù hợp với từng khu vực thị trường, nên các phòng kinh doanh ở các Công ty thành viên chịu trách nhiệm chính trong việc nghiên cứu thị trường ở khu vực thị trường của mình, đồng thời tự nghiên cứu tìm kiếm các cơ hội thị trường khác. Các công ty thành viên của Tổng công ty sau khi xác định được nhu cầu về thị trường, tiến hàng báo cáo lên văn phòng Tổng công ty mục đích tạo tài liệu cho Tổng công ty tiến hành cân đối sản lượng sản xuất và tiêu thụ. Đối với các mặt hàng xuất khẩu, các phòng kinh doanh ở các đơn vị cấp dưới tự tìm nguồn hàng, sau đó báo cáo lên phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu của Tổng công ty để được xét duyệt, sau đó Tổng công ty tiến hành nhập khẩu lô hàng đó cho các đơn vị thành viên. Tổng công ty đang từng bước nghiên cứu thị trường và các thế mạnh của các công ty thành viên của mình, đặc biệt là ở các công ty thuộc khối lưu thông để phân chia thị trường theo khu vực địa lý. Mục đích này nhằm hạn chế sự cạnh tranh giữa các thành viên của mình. Tổng công ty tiến hành tìm hiểu các định hướng phát triển của đất nước từ đó có các kế hoạch cho sự phát triển của mình. Đối với hoạt động tổ chức mạng lưới tiêu thụ, Tổng công ty hiện có một mạng lưới tiêu thụ tương đối hoàn chỉnh, bao gồm các công ty sản xuất giữ nhiệm vụ cung ứng sản phẩm ra thị trường là chủ yếu và các công ty lưu thông có nhiệm vụ lưu chuyển hàng hoá từ các công ty sản xuất đến người tiêu dùng thông qua mạng lưới các cửa hàng bán lẻ của mình ở các khu vực thị trường. Các công ty lưu thông của Tổng công ty Thép hiện nay, chính là các công ty kim khí của Tổng công ty Kim khí trước đây, thực hiện hoạt động tiêu thụ các sản phẩm thuộc ngành hàng kim khí như sắt thép các loại và các loại kim loại màu khác nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất trong nước. Các công ty khối lưu thông của Tổng công ty Thép còn được Tổng công ty giao nhiệm vụ kinh doanh các loại sản phẩm kim khí nhập khẩu. Hiện nay mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty bao phủ hầu hết các thị trường trọng điểm trong cả nước, trong đó tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn, và các khu công nghiệp lớn có nhu cầu cao về các sản phẩm thép như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng,... Cụ thể về mạng lưới tiêu thụ ở Tổng Công ty Thép Việt Nam sẽ được trình bày kỹ hơn ở phần sau. Mạng lưới tổ chức kho tàng của Tổng công ty được tổ chức theo các công ty sản xuất và công ty lưu thông. Nhìn chung các hoạt động liên quan đến tổ chức kho tàng được Tổng công ty giao cho các công ty thành viên của mình nhằm đảm bảo cho hoạt động đó gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên. Việc quản lý kho tàng ở các Công ty trong khối sản xuất diễn ra thuận lợi hơn các Công ty trong khối lưu thông, trước hết thể hiện ở chỗ kho tàng của các công ty trong khối sản xuất tập trung, theo hình thức kho tập trung, một phần nhỏ được dự trữ ở các đại diện bán hàng và các đại lý, trong khi đó các công ty thuộc khối lưu thông có hệ thống kho tàng phân bố rải rác theo từng cửa hàng nên hoạt động quản lý kho có nhiều khó khăn; thứ hai, chủng loại mặt hàng trong dự trữ ở các công ty thuộc khối sản xuất thường ít hơn so với chủng loại mặt hàng cần quản lý ở các công ty khối lưu thông. Các phương tiện vật chất được sử dụng trong quản lý hệ thống kho tàng của các công ty thành viên của Tổng công ty đang trong tình trạng lạc hậu, với hệ thống cẩu trục với tải trọng nhỏ, hệ thống phương tiện vận chuyển thiếu, chủ yếu phải đi thuê ở các đơn vị bên ngoài nên không chủ động trong hoạt động kinh doanh. Việc áp dụng các thành tựu công nghệ mới trong quản lý là không có, vì vậy hoạt động quản lý kho tàng có chất lượng không cao. Kết quả hoạt động tiêu thụ của khối sản xuất và liên doanh Tổng công ty Nhìn vào đồ thị sản lượng sản xuất và tiêu thụ của các công ty sản xuất thành viên và liên doanh của Tổng công ty Thép cho thấy: mặc dù sản lượng sản xuất liên tục tăng trong mấy năm qua nhưng mức sản lượng tiêu thụ tăng không tương xứng. Điều đó có nghĩa là mức tồn kho của Tổng công ty tăng lên. Mức sản xuất tăng lên là do các công ty liên doanh của Tổng công ty đã và đang đưa vào sản xuất, trong khi đó các công ty sản xuất thành viên của Tổng công ty Thép Việt Nam nhờ có cải tiến về kỹ thuật, nâng cao hiệu quả sản xuất nên sản lượng được tăng lên. Trong khi đó tình hình tiêu thụ của Tổng công ty lại gặp khó khăn do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Đông Nam á xảy ra năm 1997 làm cho các dự án xây dựng bị đình trệ, mất nguồn tiêu thụ của Tổng công ty. Đây cũng là kết quả của việc sản xuất và kinh doanh đơn điệu với mặt hàng chính là thép xây dựng thông thường của Tổng công ty. Mặt khác, do hoạt động của mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty vẫn chưa thích ứng được với sự thay đổi của cơ chế quản lý kinh tế nên thị phần của các công ty kim khí giảm nhường chỗ cho các công ty tư nhân, vốn có nhiều phương thức để cạnh tranh có thể là không lành mạnh với Tổng công ty. Đến năm 2000, sản lượng tiêu thụ của Tổng công ty đã tăng lên nhanh, tăng 117,74% so với năm 1999 đạt mức 1.208.580 tấn. Tuy nhiên mức tăng tiêu thụ trên không phải là kết quả của mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt hơn mà do nền kinh tế nước ta đang bước đầu hồi phục, nên nhu cầu tiêu thụ thép tăng lên. Mặc dù, các công ty sản xuất của Tổng công ty đã có nhiều biện pháp để đẩy mạnh mức tiêu thụ, như mở rộng mạng lưới đại lý ở các khu vực có nhu cầu cao như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh,... Trong khi đó các công ty kim khí trong khối lưu thông vẫn tiếp tục gặp khó khăn do phán đoán tình hình thị trường chưa tốt nên không hoàn thành các nhiệm vụ được giao, cũng như chưa đóng góp nhiều trong việc thúc đẩy tiêu thụ ở các Công ty sản xuất. Còn ở các công ty liên doanh mặc dù mới thành lập được chưa lâu nhưng đã có nhiều biện pháp marketing hiệu quả nên mức tiêu thụ tăng mạnh, thị trường được mở rộng. Trong khi các công ty thương mại của Tổng công ty Thép Việt Nam gặp khó khăn trong việc củng cố thị trường thì các công ty thương mại của các đơn vị ngoài Tổng công ty Thép Việt Nam lại có điều kiện phát triển, họ trở thành các khách hàng chính tiêu thụ các sản phẩm cho các công ty sản xuất của Tổng công ty. Hầu hết các công ty sản xuất của VSC đều thiếu các kinh nghiệm trong việc thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, việc quảng cáo không được quan tâm đúng mức, điều này ngược với các công ty liên doanh của VSC họ rất quan tâm đến hoạt động khuếch trương và quảng cáo như quảng cáo tấm lớn trên các trục đường giao thông chính, tổ chức các hoạt động tài trợ cho các chương trình văn hoá thể thao quần chúng,... 2.2.2 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 2.2.2.1 Thực trạng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Tổng công ty Thép Việt Nam hiện nay, được thành lập trên cơ sở sát nhập hai tổng công ty là Tổng công ty Thép và Tổng công ty Kim khí, với hai lĩnh vực kinh doanh khác nhau, một bên thực hiện sản xuất và kinh doanh thép, bên kia đóng vai trò đơn vị thương mại kinh doanh trong lĩnh vực thép và kim khí nói chung. Do được thành lập từ hai Tổng công ty cho nên, Tổng công ty Thép hiện nay có hai mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, vừa liên quan vừa độc lập với nhau, bổ sung cho nhau. Do vậy để đánh giá thực trạng mạng lưới tiêu thụ ở Tổng công ty, ta chia làm hai mạng lưới khác nhau. Trước hết ta đi vào mô tả và đánh giá mạng lưới tiêu thụ ở khối các công ty sản xuất và các công ty liên doanh có vốn góp của Tổng công ty Thép Việt Nam. Nhìn chung mạng lưới tiêu thụ ở các công ty này có dạng như mô tả dưới đây: Công ty Trung gian 1998 1999 2000 Các Cty TM Các chi Các Cty Các đại lý Các cơ sở bán Các cơ sở bán Các công ty sản xuất Người tiêu dùng Khối lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Khối lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Khối lượng (tấn) Tỷ lệ (%) Thép Thái Nguyên Các Cty lưu thông VSC 37.290 29,53 41.710 31,86 55.803 34,75 Các Cty TNHH 66.700 52,82 71.161 54,36 83.537 52,02 Bán trực tiếp 6.800 5,38 11.984 9,16 13.650 8,50 Các hộ tiêu dùng khác 15.500 12,27 6.045 4,62 7.597 4,73 Tổng số 126.29 0 100 130.90 0 100 160.58 7 100 Thép Miền Nam Các Cty lưu thông VSC 21.277 8,23 33.530 12,19 43.199 14,07 Các Cty TNHH 147.76 5 57,15 151.58 7 55,12 161.31 7 52,54 Các Cty TM nhà nước 31.154 12,05 26.817 9,75 26.282 8,56 Bán trực tiếp 57.525 22,25 61.251 22,27 69.174 22,53 Các hộ tiêu dùng khác 828 0,32 103 0,04 3.224 1,05 Xuất khẩu 0 0 1.721 0,63 3838 1,25 Tổng số 258.54 0 100 275.00 9 100 307.03 4 100 Thép Đà Nẵng Các Cty lưu thông VSC 4.658 37,98 6.577 33,93 7.610 35,56 Các Cty TNHH 1.580 12,89 3.925 20,25 4.783 22,34 Cty TM nhà nước 1.692 13,8 3.488 17,99 3.965 18,53 Bán trực tiếp 3.238 26,41 4.474 23,08 4.338 20,27 Các đại lý 1.094 8,92 920 4,75 706 3,3 Tổng số 12.262 100 19.384 100 21.402 100 VPS Các Cty lưu thông VSC 62.694 38,59 79.539 45,51 87.562 40,56 Các Cty TNHH 40.320 24,82 42.756 24,46 57.694 26,73 Các hộ tiêu thụ khác 59.465 36,59 52.495 30,03 70.603 32,71 Tổng số 162.47 9 100 174.79 0 100 215.86 2 100 Vinakyoei Các Cty lưu thông VSC 100.61 4 41,65 90.370 39,41 95.692 40,40 Các Cty TNHH 85.789 35,51 93.440 40,75 96.995 40,95 Các hộ tiêu thụ khác 55.183 22,84 45.490 19,84 44.176 16,65 Tổng số 241.58 6 100 229.30 0 100 236.86 3 100 Vinausteel Các Cty lưu thông VSC 17.005 18,73 27.426 25,65 29.726 19,24 Các Cty TNHH & khác 73.795 81,27 79.934 74,35 124.77 4 80,76 Tổng số 90.800 100 106.90 4 100 154.50 0 100 Natsteelvina Các Cty lưu thông VSC 15.395 19,79 8.421 10,36 11.932 12,18 Các Cty TNHH & khác 62.394 80,21 72.934 89,64 65.068 87,82 Tổng số 77.789 100 81.355 100 98.000 100 Vinapipe Các Cty lưu thông VSC 16.663 87,86 7.505 61,66 9.109 63,56 Các Cty TNHH & khác 2.293 12,14 4.665 38,34 5.114 36,44 Tổng số 18.956 100 12.170 100 14.332 100 Đối với kênh trực tiếp của các công ty thành viên Tổng công ty Thép. Đây là kênh ngắn nhất theo đó các sản phẩm thép cán được đưa trực tiếp từ kho của các công ty đến người tiêu dùng cuối cùng, mà không cần thông qua các trung gian marketing nào khác. Các khách hàng trong kênh này phần lớn là à các nhà thầu xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp,... Theo kết quả thống kê được thể hiện ở bảng trên, ta thấy, tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ thông qua kênh này là thấp, đối với Công ty Gang thép Thái Nguyên trong ba năm gần đây (1998, 1999, 2000) là 5,38%, 9,16% và 8,50%; hai công ty: Thép Đà Nẵng và Thép Miền Nam tỷ lệ tiêu thụ trực tiếp đạt khá hơn, chiếm trên 20% tổng mức tiêu thụ. Như vậy tính chung cho toàn bộ khối sản xuất của Tổng công ty thì tỷ lệ tiêu thụ trực tiếp là 17,72% năm 1998, 18,27% năm 1999 và năm 2000 là 17,82%. Đối với Công ty Gang thép Thái Nguyên, tỷ lệ tiêu thụ trực tiếp thấp so với các Công ty Thép Đà Nẵng và Công ty Thép Miền Nam là do một số nguyên nhân sau: thứ nhất, đó là nơi sản xuất và thị trường tiêu thụ chủ yếu cách xa nhau; thứ hai, nhu cầu tiêu thụ thép ở khu vực phía Bắc là không cao (35% nhu cầu cả nước) trong khi đó khu vực miền Bắc hiện nay tập trung rất nhiều các công ty sản xuất thép bao gồm cả của các doanh nghiệp nhà nước không phải thành viên của VSC, lẫn các công ty liên doanh, 100% vốn nước ngoài và các công ty, cơ sở của tư nhân; thứ ba, đó là mạng lưới chi nhánh và cửa hàng của các công ty chủ yếu tập trung ở một số khu vực thị trường lớn như Hà Nội, Vinh,... trong khi đó lại bỏ qua các khu vực thị trường khác, mặc dù có dung lượng nhỏ nhưng có nhiều tiềm năng. Do các công ty của VSC thực hiện phương thức bán hàng theo nguyên tắc “mua đứt bán đoạn”, trong khi đó các khách hàng của họ không phải lúc nào cũng có sẵn tiền để thanh toán cho các lô hàng. Đối với các khách hàng của các công ty này, do yêu cầu của sản xuất nên họ thường có nhu cầu đa dạng về sản phẩm thép nhưng chỉ cần khối lượng nhỏ, vì vậy các công ty sản xuất của VSC khó đáp ứng. Tuy nhiên hình thức tiêu thụ trực tiếp ở các công ty liên doanh của Tổng công ty thép lại có chiếm một tỷ trọng tương đối cao. Các sản phẩm thép cán do các đơn vị liên doanh này có chất lượng tốt và ổn định lại có uy tín hơn trên thị trường nên các công ty này dễ trúng thầu cung cấp thép cho các công trình xây dựng lớn. Hiện nay, các công ty liên doanh đã chiếm lĩnh được khu vực thị trường mà trước đây quen sử dụng thép của Liên Xô cũ. Nếu xét trong toàn Tổng công ty có thể coi mạng lưới các chi nhánh và cửa hàng của các công ty khối lưu thông là mạng lưới bán hàng trực tiếp. Và theo cách nhìn nhận này, ta thấy tỷ lệ tiêu thụ trực tiếp của Tổng công ty Thép sẽ đạt mức 33,65%, 37,51% và 39,62% tương ứng trong 3 năm 1998, 1999 và 2000. Như vậy tổng hợp theo phương thức này cho ta thấy mức độ tiêu thụ trực tiếp của Tổng công ty trong mấy năm gần đây có xu hướng tăng lên, nhưng vẫn chưa tương xứng với tầm vóc và tiềm lực về vốn và con người của Tổng công ty. Đối với kênh tiêu thụ gián tiếp, đây là kênh mà các sản phẩm thép được đưa từ kho của các công ty sản xuất và liên doanh của VSC đến người tiêu dùng thông qua hệ thống các nhà phân phối trung gian như các công ty thương mại nhà nước, công ty thương mại tư nhân, các đại lý, hộ kinh doanh cá thể,... Các nhà phân phối trung gian này đóng vai trò là các nhà bán buôn và bán lẻ các sản phẩm thép. Nhìn chung trong các công ty thuộc khối sản xuất và liên doanh của Tổng công ty, tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ thông qua kênh này chiếm từ 75 – 80% tổng mức tiêu thụ. Đối với các công ty khối sản xuất của Tổng công ty, các công ty thuộc khối lưu thông là các trung gian bên ngoài độc lập, nhưng nếu xét theo toàn Tổng công ty thì các công ty giữa hai khối này lại là một thể nội bộ và thống nhất với nhau. Do xét theo phạm vi Tổng công ty, ta thấy các công ty sản xuất và công ty lưu thông có quan hệ chặt chẽ với nhau, được hưởng nhiều chính sách ưu đãi như các chính sách ưu đãi về vốn, về tỷ lệ chiết khấu và phân chia lợi nhuận. Điều đó có nghĩa là các công ty sản xuất tiêu thụ được phần lớn sản phẩm của mình thông qua các công ty lưu thông này, nhưng trên thực tế, tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ của các công ty khối sản xuất thông qua các đơn vị lưu thông này không tương xứng với các ưu đãi đó, thậm chí còn thấp hơn mức tiêu thụ thông qua các công ty thương mại không thuộc Tổng công ty và các công ty TNHH khác. Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm thông qua các công ty khối lưu thông của các công ty khối sản xuất trong VSC là 15,9%, 19,24%, 21,8% trong 3 năm gần đây, trong khi đó tỷ lệ tiêu thụ thông qua các đơn vị kinh tế bên ngoài Tổng công ty là 54,44%, 60,64% và 57,38% trong 3 năm tương ứng. Tuy nhiên tỷ lệ này lại khác nhau giữa các công ty khối sản xuất, tại Công ty Thép Đà Nẵng tỷ lệ này chiếm khoảng 40%, trong khi đó hai công ty Gang thép Thái Nguyên và Thép Miền Nam tỷ lệ này đạt trên 60%. Các công ty này lại tiêu thụ chủ yếu thông qua một số đầu mối chính. Khách hàng chính tiêu thụ của Công ty Thép Miền Nam là Công ty Thép Việt (chiếm 45,0% tương ứng với 138.165 tấn năm 2000), còn lại là các Công ty TNHH khác như Công ty Hậu Giang, Công ty Nguyễn Minh, Công ty Đồng Tâm, cơ sở Sông Hương (mỗi công ty tiêu thụ từ 3.000 đến 10.000 tấn). Khách hàng chính của Công ty Gang thép Thái Nguyên là Doanh nghiệp kim khí Thái Hưng (năm 2000 tiêu thụ 36.265 tấn tương ứng với 22,58% sản lượng thép mà Công ty tiêu thụ), Trung tâm dịch vụ thương nghiệp và xây lắp Thái Nguyên năm 2000 tiêu thụ 21.015 tấn chiếm 13,01% sản lượng tiêu thụ của Công ty. Những đơn vị này, đóng vai trò nhà bán buôn trong mạng lưới phân phối của các Công ty của VSC. Việc tập trung phân phối sản phẩm thông qua một số đầu mối chính làm, cho phép các công ty có điều kiện thuận lợi trong việc cung ứng và thu tiền về do chỉ tập trung vào một số đơn hàng, lại là những khách hàng có mối quan hệ kinh tế lâu dài, truyền thống. Mặc dù vậy, các công ty sẽ gặp khó khăn trong việc tiếp cận thị trường, lợi nhuận bị chia sẻ,... Về mạng lưới đại lý của các công ty sản xuất của VSC phân bố không đều, chỉ tập trung ở một số thành phố lớn như Thái Nguyên, Hà Nội, Hải Phòng, thành phố Hồ Chí Minh,... trong khi đó ở nhiều tỉnh thành phố khác lại không có đại lý nào, phần lớn thị trường ở các tỉnh này thuộc về các cơ sở cán thép của tư nhân. Để khuyến khích cho các trung gian thực hiện hoạt động tiêu thụ, các Công ty khối sản xuất đều có chính sách như bán hàng trả chậm, có khuyến mại, chịu cước vận chuyển. Hiện nay, tỷ lệ chiết khấu dành cho các đơn vị thương mại thường nằm trong khoảng từ 0,5 dến 1,2% giá trị lô hàng (từ 20.000 dến 50.000 đồng/tấn), nhưng nó lại phụ thuộc vào khối lượng mỗi lô hàng và từng giai đoạn. Các công ty liên doanh với Tổng công ty Thép tiêu thụ thép thông qua các công ty khối lưu thông nhiều hơn thông qua các công ty TNHH của tư nhân, tỷ lệ này chiếm khoảng 40%. Khác với các công ty trong khối sản xuất, các công ty liên doanh đã tự xây dựng cho mình một mạng lưới đại lý tiêu thụ rộng, mà ít tập trung tiêu thụ vào một số đầu mối. Nhờ vậy mà các công ty liên doanh có thể chủ động trong việc củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình. Với các công ty khối lưu thông của Tổng công ty Thép, có mạng lưới tiêu thụ được mô tả như sau: Các công ty thương mại của VSC cùng tổ chức mạng lưới tiêu thụ theo hai kiểu kênh: trực tiếp và gián tiếp. Trong đó, ở kênh trực tiếp, khách hàng liên hệ trực tiếp với công ty, sau đó nhận hàng ở tổng kho của công ty. Với kênh trực tiếp này, các công ty dễ quản lý được lượng hàng hoá bán ra của mình, tuy nhiên các công ty khó mở rộng ra các thị trường ở các tỉnh khác ngoài khu vực hoạt động truyền thống của công ty. Khách hàng của các công ty mua trực tiếp tại công ty không nhiều, chủ yếu là các khách hàng truyền thống có quan hệ làm ăn lâu dài, còn các khách hang nhỏ thì khó tiếp cận. Với các kênh gián tiếp (kênh hai cấp), các công ty có thể tiêu thụ được theo phương thức bán lẻ nhiều hơn, các công ty thương mại của VSC thông qua kênh này đã mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại các địa phương khác ngoài khu vực thị trường truyền thống. Các công ty lưu thông chỉ cần quản lý một số đầu mối nhất định là các đơn vị trực thuộc. Còn các đơn vị cấp dưới như: các xí nghiệp, chi nhánh, các quầy hàng bán buôn chịu trách nhiệm quản lý và mở rộng số cửa hàng bán lẻ của mình. Tổng công ty Thép Việt Nam tổ chức các công ty lưu thông của mình nhằm xây dựng mạng lưới tiêu thụ của mình một cách đa dạng: một mặt tiến hàng bán hàng trực tiếp từ các công ty sản xuất đến người tiêu dùng, mặt khác tiến hàng mở rộng mạng lưới tiêu thụ của mình thông qua các cửa hàng bán buôn, bán lẻ của các công ty khối thương mại. Tình hình kinh doanh trong mấy năm qua luôn cho thấy, các công ty khối lưu thông chưa đủ năng lực Các cty TM VSC Người tiêu dùng Các đơn vị trực thuộc Các cửa hàng bán lẻ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của mình. Điều này được thể hiện qua, tỷ lệ sản phẩm thép tiêu thụ qua các công ty thương mại của VSC với các công ty TNHH của thành phần kinh tế dân doanh bên ngoài, theo đó các công ty sản xuất của VSC, tiêu thụ được các sản phẩm ít hơn so với các công ty TNHH bên ngoài Tổng công ty. ở đây chúng ta chỉ xem xét mạng lưới tiêu thụ của các Công ty thương mại thành viên của VSC, là các đơn vị có vai trò chính trong hoạt động tiêu thụ, và tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Trong khối các Công ty thương mại thành viên của Tổng công ty Thép Việt Nam, được chia ra làm hai nhóm tuỳ theo chức năng:  Nhóm có chức năng chuyên doanh kim khí, gồm hai công ty: Công ty kim khí Hà Nội và Công ty kim khí TP Hồ Chí Minh. Riêng Công ty kim khí Hà Nội có một bộ phận gia công các sản phẩm thép sau cán.  Nhóm các công ty có chức năng kinh doanh kim khí và vật tư tổng hợp gồm các công ty sau: Công ty kim khí Quảng Ninh, Công ty kim khí Hải Phòng, Công ty kim khí Bắc Thái, Công ty kinh doanh thép và vật tư Hà Nội, Công ty kim khí và vật tư tổng hợp Miền Trung và Công ty kinh doanh Thép và Thiết bị Công nghiệp. Dưới các công ty này có 78 đơn vị trực thuộc được tổ chức theo mô hình chi nhánh, kho, xí nghiệp, cửa hàng, khách sạn hoặc các nhà máy. Các Công ty thương mại của Tổng công ty phân bố trên các thị trường trọng điểm của đất nước, theo đó ở Hà Nội có 2 đơn vị, TP Hồ Chí Minh có 2 đơn vị, Hải Phòng có 1 đơn vị, Đà Nẵng có 1 đơn vị, Thái Nguyên có 1 đơn vị, Quảng Ninh có 1 đơn vị. Hiện nay, một số công ty thương mại của VSC đã thành lập được 50 cửa hàng bán kim khí lẻ có từ 3 đến 6 người, các cửa hàng này hiện có mặt tại 14/61 tỉnh thành phố trên cả nước, đó là Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Nghệ An, Quảng Trị, Thừa Thiên – Huế, Đà Nẵng, Quảng Ninh, Quảng Ngãi, Gia Lai và Khánh Hoà. Mạng lưới kinh doanh của các công ty thương mại của Tổng công ty Thép Việt Nam có hai hình thức hoạt động: Dạng 1: Công ty Đơn vị trực thuộc Công ty quản lý trực tiếp các đơn vị trực thuộc theo một cấp. Các công ty thông qua các đơn vị trực thuộc vừa bán buôn vừa bán lẻ. Những đơn đặt hàng lớn được thực hiện ở Công ty, còn ở các đơn vị trực thuộc tăng cường khâu bán lẻ với mức độ tập trung hoá cao hơn. Mô hình hoạt động này phù hợp với các đơn vị có diện tích mặt bằng kinh doanh lớn, nằm ở vị trí giao thông thuận lợi, có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu của khách về chủng loại và số lượng sản phẩm kim khí. Trong só 8 công ty thương mại của VSC có 5 công ty đang tổ chức kinh doanh theo mô hình này:  Công ty Kinh doanh Thép và vật tư Hà Nội: có 14 cửa hàng, 2 xí nghiệp, 1 chi nhánh và 2 kho. Lao động ở mỗi đơn vị trực thuộc này, ít nhất là 6 người và nhiều nhất là 37 người.  Công ty Kim khí Hải Phòng: có 6 xí nghiệp, 1 kho và 1 chi nhánh, số lao động ở các đơn vị này ít nhất là 39 người và nhiều nhất là 62 người.  Công ty Kim khí Quảng Ninh: có 7 cửa hàng, 1 xí nghiệp, trong đó số lao động ở một đơn vị trực thuộc: ít nhất là 6 người và nhiều nhất là 25 người.  Công ty kim khí Bắc Thái: có 5 cửa hàng, 1 xí nghiệp và 1 chi nhánh; lao động ở mỗi đơn vị ít nhất là 6 và nhiều nhất là 25.  Công ty kinh doanh thép và thiết bị công nghiệp: có 6 xí nghiệp, số lượng lao động ở đó ít nhất là 21 người và nhiều nhất là 30 người. Dạng 2: Theo dạng này, các công ty quản lý trực tiếp các xí nghiệp hay chi nhánh của mình, còn các xí nghiệp (chi nhánh) quản lý trực tiếp các quầy hàng (cửa hàng) bán lẻ. Hiện có 3 Công ty đang thực hiện theo mô hình này:  Công ty kim khí Hà Nội:  Có 6 xí nghiệp, 1 chi nhánh, 1 tổng kho; lao động ít nhất có 20 người, nhiều nhất là 92 người Công ty Đơn vị trực Cửa hàng bán lẻ  13 cửa hàng trực thuộc xí nghiệp, lao động mỗi cửa hàng ít nhất là 3 người và nhiều nhất là 8 người.  Công ty kim khí và vật tư tổng hợp Miền Trung:  3 xí nghiệp, lao động ít nhất là 22 người và nhiều nhất là 35 người.  4 chi nhánh, lao độ