Luận văn Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam

Luận văn Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Ở Việt Nam, cha ông ta từ gần 400 năm trước đã biết dùng sơn ta từ cây sơn mọc tự nhiên chế biến thành sơn trang trí và bảo vệ cho chất lượng gỗ của các pho tượng thờ, các tấm hoành phi câu đối “sơn son thiếp vàng”, lớp sơn bảo vệ này chất lượng hầu như không thay đổi sau hàng trăm năm sử dụng. Ngày nay, song song với tốc độ đô thị hóa là nhu cầu về các công trình xây dựng : công trình dân dụng, công trình công nghiệp, công trình giao thông, thủy lợi, hạ tầng kĩ thuật… cũng không ngừng tăng cao. Như một tất yếu, sơn – giúp tăng độ bền cũng như tính thẩm mĩ của công trình càng được quan tâm hơn bao giờ hết. Ta biết rằng, cùng với thương hiệu, hệ thống phân phối chính là tài sản của doanh nghiệp, đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm của công ty đến khách hàng một cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất. Nói theo một cách khác, “bản chất” của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường. Với danh mục hệ thống sản phẩm đa dạng, chất lượng cao như bột bả chống thấm, sơn lót, sơn phủ, sơn kĩ thuật đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao ngay cả khách hàng khó tính nhất, công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam thành lập từ năm 1996, khi mà ngành sơn Việt Nam bước đầu phát triển, đã sớm tạo dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường, trở thành một trong những đơn vị cung cấp sơn hàng đầu tại Việt Nam, được người Việt tin dùng. Sau 15 tuần thực tập em đã có một số hiểu biết về công ty và nhận thấy vai trò của kênh phân phối đối với sự phát triển của công ty. Vì vậy em quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam ”. Bài viết gồm có 3 phần: Chương 1: Tổng quan về công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam. Chương 2: Thực trạng hoạt động của kênh phân phối của công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam. Qua việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối, những tồn tại trong hệ thống phân phối công ty TNHH Sơn Lucky House Việt Nam, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh, em hi vọng rằng bài viết này sẽ góp phần nào vào hướng đi đúng đắn giúp công ty có thể hoàn thiện hơn hệ thống phân phối, nâng cao năng lực và vị thế của công ty trên thị trường. CHƯƠNG I . TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY LUCKY HOUSE VIỆT NAM Thông tin chung về công ty Lucky House Việt Nam Thành lập vào ngày 03/8/1996, công ty TNHH Lucky House Việt Nam với tiền thân là công ty Thương mại và Xây dựng Đồng Tâm, trải qua 15 năm hình thành và phát triển, để thích ứng với kịp thời với tình hình phát triển và đổi mới của ngành Sơn nói riêng và của đất nước nói chung, cũng như phù hợp với sự thay đổi trong định hướng, phạm vi hoạt động của mình, công ty đã nhiều lần thay đổi về hình thức tổ chức hoạt động cũng như tên gọi: Công ty Thương mại và Xây dựng Đồng Tâm, được thành lập năm 1996, theo Quyết định số 2626/QĐUB ngày 03/8/1996 của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội. có giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 049227 do Sở kế hoạch và đầu tư cấp ngày 12/8/1996. Sau 8 năm đi vào hoạt động, vào ngày 01/11/2004, đổi tên công ty thành Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam. 4 năm sau, vào ngày 23/4/2009, đánh dấu một bước ngoặt trong lịch sử phát triển của mình, công ty tiếp tục đổi tên thành Công ty TNHH Lucky House Việt Nam, LUCKY HOUSE VIET NAM CO.LTD từ đây cũng trở thành tên giao dịch trong nước chính thức của công ty. Nguyên tắc hoạt động: duy trì sự ổn định sản phẩm, tìm cơ hội cải tiến liên tục, đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng. Địa chỉ: Trụ sở chính : 110 Thái Thịnh- Quận Đống Đa- Hà Nội Nhà máy sản xuất: 90 Nguyễn Tuân – Quận Thanh Xuân- Hà Nội Hình thức pháp lý: công ty trách nhiệm hữu hạn Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất các loại bột bả tường và vữa trát tường; Sản xuất sơn nước các loại; Sản xuất các loại sơn dung môi gốc dầu; Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng Điện thoại: 04 3537 3421 – 04 3537 4406 Fax: 04 3537 3420 Website: luckyhousepaint.com Cùng với sự thay đổi hình thức và tên gọi là sự mở rộng không ngừng, mang tính đột phá về qui mô. Hiện nay, Sơn Lucky House có hơn 150 nhà phân phối phủ sóng 22 tỉnh thành từ bắc vào nam, từ Yên Bái, Thái Nguyên đến Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Hà Tĩnh, Gia Lai, Đà Nẵng… Sơn Lucky House đã có mặt trên hầu khắp các tỉnh thành trong cả nước. Với quan niệm “Chất lượng chứ không phải quảng cáo tạo nên thương hiệu. một thương hiệu với các dịch vụ hoàn hảo tạo nên một thương hiệu nổi tiếng. Một thương hiệu nổi tiếng, chi phí phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam tạo nên một thương hiệu Việt Nam”, Lucky House tự hào là một thương hiệu Việt Nam, cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, những dịch vụ hoàn hảo với chi phí phù hợp nhất. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty: Được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng với chế độ một thủ trưởng, các phòng chức năng chỉ tham gia nghiên cứu, tham mưu, đề xuất các quyết định quản lý, mệnh lệnh chỉ được thực hiện khi được thủ trưởng thông qua, truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến để thi hành. Nhờ vậy, năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa được phát huy mà vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Sơ đồ 1.1: Sơ đồ nhân sự Kho thành phẩm Ban Giám đốc Bộ phận kinh doanh Bộ phận kế toán Bộ phận sản xuất phòng dự án Kế toán công nợ phòng phát triển thị trường Kế toán NVL Kế toán SX Kế toán thuế Nghiên cứu và điều hành CN Sản xuất trực tiếp phòng kinh doanh ( Nguồn: Hồ sơ năng lực, công ty TNHH Lucky House Việt Nam) Trong đó: Ban giám đốc: gồm Tổng giám đốc, các giám đốc phụ trách từng lĩnh vực ( sản xuất, tài chính, kinh doanh, nhân sự) và các phó giám đốc. Ban giám đốc có nhiệm vụ cao nhất, hoạch định mọi mặt hoạt động của công ty, thay mặt toàn bộ nhân viên chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về hiệu quả sản xuất, kinh doanh của công ty Bộ phận kinh doanh: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất, tiêu thụ, kế hoạch hàng tháng, hàng quí, hàng năm của công ty. Đồng thời, thu thập, tổng hợp, phân tích các số liệu nghiên cứu thị trường, từ đó triển khai thực hiện các kế hoạch xây dựng. Bộ phận này gồm: Phòng kinh doanh: Phòng dự án Phòng phát triển thị trường: Bộ phận kế toán: quản lý các mặt tài chính – kế toán của doanh nghiệp theo pháp lệnh kế toán – tài chính – thống kê của Nhà nước. Gồm: Kế toán công nợ Kế toán NVL Kế toán sản xuất Kế toán thuế Bộ phận sản xuất: liên quan trực tiếp đến quá trình tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp, gồm: Nghiên cứu và điều hành công nghệ: chuyên nghiên cứu, khám phá các phương pháp sản xuất mới, cũng như cải tiến, điều hành máy móc, thiết bị, qui trình sản xuất … nhằm tăng hiệu quả hoạt động Sản xuất trực tiếp: Là nơi trực tiếp sản xuất sản phẩm, là bộ phận vô cùng quan trọng, quyết định phần lớn chất lượng sản phẩm cuối cùng. Do đó, quá trình sản xuất cần tuân thủ nghiêm ngặt các khâu, qui trình chế biến Kho thành phẩm: nơi lưu trữ, bảo quản thành phẩm, chờ xuất kho Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu Đặc điểm về sản phẩm: Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam hiện nay sản xuất và tiêu thụ 4 loại sản phẩm chủ yếu: bột bả tường, sơn trang trí, sơn công nghiệp và sơn chống thấm. Mỗi loại lại chia thành nhiều sản phẩm khác nhau với nhiều công dụng đặc thù, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cả về chất lượng cũng như tính thẩm mĩ cho công trình sử dụng. Sản xuất trên công nghệ dây chuyền hiện đại, với quá trình kiểm định chất lượng khắt khe đã được cấp giấy chứng nhận từ QUACERT chứng nhận phù hợp các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000, các sản phẩm của công ty TNHH sơn Lucky House tiêu thụ trên thị trường với chất lượng được đảm bảo. Bảng 1.1: Danh mục sản phẩm Chiều rộng danh mục sản phẩm Chiều dài danh mục sảng phẩm bột bả tường sơn lót chống kiềm sơn phủ sơn kĩ thuật G8 CEMIXA APROTEX SKY BLUE AQUA - AQUA ACRYTEX SHIELDLATEX ACRYTEX 5IN1 FLEXY VISCOTEX UNDERLATEX VÍCOTEX … ENJOY T36 JODY CHÙI RỬA HIỆU QuẢ LUCKY HOUSE MODERN … … … ( Theo: hồ sơ năng lực. công ty TNHH Lucky House Việt Nam) Mỗi loại sản phẩm mang những công dụng khác nhau, phù hợp với từng yêu cầu cụ thể của các bước sử dụng. Khi sử dụng sơn, cần tuân thủ đủ, đúng qui trình: xử lý bề mặt – sơn lót – sơn phủ thì mới có thể tăng tuổi thọ sơn phủ. Ví dụ: bột bả tường CEMIXA có tác dụng chống thấm cho ngoại thất và nội thất, làm phẳng bề mặt, đồng thời che lấp được các vết nứt nhỏ trên tường, hay bột bả kinh tế LUCKY HOUSE dùng cho nội thất lại giúp bề mặt phẳng mịn, chống được ẩm mốc. Các loại sơn lót chống kiềm tuy cùng có tác dụng chống thấm, chống kiềm hóa, tăng độ phủ cho lớp sơn ngoài…, nhưng mỗi loại lại có những đặc tính riêng biệt : Nếu như APROTEX có thể chống được rêu mốc từ phía bề mặt lớp trát, thì UNDERLATEX giúp cho tăng độ bền màu lên gấp 2 lần so với các loại sơn lót tương đương, hay như APPROTEX và SHIELDLATEX có thể sử dụng cho cả nội và ngoại thất thì JODY và UNDERLATEX chỉ có thể dùng riêng cho nội thất… Như thế, có thể thấy được mức độ đa dạng của các sản phẩm bột bả, sơn, dễ dàng cho việc chọn lựa của khách hàng sao cho phù hợp với loại công trình cần sử dụng, đảm bảo hiệu quả cao nhất. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, để đảm bảo vị trí vững chắc của mình, công ty cũng không ngừng đầu tư vào việc nghiên cứu, tìm ra những bước đột phá mới trong sản xuất sơn cũng như đưa ra các sản phẩm với tính năng, công dụng ngày càng đa dạng, chất lượng tốt, giá cả hợp lý, đáp ứng kịp thời nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng trong xã hội hiện đại. Đặc điểm về khách hàng và thị trường tiêu thụ Như ta đã biết, Sơn là sản phẩm có nhiều màu sắc phong phú đa dạng. lại có những tính chất quan trọng, bám dính trên nhiều bề mặt khác nhau. Chính vì thế nên sơn được sử dụng rất rộng rãi với các mục đích bảo vệ và trang trí, giúp tăng tính bền, cũng như tính thẩm mĩ cho công trình, chủ yếu là các công trình xây dựng. Với hệ thống khách hàng phủ sóng trên toàn quốc, quá trình phân phối sản phẩm khá đa dạng, nhưng được thực hiện chủ yếu theo hai kênh chính: Kênh 1: Nhà sản xuất nhà phân phối người tiêu dùng Kênh 2: Nhà sản xuất các dự án, công trình lớn Hiện nay, ở Việt Nam, tốc độ đô thị hóa đang diễn ra nhanh chóng, các công trình dân dụng cũng như công nghiệp đang ngày một gia tăng mạnh. Thị trường tiêu thụ sản phẩm bột bả tường, sơn chất lượng cao trong nội địa rất có cơ hội phát triển mạnh. Với trên 100 nhà phân phối tại hơn 22 tỉnh, sản phẩm Lucky House đã có mặt trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. Tuy nhiên, người tiêu dùng cuối cùng thường lâm vào tình trạng nhiễu thông tin do có quá nhiều loại sản phẩm trên thị trường của nhiều công ty khác nhau, trong đó cũng có thể tồn tại các sản phẩm làm giả, làm nhái, kém chất lượng… Do đó, việc truyền bá các thông tin chính xác, cung cấp đầy đủ các kiến thức cần thiết cho việc chọn lựa và sử dụng sản phẩm cho người tiêu dùng là vô cùng cần thiết, góp phần làm tăng niềm tin của họ vào chất lượng sản phẩm công ty. Trong quá trình hoạt động, công ty sơn Lucky House đã trực tiếp cung cấp hoặc cung cấp và thi công đồng bộ, góp phần hoàn thiện nhiều công trình đạt chất lượng cao qua đó đã đạt được sự tín nhiệm của nhiều chủ đầu tư, các công ty tư vấn và các nhà thầu trên toàn quốc. Ngoài ra, công ty cũng chú ý đến việc gây dựng thị trường tiêu thụ nước ngoài thông qua các dự án nước ngoài nhưng mới chỉ chiếm một tỉ lệ nhỏ trong doanh thu. Đặc điểm về lao động: Có thể nói, lao động là bộ phận then chốt tạo nên sức mạnh của một doanh nghiệp, do đó, việc quan tâm, đầu tư đúng mức cho lực lượng lao động là rất cần thiết. Công ty TNHH Lucky House Việt Nam luôn thực hiện nghiêm túc việc đóng bảo hiểm xã hội, cũng như trang bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ an toàn lao động, đảm bảo lợi ích và tạo niềm tin cho cán bộ, nhân viên, người lao động toàn công ty. Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 – 2000 đối với việc tuyển dụng, Công ty cũng đặc biệt chú ý tới chính sách tuyển mộ, đào tạo và lựa chọn cán bộ có năng lực thực hiện việc tuyển mộ, tạo điều kiện thu hút nhân tài cho công ty, thay thế lực lượng lao động nghỉ việc hàng năm. Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo cho các cán bộ, công nhân viên nội bộ theo các chương trình cụ thể hoặc theo học các chuyên ngành đào tạo chính qui tại các trung tâm đào tạo bên ngoài để bồi dưỡng, nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn. Dưới đây là bảng biểu thể hiện cơ cấu lao động theo trình độ của công ty TNHH Lucky House Việt Nam: Bảng 1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ ( số liệu năm 2010): Trình độ Tỷ lệ (%) Số lượng ( người) Trên đại học 2 4 Đại học 20 40 Cao đẳng và trung cấp 30 60 Công nhân lành nghề 48 99 Tổng 100 203 Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo trình độ (nguồn: phòng nhân sự - công ty TNHH Lucky House Việt Nam) Đây là một cơ cấu lao động khá hợp lý, phù hợp với loại hình kinh doanh của công ty là một công ty sản xuất: lao động quản lý chiếm 50% bên cạnh lao động lành nghề. Đặc điểm về công nghệ và trang thiết bị Trong tình hình hoàn cảnh hiện nay, khi nhiều công ty cùng sản xuất kinh doanh một loại mặt hàng thì công nghệ sản xuất đóng vai trò vô cùng quan trọng, làm tăng năng suất, chất lượng cũng như hạ giá thành sản phẩm, tạo nên lợi thế cạnh tranh động mà bất kì công ty nào cũng muốn dẫn đầu. Ngành sơn cũng nằm trong xu thế chung đó. Bên cạnh các dòng sản phẩm thông thường khác, công nghệ tiên tiến hiện đại của Singapore được công ty TNHH Lucky House Việt Nam sử dụng, cho ra đời các dòng sản phẩm cao cấp. Sử dụng máy pha màu tự động giúp cho quá trình pha màu diễn ra nhanh chóng, năng suất mà vẫn đảm bảo những tỉ lệ chính xác, đưa ra các sản phẩm sơn với hệ thống màu sắc đa dạng, phù hợp với từng sở thích, thị hiếu người tiêu dùng. Bên cạnh đó, qui trình kiểm tra chất lượng sản phẩm hết sức nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000, được trang bị đầy đủ các loại máy móc, thiết bị hiện đại: máy kiểm tra tính lưu biến của sơn, độ nhớt, sức căng bề mặt, độ phủ, độ bền màu, độ phân hóa, độ mài mòn, độ kháng khuẩn và độ bền uốn của sơn… Nhờ đó, chất lượng sản phẩm được đảm bảo khi cung cấp ra thị trường. Chi phí tài sản cố định qua một số năm gần đây thể hiện qua bảng sau: Bảng 1.3 chi phí tài sản cố định (đơn vị: đồng) Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 8.791.263.183 9.664.858.941 9.212.875.070 10.631.169.666 (Nguồn: bảng cân đối kế toán – Phòng kế toán) Đầu tư vào tài sản cố định ngày càng được chú trọng, qua đó cho thấy mức độ quan tâm của công ty tới việc đảm bảo công nghệ và máy móc thiết bị. Bên cạnh đó, để đảm bảo tính liên tục cho sản xuất, công ty cũng quan tâm chú ý tới công tác bảo trì , bảo dưỡng máy móc định kỳ, bôi trơn các loại máy móc… Ngoài ra, theo định kì, công ty TNHH Lucky House Việt Nam tổ chức các đợt đánh giá công nghệ hiện tại để có hướng thay thế nếu cần thiết, mạnh dạn đầu tư các công nghệ mới cho sản xuất, thực hiện nhiều cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm gia tăng giá trị bổ sung cho các sản phẩm, đứng vững trên thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo số liệu từ bảng cân đối phát sinh các tài khoản cho thấy, trung bình hằng năm, công ty dành trên 1,5 tỉ đồng cho việc đầu tư máy móc, thiết bị. Trước diễn biến phức tạp của thị trường hiện nay, công ty phải tiếp tục lưu tâm nhiều hơn nữa vào vấn đề này, đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Đặc điểm về nguyên vật liệu Nguyên liệu để sản xuất sơn gồm có: chất tạo màng, bột màu, phụ gia và dung môi. Chất tạo màng là các polyme có độ bám dính tốt, có khả năng chứa các loại bột như bột màu, bột độn tốt, có các tính chất như thời gian khô, độ cứng, độ bóng tốt,...Chất tạo màng có vai trò quan trọng nhất trong sơn, quyết định hầu hết các tính chất của màng sơn. Do đó, các công ty sơn nói chung cũng như công ty TNHH Lucky House nói riêng dành sự quan tâm đặc biệt đến chất tạo màng,hay còn gọi là chất liên kết này.Các loại bột phụ trợ thường sử dụng trong công nghiệp sơn là bột đá, bột nặng, bột nhẹ,...(các loại này thường đều là CaCO3 nhưng do khác biệt về tính chất đá nơi khai thác mà có tỷ trọng và 1 số tính chất khác nhau) được sử dụng vừa làm bột độn- làm giảm giá thành sơn, vừa có các tính năng cải thiện cơ tính của màng sơn, tăng chất lượng sơn. Dung môi đóng vai trò pha loãng trong sơn. Các loại dung môi chủ yếu được sử dụng bao gồm: xylen, toluen, MIBK, MEK, butyl acetate,.... Nếu như trước kia, nguồn nguyên liệu chất lượng cao bắt nguồn từ nhập khẩu là chủ yếu, thì hiện nay, nguồn nguyên liệu cho ngành sơn đã được các doanh nghiệp cung ứng trong nước khá ổn định, đảm bảo. Nguyên liệu chiếm 60-70 % giá thành sản phẩm, do đó, việc lựa chọn nguyên liệu phù hợp cũng như sử dụng tiết kiệm nguyên liệu là một vấn đề rất quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm Hoạt động trong nền kinh tế thị trường hiện nay, công ty hiểu rõ phải đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường, phải nghiên cứu và thỏa mãn thị trường, cung cấp cái mà thị trường cần chứ không phải là cái mà mình có. Vì vậy lãnh đạo công ty cũng có những nỗ lực trong việc tìm kiếm nguồn nguyên liệu chất lượng hơn, giá cả hợp lý để tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí đầu vào. Công ty đã cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng để có nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, đảm bảo tính liên tục và hiệu quả của sản xuất kinh doanh. 1.4. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1.4.1. Chính sách, quy định của nhà nước: Đối với bất kì một ngành nghề kinh doanh nào thì các chính sách, qui định của Nhà nước đóng vai trò vô cùng quan trọng, chính là cơ hội hay thách thức cho doanh nghiệp. Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng Sơn, bột bả dùng trong trang trí dân dụng và công nghiệp, thuộc ngành công nghiệp chế biến hóa chất, cũng như các ngành công nghiệp khác, Công ty TNHH Lucky House cũng phải chịu các qui định trong luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, luật kế toán, luật kinh doanh… mà nhà nước ban hành. Các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật sự thay đổi các chính sách để có định hướng phát triển hợp lý. Bên cạnh đó, công ty TNHH Lucky House phải không ngừng hoàn thiện mọi mặt để tạo ra sản phẩm đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn, qui chuẩn về sản phẩm sơn như độ an toàn, độ bám dính… mà nhà nước đặt ra. 1.4.2. Những tác động bên ngoài 1.4.2.1 Nhu cầu khách hàng: Trong xã hội hiện đại, sản xuất sản phẩm là phải định hướng khách hàng, sản xuất cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà doanh nghiệp có. Có thể nói, nhu cầu của khách hàng chính là mấu chốt quan trọng nhất định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào. Khách hàng trực tiếp của công ty TNHH Lucky House là các nhà phân phối lớn, có khả năng gây sức ép cao tới doanh nghiệp, nhất là vấn đề giá cả. Xét tới khách hàng cuối cùng, đó là những người thực sự tiêu thụ sản phẩm, họ có quá ít thông tin về sản phẩm Lucky House trong khi trên thị trường có vô số các doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng. Khách hàng thường dựa vào thói quen, hay thông tin thu thập thông qua các phương tiện truyền thông, từ những người quen biết để chọn lựa sản phẩm. Điều này sẽ là một trở ngại lớn cho quá trình tiêu thụ của công ty nếu như không có các chính sách marketing rõ ràng, hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả. 1.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh Cùng một ngành có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh một loại sản phẩm. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất chính là doanh nghiệp có thể phát huy được tốt nhất lợi thế của mình, giành vị thế vững chắc trên thị trường. Hiện nay, ngành công nghiệp sơn ngày càng phát triển mạnh mẽ, các công ty, doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm về sơn vì thế cũng tăng cao. Đối thủ cạnh tranh của công ty TNHH Lucky House Việt Nam là các công ty sản xuất và cung ứng sơn trong và ngoài nước hiện tại đang xâm nhập trên thị trường nội địa Việt Nam. Theo số liệu thống kê thì số lượng nhà sản xuất sơn bắt đầu tăng trưởng mạnh: năm 2002 có 60 doanh nghiệp – năm 2004: 120 doanh nghiệp – năm 2006: 168 doanh nghiệp – năm 2008: 187 doanh nghiệp – năm 2009 : khoảng 250 doanh nghiệp.  Thực tế có thể nói rằng, Lucky House vẫn chưa phải là một thương hiệu mạnh, khả năng cạnh tranh của công ty bên cạnh các hãng sơn lớn, công nghệ hiện đại như KOVA, NIPPON, Tân Á Đông… vẫn còn nhiều hạn chế. Điều này cho thấy mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt mà công ty TNHH Lucky House đang phải đối mặt để giữ vững vị thế của mình trên thị trường. Công ty phải có các chính sách táo bạo, chính xác hơn nữa để ngày càng phát triển, không bị tụt hậu giữa một “rừng” các hãng sơn đang hoạt động khá hiệu quả trên thị trường Việt Nam 1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2009 Bảng 1.4 Tổng hợp từ các kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 5 năm gần đây Đơn vị: đồng Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu thuần 13.681.360.000 15.217.632.000 17.076.177.556 15.422.165.019 22.030.432.575 Giá vốn hàng bán 11.000.213.156 13.017.430.000 14.877.910.536 13.995.566.522 20.595.787.052 Lợi nhuận gộp 2.681.146.844 2.200.202.000 2.198.267.020 1.426.598.497 1.434.645.523 Doanh thu tài chính Chi phí tài chính 680.405.524 102.036.981 915.323.493 99.147.344 371.901.772 Chi phí quản lý kinh doanh 2.000.741.320 2.054.140.012 2.154.839.626 1.303.772.466 987.604.808 Lợi nhuận thuần 38.258.801 44.025.007 43.427.394 23.678.687 75.138.943 Thu nhập khác 13.217.836 15.727.150 16.712.894 21.301.981 15.418.929 Chi phí khác 5.016.306 2.127.289 Lợi nhuận khác 8.201.330 15.727.150 16.712.894 19.174.692 15.418.929 Lợi nhuận trước thuế 46,460,131 59,752,157 60.140.288 42.853.379 90.557.872 Thuế thu nhập doanh nghiệp (28%) 13.008.836 16.730.604 16.839.280 11.998.946 15.847.628 Lợi nhuận sau thuế 33.451.295 43.021.553 43.301.008 30.854.433 74.710.244 Tốc độ tăng doanh thu - 1.11 lần 1.12 lần -0.9lần 1.26 lần Tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế - 1.28 lần 1.01 lần -0.7 lần 2.42lần (Nguồn: phòng kinh doanh) Bảng 1.5 Các tỉ số tài chính qua 5 năm gần đây: Các chỉ tiêu Công thức t nh Kết quả Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 ROA Lãi ròng/tổng tài sản 0.0015 0.0019 0.00093 0.0005 0.001 ROE Lãi ròng/vốn chủ sở hữu 0.002 0.0024 0.0025 0.0012 0.0025 ROI Lãi ròng/ doanh thu thuần 0.0024 0.0028 0.0025 0.002 0.0034 Hệ số thanh toán Tài sản ngắn hạn / nợ ngắn hạn 1.3 1.43 1.28 1.43 1.45 ( nguồn : phòng kinh doanh) Lợi nhuận dương, các chỉ tiêu ROA, ROE, ROI qua các năm tương đối ổn định và còn có xu hướng tăng, chứng tỏ công ty có tình hình tài chính khá ổn định, vẫn giữ được mức tăng về lợi nhuận thu về trên một đồng tài sản, nguồn vốn bỏ ra. Tuy nhiên, các tỉ số sinh lời đột ngột giảm mạnh vào năm 2008 do hậu quả cuộc khủng hoảng kinh tế gây ra. Công ty đã nhanh chóng lấy lại thăng bằng và phát triển mạnh, ổn định vào năm 2009. Hệ số thanh toán ngắn hạn luôn lớn hơn 1 cho thấy khả năng thanh toán ngắn hạn của doanh nghiệp là rất tốt. Hệ số này không thay đổi đáng kể qua các năm, chứng tỏ công ty luôn thực hiện các chính sách đảm bảo khả năng thanh toán nợ, tạo niềm tin cho nhà cung ứng cũng như các nhà đầu tư. Từ bảng cân đối kế toán của công ty giai đoạn 2005 – 2009, ta có bảng thể hiện sự thay đổi vốn chủ sở hữu cũng như tỉ lệ nợ/ vốn chủ sở hữu như sau: Bảng 1.6: Tỉ lệ nợ/ vốn chủ sở hữu 2005-2009 Năm Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Vốn CSH (tỉ đồng) 16.7 17.49 17.54 25.67 30.11 Tỉ lệ nợ/VCSH (lần) 1.03 1.15 1.6 1.47 1.42 (Nguồn: bảng cân đối kế toán – Phòng kế toán) Qua bảng tổng hợp trên ta có thể thấy: Công ty TNHH Lucky House đã có chính sách quản lý, sử dụng vốn có hiệu quả qua việc vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng dần qua các năm, đặc biệt tăng tới hơn 4 tỉ đồng (17 %) vào năm 2009 so với 2008. Đồng thời, tỉ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm từ năm 2007 đến 2009. Điều này chứng tỏ công ty đã có những cố gắng không ngừng trong việc giảm tỉ lệ nợ, tránh phụ thuộc vào nguồn vốn bên ngoài, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Bên cạnh đó, nguồn vốn nợ của công ty cũng tăng qua các năm, chứng tỏ khả năng chiếm dụng vốn cũng như chứng tỏ niềm tin của các nhà đầu tư và các tổ chức cho vay khi đầu tư hay xem xét việc cho vay đối với công ty TNHH Lucky House Việt Nam. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI Khái quát hệ thống phân phối công ty TNHH Lucky House Việt Nam Cấu trúc kênh: Quyết định về kênh là phức tạp và thách thức các công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh khác nhau sẽ tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Khi đã lựa chọn được kênh thì việc duy trì nó trong lâu dài là điều quan trọng. Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố trong marketing mix. Những người trung gian được sử dụng khi họ có được khẳ năng thực hiện những chức năng của kênh có hiệu quả hơn với người sản xuất. Nhũng chức năng và dòng quan trọng nhất của kênh là thông tin, khuyến mãi, thương lượng, đặt hàng, tài trợ, gánh chịu rủi ro, quyền chiếm hữu vật chất, thanh toán, và quyền sở hữu. Những chức năng marketing này là cơ bản hơn so với những định chế bán lẻ hay bán sỉ cụ thể có thể tồn tại vào bất kì thời điểm nào. Kênh phân phối quyết định tới 50% sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Mạng lưới phân phối giống như hệ thống đường để đưa hàng hoá, dịch vụ tới tay người tiêu dùng. Nói về số lượng thì hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Lucky House Việt Nam khá phong phú và đa dạng. Quá trình phân phối sản phẩm được thực hiện theo hai hệ thống kênh chính: Bảng 2.1 . Cấu trúc kênh phân phối Nhà SX Lucky house Hệ thống các nhà phân phối: Nhà phân phối trên toàn quốc Người tiêu dùng: khách hàng trên toàn quốc Nhà SX Lucky house Hệ thống cán bộ dự án Hệ thống khách hàng: Các dự án cấp nhà nước Các dự án trong và ngoài nước Các công trình dân dụng… Với kênh thứ nhất, sản phẩm được đưa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng là cá nhân, hộ gia đình, tiêu thụ nhỏ lẻ qua các trung gian phân phối. Kênh thứ hai tiêu thụ sản phẩm sơn qua việc kết nối quan hệ với các dự án, các công trình xây dựng. Đặc điểm của kênh này là số lượng tiêu thụ/ lần là khá cao, nếu kí kết thành công có thể nhanh chóng đem lại doanh thu cao cho công ty. Để tiện phân tích, có thể chia kênh phân phối công ty ra làm 2 loại lớn: Kênh trực tiếp: sản phẩm không qua bất kì một trung gian nào, khách hàng trực tiếp đặt vấn đề với công ty và kí kết việc mua bán, trao đổi. Với loại kênh này, sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là qua các dự án, các công trình xây dựng. Như vậy, có thể thấy, doanh thu thu được trên một lần đàm phán thành công với các nhà thầu xây dựng là khá lớn và ổn định. Sau đây là danh sách một vài nhà thầu tiêu biểu đã sử dụng sản phẩm sơn Lucky House từ năm 2007 – 2010: Bảng 2.2 : Danh sách các Chủ đầu tư – Nhà thầu tiêu biểu đã sử dụng sản phẩm công ty giai đoạn 2007 -2010 Chủ đầu tư – Nhà thầu chính và địa chỉ Tên công trình Cty CP Lắp máy điện nước và xây dựng Thư viện Tỉnh Bắc Ninh Nhà máy bóng đền phích nước Rạng Đông- Bắc Ninh No Ct20 nhà A0 – A3 – A4 khu đô thị Việt Hưng – long biên- Hà Nội Cty TNHH NN một thành viên Dịch vụ nhà ở và khu đô thị (HN) No3 No4 Linh Đàm- HN No CT 20 nhà A1, A2 khu đô thị Việt Hưng- HN Cty CP Constrexim số 1 (HN) Nhà máy Sansel Việt Nam, nhà máy Meijisu Tonngda Factory, Nhà máy Mizuho- khu CN Phúc Điền- Hải Dương Nhà máy bạt che phủ PIC- khu CN Phố Nối A – Hưng yên Công ty CP đầu tư xây dựng phát triển nhà số 7 HN Công trình 17 tầng, nhà ở phục vụ giải phóng mặt bằng và các mục đích khác của TP HN tại lô CT3- khu nhà ở phường Hoàng Văn Thụ-Hoàng Mai-HN Công trình 15 tầng CT 2A – Xuân La – Xuân Đỉnh Công ty CP thi công cơ giới xây lắp HN Nhà máy nhiệt điện Hải Phòng Công ty CPXD số 5 – HN Cục xúc tiến thương mại – Bộ Thương mại – số 20 Lý Thường Kiệt Công ty CP Tập đoàn Đầu Tư Ba Đình - HN Khu nhà ở, kinh doanh 141 Trương Định Công ty VLXD và xây lắp Thương Mại BMC – TP. HCM Trung tâm thương mại và khách sạn Hà Tĩnh Công ty SX, TM BMM – Hà Đông Bệnh viện Thiên Đức- Hà Đông – HN Nhà thờ giáo xứ Bồ Ngọc – TP Thái Bình Nhà thờ giáo xứ Bồ Ngọc, xã Quỳnh hoa, huyện Quỳnh Phụ, Thái Bình (Nguồn: Hồ sơ năng lực – phòng kinh doanh) Có thể thấy, mặc dù các chủ đầu tư – nhà thầu chính từng tham gia sử dụng sản phẩm sơn Lucky House là khá nhiều và qui mô lớn, tuy nhiên, một thực tế là các nhà thầu tiêu biểu giai đoạn 2007 -2010 này chủ yếu tập trung trên địa bàn Hà Nội. Đây chính là một yếu điểm của công ty trong việc mở rộng tìm kiếm khách hàng trực tiếp, cần sớm có biện pháp khắc phục hiệu quả. Kênh gián tiếp đưa sản phẩm qua các trung gian đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đặc điểm của loại kênh này là có thể thiết lập được một mạng lưới các nhà phân phối rộng lớn trên khắp mọi miền đất nước, kịp thời cung ứng các sản phẩm sơn các loại đến tay khách hàng từ nhỏ, lẻ đến các khách hàng lớn có niềm tin vào sản phẩm. Không ngạc nhiên khi loại kênh gián tiếp là nguồn thu chính cho công ty, đem lại doanh thu và lợi nhuận chiếm đến 80% trên tổng số tiêu thụ toàn công ty. Kênh gián tiếp được phân làm 3 cấp: Kênh cấp 1: Nhà sản xuất- nhà bán lẻ - khách hàng Kênh cấp 2: Nhà sản xuất – đại lý – nhà bán lẻ - khách hàng Tuy nhiên, kênh cấp 1 và kênh trực tiếp được công ty chú trọng hơn cả, với các hoạt động hỗ trợ, chăm sóc nhà phân phối đều đặn theo tuần, tháng cũng như tích cực tìm kiếm các nhà thầu. Điều này không những giúp cho công ty có thể kiểm soát hoạt động của các nhà trung gian mà còn góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ngày một hiệu quả hơn. Tổ chức bộ máy quản lý kênh Bộ máy quản lý kênh gồm phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hàng, là cơ quan chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành hệ thống kênh phân phối, là đầu mối giúp cho quá trình tiêu thụ dễ dàng hơn, quản lý và đảm bảo cho các thành viên kênh phân phối hoạt động nhịp nhành và hiệu quả nhất. Hiện nay, các phòng phát triển thị trường, phòng dự án và phòng kinh doanh (cũ) đã được tinh giản, gộp chung lại thành Phòng Kinh doanh( mới) với cấu trúc như sau: 1 trưởng phòng kinh doanh 1 phó trưởng phòng kinh doanh 9 nhân viên kinh doanh, trong đó có 1 Nhân viên thiết kế mẫu mã sản phẩm, 1 nhân viên phối màu sơn. Ta biết rằng, nhân viên kinh doanh là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của công ty, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải quyết các thắc mắc, lắng nghe nhu cầu, phản ứng của họ. Bên cạnh việc am hiểu sản phẩm, công việc của nhân viên kinh doanh khá năng động, đòi hỏi nhiều kĩ năng cũng như nghệ thuật bán hàng: kĩ năng thăm dò, kĩ năng đánh giá, tiếp cận khách hàng, kĩ năng phát triển khách hàng mới, trình bày giới thiệu hàng hóa, xử lý tình huống…cũng như các kĩ năng thương thảo, kết thúc thương vụ. Công ty TNHH Lucky House Việt Nam với đội ngũ nhân viên kinh doanh trẻ, dưới 30 tuổi, tuy khá hạn chế về số lượng, tuy nhiên, đểu có kinh nghiệm làm việc ít nhất là 4 năm, có thể nói là phù hợp với yêu cầu đặc thù công việc. Quá trình tuyển chọn thành viên kênh: Như ta đã biết, nhà phân phối chính là cầu nối đưa Doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cuối cùng, do đó đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, đẩy mạnh hiệu quả kênh phân phối của công ty. Công ty TNHH Lucky House Việt Nam sớm nhận thức được điều đó, quá trình lựa chọn, tuyển chọn thành viên kênh, đặc biệt là chọn các nhà phân phối cấp I được công ty đưa vào qui trình khá chặt chẽ, với các tiêu chí cụ thể: Tình hình tài chính: tốt, thể hiện ở việc có khả năng kí quĩ của cửa hàng Mối quan hệ với các khách hàng thường xuyên, đặc biệt là các dự án, các nhà thầu… có tốt loại sản phẩm mà cửa hàng chuyên phân phối: tốt nhất là các sản phẩm sơn và các vật liệu xây dựng, vì như vậy, cửa hàng có tiền đề để có thể trở thành nhà phân phối sơn hiệu quả hơn vị trí cửa hàng: thuận lợi về địa bàn hoạt động, đặc biệt quan tâm đến mật độ dân số, tiềm năng phát triển trong tương lai của khu vực và cửa hàng tọa lạc. Việc tuyển chọn nhà phân phối cấp I bước đầu được tiến hành theo qui trình như sau: Bước 1: Điều tra: tìm kiếm các nhà phân phối tiềm năng thông qua các kênh thông tin, với các tiêu chí ban đầu về tình hình tài chính và địa bàn hoạt động Bước 2: Khảo sát thực tế: Bảng 2.3 Mẫu khảo sát tìm kiếm nhà phân phối Tên cửa hàng Địa chỉ Loại sản phẩm bán Số điện thoại liên hệ 1. 2. 3. … Thuận lợi hay không?: Giao thông mật độ dân số tiềm năng phát triển sản phẩm sơn đã có sản phẩm sơn chưa? đã có bán vật liệu xây dựng chưa? Doanh thu chính từ loại sản phẩm nào? … Nguồn: phòng kinh doanh Trên đây là mẫu bảng điều tra ban đầu mà nhân viên kinh doanh được điều đi khảo sát thị trường. Công việc này đòi hỏi tính linh động của nhân viên trong việc khai thác, tìm hiểu thông tin cần thiết. Sau khi khảo sát, xem xét các điều kiện phù ban đầu phù hợp với tiêu chí lựa chọn nhà phân phối của công ty: vị trí thuận lợi, loại sản phẩm đang kinh doanh phù hợp với việc phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm sơn . Bước 3: Liên hệ để có cuộc gặp giữa nhân viên kinh doanh – đại diện phát triển phân phối của công ty, với cửa hàng – nhà phân phối tiềm năng. Nếu như cửa hàng này đạt được các yêu cầu tiêu chí lựa chọn của công ty, cũng như có nguyện vọng trở thành nhà phân phối sơn Lucky House, giữa công ty và chủ cửa hàng tiếp tục tiến đến giai đoạn đàm phán về các vấn đề liên quan đến việc cửa hàng trở thành nhà phân phối chính thức của công ty. Trong đó, nhân viên kinh doanh phổ biến cho nhà phân phối mới này về sản phẩm, các chính sách của công ty cho các nhà phân phối, cũng như trao đổi về các điều kiện phân phối cần thỏa thuận giữa hai bên. Hiện nay, công ty có 94 đại lý cấp 1 và 2 nhận phân phối sản phẩm sơn ở khu vực phía bắc và 14 đại lý ở khu vực miền trung và miền nam. Với hệ thống đại lý như vậy tuy chưa phải là nhiều nhưng cũng đã trải rộng trên thị trường các tỉnh thành trong cả nước. Các đại lý này phân bố rải rác thì có thể giúp công ty cũng cấp hang hóa tới nhiều vùng thị trường hơn, thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Tuy nhiên đây thực sự là một vấn đề khó khăn khi quản lý các đại lý phân bố rải rác như vậy. Bên cạnh đó, mặc dù số lượng các nhà phân phối tâng dần qua các năm, nhưng lại chủ yếu phát triển khu vực miền Bắc, miền Trung và miền Nam là các phân khúc thị trường giàu tiềm năng nhưng chưa được công ty chú trọng tìm kiếm, khai thác, và phát triển. Bảng 2.4: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước Năm Khu vực 2010 2008 Miền Bắc 94 75 Hà Nội 14 11 Hưng Yên 6 5 Tuyên Quang 2 1 Hà Nam 2 1 Thái Bình 21 15 Hải Phòng 2 2 Quảng Ninh 18 17 Bắc Ninh 2 2 Yên Bái 1 Ninh Bình 2 1 Lạng Sơn 2 2 Thái Nguyên 4 2 Bắc Giang 2 Nam Định 13 11 Lào Cai 2 1 Yên Bái 1 1 Miền Trung 12 6 Nghệ An 2 1 Thanh Hoá 8 3 Hà Tĩnh 1 1 Đà Nẵng 1 1 Miền Nam 2 1 Gia Lai 1 Khánh Hoà 1 1 Tổng 108 82 Nguồn: phòng kinh doanh Chính sách khuyến khích và phát triển hệ thống kênh phân phối Khuyến khích các thành viên kênh Vai trò to lớn của hoạt động phân phối, tất yếu các trung gian phân phối cũng đóng một vị trí vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Có thể nói, trong hoạt động xây dựng hệ thống phân phối, cái khó không phải là thiết kế và duy trì hệ thống, mà là xây dựng mối quan hệ lâu bền với các nhà phân phối. Không thể tạo ra lòng trung thành của các nhà phân phối bằng lời nói, chính cách đối xử, giao tiếp, sự quan tâm đến nhà phân phối mới tạo ra sự gắn kết lâu dài. Khi những nhà phân phối trung thành, đứng về phía mình thì nhà kinh doanh đã thành công. Do đó, hoạt động khuyến khích thành các thành viên kênh luôn được các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Lucky House Việt Nam nói riêng rất chú trọng. Với các các nhà phân phối mới mở, công ty có chính sách hỗ trợ bước đầu với việc cung cấp 1 biển hiệu, 2 hộp card. Với các nhà phân phối có tính hình tài chính và khả năng thanh toán còn kém, doanh nghiệp có thể hỗ trợ bằng cách: nhà phân phối huy động các nguồn vốn bên ngoài, doanh nghiệp trả lãi. Hàng tháng, khoảng 2 lần/ tháng, nhân viên kinh doanh phụ trách từng địa bàn sẽ đi thực tế, thực hiện công tác “chăm sóc các nhà phân phối”, chủ yếu thực hiện với các nhà phân phối cấp 1 và cấp 2. Công tác này giúp công ty sâu sát hơn với thị trường tiêu thụ, cũng như tăng cường mối quan hệ bền chặt giữa công ty và các trung gian thương mại. Bên cạnh đó, công ty áp dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán đối với các đại lý để khuyến khích các đại lý thanh toán trước và đúng hạn. Bảng 2.5: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Đại lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng, cụ thể: + Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. + Mỗi quý Công ty thưởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất. Trong đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất được thưởng 3 triệu đồng, các đại lý còn lại được thưởng 1,5 triệu đồng. + Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 5 - 7 triệu đồng. Công tác đánh giá kênh Công ty sử dụng nhiều đại lý mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này không có nhiều. Vì vậy, việc đánh giá này là khá khó khăn. Tuy nhiên, thông qua đánh giá, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không, từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo hệ thống phân phối hoạt động trôi chảy, hiệu quả hơn. Trung tâm của hệ thống kênh phân phối chính là các trung gian phân phối – vừa là khách hàng của doanh nghiệp, vừa là thành viên trong kênh, đóng vai trò quan trọng trong hiệu quả cuối cùng của kênh phân phối, thể hiện rõ nhất qua doanh số, doanh thu và lợi nhuận bán hàng hàng tháng, quí, năm. Do đó, công tác đánh giá kênh trước hết được thực hiện với việc đánh giá hoạt động của các nhà phân phối. Việc đánh giá này được thực hiện thông qua các tiêu chí cụ thể sau: Nguồn thu của nhà phân phối: Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán, cụ thể qua doanh số bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Với các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và, trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện đặt ra. Mặt khác, do mỗi nhà phân phối không độc quyền có thể phân phối cùng lúc nhiều loại sản phẩm của các công ty khác nhau, do đó, nguồn thu chính của nhà phân phối có thể không phải là sản phẩm sơn Lucky House. Trong trường hợp sản phẩm chủ yếu của nhà phân phối là các sản phẩm doanh nghiệp khác, công ty nhanh chóng xác định nguyên nhân chính của vấn đề. Có hai khả năng xảy ra: Nếu như nguyên nhân là do chủ quan từ phía nhà phân phối, khi mà chuyển hướng tập trung sang sản phẩm của công ty khác. Công ty cử nhân viên kinh doanh xuống thực tế thực hiện công tác chăm sóc nhà phân phối, định hướng lại cho họ về chính sách bán. Nếu như nguyên nhân một phần do nhà phân phối chưa thực sự hài lòng với các ưu đãi, các thỏa thuận của công ty với trung gian thương mại so với đối thủ cạnh tranh hay các loại sản phẩm của các công ty khác. Trong trường hợp này, công ty cần tùy từng hoàn cảnh, nhà phân phối mà kịp thời có hướng điều chỉnh phù hợp. Trong một khả năng khác, nếu do thị trường khu vực chưa thực sự phát triển như mong đợi. Điều này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể tác động bằng các hoạt động xúc tiến bán: giảm giá, chiết khẩu… Tài chính và khả năng thanh toán: tốt, thể hiện ở khả năng thanh toán đúng thời hạn của nhà phân phối. Với tư cách là một khách hàng, nhà phân phối phải ứng trước một khoản tiền nhất định và được phép trả chậm một thời gian ngắn sau khi tiếp nhận hàng theo đơn hàng. Trong trường hợp nhà phân phối, đại lý nợ quá lâu mà không có lý do chính đáng, công ty có thể cắt bỏ đơn hàng hoặc có thể sử dụng biện pháp mạnh là thu hồi sản phẩm Có nhân viên bán hàng hay không: do vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm và phát triển thị trường của nhân viên bán hàng, Nhà phân phối có nhân viên bán hàng sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động bán hàng tốt và hiệu quả hơn Đánh giá bán hàng: kiểm soát doanh số, doanh thu, lợi nhuận tiêu thụ của nhà phân phối. Trên thực tế, nhà phân phối vừa là thành viên kênh, đồng thời là khách hàng của công ty. Định kì theo tháng, quí, năm, công ty thực hiện đánh giá hoạt động bán hàng của nhà phân phối,thể hiện ở mức độ hoàn thành chỉ tiêu,đạt hay vượt mức chỉ tiêu. Trong trường hợp đại lý thường xuyên không đạt chỉ tiêu bán hàng, sau thời gian nhiều nhất là 2 năm, công ty sẽ xem xét ra quyết định cắt bỏ quyền phân phối của đại lý. Mức độ bao phủ địa bàn: thông qua việc xây dựng hệ thống phân phối cấp II của nhà phân phối cấp I. Điều này thể hiện khả năng gây dựng các mối quan hệ của nhà phân phối, cũng như uy tín và khả năng tìm kiếm, mở rộng thị trường của họ. Một số kết quả hoạt động phân phối 5 năm gần đây: Thu hút các nhà phân phối: Như đã trình bày ở trên, các cửa hàng muốn trở thành nhà phân phối của công ty phải đạt các tiêu chí cụ thể do công ty đặt ra. Bên cạnh việc tìm kiếm các nhà phân phối tiềm năng, công ty cũng thường xuyên tiếp nhận các yêu cầu từ các cửa hàng có mong muốn trở thành nhà phân phối chính thức của công ty. Hàng năm, số lượng các nhà phân phối tăng dần, đặc biệt số lượng các nhà phân phối trung thành đều có xu hướng tăng lên. Kết quả kinh doanh Sơ đồ sự thay đổi doanh thu tiêu thụ qua 5 năm gần đây: Sơ đồ 2.1 Doanh thu tiêu thụ Đơn vị: triệu đồng Bảng 2.6 Tổng hợp và so sánh doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2005-2009 Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Doanh thu thuần 13.681,360 15.217,632 17.076,178 15.422,165 22.030,433 % so với năm 2005 100 111 112.5 112.7 161 Lợi nhuận sau thuế 33,451 43,022 43,301 30,854 74,710 Nguồn: báo cáo tài chính 5 năm- phòng kế toán Nhận thấy rằng, mặc dù doanh thu bán hàng năm 2008 giảm hơn so 2007 nhưng có thể nói, xu hướng chung của doanh thu vẫn là tăng. Điều đó cho thấy việc thực hiện các chính sách tiêu thụ của doanh nghiệp ngày càng hiệu quả. Mặc dù vào năm 2008, doanh thu và lợi nhuận giảm đi đáng kể, tuy nhiên, nhình chung, xu hướng tăng dần, năm sau cao hơn năm trước, điều này thể hiện công ty hoạt động có hiệu quả. Gia nhập WTO quả thực đã gây một thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, đối với công ty TNHH Lucky House, vào năm 2007, doanh thu và lợi nhuận có tăng nhưng chỉ tăng nhẹ ( chỉ 1 % đối với lợi nhuận) Doanh thu và lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2007-2008 giảm do sự biến động của tình hình kinh tế - xã hội bấy giờ, nhất là khi Việt Nam chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế gây ra những xáo trộn đáng kể Lợi nhuận 2006 tăng đến 128% so với năm 2005, nhưng chỉ tăng nhẹ 101% vào năm 2007 do có sự thay đổi môi trường kinh doanh khi nước ta chính thức là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO gây mất cân bằng tạm thời đối với công ty TNHH Lucky House nói riêng cũng như các doanh nghiệp Việt Nam khác nói chung. Mặc dù vào năm 2008, khi nước ta rơi vào khủng hoảng kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng nghiêm trọng, chi phí tăng cao, lượng tiêu thụ giảm, lợi nhuận giảm mạnh chỉ còn 70% so với năm 2007, tuy nhiên, rất nhanh chóng, công ty đã phục hồi vào năm 2009 tăng doanh thu lên 1.26 lần, kéo theo lợi nhuận tăng tới 2.42 lần. Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm gần đây, cho thấy Các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân lao động có sự chuyển biến theo chiều hướng tăng lên rõ rệt. Đây là một thành công lớn của công ty TNHH Lucky House, chứng tỏ sự đúng đắn và táo bạo trong đường lối chính sách sản xuất và hiệu quả phân phối sản phẩm. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả kênh phân phối sơn công ty TNHH Lucky House Việt Nam Để duy trì và phát huy hơn nữa hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, công ty cần có sự nhìn nhận đúng về các nhân tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra những hướng đi đúng đắn, góp phần thúc đẩy hoạt động tiêu thụ ngày càng tốt hơn, thể hiện qua các con số định lượng như doanh thu, lợi nhuận bán hàng, cũng như những thông tin định tính như khả năng giám sát, quản lý hoạt động toàn kênh. Dưới đây là một vài nhân tố chủ yếu được cho là ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối, thông qua ý kiến của các nhân viên công ty cũng như được đưa vào phân tích chi tiết. Đó là: Đặc điểm kênh phân phối Tiềm lực tài chính, uy tín công ty Trung gian thương mại Lực lượng nhân viên kinh doanh Chính sách xúc tiến, hỗ trợ tiêu thụ Mô hình thể hiện mối quan hệ tác động giữa các nhân tố ảnh hưởng với các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động kênh như sau: Mô hình 1: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối Đ.điểm kênh phân phối - Cấu trúc kênh - Số lượng kênh Đặc điểm tài chính ( vốn) , uy tín, hình ảnh của CTy Trung gian thương mại: Cơ sở hạ tầng, k/năng thanh toán, uy tín… Đặc điểm sản phẩm, chính sách xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ của CTy Lực lượng NV KD: - cơ cấu - số lượng - năng lực - Tính kinh tế - Khả năng kiểm soát Tính thích nghi Đặc điểm kênh phân phối: Như ta đã phân tích ở trên, kênh phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sản xuất, là cầu nối đưa sản phẩm từ doanh nghiệp tới người tiêu dùng. Một kênh phân phân phối tốt là kênh phân phối phù hợp với đặc điểm sản phẩm, khả năng của công ty, từ đó, có thể vận hành kênh nhịp nhàng, hiệu quả. Cấu trúc kênh phân phối gắn liền với thuật ngữ số cấp của kênh phân phối (chiều dài của kênh). Khi xác định cấu trúc kênh phân phối cần phải chú ý tới các yếu tố ảnh hưởng: đặc điểm về khách hàng; đặc điểm về sản phẩm; đặc điểm các nhà trung gian sẵn có; đặc điểm môi trường cạnh tranh và môi trường vĩ mô; đặc điểm của nhà sản xuất... Như vậy, việc xác định loại kênh phân phối, độ phong phú của kênh là bước đầu tiên vô cùng quan trọng của việc hoạch định chính sách tiêu thụ, thiết lập một hệ thống phân phối hiệu quả. Để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này, xem xét dưới góc độ chủ quan của các thành viên bộ máy quản lý kênh, ta phân tích ba nhận định: 1, 2 và 5. Kết quả thu được như sau : Bảng 2.7 Kênh phân phối Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 1.“Kênh phân phối của công ty là phong phú và phù hợp” 1 0 0% 2 5 12.5 % 3 10 25% 4 25 62.5% 5 0 0% 2.“Kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh gián tiếp?” 1 3 7.5% 2 5 12.5% 3 10 25% 4 0 0% 5 22 55% 5. Số lượng loại kênh phân phối đối với công ty là phù hợp?. 1 0 0% 2 3 7.5% 3 5 12.5% 4 29 72.5% 5 3 7.5% Theo kết quả trên, các câu trả lời chủ yếu nghiêng về ý kiến tỏ thái độ đồng ý với cả 3 nhận định. Qua đó có thể thấy, kênh phân phối của công ty đã được lựa chọn khá phù hợp, cũng như kênh gián tiếp đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ, đem lại 80 % trên tổng doanh thu, là kênh được chú trọng hơn cả. Tuy nhiên, công ty phải xem xét từ nhiều góc độ, tùy từng điều kiện thay đổi của thị trường mà kịp thời đưa ra các quyết định về kênh phân phối phù hợp hơn. Tiềm lực tài chính, uy tín của công ty Cạnh tranh được xem là linh hồn của nền kinh tế thị trường, nên nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất mà công ty cần làm thường xuyên và liên tục là phát triển hơn nữa thị trường tiêu thụ. Với bất kì công ty sản xuất nào, tiềm lực tài chính và uy tín được xem là một lợi thế cạnh tranh quan trọng Tiêu biểu có thể thấy các công ty có thương hiệu lớn thì đã được gây dựng lòng tin đối với người tiêu dung, có thể giảm thiểu chi phí quảng cáo mà vẫn không ngừng tăng lợi nhuận hàng năm. Qua nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh cho thấy, thị trường sơn với hơn 60 hãng sơn đang hoạt động trên cả nước, càng chứng tỏ sản phẩm sơn Lucky House Việt Nam của Công ty đang phải cạnh tranh hết sức gay gắt với các sản phẩm cùng loại và cả các sản phẩm thay thế, với các hãng đã có thâm niên phát triển mạnh như Kova, Joton, Orange, Dulux… hay các Công ty liên doanh lớn như ICI, Levis, Jotun hay, một số Công ty sơn tư nhân tuy ít tên tuổi hơn nhưng đều đã hoạt động trong lĩnh vực xây dựng một số thời gian, tuy không lâu dài nhưng cũng đã được người tiêu dùng biết đến. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý công ty dành cho các thành viên kênh. Tiềm lực tài chính thể hiện qua qui mô vốn tự có và vốn huy động, khả năng thanh toán… và uy tín có thể gây dựng được trong 15 năm từ ngày thành lập đến nay vô cùng có ý nghĩa đối với sự phát triển của công ty khi mà cạnh tranh ngày càng gay gắt. Liệu đó đã phải là điểm mạnh tại thời điểm hiện tại của công ty TNHH Lucky House Việt Nam? Để xem xét vấn đề này, bảng hỏi điều tra với hai nhận định :13. và 14. cho kết quả như sau: Bảng 2.8 : Tiềm lực và uy tín công ty Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 13. Tiềm lực tài chính của công ty so sánh tương đối với đối thủ cạnh tranh là tốt?” 1 0 0% 2 8 20% 3 27 67.5% 4 2 5% 5 3 7.5% 14. Công ty đã xây dựng được uy tín lớn trên thị trường sơn Việt Nam?” 1 2 5% 2 22 55% 3 5 12.5% 4 11 27.5% 5 0 0% Có đến 67.5% người không có ý kiến, 20% ý kiến là không đồng ý, và chỉ có 12.5 % đồng ý với nhận định về so sánh tương đối tiềm lực tài chính của công ty với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tương tự, nhận định “14. Công ty đã xây dựng được uy tín lớn trên thị trường sơn Việt Nam?” cũng chỉ nhận được 27.5% câu trả lời đồng ý, và đến 60% không đồng ý và rất không đồng ý. Thông tin này vô cùng đáng lưu tâm đối với công ty TNHH Lucky House Việt Nam, một công ty đã có bề dày 15 năm thành lập và phát triển, là con số đáng cảnh báo đối với công ty trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Trung gian thương mại - các nhà phân phối của công ty Ngày nay, với nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, phân khúc thị trường theo địa lý ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm. Nhà phân phối vừa là thành viên trong kênh nhưng cũng vừa đóng vai trò là khách hàng của công ty, nhà phân phối phủ sóng trên diện rộng đồng nghĩa với sản phẩm của doanh nghiệp đã đi đến khắp các địa bàn. Nếu tìm được các nhà phân phối uy tín, có tiềm năng thì doanh nghiệp có thể bớt được phần lớn gánh nặng tiêu thụ, khi mà cạnh tranh được coi là tất yếu của nền kinh tế thị trường. Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng, ...Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần phải phân tích để lựa chọn loại trung gian thích hợp cho kênh phân phối của mình. Nếu gia nhập thị trường sớm, cơ hội để tìm được các nhà phân phối độc quyền để mau chóng chiếm lĩnh thị trường cao hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp đến sau. Số lượng các nhà phân phối từ cấp 1 đến các cấp thấp hơn thể hiện mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ. Tìm hiểu về vấn đề này, nhận định 7 và 10 đối với công ty TNHH Lucky House Việt Nam cho kết quả khá khả quan: Bảng 2.9 : Trung gian thương mại Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 7. Các nhà phân phối của công ty có uy tín tốt trên thị trườngvà 1 2 5% 2 3 7.5% 3 12 30% 4 4 10% 5 19 47.5% 10, Số lượng các nhà phân phối trung thành, uy tín là nhiều 1 0 0% 2 0 0% 3 9 37. %5 4 62.5% 5 0% Gần 60% nhân viên đồng ý và rất đồng ý với cả hai nhận định trên. Đây là một dấu hiệu khả quan chứng tỏ mức độ hài lòng với hệ thống các nhà phân phối sau một thời gian dài gắn bó cũng như tiếp xúc, làm việc với họ của nhân viên công ty. Hàng năm, với các chính sách của mình, công ty đã thu hút một số lượng lớn các đại lý, nhà phân phối có tiềm lực phù hợp. Tuy nhiên, có đến 42,5% nghi ngờ về uy tín chung của các nhà phân phối cũng là một điểm đáng lưu ý. Công ty cần xem xét xem các chính sách đang áp dụng liệu đã phù hợp chưa? Có thể thu hút và giữ chân các nhà phân phối uy tín tốt hay k? Liệu cần thay đổi các mức ưu đãi, các Bên cạnh đó, theo số liệu điều tra cho thấy, so với các đối thủ cạnh tranh lớn, tiêu biểu như Kova với hơn 1000 đại lý, số lượng tương đương với Orange, Jutun.. thì 103 đại lý của Lucky House vẫn là quá nhỏ, dễ hiểu khi có đến 12.5% không đồng ý với nhận định thứ 8 “Số lượng các nhà phân phối sản phẩm công ty là nhiều, có xu hướng tăng” trong bảng điều tra. Lực lượng NV KD: Nguồn nhân lực luôn là yếu tố trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp có thể phát triển bền vững được thì ngoài các yếu tố khách quan, yếu tố con người luôn phải được chú trọng đầu tư đúng mức. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Với vai trò là trung tâm quản lý điều hành hệ thống phân phối, phòng kinh doanh luôn phải tập trung chú trọng vào số lượng cũng như chất lượng nhân viên kinh doanh. Vậy liệu 3, 4 và 6. Kết quả điều tra thu được như sau: Bàng 2.10 : Lực lượng kinh doanh Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 3. Số lượng nhân viên kinh doanh phù hợp 1 0 0% 2 13 32.5 % 3 9 22.5% 4 15 37.5% 5 3 7.5% 4. . Năng lực nhân viên kinh doanh công ty đủ đáp ứng nhu cầu công việc 1 0 0% 2 13 32.5 % 3 0 0% 4 20 50% 5 7 17.5% 6. Cơ cấu lao động bán hàng là phù hợp 1 0 0% 2 0 0% 3 15 37.5% 4 24 60% 5 1 2.5% Với tỉ lệ không đồng ý vẫn còn chiếm đến hơn 30%, kết quả điều tra cho thấy nhân viên kinh doanh còn khá vẫn còn nhiều nghi vấn xung quanh việc đánh giá số lượng, chất lượng nhân viên kinh doanh. Thực tế, nếu doanh nghiệp đầu tư chú trọng hơn nữa vào công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo nhân viên kinh doanh thì lực lượng này sẽ trở thành một nhân tố chủ yếu quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kênh phân phối. Chính sách xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ Bộ máy quản trị ảnh hưởng rất nhiều tới khả năng tiêu thụ của công ty thông qua các chính sách, các quy định về tiêu thụ. Việc xác định tỷ lệ lợi nhuận ảnh hưởng lớn tới các qui định sản phẩm, giá, xúc tiến quảng cáo, các quyết định đầu tư… Nhiều doanh nghiệp lớn trong nước cũng ngày càng nhận ra hiệu quả của quảng cáo trong việc quảng bá thương hiệu và sẵn lòng chi nhiều tiền hơn cho dịch vụ này. Các hoạt động xúc tiến thường được tiến hành thường bao gồm: Dùng thử hàng mẫu miễn phí; Tặng quà ; Giảm giá; Tặng phiếu mua hàng; Phiếu dự thi; Các chương trình may rủi; Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên . Trong thực tế, các hình thức này được các doanh nghiệp áp dụng khá linh hoạt và có sự kết hợp giữa nhiều hình thức một lúc, như vừa giảm giá vừa tặng quà, vừa giảm giá vừa bốc thăm trúng thưởng, giảm giá hoặc tặng quà trong những "giờ vàng mua sắm" nhất định trong ngày (thường là giờ thấp điểm để kích thích tiêu dùng)... Để xem xét hiệu quả của hoạt động xúc tiến đối với hiệu quả phân phối đối với công ty TNHH Lucky House Việt Nam, phân tích hai nhận định: 9 và 12 thu được kết quả như sau: Bảng 2.11: Hoạt động xúc tiến Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 9. . Thực hiện các hoạt động xúc tiến tốt góp phần tăng sản lượng, doanh thu tiêu thụ 1 0 0% 2 3 7.5% 3 10 25% 4 7 17.5% 5 20 50% 12. Cho tới thời điểm này các chính sách hỗ trợ tiêu thụ: quảng cáo, xúc tiến rất hiệu quả 1 8 20% 2 29 72.5% 3 2 5% 4 0 0% 5 1 2.5% Có tới 37/40 người, chiếm tỉ lệ 92.5% cho rằng các chính sách hỗ trợ tiêu thụ của công ty cho tới thời điểm này hoạt động không hiệu quả. Công ty đã chưa có các đường lối cụ thể cũng như việc đốc thúc các hoạt động xúc tiến chưa được chu đáo. Bên cạnh đó, từ năm 2009 đến nay, công ty đã cắt giảm hoạt động quảng cáo qua các phương tiện truyền thông phổ biến: đài, ti vi. Tuy nhiên, đáng lưu ý rằng, có tới 67,5% là đồng ý và rất đồng ý với nhận định về sự tác động thuận chiều giữa hoạt động xúc tiến với sự tăng lên của doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ. Như vậy, doanh nghiệp cần chú ý hơn tới việc phân bổ chi phí cho việc hỗ trợ tiêu thụ, bởi đây rất có khả năng là một nhân tố có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả của kênh phân phối. Tiêu chí đánh giá tính hiệu quả của kênh phân phối Tính kinh tế: Bất kì một doanh nghiệp nào, dù là sản xuất hay doanh nghiệp thương mại, mục tiêu cuối cùng cũng là lợi nhuận. Doanh thu lớn, lợi nhuận cao, doanh nghiệp có thể tái sản xuất, mở rộng đầu tư, tăng qui mô cũng như tạo lập uy tín trên thị trường, cả với khách hàng cũng như với các nhà đầu tư và các nhà tín dụng. Tính kinh tế của kênh phân phối thể hiện cụ thể qua các con số thành tích mà kênh đạt được: doanh thu và chi phí bán hàng và quản lý, lợi nhuận sau thuế. Đây là dữ liệu chỉ thu được tại thời điểm cuối kì, cụ thể và trực quan nhất để đánh giá kênh phân phối hoạt động có hiệu quả hay không. Doanh thu và lợi nhuận có những biến đổi tích cực hay tiêu cực với những biến động của nền kinh tế? Chi phí bán hàng được phân bổ như thế nào, chiếm bao nhiêu tỉ lệ phần trăm trong tổng chi phí bỏ ra của doanh nghiệp? Kết quả bảng hỏi thu được với ba nhận định: 11, 16 và 17 thu được như sau: Bảng 2.11: Hiệu quả kinh tế của kênh Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 11. . Nguồn vốn kinh doanh tăng qua các năm 1 0 0% 2 2 5% 3 3 7.5% 4 27 67.5% 5 8 20% 16. Doanh thu bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0 4 38 95% 5 2 5% 17. . Lợi nhuận bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm 1 0 0 2 0 0 3 7 17.5% 4 20 50% 5 13 32.5% Như vậy, kết hợp với các số liệu thu được qua 5 năm 2006-2009, ta có thể thấy mức độ hiệu quả của hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Doanh thu và lợi nhuận được duy trì tăng dần qua các năm, điều này chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn khá tốt. Khả năng kiểm soát Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tương tác lẫn nhau để đạt được mục tiêu diêng của mình . Một số hệ thống kênh chỉ có những tương tác không chính thức giữa các công ty kết nối lõng lẻo , một số hệ thống khác lại có những tương tác chính thức và kết nối chặt trẽ cao độ. Các hệ thống kênh cũng không đứng yên , các tổ chức trung gian mới xuất hiện và những hệ thống kênh mới hình thành. Do trên có rất nhiều công ty cạnh tranh khốc liệt một chủng loại mặt hàng, thị trường có hạn, các đại lý nhiều khi có khuynh hướng chuyển sang phân phối các sản phẩm của các công ty khác bởi nhiều lý do khác nhau. Bên cạnh đó, giá cả thường xuyên biến động theo nhu cầu, tình hình kinh tế - xã hội, hàng giả hàng nhái tràn lan trên thị trường khiến người tiêu dùng không hiểu biết khó phân biệt được. Doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt Khả năng kiểm soát của công ty đối với kênh phân phối thể hiện trình độ quản lý của bộ máy. Công ty có thể định ra các điểm quan trọng cần thường xuyên sâu sát, quản lý chặt chẽ như: giá bán của sản phẩm trên thị trường, lượng hàng tồn kho của các đại lý, hay công nợ các nhà phân phối. Kết quả trả lời với nhận định 15 để kiểm tra khả năng kiểm soát của công ty thu được như sau: Bàng 2.12 : Khả năng kiểm soát Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 15. Khả năng kiểm soát của DN đối với kênh là rất tốt 1 1 2.5% 2 4 10% 3 10 25% 4 17 42.5% 5 6 15% 57.5 % đồng ý với nhận định, chỉ có 12.5 % không đồng ý và 25 % phân vân với nhận định về khả năng kiểm soát của công ty đối với kênh. Có thể thấy, công ty đã cũng đã bước đầu xây dựng được khả năng kiểm soát khá tốt, cần được phát huy hơn nữa. Tính thích nghi Tính thích nghi của kênh phân phối được thể hiện thông qua tình hình biến động số lượng các nhà phân phối qua thời gian và sự biến động của mội trường kinh doanh đang diễn ra hàng ngày hàng giờ, khi mà nhu cầu thay đối cùng với sự cạnh tranh gay gắt của nhiều chủng loại mặt hàng. Sự trung thành của nhà phân phối thường bị ảnh hưởng bởi sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh, chính sảch ưu đãi của công ty. Thực tế kết quả điều tra nhận định 8 như sau: Bảng 2.13: Khả năng thích nghi của kênh Nhận định Câu trả lời Số người trả lời Tỉ lệ (%) 8. Số lượng các nhà phân phối sản phẩm công ty là nhiều, có xu hướng tăng 1 0 0% 2 5 12.5% 3 2 5% 4 33 82.5% 5 0 0% Như vậy, đối với công ty TNHH Lucky House, số lượng các nhà phân phối có xu hướng tăng. Tuy nhiên, vẫn có 12.5% không đồng ý và 5% phân vân với nhận định trên, chứng tỏ mối quan hệ so sánh giữa số lượng nhà phân phối của công ty với các công ty sơn cạnh tranh khác như Nova, Jutun, Dulux là còn rất yếu. Phân tích mô hình tìm ra nguyên nhân Mô hình xem xét sự tác động của các biến trên tới hiệu quả kênh phân phối Trong đó: Biến phụ thuộc: Tính kinh tế của kênh (X6) Biến độc lập: Đặc điểm kênh phân phối (X1) Tiềm lực tài chính, uy tín công ty(X2) Trung gian thương mại(X3) Lực lượng nhân viên kinh doanh (X4) Chính sách xúc tiến, hỗ trợ tiêu thụ (X5) Mối quan hệ giữa các biến biểu diễn như sau: F ( X6) = a1X1 + a2 X2+…………..+ a10X5 Từ kết quả phiếu điều tra ( phụ lục 3), sử dụng phần mềm SPSS để xem xét 5 biến độc lập trên có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động phân phối thế nào, ta thu được kết quả sau: Bảng 2.14: Mối quan hệ giữa các biến Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2.767 .664 4.168 .000 X1 -.004 .093 -.007 -.043 .966 X2 .037 .100 .061 .375 .710 X3 .121 .091 .209 1.328 .193 X4 .243 .102 .379 2.385 .023 X5 -.002 .113 -.003 -.018 .986 a. Dependent Variable: X6 Từ kết quả trên cho thấy biến X4 có ảnh hưởng tới biến phụ thuộc X6 do có sig=0.0230.05. Hay nói cách khác, theo như kết quả phân tích bảng điều tra cho thấy chỉ có nhân viên kinh doanh tác động đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối. Các biến X1, X2,X3.X5 không tác động, không quan hệ với biến phụ thuộc X6. Có thể, với từng doanh nghiệp cụ thể, qui mô và chiến lược kinh doanh khác nhau, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố còn lại này cũng vì thế mà khác nhau. Độ đa dạng của kênh phân phối công ty được coi là khá phù hợp với 62.5% nhân viên đồng ý với nhận định 1 trong bảng hỏi điều tra (phụ lục 1). Có thể, vì thế, việc thay đổi cấu trúc kênh phân phối hiện tại là không cần thiết, không tác động theo hướng tích cực hiệu quả hoạt động kênh. X2: Tiềm lực tài chính có thể là một thế mạnh giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong việc tiếp cận thị trường mới, mở rộng và sâu sát hơn thị trường hiện tại, quản lý tốt hơn các hoạt động kênh phân phối. Tuy nhiên, sự thay đổi nguồn vốn, tài sản công ty TNHH Lucky House Việt Nam tại thời điểm hiện tại có thế cũng là không đáng kể so với các công ty đối thủ cạnh tranh mạnh với thâm niên và tiềm lực lớn trong nội địa. Điều này trở thành vấn đề mà công ty cần nhanh chóng khắc phục, khi mà tiềm lực tài chính nằm trong mối so sánh tương quan của các đối thủ là tốt thì sức ảnh hưởng của nhân tố này tới hiệu quả kênh phân phối sẽ là không nhỏ. Không đáng ngạc nhiên khi biến X5 Chính sách xúc tiến- hỗ trợ tiêu thụ cũng nằm trong danh sách các biến có sig>0.05. Như đã phân tích, công ty mới chỉ dừng lại ở việc khuyến khích bán ở các trung gian thương mại, không thực sự chú trọng tới các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Hơn nữa, hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đã bị cắt giảm từ cuối 2008, hiệu quả của các hoạt động xúc tiến đối với công ty quả thực là không rõ rệt, sức ảnh hưởng của nhân tố này tới hiệu quả kênh phân phối có thể vì thế mà không được ghi nhận. Vậy, trong điều kiện hiện nay, tính kinh tế của kênh chỉ phụ thuộc vào: lực lượng nhân viên kinh doanh Quả thực, như đã phân tích ở trên, phòng kinh doanh là cơ quan quản lý điều hành của hệ thống phân phối, thể hiện vai trò và tầm quan trọng của phòng này trong hiệu quả hoạt động của kênh. Theo đó, nhân viên kinh doanh trở thành 1 lực lượng có đóng góp không nhỏ, không thể thiếu. Điểm qua các bước để sản phẩm có thể từ nhà sản xuất đưa đến người tiêu dùng cuối cùng: Phương thức thứ nhất: khách hàng trực tiếp gọi điện đến công ty, cụ thể là phòng kinh doanh để tìm hiểu về giá cả và các loại mặt hàng, lựa chọn và quyết định mua. Nhân viên kinh doanh có nhiệm vụ cung cấp thông tin cần thiết, thỏa thuận chốt đơn hàng và thông báo quyết định xuất hàng xuống kho Phương thức thứ hai: nhân viên kinh doanh thực hiện công việc chủ yếu đó là đi tìm kiếm khách hàng, trong đó, chủ yếu là khách hàng là các nhà thầu – chủ đầu tư và các nhà phân phối tiềm năng, tìm hiểu nhu cầu, giới thiệu sản phẩm, thương thương lượng và kí kết hợp đồng. Bên cạnh đó, nhân viên kinh doanh còn phải thường xuyên giữ mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng lớn này, vừa để tìm kiếm thêm các khách hàng mới, vừa tìm cơ hội hợp tác tốt hơn trong tương lai hay để quản lý, chăm sóc tốt hơn đối với nhà phân phối Như vây, có thể thấy, nhân viên kinh doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng, là trung gian đầu tiên của quá trình sản xuất và tiêu thụ, là đầu mối quyết định hoạt động phân phối. Nhà quản trị cần nhận thức tốt mối quan hệ mật thiết này, đưa ra các quyết định phù hợp để ngày càng phát triển mạnh hơn nữa cả về số lẫn về chất đội ngũ nhân viên kinh doanh công ty, là một cách gián tiếp tăng cường hiệu quả hoạt động tiêu thụ, đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Xét trên thực tế, công ty TNHH Lucky House Việt Nam vẫn là hãng sơn xuất và phân phối sơn còn khá nhỏ, chưa phủ kín thị trường nội địa cũng như chưa có đủ tiềm lực cạnh tranh mạnh với các hãng sơn lớn trên thị trường. Với chỉ khoảng 10 nhà phân phối cấp 1, 90 nhà phân phối cấp 2, chỉ phục vụ chủ yếu thị trường Hà Nội và miền Bắc, qui mô còn nhỏ với chỉ một trụ sở duy nhất mà không có chi nhánh ở các tỉnh, vai trò tìm kiếm nhà phân phối, mở rộng thị trường của nhân viên kinh doanh của công ty trong thời điểm hiện nay. Điều đó tác động trực tiếp, quyết định đến hiệu quả kinh tế của kênh phân phối. Có thể, các nhân tố khác đều có tác động đến biến X6, tuy nhiên, xét trong tại thời điểm từ nay về trước, do mức độ và giai đoạn phát triển của công ty TNHH Lucky House Việt Nam, lực lượng nhân viên kinh doanh chính là yếu tố duy nhất tác động đến hiệu quả kênh. Đánh giá chung hoạt động kênh phân phối: Những kết quả đạt được Những năm gần đây, nền công nghiệp ngày càng phát triển, đời sống nhân dân được nâng cao, nhu cầu về xây dựng tăng lên rõ rệt, theo đó, nhu cầu về sơn chất lượng cao cũng được quan tâm hơn bao giờ hết. Nắm bắt được điều đó, mặc dù cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nhưng công ty TNHH Lucky House đã từng bước hoàn thiện kênh phân phối như một chính sách marketing hiệu quả nhằm lôi kéo và giữ chân khách hàng. Một số kết quả đạt được tiêu biểu như: Sau 15 năm thành lập và phát triển, công ty TNHH Lucky House đã không ngừng lớn mạnh. Hoạt động sản xuất và phân phối sản phẩm được lên kế hoạch chu đáo và thực hiện theo những qui trình rõ ràng, qui định bằng văn bản cụ thể. Hoạt động kinh doanh tốt với doanh thu và lợi nhuận tiêu thụ hàng năm có xu hướng tăng dần, nộp ngân sách tăng. Có được điều này là nhờ sự đóng góp không nhỏ của việc thiết lập và xây dựng mạng lưới phân phối hiệu quả. Chi phí bán hàng chiếm một tỉ lệ nhỏ trên tổng chi phí, đặc biệt, công ty đã giảm thiểu chi phí quảng cáo trên truyền hình, nhờ đó, giá thành sản phẩm khá ổn định mặc dù thị trường vẫn không ngừng biến động, lạm phát tăng cao. Điều này giúp công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh về giá cho mình Số lượng nhà phân phối tăng là một tiêu chí quan trọng để công ty có thể mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ sản phấm của mình. Nhận biết vị trí của mình trên thị trường trong mối tương quan với các hãng sơn nước ngoài xâm nhập nội địa và các hãng sơn có thâm niên khác, Công ty TNHH Lucky House Việt Nam đã không ngừng tìm kiếm và giữ chân các nhà phân phối uy tín, có tiềm lực về mình bằng các chính sách khuyến khích thành viên kênh. Đến nay, công ty đã thiết lập được trên 100 nhà phân phối trên 22 tình thành trong cả nước. Trong đó, công ty đã lên chính sách chiếm lĩnh thị trường Hà Nội và miền Bắc, nơi đặt trụ sở chính với 94 nhà phân phối cấp 1 và cấp 2. Đây chính là một bước đi tốt giúp công ty mở rộng dần thị trường ra các khu vực xung quanh. Số lượng các nhà phân phối tăng dần qua các năm thể hiện khả năng thu hút các nhà phân phối của công ty cũng như có chính sách phân phối hợp lý, sản phẩm chất lượng ngày càng hoàn thiện hơn. Nhìn chung các đại lý đã nhận làm đại diện bán hàng cho công ty đều có khả năng bán tốt, không xảy ra nhiều về tình trạng nợ đọng tiền hàng. Lượng tiêu thụ đảm bảo ở mức hợp lý. Những đại lý lớn thì lượng tiêu thụ hàng tháng khá ổn định Lực lượng nhân viên kinh doanh trình độ đại học, có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, được đào tạo bài bản các kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ cao, ngày càng đáp ứng được nhu cầu khối lượng công việc ngày càng lớn Bên cạnh đó, các dịch vụ khách hàng của công ty đã đem đến cho khách hàng những ấn tượng tốt về hình ảnh của công ty, nhờ vậy, hiệu quả phân phối ngày một tốt hơn Tồn tại của hoạt động phân phối và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả tích cực đạt được, công ty vẫn còn mắc phải một vài tồn tại cần được lưu tâm. Cụ thể là: Về hoạt động quảng cáo, xúc tiến: công ty thực sự chưa có sự chú trọng, website giới thiệu về công ty và sản phẩm nhưng vẫn còn rất sơ sài. Ta biết rằng, nếu đầu tư cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến thì sẽ làm tăng chi phí, tuy nhiên, đó sẽ là chi phí cơ hội cho hiệu quả phân phối, sản lượng tiêu thu và doanh thu, lợi nhuận tăng lên. Công ty cần có sự cân nhắc trong vấn đề này. Kênh phân phối trực tiếp: ta thấy rằng, các nhà thầu – chủ đầu tư đều nằm trên địa bàn HN, chưa hoặc rất hạn chế có sự mở rộng ra các tỉnh. Bên cạnh đó, với chỉ 103 nhà phân phối, số lượng chưa nhiều, chủ yếu nằm ở khu vực miền Bắc, rải rác ở 1 vài tỉnh miền Nam và miền Trung. Nguyên nhân có thể do chi phí vận chuyển tác động đến việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Công ty hiện tại mới chỉ có trụ sở chính tại Hà Nội, chưa có các chi nhánh tại các tỉnh. Việc thành lập thêm các nhà phân phối ở địa bàn miền Nam, miền Trung tuy rất tiềm năng nhưng vô hình chung đã tăng gánh nặng chi phí lên vai doanh nghiệp. Số lượng nhân viên kinh doanh còn ít, chỉ có 9 người, đảm nhận khối lượng công việc ngày càng lớn, bao gồm việc tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm và thu hút các nhà phân phối, kí hợp đồng và thường xuyên đốc thúc, kiểm tra và đến các cơ sở chăm sóc nhà phân phối. Nguyên nhân có thể là do qui mô công ty còn nhỏ, chi phí cho việc trả lương nhân viên chiếm một lượng lớn trong tổng chi phí, việc tinh giản lao động, một người đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau cùng lúc giúp công ty tiết kiệm phần nào chi phí tiền lương Công ty còn sử dụng nhiều các nguyên liệu nhập ngoại như vỏ thùng sơn, hóa chất… điều này làm đội giá thành lên cao, gây ảnh hưởng đến các công cụ cạnh tranh bằng giá của công ty. Vấn đề này vẫn còn tồn tại từ nhiều năm nay bởi chính sách chú trọng chất lượng của công ty, chất lượng các nguyên liệu nhập ngoại cao, nhờ đó giúp tăng chất lượng sản phẩm, cạnh tranh với các hãng uy tín sẵn có trên thị trường. CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LUCKY HOUSE VIỆT NAM Phương hướng phát triển công ty TNHH Lucky House Việt Nam thời gian tới 3.1.1. Dự báo nhu cầu Do chúng ta đã ra nhập WTO, thị trường rộng mở, lại đang trong giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng kinh tế thế giới 2008 nên nhu cầu sẽ tăng dần trở lại sau giai đoạn có nguy cơ giảm sút về lượng tiêu thụ như hiện nay. Khi nền kinh tế đi vào phát triển ổn định, thu nhập người dân ngày càng cao, thì nhu cầu sinh hoạt và làm việc như nhà ở, văn phòng, khu giải trí… bên cạnh các công trình công nghiệp phát triển sản xuất. Theo quyết định 76/2004/QĐ-TTg của thủ tướng chính phủ ngày 6/5/2004 về định hướng nhà ở: đến năm 2020, nước ta phấn đấu phát triển nhà ở đô thị lên 20 m2 sàn/ người, nhà ở nông thôn đạt mức bình quân 18 m2 sàn/ người. Với dự báo dân số sẽ còn tiếp tục tăng nhanh, nhu cầu về các công trình xây dựng theo đó cũng tăng theo, tất yếu, nhu cầu về sản phẩm sơn, giúp ngôi nhà trở nên bền hơn, đẹp hơn lại là yếu tố không thể thiếu tạo nên độ bền và tính thẩm mĩ của công trình. Nhu cầu ngày một tăng, nhất là trong mùa xây dựng ( mùa khô), công ty có kế hoạch sản xuất và dự trữ sản phẩm. Hoạch định nhu cầu phục vụ sản xuất là một công việc vô cùng quan trọng, đòi hỏi những nghiên cứu, tổng kết tỉ mỉ từ các kì trước cũng như thực tế xu hướng đang diễn ra. Công ty TNHH Lucky House Việt Nam luôn xác định rõ ràng, phù hợp với từng khoảng thời gian, với thị hiếu và nhu cầu đang thay đổi từng ngày, về đặc biệt quan tâm đến chất lượng, yêu cầu của khách hàng đến tính thẩm mĩ cũng như độ bền màu, độ bám của sản phẩm, cung ứng kịp thời, đảm bảo khách hàng hài lòng. Trong thời gian tới công ty sẽ hoạch định lại và đưa ra kế hoạch sản xuất cụ thể về khối lượng sản phẩm dự định sản xuất, nhập khẩu, mở rộng phân khúc thị trường tiềm năng mà công ty nên đặt trọng tâm. 3.1.2. Một số định hướng phát triển của công ty Trong xu hướng toàn cầu hóa hóa đang diễn ra mạnh mẽ, công ty TNHH Lucky House Việt Nam đang có những chính sách, chiến lược chủ động thích ứng hoàn cảnh mới: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường tất cả các khu vực Bắc, Trung, Nam Thực hiện các chính sách thu hút và giữ chân lao động giỏi, tay nghề cao vào làm việc tại công ty. Đồng thời, thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên trong công ty. Tăng cường hơn nữa vào hoạt động nghiên cứu, đầu tư công nghệ mới, tiên tiến, hiện đại, cho năng suất cao, chất lượng đảm bảo Thu hút các nguồn vốn đầu tư, vốn vay, quản lý và sử dụng có hiệu quả Bắt tay liên doanh, liên kết với các công ty, tổ chức nước ngoài, tạo điều kiện học hỏi công nghệ, kinh nghiệm quản lý Quản lý hiệu quả kênh phân phối hiện tại, đồng thời, mở rộng hệ thống phân phối, định hướng phát triển các kênh phân phối mới, mở rộng thị trường. Tăng cường công tác marketing, quảng bá sản phẩm Liên kết với các nhà cung ứng, đảm bảo nguồn nguyên vật liệu ổn định, chất lượng phụ hợp Sản phẩm đáp ứng tối đa các yêu cầu, tiêu chuẩn, qui chuẩn mà ngành, doanh nghiệp đặt ra, làm hài lòng người tiêu dùng, cạnh tranh với các đối thủ mạnh. Không ngừng nghiên cứu, cải tiến sản phẩm, chế tạo các sản phẩm tính năng mới, màu sắc đa dạng Các định hướng này của công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam đều nhằm mục đích nâng cao hơn nữa doanh thu, lợi nhuận tiêu thụ, tăng uy tín và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đồng thời, cũng là cách để hỗ trợ hoạt động phân phối ngày một hiệu quả hơn. Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm, thu hút các nhà phân phối… là những bước đi đúng đắn để nâng cao hiệu quả tiêu thụ mà công ty cần cân nhắc sao cho quá trình thực hiện phù hợp, hiệu quả. Kiến nghị nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại công ty 3.2.1. Tăng cường số lượng, chất lượng, khuyến khích đội ngũ nhân viên kinh doanh Cơ sở: Lao động chính là yếu tố then chốt tạo lợi thế cạnh tranh bền vững đối với mỗi doanh nghiệp. Với hoạt động phân phối sản phẩm, nhân viên kinh doanh chính là đại diện của công ty để tiếp xúc với khách hàng, với các nhà phân phối, các đại lý, liên quan trực tiếp đến kết quả doanh thu, lợi nhuận mà hoạt động tiêu thụ mang lại. Theo kết quả điều tra, có đến 32.5% người được điều tra cho rằng số lượng và năng lực nhân viên kinh doanh chưa đủ, có đến 22.5% phân vân về số lượng nhân viên kinh doanh có quá ít không, chứng tỏ vẫn còn nhiều bất cập xung quanh việc sử dụng và bố trí lao động do sự mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong khi số lượng cán bộ nhân viên không tăng lên đáng kể. Bên cạnh đó, theo kết quả xử lý số liệu cho thấy trong giai đoạn hiện nay, nhân viên kinh doanh là yếu tố then chốt tạo nên hiệu quả cao của hoạt động kênh phân phối. Do đó, chăm lo đến đội ngũ nhân viên kinh doanh chính là điều tất yếu mà công ty cần quan tâm, chú trọng. Số lượng nhân viên ảnh hưởng bởi khối lượng công việc mà 1 nhân viên phải làm, chất lượng liên quan đến năng lực thực hiện công việc. Công ty có đội ngũ nhân viên phù hợp, được hưởng các chế độ khuyến khích thành tích làm việc sẽ hoạt động hiệu quả hơn Phương thức thực hiện: Tuyển thêm nhân viên kinh doanh Thường xuyên mở các lớp đào tạo định kì nhằm nâng cao hiểu biết của nhân viên về sản phẩm, doanh nghiệp hay tổ chức các buổi sinh hoạt tập thể để các nhân viên có thể truyền đạt kinh nghiệm cho nhau, từ đó, góp phần nâng cao thành tích thực hiện chung Thực hiện chế độ thưởng theo thành tích thực hiện( doanh số bán hàng vượt mức) và có qui định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, đảm bảo sức khỏe cho người lao động Chuyên môn hóa quản trị hoạt động tiêu thụ Cơ sở: Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất, là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, là khâu đầu tiên cho quá trình tái sản xuất mở rộng. Do vai trò vô cùng quan trọng của phân phối hay nói cách khác, do mối quan hệ chặt chẽ giữa, tác động thuận chiều giữa trình độ sắp xếp, thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh với hiệu quả tiêu thụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự tổ chức phòng kinh doanh khoa học, chuyên môn hóa, nhằm tăng hiệu quả thực hiện công việc mỗi nhân viên Phương thức tiến hành như sau: Trước hết, cần có qui định rõ ràng về nhiệm vụ mỗi nhân viên, bộ phận, đồng thời, đầu tư trang thiết bị, dụng cụ cần thiết cho quá trình thực hiện công việc Thứ hai, có thể phân chia phòng kinh doanh thành 3 bộ phận: Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận tổng hợp Bộ phận thiết kế và phối màu Trong đó, bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên công tác nghiên cứu, tổng hợp só liệu thực, thông tin cần thiết liên quan đến hoạt động phân phối, như: thông tin về các cửa hàng có tiềm năng, thông tin về phân khúc thị trường theo địa lý, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bộ phận tổng hợp có nhiệm vụ tổng hợp lại các thu thập của bộ phận nghiên cứu, từ đó, định ra các phương hướng thích hợp: cửa hàng nào đủ điều kiện trở thành nhà phân phối của công ty. Các giải pháp khác Chú trọng hơn nữa vào việc xây dựng cấu trúc kênh Cơ sở: Hiện nay, kênh phân phối của công ty tuy khá đa dạng nhưng chưa có sự đầu tư đúng mức vào từng loại kênh, mới chỉ tập trung chủ yếu vào kênh trực tiếp và kênh cấp 1. Số lượng phân vân với độ phù hợp của loại kênh phân phối còn cao( 25%) hay 7.5% cho rằng số lượng loại kênh còn chưa phù hợp. Đặc điểm của kênh phân phối là yếu tố quyết định đầu tiên đến hiệu quả tiêu thụ cuối cùng, do đó, có cấu trúc kênh phân phối phù hợp không những hỗ trợ cho công tác trong việc quản lý thành viên kênh mà còn giúp các nhân viên có sự phân bổ sự quan tâm hợp lý. Phương thức thực hiện: Thay vì chỉ chú trọng vào kênh phân phối trực tiếp và kênh một cấp, công ty nên có chính sách xây dựng kênh dài, kênh nhiều cấp. Do đặc điểm của sản phẩm có thể vận chuyển đường xa, thời gian lưu kho có thể kéo dài, việc sử dụng các kênh dài sẽ không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, mở rộng thêm loại kênh khác, vừa làm tăng độ phong phú của kênh vừa giúp cho việc mở rộng địa bàn tiêu thụ dễ dàng hơn Hiện nay các kênh bán hàng trực tuyến qua mạng internet đã rất phát triển, giúp giảm bớt nhiều khoản chi phí quản lý, chi phí trung gian. Công ty có thể thành lập một trang web đầy đủ thông tin và nhận đặt hàng, bán hàng qua mạng. Chỉ cần khách hàng có nhu cầu, click vào và chuyển tiền qua tài khoản là giao dịch được thực hiện. Như vậy thì cũng không tốn kém thêm nhiều chi phí mà lại có thêm một nguồn khách hàng phong phú, đa dạng. Mọi thông tin đưa lên mạng cũng có thể truyền tải tới nhiều khách hàng hơn. Tích cực tìm kiếm các nhà phân phối phù hợp, có tiềm năng Cơ sở: Bản chất của phân phối chính là hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới bán hàng, sản phẩm đến tay người tiêu dùng chủ yếu thông qua các trung gian thương mại – cầu nối DN- khách hàng. Do vai trò quan trọng không thể thiếu đó, việc tìm kiếm và giữ chân các nhà phân phối trung thành, có tiềm lực trở thành một vấn đề luôn được quan tâm Phương thức thực hiện: Đưa ra các chính sách ưu đãi đối với nhà phân phối có tính cạnh tranh so với các hãng khác Xác định số lượng nhà phân phối cần thiết trên mỗi địa bàn, tỉnh, quận, huyện... phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể, từ đó, khoanh vùng các nhà phân phối tiềm năng, tìm hiểu và thuyết phục họ trở thành đầu mối tiêu thụ sản phẩm sơn Lucky House Đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, chủ động trong việc tìm hiểu các cửa hàng, nhất là các cửa hàng có tiềm lực tài chính, có thâm niên phân phối sản phẩm sơn, vật liệu xây dựng.... để liên hệ Tăng cường các hoạt động xúc tiến, hỗ trợ tiêu thụ Cơ sở: để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh trên thị trường, có một sản phẩm tốt thôi không chưa đủ, doanh nghiệp cần phải xây dựng thương hiệu của mình thành một thương hiệu được khách hàng ưa chuộng. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần phải truyền thông với thị trường để khác hàng biết những tính năng ứng dụng, tính ưu việt và lợi ích sản phẩm của mình. Ngoài ra doanh nghiệp cần phải xây dựng mối quan hệ với khách hàng và duy trì cũng cố mối quan hệ này. Thực tế ở công ty TNHH Lucky House Việt Nam, các hoạt động quảng cáo đầu tư còn khá ít, cụ thể trong chi phí tiêu thụ chiếm tỉ lệ khá nhỏ trên tổng chi phí. Quảng cáo qua các thông tin đại chúng là không đáng kể, chủ yếu thông qua website riêng của công ty và các trang quảng cáo trên internet. Vì những yêu cầu trên, doanh nghiệp cần có chiến lược truyền thông maketing hiệu quả. Phương thức thực hiện: Công ty có thể kết hợp sử dụng hỗn hợp cả bốn công cụ xúc tiến: bán hàng cá nhân, quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng, xúc tiến bán, quan hệ công chúng bằng nhiều hình thức khác. Cải tiến hình thức quảng cáo qua internet bằng cách: thiết lập lại các thông tin trên trang website công ty cụ thể, chi tiết hơn, cung cấp cái nhìn toàn diện về sản phẩm và bản thân công ty, để khách hàng dễ dàng hơn trong việc tiếp cận Tạo mối quan hệ và kí kết hợp đồng với các nhà thầu – chủ đầu tư lớn, trên địa bàn các tỉnh, không nên chỉ chú trọng trên địa bàn Hà Nội. Việc này vừa giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường ra các khu vực khác, vừa quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp dễ dàng hơn. 3.3.4. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu của thị trường tiêu thụ, là một hoạt động vô cùng quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp dự báo và hoạch định sản xuất. Thị trường sơn ngày càng phong phú, đa dạng về chủng loại, tính năng, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Sơn không chỉ là sản phẩm giúp tăng độ bền mà còn liên quan tới tính thẩm mĩ của công trình, vì vậy, màu sắc sơn cũng phải phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng tùy từng thời kì. Công ty cần có 1 bộ phận chuyên trách công tác nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, kịp thời nắm bắt sự biến động của nó, để từ đó có phương cách ứng phó kịp thời. 3.3.5. Nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới Mấu chốt của quá trình tiêu thụ chính là sản phẩm của doanh nghiệp. Dù các chính sách phân phối có hoàn hảo đến đâu, nhân viên có năng lực đến đâu, mà sản phẩm không đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc lép vế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh… thì kênh phân phối chắc chắn hoạt động không thể có hiệu quả như mong muốn. Do vậy, công ty cần có sự quan tâm chú ý đúng mức vào công tác cải tiến sản phẩm không ngừng. Phương thức thực hiện: Tiếp tục công tác nghiên cứu mẫu sơn mới, thêm tính năng, tác dụng. Nghiên cứu phối màu, đưa ra hệ thống bảng màu mới, độc đáo và phù hợp xu thế. Cử nhân viên đi học hỏi kinh nghiệm ở các công ty nước ngoài, tham gia các khóa đào tạo, trao đối kinh nghiệm, từ đó có góc nhìn sáng tạo hơn đối với việc nghiên cứu, chế tạo sản phẩm mới, sử dụng công nghệ mới. Cải tiến các thiết bị máy pha màu tự động, kiếm tra tính lưu biến, kiểm tra độ nhớt, kiểm tra sức căng bề mặt, độ phủ, độ bền màu, độ phân hóa, độ mài mòn, độ bền uốn của sơn… hoạt động có hiệu quả hơn KẾT LUẬN Đứng trước những cơ hội mới, thách thức mới của cơ chế mở cửa thị trường, trước xu thế toàn cầu hóa với những biến động không ngừng về mọi mặt kinh tế - chính trị - văn hóa – xã hội, các doanh nghiệp Việt Nam cần định ra cho mình những định hướng chiến lược phát triển phù hợp, để có thể đứng vững và phát triển ngày càng lớn mạnh. Việc hoàn thiện kênh phân phối là một yêu cầu bắt buộc đối với mỗi doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả công tác tiêu thụ sản phẩm. Thị trường vật liệu xây dựng hiện nay rất có tiềm năng phát triển mạnh do nhu cầu về các công trình xây dựng đang có xu hướng tăng cao. Đây là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp sơn nói chung cũng như công ty TNHH sơn Lucky House nói riêng nếu biết nắm bắt lấy, đưa ra những hướng đi, cách thức thực hiện cụ thể và hiệu quả hơn, thể nâng cao vị thế, thị phần, cải thiện những thiếu sót chưa hoàn chỉnh trong tình trạng hiện nay của công ty. Nếu vẫn tiếp tục duy trì tình trạng hiện tại thì có thể, doanh thu và lợi nhuận vẫn tăng, tuy nhiên, trong tương lai, khi mà đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh, không tiến lên có nghĩa là lùi lại, kết quả kinh doanh có thể không được như ý muốn. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, tình hình nhân sự, đối thủ cạnh tranh, và các khách hàng mục tiêu, thì Công ty sơn Lucky House Việt Nam phải thực sự phấn đấu và nỗ lực hết mình trong việc phát triển và chiếm lĩnh được thị trường. Đồng thời, các cơ quan chức năng cũng phải vào cuộc để tạo một hành lang pháp lý lành mạnh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển,về ngành vật liệu xây dựng nói chung cũng như ngành hóa chất – sơn nói riêng. Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo – TS. Nguyễn Thành Hiếu đã hướng dẫn tận tình, các anh chị ở phòng kế toán, phòng kinh doanh- công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam đã giúp đỡ giúp em hoàn thành chuyên đề này. Do kiến thức thực tế còn hạn hẹp, thời gian tiếp cận không dài nên bài viết không thể tránh khói những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý để bài viết hoàn thiện hơn./. PHỤ LỤC 1 BẢNG HỎI ĐIỀU TRA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY Tên tôi là: Trần Thị Mơ – Tôi là sinh viên năm cuối trường Đại học Kinh tế Quốc dân, khoa Quản trị kinh doanh. Hiện tại tôi đang nghiên cứu đề tài chuyên đề thực tập nhằm mục đích hoàn thiện kênh phân phối công ty. Kính mong các anh chị bớt chút thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi. Tôi xin cam đoan các câu hỏi này chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích nào khác. Mọi thông tin cá nhân cũng như thông tin mà anh chị cung cấp anh chị sẽ được giữ kín trừ khi được sự cho phép của chính anh chị Tôi xin chân thành cảm ơn! Người trả lời:……………………….:… Tuổi:………………………… Chức vụ: ……………………… Mong anh chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau: Rất không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến Đồng ý Rất đồng ý 1 2 3 4 5 1. Kênh phân phối của công ty là phong phú và phù hợp 1 2 3 4 5 2. Kênh phân phối của công ty chủ yếu là kênh gián tiếp? 1 2 3 4 5 3. Số lượng nhân viên kinh doanh phù hợp? 1 2 3 4 5 4. Năng lực nhân viên kinh doanh công ty đủ đáp ứng nhu cầu công việc? 1 2 3 4 5 5. Số lượng loại kênh phân phối đối với công ty là phù hợp? 1 2 3 4 5 6. Cơ cấu lao động bán hàng là phù hợp? 1 2 3 4 5 7. Các nhà phân phối của công ty có uy tín tốt trên thị trường? 1 2 3 4 5 8. Số lượng các nhà phân phối sản phẩm công ty là nhiều, có xu hướng tăng? 1 2 3 4 5 9. Thực hiện các hoạt động xúc tiến tốt góp phần tăng sản lượng, doanh thu tiêu thụ 1 2 3 4 5 10. Số lượng các nhà phân phối trung thành, uy tín là nhiều? 1 2 3 4 5 11. Nguồn vốn kinh doanh tăng qua các năm? 1 2 3 4 5 12. Cho tới thời điểm này các chính sách hỗ trợ tiêu thụ: quảng cáo, xúc tiến rất hiệu quả? 1 2 3 4 5 13. Tiềm lực tài chính của công ty so sánh tương đối với đối thủ cạnh tranh là tốt? 1 2 3 4 5 14. Công ty đã xây dựng được uy tín lớn trên thị trường sơn Việt Nam? 1 2 3 4 5 15 Khả năng kiểm soát của DN đối với kênh là rất tốt? 1 2 3 4 5 16. Doanh thu bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm? 1 2 3 4 5 17. Lợi nhuận bán hàng và quản lý tăng dần qua các năm? 1 2 3 4 5 18. Theo anh chị, để một nhà phân phối mới từ khi bắt đầu kí kết hợp đồng đến lúc đi vào hoạt động hiệu quả thì cần tối thiểu thời gian bao nhiêu: a. dưới 3 tháng b. Dưới 6 tháng c. Từ 6 tháng - 1 năm d. từ 1-2 năm e. khác PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHẢO SÁT Bảng tổng hợp câu hỏi điều tra các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối: Số phiếu phát ra:40 Số phiếu thu về:40 Số phiếu hợp lệ:40 nhận định câu trả lời số người trả lời tỷ lệ % 1 1 0 0% 2 5 12. %5 3 10 25% 4 25 62.5% 5 0 0% 2 1 3 7.5% 2 5 12.5% 3 10 25% 4 0 0% 5 22 55% 3 1 0 0% 2 13 32.5% 3 9 22.5% 4 15 37.5% 5 3 7.5% 4 1 0 0% 2 13 32.5% 3 0 0% 4 20 50% 5 7 17.5% 5 1 0 0% 2 3 7.5% 3 5 12.5% 4 29 72.5% 5 3 7.5% 6 1 0 0% 2 0 0% 3 15 37. %5 4 24 60% 5 1 2.5% 7 1 2 5% 2 3 7.5% 3 12 30% 4 4 10% 5 19 47.5% 8 1 1 2.5% 2 4 10% 3 10 25% 4 19 47.5% 5 6 15% 9 1 0 0% 2 3 7.5% 3 10 25% 4 7 17.5% 5 20 50% 10 1 0 0% 2 0 0% 3 15 37.5 % 4 25 62.5% 5 0 0% 11 1 0 0% 2 2 5% 3 3 7.5% 4 27 67.5% 5 8 20% 12 1 8 20% 2 29 72.5% 3 2 5% 4 0 0% 5 1 2.5% 13 1 0 0% 2 8 20% 3 27 67.5% 4 2 5% 5 3 7.5% 14 1 2 5% 2 22 55% 3 5 12.5% 4 11 27.5% 5 0 0% 15 1 0 0% 2 5 12.5% 3 2 5% 4 33 82.5% 5 0 0% 16 1 0 0% 2 0 0% 3 0 0 4 38 95% 5 2 5% 17 1 0 0 2 0 0 3 7 17.5% 4 20 50% 5 13 32.5% 18 1 0 0 2 3 7.5% 3 33 82.5% 4 2 5% 5 2 5% PHỤ LỤC 3: ĐIỂM TRUNG BÌNH CÁC NHÂN TỐ Biến X1 X2 X3 X4 X5 X6 Người 1 3.33 2.67 2.5 3.5 2.5 4 2 2.67 3 4.5 2.8 3 3.5 3 2.67 4.67 3.5 2.8 3.5 4 4 3.33 4.67 4.5 4.33 5 5 5 2.33 2.33 4.5 3.33 3.5 4 6 4.67 3.67 4.5 3.33 2.5 4 7 3.67 4.33 4.5 2.33 3 4 8 2.33 3.67 2.5 3.37 3.5 4 9 2.33 3.33 4.5 3.67 3.5 4 10 4 3 2.5 2.8 3.5 4 11 2.67 4.33 4 2.8 2 4 12 4.33 2.67 4 3.67 3 4.5 13 3.67 3.33 3 4.33 2.5 4 14 2.33 3.33 3 2.33 3 3.5 15 4.33 4.67 3 3.67 3 4.5 16 3 3 4 2.8 3 4.5 17 3 3.33 4 3.3 2.5 4.5 18 3.67 3.33 3 2.8 2.5 4.5 19 3.67 3.33 4.5 3 3 3.5 20 3.33 2.33 3.5 2.8 3.5 4 21 4.33 2.33 3 2.67 2.5 3.5 22 3.67 3 4.5 3.37 3 4.5 23 3.33 3.67 4.5 2.33 3.5 5 24 3.67 3.33 2.5 3.37 1.5 4.5 25 2.67 3.33 3.5 4.33 3.5 3.5 26 4.33 3.67 3 4.33 3.5 4.5 27 3.33 3.67 3 2.33 3 4 28 3.67 3.33 3.5 4.33 3.5 4.5 29 2.33 2.33 4.5 4.67 2.5 5 30 3.33 2.33 3.5 4 2.5 4.5 31 4.33 3.33 3.5 3.67 3.5 4 32 4.33 3.33 3.5 3.33 3 4 33 4.33 4.67 3.5 3.67 3.5 4 34 4.33 3 2 3.67 3.5 3.5 35 4.33 2.67 4 2.8 3 4 36 4.67 3.67 4 3.67 2 4 37 4 4.67 4.5 3.33 3.5 4 38 4.33 3.33 3.5 4.33 3.5 4.5 39 4.33 3.67 4.5 4.33 2.5 4.5 40 3.67 3.67 4 2.8 2.5 3.5 PHỤ LỤC 4 Biên bản đánh giá nhà phân phối Tên nhà phân phối …………… Địa chỉ ……….. Số điện thoại …………….. Đánh giá trên các phương diện: Nguồn thu chính của cửa hàng …………………………………… Tài chính và khả năng thanh toán ………………….. ……………………. ……………………… Có nhân viên bán hàng hay không ……………………………… ………………………………. Mức độ bao phủ địa bàn Số lượng nhà phân phối cấp 2?……………………… ………………………………………………………. Đánh giá bán hàng: …………………………………………. …………………………………………… Nhân viên kinh doanh ( Kí tên ) PHỤ LỤC 5: Bảng báo giá sơn Lucky House Chiết khấu cao cho khách hàng: giảm 10 – 15 % so với giá thị trường cho khách hàng tùy theo qui mô công trình. Đặc biệt chiết khấu cao hơn cho dự án TT Tên sản phẩm T.lượng Đ.Giá (VNĐ) Giá khuyến mại 1.  Các sản phẩm bột bả 1 Chống thấm ngoại thất cao cấp Bột CEMIX.A trắng 40 Kg 348,000 313,200 2 Bột thông dụng Bột Lucky House 40 Kg 230,000 195,500 3 Bột nội thất cao cấp Bột Enjoi T.36 40 Kg 260,000 221,000 4 Bột chống thấm ngoại thất Bột bả Viscotex 40 Kg 342,000 307,800 5 Bột chống thấm ngoại thất đặc biệt cao cấp Bột bả Acrytex 40 Kg 384,000 345,600 2.  Các loại sản phẩm sơn lót 0 1 Sơn lót chống kiềm nội thất Jody 23kg 730,000 620,500 2 Sơn lót chống kiềm nội thất cao cấp Underlatex 23kg 1,060,000 954,000 6kg 350,000 315,000 3 Sơn lót chống kiềm ngoại thất Aprotex AE.01 21kg 1,530,000 1,300,500 6kg 510,000 459,000 3.  Các sản phẩm sơn phủ nội thất 0 1 Sơn phủ nội thất kinh tế Vinatex (trắng+ màu) 23kg 570,000 484,500 6kg 220,000 198,000 2 Sơn phủ nội thất cao cấp Grace 23kg 860,000 774,000 6kg 300,000 270,000 3 Sơn phủ nội thất cao cấp dễ chùi rửa Chùi rửa hiệu quả 23kg 1,450,000 1,305,500 6kg 500,000 425,000 4 Sơn phủ nội thất đặc biệt bóng, chịu trà rửa,chống vấy bẩn Modern 6kg 695,000 625,750 3.  Các sản phẩm sơn phủ ngoại thất 0 1 Sơn phủ ngoại thất bán bóng Viscotex 21kg 1,670,000 1,419,500 6kg 550,000 495,500 1kg 138,000 127,300 2 Sơn phủ ngoại thất chống thấm đặc biệt, độ bóng cao Acrytex 21kg 2,200,000 1,870,000 6kg 700,000 630,000 1kg 175,000 157,750 3 Sơn phủ ngoại thất siêu bóng- tự làm sạch Sky Blue 5.5kg 900,000 765,000 1kg 190,000 180,500 4 Sơn phủ không màu, bóng Aqua-Aqua 17kg 1,480,000 1,287,000 5kg 510,000 459,500 5 Sơn chống thấm đa năng kết hợp xi măng G8 trắng 21kg 1,680,000 1,428,000 6kg 550,000 495,500 1L 135,000 114,750 G8 màu 21kg 1,860,000 1,581,000 6kg 600,000 540,000 5.  Sơn sàn công nghiệp 0 1 Sơn phủ sàn công nghiệp, sân tennis 2 thành phần Flexy (*) 20kg 3,540,000 3,009,000 5kg 960,000 816,000 2 Sơn phủ sàn công nghiệp, sân tennis 2 thành phần Flexy(**) 20kg 3,780,000 3,213,000 5kg 1,020,000 918,000 6.  Sản phẩm kinh tế 0 1 Sơn phủ nội thất kinh tế T100 23kg 420,000 357,000 2 Sơn phủ ngoại thất kinh tế Limpo 21kg 1,300,000 1,040,000 6kg 460,000 391,500 3 Sơn lót ngoại thất kinh tế Shieldlatex 23kg 1,180,000 944,000 Nguồn: Bảng báo giá sơn Lucky House được post trên trang website công ty DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu do công ty cung cấp: Hồ sơ năng lực 2008 – 2010 Sổ điều tra thị trường Sách: Thay đổi Chiến lược tiếp cận thị trường – Transforming Your Go-to-Market Strategy. Giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học Kinh doanh Harvard Giáo trình Quản trị doanh nghiệp. Đồng chủ biên: PGS.TS. Lê Văn Tâm và PGS.TS. Ngô Kim Thanh Giáo trình Marketing căn bản Website: - - Luận văn: Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ công ty TNHH Thương mại và SX Nam Sơn Hoàn thiện kênh phân phối công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Đông Á Mở rộng thị trường tiêu thụ tại công ty cổ phần Văn phòng phẩm DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Sơ đồ nhân sự 7 Bảng 1.1: Danh mục sản phẩm 9 Bảng 1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ ( số liệu năm 2010): 12 Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo trình độ 12 Bảng 1.3 chi phí tài sản cố định 13 Bảng 1.4 Tổng hợp từ các kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 5 năm gần đây 17 Bảng 1.5 Các tỉ số tài chính qua 5 năm gần đây: 18 Bảng 1.6: Tỉ lệ nợ/ vốn chủ sở hữu 2005-2009 19 Bảng 2.1 . Cấu trúc kênh phân phối 20 Bảng 2.2 : Danh sách các Chủ đầu tư – Nhà thầu tiêu biểu đã sử dụng sản phẩm công ty giai đoạn 2007 -2010 21 Bảng 2.3 Mẫu khảo sát tìm kiếm nhà phân phối 24 Bảng 2.4: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước 25 Bảng 2.5: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty 26 Sơ đồ 2.1 Doanh thu tiêu thụ 29 Bảng 2.6 Tổng hợp và so sánh doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2005-2009 29 Mô hình 1: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối 32 Bảng 2.7 Kênh phân phối 33 Bảng 2.8 : Tiềm lực và uy tín công ty 34 Bảng 2.9 : Trung gian thương mại 36 Bàng 2.10 : Lực lượng kinh doanh 37 Bảng 2.11: Hoạt động xúc tiến 38 Bảng 2.12: Hiệu quả kinh tế của kênh 39 Bàng 2.13 : Khả năng kiểm soát 40 Bảng 2.14: Khả năng thích nghi của kênh 41 Bảng 2.15: Mối quan hệ giữa các biến 42 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hà Nội, ngày tháng năm 2011 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Hà Nội, ngày tháng năm 2011 Ban Giám đốc