Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam

SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 1 - Luận văn Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 2 - LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, hoạt động marketing đóng vai trò hết sức quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Một trong những chính sách cần được quan tâm trong marketing là hệ thống phân phối sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó khăn, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài còn khó hơn nhiều. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán… chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác dễ dàng bắt chước, làm theo. Từ đó các nhà quản trị doanh nghiệp mong muốn tìm lợi thế cạnh tranh dài hạn. Hệ thống phân phối trở thành một công cụ marketing quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường bởi việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối đòi hỏi tốn kém thời gian, tiền bạc, sức lực,…nên các doanh nghiệp khác khó có thể làm theo. Bên cạnh đó, việc quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối đòi hỏi ban lãnh đạo cần có chiến lược cụ thể. Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào. Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Công ty TNHH MTV Sao Phương Nam em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam” cho khóa luận tốt nghiệp của mình và công tác cải thiện quản trị kênh phân phối vật liệu nội thất cũng là kế hoạch của công ty TNHH MTV Sao Phương Nam trong thời gian tới đây. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm vật liệu nội thất của công ty SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 3 - TNHH MTV Sao Phương Nam trên cơ sở thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty. Đối tượng nghiên cứu là việc quản lý và hoạt động của kênh phân phối tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam, tìm ra các mặt mạnh mặt yếu của các loại kênh. Phạm vi nghiên cứu là công tác quản trị kênh phân phối vật liệu nội thất của công ty tại thị trường Đà Nẵng. Nội dung khóa luận gồm có ba chương: Chương I. Cơ sở lý luận về kênh phân phối. Chương II. Thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. Trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình, những góp ý bổ ích từ giảng viên T.S Nguyễn Thị Bích Thu và sự tạo điều kiện giúp đỡ của Ban lãnh đạo cũng như các phòng ban của công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. Tuy nhiên, dù đã nổ lực hết mình nhưng khóa luận này còn có một vài thiếu sót do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm. Vì vậy, rất mong quý thầy cô, bạn đọc chia sẻ và góp ý để khóa luận hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Đà Nẵng, ngày 31 tháng 10 năm 2009 Sinh viên thực hiện Huỳnh Thị Mỹ Hoàng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 4 - CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CƠ BẢN VÊ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÂN PHỐI 1.1.1 Phân phối: a. Khái niệm: Hệ thống phân phối là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao. b. Vai trò: Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng nhất trong quá trình tiêu thụ hàng hoá, đưa hàng hoá đúng kênh, đúng lúc, đúng nhu cầu của người tiêu dùng bằng những loại hình phân phối hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hệ thống phân phối đóng vai trò quyết định trong giai đoạn phát triển và chín muồi của sản phẩm, vì lúc đó doanh nghiệp phải tận dụng hết khả năng mở rộng kinh doanh, tiêu thụ, tăng nhanh doanh số, tiết kiệm chi phí lưu thông để đạt được tỷ suất lợi nhuận tối ưu. c. Chức năng của phân phối: Các nhà sản xuất, các trung gian cũng như các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay một số chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối. - Giới thiệu thông tin về sản phẩm : Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng để tạo sự thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hoá. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 5 - - Kích thích tiêu dùng : Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách hàng và trung gian. - Tiếp xúc thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các đơn đặt hàng. - Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả các quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như : Phân loại hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn. - Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hoá và dịch vụ. - Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận động, bảo quản và lưu kho hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau. - Tài chính, trang trải chi phí : Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 6 - Đó là các chức năng chính của phân phối. Vấn đề đặt ra là không phải các chức năng trên cần phải được thực hiện mà là ai sẽ thực hiện chức năng đó. Nhà sản xuất có thể thực hiện hết các chức năng trên, tuy nhiên nó sẽ phân tán khả năng và nguồn lực của họ đồng thời chi phí thực hiện sẽ tăng lên. Việc chuyển giao các chức năng này cho các trung gian sẽ giảm thiểu chi phí và thực hiện chuyên môn hoá cao hơn, có hiệu quả hơn. Tuỳ theo tình hình thị trường mà công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao các chức năng cho các nhóm người khác. 1.1.2 Kênh phân phối: a. Khái niệm: Hiện tại, có nhiều định nghĩa về kênh phân phối. Kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng. Một số người lại mô tả kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo giữa của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Theo quan điểm của nhà quản lý thì kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Theo ông Philip Kotler thì kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay cơ sở chấp hữu hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo ông Trần Minh Đạo thì kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Còn Stern và El Ansaij thì kênh phân phối có thể được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 7 - Theo em bản chất của kênh phân phối: kênh phân phối là con đường di chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng, nó cung cấp cho người tiêu dùng những lợi ích về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu. b. Các dạng kênh phân phối: Trong hoạt động phân phối người ta chia kênh phân phối như sau: Kênh trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua cấp trung gian nào. Gồm có các phương pháp: Bán đến tận nhà, bán theo thư đặt hàng và bán qua các cửa tiệm của nhà sản xuất. Dạng kênh này có ưu điểm đảm bảo cho nhà sản xuất nắm bắt kịp thời những thông tin và yêu cầu của người tiêu dùng, có thể giảm chi phí phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận. Tuy nhiên nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hoá, người sản xuất phải thực hiện thêm chức năng lưu thông, bán hàng nên lực lượng bị dàn trải, vốn chậm lưu chuyển, tăng thêm nhiều đầu mối phức tạp. Vì vậy kênh trực tiếp chỉ được sử dựng hạn chế trong một số trường hợp, hàng hoá có tính chất thương phẩm đặc biệt, có tính chất tiêu dùng địa phương, quy mô nhỏ bé, đặc thù đối với một số loại sản phẩm có giá trị kinh tế cao, yêu cầu kỹ thuật sử dụng và hỗ trợ dịch vụ phức tạp … Kênh gián tiếp: Nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các cấp trung gian như: Các đại lý các nhà bán buôn, bán sỉ, bán lẻ… kênh gián tiếp gồm có các kênh như: Kênh rút gọn, kênh phân phối đầy đủ, kênh đặc biệt. + Kênh rút gọn ( kênh một cấp): Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Người bán lẻ Khách hàng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 8 - Nhà sản xuất thông qua các nhà bán lẻ để bán hàng cho người tiêu dùng. Loại kênh này thường được sử dụng ở các cửa hàng tổng hợp, cửa hàng chuyên doanh lớn. Mặc dù đã khắc phục được một phần nhược điểm của kênh trực tiếp như đã có sự phân công chuyên môn hoá, giảm được đầu mối quan hệ, nâng cao khả năng đồng bộ hoá lô hàng ... của nhà phân phối, nhưng vẫn còn những nhược điểm cơ bản: đòi hỏi nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ phải kiêm nhiệm thêm chức năng, hạn chế trình độ xã hội hoá cao trên cả hai lĩnh vực, khó đảm bảo được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối. + Kênh phân phối đầy đủ ( kênh hai cấp): Nhà sản xuất thông qua các nhà trung gian bán sỉ để đưa hàng đến các nhà bán lẻ để trực liếp bán cho khách hàng tiêu dùng. Đây là dạng kênh có nhiều ưu điểm nhất và đặc trưng cho thị trường xã hội hoá đạt trình độ cao do đã phát huy được những ưu thế của tập trung chuyên môn hoá theo từng lĩnh vực, tăng nhanh năng suất lao động và vòng quay vốn lưu động. . . Tuy nhiên, do có nhiều trung gian và đầu mối quản lý làm cho công tác điều khiển toàn bộ hệ thống kênh phân phối trở nên phức tạp, chi phí lớn và thời gian lưu động dài, dễ xảy ra biến động hoặc rủi ro. + Kênh đặc biệt (kênh nhiều cấp): Tham gia vào kênh này có thêm một số trung gian đặc biệt như đại lý, môi giới nằm giữa nhà sản xuất, bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng. Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Khách hàng Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Khách hàng Nhà môi giới SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 9 - Nó thường được sử dụng hữu hiệu đối với một số loại mặt hàng mới mà các nhà sản xuất gặp nhiều khó khăn trong hoạt động thông tin, quảng cáo, ít kinh nghiệm thâm nhập thị trường hoặc một số loại hàng hoá có tính chất sử dụng đặc biệt, giá bán biến động lớn phức tạp. * Ưu nhược điểm của kênh trực tiếp: Ưu điểm: - Đây là hình thức bán hàng linh động và hiệu quả vì khách hàng trả tiền ngay vốn quay vòng nhanh. - Lực lượng bán hàng chính của công ty nên họ tập trung toàn vào sản phẩm. Họ được đào tạo chuyên môn nên hiểu biết về sản phẩm. Họ phụ thuộc vào công ty nên họ tích cực và trung thành hơn các trung gian. - Các nhân viên bán hàng có thể thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau như: Thu nhập thông tin về hành vi của khách hàng, những phàn nàn của khách hàng, tập hợp thông tin về đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty có chính sách cải tiến hoạt động phân phối tốt hơn. Nhược điểm: - Chi phí đầu tư ban đầu lớn bao gồm chi phí xây dựng cửa hàng, chi phí đào tạo nhân viên bán hàng. - Để phục vụ khách hàng trên địa bàn rộng lớn cần phải có nhiều đại lý nên kéo theo việc sử dụng nhiều nhân viên bán hàng. - Nhà quản lý khó khăn trong việc tìm người bán hàng có năng lực và phẩm chất như mong muốn. * Ưu nhược điểm của kênh gián tiếp: Ưu điểm: - Sử dụng các đại lý sẽ tiết kiệm được chi phí phân phối cho công ty vì chi phí đầu tư ban đầu, chi phí lực lượng bán hàng ít hơn so với trực tiếp. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 10 - - Sử dụng đại lý cấp 1 sẽ phân phối hàng hoá của công ty đến nhiều nơi xa trung tâm sản xuất đem lại lợi nhuận cao cho khách hàng. - Các đại lý có mối quan hệ tốt với khách hàng nên thị trường của công ty được mở rộng. Nhược điểm: - Các đại lý thanh toán chậm ảnh hưởng đến nguồn vốn của công ty. - Công ty vận chuyển hàng hoá đến các đại lý làm tăng chi phí vận chuyển nên làm giảm thu nhập của công ty. c. Chức năng của kênh phân phối: * Đối với nhà sản xuất - Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất bao phủ thị trường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có nhu cầu. - Ngoài chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa người sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một công cụ giúp nhà sản xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách hàng, mục đích và cách mà khách hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh tranh. Và tất nhiên đi kèm theo sản phẩm vật chất là dịch vụ. Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn chọn và sử dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v. * Đối với khách hàng - Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù hợp khi khách hàng cần. Kênh phân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng chọn lựa. Người bán hàng còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 11 - - Đối với nhiều ngành hàng, điểm phân phối còn thay mặt nhà sản xuất cung cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v. 1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng: Khi thiết kế kênh phân phối phải tìm hiểu khách hàng mục tiêu mua sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua, mua như thế nào? Để trả lời các câu hỏi đó dựa vào phân tích các chỉ tiêu sau: - Quy mô lô hàng: là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt. - Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao . - Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại, sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán hàng là khá nhỏ. - Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện về địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp. - Dịch vụ hỗ trợ: Là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 12 - Nghiên cứu các yếu tố đó sẽ giúp các nhà quản trị kênh phân phối đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, bởi vì đáp ứng quá cao hơn những gì khách hàng yêu cầu thì chi phí càng lớn cho phân phối và dẫn đến giá tính cho khách hàng sẽ cao. 1.2.2 Các trung gian trong kênh phân phối : * Nhà bán lẻ : Là người bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân, hộ gia đình. Chức năng chủ yếu của các nhà bán lẻ : + Tập hợp và phân loại sản phẩm từ những nhà cung cấp khác nhau, sắp xếp sản phẩm để phục vụ nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng. + Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày nhân viên bán hàng. Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành viên phân phối khác trong kênh. + Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản phẩm khác. + Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí, giờ giấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụ khác cho khách hàng. Có thể phân loại nhà bán lẻ theo các đặc trưng sau: + Số lượng dịch vụ có: bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ có giới hạn, bán lẻ phục vụ toàn phần. + Theo mặt hàng bán lẻ có: cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, cửa hàng tiện dụng, cửa hàng dịch vụ, cửa hàng siêu cấp. + Theo sự nhấn mạnh vào giá bán gồm: cửa hàng chiết khấu, cửa hàng catalog, cửa hàng kho … SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 13 - + Theo bản chất qua lối giao dịch có: Bán lẻ qua bưu điện, bán lẻ tận nhà bán lẻ qua catalog đặt hàng, bán lẻ tại cửa hàng. + Theo hình thức sở hữu có: chuỗi tự nguyện, chuỗi công ty, hợp tác xã tiêu thụ, tổ chức độc quyền kinh tiêu, xí nghiệp tập đoàn bán buôn. * Nhà bán buôn : Là những người mua sản phẩm với số lượng lớn để bán lại cho các nhà sử dụng công nghiệp, nhà bán lẻ và những nhà bán buôn khác. Chức năng chủ yếu cả các nhà bán buôn : + Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ phân phối sản phẩm đến những địa phương mà họ chưa tạo được quan hệ với khách hàng. + Huấn luyện nhân viên bán hàng. + Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ, các tổ chức của người tiêu thụ. + Tập hợp, phân loại các đơn hàng lẻ tẻ thành một số giao dịch. + Tạo thuận lợi cho dự trữ và giao hàng. + Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả tiền ngay, đồng thời cũng hỗ trợ cả nhà bán lẻ bằng cách trợ cấp tín dụng. + Thực hiện các công việc phân phối sau cho khách hàng: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm hàng hóa, cung cấp dịch vụ khách hàng, tư vấn và trợ giúp kĩ thuật cho người tiêu dùng… * Đại lý : Là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối. Đại lý sẽ nhận hoa hồng trên giá bán. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 14 - Đại lý thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng. Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều công ty khác nhau nhưng không là cạnh tranh của nhau. Người đại lý: Đại lý có thể đảm nhận chức năng bán buôn hoặc có thể đảm nhận chức năng bán lẻ, đại lý có thể chia thành các loại sau: + Đại lý uỷ thác: Là đại lý bán hàng theo giá do chủ hàng qui định, và được chủ hàng trả thù lao cao. + Đại lý độc quyền: là đại lý được độc quyền trên thị trường một khu vực thị trường nhất định theo giá và các điều kiện ràng buộc của chủ hàng theo giá do chủ hàng hoặc ràng buộc của chủ hàng hoặc khống chế về mặt pháp luật. + Đại lý hoa hồng: Là đại lý bán hàng theo giá do chủ hàng qui định giống như đại lý uỷ thác song họ không hưởng thù lao của chủ hàng mà họ hưởng % của hoa hồng theo doanh số bán ra. Tỷ lệ % hoa hồng là do chủ hàng và người đại lý thoả thuận. * Người môi giới : Là trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và người bán gặp nhau, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao cho sự phục vụ đó. 1.2.3 Tầm quan trọng của trung gian trong phân phối : Việc ra đời các trung gian thực hiện chức năng phân phối sản phẩm đã giúp cho các doanh nghiệp chuyên môn hoá hoạt động sản xuất của mình, mặc dù họ mất đi quyền kiểm soát và sở hữu hàng hoá nhưng việc sử dụng các trung gian có ưu điểm sau: + Phân phối hàng hoá rộng khắp, đưa hàng hoá đến thị trường mục tiêu nhờ mạng lưới các trung gian thay vì nhà sản xuất phải phân phối trực tiếp. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 15 - + Giảm bớt lượng tồn kho, chuyển giao hàng hoá qua kho các trung gian. Tiết kiệm chi phí lưu kho. + Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hoà cung cầu hàng hoá, giảm khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng. + Hỗ trợ nghiên cứu Marketing cho nhà sản xuất. Nhờ sự gần gũi với thị trường, họ có khả năng thấu hiểu rất tốt những đặc trưng và nhu cầu của khách hàng. + Hỗ trợ nhà sản xuất đáp ứng nhu cầu đa dạng, đơn lẻ của khách hàng. Nhà sản xuất thường muốn bán một số lượng lớn sản phẩm hơn là giải quyết những đơn hàng lẻ tẻ của khách hàng. Người tiêu dùng lại thích có nhiều nhãn hiệu, màu sắc, kích cỡ... để lựa chọn. Để giải quyết sự khác biệt này cần sử dụng trung gian trong tiến trình phân phối bao gồm các công việc như tập hợp các nguồn hàng, phân chia, phân loại, sắp xếp đồng bộ . + Giảm thiểu số lượng liếp xúc trực tiếp với khách hàng. 1.2.4 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối: Nhà sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia vào kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu như: chính sách giá, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà thành viên trong kênh phân phối phải thực hiện. - Chính sách giá: đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng bảng giá và bảng chiết khấu mà những người trung gian công nhận là công bằng và vừa đủ. - Điều kiện bán hàng bao gồm: Cả điều kiện thanh toán và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất. - Quyền hạn theo lãnh thổ: Cũng là điều kiện quan trọng trong quan hệ giữa sản xuất và các trung gian trong phân phối. Các trung gian cần phải biết phạm vi hoạt động bán hàng của họ, thị trường mà họ được quyền bán hàng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 16 - - Ngoài ra nhà sản xuất cũng phải làm rõ giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên… 1.3 QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Thiết lập những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối: Muốn kênh phân phối hoạt động hiệu quả thì cần phải xác định rõ phải vươn tới thị trường mục tiêu nào? mức độ phục vụ khách hàng tới đâu? và các trung gian hoạt động ra sao? Do đó các nhà phân phối phải triển khai những mục tiêu của mình trong các điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, từ sản phẩm, từ trung gian phân phối, đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và đặc điểm của môi trường kinh doanh. - Đặc điểm của người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới khách hàng sống rải rác thì kênh phân phối dài. Nếu khách hàng mua đều đặn từng lượng nhỏ cũng cần kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít mà đều đặn thì rất tốn kém. - Đặc điểm sản phẩm: Đặc điểm của sản phẩm về kích cỡ, trọng lượng, mức độ tiêu thụ, giá trị đơn vị sản phẩm, tính dễ hư hỏng ... những sản phẩm cồng kềnh, khối lượng lớn thì phải đảm bảo cự ly gần và hạn chế số lần bốc trong quá trình vận chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Những sản phẩm giá trị lớn thì do bộ phận đại diện nhà sản xuất phân phối trực tiếp không qua trung gian nào . - Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc lựa chọn kênh phải phản ánh được điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ. Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 17 - - Đặc điếm đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích, phát hiện những ưu thế và hạn chế trong quá trình phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao hơn. - Đặc điểm doanh nghiệp: Đặc điểm doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng nhu cầu thị trường và khả năng lựa chọn trung gian phân phối phù hợp. Vấn đề là nguồn lực tài chính công ty sẽ quyết định kênh phân phối nào. - Đặc điểm môi trường kinh doanh: tuỳ điều kiện môi trường mà doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối phù hợp. Khi nền kinh tế đang suy thoái thì nhà sản xuất sẽ đưa sản phẩm vào thị trường theo cách ít tốn kém nhất để hạn chế rủi ro. Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối. 1.3.2 Tuyển chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối: Việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối là công việc cuối cùng của việc thiết kế kênh và đó là quyết định tuyển chọn thành viên kênh thường xuyên, cần thiết. Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút các trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Dù dễ hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian, các doanh nghiệp phải ít nhất xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm gì. Mỗi doanh nghiệp có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian khác nhau cho kênh tuyển chọn. Trung gian được lựa chọn cần bảo đảm các điều kiện : + Về thâm niên trong nghề và sự am hiểu về kỹ thuật, thương mại những sản phẩm đã bán và thị trường tiêu thụ … + Khả năng cơ sở vật chất kỹ thuật và các mức chi trả. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 18 - + Uy tín, nhãn hiệu và mối quan hệ với khách hàng, giới công quyền. + Các xu hướng liên doanh và phát triển trong tương lai. + Quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu người trung gian là một cửa hàng bách hoá muốn được phân phối độc quyền, doanh nghiệp sẽ muốn đánh giá về địa điểm cửa hàng, khả năng phát triển trong tương lai và loại khách hàng thường lui tới. 1.3.3 Kích thích các thành viên trong kênh phân phối: Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra được một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Để kích thích các trung gian phấn đấu thực hiện tốt các yêu cầu được đặt ra cần phải bắt đầu từ nỗ lực của nhà sản xuất để thực hiện được mục đích và nhu cầu hoạt động của trung gian. Cần phải nhận thức đầy đủ vai trò và vị trí độc lập của trung gian trong thị trường, với những mục tiêu và chức năng cụ thể, họ có thể tạo thuận lợi và phối hợp hoạt động kinh doanh hoặc có thể ngăn cản và bài xích đối với các nhà sản xuất. Việc đạt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có những chương trình được xếp đặt cẩn thận. Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh như thế này nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm như sau: - Quan hệ cộng tác: Bên cạnh những kích thích tích cực như tăng lợi nhuận, trợ cấp quảng cáo, giao dịch độc quyền, thi đua doanh số, trợ cấp cho các bộ phận chức năng, kho bãi, hàng hóa miễn phí, ưu tiên cho việc trả lại SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 19 - hàng không bán được … họ còn sử dụng những biện pháp trừng phạt, đe doạ nếu không đảm bảo yêu cầu ... Điểm yếu của cách thức này là các nhà sản xuất đã không thực sự hiểu biết các vấn đề và sự tác động khách quan đối với từng trung gian trong những tình huống khác nhau và đầy biến động của thị trường. Chưa coi các trung gian như những người bạn đường cùng chung số phận với nhà sản xuất . - Quan hệ hợp tác: Dựa trên mối quan hệ lâu dài và gắn bó hơn giữa người sản xuất với các trung gian . Nhà sản xuất sẽ trình bày rõ các yêu cầu đối với các trung gian và tìm kiếm sự thoả thuận với các trung gian về từng chính sách. Đặt ra các mức đãi ngộ và chi phí theo sự gắn bó của các trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó. Phương thức này không hạn chế đối với các nhà sản xuất và các thành viên bán buôn trong kênh. Nó có thể đảm bảo sự cân bằng tuyệt đối giữa các nhà sản xuất và những người trung gian trong kênh. - Lập chương trình phân phối: Là kiểu thoả thuận tiến bộ và ưu việt nhất. Thực chất mối quan hệ nay là sự thống nhất giữa người sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùng xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch, có người quản lý và điều khiển chung cho toàn hệ thống. Nếu tiến triển tốt, chương trình này này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trì hoạt động như các doanh nghiệp kinh doanh độc lập. 1.3.4 Phương pháp đánh giá các thành viên trong kênh phân phối: Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả. Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như: SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 20 - + Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ. + Mức độ lưu kho trung bình. + Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách. + Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng. + Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó. + Những dịch vụ đã làm cho khách. + Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng ... Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho các trung gian. Sau mỗi thời kỳ nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp cố gắng hơn nữa và khiến người trung gian ở hạng đầu cố gắng giữ mức đạt của mình. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã được trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn. Tuy nhiên, việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối phải tuân theo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành viên trong kênh ủng hộ. 1.4 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÂN PHỐI 1.4.1 Xử lý đơn đặt hàng: Đây là công việc đầu tiên. Bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiểm tra lại khách hàng, đặc biệt là khả năng thanh toán của họ. Sau đó lập các hoá đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo. 1.4.2 Lưu kho: Mọi công ty đều phải bảo quản hàng hoá cho đến lúc bán. Tổ chức bảo quản là cần thiết vì chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng khớp với nhau. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 21 - Công ty cần quyết định số lượng những địa điểm kho bãi vì nó sẽ giúp đưa hàng hoá đến người mua một cách nhanh chóng. Số lượng địa điểm kho bãi phải được tính toán để đạt tới sự cân bằng giữa dịch vụ cho khách và chi phí phân phối. 1.4.3 Xác định lượng hàng tồn: Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định ảnh hưởng đến việc thoả mãn khách hàng vì khi đó các đơn hàng được xử lý ngay lập tức. Nhưng đối với công ty việc duy trì một khối lượng hàng dự trữ lớn như vậy là điều không có lợi. Do đó các doanh nghiệp phải tính toán hết sức tỉ mỉ cho vấn đề này vì nó ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận của họ. 1.4.4 Chọn phương tiện vận chuyển: Đây là quá trình lựa chọn phương tiện vận tải thích hợp trên cơ sở tính toán số lượng hàng hoá, khoảng cách giữa điểm nhận, điểm giao, thời gian giao nhận để đưa hàng hoá đến nơi mua hàng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay nhiều các phương tiện vận chuyển sau : + Vận chuyển đường sắt. + Vận chuyển đường thuỷ. + Vận chuyển đường bộ. + Vận chuyển đường ống. + Vận chuyển đường hàng không. 1.4.5 Đặc điểm của doanh nghiệp: Đặc điểm công ty giữ sản phẩm quan trọng hơn việc lựa chọn kênh. + Về qui mô: việc lựa chọn cấu trúc kênh phụ thuộc vào qui mô của doanh nghiệp. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 22 - + Về khả năng tài chính: Nếu khả năng tài chính của công ty lớn sẽ ít phụ thuộc vào các trung gian, nếu tình hình của công ty mạnh công ty có thể bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Vì khi tiến hành bán hàng công ty chỉ bỏ ra một lượng vốn ít để thực hiện công việc này. + Kinh nghiệm quản lý của công ty: khi công ty chưa có kinh nghiệm quản lý thì kênh phân phối của công ty cần đưa vào các dịch vụ của trung gian có đầy đủ các chức năng của nhà đại diện của sản xuất. + Các mục tiêu và chiến lược: mục tiêu và chiến lược chung cũng như mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty có thể hạn chế sử dụng các trung gian. Các chiến lược phân phối mạnh có thể xúc tiến tích cực và phản ánh nhanh chóng sự thay đổi của thị trường sẽ xác lập các cấu trúc kênh có thể cho công ty sử dụng chiến lược này. 1.4.6 Đặc điểm của thị trường: Đặc điểm thị trường là nền tảng cơ bản xác định khi xây dựng hệ thống phân phối. + Địa lý thị trường: đưa ra qui mô địa lý của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. + Qui mô thị trường: số lượng khách hàng của thị trường, qui mô thị trường cần xác định, số lượng khách hàng cảng lớn thì qui mô thị trường càng lớn. + Mật độ thị trường: số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích, nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì càng khó phân phối và chi phí cao. Chỉ dẫn chung là thị trường càng phân tán rộng rãi thì càng sử dụng các trung gian nhiều, ngược lại thị trường càng tập trung, càng nên tránh sử dụng các trung gian. + Hành vi thị trường: hành vi mua được thể hiện ở 4 loại sau: * Người tiêu dùng mua như thế nào? SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 23 - * Mua khi nào? * Mua Ở đâu? * Ai mua? Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến cấu trúc hệ thống phân phối. 1.5 CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ CHO PHÂN PHỐI 1.5.1 Chính sách sản phẩm: Một chính sách đúng đắn là cơ sở cho công tác tiêu thụ đạt hiệu quả. Trong chính sách sản phẩm đã chỉ ra số lượng, chủng loại sản phẩm là bao nhiêu, chất lượng ra sao? Bao giờ tung ra thị trường còn cần một chính sách đề ra nhằm lưu thông hàng hoá đó. Do vậy chính sách hàng hoá và hàng hoá luôn luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Qua phân phối mới có thể thực hiện được giá trị hàng hoá của các loại sàn phẩm, đề ra chính sách sản phẩm đó, đồng thời qua tiêu thụ cũng phản ánh được kết quả, công dụng, ích lợi của việc xây dựng chính sách sản phẩm. Như vậy chính sách sản phẩm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện được chiến lược tiêu thụ sản phẩm như: mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thế lực và mục tiêu an toàn. 1.5.2 Chính sách giá cả: Thông thường các doanh nghiệp đều nghiên cứu kỹ thị trường, xem xét mức giá đưa ra của các đối thủ cạnh tranh về sản phẩm cùng loại trên cơ sở giá thành của sản phẩm đó trước khi đưa ra chính sách giá cả để đảm bảo doanh số đủ để bù đắp toàn bộ chi phí kinh doanh. Tuy nhiên các doanh nghiệp còn có thể dùng các chính sách chiết khấu số lượng lớn, chiết khấu chức năng, chiết khấu thời vụ … để kích thích trung SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 24 - gian bán được nhiều sản phẩm giảm tồn kho và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. 1.5.3 Chính sách hỗ trợ thông qua hoạt động khuếch trương: Một số nhà sản xuất tiến hành hoạt động khuếch trương hướng vào các thị trường mục tiêu của mình để thúc đẩy sản phẩm qua hệ thống phân phối, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán, thu được lợi nhuận dài hạn và vì vậy một cách gián tiếp đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong hệ thống phân phối. Các công cụ chính có sẵn đối với các nhà sản xuất để tiến hành các hoạt động khuếch trương là: + Quảng cáo + Bán hàng cá nhân + Hỗ trợ xúc tiến của các thành viên kênh + Quan hệ công chúng (PR) +Xúc tiến bán (khuyến mại) + Marketing trực tiếp SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 25 - CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI (HTKPP) VẬT LIỆU NỘI THẤT (VLNT) TẠI CÔNG TY TNHH MTV SAO PHƯƠNG NAM 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV SAO PHƯƠNG NAM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Sao Phương Nam được thành lập vào ngày 04/10/2005 theo giấy phép kinh doanh số 3204000190 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Đà Nẵng cấp. Ngành nghề kinh doanh là: - Kinh doanh vật liệu xây dựng bán tại chân công trình. - Kinh doanh vật liệu nội thất. Vốn điều lệ là 500.000.000 vnđ. Địa chỉ trụ sở chính: 21/24D Lê Hồng Phong, quận Hải Châu, Đà Nẵng. Số lượng nhân viên là 17 người. Hiện nay, công ty có 02 cửa hàng tại Hội An và Quảng Ngãi. 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty: a. Chức năng: - Là nhà phân phối chính thức các sản phẩm vật liệu xây dựng, vật liệu nội thất từ các nhà sản xuất, nhà cung cấp có xuất xứ, nguồn gốc rõ ràng. - Phân phối lại sản phẩm hàng hóa cho các cửa hàng và bán lẻ. b. Nhiệm vụ: - Xây dựng và triển khai các kế hoạch phân phối sản phẩm nhằm hoàn thành chiến lược đã vạch ra và thống nhất. - Dự báo lượng hóa nhu cầu về vật liệu xây dựng và nội thất trên thị trường để xây dựng phương án thực hiện kế hoạch tốt nhất. - Tuân thủ các quy định về thu mua hàng hóa, và thực hiện theo đúng yều cầu đối với cơ quan Thuế, Nhà nước. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 26 - Phó giám đốc - Thực hiện tốt các chính sách, các quyết định về tổ chức quản lý nhân viên và chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của pháp luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty. c. Quyền hạn của công ty: - Được chủ động trong giao dịch, đàm phán và ký hợp đồng mua bán các sản phẩm vật liệu xây dựng và nội thất. - Được vay vốn ngân hàng. - Được phép mở các cửa hàng ở các tỉnh, thành trong nước. - Được bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật nhân viên theo quy định và chính sách của công ty. 2.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức: a. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty: Giám đốc BP tài chính kế toán BP kinh doanh BP tổng hợp BP kho & giao nhận Bảo vệ, lái xe, tạp vụ Các cửa hàng, đại lý Phó giám đốc SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 27 - Chú thích: Quan hệ trực tuyến: Quan hệ chức năng: b. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: * Giám đốc: - Giám đốc là người có chức vụ cao nhất trong công ty, có chức năng, nhiệm vụ hoạch định chiến lược kinh doanh, tổ chức bộ máy hoạt động, lãnh đạo công ty. - Là người chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả hoạt động kinh doanh, các hoạt động khác của công ty trước pháp luật và các chủ thể khác có liên quan. - Ngoài ra, giám đốc còn phải quan tâm, động viên khuyến khích nhân viên an tâm công tác, phát huy hết năng lực của họ để phục vụ cho công ty và nâng cao đời sống của CBCNV. * Phó giám đốc: - Tham mưu cho giám đốc về hoạt động kinh doanh. - Theo dõi hoạt động kinh doanh của công ty, tình hình tài chính, nhập hàng hóa, giám sát các cửa hàng, đại lý … - Tham mưu ký kết hợp đồng khi giám đốc ủy quyền và chịu trách nhiệm trước giám đốc. * Bộ phận kế toán: - Tổ chức toàn bộ công tác hạch toán trong công ty. - Lập các báo cáo tài chính theo định kỳ, theo quy định của Nhà nước. - Cung cấp thông tin kinh tế - tài chính của công ty. - Chịu trách nhiệm thu hồi các khoản nợ đối với các cửa hàng, đại lý… - Chi trả lương cho nhân viên. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 28 - * Bộ phận kinh doanh: - Có nhiệm vụ điều tra nghiên cứu thị trường, vạch ra các chiến lược phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. - Giao dịch với các đối tác, khách hàng truyền thống cũng như khách hàng tiềm năng. - Có nhiệm vụ theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng, đại lý. - Tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế. - Duy trì và thực hiện chăm sóc khách hàng đối với các khách hàng lâu năm, khách hàng thường xuyên. * Bộ phận kho và giao nhận: - Chịu trách nhiệm, đề xuất thu mua hàng hóa cho công ty. - Quản lý, chịu trách nhiệm về số lượng hàng xuất kho, nhập kho và tồn kho. - Giao hàng theo đúng đơn đặt hàng, đơn mua hàng, đúng quy định do công ty đề ra. - Chịu trách nhiệm về kho bãi để đảm bảo số lượng hàng hóa sẵn có. * Bộ phận tổng hợp: - Tham mưu cho giám đốc về việc tuyển dụng, đào tạo nhân sự, phân công lao động hợp lý. - Chịu trách nhiệm lưu trữ tài liệu, photo in ấn các ấn phẩm quảng cáo các sản phẩm hàng hóa. - Soạn thảo các công văn, gửi, nhận thư từ của công ty. - Làm việc với các cơ quan hữu quan, chính quyền địa phương liên quan đến các thủ tục hành chính. Ngoài ra, các bảo vệ, lái xe, tạp vụ là những người có vai trò không nhỏ đối với công ty. Họ có trách nhiệm giữ trật tự, an toàn, sạch đẹp cho công ty, giúp cho công việc của CBCNV khác thuận tiện hơn và tạo ấn SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 29 - tượng tốt cho khách hàng nhất là những khách hàng lần đầu tiến đến giao dịch tại công ty. 2.2 TÌNH HÌNH SỬ DỤNG CÁC NGUỒN LỰC VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 2.2.1 Tình hình sử dụng các nguồn lực 2.2.1.1. Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật: Vì Sao Phương Nam là nhà phân phối các sản phẩm vật liệu xây dựng nội thất nên không trang bị các máy móc thiết bị chuyên dụng. Tuy nhiên, đối với các phòng ban, công ty trang bị đầy đủ, hợp lý các thiết bị văn phòng. Điều đó đã góp phần giúp cho các nhân viên ở đây giải quyết công việc nhanh chóng và hiệu quả. Bảng 1: Các thiết bị máy móc của công ty Máy móc thiết bị Số lượng Thiết bị công cụ quản lý Máy vi tính 08 Máy in 01 Máy fax 01 Máy điều hòa 02 Máy photocopy 01 Hệ thống cứu hỏa, báo cháy 01 Phương tiện vận tải Xe tải 02 Xe đẩy 02 2.2.1.2. Tình hình về sử dụng nguồn lực: a. Cơ cấu lao động: Bảng 2: Cơ cấu lao động phân theo giới tính và trình độ lao động. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 30 - Chỉ tiêu Số lượng Giới tính Nam 10 Nữ 07 Trình độ lao động Đại học – Cao đẳng 08 (04:ĐH) Trung cấp 02 Phổ thông 07 Qua bảng số liệu trên ta thấy số lượng lao động nam chiếm cao hơn nữ chiếm 2/3 trong tổng số lao động của công ty. Số lượng lao động có trình độ đại học cao đẳng là chủ yếu, làm việc tại các bộ phận văn phòng. Lao động phổ thông là những người chịu trách nhiệm giao nhận hàng hóa, bảo vệ, lái xe, tạp vụ. b. Tiền lương và thu nhập bình quân của người lao động: Bảng 3: Tiền lương và thu nhập bình quân Chỉ tiêu Năm 2008 Tiền lương bình quân 1.717.647 Thu nhập bình quân 1.917.647 Có thể nói đây là mức thu nhập tương đối đối với công ty có quy mô vừa. Công ty còn nộp đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định do Nhà nước ban hành. Bên cạnh tiền lương, công ty còn có thêm tiên phụ cấp ăn ca cho tất cả nhân viên nhằm gia tăng thu nhập thực tế giúp cải thiện đời sống nhân viên. 2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty: 2.2.2.1 Tình hình tài chính của công ty: Trải qua 03 năm xây dựng và phát triển, Sao Phương Nam ngày càng trưởng thành và không ngừng phát triển, quy mô sản xuất được mở rộng, từ một công ty rồi dần dần mở thêm 2 cửa hàng ở Hội An và Quảng Ngãi. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 31 - Tổng số lao động hiện 17 nhân viên, tổng tài sản hiện lên đến 1.150.000.000 đồng nên tích lũy tài chính có thể xem là ổn định. Sau đây là bảng báo cáo tài chính tại công ty trong 03 năm qua. Bảng 4: Bảng cân đối kế toán của công ty ĐVT: triệu đồng TÀI SẢN Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 A. Tài sản LĐ và ĐTNH 300 400 650 Tiền 160 200 250 Các khoản phải thu 50 70 200 Hàng tồn kho 90 110 150 TSLĐ khác 0 20 50 B. TSCĐ và ĐTDH 200 350 500 TSCĐ 80 300 350 ĐTDH 120 50 150 Tổng tài sản 500 750 1150 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 300 220 350 Nợ NH 100 50 200 Nợ DH 200 150 100 Nợ khác 0 20 50 B. Nguồn vốn CSH 200 530 800 Tổng nguồn vốn 500 750 1150 SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 32 - Nhận xét: Công thức tỷ lệ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 TSLĐ/TSCĐ 1.5 1.14 1.3 TSTT=VCSH/TNV 0.4 0.71 0.69 TSĐT=TSCĐ/TNV 0.4 0.47 0.43 TLHTK=HTK/TSLĐ 0.3 0.28 0.23 Nhìn vào bảng trên ta thấy tài sản và nguồn vốn của công ty tăng lên qua các năm. Xét về tỷ lệ TSLĐ/ TSCĐ năm 2006 = 300/200= 1.5 Năm 2007= 400/350= 1.14 Năm 2008= 650/500= 1.3 Tỷ suất tài trợ = vốn chủ sở hữu/ tổng nguồn vốn Năm 2006= 200/500= 0.4 Chỉ số này cho thấy tỷ lệ vốn chủ sở hữu năm 2007, 2008 cao hơn năm 2006 chứng tỏ khả năng độc lập về tài chính của công ty tương đối cao. Xét về tỷ suất đầu tư của công ty như sau: Tỷ suất ĐT= TSCĐ/ Tổng TS Năm 2006= 200/500= 0.4 Ta thấy tỷ suất đầu tư ngày càng cao hơn cụ thể năm 2006 là 0.4%, năm 2007 là 0.47%, chứng tỏ công ty đã đầu tư vào tài sản cố định nhưng vẫn còn ở mức thấp, chứng tỏ cơ sở hạ tầng, vật chất, máy móc thiết bị chưa hiện đại. Tỷ lệ hàng tồn kho= Hàng tồn kho/ TSLĐ Năm 2006= 90/ 300= 0.3 Ta thấy tỷ lệ hàng tồn kho qua các năm thấp dần là điều đáng mừng. Năm 2008 là 0.23% cho thấy tỷ lệ sản sản phẩm bán ra ít bị ứ đọng, chứng tỏ sự quản lý tương đối tốt của công ty. Vậy tình hình kinh doanh của công ty đang có chiều hướng phát triển cao hơn nữa. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 33 - 2.2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty: Tình hình kinh doanh của công ty qua 3 năm nhìn chung là phát triển, được thể hiện qua bảng dưới đây: Bảng 5: Bảng kết quả kinh doanh của năm 2006, 2007, 2008 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1. Doanh thu 1000 1200 1150 2. Các khoản giảm trừ 200 170 100 3. Doanh thu thuần (3 = 1- 2) 800 1030 1050 4. Giá vốn HB 400 580 650 5. Lợi nhuận gộp (5 = 3 – 4) 400 450 400 6. Doanh thu HDTC 80 130 135 7. Chi phí HĐTC 90 100 130 8. Chi phí BH 80 100 115 9. CP quản lý DN 40 60 80 10. LN thuần từ HĐKD (10 = (5+6) – (7+8+9) 270 320 210 11. L.nhuận khác 70 30 44 12. Tổng LN TT (12 = 10 + 11) 340 350 254 13. Các khoản CP trừ vào LNST 50 40 20 14. Lợi nhuận ST (14 = 12 – 13) 290 310 224 SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 34 - Nhận xét: Theo bảng trên ta thấy, doanh thu năm 2007 tăng 120% so với năm 2006 nhưng qua năm 2008 giảm hơn so với năm 2007 là 95,83% do chi phí nhập hàng hóa tăng. Điều này cũng có thể thấy ở việc tăng của giá vốn hàng bán. Trong khi, lợi nhuận gộp có thể nói là ổn định, chứng tỏ tình hình tài chính của công ty vẫn không bị ảnh hưởng đáng kể. Ngoài ra, lợi nhuận sau thuế mà công ty đạt được năm 2007 cao hơn năm 2006 là 106,89% nhưng năm 2008 so với 2007 lại giảm đáng kể 72,25%. Qua đó, cho thấy công ty đang gặp khó khăn, cần tìm ra hướng khắc phục để công ty kinh doanh hiệu quả hơn. 2.3 THỰC TRẠNG HTKPP VẬT LIỆU NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH MTV SAO PHƯƠNG NAM 2.3.1 Những yếu tố thuộc môi trường vi mô: 2.3.1.1 Tình hình cung cấp hàng hóa: Hình thức kinh doanh của công ty TNHH MTV Sao Phương Nam là phân phối các sản phẩm hàng hóa vật liệu nội thất chứ không trực tiếp sản xuất do vậy các nhà cung ứng chủ yếu là các nhà sản xuất trong nước, những nhà cung ứng quen biết, có uy tín và giá cả phải chăng. Vì vậy, công ty chú trọng đến việc lựa chọn các nhà cung ứng hàng hóa, chủ yếu là các công ty sản xuất trong nước và một số công ty có trụ sở văn phòng đại diện tại Việt Nam như là: công ty gạch men Bạch Mã, Đồng Tâm; công ty sứ vệ sinh Viglacera, American Standard, công ty thiết bị vệ sinh Inax, To To, công ty TNHH Kiếng Đình Quốc, …. Hầu như, tất cả các công ty này là những công ty có thương hiệu mạnh, có quy mô sản xuất lớn nên lượng hàng hóa mà công ty cần cung cấp luôn được đáp ứng kịp thời, đa chủng loại. Do công ty lấy hàng tận gốc, tại nhà sản xuất nên chất lượng hàng đảm bảo và giá cả cũng tốt hơn. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của công ty. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 35 - 2.3.1.2 Khách hàng: Khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là các cửa hàng, đại lý. Đây là những khách hàng có sức mua lớn, có thị trường buôn bán rộng rãi, và mức độ thanh toán cũng ổn định. Do được lấy hàng tại nhà sản xuất nên giá rẻ và đa chủng loại hàng hóa là điều kiện thuận lợi để các đại lý chọn mua tại công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng phục vụ một số đối tượng khách hàng khác như: các công trình xây dựng và cả những khách hàng lẻ. 2.3.1.3 Các đối thủ cạnh tranh: Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các công ty có hình thức kinh doanh phân phối giống công ty nên khách hàng bị chi phối. Và các hình thức phân phối cũng tương tự như nhau. Các đối thủ cạnh tranh của công ty đó là công ty TNHH TM và DV Phương Thy, công ty TNHH Hồng Ân, công ty Nam Lào…Các yếu thế cạnh tranh mà hiện nay công ty đang có nhiều thế mạnh hơn các công ty khác đó là sản phẩm có uy tín với khách hàng, hệ thống kho hàng hóa là luôn luôn đảm bảo lượng hàng hóa nhất định để kịp thời cung ứng và hàng hóa vận chuyển nhanh chóng. Song hệ thống phân phối hàng hóa của công ty chưa mang lại kết quả nhất định; do vậy, việc phân phối hàng hóa của công ty chưa phổ biến trong thị trường. Bên cạnh đó, nhà sản xuất lại đặt văn phòng đại diện, showroom trên thị trường làm ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng. 2.3.2 Hệ thống kênh phân phối sản phẩm vật liệu nội thất của công ty: 2.3.2.1 Cấu trúc hệ thống kênh: Hiện nay, việc tiêu thụ hàng vật liệu nội thất của công ty được sử dụng loại hình kênh phân phối như sau: SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 36 - Công ty Người tiêu dùng Các trung gian  Kênh cấp 0 (kênh trực tiếp): là kênh thực hiện việc đưa sản phẩm của công ty đến khách hàng hay người sử dụng cuối cùng. Nó được thể hiện qua các phương thức sau: + Bán hàng trực tiếp tại công ty: chủ yếu là khách hàng mua số lượng nhiều, giá trị lớn. + Bán hàng trực tiếp từ các cửa hàng: chủ yếu cho khách hàng mua lẻ, cho các nhân người tiêu dùng còn có thể thông qua cửa hàng này, khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn đặt hàng tại đây.  Kênh cấp 1 (kênh gián tiếp): là kênh thực hiện việc phân phối sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng thông qua trung gian của kênh (đại lý, bán lẻ…). Việc sử dụng kênh này giúp cho công ty trong quá trình phân phối tiết kiệm được nhiều chi phí và tạo nhiều cơ hội bán hàng. * Hệ thống cửa hàng của công ty: Cấp 0: STT Tên cửa hàng Địa chỉ 01 Cửa hàng vật liệu nội thất Mỹ Châu Cửa Đại - Hội An 02 Cửa hàng vật liệu nội thất Mỹ Tịnh Quảng Ngãi SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 37 - Cấp 1: STT Tên cửa hàng Địa chỉ 01 Cửa hàng vật liệu nội thất Minh Quân Nguyễn Hữu Thọ, ĐN 02 Doanh nghiệp tư nhân Phương Lan Điện Biên Phủ, ĐN 2.3.2.2 Tình hình hoạt động các cửa hàng của công ty: a. Tình hình tiêu thụ: * Đối với kênh cấp 0: Bảng 6: Doanh thu của các cửa hàng sản phẩm vật liệu nội thất của công ty: ĐVT: Triệu đồng Tên Năm 2007 Năm 2008 So sánh % năm 08/07 Cửa hàng VLNT Mỹ Châu 450 510 113.33 Cửa hàng VLNT Mỹ Tịnh 475 550 115.78 (Nguồn phòng KD Sao Phương Nam) Bảng 7: Tình hình tiêu thụ của các trung gian: ĐVT: Triệu đồng Tên Năm 2007 Năm 2008 So sánh % năm 08/07 Cửa hàng VLNT Minh Quân 315 380 120.63 Doanh nghiệpTN Phương Lan 285 340 119.29 (Nguồn phòng KD Sao Phương Nam) Tổng doanh thu đạt được từ kênh cấp 0 và kênh cấp 1: năm 2007 là: 1.525.000.000đ, năm 2008 là 1.780.000.000đ, tăng 116.72%. Cấp 0: Doanh số bán ra của cửa hàng cao hơn so với cấp 1 nhưng lợi nhuận thu về ít hơn so với cấp 1 vì chi phí bỏ ra để trưng bày sản phẩm, xây dựng cửa hàng, kho bãi, đào tạo đội ngũ bán hàng,… SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 38 - Cấp 1: Tình hình tiêu thụ của các trung gian này ngày càng tăng, lợi nhuận thu về có thể nói cao hơn cấp 0 vì công ty không tốn chi phí xây dựng cửa hàng mà chỉ bán chiết khấu cho họ. Nhận xét chung về tình hình kinh doanh vật liệu nội thất của công ty TNHH MTV Sao Phương Nam: Qua bảng số liệu trên ta thấy tại các cửa hàng thì doanh thu qua mỗi năm đều tăng, cụ thể doanh thu năm 2008 so với năm 2007 của sản phẩm VLNT tăng 116.72%. Doanh số bán tại các cửa hàng đều tăng so với năm 2007, tuy nhiên doanh thu đạt được vẫn chưa cao so với khả năng nhập và phân phối của công ty. Một số nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng: - Sản phẩm hàng hóa chưa đa dạng về mẫu mã cũng như màu sắc. - Chưa phát triển bộ phận nghiên cứu thị trường vì vậy việc định hướng nhập hàng hóa, xây dựng và tổ chức hệ thống tiêu thụ, phát triển và mở rộng các đại lý còn yếu. - Hệ thống tiêu thụ sản phẩm chỉ có 2 cửa hàng của công ty và 2 đại lý là ít. b. Tổ chức kênh phân phối: * Toàn bộ hoạt động tổ chức kênh phân phối của công ty thể hiện rõ nét qua các khâu sau: - Chọn địa điểm bán hàng: các tiêu thức để chọn điểm bán hàng mà công ty đặt ra đã tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường đảm bảo thuận tiện cho khách hàng mua, giảm được chi phí thời gian và tiền của khách hàng. Các cửa hàng của công ty đều nằm ở mặt tiền, các khu vực tập trung đông dân cư và là nơi rộng rãi để có thể lưu trữ hàng hóa. - Hàng hóa: chủ yếu bao gồm các loại sản phẩm phù hợp thị hiếu, túi tiền với mức sống của người dân sinh sống tại đó. Ngoài ra, sẽ trưng bày các kiểu mẫu nếu khách hàng có nhu cầu với số lượng không nhỏ thì công ty sẽ nhanh chóng cung cấp hàng cho cửa hàng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 39 - * Thực trạng hoạt động phân phối tại các cửa hàng: Các cửa hàng được công ty phân phối hàng đến tận nơi tùy theo nhu cầu của từng khu vực. Các cửa hàng từ đó bán trực tiếp cho người sử dụng dựa trên mức giá bán do công ty đưa ra. Những khách hàng mua hàng hóa với số lượng lớn cũng sẽ được chế độ ưu đãi dành riêng. Nhân viên làm việc tại các cửa hàng là một bộ mặt quan trọng của công ty, là những người trực tiếp tiếp xúc khách hàng, thuận tiện cho việc tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng về hàng hóa, về nhu cầu sử dụng để công ty điều chỉnh và đáp ứng kịp thời. 2.3.3 Công tác quản trị kênh của công ty 2.3.3.1 Tuyển chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối: Để đảm bảo hiệu quả hoạt động của công ty cũng như của các trung gian công ty đã đưa ra các tiêu chuẩn như sau: - Có điều kiện thuận lợi về các mặt hàng liên quan. - Có giấy phép hoạt động kinh doanh. - Hệ thống phân phối sẵn có, đảm bảo về doanh số. - Tình hình tài chính ổn định, tránh trường hợp các trung gian chiếm dụng vốn trong việc mua hàng. 2.3.3.2 Kích thích các thành viên trong kênh: + Chính sách giá: - Để kích thích các thành viên trong kênh phân phối, công ty có chính sách giá khác nhau cho từng đối tượng khác nhau như: chiết khấu giảm giá đối với khách hàng tổ chức hay khách hàng tiêu dùng mua với số lượng nhiều, thanh toán nhanh. Tuy nhiên, việc này ít khi được công ty thực hiện. - Khi các trung gian gặp rủi ro do có sự biến động giá cả của các đối thủ cạnh tranh thì công ty chia sẻ rủi ro để giảm thiệt hại cho các trung gian để họ yên tâm hoạt động và mở rộng kinh doanh sản phẩm vật liệu nội thất của công ty. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 40 - + Chính sách thanh toán: - Về thời hạn thanh toán: tùy theo khách hàng mới hay cũ, lớn hay nhỏ, có quan hệ làm ăn tốt đẹp với công ty hay không? Các khoản nợ trước đây có đúng hẹn hay không thì công ty sẽ thỏa thuận với khách hàng về thời hạn thanh toán. - Các trung gian phải thanh toán dứt điểm vào cuối năm. + Chính sách chiết khấu, hoa hồng: - Đối với khách hàng tổ chức thì tỷ lệ chiết khấu sẽ được thỏa thuận giữa bộ phận kinh doanh của công ty với khách hàng kết hợp các thỏa thuận về thanh toán, vận chuyển, tỷ lệ chiết khấu (thường nằm trong khoảng 05-15%) trên giá trị lô hàng. - Đối với các trung gian: theo quy định của công ty thì sẽ được hưởng % hoa hồng trên doanh số bán được của các trung gian. 2.3.3.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối: Hiện nay công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của công ty còn hạn chế và hời hợt. Chỉ tiêu đánh giá của công ty là: + Sản lượng mua: công ty căn cứ các thành viên mua với số lượng lớn sản phẩm của công ty thì được đánh giá cao. + Thời hạn thanh toán: dựa vào kết quả thanh toán thực tế của các trung gian, điều chỉnh với mức quy định cho các trung gian do sự thỏa thuận của hai bên. Công ty xác định mức độ hoàn thành các chỉ tiêu thanh toán của mỗi thành viên đối với khoản nợ của công ty. + Số lần đặt hàng của các thành viên trong một thời gian. 2.3.4 Chính sách hỗ trợ 2.3.4.1 Chính sách sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường, nó đóng vai trò quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Một sản phẩm muốn phân phối được trên thị trường và được người tiêu dùng chấp SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 41 - nhận thì phải có chất lượng tốt. Hơn nữa, doanh nghiệp nào cho ra sản phẩm mẫu mã mới trước tiên và thỏa mãn được nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó thành công. Do đó các doanh nghiệp luôn chú trọng việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm để không ngừng cho ra những sản phẩm mới lạ mà các đối thủ chưa có. Còn đối với Sao Phương Nam thì việc nhập hàng nhanh nhất, sớm nhất các sản phẩm mới có mặt trên thị trường, đa dạn về màu sắc, chủng loại thì sẽ được khách hàng chú trọng và khả năng mua hàng là rất cao. 2.3.4.2 Chính sách giá: Cơ sở trước hết để công ty định giá cho sản phẩm là dựa trên giá do nhà sản xuất đưa ra. Tiếp đó là các chi phí vận chuyển, chi phí bán hàng, chi phí quản lý… Có thể nói giá cả là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty trong khi các yếu tố khác như phân phối, xúc tiến hỗn hợp lại đòi hỏi những phí tổn trong quá trình thực hiện. Giá cả có ảnh hưởng đến sản lượng hàng hóa bán ra. Trong cơ chế cạnh tranh thị trường hiện nay, thì giá là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của công ty. Hiện nay giá do công ty đưa ra chưa phải là giá cả tốt nhất, dễ dàng thu hút người mua. Bên cạnh đó, các hàng hóa có xuất xứ Trung Quốc lại rất rẻ, mẫu mã cũng khá đa dạng, nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng Việt Nam là điều bất lợi lớn đối với công ty. 2.3.4.3 Chính sách vận chuyển: Đối với khách hàng tổ chức, các trung gian thì công ty có chính sách hỗ trợ vận chuyển cho họ thông qua việc trực tiếp chở hàng đến cho khách hàng hoặc là được tính vào trong giá bán của sản phẩm. Công ty hỗ trợ cho việc bán hàng bằng cách giao hàng đúng thời hạn, đúng loại hàng hóa đã chọn, và đúng số lượng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 42 - 2.3.4.4 Xử lý đơn đặt hàng: Thông thường các cửa hàng, đại lý muốn lấy hàng của công ty thì họ fax đơn đặt hàng đến công ty hoặc điện thoại đến phòng kinh doanh. Công ty sẽ xem xét tình hình công nợ của các cửa hàng, đại lý rồi sau đó mới quyết định chấp nhận đơn đặt hàng hay không? Đơn đặt hàng được chấp nhận khi các cửa hàng, đại lý đảm bảo các điều kiện sau: - Chưa quá hạn thanh toán (theo điều kiện thanh toán trong hợp đồng). - Đảm bảo định mức công nợ. Sau khi đơn đặt hàng được chấp nhận thì công ty phải thông báo cho các trung gian biết và thỏa thuận thời gian lấy hàng tùy theo đơn đặt hàng ít hay nhiều. Đối với các khách hàng là các công trình xây dựng có quy mô lớn thì sau khi đã thống nhất về báo giá theo đơn đặt hàng thì công ty sẽ tiến hành làm hợp đồng. Khi hợp đồng đã được thống nhất giữa hai bên từ đó áp dụng và thực hiện theo các điều khoản có trong hợp đồng. 2.3.4.5 Lưu kho: Hiện nay, do tình hình bất động sản có nhiều biến động và có độ chững lại nên ít nhiều ảnh hưởng đến lượng cầu trong thị trường. Số lượng hàng hóa lưu kho không nhiều nên khi có đơn đặt hàng với số lượng lớn thì phải mất thời gian nhập hàng về. Vì vậy, công ty cần tính tỷ lệ tồn kho hợp lý thông qua doanh số bán ra hàng năm của các cửa hàng, đại lý để cung cấp sản phẩm kịp thời nhanh chóng. 2.3.5. Kết luận chung: Với sự tác động của môi trường hiện nay đã ảnh hưởng không nhỏ đến hệ thống kênh phân phối về sản phẩm vật liệu nội thất của công ty. Đời sống kinh tế xã hội không ngừng phát triển, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng nhiều hơn kéo theo các ngành nghề kinh doanh phát triển trong đó có vật liệu nội thất. Nhu cầu đời sống của người dân không ngừng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 43 - cải thiện trên khắp mọi miền đất nước về cách sống, về ăn mặc, nhà cửa, sinh hoạt vui chơi giải trí đều được phát triển. Chính vì thế, đòi hỏi ngành vật liệu nội thất đáp ứng được nhu cầu nhà cửa cho người dân hiện nay. Nắm bắt được nhu cầu đó, công ty mở rộng quy mô thêm hai cửa hàng ở Hội An và Quảng Ngãi là hợp lý, giúp cho doanh số của công ty gia tăng hơn. Tuy nhiên, với số lượng cửa hàng và đại lý hiện nay thì công ty cần phải tuyển dụng thêm các trung gian phân phối để hàng hóa được phổ biến rộng trên thị trường. Với ngành hàng vật liệu nội thất thì việc lựa chọn thiết kế kênh của công ty là hợp lý, công ty chỉ cần quan tâm đến việc quản trị kênh ra sao cần có những chính sách phân phối, quản lý phù hợp để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Một số tồn tại của công ty trong thời gian qua: - Hệ thống phân phối của công ty là mỏng và rải rác làm hạn chế việc tiêu thụ hàng hóa. - Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa nghiêm túc, chính xác. - Các biện pháp kích thích các thành viên kênh như chính sách thanh toán chưa rõ ràng và chính sách chiết khấu, hoa hồng chưa thực sự hấp dẫn. - Việc đánh giá các trung gian còn hạn chế, qua loa, chưa cụ thể và chưa sát với thực tế. - Phòng kinh doanh chưa phát huy hết khả năng để vạch ra chiến lược marketing hiệu quả cho công ty nên việc tiêu thụ hàng hóa chưa cao. - Công tác nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng chưa được quan tâm thích đáng, việc tìm kiếm thăm dò thị trường chưa được tiến hành thành các chương trình có quy mô và bộ phận marketing chuyên trách. Các quyết định liên quan đến marketing thì chủ yếu dựa trên những đánh giá chủ quan của ban giám đốc công ty. - Công tác quản lý các thành viên kênh chưa thực hiện chuyên nghiệp. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 44 - - Hàng hóa nhập về và phân phối đi chưa thực sự thu hút khách hàng, còn đơn điệu và hơi mất thời gian. - Kỹ năng bán hàng cũng như tinh thần làm việc chưa tốt, chính sách hậu mãi không đều đặn nên chưa làm hài lòng khách hàng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 45 - CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VẬT LIỆU NỘI THẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV SAO PHƯƠNG NAM 3.1 Những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến HTPP VLNT tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam: 3.1.1 Yếu tố về chính trị pháp luật: Việt Nam sau hơn mười năm đổi mới đã thoát khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế. Tình hình chính trị được ổn định, an ninh quốc phòng được củng cố, giữ vững độc lập chủ quyền, hòa bình đất nước và người dân có lòng tin vững chắc vào Đảng, Nhà nước. Bên cạnh đó, Chính phủ Việt Nam vẫn đang từng bước tiếp tục những cải cách cần thiết hướng vào thị trường. Chính phủ đã nhìn nhận thẳng thắn tác hại của tham nhũng và có hành động tích cực chống lại vấn nạn này, chẳng hạn cho phép cơ quan lập pháp (Quốc hội) có tiếng nói hơn trong việc phản biện các chính sách của trung ương. Trong đối ngoại, quan hệ giữa Việt Nam và Mỹ đang được cải thiện, với việc "Mỹ coi Việt Nam như một đồng minh địa chính trị ở Đông Nam Á". Tuy nhiên, bên cạnh các mặt mạnh, cũng có những điểm tiêu cực trong tình hình chính trị hiện nay ở Việt Nam. Nổi lên trong đó là nạn tham nhũng hoành hành, làm xói mòn uy tín chính quyền. Tuy hiện giờ Việt Nam vẫn giữ vững ổn định chính trị, nhưng xét về dài hạn, tham nhũng có thể đe dọa sức mạnh của chính phủ. Mặt khác, từ sau lệnh cấm vận được bãi bỏ, vai trò của Việt Nam ngày càng rõ rệt, thể hiện ở việc tham gia giải quyết các vấn đề quốc tế và khu vực. Hệ thống pháp luật được sửa đổi và bổ sung đầy đủ hơn để phù hợp với tình hình phát triển của đất nước. Luật ban hành như luật doanh nghiệp, thuế, ngân hàng, tài chính, đất đai, cổ phiếu đầu tư ngày càng hoàn thiện. Từ đó tạo ra một khuôn khổ pháp lý, đầy đủ cho các hoạt động kinh tế đang diễn ra. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 46 - Căn cứ vào tình hình kinh tế nước ta hiện nay, đường lối chính sách của Đảng thể hiện qua các thời kỳ đại hội, ta có thể khẳng định các yếu tố chính trị, luật pháp là thuận lợi không chỉ cho công ty TNHH MTV Sao Phương Nam mà còn cho các doanh nghiệp khác. 3.1.2 Yếu tố về dân số: Theo kết quả tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009 cho thấy Việt Nam hiện là nước đông dân thứ 3 Asean và thứ 13 trên thế giới. Với dân số khoảng hơn 85 triệu người và gần 100 triệu vào năm 2010. Một số tỉnh, thành phố có tỷ lệ tăng dân số bình quân hàng năm gấp hơn 2 lần mức chung của cả nước trong đó có Đà Nẵng. Qua cuộc tổng điều tra dân số cũng cho thấy, dân số Việt Nam phân bố không đều và có sự khác biệt lớn theo vùng. Hai vùng Đồng bằng Sông Hồng và Đồng bằng Sông Cửu Long có tới 43% dân số của cả nước sinh sống. Hai vùng trung du, miền núi phía Bắc và vùng Tây Nguyên chỉ có 19% dân số cả nước sinh sống. Số liệu cũng cho thấy, Đông Nam Bộ là vùng có tỷ lệ tăng dân số cao nhất với 3,2%/năm; Tây Nguyên là vùng có tỷ lệ nhập cư rất cao, do vậy dân số đã tăng nhanh với tỷ lệ bình quân 2,3%/năm. Tỷ lệ tăng dân số ở khu vực thành thị vẫn ở mức cao. Dân số ở thành thị hiện chiếm 29,6% tổng dân số cả nước, tăng bình quân 3,4%/năm; trong khi tỷ lệ tăng dân số ở khu vực nông thôn chỉ là 0,4%/năm. Đông Nam Bộ là vùng có mức độ độ thị hóa cao nhất với dân số thành thị chiếm 57,1%; tiếp đến là vùng Đồng bằng Sông Hồng có mức độ đô thị hóa tương đối cao với 29,2% dân số sống ở thành thị. Song song với sự gia tăng dân số là nhu cầu về chỗ ở. Có thể nói vật liệu nội thất là ngành đầy tiềm năng, bởi dân số không ngừng gia tăng, nhu cầu về nhà ở gia tăng theo. Công ty cần nắm bắt được xu thế và xác định đúng vị trí quan trọng của mình nhằm đảm bảo kịp thời nhu cầu của thị trường. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 47 - 3.1.3 Yếu tố kinh tế: Hiện nay, Việt Nam là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất châu Á và đó là thế mạnh của chúng ta. Bên cạnh đó, việc đất nước gia nhập WTO cũng đã và đang giúp các doanh nghiệp Việt Nam lớn mạnh hơn trong cạnh tranh. Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam Á (ASEAN) cũng đã tạo ra những thuận lợi cho hoạt động thương mại nói chung. Các nhà đầu tư nước ồ ạt đổ xô vào Việt Nam đầu tư, tạo công ăn việc làm cho người dân, góp phần làm gia tăng thu nhập, đời sống được cải thiện. Hơn nữa, hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệ rất thuận lợi, các cơ chế chính sách pháp luật và kinh tế xã hội đang dần được hoàn thiện. Đô thị hóa tiếp tục là động lực kích thích tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, thâm hụt thương mại, thâm hụt ngân sách đang làm Việt Nam đặc biệt dễ nhạy cảm với các cú sốc ở bên ngoài. Cộng vào đó là lạm phát ảnh hưởng rất xấu tới sức mua của người dân. Tất cả những điều này khiến nhiều nhà đầu tư nước ngoài đang phải xem xét lại các quyết định của họ. Nếu Chính phủ Việt Nam không kiềm chế được lạm phát, nền kinh tế có nguy cơ sa vào bất ổn vĩ mô dài hạn, dẫn tới khủng hoảng. Dự đoán thâm hụt thương mại sẽ giảm nhẹ trong năm 2009, từ 21,3 tỷ USD năm 2008 xuống còn 20 tỷ USD năm tới. Nhưng khả năng dòng chảy FDI và ODA đều sẽ chậm lại và tiếp tục gây sức ép lên đồng nội tệ là rất lớn. Vì vậy, Chính phủ Việt Nam nên tiến tới nới lỏng các luật lệ kiểm soát đầu tư trực tiếp nước ngoài, nhằm tăng cường nguồn vốn đổ vào, hạn chế thâm hụt thương mại, dự đoán là 21,3 tỷ USD năm 2008 và 20 tỷ USD năm 2009. Hiện tại, những quy định khó khả thi của luật pháp đã hạn chế tiến độ cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước. Với tình hình hiện nay, năm 2009, tốc độ tăng GDP thực tế của Việt Nam giảm mạnh, xuống còn 5% (so với 6% năm 2008). 3.1.4 Yếu tố văn hóa: Ngày nay các giá trị chuẩn mực văn hóa đã đi vào ngõ ngách trong hoạt động kinh doanh. Những ảnh hưởng của nó tác động rất lớn đến hoạt động SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 48 - sản xuất kinh doanh của từng công ty, những giá trị văn hóa xã hội dẫn dắt con người ta hành động theo đúng hành vi và tâm lý của họ, cũng như theo đúng chuẩn mực xã hội. Thông thường, kiến trúc ngày nay bao gồm 4 mảng chính: thiết kế nội thất, thiết kế kiến trúc, thiết kế quy hoạch đô thị, thiết kế môi trường và quy hoạch vùng. Qua đó cho thấy, ngành vật liệu nội thất thì yếu tố văn hóa không kém phần quan trọng . Yếu tố văn hóa chi phối ảnh hưởng đến gu thẩm mỹ, tạo một sự kết hợp hài hòa bên trong phù hợp với tổng thể đồng thời tạo ra phong cách riêng. 3.2 TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.2.1 Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của công ty: * Cơ hội: - Nền kinh tế đang có xu hướng phát triển mạnh mẽ, thu nhập người dân ngày càng tăng lên kéo theo nhu cầu về xây dựng nhà cửa cũng tăng cao, làm cho ngành vật liệu nội thất chịu ảnh hưởng đáng kể. - Việc vay vốn ngân hàng hiện nay cũng được thuận lợi hơn một phần do các ngân hàng đua nhau mọc lên như nấm. - Đầu tư nước ngoài ngày càng tăng, các cao ốc văn phòng nối tiếp nhau xây dựng, các công trình cơ sở hạ tầng được nâng cấp, xây mới, đời sống của người dân được tăng cao tạo điều kiện thuận lợi cho ngành vật liệu nội thất phát triển. - Việc quy hoạch nhà ở, tái định cư cũng là một trong những yếu tố thuận lợi. * Đe dọa: - Sự cạnh tranh giữa các công ty cũng là nhà phân phối các sản phẩm vật liệu nội thất. - Các showroom, văn phòng đại diện của các công ty sản xuất vật liệu nội thất mở ra tại Đà Nẵng cũng là một trong những bất lợi cho việc kinh doanh của công ty. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 49 - - Sự xuất hiện ào ạt các nhãn mác Trung Quốc với mẫu mã cũng đa dạng, mà giá lại mềm. * Điểm mạnh: - Được sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ủy ban nhân dân thành phố, chính quyền địa phương để công ty kinh doanh trên địa bàn thành phố. - Hàng hóa chủ yếu là có nguồn gốc, xuất xứ đáng tin cậy và chất lượng. - Công ty có quy trình quản lý chặt chẽ về nhân viên lẫn hàng hóa. * Điểm yếu: - Công ty không thực hiện các biện pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng…mà chỉ kinh doanh dựa trên khách hàng tự tìm đến, qua những người giới thiệu. - Các cửa hàng, đại lý chưa thực sự phát huy hết khả năng trong kinh doanh. 3.2.2. Mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh của công ty: * Mục tiêu chiến lược của công ty: Với công ty TNHH Sao Phương Nam, mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu hết sức quan trọng, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội là mục tiêu quyết định. Mục tiêu là đến năm 2012 lợi nhuận công ty phải tăng thêm 20% nữa. Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, công ty vạch ra đường lối chiến lược chung như sau: - Thực hiện chiến lược marketing mix trong phân phối sản phẩm về giá, sản phẩm, phân phối, cổ động khuếch trương. - Đào tạo khả năng tiếp xúc khách hàng, thuyết phục khách hàng và kỹ năng bán hàng… cho các nhân viên kinh doanh và nhân viên bán hàng. - Duy trì các mối quan hệ với các khách hàng sẵn có, khai thác các khách hàng tiềm năng. - Thường xuyên nhập các hàng hóa mẫu mã mới, hợp với xu hướng và chất lượng cao. Bảo đảm số lượng hàng hóa có sẵn trong kho để cung cấp cho khách hàng khi cần. * Định hướng phát triển của công ty 2010-2012: SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 50 - - Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý của công ty, từ đó nâng cao được doanh số bán. - Quan hệ tốt đẹp với các cửa hàng, đại lý hiện nay và tìm kiếm thêm các trung gian phân phối nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ qua các đại lý, cửa hàng của công ty. - Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm tiêu thụ hàng hóa sang các vùng lân cận hay mở rộng quy mô trên địa bàn. - Tăng cường sự phối hợp giữa công ty và các cửa hàng, đồng thời gắn bó giữa lợi ích của đại lý với lợi ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với một mức chi phí hợp lý. - Giám sát chặt chẽ các hoạt động của các đại lý, cửa hàng qua đó thu nhập các thông tin về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh…. 3.2.3 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Với tình hình kinh doanh mà cung vượt xa cầu như hiện nay, công ty cần tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu thức sau đây để nhận dạng được thị trường phục vụ các nhóm khách hàng, đoạn thị trường có sự khác nhau về văn hóa xã hội: + Theo địa lý: hiện nay 2 cửa hàng của công ty đang trực tiếp quản lý là nằm ở khu vực đông dân cư, nơi mà người dân có nhu cầu về nhà cửa rất cao. + Theo thu nhập: mỗi người có mức thu nhập khác nhau trong xã hội; do vậy, tùy khả năng tài chính mà người mua chọn sản phẩm hàng hóa phù hợp với thu nhập, phù hợp với sinh hoạt, lối sống. Đối với thị trường mà công ty đang hướng đến thì mức thu nhập bình thường và thấp là chiếm đa số nên công ty cần quan tâm nhiều đến hàng hóa trung cấp trở xuống nhiều hơn. + Phân đoạn thị trường theo tính chất sản phẩm bao gồm:  Thị trường người có thu nhập cao đòi hỏi sản phẩm hàng hóa phải sắc cạnh, mẫu mã đẹp, bền và chất lượng cao.  Thị trường người dân lao động thành thị yêu cầu sản phẩm hàng hóa có chất lượng khá, yêu cầu mẫu mã không bằng thị trường trên. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 51 -  Thị trường nông thôn chiếm số lượng khá đông yêu cầu về mẫu mã, kiểu dáng trung bình và giá cả hợp lý.  Thị trường dành cho các công trình có quy mô lớn (cao ốc, khách sạn, các trụ sở làm việc,…), mang tính công cộng đòi hỏi đa dạng về các loại sản phẩm hàng hóa, tùy theo tính chất mục đích sử dụng mà lựa chọn mẫu mã, kiểu dáng phù hợp. * Lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty: Trước những cơ hội thị trường còn yếu thì công ty nên chú trọng thâm nhập vào thị trường này. Đối tượng khách hàng mà công ty nên hướng đến trước tiên đó là khách hàng tổ chức như các công trình xây dựng lớn, các trụ sở làm việc, … có nhu cầu về số lượng hàng hóa lớn. Dựa trên nguồn lực về mọi mặt của công ty và tình hình thị trường hiện nay thì công ty nên chọn những đoạn thị trường phù hợp với khả năng nhập hàng hóa cũng như mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm của công ty. - Đối với thị trường Đà Nẵng: Bên cạnh khách hàng chủ yếu vẫn là khách hàng bán lẻ thì công ty nên liên kết với các nhà thầu công trình hoặc chủ đầu tư các văn phòng cho thuê, các khu du lịch đang xây dựng… để thương thảo trong việc cung cấp hàng vật liệu nội thất. Bên cạnh đó, thực hiện chính sách 5 không 3 có, thành phố Đà Nẵng đã và đang xây dựng thêm các khu dân cư mới, tái định cư nhà ở, xây dựng nhà ở cho các đối tượng chính sách… cũng là điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ vật liệu nội thất của Sao Phương Nam. Với kinh tế phát triển hiện nay, yêu cầu về chất lượng hàng hóa là cao, mẫu mã đa dạng, hợp phong cách, phù hợp mục đích sử dụng, phù hợp túi tiền người mua. - Đối với thị trường Hội An - Quảng Nam: Nhờ phát triển du lịch mà cuộc sống người dân được cải thiện đáng kể, nhiều khách sạn được xây dựng lên. Ngoài ra, Hội An đang tái định cư di dời một số vùng dân cư để đầu tư vào du lịch, cơ sở hạ tầng…. Hơn nữa, do thời tiết khu vực vùng duyên hải hay có những biến cố bất thường nên nhu cầu xây dựng nhà cửa, sửa chữa ở đây tăng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 52 - cao là thuận lợi cho công ty. Vì vậy công ty nên chú trọng đến các sản phẩm hàng hóa có giá cả vừa phải, mẫu mã ưa nhìn và phù hợp với khí hậu nơi đây. - Đối với thị trường Quảng Ngãi: chủ yếu là người dân lao động có lao động thấp, tuy nhiên cũng là một thị trường tiềm năng. Nhờ có các khu công nghiệp mọc lên nên kinh tế được ổn định. Do vậy, sản phẩm vật liệu nội thất chỉ cần mẫu mã đơn giản và giá cả rẻ, phù hợp. Nói chung các thị trường này đều gần nhau nên việc vận chuyển hàng hóa cũng thuận lợi và dễ dàng trong việc nắm bắt thị yếu của người tiêu dùng để cung cấp các sản phẩm phù hợp với từng khu vực. 3.3 MỤC TIÊU HOÀN THIỆN HTKPP Việt Nam hiện nay đang trên đà chuyển biến rõ rệt và đạt được những thành tựu phát triển khá nhanh về kinh tế sau khi tham gia hàng loạt các tổ chức thế giới, đặc biệt là từ sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đã có điều kiện thuận lợi nhất định. Tuy nhiên, điều đó cũng tạo ra một số những thách thức to lớn với các doanh nghiệp. Tiếp tục đổi mới tổ chức và hoạt động theo hướng tiếp cận với các doanh nghiệp, nhà nước phải đẩy nhanh công cuộc cải cách doanh nghiệp, tiếp tục đổi mới và hoạt động theo tính tiếp cận các mô hình chuẩn mực, thông lệ quốc tế đã chứng tỏ tính hữu hiệu. Trong những năm qua, thực tế cho thấy nước ta và các nước khách trong khu vực, nếu các doanh nghiệp chỉ tập trung giải quyết các vấn đề về tiềm lực tài chính, sản xuất về công nghệ, về thị trường đầu vào là chưa đủ mà cần thiết đặc biệt quan trọng phải tổ chức hợp lý và phát huy tối đa các nghiệp vụ marketing của nó mới cho phép các doanh nghiệp đạt tới mục tiêu tổng thể kinh doanh. Điều này càng trở nên cấp thiết và điển hình ở lĩnh vực bán hàng. Do ảnh hưởng và tác động về mặt hàng của nhu cầu tiêu dùng, cạnh tranh thị trường, những rủi ro tiềm ẩn trong đầu tư và hoạt động kinh doanh. Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng thì thường trải qua bốn giai đoạn: sản xuất – phân phối – trao đổi – tiêu dùng. Trong đó, phân phối là giai đoạn không thể thiếu được của quá trình đưa sản phẩm, hàng hóa đến khách SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 53 - hàng. Các doanh nghiệp cần coi trọng công việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm với mục đích tạo điều kiện dễ dàng, thuận lợi cho khách hàng, đồng thời xây dựng và củng cố niềm tin của khách hàng và doanh nghiệp mình. Vì vậy, hoàn hiện hệ thống phân phối một cách hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. 3.4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 3.4.1 Hoàn thiện cấu trúc hệ thống kênh Hiện nay, cấu trúc kênh mà công ty sử dụng là kênh gián tiếp (cấp 1) và kênh trực tiếp (cấp 0). Số lượng 2 cửa hàng hiện nay và 2 đại lý là ít so với nhu cầu thị trường và nguồn lực của công ty. Với 2 cửa hàng và 2 đại lý thì sức tiêu thụ lượng hàng hóa trong kho của công ty chưa đạt yêu cầu, và các cửa hàng chưa phát huy hết khả năng tại các cửa hàng vì chưa có chính sách phân phối hợp lý cũng như sự quản lý chặt chẽ giữa các hệ thống kênh phân phối nên kết quả hoạt động kinh doanh từ các cửa hàng chưa cao. Đối với mỗi khách hàng ứng với mỗi thị trường tiêu thụ mà công ty có cấu trúc kênh phân phối và biện pháp quản lý kênh riêng khác nhau để phù hợp với từng loại khách hàng và thị trường. Công ty có xây dựng kênh phân phối dựa vào các đặc điểm sau: + Đặc điểm sản phẩm: vật liệu nội thất là hàng hóa dễ vỡ, méo mó, khó vận chuyển. + Đặc điểm tiêu thụ: là sản phẩm tiêu thụ theo thị hiếu, theo nhu cầu, theo mục đích sử dụng. + Đặc điểm cạnh tranh: sản phẩm có mức độ cạnh tranh cao, nhiều chủng loại hàng hóa nên giá cả khác nhau, nhiều nhà phân phối thì cung ứng cho thị trường nhiều loại sản phẩm hàng hóa khác nhau. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 54 - * Đối với kênh cấp 0: Công ty tiếp tục duy trì 2 cửa hàng tại Hội An và Quảng Ngãi, không cần mở rộng thêm vì sẽ tốn kém chi phí ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Tại các cửa hàng công ty phải lựa chọn nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng nổ. Cửa hàng luôn đảm bảo số lượng hàng hóa sẵn có trong kho và cập nhật thường xuyên khi công ty nhập hàng mới về. Ngoài ra, tại văn phòng công ty vẫn có không gian riêng dành cho trao đổi buôn bán diễn ra tại đó, khách hàng có thể đến trực tiếp tại công ty để mua hàng. * Đối với kênh cấp 1: Hiện nay, công ty chỉ có 2 trung gian phân phối sản phẩm vật liệu nội thất, như vậy là khó khăn trong việc đưa sản phẩm đến người tiêu dùng rộng rãi. Công ty cần tìm kiếm thêm các trung gian có nhu cầu bán sản phẩm hàng hóa do công ty phân phối; trung gian có địa điểm phân bố thuận lợi như nơi tập trung khu đông dân cư, gần chợ hay gần khu chung cư… Các thị trường lân cận mà công ty muốn mở rộng như Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi,…để tìm kiếm các trung gian cấp 1. Vì các trung gian ở đây hiểu biết về địa bàn dân cư mình, bênh cạnh đó họ còn có cơ sở kinh doanh thì công ty sẽ không tốn kém về chi phí xây dựng, tiết kiệm được số tiền rất lớn. Bên cạnh đó, để lôi kéo được họ làm đại lý cho mình cũng hơi khó khăn bởi về mặt vận chuyển hàng hóa không thuận lợi cho lắm. Qua đó cho thấy, công ty cần bỏ ra chi phí hỗ trợ những nhu cầu mong muốn của các trung gian đặc biệt hỗ trợ chi phí vận chuyển, điều này tạo được sự quản lý chặt chẽ của công ty đối với các trung gian và đáp ứng như cầu của các trung Công ty Người tiêu dùng Công ty Cửa hàng, đại lý Người tiêu dùng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 55 - gian tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh có kết quả hơn, tạo mối quan hệ lâu dài, bền vững. Vậy để nâng cao mạng lưới phân phối và để nó thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty thì công ty phải có sự thiết kế kênh một cách khoa học hợp lý phù hợp với các đặc điểm sản phẩm và điều kiện thị trường như trên. 3.4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh 3.4.2.1 Hoàn thiện hoạt động đào tạo và tuyển dụng đại lý * Mục đích: - Thu hút củng cố ngày càng nhiều các trung gian tham gia vào kênh phân phối hàng hóa vật liệu nội thất của công ty nhằm đáp ứng mục tiêu chung của công ty. - Lựa chọn đầu vào các trung gian tham gia vào kênh phân phối của công ty hoạt động một cách hiệu quả. - Gia tăng lực lượng bán hàng của công ty để từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh và chiếm thị phần cao trong thị trường mục tiêu. - Duy trì số lượng các trung gian mà công ty có thể kiểm soát được. - Các trung gian phải đáp ứng được các mục tiêu liên quan đến công việc của công ty. - Phải đảm bảo được mối quan hệ giữa hiệu quả chi phí trong quá trình tuyển chọn. * Nội dung: Phát triển thêm đại lý là chiến lược của công ty trong thời gian tới nên công ty phải tổ chức tuyển dụng thêm đại lý để đảm bảo hoạt động thực sự tăng doanh thu cho công ty. Do vậy công ty phải tuyển dụng từ các nguồn khác nhau, thông báo tuyển dụng trên phương tiện thông tin đại chúng rộng rãi và nhiều hình thức hơn, nội dung tuyển dụng phải có thêm thông tin mới, có tính hấp dẫn nếu được tuyển dụng và trở thành đại lý của công ty. Thông báo tuyển dụng phải dựa trên các điều kiện theo quy định của quy chế đại lý. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 56 - * Khả năng chi trả: Thông qua công việc xem xét khả năng tài chính của họ có ổn định hay không? Công ty có thể tìm hiểu qua một số câu hỏi như: - Khả năng thanh toán và sự thanh toán trước đây của các trung gian này như thế nào? Có đáp ứng được chính sách của công ty đề ra hay không? Đối với Sao Phương Nam thì việc thanh toán các khoản nợ nên thực hiện 3 tháng 1 lần. Việc thu hồi công nợ sớm giúp cho tình hình tài chính của công ty ổn định. - Doanh thu bán hàng của họ trong một khoảng thời gian nhất định là bao nhiêu? Có đáp ứng được doanh thu mà công ty đưa ra cho các đại lý hay không? Doanh thu mà các trung gian đạt được qua 3 tháng phải đạt 90 triệu mới đảm bảo khả năng kinh doanh tốt. * Khả năng phát triển: công ty có thể tìm hiểu khả năng phát triển của các trung gian thông qua việc xác định: - Thị trường của các trung gian này phải nằm ở khu vực Đà Nẵng hoặc các vùng lân cận, phù hợp với chiến lược của công ty. - Quy mô mỗi lần mua hàng của các trung gian phải ổn định về lượng hàng cũng như giá trị mỗi lô hàng phải bằng 2/3 doanh thu mà trung gian đạt được. - Số lượng khách hàng của họ ở hiện tại và trong tương lai gia tăng càng nhiều càng tốt. - Tình hình hoạt động kinh doanh theo chiều hướng tích cực của các trung gian cho thấy hiệu quả trong việc phân phối hàng hóa của công ty. * Tính hợp tác và uy tín: Công ty có thể tìm hiểu tính hợp tác và uy tín của các trung gian đối với công ty thông qua việc xác định: - Khả năng chi trả của các trung gian thực hiện theo đúng quy định của công ty đưa ra về thời gian, giá trị các khoản nợ, phương thức thanh toán. - Các trung gian có thể duy trì được các yêu cầu mà công ty đưa ra như: bán đúng giá mà công ty đưa ra, thực hiện đầy đủ các chương trình khuyến mãi, … SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 57 - - Mức độ trung thành của các trung gian đối với công ty: cam kết từ 3 năm trở lên. * Quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng: công ty có thể tìm hiểu vấn đề này thông qua việc xác định: - Số lượng nhân viên bán hàng ít nhất là 3 nhân viên. - Trang bị đầy đủ nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên bán hàng. - Mức độ đảm nhiệm công việc của mỗi nhân viên trên đơn vị sản phẩm phải đạt 70%. Quy trình tuyển dụng: Quyết định tuyển chọn Loại bỏ những đại lý không phù hợp Thông báo tuyển dụng Phỏng vấn kỹ các đại lý Đào tạo về chuyên môn cho các đại lý Tiếp nhận và thu nhập thông tin, hồ sơ về đại lý Tuyển chọn và bổ nhiệm SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 58 - * Nguồn tuyển chọn các trung gian này: Là những cá nhân, tổ chức trong thị trường thành phố Đà Nẵng có đầy đủ các điều kiện mà công ty đưa ra như là: có giấy phép đăng ký kinh doanh, có đơn xin làm đại lý và đã chính thức ký hợp đồng đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty và đảm bảo phù hợp được các điều kiện về tiêu chuẩn mà công ty đưa ra (khả năng chi trả, khả năng phát triển, tính hợp tác và uy tín, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng cũng như mức độ trung thành của các trung gian đối với công ty…). * Các nhà bán lẻ: đây là lực lượng trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng, vì vậy khi lựa chọn các trung gian bán lẻ công ty cần dựa vào các tiêu chuẩn sau: - Khả năng bán hàng - Tình hình tài chính - Mặt bằng và địa điểm * Nguồn tuyển chọn các trung gian này là: bao gồm tất cả các cá nhân, tổ chức, các cửa hàng kinh doanh nhỏ trên thị trường Đà Nẵng có nhu cầu bán sản phẩm của công ty. Mặt khác trong quá trình tuyển dụng công ty phải có sự phối hợp với những người có trình độ khai thác và khả năng giao tiếp tốt để phỏng vấn nhằm tránh tình trạng lệch hướng trong tuyển dụng như: lựa chọn chưa đúng người thực sự yêu nghề, bỏ việc sau khi tuyển vào làm đại lý cho công ty. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng phải được nâng cao về thời gian cũng như nghiệp vụ, nghệ thuật bán hàng cho các đại lý, cần tạo điều kiện như: tuyên truyền quảng cảo, hội nghị, hội thảo, kiểm tra, hướng dẫn để đại lý cố gắng nhiều hơn, trực tiếp hướng dẫn và có chương trình đào tạo thường xuyên. 3.4.2.2 Thực hiện chế độ khuyến khích cho các đại lý Khuyến khích các thành viên kênh là một quyết định phân phối rất quan trọng. Các đại lý phải được thường xuyên khuyến khích để làm việc tốt SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 59 - hơn. Trước hết, công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ thống đại lý để qua đó có chế độ thỏa đáng cho họ. Sử dụng các biện pháp tích cực để kích thích các đại lý như: tổ chức các buổi sinh hoạt, trao đổi những thông tin và kinh nghiệm khai thác lẫn nhau. Tổ chức các buổi hội nghị khách hàng theo định kỳ, có chế độ khen thưởng cho các đại lý xuất sắc. Bên cạnh đó, sử dụng tốt các biện pháp tuyên truyền quảng cáo để đại lý tiếp xúc với khách hàng quảng bá, giới thiệu sản phẩm. 3.4.2.3 Đánh giá các hoạt động của đại lý Việc thường xuyên kiểm tra, đánh giá các hoạt động của các đại lý là việc không thể thiếu được. Mục tiêu: - Tạo nên sự cân bằng, chính xác trong quá trình đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của công ty. - Không ngừng kích thích các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả hơn. - Làm cho các trung gian tham gia vào kênh phân phối có lòng tin vào chính sách thưởng phạt của công ty để từ đó họ xem mình là một thành viên của công ty mà hoạt động tốt hơn. - Phải đảm bảo tính hợp lý giữa chi phí và lợi ích. Nội dung: Công ty phải định kỳ sau một thời gian nhất định phải tiến hành đánh giá hoạt động của các đại lý thông qua các chỉ tiêu như: doanh thu đạt được, số lượng các mặt hàng đã bán, mối quan hệ với khách hàng… từ đó để tăng khả năng khai thác và bán hàng hóa của công ty. * Các tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian ở thị trường Đà Nẵng: - Doanh số: Doanh số cao hay thấp thể hiện ở vị thế của các trung gian trên thị trường và mức độ đóng góp vào mục tiêu phân phối chung của công ty. Tuy nhiên quy mô doanh số phụ thuộc rất nhiều vào vị trí và mật độ thị trường nơi mà trung gian đó hoạt động. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 60 - Bảng : Tiêu chuẩn về quy mô doanh số để đánh giá thành viên Doanh số (đồng/ năm) Đánh giá Điểm Trên 400 triệu Tốt 10 300 triệu ->400 triệu Trung bình 9 Dưới 300 triệu Không tốt 8 Sau một khoảng thời gian thường là một quý, công ty có thể cho lưu hành một danh sách các mức doanh số đạt được của từng trung gian dựa trên tiêu chí đánh giá như bảng trên. Với việc công bố danh sách các mức doanh số này thì có thể kích thích các trung gian có mức doanh số ở mức doanh số thấp cố gắng hơn nữa và khiến cho các trung gian có mức doanh số ở mức cao nhất (trên 400 triệu) không ngừng giữ vững và phát triển hơn nữa khả năng đạt doanh thu của mình. Đồng thời công ty còn có thể lấy mức doanh số của các trung gian đạt được trong thời kỳ này so sánh với mức họ đạt được trong thời kỳ trước để có chính sách khen thưởng hay phê bình hợp lý và từ đó có biện pháp gia tăng kích thích các trung gian nâng cao doanh thu của mình. - Thời hạn thanh toán: công ty đưa ra mức thời hạn thanh toán cố định (3-6 tháng) và căn cứ vào đó để đánh giá các trung gian về khả năng thanh toán. Bảng: Tiêu chuẩn về khả năng thanh toán để đánh giá các thành viên Thời hạn thanh toán (tháng) Đánh giá Điểm Thanh toán trước thời hạn Tốt 10 Thanh toán đúng thời hạn Trung bình 9 Thanh toán chậm quá thời hạn Không tốt 8 - Khả năng bán hàng: Khả năng bán hàng của một trung gian được đánh giá bằng tỷ lệ sản lượng bán trên một trung gian. Mỗi trung gian có những điều kiện khác nhau về vị trí thuận lợi, lợi thế cạnh tranh riêng. Vì vậy, để đánh giá kết quả sự nổ lực của các trung gian công ty cần quy định mức sản SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 61 - lượng bán/1 trung gian trong 1 đơn vị thời gian ( thường là 6 tháng) và căn cứ vào đó để đánh giá các trung gian. Định mức này có thể được công ty thay đổi tùy theo sự biến động của thị trường như giá liên tục tăng, khả năng cạnh tranh khắt khe của đối thủ… Bảng : Tiêu chuẩn về khả năng bán hàng để đánh giá các thành viên Khả năng bán hàng Đánh giá Điểm Cao hơn định mức Tốt 10 Bằng định mức Trung bình 9 Thấp hơn định mức Không tốt 8 Từ các số liệu trên, công ty có thể gộp vào 1 bảng đánh giá chung để từ đó công ty có thể biết được tổng thể về khả năng hoạt động cũng như mức độ đóng góp của các trung gian vào kết quả chung của công ty. Bảng : Bảng đánh giá chung Tổng hệ số điểm Đánh giá chung cho các trung gian 30 điểm Tốt 27 -> 29 điểm Trung bình Dưới 27 điểm Không tốt Căn cứ vào mức độ đánh giá chung cho các trung gian mà công ty có chính sách thưởng phạt hợp lý. Đối với những trung gian được đánh giá là tốt và trung bình thì công ty thực hiện chính sách khen thưởng sau mỗi đợt đánh giá để động viên, kích thích các trung gian này hoạt động tốt hơn nữa. Đặc biệt hơn cả là đối với những trung gian được đánh giá là tốt thì công ty ngày càng có nhiều chính sách ưu đãi hơn để một mặt tạo nên sự kích thích cho các trung gian được đánh giá là trung bình vươn lên và mặt khác là làm thỏa mãn cho các trung gian được đánh giá tốt vì họ cảm thấy những nổ lực, cố gắng hoạt động của mình được công ty biết đến và được đền đáp xứng đáng. Đó SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 62 - chính là động lực để họ duy trì và phát huy hơn nữa khả năng hoạt động cũng như mức đóng góp vào kết quả chung của công ty. Riêng đối với những trung gian mà được đánh giá chung là không tốt thì công ty tiến hành chính sách phạt chẳng hạn như cắt bớt những chính sách ưu đãi dành cho họ hoặc là chấm dứt hợp đồng làm trung gian trong hệ thống phân phối của công ty nữa. - Các chỉ tiêu khác: Bên cạnh các chỉ tiêu trên công ty cũng phải căn cứ thêm dựa vào các chỉ tiêu khác để đánh giá các thành viên như: sự hăng hái trong công việc, nổ lực tìm kiếm khách hàng, mức độ trung thành với công ty, chất lượng phục vụ khách hàng thông qua sự phản ánh của khách hàng hoặc kiểm tra đột xuất của công ty… * Các tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian ở thị trường khác: Để đánh giá các trung gian ở thị trường khác công ty nên căn cứ vào những điều khoản ràng buộc trong hợp đồng, xem xét mức độ thực hiện hợp đồng. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng thêm các tiêu chuẩn đánh giá các trung gian ở thị trường mục tiêu Đà Nẵng để đánh giá các trung gian này nhưng xem xét ở một quy mô rộng hơn như về địa lý, khả năng biến động thị trường ở đây sức mua của người tiêu dùng hay tốc độ phát triển kinh tế… để các trung gian này thực hiện được những cam kết trong hợp đồng, cùng thực hiện mục tiêu của công ty trong phân phối. 3.4.2.4 Tăng mức chiết khấu cho các đại lý Mức chiết khấu là yếu tố thu hút rất lớn sự quan tâm của đại lý khi đến với công ty. Tuy chất lượng sản phẩm của công ty tốt và thương hiệu có uy tín nhưng nếu công ty không có mức chiết khấu hấp dẫn thì một số đại lý có thể vẫn lấy hàng của công ty về bán cho phù hợp với nhu cầu của người sử dụng. Hiện nay so với các đối thủ thì mức chiết khấu của công ty có phần thấp hơn và chưa hấp dẫn các đại lý, do đó có để giữ chân và khuyến khích SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 63 - các đại lý h