Luận văn Hoàn thiện giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV lữ hành vitours

Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 1 Luận văn HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 2 LỜI MỞ ĐẦU Chúng ta đang sống, làm việc trong một thế giới luôn biến đổi và nhiều điều xảy ra không phải lúc nào cũng dễ hiểu. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong hai thập kỷ trở lại đây đã đưa xã hội loài người bước sang một trang mới với những thành tựu quan trọng có tính chất đột phá trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội. Việc đẩy nhanh ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào trong sản xuất đã làm thay đổi cơ cấu kinh tế của nhiều nước, sử dụng hiệu quả khoa học công nghệ đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, nhiều ngành nghề mới xuất hiện, nhiều ngành nghề cũ mất đi. Trong điều kiện đó chỉ có lực lượng lao động linh hoạt, có kỹ năng cao mới có khả năng đáp ứng được nhu cầu phát triển của sản xuất. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là một nguồn tải sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác, tài sản con người cần phải được mở rộng và phát triển. Việc phát triển tài sản con người chính là quá trình nâng cao trình độ, kỹ thuật, kỹ xảo và nhiệt huyết của đội ngũ công nhân viên nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần tập trung vào công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phát triển mạnh cả về chất và lượng.Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp nên trong thời gian thực tập tại công ty Lữ hành VITOURS, qua tìm hiểu thực tế cùng với kiến thức đã học nên em đã chọn đề tài : “HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS” Trong quá trình thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ tận tình của các cô chú, anh chị phòng tổ chức công ty và sự hướng dẫn tận tình của Thầy Nguyễn Ngọc Quý , song do thời gian thực tập cũng như kiến thức còn hạn chế nên đề tài sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong quí thầy cô, cô chú trong công ty cùng các bạn góp ý và chỉ bảo thêm. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy và các cô chú ở công ty giúp em hoàn thành chuyên đề này. Đà Nẵng , tháng 11 năm 2009 Sinh viên thực hiện Bùi Đắc Anh Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 3 MỤC LỤC PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC .... 5 1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM .................................................................................................. 5 1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................................................... 5 1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................................. 6 1.2.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực ................................................. 6 1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực................................................................. 7 1.2.3. Phân loại các hình thức đào tạo ....................................................................... 8 1.2.3.1. Đào tạo theo phạm vi ................................................................................. 8 1.2.3.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo gồm có 3 hình thức: ....................... 9 1.3. Những lợi ích của việc đào tạo .............................................................................. 10 1.3.1. Lợi ích cho doanh nghiệp ............................................................................... 10 1.3.2. Lợi ích cho cá nhân ........................................................................................ 11 1.4. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ................................................. 11 1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo............................................................................... 12 1.4.1.1. Đánh giá nhu cầu là gì? ........................................................................... 12 1.4.1.2 Đánh giá nhu cầu ...................................................................................... 12 1.4.1.3. Lợi ích của việc đánh giá nhu cầu ........................................................... 14 1.4.1.4. Những phương pháp sử dụng trong đánh giá nhu cầu .......................... 15 1.4.2. Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo.................................................................. 15 1.4.2.1. Xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước ................................... 15 1.4.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo ....................................................................... 15 1.4.2.3. Chọn hình thức đào tạo ........................................................................... 16 1.4.3. Thực hiện kế hoạch ........................................................................................ 18 1.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................................. 19 PHẦN II:THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS ............................................................................................................................ 21 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY : ................................................................................ 21 2.1.1. Lịch sử hình thành : ........................................................................................... 21 2.1.2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours .......................................................................................................................... 22 2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty .................................................................. 24 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY .............. 25 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ....................................................... 25 2.2.2. Tình hình về lao động ........................................................................................ 27 2.2.2.1. Phân tích số lượng, bố trí và trình độ lao động trong công ty ................... 27 2.2.2.2. Tình hình thu nhập của người lao động ..................................................... 30 2.2.2.3. Công tác tuyển dụng nhân sự...................................................................... 32 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS ........................................... 33 2.3.1. Hệ thống chính sách tại công ty ......................................................................... 33 2.3.1.1 Quy chế đào tạo được ban hành nhằm mục đích ........................................ 33 2.3.1.2. Tiêu chuẩn, đối tượng được đào tạo ........................................................... 33 2.3.1.3. Những quy định đối với CBCNV sau khi tham gia đào tạo ....................... 34 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 4 2.3.1.4. Chế độ trả lương và phụ cấp trong thời gian đào tạo ................................ 34 2.3.1.5. Khen thưởng, kỷ luật .................................................................................. 35 2.3.2. Tiến trình thực hiện công tác đào tạo tại công ty hiện nay ............................... 36 2.3.2.1. Lên kế hoạch – xây dựng dự báo nhu cầu .................................................. 36 2.3.2.2. Thực hiện kế hoạch ..................................................................................... 37 2.3.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo............................................................................. 38 2.3.2.4. Các khóa đào tạo và kết quả đạt được trong thời gian qua ....................... 39 PHẦN III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS ............................................................................................................................ 44 3.1. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI ........................................................ 44 3.1.1. Quan điểm .......................................................................................................... 44 3.1.2. Phương hướng .................................................................................................... 45 3.1.3. Mục tiêu .............................................................................................................. 45 3.2. MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY .................................................................. 46 3.2.1. Sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo trong công ty ............................................... 47 3.2.2. Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. ........................................................................................................... 48 3.2.3. Tiếp tục đầu tư kinh phí và cơ sở vật chất thiết bị cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................................................................ 49 3.2.4. Tiến hành hoàn thiện và phổ biến rộng rãi “quy chế đào tạo” đến tận người lao động. ............................................................................................................................. 50 3.2.5. Hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo................................................ 51 3.2.6. Phải xây dựng được một chương trình đào tạo cụ thể...................................... 52 3.2.7. Sử dụng kết quả đào tạo vào thực tế công việc ................................................. 54 3.2.8. Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khoá đào tạo, bồi dưỡng cũng như đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên: .................. 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 57 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 5 PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1. Khái niệm nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Đó là điều mà ai cũng biết. Giá trị của con người đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của con người. Trong khi năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khoẻ mạnh. Do đó, một con người có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có, một cơ thể khoẻ mạnh, có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm cả kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của những người lao động. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề có liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “ quản trị nguồn nhân lực “. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả,tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 6 1.2. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp. Trước hết phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt động có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp cho họ. Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức. 1.2.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực  Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Giải quyết các vấn đề của tổ chức: Trong các tổ chức, doanh nghiệp thường xảy ra những mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau, giữa công đoàn với các nhà quản trị... Vì vậy, đào tạo và phát triển có thể mang lại hiệu quả trong việc giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề của tổ chức và đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp.  Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Trong quá trình hoạt động, do môi trường kinh doanh thay đổi đã làm cho mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải luôn thay đổi cho phù hợp, điều đó tạo ra các cơ hội về thăng tiến, địa vị, danh vọng, thu nhập... đối với các nhân viên. Do đó, đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.  Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: nhằm nâng cao trình độ, kiến thức là một việc làm cần thiết để kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và đạt được nhiều thành tích hơn.  Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 7 1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực  Về mặt xã hội: đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược, chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.  Về phía doanh nghiệp:  Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ. Với vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho việc nâng cao kỹ năng trình độ của người lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Làm tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động trung thành gắn bó với doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Đồng thời người lao động cũng tăng sự thoả mãn với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng với kỹ thuật – công nghệ mới, bớt lo lắng khi nhận công việc mới. Bên cạnh đó, còn cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xoá được sự thiếu hiểu biết nhau, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng, mâu thuẫn tạo ra bầu không khí doanh nghiệp tốt, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển.  Về phía người lao động nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Đào tạo và phát triển tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo tính chuyên nghiệp và sự tương thích giữa người lao động và công việc, đồng thời nó tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, là cơ sở phát huy tính sáng tạo của người lao động... Thực tế cho thấy đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức:  Trình độ tay nghề người lao động được nâng lên, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.  Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.  Giảm tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn.  Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ quy trình, hiểu rõ công việc.  Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 8 1.2.3. Phân loại các hình thức đào tạo 1.2.3.1. Đào tạo theo phạm vi a. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người lao động lành nghề hơn. Nhóm này gồm các hình thức như:  Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện các thao tác tác nghiệp. Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.  Đào tạo theo kiểu học nghề Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp. Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việc cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp.  Kèm cặp chỉ bảo Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:  Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.  Kèm cặp bởi một cố vấn.  Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm.  Luân chuyển công việc: Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực trong tổ chức. Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trong quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:  Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc.  Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác.  Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Hình thức luân chuyển công việc thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 9 b. Đào tạo ngoài công việc. Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế. Các hình thức gồm:  Mở các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các thiết bị, phương tiện dành riêng cho đào tạo. Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ sư phụ trách. Còn phần thực hành, thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư và công nhân lành nghề hướng dẫn. Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật.  Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường lớp chính quy do Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí của doanh nghiệp đài thọ và phải cam kết sau khi hoàn thành khoá học phải làm việc cho doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và các kỹ sư công nghệ. Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.  Các bài giảng, hội nghị, thảo luận Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể đựoc tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được những kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.  Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp nước ngoài áp dụng rộng rãi. Trong hình thức này, các chương trình đào tạo được cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy. Máy sẽ trả lời các thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên.  Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như: Đĩa video, casette, film...Hình thức này có ưu điểm là nó có nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể ngừng lại để giải thích. 1.2.3.2. Theo mục đích của nội dung đào tạo gồm có 3 hình thức:  Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động, hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động.  Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định kỳ Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 10 nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới.  Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và kinh nghiệm tổ chức quản lý các chương trình, chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định. 1.3. Những lợi ích của việc đào tạo 1.3.1. Lợi ích cho doanh nghiệp Không kể doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào, hay quy mô như thế nào, việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiệp luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp.  Những lợi ích hữu hình: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.  Những lợi ích vô hình: cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của công ty trên thương trường. Cụ thể:  Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát. Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc một khi nhân viên hiện tại được giao một công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quan trọng. Ngày nay, khi việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong những trường hợp như thế, đào tạo là giải pháp ưu việt. Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc, cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thường trực của cấp trên. Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là cho những công việc sự vụ hàng ngày.  Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc  Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn  Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới  Tăng chất lượng dịch vụ  Giảm nguyên vật liệu thừa  Giảm tai nạn lao động. Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình.  Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc hết mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra. Nếu niềm tin Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 11 và động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn. Việc đào tạo thường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ:  Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá nhân.  Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng.  Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng. Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì.  Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp. Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra những yêu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai sót ( nếu có) trên những mặt hàng được cung cấp. Ngoài ra việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động của công ty. 1.3.2. Lợi ích cho cá nhân  Thỏa mãn với công việc hiện tại: Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.  Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên nghiệp của mình.  Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế công ty sẽ quan tâm đến họ khi có những vị trí bị khuyết trong công ty.  Có thái độ tích cực và có động lực làm việc: Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc quan về công việc của mình. điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt khác khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm và tin tưởng. Đây chính là động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thách thức nghề nghiệp mới 1.4. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Đào tạo và phát triển là một tiến trình không bao giờ dứt và đươc tiến hành liên tục, bất cứ chương trình đào tạo nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. Hoạt động đào tạo là một quy trình có kế hoạch và được tổ chức. Một câu hỏi đặt ra là chúng ta phải thực hiện những bước gì để đảm bảo có được quy trình như thế? Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 12 Thông thường, một hoạt động đào tạo sẽ đi qua bốn giai đoạn tạo thành một chu trình đào tạo: (1) xác định nhu cầu đào tạo, (2) lên kế hoạch và chuẩn bị, (3) thực hiện kế hoạch, (4) đánh giá hiệu quả đào tạo. 1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo 1.4.1.1. Đánh giá nhu cầu là gì? Trong doanh nghiệp, nhu cầu cải thiện kết quả công việc phát sinh khi công việc không đạt kết quả như mong muốn hoặc khi có những thay đổi về mục tiêu hay yêu cầu của doanh nghiệp. Đào tạo nhân viên được xem là một giải pháp để nhanh chóng cải thiện kết quả công việc bởi vì luôn có mối liên hệ chặt chẽ giữa kết quả công việc của các cá nhân với kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Trước những nhu cầu cải thiện của doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá xem nhu cầu đó cần được đáp ứng như thế nào và liệu đào tạo có phải là giải pháp hay không. Đánh giá nhu cầu là một quá trình thu thập và phân tích thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết quả công việc và xác định liệu đào tạo có phải là giải pháp. Quá trình đánh giá nhu cầu đòi hỏi sự tham gia của nhiều người trong công ty, cụ thể là người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận, Ban Giám đốc công ty ( nếu cần thiết) và người phụ trách đào tạo. Trong đó người phụ trách đào tạo sẽ là người chịu trách nhiệm chính. 1.4.1.2 Đánh giá nhu cầu a. Tiến hành đánh giá nhu cầu như thế nào?  Xác định khoảng cách trong kết quả công việc Xác định rõ khoảng cách trong kết quả công việc sẽ giúp chúng ta xác định rõ vấn đề cần giải quyết. Những bước cần tiến hành khi xác định khoảng cách trong kết quả công việc là:  Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt được trong thực tế.  Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc  Tiến hành so sánh những kết quả mong muốn hay yêu cầu với những kết quả đạt được trong thực tế để tìm ra khoảng cách. Đây là bước đòi hỏi người phụ trách đào tạo thu thập và phân tích thông tin. Vì thế cần nắm rõ những nguồn thông tin nào cần phải khai thác, bao gồm ai, có thông tin, thông tin được cất giữ hay nêu ở đâu, và nếu cần thì người phụ trách cần thêm quyền hạn gì để có thể tiếp cận thông tin. Nguồn thông tin đó có thể bao gồm:  Kết quả thực hiện công việc thực tế, như: bản đánh giá kết quả thực hiện công việc; trao đổi với nhân viên, trao đổi với cấp trên trực tiếp; trao đổi với khách hàng có liên quan…  Mong muốn hay yêu cầu về kết quả thực hiện công việc, như: bản mô tả công việc; tiêu chuẩn thực hiện công việc; mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty; ý kiến của Ban Giám đốc hay trưởng bộ phận… Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 13 Khi đã xác định được mức độ ảnh hưởng của khoảng cách thực hiện công việc, nếu mức độ ảnh hưởng là không đáng kể thì có thể tạm thời bỏ qua và chưa cần xóa đi khoảng cách này. Sau khi đã xác định đúng khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc, bước tiếp theo sẽ là xác định nguyên nhân gây nên khoảng cách này.  Nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả công việc Trong môi trường doanh nghiệp, một khuynh hướng khá phổ biến là sau khi biết được kết quả công việc không đạt như mong muốn, chúng ta thường nghĩ ngay đến việc tổ chức những khóa học cho nhân viên nhằm khắc phục những khoảng cách này. Tuy nhiên đào tạo không phải là câu trả lời duy nhất cho những vấn đề liên quan đến kết quả công việc bởi vì trong môi trường doanh nghiệp, có nhiều yếu tố tác động đến việc thực hiện công việc của nhân viên. Sẽ thực tế hơn nếu chúng ta dành thêm một chút thời gian để trả lời câu hỏi “Tại sao có khoảng cách này?”. Điều này có nghĩa chúng ta cần phân tích nguyên nhân gây ra khoảng cách để giải quyết nguyên nhân gốc chứ không chỉ dừng ở triệu chứng. Và kết quả là chúng ta cũng sẽ xác định được đào tạo có phải là giải pháp để đạt được kết quả như mong muốn hay không. Trong doanh nghiệp, những nguyên nhân chính khiến cá nhân không thực hiện tốt công việc như mong muốn xoay quanh những khía cạnh như sau:  Chính sách khen thưởng và đánh giá nhân viên: biểu hiện của nguyên nhân này thường là:  Không có sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công việc  Không có chính sách thưởng cho những người làm việc giỏi  Nhân viên làm việc không tốt nhưng được thăng chức  Cấp trên lờ đi hay không ghi nhận thành quả công việc…  Cách thức trao đổi thông tin:  Nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc  Hệ thống trao đổi thông tin giữa các cấp hay giữa các phòng ban không rõ ràng…  Thiết bị và môi trường làm việc  Do máy móc cũ, dễ bị hỏng hóc  Các bản mẫu phức tạp và khó hiểu  Nơi làm không đủ ánh sáng, ồn quá mức cho phép…  Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp  Do cơ cấu báo cáo phức tạp  Có sự chồng chéo giữa các chức năng của phòng ban…  Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân  Do cá nhân thiếu tự tin về khả năng của mình Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 14  Cá nhân không thấy được sự gắn kết giữa các mục tiêu của mình với mục tiêu chung của công ty  Cá nhân không thích công việc…  Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc: nguyên nhân là cá nhân được giao quá nhiều công việc.  Kỹ năng/kiến thức của cá nhân: đây cũng là lý do mà cá nhân không thực hiện tốt công việc, như:  Cá nhân không nhớ cách làm  Cá nhân không thực hiện được các bước trong quy trình  Cá nhân không có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc… Như vậy, người phụ trách đào tạo cần đặt ra một số câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính. Một khi đã hiểu được đâu là nguyên nhân khiến cho kết quả công việc không như mong muốn thì chúng ta sẽ dễ dàng xác định liệu đào tạo có giúp giải quyết vấn đề hay không. b. Xác định đào tạo có phải là giải pháp phù hợp Chúng ta biết rằng đào tạo chỉ có hiệu quả khi bản thân người học sẵn sàng tiếp nhận và nhìn thấy giá trị của việc học. Trong trường hợp nguyên nhân là chế độ thưởng hay thiếu thông tin về doanh số mục tiêu thì rõ ràng việc đào tạo là không phù hợp và không mang lại lợi ích gì cho nhân viên trên, và cũng không giúp họ thực hiện tốt công việc. Như vậy, đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng. Đối với những loại nguyên nhân khác thì những thay đổi trong cách tuyển dụng nhân sự, trong tổ chức doanh nghiệp hay các chính sách sẽ phù hợp hơn. Và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã biết cách thực hiện công việc. 1.4.1.3. Lợi ích của việc đánh giá nhu cầu Đào tạo luôn là giải pháp toàn diện khi nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc. Tuy nhiên một rủi ro hay gặp phải khi thực hiện giải pháp này là đào tạo không đúng cái mà nhân viên thật sự cần. Và cái giá của rủi ro này là sự hao tốn về tiền bạc mà kết quả công việc vẫn không đổi. Tiến hành đánh giá nhu cầu trước khi tiến hành tổ chức đào tạo không những hạn chế rủi ro này mà còn có một cái nhìn rộng hơn về cách thức để tăng kết quả thực hiện công việc, bởi vì chúng ta sẽ:  Xác định rõ vấn đề của khoảng cách trong thực hiện công việc là gì. Từ đó giúp các trưởng bộ phận nhìn nhận lại vấn đề, nếu mức độ ảnh hưởng của nó là không đáng kể thì chúng ta chưa cần giải quyết ngay.  Xác định đào tạo có phải là giải pháp sẽ tránh được tình trạng chạy theo đáp ứng những nhu cầu đào tạo không có thật mà các phòng ban đặt ra. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 15  Xác định đúng phạm vi đào tạo. Đào tạo đúng những gì mà nhân viên cần thì mới có thể bổ sung kịp thời cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết để xóa đi khoảng cách kết quả trong công việc. Nếu không, kết quả công việc vẫn không đổi.  Hạn chế những chi phí không cần thiết cho đào tạo: điều này sẽ giúp chúng ta không rơi vào trường hợp thường gặp là đào tạo không có mục đích rõ ràng, hoặc đào tạo nhiều lần nhưng vẫn không giúp doanh nghiệp cải thiện tình hình.  Có cơ sở thuyết phục cấp trên trực tiếp hỗ trợ nhân viên áp dụng những điều đã học ( nếu đào tạo là giải pháp) để thay đổi cách thức thực hiện công việc. Vì đánh giá nhu cầu tập trung vào tìm giải pháp để xóa đi khoảng cách trong thực hiện công việc, bản thân nhân viên và cấp trên trực tiếp sẽ thấy được lợi ích của việc đưa những kiến thức và kỹ năng vừa được học vào công việc.  Ngoài ra, có thể đưa ra những giải pháp hiệu quả hơn ngoài đào tạo để cải thiện kết quả công việc, vì chúng ta đã biết nguyên nhân là do đâu. Có như thế mới đảm bảo việc đầu tư cho đào tạo là hợp lý và mang lại kết quả cho doanh nghiệp. 1.4.1.4. Những phương pháp sử dụng trong đánh giá nhu cầu a. Phỏng vấn. b. Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc. c. Xem xét những tài liệu có sẵn. 1.4.2. Lên kế hoạch và chuẩn bị đào tạo 1.4.2.1. Xem xét nhu cầu đào tạo nào cần đáp ứng trước Nguồn lực trong công ty là có hạn, vì vậy khi lên kế hoạch và chuẩn bị cho hoạt động đào tạo, việc cân nhắc nên đáp ứng nhu cầu đào tạo nào trước là điều không thể bỏ qua. Tiêu chí để cân nhắc là mức độ quan trọng và khẩn cấp của nhu cầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng lớn hoặc nếu không thực hiện thì gây ra hậu quả đáng kể. Trong khi đó nhu cầu đào tạo khẩn cấp đòi hỏi sự chú ý ngay lập tức. 1.4.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo Trong đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo là công việc đầu tiên không thể bỏ qua khi lên kế hoạch cho bất cứ chương trình đào tạo nào. Khi viết mục tiêu nên tuân thủ nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound), nghĩa là các mục tiêu đó phải:  Cụ thể:  Đo lường được  Có thể đạt được  Có liên quan  Hạn định thời gian hợp lý Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 16 1.4.2.3. Chọn hình thức đào tạo Các hình thức đào tạo chính có thể lựa chọn là: đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ và đào tạo linh hoạt. a. Đào tạo tập trung Với hình thức này, nhân viên hoàn toàn thoát ly khỏi công việc hàng ngày để tham gia vào các hoạt động học tập. Hình thức đào tạo tập trung thường được tiến hành bằng cách hoặc cử nhân viên đến tham dự các khóa học sẵn có trên thị trường, hoặc yêu cầu công ty đào tạo thiết kế một chương trình riêng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp và sắp xếp người giảng dạy, hoặc nếu có đủ nguồn lực, công ty sẽ tự thiết kế chương trình và thực hiện việc giảng dạy. Những thuận lợi là:  Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bởi áp lực công việc nên có thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kỹ năng mới.  Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mô phỏng mà không sợ mắc lỗi.  Đồng thời người học cũng có suy ngẫm những nguyên tắc lý giải cho những kỹ năng/quy trình và vì thế có thể đặt câu hỏi tại sao công việc lại thực hiện như thế này mà không như thế kia.  Đào tạo tập trung tạo ra môi trường trong đó người học cùng học với nhiều người khác, vì thế kích hoạt tâm lý thi đua và học hỏi lẫn nhau trong suốt quá trình học. Kết quả là việc học diễn ra hiệu quả hơn.  Đối với công ty, hình thức đào tạo tập trung cho phép người thực hiện việc đào tạo cho nhiều nhân viên cùng một lúc. Điều này rất thuận lợi trong trường hợp công ty thực hiện thay đổi toàn diện về quy trình làm việc, hay cài đặt thiết bị mới…  Mặt khác, có một số nội dung đào tạo như kỹ năng giám sát, kỹ năng bán hàng yêu cầu phải có sự chia sẻ kinh nghiệm trong quá trình học. Trong những trường hợp như thế đào tạo tập trung là thích hợp nhất. Tuy nhiên, hình thức này cũng có một số hạn chế. Vì đào tạo tập trung đòi hỏi nhân viên thoát ly khỏi công việc nên công việc hàng ngày sẽ bị gián đoạn. Mặt khác, chi phí đào tạo sẽ cao vì cách thức này yêu cầu phải thiết kế chương trình, mời giảng viên, bố trí phòng ốc và những phương tiện giảng dạy. b. Đào tạo tại chỗ Theo hình thức này, nhân viên học tập kỹ năng làm việc mới thông qua giám sát đồng nghiệp hoặc cấp trên thực hiện công việc và cố gắng làm theo. Hình thức đào tạo tại chỗ rất thích hợp cho việc đào tạo nhân viên mới, bổ sung kỹ năng mới cho những nhân viên có kinh nghiệm khi có thay đổi trong doanh nghiệp, hướng dẫn những nhân viên vừa được chuyển sang một công việc khác trong nội bộ doanh nghiệp hay sẽ được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 17 Việc đào tạo tại chỗ có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau. Sau đây là một vài hình thức có thể xem xét và áp dụng trong doanh nghiệp của mình.  Minh họa (demonsstration) Mục đích của việc làm theo minh họa là nhằm truyền đạt kỹ năng thông qua việc quan sát và thực hành. Hình thức này sẽ khác với “cách ngồi quan sát” thuần túy vì nó được tiến hành có chủ ý và kèm theo giải thích rõ ràng là phải làm gì và tại sao phải làm như vậy.  Kèm cặp (coaching). Kèm cặp có thể được xem như một dạng mở rộng của hình thức minh họa. Tuy nhiên, đây là một quá trình phát triển năng lực và kỹ năng của cá nhân thông qua:  Giao cho cá nhân một nhiệm vụ cụ thể, có hoạch định trước và sẽ đánh giá sau khi thực hiện.  Liên tục kiểm tra và đánh giá tiến độ.  Thường xuyên cho ý kiến phản hồi. Kèm cặp không chỉ áp dụng cho cấp nhân viên mà còn cho cấp quản lý.  Đỡ đầu (Mentoring). Sẽ có một người đứng ra làm cố vấn hay hướng dẫn một người khác có ít kinh nghiệm hơn. Mục đích là giúp cho người này phát triển những mục tiêu nghề nghiệp lâu dài. Hình thức đào tạo tại chỗ khá hấp dẫn bởi lẽ nó không tốn kém nhiều. Người học có thể vừa học trong khi làm việc nên việc gián đoạn trong công việc được hạn chế tối đa. Mặt khác công ty có thể tận dụng những người như trưởng bộ phận hay những nhân viên lành nghề tham gia vào quá trình đào tạo với tư cách là người hướng dẫn. Hình thức này cũng khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên bởi lẽ họ có điều kiện áp dụng ngay kỹ năng vào công việc và nhận được ý kiến phản hồi nhanh chóng. Những bất lợi khi áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ:  Những người tham gia hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt.  Những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo.  Không thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn. Để tránh những hạn chế này và đảm bảo chương trình đào tạo tại chỗ có hiệu quả, chúng ta cần phải chuẩn bị:  Thống nhất mục tiêu của chương trình đào tạo tại chỗ  Chuẩn bị cho những người hướng dẫn những kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kèm cặp, kỹ năng cho ý kiến phản hồi.  Có được sự cam kết của những người hướng dẫn thông qua những hỗ trợ từ phía công ty, đặt việc hướng dẫn như là một nhiệm vụ mà họ cần phải thực hiện.  Cung cấp những tài liệu cần thiết  Đánh giá kỹ năng của nhân viên trước và sau khi được đào tạo. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 18 c. Những hình thức khác Ngoài ra, bạn cũng có thể áp dụng những hình thức đào tạo linh hoạt khác trong doanh nghiệp như:  Tổ chức những buổi chia sẻ kinh nghiệm  Luân chuyển công việc  Tự học d. Chọn hình thức đào tạo nào? Người chịu trách nhiệm đào tạo phải xem xét nhiều yếu tố khác nhau để chọn lựa hình thức đào tạo nhằm đạt được mục tiêu đặt ra. Có ba yếu tố chính sau:  Nhu cầu đào tạo Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình thức đào tạo tập trung, nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ.  Ngân sách dành cho đào tạo Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách triển khai hình thức đào tạo nào. Nếu có ngân sách dồi dào, có lẽ công ty sẽ không ngần ngại đầu tư phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên hay gởi nhân viên đi học những khóa học có chất lượng. Nhưng điều này không có nghĩa là với ngân sách hạn chế thì không tổ chức đào tạo được. Trái lại, có thể sử dụng những nguồn lực sẵn có trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ.  Giảng viên Ai tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá nhiều đến quyết định chọn hình thức đào tạo. Khó có thể áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ nếu cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ trong công ty khá đặc thù thì sẽ gặp hạn chế khi chọn những giảng viên bên ngoài. Khi chọn lựa hình thức đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một hình thức duy nhất. Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các hình thức đào tạo. Trong đa số trường hợp, phối hợp các hình thức đào tạo sẽ thúc đẩy nhanh quá trình học tập và ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên, dẫn đến rút ngắn quá trình cải tiến kết quả làm việc. 1.4.3. Thực hiện kế hoạch Đến đây thì chúng ta đã xác định được những điều cần thiết nhất để tổ chức hoạt động đào tạo. Trong quá trình đào tạo, nhân viên sẽ đạt được những kiến thức và kỹ năng như mong đợi. Tuy nhiên, đây chưa phải là kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn khi đầu tư đào tạo nhân viên. Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn là tăng kết quả thực hiện công việc. Rõ ràng kết quả này chỉ Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 19 có thể đạt được khi nhân viên thể hiện những thay đổi trong cách thức thực hiện công việc qua việc áp dụng những điều đã học được vào thực tế. Tình huống thường xảy ra với người học là họ thấy mình nắm bắt kỹ năng mới nào đó rất tốt trong khóa học nhưng khi quay về làm việc thì lại không thực hiện tốt bằng. Môi trường làm việc có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc áp dụng cái mới mà chúng ta đã được đào tạo. Bản thân người học khó lòng vượt qua những hạn chế để áp dụng những điều đã học vào thực tế. Vì vậy cấp quản lý, cụ thể là người cấp trên trực tiếp sẽ cần tạo điều kiện để nhân viên có động lực đưa những điều đã học vào thực tế và tạo ra những thay đổi tích cực trong kết quả công việc. Thực tế cho thấy những công ty áp dụng song song việc tạo điều kiện để nhân viên áp dụng những điều được đào tạo vào công việc. Trong giai đoạn này, người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên sẽ:  Thực thi kế hoạch  Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành  Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo  Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết, bởi vì không có kế hoạch nào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện. 1.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá những hiệu quả hoạt động đào tạo là điều không thể bỏ qua, nếu không làm sao chúng ta có thể biết được đầu tư của chúng ta cho hoạt động đào tạo là không uổng phí? Hoạt động đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Người chịu trách nhiệm đào tạo và phát triển nhân viên sẽ tìm được câu trả lời cho những điều mà họ muốn biết sau khi tổ chức các hoạt động đào tạo. Mặt khác việc đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp người chịu trách nhiệm đào tạo trả lời những câu hỏi mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về những gì thu được từ đào tạo. Sau đây là một số phương pháp đánh giá đơn giản có thể tự thực hiện:  Bản câu hỏi đánh giá Bản câu hỏi đánh giá yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học. Qua đó có thể biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình.  Thảo luận nhóm với người học Tiến hành thảo luận nhóm với người học ngay sau khóa học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khóa học.  Bài kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mong muốn hay không. Bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm…Thông thường giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 20 Những phương pháp này có thể thực hiện ngay sau chương trình học. Trong khi đó, để đánh giá được liệu người học có thật sự áp dụng những điều đã học vào công việc và mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp, người chịu trách nhiệm đào tạo cần đặt ra một khoảng thời gian để người học áp dụng sau đó mới đánh giá. Có 2 phương pháp có thể áp dụng sau: - Quan sát nhân viên tại chỗ Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc mà có thể biết được những kiến thức và kỹ năng mới có được áp dụng hay không. - Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người học sau khi được đào tạo. Cách này biết được người học có những thay đổi gì trong khi thực hiện công việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo. Căn cứ vào kết quả đánh giá, có thể xác định đầu tư cho việc đào tạo và phát triển nhân viên mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp. - Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức chẳng hạn như kỹ năng bán hàng, kỹ năng vận hành máy, kỹ năng chăm sóc khách hàng… nên cùng cấp trên trực tiếp đưa ra tiêu chí thực hiện công việc, hay những hành vi mong muốn sau khóa học. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo sẽ dựa trên việc liệu người học có tuân theo các tiêu chí hay có những biểu hiện mong muốn trong thực tế công việc hay không. - Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có điều kiện phù hợp hay nhiều thời gian mới áp dụng và phát triển được, chẳng hạn như kỹ năng lãnh đạo nhóm, kỹ năng làm việc theo nhóm…thì nên có những gợi ý để giúp người học áp dụng. Việc đánh giá sẽ dựa trên những thay đổi gì mà người học biểu hiện trong công việc và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 21 PHẦN II:THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY : 2.1.1. Lịch sử hình thành : Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trực thuộc Tổng cục Du lịch , là đơn vị chuyên kinh doanh về các dịch vụ du lịch: lưu trú, vận chuyển, lữ hành...tổ chức phục vụ cho khách trong nước và quốc tế. Sự ra đời của Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng là do Tổng cục Du lịch quyết định sát nhập hai công ty trên cùng một địa bàn nhằm kết hợp các nguồn lực sẵn có và tạo thêm sức mạnh mới trong lĩnh vực kinh doanh du lịch, đó là: Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng được thành lập từ ngày 30/05/1975 với chức năng chính là phục vụ công tác đối ngoại của Đảng và Nhà nước, tổ chức các dịch vụ phục vụ khách quốc tế. Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (cũ) thành lập từ ngày 26/03/1991 mà tiền thân là chi nhánh Tổng công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng. Như vậy, có thể xem hoạt động kinh doanh của Công ty thực hiện trong những năm đầu tiên là tổ chức phục vụ các dịch vụ cho các đối tượng khách theo yêu cầu của cấp trên. Đến năm 1990 - 1991, hoạt động kinh doanh du lịch của Công ty Du lịch Quảng Nam - Đà Nẵng cũng như Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (cũ) bắt đầu mở rộng sang khai thác và phục vụ dịch vụ du lịch cho thị trường khách là người Việt Nam đi du lịch trong nước, gọi chung là khách nội địa. Vào ngày 04/09/1999, hai công ty sát nhập với nhau lấy tên là Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng (Vitours Đà Nẵng). Từ ngày 01/01/2008 Công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng bắt đầu cổ phần hóa, chuyển đổi hình thức sỡ hữu và hiện tại đã cổ phần được 49%. Từ ngày 13/01/2008 chính thức lấy tên gọi là Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours. Đồng thời thực hiện việc tách bộ phận lữ hành thành một công ty riêng với tên gọi: Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours. Như vậy, Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours đã chính thức thành lập ngày 13/01/2008. Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours Tên tiếng Anh: VITOURS LIMITED COMPANY Tên giao dịch quốc tế : VIETNAMTOURISM - VITOURS Tên viết tắt : VITOURS Giám đốc Công ty: Cao Trí Dũng Trụ sở chính: 83 Nguyễn Thị Minh Khai, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng Tel: (0511) 3823660, 3812631 Fax: (0511) 3812259, 3817313 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 22 Email: info@vitours.com.vn Website: 2.1.2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours a. Chức năng của công ty - Tổ chức sản xuất các chương trình du lịch trọn gói: là sự kết hợp các sản phẩm riêng lẻ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ du lịch. - Môi giới: tổ chức tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp, các đối tác đáng tin cậy. - Tổ chức phục vụ khách du lịch. - Khai thác quảng cáo: cung cấp thông tin cho khách du lịch. - Cung cấp các dịch vụ trung gian khác như: Visa, vé máy bay, cho thuê xe ... b. Nhiệm vụ của công ty - Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường để xây dựng và thực hiện bán các sản phẩm du lịch. - Kinh doanh các chương trình du lịch dành cho khách quốc tế, nội địa... Đặc biệt là tổ chức cho người nước ngoài đang cư trú tại Việt Nam, Việt kiều về thăm quê đi tham quan du lịch, tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch nước ngoài. - Tổ chức các hoạt động đưa đón, hướng dẫn khách du lịch theo đúng quy định. - Tổ chức hoạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính của doanh nghiệp theo quy định của nhà nước. - Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động, tài sản, tiền vốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nước, theo sự phân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dưỡng, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên. c. Quyền hạn của công ty - Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu chuẩn chức năng nghiệp vụ, quy chế lao động và đào tạo bỗi dưỡng nguồn nhân lực. - Trực tiếp ký kế giao dịch với các tổ chức du lịch nước ngoài để đón khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho người Việt Nam đi du lịch nước ngoài. - Được phép huy động vốn trong và ngoài nước để phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách du lịch. d. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty - Hoạt động kinh doanh lữ hành: Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 23 + Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoàn khách hay khách riêng lẻ là những người nước ngoài hay người Việt Nam định cư ở nước ngoài đi du lịch vào Việt Nam. + Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đưa du khách từ Việt Nam đi du lịch sang các nước khác. Những khách này có thể là người Việt Nam hoặc người nước ngoài sống và làm việc tại Việt Nam. + Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho người Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nước. + Cung cấp dịch vụ riêng lẻ cho các khách công vụ: Đặt chỗ trong khách sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vẩn chuyển, hướng dẫn du lịch... - Hoạt động kinh doanh vận chuyển: Đây là hoạt động kinh doanh đem lại lợi nhuận tương đối cao cho công ty. Công ty có một xí nghiệp vận chuyển du lịch tại số 17 Nguyễn Thiện Thuật với đội xe gồm 45 chiếc đủ loại từ 4 đến 45 chỗ ngồi, trong đó có 19 chiếc của công ty, 26 chiếc còn lại là của các tư nhân ngoài gửi kinh doanh. - Đại lý vé máy bay: Về thương hiệu và uy tín sẵn có của Tổng Công ty trên thị trường cũng như trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng không như Việt Nam Airlines và Pacific Airlines đã chọn công ty làm đại lý chính thức. Điều này rất thuận lợi trong việc bán vé cho khách khi đi tham quan, du lịch nước ngoài. - Các hoạt động kinh doanh khác Bên cạnh các hoạt động kinh doanh chính đã nêu ở trên. Các hoạt động kinh doanh, các dịch vụ bổ trợ khác của Vitours cũng rất phong phú và đa dạng về mọi lĩnh vực như: dịch vụ đổi ngoại tệ, làm giấy tờ xuất nhập cảnh, visa...những hoạt động này ngoài việc mang tính chất hỗ trợ còn mang lại cho công ty một nguồn thu lớn, đáp ứng nhu cầu của khách du lịch. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 24 2.1.3.Tổ chức bộ máy quản lý của công ty a. Ban giám đốc - Quản lý điều hành hoạt động chung của một công ty. Có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước pháp luật. - Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hằng ngày của công ty, tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh, các dự án đầu tư. - Đôn đốc chỉ đạo cho các phòng ban thực hiện các kế hoạch đã đề ra. b. Phòng Inbound Âu - Mỹ - Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiến hành các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, thu hút các nguồn khách du lịch Châu Âu - Châu Mỹ đến với công ty. BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG VÉ MÁY BAY Inbound Âu - Mỹ Inbound Á - Úc Outbound CĐề - Liên kết Du lịch nội địa P.vận chuyển Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours PHÒNG HÀNH CHÍNH - IT CÁC PHÒNG THỊ TRƯỜNG CHI NHÁNH HÀ NỘI CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 25 - Tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chủ động trong việc đưa ra những ý đồ mới về sản phẩm của công ty lữ hành. - Tổ chức điều động , bố trí hướng dẫn viên cho các chương trình du lịch, xây dựng và phát triển mối quan hệ đội ngũ các hướng dẫn, tổ chức bồi dưỡng để đội ngũ hướng dẫn có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, phẩm chất nghề nghiệp tốt, đáp ứng các nhu cầu về hướng dẫn của công ty. c. Phòng Inbound Á - Úc Cũng có chức năng và nhiệm vụ như phòng Inbound Âu - Mỹ chỉ khác là phụ trách thị trường Á - Úc. d. Phòng Outbound Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiến hành các các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, nhằm tổ chức các tours du lịch ra nước ngoài. e. Phòng du lịch chuyên đề và liên kết Chuyên thực hiện việc khảo sát, xây dựng, chào bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói theo các chủ đề khác nhau như: tuần trăng mật, weekend... Đồng thời, thiết lập mối quan hệ với các công ty lữ hành khác và nhận lại việc tổ chức thực hiện các chương trình du lịch cho các công ty đó. f. Phòng du lịch nội địa - Tổ chức và tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường du lịch, tiến hành các các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thu hút các nguồn khách du lịch trong nước đến với công ty. - Duy trì các mối quan hệ của công ty với các nguồn khách hàng. - Tiến hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chủ động trong việc đưa ra những ý đồ mới về sản phẩm của công ty lữ hành. g. Phòng vận chuyển Kinh doanh dịch vụ vận chuyển, chịu trách nhiệm về phương tiện vận chuyển của khách trong chương trình du lịch. h. Chi nhánh Hà Nội và TP Hồ Chí Minh Là đầu mối thu hút khách và là đầu mối triển khai các hoạt động nhằm thực hiện các yêu cầu (các chương trình du lịch) của công ty tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY 2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 26 Bảng 1 : Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm Đơn vị tính: triệu đồng CHỈ TIÊU 2006 2007 2008 Tốc độ phát triển % 07/06 08/07 1.Doanh thu 66.340 81.250 118.880 122,48 146,31 2.Chi phi 43.348 51.638 73.160 119,23 141,55 3.Lợi nhuận 22.992 29.567 45.720 128,6 154,64 4.DT/CP 1,53 1,57 1,62 5.LN/CP 0,53 0,57 0,62 (Nguồn: Phòng Kinh tế - Tài chính cung cấp) 0 20 40 60 80 100 120 2006 2007 2008 Doanh thu Chi phí Lợi nhuận Tổng doanh thu của công ty tăng nhanh qua các năm kinh doanh từ 66.34 triệu năm 2006 tăng lên 81.25 triệu năm 2007 và năm 2008 tăng lên 118.88. Năm 2008 có thể nói là năm hoạt động kinh doanh của công ty phát triển rất nhanh, doanh thu thực hiện được trong năm là 118.88 triệu đồng, tăng 22.65% so với năm 2007 và đạt 112.5% kế hoạch năm 2008. Có thể kết quả này là do công ty đã có những nổ lực trong các chính sách marketing như phát triển sản phẩm mới, các chính sách truyền thông, cổ động phong phú như tăng cường quảng bá hình ảnh công ty qua báo chí, tham gia các hoạt động xã hội...đã lôi kéo một số lượng du khách lớn đến với công ty trong thời gian qua. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 27 Về mặt chi phí: Tổng chi phí của công ty tăng nhanh qua các năm từ 43.348 triệu chiếm hơn 51% năm 2006 tăng lên 51.683 triệu chiếm 63.6% năm 2007 và năm 2008 tăng lên 73.1588 triệu nhưng tỷ trọng giảm còn chiếm 61.54% trong tổng chi phí toàn các lĩnh vực kinh doanh. Chi phí hoạt động của công ty giai đoạn năm 2006-2008 tăng nhanh là do các nguyên nhân như: doanh thu tăng dẫn đến chi phí tăng đặc biệt năm 2007 công ty mở thêm phòng chuyên đề - liên kết nên chi phí ban đầu cho phòng này cao, công ty đầu tư vào đội xe du lịch của mình tăng lên 19 chiếc các loại...bên cạnh đó 10/2007 công ty chính thức cổ phần hóa nên có ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí của công ty trong thời gian đó. Về mặt lợi nhuận: Tổng lợi nhuận của công ty cũng tăng cụ thể là năm 2006 tổng lợi nhuận là 22.992 triệu chiếm 34.65% tổng doanh thu, tăng lên 29.567 triệu chiếm 36.3902% tổng doanh thu năm 2007 và cuối năm 2008 tăng lên 45.7212 triệu chiếm 38.46% tổng doanh thu, tốc độ phát triển năm 2008/2007 đạt 154% so với tốc độ phát triển năm 2007/2006 là 128.6%. 2.2.2. Tình hình về lao động 2.2.2.1. Phân tích số lượng, bố trí và trình độ lao động trong công ty Khi mới thành lập, Công ty có 18 cán bộ công nhân viên, hầu hết từ chiến khu chuyển về, từ miền Bắc chuyển vào, chưa được đào tạo trong lĩnh vực kinh doanh nói chung, kinh doanh du lịch nói riêng, số cán bộ công nhân viên có trình độ Trung cấp trở lên rất hiếm. Với mục tiêu và động lực quan trọng là vì con người và từ con người, trong quá trình xây dựng và phát triển, Công ty đã luôn quan tâm đến công tác tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo cán bộ công nhân viên vừa có chuyên môn, nghiệp vụ, vừa tâm huyết với nghề đi đôi với chính sách đãi ngộ. Vì vậy đội ngũ lao động của công ty ngày càng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh doanh. Bảng 2: Số lượng nhân viên của công ty qua các năm 2006-2008 Bộ phận SL TT(%) Giói tính Trình độ Nam Nữ ĐH và sau ĐH TH SC SL TT SL TT SL TT Ban GĐ 5 7,25 4 1 5 8,33 - - P.Inbound Âu - M ỹ 8 11.59 4 4 8 13.33 - - P.Inbound Á – Úc 7 10.14 4 3 7 11.67 - - Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 28 P.Chuyên đề liên kết 8 11.59 4 4 8 13.33 - - P.outbound 3 4.35 1 2 3 5.00 - - P.Nội địa 3 4.35 2 1 3 5.00 - - P.Hành chính 3 4.35 2 1 3 5.00 - - P.Vé 7 10.14 3 4 7 11.67 P.Kế toán 9 13.04 1 8 8 13.33 1 14.29 - P.Vận chuyển 10 14.49 10 0 2 3.33 6 85.71 2 100 CN VP đại diện 6 8.7 1 5 6 10.00 - - Tổng cộng 69 100 36 33 60 100 7 100 2 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính) Qua bảng số liệu trên, ta thấy rằng tuy là công ty thành lập chưa lâu nhưng đội ngũ công nhân viên khá dồi dào và tỷ lệ nam nữ chiếm ngang bằng nhau, đa số là công nhân viên trẻ (độ tuổi chủ yếu ở công ty là độ tuổi dưới 35 tuổi) chiếm 58.57% tổng số nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty khi triển khai hay áp dụng một thành tựu khoa học nào vào kinh doanh. Bên cạnh đó trình độ công nhân viên đại học và sau đại học tại công ty chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng số nhân viên hiện có của công ty chiếm 86.95%. Qua đó ta nhận xét rằng Công ty TNHH MTV Lữ Hành Vitours không những có lực lượng lao động trẻ mà còn có trình độ và sức khỏe có thể chịu mọi áp lực lớn đến từ công việc, có khả năng tiếp nhận nhanh chóng các thay đổi của môi trường kinh doanh. Ngoài ra, công ty còn có một lực lượng cán bộ nhân viên lâu năm,dày dặn kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với công ty khi công ty chưa đổi mới và phát triển, tạo cho công ty một điểm tựa vững chắc vào các nhân viên của mình, họ có đủ điều kiện, sức khỏe và trình độ để đem lại thành công cho công ty. Nhân viên có trình độ trên Đại học chiếm tỷ lệ rất thấp, đa số là nhân viên có trình độ Đại học, trung cấp và lao động phổ thông. Nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh du lịch, thời gian qua số lao động có trình độ trong công ty chiếm tỷ lệ cao. Cụ thể: số lượng nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số nhân viên của toàn công ty, tỷ lệ này đang có xu hướng Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 29 tăng, năm 2006 là 39,31%, năm 2007 tăng lên 45,83% và năm 2008 là 45,71%. Đây là một lợi thế rất lớn để công ty có thể đứng vững và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy gay gắt như hiện nay. Mặt khác, số nhân viên có trình độ trung cấp và lao động phổ thông cũng chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số nhân viên của công ty. Số nhân viên có trình độ trung cấp đang có xu hướng tăng qua các năm, năm 2006 là 68 người chiếm 23,45%, đến năm 2007 giảm xuống còn 59 người ( do cắt giảm lực lượng lao động toàn công ty) nhưng vẫn chiếm 24,58% và năm 2008 có 80 người chiếm 32,56%). Số lao động phổ thông có xu hướng giảm xuống, năm 2006 có 93 người chiếm 32,07%, năm 2007 giảm xuống 64 người chiếm tỷ lệ 26,67%, đến năm 2008 chỉ còn 46 người với tỷ lệ 18,778%. Điều này cho thấy số lượng nhân viên phù hợp với ngành nghề kinh doanh đặc thù của công ty là chuyên về lữ hành ( cần nhiều lao động giỏi, năng động …) Bảng 5: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên 2008 Bằng cấp (ngoại ngữ) Khối KS Khối lữ hành Khối văn phòng Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Bằng A 21 12,88 4 5,97 1 6,67 Bằng B 45 27,61 6 8,96 4 26,67 Bằng C 20 12,27 15 22,39 2 13,33 Đại học 12 7,36 32 47,76 0 0 Không bằng cấp 65 39,88 10 14,92 8 53,33 Cộng 163 100 67 100 15 100 (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính) Số liệu từ bảng trên cho thấy tỷ lệ nhân viên được đào tạo ngoại ngữ một cách bài bản, chính quy là rất thấp. Đại đa số nhân viên của công ty được đào tạo ngoại ngữ theo hình thức chứng chỉ (A, B, C). Cụ thể khối khách sạn tỷ lệ nhân viên được đào tạo theo hình thức chứng chỉ chiếm 52,76%, không bằng cấp ngoại ngữ là 39,88%, còn lại 7,36% là được đào tạo ngoại ngữ chính quy, bài bản. Ở khối lữ hành, tỷ lệ nhân viên có chứng chỉ ngoại ngữ là 37,72%, được đào tạo ở trình độ đại học là 44,76% và không có bằng cấp ngoại ngữ là 14,92%. Còn ở khối văn phòng thì tỷ lệ nhân viên không có bằng cấp ngoại ngữ là 53,33%, còn lại 46,67% là tỷ lệ nhân viên được đào tạo ngắn hạn. Nếu không phân chia theo từng bộ phận thì tỷ lệ nhân viên được đào tạo ngoại ngữ dài hạn tại các trường chính quy là 17,96%, không bằng cấp chiếm 33,88%, còn lại 48,16% là nhân viên có chứng chỉ ngoại ngữ. Như vậy, số nhân viên được đào tạo tại các trường chính quy còn chiếm tỷ lệ thấp, trong khi đó không có Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 30 bằng cấp chiếm đến 33,88%, con số này quá lớn đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Bảng6: Trình độ tin học Bằng cấp ( vi tính) Khối KS Khối lữ hành Khối văn phòng Số lượng % Số lượng % Số lượng % Không bằng cấp 114 69,94 8 11,94 10 66,67 Vi tính văn phòng 41 25,15 57 85,07 4 26,67 KTV, Trung cấp 8 4,91 0 0 1 6,67 Kỹ sư, CĐ 0 0 2 2,99 0 0 Cộng 163 100 67 100 15 100 (Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính) Phân tích bảng trên ta thấy trình độ sử dụng vi tính ở khối khách sạn còn rất thấp chiếm tỷ lệ 30,06%, còn lại 69,94% là không có bằng cấp. Nếu tính bình quân cho 4 khách sạn thì mỗi khách sạn chỉ có 6,29% người biết sử dụng vi tính văn phòng. Ngược lại với khối khách sạn, khối lữ hành bình quân chiếm 88,06% người biết sử dụng máy vi tính, còn lại 11,94% không có bằng cấp sử dụng vi tính thuộc về các đối tượng như nhân viên lái xe, nhân viên bảo vệ… Tóm lại, cơ cấu và số lượng lao động biến động đáng kể qua các năm và đang có xu hướng ổn định. Cụ thể, năm 2006 là 290 lao động, sang năm 2007 giảm xuống 50 người, nhưng sang năm 2008 chỉ tăng lên 5 người và hiện giờ công ty chưa có sự thay đổi về số lượng nhân viên. Trình độ học vấn của nhân viên cũng khá cao, đại học và trên đại học là 113 người chiếm tỷ lệ 46,12% đáp ứng được nhu cầu kinh doanh lữ hành, nhân viên có trình độ trung cấp và lao động phổ thông chiếm lần lượt là 32,65% và 18,78% đáp ứng nhu cầu kinh doanh khách sạn. 2.2.2.2. Tình hình thu nhập của người lao động Công ty đã ban hành và áp dụng quy chế trả lương trong doanh nghiệp theo nguyên tắc trả lương theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chức trách được giao và không thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do Chính phủ quy định, khuyến khích người lao động không ngừng nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, tích luỹ kinh nghiệm và phấn đấu tăng năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc. Người lao động làm việc gì ảnh hưởng lương theo việc đó. Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho người lao động và không sử dụng vào mục đích khác. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 31 Bảng 7: Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Đơn vị tính: đồng CHỈ TIÊU Số lượng Tốc độ phát triển % 2006 2007 2008 07/06 08/07 Doanh thu 98.576.000 127.613.000 138.460.000 129 108 Số lao động 290 240 245 83 102 Tổng thu nhập 6.978.057.720 6.497.504.64 0 8.678.918.22 0 93 134 Bình quân thu nhập (người/tháng) 2.005.189 2.256.078 2.952.013 123 131 (Nguồn: Phòng Kinh tế – tài chính ) Từ bảng tình hình thu nhập của cán bộ nhân viên trong Công ty ta thấy: doanh thu đều tăng lên qua các năm, tuy nhiên mức tăng của năm 2008 lại thấp hơn mức tăng của năm 2007 so với năm trước đó đặc biệt do thị trường năm 2008 có nhiều biến động bất lợi cùng với mô hình hoạt động của Công ty thay đổi. Cụ thể năm 2007 tăng 29.037.000 đồng tương ứng với 29% so với năm 2006 và năm 2008 tăng lên 10.847.000 đồng, chỉ tăng tương ứng với 8% so với năm 2007. Mặc dù mức tăng của doanh thu giảm nhưng thu nhập bình quân của người lao động lại có xu hướng tăng lên. Thu nhập bình quân năm 2007 là 2.256.078 đồng/người/tháng tăng so với năm 2006 là 23%, đến năm 2008 thu nhập là 2.256.078 đồng/người/tháng tăng 31% so với năm 2007. Đây là một kết quả rất có ý nghĩa khi Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần trong vòng một năm. Qua quá trình tìm hiểu và phân tích tình hình nhân sự của Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours đã đạt được nhiều thành tựu đáng chú ý như: Công ty là một nơi làm việc lý tưởng cho nhiều cán bộ công nhân viên muốn công hiến mình cho ngành dịch vụ, điều kiện làm việc, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác quản lý và làm việc của công ty ngày một được nâng cao, thu nhập của cán bộ trong Công ty được tăng lên rõ rệt, một mặt là tiền lương tối thiểu của Nhà nước tăng, một mặt là lương theo năng lực và hiệu quả công việc ngày một được tăng cao. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 32 2.2.2.3. Công tác tuyển dụng nhân sự Việc chiêu mộ và lựa chọn của công ty tuỳ thuộc vào nhu cầu nhân lực của từng bộ phận và báo cáo lên toàn công ty: + Công ty tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực ở tưng bộ phận và phân tích công việc của vị trí đó xem cần thiết những kĩ năng và kiến thức gì sau đó tiến hành đánh giá xem nên chọn người như thế nào cho phù hợp . + Công ty tiến hành đăng tin tuyển dung nhân sự bằng các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, báo chí. + Sau khi nhận hồ sơ xét tuyển các ứng viên phải thi phần chuyên nghành mình đã học và tiến hành phỏng vấn những người đã vượt qua kì thi . + Các ứng viên thoả mãn yêu cầu của công ty phải có trình độ đại học trở lên , đại học ngoại ngữ, đại học kinh tế chuyên ngành quản trị kinh doanh và quản trị kinh doanh du lịch. Ưu tiên cho người có 2 bằng thành thạo ngoại ngữ và tin học + Về chi phí tuyển dụng: do người phỏng vấn chủ yếu là nhân viên có kinh nghiệm tư vân và thành thạo ngoại ngữ, tin học trong công ty trực tiếp phỏng vấn nên công ty không tốn chi phí trong việc phỏng vấn cũng tuyển dụng . Cũng như nhiều công ty khác Vitours tuyển dụng nhân sự bằng cách đề bạt, thuyên chuyển công tác và tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Tuyển dụng nhân sự từ bên trong kích thích mọi người làm việc nhiệt tình, hăng say. Đồng thời các nhà quản trị trong công ty nắm được các hồ sơ cá nhân, những thông tin, dữ liệu về học vấn, sở thích nghề nghiệp cũng như sở thích cá nhân, các kỹ năng và năng lực đặc biệt... Hơn nữa, khi tuyển ứng viên từ bên trong nội bộ vì nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tính trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng, thuận lợi trong thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của công ty, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách thức để đạt được mục tiêu đó. Bên cạnh đó, Công ty ưu tiên tuyển dụng nhân sự theo giới thiệu của người quen, vì công ty cho rằng làm như thế sẽ mang lại kết quả có chất lượng cao do họ quen biết với nhau nên họ hiểu về công ty. Thường thường hình thức tuyển dụng này ít tốn thời gian, chi phí tuyển dụng thấp.  Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty có những hạn chế sau:  Tuyển lao động từ nội bộ sẽ gây hiện tượng chai lì, xơ cứng, dễ có tính lập khuôn theo cách làm việc trước đây của cấp trên, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.  Dễ ảnh hưởng đến tinh thần đối với những nhân viên không được đề bạt.  Dễ gây nên đình trệ công việc.  Tuyển dụng qua người quen dễ tạo ra ekip và bè phái trong công ty. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 33 Tuy nhiên, do nhu cầu và đặc điểm của công ty, các nhân viên trong công ty cũng cần nghiêm chỉnh tuyển chọn những người có tay nghề cao, có đủ năng lực đảm bảo yêu cầu của vị trí tuyển dụng. Vì tuyển dụng là một nhiệm vụ cần thiết, lâu dài và ổn định góp phần nâng cao hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó công tác tuyển dụng từ bên ngoài cũng là một nguồn đóng góp cán bộ trẻ, khoẻ, có trình độ cho công ty.  Một số hạn chế đối với công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài:  Mất thời gian  Tốn kém kinh phí cho công tác tuyên dụng và đào tạo lại.  Thời gian đáp ứng yêu cầu công tác chậm.  Thay đổi cơ cấu tổ chức trong công ty. 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS 2.3.1. Hệ thống chính sách tại công ty 2.3.1.1 Quy chế đào tạo được ban hành nhằm mục đích  Bổ sung và đáp ứng kịp thời nhu cầu, kế hoạch về chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty  Khuyến khích CBCNV tại Công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.  Tạo điều kiện thuận lợi và các chế độ đãi ngộ thoả đáng, hợp lý cho CBCNV Công ty tham gia đào tạo. Đồng thời thu hút được nguồn nhân tài vào công tác tại Công ty. 2.3.1.2. Tiêu chuẩn, đối tượng được đào tạo a. Đối tượng được cử đi đào tạo Là CBCNV của Công ty có đủ các điều kiện sau:  Có ý thức tổ chức kỷ luật, phẩm chất đạo đức tốt, có thành tích trong công tác, có khả năng phát triển trong chuyên môn nghiệp vụ và có đủ điều kiện chiêu sinh của các khoá đào tạo.  Tuổi đời không quá 50 đối với nam và 45 đối với nữ.  Thu xếp được thời gian, điều kiện công tác khi tham gia đào tạo, được lãnh đạo các đơn vị và phòng Tổ chức – hành chính đề xuất cho Giám đốc cử đi đào tạo. b. Đối tượng tự đi đào tạo Là CBCNV không đáp ứng được các điều kiện về thời gian công tác tại Công ty như đã quy định ở trên nhưng có nhu cầu và nguyện vọng đào tạo để nâng cao kiến thức thì được tham gia đào tạo nhưng phải được sự đồng ý của Lãnh đạo các đơn vị và bộ phận liên quan. c. Các trường hợp không thuộc diện xét cử đi đào tạo Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 34  Là những trường hợp không đáp ứng những điều kiện như đã quy định ở trên.  Đang trong thời gian thi hành kỷ luật của Công ty hoặc có sai phạm chờ xét xử.  Không được sự đồng ý của Lãnh đạo các đơn vị.  Ngành nghề đào tạo không nằm trong kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty d. Trường hợp khác Lãnh đạo các đơn vị, Phòng Tổ chức – hành chính căn cứ vào tình hình thực tế và nhu cầu đào tạo cần thiết của Công ty để xem xét và đề xuất CBCNV có đủ tiêu chuẩn như đã quy định sẽ được cử đi đào tạo. Nhận xét : Những quy định trên khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho mọi đối tượng lao động đang làm việc tại Công ty tham gia học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của mình. Để được tham gia học tập, người lao động không chỉ phấn đấu nỗ lực trong công việc mà càng phải phấn đấu rèn luyện tư cách đạo đức trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, vẫn còn những quy định không phù hợp, như việc thu xếp về thời gian, công việc. Cần tạo điều kiện thuận lợi về thời gian và thu xếp, tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào các chương trình đào tạo mang lại lợi ích cho đơn vị, bên cạnh đó cũng cần khuyến khích họ tham gia các lớp đào tạo mà cá nhân họ thấy cần thiết cho công việc. 2.3.1.3. Những quy định đối với CBCNV sau khi tham gia đào tạo Các CBCNV được Công ty cử đi và đài thọ kinh phí đào tạo phải có cam kết làm việc lâu dài tại Công ty và chấp nhận sự phân công điều động công tác phù hợp với ngành nghề được đào tạo cụ thể là :  Đối với CBCNV được cử đi học các lớp dài hạn từ 6 tháng trở lên phải làm việc cho Công ty với thời gian ít nhất từ 3 – 5 năm kể từ khi hoàn thành khoá đào tạo.  Với các trường hợp khác được Công ty cử đi học các lớp dưới 6 tháng phải phục vụ cho Công ty ít nhất là 2 năm kể từ khi hoàn thành chương trình đào tạo.  Trong thời gian đi học tập, bồi dưỡng, đào tạo mà tự ý bỏ học hoặc khi về công tác ở Công ty mà nghỉ việc hặc chuyển công tác đi nơi khác, phải bồi thường gấp 1,5 lần số tiền đã chi phí cho việc đào tạo nghiệp vụ. Nhận xét : Quy định nêu trên làm cho người lao động gắn bó với tổ chức, đóng góp cho sự phát triển của tổ chức, khả năng rời bỏ tổ chức sau khi học tập là rất ít, và như vậy đơn vị không sợ mất đi những nhân tài. 2.3.1.4. Chế độ trả lương và phụ cấp trong thời gian đào tạo a. Chế độ trả lương Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 35 Đơn vị nào có CBCNV đi đào tạo thì lãnh đạo các đơn vị có trách nhiệm bố trí người khác đảm nhiệm công tác chuyên môn thay thế mà không tính chế độ làm thêm giờ. CBCNV được Công ty cử đi học tập các lớp về chuyên môn, quản lý, nghiệp vụ kinh tế, các lớp Cao học theo hệ sau Đại học thì được hưởng 100% lương và các khoản thu nhập khác. b. Chế độ phụ cấp  Đối với trường hợp CBCNV được Công ty cử đi học dù ở xa (ngoại tỉnh) hay gần, thì được thanh toán tàu xe. Đối với các khoá đào tạo ngắn hạn dưới 1 tháng, tùy theo nhu cầu đào tạo có thể xem xét giải quyết theo chế độ công tác phí.  Trường hợp CBCNV tự đi học theo nguyện vọng cá nhân nhưng phù hợp với công tác chuyên môn thì được thanh toán chi phí tàu xe (nếu có) 1 lượt đi và về, cá nhân phải tự túc các chi phí khác. Nhận xét: Quy định trên cho thấy công tác đào tạo đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, tạo động cơ thúc đẩy cho người lao động tham gia vào quá trình học tập. Tuy nhiên, với những trường hợp mà người lao động được cử đi đào tạo ngoại tỉnh mức phụ cấp nên theo chế độ công tác phí. c. Chế độ thanh toán kinh phí học tập  CBCNV được Công ty cử đi đào tạo ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ, quản lý kinh tế, chính trị thì được đài thọ toàn bộ chi phí đào tạo, kể cả tài liệu kèm theo cho khoá đào tạo.  CBCNV đi học các lớp cao học, Đại học, dài hạn trên 1 tháng thì được thanh toán kinh phí đào tạo theo quy định như sau:  Trường hợp CBCNV đi học theo nguyện vọng cá nhân nhưng được sự đồng ý của lãnh đạo các đơn vị và Phòng Tổ chức – hành chính thì được đài thọ 50% kinh phí.  Trường hợp CBCNV đi học theo nguyện vọng cá nhân nhưng không phù hợp với chuyên môn, không được sự đồng ý của Phòng Tổ chức – hành chính và các trường hợp khác thì phải tự túc 100% kinh phí.  Đối với những trường hợp CBCNV được Công ty cử đi đào tạo ở nước ngoài thì được hưởng theo các quy định hiện hành của nhà nước. Ngoài ra tuỳ vào từng trường hợp cụ thể, Tổng giám đốc sẽ quyết định thanh toán và các chế độ khác đối với CBCNV được cử đi đào tạo nước ngoài. Đối với những trường hợp CBCNV mà Công ty cử đi đào tạo sau đại học thì được Công ty trả toàn bộ kinh phí học tập. 2.3.1.5. Khen thưởng, kỷ luật a. Khen thưởng CBCNV được Công ty cử đi học các lớp dài hạn trên 1 năm, sau khi kết thúc khoá học nếu đạt loại giỏi thì được thưởng 500.000 (đồng), loại khá thì xét Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 36 thưởng 200.000 – 300.000 đồng. Phòng Tổ chức – hành chính căn cứ vào bảng điểm, xếp loại của đơn vị đào tạo làm thủ tục đề nghị Tổng Giám đốc xét thưởng. b. Kỷ luật  Trong thời gian đi học tập, bồi dưỡng, đào tạo mà tự ý bỏ học hoặc khi về công tác ở Công ty mà nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác đi nơi khác, phải bồi thường gấp 1,5 lần số tiền đã chi phí cho việc đào tạo nghiệp vụ trên.  CBCNV được Công ty cử đi học và đài thọ kinh phí đào tạo, nếu không hoàn thành chương trình đào tạo vì lý do chủ quan, thì ngoài việc bồi thường lại kinh phí còn bị xử lý kỷ luật.  CBCNV nào vi phạm quy chế của đơn vị trong quá trình đào tạo mà có giấy báo gửi về Công ty thì sẽ bị xem xét xử lý kỷ luật. Nhận xét: Chế độ khen thưởng mà tổ chức áp dụng càng tạo động cơ khuyến khích người lao động nỗ lực hơn trong việc học tập. Tuy nhiên, nên kết hợp giữa hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần, như vậy người lao động sẽ thấy được động viên nhiều hơn và giá trị của việc khen thưởng nhận được. 2.3.2. Tiến trình thực hiện công tác đào tạo tại công ty hiện nay Hiện nay, công tác đào tạo tại Công ty được thực hiện theo tiến trình sau: Lên kế hoạch  Thực hiện  Kiểm tra  Khắc phục Tiến trình này được coi là tiêu chuẩn cho mọi hoạt động. Trong đó phải kể đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Dưới đây sẽ trình bày một cách cụ thể tiến trình thực hiện công tác đào tạo tại Công ty như sau: 2.3.2.1. Lên kế hoạch – xây dựng dự báo nhu cầu Xuất phát từ tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như nhu cầu đào tạo của đơn vị. Khi có nhu cầu đào tạo, Phòng Tổ chức – hành chính ( bộ phận phụ trách công tác tiền lương và nhân sự) xem xét nhu cầu và lên kế hoạch, tiến hành thực hiện công tác đào tạo, kế hoạch này được triển khai cụ thể như sau:  Các đơn vị sau khi xác định được khoảng cách trong kết quả công việc của nhân viên căn cứ vào bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc thì có thể biết được những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên còn thiếu để từ đó có thể đưa ra số lượng nhân viên cần phải đào tạo và tổng hợp về phòng Tổ chức – hành chính, sàn lọc ra danh sách gồm những CBCNV đủ tiêu chuẩn tham gia khóa đào tạo.  Một thông báo về việc đăng ký khóa đào tạo cho tất cả các bộ phận phòng ban  Các phòng ban sau khi nhận được thông báo của cấp lãnh đạo, sẽ tiến hành gửi phiếu đăng ký theo các khoá học đã nhận được.  Phòng Tổ chức – hành chính sẽ tiến hành tổng hợp lại tất cả các phiếu đăng ký trên. Sau khi tập hợp xem xét danh sách kèm theo, ban tổ chức sẽ sàn lọc ra danh sách gồm những CBCNV đủ tiêu chuẩn tham gia vào khoá học. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 37  Sau khi danh sách đã được Tổng Giám đốc thông qua và ra quyết định khi đó Phòng Tổ chức – hành chính tiến hành thành lập kế hoạch đào tạo, hàng năm bao gồm những công việc như sau :  Thời gian đào tạo: bao gồm thời gian gửi thông báo cho các đơn vị bộ phận, cho đến khi có được danh sách những người tham gia đào tạo, xác định khoảng thời gian bắt đầu và kết thúc khoá học, cũng như thời gian để tiến hành kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo. Tất cả đều phải lên kế hoạch một cách chặt chẽ nhằm loại trừ những yếu tố rủi ro, những tình huống xảy ra ngoài dự báo.  Địa điểm để tiến hành đào tạo: Việc lựa chọn địa điểm nào để tiến hành đào tạo phụ thuộc vào quyết định sẽ đào tạo nhân viên những kiến thức, kỹ năng gì; đào tạo bên trong hay bên ngoài; chương trình cần đào tạo dài hay ngắn, số lượng nhân viên nhiều hay ít… để có thể bố trí nơi đào tạo phù hợp cho khoá đào tạo. Nếu là đào tạo bên trong thì địa điểm đào tạo có thể là các khách sạn của công ty hoặc phòng họp của công ty. Đây là điểm lợi thế của công ty, học viên có thể chủ động và việc tiến hành đào tạo diễn ra nhanh hơn, thoải mái hơn, tiết kiệm được chi phí đi lại và rất thuận tiện cho việc vừa học vừa làm của những CBCNV này.  Dự trù kinh phí cho khoá đào tạo: bao gồm tất cả các khoản chi phí phục vụ cho toàn khoá học, ngoài ra còn các khoản liên quan đến công tác đào tạo như tài liệu, các phương tiện phục vụ giảng dạy…Việc dự trù kinh phí giúp cho tổ chức xem xét chương trình đào tạo có thích hợp hay không và tổ chức có khả năng đài thọ kinh phí cho chương trình đào tạo này không. Tuy việc lên kế hoạch và xây dựng dự báo nhu cầu của Công ty đã được tiến hành, nhưng chỉ là trong ngắn hạn, chỉ khi có lớp đào tạo được mở hoặc khi thiếu nhân viên ở một lĩnh vực nào đó thì người phụ trách đào tạo mới lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên chứ không có kế hoạch dài hạn nào cho việc đào tạo nguồn nhân lực. 2.3.2.2. Thực hiện kế hoạch Khi tất cả các kế hoạch đã được thông qua, nhu cầu cho khoá học đã được xác định. Tiếp theo trong tiến trình này là thực hiện kế hoạch đã đặt ra. Bước công việc này được thực hiện chủ yếu bởi công nhân viên và những người hướng dẫn. Hình thức đào tạo của có thể bên trong hoặc bên ngoài, đối với những nhân viên đi đào tạo bên ngoài ( có thể tự đi đào tạo hoặc công ty cử đi đào tạo) thì thường là những người thiếu kỹ năng hoặc cần nâng cao tay nghề; còn đối với nhân viên đào tạo bên trong thì thường áp dụng hình thức đào tạo tập trung. Tùy theo tính chất của chương trình đào tạo mà kế hoạch đào tạo có thể kéo dài hay rút ngắn. Thông thường đối với những khoá đào tạo cho công nhân về công tác bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường, chỉ diễn ra trong khoảng thời gian ngắn, kéo dài khoảng 3-5 ngày, các nghiệp vụ ( nhà hàng, lễ tân, bàn, buồng…) thường là 10 ngày. Có những chương trình do Công ty cử đi học hay tập huấn các lớp ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên tại các phòng ban như các chương Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 38 trình bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, các lớp kỹ năng, tư vấn giám sát…kéo dài đến cả tháng hoặc vài tháng. Người đảm nhận hướng dẫn đào tạo có thể là giảng viên thuê ở ngoài hoặc những người có kinh nghiệm về lĩnh vực cần đào tạo. Vì thế việc đào tạo đạt kết quả cao hơn. Nhận xét: Kế hoạch đào tạo mà hiện nay Công ty thực hiện có thể nói là linh hoạt tùy theo tình huống và điều kiện của đơn vị. Tuy nhiên, trong quá trình tiến hành thực hiện công tác đào tạo không có sự theo dõi quá trình học tập và giảng dạy của học viên và giáo viên, không đưa ra những bài kiểm tra đánh giá trong khi học tập mà chỉ đánh giá sau khi kết thúc khoá học. Bên cạnh đó, việc chuẩn bị hệ thống tài liệu không thông qua hội đồng đánh giá, phần lớn chỉ phụ thuộc vào người giảng dạy, nên không biết được chất lượng của những tài liệu, giáo trình phục vụ cho khóa đào tạo. 2.3.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo Để đánh giá kết quả của chương trình đào tạo, sau mỗi khoá học hội đồng sẽ tiến hành kiểm tra đánh giá. Các chương trình đào tạo do Công ty cử đi học hoặc nhân viên tự đi học, thì hội đồng đánh giá thông qua những văn bằng, chứng chỉ mà họ nhận được sau mỗi khoá học. Đây là bằng chứng ghi nhận kết quả đạt được sau khoá đào tạo. Sau đó Công ty sẽ tổ chức kiểm tra lý thuyết và thực hành CBNCNV. Kết quả đánh giá này sẽ cho biết những người đạt được và những người chưa đạt hoặc cần phải xem xét để đánh giá lại kết quả. Thông thường sau kế hoạch kiểm tra, những người không đạt yêu cầu do hội đồng đề ra thì tất cả những trường hợp này sẽ được bố trí trong khoá đào tạo của năm sau. Nhận xét: Việc đánh giá kết quả đào tạo mà hiện nay Công ty đang áp dụng chỉ là hình thức đánh giá ban đầu thông qua việc tổ chức kiểm tra lý thuyết và thực hành. Kết quả này chưa đủ đảm bảo để khẳng định tính hiệu quả của chương trình đào tạo và cũng chưa thể nói lên nhân viên đã tiến bộ sau khi đào tạo. Bởi lẽ, đào tạo cho người lao động là để nâng cao kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ tay nghề từ đó áp dụng vào thực tế công việc của họ tại đơn vị. Do đó, sau khi tham gia đào tạo bên cạnh việc kiểm tra kiến thức ban đầu còn cần phải tiến hành đánh giá quá trình thực hiện công việc của họ trong thực tế để biết được những thay đổi trong công việc của người lao động. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 39 2.3.2.4. Các khóa đào tạo và kết quả đạt được trong thời gian qua  Công ty cử đi đào tạo Bảng8: Nhân viên được cử đi đào tạo Các khóa đào tạo Nơi đào tạo Số lượng (lượt người) Thời gian đào tạo Chi phí đào tạo 2006 2007 2008 1. Quản lý khách sạn Trường Trung học Nghiệp vụ Du lịch và Khách sạn TP HCM 4 6 tháng ( từ 28/02/2006) Kinh phí từ quỹ đào tạo Công ty 2. Cao cấp Lý luận Chính trị Học viện Chính trị khu vực III- Học viện chính trị Quốc gia HCM ( hệ tại chức) 1 2006 – 2008 ( kể từ 08/05/2006) Công ty đài thọ 3. Nâng cao kỹ thuật chế biến món ăn Âu Trường Trung cấp Nghiệp vụ Du lịch Huế 5 Từ 17/04/2006 Công ty đài thọ 4. Đào tạo viên đại lý Lữ hành Trường Trung học Nghiệp vụ Du lịch Huế 1 Từ 15/5/2006 đến 24/5/2006 Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam đài thọ 5. Lớp Giám đốc nhân sự Trường Trung học Thương mại Trung ương II 1 Từ 09/9/2006 đến 24/11/2006 Công ty đài thọ 6. Đào tạo đào tạo viên Tại công ty Du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng 20 Từ 17/10/2006 đến 26/10/2006 Công ty đài thọ 7. Đào tạo viên nghiệp vụ đặt giữ buồng Trường Trung cấp nghiệp vụ Du lịch Huế 1 Từ 29/11/06 đến07/12/2006 Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam đài thọ Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 40 khách sạn 8. Phát triển Đào tạo viên nghiệp vụ Buồng Trường Trung học Nghiệp vụ Du lịch Huế 1 Từ 07/12/06 đến 16/12/06 Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam đài thọ 9. Đào tạo viên nghiệp vụ lễ tân Trường Trung học Nghiệp vụ Du lịch Huế 1 Từ 20/12/06 đến 31/12/06 Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam đài thọ 10. Đào tạo viên nghiệp vụ Nhà hàng Trường Trung học Nghiệp vụ Du lịch Huế 1 Từ 11/01/07 đến 20/01/07 Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam đài thọ 11. Đào tạo viên nghiệp vụ Đặt giữ chỗ cho Lữ hành Thành phố HCM 1 Từ 14/5/07 đến 24/5/07 Dự án phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam đài thọ 12. Kỹ năng phục vụ cao cấp Trường trung học thương mại Trung ương II 14 Công ty đài thọ 13. Quản trị mạng 2 Công ty đài thọ Tổng 35 4 14 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính) Qua bảng trên ta thấy số nhân viên được cử đi đào tạo không đồng đều qua các năm. Năm 2006 là 35 người, nhưng năm 2007 giảm xuống chỉ có 4 người, và năm 2008 là 14 người tăng 10 người so với năm 2007. Nghiệp vụ đào tạo không được tổ chức thường xuyên cho các nhân viên trong toàn Công ty, nếu nhân viên đã được đào tạo rồi thì không có lớp đào tạo cho năm sau. Điều này cho thấy nhân viên chỉ đi học nghiệp vụ 1 lần. Và đa số nhân viên được đào tạo ngắn hạn, chủ yếu là 10 ngày, còn các lớp đào tạo trên 6 tháng chiếm tỷ lệ rất ít. Do đó, công ty cần chú trọng hơn nữa trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 41 lực để công tác có thể tiến hành thường xuyên hơn ở nhiều lĩnh vực đào tạo, đảm bảo chất lượng tay nghề của nhân viên ngày một cao hơn. Đối tượng được cử đi đào tạo chủ yếu là trưởng hoặc phó các bộ phận, do đó nó không ảnh hưởng nhiều đến công việc đơn vị công tác, việc truyền lại những kỹ năng cho cấp dưới có hiệu quả hơn do họ nắm bắt được công việc cấp dưới mình đang làm. Mặt khác, các nhân viên cấp dưới trực tiếp sản xuất lại không được cử đi đào tạo, mà chỉ được truyền lại khi cấp trên thu thập được những kiến thức sau khoá đào tạo của mình. Nếu cấp trên nắm bắt tốt các kỹ năng của khoá học, truyền đạt tốt thì nhân viên của mình làm việc hiệu quả hơn; nhưng nếu tiếp thu không tốt hay cách truyền đạt cho nhân viên còn hạn chế thì một số nhân viên sẽ không đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc được giao dẫn đến họ làm việc chậm hơn, chất lượng công việc thường không đạt như mong muốn. Nếu các nhân viên cấp dưới cũng được trực tiếp đi đào tạo nghiệp vụ thì chất lượng công việc sẽ có hiệu quả hơn. Kết quả đánh giá chủ yếu thông qua những văn bằng, chứng chỉ mà nhân viên đi đào tạo nhận được sau khoá đào tạo, nên việc đánh giá chỉ thực hiện ngay trong quá trình đào tạo. Công ty chỉ quan tâm đến nội dung khoá học và giảng viên tiến hành đào tạo như thế nào để cung cấp kỹ năng, kiến thức hay thay đổi thái độ người học chứ chưa đo lường kết quả đào tạo tại nơi làm việc, tức chưa thực hiện đánh giá thông qua việc đánh giá người học đã ứng dụng vào công việc như thế nào? hay kết quả mà doanh nghiệp đạt được? Trong công ty chưa có một hệ thống đánh giá kết quả của các chương trình đào tạo. Một số giám đốc bộ phận chỉ xem đây là mọt hình thức khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên là chính mà không quan tâm đến việc nhân viên có áp dụng những điều đã học vào công việc hay không. Mặt khác, không có hệ thống nào ghi lại những chương trình đào tạo mà nhân viên đã tham gia, điều này sẽ dẫn đến tình trạng một nhân viên tham gia cùng một khoá học hai lần. Vì vậy, Công ty cần có những biện pháp xem xét cụ thể. Bảng 9: Nhân viên tự đi đào tạo Lớp đào tạo Số lượng (lượt người) 2006 2007 2008 1. Tin học văn phòng 8 0 3 2. Chứng chỉ ngoại ngữ 0 1 2 3. Bồi dưỡng kế toán trưởng 0 1 0 4. Đại học ngoại ngữ 4 3 3 5. Đại học kế toán 5 2 3 6. Đại học Quản trị kinh doanh 4 1 2 7. Lễ tân 3 3 2 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 42 8. Bàn 4 3 2 9. Điện 1 0 1 Tổng 29 14 18 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính) Qua bảng trên ta thấy, số nhân viên tự đi đào tạo giảm trong năm 2007 (chỉ có 14 người trong khi đó năm 2006 có 29 người), nhưng năm 2008 đã tăng lên 4 người so với năm 2007 là 18 người. Qua đây có thể thấy nhân viên đã không ngừng học hỏi, đào tạo để bổ sung những kỹ năng còn thiếu của mình nhằm thực hiện công việc tốt hơn. Hình thức tự đi đào tạo chủ yếu là học ở các trường lớp bên ngoài. Đối với hình thức đào tạo tại chỗ, giáo viên có thể thuê hoặc là nhân viên của công ty. Nếu là nhân viên của công ty với tư cách là người hướng dẫn sẽ là các trưởng bộ phận hay những nhân viên lành nghề. Hình thức này khuyến khích quá trình học hỏi của nhân viên và ý kiến phản hồi lại cũng nhanh hơn. Kinh phí cho hình thức đào tạo tại chỗ không tốn kém nhiều. Tuy nhiên, nhược điểm của hình thức này là: người tham gia hướng dẫn không có đầy đủ kỹ năng truyền đạt tuy họ có kinh nghiệm nhưng không thực hiện tốt vai trò của người hướng dẫn, những người hướng dẫn không dành thời gian nghiêm túc cho việc đào tạo do họ ưu tiên dành thời gian cho công việc, hoặc có thể không có sự thống nhất giữa nội dung và trình độ hướng dẫn…Do đó, có thể làm hạn chế hiệu quả của công tác đào tạo tại chỗ. Bảng 10: Đào tạo tại chỗ Lĩnh vực đào tạo Số lượng (người) Người hướng dẫn Kỹ thuật phục vụ bàn năm 2006 17 Nhân viên công ty Lễ tân năm 2007 6 Thuê giảng viên Buồng năm 2007 6 Thuê giảng viên Bàn năm 2007 7 Thuê giảng viên An ninh Khách sạn năm 2007 27 Nhân viên công ty (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính) Số nhân viên được đào tạo tại chỗ chủ yếu ở khối khách sạn phù hợp với hình thức đào tạo tập trung. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 43 Đối với hình thức Công ty cử đi đào tạo và tự đi đào tạo thì giáo trình do nơi đào tạo cung cấp, cũng có thể tham khảo thêm tài liệu khác. Còn đối với hình thức đào tạo tại chỗ thì giáo trình do người hướng dẫn cung cấp. Vì vậy, chất lượng đào tạo phụ thuộc một phần không nhỏ vào quá trình cung cấp cho nhân viên được đào tạo. Kinh phí dành cho đào tạo của Công ty không được đặt ra mục tiêu cụ thể. Vì vậy, trong tương lai Công ty nên có kế hoạch đào tạo cụ thể để kinh phí đào tạo có được đảm bảo một cách có hiệu quả nhất. Việc lập kế hoạch chi tiêu cho từng đối tượng, từng quá trình của công tác đào tạo và phát triển cần thực hiện một cách bài bản, để tránh gây những lãng phí không cần thiết. Tóm lại, công tác đào tạo tại Công ty tuy đã có kế hoạch xây dựng dự báo nhu cầu cụ thể, quá trình thực hiện kế hoạch linh hoạt…nhưng bên cạnh đó việc theo dõi quá trình học tập của học viên và giảng dạy của giảng viên còn lỏng lẻo, quá trình đánh giá kết quả đào tạo còn chưa hiệu quả. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Nguyễn Ngọc Quý SVTH: Bùi Đắc Anh Trang 44 PHẦN III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỮ HÀNH VITOURS 3.1. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1.1. Quan điểm Chúng ta đều biết rằng con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù có vốn, có trang thiết bị hiện đại và nguồn nhân lực không đảm bảo yêu cầu về quản lý về kinh doanh, về lao động sáng tạo thì cũng không thể nào phát triển hiệu quả được. Do đó, nguồn nhân lực phải được các doanh nghiệp tiến hành đào tạo một cách thường xuyên liên tục, đối tượng đào tạo phải là mọi thành phần trong công ty từ cấp quản trị tới những công nhân trực tiếp sản xuất. Việc đào tạ