Luận văn Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc phòng

1 Luận văn Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc phòng 2 MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là rất quan trọng đối với cả quốc gia nói chung và đối với mỗi tổ chức nói riêng. Trong một tổ chức, cho dù nguồn tài chính có dồi dào, có cơ sở vật chất và máy móc hiện đại nhưng nếu đội ngũ lao động chất lượng kém thì khó có thể sản xuất kinh doanh hiệu quả chứ chưa nói đến việc đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Chính vì vậy, chiến lược tuyển dụng nhân lực trở thành chiến lược quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào. Hiện nay công tác tuyển dụng chưa thực sự được quan tâm ở nhiều công ty nói chung và trong thời gian thực tập tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc phòng em thấy công tác tuyển dụng của công ty vẫn chưa được quan tâm sát đáng. Hậu quả là công ty chưa có đội ngũ công nhân chất lượng cao, dẫn tới năng suất lao động và hiệu quả lao động chưa cao. Để giải quyết vấn đề mà công ty đang quan tâm hiện nay nên em chọn đề tài : “ Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc phòng” trong báo cáo thực tập chuyên đề của mình. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là hiểu rõ hơn về công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức trên cơ sở lý thuyết, đồng thời đi sâu vào thực tế sử dụng các kết quả của phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc tại công ty Đông Đô để góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty. Các phương pháp được sử dụng để tiến hành nghiên cứu đề tài là phương pháp phân tích, tổng hợp thống kê các tài liệu giáo trình, quan sát thu thập số liệu thực tế về công tác tuyển dụng của công ty. 3 Kết cấu của chuyên đề gồm ba chương: Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong tổ chức Chương II: Phân tích hiện trạng về công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty Đông Đô- Bộ Quốc Phòng Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty Đông Đô-Bộ Quốc Phòng 4 CHƯƠNG I CƠ SỞ HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TRONG DOANH NGHIỆP I ) KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN 1. Khái niệm về tuyển mộ tuyển chọn - Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có khả năng và trình độ từ các nguồn khác nhau và động viên họ tham gia dự tuyển vào công ty. - Tuyển chọn là quá trình chọn được những người có năng lực và trình độ phù hợp nhất với công việc trong số những người tham gia dự tuyển. - Tuyển mộ và tuyển chọn có nội dung và yêu cầu khác nhau nhưng nằm trong một quá trình thống nhất không tách rời đó là quá trình tuyển dụng. Tuyển mộ tạo cơ sở cho tuyển chọn, tuyển mộ tập hợp các ứng cử viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên đó ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. 2. Vai trò của công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong doanh nghiệp - Một tổ chức muốn hoạt động được dĩ nhiên phải có đội ngũ nhân viên và hoạt động tuyển dụng là khâu đầu tiên để đưa đội ngũ lao động đến với công ty. - Công tác tuyển dụng có vai trò rất quan trọng đối với tổ chức bởi tuyển đúng người có năng lực vào làm việc trong tổ chức sẽ là một dấu hiệu quan trọng cho thành công của tổ chức. 5 - Việc tuyển chọn tốt còn tránh được rủi ro trong sản xuất kinh doanh, vì nêú tổ chức chọn nhân viên có năng lực kém vào làm việc sẽ làm cho công việc sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Nếu nhân viên không nhanh nhẹn ở một số ngành sản xuất kinh doanh đặc biệt có thể gây ra tai nạn lao động, hỏng dây chuyền sản xuất và sẽ là gánh nặng với tổ chức. - Làm tốt công tác tuyển dụng còn có vai trò giúp cho các hoạt động quản lý khác được thuận lợi và có hiệu quả hơn như công tác bố trí sử dụng nhân lực, công tác đào tạo, đánh giá thực hiện công việc.... - Tuyển dụng còn đóng vai trò rất quan trọng góp phân xây dựng nền móng vững chắc, tạo cơ sở thực hiện mục đích của tổ chức, đáp ứng được công việc. 3. các nguyên tắc đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn - Việc tuyển mộ phải đảm bảo đúng tiến độ về thời gian, tuyển mộ công khai trên phạm vi rộng để thu hút được nhiều ứng viên tham gia, quan tâm. - Công tác tuyển chọn phải đảm bảo nguyên tắc công bằng, không thiên vị. Bởi nếu trong quá trình tuyển chọn mà không công bằng sẽ gây cảm giác lo ngại đối với các ứng viên về tổ chức, không thực sự tin tưởng vào tổ chức, lo ngại về một môi trường làm việc thiếu công bằng. 4. Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn Có nhiều phương pháp để tuyển mộ, tuyển chọn khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Việc tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải gắn liền với các kế hoạch về lao động của tổ chức chứ không thể tuyển dụng bừa bãi. 6 - Yêu cầu của tuyển chọn là phải chọn đúng người, chọn người có năng lực, trình độ phù hợp nhất với yêu cầu của công việc. - Phải tuyển chọn được những người có sức khỏe , làm việc lâu dài trong tổ chức. - Tuyển chọn người có kỷ luật, trách nhiệm, trung thực và gắn bó trong tổ chức. - Tuyển chọn người có kỷ luật, trách nhiệm, trung thực và gắn bó với công việc. - Công tác tuyển mộ phải đảm bảo được quảng cáo rộng rãi, đa dạng và đúng nguồn, phải được nhiều người biết đến. 5. Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Tuyển mộ và tuyển chọn là hai khâu của quá trình tuyển dụng nhân lực vì vậy mà nó luôn có mối liên hệ với nhau tác động mạnh đến nhau. - Tuyển mộ là khâu đầu tiên vô cùng quan trọng vì không có tuyển mộ sẽ không có tuyển chọn. Tuyển mộ tập hợp các ứng viên lại sau đó tuyển chọn sẽ lựa chọn ra người phù hợp với tổ chức, công tác tuyển mộ đã khó nhưng công tác tuyển chọn còn khó hơn nhiều. - Nếu việc tuyển mộ hợp lý về nguồn, về số lượng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công việc tuyển chọn được diễn ra tốt đẹp, thành công và tiết kiệm được chi phí lẫn thời gian. Ngược lại quá trình tuyển chọn sẽ là thước đo để kiểm chứng công tác tuyển mộ làm được đến đâu, làm có tốt không. - Như vậy tuyển mộ và tuyển chọn là hai giai đoạn liên tục không thể tách rời, luôn bổ sung cho nhau phải làm tốt công tác tuyển mộ thì công tác tuyển chọn 7 mới đạt hiệu quả cao. Ông cha ta thường nói: “ thiên thời, địa lợi, nhân hoà”. Nhưng thiên thời không bằng địa lợi và địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho yếu tố “ nhân” được “ hoà” cần phải biết “ thuật dùng người”. Thuật dùng người được tóm gọn trong câu nói “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”- nghĩa là chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí và đúng thời điểm cần thiết. ( trích từ nguồn: Quản trị nhân sự- Nguyễn Trọng Thân, trang 177) Chính vì vậy mà công tác tuyển dụng và việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực lại có mối liên hệ với nhau, nó gắn bó với nhau để cùng giúp tổ chức thành công hơn, giúp cho yếu tố “nhân” được “ hoà”. Khi một nhân viên mới được tuyển vào công ty thì họ còn bỡ ngỡ với môi trường, với công việc. Chính vì vậy mà các nhà quản trị nhân lực không những chỉ tuyển nhân viên mà còn phải giúp họ làm quen với môi trường mới, sắp xếp, bố trí công việc mới cho họ để làm sao công tác tuyển dụng được thành công mỹ mãn khi mà các lao động mới này làm việc một cách hiệu quả. 6. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng - Việc coi nhẹ công tác tuyển dụng sẽ dẫn đến sự thất bại của tổ chức, bởi thông qua tuyển dụng mà hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức. Điều đó khẳng định tầm quan trọng của công tác tuyển dụng. - Tuyển chọn tốt là điều kiện trung tâm cho thành công của tổ chức vì tuyển dụng đã góp phần nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực mà nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức nào. 8 - Công tác tuyển dụng còn có vai trò quan trọng vì tuyển chọn tốt sẽ tránh được những thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, do các lao động kém tay nghề, trình độ gây ra. II/ MỘT SỐ CƠ SỞ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 1. Kế họạch hoá nguồn nhân lực - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các nhu cầu về nguồn nhân lực xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu đó. - Công việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực được tiến hành theo ba bước:  Bước 1: Xác định nhu cầu nhân lực: Là việc dự đoán số và các loại nhân lực cần để thực hiện công việc của tổ chức trong tương lai, việc dự đoán về nhu cầu tài nguyên nhân sự này dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Tức là dựa vào khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch để tính ra thời gian cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ kế hoạch và từ đó xác định số người lao động công việc đó.  Bước 2: Xác định cung nhân lực: Là việc dự tính số và loại lao động mà tổ chức có thể có đáp ứng nhu cầu của công việc. Việc dự đoán cung về nhân lực bao gồm cả cung nhân lực bên trong và bên ngoài của tổ chức. 9 Dự đoán cung về nhân lực bên trong tức là dự đoán khả năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên phân tích lực lượng lao động hiện có của tổ chức để trả lời các câu hỏi: Bao nhiêu người đang thực hiện công việc gì? Số lượng lao động trong từng công việc? Tốc độ và kỹ năng của người lao động? Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài: Bằng cách phân tích môi trường bên ngoài để thấy được trên thị trường có cung cấp được số lượng lao động mà ta cần hay không.  Bước 3: So sánh cung cầu và đưa ra giải pháp: So sánh giữa cung và cầu nhân lực để thấy được sự chênh lệch, từ đó xây dựng các giải pháp, các chương trình để khắc phục. Nếu thiếu nhân lực thì có thể thuyên chuyển, tuyển dụng thêm; nếu thừa nhân lực thì thuyên chuyển, cắt giảm tinh giảm đội ngũ lao động... Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một cơ sở của công tác tuyển dụng nhân lực vì có thể tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực mới xác định xem có cần tuyển thêm nhân viên không và tuyển với số lượng, chất lượng như thế nào. 2. Phân tích công việc - Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức 10 - Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản trong mọi giai đoạn của quản trị TNNS, nó là cơ sở để tuyển dụng bình đẳng. - Mục đích của phân tích công việc là đưa ra 3 bảng: mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề khác có liên quan đến công việc. Nó cho ta biết công nhân làm cái gì, làm thế nào và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực hiện. Bảng mô tả công việc thường bao gồm các điểm sau đây: + Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành + Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ + Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác + Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xảy ra + Số người làm việc đối với từng công việc và các mối liên hệ tường trình báo cáo + Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó Từ bảng mô tả công việc nhà quản trị thảo ra bảng yêu cầu của công việc và bảng này là cơ sở để kế hoạch hoá nguồn nhân lực phục vụ cho tuyển dụng lao động - Bảng xác định yêu cầu của công việc: Đó là một văn bản liệt kê về các đòi hỏi của công việc với người thực hiện, bao gồm: Các yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, các đặc trưng về tinh thần và thể lực cần 11 có công việc và các điều kiện khác liên quan đến năng suất lao động. Như vậy, từng công việc đòi hỏi người lao động được giáo dục ở mức độ nào và phẩm chất tâm lý của người đó như thế nào. Căn cứ vào các yêu cầu đặt ra trong bảng yêu cầu thực hiện công việc, nhà quản trị quyết định tuyển dụng người lao động có đầy đủ các tiêu chuẩn đảm bảo người lao động phù hợp với công việc. - Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một bảng thống nhất các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu cả về số lượng của công việc hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong mô tả công việc. Đây là căn cứ để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động làm cơ sở cho tuyển dụng nhân lực. - Như vậy, kết quả của phân tích công việc đã cung cấp những thông tin quan trọng để nhà quản trị căn cứ vào đó có quyết định tuyển dụng. Đồng thời, nó cung cấp những thông tin cho những hoạt động của quản trị nhân lực khác làm cơ sở cho tuyển dụng lao động được đúng, chính xác. 3. Đánh giá thực hiện công việc - Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp. Việc đánh giá đúng, chính xác sự thực hiện công việc của người lao động là góp phần vào sự thành công của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức. - Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu thức đã được xây dựng từ trước và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động. 12 - Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là:  Cải thiện hiệu suất công tác và thông tin phản hồi nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp.  Hoạch định tài nguyên nhân sự: Nhờ việc đánh giá mà biết được tiềm năng của nhân viên vì thế mà nhân viên có thể hoạch định các kế hoạch về nhân sự trong tương lai.  Tuyển mộ và tuyển chọn: Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này vì thế giúp cho công tác tuyển dụng được thuận lợi hơn.  Phát triển tài nguyên nhân sự: Việc đánh giá sẽ cho công ty biết về nhu cầu đào tạo và phát triển đối với đội ngũ lao động.  Hoạch định và phát triển nghề nghiệp.  Lương bổng và đãi ngộ: Căn cứ vào sự thực hiện công việc của nhân viên để tăng lương, thăng chức nếu nhân viên làm tốt công việc.  Quan hệ nhân sự: Việc đánh giá sự thực hiện công việc còn giúp cho ban lãnh đạo ra các quyết định như: thăng chức, giáng chức, ký kết, huỷ bỏ hợp đồng, cho nghỉ việc, thuyên chuyển.... Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Đánh giá hành vi, thành tích trong quá khứ giúp một phần tiên đoán hành vi trong tương lai của nhân viên. Việc đánh giá thực hiện công việc cho biết người lao động hoàn thành công việc được đến đâu, chính vì thế nó cho biết công tác tuyển dụng có thành công hay không, giúp cho lần tuyển dụng sau được tôt hơn. Từ những phân tích trên 13 cho ta thấy: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là những cơ sở khoa học quan trọng để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. III/ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN Để tìm kiếm, lựa chon sàng lọc những ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng của tổ chức nhằm lựa chọn được những người phù hợp nhất với yêu cầu của công việc và đưa ra quyết định tuyển dụng đúng, đòi hỏi phải có tính tới sự tác động của rất nhiều yếu tố mà gộp lại có thể chia thành hai nhóm: các yếu tố thuộc môi trường bên trong và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài a) Tình hình cung cầu trên thị trường lao động Những điều kiện của thị trường lao động ảnh hưởng rất nhiều tới quá trình tuyển dụng. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn có chiều hướng đi xuống thì tổ chức sẽ giảm thiểu lượng lao động, giảm giờ làm... và xu hướng tuyển lao động giảm. Ngược lại nếu nền kinh tế phát triển ổn định, có xu hướng đi lên các tổ chức mong muốn mở rộng sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải tuyển thêm người cùng với các chính sách đãi ngộ khác. Nói tóm lại, nếu trên thị trường lao động dư thừa loại lao động mà tổ chức cần( tức là cung lớn hơn cầu) thì có lợi cho công tác tuyển dụng. Nếu cung nhỏ hơn cầu thì công tác tuyển dụng sẽ gặp khó khăn hơn, do phải đấu với các đối thủ cạnh tranh để dành lấy nhân tài. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí lớn hơn bình thường để tuyển các nhân viên theo dự định. 14 b) Các quy định của pháp luật về lao động Các quy định của pháp luật cũng chi phối đến hoạt động tuyển dụng. Chẳng hạn những quy định về cơ hội tìm việc làm, giữa nam và nữ, những quy định đối với các hoạt động của trung tâm giới thiệu viêc làm, quy định về tiền lương tối thiểu... cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, làm cho hoạt động tuyển dụng dễ hay khó. c) Đối thủ cạnh tranh - Ngày nay các công ty cạnh tranh nhau về nguồn lực lao động bằng mọi cách, nguồn lực là tài nguyên quý giá đối với tổ chức, có được nhân tài là mong muốn của bất cứ một tổ chức nào. - Để cạnh tranh, thu hút nhân tài, các công ty phải có chính sách nhân sự hợp lý. Như chính sách lương bổng, đãi ngộ, sự thăng tiến trong công việc, môi trường làm việc và bầu văn hoá công ty đó là các yếu tố mà các ứng viên quan tâm đến khi muốn tuyển vào tổ chức. - Cạnh tranh luôn đòi hỏi các tổ chức phải đa dạng hoá các hình thức và phương thức tuyển dụng. d) Xu hướng kinh tế của thời đại Xu hướng kinh tế ở đây đề cập đến chu kỳ kinh tế. Nếu trong giai đoạn kinh tế phát triển thì các công ty hướng tuyển thêm nhân lực để mở rộng sản xuất. Ngược lại, trong giai đoạn kinh tế suy thoái, các công ty sẽ không tuyển thêm nữa Như vậy, chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến tuyển dụng nhân lực. e) Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định 15 Đó là tâm lý của quần chúng đối với một nghề nào đó và điều này nó thay đổi qua thời gian. Chẳng hạn nếu công ty muốn tuyển thêm người vào công việc mà nhiều người trong xã hội ưa chuộng thì các ứng viên sẽ hăng hái tham gia, nếu công tác tuyển dụng được thuận lợi hơn do công ty không phải mất nhiều thời gian, công sức cũng như chi phí để tìm kiếm, lựa chọn họ. 2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong a) Tình hình tài chính của công ty Nếu một công ty có nguồn tài chính dồi dào thì có thể chi trả cho mọi hoạt đông của công tác tuyển dụng, sẽ có phương pháp tuyển dụng tốt. Mặt khác với nguồn tài chính dồi dào của công ty có thể thu hút được nhiều người tài với mức lương hấp dẫn hơn các công ty khác. Như vậy, các công ty lớn, mạnh sẽ dễ dàng tuyển được lao động giỏi hơn là các công ty nhỏ, tài chính hạn chế. b) Bầu văn hoá, uy tín của tổ chức Bầu không khí, văn hoá của tổ chức ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển dụng. Nó tạo sự thoả mãn, tâm lý tốt đối với người lao động, các ứng viên tất nhiên đều mong muốn được làm việc trong không khí thoả mái, cởi mở, giữa lãnh đạo và nhân viên. Những ứng viên tham gia tuyển dụng sẽ thấy tự tin, thoải mái, họ có thể được đưa ra ý kiến, sáng tạo để góp phần vào sự phát triển chung của công ty. Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín sẽ tạo khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên không được khuyến khích nêu sáng kiến, phát huy ý tưởng trong công việc và hầu hết các ứng viên giỏi, năng động sáng tạo không thích làm việc trong một môi trường như vậy. Các công ty này sẽ tuyển được đội ngũ lao động kém chất lượng, hậu quả là hoạt động công ty ngày càng trì trệ, kém phát triển. 16 c) Các chính sách nhân sự của tổ chức Các chính sách nhân sự của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Ví dụ công ty có các ưu tiên cho các con em trong ngành như vậy hoạt động phải hướng chọn các con em trong ngành trước sau đó mới tuyển từ nguồn khác. d) Thái độ của nhà quản trị Thái độ của nhà quản trị là yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Các nhà quản trị phải coi trọng và có thái độ nghiêm túc với công tác tuyển dụng như vậy mới đạt được hiệu quả cao, tránh sự lãng phí về thời gian và tài chính của tổ chức. Nhà quản trị phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho công tác tuyển dụng, phải tạo được bầu không khí thoải mái làm sao để ứng viên không e dè, bộc lộ hết khả năng thực tế của mình, có như vậy tuyển dụng mới đạt kết quả cao. e) Công tác quảng cáo Quảng cáo là mấu chốt để đưa đến sự thành công cho công tác tuyển mộ. Hình thức quảng cáo phải đa dạng, phải phù hợp với tập quán và tâm lý người lao động có như vậy mới thu hút được nhiều các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. IV/ TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN 1 Xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp Việc đầu tiên trước khi tuyển dụng lao động là các nhà quản trị phải xác định nhu cầu nhân sự của tổ chức, xem thiếu vị trí nào, số lượng bao nhiêu, yêu cầu như thế nào, sau đó tìm kiếm các giải pháp trước khi tiến hành tuyển mộ. 17 Chúng ta không thể nghĩ đơn giản rằng khi chúng ta thiếu người là chúng ta đăng báo tìm người. Thậm chí chúng ta chỉ thiếu nhân sự trong một thời gian ngắn mà chúng ta vẫn cứ tuyển mộ thêm người, hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên mà làm ăn kém hiệu quả. Thực chất là tuyển mộ là quá trình rất phức tạp và tốn kém, do đó khi tổ chức cần thêm lao động chúng ta không nên tuyển mộ ngay mà nên xem xét có giải pháp nào cho sự thiếu hụt này không. Ví dụ như các giải pháp: cho lao động làm thêm giờ, tăng ca, thuê hợp đồng gia công, mướn nhân viên của các hãng khác.... khi áp dụng các biện pháp nêu trên mà vẫn không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển nhân viên theo hai hướng: hướng nội bộ và hướng bên ngoài. 2. Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn Trước khi tiến hành tuyển mộ phải xác định mục tiêu chiến lược của công ty sau đó lập kế hoạch và trình lên ban giám đốc phê duyệt sau đó sẽ tiến hành tuyển chọn, tuyển mộ, 3. Xác định nguồn tuyển mộ Tuỳ vào từng tổ chức và tuỳ từng tính chất của công việc mà các nhà quản trị tiến hành tuyển mộ từ nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài. a) Nguồn nội bộ Tuyển mộ nhân viên từ nội bộ có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian và chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với công ty rồi. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ tạo cho nhân viên thấy họ luôn có có hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên cách làm này chỉ phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được 18 nguồn lực, không tạo ra sự cạnh tranh giữa những người ở trong và ở ngoài tổ chức. b) Nguồn bên ngoài - Tuyển mộ từ bạn bè con em nhân viên Các nhân viên đang làm trong một tổ chức thường biết rõ bạn bè mình đang cần một việc làm nên họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chất lượng tốt. Tuyển mộ theo kiểu này có khả năng dẫn tới sự thiên vị, hay cảm tưởng không tốt với nhân viên khi bạn bè hoặc người thân của họ không được vào làm việc. - Tuyển mộ nhân viên cũ của công ty Nhiều trường hợp một số công nhân viên đang có thế đứng tốt ở công ty, lại rời bỏ công ty làm cho một công ty khác hoặc vì công việc mà nghỉ việc. Nhưng khi làm việc ở công ty mới này họ lại thấy rằng công việc lại kẻm hiệu quả hơn và hoặc công việc riêng đã giải quyết xong họ muốn quay lại công ty cũ để làm việc. Có nhiều lý do khiến ta không nhận một người như thế nhưng thực tế cho thấy những nhân viên này lại làm việc rất tốt, vui vẻ hơn và gắn bó với công ty. - Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Có nhiều trường hợp công ty không đăng quảng cáo tìm người nhưng vẫn có người đến nộp đơn xin việc. Trong trường hợp này công ty nên giữ lại đơn để khi cần có thể mời họ làm việc mà có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí và thời gian. Tuy nhiên chúng ta vẫn phải sàng lọc và tuyển chọn kỹ lưỡng những ứng viên này. - Nhân viên của các hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu...là con 19 đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi cho nghiệp vụ đào tạo và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. - Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mới tốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với các công ty ngày nay. Các nhà quản trị tiến hành các hoạt động thông báo, tuyển chọn những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt ngiệp. Các tổ chức thích tuyển nhân viên trực tiếp từ nguồn này bởi họ vẫn giữ được thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến. - Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Những người chưa có việc làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực có giá trị đối với tổ chức nếu biết khai thác. Đây là nguồn tuyển dụng cần quan tâm bởi tổ chức có thể tuyển được người giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng có thể làm việc cho một công ty nào đó nhưng vì bất mãn với chính sách của công ty mà nghỉ việc . - Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài có ưu điểm lớn nhất là giúp tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực. đồng thời còn tạo ra động lực cho những người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu không sẽ bị sa thải. - Mặt khác tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn kém, mất thời gian, người lao động vào làm việc khó hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới. - Do vậy mà tuyển từ nguồn nào còn phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhiều yếu tố khác của tổ chức sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. 20 4. Phương pháp tuyển mộ Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nhân viên sau đây là một vài phương pháp điển hình: a) Phương pháp quảng cáo Phương pháp này tuyển mộ bẵng cách quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, đài, báo chí, tờ rơi tại các trạm ga, trạm đỗ xe buýt,...và hiện nay người ta còn quảng cáo trên mạng internet. Nội dung quảng cáo nêu rõ những thông tin về công việc, những tiêu chuẩn để tham gia tuyển dụng. b) Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc làm Ngày nay ở Việt Nam còn xuất hiện rất nhiều các trung tâm giới thiệu việc làm, các trung tâm xuất khẩu lao động, nhất là các thành phố lớn. Các tổ chức có thể ký hợp đồng với các trung tâm giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển dụng những người phù hợp cho tổ chức bởi các trung tâm có nhiệm vụ săn lùng tin tức về cung nhân lực, và tổ chức phải trả cho trung tâm một khoản lệ phí đối với việc tuyển dụng này. c) Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Theo phương pháp này các chuyên viên có thể liên hệ với các phòng đào tạo phòng quản lý sinh viên của các khoa hay trung tâm giới thiệu việc làm của các trường nhờ giới thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển dụng. 21 Ngày nay có đã có rất nhiều các công ty đã đến các trường đại học để giao lưu với sinh viên, mở ngày hội việc làm tại các trường. Đây là một xu hướng rất tốt nó có lợi cho các nhà tuyển dụng và có lợi cho sinh viên vì họ được tiếp xúc trực tiếp với các cán bộ tuyển dụng, hiểu biết hơn về công ty, về công việc khi vẫn còn ngồi trên ghế nhà trường. d) Thuê chuyên gia để tuyển Các công ty có thể thuê chuyên gia chuyên về một lĩnh vực chuyên môn phức tạp nào đó để tuyển nhân viên cho công ty mình. Như vậy sẽ tuyển những nhân viên có chất lượng cao, và đáng tin cậy. e) Phương pháp tuyển từ sinh viên thực tập Tuyển mộ từ sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những người được trường đại học cử đến thực tập tại tổ chức. Trong quá trinh học tập, tổ chức có thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp này rất hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp. Ngoài các phương pháp trên ra còn có một vài phương pháp cũng được sử dụng như: -Tuyển mộ thông qua dịch vụ của các công ty săn tìm nhân tài -Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty -Thông qua các hiệp hội nghề nghiệp 5. Các bước tuyển chọn nhân lực a) Xem xét hồ sơ đơn xin việc 22 Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển trọn bao gồm việc xem xét mẫu đơn xin việc do chính ứng viên viết hoặc do chính công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty hay không. Những thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống trong đơn sẽ được so sánh với bản mô tả công việc để đánh giá mức phù hợp của các ứng viên với công việc. b) Phỏng vấn sơ bộ Là cuộc gặp gỡ đầu tiên của cán bộ tuyển dụng và người lao động. Người lao động sẽ hỏi những câu về bằng cấp, chuyên môn, kinh nghiệm để đánh giá ứng viên. Qua cuộc phỏng vấn cán bộ tuyển dụng sẽ loại dần những ứng viên không đạt yêu cầu. c) Kiểm tra sức khoẻ Các ứng viên phải vượt qua quá trình kiểm tra sức khoẻ để bố trí công việc phù hợp với sức khoẻ, ngoài những trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác. Có tổ chức thì khâu khám sức khoẻ sẽ tiến hành sau cùng, điều này phụ thuộc vào mỗi tổ chức. d) Trắc nghiệm Trắc nghiệm nhân sự là cách thức có giá trị để đánh giá các đặc điểm của cá nhân. Hàng trăm câu trắc nghiệm được đưa ra để đánh giá các khía cạnh khác nhau của hành vi con người như trắc nghiệm thực hiện công việc, trắc nghiệm tính trung thực... trắc nghiệm đo lường được khả năng thể lực, kiến thức, kỹ năng, đặc điểm cá nhân, sở thích và các thái độ hành vi khác. e) Phỏng vấn sâu 23 Sự truyền thông, giao tiếp trực tiếp một mặt cho phép người phỏng vấn và ứng viên biết phải cung cấp những thông tin gì để đáp ứng bên kia, mặt khác qua cuộc phỏng vấn có thể chỉ rõ ứng viên hoà hợp đến mức độ nào với các thành viên của nhóm làm việc. Các tổ chức thường thành lập một nhóm phỏng vấn bao gồm các chuyên gia, nhà chuyên môn, nhà quản trị là những người đang làm việc trong tổ chức để phỏng vấn các ứng viên. 24 f) Kiểm tra kiến thức, kỹ năng có liên quan đến công việc Kiểm tra sự đúng đắn của thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và các cuộc phỏng vấn. Việc kiểm tra về việc làm trước đây, các chứng nhận về học thức, các ghi chép về tính trung thực và các đặc điểm chung . g)Phỏng vấn lần cuối Trước khi ra quyết định tuyển dụng người đi xin việc có thể phải trải qua một cuộc phỏng vấn chung do một cán bộ của phòng nhân lực hỏi với mụctiêu là để kiểm tra các thông tin đã thu thập được trong quá trình tuyển chọn và làm rõ các thông tin còn thiều hoặc không nhất quán. cuộc phỏng vấn lần cuối thường thực hiện với sự tham gia của người quản lý trực tuyến hoặc người giám sát mà sau này người xin việc sẽ làm việc dưới quyền của họ. h)Ra quyết định tuyển chọn Sau khi nhận xét và đánh giá thông tin về những người được tuyển chọn qua các bước tuyển chọn, nhà quản trị phải ra quyết định tuyển chọn. Qua mỗi công đoạn của quá trình tuyển chọn số ứng viên giảm dần và bước cuối cùng này chỉ còn lại những người được chọn là người có phẩm chất, tiêu chuẩn đáp ứng những yêu cầu của công việc. 25 6. Đánh giá quá trình tuyển mộ, tuyển chọn: Xem xét hồ sơ xin việc Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra sức khoẻ Trắc nghiệm Kiểm tra kiến thức, kỹ năng liên ệ Phỏng vấn lần cuối Ra quyết định tuyển chọn ỨNG VIÊN BỊ LOẠI RA SAU CÁC VÒNG Phỏng vấn sâu Kiểm tra kiến thức, kỹ năng liên Phỏng vấn lần cuối Ra quyết định tuyển chọn 26 Để xem xét quá trình tuyển dụng có đạt kết quả cao hay không chúng ta có mấy chỉ tiêu để đánh giá như sau : Tỷ lệ tuyển chọn = Error! Nó phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Nếu tỷ lệ tuyển chọn cao tức là công tác tuyển dụng của công ty đã thu hút được số người tham gia tuyển mộ nhiều hay đây chính là thắng lợi của tuyển mộ . +Tỷ lệ đào tạo lại = Error! Phản ánh số người phải đào tạo lại trên số người chúng tuyển. Thông qua đánh giá việc thực hiện công việc của những người đã chúng tuyển để quyết định xem trong số đó ai không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Nếu tỷ lệ này càng cao chứng tỏ hiệu quả của tuyển dụng càng kém tức là việc tuyển chọn những người này chưa đánh giá được năng lực thực tế của họ +Phần trăm tăng = Error! . 100% Tăng NSLĐ là mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị nhân lực. Chỉ tiêu này cụ thể hoá chất lượng tuyển dụng .Vì rằng nếu tỷ lệ người lao động phải đào tạo lại lớn hơn tỷ lệ phần trăm tăng NSLĐ không thể cao được .Dựa vào chỉ tiêu này để đánh gía hiệu quả của tuyển dụng từ đó tìm ra nguyên nhân và tìm cách giải quyết . Ngoài ba chỉ tiêu trên ,việc đánh giá hiệu quả của hợp đồng và tuyển dụng căn cứ vào thời gian và chi phí dành cho hợp đồng tuyển dụng . 27 28 CHƯƠNG II PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TẠI CÔNG TY ĐÔNG ĐÔ- BỘ QUỐC PHÒNG I/KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY 1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Đông Đô là một doanh nghiệp hạch toán kinh tế độc lập có tư cách pháp nhân và chịu sự quản lý trực tiếp của Học Viện Quốc Phòng-Bộ Quốc Phòng. Hiện nay trụ sở chính của công ty ở tổ 57 phường Yên Hoà quận Cầu Giâý thành phố Hà Nội. Tên Giao của công ty: Công ty Đông Đô( tên giao dịch trong nước) hay Đong Đo Company( tên giao dịch quốc tế). Công ty được thành lập ngày 20 tháng 4 năm 1996 dưới quyết định số 529/ QĐCP của Bộ Quốc Phòng, nội dung của Quyết định gồm 4 điều: 1 Điều 1: Đổi tên xí nghiệp vật liệu xây dựng và chất đốt thành công ty Đông Đô thuộc Học Viện Quốc Phòng. 2 Điều 2 : Bổ sung ngành nghề kinh doanh cho công ty Đông Đô như sau: + Sản xuất kinh doanh gốm sứ + Khai thác, sản xuất kinh doanh đá + Sản xuất và kinh doanh đồ nhựa, xà phòng, mỹ phẩm và các chất tẩy 29 rửa + Đại lý bán chất đốt. 3 Điều 3 : Công ty Đông Đô có nhiệm vụ làm đầy đủ thủ tục đăng ký kinh doanh và hoạt động theo đúng pháp luật, quy định của nhà nước và quy định của Bộ Quốc Phòng. 4 Điều 4 : Quyết định này có hiệu lực kể từ ngày ký. Bộ Tổng tham mưu, Tổng cục chính trị, Tổng cục công nghiệp quốc phòng và kinh tế, Học Viện Quốc Phòng, giám đốc công ty và các công ty có liên quan chịu trách nhiệm thi hành quyết định này. Kể từ ngày thành lập, công ty dưới sự chỉ đạo của Học Viện Quốc Phòng và sự lãnh đạo của ban giám đốc công ty ngày càng làm ăn có hiệu quả hơn. Nắm bắt được nhu cầu của thị trường và sự đòi hỏi mở rộng quy mô, công ty đã bổ sung thêm nhiều ngành nghề sản xuất kinh doanh và đã được Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng phê duyệt. Từ ngày thành lập đến năm 2001 hầu như năm nào Bộ Quốc Phòng cũng có quyết định bổ sung ngành nghề kinh doanh cho công ty Đông Đô.  Ngày 2 tháng 7 năm 1997 quyết định bổ sung :  San lấp mặt bằng  Kinh doanh vận tải; thiết bị chậm luân chuyển và thanh sử lý  Ngày27 tháng 5 năm 1998 quyết định bổ sung : 30  Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông.  Đại lý bán hàng, cắt xén kể giấy, đóng vở học sinh.  Ngày 10 tháng 3 năm 2000 quuết định bổ sung:  Xây dựng công trình thuỷ lợi.  Ngày 20 tháng 2 năm 2001 quyết định bổ sung:  Kinh doanh và vận chuyển khí hoá lỏng( gas) . Cho đến thời điểm này tất cả những ngành nghề mà công ty đã kinh doanh kể từ khi thành lập: -Kinh doanh vật liệu xây dựng và chất đốt -Kinh doanh sản xuất gốm sứ -Khác sản xuất kinh doanh đá -Sản xuất và kinh doanh đồ nhựa, xà phòng, mỹ phẩm và các chất tẩy rửa -Đại lý bán chất đốt( than) -San lấp mặt bằng -Kinh doanh vật tư, thiết bị chậm luân chuyển và thanh sử lý -Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông -Kinh doanh và vận chuyển khí hoá lỏng ( gas) 31 -Đại lý bán hàng cắt xén kẻ giấy, đóng vở học sinh -Xây dựng công trình thuỷ lợi Mới chỉ có mấy năm sau khi thành lập công ty đã có rất nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh điều đó đã thể hịên sự nhạy bén và sáng tạo của ban lãnh đạo công ty. Điều này là rất cần thiết đối với cơ chế thị trường đầy sôi động của nước ta. Quy mô của công ty ngày càng mở rộng, số lượng phòng ban, công nhân viên, đội ngũ lao động tăng lên đòi hỏi phải có một cơ sở hạ tầng rộng hơn và khang trang hơn. Ngày 24 tháng 9 năm 2001 công ty được chuyển về tổ 57 phường Yên Hoà quận Cầu Giấy thành phố Hà Nội. 2. Hệ thống tổ chức bộ máy Hiện nay hệ thống tổ chức của công ty gồm có1 giám đốc, 2 phó giám đốc dưới ban lãnh đạo còn có 5 phòng ban: - Phòng kinh doanh - Phòng hành chính - Phòng kế hoạch kinh tế - Phòng kế toán - Phòng kỹ thuật thi công Ngoài ra công ty còn có các chi nhánh xí nghiệp và văn phòng đại diện tại các tỉnh khác như : - Chi nhánh Quảng Ninh 32 - Chi nhánh Thái Nguyên - Chi nhánh Lạng Sơn - Chi nhánh Hải Dương - Chi nhánh Bắc Giang - Chi nhánh Hoà Bình - Chi nhánh Cao Bằng - Xí nghiệp xây dựng giao thông 1 số 94 đường Láng. Ở mỗi chi nhánh có giám đốc chi nhánh và phó giám đốc, các phòng tài chính, kế toán, kế hoạch và các nhân viên. Ở xí nghiệp chỉ có giám đốc xí nghiệp chứ không có phó giám đốc. BAN GIÁM ĐỐC PHÒNGK INH DOANH PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG KẾ HOẠCH KINH TẾ PHÒNGK Ế TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG CHI NHÁNH QUẢNG NINH CHI NHÁNH LẠNG SƠN CHI NHÁNH HẢI DƯƠNG CHI NHÁNH BẮC GIANG CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN CHI NHÁNH CAO BẰNG X.N. XÂY DỰNG GIAO THÔNG I V.P. ĐẠI DIỆN LONG AN 33 Sơ đồ hệ thống tổ chức bộ máy tổ chức của công ty Đông Đô : Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo quan hệ trực tuyến trên hai cấp độ: cấp công ty và cấp xí nghiệp, chi nhánh. a) Ban giám đốc - Đứng đầu công ty là giám đốc, người có thẩm quyền cao nhất, điều hành chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; đại diện pháp nhân của công ty trước pháp luật; chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh, về công ăn việc làm, đời sống vật chất tinh thần cũng như mọi quyền lợi khác của cán bộ công nhân viên chức và chịu sự kiểm tra giám sát của Học Viện Quốc Phòng về thực hiện nhiệm vụ của mình. - Tiếp nhận vốn, đất đai, tài sản và các nguồn lực khác để quản lý, sử dụng theo mục tiêu, nhiệm vụ nhà nước giao cho công ty. - Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, chương trình hoạt động và khai thác mọi tiềm năng của công ty, dự án mới, phương án, lao động, liên kết.... - Điều hành các hoạt động kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ chức năng cấp trên giao. - Đề nghị cấp trên bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cấp dưới. - Xây dựng phương án tổ chức, bộ máy quản lý, điều chỉnh, phát triển bộ máy của công ty hoặc các xí nghiệp trực thuộc, thành lập hoặc chỉ đạo quản lý bộ 34 máy chung, bộ máy giúp việc. Giúp việc cho giám đốc gồm có hai phó giám đốc, điều hành công ty theo phân công và uỷ quyền của giám đốc công ty và trước pháp luật về nhiệm vụ được giám đốc phân công và uỷ quyền. Một phó giám đốc trực tiếp phụ trách các mặt về mặt kỹ thuật và một phó giám đốc phụ trách về công tác quản lý nội bộ công ty, công tác chính trị. Hai phó giám đốc này thay mặt giám đốc giải quyết công việc khi giám đốc đi vắng. b) Các phòng ban Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham gia, quản lý nghiệp vụ, chỉ đạo hướng dẫn, kiểm tra chuyên môn và chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vực công tác của mình trên phạm vi công ty. - Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ tham mưu giúp cho giám đốc công ty về công tác tổ chức, bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh nội bộ của công ty, tuyển dụng và phân công lao động, công tác cán bộ, công tác lao động và thực hiện chế độ chính sách đối với ngươì lao động, công tác tiền lương, khen thưởng, kỷ luật, công tác an ninh chính trị. Phòng tổ chức hành chính còn phục vụ , tạo điều kịên thuận lợi cho các phòng ban, đơn vị xí nghiệp, các tổ chức đoàn thể thuộc công ty thực hiện tốt nhiệm vụ được giao như bố trí, sắp xếp nơi làm việc, quản lý trang thiết bị, mua sắm văn phòng phẩm.... - Phòng kinh doanh có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốc về việc sản xuất kinh doanh của công ty. quản lý các mặt hàng, ngành nghề kinh doanh, triển khai việc kinh doanh của công ty ở cả các xí nghiệp và chi nhánh khác. Ngoài ra, phòng còn thực hiện nhiệm vụ khai thác thị trường, lập phương án kinh doanh. 35 - Phòng kế toán-tài chính có chức năng theo dõi, kiểm soát hệ thống tài chính kế toán của công ty theo quy định của nhà nước. Tổ chức thực hiện công tác thống kê, kế toán chính xác, quản lý sổ sách của công ty; phân tích đánh giá hiệu quả của việc sản xuất kinh doanh. - Phòng kinh tế- kế hoạch có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốc về công tác quản lý kế hoạch, thực hiện quyền quản lý, sử dụng vốn, đất đai tài sản...thực hiện công tác đầu tư chuyển nhượng trích lập và sử dụng các quỹ của công ty theo quy định của nhà nước. Tìm kiếm bạn hàng, lập hồ sơ thầu, thu thập và phân tích các thông tin phản hồi từ khách hàng, công tác dự án, phân tích hiệu quả kinh tế của công ty. - Phòng kỹ thuật thi công có nhiệm vụ tham mưu giúp việc giám đốc về các chức năng xây dựng phương án kỹ thuật thi công và kiểm tra chất lượng các công trình, kết hợp với phòng kinh tế - kế hoạch để lập hồ sơ kỹ thuật cho các dự án, chỉ đạo thi công các công trình ở cả các chi nhánh và xí nghiệp, nghiệm thu và quản lý các hồ sơ liên quan đến công trình kỹ thuật… Đó là các chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ở cấp công ty. Còn ở các chi nhánh và xí nghiệp thì cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn. Tại các chi nhánh đều có một giám đốc chi nhánh và một phó giám đốc chi nhánh, dưới ban giám đốc chi nhánh có phòng tổ chức, phòng kế toán, phòng kế hoạch và các nhân viên. Ở xí nghiệp có một giám đốc xí nghiệp và không có phó giám đốc, dưới giám đốc là các phòng ban và nhân viên. 3.Kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng nhiệm vụ a) kết quả sản xuất kinh doanh 36 Kể từ khi thành lập đến nay các nghành nghề mà công ty đã họat động là: -Kinh doanh vật liệu xây dựng và chất đốt -Kinh doanh sản xúât gốm sứ -Khác sản xuất kinh doanh đá -Sản xuất và kinh doanh đồ nhựa, xà phòng, mỹ phẩm và các chất tẩy rửa -Đại lý bán chất đốt( than) -San lấp mặt bằng -Kinh doanh vật tư, thiết bị chậm luân chuyển và thanh sử lý -Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông -Kinh doanh và vận chuyển khí hoá lỏng ( gas) -Đại lý bán hàng cắt xén kẻ giấy, đóng vở học sinh -Xây dựng công trình thuỷ lợi Hiện nay công ty có tài khoản giao dịch tại nhiều ngân hàng như: - Ngân hàng đầu tư và phát triển thành phố Hà Nội - Ngân hàng thương mại và cổ phần quân đội - Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Thăng Long - Ngân hàng thương mại cổ phần quốc tế 37 - Ngân hàng thương mại cổ phần á Châu - .... Trong mấy năm trở lại đây công ty làm ăn rất có hiệu quả, doanh thu cao, nộp ngân sách nhà nước hàng tỷ đồng. Có được kết quả này là nhờ sự phấn đấu nỗ lực phấn đấu của toàn bộ cán bộ công nhân viên và ban lãnh đạo công ty, sự cải tổ lại bộ máy và phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh. Đẩy mạnh những lĩnh vực nào sản xuất kinh doanh hoạt động hiệu quả và cắt giảm những lĩnh vực nào làm ăn không hiệu quả. Cụ thể là trong lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông thì công ty làm ăn rất có hiệu quả và doanh thu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của toàn công ty . Công ty đã trúng thầu nhiều công trình lớn ở Hà Nội và ở các tỉnh khác. Tuy mới thành lập và hoạt động trong lĩnh vực xây dựng chưa lâu nhưng công ty đã tạo cho mình được một uy tín mà không phải doanh nghiệp xây dựng nào cũng có được. Trong những năm qua công ty đã tham gia xây dựng và hoàn thành nhiều công trình được chủ đầu tư đánh giá đạt chất lượng tốt và thi công đúng tiến độ. Công tác sản xuất kinh doanh của công ty trong một vài năm trở lại đây:  Năm 2001 : + Tổng doanh thu đạt :68,7 tỷ đồng + Lợi nhuận đạt :1,8 tỷ đồng + Lương bình quân: 850.000 đồng + Tổng quỹ lương :2,55 tỷ + Số công nhân viên kế hoạch: 250 ngời 38 + Trích quỹ lương khen thưởng :15,8 triệu đồng.  Năm 2002 : + Tổng doanh thu :100 tỷ đồng + Lợi nhuận: 4,52 tỷ đồng + Nộp ngân sách nhà nước : 1,68 tỷ + Tổng quỹ lương: 4,01 tỷ đồng + Tổng số công nhân viên: 310 ngời + Lương bình quân: 1,1 triệu đồng + Trích quỹ khen thưởng phúc lợi: 2,17 tỷ  Năm 2003 : + Tổng doanh thu đạt: 127 tỷ đồng + Lợi nhuận : 5,6 tỷ đồng + Nộp ngân sách nhà nước: 2, 734 tỷ đồng + Tổng quỹ lương: 5,56 tỷ đồng + Lương bình quân: 1,2 triệu đồng + Tổng số nhân viên: 350 người + Mua sắm đầu tư trang thiết bị: 1,52 tỷ đồng 39 Kể từ năm 2000 trở về trước công ty còn thiếu vốn lưu động, số lượng cán bộ công nhân viên còn thiếu so với yêu cầu của bộ máy tổ chức điều hành, năng lực thiết bị yếu... do đó công ty làm ăn lợi nhuận thấp. Nhưng từ năm 2000 trở lại đây, đặc biệt là từ năm 2001, khi mà công ty được chuyển về trụ sở mới ở Yên Hoà - Cầu Giấy. Được sự quan tâm của Đảng uỷ, ban giám đốc Học Viện Quốc Phòng về cơ sở vật chất, vốn và phương hướng nhiệm vụ. Công ty đã tạo mối quan hệ tốt trong và ngoài quân đội, được ủng hộ taọ điều kiện sản xuất kinh doanh. Mặt khác công ty thường xuyên cải taọ lề nối làm việc, củng cố quan hệ tìm kiếm bạn hàng, tuyển dụng thêm nhân viên có kinh nghiệm và trình độ kinh doanh. Vì vậy mà công ty ngày một kinh doanh có hiệu quả, doanh thu tăng cao, thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng lên, đóng góp một phần cải thiện đời sống cán bộ, chiến sỹ trong Học Viện. Gìơ đây công ty đang đứng vững, đã tự khẳng định được vị thế của mình trên thương trường. Ngày càng mở rộng đầu tư trụ sở, đầu tư trang thiết bị, vốn để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. b) Kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ: Vì đây là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Học Viện Quốc Phòng nên công tác thực hiện chức năng nhiệm vụ luôn được đề cao như công tác Đảng, công tác chính trị, xây dựng đơn vị vững mạnh. Kể từ khi thành lập công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ chức năng cấp trên giao phó. Trong báo cáo tổng kết nhiệm vụ công tác năm 2003 vừa qua cho thấy 100% Đảng viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, bồi dưỡng Đảng 20 đồng chí. Kết nạp 8 đồng chí vào Đảng mới. Có 4 tập thể và 34 cá nhân được cấp trên và 40 giám đốc khen thưởng; công ty cũng đã đề nghị Học Viện tặng bằng khen. Công tác giáo dục chính trị việc học nghị quyết luôn được công ty chú trọng. Những buổi học chính trị quân số tham gia đầy đủ 100% kiểm tra trình độ đều đạt khá giỏi. Tại các buổi liên hoan văn nghệ, quân tác quần chúng ngày như ngày 8 tháng 3, hội diễn văn nghệ chào mừng ngày 30 tháng 4 và ngày 1 tháng 5 công ty đều có đội văn nghệ tham gia tại học viện và đạt nhiều giải. 41 4.Cơ cấu và đặc diểm đội ngũ lao động Hiện nay, đội ngũ lao động của công ty có khoảng 350 người trong đó trình độ đại học là 40 ngừơ chiếm 11,4%; trình độ cao, đẳng trung cấp là 70 người chiếm 20%, còn lại là lực lượng lao động lành nghề và công nhân 240 người chiếm 68,6% . Về cơ cấu, số lượng đội ngũ lao động nữ gần bằng số lượng đội ngũ lao động nam; độ tuổi tuổi trung bình của đội ngũ lao động là 27 tuổi. Ở cấp độ công ty đội ngũ lao động tại các phòng ban được phân bổ như sau: - Phòng kinh doanh: 18 người - Phòng tổ chức hành chính: 8 người - Phòng kế hoạch kinh tế : 8 người - Phòng kỹ thuật thi công: 15 người - Phòng kế toán tài chính:10 người Tuy đội ngũ lao động là tương đối nhiều nhưng số lượng người thực tế nằm trong biên chế, hưởng lương theo cấp bậc quân đội thì chỉ có 18 người, chiếm 5,14% tổng số lao động hiện có của công ty, số còn lại là làm hợp đồng. Ngoài một số chức vụ chủ chốt của công ty thì nhìn chung đội ngũ nhân viên của công ty là tương đối trẻ, năng động. Đội ngũ lao động của công ty khá đa dạng bởi công ty đang sản xuất kinh doanh rất nhiều lĩnh vực. Đội ngũ lao động của công ty gồm có kỹ sư xây dựng, kiến trúc sư, công nhân xây dựng, lái xe làm trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, xây dựng công trình thuỷ lợi, giao thông. Ngoài ra đội ngũ lao động của công ty còn là các nhà quản trị kinh doanh, 42 các nhân viên marketing, nhân viên bán hàng... khi công ty làm ăn trong lĩnh vực kinh doanh hoặc đại lý bán hàng. Với một đội ngũ lao động đa dạng như vậy, đòi hỏi cán bộ quản lý của công ty phải có năng lực quản lý tốt, họ phải đi sâu tìm hiểu và nắm bắt được đặc điểm của mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh như vậy mới có thể bố trí, sắp xếp đội ngũ lao động của công ty một cách hiệu quả. Và thực tế mấy năm gần đây các cán bộ quản ly lãnh đạo của công ty đã làm rất tốt điều này, công ty ngày một làm ăn phát đạt, doanh thu năm sau đều cao hơn so với năm trước, đời sống cán bộ nhân viên ngày một cải thiện cả về vật chất và tinh thần 5.Đặc điểm sản phẩm dịch vụ và quy trình công nghệ Vì các ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối đa dạng, nên sản phẩm có thể là cả một công trình xây dựng dân dụng, công trình thuỷ lợi, công trình giao thông, hay sản phẩm có thể là số tấn đá khai thác, sản xuất được, số tấn gas vận chuyển được số m2 mặt bằng san lấp được.... Và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm hay thực hiện dịch vụ là rất đa dạng, nó phụ thuộc vào sự đa dạng của các ngành nghề, mặt hàng sản suất kinh doanh của công ty. Ví dụ như việc xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, xây dựng công trình thuỷ lợi thì công ty phải đầu tư máy móc thiết bị như : xe lu, xe tải , trạm trộn bê tông, các dây truyền tải than trong việc kinh doanh than ngoài ra công ty con đi thuê máy móc thiết bị đế giảm chi phí sản xuất. Tại nơi sản xuất như cắt xén kẻ giấy, đóng vở học sinh đều có các máy cắt xén, máy dập. Trong lúc khai thác sản xuất đá có dùng các phương tiện như mìn để khai thác đá. 43 Tại các đại lý bán hàng có dùng các nhân viên bán hàng, phục vụ.... 44 6. Các vấn đề quản lý nhân sự nói chung Vì quy mô của công ty cũng không lớn nên hiện tại công ty chưa có phòng nhân sự riêng mà mọi hoạt động thuộc về quản lý nhân sự thì hầu như nhập vào phòng tổ chức hành chính và phòng kế hoạch. Một người có thể kiêm nhiều việc tại phòng tổ chức như là quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên như tuyển dụng nhân viên, tổ chức phục vụ nơi làm việc, sắp xếp thời gian lao động, đều thuộc trách nhiệm của phòng tổ chức- hành chính hay cả những vấn đề như hợp đồng lao động, quan hệ lao động, thỏa mãn lao động tập thể đều do phòng tổ chức đảm nhiệm. Về vấn đề đào tạo phong trào đội ngũ lao động của công ty hiện nay công ty cũng rất quan tâm bởi một mặt đội ngũ nhân viên còn trẻ cũng có ít kinh nghiệm hơn nữa máy móc và phương tiện làm việc ngày càng hiện đại hơn đòi hỏi đội ngũ lao động phải có trình độ và tay nghề cao mới đáp ứng được. Công ty luôn tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đi học thêm nếu có nhu cầu, cử các nhân viên quản lý đi học thêm kỹ năng quản lý. Với đội ngũ công nhân thì công ty luôn phổ biến, tập huấn cho họ sử dụng các phương tiện máy móc mới đảm bảo an toàn lao động tốt nhất. Không những tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên học hỏi nâng cao trình độ mà công ty còn quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên như xây mới khu vui chơi giải trí, sân cầu lông, tennis, bóng bàn. Hàng năm đều tổ chức đi du lịch tham quan lễ hội vào các dịp lễ như đầu xuân, 8-3, 30-4 và 1-5; đi nghỉ mát vào dịp hè… Tại các phòng làm việc điều kiện lao động đầy đủ ánh sáng, không khí. Công ty còn đặt nhiều loại báo chí cho cán bộ công nhân viên đọc để nắm bắt thêm thông tin. 45 II. PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 1. Phân tích công tác họach định chương trình tuyển mộ Thông thường khi công ty có sự thiếu hụt về nhân lực tại các phòng ban hay các xí nghiệp ,chi nhánh mà đã tìm kiếm các giả pháp khác như làm thêm giờ ,thuê mướn ,thuyên chuyển mà vẫn không không giả quyết được thì công ty sẽ tiến hàng tuyển mộ .Các phòng ban ,chi nhánh xí nghiệp xẽ có đơn đề nghị gửi tới phong tổ chức ,phòng tổ chức xác định lại và trình giám đốc công ty duyệt. Khi được sự đồng ý của ban giám đốc ,phòng tổ chức sẽ tiến hành tuyển mộ hoặc uỷ nhiệm cho xí nghiệp,chi nhánh tự tuyển mộ 2. Phân tích phương pháp và nguồn tuyển mộ tại công ty Khi áp dụng các giải pháp khác mà cần nhân lực chưa được đáp ứng đủ thì công ty tiến hành tuyển dụng theo kế họach . Các biện pháp được tuyển mộ như sau : - Tuyển nội bộ : Đây là biện pháp tuyển mộ được công ty ưu tiên hơn so với biện pháp tuyển mộ từ nguôn bên ngoài . Thông thường ,công ty áp dụng biện pháp giới thiệu công nhân viên trong công ty. Khi công tác tuyển mộ được tiến hành thì phòng tổ chức sẽ thông báo xuống cơ sở sản xuất (đối với công nhân )và thông báo tới các phòng ban ( đối với lao động quản lý )từng bộ phận sẽ xem xét thấy có khả năng đảm nhiệm được công việc thì thông báo lại phòng tổ chức ,những người này sẽ được xem xét và ghi vào danh sách ứng viên của công ty. Phương pháp này có nhiều lợi điểm cho công ty vì: 46 +Giảm bớt chi phí cho việc chọn lọc +Đối với công nhân sản xuất ,phần lớn lao động trước khi được tuyển mộ là lao động phổ thông, họ không có nghề khi vào mới được đào tạo. Do vậy nếu tuyển chọn những người trong công ty để đưa họ vào vị trí công việc thấp lên công việc ở mức cao hơn thì chắc chắn sẽ có kinh nhiệm hơn người tuyển từ bên ngoài. Vì những người từ bên ngoài chưa được biết gì về công việc của công ty .Cho nên khi đảm nhận công việc mới nếu có phải đào tạo thêm thì chi phí bỏ ra cũng ít hơn. Đối với lao động quản lý cũng vậy,họ sẽ tích luỹ được nhiều kinh nhiệm hơn vì đã trải qua các công việc từ mức đơn giản đến mức cao hơn . Ngoài ra ,tuyển mộ nội bộ còn giúp thuận lợi trong việc đánh giá năng lực và phẩm chất của những lao động vì hàng ngày họ cùng làm việc và chịu sự chỉ đạo của cán bộ và bạn bè trong cùng bộ phận. Họ cũng dễ dàng hoà nhập với môi trường làm việc của công ty. Đồng thời ,còn tạo ra động lực cho người lao động do công việc mang lại. - Tuyển từ bên ngoài : Tuyển nôi bộ có ưu điểm nhưng sau khi tuyển sẽ dẫn tơi thiếu hụt ở vị trí cũ và như vậy công ty đồng thời cũng tuyển mộ từ bên ngoài. Thông thường là qua sự giới thiệu của công nhân viên trong công ty ,đăng báo tuyển mộ ,hay qua sinh viên thực tập . Việc tuyển mộ từ bên ngoài giúp công ty đổi mới chất lượng nguồn nhân lực ,tạo động lực cho những người trong doanh nghiệp ,nhưng nó có nhược điểm là chi phí bỏ ra để đào tạo những người này nếu chúng tuyển lớn hơn tuyển chọn nội bộ vì những người mới chúng tuyển chưa biết gì về công việc của công ty. 3. Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ: 47 Công tác tuyển mộ của công ty cũng chưa được tốt bởi vì cũng chưa huy động được hết nguồn tuyển mộ ,sử dụng chưa đa dạng phương pháp dẫn tới ít những ứng cử viên biết đến . Điều này một mặt do quy mô của công ty cũng không lớn, chi phí cho họat động tuyển mộ có hạn . III/ PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH TUYỂN CHỌN 1. phân tích các tiêu thức tuyển chọn công tác tuyển dụng của công ty sử dụng nhiều các tiêu thức để lựa chọn nhân lực, nó phụ thuộc vào mỗi đặc thù của công việc: - Với lao động phổ thông thì tiêu thức để tuyển chọn chủ yếu là sức khoẻ cơ bắp, chịu khó , kiên trì, thật thà. - Với lao động quản lý, lao động trí óc công ty sử dụng các tiêu thức đánh giá như trình độ chuyên môn, cá tính kinh nghiệm. 2. phân tích các bước và quy trình tuyển chọn Tuỳ theo đối tượng cần tuyển mà quá trình tuyển chọn phân làm hai loại: - Đối với công nhân tiến trình tuyển chọn rất đơn giản chỉ gồm 3 bước, theo sơ đồ sau: 48 - Đối với lao động quản lý thì tiến trình tuyển chọn đòi hỏi phải chặt chẽ hơn Nhận đơn của ứng viên Nghiên cứu hồ sơ xin việc Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển chọn ỨNG VIÊN BỊ LOẠI 49 + Bước 1: Nghiên cứu hồ sơ xin việc Tất cả hồ sơ của ứng viên nộp đến công ty qua một khâu kiểm tra và phân loại của một số cán bộ chuyên trách. Hồ sơ xin việc gồm có: Đơn xin việc: do công ty thảo ra, ứng viên tự điền vào, nó cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đó, những điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên. đơn xin việc được thiết kế làm hai loại cho công nhân và cho lao động quản lý. Loại mẫu đơn cho công nhân chủ yếu tập trung vào câu hỏi về tay nghề, sử dụng thiết bị, sức khoẻ.... mẫu đơn dành cho lao động quản lý lại yêu cầu trả lời các câu hỏi về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, Nhận đơn của ứng viên Nghiên cứu hồ sơ xin việc Phỏng vấn tổng hợp Kiểm tra trình độ chuyên môn Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển chọn ỨNG VIÊN BỊ LOẠI 50 kinh nghiệm.... ngoài đơn xin việc hồ sơ xin việc còn có: phiếu khám sức khoẻ, các văn bằng, chứng chỉ liên quan, sơ yếu lý lịch. Sau khi xem xét hồ sơ xin việc cán bộ tuyển chọn sẽ loại dần các ứng viên không đạt yêu cầu, những ứng viên còn lại sẽ qua bước hai. + Bước 2: phỏng vấn tổng hợp những ứng viên nếu xin việc vào vị trí công nhân mà đã qua bước 1 thì sẽ được chuyển qua phòng khám sức khoẻ còn những người xin vào vị trí khác sẽ được phỏng vấn vào một ngày do hội động phỏng vấn đảm nhiệm. Thông thường trưởng phòng tổ chức là người phỏng vấn tổng hợp tất cả các mặt của ứng viên, trưởng phòng tổ chức sẽ đưa ra một loạt các câu hỏi tổng quát liên quan đến quá trình làm việc trước đây và bây giờ của ứng viên như: - Công việc trước đây của ứng viên? - Nhận xét ứng viên về cán bộ lãnh đạo và đồng nghiệp ở đó? - Tại sao lại thôi việc? - Tại sao lại muốn xin vào công ty này? - Ứng viên biết gì về công ty? - Ứng viên thích hay ghét môn học nào nhất? - Ứng viên có mục đích gì trong cuộc sống? -ứng viên nghĩ như thế nào về lãnh đạo mà ứng viên thích? ... 51 Và một số câu hỏi về kỹ năng nghề nghiệp tổng quát Qua vài chục câu hỏi, cán bộ phỏng vấn sẽ đánh giá cho điểm và giữ lại những ứng cưr viên có khả năng ,nhanh nhậy ,hoạt bát ... Những ứng cử viên này tiếp tục được kiểm tra trình độ năng nực chuyên môn ở ba bước +Bước ba : Kiểm tra năng lực và trình độ chuyên môn Các ứng cử viên sẽ phải làm bài kiểm tra về trình độ học vấn ,chuyên môn, một số bài toán về nghề nghiệp của mình do hội đồng phỏng vấn đặt ra . Sau khi hoàn thành bước ba tiếp tục giữ lại những ứng cử viên có điểm cao, cách giải quyết tình huống tốt + Bước 4: Khám sức khoẻ Công ty căn cứ vào giấy khám sức khoẻ khi ứng viên nộp hồ sơ xin việc và đồng thời khám sức khoẻ kỹ lưỡng đối với từng vị trí của công việc. Các vị trí khác nhau cần chú trọng tới yếu tố sức khoẻ khác nhau Các ứng cử viên có đủ tiêu chuẩn sức khoẻ sẽ được chuyển sang bước 5 +Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng Qua các bước trên ,hội đồng tuyển dụng sẽ lập danh sách những người trúng tuyển và trình lên giám đốc công ty . Giám đốc công ty là người trực tiếp đưa ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động trong đó ghi chức vụ, lương bổng,thời gian thử việc. Thông thường đối với lao động quản lý thời gian thử việc là 30 ngày ,còn đối với công nhân là 15 ngày. Trong thời gian thử việc được hưởng lương 70% mức lương cấp bậc của công việc đó ,các chính sách khác được hưởng như các thành viên khác của công ty 52 53 3, Cán bộ tuyển chọn Tham gia vào quá trình tuyển chọn của công ty gồm có trưởng phòng tổ chức và các trưởng phòng ban khác . Các nhân viên đã có kinh nhiệm lâu năm ,các quản đốc và thợ có tay nghề cao của các phân xưởng. Nhìn chung với đội ngũ cán bộ tuyển chọn cũng đầy đủ lên công việc cũng diễn ra suôn sẻ ,công bằng ,nhanh chóng ,chọn đúng người phù hợp công việc . 4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn của công ty Với mô hình công ty nhỏ ,công việc cũng không phức tạp ,hiện nay công ty thực hiện công việc tuyển dụng nhân lực qua năm bước đối với người lao động quản lý và qua ba bước đối với công nhân Qúa trình đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài ,chưa đi sâu vào năng lực thực tế của nhân viên về các mặt trình độ ,kinh nghiệm khả năng ... việc đánh giá chỉ với mục đích tính lương cho người lao động chứ chưa phục vụ tốt công tác quản lý nguồn nhân lực Các chỉ tiêu đánh giá mang tính chất chung chung và phiến diện làm cho thông tin cho tuyển dụng cơ sở bị sai lệch ,gây hiện tượng bình quân chủ nghĩa trong tâm lý của người lao động Trong phân tích công việc ,lãnh đạo và phòng tổ chức hành chính công ty chưa quan tâm một cách thoả đáng. Bản xác định yêu cầu công việc lại chưa lấy từ mẫu chung của tổng công ty ,chưa bám sát với thực tế đang diễn ra ở các công trường của công ty. 54 IV/ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ Một công ty thành công hay không là do chính sách dùng người, trong đó tuyển dụng nhân lực là giai đoạn đầu hết sức quan trọng. Thật vậy việc ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật đổi mới máy móc, thiết bị, quy trình công nghệ....có tác dụng quyết định đối với việc sử dụng lao động. Trong điều kiện cách mạng khoa học kỹ thuật trên thế giới đang diễn ra mạnh mẽ nên máy móc thiết bị, quy trình công nghệ đang sử dụng có thể nhanh chóng trở trên lạc hậu. Vì vậy, để công ty phát triển thì đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ và tay nghề cao do đó mà công tác tuyển dụng càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Việc tuyển mộ nhân viên sẽ là thường xuyên bởi kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty luôn thay đổi, quy trình công nghệ cũng thay đổi. Việc không theo kịp ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới tất yếu sẽ khó tránh khỏi lạc hậu, sản phẩm kém hiệu quả ảnh hưởng đến doanh thu của công ty. Do đó, tuyển chọn và đào tạo nhân viên là biện pháp hiệu quả nhất để tránh tình trạng trên. Công ty Đông Đô là công ty có cơ cấu nghành nghề sản xuất kinh doanh rất đa dạng cho nên đội ngũ lao động của công ty cũng rất đa dạng đủ mọi trình độ, tay nghề khác nhau tuỳ vào tính chất của công việc. Chính vì thế mà đòi hỏi công tác tuyển dụng của công ty phải làm tốt, có hiệu quả, bám sát thực tế, tuyển đúng người, đúng việc, đúng lúc. Nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác tuyển dụng là mong muốn của bất kỳ một tổ chức nào. 55 CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ĐÔNG ĐÔ BỘ QUỐC PHÒNG I/ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG MỘT VÀI NĂM TỚI Phát huy thành tích đạt được ở các năm trước và nhiệm vụ chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao năm 2004, công ty chủ động lập kế hoạch, chỉ tiêu phương án kinh doanh, quy chế quản lý năm 2004 chuẩn bị đầy đủ các yếu tố cho cổ phần hoá vào năm 2005. Công ty nghiêm túc lộ trình cổ phần hoá, giữ vững ổn định tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoàn thành các công trình đang thi công dở dang. Lấy ngành nghề kinh doanh xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông thuỷ lợi là chính. Tiếp tục nghiên cứu dự án tiền khả thi và khả thi về sản xuất hàng hoá chế biến gỗ tỉnh Hoà Bình. Củng cố kiện toàn bộ máy quản lý phù hợp với nhiệm vụ chú trọng quản lý kế họach, quản lý tài chính, quản lý lao động, quản lý con người, có phẩm chất chính trị tốt, trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi, trung thành biết vì tập thể, con người phát triển toàn diện. 56 Sắp xếp lại bộ máy của các phòng ban chi nhánh đảm bảo gọn nhẹ năng suất lao động và hiệu quả cao. Xây dựng trụ sở mới chi nhánh Quảng Ninh (5 tầng) Xây dựng nề nếp, nguyên tắc, các chế độ làm việc quy chế dân chủ gắn với nhiệm vụ chức trách của từng người. Mỗi người phải là giám đốc công việc của mình, phụ trách thực hiện công khai hoá về tài chính và quy chế quản lý tài chính, quy chế dân chủ công bằng trong công ty. Lấy hiệu quả là thước đo phẩm chất đạo đức năng lực của cán bộ, công nhân viên. Thường xuyên làm tốt công tác giáo dục chính trị, lãnh đạo tư tưởng, tạo khí thế tinh thần cho mọi người, loại bỏ tư tưởng cá nhân chủ nghĩa vụ lợi ích kỷ, sống và làm việc theo hiến pháp và pháp luật, tất cả vì sự tồn tại và phát triển của công ty, đảm bảo có việc làm, đời sống vật chất tinh thần được cải thiện. Quản lý con người, tư tưởng, tổ chức tài sản tài chính được chặt chẽ, phát huy quyền chủ động sáng tạo của mỗi thành viên, xây dựng được người được việc, được tổ chức có phẩm chất tốt. Phát huy được nội lực, bảo đảm đời sống cán bộ, công nhân viên ổn định thu nhập tăng thêm 30% so với năm 2003. -Đầu tư thêm một số máy móc thi công phục vụ cho nhiệm vụ thi công các công trình đã kí -Xây dựng công ty vững mạnh ,toàn diện ,các tổ chức quần chúng vững mạnh suất sắc 57 II/MỘT SỐ GIẢI PHÁP 1, Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cáo, tuyển chọn được đúng ngươì ,đúng vị trí đội ngũ cán bộ ,tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng .Công ty đang có kế họach đào tạo ,nâng cao trình độ cho cán bộ tuyển dụng bằng hình thức cử các cán bộ này đi học các lớp tập huấn ngắn hạn do các chuyên gia đã có kinh nghiệm nhiều năm làm công tác tuyển dụng tại các công ty lớn giảng dạy .Đồng thời trang bị trang bị cho đội ngũ cán bộ tài liệu ,bảng câu hỏi phỏng vấn phục vụ công tác tuyển dụng đạt chất lượng cao. Uỷ quyền cho cán bộ tại các chi nhánh ,xí nghiệp để tuyển dụng lao động trực tiếp . Như vậy sẽ sát thực tế hơn , thoả mãn được công việv yêu cầu. 2. Hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực Thực tế công tác tuyển dụng trong những năm qua cũng có nhiều hạn chế ,chưa sát thực tế mà hậu quả là công ty phải đào tạo lại lao động .Vì vậy cần phải đầu tư hơn nữa để hoàn thiện công tác kế họach hoá nguông nhân lực trong các năm tới ,để đảm bảo đúng người đúng việc . Công tác kế họach hoá nguồn nhân lực công ty nên mở rộng hơn nưã đối tượng tham gia cho :tổ chưởng ,đội trưởng các phòng ban chức năng ,giám đốc chi nhánh ,xí nghiệp Trong bước cân đối cung cầu và đưa giải pháp công ty nên tổ chức thảo luận kĩ hơn chước khi chính thức cho ra những văn bản tổng kết cân đối nhân lực 3.Đối với công tác phân tích công việc : Công tác phân tích công việc công ty cần phải được thực hiện một cách nghiêm chỉnh ,có trọng tâm . Cụ thể là phải lập được một bản xác định yêu cầu 58 công việc chính xác và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay . Bản xác định yêu cầu công việc phải chỉ rõ và chỉ đúng các đòi hỏi của công việc với người thực hiện công việc . Chẳng hạn như đối với các tổ , đội trưởng tổ xây dựng thì cần phải có kiến thức về xây dựng như thế nào ? Kĩ năng ra sao?phải trải qua bao năm kinh nghiệm ,bằng cấp sức khoẻ như thế nào ? Phải đáp ứng được những yêu cầu đó thì mới có thể hoàn thành tốt công việc được giao cho ra đời những công trình có chất lượng cao góp phần nâng cao uy tín tăng cường năng lực cạnh tranh cuả công ty 4. Đối với công tác đánh gia thực hiện công việc: Công tác đánh giá thực hiện công việc lại rất quan trọng . Nó giúp người lao động xác định được họ đang ở vị trí nào trong nghề nghiệp . Hơn nữa ,nếu các kết quả đánh giá thực hiện công việc chính xác ,khách quan và thảo luận các kết quả đó với người lao động thì sẽ tạo ra được một bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh trong tập thể người lao động Công ty cũng có một đội ngũ công nhân tương đối lớn chính vì thế việc đánh giá công việc của công nhân là rất quan trọng . Công nhân sản xuât trực tiếp là những lao động có trình độ thấp họ thường là lao động được ký hợp đồng ngắn hạn trong vòng ba tháng . Do vậy ,công ty nên ấn định chu kì đánh gía là ba tháng. Chu kì đánh giá này phù hợp với chu kì chu kỳ sản xuất cũng như thuê mướn theo hợp đồng của công ty .Việcđánh giá sự thực hiện công việc của người lao động hàng tháng sẽ rất tốn kém và chi phí cho một kỳ đánh giá toàn bộ sự thực hiện công việc của công nhâ là tương đối lớn , điều này ảnh hưởng tới tình hình tài chính của công ty . Còn nến như chu kì đánh giá quá dài cũng không hiệu quả kinh tế .Vì lý do đây là công nhân sản xuất, công việc của họ cũng đơn giản, việc đào tạo lại không khó khăn chỉ bằng hình thức chr bảo hướng dẫn bởi một 59 công nhân có trình độ cao và họ học tập bằng cách quan sát và làm theo, trong thời gian ngắn khoảng một tuần. Hơn nữa, họ đều là những công nhân họat động trong một dây truyền sản xuất liên tục, công việc giản đơn nhưng nếu họ không hoàn thành công việc thì nhất định sẽ ảnh hưởng đến các khâu khác trong dây truyền sản xuất. Vì vậy, nếu chu kỳ đánh giá quá dài, công ty sẽ phải gánh chịu hậu quả do những người thường xuyên không hoàn thành kế họach gây ra trong một thời gian tương đương với chu kỳ đánh giá. Để đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động phải thông qua hàng loạt chỉ tiêu đánh giá. + đối với công nhân chỉ tiêu đánh giá là: phần trăm hoàn thành kế họach sản xuất sản phẩm tỷ lệ sản phẩm hỏng ý thức chấp hành kỷ luật lao động tính thích nghi với điều kiện, môi trường làm việc sự phối hợp nhịp nhàng giữa công việc của người lao động này với các lao động khác hoặc với lao động ở tổ khác. tinh thần trách nhiệm trong công việc và trách nhiệm đối với sự an toàn của những người xung quanh. Sáng kiến của lao động. + đối với lao động quản lý thì lại thiên về các chỉ tiêu sau : - Mức độ hoàn thành công việc được giao trong tháng 60 - Tình thần tập thể - Y thức chấp hành kỉ luật lao động - Tính tin cậy - Sáng kiến và hiệu quả trong công việc Nhìn chung các chỉ tiêu đánh giá không nên ít quá mà phải phù hợp với từng loại lao động để thu được những thông tin cần thiết phục vụ cho công tác quản trị nhân lực và công tác khác của công ty . Qua đánh giá thực hiện công việc của người lao động ,giúp cho nhà quản trị biết được ở từng vị trí công việc, người lao động cần phải có trình độ kĩ năng… như thế nào thì có thể đảm nhiệm được công việc,làm cơ sở cho quá trình tuyển dụng nhân lực vào các vị trí công việc tương tự 5, Các giải pháp khác Khi đã hoàn thành các công việc trên (phân tích công việc ,kế họach hoá nguồn nhân lực ,đánh giá thực hiện công việc ) công ty không nên tiến hành tuyển dụng . Ví dụ công ty công ty cần phải đánh giá thực tế trên toàn bộ các công trình đang thi công hay các xí nghiệp để nắm được ở công trình nào đang thừa nhân lực ,chưa gấp rút phải hoàn thành hoặc chờ chủ đầu tư rút vốn . Sau đó ,ra quyết định di chuyển hoặc điều động nhân lực từ nơi thừa ,nhàn rỗi tơi nơi thiếu nhân lực hoặc cần nhân lực gấp để đảm bảo tiến bộ thi công . Tiếp đến công ty có thể thuê mướn lao đông tạm thời ở công ty khác ,thêu làm một số công đoạn của một số công trình để giảm bớt áp lực về lao động và công việc 61 Công ty Đông Đô là công ty đa ngành nghề nhưng hướng phát triển của công ty trong một vài năm tới là đẩy mạnh phát triển về các ngành xây dựng công trình . Công ty luôn cố gắng mở rộng quy mô và chúng thầu các côg trình lớn nhỏ, vì vậy thực hiện các giải pháp tìm tuyển dụng là một biện pháp quan trọn công ty cần phải làm tốt 62 6, Cải tiến công tác tuyển mộ Cần phải đa dạng hoá nguồn tuyển mộ cho mọi vị trí công việc của công ty . Có như vậy mới tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng chọn được thuận lợi và đạt hiệu quả cao . Công ty đẩy mạnh công tác tuyển mộ bằng quảng cáo trên báo ,vì phương pháp này tương đối rẻ lại được nhiều ứng cử viên biết đến . Ngoài ra công ty nên tuyển mộ từ các trường dạy nghề hoặc bạn bè nhân viên của công ty vào vị trí công nhân sán xuất trực tiếp và đã có nghề vì như vậy khi làm việc công ty cũng giảm bởt phần lớn chi phí cho công tác đào tạo nghề và đào tạo lại . Công tác tuyển mộ phải được phân loại và có phương pháp khác nhau đối với công nhân lao động ,lao động phổ thông và lao động quản lý hoặc lao đông gián tiếp . Thường thì đối với công việc càng phức tạp thì đòi hỏi trình độ càng cao thì tỷ lệ sàng lọc càng nhỏ tức là phải huy động một lượng người dự tuyển càng lớn . Khi tuyển mộ ,công ty nên đưa ra các tiêu chuẩn và các quyền lợi cho các ứng cử viên được tuỷên ,nói rõ các chế độ ,chính sách đãi ngộ hấp dẫn ,có như thế công ty sẽ dễ dàng tuyển mộ được lao động theo ý muốn . 7. cải tiến tiến trình tuyển chọn Về cơ bản tiến trình tuyển chọn đối với công nhân sản xuất trực tiếp là tương đối ổn nhưng cần chú trọng các tiêu thức về sức khoẻ đối với các lao động nặng nhọc hoặc đặc thù. Ví dụ như việc khai thác đá đòi hỏi công nhân khoẻ mạnh, có hiểu biết và đã qua khoá đào tạo sử dụng chất nổ. 63 Công tác tuyển chọn đối với các lao động quản lý và lao động gián tiếp cần bổ sung thêm một bước nữa vào tiến trình tuyển chọn là bước trắc nghiệm. Công tác trắc nghiệm nên thực hiện trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu, trắc nghiêm khả năng vận dụng đầu óc sáng tạo, trắc nghiệm sở thích nghề nghiệp. Trắc nghiệm về tâm lý để đánh giá phẩm chất tâm lý, đặc điểm về nhân cách, khí chất hay sở thích, nguyện vọng của người xin việc. Hội đồng tuyển chọn của công ty thảo ra bản trắc nghiệm hoặc thuê chuyên gia. Trắc nghiệm về cá tính: quá trình trắc nghiệm một phần nắm bắt được cá tính của ứng viên và nó có tầm quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: Bài trắc nghiệm đưa ra câu hỏi hoặc tình huống để ứng viên trả lời, câu hỏi trắc nghiệm do các chuyên gia, trưởng phòng, các quản đốc và nhân viên già dặn kinh nghiệm phối hợp soạn thảo. Trắc nghiệm khả năng vận dụng đấug óc sáng tạo: Trắc nghiệm khả năng đầu óc vào cơ bắp, sự phối hợp và sự khéo léo chân tay, có thể để đo lường khả năng này đối với các công việc sản xuất thường ngày cũng như một số công việc thường ngày. Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: Cho biết nghề nghiệp mà một người thích nhất và khả năng người đó thoả mãn với nghề nghiệp. Trắc nghiệm này so sánh sở thích của một cá nhân nào đó với sở thích của những người thành công đối với một công việc nào đó. 64 Công tác trắc nghiệm có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào chính người điều khiển buổi trắc nghiệm. Yêu cầu tối thiểu của người này là phải hiểu biết cả lý thuyết và thực hành. Họ phải là người đã già dặn kinh nghiệm, hiểu biết con người một cách vững chắc, có uy tín trong công ty. III/ KIẾN NGHỊ Hiệu quả kinh doanh của mỗi của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố như: tài chính, nhân sự, marketing. Mỗi họat động nhân sự như là một khâu trong dây chuyền sản xuất liên tục. Quá trình này là cơ sở để họat động có Nhận đơn của ứng viên Nghiên cứu hồ sơ xin việc Trẵc nghiệm Kiểm tra năng lực Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng ỨNG VIÊN BỊ LOẠI Phỏng vấn tổng hợp 65 hiệu quả cho quá trình khác. Vì vậy để công tác tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện hơn nữa cần phải thực hiện một cách nghiêm túc và có hiệu quả các họat động khác như: phân tích công việc, kế họach hoá nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc. Trong tương lai phân tích công việc phải được đầu tư hơn nữa, vì vì vậy đây là cơ sở cho tất cả quá trình khác. Nếu phân tích công việc không chính xác, khoa học thì kéo theo các quá trình khác đều vô hiệu. Tiến hành các giải pháp trước khi tuyển dụng bằng cách định mức lại các bước công việc tại các công trình hay các xí nghiệp. Ưu tiên tuyển chọn những lao động có nghề và có kinh nghiệm. Xây dựng kế họach nhân lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian dài và liên quan đến đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân. Xây dựng và hoàn thiện hơn nữa các phương pháp phỏng vấn và trắc nghiệm để quá trình tuyển chọn đạt hiệu quả cao. Đầu tư hơn nữa kinh phí cho công tác tuyển dụng. 66 KẾT LUẬN Tuyển dụng là một trong những họat động quản trị nhân lực góp phần quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Nếu kế họach hoá nguồn nhân lực chỉ ra đúng số người vào những công việc còn trống thì tuyển dụng có tác dụng tìm kiếm và lựa chọn những người có đủ diều kiện vào những chỗ trống đó. Với xã hội ngày càng phát triển không ngừng cùng với máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến hiện đại cần nguồn nhân lực giỏi, đủ để điều khiển và tiếp thu công nghệ hiện đại . Chính vì thế mà công tác tuyển dụng đòi hỏi phải cải tiến và nâng cao không ngừng . Sau 1 thời gian thực tập, tìm hiểu thực tế tại công ty. Tôi đã chọn và hoàn thành đề tài "HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TẠI CÔNG TY ĐÔNG ĐÔ - BỘ QUỐC PHÒNG" Trong khoảng thời gian ngắn nghiên cứu và tìm hiểu, chuyên đề của tôi đã đề cập đến những vấn đề về mộ, tuyển chọn một cách chung nhất, hiểu được những phần nào thực trạng công tác tuyển dụng của công ty và mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, tại công ty. 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - NXB giáo dục năm 2002 2. Nguyễn Thanh Hội - Quản trị Nhân sự - NXB Giáo dục, 1995 3. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị Nhân sự - NXB Thống kê 2001 4. Giáo trình- Quản trị nhân lực- Chủ biên PGS.TS Phạm Đức Thành. 5. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học - Trường Đại học KTQD - NXB Giáo dục - 1994. 6. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh - Trường ĐH KTQD - NXB Giáo dục, 2001. 7. Báo cáo Hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng nhiệm vụ của Công ty Đông Đô - Bộ Quốc phòng 2002, 2003. 8. Thời báo Kinh tế Việt Nam số 43 - 30/5/1998 9. Tạp chí thị trường lao động: 6-2001 10. Tạp chí Kinh tế phát triển: 47-2000 68 MỤC LỤC MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TRONG DOANH NGHIỆP .......................................................................................... 3 I ) KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, YÊU CẦU ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN ...................................................................................... 3 1. Khái niệm về tuyển mộ tuyển chọn ............................................................. 3 2. Vai trò của công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong doanh nghiệp .................. 3 3. các nguyên tắc đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn ................................ 4 4. Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn .......................................... 4 5. Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................................................ 5 6. Tầm quan trọng của công tác tuyển dụng .................................................... 6 II/ MỘT SỐ CƠ SỞ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ............................... 7 1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ..................................................................... 7 2. Phân tích công việc ..................................................................................... 8 3. Đánh giá thực hiện công việc .................................................................... 10 III/ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN ...... 11 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ..................................................... 12 2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ..................................................... 13 69 IV/ TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN .......................................... 15 1. Xác định nhu cầu nhân sự trong doanh nghiệp .......................................... 15 2. Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn ................ 16 3. Xác định nguồn tuyển mộ ......................................................................... 16 4. Phương pháp tuyển mộ ............................................................................. 18 5. Các bước tuyển chọn nhân lực .................................................................. 20 6. Đánh giá quá trình tuyển mộ, tuyển chọn: ................................................ 23 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TẠI CÔNG TY ĐÔNG ĐÔ- BỘ QUỐC PHÒNG .............. 25 I/KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY ....................................................... 25 1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 25 2. Hệ thống tổ chức bộ máy .......................................................................... 28 3.Kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện chức năng nhiệm vụ.................. 32 4.Cơ cấu và đặc diểm đội ngũ lao động ......................................................... 37 5.Đặc điểm sản phẩm dịch vụ và quy trình công nghệ................................... 38 6. Các vấn đề quản lý nhân sự nói chung ...................................................... 39 II. PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ ................................................. 40 1. Phân tích công tác họach định chương trình tuyển mộ .............................. 40 2. Phân tích phương pháp và nguồn tuyển mộ tại công ty ............................ 40 3. Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ ................................................... 41 III/ PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH TUYỂN CHỌN ........................................... 42 1. Phân tích các tiêu thức tuyển chọn ............................................................ 42 2. Phân tích các bước và quy trình tuyển chọn .............................................. 42 3, Cán bộ tuyển chọn .................................................................................. 47 4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn của công ty ................................ 47 Ra quyết định tuyển chọn 70 IV/ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ ................................................................................................. 48 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ĐÔNG ĐÔ BỘ QUỐC PHÒNG ............................................................................................ 49 I/ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG MỘT VÀI NĂM TỚI ..................................................................................................... 50 II/MỘT SỐ GIẢI PHÁP ............................................................................... 50 1, Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng ...................... 50 2. Hoàn thiện công tác kế họach hoá nguồn nhân lực ................................... 51 3.Đối với công tác phân tích công việc ........................................................ 51 4. Đối với công tác đánh gia thực hiện công việc: ......................................... 52 5, Các giải pháp khác .................................................................................. 54 6, Cải tiến công tác tuyển mộ ....................................................................... 55 7. Cải tiến tiến trình tuyển chọn .................................................................... 55 III/ KIẾN NGHỊ ............................................................................................ 57 KẾT LUẬN .................................................................................................. 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 61