Luận văn Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Sữa quốc tế - IDP

1 Luận văn Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Sữa quốc tế - IDP 2 Phần 1: LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Tuyển dụng là một trong những kỹ năng thiết yếu của người quản lý, và cũng là nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vững của tổ chức. Thành công của hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sản con người hơn là tài sản vật chất. Nhà xưởng, thiết bị, máy móc, công nghệ, cơ sở sản xuất có thể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc nào cũng có thể mua được bằng tiền. Không sắp xếp được đúng người, đúng việc, phòng ban hay tổ chức không thể làm việc hiệu quả được. Quyết định tuyển dụng tốt tạo điều kiện cho việc thực hiện công việc hiệu quả của nhân viên, của nhóm và của toàn bộ tổ chức. Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sẽ kéo năng lự làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh. Xuất phát từ vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự, em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Sữa quốc tế - IDP” nhằm tìm hiểu, đánh giá, và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng của công ty. 2. Mục đích nghiên cứu - Nghiên cứu, hệ thống hoá lý luận về vấn đề tuyển dụng nhân sự - Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự 3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu - Phương pháp: phân tích, đánh giá, tổng hợp từ số liệu thu thập, quan sát và phỏng vấn. - Phạm vi nghiên cứu: công ty cổ phần Sữa quốc tế với số liệu các năm 2005 đến năm 2008. 3 4. Kết cấu của đề tài - Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân sự - Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần sữa quốc tế - Chương 3: Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần Sữa quốc tế. Phần 2: NỘI DUNG 4 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân sự 1. Các khái niệm 1.1. Tuyển dụng Tuyển dụng là việc thu hút, đánh giá và lựa chọn các ứng viên phù hợp với nhu cầu về nhân sự của công ty. Tuyển dụng gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn 1.2. Tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. 1.3. Tuyển chọn Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên dựa vào yêu cầu công việc để tìm được người phù hợp trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ. 2. Nguồn và phương pháp tuyển mộ Có 2 nguồn tuyển mộ là nguồn từ lực lượng lao động bên trong tổ chức và nguồn từ lực lượng lao động bên ngoài. * Nguồn bên trong: 3 phương pháp - Bảng thông báo tuyển người (niêm yết công việc): bản thông báo được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức về nhiệm vụ công việc và yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức: phương pháp này giúp phát hiện những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách nhanh chóng. - Danh mục các kỹ năng: thông tin của các cá nhân được lưu trữ trong hồ sơ nhân sự về kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân của người lao động cần tuyển mộ. * Nguồn bên ngoài: 5 phương pháp - Quảng cáo: thông qua các kênh quảng cáo về: công ty, nhiệm vụ chính, yêu cầu cơ bản, thông tin về quyền lợi, thời hạn nộp hồ sơ. 5 - Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức - Trung tâm giới thiệu việc làm: phương pháp này đang được sử dụng phổ biến hiện nay. - Hội chợ việc làm: có sự tiếp xúc trực tiép giữa cá ứng viên với các nhà tuyển dụng. - Tuyển trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề. Đối với các nguồn khác nhau sẽ có các ưu, nhược điểm khác nhau. Do đó, tuỳ điều kiện của từng tổ chức khác nhau mà áp dụng các phương pháp tuyển mộ cho hợp lý,nhắm tuyển được những người có trình độ, phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức và giảm các chi phí tuyển dụng. 3. Quá trình tuyển dụng nhân sự Cũng như nhiều hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh - một tập hợp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Quy trình này gắn liền với các thông tin về yêu cầu và mô tả công việc, đơn xin việc của những ứng viên khác nhau, sự cân nhắc lựa chọn giữa các ứng viên tài năng và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hợp để đưa vào bộ máy hoạt động của công ty. 3.1. Quá trình tuyển mộ Gồm các bước sau: 3.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ a. Lập kế hoạch tuyển mộ Tổ chức cần xác định cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Sau đó thông qua tỉ lệ sàng lọc giữa các ứng viên, tổ chức sẽ quyết định được bao nhiêu người cần tuyển cho từng vị trí. Tỉ lệ sàng lọc không chỉ ảnh hưởng tới chất lượng tuyển mộ mà còn ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý của người tuyển và kỳ vọng của người xin việc. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải công bằng, không thiên vị, hay định kiến. b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ 6 Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí còn thiếu, tổ chức cần lựa chọn xem nên lấy người trong tổ chức hay những người từ bên ngoài tổ chức cho phù hợp. * Nguồn bên trong: Khi tuyển những người trong tổ chức là việc đưa người đó vào làm việc ở các vị trí cao hơn trong tổ chức,tạo cho họ có động cơ để làm việc. Ưu điểm của nguồn này là:giảm chi phí làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục,không bị gián đoạn và người lao động đã được thử thách qua về lòng trung thành với tổ chức. Nhược điểm của nguồn này là: tạo ra sự phân chia nhóm, bè phái gây mâu thuẫn và chống đối nhau trong tổ chức, nhiều khi chất lượng lao động không được thay đổi và không tạo ra sự khác biệt cho tổ chức. * Nguồn bên ngoài: Khi tuyển những người bên ngoài tổ chức sẽ có các ưu điểm như: đáp ứng được các yêu cầu mới của tổ chức, có trình độ phù hợp, và khả năng thích ứng với sự thay đổi của tổ chức. Nhưng nhược điểm của nguồn này là: mất thời gian và chi phí để họ làm quen với công việc,gây tâm lý thất vọng và không trung thành đối với những người trong tổ chức… Trên cơ sở các nguồn tuyển mộ đó,tổ chức tiến hành lựa chọn các phương pháp cho thích hợp. c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Vùng tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng tuyển mộ. Khi xác định vùng tuyển mộ, tuỳ thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp cũng như nhu cầu người cần tuyển cho hợp lý. Vì các vùng khác nhau như nông thôn, thành thị, các trường đại học… thì đáp ứng được các yêu cầu khác nhau của tổ chức. Sau khi xác định được vùng tuyển mộ chúng ta phải xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng. 3.1.2. Tìm kiếm người xin việc 7 Tuỳ thuộc vào nguồn tuyển mộ của tổ chức ta sẽ đánh giá sơ bộ được trình độ của người xin việc. Mức độ hấp dẫn của công việc cũng như tiền lương sẽ thu hút được người xin việc nộp hồ sơ xin việc. Tiếp theo là việc đào tạo cán bộ tuyển chọn có trình độ, có phẩm chất vì họ là những người đại diện cho tổ chức để tuyển người phù hợp. Họ phải có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, có đủ kiến thức kỹ năng về tâm lý xã hội, phỏng vấn…Họ phải nhiệt tình và tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hoà đồng trong quá trình tuyển mộ. 3.1.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ Để hoàn thiện công tác tuyển mộ thì tổ chức phải đánh giá lại các quá trình tuyển mộ. Và cần chú ý về các vấn đề sau: - Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? - Hiệu quả của công tác quảng cáo tuyển mộ - Đảm bảo công bằng trong tuyển mộ - Mức độ tin cậy của cá thông tin - Chi phí cho quá trình tuyển mộ Kết thúc quá trình tuyển mộ là tập hợp các ứng viên theo yêu cầu công việc cần tuyển của tổ chức. 3.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng của tổ chức nhằm giúp tổ chức đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. 3.2.1. Các bước của quá trình tuyển chọn B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyể chọn, nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và nhà tuyển dụng. Vì vậy phải diễn ra trong môi trường thoải mái và tôn trọng lẫn nhau, câu hỏi đưa ra chỉ là câu hỏi chung, kết hợp với quan sát hình thức, câu hỏi không được ảnh hưởng đến vấn đề riêng tư. B2: Sàng lọc qua đơn xin việc 8 Đơn xin việc là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác, vì đơn xin việc giúp ta có được các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân và các khả năng đặc biệt khác. Vì vậy, đơn xin việc phải được thiết kế một cách khoa học, hợp lý, nội dung các thông tin thu thập phải bảo đảm tính toàn diện, chính xác. Thông qua đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên đơn xin việc cũng có những hạn chế nhất định, như các thông tin thu thập chưa đa dạng và phong phú, người xin việc chỉ nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ vì thế nhà tuyển dụng cũng cần chú ý vấn đề này. B3: Trắc nghiệm tuyển chọn * Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau. Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết qủa đánh giá để phân loại. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm:Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học. * Với việc thực hiện việc trắc nghiệm này chúng ta có 2 lợi điểm: Thứ nhất có thể phát hiện khả năng tiềm ẩn của ứng viên Thứ hai là có thể dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai. * Nhưng trong vấn đề trắc nghiệm chúng ta cần chú ý Phải xem xét tình trạng giả mạo trong trả lời Không nên gây ra căng thẳng thái quá về mặt tâm lý Những câu hỏi nên hạn chế ảnh hưởng tới vấn đề riêng tư Khi sử dụng các thông tin trắc nghiệm để đưa ra dự đoán cũng cần lưu ý đến độ chính xác của thông tin để tránh dự đoán sai. B4: Phỏng vấn tuyển chọn 9 Mục đích chính của cuộc phỏng vấn là tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viên xin việc cơ hội thu thập được thông tin cần thiết để đưa ra quyết định tôt nhất. Trong bước này chúng ta cần tạo điều kiên cho ứng viên đặt câu hỏi, tuy nhiên phỏng vấn viên cần lưu ý: - Cần nghiên cứu hồ sơ, kết quả thu thập được từ ứng viên trong những bước trước thông tin trong bản mô tả công vệc, yêu cầu công việc cần thực hiện, hướng phỏng vấn. - Cần tạo dựng và duy trì quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt buổi phỏng vấn. - Câu hỏi đặt ra cần ngắn gọn, hướng trực tiếp vào vấn đề thông tin cần tìm hiểu, định hướng ứng viên trả lời theo mục đích nghiên cứu. - Kết thúc cuộc phỏng vấn cần có đánh giá ngay và thường thông qua thang điểm được thiết kế sẵn (đánh giá khả năng,trình độ hiểu biết,sự hợp tác, khả năng giao tiếp ,động cơ). Tuỳ điều kiện của từng doanh nghiệp và phong cách của nhà tuyển dụng có thể áp dụng một trong các loại sau hoặc kết hợp giữa các loại: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng. B5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên Để đạt được 2 mục đích: thứ nhất là bố trí phù hợp với tình trạng sức khoẻ của ứng viên. Thứ hai tránh những đòi hỏi không chính đáng của úng viên với đền bù sức khoẻ không do doanh nghiệp gây ra. B6: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Mục đích: kiểm tra lại năng lực của ứng viên, giúp cho ứng viên và người quản lý tương lai có thể hiểu nhau người quản lý chịu trách nhiệm vể tuyển dụng. B7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 10 Bước này nhằm mục đích xác định độ tin cậy của các thông tin thu được, mức độ chính xác của các thông tin. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. B8: Tham gia công việc Để cho ứng viên có thể nhìn nhận rõ những cơ hôi thách thức trong công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc. B9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng). Trải qua 2 giai đoạn: - Kí hợp đồng: thể hiện rõ quyền lợi, nghĩa vụ của 2 bên trong - Thử việc: kết thúc giai đoạn thử việc cần có 1 bản nhận xét đánh giá của người quản lý trực tiếp,nếu bản đánh giá tốt tiếp tục hợp đồng còn nếu không tốt huỷ. 3.2.2. Đánh giá quá trình tuyển chọn Sau khi đã tuyển được người vào làm việc trong công ty chúng ta mới xem xét lại quá trình tuyển chọn của chúng ta vê các mặt để từ đó rút kinh nghiệm và hoàn thiện dần công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp. Một số tiêu chí cần quan tâm đó là: - Tỷ lệ tuyển chọn (số người xin việc được tuyển / tổng số người nộp đơn xin việc) - Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. - Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển. - Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định. - Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. - Số lượng nhân viên mới bỏ việc. 4. Cơ sở của tuyển dụng nhân sự Cơ sở của tuyển dụng nhân sự là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu đối với người thực hiện 11 công việc”. Trên cơ sở đó tuyển mộ và tuyển chọn phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Tuyển được người đáp ứng được mục tiêu công việc của tổ chức, dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức. - Tuyển được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được người có sức khoẻ, phải trung thực và có động cơ làm việc tốt. 5. Công cụ và phương tiện của tuyển chọn Công cụ và phương tiện đầu tiên các công ty thường áp dụng trong tuyển chọn nhân sự là các thông tin trong hồ sơ nhân sự của các ứng viên nhằm so sánh các ứng viên và lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Thứ hai là các bài trắc nghiệm về thành tích, về năng khiếu, sở thích, về tính trung thực, y học…Các trắc nghiệm này nhằm tìm ra các khả năng tiềm ẩn của các ứng viên cũng như có thể dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của ứng viên. Công cụ thứ ba các công ty rất hay sử dụng là phỏng vấn tuyển chọn với các bảng phỏng vấn gồm những câu hỏi đã được thiết kế sẵn nhằm đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác hơn. 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố, và có thể chia làm 2 nhóm yếu tố sau: 6.1. Môi trường bên ngoài - Thị trường lao động: đó là mối quan hệ cung - cầu lao động trên thị trường mà doanh nghiệp đang xem xét để có biện pháp thu hút và chọn lọc vùng tuyển dụng hợp lý. - Các chính sách của đối thủ cạnh tranh về dịch vụ và lương bổng để điều chỉnh cho phù hợp. 12 - Các thông tin về luật pháp và chính phủ về luật lao động, chính sách tiền lương, an toàn lao động, xu hướng phát triển kinh tế của đất nước. - Quan điểm của xã hội về một ngành nghề nhất định. 6.2. Môi trường bên trong - Khả năng tài chính của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến chi phí mà doanh nghiệp chi cho quá trình tuyển dụng, qua đó ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng của công tác tuyển dụng. - Những chính sách nhân sự và việc thực hiện những chính sách đó trong doanh nghiệp cho thấy mức độ công bằng và hấp dẫn của doanh nghiệp, điều đó tác động mạnh mẽ tới kỳ vọng của các ứng viên. - Quan điểm của nhà quản trị trong việc tuyển dụng sẽ tác động đến cách thức, mức độ và chất lượng của công tác tuyển dụng nhân sự. - Uy tín của doanh nghiệp trên thị truờng ảnh hưởng tới mức độ hấp dãn và chất lượng các ứng viên tham gia vào tuyển dụng. 7. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần sữa quốc tế IDP Ngày nay hầu hết các công ty đều có chiến lược phát triển nhân sự để đảm bảo hoạt động của mình. Và sự cạnh tranh trên thị trường cũng thể hiện thông qua sự cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân lực. Công ty cổ phần sữa quốc tế là một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ sữa. Vấn đề chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh thực phẩm là một trong những vấn đề quan trọng bậc nhất. Chính vì vậy đội ngũ nhân viên của công ty cũng đòi hỏi phải có trình độ và chất lượng cao để đáp ứng được yêu cầu cao của công việc. Cũng xuất phát từ tình hình thực tế công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trong nhưng năm qua (2005- 2008) và kế hoạch tuyển dụng trong các năm tiếp theo còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết được lợi thế của công ty cũng như của đội ngũ nhân sự của công ty. Một số vị trí của công ty chưa tuyển được người thực sự phù hợp để thực hiện công việc có hiệu quả. Số người 13 bỏ việc và số người không thực hiện được yêu cầu công việc cũng chiếm một tỷ lệ nhất định, quy trình tuyển dụng còn chưa thực sự hiệu quả và khoa học….Xuất phát từ vai trò của công tác tuyển dụng đối với công ty cũng như thực trạng công tác tuyển dụng đang được áp dụng ở công ty cổ phần sữa quốc tế, đòi hỏi phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thực hiện công việc cũng như những chiến lược về sản xuất kinh doanh và nhân sự của công ty trong những năm tới. Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần sữa quốc tế- IDP 1. Tổng quan về công ty cổ phần sữa quốc tế 14 1.1. Giới thiệu chung về công ty Tên giao dịch: Công ty cổ phần sữa quốc tế Tên tiếng anh: International dairy joint stock company Tên viết tắt: IDP., JSC Đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Tuấn Khải Chức vụ: Chủ tịch - Tổng giám đốc Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần Vốn điều lệ công ty : 40 tỷ đồng Được thành lập năm 2004, Công ty cổ phần sữa quốc tế (IDP) có trụ sở và nhà máy chế biến các sản phẩm sữa đặt tại Km 29, quốc lộ 6, xã Trường Yên, huyện Chương Mỹ, tỉnh Hà Tây, cách trung tâm thủ đô Hà Nội 25 Km về phía tây. Số giấy phép đăng ký kinh doanh 0303000376 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tây cấp ngày 26/10/2005 (chuyển đổi từ công ty TNHH sang công ty cổ phần). Công ty có 2 chi nhánh: chi nhánh Hà Nội tại số 15, đường Tây Hồ, phường Quảng An, quận Tây Hồ và tháng 10 năm 2006 và chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đặt tại 1/3 Quách Văn Tuấn_ P.12_ Quận Tân Bình. Nhà máy sản xuất các sản phẩm sữa của công ty đặt tại tỉnh Hà Tây được khởi công xây dựng từ năm 2004 và chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh vào tháng 4 năm 2006. Công ty đã thực hiện đầu tư mua sắm lắp đặt dây chuyền sản xuất sữa hiện đại, công nghệ tiến tiến từ các hãng nổi tiếng trên thế giới như: dây chuyền chế biến sữa của tập đoàn APV Âu Châu, dây chuyền thiết bị đóng gói khép kín của tập đoàn Tetra Pak Thuỵ Điển. Đây là hệ thống dây chuyền thiết bị công nghệ vào loại hiện đại bậc nhất tại Châu Á và thế giới, công suất thiết kế 35 triệu lít/năm, tổng số vốn đầu tư giai đoạn 1 trên 150 tỷ đồng. 1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Bảng 1: Sơ đồ tổ chức và điều hành công ty cổ phần sữa quốc tế IDP Hội đồng quản trị 15 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Công ty IDP được tổ chức thành 5 phòng ban và 2 phân xưởng và được cơ cấu theo kiểu trực tuyến (Bảng 1). Công ty có một ban kiểm soát để kiểm tra và giám sát các hoạt động của các phòng ban và bộ phận trong toàn công ty. 1.3. Cơ cấu lao động của công ty Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc nhà máy Phòng kinh doanh Phòng tài chính kế toán Phòng kế hoạch cung ứng Phòng hành chính tổng hợp Phòng kỹ thuật Phân xưởng công nghệ Phân xưởng cơ điện - Kinh doanh - Marketing - Dịch vụ - Giao nhận - Vận tải - KT Tổng hợp - KT thanh toán - KT vật tư - KT bán hàng - Thủ quỹ - Vật tư SX - Vật tư kỹ thuật - XNK - Thống kê - Thủ kho - Xe nâng - CS chế độ - Thống kê LĐ TL - Hồ sơ giấy tờ - Phục vụ HC - Nhà ăn, bảo vệ - Lái xe - K.tra N.liệu - K.tra thành phẩm - K.tra vi sinh - NV kỹ thuật - Tổ chế biến - Tổ rót - Tổ bao gói - Tổ cấp - thải nước - Tổ động lực - Tổ cơ điện 16 Lao động là nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào của mọi doanh nghiệp và luôn luôn là nhân tố quyết định nhất, ảnh hưởng tới kết quả và hiệu quả của mọi quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty IDP có đội ngũ lao động có trình độ cao và trẻ được thể hiện qua các số liệu sau: a. Cơ cấu theo trình độ lao động Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ lao động Năm Trình độ 2005 2006 2007 2008 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % 1. Sau đại học 0 0 1 0,8 1 0,68 2 1,1 2. Đại học -cao đẳng (Trong đó: CNKT) 18 (12) 16,82 28 (20) 22,22 27 (21) 18,37 39 (31) 21,55 3. Trung cấp (Trong đó: CNKT) 37 (20) 34,58 34 (29) 26,98 53 (46) 36,05 69 (57) 38,12 4. LĐ phổ thông 52 48,60 63 50 66 44,9 73 40,33 Tổng 107 100 126 100 147 100 181 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Nhìn chung lao động của công ty đều có trình độ và lượng lao động trình độ cao đẳng và đại học trở lên tăng qua các năm.Cụ thể lao động của công ty tăng từ năm 2005 là 107 người đến năm 2008 là 181 người, người có trình độ sau đại học tăng từ 1ngưòi năm 2006 lên 2 người vào năm 2008.Tỷ lệ lao động 17 có trình độ đại học cung tăng qua các năm, đặc biệt năm 2008 tăng cao nhất 12 người. Tuy nhiên công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nên vẫn giữ lượng lao động phổ thông khá cao để phục vụ cho nhà máy sản xuất sữa. Có thể thấy rằng lao động phổ thông luôn chiếm tỷ lệ cao nhất , đặc biệt năm 2006 với 50% là lao động phổ thông,và luợng lao động có trình độ trung bình này cũng ngày càng được tinh giảm. Công nhân kỹ thuật của công ty luôn chiếm tỉ lệ cao vì công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sữa. Cụ thể: năm 2005 lượng CNKT là 32 người, chiếm tỷ lệ khoảng 30% và số lượng công nhân kỹ thuật tăng qua các năm, năm 2007 là 67 người chiếm tỷ lệ 45,6% trong tổng số lao động của công ty, đến năm 2008 là 88 người chiếm 48,6%. Điều này cũng phù hợp với đặc điểm của công ty là trong năm 2007 công ty đầu tư rất nhiều máy móc và thiết bị hiện đại để phục vụ cho quá trình sản xuất. Nhìn chung trình độ lao động của công ty cũng khá phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên lực lượng lao động phổ thông chưa qua đào tạo cũng chiếm tỷ lệ cao nên ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty, đòi hỏi công ty phải có biện pháp tinh giảm lượng lao động này để nâng cao chất lương nguồn nhân lực và cạnh tranh với các công ty khác. b. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 2005 2006 2007 2008 18 Năm Tuổi Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % 20-30 32 29,90 35 27,78 48 32,65 56 30,94 30-40 47 43,93 45 35,71 54 36,73 59 32,60 40-50 23 21,5 31 24,60 33 21,77 47 25,96 50-60 5 4,67 15 11,91 12 8,15 19 10,5 Tổng 107 100 126 100 147 100 181 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Theo độ tuổi thì công ty có lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của công ty trong sản xuất cũng như trong kinh doanh.Lao động dưới 40 tuổi luôn chiếm tỷ lệ từ 60-70%. Đây là một lợi thế rất đáng kể của công ty để thực hiện những mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ thích nghi với sự thay đổi. Bên cạnh đó lượng lao động có thâm niên cũng chiếm tỉ lệ khá cao và giữ vai trò quan trọng trong các quyết định của công ty. Lực lượng lao động cũng tăng theo các năm ở các độ tuổi, đặc biệt là độ tuổi trên 40 tuổi. Điều này cũng đặt ra thách thức đối với công ty trong vấn đề tuyển dụng lao động nhằm thay thế những người về hưu trong tương lai và tuyển những người đáp ứng yêu cầu công việc. c. Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 4: Cơ cấu lao động theo giới tính 2005 2006 2007 2008 19 Năm Giới tính Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Nam 85 79,44 89 70,63 91 61,90 123 67,96 Nữ 22 21,56 37 29,37 56 38,10 58 32,04 Tổng 107 100 126 100 147 100 181 100 ( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Nhìn chung lực lượng lao động nam của công ty luôn chiếm tỉ lệ cao hơn so với nữ. Và không ngừng tăng lên qua các năm, điều này là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi lượng lao động kỹ thuật và vận chuyển nhiều để đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Cụ thể lực lượng lao động là nam gần gấp 2 lần so với nữ,tuy nhiên theo xu hướng thì lao động nữ ngày càng khẳng định vai trò của họ thể hiện thông qua tỉ lệ nữ tăng qua các năm, đặc biệt năm 2007 tỷ lệ lao động nữ trong toàn công ty tăng lên gần 9%. Tóm lại, số lượng và cơ cấu lao động của công ty là khá phù hợp với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Trình độ lao động của công nhân trong công ty tuy chưa đồng đều và chưa thực sự cao nhưng cũng đáp ứng được yêu cầu công việc đối với từng độ tuổi khác nhau và các giới khác nhau.Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có thể thực hiện được những mục tiêu của mình. Trong thời gian tới với việc mở rộng thêm hoạt động sản xuất thì lao động cần phải được tăng cường cả về số lượng và chất lượng mới đáp ứng được và cạnh tranh với các công ty khác. 1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 5: Kết quả sản xuất kinh doanh 20 Năm Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng sản lượng(triệu lít) 16 22 28 34 32 Doanh thu (tỷ đồng) 121,3 192,5 217,6 285 260 Lợi nhuận (tỷ đồng) 58,25 76,2 92,328 102 98,36 Nộp ngân sách nhà nước(tỷ đồng) 3,421 4,934 5,746 6,824 6,327 Thu nhập BQ/người (triệu đồng/người/tháng) 1,825 2,217 2,435 2.832 3,215 ( Nguồn: Công ty cổ phần sữa quốc tế- IDP) Nhận xét: Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy rằng công ty đang ngày càng phát triển và đạt được doanh số ngày càng tăng qua các năm, trong đó cao nhất là năm 2007 vói 285 tỷ đồng,có được kết quả này là do sự đầu tư máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến của công ty, thấp nhất là năm 2004 bởi vì đây là năm đầu tiên công ty bắt đầu hoạt động nên doanh thu chỉ đạt 121,3 tỷ đồng. Năm 2008 vừa qua do khủng hoảng kinh tế nói chung nên doanh thu của công ty cũng giảm hơn so với năm 2007. Qua đó các khoản nộp ngân sách nhà nước cũng tăng lên và thu nhập của người lao động cũng ngày càng được cải thiện. Mức lương trung bình của người lao động ngày càng đựoc nâng cao để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của người lao động cũng như khả năng phục vụ sản xuất kinh doanh cho công ty. Chính điều này sẽ tác động ảnh hưởng đến một số hoạt động của phòng hành chính tổng hợp cũng như toàn thể công ty. 2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần sữa quốc tế IDP 2.1 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới 2.1.1 Mục tiêu về sản xuất kinh doanh 21 Theo báo cáo trong cuộc họp báo ngày 31 tháng 10 năm 2007 của công ty IDP, mục tiêu được nêu rõ như sau: 1. Lĩnh vực kinh doanh của công ty: - Sản xuất và kinh doanh sữa bột, sữa tươi, sữa chua, bột dinh dưỡng và các sản phẩm dinh dưỡng khác từ sữa. - Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành, dầu ăn và nước giải khát. - Các hoạt động hỗ trợ trồng trọt và chăn nuôi. - Sản xuất đường - Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dinh dưỡng và thực phẩm chức năng 2. Mục tiêu của công ty là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hoá lợi nhuận có thể được cho công ty và các cổ đông, nâng cao giá trị công ty và không nhừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc và thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước. Bên cạnh đó IDP gắn kết công nghiệp chế biến với phát triển vùng nguyên liệu nhằm tăng tính độc lập về nguyên liệu hiện tại và cho tương lai. Trong thời gian tới, công ty IDP sẽ tiếp tục phát triển qui mô công ty với một loạt nhà máy mới, thiết bị công nghệ và đa dạng hoá sản phẩm, liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài nước để sản xuất kinh doanh và xuất khẩu, sẵn sàng cho hội nhập và cạnh tranh. Đến năm 2010 trở thành một trong những công ty dẫn đầu tại Việt Nam chuyên cung cấp các sản phẩm sữa, thực phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng và các sản phẩm khác trong lĩnh vực kinh doanh. Để đạt tốc độ tăng trưởng trung bình từ 15% đến 20% mỗi năm, với doanh thu bình quân hàng năm đạt 250 tỉ đồng từ năm 2007 đến năm 2010, công ty liên tục đầu tư đa dạng hoá sản phẩm, phát triển đầu tư trên nhiều lĩnh vực. 2.1.2 Mục tiêu về nhân sự 22 Xuất phát từ đặc điểm về lao động của công ty đã đựoc phân tích ở trên, trong thời gian tới,công ty đang đặt mục tiêu xây dựng đội ngũ lao động có trình độ và có chất lượng cao nhằm đáp ứng các mục tiêu trước mắt và lâu dài của công ty. Cụ thể số lao động của công ty trong năm 2015 sẽ khoảng 400 người nhằm đáp ứng nhu cầu phục vụ cho 2 nhà máy của công ty. Cử một số cán bộ đi học tập và đào tạo ở nước ngoài nhằm đưa thương hiệu và các sản phẩm của công ty ra các nước khác. 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty 2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của công ty a. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của công ty chuyên về chế biến thực phẩm, thực phẩm chức năng và kinh doanh xuất nhập khẩu. Ngoài ra công ty cũng hoạt động trong các lĩnh vực tư vấn, dịch vụ và đầu tư trong ngành nghề chế biến thực phẩm và công nghiệp tiêu dùng và xây dựng công nông nghiệp. Các sản phẩm của công ty sẽ đáp ứng đại bộ phận người tiêu dùng Việt Nam và xuất khẩu ra nước ngoài. Công ty tạo công ăn việc làm cho hàng trăm lao động và giải quyết đầu ra cho các hộ chăn nuôi vùng Bắc Bộ. Và đóng góp các nguồn thu cho ngân sách nhà nước. b. Đặc điểm về sản phẩm của công ty Sữa là một thực phẩm dinh dưỡng cao, rất cần thiết và đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển của con người và xã hội, vấn đề chất lượng sữa luôn được công ty đưa lên hàng đầu Trong quá trình đầu tư, dây chuyền sản xuất sản phẩm sữa thanh trùng PURINA đã đưa sản phẩm ra thị trường cuối năm 2005. Tháng 4 năm 2006, công ty đã đưa ra thị trường thêm 2 dòng sản phẩm mới cao cấp nhãn hiệu z’DOZI là sữa tiệt trùng và sữa chua ăn. Sản phẩm được phân phối và bán rộng rãi trên toàn quốc. Công ty đã đầu tư cho nhãn hiệu sản phẩm sữa tiệt trùng z’DOZI ở mức cao, vì vậy thương hiệu z’DOZI đã được xác nhận là một trong những nhãn sữa chủ yếu trong ngành sữa Việt Nam được thị trường biết đến và có đánh giá tốt. Cuối 23 tháng 6 năm 2008, Công ty cho ra đời sản phẩm sữa tươi Ba Vì và sữa chua Ba Vì và được người tiêu dùng đón nhận rất tốt. Công ty có đội ngũ nhân sự ưu tú, chuyên môn tốt, nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh, luôn luôn sẵn sàng đáp ứng nhanh nhất và hiệu quả nhất các nhu cầu của thị trường và của khách hàng. Với hệ thống phân phối hàng hoàn chỉnh có tính chuyên nghiệp hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt Nam, với trên 100 Nhà phân phối là các công ty, các doanh nghiệp chuyên phân phối sản phẩm tiêu dùng. Công ty có quan hệ thương mại đầu tư với nhiều đối tác có uy tín trong nước và quốc tế. Các sản phẩm của công ty không chỉ phục vụ nhu cầu trong nước mà còn hướng tới thị trường nước ngoài. c. Đặc điểm về quy trình và trang thiết bị Ngay từ khi thành lập và trong quá trình đầu tư lắp đặt, Ban lãnh đạo công ty đã chú trọng đầu tư thiết bị đồng bộ, công nghệ tiên tiến từ các nước có công nghệ và thiết bị ngành sữa phát triển như Thuỵ Điển, Đan Mạch, Đức, Thuỵ Sĩ. Ngoài ra vấn đề nguyên vật liệu sử dụng cho sản xuất cũng được công ty kiểm duyệt chặt chẽ, được thu mua và nhập khẩu từ các đơn vị uy tín trong nước và trên thế giới. Nhà máy chế biến các sản phẩm sữa đặt tại tỉnh Hà Tây được đầu tư xây dựng trên diện tích hơn 2 ha, trong đó diện tích nhà xưởng trên 10.000 m2 với qui mô trang thiết bị hiện đại, công nghệ khép kín bao gồm: Dây chuyền chế biến sữa hiện đại của tập đoàn APV Âu Châu, là một trong số các dây truyền chế biến sữa lớn và hiện đại trong khu vực và trên thế giới. Công suất của máy chế biến là 35 triệu lít/năm, có thể cung cấp 150 tấn sữa mỗi ngày. Hệ thống máy rót UHT đóng gói tự động với loại hộp giấy nhiều lớp chuyên dùng cho sữa UHT của tập đoàn Tetra Pak - Thuỵ Điển Tháng 1 năm 2006, dây chuyền sản suất sữa chua ăn có công suất thiết kế 30 tấn/ngày được đưa vào khai thác và sử dụng. Đây là dây truyền sản xuất 24 sữa chua ăn khép kín, với công nghệ liên men tiên tiến, hệ thống hiện đại từ khâu nguyên liệu đầu vào, chế biến đóng rót với bao bì hũ đựng sữa chua ăn cho đến khi ra thành phẩm và bảo quản lạnh 20C đến 60C. Sau 8 tháng triển khai bán hàng, sản phẩm sữa chua ăn z’DOZI đã được người tiêu dùng trong nước rất ưa chuộng vì chất lượng và hương vị ngon đặc trưng. Đến nay, đã có thêm các sản phẩm sữa chua ăn Disney và sữa chua ăn Ba Vì có mặt trên thị trường Dây chuyền sản xuất và đóng gói sữa tươi thanh trùng được đánh giá hiện đại và tiên tiến có công suất 15 tấn/ngày đã mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm 100% từ sữa bò tươi nguyên chất có giá trị dinh dưỡng tinh tế nhất từ thiên nhiên như Protein, Canxi, Vitamin, các khoáng chất thiết yếu,…Sản phẩm sữa tươi thanh trùng PURINA được đựng trong bao bì hiện đại, đẹp và bắt mắt, mang phong cách Châu Âu. Năm 2006 được xác định là năm bản lề của công ty sữa quốc tế. Công ty đã tập trung nguồn lực đầu tư cơ sở hạ tầng, đầu tư công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Nắm bắt được nhu cầu thị trường, để thực hiện các kế hoạch phát triển của mình, từ năm 2007 Ban lãnh đạo công ty đã quyết định tìm kiếm, lựa chọn đầu tư xây dựng một số nhà máy ở cả 3 miền để sản xuất các sản phẩm mới như: các sản phẩm sữa bột, sữa đặc có đường, các sản phẩm từ sữa, đồ uống, các sản phẩm thịt, dầu ăn, gia vị,… Để chuẩn bị đầu tư xây dựng nhà máy, công ty đã lập công thức sữa đặc có đường và thuê gia công tại Thái Lan từ đầu năm 2007. Sản phẩm đã bán trên thị trường Việt Nam và được đánh giá cao, sản lượng ngày càng tăng. Cùng với sự phát triển của công ty và phẩm cấp sản phẩm đạt chất lượng quốc tế, công ty đã hợp tác với tập đoàn danh tiếng Walt Disney Hoà Kỳ trong việc đưa sản phẩm sữa, thực phẩm khác theo hình thức nhượng quyền thương hiệu (với điều kiện chất lượng sản phẩm phù hợp với chất lượng sản phẩm của Hoa Kỳ) ra thị trường Việt Nam, Campuchia và Lào. Dưới sự 25 hướng dẫn, kiểm tra của các chuyên gia Walt Disney Hoa Kỳ, công ty đã sản xuất thành công các sản phẩm “Disney” và bán trên thị trường Đông Dương khá thành công. d. Đặc điểm về nguyên vật liệu Ba Vì vốn nổi tiếng với vùng đất chăn nuôi bò sữa từ xưa đến nay, với chất lượng và cách chăm sóc tốt tạo ra những đàn bò cho chất lượng sữa cao.Chính vùng nguyên liệu tốt này tạo ra cho công ty IDP những nguyên liệu dồi dào và tốt nhất để tạo ra những sản phẩm chất lượng để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. e. Đặc điểm về tài chính Với vốn điều lệ 40 tỷ đồng là nguồn vốn để IDP đầu tư mua sắm máy móc thiết bị công nghệ ,xây dựng nhà máy và đầu tư vào nhân sự. Với doanh thu hàng trăm tỷ đồng mỗi năm và không ngừng tăng qua các năm là cơ sở để công ty phát triển và thực hiện được các mục tiêu của mình. Tình hình tài chính của công ty sẽ ảnh hưởng đến chi phí dành cho công tác tuyển dụng vàhiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự của công ty. f. Đặc điểm về lao động của công ty và thị trường lao động Công ty có đội ngũ lao động trẻ và có trình độ là điều kiện đảm bảo cho việc thực hiệ các mục tiêu của công ty. Thị trường lao động hiện nay đang sôi động và công ty có cơ sở để thu hút những người có trình độ vào phục vụ cho công ty. Hiện nay các đối thủ cạnh tranh của công ty ngoài việc đầu tư vào sản xuất, họ cũng không ngừng đầu tư mạnh vào vấn đề con người. Đây là cơ hội cũng như thách thức đối với công ty trong vấn đề thu hút và tuyển chọn người lao động có trình độ cao vào phục vụ cho công ty 2.2.2 Quy trình và cơ sở tuyển dụng của công ty * Cơ sở lập kế hoạch Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm,các bản mô tả công các công việc của công ty và định hướng lâu dài của công ty: hàng năm các 26 phòng ban và phân xưởng phải lập kế hoạch tuyển mộ lao động của đơn vị mình gửi phòng hành chính tổng hợp vào tháng 1 năm kế hoạch. Cụ thể: Căn cứ vào số lao động về hưu Bảng 6: Số lao động về hưu đến năm 2010 Lao động Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Đại học 1 1 Cao đẳng 1 1 1 Trung cấp 9 13 10 LĐ phổ thông 4 5 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Ta thấy trong năm 2008 số lao động về hưu là 10 người, năm 2009 là 19 người và năm 2010 là 17 người. Tính riêng cho mỗi loại lao động từ năm 2008 đến 2010 thì đại học sẽ giảm đi 2 người, cao đẳng là 3 người, trung cấp là 32 người và lao dộng phổ thông là 9 người. Như vậy, số lượng lao động về hưu của công ty là khá cao, đòi hỏi công ty phải có biện pháp tuyển dụng để bổ sung cho lượng lao động về hưu. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Theo số liệu thống kê hàng năm thì sản lượng tăng 7% thì lao động tăng tối thiểu là 4,5% từ đó ta có bảng nhu cầu lao động đến năm 2010 lấy năm 2007 là năm gốc. Bảng 7: Nhu cầu lao động đến năm 2010 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Sản lượng triệu lít 32 38 45 27 Lao động Người 181 214 242 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Nếu năm 2008 công ty có 181 người thì với tốc độ phát triển của công ty phải tuyển thêm tương ứng từ năm 2009 đến 2010 là 33, 28 người. Cụ thể số lao động cần tuyển theo cơ cấu lao động như sau: Bảng 8 Nhu cầu tuyển dụng của công ty đến năm 2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 I. Lao động đã qua đào tạo 20 29 25 1. Sau đại học 0 1 1 2. Đại học 1 2 2 3.Cao đẳng 6 4 3 4.Trung cấp 13 22 19 II. Lao động phổ thông 4 4 3 Tổng số 24 33 28 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Ngoài việc dựa vào dự đoán số lao động về hưu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thì việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực còn phụ thuộc vào một số vấn đề sau: Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật. Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động. * Quy trình tuyển dụng của công ty Sau khi xác định nhu cầu cần tuyển của các phòng ban thì phòng hành chính tổng hợp sẽ: + Tổng hợp kế hoạch sử dụng lao động chung của toàn Công ty . 28 + Lập kế họạch tuyển dụng hàng năm phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trình Tổng giám đốc duyệt. + Thông báo rộng rãi ngành nghề, tiêu chuẩn, điều kiện, số lượng cần tuyển, tạo cơ hội cho các ứng viên có nguyện vọng làm việc tại Công ty được đăng ký dự tuyển thông qua các kênh khác nhau như quảng cáo trên báo, đài.internet,sự giới thiệu của người khác… + Tiếp nhận hồ sơ + Tiến hành tuyển chọn theo 6 bước của quá trình tuyển chọn là: Thu thập nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn lần 2 Xác minh điều tra Ra quyết định tuyển dụng Phòng hành chính tổng hợp có trách nhiệm thực hiện đúng theo quy trình trên kết hợp với các cán bộ chuyên môn ở các vị trí cần tuyển để tiến hành tuyển dụng. * Kết quả tuyển dụng qua các năm Bảng 9: Kết quả tuyển dụng của công ty từ năm 2005- 2008 Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 29 KH TH KH TH KH TH KH TH I. Lao động đã qua đào tạo 30 30 30 29 25 24 25 21 1.Sau đại học 1 0 0 1 0 0 1 2 2. Đại học 6 5 5 4 3 3 2 1 3.Cao đẳng 10 6 3 4 3 2 3 2 4. Trung cấp 4 8 5 6 5 9 8 4 5. Công nhân 9 11 17 14 14 10 11 10 II. Lao động phổ thông 5 4 4 3 3 4 7 3 Tổng số 35 34 34 32 28 28 32 24 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Qua bảng biểu trên ta thấy công ty tuyển dụng chủ yếu là lao động đã qua đào tạo, chiếm khoảng 80% tổng số lao động cần tuyển. Trong lao động đã qua đào tạo thì trung cấp chiếm tỷ lệ lớn nhất thường là vào khoảng 50%, còn lại là đại học, cao đẳng và lao động phổ thông. Đánh giá một cách khách quan thì số lượng lao động tuyển dụng là chưa hợp lý. Do số lượng lao động cao đẳng chiếm tỷ lệ cao,nên dẫn đến dư thừa lao động quản lý mà thiếu lao động kỹ thuật. Công ty với đặc thù về lĩnh vực sản xuất nên đòi hỏi lượng công nhân cao và có trình độ để đáp ứng nhu cầu công việc. Theo kết quả này thì năm 2005, lượng lao động quản lý là quá cao so với công nhân sản xuất nên lượng sản phẩm sản xuất ra cũng ít. Tuy nhiên công ty cũng đang dần giảm lượng lao động quản lý xuống nhằm cân đối với lượng công nhân. Hàng năm công ty đang có xu hướng giảm lượng lao động cần tuyển dụng xuống và lượng lao động quản lý được tuyển cũng ngày càng giảm. Trong năm 2006 và 2007 do đầu tư nhiều máy móc thiết 30 bị nên công ty đã gia tăng số lao động cần tuyển, đặc biệt là công nhân sản xuất để đảm bảo vận hành máy móc thiết bị. Nếu xét về kết quả tuyển dụng so với kế hoạch đặt ra thì lượng tuyển dụng thực tế các năm luôn ít hơn so với kế hoạch đặt ra và ngày càng co xu hướng tăng. Điều này cho thấy chất lượng công tác tuyển dụng là chưa cao, đặc biệt năm 2008 công ty chỉ tuyển được 75% so với kế hoạch đặt ra . Và lượng lao động có trình độ thấp và công nhân sản xuất không đạt được như kế hoạch đặt ra. Tóm lại từ kết quả tuyển dụng trên chúng ta thấy rằng công tác tuyển dụng nhân sự còn nhiều hạn chế và chưa đạt được kết quả như kế hoạch đề ra, nên vấn đề đặt ra là cần hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty. 2.2.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ công ty đang áp dụng - Nguồn và phương pháp tuyển mộ trong nội bộ công ty IDP: đây là hình thức tuyển dụng được ưu tiên hàng đầu trong công ty vì các lý do sau: Nhân viên của công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên trong công ty sẽ tạo được tinh thần thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao. Lý do cuối cùng là nhân viên của công ty đã quen với công việc, thuận lợi cho việc thực hiện các công việc được giao, nhất là ở thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. - Nguồn và phương pháp tuyển mộ ngoài công ty: + Thông qua quảng cáo chiếm (25%) công ty chủ yếu quảng cáo trên các báo mua bán, báo lao động, internet tuyển dụng và rao vặt, người tìm việc…Ví dụ công ty đăng tuyển trên báo lao động với nội dung như sau: Hiện nay, Công ty cổ phần Sữa quốc tế IDP đang mở rộng thị trường tại Nghệ An.Trong thời gian tới, công ty cần tuyển những vị trí sau: 31 STT Ngành nghề yêu cầu số lượng Trình độ Giới tính 1 Quản lý vùng 1 Đại học, cao đẳng Nam 2 Trưởng phòng kinh doanh 1 Đại học, cao đẳng Nam,Nữ 3 Nhân viên kinh doanh 15 Đại học, cao đẳng, trung học Nam, Nữ 4 Nhân viên giao hàng 5 Trung học Nam,Nữ 5 Lái xe 2 Bằng C Nam - Mức lương: theo thoả thuận giữa người lao động với công ty - Yêu cầu chung: Có kinh nghiệm, năng động, sáng tạo, nhanh nhẹn,trung thực,có khả năng làm việc độc lập và phối hợp theo nhóm,có sức khoẻ tốt, chịu được áp lực công việc. - Địa điểm làm việc: Các vị trí tuyển dụng trên làm việc tại Nghệ An - Quyền lợi: Hưởng đầy đủ chế độ BHXH, BHYT và các chế độ khác theo quy định của Nhà Nước, có nhỉều cơ hội thăng tiến. Hồ sơ nộp tại Phòng tổ chức hành chính -công ty Cổ phần sữa Quốc tế Số 15 - Tây Hồ- Phường Quảng An- Quận Tây Hồ - Hà Nội. Gặp Anh Khánh: 093.777.1688 Hạn nộp hồ sơ từ 10/3/2007 – 24/3/2007 (Hồ sơ không trả lại). (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Qua bảng thông báo tuyển dụng của công ty có thể nhận thấy: 32 Công ty đã có bản thông báo tuyển dụng khá rõ ràng, cụ thể. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các ứng viên trong việc lựa chọn công việc, biết rõ địa điểm , thời gian cụ thể nộp hồ sơ Tuy nhiên, bản thông báo tuyển dụng còn mang tính hình thức, chưa làm chi ngừơi lao động thấy được điểm hấp dẫn của công việc như khả năng được học tập, phát triển. Khi đọc thông báo thì họ thường để ý quan tâm đến mức lương. Trong bản thông báo tuyển dụng của công ty thì nên đưa ra một con số tối thiểu, cụ thể về lương để người lao động nắm được. Từ đó tạo điều kiện cho người lao động trong việc có nên chọn công việc đó hay không. Đồng thời cũng tạo cho công ty đỡ tốn thời gian trong việc phỏng vấn tuyển dụng. + Thông qua trung tâm dịch vụ việc làm chiếm 20% + Tuyển sinh viên các trường cao đẳng và trung học, dạy nghề chiếm 15% + Tuyển qua giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty chiếm 30%. + Các hình thức khác chiếm 10% Bảng 10: Các nguồn tuyển dụng của công ty Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng số lao động tuyển dụng 34 32 28 24 Qua sự giới thiệu của cán bộ CNV trong công ty 13 14 10 10 Qua quảng cáo( báo, internet…) 9 8 8 8 33 Sinh viên các trường cao đẳng và dạy nghề 6 5 34 4 Qua trung tâm giới thiệu việc làm 4 3 5 2 Hình thức khác 2 2 1 0 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Qua số liệu này có thể thấy rằng, phương pháp tuyển dụng nhân sự của công ty IDP chủ yếu qua 3 nguồn là: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm và sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty.Trong đó nguồn giới thiệu của cán bộ công nhân viên chiếm tỉ lệ cao nhất là 30%. Điều này có được là do: người giới thiệu biết được khá chính xác về nhu cầu nhân lực của công ty và giúp công ty giảm được phần nào chi phí tuyển dụng. Nguồn sinh viên ở các trường cao đẳng và trung học chiếm tỉ lệ khá cao 15%, cho thấy công ty đang rất quan tâm đến nguồn nhân lực trẻ để đào tạo, và có kế hoạch phát triển lâu dài. Đây là chiến lược nhân sự hợp lý của công ty. 2.2.4 Công cụ và phương tiện công ty đang áp dụng trong tuyển chọn nhân sự - Hồ sơ xin việc: được công ty xem xét đầu tiên để so sánh và lựa chọn sơ bộ các ứng viên phù hợp. - Các trắc nghiệm tuyển chọn gồm: Trắc nghiệm về thành tích. về năng khiếu, sở thích, tình trung thực và y học. - Phỏng vấn tuyển chọn: bởi các nhà tuyển dụng và trưởng các bộ phận. ( Phần này sẽ được trình bày cụ thể trong phần: Quá trình tuyển chọn) 2.2.5 Quá trình tuyển chọn của công ty Công ty tiến hành tuyển chọn thông qua các bước sau: 34 B1 Thu thập nghiên cứu hồ sơ Người xin việc phải nộp cho công ty những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước: Đơn xin tuyển dụng, bản khai lý lịch có chứng thực của Uỷ ban hành chính xã hoặc phường khu phố thị trấn, giấy chứng nhận sức khoẻ do y, bác sỹ có thẩm quyền cấp, giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Công ty tiếp nhận tất cả các bộ hồ sơ phù hợp với thời gian yêu cầu. Công ty quy định rõ đối tượng tuyển dụng vào các vị trí chuyên môn nghiệp vụ, lao động khối trực tiếp, gián tiếp. Ví dụ trong đợt tuyển dụng tháng 3/2007 công ty cần tuyển 24 người thì đã tiếp nhận được 52 bộ hồ sơ. Con số này gấp đôi con số cần tuyển. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc chọn lọc những hồ sơ ứng viên đủ tiêu chuẩn đề ra Sau đó phòng hành chính tổng hợp nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ thành thạo nghề, sự khéo léo về tay chân, tình hình , đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.. Tiêu thức để chọn hồ sơ của công ty là dựa vào : + Thông tin ngày tháng năm sinh. Có những hồ sơ mà độ tuổi còn quá trẻ để lao động những công việc nặng nhọc trong công trường như sinh năm 1990 thường công ty không chấp nhận. + Tiếp đến là hồ sơ phải có lý lịch rõ ràng, đủ sức khỏe để công tác, có phẩm chất tư cách tốt, không vi phạm các tệ nạn xã hội, không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án tù, đang bị quản chế hoặc áp dụng các hình thức giáo dục bắt buộc tại địa phương hoặc bị áp dụng các biện pháp cưỡng chế hành chính. + Các thông tin về kinh nghiệm đã có, thông tin về qúa trình học tập, nghành nghề được đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác. 35 Dựa vào những tiêu thức này trong đợt tuyển dụng tháng 3/2007 có 52 bộ hồ sơ xin việc thì công ty chọn được 35 bộ hồ sơ hợp lệ. Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt được một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho công ty. B2 Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.Bước này được thực hiện bởi trưởng phòng nhân sự và người đại diện của các bộ phận cần tuyển. Bước này sẽ do cán bộ nhân sự của công ty tiến hành dựa trên các yêu cầu công việc cần tuyển và hồ sơ của các ứng viên để loại bớt những người không phù hợp mà trong hồ sơ chưa biết được Ví dụ: trưởng phòng nhân sự phỏng vấn 1 ứng viên vào vị trí quản lý vùng về cách giao tiếp của họ, về cách tiếp cận khách hàng, và xem anh ta có hiểu biết về vị trí địa lý của Nghệ An cũng như văn hoá và phong tục của người dân nơi đây như thế nào. Dựa trên kết quả đó để biết anh ta có thực sự có thể làm quản lý vùng được hay không. Nếu không đạt thì loại luôn. B3 Kiểm tra trắc nghiệm Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hiện...Công ty không có mẫu trắc nghiệm cụ thể mà sẽ do trưởng phòng nhân sự và trưởng bộ phận tự thảo luận với các ứng viên. Ví dụ: anh Tấn tham gia ứng tuyển vào vị trí quản lý vùng, sau khi qua được vòng phỏng vấn sơ bộ anh sẽ được trưởng phòng nhân sự và trưởng bộ phận kiểm tra trắc nghiệm về đặc điểm của vùng ( Nghệ An có mấy huyện? có các khu công nghiệp nào? ...). Các câu hỏi về kinh nghiệm và 36 thành tích như: anh đã từng phát triển thị trường về sản phẩm thực phẩm chưa và phát triển như thế nào?... Các ứng viên ứng tuyển vào vị trí lái xe và chở hàng sẽ được công ty cử người đưa đi khám sức khoẻ sau khi đã qua các trắc nghiệm trên. Khi cuộc phỏng vấn kết thúc thì trưởng phòng và trưởng bộ phận sẽ thảo luận với nhau để đánh giá ứng viên. B4 Phỏng vấn lần 2 Phỏng vấn lần này được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất khả năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho công ty. Lần phỏng vấn này do trưởng phòng nhân sự và người quản lý bộ phận của công ty thực hiện và đánh giá. Cuộc phỏng vấn lần này chỉ là sàng lọc lại lần cuối về các đặc điểm cá nhân của ứng viên có phù hợp hay không như về giọng nói, cách diễn tả vấn đề và thái độ đối với người khác... Kết quả của cuộc phỏng vấn này sẽ được tổng hợp vào phiếu kết quả sau: 37 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Mã hiệu: … KẾT QUẢ PHỎNG VẤN - Căn cứ Nghị định số 4/2003/NĐ-CP ngày 9/5/2003 của Chính Phủ qui định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật lao động về hợp đồng lao động. - Căn cứ Phiếu đề nghị tuyển dụng ngày …tháng …năm….của bộ phận… Ngày ….tháng…năm….Công ty đã tiến hành kiểm tra sơ tuyển và kết quả các lao động đã trúng tuyển như sau: STT Họ và tên Ngày tháng năm sinh Trình độ, nghề nghiệp Thử việc tại bộ phận Ghi chú Giao cho phó phòng hành chính tổng hợp phối hợp với đơn vị …….. bố trí giao các công việc thích hợp cho các lao động trên được thử việc theo thời gian qui định của công ty là 3 tháng. ĐƠN VỊ PHÒNG HCTH 38 B5 Xác minh điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng cử viên. Công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính trung thực cao như kế toán, nhân viên kho... thì công tác xác minh có thể yêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên. Công tác này được các nhân viên phòng hành chính tổng hợp thục hiện và báo cáo với truỏng phòng. Ví dụ : Bản thân anh Tấn trước đây làm cho công ty lương thực miền bắc với vai tró Trưởng phòng kinh doanh,thì công ty dựa vào kết quả kinh doanh của công ty đó ở bộ phận của anh và thông qua các cuộc nói chuyện với các nhân viên của anh để biết thêm các thông tin về anh. Qua đó quyết định có nên tuyển anh ta hay không. B6 Ra quyết đinh tuyển dụng Mọi bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của cá quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên. Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Trưởng phòng hành chính tổng hợp đề nghị, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động với những người trúng tuyển. Những người trúng tuyển sẽ vào thử việc trong vòng 1 tháng đối với công nhân kỹ thuật và 3 tháng đối với lao động quản lý để đánh giá kết quả. Riêng đối với bộ phận kinh doanh thì được đánh giá bằng doanh số và đôi khi do chính trưởng phòng kinh doanh hoặc giám đốc tuyển vào mà không 39 qua các khâu như trên. Điều này được giải thích là do đặc thù của nhân viên kinh doanh khác với các bộ phận khác. Đánh giá về quy trình tuyển dụng của công ty, nhìn chung công ty đã có các bước tuyển dụng hợp lý nhằm tìm ra những người phù hợp nhất cho tổ chức.Tuy nhiên do hiệu quả thực hiện công việc còn chưa cao cũng như nhu cầu của công việc nên vẫn cần hoàn thiện hơn về công tác này. 3. Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty IDP 3.1 Đánh giá 3.1.1 Đối với chất lượng nguồn nhân lực * Ưu điểm - Trong công tác tuyển mộ công ty đã ưu tiên xác định rõ cho mình nguồn tuyển mộ là bên trong công ty để khuyến khích sự phát triển và nâng cao năng suất lao động. Sử dụng triệt để các mối quan hệ trong công ty để tìm kiếm người xin việc do đó đã giảm đáng kể chi phí cho hoạt động tuyển dụng. Thực tế những người này được tuyển vào đều đạt được kết quả và yêu cầu công việc của công ty. - Công tác tuyển mộ của công ty đã thu hút đươc nhiều ứng viên tham gia dự tuyển. Điều này góp phần làm phong phú nguồn tuyển, có được những ngừơi lao động thực sự có trình độ tay nghề. Những người đựoc tuyển là những người có tuổi đời còn khá trẻ. Họ là những người có sức khỏe, có trình độ chịu đựợc áp lực công việc. - Tiến trình tuyển dụng nhân lực của công ty trải qua 6 bước góp phần lựa chọn, sàng lọc được những ứng viên có đủ điều kiện, tiêu chuẩn đáp ứng đựơc yêu cầu công việc * Nhược điểm - Thứ nhất đối với công tác tuyển mộ. Chúng ta biết là đến 30 % số người được tuyển là qua sự giới thiệu của cán bộ trong công ty. Điều này có thể dẫn đến việc tuyển người đó vào làm là do vị nể mà tuyển chứ thực tình người đó có thể không đáp ứng được yêu cầu của công việc. 40 Ví dụ: anh Phương ở bộ phân kinh doanh là cháu của phó giám đốc được giới thiệu vào vị trí phó quản lý chuỗi cửa hàng kiểu mẫu, hàng tháng doanh số không đạt được như chỉ tiêu đề ra(6 tháng ). Tuy nhiên khi tổng kết quý I năm 2009 vẫn được khen thưởng, trong khi đó các nhân viên ở bộ phận khác không được khen thưởng nếu không đạt chỉ tiêu trong 3 tháng. - Thứ hai là do công ty xác định nguồn tuyển mộ chính là trong công ty điều này có thể làm cho công ty khó thay đổi phương cách làm việc, không tìm ra được nhân tố mới để đột phá. - Thứ ba là công tác tuyển dụng của công ty tuy chất lượng tuyển dụng lao động ngày càng nâng cao nhưng vẫn có một số lao động sau khi được tuyển phải đào tạo lại mới đáp ứng được công việc. Khi đó, công ty mất thời gian và chi phí đào tạo lại, phản ánh sự chưa thành công trong công tác tuyển dụng - Thứ tư là số người sau khi được tuyển rời bỏ công ty cũng khá cao (Bảng 11) 3.1.2 Đối với thực hiện công việc * Ưu điểm - Những năm gần đây công ty làm ăn ngày càng có lãi và tiền lương của công nhân viên ngày một tăng điều đó nói lên rằng công tác tuyển dụng của công ty qua các năm đã tuyển dụng được những người phù hợp với yêu cầu và có khả năng hoàn thành công việc tốt. - Số lượng lao động tuyển mới của công ty hàng năm về cơ bản đều đáp ứng được yêu cầu của công việc, góp phần giảm thời gian và chi phí đào tạo lại của công ty. - Công ty có áp dụng chính sách ưu tiên con em trong ngành. Điều này tạo cơ hội việc làm cho con em cán bộ công nhân, viên chức, giúp họ yên tâm công tác, tạo bầu không khí thuận lợi đoàn kết trong công việc. 41 * Nhược điểm - Số người được tuyển vào công ty phần lớn đã gắn bó với công ty nhưng vẫn có một số người không thực hiện được yêu cầu công việc của công ty và họ sớm chia tay với công ty. - Trong quá trình sàng lọc, lựa chọn ứng viên đôi khi gặp khó khăn trong đánh giá trình độ chuyên môn tay nghề cũng như năng lực sở trường của từng ứng viên. Phương pháp thu hút ứng viên mới chỉ dừng lại ở phương pháp truyền thống như đăng thông baó tuyển dụng trên các phương tiện báo, đài, Internet, hôi chợ việc làm…Chưa áp dụngnhững phương pháp hiện nay nhiều công ty đang áp dụng và có hiệu quả cao như: Xây dựng mối quan hệ với các trường đại học, tuyển dụng người tài từ các công ty khác trong ngành, tuyển dụng thông qua các công ty tư vấn nguồn nhân lực. Điều này hạn chê khả năng thu hút ứng viên từ môt số nguồn khác có chất lượng cao - Công ty cũng chưa có các hình thức phỏng vấn đa dạng để áp dụng trong các trường hợp khác nhau. Không phải tất cả các ứng viên đều phải trải qua các bứơc tuyển dụng. Mà có những ứng viên chỉ trải qua một vài khâu rồi tuyển chính thức luôn. Nếu ứng viên đó thực sự giỏi thì điều đó là tốt. Nhưng nếu đó là người có trình độ thấp thì điều này sẽ không tốt cho công ty. 3.1.3 Chi phí cho quá trình tuyển dụng Bảng 11: Sự biến động nguồn nhân lực của công ty từ năm 2006 -2008 Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Số người dự tuyển 58 60 67 Số người được tuyển 32 28 24 Số người mới bỏ việc 13 7 10 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) 42 Qua số liệu này chúng ta có thể thấy rằng: số người tham gia vào tuyển dụng cũng khá đông. Tỷ lệ tuyển chọn qua các năm cũng là vào khoảng 58%. Số người sau khi được tuyển đã có sự biến động khá cao.. Như năm 2006 số người mới bỏ việc là 13 người,năm 2007 cũng là 7 người bỏ việc sau khi được tuyển,năm 2008 là 10 người. Điều này cho thấy chất lượng công tác tuyển dụng tại công ty cũng ảnh hưởng đến vấn đề này. Thực tế những người bỏ việc khi được hỏi tại sao bỏ việc thì một số cho rằng do yêu cầu công việc quá cao và do họ cảm thấy không thoả mãn như lúc đựoc phỏng vấn vào vị trí đó. Chi phí cần có để thu Tổng giá thành tìm kiếm dùng một nhân viên = đủ tiêu chuẩn Số người được tìm kiếm Qua việc thực hiện công tác tuyển dụng qua các năm 2005-2008 giá thành tìm kiếm 1 lao động có trình độ sau đại học là 3,2 triệu, đại học là 2 triệu đồng,cao đẳng là 1.1 triệu đồng, trung cấp là 0,6 triệu đồng, lao động phổ thông là 0,4 triệu đồng. Bảng 12: Chi phí tuyển dụng của công ty năm 2005-2008 Trình độ ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1. Sau đại học Người 0 1 1 2 Chi phí Triệu đồng 0 3,2 3,2 6,4 2. Đại học Người 7 6 3 1 Chi phí Triệu đồng 14 12 6 2 3. Cao đẳng Người 9 9 6 6 Chi phí Triệu đồng 9,9 9,9 6,6 6,6 43 4. Trung cấp Người 15 12 15 13 Chi phí Triệu đồng 9 7,2 9 7,8 5. LĐ phổ thông Người 4 4 4 4 Chi phí Triệu đồng 1,2 1,2 1,2 1,2 Tổng lao động Người 34 32 28 24 Tổng chi phí Triệu đồng 34,1 33,5 26 24 Chi phí TB cho một lao động tuyển mới Triệu đồng/người 1, 003 1,047 0,929 1 (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp IDP) Ta thấy chi phí tìm kiếm nhìn chung qua các năm không có biến động lớn thông thường chất lượng nhân lực càng cao thì giá thành tìm kiếm càng lớn và các chi phí này được hạch toán vào giá thành sản phẩm. Và ta thấy chi phí cho một lao động mới có xu hướng giảm điều đó là do trong các năm qua số lượng tuyển người có trình độ cao giảm trong khi đó số lượng lao động phổ thông và công nhân kỹ thuật vẫn ổn định. Điều này nói lên rằng công ty đang có xu hướng tinh giảm biên chế lao động quản lý, tăng cường lao động trực tiếp để đảm bảo sản xuất và giảm giá thành.Và đây là một chính sách khá hợp lý của công ty. 3.2 Nguyên nhân - Đầu tiên ta có thể thấy được nguyên nhân đẩu tiên xuất phát từ môi trường bên ngoài công ty. Đó là các quy định của nhà nước, sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty cùng sản xuất sữa và thực phẩm . Do đó công tác tuyển mộ gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút người tham gia dự tuyển. - Thứ hai là nguyên nhân xuất phát từ phía công ty, đó là trình độ của nhà tuyển dụng.Thực tế chỉ có 2 trong 5 cán bộ nhân sự có bằng đại học, còn lại đều có bằng cao đẳng. - Một nguyên nhân khác là do nguồn kinh phí cho công tác tuyển dụng của công ty còn hạn hẹp, nên chất lượng nhân lực tuyển vào chưa thực sự cao. 44 Chương III: Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần sữa quốc tế Trong việc thực hiện chiến lược đề ra, thì yếu tố con người đóng vai trò là nhân tố quyết định sự thành công của chiến lược kinh doanh đề ra Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý cần được đầu tư phát triển mang lại sự thoả mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất trong tổ chức, khi nguồn nhân lực được đầu tư thỏa đáng họ sẽ có cơ hội phát triển khả năng cá nhân tiềm tàng yên tâm gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp cho doanh nghiệp Xây dựng nguồn nhân lực bảo đảm về số lượng và cơ cấu có phẩm chất tốt, có kiến thức và kỹ năng làm việc đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá nhà máy và yêu cầu của thị trường Để thực hiện nội dung trên thì một giải pháp cần được tính đến đó là giải pháp về xây dựng quy chế tuyển dụng, xây dựng tiêu chuẩn chức danh viên chức trong toàn công ty làm căn cứ khoa học cho vệc tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lưc. Sau khi tìm hiểu về thực trạng công tác tuyển dụng của công ty, và tìm ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng đó. Bản thân em xin kiến nghị một số giải pháp sau nhằm nâng cao hơn hiệu quả của công tác này 1. Các kiến nghị hoàn thiện quy trình và cơ sở tuyển dụng - Xây dựng quy trình tuyển dụng một cách cụ thể ,và phải áp dụng vào thực tế từ tuyển mộ đến tuyển chọn. - Phải dựa sát vào tình hình thực hiện công việc cũng như các yêu công việc, dựa vào bản mô tả công việc của các bộ phận, các vị trí để tuyển dụng cho hợp lý. 45 Ví dụ: Bản mô tả công việc và yêu cầu công việc của nhân viên kinh doanh (sẽ xây dựng sau) 2. Các biện pháp về nguồn và phương pháp tuyển mộ - Cần nghiên cứu cụ thể ưu, nhược điểm của nguồn tuyển mộ để đạt hiệu quả thu hút ứng viên tốt nhất, nhằm tìm kiếm được ứng viên có chất lượng. Chứ không nên quá chú trọng vào việc tuyển dụng trong nội bộ nhà máy như công ty vẫn đang thực hiện - Cần phải xác định rõ công việc đang khuyết vị trí nào và bao nhiêu người. Khi nào cần thông báo tìm kiếm và tìm kiếm được bao nhiêu người. - Có thể sử dụng các trang web của công ty để đăng tải các thông tin tuyển dụng việc làm không vi phạm các quy định của nhà nước. - Xác định rõ thời gian và thời hạn tìm kiếm. - Phương pháp cần sử dụng để đánh giá hiệu quả của các nhân viên mới vào làm. - Ngoài ra cần có mối liên hệ mật thiết của công ty với các trường đào tạo tại địa phương và trung ương để có thể tuyển dụng được những người tốt. 3. Các kiến nghị hoàn thiện công cụ và phương tiện sử dụng trong tuyển chọn - Cần xây dựng các câu hỏi trong bản phỏng vấn một cách cụ thể và chi tiết, đi sát vào yêu cầu của vị trí cần tuyển. - Xây dựng các mẫu trắc nghiệm gần với công việc thực tế (sẽ xây dựng sau) 4. Kiến nghị hoàn thiện quá trình tuyển chọn - Các bước của quá trình tuyển chọn phải được thực hiện một cách thống nhất - Nên xây dựng thêm một số bước khác nữa như: khám sức khoẻ,… (sẽ xây dựng sau) 46 5. Kiến nghị về tổ chức nói chung và phòng Hành chính tổng hợp nói riêng - Xây dựng quy chế tuyển dụng để tuyển dụng nhân lực một cách khoa học tránh việc chọn một cách tuỳ tiện làm mất thời gian và chi phí. Đầu tiên chúng ta phải xác định rõ vấn đề chúng ta cần làm, việc xây dựng quy chế tuyển dụng sẽ giúp cho chúng ta hiểu được từng bước công việc cần phải làm để từ đó tránh được việc trùng lặp công việc lẫn nhau - Cần chủ động hơn với việc xác định nhu cầu tuyển dụng, cần dự báo trước nhu cầu nhân lực cho công ty trong thời gian tới (ở mức tương đối). Sau khi đã xác định một cách tổng thể các công việc cần làm. Tiếp theo chúng ta phải xác đinh được nhu cầu tuyển dụng của công ty. Xem xét sự biến động của các yếu tố ảnh hưởng để từ đó đưa ra số lượng người cần tuyển và vị trí tuyển dụng. Ngoài ra chúng ta cần phải có một chiến lược định hướng lâu dài. Vì vậy chúng ta cần phải xác định cả vấn đề tuyển dụng của nhà máy trong thời gian tới để đảm bảo nguồn nhân lực của nhà máy không thừa và không thiếu. 6. Các biện pháp khác - Nâng cao trách nhiệm của người được giao trách nhiệm tuyển dụng. Vấn đề tuyển dụng có thành công hay không một phần dựa vào những nhà tuyển dụng. Nếu nhà tuyển dụng không phải là người giỏi và có khả năng phát hiện ra ứng viên tốt. Thì sẽ làm cho công tác tuyển dụng không như ý muốn khi đó người họ tuyển chủ yếu dựa vào cảm giác và sự tác động bên ngoài. Và kết quả người được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Xây dựng các tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ vì nó có vai trò rất quan trọng trong vấn đề xác định đúng chính xác công việc cần tuyển, yêu cầu của công việc. Việc xây dựng này có ý nghĩa rất quan trọng không chỉ với việc tuyển dụng mà với bất cứ công tác quản trị nào. Đối với công tác tuyển dụng khi ta xác định được chức danh công việc chúng ta sẽ 47 biết được công việc đó cần lao động có trình độ như thế nào, kinh nghiệm ra sao và tình trạng sức khoẻ để thực hiện công việc này. Từ đó chúng ta sẽ xác định một cách chính xác người nào phù hợp với công việc mà chúng ta đang tuyển. - Hoàn thiện các bản đăng ký dự tuyển cho từng chức danh công việc. Khi đó việc sàng lọc hồ sơ sẽ diễn ra nhanh chóng đỡ tốn thời gian và chi phí. - Chú trọng hơn đến việc đánh giá kêt quả của tuyển mộ của công ty qua từng năm, qua từng thời kỳ để phát huy thế mạnh và khắc phục những hạn chế. Để làm cho công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty ngày càng hoàn thiện hơn 48 Phần 3: KẾT LUẬN Trong xu hướng hội nhập và phát triển như hiện nay, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển và tồn tại của một doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy mỗi doanh nghiệp phải quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực của mình. Yếu tố đầu tiên đảm bảo nguồn nhân lực của doanh nghiệp có chất lượng là tuyển dụng. Nếu tuyển dụng thành công thì doanh nghiệp sẽ có một nguồn nhân lực tốt đảm bảo cho sự phát triển của mình, và có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Trong bài viết này, đã đưa ra được một cách tổng quát nhất các vấn đề liên quan đến việc tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp như: các yếu tố ảnh hưởng , các bước của tuyển dụng và nói lên được sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Mặt khác qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty cổ phần sữa quốc tế IDP đã đưa ra nhận xét và đánh giá việc tuyển dụng nhân lực trong công ty, từ đó tìm ra những mặt chưa được của công tác tuyển dụng làm cơ sở cho việc đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng trong công ty nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng. Có thể khẳng định rằng công tác tuyển dụng là điều kiện cho các doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài và ổn định. Cạnh tranh hiện nay ở các doanh nghiệp chủ yếu là sự cạnh tranh về chat lượng nhân lực. 49 MỤC LỤC Phần 1: LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 2 2. Mục đích nghiên cứu ........................................................................................... 2 3. Phương pháp và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2 4. Kết cấu của đề tài................................................................................................. 3 Phần 2: NỘI DUNG .................................................................................................... 3 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tuyển dụng nhân sự .............................................. 4 1. Các khái niệm .......................................................................................................... 4 1.1. Tuyển dụng ......................................................................................................... 4 1.2. Tuyển mộ ............................................................................................................ 4 1.3. Tuyển chọn ......................................................................................................... 4 2. Nguồn và phương pháp tuyển mộ ........................................................................... 4 3. Quá trình tuyển dụng nhân sự ................................................................................ 5 3.1. Quá trình tuyển mộ ............................................................................................ 5 3.1.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ .................................................................. 5 3.1.2. Tìm kiếm người xin việc............................................................................ 6 3.1.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ .................................................................... 7 3.2. Quá trình tuyển chọn ......................................................................................... 7 3.2.1. Các bước của quá trình tuyển chọn .......................................................... 7 3.2.2. Đánh giá quá trình tuyển chọn ............................................................... 10 4. Cơ sở của tuyển dụng nhân sự .......................................................................... 10 5. Công cụ và phương tiện của tuyển chọn ........................................................... 11 6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ............................................ 11 6.1. Môi trường bên ngoài ................................................................................... 11 6.2. Môi trường bên trong .................................................................................... 12 7. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân sự ........... 12 Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần sữa quốc tế- IDP ......................................................................................................... 13 1. Tổng quan về công ty cổ phần sữa quốc tế ........................................................... 13 1.1. Giới thiệu chung về công ty ............................................................................. 14 1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................................. 14 1.3. Cơ cấu lao động của công ty ........................................................................... 15 1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ...................................................... 19 2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần sữa quốc tế - IDP .............. 20 2.1 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới ............................................................. 20 2.1.1 Mục tiêu về sản xuất kinh doanh.............................................................. 20 50 2.1.2 Mục tiêu về nhân sự ................................................................................ 21 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty .................................................. 22 2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự của công ty ........ 22 2.2.2 Quy trình và cơ sở tuyển dụng của công ty ................................................. 25 2.2.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ công ty đang áp dụng ............................ 28 2.2.4 Công cụ và phương tiện công ty đang áp dụng trong tuyển chọn nhân sự . 33 2.2.5 Quá trình tuyển chọn của công ty ............................................................... 33 3. Đánh giá công tác tuyển dụng của công ty IDP ................................................ 39 3.1 Đánh giá ...................................................................................................... 39 3.1.1Đối với chất lượng nguồn nhân lực .......................................................... 39 3.1.2 Đối với thực hiện công việc ..................................................................... 40 3.1.3 Chi phí cho quá trình tuyển dụng ............................................................ 41 3.2 Nguyên nhân ................................................................................................. 43 Chương III: Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần sữa quốc tế ...................................................................... 44 1. Các kiến nghị hoàn thiện quy trình và cơ sở tuyển dụng ................................. 45 2. Các biện pháp về nguồn và phương pháp tuyển mộ ........................................ 45 3. Các kiến nghị hoàn thiện công cụ và phương tiện sử dụng trong tuyển chọn . 46 4. Kiến nghị hoàn thiện quá trình tuyển chọn ...................................................... 46 5. Kiến nghị về tổ chức nói chung và phòng Hành chính tổng hợp nói riêng ...... 46 6. Các biện pháp khác ........................................................................................... 47 Phần 3: KẾT LUẬN .................................................................................................. 48