Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010

Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 1 Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 2 MỤC LỤC Trang Lời mở đầu ……………………………………………………………4 PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI……………………………………5 I.Khái niệm và vai trò của kênh phân phối: ………………………..6 1.Khái niệm phân phối …………………………………………….......6 a. Khái niệm. ……………………………………………………6 b.Tầm quan trọng của kênh phân phối…………………………..6 2.Kênh phân phối………………………………………………………6 a.Khái niệm về kênh phân phối…………………………………6 b.Chức năng của kênh phân phối………………………………..6 c. Vai trò của kênh phân phối……………………………………7 d.Các dạng kênh phân phối……………………………………...7 e.Trung gian phân phối………………………………………...10 II.Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối………………….11 1.Quyết định lựa chọn thiết kế kênh phân phối……………………….11 2.Quyết định về quản trị kênh phân phối……………………………..11 3.Phân phối hàng hóa vật chất………………………………………...11 4. Đánh giá thành viên kênh phân phối……………………………….12 PHẦN II: TỔNG QUAN VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP ………………15 I.Qúa trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng …………………………………………16 1.Quá trình hình thành………………………………………………..16 2.Quá trình phát triển…………………………………………………16 3.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng.17 a.Chức năng của Chi nhánh…………………………………….17 b.Nhiệm vụ của Chi nhánh……………………………………..17 c.Quyền hạn của Chi nhánh……………………………………17 4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh……………………..18 a. Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh………………………..18 b. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban…………………….18 II.Môi trường kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng ……....20 1.Môi trường vĩ mô…………………………………………………...20 a. Yếu tố kinh tế………………………………………………..20 b. Yếu tố nhân khẩu……………………………………………21 c. Yếu tố tự nhiên………………………………………………21 d. Yếu tố công nghệ……………………………………………22 e. Yếu tố chính trị pháp luật……………………………………22 f. Yếu tố văn hoá xã hội………………………………………..22 2.Môi trường vi mô…………………………………………………...22 a.Khách hàng…………………………………………………..22 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 3 b.Các trung gian……………………………………………….23 c.Đối thủ cạnh tranh………………………………………….24 3.Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của Chi nhánh……..24 a.Điểm mạnh………………………………………………….24 b.Điểm yếu……………………………………………………25 c.Cơ hội……………………………………………………….25 d. Đe doạ………………………………………………………26 III.Tình hình hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh Petec- ĐN….26 1.Tình hình nguồn nhân lực………………………………………….26 2.Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật………………………….27 3.Tình hình tài chính …………………………………………………28 4.Kết quả kinh doanh…………………………………………………31 IV.Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối xăng dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng trong thời gian qua……………….32 1.Mạng lưới kênh phân phối Chi nhánh đang áp dụng……………….32 2.Tình hình tiêu thụ qua các dạng phân phối tại doanh nghiệp……….32 3.Đặc điểm của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối……....34 4.Thực trạng quản trị kênh phân phối……………………………..…36 a. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh…………….38 b.Các phương pháp kích thích thành viên trong kênh…………38 c.Thực trạng đánh giá các hoạt động kênh phân phối…………38 V. Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Petec Đà Nẵng………………………….40 1. Ưu điểm……………………………………………………………40 2. Nhược điểm………………………………………………………..41 PHẦN III. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG, DẦU TẠI CHI NHÁNH PETEC- ĐÀ NẴNG ĐẾN NĂM 2010……………………………………………………………………..…...42 I. Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010………………………………………43 1.Phương hướng kinh doanh của Chi nhánh………………………….43 2.Mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh………………………………..43 3.Mục tiêu marketing của Chi nhánh…………………………………43 4.Mục tiêu phân phối của Chi nhánh…………………………………44 II.Phân tích các biến số ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối…………………………………………………………44 1.Biến số thị trường………………………………………...…………44 2.Biến số sản phẩm……………………………………………………46 3.Đặc điểm của Chi nhánh…………………………………………….46 a.Khả năng về tài chính………………………………………...46 b.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý………………………………46 c.Uy tín của Chi nhánh…………………………………………47 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 4 4.Biến số khách hàng………………………………………………….47 5.Biến số cạnh tranh…………………………………………………..47 III. Dự báo về khả năng tiêu thụ xăng dầu của Chi nhánh Petec – Đà Nẵng…......................................................................................................48 1.Đối với sản phẩm xăng……………………………………………..48 2.Đối với sản phẩm dầu………………………………………………49 IV.Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến 2010…………………………………..50 1.Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối………50 2.Kích thích các thành viên trong kênh phân phối……………………56 3. Đánh giá các hoạt động của kênh…………………………………..62 4. Một số giải pháp hỗ trợ khác……………………………………….65 V. Dự toán kinh phí thực hiện giải pháp...........................................67 Kết luận ……………………………………………………………...68 Phụ lục………………………………………………………………..69 Tài liệu tham khảo…………………………………………………..72 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 5 LỜI MỞ ĐẦU Kinh doanh là việc tổ chức hoạt động kinh tế nhằm thu được lợi nhuận, là cạnhh tranh gay gắt trên thị trường để đạt được mục đích hiệu quả kinh tế cao. Nước ta từ khi chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi các thành phần kinh tế đều được quyền bình đẳng trong kinh doanh, các doanh nghiệp nhà nước không còn được hưởng ưu đãi như thời kỳ quan liêu bao cấp.Việc kinh doanh không hiệu quả đồng nghĩa với việc doanh nghiệp bị đào thải ra khỏi thương trường, do đó vấn đề hiệu quả kinh doanh bao giờ hết đã được đặt ra với các doanh nghiệp. Để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tồn tại và đứng vững trên thị trường, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá, mọi diễn biến và kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh như: đánh giá tình hình sản xuất, tiêu thụ, tình hình sử dụng lao độn, vật tư, tình hình giá thành tài chính, đánh giá diễn biến thị trường chiến lược marketing,... cơ sở đó đề ra những kế hoạch giải pháp kinh doanh đúng đắn kịp thời. Qua quá trình tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng, em nhận thấy cần phải có một số chính sách hợp lý để đảm bả tính linh hoạt, tính sẵn sàng cho các khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh. Xuất phát từ nhận thức đó em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010. Về kết cấu đề tài chia làm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối Phần II: Tổng quan về công tác Petec chi nhánh Đà Nẵng vè thực trạng công tác quản trị kênh phân phối xăng dầu tại công ty trong thòi gian qua. Phần III: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng dầu tại chi nhánh Petec Đà Nẵng đến năm 2010. Em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của của quý Chi nhánh Petec- Đà Nẵng, anh trưởng phòng kinh doanh Trương Thành Bắc, Trung tâm đạo từ xa và thường xuyên Đại học Duy Tân, cô giáo ThS Sái Thị Lệ Thuỷ, cô đã trực tiếp hướng dẫn chi tiết giúp cho em hoàn thành đề tài thực tập này. Sinh viên thực tập: Nguyễn Văn An Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 6 PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 7 I.KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI: 1.Khái niệm về phân phối: a.Khái niệm: Phân phối bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hưởng đến như: xác định kênh phân phối, lựa chọn các trung gian phân phối, mức độ bao phủ thi trường, bố trí các lực lượng bán hàng theo các khu vực thị trường, kiêm kê, vận chuyển, dự trữ,... b.Tầm quan trọng của phân phối: Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh ngiệp. Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc vô cùng khó khăn và phức tạp. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng dễ dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn, và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy chúng ta dễ dàng hiểu rằng tại sao cá nhà quản lý marketing ở mọi doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tất cả tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh. 2.Kênh phân phối: a.Khái niệm về kênh phân phối: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.(Philip Kotler) b.Chức năng của kênh phân phối: Để thực hiện được các vai trò trên thì hệ thống kênh có những chức năng cơ bản sau: -Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến việc thu nhập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối. -Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. -Chức năng tiếp xúc: Tìm và truyền thông tin đến với khách hàng. -Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Bao gồm sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 8 -Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay việc sử dụng sản phẩm. -Chức năng vận tải: Nghĩa là hàng hóa qua kênh được chuyển từ vị trí này sang vị trí khác nhờ đó mà giảm được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. -Chức năng lưu kho: Liên quan đến việc dự trữ hàng hóa trong kho của các nhà kinh doanh cho đến khi người tiêu dùng cần nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian. -Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Tùy theo từng điều kiện khác nhau mà chức năng của kênh được thực hiện bởi những đối tượng khác nhau. c.Vai trò của phân phối: Phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng, tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu. Theo nghĩa đó thì phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dịch vụ cho xã hội. Phân phối giảm bớt đầu mối giao dịch và thực hiện tiết kiệm nhiều tầng cho nhà sản xuất. Làm thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu cho người tiêu dùng, do đòi hỏi ngày càng cao, tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóa thị trường. Phân phối thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hóa, khắc phục sự hạn chế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính của từng nhà sản xuất riêng lẻ. Phân phối giữ vai trò quan trọng trong công ty, nó là chìa khóa để thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn hợp. Tạo nên sự nhất quán, đồng bộ và hiệu quả giữa các chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách tuyên truyền, khuyến mãi và xúc tiến bán hàng. Do đó một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được quá trình liên kết trong kinh doanh, làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng và hiệu quả. d.Các dạng kênh phân phối: Các kênh phân phối có thể được biểu thị bằng các trung gian của nó. Các trung gian sẽ được thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuôí của mỗi kênh. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau. -Kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất Người tiêu dùng Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 9 Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối. Hình thức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặt hàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp. Ưu điểm của mạng lưới này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông của sản phẩm, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao. Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn gốc và nguồn nhân lực của công ty bị phân tán, cần xây dựng thêm các hạ tầng cơ sở để bán sản phẩm. -Kênh phân phối cấp một: Với hình thức bán hàng này thì người sản xuất bán hàng hóa của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trung gian bán lẻ. Hình thức này được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặy hàng có tính chất phổ biến nhiều như bột giặt, nước giải khát,...Ưu điểm của lọai hình này là giả phóng được chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa và năng lực sản xuất. -Kênh phân phối truyền thống (cấp hai): Lọai kênh này có sự dịch chuyển hai loại trên, nó còn có thể có các trung gian khác tham gia. Đây là hình thức phân phối được áp dụng rộng rãi cho các xí nghiệp sản xuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi. Kênh phan phối này có ưu điểm là tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất và trung gian nâng cao khả năng chuyên môn hóa. Do đó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nó bị hạn chế và trải qua nhiều trung gian nên nguy cơ tăng giá cao, việc quản lý và điều hành các trung gian là điều khó khăn và phức tạp đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải có trình độ và kinh nghiệm - Kênh phân phối dọc: Người bán lẻ Người bán sỉ khách hàng Nhà sản xuất Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp: + Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì Người sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất Người bán buôn (sỉ) Người bán lẻ Người tiêu dùng Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 10 mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí. + Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing. + Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thựcchất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nócó đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cáchkhác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cáchchặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệtvới kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh. - Kênh phân phối ngang: Nhà sản xuất Người bán sỉ A ngươi bán lẻ x khách hàng Nhà sản xuất Người bán sỉ A ngươi bán lẻ x khách hàng Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng. -Kênh phân phối đa kênh: Nhà sản xuất Khách Hàng Bán Lẻ Bán Lẻ Bán Buôn Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 11 - Doanh nghiệp có thể sử dụng 2 hany nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phối này dễ đi vào mọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối này dễ gây trường hợp các kênh tranh giành 1 khách hàng e.Trung gian phân phối: -Trung gian bán sỉ: +Khái niệm: Bán sỉ bao gồm mọi hoạt động liên qua đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nó không bao gồm những người sản xuất bởi vì họ là những người đầu tiên tham gia vào quá trình sản xuất và cũng không bao gồm những người bán lẻ. + Các hình thức bán sỉ: Người bán sỉ thương mại: là những doanh nghiệp thương mại độc lập mua quyền sở hữu hàng hóa mà họ kinh doanh. Những người môi giới và đại lý: khác với những người bán sỉ thương mại ở chỗ họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng. Họ thường chuyên môn hóa theo loại hàng hóa hay loại khách hàng, và thực hiện chức năng chủ yếu là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán và hưởng một tỷ lệ phần trăm tiền hoa hồng trong giá bán. Chi nhánh và văn phòng của người sản xuất và người bán lẻ: là người bán hay người mua tự xúc tiến các hoạt động mua bán chứ không thông qua người bán sỉ độc lập. Những người bán sỉ khác: ngoài các hình thức trên còn có một số hình thức bán sỉ chuyên doanh như những cơ sở thu mua nông sản với khối lượng lớn để chuyên chở đến các cơ sở chế biến, những đại lý đầu mối xăng dầu bán và giao hàng đến từng cây xăng, những công ty bán sỉ đấu giá những lô hàng lớn. -Trung gian bán lẻ: +Khái niệm: Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên qua đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân.Mọi tổ chức làm công việc bán hàng ngày, dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ đều làm công việc bán lẻ bất kể sản phẩm hay dịch vụ đó được bán như thế nào?hay chúng bán ở đâu? +Các hình thức bán lẻ: Cửa hàng bán lẻ: Bao gồm các đơn vị kinh doanh như cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa tổng hợp, siêu thị, cửa hàng hạ giá, cửa hàng bán giá thấp, phòng trưng bày catalogue. Bán lẻ không qua cửa hàng: bao gồm bán trực tiếp, marketing trực tiếp, bán hàng tự động, dịch vụ mua hàng. Các tổ chức bán lẻ: ngoài các cửa hàng bán lẻ thuộc quyền sở hữu độc lập, còn có các tổ chức bán lẻ như mạng lưới bán lẻ của doanh nghiệp, hợp tác xã tiêu thụ,... Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 12 II.NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: 1 .Tuyển chọn thành viên của kênh: Việc lựa chọn các thành viên của kênh thường căn cứ vào việc kênh đã được thiết kế như thế nào.Ví dụ nếu kênh được thiết kế chú trọng khâu phân phối có cường độ cao ở nhiều mức độ khác nhau, thì các trung gian thường được tuyển chọn chỉ trong phạm vi nhất định. Ngược lại nếu thiết kế kênh chú trọng kiểu phương pháp chọn lọc thì các thành viên tương lai có thể được xem xét cẩn thận và quyết định lựa chọn càng trở nên quan trọng hơn. Qúa trình lựa chọn các thành viên của kênh thường bao gồm ba bước cơ bản sau: + Thâm niên trong nghề + Chủng loại hàng hoá + Kết quả kinh doanh + Khả năng phát triển + Khả năng, hợp tác, uy tín 2. Huấn luyện thành viên của kênh phân phối: Nhà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa sản phẩm, hình ảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng. Vì vậy khi huấn luyện thành viên của kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau: + Cung cấp thông tin của sản phẩm + Sử dụng, bảo quản và trưng bày sản phẩm + Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế họach 3.Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động: Để các thành viên trong kênh hợp tác lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, thì người quản lý kênh của doanh nghiệp phải giả quyết định các vấn đề cơ bản sau: +Quan hệ hợp tác, tìm ra những nhu cầu và những trở ngại của các thành viên trong kênh . + Quan hệ cộng tác, trên cơ sở những nhu cầu và những vướng mắc đố đưa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh. +Lập kế hoạch phân phối một cách khoa học và hiệu quả. 4.Đánh giá thành viên của kênh phân phối : Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh là cần thiết và thường xuyên hoặc định kỳ bởi vì hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả của kênh. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh doanh nghiệp cần xem xét các vấn đề cơ bản va quan trọng sau: - Doanh số đạt được: Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì nó đánh giá khả năng hoạt dộng kinh doanh của các thành viên kenh trong thực tế Khi kiểm tra hoạt động bán, người quản lý kênh cần thận trọng phân biệt giữa: lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 13 những sản phẩm của nhà sản xuất mà thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ. Người quản lý kênh cần đánh giá dữ liệu bán theo ba mức độ so sánh sau: Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử. So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của tất cả các thành viên trong kênh. Lượng bán của từng thành viên trong kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước ( nếu các chỉ tiêu đã được ấn dịnh) -Kế hoạch dự trữ: Mức dự trữ là một quyết định quan trọng về phân phối vật chất, nó ảnh hưởng đến việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Doanh nhgiệp luôn mong muốn dự trữ đủ lượng hàng để cung cấp cho khách hàng và như vậy công việc kinh doanh sẽ kém hiệu quả nếu doanh nghiệp dự trữ quá nhiều. Quyết định dự trữ hàng hóa đòi hỏi phải biết khi nào phải đặt thêm hàng và đặt bao nhiêu. Số lượng đặt hàng càng lớn thì số lượng đặt hàng càng ít.Doanh nghiệp cần cân đối giữu chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng. Chi phí xử lý đơn hàng cần được so sánh với chi phí dự trữ.Mức dự trữ bình quân càng lớn thì chi phí dự trữ càng cao. Chi phí nàt bao gồm: chi phí lưu kho, phí vốn thuế bảo hiểm, khấu hao và hao mòn vô hình. Ngày nay càng có nhiều doanh nghiệp chuyển từ cung ứng đón đầếnang cung ứng theo yêu cầu. Việc cung ứng theo yêu cầu đối với khách hàng là chủ động hơn trong đó có phần sản xuất liên tục và phần dự trữ khi có đơn hàng về. - Thời gian giao hàng: Đây là khâu trung gian thể hiện sự thích ứng nhanh và kịp thời đến với khách hàng. Phân phối sản phẩm vật chất bắt đầu từ đơn đặt hàng của khách hầng. Chu kỳ này bao gồm nhiều bước, nhân viên bán hàng chuyển đơn hàng, đăng ký đơn hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và lập kế hoạch tiến độ sản xuất, gởi hàng hóa và hóa đơn tính tiền, nhận tiền thanh toán.Chu kỳ này càng dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp càng thấp. Lượng đặt hàng mới tối ưu có thể xác định bằng cách xem xét tổng chi phí xử lý đơn hàng và chi phí lưu kho ở mỗi mức độ đặt hàng khác nhau. -Các khả năng của lực lượng bán hàng: Kết quả hoạt động bán hàng tổng thể của các thành viên kênh thể hiện ở khả năng bán hàng của họ. Do đó nhiều nhà sản xuất cho rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 14 Những đánh giá, xếp hạng cá nhân này cho phép nhà sản xuất nhận thức rõ hoạt động của các bộ phận bán hàng và xếp hạng toàn bộ khả năng bán của các thành viên kênh. Đánh giá này cũng có thể được sử dụng để so sánh giữa các thành viên kênh. -Thái độ của thành viên kênh: Việc đánh giá thái độ của các thành viên kênh thường được thực hiện qua việc kiểm tra kênh và hội đồng tư vấn của nhà phân phối. Bên cạnh đó người quản lý kênh có thể sử dụng các thông tin phản hồi từ lực lượng bán và những nguồn thông tin mật để giữ định hướng cho thái độ của các thành viên kênh. -Cạnh tranh: Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt động của thành viên kênh là: cạnh tranh từ phía những người trung gian khác, và cạnh tranh từ phía các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ. Ngoài ra còn có các tiêu chuẩn khác như: tiêu chuẩn bán đặt biệt, các triển vọng tăng trưởng chung và các tiêu chuẩn khác,... * Các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: Phương pháp này được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và khi các tiêu chuẩn hoạt động được giới hạn ở: -Hoạt động bán. -Duy trì tồn kho. -Các khả năng bán hàng có thể có. -Lợi thế chính của phương pháp này là đơn giản và nhanh chóng một khi các dữ liệu cần thiết về hoạt động của các thành viên đã được thu thập. Tuy nhiên một bất lợi quan trọng là cách tiếp cận riêng lẻ này chỉ cung cấp một sự hiểu biết ít về hoạt động của toàn bộ kênh. -Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức: Hướng tiếp cận này kết hợp các chỉ tiêu khác nhau thành một đánh giá chuẩn, toàn diện về hoạt động của thành viên kênh. Sự kết hợp các đo lường hoạt động của các tiêu chuẩn khác nhau đươcj tạo ra một cách định tính và không chính thức. Có nghĩa là tầm quan trọng hay tỷ lệ tương đối được xác định cho mỗi đo lường hoạt động không được thể hiện rõ ràng và không có một chỉ số định lượng chính thức nào được tính toán. Các lợi thế cốt lõi của cách tiếp cận này để đánh giá hoạt động của thành viên kênh là tính tiện lợi và tính thích ứng của nó.Tuy nhiên, có ba vấn đề quan trọng có liên quan với tiếp cận này mà người quản lý cần xem xét là: Thứ nhất, liên quan tới trao đổi thỏa nhượng trong các tiêu chuẩn hoạt động khi một thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn nhưng thiếu ở các thành viên khác. Thứ hai, là vấn đề so sánh hoạt động giữa các thành viên. Thứ ba, phương pháp này vẫn không đưa ra một chỉ số định lượng rõ ràng, phản ánh toàn bộ hoạt động của mỗi thành viên. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 15 -Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức: Một đánh giá chính thức sử dụng các tiêu chuẩn đa phương cho phép người quản lý kênh đánh giá hoạt động mang định tính chung cho mỗi thành viên kênh. Việc đánh giá này được thực hiện qua năm bước sau: Bước 1: lựa chọn các tiêu chuẩn và các phương pháp đo lường hoạt động liên quan. Bước 2: xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn. Bước 3: tiêu chuẩn được đánh giá và được xếp hạng thanh điểm từ 0 đến 10. Bước 4: điểm của mỗi tiêu chuẩn được nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó. Bước 5: các đánh giá của từng tiêu chuẩn xét theo tỷ trọng được cộng lại để xếp hạng hoạt động toàn bộ cho mỗi thành viên kênh. Sau khi áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá, thông qua đó mà người quản lý kênh có thể nhận rõ được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của các thành viên kênh mà từ đó đưa ra đề xuất điều chỉnh kênh cho hợp lý. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 16 PHẦN II TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PETEC CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 17 I.Quá trình hình thành và phát triển của Chi Nhánh Công Ty Thương Mại Kỹ Thuật và Đầu Tư Petec tại Đà Nẵng: 1.Quá trình hình thành: Chi nhánh Công ty Thương mại- Kỹ thuật và Đầu tư PETEC tại Đà Nẵng là một Doanh nghiệp nhà nước, thuộc Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư Petec -Bộ thương mại. Tên giao dịch: PETEC – Đà Nẵng. Trụ sở chính: 36 Trần Phú - Quận Hải Châu- Thành Phố Đà Nẵng. Điện thoại : 0511- 894945 - 810897 Fax: 0511- 895578 Số tài khoản: 100214851002360.Tại Ngân hàng EXIMBANK Đà Nẵng. Mã số thuế: 03006494760011. Chi nhánh thực hiện chế độ hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về lãi lỗ, có tư cách pháp nhân, có tài khoản tại ngân hàng, được sử dụng con dấu theo quy định của nhà nước. Chi nhánh được thành lập vào ngày 05 tháng11 năm 1994 theo quyết định số : 08008/TCCB của Công ty Thương mại- Kỹ thuật và Đầu tư PETEC tại Thành phố Hồ Chí Minh. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xuất nhập khẩu các loại sản phẩm dầu mỏ, khí đốt. Tên doanh nghiệp cấp trên trực tiếp: Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC. 2.Quá trình phát triển: Năm 1994, nắm bắt được nhu cầu của thị trường tiêu thụ xăng dầu trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng và các tỉnh Miền Trung, Ban Giám Đốc Công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư PETEC, đã quyết định thành lập một Chi nhánh PETEC tại thành phố Đà Nẵng, nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh, phục vụ cho nhu cầu sử dụng xăng dầu tại các tỉnh Miền trung -Tây nguyên. Công ty đã mạnh dạng đầu tư hơn 9 tỷ đồng để lắp ráp máy móc thiết bị và công nghệ để phục vụ cho mục đích kinh doanh của Chi nhánh. Thời gian đầu, hoạt động kinh doanh của Chi nhánh gặp rất nhiều khó khăn. Do mới thành lập nên còn tồn tại nhiều hạn chế về nhân sự, thị trường, cơ sở vật chất kỹ thuật, tìm kiếm khách hàng, các đối tác kinh doanh,việc lựa chọn các thành viên kênh phân phối,...đã làm cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong thời kỳ này chưa đạt được kết quả như mong muốn. Trải qua một thời gian dài với những khó khăn thử thách.Từ năm 2001công ty đã quyết định đầu tư xây dựng kho xăng dầu PETEC - Hòa Hiệp với tổng sức chứa 20.000m3 , với một hệ thống cầu cảng trải dài để phục vụ cho việc xuất nhập xăng dầu của Chi nhánh. Kể từ đó, hoạt động kinh doanh của chi nhánh đã thực sự mở ra một tầm cao mới , cùng với sự cố gắng không mệt mỏi của toàn thể CBCNV của Chi nhánh trong những năm qua đã mang lại cho chi nhánh những kết quả kinh doanh đầy triển vọng. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 18 Chi nhánh đã tiến hành một cuộc cách mạng toàn diện trên mọi lĩnh vực để có thể thích ứng với quy luật phát triển của nền kinh tế thị trường, thực hiện đúng đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước.Qúa trình phát triển đó vừa mang tính khách quan, vừa mang tính tất yếu đối với doanh nghiệp nhà nước. 3.Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Petec - Đà Nẵng: a.Chức năng của Chi nhánh: -Chi nhánh Petec Đà Nẵng là một doanh nghiệp chủ yếu kinh doanh các mặt hàng xăng dầu. Có sự quan tâm chỉ đạo và hỗ trợ nhiệt tình của Công ty thương mại kỹ thuật và đầu tư petec, cũng như sự nỗ lực làm việc của các phòng ban, các đơn vị kinh doanh, từng CBCNV đã góp phần đẩy mạnh cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. -Chi nhánh hoạt động với chức năng bán tái xuất xăng dầu mang lại hiệu quả kinh tế cho toàn xã hội và tạo lợi nhuận cho đơn vị. Chi nhánh cung cấp xăng dầu cho cả khu vực Miền trung – Tây nguyên. -Thực hiện các dịch vụ hợp tác đầu tư trong và ngoài nước. Được nhận ủy thác xuất nhập khẩu, làm đại lý tiêu thụ, tái xuất hàng hóa, được liên doanh với các doanh nghiệp hợp tác đầu tư và các dịch vụ khác có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. b.Nhiệm vụ của Chi nhánh: -Lãnh đạo, điều hành sản xuất kinh doanh của Chi nhánh theo quy định của pháp luật, của Bộ thương mại và Công Ty Thương Mại Kỹ Thuật Và Đầu Tư Petec. -Kiểm soát quản lý vốn đúng chính sách và có hiệu quả, thực hiện đầy đủ các chế độ tài chính kế toán và nghĩa vụ đối với Nhà nước . - Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất, dịch vụ của công ty theo pháp luật hiện hành. - Nghiên cứu khả năng kinh doanh, nhu cầu thị trường trong và ngoài nước để xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả. - Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm mới phục vụ cho việc kinh doanh . c.Quyền hạn của Chi nhánh: -Được chủ động trong giao dịch, đàm phán, ký kết các hợp đồng mua bán,. -Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã dăng ký, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nhà nước giao. -Cũng cố xây dựng và phát triển doanh nhiệp, đẩy mạnh sản xuất phát triển, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội, làm tốt các nghĩa vụ quốc phòng . -Được vay vốn tại ngân hàng Việt Nam. -Được tham gia các hội chợ, quảng cáo hàng hóa trong và ngoài nước. -Được tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới kinh doanh sản xuất. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 19 -Chi nhánh chịu sự thanh, kiểm tra của nhà nước có thẩm quyền. -Được tố tụng khiếu nại trước cơ quan pháp kuật nhà nước đối với các tổ chức, cá nhân vi phạm hợp đồng kinh tế. 4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh: a.Sơ đồ bộ máy quản lý của Chi nhánh: Trong đó: Quan hệ trực tuyến. Quan hệ chức năng. b.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: -Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và Công ty về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh mình, là người có quyền hành cao nhất trong Chi nhánh, liên hệ chặt chẽ với Đảng ủy của Chi nhánh, ban chấp hành công đoàn để giải quyết các chủ trương lớn và điều hành các hoạt động của Chi nhánh, trực tiếp chỉ đạo các công tác trọng tâm như: tổ chức cán bộ, quân sự, tài chính kế toán, dự án đầu tư. Nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo tồn và phát triển vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác của Nhà nước được Công ty giao cho, xây dựng chiến lược phát triển kế hoạch dài hạn và hằng năm cho Chi nhánh, chịu sự kiểm tra Giám sát của Công ty. Báo cáo định kỳ hoặc đột xuất kết quả hoạt động kinh doanh cho Chi nhánh, cơ quan nhà nước có thẩm quyền. -Phòng tổ chức: Thực hiện chức năng quản trị nhân sự, tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức kinh doanh. BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG TỔ CHỨC PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG QUẢN LÝ KỸ THUẬT PHÒNG KINH DOANH KHO XĂNG DẦU CÁC CỬA HÀNG Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 20 Sắp xếp, bố trí cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu của sản xuất, đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, lập quy chế trả lương, thực hiện chế độ chính sách cho người lao động và bảo hiểm khen thưởng. Tiến hành thực hiện các công việc trong lĩnh vực quản trị hành chính. -Phòng kinh doanh:Tham mưu giúp Giám đốc Chi nhánh quản lý, chỉ đạo và điều hành các hoạt động kinh doanh xăng dầu và các dịch vụ khác trong toàn Chi nhánh. Được quyền tham gia trực tiếp với Giám đốc và các ban phòng nghiệp vụ trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh, soạn thảo hợp đồng và có kế hoạch kinh doanh khác. Quan hệ phối hợp hữu quan với các phòng ban khác để thực hiện tốt chức năng của phòng. Lập và thực hiện các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường, để đưa ra các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, các chính sách bán hàng, thống kê báo cáo bán hàng, giải quyết các khiếu nại của khách hàng sau khi bán. Xây dựng mục tiêu kinh doanh, định hướng mở rộng quy mô kinh doanh. Phối hợp với phòng kế toán, kiểm kê định kỳ, kiểm kê thay đổi giá. Tổ chức triển khai thực hiện công tác tạo nguồn, điều độ tàu, điều độ hàng hóa, giải quyết các thủ tục xuất nhập tàu. -Phòng kế toán tài chính: Có chức năng tham mưu giúp Giám đốc Chi nhánh quản lý chỉ đạo, điều hành các công tác sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn và tài sản của Chi nhánh đạt hiệu quả và đúng pháp luật. Tổ chức chỉ đạo công tác kế toán trong toàn Chi nhánh theo pháp lệnh kế toán thống kê của nhà nước. Lập kế hoạch tài chính theo kế hoạch tiêu thụ trong năm, tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kế toán. Lập báo cáo kế toán đúng hạn định, đúng chính sách pháp lệnh của nhà nước, bảo lưu trữ các tài liệu kế toán của Chi nhánh, mặt khác còn tham mưu cho Giám đốc về tình hình tài chính của Chi nhánh. Xây dựng tài chính tổng hợp của Chi nhánh. Theo dõi chỉ đạo công tác quản lý vốn, tài sản của Chi nhánh. Tổ chức thực hiện hệ thống báo cáo thống kê kinh doanh kế toán theo quy định của nhà nước. Xét duyệt các dự toán và quyết toán các công trình xây dựng cơ bản hoàn thành theo đúng quy định của nhà nước. -Phòng quản lý kỹ thuật: Có chức năng tham mưu giúp giám đốc Chi nhánh quản lý, chỉ đạo, điều hành công tác đầu tư phát triển công nghệ, trang thiết bị, lỹ thuật hàng hóa, xây dựng cơ bản, ứng dụng tin học vào sản xuất kinh doanh cho toàn Chi nhánh. Hướng dẫn, quản lý, theo dõi, phối hợp khai thác, kiểm tra, tổ chức, đào tạo kỹ thuật công nghệ và phát triển, kỹ thuật hàng hóa, xây dựng cơ bản, công tác tin học ứng dụng cho các bộ phận ban phòng đơn vị trong Chi nhánh. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 21 - Kho xăng dầu: là nơi dự trữ sản phẩm xăng dầu của công ty.Có nhiệm vụ nhập và xuất xăng dầu, theo dõi lượng hàng hao hụt, quản lý tài sản, hàng hoá do Công ty giao phó. Lập bảng báo cáo hao hụt nhập- xuất - tồn kho hàng ngày để báo cáo lên cấp trên. - Cửa hàng: Có nhiệm vụ tồn chứa sản phẩm, Cung cấp hàng hoá đến người tiêu dùng.Bảo quản hàng hoá của Công ty, có trách nhiệm phòng chống cháy nổ an toàn. Vậy theo sơ đồ tổ chức trên cùng với những chức năng, nhiệm vụ mà mỗi phòng ban đã được đề cập như trên ta có thể hình dung, cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được tổ chức theo mô hình: Tổ chức cơ cấu theo khu vực, trong đó nó vừa tồn tại mối quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng. Với cách thức tổ chức như vậy thông qua quan hệ phối hợp các phòng ban dễ dàng tư vấn cho ban giám đốc để đưa ra các quyết định, đồng thời cơ cấu này cho phép có sự chú ý đáng kể đến thị trường và các vấn đề địa phương .Ngoài ra cơ cấu này còn giúp cho ban giám đóc dễ dàng trong việc phân quyền cho các phòng và kiểm soát những hoạt động chủ yếu của Chi nhánh.Nhìn chung với cơ cấu sản phẩm hiện tại của Chi nhánh hình thức tổ chức này mang lại sự linh hoạt ,mềm dẻo đối với các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. II.Môi trường kinh doanh của Chi nhánh Petec-Đà Nẵng: 1.Môi trường vĩ mô: Chi nhánh Petec Đà Nẵng hoạt động kinh doanh dưới sự quản lý của Bộ thương mại và Nhà nước. Chi nhánh có trách nhiệm xây dựng và tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh theo điều kiện pháp luật ban hành và hướng dẫn của Bộ thương mại. Nghiên cứu các nhu cầu trong và ngoài nước để xây dựng phương án kinh doanh có hiệu quả, đồng thời phải có trách nhiệm nộp ngân sách nhà nước đầy đủ. Các tác động của môi trường vĩ mô tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh thường mang tính gián tiếp, bao gồm môi trường nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật.Môi trường vĩ mô tác động hầu hết tất cả các doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau. a.Yếu tố kinh tế: Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay đầy khó khăn và thách thức, nhưng đất nước ta vẫn đạt được mức tăng trưởng GDP 6,23% cơ cấu kinh tế chuyển dịch đúng hướng với việc tăng các ngành công nghiệp và dịch vụ, giảm các ngành nông nghiệp để phần nào cải thiện đời sống của người dân. Bên cạnh việc nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân, nước ta còn có những thành tựu trong lĩnh vực khoa học công nghệ, văn hóa, bảo vệ môi trường được thế giới công nhận. Tốc độ tăng trưởng các chỉ số kinh tế năm 2008 so với cùng kỳ năm 2007 như vốn đầu tư phát triển tăng 102.8%, tổng mức bán lẻ tăng 30%, xuất khẩu tăng 29.5%, nhấp khẩu tăng 28.3%, xuất nhập khẩu dịch vụ tăng 9.8%, Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 22 giá trị sản xuất công nghiệp tăng 14.6%, giá trị sản xuất nông lâm thuỷ sản tăng 5.6%, lượng khách quốc tế tăng 0,6%. Với xu thế tăng trưởng kinh tế cao của Việt Nam trong thời gian qua cũng là cơ hội lớn cho vấn đề tiêu dùng nội địa của người dân, làm cho đời sống của nhân dân được nâng cao, vì vậy nhu cầu sống của họ cũng thay đổi, thay đổi về ăn mặc, nhà cửa, đi lại,...cho nên nhu cầu về sử dụng xăng dầu cũng được tăng lên. Thị trường Miền trung có Thành phố Đà Nẵng là thị trường gần với Chi nhánh, với chủ trương xây dựng thành phố Đà Nẵng trở thành một trong những đô thị lớn của cả nước, là trung tâm kinh tế - xã hội lớn của miền Trung với vai trò là trung tâm công nghiệp, thương mại du lịch và dịch vụ; là thành phố cảng biển, đầu mối giao thông quan trọng về trung chuyển vận tải trong nước và quốc tế; trung tâm bưu chính - viễn thông và tài chính - ngân hàng; một trong những trung tâm văn hoá - thể thao, giáo dục - đào tạo và khoa học công nghệ của miền Trung; là địa bàn giữ vị trí chiến lược quan trọng về quốc phòng, an ninh của khu vực miền Trung và cả nước... Thu nhập bình quân đầu người năm 2008 của Đà Nẵng đạt 25.331.000 đồng, sẽ làm cho đời sống của nhân dân được nâng cao, nhu cầu về sử dụng các loại phương tiện giao thông cũng tăng lên. Vì thế sản phẩm của Chi nhánh cũng như sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh cũng được tăng lên. b.Yếu tố nhân khẩu: Ngày nay do nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao, và do sự di chuyển dân cư từ nông thôn ra thành thị sống, do đó vấn đề về sử dụng xe gắn máy ở thành thị ngày càng nhiều, cho nên các thành phố lớn về vấn đề sử dụng nhiên liệu xăng dầu được chú trọng rất nhiều . Theo điều tra dân số đến ngày 1/4/2008 Việt Nam có khoảng 86 trỉệu người đứng thứ 13 trên thế giới. Riêng TP Đà Nẵng dân số đạt 829.782 người. Với sự bùng nổ dân số trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đã lo nhiều lo ngại cho Chính phủ, dân số tăng kéo theo nhu cầu của con người cũng tăng và các nhà kinh doanh phải thỏa mãn những nhu cầu đó. Điều đó có nghĩa là thị trường cũng tăng với sức mua khá lớn. Cơ cấu dân số của nước ta hiện nay thuộc loại nước có dân cư trẻ, do đó người tiêu dùng có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả vừa phải, sản phẩm phong phú, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho Chi nhánh mở rộng cơ cấu mặt hàng, phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng cũng sẽ ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của mỗi tổ chức hoặc cá nhân. c.Yếu tố tự nhiên: Đây là nỗi lo lắng ngày càng tăng trong dư luận xã hội về vấn đề hoạt động công nghiệp, một số ngành công nghiệp đã gây ô nhiễm môi trường cho nước, đất và không khí, chính vì vậy chi phí bỏ ra cho việc xử lý chất thải và cải tạo môi trường ngày càng nhiều, đây cũng là chi phí bắt buộc công ty trong thời gian đến. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 23 Môi trường tự nhiên cũng có một sự ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sự biến động này có thể thấy được qua sự biến động của đất đai, thời tiết, khí hậu đêù có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Miền trung là nơi chịu ảnh hưởng rất nhiều đến sự biến đổi của thiên nhiên như: lũ lụt, hạn hán, ...Vì vậy, sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp xăng dầu tại khu vực này là rất cần thiết. d.Yếu tố công nghệ: Với sự phát triển khoa học và công nghệ làm cho chất lượng hàng hóa ngày càng được nâng cao, việc áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và công nghệ đã giúp cho Chi nhánh rất nhiều trong việc mở rộng sản xuất kinh doanh trong tất cả các mặt. Nhờ sự phát triển đó lượng hàng hóa phát triển trên thị trường ngày càng nhiều cả về số lượng lẫn chất lượng, tạo điều kiện cho Chi nhánh trong việc mở rộng các mặt hàng kinh doanh. e.Yếu tố chính trị pháp luật: Sự ổn định về chính trị và pháp luật luôn là môi trường tốt cho hoạt đọng kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt ở nước ta với chế độ XHCN do Đảng cộng sản lãnh đạo, với bản chất nhà nước là của dân, do dân và vì dân cho nên rất ổn định tạo điều kiện tin tưởng cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước kinh doanh của tất cả các mặt hàng của tất cả .Sự thuận lợi về chính trị và pháp luật sẽ tạo điều kiện cho công ty mở rộng sản xuất và tiêu thụ. Hiện nay đối với ngành xăng dầu Chính phủ điều hành giá xăng dầu theo nguyên tắc: điều hành giá theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước; đảm bảo mức giá bán lẻ xăng dầu của Việt Nam tương đương với mặt bằng giá của các nước trong khu vực nhằm góp phần hạn chế tình trạng buôn lậu xăng dầu qua biên giới. Đối với nguyên tắc chia sẻ giữa quyền lợi, trách nhiệm giữa Nhà nước, doanh nghiệp và người dân, sau khi xin ý kiến Thường trực Chính phủ, Liên Bộ Tài chính – Công Thương tiếp tục để doanh nghiệp trích 1.000 đồng/lít đối với mặt hàng xăng để hoàn trả tiền ngân sách; thực hiện giảm giá đối với mặt hàng xăng dầu nào nếu có điều kiện; tiếp tục trích Quỹ Bình ổn giá đối với một số mặt hàng có điều kiện do giá thế giới giảm để tạo nguồn lực đáp ứng cho yêu cầu bình ổn giá khi giá thế giới tăng trở lại. f.Yếu tố văn hóa xã hội: Việc mở rộng thị trường kinh doanh của Chi nhánh đòi hỏi phải có sự nỗ lực rất lớn để nắm bắt được sự khác nhau trong việc sử dụng xăng dầu của từng vùng như: thị hiếu, phong tục, tập quán, trình độ văn hóa xã hội ngày càng cao thì việc nhận thức của khách hàng về sản phẩm ngày càng tinh tế hơn về giá cả và chất lượng, nếu nắm bắt được rõ môi trường văn hóa xã hội của từng vùng thì việc tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh tại thị trường đó sẽ mang lại lợi nhuận cao. 2.Môi trường vi mô: a.Khách hàng: Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 24 Khách hàng chính là mục tiêu của tất cả các hoạt động cạnh tranh, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh ngiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tái sản vô giá và có giá trị của Chi nhánh. Hiện nay Chi nhánh đã có sự tín nhiệm của khách hàng là tuyệt đại đa số khách hàng tỉnh như: Gia Lai, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Huế, Quảng Nam, Quảng Bình,...những khách hàng này có thể là: -Người tiêu dùng trực tiếp: Đây là những người mua với mục đích duy nhất là phục vụ nhu cầu cá nhân. Nhằm phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt hằng ngày của họ. Đặc điểm của loại khách hàng này là họ mua hầu hết cá sản phẩm của Chi nhánh hay ngẫu nhiên họ có thể mua trực tiếp từ Chi nhánh. -Người bán lẻ: Là những người phân phối lượng hàng tương đối của Chi nhánh đến tay người tiêu dùng. Loại khách hàng họ thường mua qua đại lý, nhu cầu của họ tương đương với người tiêu dừng tực tiếp và có phần dự trữ gối đầu, lượng mua từng lần của họ không lớn và thường mua nhiều lần trong kỳ. -Những nhà đại lý và bán buôn: Đó là những người mua trực tiếp từ Chi nhánh. Lượng hàng mà Chi nhánh bán ra chủ yếu là cho đối tượng này, họ là những đầu mối đại diện cho Chi nhánh phân phối hàng hóa trên thị trường. Số lượng họ mua rất lớn và mua theo định kỳ. Bên cạnh là một khách hàng có vai trò phân phối hàng hoá cho Chi nhánh, những đại lý còn được xem là những đối tác của Chi nhánh trên nhiều lĩnh vực cụ thể, chia sẽ những rủi ro, họ thường được Chi nhánh tài trợ vốn bằng nhiều hình thức cấp các khoản tín dụng và những điều kiện ưu đãi khác. Qua đó, Chi nhánh nắm bắt được nhu cầu của từng loại khách hàng và để có những chính sách sản phẩm, chính sách giá cho phù hợp,...từ đó giúp Chi nhánh kinh doanh có hiệu quả. b.Các trung gian: -Trung gian mua bán: Hiện nay Chi nhánh phần lớn là trực tiếp chào hàng và bán hàng. Tuy nhiên các đại lý tiêu thụ vẫn chưa đạt được hiệu quả cao trong việc tiêu thụ xăng dầu của Chi nhánh. Hiện tại Chi nhánh có tất cả 4 tổng đại lý và 11 đại lý cùng 38 cửa hàng xăng dầu tập trung hầu hết tại các tỉnh Miền trung và Tây nguyên. -Trung gian thông tin: các thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng,... đếu do Chi nhánh tìm hiểu qua các báo, tạp chí, hoặc thu thập thông tin qua trung tâm thương mại. - Ngoài ra có sự liên kết giữa ngân hàng( EximBank, NH Ngoại Thương, NH Công Thương, …) với Chi nhánh và các đại lý để đảm bảo nguồn vốn kinh doanh được ổn định. - Vận chuyển hàng hoá: Ngoài số xe mà các đại lý đã có, hiện tại Chi nhánh còn có thêm một đội xe chuyên vận chuyển hàng hoá đến cửa hàng của Chi nhánh và đại lý nếu đại lý yêu cầu. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 25 - Kho bãi: Hiện tại Chi nhánh có một kho chứa hàng đặt tại quận Liên Chiểu với trữ lượng 20.000m3. Đủ để cung cấp lượng hàng hoá cho tất cả các đại lý của Chi nhánh tại khu vực Miền Trung. c.Đối thủ cạnh tranh: Trong thời buổi kinh tế thị trường như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển để chiếm được vị thế vững chắc trên thị trường thì không thể tránh được một hoạt động mang tính tất yếu của thị trường là cạnh tranh. Đối với ngành kinh doanh xăng dầu trên thị trường Đà Nẵng nói riêng và thị trường cả nước nói chung trong thời kỳ hiện nay là không tránh khỏi sự cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành. Riêng đối với thị trường thành phố Đà Nẵng thì sản phẩm xăng dầu của Chi nhánh có các đối thủ cạnh tranh trực tiếp sau: Công ty xăng dầu Petrolimex, Công ty dịch vụ dầu khí PTSC, Công ty xăng dầu hàng không VINAPCO, ...Trong đó Công ty xăng dầu Petrolimex là đối thủ nặng ký nhất của Chi nhánh, do sự ra đời sớm hơn ở thi trường này, họ có riêng một số lượng cửa hàng đủ trãi dài các tỉnh Miền Trung, vì vậy thị phần của họ là rất lớn, khả năng tiêu thụ hàng hoá mạnh. Tuy nhiên chính sách chăm sóc khách hàng của họ chưa được quan tâm đúng mức, thái độ nhân viên bán hàng của họ chưa được lòng khách hàng. Ngày nay do xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, nên cả nước đang trong giai đoạn chuyển mình, sự phát triển về giao thông vận tải, các ngành công nghiệp ngày càng cao, do đó sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt, không những cạnh tranh về chất lượng, giá cả mà còn cạnh tranh về các dịch vụ khuyến mãi, nhãn hiệu, chăm sóc khách hàng, và các hình thức khác nữa. Vì vậy đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Chi nhánh cần có những chính sách kích thích thị trường tiêu dùng để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho phù hợp.Để từ đó kích thích sự tiêu dùng xăng dầu của Petec ngày càng nhiều hơn để gia tăng sản lượng tiêu thụ, tăng doanh số bán ra và đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho Chi nhánh. 3.Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của Chi nhánh: a.Điểm mạnh: -Khả năng tiếp nhận hàng hóa lớn, với hệ thống kho bãi có khả năng tiếp nhận hàng hóa và tồn chứa với khối lượng lớn.Với dây chuyền công nghệ và thiết bị tồn chứa, xuất nhập hiện đại.Với dây chuyền hiện đại như vậy Chi nhánh hoàn toàn có khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường và lôi kéo được khách hàng đến với Chi nhánh. -Chất lượng tương đối cao: Đây là một lợi thế rất lớn của Chi nhánh, so với các đối thủ cạnh tranh thì sản phẩm của Chi nhánh có chất lượng tương đối cao và được sự ủng hộ của khách hàng, với lợi thế này Chi nhánh có thể tin tưởng vào sắp đến sản lượng tiêu thụ của Chi nhánh hoàn toàn tăng. -Đội ngũ cán bộ năng nỗ nhiệt tình: Hiện nay Chi nhánh có đội ngũ cán bộ thị trường làm việc rất năng nỗ, nhiệt tình, có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao, chịu khó lắng nghe tiếp nhận mọi ý kiến phản hồi của khách Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 26 hàng, thu thập thông tin chính sách của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một thế mạnh mà Chi nhánh có thể khai thác để phát triển thị trường, mở rộng thị trường, gia tăng khối lượng bán. -Uy tín của nhãn hiệu: Nhãn hiệu của Petec hiện nay được nhiều người biết đến do có bề dày về thời gian và chất lượng sản phẩm tương đối cao được nhiều người tiêu dùng tin tưởng biết đến. -Hình thức bán đa dạng: Để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng, Chi nhánh sử dụng nhiều hình thức phân phối linh hoạt khác nhau: Bán trực tiếp cho khách hàng, bán qua các đại lý bán nuôn bán lẻ để đưa sản phẩm dến tay người tiêu dùng cuối cùng. -Sản phẩm đa dạng, giá cả hợp lý và đủ khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của những công ty khác. b.Điểm yếu: -Thị phần thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính như: PETROLIMEX, PTSC, VINAPCO. -Phân bố đại lý không đồng đều: Việc phân bố các đại lý của Chi nhánh ở các thị trường hiện nay không đồng đều, để kích thích sự cạnh tranh của các đại lý, đẩy mạnh tiêu thụ sản lượng, có vùng thì quá nhiều, vùng thì quá ít. -Thông tin đến người tiêu dùng kém: Hiện nay hầu như Chi nhánh giao phó sự tiêu thụ sản phẩm cho các đại lý và phụ thuộc hoàn toàn vào các đại lý trong vấn đề tiêu thụ với tình trạng này các đại lý tiêu thụ sản phẩm của nhiều hãng khác nhau, trong khi thiếu sự kiểm soát của Chi nhánh cho nên các đại lý cho nên các đại lý chỉ bán loại sản phẩm nào mang lại nhiều lợi nhuận cho họ, dẫn đến họ có thể thiếu trách nhiệm giới thiệu sản phẩm của Chi nhánh đối với khách hàng làm cho khách hàng ít có sự hiểu biết về sản phẩm của Chi nhánh. -Hệ thống cổ động khuếch trương, tiếp thị quảng cáo còn yếu: Hiện nay công tác quảng cáo, tiếp thị của Chi nhánh còn yếu so với các đối thủ khác, chỉ quảng cáo bằng phương tiện như: Bảng hiệu, hộp đèn,...chưa khai thác hiệu quả phương tiện quảng cáo truyền hình, vì đây là phương tiện quảng cáo rất hữu hiệu, chưa có các hoạt động tư vấn giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng trực tiếp, dịch vụ chăm sóc khách hàng hầu như còn rất hạn chế, đây là yếu tố quan trọng mà Chi nhánh chưa thật sự quan tâm triển khai thực hiện để nâng cao sự hiểu biết của khách hàng về sản phẩm. c.Cơ hội: Sự phát triển về kinh tế kéo theo sự phát triển hệ thống giao thông vận tải đã làm cho nhu cầu sử dụng nhiên liệu xăng dầu ngày càng gia tăng, đặc biệt thị trường Miền Trung là trung gian của sự di chuyển mọi phương tiện điều này sẽ là một cơ hội lớn cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phát triển. Nước ta là nước đang phát triển nên mọi phương tiện di chuyển chủ yếu là đường bộ, đi bằng xe cơ giới vì vậy nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng cao. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 27 Doanh nghiệp được điều chỉnh giá bán theo cơ chế thị trường điều này tăng tính cạnh tranh giũa các doanh nghiệp. d. Đe dọa: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt: Với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế và sự khuyến khích kinh doanh của nhà nước, hiện nay xuất hiện hàng loạt các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước đã làm cho thị trường bị chia cắt, tình hình cạnh tranh gay gắt, tạo ra nguy cơ lớn trong việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. +Yêu cầu chất lượng ngày càng cao: Với mức thu nhập ngày càng cao làm cho nhu cầu thị trường về việc tiêu thụ sản phẩm của người dân cũng tăng lên, đi đôi với nó là đòi hỏi chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ tăng lên. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải phấn đấu để không bị sự từ chối tiêu dùng của khách hàng. +Thị trường khách hàng thay đổi mạnh do nhiều yếu tố tác động : -Do thu nhập thay đổi. -Do nỗ lực bán hang của đội nhân viên tiếp thị. -Do xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trên thị trường. +Sự cạn kiệt về nguồn nhiên liệu: Do sự phát triển của nền kinh tế đỏi hỏi phải sử dụng rất nhiều nguồn nhiên liệu xăng dầu để phục vụ cho công cuộc xây dựng và phát triển.Vì vậy việc khai thác nguồn nhiên liệu này đang trở thành một vấn đề hết sức cấp bách. Hiện nay nguồn nhiên liệu này đang ngày càng cạn kiệt do quá trình khai thác quá mức của con người. +Sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh: cạnh tranh về giá, cạnh tranh về chủng loại san phẩm, phương thức bán hàng của các doanh nghiệp cùng ngành. III.Tình hình hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh Petec-Đà Nẵng: 1.Tình hình nguồn nhân lực: Bảng cơ cấu lao động của Chi nhánh qua các năm 2006-2008: ĐVT: Người Năm 2006 2007 2008 Biến động về số lượng Lao động số lượng số lượng số lượng 2007/2006 2008/2007 Tổng số lao động 60 65 63 5 -2 a)Giới tính Nam 50 53 52 3 2 Nữ 10 12 11 2 -1 b)Trình độ Đại học và trên đại học 22 24 25 2 1 Trung cấp 15 15 16 0 1 Sơ cấp và PTTH 23 26 22 3 -4 ( Nguồn từ phòng tổ chức) Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 28 Qua bảng trên ta nhận thấy rằng, cơ cấu nguồn nhân lực của Chi nhánh qua 3 năm có sự biến động về số lượng, đặc biệt từ năm 2006 đến năm 2007 nguồn nhân lực tăng lên khá nhiều, lý do của sự tăng thêm là do nguồn nhân lực của Chi nhánh còn thiếu ở những vị trí cần phải bổ sung thêm, do đó Chi nhánh đã có kế hoạch tuyển thêm nhân sự để bổ sung cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Năm 2008 có giảm một ít so với năm 2007, lý do của việc giảm này là do có một vài CBCNV của Chi nhánh đã đến tuổi về hưu, vì vậy Chi nhánh phải có chính sách để giải quyết chế độ nghỉ hưu cho họ. Do đặc thù của Chi nhánh là đơn vị kinh doanh, nên thường chú trọng đến công tác bán hàng, xã giao với khách hàng, vì vậy nhân viên của Chi nhánh thường đi công tác nhiều. Chính vì điều này nên Chi nhánh thường tuyển dụng nhân viên nam nhiều hơn nữ. Về trình độ: những nhân viên có trình độ đại học và trên đại học thì chủ yếu phục vụ cho công tác quản lý, làm tại phòng kinh doanh, phòng kế toán và các phòng ban khác tại Chi nhánh. Còn những nhân viên có trình độ trung và sơ cấp thì phục vụ cho công tác bán hàng tại các cửa hàng. 2.Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật: Để quá trình kinh doanh có hiệu quả, Chi nhánh không ngừng nâng cấp và xây dựng một hệ thống trang thiết bị kỹ thuật tương đối thuận lợi, chủ yếu là hệ thống kho bãi, cầu cảng, trụ sở làm việc, các cửa hàng bán hàng và trang thiết bị văn phòng phục vụ cho giao dịch và buôn bán, ký kết thực hiện hợp đồng với cá đối tác, các khách hàng của Chi nhánh. Về hệ thống kho bãi và trụ sở làm việc:Từ khi thành lập Chi nhánh tại Đà Nẵng, ban đầu Chi nhánh chưa xây dựng hệ thống kho bãi nên việc tồn chứa và dự trữ xăng dầu chủ yếu là thuê một số kho xăng dầu tại Đà nẵng để tồn chứa như kho H84, kho xăng dầu PTSC. Hiện tại Chi nhánh có kho xăng dầu Hòa Hiệp với tổng sức chứa là 20.000m3, có hệ thống cầu cảng có khả năng nhập được tàu có tổng tải trọng từ 10.000- 20.000 tấn. Cho đến nay việc mở rộng hệ thống kho bãi được cải thiện ổn định và Chi nhánh đang có kế hoạch xây dựng và mở rộng thêm trong thời gian đến nhằm để phục vụ cho việc kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn trong tương lai. Chi nhánh có trụ sở chính đặt tại số 36 Trần Phú - Đà Nẵng, đây là một địa điểm nằm ở quận trung tâm Thành phố, thuận lợi cho việc giao dịch mua bán giữa Chi nhánh với khách hàng. Có hệ thống trang thiết bị văn phòng làm việc rất hiện đại như máy tính, máy fax, máy in, với các máy vi tính được nối mạng toàn Chi nhánh phục vụ cho việc giao dịch được thuận tiện và nhanh chóng. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 29 Hệ thống kho bãi và các cửa hàng của Chi nhánh. Tên Địa điểm Kho xăng dầu Hòa Hiệp 410 Nguyễn Văn Cừ-Liên chiểu - Đà Nẵng Cửa Hàng Cửa hàng 244 Trưng Nữ Vương- Đà Nẵng. Cửa hàng xăng dầu Hòa Cầm. Cửa hàng xăng dầu Hòa Phước. Cửa hàng Quán lát Mộ Đức-Quảng Ngãi. Cửa hàng xăng dầu Sa Huỳnh - Quảng Ngãi. Cửa hàng xăng dầu Đông Quế Sơn - Thăng Bình. Cửa hàng xăng dầu Bình An- Quảng Nam. Cửa hàng xăng dầu Chợ Ga - Đồng Hới. Cửa hàng xăng dầu Phú Hải - Quảng Bình. Cửa hàng xăng dầu Thủy Vương- Huế. Cửa hàng xăng dầu Hương Hồ- Huế. ( Nguồn từ Phòng kinh doanh) 3.Tình hình tài chính: Một trong những nhân tố không thể thiếu được trong quá trình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh là vốn. Đó là công cụ sắc bén nhất để Chi nhánh cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Vì vậy sự gia tăng lên nguồn vốn là điều mà hầu như công ty nào cũng mong muốn, nguồn vốn của công ty luôn cần một nguồn đủ lớn để duy trì hoạt động kinh doanh phát triển. Nguồn vốn của Chi nhánh được thể hiện qua bảng sau: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN ĐVT: Triệu đồng. Năm 2006 2007 2008 Khoản mục Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % Số tiền Tỷ trọng % TÀI SẢN A.TSLĐ và ĐTNH I.Vốn bằng tiền II.ĐTNH III.Các KPT IV.Hàng tồn kho V.TSLĐ khác B.TSCĐ và ĐTDH I.TSCĐ II.Các khoản ĐTDH 47,733 2,335 0 21,995 20,571 2,832 42,650 42,650 0 2,58 24,34 22,76 3,12 47,2 73,689 3,932 0 36,428 31,998 1,331 64,220 62,403 0 2,85 26,4 23,2 0,97 45,25 143,647 6,126 0 79,209 54,538 3,774 98,666 95,791 0 2,53 32,7 22,5 1,56 39,53 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 30 III.Chi phí XDCBDD IV.Các khoản ký quỹ 0 0 1,817 0 1,33 2,675 200 1,1 0,08 Tổng tài sản 90,383 100 137,909 100 242,313 100 NGUỒN VỐN A.Nợ phải trả I.Nợ ngắn hạn II.Nợ dài hạn III.Nợ khác B.Nguồn vốn CSH I.Nguồn ngân quỹ II.Nguồn kinh phí 58,748 39,008 18,815 925 31,635 31,635 0 43,16 20,82 1,02 35 89,044 56,725 23,575 8,744 48,865 48,865 0 41,3 17,1 6,34 35,43 236,980 154,936 72,636 9,408 5,333 4,932 401 63,94 29,98 2,04 0,16 Tổng nguồn vốn 90,383 100 137,909 100 242,313 100 ( Nguồn từ Phòng kế toán tài chính) - Qua bảng tổng kết trên ta có thể thấy được tổng tài sản và nguồn vốn của Chi nhánh không ngừng tăng qua các năm, năm 2006 là 90,383 triệu, năm 2007 là 137.909 triệu( tăng 52,58%), năm 2008 là 242.313 triệu, (tăng 75,7%). Đây là điều tất nhiên mà Chi nhánh phải đạt được, bởi vì trong những năm qua Chi nhánh không ngừng đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng mạng lưới phân phối tại các tỉnh thành Miền trung, đáp ứng được nhu cầu sử dụng của khách hàng. Đồng thời TSLĐ và ĐTNH của Chi nhánh cũng có xu hướng tăng, năm 2006 chiếm 53% so với tổng tài sản, tương tự năm 2007 chiếm 53% và năm 2008 chiếm 59% trong tổng tài sản của các năm, nguyên nhân do các khoản phải thu của Chi nhánh qua các năm có xu hướng tăng, năm 2006 chiếm 24,34%, năm 2007 chiếm 26,4%, năm 2008 chiếm 32,7% cho ta thấy được Chi nhánh đã mở rộng các dịch vụ hỗ trợ việc bán hàng cũng như phương thức thanh toán đã làm cho lực lượng bán của Chi nhánh tiêu thụ nhanh hơn, nhưng vẫn chưa thu được tiền hàng.Vì vậy trong những năm đến Chi nhánh cần phải xây dựng các hình thức thanh toán và áp dụng các chính sách khuyến mãi, giảm giá hay bốc thăm trúng thưởng để hỗ trợ cho việc bán hàng. Các khoản phải trả và vay ngắn hạn liên tục tăng qua các năm 2007, 2008 điều này có thể lý giải được là do Chi nhánh Petec-Đà Nẵng là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh các mặt hàng xăng dầu. Do đó, đòi hỏi phải có một nguồn vốn lớn, nhất là vốn lưu động, nguồn vốn này đang được hỗ trợ bởi nguồn vốn vay. Do vậy, song song với việc tăng nguồn vốn là tăng nhanh các khoản vay nợ, hơn nữa tỷ lệ nợ của Chi nhánh hiện đang ở mức rất cao. Điều này rất nguy hiểm. Đặc biệt kho hoạt động kinh doanh không được thuận lợi hoặc có những biến động về tài chính thì dẫn đến tình trạng mất khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn chịu sự kiểm soát chặt chẽ từ phía các chủ nợ thì Chi nhánh sẽ gặp rất nhiều khó khăn.Trong việc huy động vốn từ Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 31 các nguồn khác, như vậy với cơ cấu vốn như hiện nay Chi nhánh cần phải chú trọng hơn trong việc sử dụng vốn. BẢNG PHÂN TÍCH CÁC THÔNG SỐ TÀI CHÍNH Thông số tài chính ĐVT 2006 2007 2008 1.KNTTHThời=TSLĐ/Nợ NH Lần 1,22 1,3 0,93 2.KNTTnhanh=(TSLĐ-TK)/NNH Lần 0,7 0,73 0,58 3.Vòng quay KPT=DTT/KPT Vòng 4,17 2,64 3,48 4.Kỳ thu tiền BQ=(KPT*360)/DS Ngày 86,3 136,3 103,6 5.VQTK=CPHB/TKBQ Vòng 0,46 0,32 0,2 6.Nợ/GTR=TNợ/GTR mà GTR=TTS-TNợ % 0,54 1,82 44,4 7.LNGộp biên= LNR/DTT % 0,29 0,23 0,11 8.LNR Biên= LNR/DT % 6 8,2 3,5 9.TN/TS=LNR/TTS % 6,1 5,7 3,94 10.Vòng quay TS=DTT/TTS Vòng 0,99 0,7 1,14 Qua bảng tổng kết tài sản và các thông số tài chính của Chi nhánh ta nhận thấy rằng : Khả năng thanh toán hiện thời của Chi nhánh có biến động tăng - giảm liên tục từ năm 2006 đến năm 2008, điều này ảnh hưởng đến khả năng chuyển hóa tiền mặt của các tài sản. Cùng với bảng tổng kết tài sản ta thấy rằng lượng tiền mặt của Chi nhánh tăng nhưng khoản phải thu của Chi nhánh lại giảm chứng tỏ rằng vốn của Chi nhánh đang bị khách hàng chiếm dụng.Và bên cạnh đó lượng hàng tồn kho của Chi nhánh tăng dần qua các năm do vậy Chi nhánh cần xem xét lại, quản lý một cách chặt chẽ hơn nữa trong các khâu của hoạt động kinh doanh nhằm giảm thời gian thu tiền bình quân, giảm lượng hàng tồn kho và tăng tiền lượng tiền mặt cho Chi nhánh để có thể đối phó với các khoản nợ ngắn hạn. Do lượng hàng tồn kho của Chi nhánh tăng qua các năm nên đã làm cho khả năng thanh toán nhanh của Chi nhánh giảm dần và ở mức thấp. Kỳ thu tiền bình quân của Chi nhánh tăng dần qua các năm, điều này có thể nói rằng nó tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, có lợi cho Chi nhánh trong việc lôi kéo, thu hút họ nhưng cũng có thể khó khăn cho Chi nhánh trong việc thực hiện khả năng vay vòng của vốn do thời gian thu hồi quá lâu. Tốc độ vòng quay của tài sản năm 2008 so với năm 2006 và 2007 chứng tỏ rằng Chi nhánh đã tăng khả năng sử dụng tài sản nhằm tăng lượng doanh thu hàng năm. Chúng ta có thể thấy rằng khoản phải thu của Chi nhánh tăng dần qua các năm từ đó làm cho tỷ lệ nợ của Chi nhánh cũng tăng. Lợi nhuận ròng biên của Chi nhánh giảm dần do doanh số của Chi nhánh tăng nhưng nguyên nhân chính là do chi phí cho các hoạt động của Chi nhánh tăng lên. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 32 Khả năng sinh lời của tài sản giảm dần qua các năm, đây là dấu hiệu đáng buồn của Chi nhánh, nhưng không vì thế mà Chi nhánh không chú ý đến các vấn đề khác của hoạt động kinh doanh. Vấn đề về khả năng tạo ra lợi nhuận từ tài sản là vấn đề mà Chi nhánh luôn chú trọng nhưng còn cao hơn nữa chính là hiệu quả của hoạt động kinh doanh. 4.Kết quả kinh doanh của Chi nhánh từ năm 2006 đến năm 2008: ĐVT : Triệu đồng Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1.Tổng doanh thu 2.Các khoản giảm trừ -Chiết khấu 3.Doanh thu thuần 4.Gía vốn hàng bán 5.Lãi gộp 6.Chi phí hàng bán 7.Chi phí quản lý DN 8.LNTT 9.Thuế TNDN 10.LNST 92,493 778 778 91,715 65,383 26,332 9,363 9,301 7,668 2147,04 5520,96 96,863 632 96,231 74,224 22,007 10,235 227 11,545 3694,4 7850,6 280,638 5263 275,375 246,325 29,050 11,175 308 17,567 8026,67 9540,24 ( Nguồn từ Phòng kế toán tài chính) -Qua bảng kết quả kinh doanh của Chi nhánh, ta có thể thấy được tổng doanh thu của Chi nhánh tăng lên rất nhanh qua các năm, cụ thể là năm 2006 tổng doanh thu của Chi nhánh chỉ có 92,493 triệu đồng, năm 2007 đã tăng lên đến 96,863 triệu đồng ở năm này Chi nhánh đang chuẩn bị đầu tư thêm máy móc công nghệ nên sản lượng hàng hóa tiêu thụ chưa cao, vì vậy doanh thu thu được chưa cao. Năm 2008 doanh thu tăng lên đáng kể là 280,638 triệu đồng, để có mức tăng như vậy Chi nhánh đã đầu tư thêm hệ thống máy móc công nghệ với công suất lớn và đã đi vào hoạt động, từ đó đã làm cho doanh số bán ra của Chi nhánh tăng lên và làm nâng cao doanh thu của Chi nhánh. Nhưng qua các số liệu trên ta thấy rằng chi phí bán hàng tăng dần qua các năm và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm dần, đây là điều kiện thuận lợi cho Chi nhánh vì Chi nhánh đã có những chính sách ổn định để quản lý các khoản chi phí và đồng thời lợi nhuận từ hoạt động tài chính tăng dần qua các năm làm cho chỉ tiêu lợi nhuận của Chi nhánh tăng dần qua các năm. Do vậy Chi nhánh cần phải xem xét và đưa ra các chính sách quản lý hợp lý hơn, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, giảm thiểu các loại chi phí nhằm mục đích nâng cao được hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh. Về thực hiện nộp ngân sách nhà nước, trong ba năm qua tuy hoạt động kinh doanh có nhiều bước thăng trầm nhưng Chi nhánh vẫn luôn cố gắng nỗ lực để vượt qua đưa Chi nhánh làm ăn ngày một có hiệu quả. Thể hiện được vai trò lãnh đạo của một doanh nghiệp nhà nước. Lợi nhuận tăng là kết quả Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 33 khích lệ, động lực thôi thúc cán bộ công nhân viên Chi nhánh nỗ lực hơn nữa để Chi nhánh ngày một vươn xa và gặt hái nhiều thành công mới trong sản xuất cũng như trong tiêu thụ sản phẩm do Chi nhánh mình kinh doanh. IV.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU TẠI CHI NHÁNH PETEC - ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 1. Mạng lưới kênh phân phối Chi nhánh đang áp dụng: -Bảng danh sách các Tổng đại lý, đại lý, cửa hàng của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng: ( xem Phụ lục 1) 2.Đặc điểm của các trung gian trong hệ thống phân phối : - Đặc điểm kinh doanh của chi nhánh là lấy hàng trực tiếp từ công ty, sau đó tiến hành phân phối lại sản phẩm thông qua các trung gian phấn phối và bán sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng . -Hiện tại Chi nhánh Petec - Đà Nẵng có các kênh phân phối như sau : +Kênh trực tiếp : CN bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng , tại các cửa hàng của công ty , không thông qua các trung gian nào . Đối với hệ thống như thế này, vấn đề Chi nhánh Petec - Đà Nẵng cần quan tâm đó là các hình thức khuyến mại, chế độ bảo hành, các dịch vụ khi bán. Bán theo hình thức này sẽ giúp Chi nhánh cắt giảm được chi phí qua các trung gian, khả năng lợi nhuận cao hơn, cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng được nhanh hơn. Tuy nhiên đòi hỏi chi phí cao như xây dựng cửa hàng, trang thiết bị máy móc, đất đai, nguồn nhân lực quản lý cửa hàng. -Kênh cấp 1: Chi nhánh bán hàng thông qua các trung gian bán lẻ tại các khu vực các tỉnh lân cận Miền Trung - Tây Nguyên. Chi nhánh Petec Đà Nẵng Khách Hàng Bán Lẻ Bán Lẻ Bán Buôn Chi nhánh Người tiêu dùng Chi nhánh Người Tiêu Dùng Bán Lẻ Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 34 Với hình thức này thì việc cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng được tiện lợi hơn, phù hợp với tình hình tiêu thụ của từng thị trường. Tuy nhiên việc tiếp cận thông tin từ Chi nhánh đến người tiêu dùng trực tiếp còn hạn chế do phải qua các trung gian bán hàng. Khả năng thu hồi vốn chưa cao do các đại lý thường chiếm dụng vốn. -Kênh cấp 2 : Gồm các doanh nghiệp thương mại độc lập , Chi nhánh chọn phương thức phân phối rộng rãi đối với các trung gian này . Đối với kênh bán hàng này, khả năng bán hàng rất cao, sản lượng tiêu thụ nhiều. Tuy nhiên nguồn vốn bị chiếm dụng cũng rất lớn, các chính sách chiết khấu cũng cần phải cao để kích thích các trung gian bán hàng nhiều hơn. Chi nhánh bán hàng thông qua các đại lý trên thị trường Miền Trung - Tây Nguyên nhằm tăng thêm sản lượng bán rộng rãi hơn. Qúa trình hoạt động của chi nhánh thông qua hình thức hoạt động của kênh là nhận sản phẩm của Chi nhánh về bán và cuối kỳ đến thanh toán tiền ,đồng thời được hưởng tỷ lệ % trên giá mà chi nhánh đã bán . a) Số lượng trung gian bán lẻ trên thị trường : ĐVT: Đại lý Trung gian Số lượng Tỷ trọng % Sản lượng tiêu thụ (m3) Tỷ trọng % Gia Lai 01 2,3 1028 4,9 Bình Định 02 4,6 2215 10,5 Quảng Ngãi 10 23,2 4576 21,7 Quảng Nam 03 6,9 2131 10,1 Đà Nẵng 03 6,9 2415 11,5 Huế 17 39,5 6117 29 Quảng Bình 07 16,2 2535 12 Tổng 43 100 21017 100 (Nguồn từ phòng kinh doanh) Trung gian bán lẻ tại thị trường Huế là 17 trung gian chiếm 39,5 % trong tổng số trung gian bán lẻ của chi nhánh với sản lượng tiêu thụ là 6117 m3 chiếm 29% trong tổng số sản lượng tiêu thụ của trung gian bán lẻ. b) Số lượng trung gian bán buôn trên thị trường : ĐVT: Đại lý Trung gian Số lượng Tỷ trọng % Sản lượng tiêu thụ (m3) Tỷ trọng % Gia Lai 01 4,7 2361 8 Bình Định 09 42,8 6017 20,5 Quảng Ngãi 01 4,7 3763 12,8 Quảng Nam 03 14,2 4246 14,5 Khách hàng Bán Buôn Bán lẻ Chi nhánh Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 35 Đà Nẵng 02 9,5 2915 9,9 Huế 05 14,2 8469 28,9 Quảng Bình 02 9,5 1563 5,3 Tổng 21 100 29334 100 ( Nguồn từ Phòng kinh doanh) Trong trung gian bán buôn thị trường Bình Định chiếm số lượng trung cao nhất là 9 trung gian, chiếm tỷ trọng 42,8 % trong tổng số trung gian bán buôn của Chi nhánh, tuy nhiên sản lượng tiêu thụ của thị trường này vẫn ít hơn so với sản lượng tiêu thụ của thị trường Huế, tổng sản lượng tiêu thụ của thị trường Bình Định là 6.017m3 chiếm 20,5% sản lượng tiêu thụ của chi nhánh trong các trung gian bán buôn. Ngược lại ở thị trường Huế số lượng trung gian ít hơn ( 5 trung gian) nhưng sản lượng tiêu thụ là 8469m3 chiếm tỷ trọng 28,9% sản lượng tiêu thụ của trung gian bán buôn. Với số lượng thể hiện ở bảng trên về sản lượng tiêu thụ và số lượng các trung gian trên thị trường ta thấy rằng, ở thị trường Bình Định và Huế cả về sản lượng tiêu thụ và số lượng các trung gian đều cao . Điều này chứng tỏ rằng công tác quản trị kênh phân phối của Chi nhánh tại thị trường Huế trong thời gian qua đạt hiệu quả rất cao, đây là một số lượng lớn so với địa bàn hoạt động của Chi nhánh trên tất cả các thị trường. Trong cả hai trung gian bán lẻ và bán buôn thị trường Huế luôn đứng đầu về sản lượng tiêu thụ. Nhưng nhìn tổng thể thì các thị trường như Bình Định, Quảng Ngãi, Quảng Nam cũng là những thị trường đầy triển vọng, mức tiêu thụ tại những thị trường này cũng khá cao, đây là một kết quả rất tốt cho Chi nhánh trong những năm đến. Mặt khác còn những thị trường sản lượng tiêu thụ còn hạn chế cũng như số lượng các trung gian còn ít thì đây là một trong những điều mà Chi nhánh đặc biệt quan tâm nhiều trong thời gian sắp đến đê đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao . 3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm của các kênh phân phối qua các năm: a)Kênh trực tiếp ĐVT: m3 Sản Phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(%) Diezen(DO) Dầuhỏa(KO) Xăng 90 Xăng 92 4.448 3.452 4.970 4.719 25,3 19,6 28,3 26,8 3.576 3.612 5.719 4.525 20,5 20,7 32,8 30 4.383 3.392 5.953 5.172 23,2 17,9 31,5 27,4 Tổng 17.589 100 17.432 100 18.900 100 ( Nguồn từ Phòng kinh doanh) - Qua các năm ta thấy sản lượng tiêu thụ của các loại sản phẩm đều tăng lên hàng năm thông qua các kênh trực tiếp. Tổng sản lượng tiêu thụ trong các Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 36 năm đều tăng so với tổng sản tiêu thụ trong kênh. Riêng mặt hàng xăng 90 là chiếm tỷ trọng cao nhất trong kênh. Xăng 92 có giảm xuống trong năm 2007, nhưng lại tăng mạnh trong năm 2008. Sản phẩm dầu DO cũng tăng mạnh trong năm này và chiếm một tỷ trọng rất cao 23,2% do sự biến động của thị trường. b)Kênh cấp 1: ĐVT: m3 Sản Phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(% Diezen Dầu hỏa Xăng90 Xăng92 4.236 3.263 4.717 4.556 25,2 19,5 28,1 27,2 3.429 3.532 5.405 4.470 20,4 30 32,1 26,5 4.134 3.215 5.468 4.920 23,3 18,1 30,8 27,7 Tổng 16.772 100 16.836 100 17.737 100 ( Nguồn từ Phòng kinh doanh) Nhìn vào bảng ta thấy mức độ tiêu thụ sản phẩm cho loại kênh này còn thấp hơn so với kênh trực tiếp và kênh cấp 2 . Sản lượng tiêu thụ của sản phẩm dầu DO giảm mạnh vào năm 2007 nhưng lại tăng mạnh vào năm 2008, dầu KO thì ngược lại, tăng mạnh vào năm 2004 nhưng lại giảm mạnh vào năm 2008, sản phẩm xăng 92 cũng giảm vào năm 2007 so với năm 2006 nhưng cũng tăng mạnh vào năm 2008, riêng xăng 90 là có mức tiêu thụ ổn định nhất ,cả ba năm đều tăng. Điều này chứng tỏ thị trường tiêu thụ xăng 90 ổn định. c)Kênh cấp 2 : ĐVT: m3 Sản Phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(% Diezen Dầu Hỏa Xăng 90 Xăng 92 5.049 4.134 5.425 6.132 24,3 19,9 26,2 29,6 4.968 4.361 6.071 5.846 23,4 20,5 28,6 27,5 5.771 4.084 6.591 5.219 26,6 18,9 30,4 24,1 Tổng 20.740 100 21.246 100 21.665 100 ( Nguồn từ Phòng kinh doanh) - Nhìn vào bảng sản lượng tiêu thụ ta thấy rằng cả bốn loại sản phẩm đều có mức tiêu thụ không ổn định trong các năm . Riêng sản phẩm dầu Diezen năm 2007 có giảm một ít so với năm 2006, nhưng lại tăng mạnh vào năm 2008 và chiếm tỷ trọng cao nhất trong năm này.Xăng 90 là mặt hàng tăng trưởng đều đặn trong cả 3 năm và chiếm một tỷ lệ tiêu thụ cao nhất.Ngược lại Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 37 xăng 92 là mặt hàng giảm xuống liên tục trong cả 3 năm. Điều này chứng tỏ hoạt động của kênh này mang tính không ổn định . -Bảng sản lượng tiêu thụ xăng dầu qua các kênh : (ĐVT : m3) Kênh phân phối Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(%) Sản lượng Tỷ trọng(%) Kênh trực tiếp Kênh cấp 1 Kênh cấp2 17.589 16.772 20.740 31,9 30,5 37,6 17.432 16.836 21.246 31,4 30,3 38,3 18.900 17.737 21.665 32,4 30,4 37,2 Tổng 55.101 100 55.514 100 58.302 100 (nguồn từ phòng Kinh doanh) Nhìn vào bảng sản lượng tiêu thụ ta nhận thấy rằng, tình hình tiêu thụ hàng hoá không ổn định mà có sự biến đổi tăng giảm theo thời gian. Sở dĩ có sự biến động tăng giảm sản lượng hàng hoá bán ra là do biến động của thị trường, các đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt, luôn đưa ra những chính sách điều chỉnh về giá cả, chiết khấu làm rối loạn thị trường, hơn nữa do sự tác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng kinh tế đã làm cho thị trường kinh doanh xăng dầu mất cân bằng và điều đó ảnh hưởng không nhỏ đne hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Tuy nhiên bằng mọi nổ lực và sự cố gắng của mình, cũng như nhanh chóng kịp thời có các chính sách ứng phó, điểu chỉnh thích hợp Chi nhánh đã vượt qua được những khó khăn hiện có và đạt được những kết quả khả quan. Với việc thực hiện hoạt động tiêu thụ xăng dầu của Chi nhánh thông qua hệ thống kênh phân phối mà chi nhánh đang áp dụng đã giúp cho Chi nhánh mang lại những kết quả khả quan. Nhìn vào bảng tiêu thụ sản lượng qua các năm thông qua từng kênh , ta nhận thấy một điểm chung là tất cả các kênh đều hoạt động tích cực riêng kênh đại lý còn hạn chế hơn, nhưng sản lượng tiêu thu tại các kênh cũng đồng đều nhau . Tuy nhiên kênh phân phối trực tiếp và kênh cấp 2 là mang lại kết quả tốt nhất trong các kênh , sản lượng tiêu thụ của hai kênh này tăng đều qua từng năm . Mặc dù vậy, trong thời gian qua tất cả các kênh phân phối rất có hiệu quả nhưng phạm vi hoạt động của các kênh vẫn còn hạn chế . Vì vậy trong thời gian đến Chi nhánh cầu quan tâm đến việc tổ chức hoạt động phân phối sản phẩm của mình một cách có hiệu quả hơn bằng cách khai thác triệt để những thị trường tiềm năng thông qua hệ thống phân phối. Hơn nữa hiện nay việc tổ chức quản lý, kiểm soát các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh rất phức tạp bởi vì các trung gian này không chỉ kinh doanh duy nhất một mặt hàng của công ty mà còn mua sản phẩm của các công ty khác về cùng bán . 4.Thực trạng quản trị kênh phân phối: Công tác đánh giá các thành viên kênh cũng được Chi nhánh chú trọng. Vì thông qua đó giúp cho Chi Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 38 nhánh cải tiến hoạt động phân phối làm cho việc phân phối sản phẩm của Chi nhánh có hiệu quả hơn. a) Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên trong kênh: -Việc tuyển chọn nhân viên bán hàng có đủ phẩm chất năng lực là điều quan trọng nếu việc này tiến hành không tốt thì việc bán hàng sẽ không có hiệu quả. Vì vậy Chi nhánh tuyển chọn các nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau không cần thiết phải là nhân viên của công ty, nhưng phải tuyển chọn những người có năng lực tháo vát, tự tin có khả năng ăn nói thiết phục, nhiệt tình trong công việc... như vậy họ mới có thể hoàn thành trách nhiệm được giao phó. -Việc tuyển chọn của các thành viên trong kênh được dựa vào một số tiêu chuẩn sau để từ đó chọn ra một thành viên kênh xứng đáng: +Điều kiện tài chính tín dụng: Chi nhánh xác định điều tra vấn đề tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng đây là một tiêu chuẩn được sử dụng nhiều để lựa chọn một thành viên trong tương lai.Dựa vào nghị định 55/TTCP của Thủ tướng Chính Phủ, qui định mỗi đại lý kinh doanh xăng dầu phải có số vốn điều lệ ban đầu tối thiểu là 2.000.000.000 đồng đối với các đại lý bán buôn và 1.500.000.000 đồng đối với các đại lý bán lẻ. +Sức mạnh bán hàng: Chi nhánh luôn chú ý đến khả năng bán hàng của các trung gian. - Chiếm lĩnh thị trường: xem xét sự thích ứng của các trung gian trong việc chiếm lĩnh thị trường hoạt động mà Chi nhánh cần đạt tới. - Hoạt động bán hàng: Chi nhánh luôn xem các hoạt động của các trung gian có đạt được mục tiêu hay không. - Thành công về quản trị. - Khả năng về quản lý: Đây là khả năng để quyết định việc tổ chức, đào tạo hay duy trì lực lượng bán hàng. - Quan điểm, thái độ: là điều quan trọng đối với thành viên, sự nhiệt tình của các thành viên sẽ đem lại một ấn tượng tốt đối với các khách hàng. - Qui mô: Đây là điều quan trọng mà Chi nhánh quan tâm hơn một trung tâm tổ chức và qui mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán ra sẽ càng cao.Theo qui định của nghị định 55của Chính Phủ, mỗi của hàng kinh doanh xăng dầu phải có qui mô từ 2 cột bơm trở lên, có sức chứa vào khoảng 1000 m3.  Đối với nhân viên bán hàng của Chi nhánh: Vì đây là doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu có nhiều đối thủ cạnh tranh nên đòi hỏi Chi nhánh phải có một lực lượng bán hàng ổn định, nhiệt tình với công việc và có trình độ năng lực, đạo đức nghề nghiệp.Trong những năm Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 39 qua, lực lượng bán hàng của Chi nhanh không tăng nhưng khả năng đảm nhiệm công việc của họ rất là tốt, mang lại hiệu quả kinh doanh cao.  Các trung gian bán lẻ : Với lực lượng này thì Chi nhánh không giới hạn tiêu chuẩn mà Chi nhánh đề ra với các trung gian bán lẻ đó là : Sản lượng tiêu thụ và địa điểm bán hàng. Bởi vì đây là trung gian cuối cùng trao đổi sản phẩm cho khách hàng cho nên đòi hỏi địa điểm của họ phải thuận lợi gần những thị trường có mật độ dân cư đông đúc .  Các trung gian bán buôn : -Các tiêu chuẩn mà chi nhánh quan tâm đến các trung gian bán buôn chính là địa bàn hoạt động, quy mô kinh doanh, sức mạnh bán hàng : Sự am hiểu về sản phẩm, ngành nghề kinh doanh. b) Các phương pháp kích thích thành viên trong kênh : - Đây là một trong những chính sách rất quan trọng trong công tác quản trị kênh. Hiện nay Chi nhánh đang thực hiện các Chính sách kích thích các thành viên sau : - Đối với nhân viên bán hàng của Chi nhánh : + Quy định mức doanh số chỉ tiêu cho các của hàng lẻ . + Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên bán hàng + Ap dụng chính sách thưởng phạt để kích thích khả năng bán hàng của nhân viên . - Đối với các trung gian : + Các trung gian bán lẻ : Các trung gian này thường mua với số lượng nhỏ và lẻ , nhưng Chi nhánh vẫn cần có những chính sách ưu đãi, chính sách giá cả hợp lý để kích thích các nhà bán lẻ mua hàng của chi nhánh + Các trung gian bán buôn : Các trung gian này thường mua với số lượng lớn. Tuỳ số lượng mua lớn hay nhỏ mà Chi nhánh sẽ áp dụng chính sách chiết khấu hay các chính sách hỗ trợ lại cho các trung gian . Bảng chiết khấu theo số lượng: Giá trị chiết khấu (m3)/tháng Tỷ lệ (đồng/lít) 100-150 >150-200 >200 trở lên 400 500 800 (nguồn từ phòng kinh doanh) c. Thực trạng đánh giá các hoạt động kênh phân phối: -Sau khi tuyển chọn thành viên theo các tiêu chuẩn, Chi nhánh tiến hành đánh giá các nhân viên. Chi nhánh đánh giá các hoạt động của các trung gian theo các tiêu chuẩn như: Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 40 Tiêu chuẩn Các đo lường hoàn cảnh hoạt động 1- Thực hiện - Tổng doanh số ( lượng bán ) - Mức tăng trưởng lượng bán qua thời gian . - Chỉ tiêu sản lượng bán . - Tỷ trọng phần thị trường . 2- Duy trì tồn kho - Mức tồn kho trung bình được duy trì . - Chỉ tiêu tồn kho / lượng bán . - Vòng tay tồn kho . 3- Các khả năng bán hàng Tổng số người bán hàng . Số người bán phân bổ cho sản phẩm của nhà sản xuất Khi đã phát triển các tiêu chuẩn cho việc đánh giá các hoạt động của thành viên kênh. Người quản lý kênh đánh giá các thành viên trong kênh theo các tiêu chuẩn này Đánh giá các thành viên kênh tương ứng với các T/chuẩn Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động Đưa ra hành động đúng đắn nếu cần thiết Qui mô Quan điểm Khả năng quản lý Thành tích quản lý Thực hiện bán ĐK tài chính TD Sức mạnh bán Dòng sản phẩm Hình ảnh Bao phủ thị trường Thành viên kênh triển vọng Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 41 - Nhìn chung Chi nhánh cần phải có đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động các thành viên kênh và các tiêu chuẩn này không nên tuân thủ một cách chặt chẽ lắm sẽ làm cho các thành viên trong kênh hoạt động không có hiệu quả. - Việc đánh giá các thành viên trong kênh đòi hỏi phải dựa vào rất nhiều yếu tố vị trí địa lý, mật độ dân số, quy mô điều kiện kinh tế xã hội... Nhưng hiện nay Chi nhánh đang sử dụng một số yếu tố sau: + Đối với các của hàng của chi nhánh : Được đánh giá định kỳ mỗi tháng một lần, Chi nhánh phải kiểm tra , đánh giá hoạt động của các nhân viên và sẽ có các biện pháp nhằm điều chỉnh chỉ tiêu doanh số cho phù hợp khả năng bán hàng của nhân viên. Việc đánh giá của chi nhánh đối vối các lực lượng này thông qua các chỉ tiêu sau: . Doanh số bán ra. . Thời hạn thanh toán. + Đối với các trung gian : Được đánh giá định kỳ 3 tháng 1 lần, các nhân viên sẽ báo cáo tình hình nhận hàng và khả năng thanh toán của các trung gian  Với các chính sách hiện tại mà Chi nhánh đang áp dụng như hiện nay ta thấy có một số hạn chế như sau: -Với chính sách này thì Chi nhánh không thể biết tất cả những vấn đề có liên quan mà chi nhánh cần đặt ra khi tuyển chọn đó là : +Uy tín của các trung gian trên thị trường. + Trình độ của của các trung gian. + Khả năng quản lý của các trung gian. + Khả năng bán hàng của từng trung gian. + Khả năng về tài chính của các trung gian. + Khả năng tuân thủ hợp đồng. + Không biết được lượng tồn kho của các trung gian. + Do không biết được tình hình tài chính của các trung gian nên rất có thể vốn hoạt động của Chi nhánh bị các trung gian chiếm dụng. V. Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty Petec chi nhánh Đà Nẵng. 1. Ưu điểm: + Thúc đẩy các trung gian nổ lực hơn trong hoạt động kinh doanh của mình tạo nên sự gia tăng doanh số bán cho chi nhánh . + Mức độ về lòng trung thành của các trung gian được nâng cao nếu Chi nhánh có chính sách hợp lý . + Uy tín của Chi nhánh được cải thiện, tạo niềm tin cho khách hàng. + Khi các chính sách của Chi nhánh đã được khách hàng chấp nhận sẽ tạo tiền đề cho việc quản lý được dễ dàng hơn, công tác bán hàng sẽ đơn giản hơn, hiệu quả kinh tế mang lại sẽ cao hơn rất nhiều. + Cán bộ quản lý khách hàng có nhiều thời gian hơn để tập trung vào công việc chuyên môn. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 42 + Mối quan hệ giữa Chi nhánh và các trung gian của mình được gắn kết hơn. + Một khi đã có mối quan hệ truyền thống lâu dài với các trung gian Chi nhánh sẽ có nhiều thuận lợi hơn trong việc giữ gìn khách hàng, các trung gian sẽ dễ dàng có thể chấp nhận những ưu sách mà Chi nhánh đưa ra. 2.Nhược điểm : + Do điều kiện khó khăn trong việc tiếp xúc với các trung gian nên chi nhánh không thể nắm bắt tất cả những ước muốn của các thành viên nên rất dễ xảy ra khả năng xây dựng những chính sách không phù hợp . + Với tỷ lệ chiết khấu như vậy rất khó khăn trong việc bán hàng cho các trung gian vì giá trị cần được chiết khấu là quá cao. + Do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu dẫn đến nhiều khó khăn cho việc quản lý các trung gian phân phối về chính sách giá cả, tỷ lệ chiết khấu, công nợ, … + Sự biến động liên tục của giá dầu thế giới cũng gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc mua hàng. + Tỷ lệ chiết khấu được thay đổi liên tục tại mọi thời điểm dẫn đến việc nắm bắt thông tin đôi lúc còn hạn chế. + Việc thu hồi công nợ theo đúng thời gian đến hạn cũng còn nhiều khó khăn. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 43 PHẦN III HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI X ĂNG, DẦU TẠI CHI NHÁNH PETEC- ĐÀ NẴNG ĐẾN NĂM 2010 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 44 I.Phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010: Với phương châm “khách hàng là thượng đế, khách hàng là ân nhân” nên Chi nhánh Petec- Đà Nẵng luôn lấy mục tiêu phấn đấu: sản phẩm của Petec luôn tốt hơn, chất lượng hơn, phục vụ nhanh hơn cho mọi khách hàng. 1.Phương hướng kinh doanh của Chi nhánh: Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của Chi nhánh trong thế kỷ 21 là trở thành một doanh nghiệp mạnh về kinh tế, có thể hình thành thêm nhiều sản phẩm mới, hàng hóa có chất lượng cao, có đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, có cán bộ quản lý giỏi, năng động sáng tạo, có tiềm lực về tài chính, có đầy đủ trang thiết bị hiện đại và tiên tiến. Chi nhánh Petec Đà Nẵng luôn đặt tiêu chí chất lượng lên hàng đầu , coi đó là vấn đề quyết định sự sống còn của sản phẩm. Bên cạnh vấn đề chất lượng sản phẩm, Chi nhánh luôn nâng cao chất lượng phục vụ, luôn cải tiến phương thức bán hàng nhằm mang lại sự hài lòng cao nhất cho khách hàng. 2.Mục tiêu kinh doanh của Chi nhánh: +Tích cực hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Chi nhánh trên địa bàn thành phố Đà Nẵng và địa bàn các tỉnh Miền trung – Tây nguyên nhằm gia tăng thị phần. +Tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên từ 20% đến 30%/năm. +Tăng khả năng nộp ngân sách nhà nước lên mỗi năm 10%. +Tìm cách giữ vững và gia tăng thị phần hiện có. +Cũng cố và tăng cường các hoạt động bán hàng nhằm kích thích việc tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh, đồng thời cũng tạo được niềm tin với khách hàng. +Sử dụng các thiết bị hiện đại giúp cho công tác đo lường được chính xác hơn nhằm quản lý chất lượng và số lượng tốt hơn. +Thu thập những thông tin từ khách hàng và luôn tìm hiểu các thông tin chính xác về các đôí thủ cạnh tranh để có biện pháp điều chỉnh các chiến lược kinh doanh của Chi nhánh một cách hợp lý nhất để phục vụ cho công tác kinh doanh đạt hiệu quả hơn . 3.Mục tiêu marketing của Chi nhánh: +Gĩư vững thị trường hiện tại, tăng cường quan hệ chặt chẽ với những khách hàng lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty. +Gia tăng khoảng 20% khối lượng hàng hóa trên thị trường hiện tại, khai thác thị trường tiềm năng, gia tăng tính sẵn sàng của sản phẩm. +Tăng cường ngân sách đầu tư cho hoạt động phân phối và các hoạt động cổ động bán hàng lên khoảng 30% so với hiện tại. +Tăng cường hoạt động kiểm tra, kiểm soát kênh nhằm hạn chế những mâu thuẫn xảy ra trong kênh. +Mở rộng mạng lưới phân phối ở những khu vực mà Chi nhánh còn chưa phủ kín, vùng sâu, vùng xa và những nơi có khả năng tăng nhu cầu sử dụng trong tương lai. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 45 +Trong thời gian đến Chi nhánh sẽ tăng cường khả năng tiết kiệm và giảm thiểu các khoản chi phí bán hàng, chi phí hao hụt trong quá trình vận chuyển một cách tối ưu nhất. +Tăng cường tổ chức sắp xếp lại lực lượng lao động nhằm đảm bảo nâng cao năng suất cho Chi nhánh và tạo ra một cường độ làm việc có hiệu quả. Thông qua các chính sách này sẽ giúp cho Chi nhánh tăng khả năng cạnh tranh về chính sách giá cả so với các đối thủ khác cùng ngành. Từ đó sẽ giúp cho Chi nhánh có được một môi trường kinh doanh thuận lợi hơn trong tương lai. 4.Mục tiêu của hoạt động phân phối: Sau khi phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng quản trị kênh phân phối xăng dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng, nhằm thỏa mãn những mục tiêu chung của Chi nhánh trước hết ta cần phải xác định mục tiêu chủ yếu của hoạt động kênh phân phối như sau: +Phát huy những ưu điểm, khắc phục những thiếu sót của của hệ thống phân phối cũ tạo nên tính sẵn sàng của sản phẩm. +Mở rộng khả năng đáp ứng của hàng hóa trên thị trường hiện tại nhằm thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của Chi nhánh. +Đảm bảo được chi phí và hiệu quả của kênh , đảm bảo được tính linh hoạt mềm dẻo của hệ thống kênh phân phối mới. +Hạn chế rủi ro gắn liền lợi ích của các trung gian cùng với lợi ích của Chi nhánh .Tạo nên mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh nhằm đạt được mục tiêu phân phối của Chi nhánh. +Đảm bảo cung cấp cho thị trường sản phẩm xăng dầu đúng khói lượng và chất lượng. +Đảm bảo khả năng cung cấp hàng hóa đúng theo yêu cầu của khách hàng: thời gian, số lượng, chất lượng, ... +Luôn tăng cường kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ quá trình hoạt động của các kênh để đảm bảo được uy tín đối với khách hàng. +Mở rộng mạng lưới phân phối trên những thị trường mà hiện tại Chi nhánh vẫn chưa khai thác như thị trường các tỉnh Tây nguyên,vùng sâu , vùng xa,... +Tích cực năng cao doanh số bán, tăng số lượng bán lẻ, mở thêm mạng lưới bán lẻ của Chi nhánh ở nhiều thị trường với quy mô rộng khắp để phục vụ cho nhu cầu của khách hàng một cách tốt hơn. +Trong thời gian đến Chi nhánh sẽ thực hiện chính sách tiết kiệm và giảm các khoản chi phí bán hàng, chi phí vận chuyển đến mức thấp nhất, đồng thời cũng giảm được tỷ lệ hao hụt thực tế trong quá trình vận chuyển, tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. II.Phân tích các biến số ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối : 1.Biến số thị trường: Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 46 -Đà Nẵng: là thành phố trực thuộc trung ương, là thị trường có khả năng phát triển nhất ở khu vực Miền trung, là một trung tâm thương mại do có những điều kiện thuận lợi về tự nhiên:giao thông vận tải, cơ sở hạ tầng,...Do hàng hóa của Chi nhánh chủ yếu vận chuyển bằng đường bộ mà các thị trường thuộc các tỉnh Miền trung lại gần nên rất thuận tiện. Hơn nữa việc thu thập thông tin cũng như các chi phí cho việc vận chuyển cũng thấp. Đây là một thị trường truyền thống và cũng là thị trường mục tiêu của Chi nhánh trong tương lai .Tuy vậy hiện tại số lượng trung gian phân phối tại thị trường này vẫn còn ít so với những thị trường mà hiện tại Chi nhánh đang kinh doanh. -Quảng Bình:Tốc độ tăng trưởng và mức độ hấp dẫn tại thị trường này không cao lắm.Hơn nữa, dân số tại đây chủ yếu là sống ở nông thôn và các vùng xa nên nhu cầu, nhu cầu sử dụng xăng dầu ở thị trường này chưa cao.Do những điều kiện như trên nên thị phần của Chi nhánh ở đây còn nhỏ thông qua các trung gian bán buôn.Vì vậy Chi nhánh cần cũng cố và duy trì,có những chính sách hỗ trợ phù hợp nhằm giữ vững thị phần và gia tăng doanh số bán. -Huế: thị trường này có mật độ dân số khá đông, mức tănng trưởng trung bình cũng cao.Đây là thị trường có tình hình cạnh tranh về xăng dầu khá cao.Việc tồn tại của Chi nhánh Petec tại thị trường này là do Chi nhánh phân phối sản phẩm cho một số các trung gian phân phối của Chi nhánh tại đây.Và hiện tại thị trường này đang chiếm lĩnh một thị phần và số lượng các trung gian cao nhất trong tất cả các thị trường mà chi nhánh đang kinh doanh. -Quảng Nam:Đây là thị trường truyền thống của Chi nhánh.Có thể xem đây là thị trường mục tiêu trong tương lai của Chi nhánh do thị trường này có khả năng phát triển mạnh về du lịch,phát triển ccá khu công nghiệp, tốc độ tăng trưởng ngày càng được nâng cao.Chi nhánh nên chú ý trong việc cũng cố và phát triển mạng lưới phân phối tại thị trường này. -Quảng Ngãi-Bình Định: Thị trường này chiếm 32,9% tổng sản lượng tiêu thụ của Chi nhánh.Hệ thống phân phối tại thị ttrường này cũng chiếm một tỷ lệ khá cao.Đây là thị trường mục tiêu của Chi nhánh trong hiện tại cũng như trong tương lai, hiệu quả hoạt động của các trung gian tại đây là rất hiệu quả. Để duy trì được kết quả đó thì Chi nhánh nên có những chính sách khuyến khích phù hợp đối với các trung gian phân phối nhằm đạt được kết quả cao hơn. -Gia Lai: Đây là thị trường còn chiếm một tỷ trọng nhỏ so với các thị trường của Chi nhánh, nhưng trong tương lai đây là một thị trường hấp dẫn cho Chi nhánh, bởi vì hiện nay tốc độ tăng trưởng của thị trường này đang có xu hướng đi lên và hiện tại Chi nhánh đang có một số chính sách đầu tư mở rộng thêm mạng lưới kênh phân phối để phục vụ cho thị trường này, đồng thời sẽ mở rộng kênh phân phối sang những thị trường lân cận nhằm gia tăng hoạt động sản xuất kinh doanh. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 47 ĐVT: Người Khu vực Năm 2006 Năm 2007 Tăng% Năm 2008 Tăng% Đà Nẵng 740.151 779.182 5,27 829.782 6,49 Quảng Nam 1.152.217 1.254.351 8,86 1.430.879 14,07 Quảng Bình 810.121 914.221 12,85 1.052.327 15,1 Quảng Ngãi 950.010 1.027.821 8,19 1.237.000 20,35 Bình Định 1.434.057 1.462.105 1,95 1.709.132 16,8 Huế 1.009.801 1.053.015 4,27 1.097.413 4,21 Gia Lai 990.053 1.037.132 4,76 1.059.347 2,14 ( Nguồn từ Internet) Qua bảng số liệu trên, ta nhận thấy rằng đây là những thị trường có mật độ dân số đông đúc, như vậy rất thuận lợi cho Chi nhánh trong quá trình hoạt động kinh doanh.Để khai thác một cách triệt để tiềm năng nhu cầu thị trường thì Chi nhánh phải có một hệ thống phân phối tương đối hoàn chỉnh hơn. 2.Biến số sản phẩm: -Chi nhánh Petec Đà Nẵng kinh doanh chủ yếu là mặt hàng xăng dầu, phục vụ cho quá trình sản xuất và sử dụng trong vệc xây dựng, phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế xã hội, xây dựng đất nước.Đây là loại sản phẩm dễ gây cháy nỗ, nguy hiểm trong quá trình tồn chứa, dễ bay hơi và cháy nỗ .Vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải tuyệt đối đảm b