Luận văn Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình

LUẬN VĂN: Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình Mở đầu Cùng với sự chuyển hướng của nền kinh tế nước ta kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa thì dần dần hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn - du lịch nói riêng đã không nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc, mà chịu sự tác động của các quy luật của nền kinh tế thị trường. Trong buổi giao thời này đã không ít doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ, thậm chí có doanh nghiệp phá sản, tuy nhiên nhiều doanh nghiệp đã vượt qua được những khó khăn ban đầu và thích nghi với cơ chế mới, làm ăn năng động, hiệu quả và ngày càng lớn mạnh hơn. Mặt khác, môi trường kinh doanh trong cơ chế thị trường luôn biến đổi, vận động không ngừng, luôn phá vỡ kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp. Chính vì vậy: Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu để đủ linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể như kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu, nhằm giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về môi trường kinh doanh cũng như bản thân mình. Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách, giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta đang xa lạ với mô hình quản lý chiến lược nên chưa xây dựng được một chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu, để phát triển sản xuất kinh doanh của mình, đặc biệt là trong ngành kinh doanh dịch vụ. Khách sạn Hòa Bình không nằm ngoài số đó. Trong bối cảnh ngành du lịch khách sạn của chúng ta đang phải đối mặt với nhiều áp lực: ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực, xu hướng thị trường khách du lịch giảm, đối mặt với mùa vụ... Trước tình hình đó đối với Khách sạn Hòa Bình cần phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, hữu hiệu để vươn lên và đứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để xứng đáng là một Khách Sạn-du lịch (hàng đầu) có uy tín hàng đầu ở Miền Bắc-việt Nam. Mục đích nghiên cứu  Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác doanh tại Khách sạn Hòa Bình  Phân tích thực trạng rút ra .những tồn tại, nghị một phần giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Bài viết chủ yếu nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của khách sạn Hòa Bình. Tác giả đứng trên góc độ là khách sạn để phân tích và đề xuất ý kiến nhằm hoàn thiện công tác này của công ty. Những đóng góp của đề tài  Lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.  Phân tích, đánh giá công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình  Vận dụng lý thuyết vào xây dựng chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình  Đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Khách sạn Hòa Bình Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 3 phần chính: Chương I: Chiến lược kinh doanh và Hoạch định chiên lược kinh doanh trong Doanh nghiệp Khách sạn - Du lịch. Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiên lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình. Chương III: ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở khách sạn Hòa Bình. Chương I Cơ sở lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại một khách sạn trong nền kinh tế thị trường. I. Khái quát chiến lược kinh doanh và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh: 1. Chiến lược kinh doanh: Thuật ngữ "chiến lược" lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự và đã gặt hái được những thành công to lớn. Mãi đến thập kỷ 50 thuật ngữ này mới được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh. Ngày nay chiến lược kinh doanh được vận dụng rộng rãi trong khắp các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của các doanh nghiệp trên thị trường. Đến nay đã có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng 2 khái niệm dưới đây được coi là phổ biến nhất: Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo định nghĩa trong giáo trình ”chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp” (Bộ môn Kinh tế doanh nghiệp - trường Đại học Kinh tế quốc dân) : Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay công ty phát triển lên một trạng thái về chất. Từ các định nghĩa chúng ta rút ra một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau: Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có định hướng chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy bên cạnh các chỉ tiêu định lượng và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp chú trọng nhiều hơn về các chỉ tiêu định tính. Cần luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp. Thứ hai: Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn, quan trọng nhất đối với công ty. Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập tới những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như:"Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?", "Công ty đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? " . . . và chiến lược kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. ' Thứ ba: Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, Bởi vì Kế hoạch hóa chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh, hay "biết người biết mình'... Muốn vậy phải đánh giá thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là giải đáp câu hỏi:"Chúng ta đang ở đâu?" Thứ tư. Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hóa với đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh phù hợp. Phân loại chiến lược kinh doanh (Phân cấp chiến lược): Trong thực hành kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ sản xuất một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó mà không ít những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau: * Căn cứ vào quy mô, có thể chia ra: - Chiến lược tổng thể hay chiến lược cấp công ty là chiến lược bao hàm toàn bộ các chương trình hành động nhằm vào các mục đích + Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính. " + Dựa vào kỹ thuật .phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. Hay trả lời cho câu hỏi: Công ty nằm trong những ngành kinh doanh nào, vị trí đối với môi trường và vai trò của từng ngành kinh doanh trong công ty + Phân tích theo định mức vốn đầu tư, chiến lược tổng thể bao gồm:  Chiến lược tập trung  Chiến lược hội nhập theo chiều dọc  Chiến lược đa dạng hóa. - Chiến lược bộ phận là chiến lược giúp cho công ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi. Là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng nhằm tối đa hóa lợi nhuận và sức cạnh tranh so với đối thủ, bao gồm:  Chiến lược hạ chi phí (cost leadership).  Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm (differentiation)  Chiến lược phản ứng nhanh  Chiến lược tập trung hóa vào một đoạn thị trường nhất định. - Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược nhằm xác định hỗ trợ các chiến lược cấp kinh doanh như thế nào? Bao gồm:  Nghiên cứu và phát triển (Research & Development)  Tiếp thị  Phân vụ ... tuân theo và thống nhất với chiến lược cấp kinh doanh. * Căn cứ theo cách tiếp cận có 4 loại: - Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng của loại chiến lược này gạt bỏ những vấn đề, những yếu tố không quan trọng để tập trung nổ lực vào những vấn đề, yếu tố quan trọng có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của loại chiến lược này so sánh điểm mạnh, yếu về mọi mặt của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Từ đó rút ra các lợi thế làm chỗ dựa phát huy chiến lược kinh doanh của mình. - Chiến lược ràng tạo tiến công: Chiến lược này đưa ra những khám phá mới, bí quyết công nghệ mới làm tiền đề cho chiến lược kinh doanh để giành ưu thế vốn so với đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược này không khai thác nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhằm tìm ra cơ hội và thế mạnh tiềm tàng bổ sung một cách hiệu quả vào thực hiện chiến lược kinh doanh. 2. Nội dung hoạch định chiến lược: 2.1. Yêu cầu của công tác hoạch định chiến lược: * Về thông tin: Việc thu thập và xử lý thông tin phải đảm bảo tính đầy đủ chính xác và cập nhật. Thông tin càng chính xác thì chiến lược càng đáng tin cậy và có tính khả thi cao. * Công cụ phân tích và dự báo phải thống nhất và bổ sung cho nhau đối với cùng một đối tượng nghiên cứu và trong cùng một điều kiện hoàn cảnh phân tích, không sử dụng đan xen, chồng chéo, trùng lặp... * Về con người: Những người tham gia quá trình phân tích, hoạch định chiến lược phải là người am hiểu, có trình độ thực sự, có khả năng thu thập và xử lý thông tin một cách linh hoạt, có khả năng khái quát và tổng hợp cao. Từ đó sẽ có sản phẩm-chiến lược kinh doanh có độ tin cậy cao. * Tính bí mật và tập trung dân chủ: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một công ty không thể để lộ ra ngoài, đây là nguyên tắc quán triệt triệt để trong nền kinh tế thị trường. Mặt khác do việc hoạch định chiến lược là tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của công ty hay người đứng đầu công ty nên cần đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tổ chức kinh doanh theo cơ chế thị trường có sứ quản lý của Nhà nước. 2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh: Có nhiều quan điểm và cách làm khác nhau (về các bước hoạch định chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp) trên thế giới. Nhưng với điều kiện hoàn cảnh kinh doanh của các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nên áp dụng quy trình 8 bước được tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản, và được khái quát theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1 : Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh Phân tích và dự báo về môi Tổng hợp kết quả P/T môi Hoạc h định các phươ ng án chiế So sán h đán h giá lựa chọ Chươ ng trìn h hoá phươ ng án, Nội dung cụ thể của quá trình được từng bước hoá như sau: * Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh, trong đó quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Mục đích của phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Thuận lợi hay khó khăn? Có triển vọng hay không? Các thách thức của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp là gì? Về nội dung, cần phân tích và dự báo sự biến động của các yếu tố môi trường như: Kinh tế, chính trị, xã hội, văn hóa, luật pháp, yếu tố tự nhiên... Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là công việc phức tạp, đòi hỏi phải áp dụng nhiều phương pháp nghiệp vụ và công cụ kỹ thuật phân tích như ma trận phân tích yếu tố bên ngoài (EFI), mô hình quy luật cạnh tranh... * Bước 2: Tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh trong bước 1 cần có đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Kết quả tổng hợp thông tin môi trường phải tiến hành 2 hướng: + Các thời cơ, cơ hội, thách thức... trên thị trường. Đánh giá thực trạng Tổng kết kết quả thực trạng doanh Quyết định và mong muốn của nhà lãnh đạo + Các rủi ro, cạm bẫy, bất lợi... có thể xảy ra. Trong thực tế việc tách ra theo hai hướng này là vô cùng phức tạp nhưng đây là yếu tố bắt buộc trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Bởi lẽ, không xác định được thời cơ, bất lợi... có thể bỏ lỡ cơ hội và thậm chí trả giá khi thực hiện các mục tiêu chiến lược và thực thi trong thực tế kinh doanh. * Bước 3: Phân tích thực trạng của doanh nghiệp để xác định: Doanh nghiệp có khả năng đi đến đâu? và doanh nghiệp cần tránh những yếu tố nào? trong thời kỳ chiến lược. Việc phân tích tiến hành một cách toàn diện, trong đó có 3 nội dung phải đặc biệt chú trọng: + Phân tích thực trạng tài chính doanh nghiệp, tiềm năng về vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính cơ bản... + Phân tích về mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp và khả năng thích ứng của mô hình tổ chức đó với biến động thị trường. + Phân tích thực trạng đội ngũ lao động của doanh nghiệp: số lượng, cơ cấu chất lượng các loại lao động... * Bước 4: Tổng hợp phân tích kết quả và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo 2 hướng : + Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược. + Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, để giữ kín và che chắn trong quá trình kinh doanh. * Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh, các ý chí và nguyện vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp. Có thể nói các ý chí, quan điểm... của những người này có ý nghĩa chi phối trong quá trình xây dựng, lựa chọn và tổ chức thực hiện... chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. * Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích và tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. * Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu, nội dung này cần lưu ý 2 vấn đề: + Việc đánh giá lựa chọn tiến hành trên cơ sở sử dụng nhiều tiêu chuẩn, nhiều chỉ tiêu đánh giá gắn với đặc điểm loại hình kinh doanh và phải chú ý đến mức độ trên ưu tiên. Phương án tối ưu là phương án đáp ứng được nhiều chỉ tiêu đánh giá và chú trọng đến mức chi tiêu ưu tiên. + Phương án chiến lược chỉ tối ưu trong điều kiện và bối cảnh lựa chọn. Vì vậy sau khi lựa chọn cần tiếp tục nghiên cứu sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh để có các điều chỉnh hợp lý. * Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi chiến lược kinh doanh các nhiệm vụ thường đi theo 2 hướng sau: + Xây dựng các chương trình, phương án kinh doanh và dự án khả thi... gắn với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn (Bước 7). Thực chất là cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược để đưa vào thực hiện. + Xây dựng các chính sách kinh doanh và giải pháp quản trị, nhằm đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tế. Các chính sách, giải pháp này phải bám sát biến động của môi trường kinh doanh, thực lực doanh nghiệp, đặc điểm của loại hình kinh doanh. II. KHáI QUáT Về KHáCH SạN Và KINH DOANH KHáCH SạN. 1. Khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú, và đôi khi có nhu cầu dừng chân tạm thời của du khách. Thuở ban đầu, khách sạn chỉ là ngôi nhà nghỉ đơn sơ, phục vụ chủ yếu là lưu trú. Cùng với sự phát triển của xã hội nói chung và du lịch nói riêng đã ngày càng có nhiều du khách cũng như nhu cầu của họ ngày càng cao. Trước tình hình đó, các cơ sở lưu trú đã phát triển ngày càng lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách ngày nay. Theo định nghĩa của Bungaria về hoạt động kinh doanh khách sạn: Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến cho mọi khách du lịch. Nó sản xuất bán và phục vụ các dịch vụ, hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch về lưu trú, nghỉ ngơi, ăn uống, chữa bệnh và giải trí phù hợp với mục đích của chuyến đi. Chất lượng và tính đa dạng của hàng hóa, dịch vụ trong khách sạn xác định thứ hạng của nó và mục đích của khách sạn là thu lợi nhuận. Đây là định nghĩa phản ánh tương đối tổng hợp về hoạt động kinh doanh khách sạn với mục đích chính là: + Thỏa mãn tết nhu cầu của du khách. + Đạt lợi nhuận cao (tối đa) Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn trong nền kinh tế thị trường ngày nay trong điều kiện du lịch phát triển mạnh mẽ, đời sống người dân cao,... thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng phong phú, đa dạng, từ đó làm giàu thêm nội dung của khái niệm khách sạn. Xu hướng phát triển của kinh doanh khách sạn là không ngừng tăng các loại hình dịch vụ bổ sung. 2.Kinh danh khách sạn: Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ. Mọi sản phẩm của khách sạn bán cho khách đều là dịch vụ hoặc có kèm theo yếu tố dịch vụ trong đó. Tuy nhiên để đáp ứng tốt nhất, đủ nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách thì sản phẩm chính của kinh doanh khách sạn chủ yếu là: + Dịch vụ lưu trú + Dịch vụ ăn uống + Dịch vụ bổ sung Ngày nay một số khách sạn có điều kiện mở rộng kinh doanh có thể đáp ứng được nhu cầu đi lại cho khách. Dịch vụ khách sạn có đặc điểm: + Tính vô hình: Mang đặc thù của dịch vụ nói chung, dịch vụ trong kinh doanh khách sạn không nhìn thấy, sờ mó... + Tính không đồng bộ: Chất lượng của dịch vụ được cấu thành, phụ thuộc vào 2 yếu tố: Yếu tố chủ quan từ phía khách sạn như: cơ sở vật chất, tiện nghi phục vụ, cách phục vụ...và yếu tố chủ quan từ phía khách hàng là sự cập nhật. Vì thế cũng là một loại dịch vụ nhưng đối với người này chất lượng cao, với người kia chất lượng thấp. + Tính trùng nhau giữa thời gian sản xuất và tiêu dùng: Dịch vụ khách sạn không thể di chuyền được muốn quá trình tiêu dùng diễn ra thì khách du lịch phải di chuyển đến khách sạn. Vì vậy quá trình sản xuất dịch vụ có sự tham gia tích cực của khách du lịch. + Tính không lưu kho- cất trữ. Dịch vụ khách sạn không thể lưu kho hay không có khái niệm tồn kho cất trữ. Một phòng khách sạn được xây nên nếu không có khách thuê 1 ngày thì coi là dịch vụ không được thực hiện hay là mất đi ngày đó, bị lỗ. Và một điều cần phân biệt ở đây là đối tượng trao đổi trong kinh doanh khách sạn là dịch vụ nên dịch vụ buồng ngủ (phòng) là đối tượng mua bán chứ không phải là phòng. Vì vậy một phòng có thể bán cho nhiều khách sử dụng trong nhiều khoảng thời qian khác nhau, khách không có quyền sở hữu căn phòng đó. III. Hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn: 1. Chiến lược kinh doanh trong khách sạn: a) Sự cần thiết: Xu hướng trên thế giới, các khách sạn độc lập thường là bộ phận của chuỗi khách sạn lớn, do đó một số quyết định mang tính chất chiến lược đã được các bộ phận tham mưu ở cấp tập đoàn đưa ra. ở Việt Nam chúng ta thời gian gần đây một số khách sạn lớn cũng chụi sự khống chế của các tập đoàn ngoại quốc, bên cạnh đó các khách sạn nhà nước thường chụi sự quản lý của tổng cục hay tổng công ty. Tuy nhiên các khách sạn riêng lẻ vẫn có phạm vi tự do trong việc đề ra chiến lược và quyết định của mình vì 3 lý do cơ bản sau: + Điều kiện xung quanh khách sạn ở từng địa phương khác nhau, ngay cả cùng một địa phương nhưng ở 2 điểm khác nhau thì cũng có sự khác biệt nhất định. Tuỳ thuộc vào sự khác nhau ở quy mô to, nhỏ, cải tạo xây dựng hay xuống cấp... điều kiện vật chất, loại thị trường phục vụ, ưu thế về vị trí tọa lạc so với các đối thủ cạnh tranh của nó, điều kiện kinh tế của từng địa phương, sự khác biệt trong thị trường lao động địa phương.v.v Do đó, những điểm khác nhau trong môi trường khách quan đòi hỏi việc hoạch định chiến lược ở từng khách sạn riêng lẻ khác nhau. + Một chiến lược ở cấp khách sạn liên quan đến cơ cấu hoạt động tổ chức của khách sạn. Với một khách sạn, khi mở rộng và có một số thay đổi về thiết kế và kiến trúc thì mọi việc trở nên phức tạp hơn: Ví dụ như có thêm một nhà hàng, chức năng cung ứng đại tiệc có thể mở rộng, phương tiện giải trí ít đơn giản hơn... Khi khách sạn phát triển, sự tiêu chuẩn hoá trở nên khó thực hiện( hoặc ít sử dụng). Do đó, các nhà quản lý của khách sạn phải có trách nhiệm phát triển, cải tiến và thực hiện thêm nhiều kế hoạch chiến lược cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp họ. + Các công ty kinh doanh trong nền kinh tế thị trường nói chung cũng như khách sạn nói riêng đã chuyển từ một đợn vị kinh tế cơ sở hoạt động theo cơ chế giao nộp, cấp phát sang thành một chủ thể kinh doanh có quyền độc lập tương đối, thành một phân hệ kinh tế mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp đã có quyền quản lý và sử dụng nguồn vốn cũng như các quyết định kinh doanh theo cơ chế tự cân đối và tự trang trải và phải có lãi. b) Khái niệm: Doanh nghiệp khách sạn là một đơn vị kinh doanh trên thị trường, là một đơn vị của ngành kinh doanh dịch vụ nói riêng, nó chịu ảnh hưởng của tất cả các động thái trên thị trường, chịu sự tác động của quy luật kinh tế khách quan của cơ chế thị trường cũng như các loại hình doanh nghiệp khác, việc hoạch định chiến lược kinh doanh đòi hỏi tuân thủ quy luật quán triệt các nguyên tắc chung. Chiến lược kinh doanh không gì khác là phương pháp nhằm cạnh tranh của doanh nghiệp, theo tác phẩm Quản lý khách sạn (Trường Đào tạo nghiệp vụ Du lịch Sài Gòn - 199 ) thì việc hoạch định chiến lược được coi như "một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp". Coi như bản thiết kế mà khách sạn tuân thủ để cạnh tranh trong quá trình kinh doanh. Việc hoạch định chiến lược trong khách sạn giúp cho việc trả lời 3 câu hỏi cơ bản:  Chúng ta làm gì và làm cho ai?  Chúng ta muốn đạt mục đích gì?  Chúng ta sẽ quản lý các hoạt động của khách sạn như thế nào để đạt được mục đích đề ra? Trả lời 3 câu hỏi là kim chỉ nam cho hoạt động vững chắc của khách sạn sau này: *Vấn đề chiến lược đòi hỏi quyết định của ban giám đốc cao nhất vì những quyết định này ảnh hưởng đến nhiều khâu trong hoạt động kinh doanh của công ty. *Vấn đề chiến lược liên quan đến việc sử dụng "nguồn vốn liên đới" lấy từ nguồn nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài. *Vấn đề chiến lược gần như ảnh hưởng đến sự hưng thịnh lâu dài của doanh nghiệp. Quyết định chiến lược đưa doanh nghiệp đến những thị trường, những sản phẩm, những dịch vụ và những công nghệ đặc biệt. Mỗi khi tối hậu này đã đưa ra thì không dễ thay đổi được. * Vấn đề chiến lược là định hướng tương lai, chúng dựa trên những gì mà doanh nghiệp dự báo trong tương lai. *Vấn đề chiến lược có những hậu quả liên quan đến nhiều khâu chức năng chính yếu cần được phối hợp chặt chẽ. *Vấn đề chiến lược đòi hỏi việc xem xét về môi trường bên ngoài doanh nghiệp, những vấn đề chiến lược liên quan đến tất cả những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của công ty. c) Phân cấp hoạch định chiến lược trong kinh doanh khách sạn: Việc hoạch định chiến lược đề ra ở từng cấp như: "cấp tập đoàn", "cấp công ty", "cấp bộ phận chức năng" và "cấp khu vực đơn vị". - Chiến lược cấp tập đoàn:. Giải quyết những vấn đề như công ty tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào? chính sách lãi cổ phần của tập đoàn, việc góp vốn của tập đoàn cho những đơn vị kinh doanh riêng lẻ độc lập, phân chia trách nhiệm xã hội và những mối quan hệ với cổ đông. - Chiến lược cấp khách sạn:. các công ty độc lập thì việc lập chiến lược được thực hiện ở cấp 2, thường thực hiện cho một thời gian dài (3-4năm). áp dụng cho việc lựa chọn kinh doanh giới hạn hoạt động trong một vài thị trường nhất định chứ không phải cạnh tranh trong toàn bộ thị trường của ngành khách sạn. - Chiến lược cấp bộ phận chức năng trong khách sạn:. Chiến lược cấp chức chức năng trong khách sạn thường là mục tiêu hàng năm và là những chiến lược ngắn hạn (ví dụ: Ngân sách cho quảng cáo, phát triển chương trình chất lượng...) 2. Các đặc thù cơ bản của kinh doanh khách sạn ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh: * Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư lớn, về vốn cố định (xây dựng nhà cửa, tiền thuê quyền sử dụng đất, trang thiết bị...) trong cơ cấu vốn. Mặt khác thời gian thu hồi vốn lâu. Nên đòi hỏi công tác hoạch định chiến lược phải chú trọng đến việc đưa ra những chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn vốn đẩy nhanh tiến độ thu hồi. * Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, vị trí kiến trúc cũng như cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần vào quyết định thứ hạng và sức hấp dẫn của khách sạn. Mặt khác nó quyết định sự phân bổ kinh doanh khách sạn. Trong việc lựa chọn chiến lược kinh doanh phải xác định thấy đối thủ cạnh tranh bằng cái gì: điều này đặc biệt cần quan tâm khi tiến hành mở rộng đầu tư kinh doanh khách sạn, nâng cấp... * Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ nên sử dụng hàm lượng lao động (con người) lớn và luôn là yếu tố hàng đầu. Quyết định sự thành công của khách sạn vì con người quyết định chất lượng dịch vụ, làm cho dịch vụ hoàn hảo hơn. Vì vậy tròng quá trình thu nhập xử lý thông tin phải chú trọng đến yếu tố con người trong nội bộ khách sạn mình cũng như của đối thủ cạnh tranh: chất lượng, số lượng, độ tuổi... * Cung trong kinh doanh khách sạn có độ ổn định tương đối còn cầu về khách sạn luôn biến động. Mặt khác cung thì tương đối cố định và tập trung trong khi cầu lại rải rác, phân tán, cung dịch vụ của khách sạn đơn lẻ, trong khi đó cầu lại mang tính tổng hợp cao... Vì vậy cung phụ thuộc cầu hay khách sạn luôn phụ thuộc vào khách du lịch, đặc biệt là trong điều kiện hiện nay. Điều này đòi hỏi công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh đặc biệt là thị trường phải sát sao, phải luôn tìm cách thích nghi với biến động của thị trường, tìm cách đi trước đối thủ cạnh tranh... * Tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn thường chịu ảnh hưởng của mùa du lịch, vào giữa vụ (chính vụ) thì số lượng khách đến đông, ngược lại vào trái vụ, điều này thể hiện rõ hơn đối với các khách sạn nghỉ biển, núi. Trên việc đưa ra chiến lược và chính sách kinh doanh luôn phải chú trọng đến yếu tố này. Cần cân đối thu chi giữa chính vụ, trái vụ cũng như lương bổng và các loại biện pháp kích thích kéo dài mùa vụ, điều này đòi hỏi phải có phương án kinh doanh cụ thể đặt ra cho các nhà quản trị như các chính sách áp dụng cho từng thời kỳ nhất định. * Tính chu kỳ của sản phẩm du lịch: Một khi sản phẩm du lịch hay thị hiếu tiêu dùng của khách du lịch thay đổi thì doanh nghiệp cần có biện pháp đổi đối phó với tình hình thị trường mới, đặc biệt là sản phẩm. Ví dụ điển hình như trước đây nói đến du lịch Thái Lan là S3: sightseeing (tham quan), Sand (bãi biển), Sex (tình dục) còn bây giờ là Văn hóa, mua bán... Vậy thì các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm cách khai thác cơ hội hay thỏa mãn tối đa nhu cầu bằng cách tạo cho khách những sản phẩm thích hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho du khách ... ở đây yêu cầu sự linh hoạt trong việc thu thập thông tin và ra quyết định kinh doanh của các nhà quản trị. 3. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh trong Khách sạn. 3.1. Phân tích môi trường ngoại vi của khách sạn. Môi trường ngoại vi của khách sạn là môi trường bên ngoài khách sạn chứa đựng các nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp lên các hoạt động kinh doanh của khách sạn... Phân tích môi trường ngoại vi chủ yếu là nghiên cứu, xem xét những cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. 3.1.1 Các tác lực vĩ mô: a) Tác lực kinh tế: Các yếu tố kinh tế chi phối trực tiếp lên hoạt động kinh doanh của khách sạn. Có 5 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất tác động một cách sâu sắc nhất quyết định nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là: Tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất, tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát và chính sách kinh tế. Tùy theo hoàn cảnh khác nhau mà nó tác động lên hoạt động kinh doanh của khách sạn khác nhau. Trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia được đo bằng GDP; GND ứng với nền kinh tế tăng trưởng cao và ổn định thì nó tác động vào môi trường kinh doanh của khách sạn theo 2 hướng; + Thu nhập quốc dân tăng lên dẫn đến khả năng thanh toán của dân cư tăng lên nên môi trường kinh doanh hấp dẫn, có nhiều cơ hội cho doanh nghiệp. + Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp có hiệu quả nên khả năng tích tụ và tập trung cao, nhu cầu đầu tư mở rộng, sản phẩm phát triển, môi trường kinh doanh hấp dẫn. Và ngược lại nếu trạng thái phát triển nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái. + Lãi suất tiền gửi-vay: Do thị trường vốn và thị trường tài chính nước ta chưa hoàn chỉnh, chính sách lãi suất đôi khi là ý muốn chủ quan của Nhà nước nên một sự thay đổi lãi suất sẽ ảnh hưởng tết và xấu đến quá trình hoạt động của công ty. Lãi suất cao, dân cư thiên hướng tiết kiệm nên tiêu dùng dè dặt, doanh nghiệp cũng dè dặt khi đầu tư mở rộng sản xuất. + Tỉ giá hối đoái và giá của đồng tiền trong nước: Có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu và kinh doanh du lịch lý do là khi tỉ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ tăng xuất khẩu và đồng nghĩa khách du lịch đến nhiều và tiêu dùng nhiều hơn. Ngược lại: + Tỉ lệ lạm phát, mức độ việc làm thất nghiệp và thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến xã hội nói chung và du lịch nói riêng. Khi lạm phát cao tiền quay về làm chức năng cất trữ, trong đầu tư, tiền chỉ là bảo toàn giá trị không có ích cho kinh doanh. + Chính sách kinh tế và đặc biệt là chính sách kinh tế đối ngoại có ảnh hưởng gần như quyết định lượng khách du lịch đến với khách sạn. Hiện nay các khách sạn sang trọng chủ yếu là đón khách quốc tế, nhà đầu tư... Việc có chính sách kinh tế đối ngoại thông thoáng và rõ ràng tạo ra nhiều cơ hội cho khách sạn và doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung. Việc phân tích các tác lực kinh tế giúp cho nhà quản trị sử dụng mô hình kinh tế dự báo nhằm xác định ảnh hưởng của chúng là cơ sở dự báo ngành kinh doanh và mại vụ công ty. (Tác lực xa) (Tác lực gần) (Chương trinh hành động) b) Tác lực thể chế và pháp lý: là các yếu tố làm nền tảng để hình thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị là rõ ràng và rộng mở thì tạo điều kiện cho đầu tư, sản xuất, kinh doanh và giao lưu kinh tế với các nước. Môi trường luật pháp đồng bộ và tương đối ổn định và việc thực hiện luật nghiêm minh sẽ tạo ra khuôn khổ và giới hạn pháp lý bảo đảm quyền tự chủ trong kinh doanh của doanh nghiệp. c) Tác lực công nghệ: Tác lực công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, quyết định đối với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động đến 2 yếu tố quyết định sự thành bại trên thị trường đó là chất lượng sản phẩm và giá bán. Công nghệ mới tác động đến quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ trong kinh doanh: Đây đang là vấn đề bức xúc đặt ra đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, cụ thể trong kinh doanh khách sạn ở các nước trên thế giới đã sử dụng chìa khóa bằng vân tay, hay là hệ thống theo dõi tình trạng phòng nóng bằng vi tính đồng bộ. Một thực tế trong kinh doanh khách sạn ở nước ta hiện nay các trang thiết bị đã cũ lỗi thời làm chất lượng dịch vụ thấp đòi hỏi phải đổi mới (bằng cách) thông qua con đường chuyển giao công nghệ. Mặt khác, công nghệ mới tác động đến quá trình thu thập, xử lý và lưu trữ truyền đạt thông tin một cách mạnh mẽ. Công nghệ mới giúp bảo vệ môi trường sinh thái tạo điều kiện cho phát triển du lịch bền vững. d) Tác lực văn hóa - xã hội: Dự báo kinh tế Dự báo ngành KD Dự báo mại vụ công ty Yếu tố này tác động lên môi trường kinh doanh của doanh nghiệp một cách chậm chạp nhưng rất sâu sắc. Phong tục, tập quán, thị hiếu, kết cấu dân ca, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng... tác động đến cơ cấu của sản phẩm du lịch. Yếu tố này buộc các nhà kinh doanh du lịch và khách sạn phải nắm vững thông tin về đối tượng khác và hành vi của họ để có sản phẩm phù hợp và kinh doanh có hiệu quả. e) Tác lực tự nhiên - môi trường: Nó tạo ra những khó khăn, thuận lợi ban đầu cho kinh doanh của doanh nghiệp hay ngành thậm chí là cả quốc gia: + Tài nguyên thiên nhiên, điều kiện thời tiết, khí hậu, địa hình... ảnh hưởng đến tính chất và loại hình kinh doanh, ảnh hưởng đến việc mở rộng hay phân bổ cơ cấu của loại hình kinh doanh. + Vị trí địa lý và sự phân bổ địa lý của các vùng kinh tế ở trong nước có ảnh hưởng sâu sắc đến kinh doanh du lịch như việc lựa chọn loại hình du lịch nào, phương tiện vận chuyển... 3.1.2. Các tác lực vi mô: Các yếu tố này xuất hiện ở trong môi trường tác nghiệp của công ty. Nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh. Sơ đồ 1.2: Môi trường tác nghiệp Môi giới Đối thủ cạn h tra Khách Doanh nghiệp a) Khách hàng (khách du lịch). Với một công ty kinh doanh du lịch - khách sạn thì khách hàng bao gồm các doanh nghiệp trong và ngoài ngành, các du khách. Du khách về thực chất đã là thị trường kinh doanh của khách sạn, là tập hợp khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng dịch vụ của khách sạn đến thời điểm nghiên cứu. Khách hàng (khách du lịch) là vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh, sự tín nhiệm của khách là tài sản lớn nhất của khách sạn sự tín nhiệm đó là sự đạt được do khách sạn biết thỏa mãn nhu cầu của khách tết hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác khách hàng có ưu thế có thể ép giá hoặc đổi chất lượng cao và nhiều dịch vụ hơn. Họ có nhiều thế mạnh hơn do họ có quyền lựa chọn người bán trên thị trường và việc chuyển hàng tiêu dùng sản phẩm của khách sạn không gây nhiều tốn kém trong điều kiện hiện nay, khách sạn cần phải xác định và phân loại khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của mình. Đây là cơ sở cho hoạch định chiến lược kinh doanh và chiến lược ma. Vì về mặt triết lý kinh doanh thì "Khách hàng (khách du lịch) là thượng đế có nghĩa là muốn phát triển kinh doanh phải nghiên cứu nhu Nhà cung Sp thay thế cầu của du khách nhằm tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của du khách. Về thực hành kinh doanh, thì khách hàng là nhân tố trung tâm trong bộ ba chiến lược trên thị trường. Du khách Công ty Đối thủ b) Tác lực cạnh tranh: - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh đưa lại rất nhiều lợi ích cho khách sạn lý do: + Các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. + Mức độ gay gắt phụ thuộc vào số lượng khách sạn trên địa bàn hay mức độ đa dạng hóa sản phẩm . . . Việc phân tích đối thủ cạnh tranh giúp khách sạn trả lời câu hỏi:  Đối thủ muốn gì, làm gì, sẽ làm gì?  Điểm mạnh, yếu của đối thủ so với mình? Từ đó có biện pháp cạnh tranh thích hợp. - Đối thủ tiềm tàng: Sự xuất hiện các khách sạn, tham gia vào thị trường kinh doanh, đưa sản phẩm dịch vụ mới vào đó là hàng rào cản đường đối với khách sạn mình. Đây là yếu tố cần quan tâm để có chiến lược ứng phó và bảo toàn thị phần của khách sạn. c) Các đơn vị cung ứng đầu vào: Khách sạn cần quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn đầu vào như vật tư thiết bị nguyên vật liệu, tài chính, tổ chức đào tạo... Việc lựa chọn người cung cấp là rất quan trọng, đối tượng nào là tin cậy nhất, tiện lợi nhất cho khách sạn phải thông qua phân tích để nhận biết. Các đơn vị cung ứng vật tư đầu vào có thể ép giá giảm chất lượng sản phẩm... tùy theo vị thế của họ. Hay trong lúc cần huy động tài chính, các nhà cung cấp có thể ép khách sạn về lãi suất nên khách sạn phải nghiên cứu và trả lời câu hỏi: - Cổ phiếu khách sạn có được đánh giá đúng không? - Nguồn vốn lưu động của khách sạn có mạnh không? - Các điều kiện cho vay hiện tại có phù hợp với mục tiêu lợi nhuận của khách sạn không. - Số lượng người cung ứng đầu vào có bảo đảm sự lựa chọn tối ưu cho khách sạn không?. d) Sản phẩm thay thế: Các phương án thay thế trong nền kinh tế thị trường là một tất yếu nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường một cách nhanh chóng. Sản phẩm thay thế sản phẩm khách sạn có thể là khu biệt thự, nhà khách, làng du lịch, nhà cho thuê... cùng các sản phẩm khác chuyên phục vụ các nhu cầu ngoài lưu trú: Câu lạc bộ thể thao, trung tâm vui chơi giải trí, các quán bar, nhà hàng, vũ trường... có ưu thế phát triển do tính chuyên môn hóa. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của khách sạn do giảm giá, sự khống chế... Nếu không chỉ nghĩ đến sản phẩm tiềm ẩn, khách sạn có thể bị cực lại với thị trường nhỏ. Để đối phó với tình trạng này khách sạn phải luôn luôn: + Đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cấp chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế. + Phát triển sản phẩm mới hay đa dạng tạo sản phẩm cho các phân đoạn thị trường khác nhau. e) Hoạt động môi giới trên thị trường: Trong cơ chế thị trường hoạt động môi giới là tất yếu, và rất quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình tái sản xuất xã hội hay lưu thông hàng hóa. Và đặc biệt rõ nét hơn trong ngành kinh doanh dịch vụ nói chung và du lịch - khách sạn nói riêng. Trong kinh doanh khách sạn thì hoạt động môi giới là chiếc cầu nối giữa khách sạn và khách du lịch do các nguyên nhân sau: + Cầu khách sạn (thị trường khách) ở xa và phân tán. Mặt khác khách sạn lại gặp khó khăn trong công tác thông tin, tuyên truyền quảng cáo. Nên việc tìm người môi giới trung gian là cầu nối cực kỳ quan trọng để đưa khách du lịch đến với khách sạn. + Khách du lịch lại không có thông tin về nơi mình đi đến, vì vậy người môi giới có thể giúp họ an tâm, tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc tìm kiếm thông tin. Mặt khác người môi giới góp phần làm tăng giá trị của sản phẩm du lịch - khách sạn (VAC - Value added chain). Người môi giới của khách sạn có thể là công ty, đại lý du lịch lữ hành, khách sạn khác, công ty vận tải, các tổ chức đơn vị có quan hệ với khách sạn. Vì vậy cần nghiên cứu và có biện pháp ưu đãi đối với người môi giới như: hoa hồng, chiết khấu, giảm giá hay ưu đãi về dịch vụ và cách phục vụ. Đây là biện pháp hữu hiệu giúp khách sạn giữ vững thị phần và ngày càng thu hút nhiều khách về khách sạn mình nhằm chiến thắng trong cạnh tranh. Tuy nhiên do xu hướng phát triển hoạt động môi giới một cách mạnh mẽ nên nhiều lúc cũng gây không ít khó khăn cho khách sạn. 3.3. Môi trường nội bộ khách sạn: Môi trường nội bộ khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố, hệ thống, bầu không khí, mối quan hệ bên trong khách sạn. Khách sạn cần xem xét và đánh giá một cách nghiêm túc về mình để nhận biết điểm yếu, mạnh từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý nhằm giảm thiểu khuyết điểm, phát huy thế mạnh để đạt lợi thế tối đa. Bao gồm các yếu tố sau: a) Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của một công ty, đặc biệt là khách sạn. Vì hàm lượng lao động rất lớn, hoạt động chủ yếu là dịch vụ. Con người là dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, kiểm tra vào chiến lược của khách sạn. Dù kế hoạch hóa tổng quát có đứng đắn đến đâu nếu con người làm việc không hiệu quả thì không thể mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của khách sạn. Việc đánh giá nguồn nhân lực thông qua các tiêu thức sau: + Số lượng nhân viên trong khách sạn được quyết định bởi quy mô khách sạn. + Chất lượng đội ngũ nhân viên: tuổi, ngoại hình, trình độ nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp... Và tùy theo yêu cầu của công việc nó đòi hỏi chất lượng của lao động phù hợp. Vì vậy cần đánh giá đội ngũ lao động để có hiệu quả cao và có các biện pháp như các chính sách cho người lao động biện pháp kích thích lao động, chương trình đào tạo, và tổ chức lao động hợp lý để phát huy lợi thế của khách sạn b) Tổ chức: Tổ chức trong khách sạn bao trùm những vấn đề như: Việc tổ chức quản lý của khách sạn bao gồm các vấn đề:  Cơ cấu tổ chức  Hệ thống kiểm soát tổ chức chung.  Nền nếp tổ chức  Uy tín và thể diện của khách sạn  Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo quyết định  Năng lực, trình độ lãnh đạo cũng như mức độ quan tâm của ban lãnh đạo  Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược.  Tổ chức bộ máy phải đảm bảo các yêu cầu :  Bảo đảm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được giao hoặc tự xác định phù hợp với yêu cầu và điều kiện kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển.  Bao quát tất cả các chức năng quản lý và phù hợp với quy mô của hoạt động kinh doanh trong khách sạn nhưng phải phù hợp với đặc tính kinh tế kỹ thuật của khách sạn mình.  Phải được tổ chức một cách tinh giảm, gọn nhẹ, ít khâu trung gian ít đầu mối nhưng phải đủ sức gánh vác khách sạn và hoạt động có hiệu quả. Mỗi khách sạn đều có quyền lựa chọn một mô hình tổ chức cho mình tùy thuộc điều kiện kinh doanh và năng lực của người quản lý. Một cơ cấu tổ chức không tối ưu sẽ đưa lại hậu quả cho khách sạn và ngược lại. Cơ cấu tổ chức và nền nếp tổ chức và định hướng cho phần lớn các công việc trong khách sạn. Thực chất nền nếp tổ chức là cơ chế tương tác với môi trường. Một nền nếp tết làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc họ làm và đạt hiệu quả cao. Mối quan hệ trong bộ máy tổ chức thể hiện ở 3 góc độ: + Mối quan hệ chỉ đạo và lãnh đạo: là mối quan hệ bắt nguồn từ người có trách nhiệm cao nhất, thuộc thẩm quyền người đứng đầu bộ máy quản lý mối quan hệ này là hệ thống chỉ huy trực tuyến. + Mối quan hệ tham mưu : là mối quan hệ không rõ tính chất ra lệnh mà chỉ tham mưu trong công việc xây dựng các phương án, trong công việc đánh giá, lựa chọn quyết định quản lý, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra thực hiện các phương án quản lý cũng như các quyết định quản lý. + Mối quan hệ tham mưu: mối quan hệ không có tính chất bắt buộc, không thường xuyên mà thường là lời khuyên. c) Tài chính kế toán: Bao gồm các yếu tố sau:  Nguồn vốn và cơ cấu vốn  Khả năng huy động vốn ngắn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay/vốn cổ phần.  Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh.  Vấn đề đóng nộp ngân sách.  Quan hệ với chủ sở hữu, người đầu tư, cổ đông và tỉ lệ lãi.  Vấn đề vốn lưu động/tổng vốn  Kiểm soát giá và mức thay đổi giá.  . Quy mô tài chính của khách sạn. Hệ thống kế toán có hiệu quả giúp cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận. + Chức năng của bộ phận này là phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của khách sạn. Khách sạn có thể phân bộ phận này thành nhiều phòng: kế toán, tài chính, thanh tra, kiểm tra ngân quỹ, bộ phận kiểm toán và phòng kế hoạch. + Bộ phận này có quan hệ mật thiết và quyết định đến các hoạt động của các bộ phận khác trong khách sạn cũng như các quyết định lớn mang tính chiến lược của lãnh đạo công ty. Việc huy động vốn hay kiểm soát chi tiêu... đều do bộ phận này đảm nhiệm. d) Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là yếu tố quyết định đến loại hạng, tiêu chuẩn chất lượng và chất lượng phục vụ của khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn bao gồm những vấn đề: mặt bằng, không gian sử dụng, số phòng ngủ, loại phòng, diện tích, không gian, các loại cho dịch vụ như bar, bể bơi,... các văn phòng hành chính, đồ dùng tiện nghi của nó...tương ứng với từng loại hạng của khách sạn. Do vậy từ đầu tư xây dựng cho đến lắp đặt trang thiết bị vật chất kỹ thuật nhà kinh doanh phải xác định loại hạng khách sạn mình sẽ xây dựng từ đó mà có kế hoạch trang bị cho khách sạn để có tiêu chuẩn chất lượng hợp lý. e) Hoạt động giữa các bộ phận dịch vụ: là hoạt động của các bộ phận trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ khách hàng của khách sạn. Nếu phân các dịch vụ theo từng bộ phận thì khách sạn có: + Bộ phận buồng ngủ: gồm các hoạt động phục vụ khách trong thời gian khách lưu lại. Nhận, giao phòng và làm vệ sinh... + Bộ phận ăn uống: nhà hàng, quầy bar, quán rượn... phục vụ nhu cầu ăn uống của khách + Bộ phận lễ tân: Phục vụ việc đặt phòng, đón khách, tiễn khách giao phòng, điện thoại... + Bộ phận Marketing: Tìm kiếm nguồn khách, bán phòng cho khách... + Bộ phận giặt là: Giặt là cho khách và cho các bộ phận trong khách sạn. Ngoài ra khách sạn còn có các dịch vụ bổ sung như: Trung tâm thương mại, thể thao-văn hóa, Saunna, Massage, cắt tóc... từy theo nhu cầu, quy mô, loai hạng và điều kiện kinh doanh. Khách sạn là một đơn vị tổ chức có tính hợp lý và hiệu quả thể hiện ở hoạt động hiệu quả của từng bộ phận và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong khách sạn. "Chất lượng phục vụ bằng sự cảm nhận của khách- sự mong đợi của khách". Vì vậy, các bộ phận trực tiếp quyết định sự thành công của khách sạn f) Bộ phận Marketing: Trong cơ chế thị trường hoạt động Marketing là hoạt động quan trọng đối với mọi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và khách sạn nói riêng. Hoạt động Marketing bao gồm các vấn đề: + Nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm, sự đa dạng... của sản phẩm. + Tổ chức mua bán sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. + Nghiên cứu thu thập thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau khi bán đối với khách... Bộ phận này đề ra các chiến lược Marketing cho khác sạn thông qua các chính sách: - Chính sách sản phẩm: + Chủng loại, số lượng, chất lượng. + Sản phẩm mới, dị biệt + Đa dạng hóa sản phẩm... - Chính sách giá: Liên quan đến: + Tổ chức tính giá + Tổ chức thực hiện giá ở các thời điểm và đối tượng khác nhau. + Chính sách giảm giá. - Chính sách phân phối: + Kệnh phân phối, thiết lập, tạo quan hệ... + Tỷ lệ hoa hồng - Chính sách khuếch trương: + Xúc tiến bán sản phẩm + áp dụng các loại hình quảng cáo. 3.2. Xây dựng hệ thống mục tiêu: Hệ thống mục tiêu là cơ sở chính trong công tác hoạch định chiến lược, theo nghĩa hẹp, mục tiêu là những kết quả kỳ vọng. Theo nghĩa rộng, là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Hệ thống mục tiêu xem như là hệ thống có tính lại, vừa là tiến trình có tính năng động, do vậy mục tiêu vừa là các mối định hướng cố định vừa là linh hoạt phát triển với kỳ vọng ngày càng cao hơn. Do đó sẽ có 2 đại lượng để đo: Định tính và định lượng. Mục tiêu của một doanh nghiệp thường được chia thành mục tiêu chính thức mục tiêu thực tế và mục tiêu hoạt động. + Mục tiêu chính thức : Phác họa rõ đó là tổ chức gì , coi trọng việc gì và những nguyên tắc chỉ đạo mà giám đốc và nhân viên của tổ chức đó phải tuân thủ. Mục tiêu chính thức thường mơ hồ, không cụ thể như: - Không ngừng cải tiến lợi nhuận và hiệu quả công việc, không lúc nào đo lường hay đánh giá cải tiến này. Không phải phục vụ tốt nhất... + Mục tiêu thực tế: mang tính đặc thù, khép kín và liên quan trực tiếp đến chính sách hoạt động của công ty như: - Chỗ đứng trên thị trường, đổi mới, sản lượng, nhân lực tài chính, lợi nhuận, thực hiện và phát triển quản trị, khả năng làm việc của nhân viên... Mục tiêu này có đặc điểm là xây dựng trên cơ sở hàng năm (Do giám đốc đưa ra) . + Mục tiêu hành động: Đi vào những tiêu chuẩn chi tiết và cụ thể hơn, có quy định thời gian hoàn tất và các bước thực hiện cho mục tiêu đó như: Tăng công suất phòng 1 5 % năm tới thì lập chương trình giảm giá 10 % cho khách cao cấp hay các biện pháp khác... 3.3. Xác định các phương án chiên lược trên cơ sở phân tích môi trường ngoại vi và môi trường tác nghiệp: Dựa trên phân tích môi trường ngoại vi và nội vi, khách sạn phải kết hợp nó lại trong quan hệ tác động lẫn nhau giúp cho việc: + Phân tích điểm mạnh, yếu trong nội bộ. + Phân tích nguy cơ và đe dọa bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Quá trình phân tích này được gọi là SWOT (Strengths and Weaknesses and Opportunities and Threaths). Phân tích SWOT cho phép các doah nghiệp nghiên cứu một cách có hệ thống các điều kiện của SWOT để đưa vào tiến trình phân loại sự lựa chọn chiến lược. - Strengths (điểm mạnh): Nguồn vốn vật chất và con người) hay các thuận lợi khác ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và những nhu cầu của các thị trường mà công ty đáp ứng hay dự định đáp ứng. - Weaknesses (điểm yếu): Những giới hạn hay điểm yếu về tài nguyên, kỹ năng, lực cản, gây trở ngại nghiêm trọng cho công việc. - Opportunities cơ hội) : CƠ hội thuận lợi khách quan chính yếu trong môi trường kinh doanh của công ty. - Threaths (mối đe dọa) : Tình trạng không thuận lợi chính yếu trong môi trường kinh doanh của công ty. Thiết lập SWOT cần thực hiện 8 bước: 1 Liệt kê các cơ hội chính 2. Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài 3 . Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu 4. Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty 5. Kết hợp mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất chiến lược SO, phát huy điểm mạnh tận dụng cơ hội. 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội ngoài đề xuất chiến lược WO khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài đề xuất chiến lược Sĩ. Lợi dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa. 8. Kết hợp điểm yếu trong với mối đe dọa ngoài đề xuất phương án chiến lược WT, nhằm tối thiểu hóa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa bên ngoài (được thể hiện qua sơ đồ 1 .3 : MÔ hình Ma trận SWOT) . 3.4. Thực thi chiến lược: Đây là giai đoạn quan trọng làm tiền đề cho việc thực thi chiến lược sau này bao gồm: + Cụ thể hóa các mục tiêu và phương án chiến lược lựa chọn để hình thành các chương trình, các phương án, các chính sách kinh doanh và các dự án khả thi gắn với chiến lược kinh doanh đã chọn. + Các kế hoạch phải được thực hiện và các kết quả phải được giám sát và kiểm tra. + Kế hoạch chiến lược được thực hiện thông qua các kế hoạch hành động, kế hoạch hoạt động và kế hoạch lâu dài. - Kế hoạch hành động rất chi tiết, cụ thể từng bước một, rất cần thiết để đáp ứng với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Một chương trình là một kế hoạch hành động phối hợp với nhiều hoạt động khác để hướng tới mục đích chung. Một kế hoạch hành động phải gìm các mục tiêu được diễn giải rõ ràng từng bước chi tiết, sự phân trách nhiệm cho từng cá nhân, bảng khung thời gian và ngân sách. Tuy nhiên, hoạt động của khách sạn thường diễn ra theo trình tự lập lại. Do đó, phần quan trọng trong việc quản lý khách sạn là sự thiết lập kế hoạch hoạt động hàng năm, từ đó đề ra mục tiêu từng ngày, từng tháng cho việc quản lý doanh nghiệp. - Kế hoạch hoạt động của các bộ phận chức năng và việc phát triển các ngân sách hoạt động thường niên sẽ giúp cho việc thực hiện thành công kế hoạch hành động và hướng tới, hướng dần các bộ phận khác trong khách sạn hoạt động. Sơ đồ 1.3 : Sơ đồ thực thi chiến lược Chương trình Dự án Ngân sách - Kế hoạch lâu dài (kế hoạch dự trù) phải được cập nhật để đảm bảo việc xử lý đồng bộ cho các vấn đề hàng ngày. Kế hoạch này có thể được chia nhỏ ra thành các chính sách, nội quy, quy định và các bước hoạt động chuẩn. *Chính sách là đường lối chỉ đạo chung để đưa ra quyết định về quản lý *Các bước hoạt động cũng giống như chính sách, nhưng thường dùng để xử lý các vấn đề chi tiết hay đòi hỏi nhiều thủ tục hơn. Bao gồm các hoạt động cần thiết để đáp ứng khi khách than phiền, các thủ tục giải quyết về tai nạn hay rủi ro trong thanh toán với khách. *Nội quy và quy định nêu ra những hành vi được phép hay bị cấm đoán. Ví dụ : Cấm uống rượn say khi sử dụng bể bơi . . . 3.5. Đánh giá chiến lược: Mục tiêu và quy tắc chiến lược Kế hoạch hành động Kế hoạch hoạt động Kế hoạch lâu dài Bước cuối cùng của hoạch định chiến lược là kiểm tra và đánh giá. Việc kiểm tra sẽ dễ dàng nếu các bước trước thực hiện nghiêm túc: Mục tiêu hợp lý, chiến lược được lựa chọn kỹ, thực hiện tết và ngân sách được chuẩn bị đầy đủ. Tuy nhiên, chiến lược được thiết lập dựa trên sự cạnh tranh trên thị trường đã được xác định. Vì vậy, việc kiểm tra liên quan đến việc giám sát, tác động của môi trường cả bên ngoài lẫn bên trong và những thử nghiệm của doanh nghiệp nhằm thực thi chiến lược. Thực tế cho thấy việc kiểm tra ngân sách là phương pháp có hiệu quả nhất. Ngân sách này phản ánh cách sử dụng "nguồn vốn" và dự đoán hoạt động thông qua doanh thu và chi phí. Một khi ngân sách "là đại biểu” cho kế hoạch hành động và hoạt động, sẽ phản ánh kế hoạch này đã và đang phát triển như thế nào? + Trong khách sạn, các cấp điều hành thường phải chú ý đến các chỉ tiêu như: tỷ lệ phòng có khách ở, trung bình giá, tỷ lệ khách muốn phòng đôi, chi phí lao động và thực phẩm. Cần theo dõi các con số thống kê và tỉ suất hoạt động như tổng doanh thu của nhà hàng và quầy uống tính trên tỷ lệ phòng có khách và lợi tức trước khi đưa ra những thay đổi về kế hoạch nếu cần. + Việc kiểm tra không những giúp nhà quản lý giám sát thực hiện mà còn để can thiệp kịp thời khi các hoạt động diễn ra không theo kế hoạch. 3.6. Thời gian: Đây là vấn đề mấu chết cuối cùng của công tác hoạch định chiến lược, phải trả lời các câu hỏi sau: Việc lập chiến lược thường diễn ra như thế nào? .ở quy mô nào và thời gian bao lâu? Tùy vào mức độ biến động của môi trường kinh doanh mà khách sạn áp dụng trong thời gian dài với môi trường ổn định thuận lợi. Ngược lại phải thay đổi để thích ứng khi có thay đổi trong hay ngoài doanh nghiệp. Thời gian gần đây môi trường kinh doanh của khách sạn có nhiều điểm bất ổn định đặc biệt là thị trường. Nên mỗi công ty cần có những chiến lược linh hoạt để đối phó với hoàn cảnh khó khăn, thay đổi bên ngoài. Tuy nhiên, từy vào cấp độ mà chiến lược có thể kéo dài hay ngắn hạn, có thể 3-5 năm hay hàng năm. Chương II Thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại khách sạn Hòa Bình. I. GIớI THIệU CHUNG Về KHáCH SạN Hòa Bình 1. Lịch sử hình thành và phát triển: Khách sạn Hòa Bình là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc công ty du lịch Hà Nội. Khách sạn được xây dựng năm 1927 tại 27 Lý Thường Kiệt quận Hoàn Kiếm thành phố Hà Nội với diện tích mặt bằng 2500 m. Khởi đầu là một khách sạn hai tầng dành cho các quan chức Pháp với cái tên hấp dẫn: Le spendide( nghĩa là Bồng Lai Thiên Cảnh hay Huy Hoàng ). Là một trong những khách sạn cổ nhất ở Hà Nội như Dân Chủ , Sofitel metrpole. Kiến trúc khách sạn mang những nét phong cách kiến trúc Pháp hấp dẫn độc đáo. Năm 1940 khách sạn được nâng cấp lên thành ba tầng với 47 tầng phục vụ kinh doanh lưu trú. Sau khi hoà bình lập lại, khách sạn chịu sự quản lý của bộ nội thương với đối tượng khách chủ yếu là những đoàn khách quốc tế mang tính ngoại giao và chủ yếu ở các nước XHCN. Tháng 10/ 1969 khách sạn được giao cho công ty du lịch Hà Nội quản lý cho đến ngày nay. Sau năm 1980 khách sạn Hoà Bình là khách sạn duy nhất tại Hà Nội được đón khách quốc tế vàViệt kiều. Năm 1986 khách sạn Hoà Bình được nâng cấp thành bốn tầng gồm có 46 phòng kinh doanh dịch vụ lưu trú. Từ sau khi có chính sách mở cửa thì lượng khách việt kiều đến khách sạn Hoà Bình giảm đi nhanh chóng đồng thời lượng khách quốc tế cũng giảm đi nhanh, do nhiều khách sạn trên địa bàn Hà Nội cũng được quyền đón khách quốc tế và việt kiều. Năm 1993-1996 khách sạn Hoà Bình được cải tạo lại toàn bộ và nâng cấp thành khách sạn ba sao theo tiêu chuẩn quốc tế , đưa tổng số phòng hiện có của khách sạn lên 102 phòng gồm: Hoà Bình I( 88 phòng) và Hoà Bình II 14 phòng). Từ năm 1998 do tình hình kinh doanh của khách sạn Hoà Bình gặp nhiều khó khăn, cạnh tranh khốc liệt, khách sạn Hoà Bình quyết định đóng cửa khu Hoà Bình II và chỉ sử dụng 88 phòng ở khu vực Hoà Bình I đồng bộ đạt tiêu chuẩn quốc tế. Sản phẩm chính của khách sạn Hoà Bình là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ bao gồm: Dịch vụ lưu trú, ăn uống, vận chuyển và các dịch vụ du lịch khác, trong đó dịch vụ lưu trú là dịch vụ đem lại lợi nhuận chính cho khách sạn. Từ khi thành lập, khách sạn Hoà Bình luôn là một trong những khách sạn lớn hàng đầu của thủ đô Hà Nội và cả nước chính là nhờ ưu thế về vị trí và một kiến trúc đẹp nhất là về chất lượng phục vụ luôn luôn được bảo đảm. Trong bốn năm trở lại đây khách sạn Hoà Bình phải đương đầu với những khó khăn lớn do khách quan đem lại, thị trường du lịch bão hoà, thị phần khách của khách sạn bị thu hẹp, do sự xuất hiện hàng loạt các khách sạn mới với nhiều ưu thế hơn về qui mô, sự linh động về giá cả cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực khách sạn. Trong tình hình đó tìm ra phương hướng, biện pháp để đảm bảo và nâng cao chất lượng phục vụ luôn là tiêu chí hàng đầu của khách sạn để tạo ra ưu thế cạnh tranh. 2. Bộ máy quản lý của khách sạn: Giám Đốc hành chính Phó giám kế toán hành Phó giám Phó giám đốc1 Tổ buồng Tổ Bà n Tổ Lễ Tân Tổ Mỹ Nghệ Tổ Ba r Tổ Bảo Dưỡng Tổ Bảo vệ Tổ Dịch vụ Sơ đồ bộ máy lao động tại khách sạn Hoà Bình *Giám đốc khách sạn: phụ trách và quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn đồng thời còn chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty du lịch Hà Nội. *Ba phó giám đốc: chịu trách nhiệm riêng biệt từng bộ phận trong khách sạn với sự phân công của giám đốc. Các phó giám đốc có trách nhiệm báo cáo kịp thời mọi vấn đề trong từng bộ phận mình phụ trách cho giám đốc. Giám đốc cùng với các phó giám đốc đưa ra các quyết định dựa trên những nghiên cứu và phân tích đánh giá tổng hợp từ các bộ phận trực tiếp sản xuất. *Các phòng ban chức năng bao gồm: - Phòng kế toán tài chính: Tham mưu cho giám đốc về xây dựng kế hoạch: chi phí, doanh thu, mua bán tài sản cố định, công cụ sản xuất cho các bộ phận khác. Chịu trách nhiệm lưu giữ và xử lý các thông tin về tài chính kế toán, lập các kế hoạch kinh doanh, quản lý việc thực hiện các định mức vật tư, cấp phát và lưu trữ vật tư. - Phòng hành chính tổng hợp: Chịu trách nhiệm thu thập và xử lý các loại thông tin khác nhau, lập báo cáo định kỳ, quản lý lao động tiền lương và các thủ tục về tổ chức cán bộ, đề bạt nâng lương cho cán Tổ Bế p Vận Chuyể Thanh Toán Bếp á Bàn á Bếp Âu Bàn Âu Mass age Giặt là May Đo bộ công nhân viên. Không những thế còn phụ trách các công việc hành chính khác như: điện, nước, xe, tiếp khách... * Các bộ phận trực tiếp sản xuất, kinh doanh, chế biến trực tiếp cung cấp các dịch vụ: -Bộ phận buồng: Là khâu then chốt nhất của hoạt động trong khách sạn, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu và chi phối lớn đến qui mô hoạt động của các bộ phận, dịch vụ khác trong khách sạn. Bộ phận có hệ thống cung ứng vật tư riêng cho việc kinh doanh. Bộ phận bao gồm 35 lao động đa phần là lao động nữ có độ tuổi từ 30 đến 45 với trình độ trung cấp. Trong đó có một tổ trưởng chịu trách nhiệm chung và ba tổ phó chịu trách nhiệm ở ba tầng khác nhau của khách sạn. Nhiệm vụ của bộ phận buồng là làm vệ sinh, kiểm tra các trang thiết bị có trong phòng, cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách, tiếp nhận các yêu cầu khác của khách như giặt, là, gửi thư, mua báo, tạp chí. Ngoài ra bộ phận buồng còn chịu trách nhiệm tổ chức quản lý, bảo vệ tài sản của khách cũng như của khách sạn, giao nhận và hướng dẫn khách xử dụng trang thiết bị trong phòng. -Bộ phận lễ tân: Làm nhiệm vụ đón tiếp và phục vụ ban đầu đối với khách. Có nhiệm vụ thực hiện một số nghiệp vụ sau: 1. Đón nhận và giải quyết các yêu cầu về việc đặt trả phòng cho khách hàng. 2. Nhận các yêu cầu của khách trong thời gian lưu trú và thông báo cho các bộ phận có liên quan. 3. Trông giữ hộ và vận chuyển đồ đạc, hành lý và tài sản cho khách. 4. Tổng hợp các hoá đơn về việc sử dụng tiêu dùng dịch vụ của khách sạn trong toàn bộ thời gian lưu trú của khách để thanh toán khi khách trả phòng. Ngoài ra bộ phận lễ tân còn thực hiện nhận đặt các tiệc liên hoan, tiệc cưới, hội nghị, ... Khách sạn có đội ngũ lễ tân trẻ có kinh nghiệm xử lý các tình huống xảy ra bất ngờ trong quá trình giao tiếp đã chiếm được tình cảm của nhiều khách hàng. -Bộ phận mỹ nghệ: Kinh doanh các mặt hàng lưu niệm phục vụ khách đồng thời thực hiện việc trang trí phòng trong khách sạn. -Bộ phận bàn: Chuyên làm nhiệm vụ đón tiếp, hướng dẫn sắp xếp khách hàng vào bàn ăn và nhận thực đơn theo yêu cầu của khách trong khách sạn đã đặt trước hoặc chưa đặt cũng như khách ở bên ngoài. ở bộ phận này có hai nhà hàng nhà hàng Âu và nhà hàng á. -Bộ phận bar: Chuyên phục vụ đồ uống có sẵn cho khách. Khách sạn có ba quầy bar:  Một quầy bar được đặt ở nhà hàng Âu.  Một quầy bar được đặt ở nhà hàng á.  Một quầy bar được đặt tại tầng hai. -Bộ phận bếp: Có quan hệ trực tiếp với bộ phận bàn, nhận thực đơn yêu cầu do nhà bàn chuyển vào và tiến hành chế biến, sau đó giao lại cho nhà bàn chuyển ra cho khách. Bộ phận bếp có một bếp trưởng và một bếp phó cùng các nhân viên. Giờ làm việc của bộ phận chia làm hai ca, một ca do bếp trưởng phụ trách, một ca do bếp phó phụ trách. -Bộ phận bảo dưỡng: Có nhiệm vụ kiểm tra và bảo dưỡng, sửa chữa các máy móc trang thiết bị, phục vụ lưu trú của khách và sản suất kinh doanh của khách sạn. -Bộ phận dịch vụ: Thoả mãn các nhu cầu của khách như tắm hơi xoa bóp, may đo, giăt là, ... Ngoài ra còn có các bộ phận khác như bảo vệ, tạp vụ thực hiện các nhiệm vụ theo chức năng được phân công đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn được thông suốt. Từ những phân tích và đánh giá trên ta có thể thấy được cơ cấu tổ chức hoạt động của khách sạn Hòa Bình được chia thành các bộ phận. Mọi quyết định của giám đốc hay phó giám đốc đều được truyền đạt tới từng tổ trưởng của mỗi bộ phận. Qua đó những phương hướng mục tiêu kế hoạch của công ty được tổ chức gọn nhẹ hơn không qua nhiều cấp trung gian đảm bảo tính thống nhất trong việc tổ chức phục vụ khách. Đồng thời công tác quản lý của giám đốc được dễ dàng hơn và thuận tiện hơn. II. Điều kiện kinh doanh của khách sạn 1. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn: Khu vực tiền sảnh lễ tân tại khách sạn Hoà Bình được thiết kế trên một diện tích rộng 140 m. Quầy lễ tân nằm ngay bên phải cửa chính diện rộng 8m, được trang bị máy vi tính và các phương tiện phục vụ cho việc đặt chỗ và đón khách, các thủ tục nhận trả phòng như máy Terminal để kiểm tra giá trị của thẻ tín dụng, máy fax, điện thoại, đồng hồ chỉ thời gian của các nước trên thế giới. Ngoài khu vực tiền sảnh có bầy hai bộ ghế salon để khách ngồi chờ làm thủ tục check- in, check- out và máy điều hoà nhiệt độ. Quầy thu ngân được bố trí tại quầy lễ tân với các máy móc hiện đại như máy đếm tiền và soi tiền, máy đọc và nối mạng với Vietcombank để có thể cho phép khách thanh toán với 4 loại thẻ tín dụng phổ biến như: ViSa, JCB, MASTER, CARD, AMERICAN EXPRES. Nối với khu vực lễ tân để đến khu vực buồng ngủ là một cầu thang gỗ với kiến trúc mang phong cách Pháp cổ và được đánh giá là cầu thang đẹp nhất trong các khách sạn tại Hà Nội, khách cũng có thể sử dụng hệ thống cầu thang 1 máy đặt ngay cạnh bộ phận lễ tân để đến khu vực buồng ngủ của khách. Khách sạn có 88 phòng được bố trí ở các tầng 2, 3, 4. Trong các buồng ngủ đều được trang bị 1 tivi, 1tủ lạnh, 1máy điều hoà hai chiều, 1 bàn làm việc, 1tủ treo quần áo, 1 gương soi, 1bộ bàn ghế tiếp khách, 1 giường đôi hoặc 2 giường đơn, đèn ngủ, thảm, điện thoại, két điện tử ... một phòng vệ sinh được lắp các đồ dùng hiện đại như bình nóng lạnh, vòi hoa sen, xí bệt, valabo, máy sấy. Tuỳ theo từng mức giá của các phòng khác nhau mà mức độ tiện nghi sang trọng khác nhau của mỗi buồng ngủ được nâng cao lên hơn. Theo mức độ tiện nghi hiện nay của khách sạn được chia làm 4 loại buồng sau: Bảng so sánh các loại buồng của khách sạn Hòa Bình với đối thủ cạnh tranh Chỉ tiêu Hòa Bình Kim liên Tây Hồ Suite 5 4 8 Deluxe 20 0 44 Superior 25 4 25 Standard 42 102 42 Tổng 92 110 92 Mỗi loại buồng có hai mức giá: một mức giá áp dụng cho người Việt Nam và một mức giá áp dụng cho người nước ngoài. Mặc dù các thiết bị của khu vực buồng ngủ đã được thay đổi năm 1996 nhưng bắt đầu đã lỗi lạc mốt không còn phù hợp, đồng bộ với các trang thiết bị khác có trong khách sạn. Đây là một khó khăn thách thức lớn đối với khách sạn Hoà Bình vì các thiết bị đó vẫn chưa hết thời gian khấu hao. Việc thay thế đòi hỏi vốn lớn, tốn nhiều công sức. Song nếu không tìm ra cách thay thế các thiết bị phù hợp với nhu cầu của khách, thì sẽ làm cho khách sạn mất dần tính cạnh tranh so với các khách sạn cùng hạng mới xây dựng hoặc được trang bị hiện đại hơn. Khách sạn hiện nay kinh doanh hai nhà hàng và 3 quầy bar được bố trí ở tầng 1 và tầng 3 trong đó: Một nhà hàng Âu và một nhà hàng á, mỗi nhà hàng có thể phục vụ được 300 khách và có một quầy bar phục vụ đồ uống. Nhà hàng được trang bị máy điều hoà, bàn ghế sang trọng, cây cảnh đẹp mắt, cùng với những cách trang trí hấp dẫn. Nhà hàng Âu mang đặc trưng một nhà hàng kiểu Pháp. ở tầng 3 của khách sạn có một phòng tiệc nhỏ có thể chứa được từ 20-60 chỗ ngồi, kết hợp với bar trà -đây là một vị trí lý tưởng để khách có thể ngắm phố phường Hà Nội vào ban đêm. Bếp trong khách sạn Hoà Bình được trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại đồng bộ để bảo quản, dự trử và chế biến thức ăn như: tủ lạnh, các loại lò, lò ga, lò vi sóng, lò hấp, nướng quay và hệ thống bếp khá hoàn chỉnh của Electrolux. Tuy nhiên sàn bếp được lát bằng gạch nen khá trơn vì vậy cần được thay thế bằng một loại gạch khác để tạo điều kiện cho nhân viên bàn và nhân viên bếp trong quá trình làm việc. Nhìn chung cơ cấu vật chất kỹ thuật của bộ phận bếp trong khách sạn Hoà Bình được trang bị khá đầy đủ và hiện đai đáp ứng được tiêu chuẩn là khách sạn 3* Ngoài cơ sở vật chất để phục vụ cho các bộ phận trực tiếp trong kinh doanh, khách sạn còn có những trang thiết bị hiện đại phục vụ cho việc kinh doanh các dịch vụ bổ sung như: massage, giặt là, điện thoại, may đo, dịch vụ văn phòng. Masage-sauna gồm 5 phòng với các trang thiết bị hiện đại như máy trộn hương liệu tự động, các phòng tắm hơi. Một quầy hàng lưu niệm đặt tại sảnh, cạnh lể tân. Tại đây bán các mặt hàng như tranh sơn mài, khảm sành sứ, đồ thủ công mỹ nghệ truyền thống, các đồ chạm bạc ... phục vụ cho khách lưu trú trong khách sạn. Khách sạn cũng cho một số văn phòng đại diện thuê đem lại cho khách sạn một khoản thu đáng kể. 2, Đặc điểm chung về lao động tại khách sạn Hoà Bình: Khách sạn có tổng số lao động là 190 người trong đó có 70 nam (chiếm37%) và 120 nữ (chiếm 63% ). Toàn bộ cán bộ công nhân viên của khách sạn đều được qua đào tạo về du lịch và có kinh nghiệm công tác ít nhất 3 năm. Qua các đợt thi tay nghề do công ty du lịch Hà Nội tổ chức, các cán bộ công nhân viên của khách sạn đều đạt chất lượng khá giỏi và được khách hàng khen ngơị chăng hạn như năm 2000 Số CBCNV đạt danh hiệu LĐG cấp cơ sở : 102 Số đội đạt danh hiệu LĐG cấp cơ sở : 11 Số CBCNV đạt danh hiệu LĐG cấp công ty : 14 Số tổ ,đội đạt danh hiệu LĐG cấp công ty : 01 Số CBCNV đạt danh hiệu LĐG cấp sở : 01 Khách sạn Hoà Bình được Công Ty Du Lịch Hà Nội tặng cờ đơn vị xuất sắc toàn diện năm 2000 và được uỷ ban thành phố tặng bằng khen đơn vị lao động giỏi, Tổng cục Du lịch cấp bằng khen có thành tích suất sắc kinh doanh du lịch trong thời kỳ đổi mới. -Trình độ cán bộ công nhân viên của khách sạn Hoà Bình được cụ thể như sau: +Đại học và trên đại học : 28 người + Trung cấp : 41 người + Công nhân kỹ thuật : 121 người Có thể thấy tỷ lệ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 15% và tập trung ở các cán bộ chủ chốt, và một số nhân viên lễ tân, tỷ lệ công nhân kỹ thuật chiếm số lượng lớn nhất với 64% tập trung chủ yếu ở bộ phận bếp, các bậc thợ đều ở trình độ bậc cao cấp như cấp 6, 7, chuyên gia. Còn tỷ lệ trung cấp chiếm 21% đa phần ở bộ phận bàn và bộ phận bar, nhân viên nữ là chủ yếu. Khách sạn Hoà Bình rất chú trọng đến vấn đề nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nhằm bảo đảm chất lượng phục vụ cho khách cũng như vai trò quản lý của bộ phận lãnh đạo trong khách sạn. Hàng năm khách sạn Hoà Bình có chính sách như: Cấp kinh phí đào tạo cho cán bộ chư chốt, tham gia các khoá học nghiệp vụ trong và ngoài nước, thời gian đào tạo các khoá học ngắn hạn tại các khách sạn 5* với các nước ngoài. Cụ thể năm 1998 khách sạn Hoà Bình đã tổ chức hai lớp đào tạo về ngoại ngữ cho gần 70 các cán bộ công nhân viên với 2 thứ tiếng Anh, Pháp đạt trình độ giao tiếp thông thường. Do đào tạo đó nên nhà hàng Âu được gọi là nhà hàng Pháp với những nhân viên thông thạo tiếng Pháp. Năm 1999 khách sạn Hoà Bình đã đào tạo 3 nhân viên lễ tân, 4 nhân viên buồng và bàn về trình độ ngoại ngữ, và tạo điều kiện thuận lợi cho 12 nhân viên khác đang theo học tại các trường đại học đào tạo về du lịch và khách sạn, kinh tế, đội ngũ lãnh đạo khách sạn Hoà Bình tham gia lớp bồi dưỡng, quản lý, marketing, quản trị nhân lực, hoạch toán kế toán, tin học ... *Tuy nhiên khách sạn cũng có những nội quy lao động đối với nhân viên: -Đối với các trường hợp vi phạm nội quy lao động trong khách sạn có sảy ra nhưng được lãnh đạo kịp thời giáo dục nhắc nhở và sử lý hạ mức lương thưởng hàng tháng, cắt lao động giỏi đến việc thi hành kỷ luật áp dụng theo nội quy lao động đã đề ra . Do đó việc vi phạm ít sảy ra , nhân viên tự giác chấp hành nội quy ,kỷ cương đơn vị được giữ vững , việc thực hiện nội quy lao động của CBCNV trong khách sạn dần dần đi vào nề nếp. Mặc dù có những kỷ luật nhưng khách sạn cũng có khen thưởng tuyên dương cá nhân tiên tiến và tập thể điển hình để động viên người lao động về vật chất cũng như tinh thần. -Các quy định khác về thời gian làm việc và nghỉ ngơi trong khách sạn thực hiện theo đúng quy định của công ty Du Lịch Hà Nội và Nhà nước như: làm việc 40giờ/1 tuần và 8 giờ /1 ngày, được nghỉ làm việc hưởng nguyên lương trong các ngày lễ tết quy định, nếu phải đi làm trong các ngày nghỉ theo quy định thì được hưởng lương gấp đôi ngày lương cơ bản. Với những quy định đó các nhà quản lý trong khách sạn phải bố trí ca, kíp một cách hợp lý cho từng nhân viên, bởi cũng có một số nhân viên có hoành cảnh khó khăn như con nhỏ, nhà quá xa ...Như ở bộ phận bàn được bố trí làm hai ca: ca 1 từ 6 giờ sáng đến 2 giờ chiều ; ca 2 từ 2 giờ chiều đến 11 giờ tối , mỗi ca thường được bố trí từ 3 đến 5 nhân viên, tuy nhiên vào thời kỳ đông khách có thể hơn ở mỗi ca nếu ở ca đó lượng khách đông. Đối với bộ phận lễ tân, buồng, bếp thì còn có thêm một số nhân viên trực ca đêm ,số nhân viên ở ca này ít. Như vậy có thể nói cơ cấu lao động trong khách sạn Hoà Bình với trình độ đại học còn ít và chủ yếu là nhân viên nữ tham gia trong các bộ phận lao động trực tiếp cũng gây ra không ít khó khăn cho cán bộ quản lý khách sạn. Tuy vậy khách sạn vẫn luôn bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên và bộ phận quản lý hàng năm cùng với đó thực hiện khẩu hiệu”sẵn sàng phục vụ khách hàng”. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, giới tính Các bộ phận Số lượng lao động (người) Tuổi trung bình Tổng số LĐ nam LĐ nữ Giám đốc 1 1 0 50 Phó giám đốc 3 2 1 45-50 Buồng 35 3 32 30-47 Bàn 21 1 20 32-34 Bar 10 0 10 30-32 Bếp 15 9 6 24-26 Lễ tân 5 0 5 34-35 Mỹ nghệ 7 3 4 35-37 Giặt là 5 1 4 34-35 Hành chính 12 11 1 32-34 Bảo vệ 10 4 6 35-37 Tạp vụ 8 0 8 35 Kế toán tài chính 6 2 4 30-32 Điện thoại 6 1 5 26-27 Massage 8 8 0 36 Vận chuyển 7 2 5 32 May do 10 10 0 35 Tổng 190 70 120 3, Một số điều kiện kinh doanh khác: Để thu hút được lượng khách trong một thị phần nhỏ như hiện nay khách sạn Hoà Bình phải sử dụng một số biện pháp khai thác nguồn khách: +Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giới thiệu về khách sạn, lắng nghe ý kiến của khách. Đây là vấn đề khách sạn đặt lên hàng đầu với cơ sở kỹ thuật khang trang, thiết bị hiện đại, vệ sinh sạch sẽ, khách sạn luôn tạo ra bầu không khí vui vẻ, ấm cúng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên đã làm hài lòng nhiều du khách. Khi khách tới vào dịp lễ tết khách sạn đều có quà và tặng phẩm. + Liên kết với các cá nhân, các tổ chức và quảng cáo bằng tập gấp ở các hãng lữ hành. + Tham gia các hội chợ triển lãm về du lịch, bên cạnh đó còn mở các đợt khuyến mại, mời khách dùng thử và xin ý kiến. -Chính sách sản phẩm: Việc lựa chọn đánh giá sản phẩm cũng đồng nghĩa với việc phải trả lời câu hỏi số lượng sản phẩm bao nhiêu và chất lượng sản phẩm như thế nào. Các sản phẩm chính của khách sạn Hoà Bình:  Buồng ngủ  Nhà hàng ăn uống  Các dịch vụ bổ sung: Massage,giặt là ...  Cho thuê văn phòng Buồng ngủ là sản phẩm chính của khách sạn, đây là nguồn thu chủ yếu của khách sạn. Với tổng số buồng tối đa là 88, thực hiện bình quân trên tháng với công suất 56,8%. Các tiện nghi được trang bị hiện đại, cách phục vụ tận tình chu đáo. Các dịch vụ bổ sung cũng được đầu tư rất hiện đại nhằm tăng chất lượng sản phẩm và doanh thu cho khách sạn. Như vậy là khách sạn đã đi đúng nội dung của chính sách sản phẩm. Đó là xác định rõ cơ cấu chủng loại dịch vụ hàng hoá cung cấp cho du khách. Đây cũng là nội dung đầu tiên, quan trọng nhất và cơ bản nhất. Trên cơ sở phân tích rõ chủng loại sản phẩm. Tuy vậy sản phẩm bổ sung của khách sạn còn quá nghèo nàn, với một khách sạn có lợi thế về vị trí và kiến trúc đẹp như khách sạn Hoà Bình mà chưa có bể bơi là một điều khó chấp nhận. Thiết nghĩ rằng do diện quá chật hẹp nên trên tầng 1 của nhà hàng á có một bể bơi thì có lẽ sẽ hấp dẫn du khách. Do nguồn vốn của khách sạn còn hạn hẹp nên khách sạn chưa có khả năng đầu tư cho dịch vụ này, song để khách sạn ngày một phát triển thì cần phải đầu tư hơn nữa vào loại sản phẩm dịch vụ bổ sung này. Mặt khác sản phẩm của khách sạn cũng chưa có những nét đặc sắc riêng biệt, độc đáo so với các khách sạn khác. Đây cũng là yếu điểm trong chính sách sản phẩm của khách sạn Hoà Bình. -Chính sách giá cả: Xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng và khả năng thanh toán của đối tượng khách thường xuyên đến với khách sạn, khách sạn Hoà Bình có nhiều mức giá khác nhau cho các loại phòng như :suite, deluxe, superor, standard. Khách sạn có các loại phòng đơn, phòng đôi để cho khách tự do lựa chọn loại thích hợp với mình nhất. Mức giá phòng của khách sạn bao gồm cả bữa sáng, ngoài ra khách sạn phải chịu thêm 10% thuế VAT (được tính trong giá phòng luôn). Giá của khách sạn được áp dụng linh hoạt đối với các đối tượng khách khách nhau, đối với từng thời điểm khác nhau trong năm, chẳng hạn giá sẽ hạ nếu khách đến khách sạn vào thời gian ngoài mùa vụ, hoặc khách sạn có mức giá ưu đãi hơn đối với những khách ưu tiên của khách sạn - những khách lưu trú trong một thời gian dài với mức giá thấp hơn nhưng khách sạn vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm của mình với khách hàng. Loại phòng Quốc tế (USD) Nội địa (VND) Suite 130 Deluxe 90 500.000 superior 70 400.000 Standard 40 300.000 Ta thấy những chính sách giá của khách sạn đang áp dụng chưa thực sự có hiệu quả. Số lượng lao động đông, thuê lao động theo mùa vụ là không thực hiện được dẫn đến chi phí giá cao, do vậy mức giá của khách sạn vẫn còn khá cao so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên chưa hẳn đã có tác dụng mạnh tới khách quốc tế bởi họ luôn coi trọng chất lượng hơn giá cả, chất lượng và giá cả phải phù hợp nhưng giá cả vẫn chịu sức ép từ phía thị trường. Với mức giá đã đưa ra khách sạn đã đi đúng nội dung của chính sách giá cả đó là: Bán hàng nhằm tối đa hoá lợi nhuận hoặc duy trì mức lợi nhuận đạt được và củng cố vị trí của khách sạn trên thị trường. Qua đó giúp cho chính sách sản phẩm và các chính sách khác phát huy được tác dụng của mình trên thị trường. -Chính sách khuyếch trương quảng cáo: Từ năm 1998 đến nay việc quảng cáo khuyếch trương là một hoạt động không thể thiếu được của khách sạn Hoà Bình. Hàng năm khách sạn đều có những đợt quảng cáo khuyến mại sản phẩm của mình lên các báo như: Tạp chí Du lịch, làm các tập gấp giới thiệu về khách sạn với du khách. Vào những ngày lễ, ngày tết khách sạn thường có quà tặng cho khách và giảm giá phòng cùng các dịch vụ bổ sung .Khách sạn còn tổ chức các hội nghị khách hàng để nhằm làm cho hình ảnh của khách sạn trở nên gần gũi với mọi khách hàng. Ngoài ra khách sạn còn in tên mình lên các đồ dùng hàng ngày của khách như: Bàn chải, xà phòng tắm, kem đánh răng ... Trong chính sách khuyếch trương khách sạn Hoà Bình đã đạt được một số thành công đáng kể các hoạt động này được đảy mạnh. Kết quả làm cho lượng khách đến khách sạn tăng lên rõ rệt (năm sau đều cao hơn năm trước) dẫn đến tăng doanh thu và lợi nhuận của khách sạn . Sở dĩ có được thành công đó là do khách sạn đã có định hướng đúng trong việc đưa ra một chính sách khuyếch trương quảng cáo phù hợp trong tình trạng hiện nay, khi mà số lượng cung khách sạn quá nhiều thì cùng với nhiều chính sách khác, chính sách khuyếch trương quảng cáo là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất để thu hút khách. -Chính sách con người: Con người là một phần của sản phẩm, đối tượng phục vụ là con người và đối tượng tham gia phục vụ cũng là con người. Do đó khách sạn Hoà Bình đã ngày càng nhận thấy ý nghĩa quan trọng của chính sách này. Do vậy khách sạn không ngừng củng cố ổn định nội bộ và đổi mới cơ chế quản lý, tạo ra bầu không khí hoà thuận vui vẻ trong công tác, làm cho mọi người thấy thật sự khách sạn chính là đại gia đình mình. Mặt khác khách sạn đã có những chế độ khen thưởng thích đáng cho nhưng nhân viên có tinh thần thái độ làm việc tận tuỵ hết mình trong công việc và phục vụ khách thi đua khen thưởng đã thực sự là đòn bẩy đưa cả khách sạn đi lên, công tác kiểm tra cũng được duy tri thường xuyên và có tác dụng nhắc nhở các bộ phận và cá nhân có trách nhiệm đón, phục vụ khách của khách sạn như phục vụ khách ở nhà mình và ngày càng tốt hơn. -Chính Sách quan hệ đối tác: Khách sạn Hoà Bình là khách sạn trực thuộc công ty du lịch Hà Nội cho nên mối quan hệ được thiết lập giữa khách sạn Hoà Bình với các cơ quan có liên quan là tương đối tốt, ngoài ra khách sạn còn tiếp tục quan hệ với các hãng lữ hành gửi khách đến khách sạn, khách sạn cũng có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp sản phẩm trực tiếp cho khách sạn . III. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hoà Bình 1, Thực trạng nguồn khách của khách sạn Hoà Bình: Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, phương thức kinh doanh của khách sạn Hoà Bình còn nghèo nàn, đơn điệu, các dịch vụ bổ sung quá ít, khách sạn chỉ hoàn toàn thực hiện kế hoạch do trên giao xuống một cách thụ động. Khách tới khách sạn chủ yếu là khách của Đảng và Nhà nước, khách do Tổng cục Du lịch Việt Nam ký kết với các đoàn ngoại giao và các phái đoàn cấp cao của nhà nước. Thị trường khách của khách sạn Hoà Bình được chia thành khách xã hội chủ nghĩa và khách tư bản chủ nghĩa . Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước từ năm 1989 đến nay khách của khách sạn Hoà Bình không còn phân biệt khách của các nước XHCN hay TBCN khách sạn đã ấn định một loại giá đồng loạt với mọi đối tượng khách quốc tế. Cơ cấu khách của khách sạn Hoà Bình cũng thay đổi nhiều, lượng khách XHCN cũng giảm nhiều bặc biệt từ năm 1990, trong khi đó khách từ các nước công nghiệp phát triển như Nhật, Pháp,Anh ...tăng rất nhanh. Thực trạng nguồn khách trong vài năm gần đây như sau: a, Cơ cấu khách: *Theo phạm vi lãnh thổ: Đối tượng phục vụ của khách sạn Hoà Bình chủ yếu là khách du lịch quốc tế thể hiện qua bảng sau: Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Đối tượng khách Số Lượt khách Tỷ lệ % Số Lượt khách Tỷ lệ % Số Lượt khách Tỷ lệ % Số Lượt khách Tỷ lệ % Khách quốc tế 13.33 4 94,9 11.02 0 95,6 12030 95,25 14515 93,7 Khách nội địa 716 5,1 511 4,4 600 4,75 976 6,3 Tổng số 14.05 0 100 11.53 1 100 12.63 0 100 15491 100 -Cơ cấu khách theo phạm vi lãnh thổ- Qua bảng kết quả ta thấy khách quốc tế chiếm tỷ lệ rất cao, như vậy khách du lịch quốc tế là khách hàng mục tiêu của khách sạn, và các biện pháp thu hút khách phảI nhămf vào đối tượng này. Khách sạn phải có những chíng sách giá cả tương ứng phù hợp với chất lượng sản phẩm của khách sạn, phù hợp với khả năng thanh toán của khách để thoả mãn nhu cầu du lịch của khách du lịch quốc tế. Khách nội địa trong khách sạn chiếm tỷ lệ thấp chủ yếu là khách công vụ tư thành phố Hồ Chí Minh ra Hà Nội công tác. *Theo nguồn gốc dân tộc : 1999 2000 2001 Nguồn khách Số lượt khách Tỷ lệ % Thời gian lưu trú bq (ngày) Số lượt khách Tỷ lệ % Thời gian lưu trú bq (ngày) Số lượt khách Tỷ lệ % Thời gian lưu trú bq (ngày ) Nhật 2210 19,2 3,01 3552 28,1 2,89 2156 13,9 Pháp 4561 39,6 2,73 4827 38,2 2,70 6640 42,9 Anh 432 3,7 1,63 420 3,32 1,52 560 3,61 Mỹ 902 7,8 2,03 567 4,48 2,13 400 25,8 Việt Nam 511 4,4 1,53 600 4,75 1,57 976 6,3 Đan Mạch 975 8,45 2,30 868 6,87 2,48 920 5,94 TQ và Đài Loan 450 3,9 2,10 400 3,16 2,30 480 3,09 Italy 100 0,87 2,0 100 0,79 2,12 65 0,42 Đức 90 0,78 1,91 90 0,71 1,95 24 0,15 Thái Lan 20 0,17 1,50 67 0,53 1,63 50 0,32 Việt kiều 830 7,2 1,94 569 4,5 1,24 800 5,16 Khách khác 450 3,9 1,23 470 3,27 1,01 2392 15,4 Tổng số 11534 100 1263 0 100 1549 1 100 Cơ cấu khách theo nguồn gốc dân tộc. Nhìn vào bảng kết quả ta thấy khách Nhật và Pháp vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất sau đó đến khách Đan Mạch, họ biết đến khách sạn Hoà bình qua một một tổ chức lữ hành nào đó, sau khi kiểm tra sử dụng sản phẩm của khách sạn họ đã đến ngày càng tăng và chử yếu đi theo đoàn. Có thể nói khách sạn Hoà Bình là khách sạn duy nhất trên địa bàn Hà Nội thu hút được nhiều khách Đan Mạch nhất. Khách Nhật của khách sạn tương đối ổn định và chiếm tỷ trọng cao nhất là trong những năm 1997 -1999. Năm 1999 lượng khách Nhật giảm là do khách sạn Nikko hoàn thành và đưa vào sử dụng. Nikko là khách sạn liên doanh giữa Việt Nam với Nhật Bản nên thu hút được nhiều khách Nhật hơn. Nhưng đến năm nay khách Nhật đến khách sạn Hoà Bình tăng từ 2.210 (năm1999) lên 3552 năm 2000 và đến nă 2001 lượng khách Nhật vẫn tiếp tục tăng. Chứng tỏ đã có dấu hiệu tốt thể hiện được tiếng tăm của khách sạn Hoà Bình. Đối với khách Pháp, năm 1997 vì có cuộc họp thượng đỉnh các nước sử dụng tiếng Pháp nên lượng khách Pháp ở khách sạn Hoà Bình đã tăng lên nhưng bên cạnh đó khách Pháp cũng biết đến nhiều khách sạn khác trên địa bàn Hà Nội. Cùng với cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra năm 1998, khách của khách sạn giảm từ 5227 lượt khách năm 1998 xuống còn 4561 lượt khách năm 1999. Vì khách sạn Hoà bình không phải là khách sạn duy nhất có đông khách Pháp, những khách sạn khác như khách sạn Dân chủ, Sofitel,... là đối thủ cạnh tranh rất mạnh với khách sạn Hoà Bình về nguồn khách này. Như ở khách sạn Sofitel có 6918 lượt khách Pháp năm 1997 đến năm 1998 lên tới 7005 lượt khách. Khách Việt kiều của khách sạn ngày càng có xu hướng giảm mạnh so với những năm đầu. * Thời gian lưu trú của khách; 1998 1999 2000 Đối tượng khách Lượt khách Tỷ lệ % Lượt khách Tỷ lệ % Lượt khách Tỷ lệ % Khách công vụ 5631 40.08 6228 57.4 5370 42.51 Khách tham quan 6140 43.7 2208 19.15 5200 41.17 Khách khác 2279 16.22 2695 23.37 2060 16.31 Tổng 14050 100 11531 100 12630 100 Nhìn vào số liệu ta thấy khách hàng chính của khách sạn là khách công vụ và khách thăm quan, khách đi với mục đích khác chỉ chiếm một tỷ lệ thấp trong khách sạn. Năm 1999 do sự biến động của nền kinh tế nên lượt khách công vụ lại cao hơn hẳn so với khách thăm quan. Đến năm 2000 đã có sự ổn định thở lại nhưng vẫn đang còn có xu hướng giảm. b, Thời gian lưu trú của khách tại khách sạn hoà Bình: *Tính mùa vụ của khách sạn Hoà Bình: Là một khách sạn nằm ở trung tâm kinh tế, văn hoá, chính trị của một quốc gia nên lượng khách của khách sạn tập trung vào các tháng từ tháng 10 năm nay đến hết tháng 4 năm sau. Từ tháng 5 đến hết tháng 9 lượng khách của khách sạn giảm, giảm đi hẳn bởi vì trong thời gian này thời tiết ở Việt Nam rất nóng du khách tập trung vào các loại hình du lịch nghỉ biển là chủ yếu. Hơn nữa ở những tháng đầu năm ở Việt nam có rất nhiếu lễ hội, nên trong thời gian này khách đến khách sạn với mục đích tham quan, tìm hiểu văn hoá lịch sử Việt Nam cũng nhiều hơn, tính mùa vụ này gây không ít khó khăn cho khách sạn trong việc kinh doanh. Mặt khác các sự kiện đặc biệt cũng tác động rất lớn đến nguồn khách của khách sạn chẳng hạn như hội nghị thượng đỉnh các nước sử dụng tiếng Pháp tại Hà nội vào tháng 11-1997 thì khách sạn không đủ buồng để phục vụ khách còn phải lấy cả phòng của giám đốc ra sử dụng. Nhưng ngược lại có thời gian công suất sử dụng buồng của khách sạn không tới 10%. *Thời gian lưu trú của khách: Xét thời gian lưu trú dưới 2 hình thức: + Theo mục đích chuyến đi: Đối tượng khách 1999 2000 2001 Tổng số khác h Thời gian lưu trú bq ngày Tổng số ngày khác h Tổng số khác h Thời gian lưu trú bq ngày Tổng số ngày khác h Tổn g số khác h Thời gian lưu trú bq ngà y Tổn g số ngày khác h Khách công vụ 6228 3,20 1993 0 5370 3,40 1826 0 635 2 3,80 2413 8 Khách tham quan 2208 2,14 4725 5200 2,00 1040 0 689 4 1,42 9789 Khách khác 2659 1,72 4583 2060 1,40 2883 224 5 1,68 3772 Tổng 1153 1 2932 8 1263 0 3154 1 154 91 3769 9 Theo bảng trên ta thấy số lượng khách công vụ ít hơn nhưng số ngày khách của lượng khách này lại nhiều hơn số ngày khách của khách tham quan vì thời gian lưu trú lại của khách công vụ dài hơn thời gian lưu lại của khách tham quan và các khách khác . Mặt khác số khách tham quan nhiều hơn nhưng hầu hết họ đi theo đoàn ,hơn nữa các điểm vui giải trí ở Hà Nội còn ít không thể giữ họ lại lâu hơn làm cho số lượng ngày khách của lượng khách này bị rút ngắn đi. c,Đặc điểm tiêu dùng của khách tại khách sạn Hoà Bình: Trên thế giới cơ cấu chi tiêu của khách du lịch đang có xu hướng thay đổi, tỷ trọng chi tiêu của khách các dịch vụ cơ bản so với chỉ tiêu của các dịch vụ bổ sung từ 3/7 chuyển sang 7/3. Khách sạn Hoà Bình cũng đang cố gắng chuyển đổi theo cơ cấu chỉ tiêu đó ,ta có thể nhìn thấy rõ hơn qua bảng sau: 1999 2000 2001 Dịch vụ Chi tiêu của khách(triệu VND) Tỷ lệ % Chi tiêu của khách(triệu VND) Tỷ lệ % Chi tiêu của khách(triệu VND) Tỷ lệ % Lưu trú 227,65 84,86 226,2 81,6 8 234,9 85,6 2 Ăn uống 18,85 7,03 27,55 9,95 25,665 9,36 Dịch vụ bổ sung 21,75 8,11 23,2 8,38 13,775 5,02 Tổng 268,25 267,95 274,34 Cơ cấu chi tiêu của khách du lịch tại khách sạn Hoà Bình. Với khách sạn 3 sao theo tiêu chuẩn quốc tế nên khách của khách sạn thuộc diện những người có khả năng thanh toán. Chỉ tiêu cho các dịch vụ bổ sung của khách sạn có xu hướng tăng lên, khách sạn luôn phấn đáu để phục vụ khách một cách tốt nhất đặc biệt khách sạn rất chú ý đến tâm lý khách du lịch theo quốc gia, dân tộc,vì mỗi quốc gia mỗi dân tộc có những đặc điểm tiêu dùng khác nhau. Khách Pháp rất tinh tế cầu kỳ trong ăn uống và trang phục, thông minh, lịch thiệp và rất khéo léo trong giao tiếp. Khi sang Việt Nam họ ưa thích các món ăn dân tộc của Việt Nam, và có tật lười nói tiếng nước ngoài nên họ thích gặp gỡ những người nói tiếng Pháp, trong ăn uống họ ngại ngồi cùng bàn với người lạ. Đối với nhân viên khách sạn phải nhiệt tình chu đáothái độ hoà nhã thân thiện đối với khách ...Thị trường khách này rất ổn định số đêm lưu lại lớn, khi họ đã thích khách sạn thì giữ được khách truyền thống. Từ những đánh giá trên ta thấy nguồn khách của khách sạn có những đặc điểm nổi bật sau: a) Số lượng khác quốc tế chiếm một tỷ lệ lớn. b) Khách của khách sạn là những người có khả năng thanh toán cao và có nhu cầu cao về chất lượng. c) Khách của khách sạn đến từ nhiều quốc gia khác nhau nhưng đông nhất là khách Pháp và khách Nhật, lượng khách Pháp đến khách sạn có xu hướng ngày càng tăng , những năm gần đây lượng khách Nhật đi tour ngày càng tăng, làm cho lượng khách Nhật đến khách sạn gia tăng. d) Số lượng khách đến khách sạn không đồng đều vào các tháng trong năm gây nên tính mùa vụ. Một số nhận xét về đánh giá lượng khách của khách sạn: Với những hoạt động thu hút khách của khách sạn đã có những đóng góp lớn giúp cho khách sạn Hoà Bình đứng vững trên thị trường và ngày càng thu hút nhiều khách du lịch đến với khách sạn . Việc nhận thức về vai trò thu hút khách trong khách sạn tương đối đúng đắn đã tạo cho cán bộ công nhân viên trong khách sạn có một đường lối đúng đắn trong việc thực công việc của mình. Tuy nhiên phòng thị trường chưa có nên việc triển khai các hoạt động thu hút khách tại khách sạn chưa được thường xuyên và đạt được kết quả tốt như mong muốn. Bộ phận thị trường chưa có đánh giá phân tích về đối thủ cạnh tranh trực tiếp như khách sạn Sài Gòn, khách sạn Guoman, khách sạn Hà Nội ...Chưa có kế hoạch phân tích đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, tương quan lực lượng giữa khách sạn mình và các đối thủ cạnh tranh để đề ra những phương hướng biện pháp cho mình. Có thể nói hoạt động thu hút khách trong khách sạn Hoà Bình khá tốt, các chính sách sản phẩm đã thể hiện được ưu thế của mình tuy nhiên về chính sách khuyếch trương quảng cáo cần đẩy mạnh hơn nữa, chính sách con người tại khách sạn Hoà Bình đã đem lại kết quả tốt trong hoạt sản xuất của khách sạn. Quan hệ đối tác khách sạn cần có những chính sách ưu đãi hơn nữa, đối với các hãng lữ hành đưa khách đến khách sạn, đặc biệt phải chú ý duy trì và phát triển quan hệ với bạn hàng truyền thống. 2, Tình hình kinh doanh của khách sạn: Bảng cơ cấu doanh thu theo từng loại dịch vụ: STT Chỉ tiêu 1999 Tỷ trọng (%) 2000 Tỷ trọng (%) 2001 Tỷ trọng (%) 1 Lưu trú 4132,16 41,48 4755,27 41,63 6175,83 46,13 2 ăn uống 3976,24 39,91 4567,91 40,01 4893,12 36,55 3 Bổ xung 979,13 9,08 1098,37 9,62 1299,61 9,8 4 Văn phòng 896,75 8,83 915,59 8,12 894,08 6,5 5 Dịch vụ # 89,59 0,7 85,76 0,69 195,2 1,2 6 Tổng 10073,8 7 11422,9 13457,8 4 Khách sạn Hoà Bình luôn đạt công suất buồng từ 80% trở lên, nộp ngân sách hơn 1 tỷ đồng. Cuối năm 1993 đến đầu năm 1996 khách sạn Hoà Bình tiến hành sửa chữa lớn nên công suất buồng giảm, do những đièu kiện môi trường trong khách sạn khó khăn. Bước sang năm 1997-1998 do thị trường khách sạn bị cạnh tranh gay gắt, công suất buồng bình quân cả thành phố chỉ đạt 40%. Tuy nhiên nhờ có những cơ cấu đầu tư thích hợp, khách sạn Hoà Bình đã nâng cấp cơ sở hạ tầng lên đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao do Tổng cục Du Lịch cấp, có khả năng cạnh tranh với những khách sạn 3sao vừa mới được xây dựng, cải tiến trên địa bàn Hà Nội. Do vậy khách sạn Hoà Bình vẫn giữ được mức nộp ngân sách trên 1 tỷ đồng. Chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao, thu hút khách hàng. Bảng cơ cấu doanh thu của từng loại dịch vụ trong khách sạn: STT Các chỉ tiêu 1999 2000 2001 1 Công suất buồng(%) 51 60 66 2 Doanh thu 10073,87 11422,90 13458,40 3 Chi phí 9242,67 6513,41 6849,76 4 Thuế doanh thu 1007,38 1142,29 1345,84 5 Nộp ngân sách 1523,21 1587,13 1675,46 6 Doanh thu thuần 9066,49 10280,61 12112,56 7 Lợi nhuận 831,2 4909,49 6608,64 Đến năm 1999-2000 mặc dù xuất hiện khoản thuế giá trị gia tăng(VAT) 10% là khá cao nhưng khách sạn Hoà Bình vẫn giữ được mức nộp ngân sách trên 1 tỷ đồng. Đó là do có các chính sách nâng cao chất lượng phục vụ chính sách tiết kiệm chi phí, thu hút được nhiều khách đến với khách sạn làm cho công suất buồng trong năm 1999 tăng lên 60%, năm 2000 là 64% và năm 2001 là 70%. Một số nhận xét và đánh giá về kết quả kinh doanh của khách sạn Hoà Bình: Đến tháng 10 năm 1993 khách sạn Hoà Bình hoạt động với tư cách là một doanh nghiệp hoạch toán độc lập. Thời kỳ 1993-1996 là thời kỳ hoàng kim của du lich Việt Nam số lượng khách du lịch nhiều, cung nhỏ hơn cầu, do đó khách sạn có công suất sử dụng phòng rất cao đến 80%. Giai đoạn từ 1997 đến nay là giai đoạn xuống dốc của ngành khách sạn, thị trường khách sạn bị cạnh tranh gay gắt, làm cho công suất giá phòng giảm với tốc độ nhanh chóng. Doanh thu thời kỳ này của khách sạn Hoà Bình cũng giảm đáng kể, năm 1997 đạt mức 11,140 tỷ đồng năm 1998 đạt 13,070 tỷ đồng với công suất phòng lên 30%. Năm 1999- 2000 doanh thu của khách sạn vẫn giữ ở mức 11-12 tỷ đồng nhưng công suất tăng 60-64%, điều đó chứng tỏ giá phòng của khách sạn giảm xuống một nửa so với thời kỳ 1993-1996. Năm 2001 giá phòng chỉ còn 29,2 USD với công suất sử dụng 70% và đạt doanh thu trên 13 tỷ đồng đã làm thu nhập bình quân của nhân viên tăng trên 1,6 triệu đồng một người cùng với đó việc nộp ngân sách cho nhà nước tăng trên 10% so với năm 2000. Tỷ lệ doanh thu trong khâu kinh doanh lưu trú chưa đạt được tỷ lệ mong muốn do cơ cấu của từng loại phòng chưa được hợp lý, khách sạn không thể tự quyết định về mức giá mà còn phụ thuộc vào công ty Du lịch Hà Nội về mức giá tối thiểu bán ra. Dịch vụ ăn uống của khách sạn chỉ chiếm 23% tổng doanh thu của khách sạn, đó là do nhu cầu của khách rất đa dạng họ thích ở một nơi và ăn ở một nơi khác theo sở thích nhìn chung dịch vụ ăn uống trong khách sạn Hoà Bình rất đa dạng về chủng loại, có chất lượng cao đáp ứng được mọi nhu cầu ăn uống của khách. Các dịch vụ bổ trợ chiếm 8,2% và dịch vụ cho thuê văn phòng chiếm 24,5% trong tổng doanh thu của khách sạn . 3, Khó khăn thuận lợi trong kinh doanh của khách sạn: a)Các yếu tố thuận lợi cho sự phát triển: + Các yếu tố bên ngoài: Hà Nội là thủ đô, là trung tâm văn hoá kinh tế, chính trị, du lịch của cả nước. Hà Nội đang có sự phát triển cao nhất về mọi mặt từ trước tới nay. Khách đến Hà Nội từ mọi miền đất nước với nhiều mục đích khác nhau như tham quan, thăm người thân,tham gia các hội nghị, hội thảo ... Khách du lịch quốc tế có thể đến Việt Nam bằng đường hàng không đường bộ hoặc đường sắt trên tuyến du lịch xuyên Việt. Đặc biệt trong mấy năm gần đây tuyến đường sắt liên vận Hà Nội -Bắc Kinh được khai thông thì một số khách du lịch TQ đến theo con đường này. Năm 2000 -2001 thời điểm của một thiên niên kỷ mới, thời kỳ có một ý nghĩa trọng đại đối với dân tộc ta. Riêng đối với ngành du lịch đây là một mốc son mới trong sự phát triển đi lên. Số lượng khách quốc tế đến Việt Nam tăng nhanh, khách du lịch nội địa cũng tăng chứng tỏ khả năng thanh toán của du khách ngày càng cao. Nền kinh tế Việt Nam vẫn ổn định và tiếp tục tăng trưởng tạo điều kiện cho các nhà đầu tư vào Việt Nam. Pháp lệnh du lịch được ban hành có các đạo luật sắc lệnh về kinh doanh khách sạn . +Các yếu tố bên trong khách sạn: Về uy tín danh tiếng của khách sạn: khách sạn là một trong những khách sạn có truyền thống lâu đời về vẻ đẹp, chất lượng phục vụ, và nhất là chất lượng buồng ngủ. Tên tuổi của khách sạn Hoà Bình ngày càng có uy tín đối với đoàn du lịch người Châu âu, nhất là người Pháp đi theo đoàn. Số khách hàng quay lại chiếm 18% tổng số khách hàng năm của khách sạn. Khách sạn Hoà Bình là thành viên của công ty du lịch Hà Nội -một công ty lớn của Việt Nam . Hiện nay công ty đang chú trọng phát triển lữ hành quốc tế, qua công ty du lịch Việt Nam khách sạn có thể phát triển thị trường khách và thu được các thông tin cập nhật về khách hàng cho các thay đổi dịch vụ cuả khách sạn. Khách sạn luôn giữ được công suất buồng phòng bình quân có lãi và là một trong những khách sạn vẫn giữ được tỷ lệ nộp ngân sách đều đặn. Khách sạn Hoà bình được nâng cấp sửa chữa lớn vào năm 1993 cho phép khách sạn thiết kế lắp đặt các trang thiết bị tiện nghi hiện đại mà vẫn hài hoà với nét kiến trúc cổ của khách sạn. Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú, ăn uống, tương đối đồng bộ cả về số lượng và chất lượng. Ngoài ra các cơ sở vật chất phục vụ cho dịch vụ bổ xung cũng được quan tâm đầu tư xây dưng như phòng massage-sauna, tắm hơi, ... b) Những khó khăn đối với khách sạn: Do chịu sự quản lý của công ty Du lịch Hà Nội nên khách sạn đã gặp khó khăn trong việc đưa ra giá cả linh hoạt đối với sản phẩm, những biện pháp khắc phục khó khăn trong thời gian mùa vụ. Khách sạn gần kề với một số khách sạn có quy mô và chất lượng cùng loại do đó gây khó khăn cho du khách trong vấn đề lựa chọn lưu trú. Khách sạn không có điểm đỗ xe rộng cho các ô tô, và khoảng trống nhỏ đối với một khách sạn có tiêu chuẩn 3*. II. THựC TRạNG HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC KINH DOANH TạI KHáCH SạN Hòa Bình: 1. Căn cứ để xây dựng chiến lược tại khách sạn Hòa Bình: - Căn cứ vào chỉ tiêu phát triển và chỉ số tăng trưởng của toàn ngành du lịch trong thời gian qua, các mục tiêu và định hướng phát triển chiến lược kinh doanh du lịch của ngành du lịch đến năm 2000 (Đón 2 triệu lượt khách du lịch quốc tế nhịp độ tăng trưởng GDP du lịch là 7%), căn cứ vào chỉ thị, nghị quyết và phát triển du lịch của Đảng và Nhà nước, phương hướng phát triển gắn du lịch quốc gia đến 2010. -Căn cứ vào kết quả phân tích thị trường của công ty để xác định nhu cầu thị trường về loại hình dịch vụ, phong cách phục vụ, thói quen tiêu dùng... Căn cứ xu hướng tiêu dùng của du'thách để xây dựng kế hoạch kinh doanh. -Căn cứ vào chính sách đối ngoại để xác định thị trường mục tiêu khách du lịch quốc tế. - Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và ' thực lực của công ty trong ngành kinh doanh khách sạn và mức độ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. - Căn cứ vào việc phân tích, đánh giá, thực hiện mục tiêu kế hoạch thời gian trước đề ra. + Kết quả kinh doanh thực hiện được. + Nguyên nhân, bài học kinh nghiệm. - Căn cứ vào nội lực công ty. Tài chính, nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật... 2. Các chi tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh: * Tổng số lượt khách đến với khách sạn. SLK=SK x Số lần đến. * Công suất sử dụng buồng, phòng Tổng số ngày phòng thực hiện CSSĐ = x 100% Tổng số ngày phòng thiết kế * Hệ số sử dụng chỗ ngồi nhà hàng: Thời gian phục vụ của nhà hàng CSSDCN = Thời gian phục vụ một khách ăn (mức TB) (Khả năng phục vụ tối ưu của 1 nhà hàng : Tổng số chỗ ngồi x hệ số công suất sử dụng). * Các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp: Chỉ tiêu hiệu quả kinh tế tổng hợp phản ánh tổng quát hiệu quả kinh tế của toàn bộ quá trình sử dụng các nguồn lực trong sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận = D -Mv-F - Tb Trong đó : D: là tổng doanh thu đạt được của doanh nghiệp trong kinh doanh khách sạn - du lịch. Bao gồm doanh thu từ kinh doanh phục vụ ăn uống, kinh doanh lưu trú, kinh doanh vận chuyển khách du lịch, tổ chức các chương trình du lịch và các dịch vụ khác (nếu có). Mv: là trị giá vốn nguyên liệu, hàng hóa dùng để chế biến các sản phẩm ăn uống và những hàng hóa chuyển bán như: rượn, bia, thuốc lá, chè ... những hàng hóa bán làm lưu niệm cho khách. F: là tổng chi phí sử dụng trong quá trình kinh doanh c