Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần Đông Mỹ

LUẬN VĂN: Hoàn Thiện Cơ Cấu Tổ Chức Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần Đông Mỹ LỜI NÓI ĐẦU Sự kiện Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối năm 2006 đã tạo ra bối cảnh mới trong nền kinh tế Việt Nam.Cơ hội mới dành cho các doanh nghiệp Việt Nam Như là quy mô của thị trường ngày càng được mở rộng do rào cản thương mại ngày càng lớn giữa các nước trong tổ chức thương mại quốc tế WTO, hơn nữa sẽ được tiếp cận với những công nghệ mới hiện đại hơn. Song cũng chính vấn đề hội nhập này cũng đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp nước ngoài có sự tiến bộ khoa học công nghệ, kinh nghiệm trong nền kinh tế thị trường,có tiềm lực tài chính mạnh điều này làm cho sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng trở lên khốc liệt hơn, vậy để nắm bắt được những cơ hội đó và giảm bớt nhưng nguy cơ thì một trong những vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đó là cơ cấu tổ chức của minh có phù hợp hay không.công ty cổ phần ĐÔNG MỸ cũng không nằm ngoài vòng quy luật,ngoài ra sản phẩm chính của công ty này là về mảng xây dựng công trình nên vấn đề công nghệ lại hơn nữa sau quá trình gần 4 tháng thực tập tại công ty cổ phần ĐÔNG MỸ em đã có tìm hiểu cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần ĐÔNG MỸ,” Bố cục của chuyên đề bao gồm 3 chương CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ. I.Cơ cấu tổ chức quản lý. 1,Tổ chức,cơ cấu tổ chức. 1.1. Tổ chức. Tổ chức là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung nhất định nào đó. Từ khái niệm trên ta có thể rút ra những đặc điểm chung của các tổ chức cù là họat động vì lợi ích kinh tế hay không vì họat động vì lợi ích kinh tế đó là: Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt được mục đích của tổ chức Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để đạt được mục đích của tổ chức đã đề ra. Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động qua lại với các tổ chức khác. Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho tổ chức họat động đúng mục đích đã đề ra 1.2.Cơ cấu tổ chức - cơ cấu tổ chức là sự thể hiện các mối quan hệ chính thức hay không chính thức giữa những thành viên trong tổ chức 2.Quản lý . 2.1Quản lý Quản lý là sự tác động qua lại giữa chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của chủ thể quản lý trong điều kiện môi trường thay đổi. Với khái niệm trên ta có các đặc điểm chung của quản lý đó là: Thứ nhất: để có quản lý thì phải có chủ thể quảnt lý và đối tượng quản lý. Thứ hai : phải có một hay một số mục đích cho cả đối tượng quản lý và chủ thể quản lý Thứ ba: Quản lý mang tính thích nghi Thứ tư :Quản lý bao giờ cũng chứa đựng đến việc trao đổi thông tin không chỉ giữa chủ thể quản lý mà bao gồm cả những thông tin bên ngoài 2.2.Chức năng quản lý 2.2.1.chức năng quản lý phân theo quá trình quản lý Thứ nhất :lập kế hoạch Thứ hai : tổ chức Thứ ba : lãnh đạo Thứ tư : kiểm tra Trên đây là 4 chức năng chung nhất đối với bất kỳ nhà quản lý nào,và 4 chức năng đó được thự hiện theo đúng thứ tự 2.2.2.Chức năng quản lý phân theo hoạt động của tổ chức Với cách phân chia này thì các nhà quản lý thực hiện một số chức năng quản lý cơ bản sau: -Quản lý thông tin -Quản lý tài chính -Quản lý nguồn lực -Quản lý đất đai -Quản lý sản xuất 3.Quyền hạn 3.1.khái niệm quyền hạn Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyến địng gắn liền với một vị trí hay một chức vụ quản lý nhất định nào đó trong cơ cấu tổ chức Vậy ta thấy khi một bất kỳ một chủ thể cá nhân nào được giao cho một quyền hạn nhất định thì phải chịu trách nhiệm nếu không sẽ dẫn đến có sự lạm dụng và ngược lại ta cũng không thể bắt một chủ thể quản lý nào đó chịu trách nhiệm trong khi anh ta không có đủ quyền hạn 3.2. Các loại quyền hạn 3.2.1.Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quết định và giám sát trực tiếp đối với đối tượng quản lý Đây là mối quan hệ quyền hạn theo nguyên tắc thứ bậc 3.2.2 Quyền hạn tham mưu. Quyền hạn tham mưu là quyền hạn cho phép người quản lý tham mưu tham mưu cho cấp trên hay tương đương trong quá trình ra quyết định chung Khi dùng quyền hạn tham mưu cần chú ý một số vấn đề đó là nếu các tham mưu được quá đề cao và can thiệp vào quá sâu trong quá trình ra quyết định thì sẽ làm giảm quyền hạn trực tuyến của nhà lãnh đạo,hay ngược lại nhà tham mưu chỉ đưa ra mộ kế hoạch hay một đề suất nào đó rồi bỏ cho bộ phận khác làm sẽ nãy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau khi có phat sinh xấu xảy ra 3.2.3.Quyền hạn chức năng. Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một tập thể ra được ra quyết định và giám sát những hoạt động của một số bộ phận khác Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như sự ủy quyền của nhà quản lý cấp trên cho các nhà quản lý cấp dưới và nó thường chỉ xuất hiện trong các tổ chức có quy mô lớn. Việc hạn chế quyền hạn chức năng là rất quan trọng để vì vậy.để thu được kết quả tốt khi giao phó quyền hạn chức năng thì nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng. 4.Cấp quản lý và tầm quản lý Cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghich với nhau, Thật vậy khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý,nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó là tầm kiểm soát của bất kỳ nhà quản lý nào cũng có giới hạn,và hiện nay vấn đề này càng được thể hiện rõ khi mà các công ty tập đoàn lớn phần đa đều áp dụng đó là phân ra nhiều cấp quản lý và tầm quản lý ngày càng thu hẹp và đi chuyên sâu... Ngoài ra tầm quản lý còn phụ thuộc một ssó vấn đề khác như là -trình độ của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại - tính phức tạp của vấn đề quản lý càng cao thì tầm quản lý càng hẹp - trình độ và lỷ luật cấp dưới càng cao thì tầm quản lý càng rộng ... 5 Phân bổ quyền hạn giữa cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức 5.1. Khai niệm. 5.1.1. Khái niệm tập trung. Tập trung là phương thức tổ chức mà trong đó nhà quản lý cấp cao nhất sẽ có quyền ra quyết định mọi vấn đề liên quan tới tổ chức. 5.1.2. Khái niệm phân quyền . Phân quyền là sự phân chia quyền quyết định cho các nhà quản lý cấp thấp hơn Hiện tượng phân quyền thường xảy ra trong tổ chức có quy mô và tính phức tạp của công việc đến một tầm nào đó. 5.1.3.Khái niệm ủy quyền trong quản lý tổ chức Uỷ quyền là sự cấp trên trao cho cấp dưới một quyền hạn để cấp dưới đó có một tư cách nhất định khi thay mặt nhà lãnh đạo cấp trên giải quyến một vấn đề nào đó 5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức Trong thực tế tập trung và phân quyền là 2 xu thế luôn trái ngược nhau và đôi khi chúng lại tồn tại song song với nhau và bổ trợ cho nhau,song chúng không phụ thuộc nhau. Mức độ phân quyền càng cao khi -Thứ nhất : các cấp quản lý ở cấp dưới có một tỷ trọng các quyết định phải thực hiện càng lớn - Thứ hai : tính chất của các quyết định ở cấp dưới là quan trọng - Thứ ba : Khi một người quản lý co được độc lập trong quá trình ra quyết định tương đối cao. Trong thực tế không thể nói là phân quyền hơn tập trung vì nếu tập trung quá cao thì dẫn đến các quyết định của các nhà quản lý dễ bị lún sâu vào trong các quyết định tác nghiệp và ngược lại nếu phân quyền quá cao thì lại dẫn đến các hành động không nhât quán giữa các nhà quản lý cấp dưới,và nhà quản lý cấp trên dễ bị mất kiểm soát các nhà quản lý cấp dưới. 5.3.Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cao. Thứ nhất : khi nhà quản lý cấp trên giao quyền cho cấp dưới thì hoàn toàn tự nguyện để cấp dưới được thỏa mái khi ra quyết định.điều này là nhà quản lý cấp cao hơn phải chấp nhận và tin tưởng cách giải quyến công việc của cấp dưới ,ngoài ra cho phép cấp dưới của mình sai lầm và học hỏi từ chính những sai lầm đó. Thứ hai : cấp quản lý cao ơhải luôn luôn giữa liên lạc thông tin với cấp dưới được ủy quyền.điều này làm cho nhà quản lý cấp trên nắm được chính xác khả năng thực thụ của nhà quản lý cấp dưới,và ngược lại nhà quản lý cấp dưới cảm thấy mình nhận được sự quan tâm từ nhà quản lý cấp trên vì vậy mà bản thân họ cảm thấy có thêm trách nhiệm mà cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Thứ ba : các nhà quản lý phải có tầm nhìn,phải biết phân tích một số yếu tố như năng lực của người đuwowcj giao cho quyền có phù hợp với công việc sắp giao không.. 6.Phối hợp các bộ phận của tổ chức 6.1.vai trò của sự phối hợp 6.1.1 khái niệm phối hợp Phối hợp là quá trìng liên kết hoạt động của những con người ,bộ phận , phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằn thực hiện có kết quả và hiwuj quả các mục tiêu chung của tổ chức 6.1.2.vai trò Từ khái niệm trên ta thấy phối hợp giúp cho mỗi một hành động của từng cá nhân hay từng bộ phận sẽ được thống nhất,hơn nữa nó còn làm thống nhất với cả các tổ chức bên ngoài nữa.nhưng bên cạnh đó sự phối hợp còn phụ thuộc vào tính chất nhiệm vụ và mức độ độc lập của mỗi con người trong từng bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được một số việc sau: + Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ + Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận. Ngoài việc sử dụng các biện pháp trên,các nhà quản lý cũng cần phải biết và sử dụng một một số công cụ như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức. 7.chức năng và thuộc tính của cơ cấu tổ chức. 7.1.Chức năng của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức vì vậy nó như là một kim chỉ lam cho các hoạt động bên trong của tổ chức và cũng như bên ngoài của tổ chức,cơ cấu tổ chức rõ ràng,khoa học thì hoạt động của tổ chức càng hiệu quả,và khi có một vấn đề phát sinh sẽ có một bộ phận hay cá nhân giải quyết và chịu trách nhiệm dẫn đến tránh khỏi tình trạng đùn đẩy và đổ lỗi cho nhau hay trồng chéo nhau.ngoài ra cơ cấu tổ chức rõ ràng sẽ làm cho các thành viên trong tổ chức sẽ nhận diện rõ ràng hơn mình trong tổ chức để làm việc,và cố gắng như vậy sẽ làm cho hiệu quả công việc hơn. 7.2.Thuộc tính của cơ cấu tổ chức. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức.Ta có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức thông qua các thuộc tính này.đây là những cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau: 7.2.1 Chuyên môn hóa Chuyên môn hóa là việc phân chia một vấn đề lớn hay lĩnh vực lớn phức tạp thành các công việc nhỏ hơn và đơn giản hơn do các bộ phận,các cá nhân phụ trách, đảm nhiệm. Nhờ vậy mà các công việc trở lên dễ dàng thực hiện hơn.Như thế năng suất lao động của cả tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Điều này được thể hiện rõ trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một tình huống tương đối đặc trưng về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần. Nhờ vậy mà đã trả lời được câu hỏi của rất nhiều người đã đặt ra đó là tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế,thì câu trả lời là ở chỗ bất kỳ một con người nào cũng không thể toàn diện và có đầy đủ một kỹ năng để thực hiện một công việc phức tạp. Thậm chí trong trường hợp lý tưởng một người nào đó có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa thì cũng không thể thạo việc bằng một người làm một việc. Tuy vậy trên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không phải là không có nhược điểm, nó có những hạn chế như vì do công việc bị chia cắt thành những công việc nhỏ và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách và công việc đó sẽ được lập đi lập lại sẽ làm cho họ cảm thấy dễ dàng nhàm chán.ngoài ra chuyên môn hóa còn dễ gây ra sự đối địch giữa những người lao động. Nhưng không vì vậy mà vị thế của chuyên môn hóa công việc bị mất đi,ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá rộng rãi và phổ biến,và bằng những kỹ thuật và nghệ thuật quản lý mà các nhà quản lý đã hạn chế rất nhiều những nhược điểm của chuyên môn hóa. 7.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ Hình thức cấu tạo của cơ tổ chức được cơ cấu tổ chức thể hiện một cách rõ ràng và cụ thể, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối và được thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang và nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì quy mô của tổ chức sẽ bị số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế. Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức. Mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên. 8.một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình. 8.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến Cơ cấu tổ chức theo tuyến là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổ chức. Quan điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móc trong cách mạng công nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ. Mô hình cơ cấu tổ chức theo tuyến Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến 1. Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản 2. Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt 3. Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài 4. Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trong 5. Khi các yếu tổ con người của “ máy móc” được tuân thủ và hoạt động như dự kiến. 6. Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình. Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến Đây là một loại hình tổ chức rất khó tích nghĩ với hoàn cảnh vì nó thiết kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới. 1. Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, cứng nhắc 2. Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làm việc đứng trên mục tiêu của người tổ chức. 3. Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới do công việc đơn điệu. 4. Người quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác. 8.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng Cơ cấu tổ chức theo chức năng chuyên môn hóa việc chỉ đạo công việc, được giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó mà sẽ cho đạo đứng đắn hơn và có khoa học hơn. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cơ bản nhất là mô hình tổ chức trong một trường hợp nhỏ: Cơ cấu tổ chưc theo chức năng trong doanh nghiệp Tổng Giám đốc PTGĐ Marketing PTGĐ Nhân sự PTGĐ Sản xuất PTGĐ Tài chính Các mặt mạnh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng: 1. Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suất cao. 2. Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược. Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng: 1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn. 2. không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện. 8.3 Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận) Cơ cấu tổ chức phối hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thành một mô hình tổ chức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận. Mô hình mà trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được ưu thế của các mô hình tổ chức chính động thời giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận) + Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp + Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn + Cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức một số hạn chế của cơ cấu tổ chức hỗn hợp ( ma trận) + Cơ cấu tổ chức phức tạp. + Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng them nhựoc điểm của cơ cấu tổ chức chính. 9.những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức 9.1tính thống nhất mục tiêu Tính thống nhất mục tiêu là tất cả các thành viên trong một tổ chức đều góp công sức xây dựng các mục tiêu của tổ chức đó. 9.2.Tính tối ưu Tính tối ưu là sự hợp lý phân bố các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý và cần thiết, với số cấp nhỏ nhất nhờ vậy mà cơ cấu tổ chức sẽ mang tính năng động cao,luôn đi sát và phục vụ được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. 9.3.Tính tin cậy Tính tin cậy là cơ cấu tổ chức đảm bảo được tính chính xác và thay đổi kịp thời và đầy đủ của các thông tin trong tổ chức qua đó mà các hoạt động,nhiệm vụ được phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận hay đơn vị của tổ chức. 9.4.Tính linh họat Tính linh hoạt được coi là một hệ tĩnh,và cơ cấu có khả năng phù thay đổi phù hợp khi có phát sinh xảy ra ở trong tổ chức hay ở bên ngoài tổ chức. 9.5.Tính hiệu quả. Tính hiệu quả là cơ cấu tổ chức phải hợp lý và khoa học sao cho đạt được những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 10.Những nguyên tắc tổ chức. 10.1.nguyên tắc xác định theo chức năng. Nguyên tắc xác định theo chức năng là việc giao quyền hạn cho một cá nhân hay bộ phận đơn vị nào đó. Khi mà một vị trí hay một bộ phận càng được rõ ràng về chức năng và nhiệm vụ thì việc đóng góp của các bộ phận hay cá nhân đó cho sự thành công của tổ chức sẽ càng cao. 10.2.nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn. Giao quyền theo kết quả mong muốn là việc cán bộ quản lý cấp cao giao cho cán bộ quản lý cấp dưới những một quyền hạn và chức năng nào đó và đồng thời cũng đưa ra một định mức hoàn thành công việc. Từ ở trên ta thấy việc giao quyền theo chức năng phải chú ý đó là khi giao quyền hạn và chức năng phải phù hợp với từng người và chỉ tiêu định mức cũng phải tùy từng tính chất công việc và khả năng hoàn thành công việc của người đó. 10.3.Nguyên tắc bậc thang. Trong tổ chức khi mà quyền hạn và chức năng được cụ thể hóa rõ ràng từ cấp quản lý cao nhất cho tới cấp quản lý thấp nhất thì mỗi một vị trí chịu trách nhiệmkhi ra một quyết định sẽ càng rõ ràng như vậy sẽ không có hiện tượng trồng chéo trong công việc và việc đùn đẩy trách nhiệm,khi có vấn đề xấu phát sinh sẽ không thể biết được là do bộ phận hay cá nhân nào sẽ làm cho nhân viên có tương việc đó không phải của mình và cứ như thế tinh thần làm việc sẽ bị giảm xuống. 10.4.nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Khi thực hiện đúng nguyên tắc này thì những mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm của các cá nhân trước các kết quả hoạt động của họ sẽ càng lớn,và sẽ tránh kiểu mạnh ai ngưới đó làm,từ trên xuống dưới sẽ là một hệ thống nhất. Nhưng đôi khi một cấp dưới nhận được sự ủy quyền từ nhiều cấp trên vì vậy mà mâu thuẫn trong quyền hạn và nhiệm vụ sẽ nảy sinh. 10.5.Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Nguyên tắc này đảm bảo là việc đưa ra quyết định phải trong phạm vi của một ai đó phải chính người đó phải đưa ra chứ không thể đưa lên trên quyết định hay lại đùn đẩy cho cấp dưới.Từ đó ta thấy rằng khi muốn có công việc hiệu quả thì nhà quản lý cấp cao phải ủy quyền rõ ràng cho cấp thấp hơn,tránh tình trạng ủy quyền chung chung không rõ ràng sẽ làm cho chẳng ai làm cả. 10.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Ta thấy quyền hạn là một quyền cụ thể để thực hiện về những công việc được cấp trên giao cho và người có quyền hạn đó phải có trách nhiệm hoàn thành công việc đã được giao,và khi một cá nhân hay một tập thể nhận được một trách nhiệm quá tầm quyền hạn của họ thì sẽ dẫn đến làm cho nhiệm vụ của họ khó mà thành công và ngược lại khi mà trách nhiệm họ nhận được quá nhỏ so với quyền hạn mà họ có thì sẽ làm cho họ không phát huy hết khả năng và quyền hạn của họ sẽ dẫn đến chỗ cần có quyền hạn để thực hiện công việc thì không có còn chỗ không cần lại có thừa hay không họ sẽ trở lên lạm dụng quyền lực. 10.7.Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Đây là nguyên tắc mà khi cấp dưới đã nhận quyền hạn và trách nhiệm từ cấp trên thì phải chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ đối với cấp trên,ngược lại cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm và các kết quả hoạt động của cấp dưới mình trước tổ chức . 10.8.Nguyên tắc quản lý sự thay đổi. Đây là nguyên tắc khi mà có bất kỳ một sự thay đổi nào thì cơ cấu tổ chức cũng phải đã có những biện pháp hay kỹ thuật dự phòng để đối phó với những thay đổi đó,tổ chức nào mà xây dựng một cách cứng nhắc thì sẽ dẫn đến tổ chức sẽ dễ bị tan vỡ trước sự thay đổi chóng mặt như xã hội hiện nay. 10.9.Nguyên tắc cân bằng. Đây là nguyên tắc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối,phải căn cứ vào tình hình kết quả hoạt động của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức đã đề ra. II.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức 1.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức cơ cấu của một tổ chức Không bị một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định hay cơ cấu tổ chức cùng một lúc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động đó thay đổi theo từng thời kỳ và trường hợp của các tổ chức khác nhau thì mức độ khác nhau. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường. 1.1 Chiến lược trên cơ sở phân tích các cơ hội, sự đe dọa của môi trường và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại thì Chiến lược và cơ cấu tổ chức luôn luông đi với nhau không thể tách rời nhau . Ngược lại,khi có sự thay đổi chiến lược thì công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi. Trên thự tế cho thấy qúa trình phát triển của một tổ chức phải trải qua các bước để đạt được sự hợp lý với chiến lược đó là. Bước một : xấy dựng chiến lược mới Bước hai : phát sinh các vấn đề trong quản lý Bước ba : cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn được đề xuất và đưa vào áp dụng. Bước bốn : đạt được kết quả mong muốn. Mặc dù khi có sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cơ cấu tổ chức cũng bắt buộc phải có sự thay đổi theo. tuy nhiên qua nghiên cứu thực tế cho thấy phần đa cho rằng cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo chiến lược. 1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Trên thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức .Ở những tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện những công việc càng phức tạp thì thường có mức độ chuyên môn hóa càng cao,tiêu chuẩn hóa càng cao và hình thức hóa cũng cao hơn những tổ chức thực hiện những công việc ít phức tạp hơn và có quy mô nhỏ hơn, nhưng sự tập trung thì những tổ chức lớn đó lại ít hơn các tổ chức nhỏ hơn, thực hiện những hoạt động ít phức tạp hơn. 1.3 Công nghệ Cơ cấu tổ chức chịu sự tác động của tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức áp dụng.Đúng vậy ở các tổ chức mà chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp,mặt khác cơ cấu phải được bố trí sao cho khả năng thích nghi cao trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ như hiện nay,bên cạnh đó lại có khó khăn là các nhu cầu công nghệ thường đi trước cơ cấu tổ chức điều này đã gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác công nghệ mới. Vì vậy mà các tổ chức khai thác sử dụng công nghệ mới thường sử dụng: thứ nhất là các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn cao và có kinh nghiệm về kỹ thuật,thứ hai các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư vào các dự án đi sâu vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, thứ ba cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ và liên tục trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 1.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Nhà lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức hoàn toàn có thể có những quyết định ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức vì họ là những người có quyền hạn và trách nhiệm cao nhất của tổ chức,và sự hiệu quả trong họat động của tổ chức có ít nhiều liên quan tới lợi ích của họ,đặc biệt nếu là công ty ngoài quốc doanh. Một tổ chức có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và tinh thần làm việc cao thì rõ ràng sẽ giải quyết được một khối lượng công việc lớn hơn so với một tổ chức cũng phải giải quyết công việc đó khi không có những công nhân viên như trên,vậy rõ ràng tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực về công việc đó sẽ có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn tổ chức có cán bộ công nhân viên có năng lực yếu hơn. 1.5 Môi trường Khi mà môi trường có sự biến đổi ví như ban đầu công ty A không có phó giám đốc tài chính nhưng sau một thời gian hoạt động thì môi trường kinh doanh thuận lợi hơn khiến cho tổ chức đó lớn mạnh hơn, thị phần cũng lớn mạnh hơn và dẫn đến quy mô hoạt động của công ty A đó lớn hơn lượng tiền lưu thông trong công ty này nhiều hơn và tính chất ngày càng phức tạp vì vậy mà phải bổ sung thêm một vị trí giám đốc quản lý tài chính,phong kinh doanh cũng phải lớn hơn,bộ phận sản xuất cũng phải lớn hơn điều này đã làm cho cơ cấu tổ chức phải thay đổi.vì thế khi mà môi trường thay đổi cũng sẽ làm cho cơ cấu tổ chức cũng sẽ thay đổi theo, và những tính chất của môi trường dù là mang tính tích cực hay tiêu cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi đều có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Đối với điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, ở đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm dẻo, với các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau. 2.Quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức. 2.1.khái niệm 2.1.1.khái niệm thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức Thay đổi cơ cấu tổ chức là việc cố gắng có kế hoạch nhằm hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức sao cho nó có thể thích nghi được với những thay đổi của môi trường hay để đạt được những mục tiêu mới của tổ chức. 2.2.Nguyên nhân của sự thay đổi cơ cấu tổ chức. 2.2.1.nguyên nhân bên trong tổ chức. Như ta đã phân tích năng lực của cán bộ công nhân viên trong tổ chức cũng sẽ ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức,và khi mà cán bộ công nhân viên trong một tổ chức mà đã già lua thi những nắm bắt những kiến thức mới sẽ không tốt bằng những nhân viên trẻ trung,vì thế hiện nay trong rất nhiều cơ cấu tổ chức đang có xu hướng trẻ hóa lực lượng cán bộ,do vậy cơ cấu phải thay đổi cho phù hợp hơn. Những công ty sau khi họat động mà có quy mô và tính chất mới sẽ làm cho cơ cấu phải biến đổi sao cho phù hợp hơn nữa,ví như công ty cổ phần đông mỹ không nên áp dụng mãi cơ cấu tổ chức khi mới thành lập vì hiện nay vốn điều lệ công ty đã lớn gấp hơn 20 lần. 2.2.2nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức. Những vấn đề như môi trường hay cụ thể là với sự phát triển về kinh tế như hiện nay của việt nam thi môi trường luôn có sự biến động và thay đổi,chính vì thế sẽ mở ra rất nhiều cơ hội cho các tổ chức kinh tế vì vậy vấn đề nắm bắt được cơ hội là một vấn đề quan trọng song cũng không phải tổ chức nào cũng có cơ cấu tổ chức phù hợp với sự đổi mới kinh tế đó. 2.3.Một số hình thức thay đổi cơ cấu tổ chức 2.3.1.Thay đổi bộ phận. Là sự thay đổi một bộ phận hay một số bộ phận của cơ cấu tổ chức,có thể đổi tên kéo theo thay đổi chức năng và nhiệm vụ của bộ phận đó,hay có thể cho thêm một bộ phận khác vào trong cơ cấu tổ chức,hiện nay các tổ chức kinh doanh thương hay áp dụng sự thay đổi này khi mà quy mô hoạt động của các tổ chức ngày càng mở rộng 2.3.2.thay đổi toàn diện. Là sự thay đổi mà ở đó cơ cấu tổ chức cũ sẽ thay thế bằng một cơ cấu khác hoàn toàn,trường hợp này thường được các tổ chức áp dụng khi mà tính chất hoạt động của công ty được thay đổi hoàn toàn ví dụ một công ty A đang sản xuất về hàng may mặc thì cơ cấu thường áp dụng là loại cơ cấu tổ chức bộ phận theo quá trình Sau công ty này không sản xuất nữa mà nhập hàng về và phân phối thì cơ cấu tổ chức phải đổi thành cơ cấu tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng. . 2.4.Yếu tố thời gian về sự thay đổi. 2.4.1.Thời điểm thực hiện thay đổi. Nhiều người cho rằng lên thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà nhìn thấy được sự biến động của môi trường hay một vấn đề nào đó có thể là năng lực cán bộ công nhân viên. Ví dụ như sự kiện việt nam đã chính thức trở thành thành viên của wto và nền kinh tế sẽ dần chuyển sang cơ chế thị trường điều này sẽ mở ra những cơ hội mới,nhằm đón đầu sự việc này để nắm bắt được cơ hội và tránh được những đe dọa một số nhà lãnh đạo cấp cao đã thay đổi cơ cấu tổ chức.xong việc thay đổi cơ cấu tổ chức chỉ nên coi như là một công việc chuẩn bị và lên các phương án để nhằm thực hiện khi mà nền kinh tế thật sự là nền kinh tế thị trường,nếu một tổ chức nào đó không có những dự tính về sự hợp lý trong cơ cấu tổ chức thì sẽ dễ sẽ nhận được những hậu quả không tốt từ cơ chế thị trường.tuy thế,việc thực hiện sự thay đổi không phải là dễ dàng vì vấn đề này không phải ai cũng nhận thức trược được và nhận thức được rồi thì làm thế nào là hợp lý cũng sẽ là một vấn đề gây tranh cãi, Bên cạnh đó còn có những quan điểm cho rằng cơ cấu sẽ thay đổi dễ dàng khi mà tổ chức đứng trước một sự đe dọa và có thể làm cho tổ chức bị suy yếu hơn hay thậm chí bị giải thể lúc này thì tất cả mọi người đều nhận thấy phải thay đổi nhưng trên thực tế lại cho thấy khi đó những thay đổi về cơ cấu tổ chức thường không được hoàn hảo vì lý do không hẳn thuộc về cơ cấu tổ chức có phù hợp với môi trường không mà phần lớn thuộc về do kinh phí để vận hành nó vì khi đó không phải tổ chức nào cũng có đủ tiềm lực để thay đổi... Vậy khi nào là lúc thích hợp cho sự thay đổi cơ cấu tổ chức thì câu trả lời là nó phụ thuộc vào sự nhìn nhận của nhà quản lý và khả năng về con người trong tổ chức, công nghệ, tiềm lực tài chính để thực hiện nó. 2.4.2. thời gian và tốc độ thay đổi cơ cấu tổ chức. Trong thực tế xoay quanh vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức luôn có hàng loạt những câu hỏi đặt ra như là sẽ mất bao lâu để thay đổi,nếu là thay đổi để hoàn thì có phần dễ nhưng nếu thay đổi toàn bộ thì không dễ dàng,hay như là quá trình diễn ra thay đổi sẽ như thế nào,thì không có một câu trả lời cụ thể nào mà nó còn phụ thuộc vào mức độ thay đổi và tính chất thay đổi,nội dung thay đổi còn phụ thuộc vào nưng lực của cán bộ công nhân viên,hay sự ủng hộ của các bên hay những sự cản trở từ trong chính những thành viên trong cơ cấu tổ chức.. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ I.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. Sau quá trình tìm hiểu về lĩnh vực thi công công trình, xây lắp công trình dân dụng, tư vấn xây dựng... và sự gặp gỡ giữa bà Lê Thị Thanh cư trú ở Q100 Nguyễn An Ninh - Phường Tương Mai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội, bà Nguyễn Thị Thu Hiền cư trú ở 14A Tập thể Dầu Khí - Phường Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội, Đặng Thị Cát 162 Trần Quang Khải - Phường Lý Thái Tổ - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội và bà Nguyễn Thị Hải Vân tổ 33 phường Xuân La - Quận Tây Hồ - Hà Nội đã đi đến thống nhất thành lập công ty cổ phần Đông Mỹ vào ngày 8/8/2002 lấy mã số đăng ký kinh doanh 0103001277, các cổ đông cùng nhau đồng nhất bầu bà Lê Thị Thanh làm giám đốc và bà Đặng Thị Cát làm chủ tịch Hội đồng quản trị. Vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng. Công ty đăng ký ngành nghề kinh doanh là: - Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm; - Tư vấn đầu tư; - Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng; - Kinh doanh bất động sản; - Xây lắp công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng cơ sở; - Khoan khai thác mỏ; - Bốc xúc, san lấp, tạo mặt bằng xây dựng; - Dịch vụ vận chuyển hàng hoá; - Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình); - Kinh doanh vật liệu xây dựng; - Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất; - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; - Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng; - Cho thuê ô tô. Sau một năm hoạt động vốn điều lệ của công ty là 8 tỷ đồng tăng 60 % so với ban đầu. Ngày 05/04/2005 do điều kiện về sức khỏe không thể đáp ứng được yêu cầu công viêc bà Lê Thị Thanh đã xin nghỉ việc. Hội đồng quản trị đã họp và quyết định bổ nhiệm bà Đặng Thị Cát đảm nhiệm vị trí giám đốc. Năm 2006, vốn điều lệ của công ty đã tăng lên 15 tỷ đồng tăng 300% so với vốn điều lệ ban đầu. Ngày 06/07/2006, bà Đặng Thị Cát do phải đảm nhiệm nhiều vị trí một lúc trong khi quy mô hoạt động của công ty đã mở rộng hơn rất nhiều nên bà đã xin nghỉ vị trí giám đốc. Hội đồng Quản trị đã họp và quyết định bà Nguyễn Thị Lễ lên làm giám đốc. Đến nay vốn điều lệ đã là 38 tỷ đồng, số lượng cán bộ công nhân viên là 516 người. 2,Chức năng và nhiệm vụ của công ty. 2.1.Chức năng. - Sản xuất, mua bán bê tông thương phẩm - Tư vấn đầu tư - Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực xây dựng - Kinh doanh bất động sản - Xây lắp công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng cơ sở; - Khoan khai thác mỏ - Bốc xúc, san lấp, tạo mặt bằng xây dựng - Dịch vụ vận chuyển hàng hoá - Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình); - Kinh doanh vật liệu xây dựng - Mua bán máy móc, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa - Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng - Cho thuê ô tô. 2.2.nhiệm vụ của công ty - Thực hiện nhiệm vụ cung cấp cho thị trường những công trình xây dựng dân dụng - Đóng thuế đúng theo quy định của nhà nước. - Thực thi đúng và đủ quyền lợi và nghĩa vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty. - Xây dựng công ty trở thành công ty hàng đầu về cung cấp công trình xây dựng dân dụng. - Tạo công ăn việc làm cho khoảng 500 - 700 người đóng góp vào công cuộc giải quyết thất nghiệp của đất nước. 3. đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty . 3.1.Năng lực về nguồn nhân lực của công ty. Tổng số lao động là 516 người Trong đó trong bộ máy quản lý bao gồm có STT CHỨC VỤ SỐ LƯỢNG 1 GIÁM ĐỐC 1 2 PHÓ GIÁM ĐỐC 1 3 TRƯỞNG PHÓ CÁC PHÒNG 10 4.tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 4.1.Năm 2003 BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Ngày 31 tháng 12 năm 2003 Đơn vị tính: Việt nam đồng Chỉ tiêu Mã số Năm trước Năm nay Ghi chú Tổng doanh thu 01 78,865,493,656 - Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 - Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) 03 - - _ Chiết khấu bán hàng 04 - _ Giảm giá 05 - - _ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 - - _ Thuế tiêu thụ đặc biệt, xuất khẩu phải nộp 07 - - 1. Doanh thu thuần 10 78,865,493,656 - 2. Giá vốn hàng bán 11 70,268,695,632 - 3. Lợi nhuận gộp (10-11) 20 8,596,798,024 - 4. Chi phí bán hàng 21 - 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1,266,589,562 - 6. Lợi nhuận từ hoạt động SXKD (20-(21+22)) 30 7,330,208,462 - _ Thu nhập hoạt động tài chính 31 165,389,653 - _ Chi phí hoạt động tài chính 32 754,362,896 - 7. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (31-32) 40 (588,973,243) - _ Các khoản thu bất thường 41 - - _ Các khoản chi phí bất thường 42 - - 8. Lợi nhuận bất thường (41-42) 50 - - 9. Tổng lợi nhuận trước thuế (30+40+50) 60 6,741,235,219 - 10. Thuế thu nhập phải nộp 70 1,887,545,861 - 11. Lợi nhuận sau thuế (60-70) 80 - 4,853,689,358 - 4.2.Năm 2004 BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Ngày 31 tháng 12 năm 2004 Đơn vị tính: Việt nam đồng Chỉ tiêu Mã số Năm trước Năm nay Ghi chú (1) (2) (3) (4) (5) Tổng doanh thu 01 78,865,493,656 85,653,635,650 - Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 - Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) 03 - - _ Chiết khấu bán hàng 04 - _ Giảm giá 05 - - _ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 - - _ Thuế tiêu thụ đặc biệt, xuất khẩu phải nộp 07 - - 1. Doanh thu thuần 10 78,865,493,656 85,653,635,650 - 2. Giá vốn hàng bán 11 70,268,695,632 76,168,956,218 - 3. Lợi nhuận gộp (10-11) 20 8,596,798,024 9,484,679,432 - 4. Chi phí bán hàng 21 - 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1,266,589,562 1,555,462,566 - 6. Lợi nhuận từ hoạt động SXKD (20-(21+22)) 30 7,330,208,462 7,929,216,866 - _ Thu nhập hoạt động tài chính 31 165,389,653 16,765,986 - _Chi phí hoạt động tài chính 32 754,362,896 956,895,469 - 7. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (31-32) 40 (588,973,243) (940,129,483) - _ Các khoản thu bất thường 41 - - _ Các khoản chi phí bất thường 42 - - 8. Lợi nhuận bất thường (41- 42) 50 - - 9. Tổng lợi nhuận trước thuế (30+40+50) 60 6,741,235,219 6,989,087,383 - 10. Thuế thu nhập phải nộp 70 1,887,545,861 1,956,944,467 - 11. Lợi nhuận sau thuế (60- 70) 80 4,853,689,358 5,032,142,916 - 4.3Năm 2005 BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Ngày 31 tháng 12 năm 2005 Đơn vị tính: Việt nam đồng Chỉ tiêu Mã số Năm trước Năm nay Ghi chú (1) (2) (3) (4) (5) Tổng doanh thu 01 85,653,635,650 91,569,896,585 - Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 - Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) 03 - - _ Chiết khấu bán hàng 04 - _ Giảm giá 05 - - _ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 - - _ Thuế tiêu thụ đặc biệt, xuất khẩu phải nộp 07 - - 1. Doanh thu thuần 10 85,653,635,650 91,569,896,585 - 2. Giá vốn hàng bán 11 76,168,956,218 78,256,825,692 - 3. Lợi nhuận gộp (10-11) 20 13,313,070,893 9,484,679,432 - 4. Chi phí bán hàng 21 - 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1,555,462,566 1,826,895,463 - 6. Lợi nhuận từ hoạt động SXKD (20-(21+22)) 30 7,929,216,866 11,486,175,430 - _ Thu nhập hoạt động tài chính 31 16,765,986 26,985,695 - _ Chi phí hoạt động tài chính 32 956,895,469 1,256,895,963 - 7. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (31-32) 40 (940,129,483) (1,229,910,268) - _ Các khoản thu bất thường 41 - - _ Các khoản chi phí bất thường 42 - - 8. Lợi nhuận bất thường (41- 42) 50 - - 9. Tổng lợi nhuận trước thuế (30+40+50) 60 6,989,087,383 10,256,265,162 - 10. Thuế thu nhập phải nộp 70 1,956,944,467 2,871,754,245 - 11. Lợi nhuận sau thuế (60- 70) 80 5,032,142,916 7,384,510,917 - 4.4.Năm 2006 BẢNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Ngày 31 tháng 12 năm 2006 Đơn vị tính: Việt nam đồng Chỉ tiêu Mã số Năm trước Năm nay Ghi chú (1) (2) (3) (4) (5) Tổng doanh thu 01 91,569,896,585 89,569,896,585 - Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 - Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) 03 - - _ Chiết khấu bán hàng 04 - _ Giảm giá 05 - - _ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 - - _ Thuế tiêu thụ đặc biệt, xuất khẩu phải nộp 07 - - 1. Doanh thu thuần 10 91,569,896,585 89,569,896,585 - 2. Giá vốn hàng bán 11 78,256,825,692 77,896,685,325 - 3. Lợi nhuận gộp (10-11) 20 13,313,070,893 11,673,211,260 - 4. Chi phí bán hàng 21 - 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1,826,895,463 2,526,463,895 - 6. Lợi nhuận từ hoạt động SXKD (20-(21+22)) 30 11,486,175,430 9,146,747,365 - _ Thu nhập hoạt động tài 31 26,985,695 26,985,695 - chính _ Chi phí hoạt động tài chính 32 1,256,895,963 785,968,525 - 7. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính (31-32) 40 (1,229,910,268) (758,982,830) - _ Các khoản thu bất thường 41 - 2,456,245,125 - _ Các khoản chi phí bất thường 42 - 1,895,648,523 - 8. Lợi nhuận bất thường (41-42) 50 - 560,596,602 - 9. Tổng lợi nhuận trước thuế (30+40+50) 60 10,256,265,162 8,948,361,137 - 10. Thuế thu nhập phải nộp 70 2,871,754,245 2,505,541,118 - 11. Lợi nhuận sau thuế (60-70) 80 7,384,510,917 6,442,820,019 - Từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên ta có một vài nhận xét đó là : Thứ nhất là quy mô hoạt động của công ty ngày càng được mở rộng,điều này được thể hiện qua chỉ số lợi nhuận sau thuế Thứ hai : là tốc độ gia tăng lợi nhuận sau thuế liên tục tăng từ năm 2003 đến năm 2005 nhưng sang năm 2006 thì công ty lai có lợi nhuận sau thuế đã giảm mất gần một tỷ đồng Từ phân tích ở trên cộng với khi mà nền kinh tế có sự thay đổi mà không có sự thay đổi cơ cấu tổ chức thì đã ảnh hưởng xấu tới kết quả hoạt động của công ty . II,THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. 1.Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG PHÒNG DỰ ÁN PHÒNG QUẢN LÝ THIẾT BỊ THI CÔNG VÀ VẬT TƯ PHÒNG HÀNH CHÍNH Đây là mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng,đây là kiểu mô hinh cơ cấu tổ chức được áp dụng đối với các công ty có đặc điểm nghành hàng là về xây dựng,bộ máy quản lý bao gồm - Hội đồng quản trị - Ban Giám đốc: bao gồm một giám đốc và một phó giám đốc - phòng kế toán tài chính - Phòng dự án - Phòng hánh chính - Phòng kỹ thuật thi công. - Phòng quản lý thiết bị thi công và vật tư - Phòng kế hoạch thị trường. Từ mô hình cơ cấu tổ chức trên ta có thể có một vài nhận xét về ưu và nhược điểm của cơ cấu tổ chức đó 2.chức năng nhiệm vụ,mối liên hệ giữa các bộ phận 2.1.Hội đồn quản trị. 2.1.1.Chức năng Thứ nhất là bộ phận có quyền lực nhất công ty nên cóc chức năng định hướng các mục tiêu phát triển của công ty. Thứ hai là hội đồng quản trị có chức năng điều hành nhưng công việc chung nhất của công ty 2.1.2.Nhiệm vụ. Nhiệm vụ của hội đồng quản trị được ghi rõ trong điều lệ của công ty đó là Quyết định chiến lược phát triển của Công ty; Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác; Quyết định phương án đầu tư; Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; thông qua hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác của Công ty; quyết định mức lương và lợi ích khác của các cán bộ quản lý đó; Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết định thành lập Công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác; Trình báo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông; Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý các khoản lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh; Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của Công ty; định giá tài sản góp vốn không phải là tiền Việt Nam, ngoại tệ tự do chuyển đổi, vàng; Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông, triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông hoặc thực hiện các thủ tục hỏi ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định; Quyết định mua lại không quá 10% số cổ phần đã bán của từng loại; Kiến nghị việc tổ chức lại hoặc giải thể Công ty Chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về những sai phạm trong quản lý, vi phạm Điều lệ, vi phạm pháp luật, gây thiệt hại cho Công ty. 2.1.3.Mối liên hệ Hội đồng quản trị có mối liên hệ với các phòng ban đó là lập ra ban giám sát để kiểm tra công việc của các bộ phận có làm đúng việc không và có đúng tiến độ công việc không,hội đồng quản trị bầu ra một giám đốc và thông qua giám đốc hội đồng quản trị điều hành toàn bộ hoạt động của công ty. 2.2.chủ tich hội đồng quản trị. Chủ tịch hội đồng quản trị do hội đồng quản trị bầu ra vì vậy chủ tich hội đồng quản trị có chức năng nhiệm vụ 2.2.1.chức năng. Thứ nhất là lập chương trình,kế hoạch hoạt động của hội đồng quản trị Thứ hai là chủ tọa các cuộc họp đại hội đồng cổ đông 2.2.2.Nhiệm vụ Thứ nhất chuẩn bị chương trình,nội dung,các tài liệu phục vụ cuộc họp hội đồng quản trị Thứ hai tổ chức việc thông quan quyết định của hội đồng quản trị dưới hình thức khác Thứ ba theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của hội đồng quản trị Thư tư ít nhất mỗi quý phải tổ chức họp một lần ngoài ra có tổ chức họp bất thường hay theo đề nghị của ban giám soát 2.2.3 mối liên hệ. Chủ tịch hội đồng quản trị là người đưa ra phương hướng và nội dung cuộc họp và là người điều hành cuộc họp của hội đồng quản trị vì thế chủ tịch hội đồng quản trị là một móc lối rất quan trọng trong hội đồng quản trị,sau mỗi cuộc họp chủ tịch hội đồng quản trị cùng hội đồng quản trị đưa ra những quyết định và đề ra nhiệm vụ rõ ràng cho giám đốc từ đó giám đốc ra quyết định cho các phòng ban nhiệm vụ phải làm. 2.3. GIÁM ĐỐC CÔNG TY. Giám đốc công ty được hội đồng quản trị bầu ra và giao cho chức năng nhiệm vụ như sau 2.3.1. chức năng và nhiệm vụ -Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty; -Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị; -Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; -Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công ty; -Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong Công ty, trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức; -Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty, kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc. 2.3.2.mối liên hệ. Giám đốc là một mắt xich rất quan trọng từ hội đồng quản trị với các phòng ban,giám đốc nắm bắt thông tin từ hội đồng quản trị từ đó giám đốc cụ thể thành các quyết định cho các bộ phận thực hiện hay là nơi đưa ra thông tin nhận được từ các phòng ban cho hội đồng quản trị nắm được từ đó có thể có điều chỉnh nhiệm vụ nếu chưa phù hợp hay là phát huy nếu là đang rất tốt. 2.4. PHÓ GIÁM ĐỐC CÔNG TY Phó giám đốc công ty có thể là do hội đồng quản trị bổ nhiệm hay cũng có thể giám đốc bổ nhiệm,vì vậy mà phó giám đốc có đặc điểm sau. 2.4.1.chức năng. - Triển khai công việc đã đựoc giám đốc phân công. - Trong quá trình thực thi nhiệm vụ nếu thấy vấn đề phát sinh có thể đề xuất với giám đốc để khắc phục,hay cũng có thể đề xuất với giám đốc phương hướng hoàn thiện,phát triển đơn vị . -Liên tục kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ đã được giao cho các phòng ban sau đó tổng hợp lại rồi báo cáo giám đốc. 2.4.2. nhiệm vụ. Chịu trách nhiệm trước giám đốc và hội đồng quản trị về kết quả hoạt động nhiệm vụ đã được giao. Phải báo cáo cho giám đốc theo định kỳ và chịu trách nhiệm về tính xác thực của bản báo cáo. 2.4.3. mối liên hệ Phó giám đốc trực tiếp nhận nhiệm vụ từ giám đốc và lại đưa ra các hành động phối hợp giữa các phòng ban,hay lấy số liệu từ các phòng ban rồi báo cáo cho giám đốc.ngoài ra phó giám đốc còn nhắc nhở các phòng làm đúng tiến độ đây là một mắt xích phải điều hòa các hoạt động của các phòng. 2.5. PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH 2.5.1 Chức năng. - Phòng tài chính kế toán có chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty tổ chức, triển khai thực hiện công tác tài chính kế toán, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở toàn Công ty theo điều lệ Công ty, đồng thời kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động kinh tế tài chính của Công ty theo Pháp luật. - Tổ chức chỉ đạo công tác tài chính hạch toán kinh doanh trong toàn Công ty phục vụ sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả kinh tế cao. 2.5.2Nhiệm vụ. 1- Công tác tài chính: 1.1. Lập kế hoạch và phương án thực hiện việc sử dụng và huy động các nguồn vốn, tài sản có hiệu quả: 1.2. Tham mưu cho lãnh đạo Công ty thực hiện chủ trương đầu tư, liên doanh, liên kết, góp vốn cổ phần. 1.3. Thực hiện việc kiểm soát sử dụng có hiệu quả vốn và quỹ của Công ty nhằm bảo toàn và phát triển vốn cho Công ty. 1.4. Thực hiện việc thành lập, sử dụng các quỹ theo quy định của hội đồng quản trị Công ty đã nêu ra. 1.5. Thực hiện báo cáo thống kê, kế toán, báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà nước và báo cáo bất thường theo yêu cầu của cơ quan quản lý cấp trên. 2- Công tác kế toán thống kê: 2.1. Tổ chức công tác kế toán thống kê và bộ máy kế toán thống kê phù hợp với sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.2 Tổ chức ghi chép, tính toán và phản ánh trung thực kịp thời đầy đủ toàn bộ tài sản và nguồn vốn kinh doanh, quá trình sản xuất kinh doanh, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. 2.3. Tính toán và trích nộp đúng, đủ kịp thời các khoản nộp Ngân sách, thanh toán các khoản tiền vay các khoản công nợ phải thu, phải trả. 2.4. Tổ chức xác định kiểm kê, phản ánh kết quả kiểm kê và tham mưu cho lãnh đạo Công ty các tài liệu để sử lý kiểm kê. 2.5. Tổ chức bảo quản lưu giữ chứng từ, tài liệu kế toán. 3- Công tác thu hồi công nợ 3.1. Thu thập các tài liệu, hoàn chỉnh hồ sơ thu nợ của khách hàng (Hợp đồng, tình hình thực hiện hợp đồng, thanh lý hợp đồng, đối chiếu và xác nhận công nợ) 3.2. Xây dựng kế hoạch thu hồi nợ tháng, quý, năm. 3.3 Lập phương án theo dõi nhóm khách hàng, phân theo hợp đồng, tổ chức quản lý hồ sơ khách nợ, theo dõi, cập nhập tài liệu, thường xuyên bổ sung diễn biến nợ của từng khách hàng vào hồ sơ. 3.4.Lập danh sách khách hàng nợ lâu, khó đòi đề xuất phương án sử lý. 4 - Nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát 4.1.Kiểm tra, kiểm soát việc chấp hành chế độ quản lý tài sản và nguồn vốn trong Công ty. 4.2. Kiểm tra, kiểm soát việc chấp hành các chế độ quản lý kinh tế tài chính. 4.3. Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch sản xuất trong kinh doanh, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. 5 - Công tác lao động tiền lương 5.1. Đề xuất các phương án tiền lương, tiền thưởng và các khoản trả lương khoán sản phẩm trong Công ty. Tồng hợp phân tích tình hình sử dụng lao động, đảm bảo sử dụng hợp lý, đúng đắn quỹ tiền lương của Công ty. 5.2. Tổ chức kiểm tra hướng dẫn các bộ phận sử dụng lao động, thực hiện chế độ hợp đồng lao động, phân phối theo lao động đảm bảo tính công bằng, hợp lý, thực hiện nghĩa vụ với người lao động theo quy định của Luật định. 5.3. Tổng hợp lưu trữ các tài liệu về định mức lao động, đơn giá tiền lương và tổng hợp báo cáo tình hình lao động tiền lương của toàn Công ty theo yêu cầu của Lãnh đạo Công ty. 6 - Mối quan hệ công tác trong nội bộ Công ty - Để thực hiện các hợp đồng với khách hàng, đảm bảo tính pháp lý về bảo lãnh, tạm ứng, thanh toán, chính sách thuế thực hiện đúng các điều khoản cam kết trong hợp đồng kinh tế và thanh lý hợp đồng, tham gia xác định giá, chế độ khuyến mãi… - Thực hiện các công việc trong phạm vi của mình. - Lập kế hoạch tài chính. - Phối hợp với các bộ phận quản lý lao động, quản lý định mức đơn giá tiền lương. Các quy chế trả lương của các bộ phận trực tiếp. - Đề xuất trong việc tuyển dụng các nhân viên kế toán trong Công ty. - Yêu cầu tất cả các đơn vị trực thuộc chuyển đầy đủ, kịp thời những tài liệu pháp quy và tài liệu cần thiết cho công tác tài chính kế toán. - Quản lý tài chính, kiểm tra tài chính đảm bảo chi tiêu đúng, xét duyệt quyết toán tài chính theo quy định của Nhà nước. 6. PHÒNG HÀNH CHÍNH. 6.1 Chức năng - Giúp giám đốc Công ty tổ chức thực hiện công tác hành chính quản trị trong Công ty. - Lưu trữ thông tin nội bộ của công ty và thông tin liên quan đến công ty. - lưu giữ hồ sơ cán bộ công nhân viên của công ty và trình ra khi có yêu cầu của giám đốc hay hội đồng quản trị. 6.2 Nhiệm vụ. 6.2.1. Tổng hợp thông tin phục vụ công tác điều hành hoạt động SXKD và lập biểu báo cáo theo yêu cầu của Lãnh đạo. 6.2.2. Truyền đạt chuyển giao các quyết định, mệnh lệnh của Lãnh đạo Công ty đến các đơn vị phụ thuộc. Đồng thời kiểm tra giám sát việc thực hiện các quyết định, mệnh lệnh trên. 6.2.3. Soạn thảo các văn bản theo yêu cầu của lãnh đạo Công ty, quản lý các văn bản giao dịch. 6.2.4. Ghi chép nội dung các cuộc họp của Lãnh đạo Công ty, thông báo nội dung cuộc họp tới các bộ phận. 6.2.5 Tiếp nhận thông tin, kiến nghị của các đối tác, công nhân viên khi Lãnh đạo vắng mặt. Trong các trường hợp cần thiết xử lý công việc và báo cáo lại Lãnh đạo Công ty sau. 6.2.6. Tiếp nhận mở sổ theo dõi công văn đến và đi, thông tin các văn bản mới đến các phòng ban. 6.2.7. Lưu trữ các hồ sơ tài liệu đảm bảo tính pháp lý và bí mật. Quản lý và sử dụng con dấu theo quy định của Nhà nước. Quản lý và viết giấy giới thiệu, giấy công tác. 6.2.8. Thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng về chất lượng, giá cả, quy cách và tình hình tiêu thụ sản phẩm để tham mưu cho Lãnh đạo Công ty. 6.3. Mối quan hệ - Quan hệ với phòng tài chính kế toán để tổng hợp số tài liệu tài chính kế toán phục vụ công tác chỉ đạo sản xuất kinh doanh. - Quan hệ với các bộ phận để triển khai chủ trương lãnh đạo Công ty. - Quan hệ với các bộ phận để đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho công nhân viên. 7. PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG 7.1 Chức năng - Tham mưu cho giám đốc về mặt kỹ thuật thi công và lập hồ sơ dự thầu. - thiế kế và thẩm định công trình và lên dự trù kinh phí 7.2 Nhiệm vụ 7.2.1 Xem xét và đánh giá bản vẽ 7.2.2 Lập biện pháp thi công của từng hạng mục công trình 7.2.3 Lập hồ sơ hoàn trìnhcông công . 7.3 Mối quan hệ Cung cấp thông tin về mặt khối lượng của từng hạng mục công trình cho phòng kế hoạch, lên kế hoạch thi công và nghiệm thu quyết toán công trình. 2.8. PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG 2.8.1 Chức năng - Lập dự toán các công trình -Tham mưu cho giám đốc về công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty. - Tìm kiếm thị trường mới để mở rộng quy mô kinh doanh của tổ chức. - Giao kế hoạch cho các phòng để các phòng thực hiện 2. 8.2 Nhiệm vụ -Căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty do giám đốc quyết định phòng kế hoạch thị trường lên kế hoach sản xuất kinh doanh cho năm tới -Lên kế hoạch tác nghiệp theo từng tháng,quý cho các phòng và các công trường. -Lên kế hoạc thi công công trình. - Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của công ty cho giám đốc - Căn cứ vào bản thiết kế công trình của phòng kỹ thuật áp đơn giá dự thầu từ đó lập hồ sơ dự thầu của công ty -Nghiệm thu thanh quyết toán về mặt giá trị của các hạng mục công trình. -Nghiên cứu và nắm bắt thị trường để cung cấp cho giám đốc . 2.8.3 Mối quan hệ Cung cấp thông tin cho phòng dự án để lập dự án mới. 9. PHÒNG DỰ ÁN 9.1 Chức năng 9.1.1 Lập các dự án 9.1.2 Thẩm định các dự án của công ty 9.1.3 Tham mưu cho giám đốc các dự án có lợi cho công ty. 9.2 Nhiệm vụ 9.2.1 Nghiên cứu và lập các dự án tiền khả thi và khả thi 9.2.2 Thẩm định các dự án. 9.3 Mối quan hệ 9.3.1 Cung cấp đầy đủ chi tiết về dự án cho bộ phận tham gia đấu thầu 9.3.2 Kết hợp phòng kế hoạch và kế toán tài chính hoàn thiện hồ sơ thầu 2.10. PHÒNG QUẢN LÝ THIẾT BỊ VÀ VẬT TƯ 2.10.1 Chức năng Quản lý các thiết bị và vật tư của công ty. Báo cáo tình hình sự dụng thiết bị và vật tư của công ty . 2.10.2 Nhiệm vụ -Lập kế hoạch cung cấp thiết bị và vật tư cho từng hạng mục công trình. - Lưu trữ vật tư. -Nhập hoặc xuất kho các thiết bị vật tư. -Lên kế hoạch mua sắm các thiết bị mới cho công ty hay thanh lý các thiết bị vật tư của công ty đã cũ không còn đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật hay đã quá nạc hậu. -Ký kết các hợp đồng mua sắm,thanh lý thiết bị vật tư. -Lên kế hoạch sắp xếp các thiết bị vật tư. 2. 10.3 Mối quan hệ Điều chuyển các thiết bị vật tư trên cơ sở nắm bắt thông tin từ phòng kế hoạch. Mua sắm các thiết bị vật tư mới trên cơ sở từ phòng kế hoạch và tài chính kế toán. 3.Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức. 3.1.Ưu điểm Do là kiểu mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng nên có nhưng tính ưu việt là. Thứ nhất nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại thì hiệu quả của công tác tác nghiệp rất cao. Thứ hai là phát huy được tính chuyên môn hóa trong nghành nghề. Thứ ba là sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu được duy trì và phát huy Thứ tư là công việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ diễn ra khá đơn giản Thứ năm là cấp quản lý cao nhất có thể kiểm tra chặt chẽ các hoạt động của cấp quản lý cấp thấp hơn. Ngoài ra công ty chỉ có một phó giám đốc lên việc hoạt động của công ty lại càng dễ dàng thống nhất vì các cấp trưởng phòng sẽ không bị nhận nhiều nhiệm vụ từ nhiều người điều này sẽ tránh khỏi tình trạng lắm thầy thối ma.thứ khác là vị trí giám đốc do hội đồng quản trị bầu ra như vậy sẽ mang tính khách quan hơn sẽ tạo động lực cố gắng làm việc của các thành viên trong hội đồng quản trị,hơn nữa trong hội đồng quản trị có ban giám sát như thế sẽ tránh tình trạng độc quyền của vị trí giám đốc vì thí người nào đảm nhiệm vị trí này sẽ làm việc khách quan hơn. 3.2.Nhược điểm. Bên cạnh những ưu điểm mà cơ cấu này mang lại cho tổ chức thì nó cũng có nhưng mặt trái của nó như Thứ nhất là sự phối hợp giữa các phòng ban và chức năng không thường xuyên. Thứ hai là vì tính chuyên môn hóa quá cao sẽ làm cho tầm nhìn của cán bộ quản lý bị hạn chế . Thứ ba là đội ngũ cán bộ quản lý chung khó phát triển Thứ tư là việc thực hiện mục tiêu chung bị các cán bộ cấp dưới dồn lên giám đốc Thứ năm là khi đề ra mục tiêu bị mâu thuẫn giữa các phòng ban Ngoài những nhược điểm mà cơ cấu trực tuyến chức năng đưa ra ta còn có thấy những nhược điểm mà trong cơ cấu ở công ty này là Vì có một phó giám đốc nên công việc dồn lên vị trí này quá nhiều so với quyền hạn của vị trí đó,ngoài ra phó giám đốc này cũng phải tụ hội rất nhiều những kỹ năng vì phải quản lý tất cả như nhân lực,tài chính,mục tiêu của tổ chức... sẽ dẫn đến quá tải công việc,hay trong hội đồng quản trị nếu có tình trạng toàn những người nhà thì sẽ có tình trạng cục bộ gây mâu thuẫn trong tổ chức. CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. Trong một nền kinh tế đang dần hoàn thiện nền kinh tế thị trường như hiện nay các công ty cổ phần có lợi thế là dễ ứng biến về những thay đổi tổ chức nói chung và cơ cấu tổ chức nói riêng so với những công ty nhà nước,song bên cạnh đó việc thay đổi như thế nào cho phù hợp lại là vấn đề và việc thay đổi đó lại phụ thuộc lớn vào mong muốn của nhà quản lý cấp cao của công ty .Sau đây em xin đưa ra một vài giải pháp thay đổi cơ cấu tổ chức của công ty nhằm đạt được kết quả cao trong hoạt động của công ty cổ phần ĐÔNG MỸ. I.PHƯƠNG HƯỚNG CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. Cơ cấu tổ chức bộ máy như hiện tại mặc dù cũng khá gọn nhẹ và đã đóng góp vào sự thành công của công ty trong thời gian quan. Tuy nhiên,để công ty hoạt động tốt hơn,có thể phát huy được những ưu thế của mình để có thể đứng vững trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay thì công việc hoàn thiện bộ máy quản lý là hết sức cần thiết. Nhưng để đạt được hiệu quả thì theo em bộ máy hoàn thiện phải đảm bảo được một số mục tiêu sau: - Hoàn thiện các chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí lãnh đạo cũng như các phòng ban. - Bố trí và sắp xếp phân công công việc một cách hợp lý khoa học nhằm tiết kiệm thời gian và có thể phát huy được năng lực của cán bộ. - Đánh giá và hoàn thiện cơ cấu tổ chức có tính lỏng trong thời gian dài và dễ ứng biến hay thay đổi trong điều kiện thay đổi môi trường.ngoài ra cơ cấu tổ chức mới phải tạo ra sự kết hợp hài hòa và hợp lý giữa các bộ phận. - Tổ chức bộ máy vẫn phải gọn nhưng phải đảm bảo được sự hoạt động của tổ chức hay là phải đảm bảo được đầy đủ các chức năng phải đảm bảo cho hoạt động diễn ra bình thường.. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. 1.Chiến lược của Công ty trong thời gian tới. -Mở rộng quy mô sản xuất,tăng vốn điều lệ lên đến trên 30 tỷ đồng. - Chuyên sâu thêm về một số lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là lĩnh vực bất động sản. 2. Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty cổ phần Đông Mỹ. 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. Qua qua trình thực tập tại Công ty cổ phần Đông Mỹ và qua quá trình tham khảo tài liệu em thấy nhìn chung cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty hiện nay là tương đối gọn nhẹ và hợp lý,song để đạt được hiệu quả cao hơn nữa và đặc biệt công ty đang có kế hoạch tăng vốn điều lệ và mở rộng lĩnh vực hoạt động sang lĩnh vực bất động sản thì việc thay đổi một số điểm để tạo ra một cơ cấu mới phù hợp hơn là cần thiết,vì vậy sau đây em đưa ra cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty là. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT KINH DOANH PHÒNG HÀNH CHÍNH PHÒNG KÊ TOÁN TÀI CHÍNH PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG PHÒNG DỰ ÁN PHÒNG QUẢN LÝ THIẾT BỊ,VẬT TƯ PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜN G PHÒNG KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN PHÓ GIÁM ĐỐC QUẢN LÝ TÀI CHÍNH 2.2.Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý mới. 2.2.1.Đối với hội đồng quản trị thìn chức năng nhiệm vụ vẫn vậy chỉ bổ sung thêm công việc chuẩn bị đưa ra cuộc họp nội dung nữa là vấn đề bất động sản. 2.2.2.Đối với Giám Đốc cũng tương tự hội đồng quản trị 2.2.3.Phó Giám Đốc Quản lý tài chính . Là người được Giám Đốc bổ nhiệm hoặc do ban quản trị chỉ định Phó giám đốc có chức năng nhiệm vụ như vị trí phó giám đốc ở cơ cấu tổ chức cũ ngoài ra còn co nhiệm vụ mới đó là - luôn báo cáo tình hình tài chính của công ty cho giám đốc. - giúp đỡ giám đốc về việc kinh doanh tài chính như là chơi chứng khoán ... 2.2.4.phó giám đốc quản lý sản xuất và kinh doanh. Ngoài những chức năng nhiệm vụ chung cho phó giám đốc như ở cơ cấu cũ thì phó giám đốc này có nhiệm vụ là nắm bắt thông tin từ các phòng bộ phận ở dưới rồi tổng hợp và lên kế hoạch sản xuất,kế hoạch đầu tư ... nói chung là kế hoạc kinh doanh của công ty cho Giám Đốc. 2.2.5.Phòng kinh doanh bất động sản Vì đây là bộ phận mới đưa vào,dựa trên tính chất hoạt động ta có chức năng nhiệm vụ của phòng là. 2.2.5.1.Chức năng. - Nghiên cứu và đánh giá thị trường bất động sản qua đó tư vấn cho giám đốc các quyết định về bất động sản - Thẩm định các dự án kinh doanh bất động sản 2.2.5.2.nhiệm vụ - Luôn luôn tìm kiếm những dự án kinh doanh bất động sản cho giám đốc. - Lập hồ sơ đầu tư bất động sản ngắn hạn cũng như dài hạn rồi trình giám đốc. 2.2.6. Phòng tổ chức hành chính Chức năng và nhiệm vụ của phòng hành chính là không thay đổi chỉ thêm nhiệm vụ là lấy thông tin từ phòng kinh doanh bất động sản và truyền giấy tờ liên quan tới phòng đó. Còn các phòng còn lại là không thay đổi về chức năng và nhiệm vụ. 3.Đánh giá cơ cấu tổ chức mới. 3.1.Ưu điểm. Ngoài những ưu điểm mà như đã phân tích ở phần trên cơ cấu tổ chức mới này đã giải quyết được áp lực của vị trí phó giám đốc và cũng chính vì thế mà ưu điểm mà khi có một giám đốc là thống nhất mệnh lệnh hơn cũng bị giảm. Sự chuyên môn hóa công việc trong ban giám đốc cao hơn vì vậy sẽ tạo cho phó giám đốc có khả năng hoạt động tốt hơn do việc đảm nhiệm không còn quá rộng như trước nữa,ví dụ phó giám đốc kỹ thuật không còn phải làm việc về tài chính nữa như vậy sẽ tập trung hơn vào lĩnh vực của mình hơn vì vậy có thể đưa ra các quyết định chính xác hơn. Thêm một cơ hội cho các cán bộ phấn đấu lên làm phó giám đốc điều này sẽ tạo động lực làm việc cho cán bộ. 3.2.Nhược điểm. ngoài những nhược điểm mà cơ cấu này mang lại ta còn thay nó có một số nhược điểm của cơ cấu là: - Tăng chi phí quản lý do có thêm vị trí phó giám đốc. - Các quyết định của các phòng ban bây giờ lại phải xin ý kiến của 2 phó giám đốc sẽ làm thêm dờm dà có thể làm mất đi cơ hội kinh doanh ... - Tạo ra một tâm lý áp lực cho các phòng ban khi mà thêm người quản lý,do đó có thể gây cho họ có cảm giác bị bó hẹp hơn trong hoạt động. 4.Một vài biện pháp nhằm giúp cho cơ cấu tổ chức mới hoạt động hiệu quả. 4.1.về nguồn nhân lực. Hiện nay cán bộ lãnh đạo trong ban giám đốc là tương đối cao ta cần phải bổ sung các cán bộ mới và trẻ vào để học hỏi kinh nghiệm và có thể thay thế khi các cán bộ này nghỉ hưu,bên cạnh đó không ngừng công tác bồi dưỡng cán bộ quản lý của công ty kể cả cán bộ các phòng. - tuyển thêm cán bộ trẻ nhiệt tình vào phòng kinh doanh bất động sản cũng như các phòng ban khác - tuyển những cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn cao. -đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý cho ban giám đốc và các trưởng phó phòng nhằm tạo ra việc quản lý khoa học và nghệ thuật hơn nhằm khắc phục nhược điểm cứng nhắc của mô hình cơ cấu tổ chức mang lại. 4.2. chính sách lương và đãi ngộ 4.2.1.chính sách lương Có quy địn rõ ràng về khung lương bên cạnh đó cũng xây dựng một khung lương có tính chất thu nhập hưởng theo năng lực làm việc của từng cán bộ công nhân viên, 4.2.2.chính sách đãi ngộ Đãi ngộ người lao động tốt là một trong biện pháp hiệu quả nhằm thu hút những lao động giỏi về công ty và cũng là phương pháp hữu hiệu nhằm duy trì sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức, giữ chân những người lao động giỏi hay huy động tối đa năng lực làm việc của người lao động trong tổ chức. Vì vậy công ty cần có chế độ đãi ngộ hợp lý.Ta có thể đưa ra một số chế độ đãi ngộ hợp lý cho công ty như: - Tổ chức định kì các đợt tham quan, nghỉ mát cho cán bộ, nhân viên. - Đối với các cán bộ nhân viên các bộ phận có thành tích tốt bên cạnh việc tuyên dương trước tổ chức, nhận phần thưởng về vật chất có thể thưởng cho một kì nghỉ dài cùng gia đình nhằm khuyến khích lao động phát huy năng lực, hết lòng với công việc. - Con của cán bộ nhân viên học giỏi, đạt được các giải thưởng quốc gia được cử đào tạo ở nước ngoài bằng nguồn kinh phí của công ty.Hoặc có thể tạo điều kiện tuyển dụng đối với các con em trong ngành có kết quả học tập tốt. - Đối với những cán bộ cá nhân có nhu cầu muốn được học tập nâng cao trình độ chuyên môn, cơ quan công ty nên tạo điều kiện cho họ di học với điều hiện họ phải phục vụ lâu dài khi học xong. 4.3. Xây dựng văn hoá công ty Văn hóa được sử dụng nhằm tăng sự phối hợp trong tổ chức hay làm cho nhân viên tăng thêm sự gắn bó với công ty. Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực, lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng của tổ chức. Chính văn hoá là chất keo dính thượng hạng để gắn kết những con người trong tổ chức làm cho các nhân viên trong tổ chức tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới một mục đích chung,hơn nữa nó tạo sự hăng hái trong công việc. Tuy vậy văn hoá tổ chức không phải tự nhiên sẵn có mà nó cần được gây dựng và giữ gìn dựa trên phong cách làm việc, cách thức làm việc và ý thức làm việc của tất cả cán bộ nhân viên trong cơ quan công ty. Để xây dựng một văn hoá làm việc mang đặc trưng riêng cho Công ty trong thời gian tới tôi xin kiến nghị một số giải pháp sau: Thứ nhất: tăng sự đoàn kết của toàn bộ công nhân viên trong công ty, tạo cho mọi người có một niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ đó tạo ra động lực làm việc cho tất cả mọi người. Muốn làm được điều này Giám đốc phải hiểu được tâm lý của nhân viên và tìm ra những giải pháp mang tính xúc tác để liên kết mọi người trong công ty. Đây là một việc rất phức tạp và nếu không khéo léo dễ gây ra kết quả ngược lại. Thứ hai: Tạo cho công nhân viên phong cách làm việc mang tác phong công nghiệp, điều này có thể thực hiện thông qua các quy chế của công ty nhưng cũng không nên cứng nhắc quá. Thứ ba: định kì tiến hành đánh giá công việc của công nhân viên. Việc đánh giá cần được thực hiện công khai, xây dựng nên những tiêu chuẩn chung để đánh giá nhằm tạo sự công bằng và không khí tích cực trong tổ chức. Thông qua việc đánh giá những cá nhân đã làm tốt được khuyến khích sẽ tạo động lực để họ tiếp tục phấn đấu vì được quan tâm, còn những cá nhân làm chưa tốt sẽ tự có ý thức phấn đấu. Thứ tư: tạo ra các cuộc thi đua kể cả trong công việc hay những hoạt động văn hóa thể thao cho công nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó: quan tâm tới nhân viên, hiểu biết công việc của nhân viên,lắng nghe nhân viên nói lên ý kiến của mình sẽ tạo được mối quan hệ ngoài công việc rất tốt giữa cán bộ và nhân viên. Từ đó tác động đến mối quan hệ trong công việc. 4.5. Hoàn thiện chính sách khen thưởng ,kỷ luật. Trong bất kỳ một tổ chức nào dù hoạt động vì lợi ích hay phi lợi ích đi nữa thì việc đánh giá khen thưởng sẽ làm cho các thành viên trong tổ chức đó sẽ có động lực hơn trong công việc,hay kỷ luật những trường hợp sai phạm sẽ tạo ra tinh thần nghiêm túc trong công việc,vì vậy mà công ty cần phải xây dựng khung khen thưởng kỷ luật rõ ràng từ bộ máy quản lý cấp cao cho tới cấp thấp. Tất cả các giải pháp trên mà em đưa ra có thể cơ cấu tổ chức của công ty đã thật sự hoàn thiện đối với hiện tại nhưng em tin rằng đây là những giải pháp sẽ giúp cho cơ cấu tổ chức của công ty sẽ khoa học hơn và hoạt động hiệu quả hơn. KẾT LUẬN Hiện nay việt nam đã là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO , đất nước chúng ta ngày càng hội nhập sâu và rộng vào nền kinh tế thế giới . Với bối cảnh như vậy thì môi trường cạnh tranh cũng trở lên gay gắt hơn bao giờ hết đồng thời quá trình hội nhập cũng là cơ hội để chúng ta tiếp thu kinh nghiệm quản lý của các nước có nền kinh tế phát triển trên thế giới.Do đó mà việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong quản lý là nhiệm vụ quan trọng đối với các doanh nghiệp. Việc vận dụng kho học quản lý vào trong đời sống thực tiễn quản lý ở các doanh nghiệp là việc làm không hề đơn giản, đặc biệt đối với công ty có mặt hang về lĩnh vực xây dựng như công ty cổ phâng Đông Mỹ,thì vấn đề này cũng khá phức tạp. Đối với lĩnh vực xây dựng còn tồn tại nhiều điểm không được tốt như là nguyên vật liệu bị sử dụng lãng phí không hiệu quả,tiến độn thi công hay bị chậm theo kế hoạch,song đây cũng là vấn đề bất cập trong ngành xây dựng ở nước ta nói chung.Ngoài ra việc thay đổi cơ cấu tổ chức không thể diễn ra trong một sớm một chiều vì vậy mà cán bộ quản lý cấp cao của công ty cần đặc biệt quan tâm,Thông qua bài viết này em đã phân tích thực trạng tình hình cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần Đông Mỹ và đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức,song đề tài của em không thể không có những sai sót cho đúng yêu cầu,vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ thầy, cô. Cuối cùng em cũng xin cảm ơn thầygiáo Phan Kim Chiến đã giúp đỡ em,hướng dẫn em để hoàn thành bài viế này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.TS. Đoàn Thu Hà – TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền : Giáo trình khoa học quản lý .nhà xuất bản khoa học kỹ thuật năm 2002 2.Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý : Tổ chức và quản lý sản xuất. Nhà xuất bản lao động xã hội năm 2002. 3.Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý : tinh hoa quản lý. Nhà xuất bản lao động xã hội năm 2004. 4.PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp : Quản trị học nhà xuất bản thống kê năm 2003. 5.Nguyễn Trung Tín - Phạm Phương Hoa : Quản lý theo hiệu quả phương pháp Deming nhà xuất bản thống kê năm 2001. 6.Viện nghiên cứu về đào tạo quản lý : Nguyên lý Quản lý – Thành công lớn bắt đầu từ đây. Nhà xuất bản lao động xã hội năm 2007. 7.Trung tâm nghien cứu khoa học tổ chức quản lý: khoa học tổ chức và quản lý- một số vấn đề lý luận và thực tiễn nhà xuất bản thống kê năm 1999 8.Harold koontz, Cyril o’donnell,Heninz Weizhrich : Những vấn đề cốt yếu của quản lý nhà xuất bản khoa học kỹ thuật năm 1992 9. Richảd Templả : những quy tắc trong quản lý nhà xuất bản tri thức năm 2006. 10. Vương Đào : Thành công nhờ quản lý nhà xuất bản từ điển bách khoa năm 2005 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................... 1 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ. ............... 3 I.Cơ cấu tổ chức quản lý. ......................................................................................... 3 1,Tổ chức,cơ cấu tổ chức. ......................................................................................... 3 1.1. Tổ chức. ............................................................................................................ 3 1.2.Cơ cấu tổ chức ................................................................................................. 3 2.Quản lý . ................................................................................................................... 3 2.1Quản lý ............................................................................................................... 3 2.2.Chức năng quản lý .......................................................................................... 4 2.2.1.chức năng quản lý phân theo quá trình quản lý ................................. 4 3.Quyền hạn................................................................................................................ 4 3.1.khái niệm quyền hạn ....................................................................................... 4 3.2. Các loại quyền hạn ......................................................................................... 4 3.2.1.Quyền hạn trực tuyến .............................................................................. 4 3.2.2 Quyền hạn tham mưu. ............................................................................. 5 3.2.3.Quyền hạn chức năng. ............................................................................. 5 4.Cấp quản lý và tầm quản lý .................................................................................. 5 5 Phân bổ quyền hạn giữa cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức .............................................................................................................................. 6 5.1. Khai niệm. ....................................................................................................... 6 5.1.1. Khái niệm tập trung. ............................................................................... 6 5.1.2. Khái niệm phân quyền . ......................................................................... 6 5.1.3.Khái niệm ủy quyền trong quản lý tổ chức .......................................... 6 5.2. Mức độ phân quyền trong tổ chức............................................................... 6 5.3.Những chỉ dẫn để tiến hành ủy quyền có hiệu quả cao. ............................ 7 6.Phối hợp các bộ phận của tổ chức ....................................................................... 7 6.1.vai trò của sự phối hợp ................................................................................... 7 6.1.1 khái niệm phối hợp................................................................................... 7 6.1.2.vai trò ......................................................................................................... 7 7.chức năng và thuộc tính của cơ cấu tổ chức. ..................................................... 8 7.1.Chức năng của cơ cấu tổ chức. ...................................................................... 8 7.2.Thuộc tính của cơ cấu tổ chức. ...................................................................... 8 7.2.1 Chuyên môn hóa........................................................................................ 8 7.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ .................................... 9 8.một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình. ........................................................ 10 8.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến ............................................................................ 10 8.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng .................................................................... 11 8.3 Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận).......................................................... 12 9.những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức ............................................................... 12 10.Những nguyên tắc tổ chức. ............................................................................... 13 II.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức ........................................................................................................................................ 15 1.Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ....................................................... 15 1.1 Chiến lược ....................................................................................................... 16 1.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức ........... 16 1.3 Công nghệ ....................................................................................................... 16 1.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực ............ 17 1.5 Môi trường ..................................................................................................... 17 2.Quản lý sự thay đổi của cơ cấu tổ chức. ........................................................... 18 2.1.khái niệm ........................................................................................................ 18 2.1.1.khái niệm thay đổi cơ cấu tổ chức tổ chức ......................................... 18 2.2.Nguyên nhân của sự thay đổi cơ cấu tổ chức. ........................................... 18 2.2.1.nguyên nhân bên trong tổ chức. ........................................................... 18 2.2.2nguyên nhân từ bên ngoài tổ chức. ....................................................... 18 2.3.Một số hình thức thay đổi cơ cấu tổ chức .................................................. 19 2.3.1.Thay đổi bộ phận. ................................................................................... 19 2.3.2.thay đổi toàn diện. .................................................................................. 19 2.4.Yếu tố thời gian về sự thay đổi. ................................................................... 21 2.4.1.Thời điểm thực hiện thay đổi. .............................................................. 21 2.4.2. thời gian và tốc độ thay đổi cơ cấu tổ chức. ...................................... 22 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ ............................................................................................... 22 I.QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH TỔ CHỨC ............................................................ 22 2,Chức năng và nhiệm vụ của công ty.................................................................. 24 2.1.Chức năng. ...................................................................................................... 24 2.2.nhiệm vụ của công ty .................................................................................... 24 3. đặc điểm về nguồn nhân lực của công ty . ....................................................... 25 3.1.Năng lực về nguồn nhân lực của công ty. .................................................. 25 4.1.Năm 2003 ........................................................................................................ 25 4.2.Năm 2004 ........................................................................................................ 26 4.3Năm 2005 ......................................................................................................... 29 4.4.Năm 2006 ........................................................................................................ 30 II,THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. ...................................................................................................... 33 1.Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý. ........................................................................ 33 2.chức năng nhiệm vụ,mối liên hệ giữa các bộ phận ......................................... 35 2.1.Hội đồn quản trị. ........................................................................................... 35 2.1.1.Chức năng ................................................................................................ 35 2.1.2.Nhiệm vụ. ................................................................................................. 35 2.1.3.Mối liên hệ ............................................................................................... 36 2.2.chủ tich hội đồng quản trị. ........................................................................... 37 2.2.1.chức năng. ................................................................................................ 37 2.2.2.Nhiệm vụ .................................................................................................. 37 2.2.3 mối liên hệ. ............................................................................................... 37 2.3. GIÁM ĐỐC CÔNG TY. .............................................................................. 37 2.3.1. chức năng và nhiệm vụ ......................................................................... 38 2.3.2.mối liên hệ. ............................................................................................... 38 2.4. PHÓ GIÁM ĐỐC CÔNG TY..................................................................... 38 2.4.1.chức năng. ................................................................................................ 38 2.4.2. nhiệm vụ.................................................................................................. 39 2.4.3. mối liên hệ ............................................................................................... 39 2.5. PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH ............................................................. 39 2.5.1 Chức năng. ............................................................................................... 39 5.2Nhiệm vụ. ......................................................................................................... 39 1- Công tác tài chính:............................................................................................... 39 6. PHÒNG HÀNH CHÍNH. .................................................................................. 41 6.1 Chức năng ....................................................................................................... 41 6.2 Nhiệm vụ. ........................................................................................................ 42 6.2.1. Tổng hợp thông tin phục vụ công tác điều hành hoạt động SXKD và lập biểu báo cáo theo yêu cầu của Lãnh đạo. ..................................................... 42 7. PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG ................................................................... 43 7.1 Chức năng ....................................................................................................... 43 7.2 Nhiệm vụ ......................................................................................................... 43 7.3 Mối quan hệ .................................................................................................... 43 2.8. PHÒNG KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG ...................................................... 43 2.8.1 Chức năng ................................................................................................ 43 2. 8.2 Nhiệm vụ ................................................................................................. 43 2.8.3 Mối quan hệ ............................................................................................. 44 9. PHÒNG DỰ ÁN .................................................................................................. 44 9.1 Chức năng ....................................................................................................... 44 9.2 Nhiệm vụ ......................................................................................................... 44 9.3 Mối quan hệ .................................................................................................... 44 2.10. PHÒNG QUẢN LÝ THIẾT BỊ VÀ VẬT TƯ ........................................ 44 3.Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức...................................................................... 45 3.2.Nhược điểm. ................................................................................................... 45 CHƯƠNG III ............................................................................................................... 46 I.PHƯƠNG HƯỚNG CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI. ................... 47 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÔNG MỸ. ........................................................................................ 47 1.Chiến lược của Công ty trong thời gian tới. ..................................................... 47 2. Một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty cổ phần Đông Mỹ...................................................................................... 47 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. ............................................... 47 2.2.Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý mới. ................................................................................................................................ 59 2.2.1.Đối với hội đồng quản trị thìn chức năng nhiệm vụ vẫn vậy chỉ bổ sung thêm công việc chuẩn bị đưa ra cuộc họp nội dung nữa là vấn đề bất động sản. ............................................................................................................................. 59 2.2.2.Đối với Giám Đốc cũng tương tự hội đồng quản trị ......................... 59 2.2.3.Phó Giám Đốc Quản lý tài chính . ....................................................... 59 3.Đánh giá cơ cấu tổ chức mới. ............................................................................. 60 3.1.Ưu điểm. .......................................................................................................... 60 3.2.Nhược điểm. ................................................................................................... 60 4.2. chính sách lương và đãi ngộ ........................................................................ 61 4.3. Xây dựng văn hoá công ty ............................................................................ 52 4.5. Hoàn thiện chính sách khen thưởng ,kỷ luật. .......................................... 53