Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Dệt 10 – 10

1 Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Dệt 10 – 10 2 LỜI NÓI ĐẦU Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý là một đòi hỏi khách quan đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trường như hiện nay. Đây là một vấn đề khó khăn do lực lượng lao động làm công tác quản lý là lao động có trình độ cao, mỗi hoạt động của họ đều gắn liền với quá trình sản xuất kinh doanh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong một Công ty, bộ máy quản lý đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty đó. Nếu một bộ máy được đảm bảo gọn nhẹ, linh hoạt, có trình độ thì chắc chắn bộ máy đó sẽ làm cho Công ty phát triển nhanh chóng. Công ty Dệt 10 – 10 là một công ty cổ phần được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước. Trong các năm qua, công ty đã có nhiều thành tích đáng kể, góp phần vào sự phát triển kinh tế đất nước. Trong quá trình nghiên cứu thực tập tốt nghiệp tại Công ty, em đã nhận thấy, mặc dù là công ty cổ phần, song cơ cấu tổ chức của Công ty còn cồng kềnh, chưa hợp lý trong sự phân công chức năng, nhiệm vụ, các tuyến thông tin... nhiều yếu tố chưa phù hợp với các nguyên tắc của quản lý tổ chức. Chính vì vậy, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Dệt 10 – 10” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Luận văn tốt nghiệp của tôi gồm các phần sau: Chương I - Công ty Dệt 10 - 10. Chương II - Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Chương III - Một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện và củng cố bộ máy quản lý của Công ty. Cuối cùng, Tôi xin chân thành cảm ơn thày giáo Tiến sĩ Đoàn Hữu Xuân, giáo viên hướng dẫn, các cán bộ công nhân viên trong Công ty đặc biệt là các cán bộ trong phòng Kế hoạch sản xuất công ty đã giúp đỡ em hoành thành luận văn này. 3 CHƯƠNG I CÔNG TY DỆT 10 – 10 I. TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH CÔNG TY: Công ty dệt 10/10 là một Công ty cổ phần trực thuộc sở công nghiệp HN quản lý. Là một công ty có bề dày lịch sử ra đời trong thời kỳ miền Bắc đang xây dựng chủ nghĩa xã hội, miền Nam đang đấu tranh giải phóng đất nước. Cùng với cả nước Công ty dệt 10/10 đã tích cực lao động sản xuất góp phần vào sự nghiệp xây dựng và giải phóng đất nước. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty dệt 10/10 có thể chia ra làm 4 giai đoạn như sau: Giai đoạn 1: từ năm 1973 đến hết tháng 6/1975. Đầu năm 1973 sở công nghiệp giao cho 14 cán bộ công nhân viên thành lập ban nghiên cứu dệt Kokett sản xuất vải valide, tuyn trên cơ sở thiết bị của CH dân chủ Đức do bộ công nghiệp nhẹ cung cấp. Sở công nghiệp HN đề nghị UBND thành phố HN đầu tư thêm cơ sở vật chất thiết bị kỹ thuật lao động và ra quyết định chính thức thành lập xí nghiệp dệt 10/10 năm 1974, kỷ niệm ngày Giải phóng thủ đô 10/10. Lúc đầu sản phẩm chính của Công ty là vải tuyn, valide, các loại màn ban đầu phục vụ nhu cầu trong nước.Với 3 địa điểm sản xuất chính: - Cơ sở một: số 6 Ngô văn Sở gồm xưởng cắt, may, hoàn thành sản phẩm cuối cùng và khối văn phòng. - Cơ sở 2: số 386A Minh Khai gồm: phân xưởng dệt, văng sấy. - Cơ sở 3: số 26 Trần Quý Cáp đặt xưởng may Ban đầu xí nghiệp dệt 10/10 là một xí nghiệp có qui mô nhỏ nhưng lại là xí nghiệp đầu tiên của miền Bắc sử dụng máy dệt kim đan dọc để dệt các loại sợi tổng hợp nên tất cả các khâu trong qui trình công nghệ đều phải học hỏi từ nước ngoài, Công ty được nhà nước đưa một số công nhân đi đào tạo tại CH dân chủ Đức. Giai đoạn 2: từ 1/7/1975 đến cuối năm 1982. Trong giai đoạn này xí nghiệp nhận các chỉ tiêu pháp lệnh của nhà nước giao.Nhà nước bao tiêu và cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cũng như sản phẩm đầu ra, doanh nghiệp không tự chủ trong vấn đề này mà chỉ tự quản lý nhân sự và tổ chức tốt khâu sản xuất.Trong giai đoạn này xí nghiệp đã luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch, chỉ tiêu đảm bảo giao đúng đủ theo pháp lệnh. Giai đoạn 3: từ đầu năm 1983 đến cuối năm 2005 Trong giai đoạn này nhà nước thựchiện phương thức quản lý mới về kinh tế. Theo đó chế độ bao cấp dần xoá bỏ thay vào đó là cơ chế thị trường. Đứng trước tình hình đó xí nghiệp đã gặp nhiều khó khăn trong việc thu mua nguyên vật liệu cũng như bán sản phẩm đầu ra. Xí nghiệp đã từng bước tháo gỡ khó khăn chủ động mua sợi của xí nghiệp bạn và tìm đầu mối mua sợi của Nhật nhưng nguồn nguyên vật liệu này không ổn định mà giá thành lại cao trước tình hình này xí 4 nghiệp đã chuyển sang dùng sợi Petex (trước là sợi poliamit) là loại sợi tiên tiến của thế giới rất được ưa chuộng với hai ưu điểm cơ bản: là không bị lão hoá và ố vàng. Công ty cũng chuyển sang dùng nguồn sợi từ Đài Loan ổn định hơn trong khi giá cả rẻ hơn mà chất lượng vẫn đảm bảo. Đây là một giai đoạn hết sức khó khăn cho xí nghiệp, đứng trước khó khăn xí nghiệp đã không thụ động mà đã chủ động giải quyết bằng liên doanh liên kết, gia công chế biến, mua nguyên vật liệu, bán thành phẩm tự xây dựng giá thành tự tìm khách hàng đầu mối tiêu thụ sản phẩm, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả và từng bước đứng vững trên thị trường. Ngày 10/10/1992 xí nghiệp được chuyển thành doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 2768QĐ/UB với số vốn ban đầu là 4206760000 VNĐ trong đó: - Vốn ngân sách: 2775510000VNĐ - Vốn bổ sung: 1339850000VNĐ. Doanh nghiệp đã đầu tư mua một máy văng sấy 6593 của Đức có công suất 6 triệu m/năm và hai máy dệt, một máy nhuộm cao áp, một số máy khâu và các máy làm việc khác. Ngày 10/10/1993 doanh nghiệp được đổi tên thành Công ty dệt 10/10 theo quyết định số 2580 QĐ/UB. Trong thời gian này Công ty đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên trường trong nước và vươn ra quốc tế hướng sản phẩm ra nước ngoài. Công ty đã xin phép XK ra nước ngoài giảm chi phí uỷ thác qua trung gian. Đứng trước yêu cầu ngày càng cấp bách của thị trường Công ty đã đầu tư thêm 4 máy dệt rèm cao cấp vào năm 1994 và 2005 Công ty đã dệt thành công tuyn hoa nổi đáp ứng nhu cầu thị trường. II. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CÓ LIÊN QUAN VÀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN BỘ MÁY QUẢN LÍ CỦA CÔNG TY a. Về sản phẩm của Công ty: Sản phẩm chủ yếu và truyền thống của Công ty là màn tuyn, phục vụ cho nhu cầu trong nước và XK, ngoài ra Công ty còn sản xuất các loại tuyn hoa, tuyn trơn, vải valide, vải rèm,Công ty còn sản xuất các loại màn rèm theo đơn đặt hàng về tính chất kiểu cách... Sản phẩm Công ty rất có uy tín trên thị trường đặt biệt là thị trường trong nước tạo được niềm tin với khách hàng. Là loại sản phẩm thông dụng trong đời sống hàng ngày, đây là loại sản phẩm có yêu cầu tính thẩm mỹ cao, sau đó mới đến chất lượng, giá cả.... Việc nghiên cứu sản phẩm mới là một công việc cần phải tiến hành thường xuyên bởi vì nhu cầu của khách hàng hiện nay đối với sản phẩm không chỉ đơn giản là sử dụng nó, mà nó còn thể hiện khiếu thẩm mỹ, cá tính, sở thích....với đặc điểm của màn và các loại vải tuyn, việc nghiên cứu cải tiến đổi mới sản phẩm không phải là quá tốn kém. Công ty cũng rất khuyến khích việc phát minh các sáng kiến và có chính sách khen thưởng nhất định tạo tiền đề tốt cho việc phát huy sản phẩm mới. 5 Hiện nay sản phẩm của Công ty rất đa dạng và phong phú, khoảng trên 20 loại sản phẩm, tất cả đều được nhà nước cấp giấy chứng nhận bản quyền và bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp, đảm bảo cho uy tín của Công ty. b. Về thị trường của Công ty. Hiện tại có thể chia thị trường hiện có của Công ty thành hai loại: + Thị trường trong nước: Đây là thị trường mà Công ty đã khẳng định được uy tín của mình. Sản phẩm màn tuyn đã trở thành một thói quen tiêu dùng của một số khá lớn người dân của các tỉnh phía Bắc. Hiện nay Công ty đã và đang tích cực đầu tư một cách thoả đáng trong việc cải tiến chế thử sản phẩm mới nên sản phẩm của Công ty ngày càng vững vàng. Tuy nhiên xét trên phạm vi cả nước thì thị phần của Công ty là chưa cao khoảng 16% với doanh thu khoảng 37,462 tỷ đồng (2006). Sản phẩm của Công ty phần lớn là tiêu thụ tại thị trường các tỉnh phía Bắc, một số ít ở miền Trung (chủ yếu là ở Vinh), còn ở miền Nam thì rất ít. Tuy thị phần còn nhỏ hẹp nhưng tiềm năng mở rộng là rất lớn nhờ các ưu thế về chất lượng, mẫu mã, giá cả của Công ty, Công ty đã sớm chủ động thiết lập một chi nhánh ở thành phố HCM nhưng mới chỉ là bước đầu và còn khá khiêm tốn. + Thị trường nước ngoài: Năm 1998 Công ty đã tìm được thị trường XK sang các nước Châu Âu thông qua trung gian Đan Mạch.Năm 2004 giá trị ngoại tệ thu được nhờ XK là 585.755 USD liên tục tăng qua các năm tiếp theo. Bảng 1: Doanh thu XK 2004- 2006 (Đơn vị: USD) STT Năm Doanh thu XK Tỷ lệ tăng % 1 2004 585.755 2 2005 802.100 ~ 36,9% 3 2006 1.161.437 ~ 44,8% (Nguồn: Thuyết minh Báo cáo tài chính 2004-2006) Như bảng trên ta thấy giá trị XK ngày càng tăng không những về tuyệt đối mà cả về số tương đối. Như vậy chứng tỏ rằng sản phẩm của Công ty đã bước đầu được thị trường nước ngoài chấp nhận,và thị trường này đã ngày càng được mở rộng cho thấy đây là một thị trường tiềm năng còn nhiều hứa hẹn cho sự phát triển của Công ty. Nhưng Công ty cũng phải ý thức được rằng cạnh tranh trên thị trường là rất khốc liệt, đối với thị trường nước ngoài, đối thủ cạnh tranh của Công ty có cả trong nước lẫn ngoài nước đặc biệt là Trung Quốc, nước có rất nhiều lợi thế so sánh. Đòi hỏi Công ty phải có một chiến lược sản xuất kinh doanh thật sự hiệu quả và linh hoạt cùng với những chính sách hợp lý về sản phẩm như: cải tiến nâng cao chất lượng kiểu dáng mẫu mã, tiêu thụ, phân phối, đại lý bán buôn, bán lẻ,... trong từng thời kỳ. c. Về công nghệ sản xuất, tổ chức sản xuất. - Qui trình công nghệ: 6 Hiện tại Công ty đang sử dụng công nghệ dệt may của Đức, đây là công nghệ truyền thống của ngành dệt.Cụ thể về qui trình: + Công đoạn mắc sợi: Sợi Petex nhập ngoại dưới dạng búp được đưa vào máy để mắc lên các bôbin theo các tiêu thức kỹ thuật tuỳ vào nhu cầu dệt của các loại vải khác nhau. Sau khi hoàn thành thì chuyển qua phân xưởng dệt. + Công đoạn Dệt: Tại đây các bôbin được đặt lên các máy dệt theo tính toán trước và dệt các loại vải tuyn có khổ từ 1.2-1.8m sau đó vải được chuyển qua bộ phận kiểm mộc. + Công đoạn Nhuộm - Văng Sấy: Sau khi kiểm mộc vải đủ tiêu chuẩn sẽ được đưa vào nhuộm, hoặc tẩy trắng cao áp theo yêu cầu.Vải đã nhuộm hoặc tẩy trắng được chuyển sang văng sấy để định hình vải và tiến hành tẩm hoá chất theo yêu cầu. Đối với vải thành phẩm thì chuyển qua KCS, vải được kiểm tra đóng gói nhập kho.Đối với loại vải dùng để cắt màn thì chuyển sang phân xưởng cắt. + Công đoạn Cắt: Vải được cắt màn theo kích cỡ qui định sau đó chuyển sang phân xưởng May. + Công đoạn May: Thực hiện hoàn chỉnh may màn chuyển sang KCS kiểm tra. + Công đoạn Đóng Gói: Sản phẩm sau khi kiểm tra được đóng gói, nhập kho thành phẩm, kết thúc một vòng sản xuất. Sơ đồ 1: Sơ đồ qui trình công nghệ sản xuất Công ty cổ phần dệt 10/ 10. - Trình độ công nghệ và máy móc thiết bị. Là một doanh nghiệp nhà nước lên ngay từ khi mới thành lập Công ty đã được sở công nghiệp HN đã đầu tư toàn bộ máy móc thiết bị của cộng hoà dân chủ Đức đến nay tuy đã có sự đầu tư thêm máy móc thiết bị mới nhưng nhìn chung dây chuyền công nghệ còn lạc hậu và thiếu đồng bộ thể hiện 50% số vải dệt là công nghệ của những năm 60-70. Các khâu cắt may đóng gói vẫn hoàn toàn thủ công.Chất lượng và năng suất phụ thuộc vào nhiều sức khoẻ và trình độ tay nghề Mắc sợi Dệt Kiểm mộc Đóng gói KCS màn May Cắt Đóng gói KCS vải Nhập kho thành phẩm Tẩy nhuộm , văng sấy (Nguồn: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Dệt 10/10) 7 của công nhân. Công nghệ của Công ty mới đạt cơ giới hoá 90% hoàn toàn chưa có tự động hoá. Để khắc phục tình trạng này Công ty đã và đang từng bước đầu tư đổi mới trang thiết bị để phù hợp với điều kiện đồng thời nâng cao năng lực và hiệu quả sản xuất. Ngoài ra còn góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá danh mục của Công ty đáp ứng nhu cầu của thị trường.Nhưng bên cạnh việc đầu tư máy móc mới của Đài Loan,Trung Quốc....thì các máy móc cũ vẫn chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng số máy móc thiết bị. Đây là nguyên nhân của việc có nhiều lỗi trong sản phẩm ở tất cả các khâu, đặc biệt là khâu văng sấy do cả Công ty chỉ có một chiếc máy văng sấy đã cũ lại phải hoạt động 24/24 giờ. Điều này đã làm cho năng suất lao động của công nhân giảm đáng kể không chỉ vậy nó còn ảnh hưởng trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong khi sản xuất nếu có sự hỏng hóc của trang thiết bị thì chỉ có trung tu và tiểu tu chứ có không có sửa chữa lớn. Công việc này do phân xưởng cơ điện đảm nhiệm. d. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Bảng 2: Danh mục nguyên vật liệu Công ty Cổ phần Dệt 10/10 STT Tên nguyên vật liệu Ghi chú 1 Sợi 75/ FY 2 Sợi 100 D/ 31FY 3 Sợi 150 D/ 48FY 4 Sợi 50D/ 24F 5 Sợi màu 75 D 6 Sợi màu xanh 7 Sợi màu tím than 8 Sợi rối màu hồng 9 Sợi rối màu đỏ 10 Sợi màu các loại 11 Sợi 150D/36F 12 Sợi 150D/38F 13 Sợi 68D/24F 14 Sợi PE150D/48F 15 Sợi 150D/72/2 16 Sợi 100D/36F 17 Sợi mộc 18 Thuốc tẩm màu các loại 19 Thuốc tẩm màu hồng 20 Thuốc tẩm màu đỏ 21 Chỉ khâu các loại 8 Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố đầu vào quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp sản xuất nói chung và của Công ty nói riêng. Hiện nay, Công ty đang dùng khoảng trên 20 loại vật liệu. Trên đây là bảng về số loại nguyên vật liệu đang sử dụng. Nguyên vật liệu chính của Công ty là sợi Polyeste 76Đ/36 được nhập từ Đài Loan chiếm tỷ trọng cao nhất trong giá thành của thành phẩm. Hàng năm nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí. 9 Bảng 3: Tỷ trọng NVL trong chí phí hàng năm (Đơn vị: đồng) STT Năm Chi phí nguyên vật liệu Tổng chi phí Tỷ trọng % (1) (2) (3) (4) (5) = (3)/(4)x 100% 1 2004 18.718.484.120 35.191.612.145 53,19% 2 2005 15.096.995.587 32.487.364.829 46,47% 3 2006 20.136.271.769 35.151.589.390 57,28% (Nguồn: Thuyết minh Báo cáo tài chính 2004-2006) Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ NVL trong tổng chi phí mỗi năm chiếm khoảng 50% trong tổng chi phí.Mỗi năm Công ty phải mua trung bình khoảng 500 tấn sợi, trị giá khoảng 1 Triệu USD. Có thể nói chất lượng sợi cũng chính là chất lượng sản phẩm của Công ty.Việc đảm bảo nguyên vật liệu cả về chất lượng cũng như số lượng là vấn đề hết sức quan trọng có tính sống còn của Công ty và nó thuộc trách nhiệm của Phòng Kinh doanh. NVL chủ yếu được nhập từ hai nguồn: - Trong nước (chiếm khoảng 50% về số lượng): Hiện nay nước ta đã tự sản xuất được khá nhiều, bao gồm cả sợi tổng hợp, đây là nguồn cung ứng dồi dào và ổn định.Nguồn này có ưu điểm là giá cả thấp cung cấp kịp thời do vậy giảm được chi phí thực cũng như chi phí cơ hội. Song nó cũng có một nhược điểm rất lớn là chất lượng không ổn định. Đến như trường hợp vừa qua Công ty HUALONG có bán cho Công ty một số sợi nhưng không đáp ứng được hầu hết các chỉ số kỹ thuật về độ ẩm, độ dầu.... làm cho chất lượng vải dệt ra thấp, thành phẩm không đạt yêu cầu về thẩm mỹ, làm giảm hiệu quả của Công ty. - Nguồn từ nước ngoài: Công ty nhập chủ yếu từ Đài Loan.Công ty đã thiết lập được quan hệ bạn hàng thân thiết và tin tưởng với hãng CHUNG SING hãng cung cấp sợi cho Công ty.Đây là một thuận lợi rất lớn vì ngoài chất lượng sợi khá tốt so với mặt bằng chung của thế giới, thì Công ty còn được hưởng các khoản ưu đãi về thanh toán.Cụ thể là Công ty được phép trả chậm từ 3-6 tháng với giá ưu đãi, điều này tiết kiệm cho Công ty một khoản chi phí khá lớn và làm tăng vốn kinh doanh nhờ chiếm dụng tạm thời vốn kinh doanh của bạn.Tuy nhiên nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài gặp không ít khó khăn như thủ tục rườm rà, chi phí nhập khẩu còn khá cao.Tuy gía có ưu đãi nhưng giá sợi vải vẫn khá cao, chịu ảnh hưởng nhiều từ tỷ giá hối đoái, sự biến động kinh tế trong khu vực.... e. Đặc điểm về đội ngũ lao động: Do yêu cầu khách quan về công nghệ sản xuất nên lao động của Công ty chủ yếu là nữ chiếm 67.7% (298 nữ trên tổng số 440 lao động). - Về cơ cấu lao động Bảng 4: Cơ cấu lao động (Đơn vị: Người) STT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ 1 Cán bộ công nhân + hợp đồng 440 2 Nữ 298 67,7% 3 Cán bộ quản lý 31 7,0% 4 Lao động thời vụ 19 4,3% 10 (Nguồn: Báo cáo tình hình lao động trong Công ty đến 2006) - Về chất lượng lao động: + Tổng số lao động có trình độ đại học trở lên là 39 người + Cấp bậc thợ bình quân 3,7 Nhìn chung Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ tay nghề khá cao, có thâm niên trong công tác quản lý.Tuy nhiên con số trên vẫn còn khá khiêm tốn, một số khâu về kỹ thuật như vận hành máy móc thiết bị mới của Công ty vẫn chưa đáp ứng được. - Về kế hoạch tuyển dụng và sa thải: Hàng năm căn cứ vào Kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty tiến hành điều chỉnh số lượng lao động nhằm đảm bảo cân đối trong sản xuất.Trong trường hợp công việc vượt năng lực sản xuất Công ty chọn giải pháp thuê thêm lao động thời vụ. Ngoài ra các trường hợp sa thải rất ít xuất hiện, điều này tạo tâm lý ổn định cho người lao động - Về mức tiền lương của người lao động: Bảng 5: Thu nhập bình quân qua các năm (Đơn vị: đồng) STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 1 Tổng quỹ lương 6.811.288.800 7.620.290.006 5.433.972.800 2 Lương bình quân 1.218.041 1.351.115 997.425 3 Thu nhập bình quân 1.306.944 1.439.035 1.043.396 (Nguồn: Báo cáo của Công ty Cổ phần Dệt 10/10) Ta thấy qua các năm tiền lương bình quân của Công ty khá cao khoảng 1triệu đồng/tháng. Từ các đặc điểm trên có sẽ ảnh hưởng đến bộ máy quản lý của Công ty như: - Cần có các biện pháp khai thác kinh nghiệm trong nghành dệt may như tổ chất lượng, tổ kinh nghiệm.... - Phải có chế độ bảo hộ lao động bắt buộc đối với lao động, cải thiện điều kiện làm việc như: giảm nóng, giảm tiếng ồn, tăng độ sáng,..... - Phải có những chính sách đối với lao động nữ. III. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY Nhìn chung, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm đều khả quan. Giá trị sản lượng của công ty năm sau tăng cao hơn năm trước. Năm 2005 tăng 7,9% so với năm 2004. Năm 2006 tăng 17,4% so với năm 2005. Doanh thu của công ty cũng tăng khá qua các năm. Năm 2005, doanh thu của Công ty tăng 8,2% so với năm 2004. Năm 2006 tăng 19,6% so với năm 2005. Thu nhập bình quân của công ty cũng tăng lên. Năm 2004 là 950 ngàn đồng, sang năm 2005 tăng lên 1,1 triệu đồng, tăng 15,8% so với năm 2004. Năm 2006 thu nhập bình quân của lao động là 1,2 triệu đồng, tăng 9,1% so với năm 2005. Sở dĩ có sự tăng lên là do công ty đã thực hiện một số biện pháp về tổ chức, đổi mới dây chuyền sản xuất, cơ cấu lại mặt hàng kinh doanh. Cụ thể các loại sản 11 phẩm của công ty đều giảm năm 2005, song do cơ cấu lại thị trường nên khả năng tiêu thụ tăng lên, do vậy sản lượng từng loại cũng được tăng cường sản xuất. 12 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN LÍ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10-10 I. THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY Theo điều lệ của Công ty và theo Luật doanh nghiệp năm 2005 thì cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bao gồm: - Đại hội đồng cổ đông (Đại hội cổ đông): là cấp quản lý cao nhất của Công ty quyết định những vấn đề quan trọng có liên quan đến sự sống còn cuả Công ty - Hội đồng quản trị: Do Đại hội cổ đông bầu ra có trách nhiệm quyết định các vấn đề thuộc thẩm quyền, bầu ra ban Giám Đốc, kế toán trưởng. - Ban kiểm soát: Do Đại hội cổ đông bầu ra có trách nhiệm theo dõi giám sát mọi hoạt động trong doanh nghiệp theo các phương hướng, nội dung mà Đại hội cổ đông đã đề ra. - Giám đốc: Do Hội đồng quản trị bầu ra chịu trách nhiệm điều hành hoạt động chung toàn doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội cổ đông về mọi vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp - Phó Giám đốc kinh doanh: Do Hội đồng quản trị chọn ra giúp việc cho Giám đốc phụ trách các vấn đề về kinh doanh. - Phó Giám đốc sản xuất: Do Hội đồng quản trị bầu ra giúp việc cho Giám đốc phụ trách các vấn đề về sản xuất. - Phòng Kỹ thuật - cơ điện: Phụ trách các vấn đề kỹ thuật, chế tạo sản phẩm và các vấn đề phục vụ sản xuất như điện nước... - Phòng Đảm bảo chất lượng: Phụ trách các vấn đề về chất lượng như công tác ISO, lập kế hoạch về chất lượng.... - Phòng Kinh doanh: Phụ trách các vấn đề về kinh doanh như công tác thị trường mua đầu vào, tiêu thụ đầu ra... - Phòng Kế hoạch sản xuất: Phụ trách các vấn đề về sản xuất như Kế hoạch sản xuất ngắn hạn, dài hạn, điều độ sản xuất giữa các bộ phận.... - Phòng Tài vụ: Phụ trách các vấn đề có liên quan đến tài chính của Công ty như hạch toán kế toán, tập hợp chi phí sản xuất, tính giá thành... - Phòng Tổ chức bảo vệ: Sắp xếp và quản lý cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty, bảo vệ tài sản trong phạm vi toàn bộ Công ty, cố vấn cho GĐ những vấn đề về nhân sự.... - Phòng Hành chính y tế: Quản lý công tác hành chính văn thư, các phương tiện phục vụ sinh hoạt, tổ chức chăm lo sức khỏe, đời sống, tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Chịu trách nhiệm chuẩn bị tiếp khách và hội nghị... - Các đơn vị sản xuất trong Công ty: tiến hành các hoạt động sản xuất theo sự chỉ đạo của các phòng ban chức năng. 10 1. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty. Đại hội cổ đông Theo điều lệ Công ty thì: - Đại hội cổ đông họp vào cuối mỗi năm tài chính gồm tất cả các cổ đông có từ 0,6% tổng giá trị cổ phần trở lên (48 triệu đồng). Những cổ đông không đủ 0,6% tổng giá trị cổ phần thì nhóm lại với nhau và cử ra đại diện. - Đại hội cổ đông có nhiệm vụ như sau: + Sửa đổi bổ sung điều lệ của Công ty. + Quyết định phương hướng phát triển của Công ty và phương án đầu tư. + Quyết định phương án kinh doanh hàng năm. + Thông qua các bảng tổng kết tài chính. + Quyết định số lợi nhuận, chia lợi tức cổ phần, số lợi nhuận trích quỹ, phân chia trách nhiệm về thiệt hại xảy ra trong kinh doanh. + Bầu, bãi, miễn các thành viên của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, ấn định thù lao, tiền lương, thưởng cho các thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. + Quyết định tăng vốn điều lệ bằng phát hành cổ phiếu, trái phiếu mới. Hội đồng quản trị: - Là cấp có thẩm quyền cao nhất giữa hai kỳ đại hội nhiệm kỳ 3 năm. - Gồm: 6 thành viên, trong đó có 1 Chủ tịch, 1 Phó chủ tịch và 4 thành viên. - Quyền hạn: + Nhân danh Công ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty. + Mở rộng hoặc điều chỉnh phương án hoạt động kinh doanh. + Vay tiền để đầu tư phát triển. + Phát hành trái phiếu, cổ phiếu theo kế hoạch được Đại hội cổ đông chấp thuận và được cơ quan Nhà nước cho phép. + Quyết định phương án tổ chức bộ máy quản lý điều hành, bổ nhiệm và bãi nhiệm các chức danh Giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng đại diện chi nhánh. + Xem xét chuẩn y đề nghị của Giám đốc về các chức danh trưởng, phó phòng ban, quản đốc, phó quản đốc phân xưởng, cửa hàng. + Quy định chế độ lương, thưởng cho các chức danh trên. + Giám sát Giám đốc thực hiện các quyết định của Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị và chấp hành điều lệ Công ty. + Thẩm định các quyết toán tài chính và báo cáo trình Đại hội cổ đông. + Thực hiện quyền hạn khác theo luật của Công ty. + Thành viên Hội đồng quản trị có thể kiêm nhiệm các chức năng quản lý. Ban kiểm soát: - Gồm 3 người: 1trưởng ban và hai thành viên - Nhiệm vụ: 11 + Kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, bảng tổng kết năm tài chính của Công ty và triệu tập Đại hội cổ đông khi cần. +Trình Đại hội cổ đông kết quả thẩm tra tài chính của Công ty và ý kiến độc lập của mình. Đại hội cổ đông không thông qua quyết toán tài chính nếu Ban kiểm soát chưa xem xét và có ý kiến. + Báo cáo trước Đại hội cổ đông về sự kiện tài chính bất thường xảy ra, về những khuyết điểm trong quản lý, tổ chức của Giám đốc và Hội đồng quản trị. + Yêu cầu nhân viên trong Công ty cung cấp tình hình hoạt động, số liệu,tài liệu và các thuyết minh có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. + Tham gia một số phiên họp của Hội đồng quản trị nhưng không có quyền biểu quyết. + Được hưởng thù lao do Đại hội cổ đông quyết định và chịu trách nhiệm về những thiệt hại. Giám đốc: - Trực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc do Hội đồng quản trị tuyển chọn, bổ nhiệm và bãi miễn. - Giám đốc có thể là người trong Công ty hoặc thuê ngoài nhưng ưu tiên cổ đông và phải được ít nhất 4/6 thành viên trong Hội đồng quản trị nhất trí (Hiện nay giám đốc Công ty là người trong Công ty) - Giúp việc Giám đốc có Phó giám đốc, Kế toán trưởng, các trưởng phòng ban chức năng. - Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về kết quả sản xuất kinh doanh, triệt để thực hiện các nghị quyết của Đại hội cổ đông. Bị cách chức nếu điều hành hoạt động không có hiệu quả. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Đại diện pháp nhân của Công ty trước pháp luật và trong quan hệ với các doanh nghiệp, tổ chức khác trong và ngoài nước. + Tổ chức quản lý và sử dụng vốn, tài sản của Công ty có hiệu quả, đạt được mục tiêu do Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị đề ra. + Căn cứ vào phương hướng phát triển của Công ty do Đại hội cổ đông đề ra, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm để trình Đại hội cổ đông quyết định. Trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch đó, Giám đốc chỉ được điều chỉnh sau khi Hội đồng quản trị đồng ý. + Điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày trong Công ty, có quyền bố trí sản xuất kinh doanh trong Công ty, quyết định những phương án kinh doanh cụ thể. +Lựa chọn và đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm các chức danh quản lý khác theo quy định của điều lệ Công ty. + Tuyển dụng bố trí, sắp xếp lao động theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh phù hợp với luật lao động. + Xây dựng và trình Hội đồng quản trị quyết định về quy chế trả lương cho cán bộ công nhân viên và tổ chức thực hiện. 12 + Có quyền ký chấm dứt hợp đồng lao động, cho thôi việc đối với công nhân viên theo đúng luật lao động. + Tổ chức công tác thống kê, kế toán, tài chính trong Công ty và xây dựng báo cáo quyết toán hàng năm. + Chịu sự quản lý trực tiếp của Hội đồng quản trị và sự giám sát của Ban kiểm soát. Phó giám đốc kinh doanh: Phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật tư, tổ chức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đây là một vị trí rất quan trọng, nhất là trong tình hình hiện nay khi nền kinh tế được chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, có thể nói, vị trí này có tính chất quan trọng quyết định sự tồn tại của Công ty. Phó giám đốc sản xuất: Chịu trách nhiệm tổ chức chỉ huy quá trình sản xuất hàng ngày từ khâu chuẩn bị sản xuất đến bố trí điều khiển lao động, tổ chức cấp phát vật tư. Tóm lại, có thể tóm tắt chung về quyền và nghĩa vụ của hai Phó giám đốc này như sau: - Do Hội đồng quản trị bầu ra, giúp việc cho Giám đốc, tham gia vào các công việc chung, giúp Giám đốc quản lý Công ty. - Theo dõi chỉ đạo lĩnh vực mình phụ trách theo sự chỉ đạo của Giám đốc và Hội đồng quản trị. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc và Hội đồng quản trị về những vấn đề mình phụ trách. Bộ máy giúp việc. Phòng Tổ chức bảo vệ: Tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề về lao động trong Công ty như: Nhân sự, Tổ chức cán bộ, các chế độ như Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, lương thưởng,....và chịu trách nhiệm bảo vệ tài sản cho toàn Công ty. Phối hợp cùng các phòng ban khác theo sự chỉ đạo của cấp trên. Bảng 6: Phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Tổ chức bảo vệ STT Họ tên Chức danh Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ 1 Trần Kim Chính Trưởng phòng Đại học Điều độ lao động, tổ chức cán bộ, kỷ luật lao động, thi đua khen thưởng 2 Nguyễn Quang Kiên Phó phòng Đại học Bảo vệ an ninh, phòng chống cháy nổ, công tác quân sự 3 Nguyễn Quang Lộc Nhân viên 1 Trung cấp Bảo hộ lao động, kế hoạch tiền lương, công tác tiền lương, bảo hiểm xã hội, định mức lao động, quản lý quỹ lương. 4 Công Văn Quyết Nhân viên 2 Trung cấp Bảo hộ lao động, tổng hợp công tác thi đua, quản lý hồ sơ nhân sự, bảo hiểm xã hội và cổ đông. Nhận xét: 13 - Những hoạt động của chức năng Tổ chức bảo vệ hầu hết đã được phân công. Chỉ có công tác tuyển dụng lao động hiện chưa có người đảm trách một cách chính thức, sau này không tránh khỏi tình trạng trốn tránh trách nhiệm và chất lượng tuyển dụng không cao do không CMH -Trình độ chung của phòng khá cao đáp ứng tốt các yêu cầu đòi hỏi của nhiệm vụ. Phòng Tài vụ: Là phòng ban chuyên môn của Công ty, tham mưu giúp việc ban lãnh đạo, cụ thể là Giám đốc và Phó giám đốc, thực hiện các chức năng chủ yếu về quản lý nguồn vốn. Phối hợp cùng các phòng ban khác theo sự chỉ đạo của cấp trên Nhận xét: -Hoạt động của Phòng Tài vụ đã thâu tóm hết các hoạt động mang tính chất tài chính -Những hoạt động khắc chế, kiểm soát nó và ngược lại như: mua, bán, sản xuất...được giao cho các phòng khác. -Về trình độ chung của phòng có thể nói là cao với 4 ĐH nhưng sự phân công trong phòng chưa thực sự hợp lý, ở chức năng của nhân viên thủ quĩ Nguyễn Hồng Điệp với trình độ ĐH sự phân công đó đã làm lãng phí năng lực của nhân viên này, lãng phí CPQL. Sắp tới phòng nên có kế hoạch phân công lại. Bảng 7: Phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Tài vụ STT Họ và tên cán bộ Chức danh Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ 1 Lê Minh Hằng Trưởng phòng, Kế toán trưởng Đại học Kế toán tổng hợp, kế toán giá thành, nhân sự 2 Mai Thu Giang Kế toán viên 1 Trung cấp Kế toán thanh toán 3 Nguyễn Thị Phan Kế toán viên 2 Đại học Kế toán vật liệu 4 Nguyễn Vân Tiên Kế toán viên 3 Trung cấp Kế toán tiền lương, kế toán BHXH 5 Lê Thị Ngân Kế toán viên 4 Đại học Kế toán tài sản cố định, kế toán thành phẩm 6 Nguyễn Hồng Điệp Thủ quỹ Đại học Thủ quỹ Phòng Kỹ thuật cơ điện Phụ trách các vấn đề về kỹ thuật của sản phẩm,chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo Công ty về những vấn đề mình phụ trách. Phối hợp cùng các phòng ban khác theo sự chỉ đạo của cấp trên.Về Phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Kỹ thuật cơ điện. Nhận xét: -Phòng đã phụ trách khá trọn vẹn tất cả các hoạt động có liên quan đến chức năng của phòng. Chỉ có chức năng đại tu MMTB là phòng chưa đảm bảo được. 14 -Những hoạt động khống chế, kiểm soát các hoạt động của phòng và ngược lại đã được giao cho các phòng khác, duy chỉ có chức năng nộp tiền điện là chưa hợp lý vì phòng vừa theo dõi ghi điện lại vừa nộp tiền điện có thể sẽ có những nhập nhằng trong hoạt động này -Trình độ của phòng khá cao với 5 ĐH nhưng vẫn không đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu về chức năng của phòng(đại tu MMTB) đây là một câu hỏi cho công tác tuyển dụng lao động cũng như bố trí lao động trong phòng. 15 Nhận xét: -Phòng đã đảm nhận hầu hết các hoạt động thuộc lĩnh vực kinh doanh và hỗ trợ kinh doanh tạo sự phối hợp nhịp nhàng ăn khớp tốt giữa các hoạt động duy chỉ có hoạt động ký hợp đồng với nước ngoài là phòng không đảm trách -Phòng còn nhiều hoạt động kiểm soát nhau, khống chế nhau vi phạm nguyên tắc về tính biệt lập, đó là các hoạt động mua, nhập, bảo quản,cấp phát vật tư thuộc lĩnh vực vật tư hay phòng còn phụ trách nhập,bảo quản, xuất thành phẩm mang bán. Phòng Kinh doanh Là phòng ban chuyên môn có chức năng tham mưu giúp ban lãnh đạo trong các hoạt động sản xuất kinh doanh,các hoạt động với bên ngoài từ mua bán Nguyên Vật Liệu đến tổ chức tiêu thụ sản phẩm.. Phối hợp cùng các phòng ban khác theo sự chỉ đạo của cấp trên. Bảng 9: Phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Kinh doanh STT Họ và tên cán bộ Chức danh Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ 1 Chử Văn Hoà Trưởng phòng Đại học - Vi tính Mua bán vật tư, kho vật tư, công tác thị trường, theo dõi gia công phụ tùng, đôn đốc công nợ trong và ngoài nước 2 Đoàn Phương Thảo Phó phòng Đại học Phụ trách các vấn đề tiêu thụ sản phẩm, quản lý các phòng tiêu thụ sản phẩm, làm thủ tục xuất nhập khẩu, quản lý kho thành phẩm 3 Phạm Bích Hà Nhân viên kế toán Đại học Phụ trách kế toán bán hàng, viết hoá đơn theo dõi bán hàng, doanh thu, quản lý hoá đơn bán hàng, hoá đơn tài chính, lập chứng từ bán hàng ban đầu 4 Vũ Duy Trụ Nguyễn Hữu Tiệp Nhân viên Đại học Lập chứng từ ban đầu, kiểm kê kho, tổng hợp số liệu, cân đối vật tư cho sản xuất, quản lý hợp đồng mua hàng. 5 Văn Hữu Đạt Phạm Hồng Phúc Nhân viên mua vật tư Trung cấp Mua vật tư thiết bị 6 5 Nhân viên Thủ kho Trung cấp Thủ kho vật tư, thành phẩm 7 15 Nhân viên Nhân viên vận chuyển và bán hàng Trung cấp và PTTH Vận chuyển hàng và bán hàng Phòng Kế hoạch sản xuất Tham mưu cho cấp trên về các vấn đề Kế hoạch sản xuất,điều độ sản xuất toàn Công ty. Phối hợp cùng các phòng ban khác theo sự chỉ đạo của cấp trên Về phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Kế hoạch sản xuất. 16 Bảng10: Phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Kế hoạch sản xuất STT Họ và tên cán bộ Chức danh Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ 1 Vũ Phương Thuỷ Trưởng phòng Đại học – Tiếng Anh – Vi Tính Kế hoạch ngắn, dài hạn, gia công,chiến lược đầu tư, tiếp nhận tính toán trả E-mail, giấy tờ đấu thầu 2 Phạm Bích Hà Phó phòng Đại học Lập kế hoạch tác nghiệp, theo dõi thực hiện kế hoạch điều độ sản xuất 3 Nguyễn Ngọc Anh Nhân viên1 Đại học Phụ trách lên kế hoạch gia công, theo dõi tiến độ gia công 4 Nguyễn Quỳnh Lan Nhân viên2 Đại Học -Vi tính Dịch và theo dõi E-mail và phiên dịch khác 5 Nguyễn Hồng Điệp Nhân viên3 Trung cấp Làm mẫu chào hàng cho Đan Mạch 6 Bùi Kim Thục Nhân viên4 Đại học Số liệu tiến độ tồn kho, tiêu thụ, kiểm kê tháng, quý, năm, báo cáo thống kê, theo dõi bảo dưỡng sửa chữa xe 7 Nguyễn Hoài Nam Nhân viên 5 Trung cấp Áp tải hàng 8 Nguyễn Kim Hiệp Nhân viên 6 Đại học Lái xe, bảo dưỡng xe, sửa chữa xe, áp tải hàng Nhận xét: -Phòng đã đảm đương hầu hết các hoạt động có liên quan đồng thuận với chức năng của phòng -Ngoài ra phòng còn phụ trách chức năng làm hàng mẫu (là chức năng của Phòng Kỹ thuật – cơ điện) và ký hợp đồng với nước ngoài (của Phòng Kinh doanh) -Về trình độ chung của phòng khá cao với 6 ĐH nhưng với NV6 Nguyễn Kim Hiệp trình độ ĐH được phân công lái xe sự phân công đó đã lãng phí năng lực,trình độ của nhân viên này. Phòng Hành chính y tế: Phụ trách tham mưu cho Ban lãnh đạo tất cả các công việc về hành chính, y tế và các công việc khác. Cụ thể: - Phụ trách khám chữa bệnh cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Phụ trách phục vụ ăn uống cho công nhân viên, trông xe và vệ sinh công nghiệp. - Phụ trách các thiết bị thông tin, âm nhạc, chuẩn bị hậu trường cho các cuộc họp. - Phối hợp thực hiện với các phòng ban khác có liên quan cho công việc của mình. Phòng Đảm bảo chất lượng: Tham mưu cho Ban lãnh đạo các vấn đề thuộc lĩnh vực mình phụ trách. Phối hợp cùng các phòng ban khác theo sự chỉ đạo của cấp trên. 17 Nhận xét: -Nói chung phòng đã đảm bảo khá tốt các nguyên tắc trong phân công trách nhiệm -Về trình độ chung của phòng là hơi thấp chỉ với 3 ĐH đặt ra vấn đề cho công tác tuyển dụng lao động trong thời gian tới. 2. Phân tích mối quan hệ giữa các phòng ban chủ yếu trong Công ty. Ta nghiên cứu chủ yếu mối quan hệ của năm phòng chức năng quan trọng của Công ty như sau: Phòng Tổ chức - bảo vệ, Phòng Kinh doanh, Phòng Tài vụ, Phòng Kế hoạch sản xuất và Phòng Kỹ thuật cơ điện. Phòng Kinh doanh: - Với Phòng Kế hoạch sản xuất: Nghiên cứu nhu cầu thị trường, ký kết các hợp đồng bán hàng, sau đó Phòng Kế hoạch sản xuất lên kế hoạch về sản xuất về nguyên vật liệu. Phòng Kinh doanh sẽ đi mua nguyên vật liệu nhập kho và tổ chức cấp phát để sản xuất. Phòng Kế hoạch sản xuất tổ chức cho các phân xưởng sản xuất, điều độ sản xuất sau đó giao cho Phòng Kinh doanh nhập kho thành phẩm và Phòng Kinh doanh sẽ đi giao theo các hoá đơn bán hàng đã ký kết. - Với Phòng Tài vụ: Sau khi nhận được nhu cầu nguyên vật liệu của Phòng Kế hoạch sản xuất, Phòng Kinh doanh chủ động tìm kiếm nguồn và thông tin sang Phòng Tài vụ nhận kinh phí để tổ chức đi mua và bàn giao hoá đơn về cho Phòng Tài vụ. Khi nhận được thành phẩm, Phòng Kinh doanh tổ chức bán hàng, nhận tiền và viết hoá đơn giao về cho Phòng Tài vụ. - Với Phòng Kỹ thuật cơ điện: Căn cứ vào đơn đặt hàng của khách hàng, Phòng Kinh doanh sẽ thông báo các chỉ tiêu thông số kỹ thuật của sản phẩm cho Phòng Kỹ thuật cơ điện. Phòng Kỹ thuật cơ điện sẽ tính toán thông số thiết kế sản phẩm và đưa ra các chỉ tiêu kỹ thuật cuả sản phẩm để Phòng Kinh doanh trả lời khách hàng. Phòng Tài vụ: - Với Phòng Kế hoạch sản xuất: Sau khi Phòng Kế hoạch sản xuất lên Kế hoạch sản xuất kinh doanh chuyển cho Phòng Tài vụ. Phòng Tài vụ sẽ lên kế hoạch về nguồn vốn và huy động vốn, tổ chức cấp phát vốn khi các phòng ban, các bộ phận có yêu cầu. - Với Phòng Kinh doanh: Sau khi nhận được Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Phòng Kế hoạch sản xuất, Phòng Kinh doanh lên phương án mua nguyên vật liệu và yêu cầu Phòng Tài vụ giao kinh phí để mua nguyên vật liệu và chuyển hoá đơn cho Phòng Tài vụ. Sau khi bán hàng, Phòng Kinh doanh có trách nhiệm thu tiền, lấy hoá đơn giao lại cho Phòng Tài vụ. - Với Phòng Kỹ thuật cơ điện: Hàng năm căn cứ vào KHSXKD của toàn Công ty, căn cứ vào thực trạng máy móc thiết bị và tình hình thực tế, Phòng Kỹ thuật cơ điện sẽ lên báo cáo về các công tác, hoạt động của mình như: vấn đề điện nước và nộp tiền điện nước, vấn đề sửa chữa bảo dưỡng, trung tiểu tu máy móc thiết bị, nhà xưởng, chế thử sản phẩm mới. Trong đó nêu lên dự trù kinh phí của các công tác và yêu cầu Phòng Tài vụ cấp kinh phí để chi trả. Sau khi Phòng Tài vụ xem xét tính 18 hợp lý của báo cáo sẽ duyệt và cấp kinh phí cho Phòng Kỹ thuật cơ điện. Phòng Kỹ thuật cơ điện có trách nhiệm chi trả đúng theo báo cáo và gửi hoá đơn lên Phòng Tài vụ. - Với Phòng Hành chính y tế: hàng năm căn cứ vào KHSXKD và tình hình thực tế, Phòng Hành chính y tế sẽ lên kế hoạch về các công tác hoạt động của mình lên các báo cáo về các vấn đề như: khám chữa bệnh, kinh phí cho các buổi họp, kinh phí cho nhà ăn, cho công tác vệ sinh công nghiệp và cho công tác lái xe, bảo dưỡng xe. Yêu cầu Phòng Tài vụ xem xét và cấp kinh phí sau khi chi dùng Phòng Hành chính y tế có trách nhiệm báo cáo lại và chuyển hoá đơn lên Phòng Tài vụ. Với công tác trông xe, phí thu được bàn giao lại cho Phòng Tài vụ. Phòng Kế hoạch sản xuất: - Với Phòng Tài vụ: Phòng Kế hoạch sản xuất hàng năm căn cứ vào sự chỉ đạo của cấp trên lập KHSXKD chuyển cho Phòng Tài vụ để xem xét, duyệt và chuẩn bị vốn, có phương án huy động vốn khi cần thiết. Ngoài ra, Phòng Kế hoạch sản xuất còn lên các báo cáo thu chi của các hoạt động thuộc chức năng nhiệm vụ của mình yêu cầu Phòng Tài vụ xem xét cấp kinh phí, đồng thời chuyển lại hoá đơn. - Với Phòng Kinh doanh: Hàng năm căn cứ vào sự chỉ đạo của cấp trên. Phòng Kế hoạch sản xuất sẽ lên KHSXKD yêu cầu Phòng Kinh doanh mua NVL và tổ chức tiêu thụ, đồng thời cũng căn cứ vào báo cáo về tình hình thị trường, tình hình mua bán NVL, thành phẩm. Phòng Kế hoạch sản xuất sẽ lên kế hoạch tiến hành sản xuất và điều độ sản xuất, đồng thời giao thành phẩm cho Phòng Kinh doanh nhập kho và mang đi tiêu thụ khi có yêu cầu. - Với Phòng Tổ chức bảo vệ: Sau khi Phòng Kế hoạch sản xuất lên KHSXKD được cấp trên duyệt, Phòng Kế hoạch sản xuất sẽ chuyển KHSXKD lên Phòng Tổ chức bảo vệ để lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí lao động sao cho hợp lý và đúng yêu cầu, đồng thời căn cứ vào năng lực cũng như nhiệm vụ của phòng mình yêu cầu, Phòng Tổ chức bảo vệ tiến hành bổ sung nhân sự, bố trí lại nhân sự cho hợp lý và yêu cầu Phòng Tổ chức bảo vệ chi trả lương, BHXH cho nhân viên khi cần thiết. - Với Phòng Kỹ thuật cơ điện: Sau khi nhận và phân tích KHSX trong cả năm, từng quý, từng tháng, Phòng Kỹ thuật cơ điện lên kế hoạch về máy móc thiết bị và chuyển cho Phòng Kế hoạch sản xuất để Phòng Kế hoạch sản xuất lên chiến lược đầu tư, đồng thời nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới và đưa ra các tiêu chuẩn kỹ thuật của các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của Phòng Kế hoạch sản xuất triển khai xuỗng các phân xưởng để sản xuất. Phòng Kỹ thuật cơ điện: - Với Phòng Kế hoạch sản xuất hàng năm, Phòng Kế hoạch sản xuất căn cứ vào tình hình thực tế lên KHSXKD, Phòng Kỹ thuật cơ điện căn cứ vào đó mà chuẩn bị các điều kiện thuận lợi để tiến hành sản xuất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, điện nước, đồng thời nghiên cứu chế thử sản phẩm mới theo yêu cầu của Phòng Kế hoạch sản xuất. - Với Phòng Kinh doanh: cùng phối hợp để trả lời các đơn hàng, chủ yếu là về phương diện kỹ thuật cho các khách hàng. 19 - Với Phòng Tài vụ: căn cứ vào KHSXKD hàng năm và tình hình thực tế, Phòng Kỹ thuật cơ điện lên báo cáo về công tác của mình kèm dự trù kinh phí, yêu cầu Phòng Tài vụ phối hợp cùng thực hiện. Sau khi tiến hành chi trả, Phòng Kỹ thuật cơ điện gửi hoá đơn lên Phòng Tài vụ. Phòng Tổ chức bảo vệ: - Với Phòng Kế hoạch sản xuất: sau khi lên KHSXKD, Phòng Kế hoạch sản xuất chuyển lên cho Phòng Tổ chức bảo vệ tiến hành tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc cho nhân viên trong toàn Công ty, đồng thời báo cáo về tình hình lao động thực tế của Công ty để Phòng Kế hoạch sản xuất lên KHSX KD cho phù hợp và tổ chức phát lương, thưởng, BHXH... cho nhân viên Phòng Kế hoạch sản xuất căn cứ vào chức năng nhiệm vụ thực tế của từng nhân viên. - Với Phòng Tài vụ: lên báo cáo về nhân sự trong toàn Công ty cũng như từng phòng ban phân xưởng, đồng thời lên báo cáo về tổng quỹ lương, thưởng BHXH phải chi trả trong kỳ và yêu cầu Phòng Tài vụ xem xét cấp kinh phí. Phòng Tài vụ cũng lên báo cáo về nhân sự trong phòng trong kỳ để Phòng Tổ chức bảo vệ có cơ sở để chi trả lương, thưởng, BHXH... - Với Phòng Kỹ thuật cơ điện,Phòng Hành chính y tế, Phòng Đảm bảo chất lượng: các phòng này căn cứ vào năng lực, vào nhiệm vụ thực tế của mình lên kế hoạch về nhân sự trong kỳ báo cáo lên Phòng Tổ chức bảo vệ tiến hành điều phối nhân viên và có kế hoạch tổ chức thực hiện chi trả lương thưởng, BHXH cho các nhân viên trong phòng đảm bảo kịp thời và chính xác. 3. Tổ chức thông tin trong bộ máy quản lý của Công ty Ta có thể mô hình hoá sự trao đổi thông tin bằng sơ đồ Thông tin từ trên xuống: Những quyết định của Đại hội cổ đông sẽ được truyền đạt xuống Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát, sau đó Hội đồng quản trị cụ thể hoá các phương hướng của Đại hội cổ đông thành các văn bản cụ thể về phương án hoạt động kinh doanh, đầu tư phát triển, huy động vốn, tổ chức bộ máy quản lý, giám sát hoạt động của giám đốc, thẩm định các báo cáo tài chính... Các quyết định chỉ thị, mệnh lệnh mà Hội đồng quản trị đưa ra sẽ được truyền đạt một cách chính xác tới giám đốc và các phó giám đốc, lấy thông tin về các lĩnh vực hoạt động của Công ty từ các phòng ban chức năng đồng thời căn cứ trên những chỉ thị, mệnh lệnh của Hội đồng quản trị, giám đốc và các phố giám đốc giúp việc sẽ tiến hành phân tích và đưa ra các quyết định quản lý kinh doanh về các hoạt động sản xuất kinh doanh. Sau đó, các quyết định quản lý của giám đốc và các phó giám đốc sẽ được truyền đạt xuống các phòng ban chức năng và các bộ phận của Công ty, các phòng ban và các bộ phận đó chịu trách nhiệm truyền đạt thông tin tới các nhân viên mình phụ trách, đồng thời tổ chức thực hiện việc theo dõi ảnh hưởng của các quyết định quản lý tới hoạt động sản xuất, kinh doanh của bộ phận mình. 20 Thông tin từ dưới lên: Các quyết định từ trên xuống tới từng nhân viên, từng bộ phận trong toàn Công ty sẽ có những ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Nếu trong quá trình thực hiện các quyết định này gặp trục trặc thì các nhân viên, bộ phận đó sẽ có trách nhiệm báo lại với các cấp quản lý cấp trên của mình, sau đó các cấp quản lý đó lại tổng hợp các báo cáo lại và thông báo cho các cấp cao hơn. Cứ như vậy, dòng thông tin ngược được phản hồi qua các cấp quản lý đến tận cấp quản lý cao nhất. Cuối cùng các vấn đề trục trặc phát sinh sẽ được phân công tới các bộ phận xử lý theo thẩm quyền và có các điều chỉnh thích hợp. Hiện nay, vấn đề thông tin đang rất được chú trọng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Vấn đề thu thập thông tin chủ yếu là của các phòng ban trong từng lĩnh vực mà mình phụ trách. Các phòng ban sẽ theo dõi thu thập các thông tin, phân tích đánh giá và đưa ra các nhận xét, sau đó, thông tin tới các phòng ban có liên quan. Để đảm bảo cho vấn đề thông tin được nhanh chóng và thông suốt, Công ty đã trang bị cho tất cả các phòng ban của Công ty máy vi tính có nối mạng nội bộ, riêng Phòng Tài vụ đã có phần mềm kế toán quản lý để tiện cho việc thu thập và quản lý thông tin kế toán. Ngoài ra, tất cả các thiết bị phục vụ thông tin như điện thoại, fax cũng được trang bị đầy đủ. Cùng với sự phát triển của nhu cầu thông tin, Công ty đã lập một WebSite trên mạng InterNet tạo điều kiện dễ dàng cho các khách hàng cũng như các đối tác, nhà cung cấp... truy cập trao đổi thông tin cần thiết với Công ty. 4. Phân tích chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Công ty cổ phần dệt 10-10 Sau đây ta sẽ xem xét cụ thể về các bộ phận của bộ máy quản lý của Công ty và trình độ chuyên môn của mỗi cán bộ quản lý. Đội ngũ quản lý viên cấp cao: Tổng số có 9 người. Đây là số lượng cán bộ trong Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và Ban Giám Đốc của Công ty.Cụ thể: - Hội đồng quản trị: Hiện nay có 6 người, trong đó có 1 chủ tịch, 1 phó chủ tịch và 4 thành viên. Về chức năng, trình độ, nhiệm vụ của các thành viên Hội đồng quản trị được thể hiện trong bảng sau(xem bảng 13) Như vậy, ta thấy các thành viên trong Hội đồng quản trị đều là những người có trình độ ĐH, tốt nghiệp tại một trường, thậm trí hai trường ĐH. Đây đều là những người có năng lực điều hành và kinh nghiệm quản lý tốt, có uy tín và phẩm chất tốt (tất cả trong số họ đều kiêm nhiệm những chức vụ quan trọng trong Công ty và của TP Hà nội), có trình độ và am hiểu luật pháp. Bảng 12: Hội đồng quản trị Stt Họ tên CB Chức danh Trình độ Kiêm nhiệm 1 Vũ Đình Liệu Chủ tịch Hội đồng quản trị ĐH TCKT Anh Pháp Bí thư Đảng uỷ, Giám đốc điều hành 2 Hoàng Thị Thuận Phó Chủ tịch Phó phòng Công nghiệp Sở Công nghiệp Hà Nội 3 Dương Văn Bình Thành viên ĐH KTQD Phó Giám đốc, Chủ tịch Công đoàn 4 Lưu Đoan Trang Thành viên ĐH TCKT Luật Phó GĐ, phó Chủ tịch Công Đoàn 5 Trần Kim Chính Thành viên ĐH Luật Trưởng Phòng Tổ chức bảo vệ 21 6 Nguyễn Văn Dũng Thành viên ĐH BK Trưởng Phòng Kỹ thuật cơ điện - Ban kiểm soát: Hiện nay có 3 người, trong đó có 1 trưởng ban và 2 thành viên. Về chức năng và trình độ chuyên môn của các thành viên trong Ban kiểm soát được thể hiện trong bảng sau: Bảng 13: Ban kiểm soát Stt Họ tên CB Chức danh Trình độ Kiêm nhiệm 1 Nguyễn Thị Phán Trưởng ban Đại học Chuyên viên cục vốn 2 Trần Thị Thuý Lan Thành viên Đại học Chuyên viên phòng Tổ chức cán bộ Sở Công nghiệp 3 Chu Thị Thu Thành viên Đại học Quản đốc phân xưởng May 2 Các thành viên trong Ban kiểm soát đều là những người có trình độ, năng lực cũng như kinh nghiệm trong điều hành và quản lý, đáp ứng yêu cầu của Ban kiểm soát về nhân sự. - Ban giám đốc: Bảng 14: Ban giám đốc Stt Họ tên CB Chức danh Trình độ Kiêm nhiệm 1 Vũ Đình Liệu GĐ ĐH TCKT Chủ tịch Hội đồng quản trị, Bí thư Đảng uỷ 2 Dương Văn Bình PGĐ SX ĐH KTQD Chủ tịch Công đoàn, thành viên HĐQT 3 Lưu Đoan Trang PGĐ KD ĐH TCKT Phó Chủ tịch Công đoàn, thành viên HĐQT Ban Giám đốc có 3 người: 1 Giám đốc, 1 Phó Giám đốc kinh doanh, 1 Phó Giám đốc sản xuất. Qua nghiên cứu ta thấy các thành viên của đội ngũ quản lý viên cấp cao 100% cán bộ đều có trình độ ĐH trở lên, dày dạn trong quản lý và có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành tổ chức. Đội ngũ quản lý viên thừa hành Đội ngũ quản lý viên thừa hành gồm có 26 người với: 7 trưởng phòng, 6 quản đốc, 7 phó phòng và 6 phó quản đốc có trình độ từ trung cấp trở lên. Bảng 15: Đội ngũ quản lý viên thừa hành STT Loại cán bộ Tổng số lượng Trình độ Đại học Trung cấp 1 Trưởng phòng 7 7 - 2 Phó phòng 7 6 1 3 Quản đốc phân xưởng 6 6 - 4 Phó Quản đốc phân xưởng 6 1 5 Đội ngũ quản lý viên thực hiện (quản lý viên cấp thấp) Gồm có 46 người, trình độ từ PTTH tới ĐH, có 13 người có trình độ ĐH (bảng 17) Như vậy ta thấy tất cả các thành viên của bộ máy quản lý đều gồm những người có kinh nghiệm và năng lực quản lý còn trình độ thì có cả từ PTTH đến ĐH. Tỉ trọng giữa quản lý viên cấp cao và thừa hành là: 9/26 = 34,6% Tỷ trọng giữa quản lý viên cấp cao và tổng số lao động là: 9/440 = 2% 22 Tỷ trọng giữa quản lý viên điều hành với tổng số lao động là: 26/440 = 6,6% Tỷ trọng giữa quản lý viên cấp thấp trong tổng số lao động là: 46/440 = 10,5% 5. Chế độ một thủ trưởng của Công ty a. Thực chất Chế độ một thủ trưởng Tức là quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật tổ chức, hành chính trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận được trao cho một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động ở đơn vị mình, được trao cho những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu trách nhiệm hoàn toàn về những quyết định của mình. Mọi người trong Doanh Nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng. b. Chế độ một thủ trưởng của Công ty Hiện nay, mô hình mà Công ty áp dụng vào bộ máy quản lý là mô hình chức năng với sự phân công chủ yếu như sau: - Giám đốc điều hành chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phó Giám đốc kinh doanh phụ trách phần kinh doanh của Công ty. - Phó Giám đốc sản xuất phụ trách phần sản xuất của Công ty. - Các phòng ban chức năng tham mưu cho cấp trên trong những lĩnh vực quản lý thuộc các chức năng được phân công. - Các phân xưởng chịu trách nhiệm điều hành của Giám đốc. Nhưng thực tế hiện nay chế độ một thủ trưởng của Công ty đang bị vi phạm rất nghiêm trọng, thể hiện: - Tất cả các phòng của Công ty đều chịu sự điều hành của Ban Giám đốc, tức là của Giám đốc, Phó Giám đốc sản xuất và Phó Giám đốc kinh doanh. - Tất cả các phân xưởng đều chịu sự điều phối của các phòng ban chức năng. Hai điều này dẫn tới sự chồng chéo trong quản lý của bộ máy quản lý của Công ty. II. ĐÁNH GIÁ NHẬN XÉT VỀ ƯU NHƯỢC ĐIỂM 1. Ưu điểm của bộ máy quản lý của Công ty dệt 10-10 Thứ nhất: Về đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Phải nói rằng Công ty có một đội ngũ quản lý viên khá tốt, thể hiện: - Hầu hết các cán bộ trong bộ máy đều là những cán bộ đã được đào tạo khá tốt, có trình độ đại học và một số ít là cao đẳng và trung cấp, có thâm niên, kinh nghiệm trong quản lý, từng nhiều năm hoạt động cùng với Công ty, nên am hiểu khá rõ về Công ty cũng như về khách hàng, thị trường, sản phẩm... của Công ty. Đó là điều kiện cho Công ty cạnh tranh thắng lợi trên thị trường trong cũng như ngoài nước. Ngoài ra, đội ngũ cán bộ quản lý viên của Công ty còn là những người có phẩm chất chính trị tốt, có tinh thần trách nhiệm và nhiệt tình công tác. Chính điều này đã phần nào tạo nên sự năng động và linh hoạt trong bộ máy quản lý, và đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty đã từng hoạt động với nhau nhiều năm nên có một sự đoàn kết, thân thiết, tạo sự thẳng thắn trong góp ý phê bình cũng như tạo một động lực tinh thần lớn trong bộ máy quản lý và với toàn thể Công ty. Điều này đã 23 giúp Công ty vững vàng trong những bước đi trong cơ chế thị trường đầy cơ hội và thách thức. Thứ hai: Công ty đã trang bị các điều kiện làm việc phục vụ công tác quản lý ở các phòng ban, bộ phận chức năng khá đầy đủ như máy điều hoà, hệ thống chiếu sáng... đặc biệt là hệ thống thông tin như điện thoại, máy vi tính, máy fax, tạo điều kiện gắn thông tin với bộ máy quản lý. Thứ ba: Các bộ phận trong bộ máy quản lý đã được bố trí gần với các phân xưởng tạo sự tin tưởng gần gũi giữa các cán bộ quản lý với người lao động, kết hợp với sự đảm bảo về chính sách, chế độ, chính sách thuê lao động, không sa thải lao động cũ, đồng thời tạo thêm nhiều công ăn việc làm cho công nhân đã làm cho người lao động trong Công ty gắn bó với Công ty hết lòng vì sự phát triển chung. 2. Nhược điểm của bộ máy quản lý Bên cạnh những mặt mạnh cùng những thành quả đạt được, bộ máy quản lý của Công ty CP dệt 10-10 vẫn còn những vướng mắc sau: Thứ nhất: Thiếu sự đồng bộ giữa đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ cán bộ kỹ thuật. Về mặt trình độ chung của cán bộ nhân viên trong bộ máy quản lý tương đối cao, hầu hết các cán bộ đều có trình độ ĐH, chuyên môn nghiệp vụ khá, nhưng trình độ quản lý theo phong cách công nghiệp còn yếu. Ngoài ra, công tác tuyển dụng, đào tạo và bố trí lao động còn nhiều bất cập nên các cán bộ chuyên môn nơi thừa thì vẫn thừa, nơi thiếu vẫn thiếu, đặc biệt là cán bộ kỹ thuật ở các phân xưởng. Thể hiện: Hiện nay, Công ty chưa có đại tu mà mới chỉ có trung và tiểu tu máy móc thiết bị. Với những máy móc thiết bị hư hỏng nặng thì Công ty phải dừng hoạt động một thời gian, đặc biệt, Công ty chỉ có một chiếc máy văng sấy cũ kỹ hoạt động 24/24. Nếu máy ngừng hoạt động thì thiệt hại cho Công ty là rất lớn. Thứ hai: Việc bố trí phân công giữa các phòng ban chức năng hiện nay còn nhiều điểm chưa hợp lý dẫn tới hai vấn đề sau: - Chưa tạo được cơ chế tay ba trong quản lý. Xin đơn cử trường hợp trong lĩnh vực vật tư: Phòng Kinh doanh sau khi mua vật tư thì tổ chức giao nhận vào kho cũng thuộc chức năng của Phòng Kinh doanh, thậm chí đến cả cấp phát vật tư, Phòng Kinh doanh cũng kiêm luôn. Hay Phòng Kinh doanh bán hàng thì cũng trực tiếp làm công tác kho thành phẩm. Tình trạng này làm cho khó có thể không có sự quan liêu thất thoát trong quản lý. - Chưa tận dụng được khả năng chuyên môn của các phòng ban. Đơn cử trường hợp Phòng Kế hoạch sản xuất là Phòng Kế hoạch sản xuất nhưng phòng này còn có chức năng nhận và trả lời E-mail, hợp đồng mua hàng của khách hàng nước ngoài. Tuy trong thời gian này thì khách hàng nước ngoài là chưa nhiều và thông qua trung gian, nhưng trong thời gian tới, khi thị trường nước ngoài được mở rộng thì đây sẽ là một vấn đề rất bất hợp lý. Trong khi đó, Phòng Kinh doanh có hẳn một nhân viên chuyên lo vấn đề thủ tục XNK thì chỉ dùng khả năng chuyên môn của mình trong nhập khẩu vật tư từ Đài Loan về mà thôi. Hay cũng ở Phòng Kế hoạch 24 sản xuất có riêng một nhân viên chuyên làm hàng mẫu cho nước ngoài trong khi Phòng Kỹ thuật cơ điện hoàn toàn có thể đảm đương được nhiệm vụ này. Thứ ba: Cơ cấu bộ máy quản lý được xác định là trực tuyến chức năng nhưng như trên sơ đồ bộ máy ta thấy: - Các phòng ban đều chịu sự chỉ đạo của cả GĐ và PGĐ kinh doanh, PGĐ sản xuất. Các phân xưởng lại chịu sự điều khiển của Giám Đốc. 25 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY DỆT 10-10. 1. Biện pháp 1: Phân công lại chức năng nhiệm vụ cho các phòng a. Cơ sở đề ra biện pháp Nhằm đảm bảo các yêu cầu trong xây dựng bộ máy quản lý như tính linh hoạt, cân đối, hiệu quả, gắn với mục tiêu và triệt để thực hiện mục tiêu,....Trên cơ sở tính toán, xác định số lượng cán bộ công nhân viên mỗi phòng ban chức năng một cách chính xác và có khoa học, ta tiến hành phân công lại chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban sao cho vừa có thể hòan thành nhiệm vụ, đảm bảo yêu cầu chức năng, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm chi phí quản lý đồng thời tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như trên đã đề cập, hiện nay việc phân công ở các phòng ban của Công ty còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có hiệu quả trong một số khâu quản lý, tình trạng chồng chéo trong quản lý. Để hạn chế điều này, rất cần có sự phân công lại chức năng nhiệm vụ cho các phòng. Ta cũng phải hiểu, hoàn thiện bộ máy quản lý, phân công lại các phòng ban chức năng không có nghĩa là giảm thiểu số phòng ban chức năng hay số người trong mỗi phòng ban sao cho ít nhất. Mà hoàn thiện bộ máy quản lý ở đây là phải đảm bảo phù hợp giữa chức năng, lĩnh vực quản lý và bộ phận quản lý, sao cho tất cả các chức năng và lĩnh vực quản lý đều có phòng ban, nhân viên phụ trách và mỗi một chức năng, một lĩnh vực quản lý chỉ có một phòng ban phụ trách, đồng thời phải đảm bảo cơ chế tay đôi, tay ba trong quản lý. b. Nội dung biện pháp Trên cơ sở như vậy thì biện pháp đề ra như sau: - Thứ nhất: Chuyển chức năng nhận vật tư nhập kho bảo quản, cấp phát từ Phòng Kinh doanh về Phòng Kế hoạch sản xuất. - Thứ hai: Chuyển chức năng thủ kho thành phẩm từ Phòng Kinh doanh về cho Phòng Tài vụ quản lý. c.Kết quả: Sau khi sắp xếp phân công lại các phòng ban ta có chức năng cụ thể của các phòng ban như sau: - Phòng Kỹ thuật cơ điện: + Cố vấn cho Ban lãnh đạo các vấn đề về sản phẩm như xây dựng chỉ tiêu kỹ thuật của sản phẩm, xây dựng quy trình công nghệ của sản phẩm, xây dựng định mức tiêu hao vật tư, đề xuất các biện pháp tiết kiệm vật tư. + Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất, phát huy sáng kiến trong chế tạo, chế thử sản phẩm mới. + Chuẩn bị các điều kiện cho tiến hành sản xuất như: máy móc thiết bị, nhà xưởng, điện nước,... + Các biện pháp đảm bảo môi trường. 26 -Phòng Tài vụ: + Quản lý về tài chính các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất. Kế toán giá cả trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ bản, hành chính sự nghiệp,.... + Quản lý vốn bằng tiền, bảo đảm vốn bằng tiền, thực hiện thu chi rõ ràng, sử dụng có hiệu quản các nguồn vốn, lên kế hoạch thu chi hàng tháng, quý, năm,..... + Kiến nghị tham mưu với Ban lãnh đạo Công ty về các vấn đề thuế, kiểm tra, đánh giá tài sản trong toàn Công ty. + Chịu trách nhiệm toàn bộ công tác tính ghi chép tính toán só liệu, mở các sổ sách, thống kê tổ chức thông tin kịp thời các số liệu cần thiết cho Giám đốc, các Phó Giám đốc và các phòng ban có liên quan. + Quản lý giao nhận bảo quản và xuất kho thành phẩm đồng thời ghi sổ sách kế toán theo dõi. - Phòng Kinh doanh: + Mua vật tư theo yêu cầu của Phó Giám đốc kinh doanh và giao cho Phòng Kế hoạch sản xuất lưu kho. + Tham mưu cho Ban giám đốc, các vấn đề về thị trường trong và ngoài nước như nghiên cứu phát hiện nhu cầu thị trường, tổ chức đáp ứng nhu cầu, tổ chức các mạng lưới bán hàng, lên chính sách phân phối, chính sách giá cả, chính sách sản phẩm, chính sách Marketing +Lập chứng từ viết hoá đơn bán hàng theo dõi bán theo dõi doanh thu, quản lý hoạt động bán hàng, làm thủ tục XNK, nhận dịch và trả lời Emails các hoạt động nước ngoài + Vận chuyển hàng tới nơi tiêu thụ + Theo dõi đôn đốc công nợ trong và ngoài nước - Phòng Kế hoạch sản xuất + Xây dựng Kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện và theo dõi tiến độ thực hiện Kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn Công ty cả dài hạn và ngắn hạn. Điều độ sản xuất lên kế hoạch gia công và thực hiệ kế hoạch gai công + Tổ chức nhận, lưu kho bảo quản từ Phòng Kinh doanh và cấp phát vật tư cho các phân xưởng sản xuất. + Thống kê số liệu về tồn kho, tiêu thụ, kiểm kê, tháng, quý, năm. lập báo cáo thống kê về tiến độ sản xuất. + Xây dựng chiến lược đầu tư xây dựng cơ bản, máy móc thiết bị, chuẩn bị tài liệu đấu thầu. - Mối quan hệ giữa các phòng giờ sẽ như sau: + Phòng Kinh doanh với Phòng Kế hoạch sản xuất: Phòng Kinh doanh sau khi điều tra nghiên cứu thị trường, cung cấp thông tin về thị trường cho Phòng Kế hoạch sản xuất để lên Kế hoạch sản xuất cho toàn Công ty trong từng thời kỳ. Từ đó phát hiện nhu cầu về nguyên vật liệu chuyển cho Phòng Kinh doanh mua, 27 khi Phòng Kinh doanh mua song thì tổ chức giao lại cho Phòng Kế hoạch sản xuất bảo quản. + Phòng Kinh doanh với Phòng Tài vụ: Khi Phòng Kế hoạch sản xuất lên nhu cầu về nguyên vật liệu, Phòng Kinh doanh sẽ lấy tiền từ Phòng Tài vụ mua nguyên vật liệu nhập kho. Sau đó lấy hoá đơn mua hàng và hoá đơn nhập kho giao cho Phòng Tài vụ. Khi khách hàng muốn mua hàng của Công ty, Phòng Kinh doanh sẽ phản ánh lên Phòng Tài vụ xuất kho thành phẩm mang bán và căn cứ vào giá hàng để Phòng Tài vụ nhận tiền. Phòng Kinh doanh có nhiệm vụ nhận hàng từ kho thành phẩm giao cho khách, nhận tiền và giao lại cho Phòng Tài vụ. + Phòng Kinh doanh với Phòng Kỹ thuật cơ điện: Sau khi nhận đơn đặt hàng, Phòng Kinh doanh sẽ thông tin cho Phòng Kỹ thuật cơ điện về đặc tính chủng loại sản phẩm, Phòng Kỹ thuật cơ điện sẽ xây dựng quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm, thiết kế sản phẩm, tính toán lượng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị tiêu hao, lao động bỏ ra, thông tin lên Phòng Tài vụ để tính giá thành và chuyển qua Phòng Kinh doanh báo giá cho khách hàng. Nếu khách hàng chấp nhận và ký kết hợp đồng thì Phòng Kỹ thuật cơ điện sẽ chuyển thông tin về sản phẩm cho Phòng Kế hoạch sản xuất để tổ chức sản xuất và làm công tác điều độ sản xuất. Sau khi Phòng Kế hoạch sản xuất lên kế hoạch về tổ chức sản xuất và công tác điều độ sản xuất sẽ triển khai xuống các phân xưởng. Thành phẩm sau sản xuất sẽ nhập kho do Phòng Tài vụ phụ trách. -Về nhân lực thì mỗi phòng đều có sự xáo trộn nhưng về tổng thể thì không thay đổi trong toàn Công ty mà nó chỉ chuyển từ phòng này sang phòng khác Bảng 18: Chuyển nhân viên giữa các phòng Stt Họ và tên Chức năng Từ phòng Sang phòng 1 3 Nhân viên Thủ kho vật tư KD KHSX 2 2 Nhân viên Thủ kho thành phẩm KD TV 3 Nguyễn Hồng Điệp Làm hàng mẫu... KHSX KTCĐ 4 Nguyễn Quỳnh Lan Nhận, dịch trả lời... KHSX KD d. So sánh kết quả trước và sau khi thực hiện: Như vậy, sau khi thực hiện biện pháp này nó sẽ đem lại lợi ích so với trước đây như sau: - Thứ nhất: Nó tạo điều kiện cho Công ty tận dụng khả năng chuyên môn của các phòng ban, các nhân viên. Ví dụ như Phòng Kỹ thuật cơ điện sẽ đảm nhận công tác thiết kế mẫu, chế thử mẫu đấy là chuyên môn của phòng, sẽ giảm bớt được chi phí cho nhân viên thiết kế mẫu ở Phòng Kế hoạch sản xuất. Như vậy sẽ vừa tiết kiệm được chi phí, vừa tận dụng được chuyên môn của Phòng Kỹ thuật cơ điện trong vấn đề thiết kế sản phẩm. Hay Phòng Kinh doanh sẽ đảm nhận công tác tiếp nhận, dịch và trả lời E-mail, ký kết hợp đồng với nước ngoài. Như vậy sẽ tận dụng được chuyên môn của Phòng Kinh doanh là am hiểu về thị trường (do điều tra nắm bắt nhu cầu thị trường), tất nhiên hiện tại Công ty đang XK thông qua trung gian Đan Mạch thì vấn đề này chưa thực sự cấp thiết, nhưng trong thời gian tới (nếu Công ty giao cho Phòng Kinh doanh phụ trách việc này) thì sẽ có thể không thông 28 qua trung gian Đan Mạch nữa, từ đó sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí trung gian rất lớn và khả năng mở rộng thị trường do Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ là rất cao. Ngoài ra, Công ty còn tận dụng được khả năng thương lượng, ký kết hợp đồng và là thủ tục xuất nhập khẩu vốn là chuyên môn của Phòng Kinh doanh. Điều này sẽ làm Công ty có nhiều điều kiện có lợi hơn trong hợp đồng cũng như đơn giản gọn nhẹ hơn trong vấn đề làm thủ tục để XK hàng hoá. - Thứ hai: Biện pháp này sẽ tạo điều kiện cho việc thực hiện chế độ quản lý tay đôi, tay ba trong công tác giao nhận, chẳng hạn khi Phòng Kinh doanh mua vật liệu về theo đề xuất của Phòng Kế hoạch sản xuất và giao cho Phòng Kế hoạch sản xuất quản lý, nó sẽ: + Hạn chế được tiêu cực phát sinh trong công tác thu mua, bảo quản, sử dụng nguyên vật liệu đặc biệt là trong công đoạn giao nhận. Thất thoát do bảo quản khác với “thất thoát do cố ý” trong khi mua và tránh được sự nhập nhằng này. + Đảm bảo mua đúng về chủng loại, quy cách, tiêu chuẩn của nguyên vật liệu đồng thời đủ về số lượng vì bên yêu cầu và nhận vật tư là Phòng Kế hoạch sản xuất. Những nguyên vật liệu không đáp ứng được yêu cầu sẽ không được nhập kho, tránh tình trạng nguyên vật liệu không đủ phẩm chất vấn được nhập kho và được đổ cho công tác và điều kiện bảo quản. + Thuận lợi cho Phòng Kế hoạch sản xuất trong việc tổ chức và điều hành sản xuất không phải qua Phòng Kinh doanh để xin xuất kho nguyên vật liệu và có thể sản xuất bất cứ khi nào thuận lợi, tiết kiệm thời gian và công sức. Hay việc chuyển kho thành phẩm sang cho Phòng Tài vụ quản lý sẽ: + Tiện trong quản lý thành phẩm. + Làm rõ ràng sự mập mờ có thể phát sinh trong thất thoát do bảo quản hay “thất thoát do cố ý” thành phẩm, do các thông tin về thành phẩm được cả ba phòng (Phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch sản xuất, Phòng Tài vụ) nắm. tạo cơ chế quản lý tay đôi giữa Phòng Tài vụ và Phòng Kinh doanh, tránh trường hợp Phòng Kinh doanh vừa làm công tác nhận thành phẩm, bảo quản và mang thành phẩm đi bán khó tránh khỏi có những “nhầm lẫn” do cố ý dẫn đến thất thoát thành phẩm. Phòng Tài vụ cũng thuận lợi hơn trong việc nắm bắt số lượng thành phẩm mang bán và căn cứ vào đó để thu tiền. - Ngoài ra những sự thay đổi này có thể làm tăng tính trách nhiệm cho mối phòng ban. Quy kết trách nhiệm rõ ràng cụ thể tránh tình trạng mập mờ, lỗi không của ai còn thiệt hại Công ty chịu. 2. Biện pháp 2: Phân công cho các phó Giám đốc phụ trách các lĩnh vực trên cơ sở tăng cường chế độ một thủ trưởng trong Công ty. a. Cơ sở đề ra biện pháp Tức là quyền quyết định những vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức hành chính trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận được trao cho một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình. Được trao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và chịu trách nhiệm hoàn toàn về những quyết định của mình. Mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh 29 phục tùng mọi mệnh lệnh của thủ trưởng doanh nghiệp cũng như trong từng bộ phận, đơn vị. Nguyên nhân hay cơ sở của chế độ một thủ trưởng là mối quan hệ giữa tập trung và dân chủ, phát huy dân chủ đối với mọi người nhưng cần phải tập trung quản lý vào một người. Cùng với tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp, cần chính xác, kịp thời trong quyết định. Đồng thời cũng xuất phát từ mối quan hệ trong phân công hoạt động xã hội. Nhưng cũng không tuyệt đối hóa chế độ một thủ trưởng sẽ dẫn đến sự quan liêu và làm giảm hiệu quả của quản lý. Để hạn chế khuyết điểm này, ta cũng nên tăng cường trao đổi thông tin giữa các cá nhân, bộ phận cùng cấp một phải làm giảm nhẹ công việc phải giải quyết của cấp trên, phần khác làm tăng hiệu quả của quản lý. Đồng thời, cũng nên lập một hệ thống tham mưu giúp việc cho cấp trên sẽ tránh được tình trạng quan liêu và thiếu sáng suốt trong việc ra quyết định quản lý và tiến hành phân cho 1 vài người lo những mảng khác nhau làm nhẹ bớt gánh nặng giải quyết những vấn đề cho cấp trên Tiêu chuẩn phân công: -Phân công theo chức năng nhiệm vụ của từng người trong ban lãnh đạo -Không được chồng chéo trong việc phụ trách -Mỗi người chỉ nên phụ trách một số lượng công việc, đầu mối hợp lý khoảng từ 6-8 người (theo kinh nghiệm của các nhà quản lý phương tây). b. Nội dung của biện pháp Trên cơ sở như vậy các biện pháp đề ra như sau: - Nên giao cho các phó Giám đốc phụ trách các phòng ban và công việc cụ thể, không nên cho tất cả các phòng ban đều chịu sự chỉ huy của Giám đốc, phó Giám đốc như Công ty đang làm. Cụ thể Giám đốc sẽ phụ trách Phòng Hành chính y tế và Phòng TC-BV, phó Giám đốc sản xuất sẽ quản lý Phòng KT-CĐ, Phòng Kế hoạch sản xuất và phòng ĐBCL. Còn lại Phòng Kinh doanh và Phòng Tài vụ sẽ do phó Giám đốc kinh doanh phụ trách. -Phân công cho PGĐsx phụ trách các phân xưởng tuyệt đối các phòng ban không được ra mệnh lệnh cho các phân xưởng mà chỉ được thu thập thông tin xử lý và phản ánh nên cấp trên c. Kết quả và so với trước khi thực hiện Sau khi áp dụng các biện pháp này thì bộ máy tổ chức của Công ty sẽ như sau: (sơ đồ trang sau) Như vậy cơ chế tổ chức của Công ty sẽ có những thay đổi sau: - Sau khi Giám đốc ra quyết định quản lý, các quyết định này sẽ được truyền đạt tới các phó Giám đốc và tới các phòng ban mà Giám đốc trực tiếp quản lý là Phòng Tổ chức bảo vệ và Phòng Hành chính y tế. Sau đó, các phó Giám đốc sẽ chịu trách nhiệm truyền đạt tới các phòng ban thuộc trách nhiệm mình phụ trách. Cụ thể, phó Giám đốc sản xuất sẽ truyền đạt quyết định tới các phòng KHSX, KT- 30 CĐ, ĐBCL và phó Giám đốc kinh doanh sẽ truyền đạt tới các Phòng Kinh doanh và Phòng Tài vụ. Như vậy sẽ tránh được hai nhược điểm của bộ máy cũ: + Tránh được một người phải chịu trách nhiệm quản lý quá nhiều đầu mối gây tình trạng không kiểm soát được lượng thông tin quá nhiều, dẫn tới ra quyết định không chính xác. + Tránh được sự chồng chéo giảm hiệu lực trong quản lý do có sự quản lý kiểu mỗi phòng ban đều do cả Giám đốc và hai phó Giám đốc phụ trách. - Sau khi nhận quyết định từ cấp trên, các phòng ban sẽ thông tin qua lại trao đổi với nhau sau đó tham mưu phản hồi lại các cấp phụ trách của mình. Các Giám đốc và phó Giám đốc sau khi bàn bạc thống nhất thì phó Giám đốc sản xuất sẽ ra quyết định quản lý điều hành sản xuất đối với các phân xưởng tiến hành sản xuất. Trong quá trình sản xuất, nếu có điều gì trục trặc xảy ra các phân xưởng sẽ thông tin phản hồi lại cho các phòng ban để các phòng ban nghiên cứu tìm cách giải quyết và lại tham mưu lại cho ban Giám đốc để ra quyết định quản lý điều chỉnh. Như vậy sẽ tránh được hai nhược điểm của bộ máy cũ: + Tránh được sự chồng chéo khi các phòng ban chức năng đều tham gia vào công tác ra quyết định quản lý xuống các phân xưởng. Mà tập trung các quyết định vào một đầu mối là phó Giám đốc sản xuất còn các phòng ban chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu. + Khi các phòng ban chức năng ra quyết định quản lý thì các quyết định đó chỉ mang tính cục bộ gắn với chức năng của phòng. Khi giao quyền quyết định cho duy nhất một đấu mối phó Giám đốc sản xuất thì các quyết định sẽ mang tính tổng hợp do có được sự trao đổi tham mưu của cố vấn của các phòng ban liên quan và các quyết định sẽ chính xác hơn. 3. Biện pháp 3: Tiêu chuẩn hóa cán bộ đồng thời nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng, đào tạo: a. Nội dung của biện pháp: Trong mỗi một tổ chức có các vị trí khác nhau và người cán bộ ở trong vị trí đó phải đáp ứng được một số các yêu cầu đòi hỏi káhc nhau về năng lực, trình độ, khả năng giao tiếp ứng xử khác nhau… Các yêu cầu, đòi hỏi về năng lực trình độ … đó chính là các tiêu chuẩn của cán bộ, các tiêu chuẩn này sẽ đảm bảo cho các cán bộ đó có khả năng hoàn thành tốt các nhiệm vụ của mình. Trong doanh nghiệp cũng vậy vì doanh nghiệp là một tổ chức nên việc tiêu chuẩn hóa cán bộ cũng hết sức cần hiết. Hơn nữa, nó còn là cơ sở cho việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí cán bộ được thuận lợi và đạt yêu cầu đúng người, đúng việc. 31 Theo quan điểm biên chứng thì mọi vật cũng luôn thay đổi, doanh nghiệp cũng thế, nó luôn thay đổi cùng vưói sựt hay đổi của môi trường của nó. Tất yếu dẫn đến là tiêu chuẩn hóa cấn bộ luôn chỉ là tạm thời và nó cũng luôn phải thay đổi để phù hợp. Vậy thì những người mà đáp ứng được yêu cầu tiêu chuấn cũ nhưng không còn phù hợp nữa thì họ phải làm sao, câu trả lời là họ phải được đào tạo lại. Nếu không được đào tạo lại thì tất yếu phải sa thải và tiến hành tuyển dụng và bố trí sắp xếp lao động mới vào vị trí khuyết thiếu. Như vậy ta thấy tiêu chuẩn hóa, đào tạo và đào tạo lại cũng như tuyển dụng và bố trí lao động luôn là vấn đề mà doanh ngheịep phải quan tâm và tiến hành thường xuyên. Lao động là vấn đề cực kì quan trọng ở mọi thời đại, mọi quốc gia cũng như mọi thể chế chính trị. Với một tổ chức, một doanh nghiệp hay bất cứ một tập thể nào khác vấn đề con người luôn là vấn đề cấp thiết. Sự tồn tại phát triển hay sụp đổ của tổ chức đó, doanh nghiệp đó, tập thể đó phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức đó, doanh nghiệp đó, tập thể đó có tìm được đúng người cần tìm hay không. Đây chính là câu hỏi đặt ra với chất lượng công tác tiêu chuẩn hóa, đào tạo, đào tạo lại, tuyển dụng cũng như bố trí và sắp xếp cán bộ. Từ đó có thể rút ra rằng công việc nâng cao chất lượng của các công tác nói trên luôn luôn phải được sự quan tâm của toàn doanh nghiệp và phải nhận thức rằng đó là công việc quyết định vận mệnh của toàn doanh nghiệp. b. Nội dung biện pháp Trên cơ sở những vấn đề phân tích trên ta có các biện pháp sau: - Phải tiến hành tiêu chuẩn hóa cán bộ đầy đủ là bước đầu tiên trong mọi công tác về cán bộ. Để đào tạo, tuyển dụng bố trí lại cán bộ tốt thì đầu tiên ta cần phải biết ta cần ai? Tức là tiêu chuẩn hóa. Để tiêu chuẩn hóa ta phải tiến hành phân tích chức năng nhiệm vụ quyền hạn và tất cả các yếu tố có liên quan đến từng vị trí đó để mà đề ra các yêu cầu, tiêu chuẩn đối với vị trí đó. - Tiến hành đào tạo, đào tạo lại thường xuyên cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đặc biệt là cho các cán bộ quản lý. Nhằm trang bị và trang bị thêm cho họ các kiến thức về quản lý và phục vụ tốt hơn cho công tác quản lý như đào tạo tiếng anh, tin học, tâm lý học… - Trong công tác tuyển dụng nên thuê chuyên gia về lĩnh vực tuyển dụng hoặc liên hệ với các trường nhằm chọn được những người thích hựop nhất cho tổ chức. Và tiến hành bố trí công việc theo đúng năng lực chuên môn của người lao động. - Tất cả các biện pháp trên đều phải theo đúng một qui trình thống nhất bắt đầu xác định Kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với năng lực cụ thể của từng phòng ban, bộ phận, từ đó phát hiện ra sự chênh lệch giữa nhiệm vụ, công việc cần làm với khả năng thực tế xác định những vị trí cần thiết và những vị trí còn thiếu và những vị trí đã có nhưng chưa đáp ứng được. Với những vị trí còn khuyết là tiến hành đào tạo hoặc tuyển dụng mới. Với những vị trí đã có những chưa đáp ứng được nên đào tạo lại. 32 - Hiện nay ở Công ty trong điều lệ có ghi một điều khoản về tuyển dụng như sau: “… Trong tuyển dụng ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên trong Công ty…” Đây có thể là nguyên nhân dẫn tới những tiêu cực trong công tác tuyể dụng. Vì vậy theo em nên bỏ hắn qui định này trong điều lệ Công ty. c. Kết quả: Sau khi tiến hành các biện pháp trên ra sẽ thu được: - Tiêu chuẩn hóa về đội ngũ cán bộ quản lý. Cụ thể: + Giám đốc: Phải là người có ít nhất hai bằng đại học về chuyên ngành quản lý và kĩ thuật, ngoài ra có thể có thêm một bằng về pháp lý. Giám đốc phải là người có năng lực lãnh đạo, nhiệt tình say mê công việc, có phẩm chất tốt, có tư tưởng chính trị vững vàng, có kinh nghiệm điều hành và khả năng thu hút người khác cũng như nói trước công chúng. Ngoài ra Giám đốc còn phải biết ít nhất một ngoại ngữ đặc biệt là tiếng anh, biết sử dụng các thiết bị văn phòng… + Phó Giám đốc: Phải có bằng đại học về chuyên môn mình phụ trách, ngoài ra cũgn cần phải am hiểu về các lĩnh vực khác. Các yêu cầu khác tương tự như của Giám đốc nhưng có thể không cao bằng. + Các trưởng phòng ban, quan đốc phân xưởng: Phải có bằng đại học về chuyên môn mình phụ trách. Ngoài ra cso thể am hiểu về các lĩnh vực khác, có năng lực, nhiệt tình, say mê trong công việc, thành thạo ít nhất một ngoại ngữ đặc biệt là tiếng anh, biết sử dụng các thiết bị vănphòng. Có khả năng làm việc độc lập cũng như tập thể. + Các nhân viên phòng ban, phân xưởng: Phải có trình độ từ cao đẳng trở lên với chuyên môn của mình phụ trách. Nên biết một ngoại ngữ cũng như sử dụng các thiết bị văn phòng, có năng lực nhiệt tình say mê trong công việc. - Các vị trí trên bộ máy sẽ có những con người phù hợp nhất đảm nhận nhờ đó, bộ máy quản lý sẽ hoạt động trơn tru hơn. Các quyết định các ý kiến tham mưu sẽ chính xác hơn. d. So sánh trước và sau khi tiến hành các biện pháp: - Đảm bảo cho công tác tuyển dụng cũng như đào tạo phân công công việc được thuận lợi và hiệu quả nhất nhứo biết được mục đích (cần người như thế nào) cũng như có những phương pháp tin cậy (thuê chuyên gia, hợp tác với các trường đại học và trung học chuyên nghiệp). - Khắc phục tình trạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu trong lao động như phân tích ở trên. Bổ xung lượng cán bộ kỹ thuật còn thiếu hoàn thiện các chức năng còn thiếu như chức năng đại tu máy móc thiết bị. Làm tăng hiệu quả kinh doanh nhờ máy móc rhiết bị hoạt động tốt không có lỗi trong thành phẩm và hạn chế rủi ro ngừng sản xuất do máy móc hỏng. - Tăng tính công minh trong công tác tuyển dụng tạo điều kiên cho sự lựa chọn chính xác làm tiền đề cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. - Nâng cao trình độ của các cán bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý giúp các hoạt động như phối hợp tham mưu ra quyết định sẽ chính xác, kịp thời mang tính hiệu quả cao nhất. 33 -Tăng động lực tinh thần, sự hưng phấn, phấn khởi của người lao động trong công việc nhờ họ được bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đào tạo với sở thích, từ đó làm tăng sự gắn bó của người lao động với doanh gnhiệp, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh… 4.Biện pháp 4: Đầu tư thêm thiết bị phương tiện cho công tác quản lý a. Cơ sở đề ra biện pháp Trong quá trình ra quyết định quản lý thông tin đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Thông tin là cơ sở cho việc ra quyết định quản lý bởi vì trên thực tế việc ra quyết định cũng chính là páht một thông tin trên cơ sở tổng hợp và xử lý các thông tin đã thu thập được. Có thể nói sự chính xác và hiệu quả của quyết định quản lý phụ thuộc rất lớn vào tôc độ và độ chính xác trong thu thập và xử lý thông tin. Ngày nay khi thực tế môi trương kinh doanh của tất cả các doanh gnhiệp cũng như của các Công ty nói rieeng đang liên tục thay đổi và có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình ra quyết định phức tạp, nhanh và chính xác kéo theo sự phức tạp trong thu thập thông tin và xử lý chúng. Càng ngày khối lượng thông tin mà doanh nghiệp phải xử lý càng lớn và khó kiểm soát, cũng như xử lý thông tin cực kỳ phức tạp mà sức lực của con người không thể làm nổi tất yếu phải nhờ tới sự trợ giúp của máy móc. Xu thế đưa công nghệ hiện đại vào trong hoạt động quản lý là xu thế tất yếu khách quan của mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Đối với Công ty cổ phần dệt 10-10 thông tin trong Công ty đóng vai trò hết sức quan trọng cũng như mọi Công ty khác. Nhận thức được điều này Công ty đã đầu tư trang thiết bị cho toàn bộ các phòng ban, các máy vi tính và các phương tiện thông tin khác nhưng cũng vẫn chưa đủ cầu. b. Nội dung biện pháp Trên cơ sở thực tế đó biện pháp đưa ra là: - Nếu đầu tư khoảng 7 máy mới thay thế cho 7 máy cũ của các phòng ban chức năng, do các máy này đã cũ không đủ mạnh để chạy các phần mềm như Windows NT, Windows Me, Office 2006 và các phần mềm nghiệp vụ khác. Các máy mới sẽ dùng cho các công việc như: + Theo dõi số lượng lao động, loại lương, mức lương của các cán bộ công nhân viên. + Quản lý các thông tin về tài chính, thu chi… và các số liệu tài khoản tình hình kinh doanh của Công ty. + Lập kế hoạch xây dựng các dự án đầu tư… + Các công việc khác - Nên đầu tư 1 máy tính xách tay cho Giám đốc để phục vụ cho công tác quản lý của Giám đốc được thuận tiện hơn. - Đầu tư một máy quét hình (Scanner) phục vụ cho công tác quản lý văn bản tài liệu. Làm tiết kiệm thời gian cũng như tăng độ chính xác trong việc lưu văn bản vào máy. Bảng 18: Tổng hợp kế hoạch đầu tư thiết bị mới. (Đơn vị: đồng) 34 STT Tên thiết bị Số lượng Chủng loại CP dự tính 1 Máy vi tính 07 PC 70.000.000 2 Máy vi tính xách tay 01 PC 25.400.000 3 Máy Scanner 01 1.200.000 Tổng số 96.600.000 Vậy chi phí cho đầu tư khoảng gần 100.000.000 đồng, có thể thực hiện từ nay cho tới cuối năm 2007. Nguồn chi phí có thể lấy từ quỹ khấu hao hoặc quỹ đầu tư phát triển. Các máy vi tính cũ hiện vẫn đang chạy tốt tuy tốc độ có hơi chậm, có thể dùng trang bị cho các phân xưởng, còn lại thanh lý. Như vậy sẽ tạo được điều kiện cho dòng thông tin từ phân xưởng lên được nhanh chóng kịp thời. Sau khi đầu tư kết quả là các dòng thông tin thông suốt từ phân xưởng lên các cấp quản lý cao nhất tạo điều kiện cho việc ra quyết định cũng như thu thập thông tin phản hồi và ra quyết định điều chỉnh. Các phòng ban có thể thực hiện tốt các chức năng tham mưu thu thập và xử lý thông tin của chính mình, quá trình thu thập thông tin sẽ diễn ra nhanh hơn, đỡ vất vả hơn. Hiện nay các địa điểm của Công ty bố trí cách nhau khá xa, việc đi lại rất khó khăn, tốn kém nên hiệu quả lợi ích mang lại của công việc đầu tư là rất lớn. Tuy phải đầu tư một số tiền không nhỏ, nhưng các máy móc thiết bị sẽ có tác dụng tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, tăng độ chính xác và truyền đạt thông tin... Lợi ích của đầu tư máy móc thiết bị là lợi ích lâu dài, tác động đến sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. 5.Biện pháp 5:Thành lập các nhóm quản lý chức năng chéo. a. Cơ sở tiến hành biện pháp Công ty là một doanh nghiệp, một tổ chức bao gồm các bộ phận, phòng ban. Các bộ phận phòng ban này luôn phải liên kết, phối hợp với nhau trong việc giải quyết vấn đề quản lý. Theo sự phân công thì mỗi phòng ban sẽ chịu trách nhiệm phụ trách một chức năng, lĩnh vực quản lý riêng biệt nên khi có vấn đề giải quyết họ sẽ không nhìn thấy cái tổng thể, mà chỉ hầu hết chỉ nhìn thấy cái đơn lẻ và họ sẽ giải quyết vấn đề đó theo cách nhìn, nhận thức của mình về vấn đề. Vì vậy, phải có sự phối hợp, liên kết các phòng ban, bộ phậnđảm bảo cho việc giải quyết vấn đề toàn diện nhằm nâng cao hiệu quả cũng như độ chính xác và kịp thời trong giải quyết vấn đề. Nhưng việc liên kết, phối hợp giữa các phòng ban không phải lúc nào cũng đạt kết quả tốt do: -Tinh thần địa phương chủ nghĩa của các phòng ban bộ phận, tình trạng cát cứ trong bộ máy quản lý. - Các bộ phận ngăn cách nhau về địa lý và thời gian làm việc. - Việc trao đổi thông tin là không trực tiếp dẫn tới nhiều sai lệch và tốn kém thời gian. 35 - Không có sự ràng buộc, nếu có thì chỉ là sự ràng buộc lỏng lẻo giữa các phòng ban, bộ phận. Nên việc thực hiện thì có thể không thuận lợi do ràng buộc trách nhiệm không cao, dấn tới khó có thể đạt hiệu quả như mong muốn. Vì vậy, nên thành lập những nhóm quản lý chức năng chéo, đó là nhóm các chức năng có liên quan, ràng buộc cũng như ủng hộ nhau trong doanh nghiệp. Ví dụ: Trong vấn đề giá cả sản phẩm phải có sự tham gia của chức năng nắm bắt nhu cầu thị trường, từ đó xác định giá cả mà thị trường có thể chấp nhận, đồng thời phải liên kết các chức năng thứ hai đó là chức năng thiết kế, chức năng này sẽ tính toán khối lượng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, lao động cần thiết để sản xuất một sản phẩm và cuối cùng chức năng tình giá sẽ tính toán giá thành một sản phẩm và đưa ra giá mà sản phẩm có thể được bán đảm bảo bù đắp đủ chi phí và có lợi nhuận. Việc giải quyết vấn đề giá cả có thể sẽ được giải quyết nhanh gọn hơn nếu có một nhóm gồm các cá nhân, bộ phận có liên quan để tiến hành thảo luận trực tiếp để đưa ra các giải pháp, ngoài ra việc thành lập nhóm còn tạo ra một sự ràng buộc qui kết về trách nhiệm giữa các thành viên tham gia bảo đảm cho các giải pháp được thực hiện nghiêm chỉnh. b.Nội dung biện pháp Trên cơ sở như vậy các biện pháp được đề ra là: - Thành lập các nhóm quản lý chức năng chéo trên tất cả mọi mặt, mọi lĩnh vực trong Công ty. Nhưng trước mắt có thể thí điểm thành lập các nhóm sẽ quyết định sự chấp nhận của sản phẩm trên thị trường tức là quyết định sự tồn tại của Công ty. Cụ thể: Nhóm chức năng quản lý chất lượng, nhóm chức năng quản lý thời điểm và nhóm chức năng quản lý chi phí. Ba chức năng này liên quan đến ba mặt rất quan trọng của sản phẩm là chất lượng, giá cả và thời điểm cung ứng. Và nội dung cụ thể - Về thành viên: Các nhóm quản lý chức năng chéo được thành lập trên cơ sở các thành viên là các cá nhân, phòng ban chức năng có liên quan đến nhiệm vụ của nhóm, không phải là các thành viên ngoài Công ty. Như vậy vừa tạo điều kiện cho các hoạt động của nhóm có hiệu quả nhờ, các thành viên của nhóm hiểu rõ ràng năng lực, nhiệm vụ của mình trong phối hợp với các thành viên bộ phận khác và hiểu rõ những khó khăn của nhau để cùng đề ra biện pháp giải quyết vừa đảm bảo bộ máy quản lý không cồng kềnh giảm chi phí quản lý. - Nhóm trưởng: Các nhóm quản lý chức năng chéo sẽ có một trưởng nhóm là cá nhân hoặc bộ phận trực tiếp chịu trách nhiệm về vấn đề hoặc có liên quan có chuyên môn nhiều nhất với vấn đề. Ví dụ như nhóm quản lý chất năng chất lượng giải quyết chủ yếu các vấn đề chất lượng sẽ do trưởng Phòng Đảm bảo chất lượng làm trưởng nhóm. -Hoạt động: Các nhóm sẽ hoạt động trên cơ sở các buổi họp thảo luận về các vấn đề giải quyết và đưa ra các quyết định chung của nhóm. Các thành viên của nhóm sẽ cố vấn cho cấp trên của mình về vấn đề đã giải quyết dựa trên quyết định chung của nhóm. Trong buổi họp có thể có các thành viên khác không thuộc nhóm 36 nhưng quan tâm tham gia nhưng không có quyền biểu quyết. Các thành viên của nhóm sẽ có thể tham gia cùng một lúc nhiều nhóm quản lý chức năng chéo. c. Kết quả Sau khi thành lập Công ty sẽ có các nhóm chức năng chéo với các thành viên cụ thể như sau: 37 Bảng 19: Các nhóm quản lý chức năng chéo Stt Tên nhóm Thành viên Trưởng nhóm Hoạt động- Nhiệm vụ 1 Nhóm quản lý chức năng chéo về chất lượng P ĐBCL P KTCĐ P KINH DOAN H PĐBCL Phòng Kinh doanh cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng về sản phẩm, chất lượng sản phẩm. Phòng KTCĐ sẽ thiết kế sản phẩm và xây dựng qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm và các ảnh hưởng nếu có tới sản phẩm, Phòng Đảm bảo chất lượng căn cứ vào đó xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm. Nhóm sẽ họp và đưa ra câu trả lời cho câu hỏi có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hay không và biện pháp để đáp ứng các yêu cầu về chất lượng nếu có. 2 Nhóm quản lý chức năng chéo về giá thành P TV P KD P KTCĐ P TV Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm cung cấp thông tin về giá cả có thể chấp nhận được của khách hàng cũng những yêu cầu của họ về sản phẩm, Phòng Kỹ thuật cơ điện sẽ tổ chức thiết kế và xây dựng qui trình sản xuất sản phẩm cũng như tính toán các yếu tố đầu vào của sản phẩm. Phòng Tài vụ sẽ căn cứ vào đó tính giá thành cho sản phẩm và tính giá chào bán cho sản phẩm nếu có sự chênh lệch lớn giữa giá thành và giá bán sản phẩm với giá sản phẩm có thể chấp nhận được thì sẽ tiến hành thảo luận lại và đưa ra giải pháp thống nhất 3 Nhóm quản lý chức năng chéo về thời điểm giao hàng P KHSX P KD P KTCĐ P KHSX Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm cung cấp các thông tin về thời điểm giao hàng. Sau khi Phòng KTCĐ thiết kế, xây dựng qui trình sản xuất công nghệ sản phẩm Phòng Kế hoạch sản xuất căn cứ vào năng lực cũng như công việc hiện tại và tính toán thời gian cho công việc sắp tới mà đưa ra thời điểm giao hàng nếu có sự chênh lệch giữa thời điểm giao hàng theo yêu cầu của khách hàng về thời điểm của nhóm đưa ra thì sẽ có sự thảo luận trao đổi để tìm giải pháp và ra quyết định thống nhất cho cả nhóm. Nhưng ta phải thấy rằng ba mặt này của sản phẩm phải thống nhất với nhau bởi vì sản phẩm là gồm ba yếu tố này và không thể thiếu bất kỳ một yếu tố nào.Vì vậy, phải có sự kết hợp làm việc của ba nhóm nhằm có thể tạo ra một kết quả thống nhất. Biện pháp 6. Đổi mới cơ cấu tổ chức cho đúng chức năng nhiệm vụ Sau quá trình thực tập tại công ty, em xin đề xuất đổi mới cơ cấu tổ chức của công ty như sau: a. Cơ sở thực hiện biện pháp - Số lượng các phòng ban hiện tại còn quá nhiều bất cập và cồng kềnh. Nhiều phòng ban được phân công cho các đơn vị, cá nhân chưa hợp lý, các tuyến chỉ huy và điều hành chưa đúng nguyên tắc tổ chức quản lý. b. Nội dung của biện pháp - Sắp xếp lại các phòng ban, bỏ một số phòng không cần thiết\ - Sắp xếp lại các tuyến điều hành, phối hợp c. Kết quả - Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn 38 - Các bộ phận được thực hiện theo đúng tuyến, đúng chức năng nhiệm vụ KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp cùng với bộ máy quản lý của nó luôn thay đổi đáp ứng yêu cầu của môi trường kinh doanh. Bộ máy quản lí bị xáo trộn nhiều, đòi hỏi phải có sự thay đổi hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu, việc này không phải một cá nhân, một số người có thể làm được mà cần có sự đóng góp của tất cả mọi người trong Công ty. Trước tình hình đó, qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty và tích luỹ kiến thức ở trường, tôi đã viết bản luận văn này, trong đó đề ra một số phương hướng và biện pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa bộ máy quản lý của Công ty với mong muốn đóng góp một chút công sức cùng Công ty tháo gỡ những khó khăn trước mắt và hướng tới ổn định, phát triển trong tương lai. Hoàn thiện bộ máy quản lý là một đề tài rộng và tương đối khó, với sự hạn chế về dung lượng bài viết, thời gian thực hiện và trình độ nên những biện pháp đó chắc hẳn không tránh khỏi những khiếm khuyết chưa hoàn chỉnh, tôi rất mong nhận được sự đóng góp thẳng thắn nhiệt tình của các cô chú trong Công ty, các thầy cô giáo và toàn thể các bạn. Tôi xin chân thành cảm ơn các cô chú Phòng Kế hoạch sản xuất đã giúp đỡ tôi trong việc thu thập tài liệu tìm hiểu về Công ty. Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo hướng dẫn TS Đoàn Hữu Xuân đã giúp đỡ, chỉ bảo tận tình cho tôi để tôi có thể hoàn thành bản luận văn này. Hà Nội, Ngày 30 tháng 07 năm 2007 Sinh viên TRẦN KHÁNH LINH 39 40 41 Sơ đồ 4:Mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp sau khi tiến hành biện pháp Phòng KD ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG Ban Kiểm soát HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC Phòng KT – CĐ Phòng ĐBCL Phòng KH SX Phòng Tài vụ Phòng TC BV Phòng HC YT PX Dệt 1 PX Dệt 2 PX Văng sấy PX Cắt PX May 1 PX May 2 PGĐ SẢN XUẤT PGĐ KINH DOANH 42 43 Bảng 8: Phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Kỹ thuật cơ điện STT Họ và tên cán bộ Chức danh Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ 1 Nguyễn Văn Dũng Trưởng phòng Đại học Nhân sự, quản lý màng co, tổ chức chế thử sản phẩm, chương trình tiến bộ kỹ thuật, các biện pháp đảm bảo môi trường 2 Nguyễn Hữu Bản Phó phòng 1 Đại học Quản lý mảng điện, phụ trách công đoạn nhuộm sấy, liên hệ nộp tiền điện, theo dõi tiêu hao điện 3 Võ Văn Đỗ Phó phòng 2 Trung cấp Chịu trách nhiệm quản lý mảng cơ điện, sửa chữa máy móc thiết bị, bảo dưỡng phụ tùng, kho vật tư, quản lý trạm điện nước của Công ty, sửa chữa cải tạo nhà xưởng 4 Nguyễn Mạnh Hà Nhân viên 1 Đại học Lập ké hoạch sửa chữa máy móc thiết bị, theo dõi trung tiểu tu thiết bị, giải pháp tiết kiệm vật tư, tổ chức theo dõi gia công phụ tùng, chi tiết, phụ trách công tác phát huy sáng kiến, kiểm định dụng cụ đo, các thiết bị áp lực và các công việc XK 5 Nguyễn Thị Bích Vân Nhân viên 2 Đại học Chịu trách nhiệm xây dựng quy trình công nghệ, kiểm tra thực hiện quy trình, xây dựng định mức tiêu hao vật t, lên phương án công nghệ, đề xuất các biện pháp tiết kiệm vật tư 6 Đặng Đình Hoạt Tổ trưởng tổ điện Trung cấp Chấm công và điều hành tổ, sửa chữa điện 7 Bùi Công Hải Tổ trưởng tổ cơ Trung cấp Chấm công và điều hành tổ, sửa chữa cơ 8 Nguyễn Ngọc Quỳnh Tổ trưởng tổ bảo dưỡng Đại học Chấm công và điều hành tổ, sửa chữa máy móc 44 Bảng 11: Phân công nhiệm vụ cụ thể của Phòng Đảm bảo chất lượng STT Họ và tên cán bộ Chức danh Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ 1 Đinh Thái Hà Trưởng phòng Đại học - Vi Tính Lập kế hoạch chất lượng, làm công tác ISO, liên hệ với các cơ quan bên ngoài về chất lượng, kiểm tra thiết bị cơ khí 2 Đỗ Thị Hợi Phó phòng Đại học Tổng hợp các báo cáo về chất lượng trong tháng, quý, năm, phụ trách nhóm kiểm tra chất lượng 3 Lê Tuyên Nhân viên1 Đại học - Vi tính Phụ trách mạng máy tính Công ty, tổng hợp lưu giữ, đánh máy văn bản ISO, kiểm tra nguyên liệu, 4 Trần Thị Hương Nhân viên2 Trung cấp Tổ trưởng tổ kiểm màn, chấm công điều hành tổ 5 Nguyễn Thị Đáy Nhân viên3 Trung cấp Tổ trưởng tổ kiểm mộc, chấm công điều hành tổ 6 Trịnh Thị Hiền Nhân viên4 Trung cấp Theo dõi kiểm tra chất lượng văng sấy, đầu vào văng sấy 7 Nguyễn Trung Thành Nhân viên 5 Trung cấp Kiểm tra chất lượng đầu vào khu vực dệt, tình hình dệt, máy dệt 8 Đỗ Thu An Nhân viên 6 Trung cấp Kiểm tra chất lượng khu vực cắt may, kiểm tra kiện XK 45 Sơ đồ 3: Trao đổi thông tin trong Công ty ĐHCĐ HĐQT BKS Giám Đốc PGĐ kinh doanh PGĐ sản xuất Phòng KD Phòng TV Phòng TCBV Phòng ĐBCL Phòng KHSX Phòng KTCĐ Phòng HCYT : Dòng thông tin từ trên xuống : Dòng thông tin từ dưới lên : Dòng thông tin chức năng giữa các phòng ban 46 Bảng 16: Đội ngũ quản lý viên thực hiện Stt Phòng,phân xưởng Loại Tổng số Trình độ Đại học Trung cấp 1 Phòng Tổ Chức Nhân viên 2 - 2 2 Phòng Tài vụ Nhân viên 5 3 2 3 Phòng KTCĐ Nhân viên TTSX 2 3 2 1 - 2 4 Phòng KD Nhân viên 5 3 2 5 Phòng KHSX Nhân viên 3 3 - 6 Phòng HCYT Nhân viên - - - 7 Phòng ĐBCL Nhân viên TTSX 4 2 1 - 3 2 8 Phân xưởng Dệt 1 TTSX 5 - - 9 Phân xưởng Dệt 2 TTSX 3 - 1 10 Phân xưởng VSấy TTSX 4 - 1 11 Phân xưởng Cắt TTSX 2 - - 12 Phân xưởng May1 TTSX 4 - 2 13 Phân xưởng May 2 TTSX 2 - 1 47 Sơ đồ 2: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG Ban Kiểm soát HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC Phòng KT – CĐ Phòng ĐBCL Phòng KD Phòng KH SX Phòng Tài vụ Phòng TC BV Phòng HC YT PX Dệt 1 PX Dệt 2 PX Văng sấy PX Cắt PX May 1 PX May 2 PGĐ SẢN XUẤT PGĐ KINH DOANH