Luận văn Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng đường sắt

LUẬN VĂN: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó 1.1. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định. 1.2. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong của tổ chức. Nhờ việc cụ thể hoá tổ chức ra thành cơ cấu tổ chức mà từ đó, kể cả lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên trong công ty có thể thấy được vị trí của mình trong công ty. Nhờ đó biết được trách nhiệm của mình mà công ty giao phó trong khuôn khổ quyền hạn. Vì vậy, mọi người sẽ làm việc theo đúng thẩm quyền của mình . Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà lãnh đạo quản lý nhân viên được tốt hơn. Bởi vì qua cơ cấu tổ chức nhà lãnh đạo biết khá rõ về công việc cũng như quyền hạn của nhân viên cấp dưới, từ đó sẽ biết được nhân viên có làm theo đúng quyền hạn và trách nhiệm của mình không. Cơ cấu tổ chức sẽ mô hình hoá các bộ phận và từ đó chỉ ra được mối quan hệ giữa các bộ phận đó. Nhờ vậy các bộ phận sẽ biết được sự tương quan với nhau nhiều hơn, kết quả của bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của bộ phận kia. Do vậy các bộ phận sẽ phối hợp với nhau nhịp nhàng để có được kết qủa cao nhất. 2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông qua những thuộc tính này có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của một tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm những mặt sau: 2.1 Chuyên môn hóa Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm. Chính viẹc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người công nhân. Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên. Trong cuốn “ Của cải của các dân tộc” Adam Smith đã đưa ra một ví dụ tương đối điển hình về công dụng của chuyên môn hóa bằng cách miêu tả lại công việc của một xưởng sản xuất kim. Ông viết “ Một người thợ kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, người thứ 3 cắt kim, người thứ 4 tạo lỗ kim xâu, người thứ 5 mài dũa để thành một cây kim. Mười người trong một ngày làm được 4800 cây kim trong khi đó nếu làm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người chỉ có thể làm được 20 cây kim trong một ngày. Như thế có thể thấy năng suất lao động đã tăng lên hơn 200 lần. Rất nhiều người đã đặt câu hỏi tại sao chuyên môn hóa lại tạo ra được một sự diệu kỳ như thế. Câu trả lời là ở chỗ, về phương diện tâm sinh lý không một công nhân nào có đủ tất cả những kỹ năng cần thiết để thực hiên tất cả các khâu của một công việc phức tạp. Thậm chí người công nhân có đủ các điều kiện nói trên đi chăng nữa. Trong khi đó chuyên môn hóa đơn giản chỉ là việc đơn giản hóa các công việc. Tuy nhiên thực tế đã cho thấy rằng chuyên môn hóa không hoàn toàn hảo, nó có rất nhiều những hạn chế. Chính vị công việc bị chia cắt thành những công việc, mỗi người công nhân chỉ chịu trách nhiệm cho phần công việc mà họ phụ trách, họ sẽ rất dễ dàng nhàm chán. Bên cạnh đó chuyên môn hóa không phát huy được hết tính sáng tạo của người công nhân. Song cũng phải thấy rằng nếu được áp dụng một cách linh hoạt thì chuyên môn hóa thực sự là một cách tổ chức có hiệu quả cao. Ngày nay chuyên môn hóa được áp dụng khá phổ biến, nhưng các nhà quản lý đã có những kỹ thuật hạn chế rất nhiều những nhược điểm của chuyên môn hóa. 2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Cũng chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình tương ứng với từng phương pháp phân chia. Tuy nhiên cũng phải nhấn mạnh không có cách nào tốt nhất để xây dựng cơ cấu tổ chức. Mà phải thấy rằng mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau trong từng hoàn cảnh nhất định. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công viẹc, những người tham gia thực hiện công viẹc, công nghệ được sử dụng, đối tượng được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ và các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. Ở bất cứ mức độ nào, việc lựa chọn một cách hình thành bộ phận cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận tổng hợp, trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức bộ phận thuần túy nói trên. 2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các bộ phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống. Bứoc quan trọng kế tiếp là làm thế nào cho các bộ phận để giao quyền hạn cho các bộ phận để nó có thể hoạt động. câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức. Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho ngừoi nắm giữ vị trí đó. Và như vậy quyền hạn không liên quan gì tới phẩm chất cá nhân của người của người cán bộ quản lý. Và vị thế khi một người nào đó rời khởi chức vụ, quyền hạn không đi theo mà ở lại thuộc về một người khác. Tuy nhiên trong quá trình tổ chức nhà quản lý luôn phải quán triệt nguyên tắc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm. Quyền hạn không gắn liên với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó mà anh ta không đủ quyền hạn để thực hiện. Như vậy có thể nói quyền hạn như một sợi dây kết dính, nó liên kết các bộ phận với nhau, và cũng nhờ nó mà các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần. Nó cũng chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho viẹc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn: Quyền hạn trực tuyến, Quyền hạn tham mưu, Quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Nó là một dây chuyền quyền hạn trong mỗi một đoạn của dây chuyền đó mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và tiếp nhận những báo cáo từ họ Lọai quyền hạn thứ 2 được sử dụng trong tổ chức là quyền hạn tham mưu. Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, trức năng của người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có trách nhiệm phải quan hệ. Kết quả của người tham mưu là những lời khuyên chứ không phải những quyết định cuối cùng. Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Về bả chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp. Nó chỉ xuất hiện trong mô hình cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, số cấp quản lý nhiều. Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tình toàn vẹn của các cương vị quản lý. Để thu được kết quả tốt nhất khi giao phó quyền hạn chức năng nhà quản lý cấp cao phải luôn kiểm soát được quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản lý được giao quyền hạn chức năng. 2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý Giữa cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ với nhau trong đó tầm quản lý sẽ quyết định số cấp quản lý trong tổ chức. Nguyên nhân của vấn đề này là do tầm kiểm soát của nhà quản lý có giới hạn vì thế khi tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp sẽ cần nhiều cấp quản lý. Theo kết qủa khảo sát 100 công ty lớn do hội quản lý Mỹ thực hiện cho thấy các ủy viên báo cáo cho các thủ tịch công ty dao động từ 2-24. Con số trung là 9. Tuy nhiên các nghiên cứu trên chỉ mang tính chất tương đối vì thực tế còn có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới tầm quản lý: + Trình độ của nhà quản lý + Mức độ phức tạp của công việc + Ý thức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới + Cơ cấu bộ máy quản lý của tổ chức 2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý Tập trung : Là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền : Là xu hướng phân tản quyền ra quyết định cho những cấp quản lý thập hơn trong hệ thống thứ bậc Ủy quyền : trong quản lý tổ chức là hành vi mà cấp trên trao quyền cho cấp dưới một số quyền hạn để họ có thể nhân danh mình thực hiện một số những công việc nhất định. Tập trung và phân quyền là 2 xu thế trái ngược nhau. Trong một tổ chức tùy thuộc vào 1 số yếu tố mà tập trung hoặc phân quyền lớn hơn. Mặc dù thế song, nếu trong 1 tổ chức mức độ tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định. Còn phân quyền quá cao lại gây ra nguy cơ của việc thiếu nhất quán trong chính sách hoặc gây ra sự mất kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Vì thế đảm bảo sự cân đối giữa phân quyền và ủy quyển trong tổ chức là rất quan trọng. Bên cạnh đó người quản lý cũng tùy thuộc vào hoàn cảnh tổ chức mà có quyết định nên tập trung hay phân quyền một cách hợp lý và có hiệu quả. 2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức Phối hợp là quá trình liên kết các bộ phận trong tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Không có sự phối hợp, các bộ phận sẽ không nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng dẫn tới việc theo đuổi những mục tiêu riêng Các nghiên cứu cho thấy các tổ chức đạt được sự phối hợp nếu làm được một số việc sau: + Xây dựng các kênh thông tin phản hồi giữa các bộ phận, phân hệ + Duy trì được các mối liên hệ thường xuyên giữa các bộ phận. Đồng thời với việc sử dụng các biện pháp truyền thống, nhà quản lý cũng cần phải sử dụng một một số công cụ đề tăng cường sự phối hợp như: Kế hoạch, hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật các công cụ cơ cấu giám sát trực tiếp các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý và văn hóa của tổ chức. 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược lai, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường. 3.1 Chiến lược Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứu nói chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược. Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu tổ chức vào chiến lược. Theo các nghiên cứu trong những năm gần đây của trường Kinh doanh Harvard đối với 500 công ty hàng đầu nứoc Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hóa hoạt động với cơ cấu tổ chức. Ví dụ khi doanh nghiệp chỉ hoạt động trong một ngành nghề kinh doanh, nó thường có cơ cấu tổ chức theo các chức năng được tập trung hóa. Dạng chiến lựoc thứ hai là đa dạng hóa hoạt động với sự hội nhập theo dây chuyền sản xuất (có thể là hội nhập ngược dòng hay xuôi dòng) những vẫn khẳng định một ngành trọng tâm. Những ngành khác trên dây chuyền sản xuất tạo ra các phẩm đóng vai trò phụ trợ cho sản phẩm trọng tâm. Các tổ chức theo đuổi chiến lược này cũng có cơ cấu theo chức năng với mức độ tập trung tương đối cao, với các bộ phận phụ trợ vận hành như những đơn vị lợi ích – chi phí. Các trung tâm lợi ích – chi phí đó không được độc lập trong hoạt động. 3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 3.3 Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. ví dụ. các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên câp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. 3.5 Môi trường Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chi thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau với các tổ đội đa chức năng. 4. Quá trình hoàn thiện tổ chức 4.1 Khái niệm Quá trình hoàn thiện tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lựợc và những điều kiện môi trường của tổ chức. Đó là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thay đổi, và các hoạt động của tổ chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả mong muốn Lôgic của quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 4.2. Các bước của quá trình hoàn thiện tổ chức Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hóa công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Thể chế hóa cơ cấu tổ chức 4.2.1. Nghiên cứu và dự báo Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời: 1. Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biết đến mức độ nào? 2. Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? 3. Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? 4. Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? 5. Thầm quyên ra các quyết định nằm ở đâu? 6. Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. 4.2.2. Chuyên môn hóa ( hay phân chia công việc) Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quá trình chuyên môn hóa công việc Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là: 1. Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính đốc lập tương đối nào? 2. Mỗi chức năng bao gồm những nhiêm vụ nào? 3. Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào? 4. Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? 5. Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? 6. Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc? 4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thong qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóa các công việc.Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: 1. Bộ phận hóa các công việc. Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Xác định số người cần thiết trong các bộ phận . 2. Hình thành cấp bậc quản lý. Các cấp quản lý trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận. Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích chức năng hoạt động Phân tích công việc 3. Giao quyền hạn, Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động. 4. Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giảm sát kêt quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng. 4.2.4. Thế chế hóa cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóa một cách rõ ràng để mọi đều có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên. a. Sơ đồ tổ chức Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ, trong đó xác định các bộ phận, các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí. Các bộ phận đoa theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho các nhà quản lý và nhân viên, họ đang ở đau trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lắp công việc, quyết định không đúng người đúng việc. Bên cạnh đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức. b. Mô tả vị trí công tác Mô tả vị trí là tài tiệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó ( xem bảng 8.3.) c. Sơ đồ quyền hạn quyết định Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó. Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT 1. Giới thiệu chung về công ty 1.1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Tiền than của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình thuộc Công Ty CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết định Số 1172/QĐ- ĐS-TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản trị Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội động quản trị Công ty CP Công trình Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đường sắt. Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bước phát triển vượt bậc, từng bước khẳng định được thương hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lượng thực hiện, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, thu nhập và đời số của CBCNV ngày được nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số hạn chế, khó khăn cần thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp Tư vấn thiết kế Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu Tư vấn ( yêu cầu hạch toán độc lập) nên đơn vị chỉ đuọc nhận những công trình chỉ định thầu ( giá trị dưới 500 triệu) điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng, doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, Kinh nghiệm của Doanh nghiệp. Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiẹp Tư vấn thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và tư vấn đầu tư xây dựng thì Công ty CP Công trình Đường sắt không được thi Công và những dự án, công trình do Công ty CP Công trình Đường sắt thi công thì Xí nghiệp tư vấn thiết kê Công trình không được thực hiện việc giám sát thi công. Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trường và ảnh hưởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung và của Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài. Với những hạn chế nêu trên, nhân thấy sự ra đời của Công Ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng Đường sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình Đường sắt đã xác định lộ trình thành lập một Công ty độc lập, ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các công trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ Phần Công trình Đường sắt đã có tờ trình số 258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được Chủ tịch Hội đồng Quản trị tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số : 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007. Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập theo Quyết định số : 812QĐ/CTĐS- TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình ĐS tại phiên họp thường kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết số : 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử người đại diện quản lý phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu Tư và Xây dựng Đường sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và Xây dựng ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần. Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theo sự điều tiết của thị trường và sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên Công ty. Hiện nay trụ sở của Công ty tại: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường Láng Hạ - Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội. Điện thoại: 04.5146640; Fax : 40.5146641 1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh - Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật ( trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng kỹ kinh nghiệp ); - Thiết kế kiến trúc công trình ; - Thiết kế các công trình giao thông; - Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và công nghiệp ( lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện); - Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ ; dịch vụ khảo sát địa chất công trình xây dựng ; - Tư vấn thẩm tra các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và hạ tầng kỹ thuật (trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng ký kinh nghiệp); - Thiết kế quy hoạch mặt bằng xây dựng công trình; - Tư vấn quản lý dự án; - Tư vấn lập hồ sơ mới thầu; - Thí nghiệp vật liệu xây dựng và thí nghiệp địa chất công trình; - Mua, bán vật tư, máy móc, thiết bị công nghệ thông tin, tín hiệu, điện chiếu sáng; - Thi công các công trình: hạ tầng kỹ thuật, giao thông, dân dụng, thông tin- tín hiệu - điện. 1.3. Nguồn lực của công ty B¶n kª khai n¨ng lùc chuyªn m«n cña C«ng ty vµ c¸c kü s­ chñ chèt TT Hä vµ tªn N¨m tèt nghiÖp Tr­êng ®µo t¹o Chøc danh Chøc vô, nghiÖp vô I. Ban Giám đốc 1 Đăng Xuân thủy 1995 Đại học GTVT Kỹ sư cầu hầm Giám đóc, chủ nhiệm dự án 2 Phạm Minh Tuấn 1999 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Phó Giám đốc Chủ nhiệm dự án II. Các Kỹ sư chủ chốt 1 Kiều Cao Hà 1998 Đại học GTVT Kỹ sư khai thác VT sắt Trưởng Phòng công trình 2, Chủ nhiệm thiết kế 2 Nguyễn Trọng Hoàn 2005 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Phó phòng Công trinh1, Chủ trì thiết kế 3 Nguyễn Mạnh Hiiển 2005 Đại học GTVT Kỹ sư đường Phó phòng chuẩn bị ĐT và kinh doanh 4 Trịnh Văn Tuấn 2005 Đại học GTVT Kỹ sư đường Phó phòng Công trình2, chủ trì thiết kế 5 Vũ Cao Đạt 1992 Đại học GTVT Kỹ sư khai thác VT sắt Trưởng phòng chuẩn bị ĐT và Kinh doanh 6 Bùi Thị Huệ 2005 Đại học GTVT Ký sư cầu đường Phó phòng chuẩn bị ĐT và Kinh doanh 7 Nguyễn Vân Kha 2005 Đại Học Mỏ địa chất Kỹ sư địa chất thủy vân Trưởng phòng địa kỹ thuật 8 Phan Hồng Quang 2005 Đại học GTVT Kỹ sư đường Phó phòng địa hình 9 Đào văn Phương 1999 Đại Học Mỏ địa Kỹ sư trắc địa Công Phßng §Þa h×nh, Chñ chất trình nhiªm kh¶o s t¸ ®Þa h×nh 10 NguyÔn Quang Huy 2000 §Ëi häc Má ®Þa chÊt Kü s- §Þa chÊt c«ng tr×nh Phòng địa hình, Chủ nhiệm khảo sát địa hình 11 Nguyễn Trọng Bách 1969 Đại học GTVT Kỹ sư đường Chuyên Gia 12 Nguyễn Huy Trường 1994 Đại Học Kiến Trúc Kiến Trúc sư Tổ trường Tổ kiến trúc 13 Nguyễn Hữu Thông 1985 Đại học GTVT Kỹ sư TTTH Tổ Trường TTTH 14 Phạm Minh Tuấn 1999 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Tổ trường tổ TV giám sát 15 Vũ xuân chiến 2005 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Phòng Công trinh2 Nguyến Thanh Tùng 2006 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Phòng Công trinh2 17 Nguyễn Hoài Nam 2006 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Phòng Công trinh1 18 Nguyễn Thị Hiền 2005 Đại học GTVT Thạc Sỹ cầu đường Phòng Công trinh1 19 Nguyễn Kim Chung 2006 Đại học GTVT Kỹ sư cầu đường Phòng Công trinh1 Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự án. Chất lượng nguồn nhân lực tham gia dư án đóng vai trò quyết định sự thành công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế. Chính vì vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty. Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó coa 01 thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường bộ, 02 kỹ sư Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH, 03 kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, công tác viên thường xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo: Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên; Có tính chuyên nghiệp, hiện đại. Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ; Có kỷ luật lao động cao; Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển của công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung. Và trong công ty cũng có một số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng bằng khen như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn. Hiện nay công ty cũng tạo điều kiện cho các thành viên tham gia các khoá học do VECAS mở ra để cho các thành viên trong công ty có thể học hỏi và hoàn thiện mình. 2.Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay S¬ ®å tæ chøc c«ng ty Phßng Nh©n chÝnh C¸c Phã Gi¸m ®èc Phßng TC KÕ to¸n Chi nh¸nh, V¨n phßng ®¹i diÖn Phßng C«ng tr×nh 1 Phßng CB§T&KD Phßng C«ng tr×nh 2 Phßng §Þa kü thuËt Phßng §Þa h×nh Trung t©m QH KiÕn tróc Chi nh¸nh MiÒn Trung VP §¹i diÖn MiÒn Nam Khèi S¶n xuÊt Phßng Tæ chøc – Hµnh CNTT – TH – VT Khèi Qu¶n lý Gi¸m ®èc Từ mô hình cơ cấu ở trên ta có thể nhận thấy đây là mô hình tổ chức trực tuyến chức năng. Mô hình này được sử dụng khá phổ biến ở các công ty xây dựng. 2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty 2.2.1. Phòng Địa hành (ĐH) Phòng địa hình là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát địa hình công trình, tham gia tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho phép. Ngoài ra có thể tham gia tư vấn thiết kế một số hạng mục công trình giao thông; * Phòng ĐH có nhiệm vụ: - Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo nội quy, quy chế của công ty. - Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương khảo sát địa hình… phục vụ công tác thiết kế. Triển khai thực hiện hợp đồng kinh tế và giao khoán nội bộ về công tác khảo sát địa hình, tư vấn thiết kế một số công trình giao thông Công ty giao. Tư vấn giảm sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung CCHN quy định. Đánh giá, Phân phối sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty; * Các công tác khác được Công ty giao. 2.2.2. Phòng Địa kỹ thuật (ĐKT) Phòng ĐKT là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát, thí nhiệm địa chất, thủy văn công trình. Ngoài ra Phòng ĐKT còn đảm nhiệm tư vấn thiết kế công trình nền đường đặt biệt và tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho phép. KiÕn tróc T­ vÊn gi¸m s¸t XDCT Nhãm c¸c tæ t­ vÊn vµ chuyªn gia t­ vÊn * Phòng ĐKT có nhiệm vụ: - Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo nội quy, quy chế của công ty. - Triển khai thực hiện hợp động kinh tế và giao khoán nội bộ về công tác khảo sát địa chất, thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết kế một số công trình nên đường đặt biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung CCHN quy định. - Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương về địa chất, thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết kế một số công trình nên đường đặc biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung CCHN quy đinh. - Phối hợp với các phòng Công trình saọn thảo đề cương về đề chất, Thủy văn… Thực hiện công tác thí nghiệm phục vụ công tác thiết kế. Đánh giá, Phân phoíi sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty; - Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và các chế độ chính sách áp dụng trong công ty. - Các công tác khác được Công ty giao. 2.2.3. Phòng công trình 2 ( CT1). Phòng công trình 1 là đơn vị trực tiếp triển khai các công tác tư vấn thiết kế, thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về Cầu – Hầm , kiến trúc dân dụng, công nghiệp. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông. Và thưch hiện các chức năng khác do Giám đốc giao. * Phòng CT1 có nhiệm vụ: - Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị thheo nội quy, quy chế của Công ty. - Triển khai thực hiện hợp đồng kinh tế và giao khoán nội bộ về tư vấn thiết kế, thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về đường sắt, đường bộ, nhà ga, bến, bãi… Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội dung CCHN quy định. Đánh gia, phân phối sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty. - Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và các chế độ chính sách áp dụng cho công ty. - Các công tác khác được Công ty giao. 2.2.4. Phòng Công nghệ thông tin - Tín hiệu – Viễn thông ( CNTT-TH-VT) Phòng CNTT-TH-VT là đơn vị tổ chức triển khai, quản lý công tác phát triền khoa học – công nghệ. Khảo sát, Tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH- VT và thực hiện các chức năng khác do giám đốc giao. * Phòng CNTT-TH-VT co nhiệm vụ: - Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo nội quy, quy chế của Công ty. - Tham mưu, nghiên cứu và tổ chức triển khai công tác phát triển khoa học – công nghệ, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ. Quản lý hệ thống thiết bị và các phần mềm CNTT, điện doanh nghiệp - Khảo sát, tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-Vt. - Phối hợp với phòng Tổ chức – Hành chính sửa chữa, làm mới thiết bị CNTT, điện tử văn phòng, cải tiến công nghệ phù hợp với tính chất và yêu cầu kỹ thuật cho phép. Thường trực công tái sáng kiến, cải tiến và hợp lý hóa sản xuất. - Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao. 2.2.5. Phòng chuẩn bị Đầu tư và Kinh doanh (CBĐT&KD). Phòng CBĐT&KD là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức điều hành hoạt động SXKD của Công ty: Lập kế hoạch SXKD, đầu tư đồng thời điều hành các nguồn lực của Công ty để thực hiện; Thẩm tra, theo dõi quản lý Dự; Quản lý hợp đồng Kinh tế và thực hiện các chức năng khác do Giám đốc giao. * Phòng CBĐT&KD có nhiệm vụ: - Lập kế hoạch tìm kiếm việc làm, thu thập số liệu phục vụ việc xây dựng hồ sơ thầu của công ty. Tham mưu ký kết thanh lý HĐKT. - Thẩm tra, theo dõi quản lý Dự án. - Lên kế hoạch chung, theo dõi cụ thể tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của các các đơn vị sản xuất trong công ty ở tất cả các công trình theo tuần, tháng kịp thời đánh giá, báo cáo Giám đốc. - Chủ trì hoặc tham gia soạn thảo quy chế khoán tiền lương, sửa đổi bổ sung thông qua Đại hội CNLĐ công ty hàng năm. Thực hiện thanh, quyết toán khoán gọn công trình, sản phẩm giữa công ty với các đơn vị sản xuất trong công ty. - Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao. 2.2.6. Phòng tài chính Kế toán (TCKT). Phòng TCKT là đơn vị tham mưu, giúp giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức thực hiện công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp theo quy định của Nhà nước và Công ty. * Phòng Tài chính Kế toán có nhiệm vụ: - Quản lý tiền mặt, tiền gửi và nguồn vốn, tài sản khác của doanh nghiệp. Phối hợp với phòng TCHC, phòng CBĐT&KD xây dựng kế hoạch và thực hiện quản lý tài chính trong việc đầu tư, mua sắm vật tư, thiết bị, công cụ dụng cụ, kế hoạch tiền lương, kế hoạch vốn phục vụ SXKD. Đầu tư, xây dựng, mua sắm thiết bị vật tư, công cụ dụng cụ theo kế hoạch được Công ty giao. - Tham mưu, tổ chức thực hiện việc chào bán, phát hành và theo dõi quản lý cổ phần, cổ phiếu của công ty. - Phối hợp với các phòng chức năng nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển Công ty. CHủ trì soạn thảo các quy chế, quy định về công tác tài chính – kế toán của công ty - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao. 2.2.7. Phòng tổ chức - hành chính (TCHC) Phòng TCHC là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức thực hiện các mặt công tác về Tổ chức – lao động và Hành chính quản trị của Công ty. Thực hiện các chức năng khác do Giám đốc giao. * Phòng tổ chức – hành chính có nhiệm vụ: - Nghiên cứu,xây dựng và tổ chức triển khai thực hiện các quy định,quy chế, thể lệ quản lý liên quan đến nghiệp vụ Tổ chức – cán bộ, lao động – tiền lương, các chế độ chính sách đối với người lao động, BHXH, BHLĐ; công tác thi đua khen thưởng – kỷ luật, Bảo vệ quân sự; Hành chính quản trị, Văn thư – lưu trữ theo quy định hiện hành của nhà nước và Công ty. - Theo dõi, quản lý nhân lực; tham mưu đề xuất cho lãnh đạo Công ty về công tác tổ chức cán bộ, đào tạo, tuyển dụng lao động và giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động. - Quản lý, sử dụng con dấu Công ty,thực hiện tốt công tác văn thư, lưu trữ theo quy định của Pháp luật và Công ty. - Tham mưu, đề xuất các phương án tổ chức, quản lý vị trí làm việc của các phòng, ban cơ quan và đơn vị, Quản lý vật tư thiết bị, máy móc – phương tiện vận tải - Lập và báo cáo thống kê định kỳ với cấp trên và cơ quan chức năng có liên quan. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao. 2.3. Mối quan hệ giữa các bộ phận Từ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận ta có thể thấy được mối quan hệ giữa các bộ phận theo công việc. Trước tiên là Phòng Chuẩn bị đầu tư và kinh doanh có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, liên hệ với họ, sau đó lập hồ sơ dự thầu nộp Giám đốc. Giám đốc và Phó giám đốc sẽ thẩm định dự án xem có khả thi hay không, sau đó quyết định. Nếu dự án được duyết thì Phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh sẽ làm các thủ tục dự thầu và kí kết hợp đồng. Nếu công ty chúng thầu thì các phòng về kĩ thuật sẽ đảm nhận việc thực hiện theo lệnh của Giám đốc. Trong quá trình thực hiện các bộ phận đảm nhận gói thầu phải có nhiệm vụ báo cáo cho giám đốc về tình hình thực hiện đồng thời báo cáo tình hình thu chi của dự án cho Phòng Tài chính. Phòng tài chính có nhiệm vụ thu thập thông tin tài chính, xác định tình hình kinh doanh và lập báo cáo tài chính cho giám đốc. Phòng Tổ chức- Hành chính không có quan hệ với các bộ phận mà chỉ quan hệ với các thành viên trong công ty về vấn đề lao động và chế độ. Ta thấy quan hệ giữa các bộ phận trong công ty chỉ là mang tính một chiều, các bộ phận chỉ làm công việc mà mình được giao phó, chứ không được đưa ra ý kiến trong quá trình làm việc. Điều này giúp công việc của công ty được thực hiện một cách nhất quán tuy nhiên nó không phát huy được năng lực của các bộ phận trong công ty. 3. Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty 3.1. Các mặt đã đạt được 3.1.1. Ưu điểm của mô hình trực tuyến chức năng Ưu điểm lớn nhất của mô hình trực tuyến chức năng là sẽ làm cho các thành viên trong tổ chức hoàn thành tốt công việc của mình. Do các công việc được lặp đi lặp lại nhiều lần nên các thành viên trong tổ chức sẽ có nâng cao được chuyên môn nghiệp vụ của mình do đó hiệu quả tác nghiệp sẽ rất cao. Đồng thời công ty sẽ phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề. Do việc thực hiện các công việc của tổ chức được chia tách bạch ra do đó cấp lãnh đạo sẽ có thể nhận xét một cách chính xác về khả năng làm việc của từng bộ phận . Vì vậy sẽ có những chính sách khen thưởng hợp lý đối với mỗi bộ phận. Bên canh đó, các cán bộ có cùng một nghiệp vụ được sắp xếp vào cùng một phòng ban nên sẽ tạo điều kiện cho họ học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau do đó sẽ giảm được chi phí đào tạo cho công ty. Nhờ việc tổ chức theo mô hình chức năng sẽ giúp cho lãnh đạo biết được tình hình nhân sự cũng như khả năng làm việc của từng bộ phận. Từ đó tổ chức tuyển dụng cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công ty. 3.1.2. Cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm Khác với các loại hình kinh doanh khác, nguồn nhân lực của công ty quyết định sự sống còn đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt. Nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của công ty, uy tín của công ty. Nhận thức được sự quan trọng này, công ty luôn đặt vấn đề nhân lực lên đầu. Hiện nay, cán bộ nhân viên trong công ty 100% đều tốt nghiệp từ các trường đại học danh tiếng. Bên cạnh đó, với hơn bốn năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, cán bộ nhân viên trong công ty đã được hoạt động thực tế do đó có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, công ty cũng cử các cán bộ đi học để nâng cao kiến thức. Hiện tại, công ty đã cho một số cán bộ tham gia các khoá học của hội VECAS. Sau đây là một số công trình tiêu biểu mà công ty đã thực hiện trong năm 2006 và 2007. Năm 2006 TT Tên dự án Địa điểm XD Dịch vụ Tư vấn Chủ đầu tư Ngày ký HĐ Giá trị HĐ 1 Thẩm tra dự án hiện đại hóa Trung tam ĐHVTĐS Mạng lưới ĐSVN Thẩm tra DA Ban Quản lý các DAĐS 21/12/06 44 2 TVGS thi công XD đường sắt đôi Pom Hán - Làng Vàng Lào Cai TVGS Công ty TNHH nhà nước 1thành viên Apatit VN 01/11/06 270 3 Thẩm tra DT và GSTC cống bảo vệ ống thải xỉ qua đường sắt Uống bí Thẩm tra và TVGS Tổng Công ty lắp máy LiLama 23/3/06 10 4 Cầu Đa Phúc Hà Nội TKBV TC Tổng Công ty ĐSVN 21/8/06 150 5 Lắp đặt thử nghiệm TVBTDƯL “TN1” phụ kiện đàn hồi KS, Lập BCKT KT Công ty CP Công trình 6 21/9/06 130 6 Cắm mốc giới hạn phục vụ giải phóng Phan Thiết Cắm mốc Ban QLDA 18/7/06 40 mặt bằng DA “Di dòi ga Phan thiết giới hạn Đường Sắt khu vực 3 7 SCL Cầu Km934+078 Km 934+079 KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT Đường sắt 25/7/06 65 8 SCL Đường 15 ga Yên Viên Ga Yên Viên KS, lậpBC KTKT Ban QLCSHT §-êng s¾t 25/7/06 100 9 SCl ke trung gian sè 1&2, 2&3 ga Tháp Chàm Ga Tháp Chàm KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 25 10 SCL Công Km941+952 Km 941+952 KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 60 11 SCL lầu thông tin cầu Giát Nghệ An KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 24 12 SCL đường số 3 ga Quảng trị Quảng Trị KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 80 13 SCL Cống KM897+134 Km 897+134 KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 80 14 SCL cầu Tây Nghệ An KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 25/7/06 100 15 SCL kéo dài đường ga suối Vận Ga Suối Vận KS, lập BCKT Ban QLCSHT 26/5/06 200 KT đường sắt 16 Đặt mới đường chứa xe trong XN đầu máy SG Sài Gòn KS, lập BCKT KT Công ty vận tải hành khách ĐSSG 15/5/06 100 17 Đường sắt đôi nối tư ga Lào Cai đến cảng ICD Lào Cai và đuờng sắt trong cảng Lào Cai KS, lập dự án Công ty CP TVXDC Hàng Hải 08/02/06 97 18 Cải tại mở rộng đường ngang Km41+175 Hà Nam KS, lập BCKT KT Công ty CP phát triển Hà Nam 05/9/06 220 19 Kho hàng ga sóng thần và bãi hàng ga An Bình Phan Thiết KS, lập BCKT KT Công ty VTHH đường sắt 24/4/06 100 20 Các cầu ngã Bát, Ba Bụi, thủy lợi gói 11A đoạn Cái Cui – Cái Côn DA Nam sông hậu Km 13+659,4 8 15+789,2 3 16+1225 KS, TKBV TC, lập dự toán Chi Nhánh CTCP DDTXD Trường Sơn 15/5/06 100 21 KS, lập DA đầu tư 03 cầu trên địa bàn Lào Cai (DA cầu GTNT) Lào Cai KS, lập DA đầu tư Công Ty TVTK CTGT 497 15/02/06 100 22 Xây dựng nút giao thông giữa đường 5 kéo dài với đường sắt HN – Yên Viên Hà Nội KS, lập TKKT Công Ty TVTK GTVT 31/3/06 250 23 SCL đường số 2, 3 ga Hà Nội Hà Nội KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 21/2/06 86 24 SCL cầu Km283+655 Km 283+655, tuyến ĐSTN KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 21/02/06 83 25 SCL Nhà ga Thanh Luyện Ga Thanh Luyện KS, lập BCKT KT Ban QLCSHT đường sắt 21/02/06 30 26 Cầu Cái Cui, Cái dầu gói thầu 11A dự án đường Nam Sông hậu Km 09+81.54 3 11+721.1 3 Đường Nam Sông Hậu TKBV TC Ban QLDA Mỹ Thuận 02/01/06 311 27 Các Cầu thuộc dự án BOT đường tránh Đồng Hới tỉnh Quảng Bình Đồng Hới TKBV TC Công Ty TNHH BOT 13/02/06 300 28 Dự án di dời ga Phan Thiết ra khởi Trung Tam, TP. Phan Thiết KS, TKBV TC, lập Tổng Công Ty ĐSVN 29/12/06 1.25 5 Phan Thiết DT, TDT Năm 2007 TT Tên Dự Án Địa Điểm Dịch Vụ tư vấn Chủ đầu tư Ngày ký HĐ Giá trị HĐ 1 Nâng cấp cải tạo Tuyền đường sắt yên viên lào cai HN-VP PT-YB Lào cai Bổ sung hành chính dự án Ban quản lý các dự án đường sắt 9/6/20007 2.493 2 Bổ sung rãnh dọc quốc lộ 3đoạn tránh thành phố thái nguyên Thái nguyên Thiết kế BVTC Ban quản lý các dự án 18 19/9/2007 40 3 Cải tạo mặt bằng ga lộ phong Quảng Ninh Tư vấn giám sát Công ty tuyển than hòn Gai 150 4 Cống qua đường sắt tai kim 6+262 Phú yên Tư vấn thẩm tra BVTC Ban quản lý đầu tư và xây dựng thủy lợi 7 20/11/2007 2 Thiết kế TVBT dự ứng lực lắp Thiết kế Công ty Cổ phần 06/8/2007 20 5 đặt phụ kiện đàn hồi TN1 dùng cốt thép DưL ! 10 Hà Nội TVBT dự ứng lực đầu tư công trình HN 6 Thẩm tra điều chỉnh dự án đầu tư: dự án hệ thống đường ngang tuyến đường sắt thống nhất Tuyên ĐS thống nhất Tư vấn thẩm tra Ban quản lý dự án đường sắt khu vực 1 8/10/20007 76 Năm 2008 TT Tên công trinh Chủ đầu tư Đơn vị thực hiện Giá trị Ghi Chú 1 Gia cố Đường sắt khu vực đèo Hải Vân (HĐNT) Ban Quản lý DAĐS KV2 Phòng CT1,Địa hình 1.800.000.000 Tạm tính 2 Gói 10: TKBVTC 04 Cầu An Cựu Lương Điền, Cầu Bản Km12+200,Cầu Bản Km 12+400 Ban Quản lý DA Biển Đông Phòng CT1, Địa hình 134,944,000 3 Gói K5-2 cầu và đường hai đầu cầu Mường Lát Công ty Cầu 75 Phòng Địa hình, Tổ TV TKBVTC 225,000,000 4 Gói thầu số 10: DA Xây dựng hệ thống kênh tưới tự chảy Hồ Truồi Ban QLDA các công trình CSHT Nông nghiệp và PTNT Phòng CT1, Địa kỹ thuật 110,000,000 5 Giám sát thi công XDCT: Xưởng vận dụng và sửa chữa đầu máy Pom Hán Công ty TNHH APATIT Việt Nam Tổ TVGS 117,918,000 6 Hệ thống đường nội bộ trong Nhà máy xí măng Bỉm sơn CT TVTK Đường bộ (HECO) Phòng ĐH,ĐKT 190.000.000 3.1.3. Sự phân cấp quản lý khá rõ ràng Bộ máy cơ cấu của công ty đã có sự phân cấp khá rõ ràng. Trong công ty ngoài Giám đốc và Phó giám đốc được lập do sự quyết định của Hội đồng quản trị thì ngoài ra công ty còn có các Trưởng phòng ở các bộ phận. Ví dụ như Trưởng phòng công trình2 ông Kiều Cao Hà , hay ông Vũ Cao Đạt là trưởng phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh.Quyền hạn và chứcvụ của mỗi người được quy định trong quy chế của công ty. Các thành viên ở các phòng ngoài việc phải tuân thủ mệnh lệnh của giám đốc thì cung phải làm theo những gì mà trưởng phòng của họ quyết đinh. Việc phân cấp này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo cấp cao giảm được khó khăn và mang lại hiệu quả cao do không phải quản lý quá nhiều bộ phận. Việc xác định rõ quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi người sẽ giúp cho họ thực hiện công việc một cách nhất quán đúng quyền hạn của họ. Và từ đó làm cho mối quan hệ trong tổ chức sẽ được rạch ròi và mọi thành viên trong tổ chức sẽ được quản lý một cách chặt chẽ tạo tâm lý để họ làm tốt nhiệm vụ hơn nữa. Sự phân cấp quản lý càng rõ ràng thì càng giảm được sự sung đột quyền lợi giữa các thành viên 3.1.4. Bộ máy tổ chức khá gọn nhẹ Bộ máy tổ chức của công ty được thiết kế khá gọn nhẹ phù hợp với một công ty vừa mới cổ phần hoá. Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế theo tính chất các công việc cần phải thực hiện, do đó bộ máy của nó khá gọn nhẹ. Bộ máy của công ty được chia ra làm các phân hệ tuỳ thuộc vào bản chất công việc. Ví dụ như, bộ phận kinh tế, đây là phòng chuyên đảm nhận về các lĩnh vực kinh tế của công ty. Trong bộ phận này gồm có ba phòng: Phòng Tổ chức- hành chính, Phòng tài chính kế toán và phòng chuẩn bị đẩu tư và kinh doanh. Mỗi phòng có chức năng khác nhau nhưng đều đảm nhận chung về lĩnh vực kinh doanh. Bộ phận sản xuất là bộ phận chốt yếu của tổ chức. Bộ phận này khá rộng, nó bao chùm tất cả các hoạt động trong quá trình thi công. Trong bộ phận này có nhiều phòng ban như phòng công trình1, phòng công trình 2, phòng khảo sát địa chính. Các phòng trong phân hệ này có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình thực hiện, kết quả của phòng này là cơ sở để thực hiện của phòng kia. Ngoài hai bộ phận trên, công ty còn có các bộ phận khác, đó là, bộ phận tư vấn và bộ phận đại diện cho công ty ở các khu vực khác. Nguồn nhân lực được bố trí ở các phòng ban cũng rất gọn nhẹ. Trung bình mỗi phòng ban có từ 4 đến 6 nhân viên. Nó đáp ứng được với số công việc và phù hợp với chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban. Điều này giúp cho công ty giảm được sự lãng phí về nguồn lực đồng thời giúp cho quá trình quản lý được tốt hơn. Có thể nói, bộ máy của công ty khá gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên đây chưa phải là cơ cấu tối ưu. Với môi trường cạnh trạnh ngày càng muôn màu muôn vẻ như hiện nay thì cơ cấu này chưa thể chắc chắn cho sự phát triển của công ty. Bởi vì trong mô hình này còn có một vài mặt vẫn chưa đạt được. Tiếp theo tôi sẽ trình bày các mặt chưa đạt được trong cơ cấu tổ chức của công ty 3.2. Các mặt còn hạn chế 3.2.1. Cơ cấu các bộ phận chưa hoàn thiện Cơ cấu tổ chức của công ty vẫn khá giống với cơ cấu của xí nghiệp trước khi cổ phần hoá. Do trước kia, công ty là một xí nghiệp của Tổng công ty xây dựng Đường Sắt nên mô hình của công ty là một xí nghiệp, không quan tâm nhiều tới lĩnh vực kinh doanh. Nhưng bây giờ, khi công ty đã cổ phần hoá, phải cạnh tranh trên thì trường thì mô hình này không còn phù hợp nữa. Nhìn vào mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy rõ ràng công ty tập trung chủ yếu vào khu vực sản xuất trong khi đó các khu vực khác lại ít quan tâm hơn, đặc biệt là khu vực kinh tế. Trong quá trình thực tập, tôi thấy phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh là phòng có nhiều công việc nhất, lĩnh vực hoạt động lại rộng. Phòng này vừa chịu trách nhiệm lập dự án, tìm nhà thầu, quan hệ với khách hàng,lập giá dự thầu........ Đây là những công việc cần có sự chuyên sâu và sự phối hợp nhịp nhàng. Nó sẽ quyết định đến thị trường của công ty do đó quyết định sự sống còn của công ty. Trong khi đó, cả nguồn nhân lực lẫn vật lực cho bộ phận này lại chưa được đáp ứng đầy đủ. Việc bao chùm các nhiệm vụ trong một phòng như vậy sẽ làm cho các nhân viên không được chuyên sâu vào một lĩnh vực hoạt động, phải đảm đương nhiều lĩnh vực. Vì vậy sẽ làm giảm kết quả hoạt động của các phòng ban. Do vậy việc duy trì cơ cấu của bộ phận kinh tế như vây trong một thời gian dài sẽ làm cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả dần dần sẽ ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức. Cho nên công ty cần có sự thay đổi kịp thời để có thể thích ứng được với điều kiện mới 3.2.2. Cán bộ lãnh đạo thiếu năng lực quản lý Năng lực quản lý có thể hiểu là khả năng làm việc với nhân viên, kiểm soát cán bộ cấp dưới. Cán bộ lãnh đạo có khả năng quản lý tốt là người phát huy được các khả năng của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc phù hợp để tạo điều kiện phát triển cho nhân viên và một điều quan trọng là làm cho các nhân viên đi vào nề nếp, tạo ra văn hoá công ty, giảm chi phí trong quá trình làm việc mà vẫn đạt hiệu quả tốt nhất. Cán bộ lãnh đạo trong Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt đa số đều học từ các trường kĩ thuật chưa qua đào tạo về quản lý. Do đó sự quản lý thiếu khoa học của các cán bộ là một tất yếu. Mặc dù họ đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý các cán bộ cấp dưới, tuy nhiên do môi trường kinh doanh thay đổi thì cách thức quản lý cũng phải thay đổi. Đặc biệt hiện nay, khi cơ cấu tổ chức còn đang sơ khai chưa hoàn thiện, hoạt động kinh doanh của công ty mới bắt đầu độc lập thì cách quản lý của cán bộ lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Trong công ty, các cán bộ lãnh đạo chỉ quan hệ với cấp dưới thông qua công việc với một cách thức cứng nhắc, họ hoàn toàn không tạo ra sự thoải mái trong công việc, khuyến khích mọi người tham gia hoạt động. Việc quản lý cấp dưới chỉ theo công việc sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, không tạo ra được sự nhiệt huyết đối với sự phát triển trong công ty của các thành viên trong tổ chức, không tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty. Vì vậy cán bộ lãnh đạo phải không ngừng bồi dưỡng nghiệp vụ về lĩnh vực này. 3.3. Nguyên nhân của các hạn chế 3.3.1. Do công ty vừa từ xí nghiệp phát triển lên Các hạn chế nêu trên cũng một phần xuất phát từ việc công ty mới cổ phần từ một xí nghiệp phát triển lên. Do bản chất trước kia là một xí nghiệp thuộc Tông công ty xây dựng Đường Sắt, hoạt động như một xưởng sản xuất. Do đó, lĩnh vực kĩ thuật được công ty đặt lên hàng đầu.Vì là một xí nghiệp thuộc Tổng công ty nên xí nghiệp ít phải tham gia các quá trình dự thầu mà chủ yếu các dự án kinh doanh là do Tổng công ty giao cho. Do vậy về lĩnh vực kinh tế đặc biệt là tìm kiếm khách hàng và lập dự thầu ít được quan tâm. Đó là nguyên nhân vì sao cơ cấu tổ chức của công ty nghiêng hẳn về phần kĩ thuật mà ít quan tâm tới vấn đề kinh doanh. Bên cạnh đó, các thành viên trong bộ máy lãnh đạo của công ty cũng chủ yếu là từ các trưởng phòng về kĩ thuật được nâng lên, do đó họ thiếu chuyên môn về lĩnh vực quản lý. 3.3.2. Do nguồn lực tài chính Tài chính đóng vai trò quyết định đối với cơ cấu của tổ chức. Một tổ chức có cơ cấu hoạt động hiệu quả, đứng vững được trong môi trường kinh doanh ác liệt thì tổ chức đó phải có nguồn tài chính đảm bảo. Nguồn lực tài chính cũng là tiền đề để công ty có thể đổi mới hoàn thiện mình. Tuy nhiên, đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt thì đây lại là một hạn chế. Do nguồn lực tài chính của công ty có hạn nên công ty không thể mở rộng quy mô hoạt động cũng như cơ sở vật chất của công ty không được cải thiện nhiều. Do sự hạn chế về nguồn lực này làm cho quá trình đổi mới cơ cấu tổ chức của công ty bị chậm lại. Hiện nay, khi công ty mới cổ phần hoá, vốn điều lệ của công ty mới chỉ là 13 tỷ đồng. Đây là một con số quá nhỏ so với một công ty xây dựng với các thiết bị cũng như nguồn nhân lực cần phải nâng cao. Vì nguồn lực tài chính không được nhiều nên việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn và sẽ phải chậm lại. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT 1. Mục đích và phương hướng hoàn thiện 1.1. Mục đích hoàn thiện Xuất phát từ những hạn chế trong mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty, để công ty có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nhiệm vụ trước mắt mà ban lãnh đạo phải làm là phải xây dựng và hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức. Đây được coi là nhiệm vụ hàng đầu của tổ chức trong việc gia nhập thị trường sau cổ phần hoá. 1.2. Phương hướng hoàn thiện Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải tập trung vào các hướng sau đây: Thứ nhất, Xây dựng bộ máy tổ chức gọn nhẹ, các bộ phận phải đầy đủ, phù hợp với nhu cầu của công ty Thứ hai, Không ngừng củng cố nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. 2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức Xây dựng lại bộ máy các phòng ban Vì công ty từ một xí nghiệp phát triển lên nên trong mô hình vẫn cứng nhắc của mô hình chuyên sản xuất. Vì vậy để có thể tồn tại trên thị trường có nhiều cạnh tranh thì công ty cần phải đổi mới các phòng ban. Hiện nay trong công ty phòng chuẩn bị kế hoach và kinh doanh là phòng kiêm tất cả các mục về kinh tế. Điều đó làm cho các thành viên trong phòng phải đảm nhiệm nhiều việc do đó dẫn đến kết quả không hiệu quả cao.Do vậy công ty nên xây dựng thêm một phòng ban. Đây có thể được gọi là phòng kế hoach và nghiên cứu thị trường. Còn phòng chuẩn bị kế hoạch và kinh doanh đổi thành phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh. Nhiệm vụ của hai phòng được phân bổ rất rõ ràng. Đối với phòng kế hoach và nghiên cứu thị trương: Phòng này sẽ có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch và phương hướng hành động cho công ty. Đồng thời nghiên cứu thị trường tìm kiếm các bạn hàng, phân tích tình hình công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, và tìm giải pháp nâng cao được hình ảnh của công ty trên thị trường kinh doanh Đối với phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh: Phòng này có nhiệm vụ chủ yếu là lập các phương án dự thầu, tìm các nhà đầu tư, tìm nguồn đầu vào.Liên hệ với các nhà cung ứng cũng như các nhà mở thầu, đàm phán kế hoạch với họ. Mặt khác, do Giám đốc công ty điều hành trực tiếp nhiều cấp dưới. Trong khi đó, nhà lãnh đạo chỉ nên quản lý từ 4 đến 5 cấp là hiệu quả nhất. Do vậy, khi mới cổ phần Giám đốc có thể điều hành nhiều phòng ban nhưng về dài thì dám đốc nên phân quyền cho cấp dưới. Theo ý kiến của tôi, Giám đốc nên lập một phó giám đốc mới chuyên về mảng kinh doanh. Phó giám đốc này sẽ đảm nhận về hoạt động kinh doanh cũng như tình hình tài chính của tổ chức và có trách nhiệm báo cáo với lãnh đạo. Làm như vậy, sẽ giảm được gánh nặng cho giám đốc, đồng thời quđó sẽ quản lý về hoạt động kinh doanh được tốt hơn do có sự quản lý tập chung của phó giám đốc. 2.2. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận Giảm sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận là một trong những nhược điểm lớn của mô hình trực tuyến chức năng so với mô hình trực tuyến.Chính việc phân cấp tổ chức theo chức năng đã dẫn đến việc phối hợp giữa các bộ phận khác nhau về chức năng suy giảm. Điều này làm cho tiến độ công việc chậm chạp, các quyết định quản lý kém chính xác và văn hoá tổ chức bị rời rạc. Để khắc phục nhược điểm trên trong bộ máy cơ cấu của công ty ta có những giải pháp sau: Thứ nhất, dựng một sơ đồ cơ cấu đặt tại vị trí thuận tiện để mọi nhân viên đều dễ dàng nhìn thấy thường xuyên. Nhờ đó nắm vững được mối liên hệ chức năng giữa các phòng, ban để biết được những bộ phận phối hợp khi cần thiết. Thứ hai, ban lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức những cuộc họp bao gồm các phó giám đốc hoặc trưởng phòng ở các lĩnh vực có liên quan cùng tham gia thảo luận và giải quyết vấn đề chung. Đôi khi cần triệu tập tất cả các nhân viên trong tổ chức để thông báo mục tiêu chiến lược và lấy ý kiến của mọi người. Thông qua hình thức này sẽ tạo động lực cho các thành viên của công ty được phát biểu, từ đó tạo nên sự quan trọng của mỗi thành viên trong tổ chức, góp phần tạo động lực để mọi người làm việc tốt hơn. Thứ ba, xây dựng những sứ giả thường là những nhà tham mưu hoặc những người có quan hệ tốt trong tổ chức tìm hiểu công việc của phòng ban, bộ phận qua đó thông tin trog tổ chức được tuyên truyền và trở thành thông suốt sẽ là tăng hiệu quả phối hợp Thứ tư, công bố rộng rãi những chiến lược, chính sách, kế hoach lớn cho tất cả các thành viên, bộ phận có liên quan. 2.3.Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trong công ty có chất lượng tương đối cao. Tuy nhiên không vì lý do đó mà công ty lơi lỏng việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Do môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khó đoán trước nên công ty cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để có thể phù hợp với những điều kiện mới. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ nâng cao cho cán bộ nhân viên mà ngay cả nhà lãnh đạo cũng cân đươc nâng cao nhất là về chuyên môn quản lý. Do Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt là một xí nghiệp phát triển lên nên khả năng quản lý của các nhà lãnh đạo vẫn chưa phù hợp với môi trường mới do vậy cần đặc biệt đến việc nâng cao kĩ năng quản lý cho nhà lãnh đạo 2.3.1 Hoàn thiện kĩ năng quản lý cho nhà lãnh đạo Trước hết cần đào tạo đội ngũ những nhà lãnh đạo gồm Giám đốc, các phó Giám đốc, các trưởng, phó phòng trong công ty Để hoàn thiện kĩ năng quảnl ý cần thực hiện các giải pháp cụ thể sau: Thứ nhất, Hoàn thiện kĩ năng lãnh đạo trực tiếp: Là kĩ năng làm việc với con người trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai, Hoàn thiện kĩ năng uỷ quyền: Là kĩ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dước có quyền chịu trách nhiệm, quyền ra quyết định ở một số khâu, một số giai đoạn. Cần phải thấy rõ ở đây, là mặc dù người cấp trên giao quyền cho cấp dưới nhưng vẫn phải chịu trách nhiêm trước quản lý cấp trên trực tiếp của mình. Thứ ba, Hoàn thiện kĩ năng tư duy và xây dựng hệ thống: Đây là một trong những kĩ năng quan trọng cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức thành một khối thống nhất đồng thời phải biết phân tích tổ chức một cách hoàn hảo trước khi ra quyết định. Đây là một kĩ năng phức tạp mà doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì đòi hỏi càng cao. Thứ tư, Hoàn thiện kĩ năng nghiệp vụ: Mặc dù người Giám đốc là người điều hành giám sát nhưng muốn điều hành và giám sát được các bộ phận đòi hỏi người quản lý phải nắm chác được chuyên môn của các cán bộ, phân hệ mình quản lý. Người Giám đốc cần phải hiểu sâu sắc công việc chuyên môn của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp hoạt động một cách có hiệu quả. Để hoàn thiện được những kĩ năng trên Giám đốc công ty cần cho cán bộ quản lý đi đào tạo chuyên sâu về kiến thức quản lý tại các trường đại học có uy tín hoặc tai các trung tâm có thể do quốc tế đào tạo. Bên cạnh đó công ty cũng có thể tự tổ chức các lớp học đào tạo cán bộ cấp cấp cao và thuê giảng viên trong và ngoài nước về trực tiếp giảng dạy. Hoặc có thể đi học hỏi kinh nghiệp quản lý ở các đơn vị khác. Hiện nay trong thực tế, công ty cũng đã thực hiện những việc làm này. Tuy nhiên quy mô và chất lượng vẫn chưa đảm bảo. Vì vậy công ty cần phải thực hiện hơn nữa để có chất lượng tốt hơn. Do công ty bây giờ đã hoạt động độc lập, không phụ thuộc vào Tổng công ty Đường Sắt, do vậy các cấp cán bộ cần được trang bị những kiến thức về thị trường. Để thực hiện được điều này cần: - Trang bị các kiến thức về thị trường: Bằng cách cử cán bộ quản lý tham gia cá lớp học tìm hiểu về thị trường, cơ chế thị trường để hiểu rõ những khái niệm, tác động của thị trường đến hoạt động kinh doanh của công ty. - Cho cán bộ đi ra nước ngoài học tập kinh nghiệm của các nước trên thế giới, từ đó xem các công ty này kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng như thế nào từ đó áp dụng cho phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh của nước ta. - Cử cán bộ tham gia vào các buổi thảo luận lớn về những vấn đề có liên quan để học hỏi kinh nghiệm Đặc biệt chú ý đến việc đào tạo cán bộ dự thầu. Do tính chất của sản phẩm trong công ty, nên cán bộ dự thầu có vai trò rất lớn đến việc kinh doanh của công ty. Đào tạo cán bộ dự thầu sao cho việc xác định các mức giá dự thầu đạt hiệu quả để công ty có thể trúng thầu là việc hết sức quan trọng nó ảnh hưởng đến sự sống còn của công ty. Vì vậy việc đào tạo này cần phải được đầu tư và đặc biệt quan tâm. 2.3.2 Hoàn thiện hơn nữa nguồn nhân lực Thứ nhất, về số lượng nguồn nhân lực : Do công ty mới từ một bộ phận thuộc Tổng công ty Đường Sắt tách ra, nên số lượng nguồn nhân lực vừa thừa lại vừa thiếu. Nguồn nhân lực trong các khâu kĩ thuật còn khá nhiều do vậy làm mất tính hiệu quả của tổ chức. Trong khi đó nguồn nhân lực về các lĩnh vực kinh doanh, tìm hiểu thị trường lại thiếu. Do đó công ty cần phải thay đổi lại cơ cấu nhân lực ở mỗi phòng ban. Ví dụ như ở các phòng kĩ thuật chỉ cần có khoảng từ 4 đến 5 kĩ sư. Mặt khác, công ty cần tổ chức tuyển dụng các cán bộ chuyên về lĩnh vực kinh tế để có thể đảm nhận công việc trong lĩnh vực kinh doanh, tìm hiểu thị trường. Thứ hai, về chất lượng nguồn nhân lực Đối với một tổ chức dù là tư nhân hay quốc doanh hay bất cứ một loại hình nào khác thì công tác đào tạo lao động luôn là một nhiệm vụ quan trọng quyết định đến sự sống còn của tổ chức. Ý thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo, Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt luôn tổ chức những khoá bồi dưỡng, cập nhật và nâng cao kiến thức cho cán bộ. Hiện tại công ty đang liên kết với hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam VECAS tổ chức ra các khoá đào tạo chuyên môn cho cán bộ để không ngừng nâng cao chất lượng phù hợp với những thay đổi mới. Những hình thức đào tạo mà cơ quan Công ty đang thực hiện là: - Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ : Do nhu cầu cũng như tiêu chuẩn về lĩnh vực thiết kế đầu tư luôn thay đổi rất nhanh. Vì vậy công ty liên tục liên kết với các tổ chức để bồi dưỡng các kĩ năng mới cho nhân viên. - Đào tạo chủ yếu cho cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm và làm việc lâu năm tại công ty, hướng dẫn công việc cho nhân viên mới hoặc nhân viên có chuyên môn kém hơn mau chóng đáp ứng được môi trường làm việc của doanh nghiệp - Đào tạo tại chỗ: Đây là hình thức đào tạo mang tính thực nghiệm nhiều hơn lý thuyết. Theo hình thức đào tạo này những nhân viên được đào tạo trực tiếp những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ thông qua sự quan sát, hướng dẫn trực tiếp tại chỗ của những người hướng dẫn. Do vậy, xét về chi phí đào tạo hình thức nay tiết kiệm đáng kể chi phí. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này cần kết hợp với đào tạo hệ thống chương trình đào tạo lý thuyết theo hệ thống trong một khoảng thời gian nhất định mới đạt được hiệu quả tối ưu. Bên cạnh việc đào tạo về chuyên môn, công ty cũng cần tạo cơ hội cho cán bộ, nhân viên thường xuyên thay đổi công tác để họ có thể nắm vững được nhiều kĩ năng ở các vị trí khác nhau để từ đó phát huy khả năng thực sự của họ để sắp xếp, bố trí vị trí phù hợp nhằm tận dunạg những năng lực của họ. Bên cạnh đó tao điều kiện cho họ thay đổi môi trường làm việc nhằm đưa lại những tác động tốt về mặt tâm lý nhằm cho họ hoạt động trong môi trường mà họ thấy phù hợp 2.4. Chế độ đãi ngộ hợp lý Đãi ngộ người lao động tốt là một trong những phương pháp hữu hiệu nhằm thu hút những lao động giỏi về công ty và cũng là phương pháp hữu hiệu nhằm duy trì sự gắn kết giữa người lao động với tổ chức, giữ chân những người lao động giỏi hay huy động tối đa năng lực làm việc của người lao động trong tổ chức. Vì vậy công ty cần có chế độ đãi ngọ hợp lý.Ta có thể đưa ra một số chế độ đãi ngộ hợp lsy cho công ty như: - Tổ chức định kì các đợt tham quan, nghỉ mát cho cán bộ, nhân viên - Đối với các cán bộ nhân viên các bộ phận có thành tích tốt bên cạnh việc tuyên dương trước tổ chức, nhận phần thưởng về vật chất có thể thưởng cho một kì nghỉ dài cùng gia đình nhằm khuyến khích lao động phát huy năng lực, hết lòng với công việc. - Con của cán bộ nhân viên học giỏi, đạt được các giải thưởng quốc gia được cử đào tạo ở nước ngoài bằng nguồn kinh phí của công ty.Hoặc có thể tạo điều kiện tuyển dụng đối với các con em trong ngành có kết quả học tập tốt. - Đối với những cán bộ cá nhân có nhu cầu muốn được học tập nâng cao trình độ chuyên môn, cơ quan công ty nên tạo điều kiện cho họ di học với điều hiện họ phải phục vụ lâu dài khi học xong. 2.5. Xây dựng văn hoá công ty Văn hóa được sử dụng nhằm tăng sự phối hợp trong tổ chức. Văn hoá tổ chức là những giá trị, những chuẩn mực, lễ nghi hàng ngày mang tính đặc trưng của tổ chức. Chính văn hoá là chất keo dính thượng hạng để gắn kết những con người trong tổ chức làm cho các nhân viên trong tổ chức tăng cường khả năng phối hợp nhằm đạt tới một mục đích chung. Tuy nhiên văn hoá tổ chức không phải cái tự nhiên sẵn có mà nó cần được gây dựng và giữ gìn dựa trên phong cách làm việc và cách thức làm việc của tất cả cán bộ nhân viên trong cơ quan công ty. Để xây dựng một văn hoá làm việc mang đặc trưng của Công ty trong thời gian tới tôi xin kiến nghị một số giải pháp sau: Thứ nhất, tăng sự đoàn kết của toàn bộ công nhân viên trong công ty, tạo cho mọi người có một niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ đó tạo ra động lực làm việc cho tất cả mọi người. Muốn làm được điều này Giám đốc phải hiểu được tâm lý của nhân viên và tìm ra những giải pháp mang tính xúc tác để liên kết mọi người trong công ty. Đây là một việc rất phức tạp và nếu không khéo léo dễ gây ra kết quả ngược lại. Thứ hai, Tạo cho công nhân viên phong cách làm việc mang tác phong công nghiệp, điều này có thể thực hiện thông qua các quy chế của công ty nhưng cũng không nên cứng nhắc quá. Thứ ba, định kì tiến hành đánh giá công việc của công nhân viên. Việc đánh giá cần được thực hiện công khai, xây dựng nên những tiêu chuẩn chung để đánh giá nhằm tạo sự công bằng và không khí tích cực trong tổ chức. Thông qua việc đánh giá những cá nhân đã làm tốt được khuyến khích sẽ tạo động lực để họ tiếp tục phấn đấu vì được quan tâm, còn những cá nhân làm chưa tốt sẽ tự có ý thức phấn đấu. Bên cạnh đó, quan tâm tới nhân viên, hiểu biết công việc của nhân viên sẽ tạo được mối quan hệ ngoài công việc rất tốt giữa cán bộ và nhân viên. Từ đó tác động đến mối quan hệ trong công việc. Tất cả các giải pháp mà tôi kiến nghị ở trên có thể cơ cấu tổ chức của công ty không hẳn 100% sẽ hoàn thiện nhưng tôi tin chắc đây là những giải pháp sẽ giúp cho cơ cấu tổ chức của công ty tốt hơn và sẽ giúp cho công ty tận dụng được những cơ hội cũng như có khả năng chống đỡ được với các mối đe doạ. 3. Kiến nghị cơ cấu tổ chức mới Với các giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức đã được đề cập ở trên tôi sẽ đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn với điều kiên cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty Phßng Nh©n chÝnh C¸c Phã Gi¸m ®èc Phßng TC KÕ to¸n Phßng C«ng tr×nh 1 Phßng CB§T&KD Phßng C«ng tr×nh 2 Phßng §Þa kü thuËt Phßng §Þa h×nh Khèi S¶n xuÊt Phßng Tæ chøc – Hµnh Khèi Qu¶n lý Gi¸m ®èc Với mô hình này ta có thể thấy rất rõ được ưu điểm nổi bật của nó hơn mô hình hiện tại của doanh nghiệp. Trên cơ sở của mô hình cũ mô hình này có các điểm khác biệt cơ bản sau: Thứ nhất, Mô hình này có thêm một phòng chuyên về lĩnh vực kế hoạch và nghiên cứu thị trường. Nếu như trước kia, công ty không chú ý nhiều đến lĩnh vực này, thì khi ra nhập nền kinh tế thế giới đây là vấn đề cần đặc biệt quan tâm. Qua việc xây dựng thêm phòng kế hoạch và nghiên cứu thị trường sẽ giúp công ty giải quyết về lĩnh vực thị trường vốn trước kia do phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh đảm nhiệm. Nếu trước kia nhiệm vụ này được giao cho phòng chuẩn bị đầu tư đảm nhiệm nhưng vì phòng này có quá nhiều công việc Chi nh¸nh, V¨n phßng ®¹i diÖn Trung t©m QH KiÕn tróc Chi nh¸nh MiÒn Trung VP §¹i diÖn MiÒn Nam CNTT – TH – VT KiÕn tróc T­ vÊn gi¸m s¸t XDCT Nhãm c¸c tæ t­ vÊn vµ chuyªn gia t­ vÊn cần phải làm nên không nhiệm vụ này không được chú ý nhiều do vậy không mang lại hiệu quả cao. Thứ hại, Mô hình này đã có sự phân cấp rõ ràng hơn. Thông qua việc lập thêm một vài phó giám đốc chuyên về một mảng nhất định sẽ làm cho công việc có tính chuyên môn hoá hơn. Giám đốc không cần phải theo dõi tất cả các công việc một cách cụ thể mà có thể thông qua phó giám đốc vẫn biết được tình hình công ty. Nhờ vậy việc quản lý của giám đốc sẽ đơn giản hơn và mang lại hiệu qủa cao hơn. Kết luận Trong xu thế phát triển chóng mặt như hiện nay, trong bất cứ ngành nghề nào, bất cứ môi trường kinh doanh nào, các tổ chức đều phải đối mặt với những mối đe doạ. Các đe doạ này dù hữu hình hay vô hình đều có ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức. Tổ chức không thể lường hết cũng như không thể kiểm soát được các đe doạ vì chúng thuộc về môi trường khách quan. Nhưng mặt khác để hạn chế được các ảnh hưởng xấu của môi trường khách quan, tổ chức có thể hoàn thiện chính mình để có thể chống đỡ được các mối đe doạ, cũng như tận dụng được các cơ hội mà môi trường khách quan tạo ra. Với những kiến nghị mà tôi đã nêu ra ở trên với mục đích có thể làm tài liệu tham khảo để Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt có thể tham khảo hi vọng sẽ giúp quý Công ty có thể hoàn thiện được tổ chức của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý I 2. PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản lý II 3. Những vấn đề cốt lõi của quản lý­ HAROLD KOONTZ­ Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật­HN­1992 4. Tạp chí xây dựng T12/2007 5. Báo cáo nguồn nhân lực của phòng Tổ chức hành chính 6. Mô hình Cơ cấu Tổ chức của phòng Tổ chức hành chính 7. Báo cáo các Công trình đã thực hiện từ Phòng chuẩn bị đầu tư và kinh Doanh 8. Giấy đăng ký Kinh Doanh của Công ty CPTVĐT & XD Đường Sắt 9. ChúngTa.com 10. Luận văn của các khoá trên MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................ 53 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC...................2 1. Khái niệm về cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó ..................................... 2 1.1. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 2 1.2. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức ................................................................... 2 2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức ............................................. 2 2.1 Chuyên môn hóa ..................................................................................... 3 2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ .................................. 4 2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền ........................................................................................ 4 2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý.................................................................... 6 2.5 Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý ............................................ 6 2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức ........................................... 7 3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ............................................ 7 3.1 Chiến lược................................................................................................ 8 3.2Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức .... 8 3.3 Công nghệ ................................................................................................ 9 3.4 Thai độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực .... 9 3.5 Môi trường .............................................................................................. 9 4. Quá trình hoàn thiện tổ chức ............................................................... 10 4.1 Khái niệm ............................................................................................... 10 4.2. Các bước của quá trình hoàn thiện tổ chức ..................................... 10 4.2.1. Nghiên cứu và dự báo .................................................................... 11 4.2.2. Chuyên môn hóa ( hay phân chia công việc) ............................... 11 4.2.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu ............................. 12 4.2.4. Thế chế hóa cơ cấu tổ chức ........................................................... 13 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT 14 1. Giới thiệu chung về công ty ................................................................. 14 1.1. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt .................................................................................................... 14 1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ......................................................... 16 1.3. Nguồn lực của công ty ......................................................................... 17 2.Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay .................................................... 20 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay .................................. 20 2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty .................... 22 2.2.1. Phòng Địa hành (ĐH) .................................................................. 22 2.2.2. Phòng Địa kỹ thuật (ĐKT) ............................................................ 22 2.2.3. Phòng công trình 2 ( CT1). ........................................................... 23 2.2.4. Phòng Công nghệ thông tin - Tín hiệu – Viễn thông ( CNTT-TH- VT) ............................................................................................................. 24 2.2.5. Phòng chuẩn bị Đầu tư và Kinh doanh (CBĐT&KD). ................ 24 2.2.6. Phòng tài chính Kế toán (TCKT). ................................................. 25 2.2.7. Phòng tổ chức - hành chính (TCHC) ............................................ 25 Phòng TCHC là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và tổ chức thực hiện các mặt ........................................................................ 25 2.3. Mối quan hệ giữa các bộ phận ........................................................... 26 3.1. Các mặt đã đạt được ............................................................................ 27 3.1.1. Ưu điểm của mô hình trực tuyến chức năng ................................ 27 3.1.2. Cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm .................................... 27 3.1.3. Sự phân cấp quản lý khá rõ ràng .................................................. 34 3.1.4. Bộ máy tổ chức khá gọn nhẹ ......................................................... 35 3.2. Các mặt còn hạn chế ........................................................................... 36 3.2.1. Cơ cấu các bộ phận chưa hoàn thiện ........................................... 36 3.2.2. Cán bộ lãnh đạo thiếu năng lực quản lý ...................................... 36 3.3. Nguyên nhân của các hạn chế ........................................................... 37 3.3.1. Do công ty vừa từ xí nghiệp phát triển lên ................................... 37 3.3.2. Do nguồn lực tài chính .................................................................. 38 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT 39 1. Mục đích và phương hướng hoàn thiện ........................................... 39 1.1. Mục đích hoàn thiện ............................................................................ 39 1.2. Phương hướng hoàn thiện ............................................................. 39 2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức .......................... 39 2.1. Xây dựng lại bộ máy các phòng ban .............................................. 39 2.2. Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận ............................................... 40 2.3.Không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................... 41 2.3.1 Hoàn thiện kĩ năng quản lý cho nhà lãnh đạo .............................. 41 2.3.2 Hoàn thiện hơn nữa nguồn nhân lực ............................................. 43 2.4. Chế độ đãi ngộ hợp lý .......................................................................... 45 2.5. Xây dựng văn hoá công ty ................................................................... 45 3. Kiến nghị cơ cấu tổ chức mới ........................................................... 46 Kết luận.................................................................................................. 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................... 50 LỜI NÓI ĐẦU Mỗi một tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì cùng đều chịu tác động của môi trường bên ngoài, không có một tổ chức nào hoạt động chỉ trong nội bộ công ty mà không quan hệ với các tổ chức khác.Môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội kinh doanh cho tổ chức nhưng cũng đồng thời nó cũng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức. Khi Việt Nam ra nhập WTO môi trường kinh doanh của các tổ chức đều mở rộng vì vậy nó mở ra những cơ hội mới nhưng đồng thời kèm theo đó là những thách thức mới. Do vậy một điều chắc chắn mà các cán bộ quản lý cấp cao cần phải làm là không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức của cơ quan mình đề có thể tận dụng được cơ hội cũng như chống đỡ được những thử thách. Ngành xây dựng cũng không nằm ngoài sự ảnh hưởng đó.Trong quá trình thực tập trong Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, tôi đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty và nhận thấy công ty cần có sự thay đổi trong cơ cấu. Vì tiền thân của công ty là một xí nghiệp thuôc Tổng công ty Đường Sắt, vì vậy khi cổ phần hoá cơ cấu của công ty chưa thực sự là hoàn hảo. Do đó tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt làm đề tài cho chuyên đề của mình. Bố cục bài viết gồm ba chương: Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chức Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt.